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NDICE
NDICE
Introduccin
Recomendaciones acadmicas
Desarrollo
temtico
1. ADMINISTRACIN
PARA
LOS
TIEMPOS
MODERNOS
1.1.
Qu es administracin?
1.2.
1.3.
1.4.
Niveles de la administracin
1.5.
Acceso rpido
2. HISTORIA
DE
LA
ADMINISTRACIN
2.1.
poca prehistrica
2.2.
Civilizaciones antiguas
2.3.
poca feudal
2.4.
2.5.
GENERALIDADES
DESARROLLO
3. EJEMPLIFICACIN DE LA TEMTICA
Glosario de trminos
Referencias
Textos
Figuras
Tablas
REFERENCIAS
Este material pertenece al Politcnico
Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son
de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
la Red Ilumno. Prohibida su reproduccin total
o parcial.
01 -------
INTRODUCCIN
RECOMENDACIONES ACADMICAS
Qu
se
supone
que
deben
hacer
los
administradores?
Esta
es
una
de
las
primeras
preguntas
que
se
hacen
las
personas
(aunque
no
lo
admiten
en
pblico)
cuando
llegan
a
una
posicin
gerencial.
Y
ahora,
qu
tengo
qu
hacer?.
Normalmente
la
respuesta
de
los
libros
clsicos
es
muy
simple.
Los
gerentes
deben
dedicarse
a
las
cuatro
funciones
clsicas
del
proceso
administrativo:
planear,
organizar,
dirigir
y
controlar.
El
curso
est
diseado
para
realizarse
en
ocho
semanas
y
abarca
cuatro
ncleos
temticos
en
cada
semana.
Si
miramos
una
por
una,
podemos
comparar
la
administracin
de
una
organizacin
con
la
navegacin
en
el
ocano.
Para
llegar
a
su
destino
el
capitn
debe
tener
un
mapa
o
plan
de
ruta
que
determina
las
metas
que
la
empresa
ha
de
perseguir,
los
productos
o
servicios
que
ha
de
proveer,
a
quin
y
a
qu
precio.
Este
plan
incluye
la
creacin
de
una
misin
y
una
visin
organizacionales
que
podrn
ser
convertidas
en
tcticas
especficas
para
obtener
los
objetivos
de
la
empresa.
Una
vez
creado
el
plan,
el
administrador
debe
construir
la
organizacin
que
lo
puede
hacer
realidad.
Para
eso
hay
que
disear
una
estructura
que
explique
cmo
se
va
a
organizar
y
coordinar
el
trabajo,
qu
sistemas
y
procesos
hay
que
poner
en
marcha
y
qu
personas
debern
estar
al
frente
de
estos.
Finalmente
se
debe
determinar
de
qu
forma
se
obtendrn
y
asignarn
los
recursos
fsicos
y
financieros
que
se
requieren.
Habiendo
creado
el
escenario,
el
administrador
debe
liderar
a
los
actores,
esto
es,
inspirar
en
ellos
la
motivacin
suficiente
para
que
se
conviertan
en
los
artfices
del
xito
de
la
empresa.
Los
grandes
lderes
pueden
hacer
que
las
cosas
ocurran
por
medio
de
las
personas,
manteniendo
simultneamente
el
control
de
todo
el
proceso.
El
desempeo
inmediato
y
de
corto
y
largo
plazo
de
la
organizacin
as
creada
debe
ser
permanentemente
examinado
y
comparado
contra
los
objetivos
y
metas
planeados
de
manera
que,
si
es
necesario,
se
corrija
el
rumbo
y
se
tomen
acciones
correctivas
o
preventivas
cuando
las
cosas
no
resultan
como
se
desea.
Toda
esta
visin
clsica
del
oficio
de
administrar
sigue
siendo
vlida,
pero
no
cuenta
la
historia
completa.
En
las
empresas
de
hoy
los
gerentes
y
los
trabajadores
se
estn
aliando,
constituyendo
la
nueva
realidad
del
ambiente
de
trabajo.
Los
gerentes
modernos
han
descubierto
que
ya
no
es
vlido
mandar
a
un
trabajador
para
obtener
su
mejor
desempeo
y
que
su
nuevo
reto
est
en
disear
un
entorno
laboral
que
promueva
y
d
soporte
a
las
personas
para
que
sean
capaces
de
desarrollar
su
responsabilidad.
Por
su
parte,
los
trabajadores
tambin
han
descubierto
que
si
desean
sobrevivir
en
el
ambiente
tan
cambiante
y
diverso
de
los
negocios
actuales,
deben
estar
dispuestos
a
encontrar
en
sus
empresas
las
mejores
formas
de
contribuir
con
un
desempeo
extraordinario
para
mantenerse
competitivos
en
el
mercado
laboral.
Trabajo colaborativo
POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
PROCESO ADMINISTRATIVO
DESARROLLO TEMTICO
Eficientes:
alcanzar
los
resultados
con
el
mnimo
de
recursos
posibles
y
en
coherencia
con
las
exigencias
del
cliente.
Efectivos:
combinar
eficacia
con
eficiencia
y
encontrar
en
el
da
a
da
las
mejores
metodologas
para
generar
mejores
resultados.
1.1. Qu
es
administracin?
Mary
Parker
Follet
(1868-1963),
estudiosa
de
la
administracin,
persona
visionaria
y
lder
del
comportamiento
humano,
enfoc
su
estudio
en
la
motivacin
de
las
personas
y
el
trabajo
de
grupo
para
alcanzar
las
metas,
para
lo
cual
es
necesario
hacer
que
se
cumplan
por
medio
de
las
personas.
Figura
1.
Personas
Fuente:
Recuperado
de
https://pixabay.com/static/uploads/photo/2015/07/29/22/15/team-866663_960_720.jpg
02 -------
Figura
2.
Proceso
administrativo
Fuente:
Recuperado
de
http://image.slidesharecdn.com/procesoadministrativo1-copy-110208154810-
phpapp01/95/proceso-administrativo-3-728.jpg?cb=1363449596
El
administrador
cumple
con
ciertas
funciones,
entre
las
cuales
tenemos:
POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
PROCESO ADMINISTRATIVO
Planear.
Todo
administrador
requiere
prever,
y
prever
es
planear,
para
apoyarse
en
acciones
anticipantes
para
lograr
los
objetivos.
Roles
informativos:
Forman
parte
de
la
responsabilidad
para
asegurar
que
las
personas
con
las
que
se
trabaja
poseen
la
informacin
suficiente
para
realizar
sus
tareas
efectivamente.
Algunos
de
estos
roles
son:
vocero,
diseminador,
clarificador.
Organizar.
A
partir
de
la
planeacin,
se
ordenan
las
actividades
de
tal
forma
que
se
permita
establecer
programas
de
trabajo
que
se
consolidan
en
un
cronograma
de
actividades,
que
identifica
los
recursos
necesarios
y
requeridos
por
las
personas
para
que
puedan
desempearse
de
acuerdo
con
la
asignacin
de
tareas;
a
su
vez
sirve
de
herramienta
de
planeacin
y
control.
Integrar.
De
acuerdo
con
el
ordenamiento
anterior,
se
podr
saber
el
nmero
de
personas
que
se
han
de
ocupar
en
la
estructura
de
la
empresa
y
sus
perfiles,
para
proceder
al
proceso
de
convocatoria
y
seleccin
del
personal
que
realizar
las
actividades.
Dirigir.
Debe
haber
una
nica
cabeza
capaz
de
lograr
encauzar
los
esfuerzos
de
la
gente
a
un
objetivo
comn,
para
ello
es
necesario
contar
con
un
lder
que
influya
en
las
personas
para
trabajar
en
alineacin
con
los
propsitos
de
la
organizacin,
antes
de
motivarlos.
Una
de
las
tareas
del
director
ser
identificar
qu
tan
motivadas
estn
las
personas,
Respuesta
que
se
obtendr
a
partir
del
gusto
que
sienten
las
personas
por
su
trabajo.
Controlar.
Toda
accin
que
se
convierta
en
un
plan
debe
ser
administrada,
es
decir,
monitoreada
mediante
indicadores,
que,
como
su
nombre
lo
dice,
indican
cmo
vamos
en
el
proceso,
para
realizar
ajustes
que
permitan
su
adaptacin.
La
funcin
de
control
est
estrechamente
ligada
a
la
funcin
de
planeacin,
por
lo
que
al
administrar
el
proceso
se
cotejan
estas
dos
funciones
para
medir
as
el
xito
empresarial.
Al
requerir
reformular
los
planes
en
funcin
de
los
cambios
del
entorno,
se
obliga
a
realizar
ajustes
para
redireccionarlos;
al
no
tener
que
reformular,
se
confirma
que
no
se
hace
seguimiento.
Figura
3.
Los
roles
de
los
administradores
Fuente:
Elaboracin
propia
con
base
en
Henry
Minzberg
POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
Direccin
media.
Los
directores
coordinan
y
agrupan
los
esfuerzos
de
varios
departamentos
de
diversas
especialidades.
Por
ejemplo:
gerentes
regionales,
gerentes
de
unidades
de
negocio.
PROCESO ADMINISTRATIVO
Direccin
general.
Los
gerentes
generales
usualmente
son
responsables
de
establecer
las
estrategias
de
diferentes
negocios
y
de
coordinar
sus
resultados
conjuntos.
La
planeacin
operativa:
Se
encarga
de
la
ejecucin
del
trabajo
por
medio
de
una
microplaneacin
de
carcter
inmediato,
dentro
y
fuera
de
las
organizaciones,
que
detalla
la
forma
en
que
las
metas
tendrn
que
ser
alcanzadas.
Es
la
que
realiza
todos
los
puntos
de
la
base
de
la
planeacin;
influye
y
determina
en
gran
forma,
en
conjunto
con
la
planeacin
tctica,
si
las
cosas
se
dan
o
no.
Habilidades
gerenciales
Dentro
de
un
marco
tico
que
nos
permita
tranquilidad
en
el
actuar,
hablamos
de
la
necesidad
que
tienen
los
administradores
de
adquirir
y
desarrollar
competencias
en
todos
los
niveles
de
la
organizacin,
en
la
que
la
capacidad
de
liderazgo
los
lleva
a
generar
altos
compromisos
con
la
empresa
y
la
sociedad
en
la
que
desenvuelven,
por
lo
que
requieren
habilidades
como:
La
planeacin
estratgica:
Es
un
proceso
de
largo
plazo
que
se
encarga
de
la
formulacin,
implementacin
y
administracin
del
plan
con
el
que
se
puede
medir
el
xito
organizacional.
Cmo
se
mide
este
xito?
A
partir
de
la
reformulacin
de
los
planes
dado
el
cambio
en
el
entorno,
que
exige
en
forma
permanente
ajustes
a
estos
planes.
As
mismo,
los
ajustes
dan
direccin
y
definen
el
rumbo
que
tomar
la
empresa
y,
a
partir
de
este
nivel,
se
desarrolla
el
engranaje
estratgico
y
la
coordinacin
de
los
resultados
conjuntos.
De
lo
anterior
de
podr
evaluar
el
proceso
interfuncional
de
toma
de
decisiones
para
alcanzar
los
objetivos
y
metas.
La
planeacin
tctica:
Proceso
continuo
y
permanente,
orientado
al
futuro
cercano.
Implica
racionalizar
la
toma
de
decisiones
y
determinar
cursos
de
accin.
Es
sistmica
ya
que
se
aplica
a
una
totalidad
formada
por
el
sistema
y
los
subsistemas,
desde
un
punto
de
vista
sistmico.
Es
iterativa
ya
que
se
proyecta
y
debe
ser
flexible
para
aceptar
ajustes
y
correcciones.
Es
una
tcnica
cclica
que
permite
mediciones
y
evaluaciones
conforme
se
ejecuta.
Es
dinmica
e
interactiva
con
los
dems
y
es
una
tcnica
que
coordina
varias
actividades
para
conseguir
la
Conceptualizacin:
definicin
clara
de
conceptos
que
permitan
identificar
los
problemas
y
sus
variables
a
fin
de
relacionarlas
y
abordar
el
problema
con
claridad.
Esto
implica
que
el
gerente
pueda
hacer
una
lectura
de
la
empresa
y
de
su
entorno
que
conduzca
a
definir
su
situacin
actual.
Razonamiento
crtico:
el
gerente
podr
vivenciar
el
da
a
da;
generar
mltiples
opciones;
tomar
la
mejor
decisin
en
coherencia
al
entorno
poltico,
econmico,
social,
cultural,
tecnolgico
y
ambiental
vigente
en
ese
momento.
La
situacin
presente
es
vital:
debe
reconocerse
para
adaptar
las
decisiones
de
manera
que
fortalezcan,
con
visin
futurista,
las
acciones
que
se
han
de
tomar.
Tcnicas:
Herramientas
de
tipo
financiero,
de
mercadeo,
administrativas,
logsticas,
etctera,
para
aplicarlas
a
un
rea
en
especfico
y
que
apoyen
y
fortalezcan
la
organizacin.
Lo
anterior
requiere
que
las
habilidades
se
desarrollen
en
unos
contextos
macro
que
ofrecen
diferentes
factores
que
inciden
en
forma
indirecta;
deben
ser
ledos
e
interpretados
midiendo
la
capacidad
de
la
organizacin
para
responder
por
esos
impactos
en
forma
sistmica,
en
la
que
el
conocimiento
y
la
experiencia
desempean
un
papel
fundamental.
Por
otro
lado,
tenemos
los
factores
micro,
que
tienen
una
incidencia
directa
y
analizan
qu
tan
preparada
est
la
organizacin
para
dar
respuesta
a
ellos
y
el
control
que
se
puede
tener
en
ellos.
POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
PROCESO ADMINISTRATIVO
10
Estas
civilizaciones
se
caracterizaron
por
conformar
una
red
de
consejeros,
sus
prcticas
administrativas
orientaron
lo
bueno
para
dejarlo
como
un
legado
para
sus
sucesores,
respaldados
siempre
por
un
jefe.
Es
as
como
se
generaron
las
siguientes
prcticas:
El
control
administrativo
lo
ejercan
los
sumos
sacerdotes,
a
quienes
su
pueblo
renda
tributo
por
la
administracin
de
sus
bienes.
Los
egipcios
continuaron
con
esta
prctica
de
una
forma
ms
refinada,
agregando
la
planeacin
a
largo
plazo,
la
organizacin
y
la
direccin
para
labores
en
masa.
Con
el
cdigo
Hammurabi
se
da
ms
estructura
al
principio
de
control
y
con
Moiss
se
afianza
la
capacidad
de
liderazgo
con
nfasis
en
lo
humano.
Ms
adelante
Chow
y
Mencius
(China)
aplican
la
planeacin,
la
organizacin
y
la
direccin
con
nfasis
en
la
eficiencia,
principio
que
fue
pilar
en
Grecia,
donde
la
contribucin
de
sus
grandes
filsofos
(Scrates,
Platn
y
Aristteles)
dieron
origen
a
la
mxima
produccin
a
partir
de
nuevos
medios
de
trabajo.
La
India
y
las
contribuciones
castrenses
retoman
lo
humano
como
una
forma
de
guiar
el
comportamiento
del
personal,
hasta
llegar
finalmente
a
Roma,
civilizacin
que
logr
demostrar
cmo
se
debe
manejar
un
imperio
y
cmo
reconocer
lo
que
no
se
debe
hacer.
2.
HISTORIA
DE
LA
ADMINISTRACIN
2.1. poca
prehistrica
De
acuerdo
con
Claude
S.
George
(2005),
en
la
historia
de
la
administracin
se
puede
ver
cmo
evoluciona
el
hombre.
Su
inteligencia
lo
llev
a
tener
capacidad
para
sobrevivir
y,
en
este
sentido,
se
puede
deducir
que,
de
manera
inconsciente,
administr.
Qu
administr?
Los
recursos,
y
entre
ellos,
a
los
humanos,
para
aprender
a
sobrevivir
organizndose
con
otros
y
produciendo
lo
que
necesitaba,
sufriendo
por
sus
fracasos
y
gozando
de
sus
xitos,
y
logrando
gradualmente
formar
una
teora
emprica
que
se
transmiti
de
generacin
en
generacin
bajo
las
condiciones
especficas
de
cada
pueblo.
11
En
esta
poca
nace
la
primera
unidad
administrativa,
denominada
sistema
feudad,
y
aparece
la
estructura
por
degradacin;
esto
es,
grados
descendientes
de
autoridad.
Uno
de
los
problemas
administrativos
que
present
esta
estructura
fue
el
desequilibrio
entre
la
autoridad
centralizada
y
la
autonoma
local,
en
la
que
el
rey
senta
que
estaba
perdiendo
soberana
al
otorgar
grados
de
libertad
(independencia)
y
premiar
la
lealtad
de
su
servidumbre.
Su
enseanza
se
reflej
en
recuperar
el
equilibrio
por
medio
del
control
administrativo
bajo
el
principio
de
intereses
comunes,
por
lo
que
se
pudo
entender
que
delegar
no
es
transferir
autoridad,
sino
facultar
a
otros.
Aparecieron
corporaciones
o
gremios
que
regulaban
horarios,
salarios
y
dems
condiciones
de
trabajo;
en
dichos
organismos
se
encuentra
el
origen
de
los
actuales
sindicatos.
POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
PROCESO ADMINISTRATIVO
12
logstica
que
por
planeacin
y
que
fue
impulsado
por
los
grandes
capitales,
que
buscaban
una
mayor
produccin
sin
que
importara
tener
una
base
administrativa.
Algunas
empresas
an
siguen
administrando
bajo
estos
esquemas,
controlando
la
vida
del
empleado;
inhibiendo
el
verdadero
desarrollo,
con
lo
que
se
cae
en
la
rutina;
haciendo
la
labor
muy
mecnica,
en
la
que
no
se
produce
aprendizaje,
que
en
la
modernidad
debe
ser
el
estilo
de
direccin
orientado
a
la
persona.
El
aporte
de
Frederick
Taylor
a
la
administracin
fue
enfatizar
en
las
tareas
del
obrero
como
la
forma
de
lograr
un
incremento
en
la
productividad
al
incrementar
la
eficiencia
de
los
obreros.
Para
ello,
las
tareas
deben
estar
planificadas
mediante
instrucciones
por
escrito,
que
describan
minuto
a
minuto
los
detalles
del
trabajo
que
se
debe
desempear,
as
como
los
medios
para
alcanzarlo.
La
productividad
propuesta
por
medio
de
la
idea
de
la
tarea
provena,
segn
Taylor,
de
la
recoleccin,
sistematizacin
y
transmisin
ordenada
de
conocimientos
y
habilidades
artesanales
que
se
estaban
perdiendo
y
destruyendo
con
los
nuevos
mtodos
industriales
para
los
trabajadores.
Los
principios
sobre
los
cuales
descansa
su
teora
son:
Por
otro
lado,
Henri
Fayol,
en
la
misma
lnea,
directivo
de
procedencia
francesa,
plante
instituir
la
experiencia
de
sacar
leyes,
basado
en
la
necesidad
de
dividir
las
actividades
en
reas
funcionales,
como
la
tcnica,
la
comercial,
la
de
seguridad,
la
de
contabilidad,
la
financiera
y
la
administrativa.
Hacia
1925
plante
cinco
funciones
propias
de
la
direccin,
a
saber:
Para
implementar
su
teora
instituy
14
principios
sobre
los
cuales
debe
operar
una
empresa;
a
saber:
divisin
del
trabajo,
autoridad
y
responsabilidad,
orden,
disciplina,
unidad
de
mando,
unidad
de
direccin,
subordinacin
del
inters
general
al
particular,
remuneracin,
equidad,
iniciativa,
estabilidad,
jerarqua,
centralizacin,
espritu
de
equipo.
Sus
principales
seguidores
fueron
James
Money,
que
enfatiz
en
los
principios
empleados
en
la
organizacin,
a
los
que
denomin
universales;
Lyndall
Urwich,
quien
se
orient
a
los
principios
de
la
administracin
dada
la
similitud
entre
ellos;
y
Luther
Gulick,
quien
propuso
como
elementos
de
la
administracin
los
propuestos
por
Fayol
y
solo
aadi
asesora
y
presupuestacin
a
las
funciones
del
directivo.
13
Entre
sus
principales
seguidores
estn
Henry
Gannt,
quien
a
partir
de
la
teora
se
orient
hacia
lo
humanstico;
Frank
y
Lillian
Gilbreth,
que
siguieron
la
corriente
de
Taylor
desarrollando
un
estudio
de
micromovimientos;
y
Harrington
Emerson,
quien
fortaleci
el
principio
de
eficiencia.
Las
organizaciones
industriales
de
principios
del
siglo
XX
fueron
diseadas
segn
un
conjunto
de
creencias
sobre
cmo
es
la
naturaleza
humana
en
relacin
con
el
trabajo,
heredadas
desde
los
primeros
tericos
de
la
economa
de
mercados,
como
Adam
Smith
(creencia
racional-
econmica),
donde
las
personas
actan
para
maximizar
su
propio
inters.
Es
as
como
el
especialista
en
costos
Frederick
Taylor
denominaba
a
la
administracin
direccin
cientfica
del
trabajo,
sustentada
en
un
sistema
de
incentivos
(pago
por
pieza)
y
una
relacin
contractual
en
la
que
el
trabajador
pasa
a
ser
dependiente,
en
consideracin
al
calificativo
que
daba
al
obrero:
holgazn,
el
cual
deba
ser
controlado
por
la
empresa
mediante
un
sistema
de
definicin
de
tareas
e
incentivos
(todava
vigente).
POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
PROCESO ADMINISTRATIVO
14
3. EJEMPLIFICACIN DE LA TEMTICA
REFERENCIAS
Textos
Actividad de aprendizaje
04 -------
Figuras
Basado en el contenido anterior, discuta con sus compaeros las siguientes preguntas:
1.
Cules
son
las
tres
caractersticas
de
las
organizaciones?
2.
Por
qu
son
importantes
los
gerentes
para
el
xito
de
las
organizaciones?
3.
Por
qu
estn
cambiando
las
organizaciones?
4.
En
qu
se
diferencian
los
gerentes
de
los
empleados
no
gerenciales?
5.
Explique
por
qu
no
siempre
es
fcil
determinar
con
exactitud
quines
son
los
gerentes
de
la
organizacin
6.
Compare
los
tres
niveles
distintos
de
gerentes
7.
En
qu
sentido
es
la
administracin
un
proceso?
8.
Defina
eficiencia
y
eficacia
y
explique
por
qu
son
importantes
para
la
administracin
9.
Explique
la
relacin
entre
eficiencia
y
eficacia
10.
Describa
brevemente
las
cuatro
funciones
comunes
que
todos
los
gerentes
realizan
11.
Qu
es
el
proceso
administrativo
y
cmo
se
refleja
en
l
lo
que
hacen
los
gerentes?
12.
Describa
los
10
roles
administrativos
de
Mintzberg
y
cmo
se
usan
para
explicar
lo
que
hacen
los
gerentes.
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POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
PROCESO ADMINISTRATIVO
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