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TEMA 7: LA EXISTENCIA DE GRUPOS

ESTRATGICOS. VALIDACIN EMPRICA.

Contenido
INTRODUCCIN.............................................................................................. 2
Grupos estratgicos....................................................................................... 4
Los grupos estratgicos y las barreras de movilidad......................................5
Las barreras a la movilidad y la formacin del grupo.....................................6
Los grupos estratgicos y el poder de negociacin........................................7
Los grupos estratgicos y la amenaza de sustitutos......................................7
Los grupos estratgicos y la rivalidad entre empresas..................................7
Grupos estratgicos y la rentabilidad de una empresa..................................8
Los grupos estratgicos y la posicin de coste............................................10
Implicaciones para la formulacin de la estrategia......................................10
Mapa del grupo estratgico como herramienta analtica.............................12
Validacin emprica de la existencia de grupos estratgicos: sector
farmacutico................................................................................................ 13
Contraste de metodologas en el estudio emprico de los grupos estratgicos
..................................................................................................................... 16

Introduccin
Porter define un grupo estratgico como el conjunto de empresas en
un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de
las dimensiones estratgicas. Un grupo estratgico es, por tanto, el conjunto
de empresas de un sector que adoptan una estrategia similar entre s, y a la
vez diferente de la seguida por otras empresas competidoras.
Lo fundamental de esta definicin es establecer en primer lugar lo
que son las dimensiones estratgicas. Una dimensin estratgica es
cualquier cosa que me pueda dar una ventaja competitiva sobre los rivales.
Si se tienen todas las ventajas sobre los competidores se tiene una ventaja
absoluta, sin embargo, si la empresa se especializa en aquella ventaja en
la que se es ms eficiente se trata de una ventaja comparativa. Las
empresas pueden tener diferentes ventajas competitivas en cada una de
sus dimensiones estratgicas, las cuales pueden ser similares o diferentes,
pero con peso distinto. El problema est en elegir la dimensin estratgica
que me genere mayor ventaja competitiva.
Por otra parte, Porter insiste en que los Grupos estratgicos no son
segmentos de mercado. Es decir, los Grupos estratgicos plantean su
actuacin en el medio y largo plazo y no con el objetivo de lograr una
participacin de mercado en el corto plazo.
Durante los ltimos aos y como resultado de la necesidad de ganar
tamao existen continuos procesos de concentracin en todas las
industrias. Es decir, el nmero de compaas en las que invertir es cada vez
ms pequeo. Esta situacin condujo a considerar que era necesario un
cambio de orientacin, de manera que se reformularan las estrategias de
inversin. As junto con las herramientas de anlisis, llammoslas
tradicionales (anlisis fundamental y anlisis tcnico), surge la idea de
complementar el acercamiento a sectores industriales por medio de la
Teora de Grupos Estratgicos.
El propsito fundamental que persigue la formacin de grupos es
facilitar el anlisis de las estrategias, comprender las claves del xito de un
competidor y plantear si otras empresas similares podran utilizar la misma
estrategia. Dado que la compaa trata de diferenciarse de la competencia,
la informacin crtica estar ms en las diferencias que en las similitudes.
La investigacin de cualquier proceso competitivo requiere el
conocimiento de los patrones de rivalidad, para as conocer la ventaja
competitiva. En consecuencia el concepto de grupo estratgico permite
examinar de forma metdica los cambios en la competitividad, estrategia y
resultados de las empresas que forman dichos grupos.
En definitiva, la utilidad del concepto grupo estratgico radica en que:
- Permite analizar y conocer mejor a los competidores de la empresa, y
estimar la intensidad de la competencia en el mercado.

- Examina la estructura de la industria, obteniendo as un mayor


conocimiento de las oportunidades de mercado.
- Este anlisis ayuda a que las empresas puedan efectuar cambios y
reposicionarse intra e intergrupo ms fcilmente.
- Evala las oportunidades de rentabilidad a largo plazo.
La revisin de la literatura existente sobre grupos estratgicos, ha
encontrado distintas posturas en relacin con la influencia de la conducta
empresarial y de la estructura industrial en los resultados de las compaas.
De esta forma, y a modo de compendio, se puede afirmar que, desde el
punto de vista de la Organizacin Industrial, el resultado empresarial est
directamente condicionado por la conducta de la empresa e,
indirectamente, por la estructura de la industria. Otro punto de vista es el
que propone la Teora de los Recursos y Capacidades, la cual considera que
los resultados de una empresa dependen de su forma genrica de competir,
o lo que es lo mismo, de su estrategia y de las variables exgenas de su
entorno.
Las empresas de cada sector industrial pueden clasificarse en grupos
estratgicos en funcin de su comportamiento.
La Teora
fundamentales:

de

Grupos

Estratgicos

plantea

tres

cuestiones

1. Existen grupos estratgicos entendidos como diferencias estables de


conducta dentro de la industria?
2. Afecta la existencia del grupo estratgico a la rentabilidad de la
industria?
3. Existen diferencias de rentabilidad entre grupos estratgicos?
Los investigadores han respondido afirmativamente a las dos primeras
cuestiones, mientras que en lo relativo a la tercera no hay unanimidad.
Respecto a esta tercera cuestin fundamental, se han encontrado
mayoritariamente evidencias a favor. As, la Teora sobre Barreras a la
Movilidad seala que la pertenencia a un grupo determina, en cierta
medida, la rentabilidad de la empresa. Pero tambin se han hallado algunas
evidencias en contra, argumentando que la validez predictiva de los grupos
estratgicos es escasa, al tratarse de artificios metodolgicos, que
consideran a priori su existencia y donde la seleccin de las variables
adecuadas para crearlos y la formacin del nmero de grupos correcto
dependen del investigador.
Dos son los principales enfoques a la hora de estudiar los grupos
estratgicos: el enfoque de la economa industrial y el de la Direccin
Estratgica de la Empresa.
a) Enfoque de la Economa Industrial:
En este enfoque prevalece el paradigma Estructura-Conducta-Resultados.
Esto implica que existe una causalidad unidireccional entre los 3 factores.
3

Ello se debe a que los resultados vienen indicados a travs de factores como
el desempeo, la eficiencia y el crecimiento de mercados, dependen de la
conducta de las empresas a travs de factores como la poltica de precios,
la publicidad, la investigacin y el desarrollo, etc. En cada rea se
consideran los objetivos de las empresas, el grado de colusin y
competencia y otros aspectos de la prctica empresarial. La Conducta viene
determinada por la estructura del mercado que incluye la concentracin de
la produccin, el grado de diferenciacin del producto y las barreras a la
nueva competencia.
Considera que todas las empresas de un sector afrontan las mismas
oportunidades y amenazas desde su entorno competitivo, en el que todas
eligen la misma estrategia optima para competir, por lo que la estrategia
vendr determinada por la estructura del sector.
Hunt, defini los grupos estratgicos desde este enfoque como
agrupaciones de empresas dentro de una industria que son altamente
simtricas con respecto a la estructura de costes, grado de diferenciacin
del producto, grado de integracin vertical, y grado de diversificacin del
producto. Por lo tanto, Hunt los describe como empresas con conductas
similares respecto a unas determinadas dimensiones estratgicas
consideradas como clave.
b) Enfoque de la Direccin Estratgica de la Empresa:
Los investigadores estudiaron cmo afecta a los resultados empresariales la
eleccin entre distintas estrategias para competir dentro de un mismo
sector. Es decir, se investiga sobre la validez predictiva que tienen los
grupos estratgicos. Dicha validez consiste en determinar a priori cul ser
el nivel de desempeo de una empresa que se ubica dentro de un grupo
estratgico determinado y que, por lo tanto, seguir una estrategia
concreta.
Rasgos caractersticos del estudio desde este enfoque son que las
investigaciones se aplican sobre un sector tratando de considerar todas sus
empresas, se utilizan numerosas variables estratgicas para reflejar con la
mayor exactitud posible el posicionamiento estratgico de cada empresa
dentro del sector, y los mtodos empricos mas frecuentemente utilizados
son los de tipo multivariante.
El concepto de grupo va mas all de la demostracin de la heterogeneidad
estratgica, es decir, de comprobar la eleccin de distintas elecciones
estratgicas, ya que tambin se suele medir el nivel de desempeo que
alcanza cada grupo. Las empresas se agrupan porque son comparable
aunque presentan diferencias entre si. De esta manera, es posible estudiar
las diferentes formas de aprovechar las oportunidades del entorno y
fortalezas de las empresas y como estas evitan y reducen sus amenazas y
debilidades. Este enfoque permite a la empresa identificar cuales son las
estrategias que estn ejecutando sus rivales en el sector, de tal forma que
esto pueda influir sobre la planificacin estratgica que realiza una empresa
a la hora de elaborar su propia estrategia.
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Grupos estratgicos
La definicin de grupo estratgico depender f del concepto de
estrategia en que est basada. Porter los defini como: un conjunto de
empresas en una industria que siguen la misma o similares estrategias para
competir a lo largo de una serie de dimensiones claves.
Una industria podra tener un solo grupo estratgico si todas las
empresas siguieran esencialmente la misma estrategia. En el otro extremo,
cada empresa podra ser un grupo estratgico diferente. Sin embargo, por lo
general existe un nmero pequeo de grupos estratgicos que capturan las
diferencias esenciales entre las empresas en el sector industrial. Por
ejemplo, en el sector industrial de artculos para el hogar. Un grupo
estratgico est caracterizado por una lnea de productos amplia, intensa
publicidad nacional, extensa integracin y distribucin y servicio cautivos.
Otro grupo consiste de productores especializados que se centra en la alta
calidad, en un segmento de precios elevados con distribucin selectiva. Otro
grupo produce artculos no anunciados para etiquetas privadas.
Obsrvese que las dimensiones estratgicas deben incluir las
relaciones de la empresa con su matriz o con sus gobiernos o anfitriones.
Los grupos estratgicos suelen diferir en sus productos o en su
enfoque comercial, pero no siempre. En ocasiones, los productos de los
grupos son idnticos pero difieren los enfoques de fabricacin, logstica e
integracin vertical. Los grupos estratgicos no son equivalentes a los
segmentos del mercado o a las estrategias de segmentacin, sino que estn
definidos sobre la base de una concepcin ms amplia de la postura
estratgica.
Estos grupos existen por varias razones, tales como fuerzas y
debilidades diferentes al inicio de sus operaciones, diferentes pocas de
ingreso al negocio y accidentes histricos. Sin embargo, una vez que se han
formado los grupos, las empresas que se encuentran en el mismo grupo
estratgicos por lo general se parecen mucho una a la otra en muchas
formas adems de los aspectos estratgicos generales. Tienden a poseer
participaciones similares en el mercado y tambin a ser afectadas y a
responder en igual forma a los eventos externos o a los movimientos
competitivos en el sector industrial debido a sus estrategias similares.
La relevancia de estudiar grupos estratgicos radica en que, a partir
de los mismos, se obtiene la suficiente informacin como para identificar las
distintas formas de competir y las distintas ventajas competitivas que se
tratan de alcanzar dentro de un sector particular. En resumen, el estudio de
grupos estratgicos sirve para: identificar la existencia de stos, ver si
existen diferencias entre resultados de grupos, y predecir cambios en el
mercado o predecir oportunidades estratgicas.

Los grupos estratgicos y las barreras de


movilidad
Las barreras de movilidad se basan en condiciones de oferta y de
mercado, as como en recursos financieros y operativos.
Generalmente, se consideran las barreras de entrada como
caractersticas del sector industrial que desalientan el ingreso de nuevas
empresas al sector. Las principales fuentes de barrera de entrada son las
economas de escala, la diferenciacin de producto, los costes de cambio,
las ventajas de coste, el acceso a los canales de distribucin, los
requerimientos de capital y la poltica gubernamental.
Sin embargo, aunque algunas de las fuentes de barrera de entrada
protegern a todas las empresas en el sector industrial, est claro que las
barreras generales al ingreso dependen del particular grupo estratgico al
que se quiera unir el de recin ingreso. Las diferencias en estrategia pueden
implicar desemejanzas en la diferenciacin del producto, en el logro de
economas de escala, en los requerimientos de capital y Potenciales en
todas las dems fuentes de barreras de entrada.
Las diferencias en las relaciones de las empresas con sus matrices
tambin pueden afectar a las barreras de entrada. Las empresas que
comparten canales de distribucin con otra divisin de su empresa matriz
pueden obtener economas de escala que sus competidores no pueden
igualar, evitando as el ingreso.
Este punto de vista de que las barreras de entrada dependen del
objetivo del grupo estratgico tiene otra implicacin de importancia. Las
barreras al ingreso no solo protegen a las empresas de un grupo estratgico
contra el ingreso de empresas de fuera del sector industrial sino que
tambin proporcionan barreras para el cambio de la posicin estratgica de
un grupo estratgico a otro. Los factores que crean barreras al ingreso que
resultan de competir con una estrategia particular elevan el coste de
adoptar esa estrategia para otras empresas. Este coste de adoptar la nueva
estrategia puede eliminar los beneficios esperados por el cambio.
Los mismos factores econmicos fundamentales que conducen a
barreras al ingreso, pueden as enmarcarse en forma ms general como
barreras a la movilidad o factores que impiden el movimiento de empresas
de una posicin estratgica a otra.
Las barreras en la movilidad proporcionan la primera de las
principales razones por las que algunas empresas en un sector industrial
sern persistentemente ms rentables que otras. Diferentes grupos
estratgicos tienen con ellos diferentes niveles en cuanto a barreras de
movilidad, lo que proporciona a algunas empresas ventajas persistentes
sobre otras. Las empresas en grupos estratgicos con elevadas barreras en
la movilidad tendrn mayor potencial de utilidades que las que se
encuentran en grupos con barreras ms bajas a la movilidad. Sin la
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existencia de las barreras a la movilidad, las empresas con estrategias


exitosas pronto seran imitadas por otras, y la rentabilidad de las empresas
tendera hacia la igualdad, excepto por las diferencias en su habilidad para
llevar a cabo sus programas en sentido operacional.
Por tanto, si Una empresa necesita superar las barreras de movilidad
para moverse a un grupo con mejores resultados, y si la empresa encuentra
un grupo con resultados elevados, debera intentar construir barreras para
proteger los beneficios de su grupo.

Las barreras a la movilidad y la formacin del


grupo
Se forman y cambian los grupos estratgicos en un sector industrial
por varias razones. Primera, a menudo las empresas inician o desarrollan
posteriormente diferencias en habilidades o recursos, seleccionando as
distintas estrategias. Las empresas bien situadas se alejan de otras en la
carrera hacia los grupos estratgicos protegidos por elevadas barreras a la
movilidad a medida que el sector se desarrolla. Segunda, las empresas
difieren en sus objetivos y en su postura ante el riesgo. Algunas empresas
pueden estar ms dispuestas a hacer inversiones arriesgadas que otras
para construir barreras a la movilidad.
Las barreras a la movilidad derivadas de economas de escala,
diferenciacin de producto y de otras causas pueden tambin cambiar, sea
como resultado de las inversiones de la empresa o de causas exgenas.
Cambiar las barreras a la movilidad significa que los primeros que ingresan
al sector industrial pueden buscar estrategias muy distintas en relacin a los
que ingresan despus, algunas de las cuales pueden no estar a disposicin
de estos.
Los cambios en la estructura del sector industrial pueden facilitar la
formacin de nuevos grupos estratgicos y operar para homogeneizar los
grupos. De igual modo, los cambios tecnolgicos o los cambios en el
comportamiento de los compradores pueden cambiar las fronteras de un
sector industrial, atrayendo al juego grupos estratgicos enteramente
nuevos. A la inversa, la madurez de un sector industrial, tal que disminuya
la necesidad de cierta capacidad de servicio o la confianza inherente que da
el fabricante que tiene una line completa de productos, puede operar
reduciendo ciertas dimensiones estratgicas, obligando a una reduccin en
el nmero de grupos estratgicos.

Los grupos estratgicos y el poder de


negociacin
Los diferentes grupos estratgicos disfrutan de diversos grados de
poder negociador con los proveedores o clientes. Los factores que conducen
a la presencia o ausencia de poder negociador se relacionan en cierto grado
con la estrategia adoptada por la empresa en particular. Un ejemplo en
7

donde distintos grupos estratgicos tienen diferente poder de negociacin


con los proveedores, es el volumen mucho ms grande de compras y la
amenaza de integracin hacia atrs que tienen las grandes cadenas de
tiendas.
Los grupos estratgicos tendrn diferentes posibilidades de poder
frente a proveedores y compradores por dos grupos de razones: sus
estrategias pueden exponerlas a diversos grupos de vulnerabilidad ante
proveedores o compradores comunes; o sus estrategias pueden implicar el
trato con diferentes proveedores o compradores con niveles de negociacin
correspondiente distintos.

Los grupos estratgicos y la amenaza de


sustitutos
Los productos sustitutivos pueden representar una mayor o menor
amenaza para los grupos estratgicos dependiendo de distintos factores
tales como, por ejemplo, la cantidad de productos distintos dentro de la
lnea de productos que oferten, la diversidad de clientes a que se dirijan o
los niveles de calidad con que operen.
Por tanto, el anlisis estructural dentro de un sector industrial
tambin debe comprender el estudio de la posicin relativa de cada grupo
estratgico en relacin con los productos sustitutos.

Los grupos estratgicos y la rivalidad entre


empresas
La competencia de un sector industrial, en trminos de precios,
servicio, publicidad u otros parmetros, se ve afectada por la presencia de
varios grupos estratgicos dentro del mismo. En primer lugar, la presencia
de ms de un grupo estratgico normalmente incrementar la rivalidad
dentro del sector porque supone una mayor asimetra entre empresas del
sector. El que las compaas sean dispares a nivel de estrategia y
circunstancias internas implica a su vez que las mismas tambin sern
dispares en cuanto a preferencias en relacin con los riesgos que estn
dispuestas a correr, los niveles de precio y calidad, etc. Cuanto mayor sea
esta diversidad de grupos estratgicos dentro de un sector, ste ser
normalmente ms competitivo que otros sectores constituidos por pocos
grupos estratgicos.
No obstante, no todas las diferencias de estrategia afectan por igual a
la rivalidad entre sectores. La fuerza en que interaccionan los grupos
estratgicos de un sector al competir por clientes depende
fundamentalmente de cuatro aspectos (PORTER):
i.

La interdependencia del mercado entre grupos (o nivel en que


distintos grupos estratgicos compiten por los mismos clientes): si

ii.

iii.

iv.

esta interdependencia en el mercado es alta, las diferencias en


estrategia darn lugar a mayor competencia.
La diferenciacin del producto lograda por los grupos: si los
clientes tienen preferencias de marca distintas como consecuencia
de estrategias dispares por parte de las empresas, la rivalidad
entre grupos ser menor que si el producto se percibe como
similar a otros y por tanto reemplazable.
El nmero de grupos estratgicos y sus tamaos relativos:
cuando los grupos son numerosos y similares en tamao,
generalmente sus diferencias estratgicas incrementarn la
rivalidad, caeteris paribus, pues es ms probable que un grupo
ataque la posicin de otros va descenso de los precios u otras
tcticas.
La distancia estratgica entre grupos: cuanto mayor es el grado
en que se diferencian las estrategias en distintos grupos, en
cuanto a variables clave tales como la identificacin de la marca,
posicin de costes o innovacin tecnolgica, mayor suele ser la
competencia.

Los cuatro factores se interrelacionan a la hora de establecer el


patrn de competencia sobre los clientes entre grupos estratgicos. Por
ejemplo, un grupo estratgico particular estar ms expuesto a la rivalidad
de otros grupos si se dirigen a los mismos segmentos del mercado, con
productos percibidos como intercambiables, si son de tamao parecido y
siguen estrategias diferentes a la hora de colocar el producto en el mercado.
Por el contrario, un grupo estratgico con gran participacin colectiva y/o
que compite por distintos segmentos de mercado y con productos
diferenciados, probablemente logre mayor aislamiento a la rivalidad entre
grupos. No obstante, estos grupos estratgicos seguros slo pueden
mantener la rentabilidad si las barreras de movilidad les sirven de
proteccin frente a variaciones en la posicin estratgica de otras
compaas.

Grupos estratgicos y la rentabilidad de una


empresa
Diferentes y dispares grupos estratgicos pueden tener situaciones
que varan en relacin todas las fuerzas competitivas (PORTER) que actan
sobre un sector. A continuacin se sealan los factores que determinan el
poder del mercado y, por tanto, el potencial de utilidades de una
compaa, y cmo se relacionan tales factores con las estrategias
empresariales.
Los factores que determinan la rentabilidad de una empresa son
fundamentalmente:

Caractersticas comunes del sector


1. A nivel sectorial, los elementos estructurales que fijan la
intensidad de las cinco fuerzas competitivas afectan de igual
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modo a todas las compaas y establecen el contexto general de


rivalidad para todas las compaas del sector (p.e. tasa de
crecimiento de la demanda en el sector). Las caractersticas del
sector aumentan o disminuyen el potencial de utilidades para
todas las empresas integrantes del mismo, pero no todas las
estrategias tienen el mismo potencial de utilidades. Por ejemplo,
cuanto mayores sean las barreras a la movilidad que protegen al
grupo estratgico, mayor ser su poder de negociacin respecto a
proveedores y clientes. Por consiguiente, la posicin del grupo
estratgico de la empresa en el sector constituye otro conjunto de
factores determinantes del xito de la empresa:
Caractersticas del grupo estratgico
1. La altura de las barreras de movilidad que protegen al grupo
estratgico de la empresa.
2. El poder de negociacin del grupo estratgico de la empresa con
los clientes y proveedores.
3. La vulnerabilidad del grupo estratgico de la empresa ante los
productos sustitutos.
4. La exposicin del grupo estratgico de la empresa a la rivalidad de
otros grupos.
Posicionamiento de la empresa dentro de su grupo estratgico
1. El grado de competencia dentro del grupo: las compaas del
grupo estratgico pueden atacar el potencial de utilidades de
otras, lo cual es ms probable en el caso de que existan muchas
empresas en el grupo.
2. La escala de la empresa con relacin a otras de su grupo: si
existen economas de escala lo bastante grandes como para que
los costes an estn disminuyendo en funcin de la participacin
en el mercado de las compaas del grupo, entonces las
compaas con una participacin de menor importancia tendrn
menos potencial de utilidades.
3. Costos de ingreso al grupo: las capacidades y recursos de que
conste la empresa al ingresar en el grupo pueden proporcionarle
alguna ventaja en relacin a otras del grupo. Tales habilidades
para la entrada en el grupo pueden basarse en la posicin de la
empresa en otros sectores, o de su xito previo en otros grupos
del mismo sector. Por otra parte, los costes de ingreso pueden
depender de la oportunidad del ingreso.
4. La habilidad de la empresa para ejecutar e implantar su
estrategia desde el punto de vista operacional: empresas con una
habilidad superior para organizar y administrar operaciones,
desarrollar temas publicitarios con mayor creatividad contando
con iguales presupuestos, innovar tecnolgicamente con iguales
gastos en I+D, etc., sern ms lucrativas que otras en el grupo
estratgico.

Todos estos factores determinan las posibles utilidades de la


compaa en particular, as como sus posibilidades en cuanto a la
participacin en el mercado. En definitiva, la empresa ser ms rentable si
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opera en un sector favorable, dentro de un grupo estratgico sobresaliente


en ese sector y tiene una posicin fuerte en su grupo.
Por lo tanto, existen muchas clases distintas de estrategias
potencialmente provechosas. En este sentido, cabe puntualizar que el
costo es un modo de crear barreras a la movilidad pero no es el nico.
La interaccin de las condiciones que determinan la rentabilidad de la
empresa implica que la misma est afectada por los resultados de grupos
estratgicos independientes del mercado con fuertes barreras a la
movilidad. Los grupos con estas caractersticas tienen mayor potencial de
utilidades que los grupos menos protegidos, si la competencia dentro de los
mismos no es muy grande. Pues si la competencia dentro de ellos es intensa
y por ello bajan sus precios y utilidades, en consecuencia puede deteriorar
la rentabilidad de empresas en grupos interdependientes con menores
barreras a la movilidad, pues stos se vern obligados a responder
reduciendo a su vez sus propias utilidades. ste es un riesgo a evaluar al
elegir el grupo estratgico.
Por otra parte, cabe plantearse si existe alguna relacin entre el
tamao de las empresas y su rentabilidad, es decir, si las compaas
grandes son ms rentables que las pequeas o no. Del anlisis anterior se
desprende que depende de las circunstancias. Por un lado, si las compaas
grandes en un sector compiten en grupos estratgicos con altas barreras de
movilidad, con mayor poder de negociacin con proveedores y clientes, ms
aislados de la rivalidad de otros grupos, etc., que las compaas pequeas,
en ese caso aqullas sern ms rentables que stas. Sin embargo, cuando
las economas de escala y dems aspectos no son muy significativas, las
compaas pequeas pueden lograr una mayor diferenciacin de sus
productos o una mayor innovacin tecnolgica mediante estrategias de
especializacin, siendo pues ms rentables en esos nichos de mercado que
las compaas ms grandes con lneas de productos ms extensas.

Los grupos estratgicos y la posicin de coste


Como ya se advirti antes, la posicin en costes no es el nico factor
sobre el que desarrollar una estrategia competitiva y crear barreras a la
movilidad. Generalmente existen mltiples modos para ello y muchas veces
estas diferentes estrategias para lograr una posicin estructural slida
implican polticas funcionales divergentes e incluso conflictivas.
La posicin de bajos costes en el grupo estratgico no siempre es
necesaria para competir o no siempre es la nica forma de hacerlo.
Asimismo, lograr tal posicin supone normalmente un sacrificio para otras
reas de la estrategia tales como la diferenciacin, servicio o tecnologa.
Por otra parte, aquellos grupos estratgicos que basen su estrategia
competitiva sobre otros factores distintos del bajo costo deben vigilar el
diferencial entre sus propios costes y los de los grupos de bajos costes. Y es
que si dicho diferencial es demasiado elevado, puede conllevar una prdida
de clientes: stos pueden decidir cambiar a grupos de bajo coste a pesar de
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un sacrificio en servicio, tecnologa, calidad u otras reas. Luego, la variable


estratgica clave en este aspecto es la posicin en costes relativa entre los
grupos.

Implicaciones para la formulacin de la


estrategia
La estrategia empresarial es la piedra angular sobre la que se basa
cualquier investigacin sobre grupos estratgicos, pues estos determinan
las estrategias que se implantan en el sector. Se puede entender por
estrategia empresarial las decisiones formuladas e implantadas por el
personal de una empresa mientras se analiza el entorno genrico y
especfico y los recursos y capacidades internas de la empresa para que
esta alcance el xito de forma duradera en el sector en el que compite.
El establecimiento de la estrategia competitiva en un sector industrial
puede considerarse como la eleccin del grupo estratgico en el cual se va
a competir. Esta eleccin puede consistir en seleccionar aquel grupo con
mejor relacin de potencial de utilidades y costes o puede implicar la
creacin de un grupo estratgico nuevo. El anlisis estructural del sector
determina los factores de xito de una posicin estratgica concreta para la
empresa
La estrategia puede formularse en el sentido de que se igualen los
puntos fuertes y dbiles de la empresa, para las oportunidades y riesgos de
su entorno.
Como puntos fuertes de la empresa cabe destacar: los factores que
crean barreras a la movilidad de forma que su grupo estratgico se
encuentre protegido, factores que incrementen su poder de negociacin con
proveedores y clientes, factores que faciliten el aislamiento del grupo
respecto a la rivalidad de otras compaas, economas de escala, factores
que impliquen menores costes de ingreso en su grupo, mayor habilidad de
la empresa para la implantacin de su estrategia que la competencia,
recursos u capacidades para superar las barreras a la movilidad y poder
cambiar de grupo estratgico.
Los puntos dbiles son aquellos factores que implican el efecto
contrario (p.e. factores que reducen las barreras a la movilidad que
protegen al grupo estratgico, que disminuyen el poder de negociacin con
proveedores y clientes, etc.).
Asimismo, si las barreras a la movilidad, por ejemplo, se basan en una
tecnologa patentada por la empresa o ventajas en trminos de costes
debido al efecto de la experiencia, tales fuentes constituyen puntos fuertes
de la empresa. Por otro lado, si el grupo estratgico ms atractivo del sector
industrial est protegido por barreras a la movilidad basadas en economas
de escala mediante una distribucin cautiva u organizacin del servicio, la
carencia de tales factores por parte de la empresa sealaran sus puntos
dbiles. Luego, del anlisis estructural puede desprenderse la identificacin
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de los puntos fuertes y dbiles de una compaa respecto a las de la


competencia.
Los puntos fuertes y dbiles pueden ir variando por la evolucin del
sector o a medida que la propia empresa realiza innovaciones o inversiones
para modificar su posicin estructural.
Cabe distinguir dos tipos de fortalezas y debilidades:
i.

ii.

Las estructurales: basadas en caractersticas de la estructura del


sector industrial, como por ejemplo las barreras de movilidad, siendo,
por su naturaleza, bastante estables y difciles de vencer.
Las tcticas o implantacionales: descansan en la habilidad superior o
inferior de la empresa respecto a sus competidores a la hora de
implantar estrategias, y como tales son ms efmeras aunque no
siempre es as.

Como oportunidades estratgicas para una empresa en un sector


pueden distinguirse las siguientes:
i. Crear un nuevo grupo estratgico: este tipo de oportunidades
estratgicas se posibilita frecuentemente por la evolucin de la
estructura del sector industrial o las innovaciones tecnolgicas.
ii. Cambiar a otro grupo ms atractivo, mejor situado en el sector
industrial.
iii. Mejorar la posicin estructural del grupo o la posicin de la compaa
en el grupo: esta oportunidad implica que la empresa habr de
realizar ajustes e inversiones para mejorar su posicin en el grupo o
la posicin estructural de ste en el sector, encaminadas a mejorar su
situacin frente a productos sustitutivos, aumentar las barreras de
movilidad, etc.
iv. Cambiar a otro grupo mejorando la posicin estructural del mismo.
Por otra parte, los riesgos que debe encarar la empresa son:
i.

ii.

Amenazas a la posicin actual de la empresa/ riesgo de inactividad:


La entrada de competidores a su grupo estratgico; La disminucin
de las barreras de movilidad del grupo al que pertenece; la
disminucin del poder de negociacin con proveedores y/o clientes; la
amenaza de productos sustitutos; o la exposicin a una mayor
rivalidad.
Amenazas al buscar de oportunidades: Si la empresa lleva a cabo
inversiones para lograr una posicin ms ventajosa elevando las
barreras a la movilidad, tales inversiones conllevan riesgos; al igual
que cuando la empresa trata de superar barreras a la movilidad para
entrar en un grupo estratgico mejor situado o nuevo.

Al elegir su estrategia, y por tanto el grupo estratgico en que


competir, la empresa debe llevar a cabo un proceso que comprenda todos
estos factores. La variacin de estructura da lugar muchas veces a cambios
estratgicos. El anlisis estructural evidencia como de la posicin
estratgica de la empresa junto con la estructura del sector industrial se
deriva el desempeo de la empresa en el mercado.
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De todo lo anterior se deduce que las estrategias genricas se basan


en:
iii.
iv.

v.

La creacin de barreras de movilidad,


El establecimiento de una situacin favorable respecto de los
productos sustitutos y el poder de negociacin con proveedores y
clientes y
El aislamiento frente a la rivalidad.

Al medir distintas variables de desempeo de cada una de las empresas


analizadas, es posible determinar si unas estrategias alcanzan mayores
niveles de desempeo que otras, por lo que, si una empresa dispusiera de
toda la informacin, podra planificar que estrategia es la que ms le
conviene implantar para maximizar sus beneficios y para destacar respecto
a sus competidores.

Mapa del grupo estratgico como herramienta


analtica
El mapa es una forma muy til de mostrar grficamente la competencia en
un sector industrial y ver en qu forma la afectan los cambios industriales o
las tendencias.
Al hacerlo resultaran tiles varios principios. Primero, las mejores variables
estratgicas que se usarn como ejes son las que determinan las barreras
clave a la movilidad en el sector industrial. Por ejemplo, en refrescos las
barreras claves son la identificacin de la marca y los canales de
distribucin.
Segundo, al cartografiar los grupos, es importante seleccionar como ejes las
variables que no se mueven juntas. Es decir, si todas las empresas con una
alta diferenciacin de producto tambin tienen lneas de producto amplias,
entonces estas dos variables no serviran como ejes en el mapa. En vez de
ello, deben seleccionarse las variables que reflejen la diversidad de
combinaciones estratgicas en el sector industrial.
Tercero, los ejes para el mapa no necesitan ser variables continuas o
monotnicas.
Un principio es que un sector industrial puede cartografiarse varias veces,
empleando varias combinaciones de dimensiones estratgicas, para ayudar
a que el analista vea los puntos competitivos.
Habiendo construido el mapa de grupo estratgico de una industria, varios
pasos analticos pueden ser de utilidad:
Identificacin de las barreras a la movilidad: permite predecir las amenazas
a los varios grupos y los probables cambios de posicin entre las empresas.
Identificacin de grupos marginales: Estos son candidatos para salirse o
para tratar de moverse a otro grupo.
Cartografiado de la direccin de movimientos estratgicos
14

Anlisis de tendencias. Est la tendencia cerrando la viabilidad de algunos


grupos?; a dnde cambiarn las empresas de ese grupo? Est elevando la
tendencia las barreras levantadas por algunos grupos; reducir la tendencia
la habilidad de algunos grupos para separarse a lo largo de algunas
dimensiones? Todos estos factores pueden conducir a pronsticos respecto a
la evolucin del sector industrial.
Prediccin de las reacciones; el mapa puede usarse para pronosticar las
reacciones del sector industrial a un evento. Las empresas en un grupo
tienden a reaccionar simtricamente a las turbulencias o tendencias, dada
la similitud de sus estrategias.

Validacin emprica de la existencia de grupos


estratgicos: sector farmacutico
Vamos a basarnos en el estudio realizado por BAJO DAV Y RODRIGUEZ
CARRASCO (2008)- que pretende determinar si la existencia de grupos
estratgicos en el sector farmacutico influye en el nivel de competitividadpara identificar los pasos a seguir para la construccin de los distintos
grupos estratgicos que pueden existir en un sector. Las conclusiones de
este estudio se pueden abstraer para el anlisis en cualquier otra industria:
La hiptesis inicial que se quiere contrastar es que existen diferencias de
rentabilidad entre grupos estratgicos. Se utiliza la rentabilidad como
variable medidora de las diferencias de competitividad.
Los pasos que se siguen para determinar la existencia de grupos
estratgicos y permitir su estudio son los siguientes:
1- Eleccin de las empresas del sector que formarn los grupos
estratgicos:
La composicin de la muestra es muy importante: sta debe ser
representativa del sector y los datos utilizados deben ser lo ms exactos
posible. En el estudio que analizamos se han tomado como muestra las 20
empresas farmacuticas multinacionales de mayor capitalizacin burstil en
2003, ao en que comenzaron a recabarse los datos. Aunque esta muestra
no es representativa de la totalidad del sector (sino solo de las empresas
cotizadas), ofrece como ventaja la facilidad de acceso a los datos de estas
empresas al ser stos pblicos.
2- Determinacin de las Dimensiones y Variables estratgicas:
Partimos de la definicin de PORTER (1991) de grupo estratgico como
conjunto de empresas en un sector que siguen una misma estrategia a lo
largo de las mismas dimensiones estratgicas. PORTER ofrece un nmero
amplio de dimensiones estratgicas entre las que destacan la
especializacin; marca; canal de distribucin; calidad; liderazgo; servicio;
poltica de precios; endeudamiento o relacin con organismos pblicos.
Las dimensiones estratgicas deben tratar de recoger la mayor variedad de
aspectos de cada compaa para dar una visin global de sta, para mostrar
15

su estrategia, y constituyen piezas clave en la correcta definicin de los


grupos. Pero dado que las dimensiones estratgicas describen simplemente
unas categoras cualitativas, es imprescindible el uso de elementos
cuantitativos que permitan realizar la diferenciacin de forma objetiva. Para
ello se toman como herramientas las variables, aquellas que mejor
representen de manera cuantificable cada dimensin elegida.
Una vez explicado esto, podemos clasificar los mtodos para identificar
grupos estratgicos principalmente en dos: i) bivariantes (slo tienen en
cuenta dos variables, lo que simplifica la estructura de la industria y se
centra en las similitudes entre las empresas) y ii) multivariantes (tienen en
cuenta ms de dos variables competitivas, y buscando no tanto la similitud
de las empresas, sino su comparabilidad pese a ser diferentes).
En la tesis sobre la que estamos trabajando se utiliz una metodologa
multivariante, identificndose 8 dimensiones estratgicas y 16 variables, las
cuales fueron seleccionadas en funcin de lo realizado en estudios previos, y
que resumimos en el siguiente cuadro:
DIMENSIN
ESTRATGICA
A. Tamao
B. Productividad
C. Estrategia
D. Endeudamiento
E. Contable
F. Mercado

VARIABLE ESTRATGICA
1. Activo Total
2. Nmero empleados
3. Ingresos totales / N empleados
4. B Neto / N empleados
5. Cuota de mdo por ingresos totales
6. Cuota de mdo por B N
7. Activo total / RRPP
8. Margen: B N / Ingresos
9. Rotacin: Ingresos totales / Activo
total
10. Capitalizacin burstil

11. Precio / vtas: Market cap / Ingresos


G.
Recursos 12. (I+D) / Ingresos totales
Desarrollados
H. Rentabilidad
13. ROE: B N / RRPP
14. ROA: EBT / Activo total
15. PER: Market cap / B N

UNIDAD
Millones
$
Miles
Miles $
Miles $
%
%
%
%
Millones
$
Veces
%
%
%
Veces

3- Identificacin de grupos:
Existen diversas herramientas para investigar los grupos estratgicos (mapa
estratgico, tipologas, taxonomas, anlisis de clusters), pero en nuestro
estudio se ha considerado como el ms adecuado el anlisis de clusters.
El anlisis cluster utiliza las matemticas para identificar objetos similares y
clasificarlos dentro de grupos homogneos llamados conglomerados
(clusters) con respecto a algn criterio de seleccin predeterminado. Dentro
de cada conglomerado, los objetos son similares entre s, esto es, presentan
alta correlacin (alta homogeneidad interna), siendo diferentes a los objetos
de los otros conglomerados; es decir, presentan baja correlacin (alta
heterogeneidad externa). Por eso, si la clasificacin es ptima, las empresas
16

incluidas dentro de cada conglomerado estarn muy cercanas unas de


otras, mientras que los conglomerados diferentes estarn muy apartados.
En resumen, la varianza dentro del grupo se minimiza y la varianza entre
grupos se maximiza.
Para determinar el nmero ptimo de clusters se realizan una serie de
pruebas para comprobar cul de los ensayos realizados resulta el ms
adecuado. En nuestro estudio las pruebas que se realizaron fueron las
siguientes: i) Los clusters seleccionados deban explicar al menos un
porcentaje determinado del total de la varianza; en este caso, un 65% y ii)
Un cluster adicional deba mejorar al menos en un 5% el ajuste total. En el
estudio-ejemplo se realizaron ensayos para 3, 4 y 5 clusters, eligindose
finalmente el de 4 clusters.
4- Validacin de la estructura de grupos:
En esta fase se comprueba que, efectivamente, las diferencias entre los
grupos escogidos son significativas y que, a su vez, las diferencias entre las
empresas que conforman cada grupo son mnimas. Es decir, se busca la
heterogeneidad inter-grupos y la homogeneidad intra-grupo.
De nuevo las mejores herramientas para esta comprobacin son las
economtricas, con anlisis como el test F o test de Kruskal-Wallis aplicado
a las medias de cada grupo, que han sido los empleados en el caso
farmacutico.
5- Anlisis de los resultados:
Finalmente, una vez comprobado el acierto en la determinacin de los
grupos y atendiendo a la informacin proporcionada por los valores medios
de cada variable en cada grupo, es posible estudiar e interpretar los
resultados obtenidos. La interpretacin estar relacionada con los
conocimientos directos del sector y su comportamiento, y en especial con
los factores que determinan la rivalidad entre los distintos grupos
estratgicos.
En primer lugar, tras un repaso global de los resultados, se denomina cada
uno de los grupos, de forma que ya se establezca una primera descripcin
del contenido de cada uno. A continuacin, se realiza una descripcin
general de cada grupo, destacando los valores medios de cada variable e
identificando los motivos por los cuales se han obtenido dichos valores.
BAJO DAV Y RODRIGUEZ CARRASCO identifican en su estudio los siguientes
4 grupos estratgicos en el sector farmacutico:
a. [Compaas] Globales:
Presentan las mayores cifras en dimensiones como tamao; estrategia y
mercado. El motivo es su crecimiento por medio de fusiones y
adquisiciones, visible en su considerable grado de endeudamiento. Su
estructura genera barreras de ingreso tanto al sector farmacutico en
general, como al propio grupo en concreto.
b. En crecimiento:
17

Son empresas muy eficientes y aspiran a formar parte del grupo de


compaas globales. Estn en procesos de fusiones, lo cual est indicado en
su alto endeudamiento.
c. Biofarmacuticas:
Siendo menores en tamao tanto por las variables como por el nmero de
empresas que conforman el grupo, slo dos tienen potentes
departamentos de I+D, y ello demuestra que presentan la innovacin como
pilar de su xito. Esta capacidad de investigacin supone una barrera de
movilidad para las compaas que quieran formar parte de este grupo.
Tambin supone una barrera para ellas mismas en su deseo de crecer, ya
que el esfuerzo innovador repercute en su rentabilidad; margen y rotacin
que, siendo bajos, impide que sean competitivas en otros grupos.
d. Hacia biofrarmacuticas:
De nuevo slo dos compaas constituyen este grupo de reducidas
dimensiones en cuanto a plantilla y activos. No obstante, el reducido
tamao hace que las cifras de productividad sean las mejores. Evolucionan
hacia el grupo de las biofarmacuticas, grupo al que todava no pertenecen
por tener unas inversiones en I+D significativamente inferiores.

Contraste de metodologas en el estudio


emprico de los grupos estratgicos
Si bien se ha intentado generalizar una serie de etapas a seguir en la
determinacin y estudio de grupos estratgicos, las circunstancias y
caractersticas de cada sector y cada momento pueden hacer que la
metodologa empleada cambie en varios aspectos. Por ello a continuacin
se mostrarn otros casos de segmentacin de industrias en grupos
estratgicos:
ESTUDIO DE GRUPOS ESTRATGICOS EN LA DISTRIBUCIN TEXTL
El primer caso es el estudio de la distribucin en el sector textil espaol de
ITURRIOZ, ARANGN Y ARANGUREN (2002). Dentro de un anlisis ms
amplio del sector, las autoras analizan la oferta y establecen tres
dimensiones mediante las cuales determinan distintos conjuntos de
empresas con un comportamiento estratgico similar: grado de
especializacin; grado de integracin vertical y mbito de actuacin.
A continuacin, describen las variables utilizadas en la medicin de cada
dimensin. As, para la especializacin, la variable es la amplitud de gama
de productos ofrecidos por los distribuidores; para el mbito de actuacin
hace una mera diferenciacin segn el alcance geogrfico de su actuacin,
dividiendo en local, nacional e internacional; y para la integracin
vertical no hace referencia a variable explicativa alguna.
Se puede apreciar en este caso el escaso empleo de mediciones objetivas y
herramientas estadsticas o economtricas. Un motivo para ello es el hecho

18

de que las dimensiones escogidas no requieren una medicin cuantitativa


tan precisa como la necesaria en el caso farmacutico.
El elemento diferenciador clave en este caso es la elaboracin de dos
matrices con las tres dimensiones elegidas a la hora de establecer los
grupos estratgicos. La variable comn en ambas matrices es el mbito de
actuacin. Las matrices resultantes tienen el siguiente aspecto:
mbito de actuacin

Grado de
especializaci
n

Local

Nacional

Internacional

Especializad
a

(vaco)

Cadenas
especializada
s

Lderes del
mercado

Medianame
nte
especializad
a

Comercios
tradicional
es

(vaco)

(vaco)

Grandes
almacenes

Hipermercad
os y
supermercad
os

No
especializad
a

(vaco)

mbito de actuacin

Grado de
integracin
vertical

Local

Nacional

Internacional

Integrada

(vaco)

Cadenas
especializada
s

Lderes del
mercado

No
integrada

Comercios
tradicional
es

Supermercad
os de capital
nacional

Hipermercad
os y
supermercad
os

As, las matrices determinan 6 grupos estratgicos sobre los cuales las
autoras hacen un breve estudio.
ESTUDIO DE GRUPOS ESTRATGICOS EN EL SECTOR BANCARIO POLACO
El estudio realizado por DAWID Y OTROS (2006) tiene como finalidad prever
con mayor precisin los beneficios en el sector bancario y as poder valorar
la estabilidad del sistema financiero en Polonia.

19

Demostrando una aproximacin matemtica muy parecida a la del estudio


del sector farmacutico, los autores establecen tres categoras o
dimensiones, con un nmero de variables en cada una:
DIMENSIN ESTRATGICA
A. Estrategia en el uso de recursos
adquiridos

VARIABLE ESTRATGICA
1. Total prstamos / Activos totales
2. Prstamos a particulares / Total
prstamos
3.
Prstamos
hipotecarios
Prstamos a familias u hogares
4. Prstamos corporativos /
prstamos

Total

5. Valores / Activos totales


6. Prstamos en divisas / Pasivos en
divisas
B. Estrategia en la adquisicin de
recursos

7. Deuda
Activos

neta

interbancaria

8. Deuda extranjera / Activos totales


9. Depsitos de individuos / Activos
10. Depsitos corporativos / Activos
11. Depsitos en divisas / Activos
totales
C. Estrategia en la estructura de
costes e ingresos

12. Activos
empleados

totales

de

13. Salarios / Activos totales


14. Ingresos por fees / ingresos por
servicios tradicionales
15. Costes por empleado

El estudio identifica 4 mtodos economtricos para identificar grupos,


eligiendo finalmente el algoritmo de Ward como herramienta que maximiza
la homogeneidad dentro de cada grupo. Una vez determinados los grupos,
se comprueba su sostenibilidad a lo largo del tiempo. Es decir, se

20

comprueba que el criterio escogido mantiene la diferenciacin con datos


recogidos a lo largos del tiempo.
En primer lugar se aprecia una diferenciacin en 5 grupos: bancos
universales; bancos corporativos; bancos de hipotecas y crditos para la
compra de automviles; bancos comerciales y bancos regionales. No
obstante, al hacer la comprobacin a lo largo del tiempo y emplear el
criterio de la rentabilidad como preponderante, se determina que slo 2
grupos pueden ser identificados: grupo de banca universal; y grupo de
banca comercial (o retail).
BIBLIOGRAFA:
Ms Ruiz, Francisco Jos. Competencia y dinmica de grupos estratgicos:
aplicacin al sector bancario espaol.
CESPEDES LORENTE, Jos. Grupos estratgicos y sistema bancario espaol.
Claver Corts, Enrique. Grupos estratgicos y su influencia sobre el
desempeo en el sector hotelero
Bajo Dav, Nuria. Influencia del concepto grupo
competitividad de la empresa: sector farmacia.

estratgico en

la

Pinillos Costa, Mara Jos. Grupos estratgicos en el sector asegurador,


1991-1995.
Hugo Dorsey, Edgar. Talleres Grficos El Cabrito que creci, Monterrey
N.L., Abriil de 1999.

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