Motivacin en una organizacin

Es la fuerza que acta sobre un individuo o en su interior para que se impulse y se

comporte de una determinada manera, generando cambio de conducta La motivacin en las
empresas u organizaciones, relacionan al personal y al rendimiento, estos se consideran
como los pilares fundamentales en una empresa, tiende a maximizar su eficiencia y
productividad individual, que a su vez centra esfuerzo en sus propias necesidades. Para que
la motivacin del personal tenga xito se debern coincidir los intereses personales del
trabajador y los intereses empresariales.
Importancia de la motivacin en una organizacin
Dependiendo de la motivacin del empleado es donde la empresa obtiene el xito y
los mximos beneficios econmicos. Por ende, es indispensable motivar al personal, porque
son ellos los que colaboran a diario con el logro de objetivos planteados dentro de la
organizacin. Si las instituciones cuentan con un plan de motivacin, lograran obtener un
ambiente de trabajo placentero, los empleados asumirn mayor compromiso, se generaran
aumento en la productividad y fomentaran su innovacin para dar propuestas o sugerencias
para la empresa u organizacin con sentido de pertenencia.
Comunicacin en una organizacin
Es la esencia de la actividad organizativa y es imprescindible para su buen
funcionamiento. Una buena comunicacin mejora la competitividad de la organizacin, su
adaptacin a los cambios del entorno, facilita el logro de los objetivos y metas establecidas,
satisface las propias necesidades y la de los participantes, coordina y controla las
actividades y fomenta una buena motivacin, compromiso, responsabilidad, implicacin y
participacin de sus integrantes y un buen clima integrador de trabajo.
Importancia de la comunicacin en una organizacin
La comunicacin organizacional es una importante herramienta de mucho aporte
laboral en la actualidad que da lugar a la transmisin de la informacin dentro de las
organizaciones para identificar los requerimientos y logros de la organizacin y los
colaboradores de la misma. La comunicacin organizacional llega a permitir el

conocimiento de los recursos humanos, su desarrollo en la empresa, productividad en los

departamentos de trabajo.
La principal finalidad de la comunicacin organizacional es alcanzar los objetivos
institucionales; elementos que en conjunto dan paso al desarrollo organizacional y de los
colaboradores que se van preparando para alcanzar su mejor desempeo en los mercados.
Clima laboral
Es el medio en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. La calidad de este clima influye
directamente en la satisfaccin de los trabajadores y por lo tanto en la productividad.
De aquella manera, mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un
mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto, malestar y
generando un bajo rendimiento.
Factores que determinan el clima laboral
Liderazgo: este factor se refiere al tipo de relacin que existe entre jefes y
subordinados y el impacto de la misma en el ambiente laboral, y por lo tanto, en la
productividad de la empresa. Lo mejor es contar con un liderazgo flexible y
adaptable. Es decir, el lder deber tener una amplia gama de actitudes ante las
diferentes circunstancias; a veces se deber ser fuerte, a veces comprensivo.
Relaciones interpersonales: El tipo de relaciones que se crean entre el personal
deben ser sanas y fluidas, pues esto afecta a su vez el nimo de la empresa en
general. Es necesario vigilar

las relaciones, y estar atento a disgustos y

malentendidos entre el personal.

Implicacin: se refiere al grado de compromiso que sienten los empleados hacia la
empresa y que en muchas ocasiones est determinado por la percepcin del
compromiso que la empresa tiene para con sus empleados. Los empleados muestran
mayor compromiso en las empresas que tienen la mejor calidad, las mejores ventas
y la mejor productividad.
Organizacin: se refiere a los elementos que le dan estructura a la empresa, por
ejemplo: los puestos, las polticas, los procedimientos, los manuales de operacin,
entre otros.

 Reconocimiento: el reconocer el trabajo bien realizado es vital para contribuir a la

formacin de un buen ambiente laboral. La psicologa organizacional ha
comprobado

que cuando una persona cree que es buena en alguna actividad,

disfrutar al realizarla y lo har cada vez mejor, lo que impactar su productividad.

Incentivos: se observa que las empresas que tienen esquemas de remuneracin
poco dinmicos son las que presentan mayor rotacin entre su personal, pues al
ganar siempre lo mismo se refuerza la actitud de que no importa el esfuerzo porque
siempre se ganar lo mismo.

En la actualidad se est optando por esquemas

compensacin dinmica en donde se premie de alguna forma el esfuerzo.

Igualdad: Aunque no todas las personas reaccionan de la misma manera a los
mismos estmulos, es necesario dar el mismo trato a todo mundo. Hay que buscar
otorgar las mismas condiciones y oportunidades a todos los empleados. Trata de
evitar el favoritismo, ya que este fomenta envidias entre el personal y la discordia
nunca es sana para el clima laboral.
Conflicto
Es un enfrentamiento de posiciones que surgen entre varias o un grupo de personas, porque
el comportamiento de una perjudica al logro de objetivos de la otra. Este sentimiento bien
podr ser generado por motivos diferentes: relacionados con el trabajo o bien con lo social
y podr darse entre trabajadores de un mismo nivel o en la relacin con jefes o superiores.
Los gremios y sus relaciones
Es la corporacin formada por personas que desarrollan una misma profesin, oficio o
actividad. Se trata de organizaciones que suelen estar regidas por estatutos especiales y
distintas ordenanzas. A nivel empresarial el gremio es un organismo de representacin,
especialista y tcnico, que acta con tica y honestidad, con criterios de desarrollo
industrial y de produccin para abrir oportunidades y fortalecer a las empresas que son las
que crean empleo, ms all de los puntos de vista polticos de sus dueos, los cuales son
genuinamente vlidos.
Valoraciones e incentivos

Si la empresa pudiera supervisar perfectamente y sin costo alguno a sus empleados, el uso
del pago de incentivos se presentara como innecesario, ya que empresa y empleados
podran negociar sobre el nivel de esfuerzo que debera aportar estos ltimos,
determinndose la retribucin final en funcin del cumplimiento o no de lo acordado.
Por ello, es de esperar que cuando existan dificultades de supervisin y, por tanto, sea
costoso determinar directamente el esfuerzo o las aportaciones efectuadas por el trabajador,
la empresa recurra ms frecuentemente al uso de retribucin variable y de motivaciones de
diferentes ndoles. En consecuencia, deberamos esperar una asociacin negativa entre pago
de incentivos y cantidad de recursos destinados a la supervisin.
A la empresa le interesa motivar a sus empleados para que realicen un mayor esfuerzo
cuando puede obtener unos mayores beneficios como consecuencia de los resultados del
mismo. Donde el esfuerzo de los trabajadores apenas repercute en los resultados que
consigue la empresa, no es especialmente interesante el uso de la retribucin variable. En el
caso de los incentivos a la productividad, esto equivale a decir que stos sern empleados
cuando sea especialmente provechoso que los empleados aceleren su ritmo de produccin y
fabriquen un mayor nmero de unidades de producto.
Los Incentivos
Es aquello que se propone estimular o inducir a los trabajadores a observar una conducta
determinada que, generalmente, va encaminada directa o indirectamente a conseguir los
objetivos de: ms calidad, ms cantidad, menos coste y mayor satisfaccin; de este modo,
se pueden ofrecer incentivos al incremento de la produccin, siempre que no descienda la
calidad, a la asiduidad y puntualidad (premindola), al ahorro en materias primas.
Estmulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la economa con el fin de elevar la
produccin y mejorar los rendimientos. Parte variable del salario o un reconocimiento que
premia un resultado superior al exigible.
Objetivos de los Incentivos
El objetivo de los incentivos, es motivar a los trabajadores de una empresa para que su
desempeo sea mayor en aquellas actividades realizadas, que quiz, esto no sea motivo

suficiente para realizar dicha actividades con los sistemas de compensacin, tales como el
pago por hora, por antigedad o ambos.
El objetivo que las empresas pretenden obtener con la aplicacin de los planes de
incentivos, es mejorar el nivel de desempeo de los empleados, para que ste se lleve a
cabo es necesario que los planes renan las siguientes caractersticas:
El incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la empresa.
Los planes deben ser explcitos y de fcil entendimiento para los trabajadores.
Los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la produccin dentro
de la empresa.
Adems de los objetivos anteriormente mencionados existen otros objetivos dentro los
cuales estn.
Motivar al empleado a ser lo ms productivo posible.
Promover el aumento de la productividad del recurso humano a travs de ms y

mejor educacin, disponibilidad de equipo, etc.

Retener el personal valioso.
Desalentar a los trabajadores indeseables de que permanezcan en la empresa.
Atraer el mejor recurso humano disponible en el mercado.
Ahorrar cuanto sea posible, especialmente en lo referente a cargas sociales y gestin
de algunos beneficios particulares, tales como seguros, pensiones, etc.

Evaluacin de cargos.
La evaluacin de cargos es un trmino genrico que abarca varias tcnicas mediante las
cuales se aplican criterios comunes de comparacin de cargos para conseguir una
estructura lgica, equitativa, justa y aceptable de cargos.

La evaluacin de cargos es el proceso de analizar y comparar el contenido de los

cargos, con el fin de colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base para un
sistema de remuneracin. Inclusive, es simplemente una tcnica proyectada para
asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones
entre cargos sobre una base consistente y sistemtica.

Objetivos de la evaluacin de cargos

Es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de una estructura
organizacional y por lo tanto la posicin relativa del cargo dentro de la estructura de
cargos de la organizacin.
La evaluacin de cargos tiene como objetivo
La jerarquizacin apropiada del universo de cargos dentro de la organizacin
administrativa.
La clasificacin de los cargos en categora y clase.
La estimacin del salario bsico correspondiente a cada cargo.
Descripciones de trabajo.
Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de una
organizacin. Por esta misma razn es que es importante su ordenamiento y descripcin
individual.
Las descripciones de puestos de trabajo nos sirven para articular los perfiles de los
contratados en el logro de los objetivos empresariales, esto quiere decir que hacen parte de
la estrategia en la entidad.
La descripcin de un puesto de trabajo delimita funciones, permite una divisin del trabajo
acertada y asigna responsabilidades dentro de la organizacin. Todas las personas tienen
diferentes conocimientos y aptitudes para desenvolverse en un cargo, con la descripcin del
puesto de trabajo el empleado seleccionado ya sabr si puede desempearse o no a
cabalidad y asimismo la empresa tendr claras que funciones y por tanto qu objetivos
especficos se cumplen en determinado cargo, la descripcin de un cargo hace parte de las
herramientas para evaluar el desempeo, rendimiento de un empleado, para tener pautas en
la asignacin de sueldos.
Si las empresas no utilizaran descripciones del puesto de trabajo, la persona que llegue a
ocuparlo tendra que perfilar dicho cargo, debera tener el suficiente conocimiento de los
objetivos de la entidad y la suficiente capacitacin para ubicarse en el contexto general y
realmente aportar. No sera verdaderamente transparente la contratacin, sera ms

engorroso para el empleado ubicarse dentro de la empresa, esto da como resultado prdida
de tiempo para l, los directivos no podran determinar fcilmente las capacitaciones
necesarias dentro del tema de formacin que ayudar a la empresa a desarrollarse. Adems
el no especificar las funciones por cargo enmarcadas en la descripcin de puesto, puede
generar conflictos en el resultado de la evaluacin de desempeo y al no tener claridad
sobre responsabilidades es posible que se genere la repeticin de tareas, por tanto tambin
est descripcin de puestos de trabajo nos ayuda a evitar sobrecostos.
Mtodo de evaluacin de cargos
La evolucin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que permitan una
conclusin acerca del precio de un cargo. el proceso de anlisis y evaluacin muestra las
diferencias esenciales entre los cargos, ya sea cuantitativo o cualitativamente.
Algunas veces la evaluacin de cargos es complementada por otros procedimientos como
son las negociaciones con los sindicatos, generalmente constituyen uno de los nicos
elementos arbitrarios de las dimensiones de la remuneracin.
Los mtodos de evaluacin de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos.
Mtodos no cuantitativos:
Escalonamiento de cargos.
Categoras predeterminadas.
Mtodos cuantitativos:
Comparacin de factores.
Evaluacin de puntos.
Mtodo de jerarquizacin (Job Ranking)
El mtodo de jerarquizacin es el ms antiguo de los cuatro mtodos clsicos de valoracin
de puestos. Las primeras aplicaciones de las que existe constancia datan de 1909, fecha en

que E. O. Griffenhagen puso en marcha un proyecto en los servicios municipales de

Chicago, y de 1912 en que el propio Griffenhagen particip en una de las primeras
aplicaciones de la VPT en la industria llevada a cabo en la Commonwealth Edison
Company, tambin de Chicago.
Principio bsico
Se trata de averiguar si un puesto, en cuanta unidad globalmente considerada, es decir,
conjunto indivisible de tareas, responsabilidades y funciones, es igual, superior o inferior a
otro.
La medida que resulta de la utilizacin del mtodo de jerarquizacin es tan slo ordinal por
cuanto nos informa de si un puesto de trabajo es igual, superior o inferior a otro pero nada
nos dice respecto a la magnitud ni a la cualidad de las diferencias.
Proceso de valoracin
Para llevar a cabo este mtodo se ha desarrollado diversos procedimientos que constituyen
verdaderas alternativas para su puesta en prctica; las ms importantes son:
1.

ordenamiento ascendente-descendente

2.

columnas alternas

3.

utilizacin de tarjetas

4.

utilizacin de puestos clave

5.

comparacin por pares

Ordenamiento ascendente-descendente
Esta tcnica trata de ordenar todos los puestos de trabajo yendo desde el de menor nivel al
del nivel superior (ascendente) aunque algunas veces se procede en sentido contrario
(descendente).
El procedimiento de esta tcnica es el siguiente:
1.

Disponer de todos los informes de ADP (anlisis y descripcin de puestos de

trabajo)

2.

Constituir formalmente la comisin, definiendo competencias y responsabilidades,

as como formar y entrenar a sus miembros.

3.

Identificar y definir los tres o cuatro criterios que han de ser utilizados en el
proceso de comparacin.

4.

Disear las hojas de valoracin de modo que el resultado del trabajo de la

comisin est normalizado en la medida que sea posible.

5.

Dar y explicar suficientemente las instrucciones y normas generales y especficas

de actuacin de cada miembro de la comisin y de la comisin en pleno: ritmo de
trabajo, horarios, calendario de trabajo, recomendaciones especiales...

6.

Despus la comisin puede actuar en pleno o cada miembro independientemente,

ordenando los puestos yendo desde el ms al menos complejo, o viceversa. En caso
de trabajar cada miembro de la comisin independientemente, el orden final sera un
consenso de los resultados individuales.

Ordenamiento por columnas alternas

Utilizando los criterios de valoracin para la comparacin, la comisin, individualmente o
en grupo, debe elegir el puesto de ms complejidad y el de menor complejidad y los va
situando en columnas alternas a derecha e izquierda del evaluador. De entre los puestos
restantes, se repite el mismo proceso hasta agotar los puestos, momento en el que
tendremos dos columnas con los puestos ordenados en una de mayor a menor, y en la otra
de menor a mayor; finalmente, en una hoja de registro se anota el ordenamiento resultante
integrando los ordenamientos en uno slo.
Ordenamiento mediante la utilizacin de tarjetas
Consiste en preparar un juego de tarjetas para cada juez valorador. En cada tarjeta ha de
figurar el cdigo, el nombre del puesto y un resumen de la descripcin del mismo. El
procedimiento de esta tcnica es el siguiente:
1.

Se toma el juego de tarjetas y se divide en dos grupos iguales, poniendo en una

mitad el 50 por 100 de los mejores puestos y en la otra el 50 por 100 restante.

2.

A continuacin se toman los puestos de la primera mitad y se procede de modo

similar al punto anterior.

3.

Con cada mitad de las resultantes en el punto 2 se procede de modo similar al

sealado en 2, y as sucesivamente. Lo mismo se har con los puestos de la segunda
mitad que result en 1.

4.

Al final de todo el proceso tendremos todos los puestos ordenados

jerrquicamente.

5.

Este procedimiento se puede aplicar individualmente o por la comisin en pleno.

Ordenamiento mediante la utilizacin de puestos claves

El principal problema es la identificacin de los puestos clave, los cuales no son puestos
muy importantes en el conjunto de la compaa, sino puestos claramente definidos,
coherentes y bien integrados desde un punto de vista organizacional y razonablemente
estables.
1.

Se identifican los puestos clave y se ordenan mediante la comparacin entre ellos

mismos. Como consecuencia de esta valoracin tendremos una primera ordenacin
jerrquica que alcanzar a la mayor parte de los mbitos de actividad de la
compaa y a diversos niveles jerrquicos.

2.

Este primer y fundamental ordenamiento se toma como escala de comparacin

con respecto a la cual se van situando todos los dems puestos de trabajo.

3.

Cada puesto es comparado con los puestos clave y con los dems puestos que han
sido previamente ordenados.

4.

Este procedimiento se puede aplicar individualmente o por la comisin en pleno.

Ordenamiento mediante la comparacin por pares

Consiste en que cada trabajo es comparado sistemticamente con todos y cada uno de los
dems; esta tcnica obliga al valorador a realizar n(n-1)/2 comparaciones, siendo n el
nmero de puestos que es preciso valorar. Para evitar que el nmero de comparaciones sea
muy elevado, se suele dividir el proceso por departamento, secciones, etc., de modo que el
nmero sea inferior a 50, lo que equivaldra a 1225 comparaciones.
Ventajas e inconvenientes del mtodo de jerarquizacin
Ventajas

Es relativamente fcil de comprender y utilizar

La gradacin puede hacerse rpidamente

Su puesta en marcha es relativamente poco costosa

Inconvenientes

No se tienen normas definidas o concretas con las que determinar la gradacin

Tiende a inducir al error de considerar los puestos de trabajo y su valoracin

consiguiente sobre la base de su designacin, retribucin o personas que lo realizan

El ordenamiento puede ser superficial, puesto que no se consideran en detalle los

factores fundamentales de los puestos.

Puede suscitar confusin en puestos con denominaciones similares

Es difcil encontrar suficientes calificadores con un conocimiento adecuado de todos

los puestos

El sistema es ms difcil de operar conforme aumenta el nmero de puestos y la

complejidad de los mismos

Es un mtodo difcil de defender ante los trabajadores

Mtodo de puntuacin de factores (The Point System)

El mtodo de puntuacin de factores fue diseado por Merril R. Lott en 1925 para ser
aplicado en su empresa, Sperry Gyroscope C. Inc.; la experiencia fue descrita de forma
detallada en su libro Escalas de salarios y valoracin de trabajos (Lott, 1926).
Principio bsico
Es un mtodo analtico (exige la descomposicin de los puestos en sus partes componentes)
y cuantitativo (se asignan valores a cada elemento componente de un trabajo).
El valor global de un trabajo viene determinado por la suma de los valores concedidos a
cada factor del trabajo y en el grado correspondiente. Una caracterstica importante en este
mtodo es que se necesitan las especificaciones o requerimientos que los puestos de trabajo
exigen de quienes los desempean. Es considerado como el ms cientfico de los cuatro

grandes mtodos y el utilizado por la mayora de las empresas que utilizan mtodos de
VPT.
Principales fases del proceso de valoracin
1.

Establecimiento del programa.

2.

Informacin al personal.

3.

Anlisis y descripcin de puestos de trabajo; es fundamental reunir informacin

clara y precisa sobre identificacin de los puestos de trabajo objeto de la valoracin,
descripcin de su funcin principal y de las tareas que lo integran y especificacin
de los requisitos que se exigen para desempearlo.

4.

Preparacin del manual de valoracin

Un manual de valoracin es un documento (confidencial o de uso restringido) en el
que se expresan las definiciones de los factores o cualidades que se exigen en los
puestos de trabajo y las escalas de esos factores que permitan determinar la
intensidad de la cualidad requerida en cada puesto.
Un manual de valoracin consta de cuatro partes claramente diferenciadas
a.

introduccin

b.

reglas de uso del manual

c.

definicin de factores y subfactores con sus correspondientes escalas (una

por criterio, factor o subfactor)

d.

tabla de puntuaciones (se especifican cuntos puntos corresponden a cada

grado de cada escala)

Valoracin y puntuacin, a la vista de la hoja de anlisis, la Comisin de Valoracin

utiliza el manual y determina cul es el grado, dentro de cada factor, que corresponde a
cada puesto de trabajo. Seguidamente convierte en puntos estos grados y totaliza los puntos
obtenidos en los diversos factores (multiplicando los puntos por el peso de cada factor) para
as obtener el valor global de cada puesto de trabajo.
Recursos necesarios

1.

Carta de informacin-comunicacin a todos los trabajadores afectados directos o

indirectamente por la VPT.

2.

Protocolo de anlisis y descripcin de puestos de trabajo.

3.

Manual de valoracin de puestos de trabajo.

4.

Hoja de valoracin, para recoger de modo resumido el resultado de la valoracin

de un puesto de trabajo.

5.

Hoja de comparacin factorial ajustada, que sirve para comparar los resultados
generales y especficos de la valoracin de un puesto de trabajo con otro.

La Comisin de valoracin
Est constituida por un conjunto reducido de personas y, aunque no actan en
representacin, s suelen pertenecer a los diversos colectivos ms importantes de la
organizacin.
Funciones
a.

Estudiar, valorar y proponer o decidir el mtodo de valoracin ms adecuado.

b.

Estudiar, valorar y proponer o decidir la contratacin de un experto consultor

externo.

c.

Participar en todo el proceso de construccin del manual de valoracin.

d.

Participar en el diseo del protocolo de anlisis de puestos, en la planificacin del

proyecto y en la supervisin general del mismo

e.

Participar activamente en todo el proceso de valoracin de puestos.

f.

Proponer o decidir correcciones, revisiones, etc., de la informacin resultante de

la valoracin de puestos, pero en ningn caso tiene porqu participar en la
aplicacin salarial de aquellos resultados.

Ventajas e inconvenientes del sistema de puntuacin

Ventajas
Se emplea una escala de tipo grfico y descriptivo, considerada por muchos
autores como ms fiable y vlida que cualquier otro procedimiento.
Su empleo es relativamente fcil, ya que las definiciones de los grados son
redactadas en trminos aplicables a los puestos calificados.

 Los valores en puntos muestran las diferencias entre los puestos en trminos

numricos.
Permite clasificar fcilmente los puestos en clases o categoras o niveles.
Es menos susceptible de manipulacin que otros alternativos.
La coherencia y precisin del plan aumentan con el tiempo.
Proporciona resultados uniformes.

Inconvenientes
Se requiere un alto grado de habilidad para seleccionar los factores correctos y
sus grados.
La distribucin de los pesos de ponderacin para cada factor es difcil, as como
la asignacin de puntos a cada grado.
La implantacin del sistema es lenta y costosa.
Se requiere bastante trabajo de oficina.
Estructura de cargos y salarios
Cargo: Debe saberse que se hace en el cargo, como se hace, cuando se hace, porque
se hace, para que se haga y donde se hace.
Sueldo: Es la paga que se hace en periodos ms o menos largos (quincenal,
mensual).
Regularmente este trmino se utiliza para referirse a los salarios de los empleados.
La persona: Se considera el desempeo y el tiempo que ha laborado en el cargo.
A la Empresa: Debe tenerse en cuenta la capacidad econmica de la empresa. No es
correcto pagar ms de lo que la organizacin pueda. De igual manera, al considerar
el salario es forzoso tener en cuenta el nivel tecnolgico, segn se requiera mano de
obra altamente calificada, semicalificada o no calificada.
Clases de Salarios
Salario Nominal: Es aquel que se pacta con el trabajador mediante el proceso
contractual.
Salario Real: Es lo que el trabajador esta recibiendo realmente, en funcin al costo
de vida. Una cosa es el salario que se pacta, el nominal, y otra bien distinta es la
capacidad de compra que dicho salario puede proporcionar al trabajador.
Salario a destajo: Es aquel que se paga por las unidades producidas.

Salario bsico: De acuerdo a su valor relativo dentro de la organizacin.

Salario en dinero: Es aquel que se paga en unidades monetarias del medio donde se
trabaje.
Salario en especie: Es aquel que se paga con productos o servicios de la empresa o
con servicios que la empresa pueda prestar.
Salario Mixto: Es aquel en que una parte se paga en dinero y otra en especie.
Salario por tiempo: Es el asignado al trabajador para un lmite de tiempo
determinado.
Salario por obra: Es aquel que se asigna por el trabajo mismo (obra), de acuerdo con
las condiciones determinadas.
Salario mnimo legal: Es aquel que el gobierno fija por decreto, por lo regular cada
ao. Con ese monto determinado el gobierno estima que una persona garantiza
normalmente su subsistencia en el medio.
Administracin de Salarios
El conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener
estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin.
Evaluacin de Cargos: Es el proceso por medio del cual se estima el valor relativo
de cada cargo.
Objetivos: Determinar la importancia del cargo, disear la estructura de salarios y,
naturalmente, desarrollar los parmetros que conduzcan a hacerlo bien
(administracin salarial)
Pasos previos a cualquier Evaluacin e Cargos:
Nombramiento y capacitacin del comit de evaluacin de cargos y estructura de
salarios
Entrevistas
Revisin y Anlisis de documentos
Identificacin de Problemas
Trabajos por evaluar
Promocin del Programa

La administracin de salarios obtiene el equilibrio interno de salarios, sino externo

con relacin al mercado de trabajo. De esta manera, antes de definir las estructuras
salariales de la empresa, es conveniente investigar y analizar los salarios.
Estructura de cargos y salarios.
Salarios de admisin para las diversas clases salariales.
Previsin de reajustes salariales
Reajustes colectivos (o por costo de vida)
Reajustes individuales
Por promocin
Por adecuacin
Por mritos
El objetivo de la compensacin salarial es crear un sistema de recompensas
equitativo para la organizacin y los empleados. Patton afirma que una poltica de
compensacin debe tener en cuenta siete criterios para ser eficaz:
Adecuada: Debe separarse estndares mnimos del gobierno y del sindicato.
Equitativa: A cada quien debe pagrsele proporcionalmente a su esfuerzo, sus
habilidades y su entrenamiento.
Balanceada: Salarios, beneficios y otras recompensas deben proporcionar un
paquete razonable.
Eficacia en cuanto a costos: Los salarios no pueden ser excesivos y deben estar de
acuerdo a lo que empresa puede pagar.
Segura: Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los empleados y
ayudarles a satisfacer sus necesidades bsicas.
Estimulante: Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo.
Aceptable para los empleados: Los empleados deben comprender el sistema de
salarios y sentir que es razonable para ellos y para la empresa.
La poltica debe tener en cuenta otros aspectos importantes del sistema de
recompensas al personal: beneficios sociales, estmulos e incentivos al desempeo

de los empleados, oportunidades de crecimiento profesional, garanta de empleo

(estabilidad en la empresa), etc.
Ejemplo de estructura de cargos y salarios

Evaluacin del rendimiento laboral

Las empresas se encuentran con la necesidad de disponer de sistemas efectivos de
evaluacin del trabajo que realizan las personas para poder realizar los ajustes que les
permitan lograr sus objetivos. Uno de estos sistemas es la evaluacin o supervisin del
rendimiento laboral de los empleados.
La evaluacin del rendimiento laboral:

Es un proceso sistemtico. Tiene carcter peridico.

Sirve para estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y eficiencia

de las personas en el desempeo de sus puestos de trabajo.

Pone de manifiesto los puntos fuertes y dbiles de cada individuo, con el fin de
ayudarle a mejorar.

Su objetivo es identificar los aspectos que necesitan ser mejorados para establecer
planes de formacin, reforzar sus tcnicas de trabajo y gestionar el desarrollo profesional de
sus trabajadores.
Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia o las
cualidades de alguna persona en el desarrollo de unas acciones o actitudes. En este caso,
ayudar tambin a determinar si las cosas se estn haciendo de la forma correcta para, en
caso contrario, detectar a tiempo ineficiencias y corregirlas.

La evaluacin del rendimiento laboral puede entenderse en este mbito como el conjunto de
actitudes y comportamiento laboral de la persona en el desempeo de su cargo y
cumplimiento de sus funciones. Esta evaluacin del rendimiento constituye una fuente
imprescindible de informacin que permite medir el xito de la organizacin empresarial.
Crear buenos sistemas de evaluacin del rendimiento no es una tarea fcil. Existen dos
formas de medir el rendimiento laboral:

Evaluando los resultados: es decir, midiendo aquello que se consigue, lo que alcanza
o produce el empleado con su labor. Aqu lo importante es la cantidad de objetivos
alcanzados.

Evaluando el desempeo de los trabajadores: considerando la forma o modo de

actuar en el trabajo. Aqu la personalidad del empleado juega un papel muy importante que
debe tambin analizarse detenidamente y sin perder la objetividad.
Aunque, diferentes expertos en la materia y consultores de recursos humanos, consideran
que la situacin ideal es combinar ambas orientaciones, logrando una evaluacin mucho
ms completa.
BENEFICIOS
1. Para El Individuo:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza

en sus funcionarios.
Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo,
segn l, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado
deber tomar por iniciativa propia (autocorreccin, esmero, atencin,
entrenamiento, etc.).
Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y
auto-control.
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para
motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa.
Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.
Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos
y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas
disciplinarias que se justifican.
Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.

2. Para El Jefe:

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo

como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un
sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la
mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como
se est desarrollando ste.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de
manera que funcione como un engranaje.

3. Para La Empresa:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y

definir la contribucin de cada individuo.
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas
reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o
transferencias.
Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los
individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y
desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en
el trabajo.
Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las
normas y procedimientos para su ejecucin.
Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su
opinin antes de proceder a realizar algn cambio

Mtodos de la evaluacin del rendimiento

. Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de
versar sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser
medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin
embargo, "cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden
saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es
necesario
Mtodo de escalas grficas
En el mtodo de escalas grficas de calificacin, cada caractersticas por evaluar se
representa mediante una escala en que el evaluador indica hasta qu grado el empleado
posee tal caracterstica.
Modelo de evaluacin por seleccin forzada
Mtodo de formas narrativas

Este mtodo consiste en evaluar el desempeo, el cual requiere que el evaluador escriba un
ensayo que describa el comportamiento del trabajador. Se describe de manera especfica
que acciones deberan(o no deberan) exhibirse en el puesto. Por lo general su mxima
utilidad consiste en proporcionar a los empleados una retroalimentacin del desarrollo.
Mtodos de los incidentes crticos
Este mtodo ocurre cuando la conducta de un empleado origina un xito o fracaso poco
usual en alguna parte del trabajo. Por ejemplo un empleado se percat que una
computadora iba a quedar prendida y el empleado que la dej prendida se olvid de
apagarla, por consiguiente el agente de seguridad, se le comunico y tomo las medidas
necesarias y corrigi el problema.
Mtodo de revisin de conductas
Considerado el mtodo ms antiguo, el evaluador revise las afirmaciones con una lista que
considera caractersticas del desempeo o de conductas del empleado. Ejemplo: ejecutivos
de negocios de pymes, cuyas afirmaciones son:

Explica con claridad los productos crediticios que ofrece la entidad financiera.
Compara los productos crediticios de otras entidades financieras.
Tiende a ser un empleado estable.
Atiende con rapidez a las necesidades del cliente.
Solicita los requisitos para un prstamo de la manera ms adecuada.

Mtodo BARS
La medicin del comportamiento (BARS), consiste en una serie de cinco a diez escalas
verticales, una por cada dimensin importante de desempeo, identificada mediante el
anlisis de puesto. Estas dimensiones se basan en conductas que se identifican mediante un
anlisis de incidentes crticos del puesto. Los incidentes crticos se colocan junto con la
escala y se les asignan valores de puntos segn las opiniones de expertos. Ejemplo: Alto,
promedio y bajo: rendimiento es satisfactorio (5, 6 y 7); comprende los aspectos bsicos (4,
3 y 2); es ineficaz para realizar el trabajo (1).
Mtodo BOS
En este mtodo se sistematizan los incidentes crticos y se anota la frecuencia con que
aparecen, tanto los positivos como los negativos, en la conducta profesional del empleado o
trabajador. Ejemplo: Escalas de observacin de comportamiento Casi nunca: 0-64%, Rara
vez: 65-74%, A veces: 75-84%, Con frecuencia: 85-94%, Casi siempre: 95-100%. Es la
ordenacin fsica de los elementos industriales. Esta ordenacin, ya practicada o en
proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento de materiales,
almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, as como
el equipo de trabajo y el personal del rea. Es un proceso para determinar la mejor
ordenacin de los factores disponible
Mtodo de evaluacin participativa por objetivos EPPO

Este mtodo se est adoptando actualmente en las organizaciones, ya que es un sistema de

administracin de desempeo en el cual participan los empleados y el Gerente
En este sistema se adopta la tcnica de relacin intensa y visin proactiva, en que resurge la
vieja administracin por objetivos. La EPPO es democrtica, participativa, envolvente y
motivadora.
Mtodo de evaluacin 360
La Evaluacin de 360 Grados, es una herramienta de Retroalimentacin, basada en la
coleccin de informacin de mltiples fuentes (Jefe Inmediato, autoevaluacin, colega y
cliente interno); que nos permita apreciar el resultado del desempeo, competencias,
habilidades y comportamientos especficos de los colaboradores; con la finalidad de
mejorar los resultados del desempeo y efectividad del servicio prestado por todo individuo
de la Organizacin. La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin
integral, es una herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas.
METODO DE ELECCION O SELECCION FORZADA

Consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas

alternativas de tipos de desempeo individual. En cada bloque o conjunto de dos, cuatro o
ms frases, el evaluador debe escoger forzosamente slo una o dos que ms se aplican al
desempeo del empleado evaluado. Esto explica la denominacin de "eleccin forzosa".

La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de
composicin:

a.- Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo.
Al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms se ajusta y, luego, la
que menos se ajusta al desempeo evaluado.

b.- Se forman bloques de slo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar al empleado,
el supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado.

Ventajas del Mtodo de Eleccin Forzada:

1. Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales,

por cuanto elimina el efecto de generalizacin. (Halo efecto).

2. Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los

evaluadores.

Desventajas del Mtodo de Eleccin Forzada:

1. Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planteamiento muy

cuidadoso y demorado.

2. Es un mtodo bsicamente comparativo, discriminativo y presenta resultados globales,

discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin.

Conclusiones del mtodo

Al final del cuestionario se analizan las respuestas y se comparan con los requisitos para el
nuevo puesto, de igual manera se comparan los resultados obtenidos con las metas
establecidas, es de suma importancia que las frases que estn incluidas sean las adecuadas
segn sea el motivo de la evaluacin.

Sistemas de Incentivos

Un sistema de incentivos tiene por objeto facilitar la conciliacin de los intereses de cada
persona con los intereses de la empresa. Tambin debe ser transparente, claro y conciso.
Los incentivos deben estar alineados con los objetivos individuales, pero tambin con los
objetivos colectivos, de forma que se fomente el trabajo en equipo frente a actitudes
individualistas.

Ventajas de los sistemas de incentivos

Sana competencia

Los incentivos a los empleados pueden generar una sana competencia entre los individuos o
grupos de empleados dentro de una empresa. Si slo un nmero determinado de personas
recibe incentivos basados en el desempeo individual o grupal, eso puede hacer que
trabajen ms duro, si el incentivo es lo suficientemente convincente. Al mismo tiempo, los
programas de comisiones, que son otro tipo de incentivos, pueden estimular al personal de
ventas a trabajar ms inteligentemente y ms duro, porque una parte importante de su
salario depende de los incentivos de rendimiento.

Retencin

Los incentivos diseados de manera inteligente pueden ser una gran ayuda para las
empresas que buscan retener a los empleados para el largo plazo. Los incentivos lucrativos,
ya sean en forma de acciones o bonos, hacen que valga la pena para los empleados
permanecer en la empresa, incluso si una oferta de salario de un competidor es ms
atractiva. Los incentivos tambin pueden hacer que los empleados se sientan como si su
trabajo es apreciado, reflejndose bien en sus directivos y en la empresa en su conjunto.

Desventajas de los sistemas de incentivos

Los celos y el individualismo

En el incentivo de trabajo individualmente, cada empleado es responsable de sus propios
bonos y beneficios. Esto significa que los Empleados excepcionalmente productivos con un
gran nmero de beneficios o bonos pueden convertirse en objeto de los celos de sus
compaeros de trabajo. Potencialmente, esto puede producir un ambiente de trabajo hostil
que es incmodo para muchos. En una meritocracia perfecta, donde los empleados que
trabajan ms duro cosechan siempre la mayora de las recompensas, los incentivos plantean
pocos problemas. Pero ninguna empresa opera en un mundo ideal y, por lo tanto, los
incentivos pueden crear resentimiento y discordia entre los equipos y los empleados.

Favoritismo y Moral
Programas de incentivos individuales tambin pueden producir sentimientos de falta de
objetividad e incluso el favoritismo, con la gestin de personal. Esto puede contribuir a un
ambiente de trabajo hostil y una moral ms baja en general en todo el lugar de trabajo.

Costos y Tiempo de Uso

En los lugares de trabajo grandes, los planes de incentivos individuales pueden ser muy
costosos y tardar mucho tiempo en implementarse, especialmente cuando grandes grupos
de personas trabajan en el mismo producto o estacin. El tiempo transcurrido y el gasto
adicional, pueden ser muy poco atractivos para los empleadores, que en su lugar podran
optar por un grupo de programas de incentivos.

"Los planes de incentivos basados en la productividad deben ser implementados luego de

una planificacin inteligente y una comunicacin franca." Esto es as porque el lado
negativo de los planes de incentivos grupales puede daar severamente el funcionamiento
de una organizacin. Estas desventajas vienen en un nmero de formas. Por ejemplo, puede
tomar un tiempo hasta que los miembros de un grupo comiencen a trabajar bien juntos, a
conocer sus roles y a tener tareas bien definidas. Si un miembro del grupo siente que su rol
en el mismo no es tan importante, es probable que su autoestima disminuya. Adems, la
presin de los pares puede hacer que la creatividad del grupo no sea aprovechada. Otro
punto negativo es que la presin para que el grupo tenga xito puede llevar a que algunos
miembros sean percibidos como "de bajo desempeo", conduciendo a discusiones e incluso
al hostigamiento.
Aun cuando un grupo est trabajando bien, la competencia entre grupos puede perjudicar a
la organizacin en general. Para concluir, los grupos exitosos pueden resistir los cambios.
Adems, aun cuando las condiciones del mercado o de la organizacin requieran la
disolucin del grupo, uno exitoso puede tratar de evitar dicha disolucin.

Fracaso de los planes de incentivos

Ningn plan de incentivo puede permanecer exitoso sin el mantenimiento apropiado de los
estndares en los cuales est basado, o sin la adhesin de los principios bsicos de
incentivos de sueldo. Debido a la falta de un apoyo administrativo adecuado y una
consecuente falta de personal calificado, se han conocido estructuras enteras de estndares
y procedimientos administrativos tan deteriorados que salen completamente de un control
razonable. Varias condiciones han contribuido a tal deterioro. El control de calidad
inadecuado invita a porciones de produccin excesivas o reproceso con gastos innecesarios.
Los planes de incentivos tienden a fallar cuando los niveles de baja utilizacin,
generalmente conocidos como tiempos improductivos o tiempos muertos, se encuentran
significativamente presentes en la empresa, consecuentemente, privando o impidiendo que
los trabajadores puedan generar bonos a pesar de su excelente predisposicin para hacerlo.
La solucin para este problema ha sido a travs de dos modalidades:
a) Pagar a los trabajadores impedidos de generar bonos en un perodo, igual suma de bonos
logrado en el perodo antecedente o a su vez sobre un promedio de bonos de los ltimos
tres perodos.

b) Los sindicatos, que conocen las ineficiencias administrativas de las empresas,

generalmente promovern a travs de la negociacin del contrato colectivo, el
reconocimiento de un porcentaje preestablecido que deber ser pagado a los obreros cuando
la organizacin o empresa presente condiciones improductivas o de tiempos muertos.