RESUMEN

La siguiente propuesta presenta el planteamiento inicial para el desarrollo de
una guía metodológica para el diseño de indicadores en la cadena de
suministro de las pymes del Valle del Cauca, mostrando de manera inicial la
importancia de la medición de los indicadores de la cadena de suministro en la
gestión y control de la empresa partiendo de la posibilidad de medir y analizar
el comportamientos de las variables más relevantes en cada uno de los
eslabones de una cadena de suministro genérica aplicando procedimientos de
diseño, establecimiento, clasificación, análisis y finalmente comparación y toma
de decisiones.
El fin mismo del diseño del sistema está en poder utilizar de manera más
beneficiosa los indicadores de gestión de la cadena de suministro, que
finalmente incrementara el control sobre los elementos más relevantes en la
gestión de la organización.

Palabras clave:

Suministros, servicio al cliente, costos, monitoreo, desempeño, benchmarking,
administración, estrategia, Inventarios, organización, distribución, producción,
logística, Indicadores
1

INTRODUCCION

Al igual que el cuerpo humano o cualquier organismo que este en contacto de
manera constante con factores que afecten su estructura, la organización
también requiere ser examinada respecto a su comportamiento y sus
capacidades para cumplir con los propósitos estratégicos delimitados por sus
dirigentes, este análisis debe ser detallado de tal forma que involucre todos los
actores que influyen en el comportamiento de las organizaciones, el deseo de
competir y las posibilidades que surgen hoy en día en un mundo globalizado
obliga a la empresas a evaluar el rendimiento de sus respectivas cadenas y
cuestionarse acerca de cómo identificar y mejorar en áreas críticas y de qué
manera puedo vincular los análisis que surgen respecto de la medición en
función del rendimiento de la organización en determinado lapso de tiempo, no
debemos olvidar la importancia de la medición del rendimiento de la cadena de
suministro basándonos en la premisa de que “la fortaleza de la cadena está
determinada por el eslabón más débil de la misma ”.
La importancia del diagnóstico de la cadena de suministro en áreas como;
Administración del Portafolio de Productos y Servicios, servicio al cliente,
control de la producción manejo de suministros y distribución además del
servicio al cliente se suscita en el mismo objeto inicial de cualquier
organización desde la más simple hasta la más compleja “maximización de
utilidades a un costo mínimo” lo cual involucra necesariamente la gestión de
inventarios el desarrollo de sistemas de información a lo largo de toda la red de
distribución de la organización en busca de un desempeño integral, por esta
razón es necesaria la medición del rendimiento apoyado en el uso de
indicadores que permitan medir la eficiencia y calidad de las procesos y
actividades de las compañías que forman la cadena y el papel de cada
eslabón además de identificar oportunidades, fronteras, peligros , debilidades y
aprovecharlos para incrementar su performance de igual manera el uso de los
indicadores no servirán de mucho si no se plantea una política de
benchmarking que permita a la organización compararse con organismos
consolidados en el manejo de instrumentos de monitoreo, gestión y control de
la cadena de suministro.

2

1. EJES TEMATICOS

Monitoreo de la Cadena de
Suminstro
Gerencia de
demanda
Servicio a
Clientes

Indicadores
Indicadores
Criticos
Criticos
de Calidad
de
Calidad

Gerencia de
abastecimiento

Gerencia de
fulfillment

Control de
Producción

Abastecimiento Distribución

Indicadores
Financieros
Criticos

Indicadores
Indicadores
criticos
criticos
de Tiempo
de
Tiempo

Benchmarking

Indicadores
Indicadores
de
de Productividad
Productividad
criticos
criticos

Partiendo de la importancia del desempeño de la cadena de abastecimiento y
su vital necesidad de ser monitoreada el planteamiento inicial parte de
identificar cada uno de los elementos de la misma de acuerdo a su necesidad
de ser monitoreada.
1.2 Elementos gerenciales


Gerencia de demanda
Gerencia de Abastecimiento
Gerencia de Fulfillment (cumplimiento)

1.3 Elementos Funcionales




Servicio al cliente
Abastecimiento
Control de Producción
Distribución
Benchmarking

1.4 Dimensiones de Medición



Calidad
Finanzas
Tiempo
Productividad
2. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
3

expresado en los indicadores. ¹ De esta forma. vol. afectan los resultados globales.1 Antecedentes Teniendo en cuenta la propensión a la apertura comercial entre países.uaemex. procesa y distribuye dentro de la operatividad cotidiana de la cadena de suministro. ISSN 0124-8170. Wilson y ZAPATA CORTES. 4 .LOGISTICA CON INDICADORES BAJO INCERTIDUMBRE. Tal y como lo afirma Gunasekaran (2001).2. trabajando sobre una base de datos organizada de acuerdo a las necesidades de las empresas que conforman la cadena de suministro. En términos universales.jsp?iCve=91114807007. haciendo notar cómo las labores que el personal realiza en forma cotidiana. Disponible en Internet: http://redalyc. apoyando así. por lo cual el plan de indicadores debe incluir una política clara y específica de divulgación a todos los niveles de la organización. la gestión y medición del desempeño de su actividad en busca de altos niveles de competitividad En principio. GESTIÓN CADENA DE ABASTECIMIENTO . el proceso de toma de decisiones de la cadena de acuerdo a su estrategia. las panificadoras de Palmira podrán ejecutar de forma adecuada.mx/src/inicio/ArtPdfRed. la no utilización de herramientas de medición de la cadena provocan la omisión de problemas en la organización que derivan en una reducción considerable de su rendimiento real con respecto al potencial o ideal. certificando su asimilación y sentido. Julían Andrés. específicamente. 20 [citado 2011-04-21]. ADARME JAIMES. es clave para lograr el compromiso del personal en los resultados organizacionales. la información considerada necesaria se obtiene. se debe concebir las medidas de desempeño como el conjunto de indicadores necesarios para dar seguimiento y evaluar en prospectiva las decisiones estratégicas. las mediciones son necesarias para probar y revelar la viabilidad de la estrategia. CASO APLICADO SECTOR PANIFICADOR PALMIRA. ¹ ARANGO SERNA. para la ejecución de las actividades de dirección y control correspondientes. El conocimiento del desempeño. las compañías pueden verse afectadas al tratar de competir en el mercado global al encontrar en su camino diferentes limitaciones que les generen complicaciones de competitividad a un nivel que no estén preparados para adaptarse y puedan ser excluidas del mercado. sin la cual una clara dirección para mejorar y alcanzar las metas podría ser insuficiente. Martín Darío. Ciencia e Ingeniería Neogranadina [en línea] 2010.

pdf ³ CENTER GROUP NEWSLETTER. POHLEN. Establecer las metas que alienten la cooperación al interior de la compañía y a través de las empresas que participan en la cadena de suministro. T. ARTÍCULOS DE INTERÉS: ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO PARA 2020. (2001). Definir los requisitos para alinear las actividades logísticas y compartir información de las medidas de desempeño para instrumentar estrategias que permitan alcanzar los objetivos de la cadena de suministro. pág. concluyen que la necesidad de medir la cadena de suministro obedece a los siguientes aspectos:          Debido a la escasez de medidas que valoren el desempeño de la cadena de suministro como un todo. [En línea] 2010 [citado 2011-04-21] Disponible en Internet: http://www. La necesidad de diferenciar la cadena del suministro para obtener una ventaja competitiva. 1 – 19. [En línea] 2010 [citado 2011-04-21] Disponible en Internet: http://www. Mirando al futuro: La PIU (Procurement Intelligence Unit) ³ o Unidad de Inteligencia en Abastecimiento ha llegado con el siguiente resumen de lo que será la función de compras en los próximos diez años:  Compras tendrán un papel de liderazgo ético y medioambiental dentro de las organizaciones. Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista de la cadena de suministro.com/files/TIE04_200702.aspx 5 . SUPPLY CHAIN METRICS. Establecer los requisitos para asignar los beneficios y responsabilidades obtenidos a partir de los cambios en la cadena de suministro. D.com/Newsletter/Art%C3%ADculosdeInter%C3%A9s/tabid/90/Default. Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir más allá de simples mediciones internas. Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro. Determinar el grado de relación mutua entre los “socios” de la cadena de suministro y su desempeño. ² LAMBERT.revistavirtualpro. THE INTERNATIONAL JOURNAL OF LOGISTICS MANAGEMENT.Lambert y Pohlen (2001) ².centergroupsa. Este será impulsado en gran medida por las relaciones que establezca con sus proveedores asegurando que éstos directa o indirectamente estén comprometidos con la responsabilidad social.

Compras tendrá un conocimiento local pero un alcance global. los gerentes de esta última suelen medir su aporte al 6 . en el menor tiempo permitido y al menor costo. tiempo y calidad. Esencialmente. Este riesgo aumenta aún más cuando buscamos incrementar las operaciones de la organización. es de vital importancia tener en cuenta los indicadores de costo. tanto en términos de la oferta como en ventas en el extranjero y mercados emergentes. Las áreas de Compras se convertirán en gestores de riesgo y de complejidad. rapidez en las entregas y confiabilidad. debido a que estos son determinantes para adquirir ventajas en precio. La integración de la cadena de suministro por fases y el acoplamiento de los procesos logísticos permitirá que la organización pueda entregar la cantidad óptima del producto en el lugar indicado. A medida que la base de suministro se vuelve más compleja. es esencial que los equipos de compras tengan relaciones cercanas de cooperación con estos grupos con el objetivo de gestionar los riesgos potenciales que acompañan este cambio Con respecto a los aspectos a medir en las compañías de la competencia. A medida que empezamos a colaborar estrechamente al interior de la organización y con los proveedores. lo que se traduciría en grandes ahorros para futuras inversiones y en mayores beneficios para los accionistas. deberá tener un buen conocimiento de los mercados de los proveedores en todo el mundo y ser capaz de vincular su potencial y sus limitaciones con la creciente demanda de nuevas especificaciones. Según LOGyCA y el Centro Latinoamericano de Innovación en Logística (CLI): “La encuesta anual de CEOs número 27 de Industry. mostró que productividad y rentabilidad son los indicadores más importantes para la toma de decisiones” 4. El Centro Latinoamericano de Innovación en Logística (CLI) argumentó: “Para algunos autores que han teorizado sobre la relación entre finanzas y cadena de abastecimiento.   El área de Compras seguirá deshaciéndose de su imagen de función policial o de control de costos. el nivel de riesgo y responsabilidad que el área de compras debe asumir aumenta. Deberá actuar como un puente entre los desarrollos del producto y sus realidades en el mercado de suministro. Está demostrado que el proceso de la cadena de suministro completa no ha sido sistemático ni integrado esto obliga a un giro irreversible hacia la generación sistemática de valor para contrarrestar el comportamiento inconsistente de consumidores y consolidar el funcionamiento integral de toda la cadena de suministros. Se verá más como una función colaborativa y estratégica comprometida no solo con la base de proveedores sino también a través de estrechas relaciones de colaboración con otras áreas dentro de la empresa.

2 Planteamiento El problema de la organización gira en torno a la incapacidad de reducir o mitigar los altos niveles de inventarios. De alguna forma. hay que empezar a buscar las razones”. la falta de agilidad en los procesos de transformación. versión digital [citado 20114 04-21] Disponible en Internet: http://www. tiempos de cargas y descargas más cortos. y ve que algo no resultó como el año anterior. 2. combustibles y distancia frente a los mercados.revistadelogistica.desempeño de la compañía a través del costo operativo perdiendo de vista el efecto directo e indirecto que la gerencia de cadena de abastecimiento tiene en cuatro catalizadores básicos: crecimiento en ventas. edición 12. Hugo. cuando uno empieza a ver los resultados al final del año. es fundamental poner en consideración que el tema de los costos es una oportunidad de mejora para América Latina en general. “Todavía tenemos costos muy superiores a los de países como Estados Unidos. la pérdida de tiempo entre eslabones. el benchmarking siempre va un paso atrás. Según el concepto de Rey. Existe énfasis en el tema de velocidad. Vemos con mucha satisfacción un aumento de la velocidad de los procesos: despachos más rápidos. medición identificar y evaluar factores determinantes en el desempeño de la cadena de abastecimiento de las pymes del Valle del Cauca. porque tiene que esperar a que los hechos sucedan primero. el pobre servicio al cliente y la falta de participación en el mercado todo debido en primera instancia a la inexistencia herramientas que sirvan de orientación para definir.3 Formulacion La inexistencia herramientas que sirvan de orientación para definir. Ver Anexo A 2. afirmó la directora.asp 7 . REVISTA DE LOGISITICA. Según María Rey “hay que hacer un seguimiento a todo el movimiento financiero. de gestiones. lo cual implica que muchas compañías están mejorando su competitividad en este tema.com/benchmarking-en-logistica. reducción del costo operativo. por cuestiones de infraestructura. eficiencia de capital fijo y de trabajo”. Y luego. MARTINEZ. de cambio de negocios y ver cuál es el impacto en los indicadores. BENCHMARKING EN LOGISITICA: OPTIMIZACION DEL RENDIMIENTO. medición identificar y evaluar factores determinantes en el desempeño de la cadena de abastecimiento de las pymes del Valle del Cauca. [En línea] 2010. y logran ser un proveedor más veloz”.

4 Sistematización del problema .8 • ¿Porque es importante el manejo adecuado de información en las áreas críticas y como utilizarla como herramienta en la medición de la de cadena abastecimiento de la pymes vallecaucanas? • ¿Como satisfacer la necesidad de evaluar la cadena en las pymes del valle del cauca en sus áreas criticas de desempeño? • ¿Como mejorar el grado de balance de la medición de desempeño de la cadena de abastecimiento con el optimo deseado? • ¿Cómo suplir la Inexistencia de un esquema genérico par el establecimiento de indicadores que permitan la evaluación de desempeño en la cadena de abastecimiento de la pymes del valle del cauca? 2.

Establecer una clasificación por áreas de desempeño con el fin de vincular la información de los mismos a su eslabón correspondiente en la cadena. Desarrollar pautas determinantes para diseñar indicadores claves que permitan evaluar de manera global la cadena de abastecimiento. 9 . que permita optimizar el desempeño del conjunto de eslabones que componen una cadena de suministro genérica. Definir un proceso coherente para la Clasificación de las medidas de desempeño de los indicadores por niveles en la planeación estratégica de la organización.3. OBJETIVOS 3. 3.1 General Diseñar una guía metodológica para el diseño de indicadores en la cadena de suministro de las pymes del valle del cauca.2 Especificos      Desarrollar un proceso de recolección de información y unificación de tipos de medición en diferentes cadenas con el fin de generar métodos para establecer indicadores más adaptables a la organización y sus necesidades específicas. Puntualizar en la clasificación de las medidas de desempeño el establecimiento de indicadores más globales. configurables y defendibles.

R. International Journal of Production Economics. C. Cabe mencionar. 4. JUSTIFICACION 4.4. 5 10 . de la misma manera el buen funcionamiento de los indicadores SPE (Suplier Performance Evaluation) o indicadores de evaluación de desempeño. (2004).. se pudo constatar que los sistemas de evaluación e indicadores diseñados para valorar la cadena de suministro aún tienen un enfoque más individualista que integral. Patel. Además de que las empresas tienen hoy en día la necesidad de generar ambientes de alta competitividad con mayor Integración de la empresa con clientes y proveedores. "A Framework for Supply Chain Performance Measurement". 87. basados más en la evaluación de componentes de manera en muchos casos aislada dejando de lado el vínculo entre eslabones y el mejoramiento conjunto de los elementos de la cadena de suministro autores como Gunasekaran afirman que Los indicadores de desempeño deben ser coherentes con todos los niveles organizacionales (gerencial. McGaughey. cálculo y análisis de indicadores determinantes para la cadena de abastecimiento que permitirá a la organización desarrollar estrategias examinadas mejorar su desempeño a lo largo de la cadena. que durante la revisión hecha a la literatura existente sobre este tema.2 Metodologica El desarrollo del proyecto brindara a la organización una herramienta para la identificación. de esta manera el flujo de información necesaria y su uso para monitorear el desempeño de la misma son habilidades que un profesional de nuestro campo debe desarrollar y aplicar con urgencia en un mercado cada vez más globalizado.. 333-347. táctico y operacional) 5 .E. A. Por otro lado las medidas son necesarias para examinar y revelar la viabilidad de la estrategia además del seguimiento y evaluación en prospectiva de las decisiones estratégicas. Gunasekaran.1 Teorica La gestión y el control de la cadena de suministro forman parte de las habilidades propias de un ingeniero industrial. están apalancado por una buena planeación metodológica basada según Van Hoek (1998) en 4 etapas que luego serán desarrolladas en el diseño metodológico..

3 Practica En el futuro. Frente a esta afirmación la realización de este sistema busca:  Utilización eficiente de la infraestructura.  Disminución de costos de las mercancías importadas  Reducción tiempos de viaje  Disminución de los costos de transporte  Certeza en el cumplimiento 11 .  Eficiencia en la programación de inventarios. la competencia no se dará de empresa a empresa.  Incremento competitividad en exportaciones. sino más bien de cadena de suministros a cadena de suministros.4.  Alivio en la Congestión.

índices y cuadros productivos para ayudar a la organización a ser eficiente y efectiva en la captación y uso de los recursos operativos. De manera más específica. Por ello. se puede entender como gestión de la cadena de suministro a la mezcla de los sistemas tecnológicos. Hoy por hoy. la gestión de la cadena de suministro debe encargarse principalmente de que el producto que se le ofrezca al cliente sea el adecuado. Según el Foro Económico Mundial. El control de la gestión se apoya en indicadores. Dichas actividades se relacionan a la gestión del flujo de capital y de información mediante la propia cadena de suministro a través de cada eslabón. que sea entregado en tiempo y lugar apropiado. ESTADO DEL ARTE 5. mientras de manera paralela se produce una disminución en los costos correspondientes a la compañía. la gestión de la cadena de suministro se encarga de llevar a cabo la programación. mediante el enfoque no del perfeccionamiento si no de la excelencia de los procesos y los intercambios de información que se producen por medio de los asociados del negocio. con el precio requerido y aplicando el menor costo posible. el alcance del conocimiento junto con las mejoras en los negocios alrededor del mundo para dirigir eficazmente los esfuerzos a maximizar el valor agregado en función de tiempo y lugar. actualmente trabajan para que la gestión de la cadena de suministros se concentre más en el ahorro de recursos y la adquisición de prestaciones o beneficios. En resumen. explican el 28% de los resultados obtenidos en productividad y crecimiento de las mismas.1 Actualidad En la actualidad los métodos de gestión de la cadena de suministro han cambiado absolutamente evolucionando todas las formas y maneras en las cuales puede ser utilizada. con el objetivo trascendental es el de maximizar el valor de dicho producto que le es entregado al consumidor final. Las compañías que han logrado un ventaja en las operaciones internas correspondientes. el grado de sofisticación de las empresas en lo referente a la calidad de la gestión. estructuración y control de todas las actividades que comprende la cadena de suministro. a partir de las decisiones gerenciales tomadas en el entorno macroeconómico.5. en la medida que se implementen técnicas y herramientas 12 . y a su vez.

resultados estudio. además mediante al simulación dinámica se logran cálculos que garantizan flexibilidad y exactitud permitiendo clasificar y ordenar la información de la organización facilitando su operación. 5. 13 . Ver anexo B. se puede garantizar un seguimiento del grado de cumplimiento de los objetivos. la oportunidad y la fiabilidad de la información constituyen un insumo básico para conocer la situación y posibilidades de las organizaciones. En este contexto. Además del estudio anterior es importante mencionar el artículo presentado por la universidad nacional de Colombia con el asocio de profesores de las facultades de ingeniería industrial e ingeniería química el artículo suscribe la gestión de la cadena de suministro a través de la logística con indicadores bajo incertidumbre en el sector panificador de Palmira que permite concluir la importancia de conocer el desempeño de la cadena de suministro a través del uso de herramientas tales como los indicadores soportada en datos confiables que permitan la toma de decisiones de forma oportuna por otro lado también demuestra que el éxito de un diseño o plan de indicadores no va ligado de manera directa con el número de indicadores que se diseñen en el sistema su relevancia radica en el éxito de su uso aplicación y adaptación.2 Estudios Realizados Cabe destacar estudios realizados para mejorar la gestión de los procesos administrativos a través de la identificación medición y análisis de variables en la cadena de suministro tal es el caso del estudio de “modelización de los indicadores de gestión en la cadena de suministro. las experiencias se deben apropiar y documentar. En el escenario mundial actual. una visión sistémica” realizado por la escuela de ingeniería de la organización de la facultad de minas de la universidad nacional de Medellín realizado en el 2008 que finalmente permite concluir como un modelización de los indicadores facilita la configuración de indicadores para la toma de decisiones la integración de los sistemas de información y red logística de la organización. para que las organizaciones alcancen algún grado de sostenibilidad mediante el continuo mejoramiento.adecuadas con el entorno de acción empresarial.

MARCO REFERENCIAL 6. Nike . programas de seguimiento entre otros. el arte relacionado con la “Gestión del Rendimiento” en el ámbito de la Cadena de Suministro basado en el uso del denominado “PMS” (Performance Measurement System) o sistema de medición del desempeño [1] que establece un marco genérico para la definir los elementos de medición del desempeño a dos niveles. todos los conceptos relacionados con el mejoramiento del desempeño y su seguimiento pueden ser controlados a través de un vínculo acertado con cada eslabón funcional de la cadena estudiada. todo con el propósito de generar metodologías estructuradas para definir medidas de rendimiento. realizar un diagnóstico de la situación.1 Marco Teórico Actualmente la gestión de la cadena de suministro se basa en sistemas de control de control. avisar y comunicar sobre la situación y los objetivos. La vinculación de las técnicas de gestión y control de la cadena de suministro basan su éxito y aplicabilidad en la capacidad de mezclar los aspectos más importante de la organización en términos de funcionamiento con los resultados 14 . Metro Bank. la consistencia y la conformidad de los indicadores es lo más importante a la hora de determinar su funcionalidad en la cadena. todos enfocados a medir el desempeño de todas las actividades en la cadena de suministro. Por otro lado tenemos el control y la medición del rendimiento a través de del uso de los KPIs (Key Performance Indicators) indicadores claves de rendimiento basándose en el enfoque de desempeño de los procesos de esta manera los KPIs tienen como objetivos principales: evaluar el nivel de servicio. Pepsi. fortalecer vínculos entre los elementos de medición. Us Army. normalmente el uso de los indicadores KPIs se combina con la utilización de BSC (Balance Scorecard) o cuadro de mando general establecido por Kaplan y Norton aplicado en organizaciones de la envergadura de Apple.6. Chrysler entre otras siendo uno de los modelos más citados por los autores en materia de seguimiento de desempeño entre 1998 y 2005 el trabajo combinado entre la estrategia global y los postulados más importantes en el modelo a la hora de evaluar desempeño lo convierten en una herramienta de que vincula el establecimiento de estrategias con el seguimiento y la consolidación de cada una de ellas a lo largo del tiempo. cadena de suministro e individual. proporcionar herramientas para gestionar y monitorear las medidas de rendimiento y poder identificar procesos claves que afecten la cadena de suministro.

El desarrollo de iniciativas vinculadas a la utilización de herramientas de medición de desempeño en la organización están enfocadas principalmente al control de los 4 procesos críticos de una cadena de suministro. partiendo de este punto se clasificaran de acuerdo a su utilidad en la medición global. integración. además de cómo actualmente no se visualiza la organización como un conjunto de actividades que deben trabajan de manera equiparada mediante el buen manejo de la información sino más bien como un elemento unitario que genera beneficios de manera intermitente. aplicabilidad. producción. abastecimiento. el éxito en el funcionamiento de la cada eslabón está determinado por la flexibilidad la premeditación y el buen uso de la información que cada elemento obtiene del entorno. la validez de cada uno de los indicadores depende de su pertinencia. el establecimiento de un cuadro de indicadores que permita hacer estimaciones y comparaciones reales de las actividades de la organización es trascendental en el proceso de elaboración del sistema de monitoreo. 6. flexibilidad y confiabilidad todo en función del proceso a medir y de las circunstancias en las que el proceso es objeto de medición. en este punto cabe destacar la dificultad propia de las organizaciones de la región para vincularse con los eslabones que hacen parte de múltiples cadenas y que hacen difícil su control y sincronización. 15 .que la misma desea obtener y con las estrategias planteadas. distribución y servicio al cliente. El enfoque del análisis de puede ver afectado por el momento y el lugar en el que se desarrollen y establezcan los métodos de para determinar los indicadores. optimizar sus esfuerzos también dependerá de la capacidad de consolidar el recurso más importante de la organización y más disperso hoy en día en organizaciones cada vez más complejas “La información”.2 Marco Contextual La medición del desempeño de la cadena de suministro a través del uso de indicadores debe ir enfocada a la determinación de los factores claves en el rendimiento de la misma. la medición y los parámetros debe estar en función de la funcionalidad del indicador en la organización que decida aplicarlos.

7.3 Muestra La muestra objeto de la investigación se establecerá mediante un muestreo por conveniencia conformado por todas las pymes que estén dispuestas a brindar la información necesaria para realizar la metodología propuesta de. 7. (eficiencia. el carácter de la guía obliga a un diseño basado fundamentalmente en aspectos homologables en las organizaciones y a mecanismos adaptables a los diferentes entornos y necesidades de los sectores. basado en esta afirmación la unidad de medida en nuestro caso será el desempeño en función de las medida particulares de cada indicador y su aporte final ya sea midiendo la dimensiones de desempeño. economía) o midiendo las etapas del proceso productivo y de 16 . clasificar y comparar los indicadores. valor de referencia o medida no posee una unidad única pero su objetivo final será la medición de “desempeño” de la cadena de suministro. diseñar.1 Diseño metodológico preliminar La investigación cuantitativa que se realizara tiene un carácter analítico que consiste en desarrollar un guía metodológica para el diseño y establecimiento de indicadores enfocándose en las áreas críticas y de mayor aplicabilidad de los mismos. 7. la selección no delimitara ni excluirá ningún tipo de pyme ya que por su carácter genérico debe establecer medidas lo más homologables posible.4 Unidad de Análisis La unidad o unidades de análisis están determinadas por el objetivo de la medición y la información requerida para su levantamiento. METODOLOGIA 7. establecer. de este modo el carácter. el sentido de las mediciones que se realizaran se basadas en la determinación las variables más relevantes para el cumplimiento de los objetivos establecidos por la organización.2 Universo El Universo objeto de la investigación está conformado por la cadena de suministro de todas las Pymes del valle de Cauca 7. eficacia. calidad.

volúmenes etc. suministros. cuestionarios. beneficios.6 Herramientas de Recolección La recolección de los datos necesarios para la elaboración de los indicadores y su posterior clasificación y análisis se desarrollara mediante la utilización de data warehouse o almacén de datos. La información recolectada se organizara a de acuerdo a los objetivos que en condiciones generales tiene una organización cualquiera y que aportarían de manera más directa al mejoramiento del desempeño global de la cadena de suministro. productos. 7. ventas. gastos. exclusión o la eliminación de información para la generación de indicadores estará determinada por la utilidad de la misma para él para esto es necesario de acuerdo con la teoría KPI’s:  Tener predefinido de antemano un proceso de negocio.  Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de la organización. entrevistas estructuradas. abastecimiento. que nos permitirá recabar información cuantificable. porcentajes. obteniendo un panorama general.7 Fuentes de Información La propia organización: los empleados de la propia organización pueden brindar información muy valiosa acerca la organizaciones a través de:  Planificación estratégica 17 . encuestas e información de organismos como la ANDI y el DANE principalmente vía web. etc.) 7.generación de valor a lo largo de toda la cadena( insumos. Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea  posible su comparación con los objetivos.5 Criterios de Selección de información La inclusión. a partir de datos obtenidos con visitas. transporte. proceso. Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas  a corto plazo 7.

finanzas. Personal de todas las áreas funcionales de la organización. Personal de ingeniería. marketing y servicios. Y en si todas las áreas que estén afecten de manera directa el desempeño de la cadena de suministro:      Planeación Producción Aprovisionamiento Distribución Nivel de Servicio 18 . Minoristas y distribuidores.

8. Significativos y con capacidad de puesta en acción 19 . sea coherente y comparables 3. • Las particularidades específicas de los productos y procesos. Specific: específicos. • La correspondencia del indicador con los objetivos tácticos. Archiebable: Alcanzables. lineamientos metodológicos para la construcción de indicadores de desempeño. todos con el fin de establecer el diseño más adecuado para desarrollar el plan inicial de:      Diseñar Establecer Clasificar Analizar Comparar Desde este punto de vista la información recolectada se organizara para definir indicadores “SMART” como lo indica la metodología KPIs: 1. Measurable: medibles. Realistic: Realistas.1 Características Partiendo de que la aplicabilidad y la efectividad de los resultados alcanzados por los indicadores desarrollados pueden variar de acuerdo a la tipología y estructura organizativa de la empresa y en mayor medida al ser del sector industrial y para ello es conveniente analizar: • La estructura organizativa. sea simples y enfocados 2. A partir de este análisis se utilizara la metodología que se basara en la 4 etapas planteadas por Van Hoek (1998). relacionados con la misión y visión de la organizacion 4. además se adaptaran apartados establecidos por La Comisión Económica para América Latina (CEPAL) en su documento. • La cultura organizacional. PLAN DE ANALISIS 8. operativos y estratégicos de la compañía.

3 Etapa 3 La Etapa III es relativa a los procesos de diseño del conjunto de indicadores propuestos (formulas. 8. mediciones formales e informales.2.5. contexto de medición.2. la claridad. la situación actual de la empresa y las necesidades identificadas en la Etapa I del método enfatizando en elementos como. 8.1 Etapa 1 La Etapa I define los objetivos de medición de la empresa con base en sus necesidades y en el tipo de decisiones que serán tomadas a partir del conjunto de indicadores seleccionados ¿Qué ámbitos o dimensiones deben ser medidos?    Misión Visión Objetivos estratégicos 8.2 Etapas del plan Haciendo uso de la metodología de utilizada planteada por Gunasekaran y la línea metodológica usad por CEPAL se realizara el siguiente plan de desarrollo de la guía. Timely: a tiempo.2. área). así como los procesos y herramientas de TI que las soportan) Nota: Herramientas de TI si son utilizadas. 20 . variables. oportunos y aprovechables. El diseño se basara en el análisis triangular de los resultados obtenidos en el estudio de benchmarking. precisión y entendimiento del indicador además del sentido de la medición.2 Etapa 2 La Etapa II consiste en el levantamiento de informaciones externas (verificación de los indicadores y atributos utilizados en el mercado por medio de un estudio de benchmarking) e internas (conocimiento de la realidad de la empresa real y critica de la organización.(esta etapa no se considerara una camisa de fuerza puesto que las mediciones involucradas en el desempeño de la cadena de suministro van más allá de la medición única de indicadores SPE. 8.

) y la complejidad de la misma. integración.4 Etapa 4 La Etapa IV es referente a la validación del conjunto de indicadores propuestos bien podría ser mediante el uso de cuadros de mando. hojas electrónicas. grado de integración. relaciones de cooperación. flexibilidad y confiabilidad. diseño de macros. pues la naturaleza intangible de algunos conceptos de la cadena de suministro lo hace aún más complicado (por ejemplo. “las técnicas y el tipo de variables utilizadas en la medición del desempeño empresarial están evolucionando hacia nuevas formas y el proceso de selección de variables no es sencillo debido al número de variables utilizadas en la práctica y por las características que deben de tener para cumplir con los objetivos de la medición” White (1994)6 21 . determinando pertinencia. la contribución de nuevos esquemas e indicadores de medición. lo hace más dificultoso. etc. no son fáciles de desarrollar.8.2. bases de datos o alertas dinámicas. aplicabilidad. Desde luego.

2. “A survey and taxonomy of strategy related performance measures for manufacturing”. G.1 Establecimiento de fuentes de Información La primera etapa de establecimiento de fuentes de información consistirá en definir el volumen total de organizaciones que podrían hacer parte de las indagaciones posteriores. International Journal of Operations & Production Management. principalmente consistirá en especificar:     ¿Qué debemos Medir? Determinación de tamaño de muestras Proceso de Jerarquización Coherencia en el desarrollo de Objetivos es 9.2. P.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Cuadro 1 diagrama de Gantt de actividades generales Fuente: Elaboración propia 9.White.2 Descripción Actividades 9. PROCESO ADMINISTRATIVO DEL PROYECTO 9. 1996 6 9.2 Levantamiento de Información El proceso de levantamiento de información y consolidación de la misma se realizara como se ha mencionado antes a través de la utilización de herramientas de recolección y otras actividades:   ¿Dónde es conveniente medir? Visitas 22 .

   Entrevistas Encuestas Unificación y triangulación de datos (benchmarking) 9.3 Evaluación de la Información y diseño preliminar de indicadores Esta etapa abarca todo el análisis vinculado con la elaboración de un paso a paso para la elaboración de indicadores es necesario realizar:     Como se debe Medir Clasificación de la información por áreas de desempeño Definición de pautas para el diseño de la Medicion Definir proceso por niveles por planeación estratégica 9.2.2. verificables y utilizables en base al desarrollo de:     Como se van a Difundir los resultados Criterios para indicadores globales Definición de procesos de validación Certificación y periodicidad de revisión 23 .4 Validación de resultados La definición de las mediciones de desempeño debe ir acompañada de un proceso de aprobación y confirmación de las mismas con el fin de obtener resultados pertinentes.

Universidad Nacional de Colombia. Administración cadena de suministro. Tesis de grado (Director: C. Prentice Hall Vidal. & L.J. Lehrstuhl fuer Unternehmensplanung. Colombia Lic Monterroso Eldia. 3° Edición. Propuesta de mejoramiento del proceso de gestión logística en una empresa de distribución de alimentos de consumo masivo (DAMA S. caso aplicado sector panificador Palmira. Julián Andrés Zapata Cortez. Universidad del Valle. Giovanny Pérez Ortega. Operations Research. Insb. Documento. Universidad Autónoma de Azcapotzalco.mx/alumnos/tradeoff/docu/plgca. Wilson Adarme Jaimes. (2001).). Planeación optimización y administración de cadenas de abastecimiento.BIBLIOGRAFIA            Goldratt Eliyahu M. 1° Edición Bowersox. Administración de operaciones: Estrategia y análisis. Carlos Julio (2010). Germany Martín Darío Arango Serna. M. (2004).azc. University of Mannheim.A. (2003) Distributed decision making––a unified approach. México [citado 2011-04-21]-disponible en internet: http://www. (2010) gestión cadena de abastecimiento . 4° Edición.A. Colombia. Donald j. Vidal). Universidad Nacional de Colombia. Peter (2006). (2008) modelización de los indicadores de gestión en la cadena de suministro. L. Martín Darío Arango Serna. Una visión sistémica (Articulo). Pearson Prentice Hall Education Rodríguez. Ingeniería Industrial. Pearson Prentice Hall Ballou. Miguel David López Rojas. Administración y logística en la cadena de suministros 2° Edición. Cali. Ritzman (1999). Ronald H. Escuela de ingeniería de la organización. Sunil y Meindl.J. 24 . 5ª Edición.Logística con indicadores bajo incertidumbre.P. Facultad de Minas. CH. Mannheim.pdf Schneeweiss. McGraw-Hill Krajewski.uam. Teoría de restricciones Chopra. Logística: Administración de la Cadena de Suministro. Proceso logístico y cadena de abastecimiento. Medellín.

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26 .

relacionados con el costo de los recursos y la rentabilidad Indicadores de mercado. nº de productos reprocesados/ cantidad producida total. es esencial realizar un seguimiento de determinadas áreas. Por ello. deberá hacer especial énfasis en la eliminación de desperdicios y reprocesos. esto es. se deberán crear índices que reflejen el comportamiento de 27 . si la estrategia de la empresa es posicionarse como un productor de bajos costos. por lo que algunos de los indicadores a utilizar podrían ser: % de desechos/ lote. Por ello. se convierte en una herramienta de suma importancia para la medición de aquellas variables críticas que determinan su competitividad. relacionados con los recursos humanos y el aprendizaje organizacional La construcción de un tablero de comando debe realizarse de tal forma que los indicadores escogidos reflejen el desempeño de las variables claves. % de defectuosos. La gestión logística. ya que tiene importantes implicancias en el desempeño general de la empresa. pero no todos los datos son relevantes y adecuados para medir la performance de una organización. como hemos visto. Por ejemplo. funciones y tareas relacionadas con la logística. se puede hablar de cuatro tipos de ratios:     Indicadores financieros. relacionados con la satisfacción del cliente y la cuota de mercado Indicadores de productividad y eficiencia. costos de reprocesos. cantidad de productos defectuosos/ unidad de tiempo. la utilización de un sistema de indicadores generados por la propia compañía.ANEXO A TABLERO DE COMANDO PARA LA GESTIÓN LOGÍSTICA La información es indispensable para la toma de decisiones. Genéricamente. relacionados con las operaciones y el uso de los recursos Indicadores de crecimiento. De acuerdo a la estrategia global de la organización. juega un papel preponderante en los resultados de la organización. etc.

mantenimiento y otros servicios de planta Veamos el siguiente ejemplo: Cuadro 2 fuente: Lic Monterroso Eldia. distribución. Universidad Autónoma de Azcapotzalco. Está constituido por una serie de gráficos. A continuación se presentan ejemplos de algunos otros ratios que pueden utilizarse para el seguimiento y control de los procesos logísticos en la cadena de abastecimiento: 28 .determinadas variables en el área de compras. Documento. recepción. Proceso logístico y cadena de abastecimiento. cuadros e indicadores que ofrecen una perspectiva histórica y actual del desempeño de las variables que se desean medir. almacenaje. México El tablero de comando es un sistema de información gerencial que se utiliza para controlar la evolución de las áreas críticas de una organización y facilitar la toma de decisiones.

Cuadro 3 fuente: Lic Monterroso Eldia. Proceso logístico y cadena de abastecimiento. México 29 . Documento. Universidad Autónoma de Azcapotzalco.

realice un seguimiento periódico de los indicadores escogidos con el fin de ratificar o rectificar el rumbo estratégico de sus operaciones. Lo importante es que cada organización.Es conveniente aclarar que varios de los índices presentados pueden ser utilizados tanto por empresas que producen bienes físicos como por aquellas prestadoras de servicios. 30 . con o sin fines de lucro. otros son específicos para cada una de ellas.

Una visión sistémica (Articulo) 31 . UNA VISIÓN SISTÉMICA Resultados empíricos y conclusiones Figura1. Giovanny Pérez Ortega. (2008) modelización de los indicadores de gestión en la cadena de suministro.ANEXO B MODELIZACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO. Miguel David López Rojas. Relación entre la cantidad de m2 estampados y la cantidad de m2 entregados al cliente Figura 2. Relación entre la cantidad de m2 estampados y la cantidad de m2 planificados Fuente figura 1 y 2: Martín Darío Arango Serna.

Miguel David López Rojas. (2008) modelización de los indicadores de gestión en la cadena de suministro. Comportamiento de la cantidad de m2 planificados en los 3 escenarios Fuente figura 4: Martín Darío Arango Serna. Giovanny Pérez Ortega. Giovanny Pérez Ortega. Una visión sistémica (Articulo) Figura 4. (2008) modelización de los indicadores de gestión en la cadena de suministro. Miguel David López Rojas. Comportamiento de la cantidad de m2 estampados en los tres escenarios Fuente figura 3: Martín Darío Arango Serna. Una visión sistémica (Articulo) 32 .Figura 3.

consumido y almacenado (inventario) Fuente figura 5: Martín Darío Arango Serna. Definir políticas sobre los niveles de producción deseada y la presión por horas extras. Definir política de reducción de costes en colorantes y productos químicos por reutilización del sobrante de pasta y mejora en los métodos de previsión del consumo de los mismos El modelo desarrollado ha permitido de forma emperica concluir lo siguiente:    El sistema facilita configuración de los indicadores requeridos para la toma de decisiones de forma sencilla. y producto terminado con el objeto de reducir los plazos de entrega a los clientes. 33 . Determinar niveles de utilización de la capacidad instalada y formular estrategias de optimización y uso de la planta Elaborar estrategias orientadas a mejorar el sistema de planificación de la producción. (2008) modelización de los indicadores de gestión en la cadena de suministro. Relación entre los indicadores las cantidades de kilogramos de colorantes preparado. El modelo se adapta y se integra a los sistemas de información que posee la empresa y su sistema logística.Figura 5. Una visión sistémica (Articulo) Posibles aplicaciones de este modelo       Establecer políticas en control de inventarios de productos químicos y colorantes. La herramienta de simulación dinámica permite el cálculo de los indicadores de forma parametrizada. Fijar metas en los niveles de stock de producto estampado. Giovanny Pérez Ortega. Miguel David López Rojas. garantizando flexibilidad y exactitud en los resultados.

El modelo permite reducir el número de permutaciones y variaciones posibles.   Los datos arrojados por el cálculo de los indicadores pueden ser expresados gráficamente. facilitando así reflejar la situación real de manera razonable. Permite clasificar y ordenar la información de la empresa de forma que facilita su operación y calculo 34 .