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Unidad 3.

La Planeacin Estratgica para los Emprendedores


Objetivos:
Al trmino de esta unidad el alumno comprender los conceptos de la misin,
la visin y los valores, elementos importantes para la conformacin de todo
proyecto de negocios, as como si importancia y sus diferentes aplicaciones.
3.1. La Misin
G. Morrisey (1995) afirma: "Sin temor a equivocarme, considero que la
elaboracin de la declaracin de misin de su empresa es el paso ms
importante que usted puede tomar en todo el proceso de planeacin"
Una empresa sin misin no tiene identidad ni rumbo. En la declaracin de
misin se asimila todo el pensamiento estratgico, toda nuestra capacidad de
anlisis y diagnstico, y la intuicin clara de cul puede ser el futuro.
Esta declaracin es una afirmacin que describe el concepto de la empresa, la
naturaleza del negocio, el por qu estamos en l, a quien servimos y los
principios y valores bajo los cuales pretendemos funcionar. Por qu
necesitamos una declaracin de misin?
Porque nos ayudar a mantener claridad y consistencia de propsito, porque
proporciona un marco de referencia para todas las decisiones importantes que
se tendrn que tomar. Posibilitar obtener el compromiso de todos a travs de
una comunicacin clara del concepto de negocio de la empresa. Tambin
puede servir como documento de relaciones pblicas si ha sido preparada
adecuadamente ganndonos la comprensin y el apoyo de personas externas
que sean importantes para el xito de la organizacin.
Una buena misin huye de las frases trilladas que la privan de crdito. Una
buena misin no se define por lo que seremos o en lo que nos convertiremos
(esta es la visin)
Es amplia en su alcance para que permita el estudio y la generacin de una
vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad de la
gente, pero no significa que sea tan genrica que distinga poco o nada a la
empresa.
Una misin bien diseada no se debe confundir con las metas de la
empresa, la misin habla del beneficio que ofrecemos al cliente, se enfoca
desde su perspectiva. Es el cliente y solo l quien decide lo que es una
organizacin. Por esta misma razn la misin ha de ser explcita respecto
a lo que ofrecer. No es lo mismo decir: satisfacer la demanda del cliente,
que ofrecerle costos bajos, entrega en tiempo, garantas, etc. ahora s
conozco lo que necesita mi cliente! y l lo sabe.
No vamos a enfrentarnos al desafo de repensar nuestra misin sin armas
adecuadas. Por lo general se utiliza una serie de preguntas genricas que
ayudan a identificar los aspectos a incluir en la declaracin de misin. Todas
estas preguntas podran resumirse sin dificultad en tres cuestiones bsicas que
luego se enriquecen: Qu hacemos? Para quin lo hacemos? Cmo lo
hacemos?
Con ms detalle:
1) En qu negocio(s) estamos?
2) En qu negocios podramos estar?
3) Por qu existimos, cul es nuestro propsito bsico?

4) Qu es lo distintivo u original de la empresa?


5) Quines son o deberan ser nuestros clientes?
6) Cules son, o deberan ser, nuestros productos y servicios principales,
presentes y futuros?
7) Cunto han cambiado los negocios de la empresa en los ltimos tres a
cinco aos?
8) Qu es probable que cambie en los negocios en los prximos tres a
cinco aos?
9) Cules son, o deberan ser, nuestras principales preocupaciones
econmicas?
10) Qu valores deberan ser importantes en el futuro de nuestra
empresa?
11) Qu consideraciones especiales debemos tener respecto a grupos e
instituciones externas con un inters definido por el futuro de la
empresa?
La primera cuestin, "En qu negocio(s) estamos?", es la ms importante de
todas. Parece una pregunta sencilla pero, es casi siempre una cuestin
tortuosa que slo se puede contestar luego de pensar y estudiar mucho el
tema. Tenemos dificultad para responder a esta cuestin por dos razones;
- Primero, nuestra actividad cotidiana nos hace insensibles y acrticos respecto
al da a da, no vamos por ah preguntndonos lo "obvio".
- Segundo, cuando pensamos en el negocio o actividad de la empresa lo
hacemos desde nuestros intereses y no desde el cliente.
Se ha repetido hasta el cansancio que no vendemos productos sino beneficios,
soluciones, incluso un estilo de vida. Que establecemos con el cliente un
vnculo emocional, le vendemos significado. "Los productos que tendrn xito
en el futuro no sern los que se presenten como artculos de consumo, sino
como conceptos: la marca como experiencia, como estilo de vida.
Si definimos mal nuestro negocio provocaremos un descarrilamiento violento
en la concepcin de misin de la empresa@ y perderemos muchas
oportunidades. Cul es nuestro negocio es una pregunta que solamente se
puede contestar mirando al negocio desde afuera, desde el punto de vista del
consumidor y del mercado.
Examinemos la siguiente declaracin de misin:
"Ser reconocida como una entidad lder e innovadora en comunicaciones y
servicios de valor agregado, de alcance internacional, basada en la gestin de
calidad total, sus valores y la economa del conocimiento, promovida por la
satisfaccin de sus clientes, accionistas y empleados".
Cul es el beneficio que ofrece al cliente desde su perspectiva? Ser lder
puede ser buena meta, un objetivo estratgico o parte de la visin de la
empresa pero no es su razn de ser. De qu le vale al cliente? Un sinnmero
de empresas pueden apelar a los mismos valores, la empresa no se distingue,
especialmente porque ella tampoco distingue al cliente y sus motivos de
compra. Muchas malas decisiones van a tener su punto de partida en una
declaracin parecida a la anterior.

Pero tambin pasa lo contrario: donde quiera que encontremos un negocio


notablemente exitoso, casi siempre encontraremos que su xito se acompaa
del hecho de formular la pregunta con claridad y en contestarla con xito.
Cmo preparamos nuestra declaracin de misin? Este es el lado tcnico del
asunto. Para empezar es importante la presencia de un facilitador con
experiencia, alguien sin un inters personal en el resultado sera ideal, que sea
capaz de permanecer neutral mientras recoge puntos de vistas distintos
asegurando que ningn individuo domine la discusin, y que el grupo alcance
un consenso, al menos de lo que valoran aceptable, respecto a los factores
clave que debern ser incluidos en la declaracin de misin.
Para esta reunin el equipo debe haber llegado a un acuerdo sobre sus valores
estratgicos. Es decisivo que cada integrante del equipo de trabajo (seis a diez
personas sera el ptimo) traiga escritas sus respuestas a las preguntas
anteriores. Para esto se puede confeccionar una hoja de trabajo estndar.
Tengamos presente que estas preguntas estn diseadas para hacer que cada
uno observe el panorama de toda la empresa ms que concentrarse en sus
propias reas de responsabilidad.
Las respuestas sern rescritas de modo tal que sean visibles para todos y, de
nuevo, las nicas preguntas y comentarios permitidos correspondern a la
aclaracin de significados de las respuestas dadas, y no para juzgar la validez
de las afirmaciones.
Tras un primer debate los participantes pueden reelaborar sus respuestas a las
preguntas 1 y 2. La discusin que siga debe llevar al realce de ciertas palabras
o frases que necesitan aparecer en algn punto de la declaracin de la misin.
Este mismo proceso continuar con cada una de las siguientes preguntas.
Con todo este resultado podr confeccionarse un borrador para ser examinado
en esta u otra sesin de trabajo.
Veamos por ltimo varios ejemplos de misin, en donde se ponen de
manifiesto los principios que hemos compartido. As cada cual podr efectuar
sus propios anlisis:
 "Divertir a la gente" (Disneyland)
 "Ayudar a salvar vidas a travs de una eficiente y transparente gestin
de compras, inventario, distribucin y produccin de medicamentos"
(Servicio Autnomo de Elaboraciones Farmacuticas de Venezuela)
 "Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros Clientes en
materia de seguridad con una alta calidad, mediante el trabajo de un
equipo de profesionales competentes con amplia experiencia, el uso de
tecnologa avanzada y de las mejores prcticas nacionales e
internacionales en esta actividad" (SEPSA)
 "Proporcionar ventas ejemplares de bienes races y servicios con base
en los niveles ms altos de confianza e integridad. Para sostener esta
norma de excelencia la compaa se dedica a mantener un ambiente
profesional que promueva el xito de nuestros clientes, socios,
empleado y propietarios" (Prudencial Californian Realty)
 "Garantizar la satisfaccin de las expectativas de nuestros clientes en
los servicios de Inspeccin, Ajuste de Averas y otros Servicios Conexos,
apoyados en un Sistema de la Calidad y la aplicacin de una Estrategia
Empresarial Contempornea. La profesionalidad de nuestro personal
hacen de INTERMAR Cienfuegos su Agencia de Confianza".

3.2. La Visin
La declaracin de Visin es el gran hito del pensamiento estratgico, es
una representacin de lo que creemos que el futuro debe ser para nuestra
empresa a los ojos de nuestros clientes, trabajadores, proveedores, etc.
Peter Senge, en su libro "La Quinta Disciplina" (1994) se refiere a la visin
compartida como una de las "asignaturas obligatorias" de las organizaciones
inteligentes.
Cmo ha de ser una declaracin de visin bien formulada?
 Breve, de preferencia con menos de diez palabras
 Fcil de captar y recordar
 Inspiradora, planteando retos para su logro
 Creble y consistente con los valores estratgicos y la misin
 Clara respecto a lo que debe llegar a ser la empresa
El punto de partida para definir la declaracin de la visin es la evaluacin de
los valores estratgicos. Debemos comenzar por revisar las prioridades que
establecimos para estos valores y determinar cules necesitan ser tratados en
la visin.
Tambin existen algunas preguntas diseadas para hacer que pensemos mejor
acerca de cmo debera ser el futuro de la empresa:
1. Qu es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra empresa?
2. Qu contribucin nica debemos hacer en el futuro?
3. Qu me emocionara acerca de ser parte de esta empresa en el futuro?
4. Qu valores necesitan ser acentuados?
5. Cules deberan ser nuestras posiciones en cuestiones como los clientes,
los mercados, la productividad, el crecimiento, la tecnologa, los empleados y
dems?
6. Cul veo como la mayor oportunidad de crecimiento de nuestra empresa?
Para que el empeo sea efectivo el equipo de trabajo necesita liberar sus
sentimientos. Se requiere al igual que en la misin la presencia de un facilitador
experto, que los integrantes respondan independientemente a estas
interrogantes previo a la sesin, abordarlas una a la vez haciendo posible que
todos veamos las alternativas que generamos, buscar el consenso sobre
palabras y frases clave que reflejan perspectivas de futuro, reexaminar las
respuestas a la luz de la reflexin que hicimos para obtener un acuerdo sobre
las pocas palabras o frases que debieran conformar la declaracin de visin, y
finalmente trazar la declaracin.
Algunos ejemplos de visiones ofrecidas por G. Morrisey (1995):
 Seremos vistos como el proveedor de mximo valor en cada mercado
que sirvamos
 Seremos la mejor compaa en nuestro ramo en trminos de
satisfaccin al cliente y rentabilidad por tienda
 Somos y seguiremos siendo de primera clase en calidad y satisfaccin al
cliente
 Defraudaremos constantemente a los clientes de ayer siendo mucho
mejores maana
 Queremos ser
 Podemos ser LOS MEJORES!
 Seremos

La Visin es una declaracin pensada para comunicarse ampliamente.


"Una declaracin de visin se plantea para inspirar y motivar a quienes
tienen un inters marcado en el futuro de la empresa"
Con ella debemos inspirar a toda la organizacin y a nuestros clientes. Tarjetas
de presentacin, placas en la pared, boletines internos, informes anuales,
orientacin a nuevos trabajadores, manuales, pisapapeles, criterios para la
determinacin de nuevos proyectos, etc., son algunas de las vas y momentos
para comunicar nuestra visin.
3.3. Los Valores
Valores Estratgicos
La gestin cotidiana de empresas no apela, como debiera esperarse, a sus
valores estratgicos. Estos no estn siquiera definidos la mayora de las veces.
Quizs alguien los confunda con los valores plasmados en el cdigo tico o de
conducta de la organizacin, aquellos modos de conducta deseados que
vienen a moldear la cultura empresarial pero, no se trata estrictamente de esto.
Los Valores Estratgicos representan las convicciones o filosofa de la
Alta Direccin respecto a qu nos conducir al xito, considerando tanto
el presente como el futuro.
Estos valores, es fcil descubrirlo, traslucen los rasgos fundamentales de lo
que es la estrategia empresarial, parten de esta reflexin.
Todo lo que pueda aportarnos una ventaja competitiva consistente podra
traducirse en un valor estratgico de la empresa. Tener un acuerdo claro y
abierto sobre estos valores ayudar a establecer las prioridades significativas
de la organizacin, sus campos de esfuerzo y niveles de tolerancia respecto a
las desviaciones; permitir fijar expectativas y cmo comunicarlas a los dems,
en qu negocios intervenir y cmo administrar.
Una lista de valores estratgicos es un material de consulta al alcance de la
mano al poner en marcha la estrategia. Algunos o todos los valores
identificados sern formulados directa o indirectamente en la declaracin de
misin. Una misin sin valores incorporados pierde poder de convocatoria y
credibilidad ante el Cliente. Tambin la declaracin de visin es posible se base
enteramente en los valores e incluso, la propia planeacin tctica y a largo
plazo utilizar la lista de valores como un recurso de consulta til.
Existe un nmero casi infinito de factores que podran considerarse valores
estratgicos. Unos son ms estables y universales mientras otros tienen un
carcter ms bien situacional. Para su buen uso la organizacin debe
concentrarse en ocho a diez valores centrales y que estos sean los que
ostenten el mayor impacto sobre su futuro.
Veamos un conjunto de distintos valores que se consideran tiles:
Excelencia operacional: El concepto de eficacia de los procesos ocupa en el
presente un lugar de primera fila dentro de la gestin empresarial.
Reingeniera, Normas ISO, Informe COSO, Perfeccionamiento Empresarial@,
todos estos modelos y ms exigen una amplia y racional capacidad de
respuesta por parte de la organizacin. Ser excelente, gil y confiable en sus
procesos se constituye en un valor estratgico para la mayora de las
instituciones.

Capacidad de aprendizaje: La capacidad de aprender, pasar de la Solucin de


Problemas al Aprendizaje Organizacional, donde toda la empresa y en especial
la Alta Direccin logra cuestionarse y replantear sus supuestos, es una de las
cualidades ms destacadas, necesarias e insistidas por toda la comunidad
empresarial. Probablemente estamos hablando de un valor estratgico
universal.
Recursos Humanos: Cuando entendemos que las personas son el activo ms
importante y asumimos su desarrollo y bienestar total. Para aquellas
organizaciones que operan fundamentalmente con el capital intelectual de su
gente, este valor puede tener un carcter marcadamente estratgico.
Compromiso con el cliente: Este valor implica una posicin de compromiso total
con el cliente. Nada es ms importante y todo puede esperar si se trata de
atenderlo. Compromiso Total puede ser el distintivo de muchas actividades.
tica: Es unos de esos valores universalmente determinados. Todos
esperamos y necesitamos confiar en que estamos frente a alguien que opera
ticamente su empresa, entindase con transparencia, sinceridad, compromiso
con la palabra empeada, etc.
Calidad: Igual que la tica, este tambin es un valor determinado de antemano.
No cabe pensar su ausencia en el mercado contemporneo.
Innovacin: Es un valor que tiene asociados altos costos y riesgos. Estar en el
"punto crtico" implica que nos adelantaremos a la competencia y que estamos
dispuestos a experimentar con ideas no comprobadas. Esta es la caracterstica
de muchas industrias pioneras en el terreno de la Informtica.
Imagen: Cuando es importante para la empresa ser identificada por sus rasgos
distintivos o liderazgo. Es lo contrario de permanecer en el anonimato
abrindose slo a aquellos con quien se hace negocios. El valor Imagen
conlleva normalmente importantes gastos por concepto de publicidad,
promociones y relaciones pblicas.
Seguridad: Este es un valor fundamental dentro de la industria qumica, la
minera, el transporte. En una empresa donde los accidentes son raros, quizs
este no sea un valor estratgico.
Ambiente: Como la Seguridad, este valor ser de extrema importancia para las
industrias con fuerte impacto en el medio ambiente, ya sea a travs de sus
productos o procesos.
Diversin: Cada vez ms organizaciones encuentran productivo que sus
lugares de trabajo sean vistos por los clientes, empleados o ambos como
lugares divertidos.
Estructura organizativa: La valoracin de una estructura abierta,
descentralizada, con un mnimo de control; o la centralizacin con la mayora
de las decisiones importantes tomadas a los niveles superiores de la jerarqua,

son opciones que pueden tener en algunas empresas un verdadero peso


estratgico.
Cada valor recogido en la lista resultante del anlisis que hagamos necesita
concretarse en una frase breve (declaracin de valor) que establezca la
posicin de la empresa respecto a este. Asimismo debe ser estimulante la
manera de expresarlo. Muchos slogans de empresas no son otra cosa que la
declaracin de un valor estratgico muy especial con el que esperan
posicionarse en la mente de los consumidores.
Se entiende la relevancia de los valores estratgicos, estos nos dicen lo que es
importante para nosotros en trminos de obtener ventaja competitiva. Si vamos
a buscar una definicin lo ms comprensible posible diremos que son el
respaldo cultural de todas nuestras decisiones y acciones estratgicas, el
molde ptimo de nuestra conducta. En este sentido, los Valores Estratgicos
constituyen un subconjunto muy peculiar y distintivo, por cuanto tejen la Cultura
de la empresa, de Factores Crticos de xito.
Cmo llegamos a definir el listado de Valores Estratgicos? Seguiremos el
principio de trabajo en equipo, la bsqueda de consenso, y una buena manera
es utilizar los hallazgos que hicimos durante el Diagnstico Estratgico, as
como emplear la relacin anterior de valores a modo de lista de verificacin.
Cada integrante del grupo trae sus respuestas por anticipado, por medio de
una escala valorativa preferiblemente. Las respuestas se exponen una a la vez,
se discuten sin juzgar su pertinencia o no, slo nos permitimos la bsqueda de
aclaraciones.
El debate posibilitar irnos aproximando sucesivamente al listado definitivo,
bajo el criterio de seleccionar aquellos valores que mejor respalden a la
empresa de cara al futuro. Siempre ser posible y necesario enriquecer la
propuesta previa al anlisis con tantos valores como se entienda.
3.4. La Integracin Administrativa
Procesos y Desarrollo de la Planeacin Estratgica:
Para iniciar un proceso de Planeacin Estratgica de debe tener bien en claro
en que es y en que consiste. Algunos autores la define: como un proceso
que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define
estrategias y polticas para lograr esas metas, y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener
lo fines buscados.
Tambin es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos
de planeacin debe de hacerse, cundo y cmo debe de realizarse, quin
lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin
estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida
con base a una realidad entendida.
Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que
genera una capacidad de direccin. Capacidad que da a los directivos la
posibilidad de definir la evolucin que debe de seguir su organizacin
para aprovechar, en funcin de su situacin interna, las oportunidades
actuales y futuras del entorno.
Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeacin
estratgica en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con
ciertos pasos fundamentales, los cuales se desarrollan a continuacin. Todo

proceso necesita de la participacin tanto de los gerentes como de los


trabajadores, solo as se lograr en las empresas.

Niveles de Gerencia Alta y Gerencia Media


El proceso de la planeacin estratgica consta de tres etapas:
A. Formulacin de la estrategia
B. Implementacin de la estrategia y
C. Evaluacin de la estrategia
A. Formulacin de la Estrategia
La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa,
detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir
sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar
estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn.
Algunos aspectos de la formulacin de estrategias consisten en decidir en qu
nuevos negocios se participar, cules se abandonarn, cmo asignar
recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es
aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable
fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cmo evitar una
adquisicin hostil.
A.1 Formulacin de las Metas
Este primer paso del proceso de la planeacin implica comprender la Misin
de la organizacin y despus establecer objetivos concretos que nos ayuden
a concretar la misin. Esta etapa responde a la pregunta bsica que se hacen
todos los estrategas qu queremos de la empresa?
La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe
hacer, esta misin debe distinguir a la empresa de todas las dems. La
declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la
organizacin.
Por ejemplo, la misin de una empresa de transporte interprovincial podra ser
brindar al pasajero un viaje confortable y seguro as como precios razonables y
rutas a todas las ciudades del pas. Para seleccionar las metas u objetivos de
la empresa es importante tener en cuenta los valores de los administradores.
Estos valores pueden ser sociales o ticos, o implicar asuntos prcticos, tales
como el tamao que a los administradores les gustara que tuviera su
organizacin, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustara producir, o
proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar. El
fundador o alguno de los primeros dirigentes que impulsaron los valores de la
organizacin generalmente juegan un papel importante en la creacin de
dichos valores.

Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de


mediano a largo plazo. La mayora de las organizaciones con nimo de lucro
operan con base en una jerarqua de metas en cuya cima se encuentran la
maximizacin de la ganancia del accionista. Las metas secundarias son
objetivos que permitirn a la compaa maximizar la ganancia del accionista.
A.2 Identificacin de los Actuales Objetivos y Estrategia
Luego de definir la misin de la organizacin y traducida a objetivos concretos,
los administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del proceso.
Este es identificar los objetivos actuales de la organizacin y su estrategia.
Algunas veces la misin y objetivos recin definidos se parecern mucho a
aquello en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de
formulacin de estrategias provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede
principalmente cuando la organizacin no ha estado logrando los objetivos
clave o ms importantes.

Es posible que los objetivos y estrategia actuales estn bien definidos y se


comuniquen claramente a travs de toda la organizacin. Esta ptima situacin
suele acompaarse de una previa planeacin estratgica formal o una
formulacin informal, pero explcita, por parte de un fuerte lder de la
organizacin. Con demasiada frecuencia este paso revela que no hay una
estrategia explcita; los administradores deben entonces deducir de sus
acciones ordinarias lo que la alta direccin est tratando de lograr. Los
administradores de empresas pequeas y organizaciones no lucrativas
enfrentan a menudo esa situacin, porque rara vez cuentan con planes
estratgicos formales.
Para determinar la estrategia actual de su organizacin, muchos
administradores se formulan preguntas como las siguientes:
Cul es nuestro negocio y cul debera ser?
Quines son nuestros clientes y quines deberan ser?
Hacia dnde nos dirigimos? Cules son las principales ventajas competitivas
que tenemos? En qu reas de competencia sobresalimos?
A.3 Anlisis del Ambiente
Luego de definir las metas e la organizacin, los objetivos y la estrategia actual
identificaremos que aspectos del ambiento ejercern influencia para poder
lograr nuestros objetivos. La finalidad del anlisis del ambiental consiste en
descubrir las formas en que los cambios de los ambientes econmicos,

tecnolgicos, sociocultural y poltico / legal de una organizacin la


afectarn indirectamente y las formas en que influirn en ella los
competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y
otros factores. Asimismo, este anlisis nos permite descubrirlas
oportunidades disponibles para la organizacin y las amenazas que
enfrentan.
Michael Porter dice: "Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas." Esto quiere decir que este es el nivel
fundamental y decisivo en el proceso de la planeacin estratgica de una
organizacin.
Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertir quiz que el mercado
habitual de su producto se ha contrado en una recesin. Sin embargo, un
anlisis cuidadoso mostrar que, aunque los clientes industriales adquieren
menos estantes, los consumidores seguramente compren ms pues los
estantes de acero cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal
situacin, es posible que la compaa haga su lnea se productos ms
atractivos para el uso domstico, y de eso modo superar la recesin.
Clasificaremos este pas en dos tipos de anlisis:
- Anlisis Externo
- Anlisis Interno
A.3.1 Anlisis Externo
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas
en el ambiente operativo de la organizacin. Las amenazas y las oportunidades
estn, en gran medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah
el trmino "externas." En esta etapa se deben examinar tres ambientes
interrelacionados: el inmediato, o de la industria (donde opera la organizacin),
el ambiente nacional y el macro ambiente ms amplio. Analizar el ambiente
inmediato involucra una evaluacin de la estructura competitiva industria de la
organizacin, que incluye la posicin competitiva de la organizacin central y
sus principales competidores, como tambin la etapa de desarrollo industrial.
Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este
ambiente tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la
competencia dentro de una industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro
del cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el
mercado mundial. Esto implicara analizar las tendencias y hechos econmicos,
sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos,
gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o
perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro. En caso contrario,
entonces la compaa podra considerar el desplazamiento de una parte
significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional facilite el
logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales,
tecnolgicos como la revolucin de las computadoras, el aumento de
competencia de las compaas extranjeras. Un postulado bsico de la
administracin estratgica es que las empresas deben formular estrategias que
les permitan aprovechar las oportunidades externas y evita o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el

xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas


externas.
A.3.2 Anlisis Interno
El anlisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad
de recursos disponibles para la organizacin. Son las actividades que puede
controlar la organizacin y que desempea muy bien o muy mal, estas incluyen
las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad,
produccin y operaciones, investigacin y de desarrollo y sistema
computarizado de informacin de un negocio.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la
medicin del desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores y
promedios de la industria. Asimismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de
encuestas a efecto de escudriar factores internos, como seran el nimo de
los empleados, la eficiencia de la produccin la eficacia de la publicidad y la
lealtad de los clientes. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las
debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio es una
actividad vital de la administracin estratgica. Las organizaciones luchan por
seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades
internas. En esta etapa se observa cmo las compaas logran una ventaja
competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades distintivas, los recursos
y capacidades en la formacin y sostenimiento de la ventaja competitiva de una
firma.
A.4 Toma de Decisiones Estratgicas
Esto implica la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las
fortalezas y debilidades internas de la compaa junto con sus oportunidades y
amenazas externas. Generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en
las fortalezas de una compaa con el fin de explotar oportunidades,
contrarrestar amenazas y corregir debilidades.

En conclusin esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques


estratgicos opcionales. Estas opciones estratgicas conciernen:
A.4.1 Identificacin de Alternativas Estratgicas

En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una


brecha del desempeo. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos
clave pueden ser rediseados para mejorar la calidad o reducir el costo, se
puede emprender nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes.
Si slo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lgicas
pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque
estratgico, habr que identificar ms opciones y ms tarde se necesitar
mayor cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un nuevo
enfoque estratgico.
A.4.2 Evaluacin de Opciones Estratgicas
Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones
estratgicas:
(1) La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, polticas y
objetivos congruentes,
(2) Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos crticos descubiertos
durante
el proceso de formulacin de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos
sin importancia,
(3) Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solucin, teniendo en
cuenta los recursos y capacidades de la organizacin
(4) Por ltimo, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se
esperan (esto es, deber ser promisoria de trabajo real). Al evaluar las
opciones tambin es importante concentrarse en un producto o servicio
particular y en aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos.
Una estrategia que no aporte o explote una ventaja particular de la
organizacin sobre sus rivales, deber ser rechazada.
A.4.3 Seleccin de Alternativas Estratgicas
Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores debern
seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organizacin.
Los buenos planes estratgicos se basan en las fortalezas actuales de la
organizacin. Las nuevas capacidades pueden conseguirse slo a travs de
invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, adems, no
pueden obtenerse rpidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un
plan estratgico que requiera recursos o capacidades que sean dbiles o que
no existan. Por lo contrario, deberan explotarse al mximo las fortalezas
reconocidas de la empresa.
B. Implementacin de la Estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales,
idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que
permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la
implementacin de la estrategia es la etapa activa de la administracin
estratgica.
Se divide entonces el tema de la implementacin estratgica en 4
componentes principales:
B.1-Diseo de una estructura organizacional
B.2-Diseo de sistemas de control
B.3-Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles

B.4-Manejo del conflicto, las polticas y el cambio

B.1 Diseo de una Estructura Organizacional


Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta
es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura
correcta. Disear una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y
autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos
contemplados incluyen cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades,
cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos de una
organizacin y cmo lograr la integracin entre subunidades. Las opciones
analizadas cuestionan si una organizacin debe funcionar con una estructura
alta o plana, el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la
toma de decisiones, el punto mximo para dividir la organizacin en
subunidades semiautnomas (es decir, divisiones o departamentos) y los
diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.
B.2 Diseo del Sistema de Control
Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer
sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cmo evaluar
de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades.
Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin
hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura
organizacional. Una organizacin tambin necesita decidir qu tipo de sistemas
de remuneracin e incentivos debe establecer para sus empleados.
B.3 Adecuacin de la Estrategia, la Estructura y los Controles
Si la compaa desea tener xito, debe lograr un ajuste entre su estrategia,
estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes
establecen diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas
respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de
liderazgo en costos exige que una organizacin se mantenga sencilla (de
manera que reduzca costos) que los controles hagan nfasis en la eficiencia
productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciacin del producto de una
compaa por sus caractersticas tecnolgicas nicas genera la necesidad de
integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de establecer
sistemas de control que premien la creatividad tcnica.
B.4 Manejo del Conflicto, las Polticas y el Cambio
Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por
una toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional
desempea un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los
diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organizacin
tienen sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los
departamentos pueden competir entre s una mayor participacin en los
recursos finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver
mediante la distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a travs
de una evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera similar, los
gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones ente s acerca

de las decisiones polticas correctas. Las luchas por el poder y la formacin de


coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y
forman, en realidad, parte en la administracin estratgica. El cambio
estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por definicin toda modificacin
ocasiona la alteracin de la distribucin de poder dentro de una organizacin.

C. Evaluacin de la Estrategia
Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber
cuando no est funcionando bien determinada estrategia; para esto es
necesario realizar un monitoreo de su ejecucin. En este nivel se suministra la
siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias. Esta sirve
bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para
sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo
estratgico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin
se establecen objetivos ms conservadores.
Los contralores a menudo desempean un papel importante en el diseo de
sistemas de control estratgico.
He aqu las dos preguntas ms importantes del control estratgico:
(1) est efectundose la estrategia tal como fue planeada?
(2) estn logrando los resultados deseados?
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:
(1) Revisin de los factores internos y externos que son la base de las
estrategias presentes,
(2) Medicin del desempeo
(3) Aplicacin de acciones correctivas.
Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito
de maana. El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las
organizaciones complacientes caen en decadencia.