Administração de Produção e Operações

Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

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Administração de Produção e Operações
Capítulo 1
Introdução e evolução histórica da
gestão de produção e
operações

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Aeroporto de Congonhas

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Gestão de Produção e Operações
• A gestão de operações ocupa-se da atividade de
gerenciamento estratégico dos recursos escassos
(humanos, tecnológicos, de informação e outros),
de sua interação e dos processos que produzem e
entregam bens e serviços visando a atender
necessidades e ou desejos de qualidade, tempo e
custo de seus clientes. Além disso, deve também
compatibilizar este objetivo com as necessidades
de eficiência no uso dos recursos que os objetivos
estratégicos da organização requerem.
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Evolução da área
• Área nasce manufatureira e detalhista
– Expande-se para tornar-se estratégica
– Incorpora o tratamento de serviços
– Passa a tratar de redes de operações

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Origens da área: difíceis de rastrear

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Primeiras menções na literatura:
gestão de projetos
• “A construção da torre de Babel foi de fato um
projeto, pois a definição mais recentemente aceita
(em cerca de 1693) de um projeto é, como dito
antes, um vasto empreendimento, grande demais
para ser gerenciado e, portanto, provável de não
chegar a nada” (Defoe, 1697)

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American System of Manufacture

Watt, 1776 e seu
motor a vapor

Eli Whitney

Mosquete “Charleville” 1763, produzido em 1798
por Eli Whitney com peças intercambiáveis

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American System of Manufacture Samuel Colt e seu “revolver” Colt 1885 Máquina de costura Singer (1854) Lançadas as bases para o surgimento da indústria automobilística Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 9 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa | Carlos A.Grandes ferrovias e seu papel Consumo de aço (Andrew Carnegie) Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 10 .

Corrêa | Carlos A. Corrêa 11 . definindo-as com atribuições precisas. Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço. Administração de Produção e Operações Henrique L.Século XX – Taylor e alguns “princípios da administração científica” • • • Frederick Taylor • • • Desenvolver uma ciência que pudesse aplicar-se a cada fase do trabalho humano (divisão do trabalho). em lugar dos velhos métodos rotineiros. Controlar a execução do trabalho. passando em seguida a ensiná-lo. Separar as funções de preparação e planejamento da execução do trabalho. Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhes prêmios quando realizadas. Especializar os agentes nas funções correspondentes. treiná-lo e formálo. em oposição à prática tradicional de deixar para ele a função de escolher método e formar-se.

Henry Ford Ford e seu Modelo T (1907 – 1925) Linha de montagem móvel (1913) Quadriciclo Ford (1896) Ford Highland Park (1918) Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 12 . Corrêa | Carlos A.

• Cadillac • Trade-offs ficam claros – Mas a quebra da bolsa americana em 1929 mascara o efeito Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.Alfred Sloan (GM) e diversificação: um baque para Ford • Chevrolet (dois modelos bem diferentes entre si) • Oakland (antecessor do Pontiac) • Olds (mais tarde Oldsmobile) • Scripps-Booth • Sheridam • Buick e. Corrêa 13 .

Corrêa | Carlos A. Corrêa 14 .A componente social do trabalho Lilian Gilbreth Elton Mayo Administração de Produção e Operações Henrique L.

1927) • Planejamento da produção • Surge o JIT Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 15 . torna-se civil • Logística evolui • Controle estatístico do processo evolui (origem por Shewart.II Grande Guerra e anos 50 • Pesquisa Operacional surge e desenvolve-se.

Corrêa 16 .Pós guerra • Estados Unidos beneficiam-se de não ter tido seu parque industrial bombardeado • Demanda reprimida pela guerra • “Seller´s market” • Mass production sofre outro impulso • Afluência. crescimento e certa complacência que dura até os anos ´60 Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

da Toyota. e outros desenvolvimentos Tahiichi Ohno. o “pai” do JIT Deming Administração de Produção e Operações Henrique L. espalha-se pelo mundo • Deming e o movimento de Qualidade no Japão • Japão torna-se um player importante • Computadores surgem e. Corrêa | Carlos A.Anos 60 • Jit. Corrêa 17 . com eles. o MRP na IBM.

Anos 70 – início da reação ocidental • • • • • • Primeira crise do petróleo (1973) Estratégia de operações Gestão de operações de serviços MRPII Celularização Automação desenvolve-se Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 18 . Corrêa | Carlos A.

Anos 80 e 90 • • • • • • • Os ´80 são anos da Qualidade Total MRPII espalha-se Visão por processos (re-engenharia) ERPs Gestão de redes de suprimentos Lean production & agile manufacturing Virtual organization Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 19 . Corrêa | Carlos A.

novos atores – Custos fixos vs. Corrêa 20 . variáveis – Furos e não brocas – Large data sets: universo e não amostras –? Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.Anos 2000 e adiante • Nova economia • Transição importante – Unidades de análise muda.

Corrêa | Carlos A.Organização geral Resultados Visão Negócio Visão Ambiente Visão Aprendizado Visão Mercado Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 21 .

Corrêa | Carlos A.Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 22 .

Corrêa 23 . Corrêa | Carlos A.Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 24 .Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa 25 .Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Corrêa 26 . Corrêa | Carlos A.Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A.Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 27 .

Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 28 .

Corrêa 29 .Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 30 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa 31 .Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 32 .

Corrêa 33 . Corrêa | Carlos A.Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa 34 .Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Corrêa 35 .Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 36 .Administração de Produção e Operações Capítulo 2 Estratégia de produção e operações Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa 37 . Corrêa | Carlos A.Rede Accor Fachada de um “Formule 1” Fachada de um “Sofitel” Administração de Produção e Operações Henrique L.

Por que gestão estratégica de produção e operações? • • • • Operações envolvem o grosso dos recursos Decisões têm inércia Decisões difíceis e caras de reverter Existem trade-offs Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 38 .

riqueza.Objetivos competitivos Grandes objetivos Preço/custo Sub-objetivos Custo de produzir Custo de servir Descrição Custo de produzir o produto Custo de entregar e servir o cliente Velocidade Acesso Atendimento Cotação Entrega Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação Tempo para iniciar o atendimento Tempo para cotar preço. Corrêa 39 . prazo. Corrêa | Carlos A. especificação Tempo para entregar o produto Confiabilidade Pontualidade Integridade Segurança Robustez Cumprimento de prazos acordados Cumprimento de promessas feitas Segurança pessoal ou de bens do cliente Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado Qualidade Desempenho Conformidade Consistência Recursos Durabilidade Confiabilidade Limpeza Conforto Estética Comunicação Competência Simpatia Atenção Características primárias do produto Produto conforme as especificações Produto sempre conforme especificações Características acessórias do produto Tempo de vida útil do produto Probabilidade de falha do produto no tempo Asseio das instalações da operação Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações Características (das instalações e produtos) que afetam os sentidos Clareza. precisão e frequencia da informação Grau de capacitação técnica da operação Educação e cortesia no atendimento Atendimento atento Flexibilidade Produtos Mix Entregas Volume Horários Área Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente Habilidade de modificar o mix produzido economicamente Habilidade de mudar datas de entrega economicamente Habilidade de alterar volumes agregados de produção Amplitude de horários de atendimento Amplitude de área geográfica no qual o atendimento pode ocorrer Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A. 15 minutos de espera Ação rápida (posição da gangorra) Nível de desempenho em “custo” Situação 2: cinco posições.Trade-offs Situação 1: três posições. 10 minutos de espera Nível de desempenho em “velocidade” Nível de desempenho em “custo” Nível de desempenho em “velocidade” Situação 2: cinco posições. 10 minutos de espera Ação mais elaborada (posição do pivô) Situação 3: três posições. 10 minutos de espera (desejável) Nível de desempenho em “velocidade” Nível de desempenho em “velocidade” Nível de desempenho em “custo” Nível de desempenho em “custo” Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 40 .

Corrêa 41 . Corrêa | Carlos A.Acesso Atendimento Cotação Entrega Pontualidade Integridade Segurança Robustez Desempenho Conformidade Consistência Recursos Durabilidade Confiabilidade Limpeza Conforto Estética Comunicação Competência Simpatia Atenção X X X X X 0 0X X X 0 0 0 0 Área Horários X X 0 0 0 0 0 0 X Volume Entregas Mix Produtos Atenção Simpatia Competência Comunicação Estética Conforto Limpeza Confiabilidade Durabilidade Recursos Consistência Conformidade Desempenho Robustez Segurança Integridade Pontualidade Entrega Cotação Atendimento Acesso Custo de servir Custo de produzir Relações entre critérios de desempenho Custo de produzir Custo de servir X X X 0 0 0 X 0X X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0X 0X X 0 0 0 0 X 0 0 X X 0 0 X 0 0 0X 0 0 0X X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 X X X X X X 0X X X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Produtos Mix Entregas Volume Horários Área 0 0 0 0 Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A.Ferramental para análise de foco Importância mínima Importância máxima Acesso Velocidade Consistência Competência Atendimento Flexibilidade Segurança Custo Integridade Comunicação Limpeza Conforto Qualidade dos bens Estética Público 1 (“econômica”) Público 2 (“executiva”) Público 3 (“primeira”) Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 42 .

Corrêa 43 . Corrêa | Carlos A.Ferramental para análise de foco (cont) Recursos de operações Pequeno Grande Grande Pequeno Rápido Cordial Espaço por cadeira Numero de passageiros/comissário Atendimento Mínimo necessário Refeição servida Sofisticada Simples Sofisticados Mínimo Tolerante Entretenimento e recursos Espaço de bagagem na cabine Pequena Grande Discriminação do funcionário Operação dos sonhos para atender Público 1 (“econômica”) Público 2 (“executiva”) Público 3 (“primeira”) Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 44 .Quadro geral de referência Administração de Produção e Operações Henrique L.

Tipos de critérios competitivos Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 45 .

Proporciona importante vantagem junto aos clientes-sempre considerado 3.Precisa estar a pouca distância da média do setor CRITÉRIOS MENOS RELEVANTES 7.Precisa estar em torno da média do setor 6.pode tornar-se mais importante no futuro 8.Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca será Administração de Produção e Operações Henrique L.Normalmente não considerado.Escala de nove pontos .Proporciona vantagem crucial junto aos clientes 2.Muito raramente é considerado pelos clientes 9.importância CRITÉRIOS GANHADORES DE CLIENTES 1. Corrêa | Carlos A. Corrêa 46 .Proporciona vantagem útil junto aos clientes .normalmente considerado CRITÉRIOS QUALIFICADORES 4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor 5.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 47 .Escala de nove pontos .importância Administração de Produção e Operações Henrique L.

Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes 8.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes 6.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente 2.Escala de nove pontos desempenho MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA 1.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA 7.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente 3.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes Administração de Produção e Operações Henrique L.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes 9.Com freqüência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente 5. Corrêa | Carlos A. Corrêa 48 .Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente IGUAL À CONCORRÊNCIA 4.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 49 .Nível de desempenho no aspecto analisado Escala de nove pontos .desempenho 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Desempenhos dos concorrentes tempo Desempenhos da operação analisada Administração de Produção e Operações Henrique L.

Análise estratégica: Alinhamento • Partindo. Corrêa | Carlos A. de uma unidade de operações que produz famílias de produtos para servir a segmentos de mercado • Uso da matriz importância . por exemplo. Corrêa 50 .desempenho UO – unidade produtiva FP – Família de produtos SM – Segmento de mercado Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa 51 .Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Corrêa 52 . Corrêa | Carlos A.Administração de Produção e Operações Henrique L.

Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 53 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa 54 . Corrêa | Carlos A.Administração de Produção e Operações Henrique L.

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Engarrafadora

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Produtos
Mix
Entregas
Volume
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Legenda

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Gestão de relacionamento

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Redes de suprimento

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+

Sistemas de informação

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Sistemas de PPCP

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Filas e fluxos

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Organização

+

Gestão de qualidade

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Força e projeto do trabalho

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Capacidade/demanda

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+

Sistemas de melhoria

Desempenho
Conformidade
Consistência
Recursos
Durabilidade
Confiabilidade
Limpeza
Conforto
Estética
Comunicação
Competência
Simpatia
Atenção

+
+

Medidas de desempenho

Pontualidade
Integridade
Segurança
Robustez

Instalações

Acesso
Atendimento
Cotação
Entrega

Processo e tecnologia

Critérios de desempenho
Custo de produzir
Custo de servir

Projeto de produtos e serviços

Áreas de decisão estratégicas em operações

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+ Influência moderada
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Sem influência relevante

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Administração de Produção e Operações
Capítulo 3
Rede de operações na cadeia de valor

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McDonald’s

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Corrêa 63 . Corrêa | Carlos A. a ênfase tem sido nos nós Administração de Produção e Operações Henrique L.Historicamente.

Corrêa 64 . Corrêa | Carlos A.Usuário Rede de operações Produção de matéria prima Produção de componentes Produção de submontagens Produção de montagens Montagem do produto Distribuição Varejo Administração de Produção e Operações Henrique L.

Integração vertical para trás Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 65 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa | Carlos A.Redes de operações em serviços Plano de saude Serviço de radiologia Serviço de limpeza Hospital Cliente Serviço de alimentação Fabricante de equipamento Médicos Locadora de equipamento Fornecedor de reagentes Serviço de laboratório Laboratório de análise Fluxo de serviço Fluxo de pagamento Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 66 .

Corrêa | Carlos A. Corrêa 67 .VDO (montagem interior da cabine) Delga (montagem estrutural – cabine) Audit (CQ final) VW Resende Carese (tratamento de chapas e pintura) Powertrain (motor e transmissão) Arranjo Físico da fábrica de ônibus e caminhões da Volks Wagen (Consórcio Modular – Resende. RJ) Maxion (chassi) Remon (rodas e pneus) Meritor (eixos e suspensão) Administração de Produção e Operações Henrique L.

Centralidade Não centrais ! Centrais ! Centrais??? Não centrais??? Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 68 .

Grau de centralidade Baixa Alta Valor desproporcional para o cliente Diferenciação sobre concorrência (difícil imitar) Extendabilidade (porta p/ mercados futuros) Perfil 1 Perfil 2 Central Não Central Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 69 .

Custo de troca Baixo Alto Custo de transação Especificidade de ativos Grau de monopólio do fornecedor Perfil 1 Perfil 2 Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 70 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa 71 . Corrêa | Carlos A.Baixa Centralidade da atividade Alta Portfolio de relacionamentos Estratégico Integração Risco vertical Parceria para desenvolvimento Parceria estratégica Joint ventures Dependência Mercado Contrato de médio prazo Contrato de longo prazo Mercado puro Baixo Alto Administração de Produção e Operações Henrique L.

Paradoxo de origem Elo forte Elo fraco Situação tradicional Ganha Perde Situação nova Ganha Ganha Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 72 .

Corrêa | Carlos A. Corrêa 73 .Ilustração do efeito chicote ROI Custos $ $ Fornecedor política estoques 1 mês demanda ROI $ Mat $ Custos $ Fabricante 1 mês demanda ROI $ Mat $ Custos $ Distribuidor 1 mês demanda Custos ROI $ Mat $ $ Varejista 1 mês demanda $ Mercado Mat Administração de Produção e Operações Henrique L.

100 100 100 20 100 60 180 60 120 60 120 90 100 90 95 95 95 95 fabricante produção Est.Ilustração do efeito chicote 1 2 3 4 5 6 fornecedor produção Est. Demanda Períodos Todas as operações mantêm estoques de 1 período 100 100 100 100 90 100 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 varejista Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 74 . Est. Est. Fin. In. 100 100 100 60 100 80 120 80 100 90 100 95 95 95 95 95 95 95 atacadista compras Est. Est. Est. Fin. In. In. In. Fin. Fin. 100 100 100 80 100 90 100 90 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 compras Est. Corrêa | Carlos A.

Corrêa 75 .Ilustração do efeito chicote Produção Efeito Chicote. Corrêa | Carlos A. Forrester ou Multiplicador da Demanda 1 2 3 4 5 6 Período fornecedor varejista fabricante demanda atacadista Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa 76 .Administração de Produção e Operações Capítulo 4 Pacotes de valor gerados e entregues pelas operações: compostos bens-serviços Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Corrêa 77 . Corrêa | Carlos A.Saint Gobain Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A.Pacotes de valor Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 78 .

Estocabilidade capacidade demanda produção Produção segue taxa de demanda estoques Produção nivelada/ estoques Ação para nivelar demanda Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 79 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa 80 .Estocabilidade capacidade demanda produção estoques Opção não disponível para serviços Produção segue taxa de demanda Produção nivelada/ estoques Ação para nivelar demanda Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Corrêa 81 . estocabilidade Duração mínima do produto Produção nivelada/ estoques Administração de Produção e Operações Henrique L.Periodo de validade vs. Corrêa | Carlos A.

Corrêa 82 .Validade vs. Corrêa | Carlos A. estocabilidade Prazo de validade minutos/ 0 segundos Exemplos BigMac Espresso Pastel horas dias Jornal Flores Sandwich Isto é Pão fresco Leite semanas meses Iogurte Ovos Laranja Leite 4pack Peças A-bióticos Enlatados Congelados Vinho anos Tempo Serviços Administração de Produção e Operações Henrique L.

consumo Sem simultaneidade entre produção e consumo Oportunidade para controle de processo Oportunidade para controle de qualidade do produto Produção Tempo entre produção e consumo Consumo Oportunidade para controle de processo Com simultaneidade entre produção e consumo Produção Consumo Não há oportunidade para controle de qualidade do produto Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.Implicação da simultaneidade produção . Corrêa 83 .

processo Valor percebido pelo cliente Experiência Produto/ resultado Sucesso com o uso do produto Cliente Intensidade da interação Recursos & competências do prestador Processo Extensão da interação Operação Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 84 . Corrêa | Carlos A.Grau de interação cliente .

Corrêa | Carlos A. Corrêa 85 .Intensidade e extensão da interação alta Novela Psicanálise Extensão da interação Editora de revistas (assinatura) baixa Fabricante de automóveis Linha aérea Consultoria White Martins (estilo “furo e não broca”) Restaurante Fabricante de caneta Alfaiate sob encomenda White Martins (tradicional) Quiropraxia alto baixo Grau de intensidade da interação Riqueza das informações trocadas Nível de customização requerido Administração de Produção e Operações Henrique L.

25 Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 86 .Implicações do grau de interação Custo de uma transação do ponto de vista do banco Feita no guichê da agência R$3.60 Feita pela Internet R$0.00 Feita num caixa automático R$0.

Corrêa 87 .Sapato Cabeleireiro Show Consulta médica Arte (quadro) Perfume Remédio homeopático Imóvel residencial Teatro Produtos físicos Massagem Terno sob medida Hotel Carro Roupas Computador Linha aérea Parque temático Restaurante Jeans Fast food Video-locadora Caminhão Videocassete Caneta BIC Grande varejo Agência de viagens Serviços Aço Desempenho totalmente objetivável Lava .rápido Grau de objetividade na avaliação Desempenho não objetivável em geral dependente de percepções Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

consumo Grau de intensidade e extensão da interação Grau de objetivação possível na avaliação de desempenho Alto Baixo Alto Baixo Baixo Alto Atividades de linha de frente Atividades de retaguarda Padronização menor maior Variabilidade maior menor Incerteza maior menor Controle menor maior Eficiência menor maior Linha de visibilidade Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 88 . Corrêa | Carlos A.Front office vs. backoffice Baixo Alto Grau de estocabilidade Grau de simultaneidade produção .

Corrêa 89 .Administração de Produção e Operações Capítulo 5 Medidas de avaliação de desempenho em produção e operações Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Eficiência vs. Corrêa 90 . Corrêa | Carlos A. Eficácia Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A.BSC – Balanced ScoreCard Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 91 .

em trânsito. entre outros) Administração de Produção e Operações Henrique L. consignado no cliente. produtos acabados.Grupo Custo • • • • • • • • • • • • • • • Custos relativos à concorrência Custos de manufatura (operação) Produtividade do capital (veja o Suplemento a este Capítulo para um tratamento detalhado de produtividade) Produtividade da mão-de-obra Produtividade do equipamento Produtividade total dos fatores Mão-de-obra direta Mão-de-obra indireta Custo relativo (percentual) da mão de obra Custo relativo (percentual) do equipamento Custo relativo (percentual) da materiais Redução média de tempos de preparação de equipamento Redução média de custos de rotatividade de mão de obra Custos com materiais Custos com estoques por tipo (matéria-prima. Corrêa | Carlos A. em processo. Corrêa 92 .

conforto. falhas internas e falhas externas) Qualidade dos fornecedores Taxa de entregas perfeitas dos fornecedores Assistência do fornecedor para resolver problemas técnicos Competência do fornecedor a responder a problemas técnicos Administração de Produção e Operações Henrique L. atenção no atendimento) Qualidade comparada aos concorrentes Qualidade da comunicação com o cliente Confiabilidade do produto (probabilidade de falhar em determinado período) Durabilidade do produto (até o final da vida econômica do produto) Percentual de clientes satisfeitos e grau de satisfação de clientes Número de reclamações Taxa de ligações para serviço de assistência Taxa de retenção de clientes Valor de mercadorias devolvidas Falhas no campo Tempo médio entre falhas do produto Percentual de tempo disponível do produto Taxa de aprovação no controle de qualidade Defeitos Redução percentual de defeituosos Redução percentual de tempo decorrido entre geração e detecção de falhas Redução percentual de refugo Custos da qualidade (prevenção. Corrêa | Carlos A. integridade. inspeção.Grupo Qualidade • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Qualidade relativa percebida do produto Qualidade relativa percebida das instalações e do atendimento (em várias sub-medidas: limpeza. competência. estética. segurança. Corrêa 93 . cortesia.

Grupo Flexibilidade • • • • • • • • • • • • • Flexibilidade percebida Quanto a qualidade não é afetada por mudanças de mix / volume Quanto os custos não são afetados por mudanças de mix / volume Quanto o desempenho de entregas não é afetada por mudanças de mix / volume Tempo de desenvolvimento de novos produtos Tempo entre a idéia e o produto estar no mercado Flexibilidade percebida para customizar produtos Faixa (variedade) de produtos Percentual de produtos customizados vs. Corrêa | Carlos A. Corrêa 94 . produtos padrão Número de novos produtos introduzidos por ano Nível de estoque em processo Nível de descontinuidade por quebras de equipamento Lead time dos fornecedores • Velocidade da operação para responder a mudanças de mix • Número de itens processados simultaneamente • Freqüência de entregas da operação • Freqüência de entregas do fornecedor • Tempo médio de preparação de equipamento • Quanto rápido a operação se ajusta a mudanças de volume • Percentual possível de alteração de quantidade pedida sem alteração de lead-time • Lote mínimo produzido economicamente • Tamanhos médios de lote • Percentagem da mão-de-obra que é polivalente • Percentagem de equipamento de múltiplos propósitos • Percentagem de equipamento programável • Percentagem de tempo de folga nos recursos Administração de Produção e Operações Henrique L.

Grupo Velocidade • • • • • • • • • • • • • Tempo entre o cliente perceber a necessidade e a entrega Lead times internos Tempos de ciclo da operação Tempo de processamento de pedidos Tempo de resposta a solicitações de clientes Tempo de resposta a solicitações urgentes de clientes Tempo de resposta a perguntas e duvidas dos clientes Tempo médio de atravessamento de materiais Estoques em processo Tempo de agregação de valor por tempo total no sistema Distância percorrida pelos fluxos Tempos de ciclo para decisões Tempos perdidos em atividades não agregadoras de valor Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 95 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 96 .Grupo Confiabilidade • • • • • • • • • • • • • • • Confiabilidade percebida Acurácia das previsões de demanda Percentual de entregas no prazo (pedidos) Percentual de entregas no prazo (linhas de pedidos) Percentual de entregas no prazo (unidades) Percentual de entregas totais no prazo (OTIF – on time in full) Percentual de datas renegociadas com clientes Aderência às datas prometidas Percentual de pedidos com quantidade incorreta Aderência aos planos de operação Atraso médio Aderência ao plano de distribuição Percentagem de redução de lead times por linha de produto Percentagem de melhoria na fração saída real/saída desejada Percentagem de redução dos lead times de compras Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 97 .Definindo medidas de desempenho Detalhes Medida (nome) Propósito Refere-se a Meta Fórmula Freqüência Quem mede? Fontes de dados Quem age nos dados? Quais ações possíveis? Notas e comentários Administração de Produção e Operações Henrique L.

• • • • • • • • • • • Ser claramente definidas. Ter propósito específico e definido. o cliente e o fornecedor envolvidos deveriam participar da definição. e. Administração de Produção e Operações Henrique L. Prover feedback rápido. Focalizar em melhoramento. Ter impacto visual. Corrêa | Carlos A. Referir-se a tendências mais que a situações estáticas. Ser relevantes. Manter seu significado ao longo do tempo. ou seja. Ser objetivas e não apenas opinativas. Ser simples de entender e usar. Basear-se em fórmulas e bases de dados explícitos. Ser mais globais que localizadas. Corrêa 98 . Empregar razões mais que valores absolutos. Referir-se a metas específicas. Refletir o processo de negócio envolvido. Prover feedback em tempo e de forma precisa. Pertencer a um ciclo fechado completo de controle. Ser baseadas em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pelo usuário ou por ele em conjunto com outros.Boas medidas de desempenho deveriam • • • • • • • • Ser derivadas da estratégica e alinhadas com as prioridades competitivas da operação.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 99 .Erros freqüentes nas ferramentas de avaliação de desempenha • • • • • • • Assimetria de escalas Induzir respondente Falha no entendimento dos conceitos Falha em garantir que o respondente importa Assumir representatividade de amostra Excesso de preciosismo Não perguntar o que realmente importa: retenção Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A.Produtividades globais e parciais Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 100 .

346 1.9 1.988 -1.17% 1.038 3.0 84.392 1. Corrêa | Carlos A.051 116.9/116.4 46.842% Salários 30.065 34.376 Administração de Produção e Operações Henrique L.789 1.026 2.5 1.571% Energia 6.3 Ajuste Razão para níveis Uso ajustado de saídas /Uso real (F)=(D)X(E) (G)=(F)/(B) Receita com Vendas 110.6 Variação da produtividade total dos fatores PTF 1.9 89.4 1.065 123.Exemplo de cálculo de produtividade Item Valores reais Per 1 Per 2 (A) (B) Variação Mudança preços Per 1 nível de Per2/Per1 atualizado saídas (C) (D)=(A)X(C) (E) 123.684 1.065 47.696 1.246% Total insumos 79.663 0. Corrêa 101 .550 1.065 7.081 32.032 44.1 1.897 1.1 35.385 1.216 1.128 7.7 123.000 Materais 43.4 7.

Corrêa | Carlos A.Custo X Saídas X Capacidade X Invest fixo Saídas Saídas Capacidade Invest fixo Invest total Administração de Produção e Operações Henrique L.Decomposição de fatores Psis = Lucro Invest total = Receita . Corrêa 102 .

Corrêa 103 . Corrêa | Carlos A.Administração de Produção e Operações Capítulo 6 Qualidade total e melhoramento em produção e operações Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa 104 .Juran • Qualidade deve ser planejada e seus custos apurados • Custos da qualidade – Falha externa – Falha interna – Avaliação – Prevenção Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Corrêa | Carlos A.Papéis Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 105 .

Trilogia da qualidade + enfoque estratégico Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 106 .

Breakthrough Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 107 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 108 .Deming • Identificar e reduzir as causas de variações nos processos • 14 pontos de Deming Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 109 .Ciclo PDCA Administração de Produção e Operações Henrique L.

A. Corrêa 110 . Feigenbaum • • Total quality management Passos: – – – – Estabelecimento de padrões Avaliação da conformidade Agir quando necessário Planejar para o melhoramento Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

na manutenção da qualidade e no melhoramento da qualidade. de maneira que habilite marketing. Corrêa 111 . engenharia.TQC • “O Controle Total da Qualidade é um sistema efetivo para integrar os esforços dos vários grupos dentro de uma organização. Corrêa | Carlos A. Administração de Produção e Operações Henrique L. produção e serviço com os melhores níveis econômicos que permitam a completa satisfação do cliente”. no desenvolvimento da qualidade.

Corrêa 112 . Corrêa | Carlos A.Ciclo industrial mais estratégia Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa 113 . podem (e devem) contribuir com a qualidade e devem conhecer técnicas estatísticas básicas Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. na organização.Kaoru Ishikawa • Todos.

Corrêa 114 .Shigeo Shingo • Erros conduzem a defeitos – eliminar os erros ou corrigi-los antes que se tornem defeitos – o Poka Yoke Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Poka Yoke • Sistemas à prova de falhas – Detecção – Minimização – Facilitação – Prevenção – Substituição – Eliminação Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 115 .

Corrêa | Carlos A. Corrêa 116 .Taguchi • A qualidade é definida pelas perdas que o produto impõe à sociedade Administração de Produção e Operações Henrique L.

Curva de perda (“loss function”) Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 117 .

Função de perdas Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 118 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 119 . curvas de perda Administração de Produção e Operações Henrique L.Conformidade vs.

Corrêa | Carlos A.Matriz ortogonal – projeto de experimentos Experimento P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 2 2 3 1 2 2 1 1 2 2 4 1 2 2 2 2 1 1 5 2 1 2 1 2 1 2 6 2 1 2 2 1 2 1 7 2 2 1 1 2 2 1 8 2 2 1 2 1 1 2 Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 120 .

Corrêa | Carlos A. Administração de Produção e Operações Henrique L.D. • Ser melhor que a concorrência nos aspectos da qualidade que o cliente considera importantes. Corrêa 121 . Garvin • A qualidade considerada como critério competitivo.

Corrêa 122 .Oito dimensões da qualidade • • • • • • • • Desempenho Características Confiabilidade Conformidade Durabilidade Manutenibilidade Estética Qualidade percebida Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Planejamento e controle da qualidade • Controlar ou não • O que controlar (será controlado o produto ou o processo?) • O que controlar (que características do produto ou processo serão controladas?) • Como controlar • Quem deve controlar • Quando controlar Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 123 . Corrêa | Carlos A.

Papéis de cada elo na cadeia

Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

124

FMECA

Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

125

Autocontrole
• O funcionário deve saber o que deve ser feito, o que se espera do seu trabalho devem existir procedimentos explícitos, claros, à prova de má-interpretação e,
quando aplicável, estar disponíveis no posto de trabalho;
• O funcionário deve saber o que (e como) o trabalho está sendo feito instrumentos de verificação ou outras formas de permitir que o funcionário avalie
continuamente o resultado do seu trabalho deverão ser providos e estar
presentes;
• O funcionário deverá saber que conduta seguir no caso de constatar que o
resultado do trabalho executado não corresponde ao que é dele esperado –
receber feedback, ter acesso e domínio de mecanismos que permitam que mude
a forma como está fazendo e corrija as discrepâncias verificadas.
Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

126

As 7 ferramentas da qualidade –
diagrama de processo

Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

127

As 7 ferramentas da qualidade – ciclo de
servico, diagrama de processo

Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

128

QUANTIDADE DE
DEFEITUOSOS

FORNECEDOR

A

1

O

58

37,91

37,91

B

3

D

39

25,49

63,40

C

2

G

18

11,76

75,16

D

39

K

12

7,84

83,01

E

3

M

6

3,92

86,93

QUANTIDADE DE PARTICIPAÇÃO PARTICIPAÇÀO
DEFEITUOSOS INDIVIDUAL (%) ACUMULADA (%)

F

4

F

4

2,61

89,54

G

18

B

3

1,96

91,50

H

1

E

3

1,96

93,46

I

2

L

2

1,31

94,77

J

1

C

2

1,31

96,08

K

12

I

2

1,31

97,39

L

2

A

1

0,65

98,04

M

6

J

1

0,65

98,69

N

1

H

1

0,65

99,35

O

58

N

1

0,65

100,00

TOTAL

153

Figura 6.14-B
40

100
80

30

60
20
40
10

20

0

Participação acumulada (%)

Figura 6.14-A

Participação individual (%)

As 7 ferramentas
da qualidade:
Pareto

FORNECEDOR

0
O D G K M F B E

L C

I

A

J

H N

Fornecedor

Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

129

As 7 ferramentas da qualidade – Pareto

QTD.
PARTICIP. PARTICIP.
POR TIPO INDIVID. (%) ACUM. (%)

Pintura danificada

39

67,24

67,24

Faltando operações

14

24,14

91,38

Peças misturadas

3

5,17

96,55

Fora da tolerância

1

1,72

98,28

Falta trat. Térmico

1

1,72

100,00

80

100
80

60

60
40
40
20

20

0
TOTAL

58

Partic. acumulada (%)

TIPO DE
DEFEITO

Partic. individual (%)

FORNECEDOR O – PARETO DE DEFEITOS

0
Pintura Faltando
Peças
Fora da Falta trat.
danificada operações misturadas tolerância Térmico

Tipo de defeito

Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

130

As 7 ferramentas da qualidade – diagrama
causa – efeito (Ishikawa)

Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

131

As 7 ferramentas da qualidade – diagrama de correlação Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 132 . Corrêa | Carlos A.

0 105 110 115 120 125 130 TEMPERATURA Administração de Produção e Operações Henrique L.6 0.4 0. POR OPERADO DEFEITOS X CAPACITAÇÃO 0.2 0. Corrêa | Carlos A.0 0.0 0 1 2 3 4 CAPACITAÇÃO (ANOS) 5 0.As 7 ferramentas da qualidade – diagrama de correlação DEFEITOS X TEMPERATURA 1.2 0.8 % DEFEITOS % DEF.8 0. Corrêa 133 .4 0.6 0.

Corrêa | Carlos A.21 20 25 30 35 40 TEMPERATURA Administração de Produção e Operações Henrique L.22 0.25 0.As 7 ferramentas da qualidade – diagrama de correlação CONJUNTO DE MÁQUINAS VARIAÇÃO DIMENSIONAL 0.24 0. Corrêa 134 .23 0.

Corrêa 135 . Corrêa | Carlos A.23 Máquina C 0.22 0.25 0.As 7 ferramentas da qualidade – diagrama de correlação CORRELAÇÃO EXTRATIFICADA VARIAÇÃO DIMENSIONAL 0.21 20 25 30 35 40 TEMPERATURA Administração de Produção e Operações Henrique L.24 Máquina A Máquina B 0.

Corrêa 136 . Corrêa | Carlos A.As 7 ferramentas da qualidade: histograma Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 137 .As 7 ferramentas da qualidade – histograma Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A.As 7 ferramentas da qualidade – cartas de controle de processo Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 138 .

Corrêa 139 .Melhoramento Desempenho Melhoramentos radicais (“re-engenharia”) amento Melhor (“kaizen”) o contínu trempo Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Imdicador n A B Benchmark interno (desempenho Classe Empresa) C D E Pior desempenho comparativo interno Administração de Produção e Operações Henrique L.. Corrêa | Carlos A..Benchmarking interno Função Logística Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Unidade 5 Giro de estoques 16 11 24 8.5 4 Tempo de entrega 4d 4d 6d 3d 5d Confiabilidade 98% 92% 89% 95% 97% Pedido completo 89% 91% 92% 88% 100% Rastreabilidade Excelente Boa Excelente Pobre Muito boa .. Corrêa 140 ......

5 4 28 14 Tempo de entrega 4d 4d 6d 3d 5d 5d 7d Confiabilidade 98% 92% 89% 95% 97% 100% 97% Pedido completo 89% 91% 92% 88% 100% 94% 99% Excelente Boa Boa Pobre Muito boa Muito boa Muito boa A B C D E F G Rastreabilidade .. Corrêa 141 ... Corrêa | Carlos A..Benchmarking competitivo Função Logística Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Unidade 5 Concorrente 1 Concorrente 2 Giro de estoques 16 11 24 8. Imdicadorn Benchmarkexterno (desempenho Classe Mundial) Pior desempenho comparativo interno Benchmarkinterno (desempenho Classe Empresa) Administração de Produção e Operações Henrique L..

Corrêa 142 . sustentabilidade e segurança em produção e operações Administração de Produção e Operações Henrique L.Administração de Produção e Operações Capítulo 7 Ética. Corrêa | Carlos A.

Você substitui? • b) Você está gerenciando uma operação que tem um novo produto (um trator) pronto. Na vépera do dia do lançamento. Você suspende o lançamento? Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. apenas aguardando a data de lançamento. daqui a alguns dias. mas mais poluidora do meio ambiente. Corrêa 143 .Comportamento ético • a) Você pode substituir uma matéria prima ou embalagem do produto cuja operação você está gerenciando por uma evidentemente mais barata. um funcionário da engenharia descobre que houve um erro de dimensionamento no rolamento de um dos braços “swing” e que vai provavelmente repercutir em uma vida útil de 8 meses do rolamento em vez dos esperados 3 anos. o pátio de seus concessionários cheio.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 144 .Ética em gestão de operações • • • • Por que ética nos negócios? Há a “coisa certa a fazer”? Ética nos negócios Benefícios Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa 145 . de valores compartilhados. integridade e sensação de comunidade. Corrêa | Carlos A. Programas que enfatizam explicitamente a ética nos negócios melhoram disposição para o trabalho de equipe. Preocupações com a ética no trabalho apóiam crescimento e amadurecimento dos funcionários. aumentando a abertura ao diálogo. uma empresa que tenha uma boa sensibilização e gestão sobre questões éticas pode mais facilmente manter uma postura moral. Empresas que promovem a ética tendem e ter boa imagem pública. Administração de Produção e Operações Henrique L.Benefícios de uma atenção explícita com ética • • • • • • • Preocupação com a gestão dos aspectos de ética tem melhorado a sociedade Em épocas turbulentas. Programas com base ética forte suportam o gerenciamento de valores associados à gestão operacional em vários programas. Preocupações explícitas com a ética trabalham como seguro – princípios éticos elevados tendem a deixar a empresa menos sujeita a multas e processos.

3. como membro da organização e como membro da comunidade? Qual sua intenção ao tomar a decisão? Como essa intenção se compara com os resultados prováveis das alternativas? A quem sua decisão poderia ferir ou prejudicar? Você pode discutir a questão com as partes antes de tomar a decisão? Você tem confiança que ao longo do tempo sua decisão vai continuar tão válida como aparenta hoje? Você abriria sua decisão sem preocupações para seu chefe.Códigos de ética • • Descrevem as regras éticas e limites segundo os quais a organização pretende operar. 9. Dilemas éticos 1. 7. o conselho administrativo. sua família. Corrêa | Carlos A. 12. 8. 11. seu CEO. Você definiu o problema precisamente? Como você definiria o problema se estivesse do “outro lado”? Como o dilema pôde ocorrer? (causas essenciais) A quem você deve lealdade. 4. como pessoa. 2. 10. Corrêa 146 . 6. 5. a sociedade como um todo? Qual o potencial simbólico das suas alternativas de decisão se bem entendidas? E se mal entendidas? Sob que circunstâncias você admitiria exceções para a postura que agora está prestes a tomar? Administração de Produção e Operações Henrique L.

solidariedade. justiça. Revise os valores estabelecidos de forma que conformem-se com a legislação vigente. com cada um dos valores expressos. O desenvolvimento participativo do código de ética para operações é desejável. Identifique os valores éticos valorizados por produtos de grande sucesso.desenvolvimento • • • • • • • • • Identifique valores necessários a resolver questões correntes no local de trabalho. é útil associar. Considere como muito importantes os valores que os grupos de interesse consideram fundamentais. responsabilidade. Identifique valores importantes durante a fase de planejamento estratégico – reforce-os. Exemplos de valores são: confiabilidade. Corrêa 147 . respeito. É importante a inclusão explícita de texto que deixe claro que espera-se dos funcionários que seu comportamento conforme-se ao código. dois exemplos de comportamentos ilustrativos. Na composição do código de ética.Códigos de ética . cidadania. a divulgação ampla e a constante revisão com base em feedback dos envolvidos é mandatória. Corrêa | Carlos A. Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 148 .Sustentabilidade • O termo produção sustentável em geral é associado a práticas produtivas adotadas pelas gerações atuais para que suas necessidades sejam atendidas sem que prejudiquem ou comprometam a capacidade de futuras gerações de atender às suas necessidades • Projeto sustentável é contraditório com lucratividade? Administração de Produção e Operações Henrique L.

como o produto pode ser reutilizado. desde a origem.Projeto Verde • No processo de “projeto para sustentabilidade”. Corrêa 149 . recuperado e reciclado após o fim de sua primeira vida econômica. os projetistas devem olhar. Administração de Produção e Operações Henrique L. Projetos “verdes” bem feitos criam produtos que consumem menos energia e recursos naturais. as formas de produzir e a toxicidade de matérias primas. Corrêa | Carlos A. o conteúdo de energia e outros recursos necessários para produzir. usar e reparar o produto (incluindo a embalagem).

Corrêa 150 .Saúde e segurança no trabalho • Na Inglaterra. decorrente de acidentes de trabalho com ferimentos pessoais. Corrêa | Carlos A. com doenças relacionadas com o trabalho e acidentes evitáveis não causadores de ferimentos é de em torno de 5 a 10% do lucro bruto das empresas do Reino Unido Administração de Produção e Operações Henrique L. estudos indicam que o custo global para os empregadores.

Corrêa | Carlos A.Definições importantes • • • • • • • • • • • • • • Acidente Fatores externos Identificação de perigo Objetivos de saúde e segurança Vigilância de saúde Problema de saúde Incidente Fatores internos Sistema de gerenciamento Organização Risco Avaliação de risco Levantamento de situação Alvo ou meta Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 151 .

Corrêa 152 .Abordagem ISO 14000 Revisão gerencial Verificação e ação corretiva Levantamento da situação Aperfeiçoamento contínuo Implantação e operação Política de saúde & segurança Planejamento Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

• Orientação sobre políticas de saúde e segurança vigentes na organização.Levantamento da situação atual • Requisitos de legislação vigentes. Corrêa 153 . • Melhores práticas e desempenho no setor específico em que a empresa opera. • Eficiência e eficácia de recursos existentes dedicados ao gerenciamento de S&S (saúde & segurança). Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. e.

Corrêa 154 . Colocar o gerenciamento de S&S como uma responsabilidade primordial da gerência de linha. Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Promover o envolvimento e interesse dos empregados a fim de obter compromisso com a política e sua implantação. Obter elevado nível de desempenho em S&S no trabalho. Prover recursos adequados à implementação da política. em todos os níveis.Política de saúde e segurança • • • • • • • • • Reconhecer que a política de S&S é parte integrante do desempenho do negócio. ainda apenas em documentos internos. implantação e manutenção em todos em todos os níveis da organização. recebam treinamento adequado e sejam competentes para executar suas tarefas e responsabilidades referentes a S&S. Estabelecer e publicar os objetivos de S&S. Revisar periodicamente a política. tendo o atendimento aos requisitos legais como nível mínimo a ser considerado e tendo melhoramento contínuo como meta constante. em todos os escalões. Assegurar sua compreensão. o sistema de gerenciamento e de auditoria do seu cumprimento. Assegurar que os funcionários.

• Gerenciamento de S&S no trabalho. • Requisitos legais – devem ser identificados quanto à atividade específica da operação. – Ter acesso e suficiente conhecimento de S&S no trabalho. – Planos operacionais para implantar as ações de controle de riscos identificados e para atender aos requisitos identificados. incluindo pessoal e recursos. – Planos de atividades organizacionais. incluindo: – Planos o objetivos gerais. Corrêa | Carlos A. capacitações e experiência para administrar as atividades considerando requisitos legais. para a organização implantar sua política. incluindo identificação de perigos. – Planos para medição d Administração de Produção e Operações Henrique L.Planejamento • Avaliação de risco. Corrêa 155 .

Implantação e operação • Estrutura organizacional da implantação e definição de responsabilidades • Treinamento. conscientização e competência • Comunicação • Documentação • Controle das operações • Preparação e resposta a emergências • Monitoramento e medição – medidas quantitativas e qualitativas devem ser consideradas • Registros Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 156 .

Verificação e ação corretiva • O sistema global de gerenciamento de S&S mostra-se capaz de fazer com que a organização atinja os padrões requeridos de desempenho em S&S? • A organização está cumprindo todas as suas obrigações quanto a S&S? • Quais os pontos fortes e fracos do sistema de gerenciamento de S&S da organização? • A organização está de fato fazendo o que alega fazer? • Onde deficiências forem encontradas. Corrêa | Carlos A. Administração de Produção e Operações Henrique L. as causas originárias devem ser identificadas e ações corretivas tomadas. Corrêa 157 .

• Desempenho de elementos individuais do sistema.Revisão gerencial • Avaliação do desempenho global do sistema de gerenciamento de S&S. • Identificação de novos fatores internos e novos fatores externos que sejam influentes e ações para lidar com eles. Corrêa 158 . • Conclusões críticas da auditoria. Corrêa | Carlos A. Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A.Administração de Produção e Operações Capítulo 8 Previsões e gestão de demanda em produção e operações Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 159 .

Corrêa 160 . Corrêa | Carlos A.Por que prever? hoje Horizontes de planejamento curto prazo tempo médio prazo Longo prazo decisões Efeito da decisão A Efeito da decisão B Efeito da decisão C A B C Administração de Produção e Operações Henrique L.

• Erro 3 das previsões: levar em conta. para operações. um erro subseqüente. • Erro 2 das previsões: gastar tempo e esforço discutido se se "acerta" ou "erra" nas previsões. em operações. Administração de Produção e Operações Henrique L. quando. não se necessita ter previsões perfeitas. Previsões. um número só. considerar as metas como se fossem previsões. devem sempre ser consideradas com dois "números": a previsão em si e uma estimativa do erro desta previsão. • Erro 4 das previsões: desistir ou não se esforçar o suficiente para melhorar os processos de previsão por não se conseguir "acertar" as previsões. previsões consistentemente melhores que as da concorrência. Corrêa | Carlos A. de forma a reduzir estes "erros". Corrêa 161 .Erros freqüentes em previsões • Erro 1 das previsões: confundir previsões com metas e. mas sim. nas previsões que servirão a apoiar decisões em operações. quando o mais relevante é discutir "o quanto" se está errando e as formas de alterar processos envolvidos.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 162 .Erros esperados crescem com horizonte Previsão de demanda / erro Previsão Hoje Faixa de erro esperado Erros esperados de previsão crescem com o horizonte Horizonte futuro (tempo) Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa 163 . Corrêa | Carlos A.Efeito da agregação dos dados Sanduíche Previsão para o mês passado (feita há um ano e meio) Quarteirão com queijo 2500 Big Mac 6000 Hamburger 4500 Cheeseburger 3000 Filé de peixe 1200 MacChicken 1800 Total 19.000 Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa 164 .388 % erro da previsão 23% 21% 11% 9% 19% 42% Média dos erros das previsões por Sanduíche 17% 2.Efeito da agregação dos dados Sanduíche Vendas efetivas no mês passado na loja analisada Quarteirão com queijo 1930 Big Mac 7269 Hamburger 4980 Cheeseburger 2730 Filé de peixe 1429 MacChicken 1050 Total 19. Corrêa | Carlos A.0% Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa 165 . Corrêa | Carlos A.Efeitos dos horizontes e da agregação dos dados nas previsões Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo Previsão Hoje Horizonte futuro Agregação gradualmente maior dos dados faz erros gradualmente diminuirem Previsão de demanda / erro Erros esperados de previsão crescem com o horizonte (tempo) Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A.Previsão como processo Projeto e melhoramento contínuo do processo de gerar previsões Processo Informações que expliquem comportamento atípico Informações da conjuntura econômica Decisões da área comercial Outras informações do mercado Tratamento Tratamentoquantitativo estatístico dos dosdados dadosde devendas vendasee outras variáveis outras variáveis Tratamento Tratamentoqualitativo estatístico dosdas dados de vendas e informações outras variáveis Informações de clientes Dados históricos de vendas Dados de variáveis que expliquem as vendas Informações de concorrentes Reunião de Previsão Comprometimento das áreas envolvidas Tratamento Tratamentodas das informações disponíveis Previsão Previsãode devendas vendas Avaliação crítica do processo de gerar previsões Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 166 .

Corrêa 167 .Projeções Demanda Vendas reais do passado Faixa de erro identificada no passado e projetada para o futuro Ciclicidade identificada no passado e projetada no futuro X X X Previsões de curto prazo feitas com base nas projeções Tendência identificada no passado e projetada no futuro tempo passado futuro Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 168 .Técnicas de previsão Administração de Produção e Operações Henrique L.

Abordagem qualitativa vs quantitativa Presença crescente da hipótese de “continuidade” dos padrões de comportamento Presença crescente de históricos longos e confiáveis de dados “parcela” qualitativa da previsão “parcela” quantitativa da previsão Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 169 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 170 .Séries históricas 450 400 300 250 200 150 100 50 nov/03 set/03 jul/03 mai/03 mar/03 jan/03 nov/02 set/02 jul/02 mai/02 mar/02 jan/02 nov/01 set/01 jul/01 mai/01 mar/01 0 jan/01 Unidades 350 Meses Vendas tendência Ciclicidade Administração de Produção e Operações Henrique L.

3 Setembro 134 (134 + 123 + 154) / 3 = 137. Corrêa 171 .0 Outubro 156 (123 + 154 + 134) / 3 = 137.Médias móveis Vendas reais Média móvel de 3 períodos de copos MM3 Janeiro 154 Fevereiro 114 Março 165 Abril 152 (154 + 114 + 165) / 3 = 144.0 Novembro 123 (154 + 134 + 156) / 3 = 148. Corrêa | Carlos A.7 Junho 134 (165 + 152 + 176) / 3 = 164.0 Dezembro 145 (134 + 156 + 123) / 3 = 137.7 Administração de Produção e Operações Henrique L.3 Julho 123 (152 + 176 + 134) / 3 = 154.3 Maio 176 (114 + 165 + 152) / 3 = 143.0 Agosto 154 (176 + 134 + 123) / 3 = 144.

2 Maio 176 [(1*114) + (2*165) + (3*152)] / 6 = 150.3 Dezembro 145 [(1*134) + (2*156) + (3*123)] / 6 = 135. 2 e 1 Janeiro 154 Fevereiro 114 Março 165 Abril 152 [(1*154) + (2*114) + (3*165)] / 6 = 146. Corrêa | Carlos A.0 Agosto 154 [(1*176) + (2*134) + (3*123)] / 6 = 135.Média móvel ponderada Vendas reais Média móvel de 3 períodos de copos ponderada com pesos 3.3 Outubro 156 [(1*123) + (2*154) + (3*134)] / 6 = 138.8 Administração de Produção e Operações Henrique L.2 Julho 123 [(1*152) + (2*176) + (3*134)] / 6 = 151.0 Junho 134 [(1*165) + (2*152) + (3*176)] / 6 = 166.8 Novembro 123 [(1*154) + (2*134) + (3*156)] / 6 = 148.5 Setembro 134 [(1*134) + (2*123) + (3*154)] / 6 = 140. Corrêa 172 .

9 148.7 Setembro 134 [(0.1)*(152) + (1 .0.1)*(123) + (1 .2)] = 147.Suavizamento exponencial Vendas reais Suavizamento exponencial com alfa Suavizamento exponencial de copos 0.2 126.0.0.6 156.1)*(147.1 0.5 Agosto 154 [(0.8 última previsão (feita em dezembro) Janeiro 154 150 150 Fevereiro 114 [(0.0.5)] = 147.4 Maio 176 [(0.0 128.9 152.0.1)*(123) + (1 .9)] = 146.9)] = 151.1)*(147.9 141.0.1)*(134) + (1 .6)] = 148.1)*(150.1)*(154) + (1 .8 121.1)*(148.1)*(154) + (1 .4 152.1)*(146.1)*(149.1)*(165) + (1 .1)*(134) + (1 .8)] = 148.8 Administração de Produção e Operações Henrique L.4 Julho 123 [(0.1)*(176) + (1 .4)] = 145.1)*(148.0.0.9)] = 147.0.5 Outubro 156 [(0.4 153. Corrêa | Carlos A.1)*(156) + (1 .1)*(114) + (1 .4)] = 146.5 136.2 Março 165 [(0.1)*(151.0.1)*(146.1)*(150)] = 150.9 Novembro 123 [(0.9 Junho 134 [(0.6 171.2 Dezembro 145 [(0.0.6)] = 149.1)*(147.8 Abril 152 [(0. Corrêa 173 .

Efeito do parâmetro α Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 174 .

3 19.7 30.0 133.0 -4.7 -7.3 30.7 25.3 70.0 3.3 13.8 Agosto 154 144. Corrêa | Carlos A.7 -7.0 -19.7 -32.5 Setembro 134 137.0 22.4 0.3 -9.8 1.0 101.0 158.7 7.0 25.7 -1.0 -2.2 Novembro 123 148.8 Outubro 156 137.0 14.0 Maio 176 143.0 Dezembro 145 137.3 31.3 40.0 20.7 7.0 19.0 31.0 19.7 7.0 Junho 134 164.0 0.7 9.7 Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 175 .Acompanhamento dos erros de previsão: viés Vendas reais de copos (V) Previsão MM3 (P) Erro aritmético (V-P) Erro aritmético acumulado EArA Erro absoluto V-P Erro Erro médio Tracking absoluto absoluto signal acumulado (EAA/n) EArA/EMA EAA EMA TS Janeiro 154 Fevereiro 114 Março 165 Abril 152 144.0 20.0 19.0 114.0 -0.3 -40.3 0.0 21.7 3.7 11.4 -0.4 Julho 123 154.3 -9.3 25.3 165.7 111.3 7.3 -7.2 0.3 18.3 23.0 32.

00 -5.00 -2.00 3.00 Limite superior Limite inferior Administração de Produção e Operações Henrique L.00 4.00 1.00 -1.Limites para “tracking signal” Tracking signal Ag os to Se te m br o O ut ub ro No ve m br o De ze m br o Ju lh o Ju nh o ai o M Ab ril 5.00 -3.00 0.00 2.00 -4. Corrêa 176 . Corrêa | Carlos A.

0 128.9 18.4 39.6 37.0 Fevereiro 114 150.7 1862.1 Maio 176 148.5 192.0 4.2 1325.8 Desvio Desvio Desvio Desvio absoluto absoluto quadrático quadrático Alfa = 0.4 17.6 171. Expon Alfa = 0.4 3.4 152.1 Previsão Suav.0 16.0 16.0 341.2 43.1 Alfa = 0.7 6.8 121.3 Desvios médios 15.69 23.8 Janeiro 154 150. Corrêa 177 .0 16. Expon Vendas reais Alfa = 0.4 310.1 Alfa = 0.5 745.1 733.6 Março 165 146.2 332.4 4.9 148.2 36.0 1536.0 4.4 153.4 29.9 27.6 Setembro 134 147.7 364.8 0.8 27.3 Agosto 154 147.8 18.Acompanhamento da magnitude dos erros Previsão Suav.79 678.9 Julho 123 149.9 1396.2 596.9 141.3 46.5 13.8 Abril 152 148.5 19.8 Junho 134 151.9 14.6 Dezembro 145 145.8 851.0 150.1 90.7 19.5 Novembro 123 147.5 136.4 11.9 152.4 Outubro 156 146.2 0.48 Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.8 Alfa = 0.1 23.9 9.0 261.2 24.0 534.00 364.2 211.2 126.5 26.6 156.5 722.

Corrêa | Carlos A. Corrêa Nov/03 Set/03 Jul/03 Mai/03 Mar/03 Jan/03 Nov/02 Set/02 Jul/02 Mai/02 Mar/02 Jan/02 Nov/01 Set/01 Jul/01 0 Mai/01 Vendas 2003 199 175 88 112 149 140 154 275 90 120 226 360 Mar/01 Vendas 2002 146 113 92 160 188 190 168 235 122 97 186 354 Jan/01 Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Vendas 2001 112 146 122 125 127 157 150 235 60 92 206 312 178 .Projeções com tendência 400 350 300 250 200 150 100 50 Administração de Produção e Operações Henrique L.

Projeções com tendência
400
350
300
250
200
150
100
50

Nov/03

Set/03

Jul/03

Mai/03

Mar/03

Jan/03

Nov/02

Set/02

Jul/02

Mai/02

Mar/02

Jan/02

Nov/01

Set/01

Jul/01

0

Mai/01

Vendas
2003
199
175
88
112
149
140
154
275
90
120
226
360

Mar/01

Vendas
2002
146
113
92
160
188
190
168
235
122
97
186
354

Jan/01

Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro

Vendas
2001
112
146
122
125
127
157
150
235
60
92
206
312

Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

179

Consideração de ciclicidades
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro

Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro

Vendas
2001
112
146
122
125
127
157
150
235
60
92
206
312

Vendas
2002
146
113
92
160
188
190
168
235
122
97
186
354

Vendas
2003
199
175
88
112
149
140
154
275
90
120
112 / 133,8 = 0,837
226
360

Reta de
Reta de
Reta de
tendência tendência tendência
2001
2002
2003
133,8
155,4
177,1
135,6
157,2
178,9
137,4
159,0
180,7
139,2
160,8
182,5
141,0
162,6
184,3
142,8
164,4
186,1
144,6
166,2
187,9
146,4
168,0
189,7
148,2
169,9
191,5
150,0
171,7
193,3
151,8
173,5
195,1
153,6
175,3
196,9

Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro

Vendas/ Vendas/ Vendas/
Tendência Tendência Tendência
2001
2002
2003
0,837
0,939
1,124
1,077
0,719
0,978
0,888
0,579
0,487
0,898
0,995
0,614
0,901
1,156
0,809
1,100
1,155
0,752
1,037
1,011
0,820
1,605
1,398
1,450
0,405
0,718
0,470
0,613
0,565
0,621
1,357
1,072
1,158
2,031
2,020
1,828

Média
0,967
0,925
0,651
0,836
0,955
1,002
0,956
1,484
0,531
0,600
1,196
1,960

Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

180

Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro

450,0
400,0
350,0
300,0
250,0
200,0
150,0

Reta de tendência 2004 projeção

ub
ro
N
ov
em
br
D
o
ez
em
br
o

O
ut

br
o

o

te
m

os
t

Se

Ag

ho
Ju
l

o

ho
Ju
n

M
ai

ril
Ab

ei
ro
ve
r

Fe

ei
ro

100,0
50,0
0,0
Ja
n

Presença de
tendência e
ciclicidade

Reta de
Vendas
Reta de
Reta de
Reta de tendência Coeficientes
com
tendência tendência tendência
2004
de
ciclicidade
2001
2002
2003
projeção ciclicidade
projeção
133,8
155,4
177,1
198,7
0,967
192,1
135,6
157,2
178,9
200,5
0,925
185,4
137,4
159,0
180,7
202,3
0,651
131,8
139,2
160,8
182,5
204,1
0,836
170,6
141,0
162,6
184,3
205,9
0,955
196,7
142,8
164,4
186,1
207,8
1,002
208,3
144,6
166,2
187,9
209,6
0,956
200,3
146,4
168,0
189,7
211,4
1,484
313,8
148,2
169,9
191,5
213,2
0,531
113,2
150,0
171,7
193,3
215,0
0,600
128,9
151,8
173,5
195,1
216,8
1,196
259,2
153,6
175,3
196,9
218,6
1,960
428,3
Histórico
Futuro

Vendas com ciclicidade projeção

Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

181

Tecnologia para previsões
Participação no mercado dos software de previsão
Outros
Delphus
Distinction
Parker

7,1%
0,3%
0,3%
0,3%

Churchill
Automatic Forecasting
Applix
Chesapeake
Retek

1,0%
1,0%
1,7%
1,7%
2,4%

RER

2,7%

Adaytum

2,7%

Demantra
SPSS
Bus. Forecast System
Smartsoftware

3,7%
4,0%
4,4%
5,1%

John Galt

5,4%

SAS
Lotus (Planilha)

10,1%
3,7%

MC Excel Planilha)

0,0%

42,4%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

182

Tecnologia para previsões
Information Advantage
Syncra Systems

0,4%
0,4%

Prescient

0,7%

LPA

1,5%

Decisioneering

1,5%

Comshare

2,2%

Mercia

2,2%

JDE
Peoplesoft
Hyperion
Logility

2,5%
2,5%
4,0%
4,7%
5,8%

Cogno

9,4%

Demad Solutions
i2

13,4%

Oracle

13,4%
14,9%

Manugistics

20,7%

SAP

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

183

Administração de Produção e Operações
Capítulo 9
Gestão de projetos

Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

184

Quadro de referência
Gestão de projetos
Definição e
organização
do projeto

Planejamento
do projeto

Gerenciamento e
controle do
projeto

Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

185

Definição e organização
Definição e organização do projeto
Organização
do projeto

Definição dos
parâmetros
do projeto

Planejamento do
ferramental

Produção do
documento de
definição

Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

186

Corrêa | Carlos A.Planejamento Planejamento do projeto Desenvolvimento do WBS Desenvolvimento do cronograma Análise de recursos e de trade-offs Desenvolvimento de planos . Corrêa 187 .gestão de risco Administração de Produção e Operações Henrique L.

Gerenciamento e controle Gerenciamento e controle do projetos Coleta de informações de status Planejamento e execução de ações corretivas Fechamento do rpojeto Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 188 .

Processo completo Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 189 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa 190 . recursos e cronograma Preparar análises financeiras Revisão e aprovação do plano do projeto Preparar especificações internas Desenvolvimento e testes do driver Desenvolvimento do driver Identificação de sites para beta-teste Desenvolvimento de plano de qualidade Garantia qualidade antes de despacho para teste Preparação para liberação para comercialização Desenvolvimento de plano de suporte Desenvolvimento análise financeira Fechamento do projeto Condução de revisão para fechamento Fechamento Atualização de documentação Liberação Despacho para beta-teste Condução de beta-testes Modificações baseadas nos testes Administração de Produção e Operações Henrique L. Desenvolvimento do WBS.Estrutura analítica do trabalho Projeto de Driver Planejamento do projeto Desenvolvimento do projeto e especificações Determinação dos objetivos do projeto Determinação de especificações externas Planejamento dos procedimentos do projeto Obtenção de aprovação de especificações ext. Corrêa | Carlos A.

Tipos de relação de dependência Tarefa A Tarefa B Tarefa A Fim-começo Tarefa B Fim-fim Tarefa A Tarefa A Tarefa B Começo-começo Tarefa B Com espera Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 191 .

5 3 0. Servir o café nenhuma 1 1 nenhuma 1.4 nenhuma 6 7 5.Diagrama PERT Lista de tarefas Depende de Duração (min) 1. Colocar alimentos frios na mesa 4. talheres e proteção 3.5 4 0.5 Administração de Produção e Operações Henrique L. Colocar cerâmicas.5 3 2 1 0. Colocar toalha na mesa 2. Alimentar cafeteira (café e água) 8.8 0. Colocar o pão na mesa 6. Aquecer o pão 5. Corrêa 192 . Ciclo da cafeteira 9. Corrêa | Carlos A. Ferver água 7.

5 4 0 8 2.5 I 0.5 Administração de Produção e Operações Henrique L.5 1 0 0 2 4. Corrêa 193 .5 4 6 4 0.5 0 0 0 0 0.5 2 Ativ 0.5 3 1 0.5 7 8 F 1. Corrêa | Carlos A.5 8 7.5 Data mais cedo término 3.5 7.Cálculo de datas mais cedo e mais tarde Duração Data mais cedo início 3 0.5 9 8 3 4.5 1 1 5 4 0.

5 Administração de Produção e Operações Henrique L.5 0.5 2 1 0.5 0 0 0 0.5 5 7.5 7.5 4 4 4 4 8 4.5 8 7.5 0 0 0. Corrêa | Carlos A.5 9 8 8 3 4.5 5 0 3.5 0 1 0 0 4 6.5 8 4.5 4 0 6 2. Corrêa 194 .5 1.5 7.Cálculo de datas mais cedo e mais tarde Duração Data mais cedo início 3 0.5 1 I 8 2 1 4.5 8 8 8 8 F 3 6 0.5 Data mais cedo término 5 Ativ Data mais tarde início Data mais tarde término 0.5 7.5 7.5 7 4.

5 0 0.5 8 4.Caminho crítico 3 0.5 1 0 0 4 6. Corrêa | Carlos A.5 1.5 4 0 6 2.5 8 4.5 5 0 8 1 7.5 0 0 3 6 1 I 0 2 1 4.5 0 0 0.5 8 8 8 0.5 7.5 4.5 7.5 7 F 0.5 7.5 2 5 0.5 4 4 4 4 8 7. Corrêa 195 .5 Administração de Produção e Operações Henrique L.5 5 8 0.5 3.5 9 8 8 3 4.5 7.

Aquecer o pão 5. Colocar o pão na mesa 6. Colocar cerâmicas. Colocar toalha na mesa 2. Servir o café 0 1 2 3 4 5 6 7 8 tempo Administração de Produção e Operações Henrique L. talheres e proteção 3. Alimentar cafeteira (café e água) 8. Corrêa 196 .Diagrama PERT Cronograma Data mais cedo início Data mais cedo término Atividade Cronograma Data mais tarde término Folga Lista de tarefas 1. Corrêa | Carlos A. Colocar alimentos frios na mesa 4. Ferver água 7. Ciclo da cafeteira 9.

5 days Finish: 11/2/04 Dur: 3 days Res: Res: Colocar alimentos frios na m Start: 6/2/04 ID: 3 Finish: 10/2/04 Dur: 2 days MS Project PERT Res: Colocar o pão na mesa Start: 9/2/04 ID: 5 Finish: 9/2/04 Dur: 0. Corrêa | Carlos A.Colocar toalha na mesa Colocar cerâmicas. Corrêa 197 .5 days Res: Serv Start Finish Res: Aquecer o pão Start: 6/2/04 ID: 4 Finish: 6/2/04 Dur: 1 day Res: Administração de Produção e Operações Henrique L. talheres Start: 6/2/04 ID: 1 Start: 6/2/04 ID: 2 Finish: 6/2/04 Dur: 0.

5 days 4 days 0.5 days 2 Colocar cerâmicas. Corrêa 198 .5 days Administração de Produção e Operações Henrique L.5 days 3 days 0. talheres e 3 days 3 Colocar alimentos frios na mes 2 days 4 Aquecer o pão 5 Colocar o pão na mesa 6 Ferver água 7 Alimentar cafeteira 8 Ciclo da cafeteira 9 Servir o café F S 8 Feb '04 S M T W T F S 15 Feb '04 S M T W T F S 22 Feb '04 S M T W T F S 29 Feb '04 S M T W 1 day 0. Corrêa | Carlos A.MS Project .cronograma ID 1 Task Name Colocar toalha na mesa Duration 0.

Administração de Produção e Operações Capítulo 10 Projeto do produto e seleção de processos Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 199 . Corrêa | Carlos A.

Embraer 170/190 Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 200 .

Filtragem sucessiva de idéias Grande número de opções de projeto Processos sucessivos de filtragem Projeto selecionado Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 201 .

Corrêa 202 . Corrêa | Carlos A.Fases típicas de desenvolvimento Início do projeto Meses antes da introdução no mercado 27 36 Desenvolvimento do conceito Arquitetura do produto Projeto conceitual Mercado alvo Planejamento do produto Construção do mercado Teste em pequena escala Investimento/finanças Engenharia do produto/processo Projeto detalhado do produto e ferramental Construção e teste de protótipos Produção piloto / crescimento Teste de produção em volume Início da produção na fábrica Volume aumenta para níveis comerciais 18 Introdução no mercado 9 0 conceito Aprovação do programa projeto/ planejamento Primeiro protótipo completo Liberação final da engenharia produto processo Introdução no mercado produção piloto crescimento de produção Administração de Produção e Operações Henrique L.

Papéis dos vários setores Fases de desenvolvimento Desenvolvimento Funções de produto Marketing e vendas Operação Propõe novas tecnologias Traz informações do mercado Propõe e investiga conceitos Desenvolvimento Novas idéias de produtos Propõe/investiga conceitos de de processo do conceito Constrói modelos produto Executa simulações Escolhe componentes Define parâmetros de mercados alvo Estimativas de custo Planejamento Interage com fornecedores Estimativas de vendas e margens Define arquitetura de processo do produto Constrói primeiros protótipos Desenvolve estimativas de margem Simulação de processo Define arquitetura do produto Interações preliminares com mercado Valida fornecedores Projeto detalhado do produto Testes de protótipos com clientes Projeto detalhado de processo Interage com processo Participa da avaliação dos protótipos Desenvolve meios de produção Fase I Engenharia Constroi protótipos em escala Participa do desenvolvimento detalhada Conduz testes de protótipos dos protótipos em escala de produto e de Refina detalhes do projeto Refina testes de protótipos Teste de meios de produção do produto Define plano de marketing Protótipos em escala (processo) Refina os protótipos Define plano de distribuição Instala meios de produção e processo Fase II procedimentos Produção piloto / Avalia e testa unidades piloto Prepara plano de marketing Constroi unidades prototipo em Resolve problemas Treina força de vendas escala comercial Treina pessoal de serviço Refina processo em escala Prepara processo de venda Treina pessoal crescimento Verifica logística para canais Introdução no Avalia experiência no campo Preenche canais de distribuição Leva produção para níveis alvo mercado com o produto Vende e promove Interage com clientes Atinge metas de desempenho Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 203 .

Abordagens para solução de problema
Ciclo de solução
especializada de problema
Nível de completamento do produto
do ciclo anterior

Ciclo anterior

Abordagem
sequencial de
solução de
problema

Transmissão da informação completa,
num “tiro” só, do produto do ciclo anterior

Ciclo posterior
Ciclo anterior

Abordagem
“paralelizada” de
solução de
problema

Transmissão gradual, com liberações de
informação preliminares desde cedo do
produto do ciclo anterior

Ciclo posterior

Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

204

Fácil de fechar por fora

7

Ficar aberta em rampa

5

Fácil de abrir

3

Força para fechar
no plano

Energia necessária
para abrir porta

Vedação à água

Vedação acústica,
janela

1

X

6

6

9

2

3

Manter nível
atual

Manter nível
atual

10

B
A
X

B
X
A

BXA

BA
X

BA
X

5

AB

AB
X AB

B
A

X – Nós
A = Concorrente A
B = Concorrente B
(5 é o melhor)
2
3
4


Reduzir energia
para 7,5 ft/lb

5
4
3
2
1

Avaliação competitiva

X

Reduzir força
para 9lb

Avaliação técnica
(5 é o melhor)

Manter nível
atual

Valores meta

2

Pesos de importância

 

Não permite vazamento 3
Silenciosa na estrada

Resistência de
vedação

Requisitos
do cliente

Energia necessária
para fechar porta

Características
técnicas

Reduzir energia
para 7,5 ft/lb

Casa da
qualidade
QFD

Correlação
 Fortemente positiva
 Positiva
 Negativa
 Fortemente negativa

A

X

X

A

B
B

Escala de importância
(10 é o mais importante)

X

Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

205

Casas da qualidade

“como”
(e.g. características
de processo)

“o que”
(e.g. características
técnicas)

“como”
(e.g. características
técnicas)

“o que”
(e.g. requisitos
do cliente)

Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

206

Ciclo de vida de produto
Vendas

Introdução

Desenvolvimento
e projeto

Crescimento de
volume

Maturidade

Declínio

Tempo

Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

207

Aspectos dos processos
Aspecto

Contínuos de variação dos processos

Volume de fluxo processado

baixo

Variedade de fluxos processados

alta

alto
baixa

Recurso dominante

pessoas

tecnologia

Incrementos de capacidade

graduais

em grandes degraus

Critério competitivo de vocação

flexibilidade

eficiência

Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

208

Estágios do continuum
Aspecto

Contínuos de variação dos processos

Volume de fluxo processado

baixo

Variedade de fluxos processados

alta

alto
baixa

Recurso dominante

pessoas

tecnologia

Incrementos de capacidade

graduais

em grandes degraus

Critério competitivo de vocação

flexibilidade

eficiência

Processos
intermediários
Processos
por tarefa

Processos em
fluxo contínuo

Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

209

Diagonal de alinhamento
Volumes baixos,
baixa padronização,
alta variedade

Volumes altos,
alta padronização,
baixa variedade

Processo
por tarefa

Processos
intermediários

Processos em
fluxo contínuo

Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

210

Matriz produto – processo (fabril)

Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa

211

Corrêa | Carlos A. baixa variedade Serviços profissionais Processos intermediários Processos em fluxo contínuo Loja de serviço Serviços de massa customizados Tecnologia Serviços profissionais de massa Serviços de massa Administração de Produção e Operações Henrique L. alta padronização. alta variedade Processo por tarefa Volumes altos. baixa padronização. Corrêa 212 .Matriz produto – processo (serviço) Volumes baixos.

Postergamento Estoque Situação Anterior Varejo Processo Estoque Distribuidor 70 cores Fabricante Cliente 70 cores 70 cores PV 70 cores Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 213 .

Corrêa | Carlos A. Corrêa 214 .Início Fluxograma Cliente chega e faz pedido Possível áreaproblema Espera longa? S N N Continua esperando? Venda perdida S Cliente coloca pedido Cliente espera pedido Possível áreaproblema Espera longa? S N Continua esperando? N Venda perdida S Pedido chega Possível áreaproblema Pedido correto? S Fim N Espera outra? S N Venda perdida Administração de Produção e Operações Henrique L.

Mapa de processo de alto nível b.Subprocesso Entrada Saída Subprocesso Subprocesso Meta de desempenho Mapas de processo Subprocesso Dados de requisitos do cliente Diretivas estratégicas Dados de benchmarking Especificações e metas de desempenho do processo Analise da situação corrente Princípios de projeto Mapa de processo de alto nível Idéias inovadoras Medidas chaves de desempenho Mapa detalhado de processo Validação do modelo Estudo piloto do novo projeto Implantação a. Processo geral de re-engenharial Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 215 .

medidas do trabalho e ergonomia Administração de Produção e Operações Henrique L.Administração de Produção e Operações Capítulo 11 Projeto. Corrêa 216 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa 217 . Corrêa | Carlos A.Componentes e dimensões do trabalho Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 218 .Continuum para projeto do trabalho Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa 219 .Pirâmide de Maslow Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Teoria X e teoria Y • McGregor • Diferentes formas de enxergar o ser humano Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 220 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa 221 .Fatores higiênicos e motivacionais (Herzberg) • Higiênicos – Políticas – Condições – Supervisão – Remuneração – Status – Segurança Motivacionais Conquista Reconhecimento Próprio trabalho Responsabilidade Avanço na carreira Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Corrêa 222 . Corrêa | Carlos A.Método de trabalho • • • • Diagramas de fluxo Cartas de processo Cartas de atividades Cartas de operação Administração de Produção e Operações Henrique L.

Diagramas de fluxo Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 223 .

Corrêa | Carlos A. Corrêa 224 .Carta de processo Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa 225 . Corrêa | Carlos A.Carta de atividades Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A.Carta de operações Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 226 .

Corrêa 227 .Administração de Produção e Operações Capítulo 12 Pessoas e sua organização em produção e operações Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Corrêa 228 . Corrêa | Carlos A.Tornar a empresa uma “empresa preferida” Administração de Produção e Operações Henrique L.

Preferidas = lucrativas? Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 229 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa 230 . Corrêa | Carlos A.Trabalho com alta interação • • • • • Habilidades interpessoais Comunicação Habilidade de vendas Aparência Gestão do colega cliente Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A.Treinamento. recompensa. Corrêa 231 . motivação • • • • Uso de scripts Simulação de situações “Pense como o cliente” Empowerment Administração de Produção e Operações Henrique L.

. Corrêa | Carlos A..... Corrêa 232 ... Operação de terra ........ Suprimentos ......... ... ................. Administração de Produção e Operações Henrique L.. ........... ..... Operações de ar ..Organização hierárquica Principal executivo Marketing Operação Finanças Recursos humanos ... .. Manutenção .........

... ........ Corrêa | Carlos A........ .. Administração de Produção e Operações Henrique L......Organização divisional Principal executivo Divisão 1 Divisão 2 Divisão 3 Divisão n Marketing Marketing Marketing Marketing Operações Operações Operações Operações Finanças Finanças Finanças Finanças RH RH RH RH ... Corrêa 233 .

.... Corrêa 234 ... Administração de Produção e Operações Henrique L.. ....Organização matricial Principal executivo Staff corporativo Divisão 1 Divisão 2 Divisão 3 Marketing Marketing Marketing Marketing Operações Operações Operações Operações Finanças Finanças Finanças Finanças RH RH RH RH .... Corrêa | Carlos A......... .. ...

Corrêa 235 .Administração de Produção e Operações Capítulo 13 Localização e arranjo físico de unidades da rede de operações Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Euro Disney Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 236 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 237 .Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A.Distribuidor Fábrica Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 238 .

Corrêa | Carlos A. Corrêa 239 .Método do centro de gravidade dixVi ∑ Cx = ∑Vi diyVi ∑ e Cy = ∑Vi Onde Cx = Coordenada x (eixo horizontal) do centro de gravidade Cy = Coordenada y (eixo vertical) do centro de gravidade dix = Coordenada x do iésimo local diy = Coordenada y do iésimo local Vi = Volume de bens movimentados para ou do iésimo local Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A.Distribuidor Fábrica Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 240 .

Corrêa 241 .Wal Mart Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Arranjo físico funcional Ferramentaria (a) Tornos To To Supermercado (b) Tratamento Expedição térmico Peixaria Açougue Queijos e frios Padadria Recebimento Fu Fu Fu Re Re Fu Fu Fu Re Re Furadeiras Retífica Frutas Legumes Fr Fr Re Enlatados Fresas Tt Alimentos Fr Fr Tt Cereais Fr Fr Re Material de limpeza Fr Fr Tt Utensílios domésticos To To Tt Higiene pessoal Fr Fr Papelaria To To Bebidas To To To To Caixas X Y X Y Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 242 .

Análise de fluxos de produtos ou recursos Diagrama de fluxo ou diagrama de-para 2. Corrêa 243 . Determinação de um plano de arranjo dos espaços Diagrama de relações de espaço 5. Identificação e inclusão de fatores qualitativos Diagrama de relacionamento de atividades 3.Processo (SLP) para arranjo físico funcional ou por processo Passos Possíveis ferramentas 1. Corrêa | Carlos A. Ajuste do arranjo no espaço disponível Planta do local e modelos (templates) Administração de Produção e Operações Henrique L. Avaliação dos dados e arranjo de áreas de trabalho Diagrama de arranjo de atividades 4.

Corrêa 244 . Corrêa | Carlos A.Administração de Produção e Operações Henrique L.

5.Diagrama de relacionamentos 1. E A Recebimento e despacho Armazém O A E I I E O A Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Programação de materiais 2. Supervisor de materiais 4. Corrêa 245 . Embalagem 3.

Diagramas a. Corrêa 246 . Diagrama de relações de espaços 5 600 m2 5 4 4 2 300 m2 2 1 3 3 150 m2 50 m2 1 100 m2 Administração de Produção e Operações Henrique L. Diagrama de arranjo de atividades b. Corrêa | Carlos A.

Corrêa | Carlos A.Arranjo físico 100m 5 600 m2 60m 150m 4 2 60m 60m 30m 150 m2 300 m2 30m 3 50 m2 1 120m2 50m 20m 60m 25m Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 247 .

linha Administração de Produção e Operações Henrique L.Modelo T . Corrêa 248 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa 249 .Arranjo físico por produto Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

0 0.5 0.0 min 1.4 Balanceamento de linha Estação 1 1.9 min Tempo de processo na estação 1.5 - d 0.5 min 0. Corrêa | Carlos A. Corrêa 0.Tarefa Tempo (min) Depende de a 1.6 min Tempo ocioso 0.1 min Administração de Produção e Operações Henrique L.c a c b d 2.5 min 0.2 c 0.7 Estação 2 a b 0.2 b.2 250 .7 a c 0.5 Estação 1 Estação 2 a b c d 1.0 min 0.0 - b 0.4 min Tempo ocioso 0.7 d Tempo de processo na estação 1.0 0.

velocidade Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 251 . variável Contínuo Volumes por produto Baixos Altos Variedade de produtos Alta Baixa Decisão de arranjo físico Localização dos recursos Balanceamento de linhas Estoque em processo Alto Baixo Sicronização entre etapas Difícil Fácil Identificação de gargalos Mais difícil Mais fácil Distâncias percorridas Longas Curtas % de tempo agregando valor Baixa Alta Espaço requerido Grande Pequeno Natureza geral dos recursos Mais polivalentes Dedicados Custos com manuseio de materiais Mais alto Mais baixo Critério competitivo priorizado Flexibilidade Custo.Arranjos por produto e por processo Arranjo físico por processo Arranjo físico por produto Lógica Recursos agrupados por funçao Recursos arranjados sequencialmente Tipo de processo Por tarefa Linha (manual ou automática) Por lote ou batelada Fluxo contínuo Fluxo processado Intermitente.

Corrêa | Carlos A.Ilustração de famílias de produtos Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 252 .

Arranjo físico celular Ferramentaria (a) Tornos To To Milling 2 Expedição To To To To To To Fr Fr Tt To To Fr Fr Tt Fr Fr Fr Fr Fresas Fr Fr Tt Tt Re Re Re Fu Fu Fu Fu Fu Fu Recebimento Exemplo de célula em escritório (b) Re Retífica Furadeiras X Y Exemplo de célula de manufatura (b) Ferramentaria (a) Milling 2 Expedição To To To To To To Fr Fr Tt To To Fr Fr Tt Fr Fr Fr Fr Fresas Fr Tt Fu Fu Fu Fu Fu Recebimento Furadeiras Re Re Retífica Tornos To To Re Célula Y Re Fr Tt Fu Y X Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 253 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa | Carlos A.Equipamento sobre rodas flexibilidade Equipamento sobre rodas para arranjo físico mais flexível Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 254 .

500 hab Luz 65. Corrêa 255 .400 hab Ribeira 62. João 91. Ângelo Santa Cruz C Oliveira Luz D Portal E Populações Pe.000 hab Rio Funda 28.A B Dr.000 hab Laje Branca 32.000 hab Pe. Corrêa | Carlos A.000 hab Portal 12. João Ribeira Dr.100 hab Santa Cruz 102. Ângelo 123.000 hab F Rio Fundo G Laje Branca H I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Administração de Produção e Operações Henrique L.000 hab Oliveira 10.

Corrêa | Carlos A. Ferramental Restaurante O I U O 7. Corrêa 256 . O O X 30 O U O U U O O 50 U E E 5. Armazém 150 I A 3. Recebimento e despacho Área (m2) 60 A 2.Atividade 1. Fabricação 80 O E E 4. Escritórios 120 Total 640 m2 Administração de Produção e Operações Henrique L. Montagem 70 O U Pintura 6. E U 60 O 8.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 257 .Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A.Administração de Produção e Operações Capítulo 14 Capacidade produtiva e filas em unidades da rede de operações Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 258 .

Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 259 .Capacidade produtiva O volume máximo potencial de atividade de agregação de valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva sob condições normais de operação. Corrêa | Carlos A.

Corrêa 260 . Corrêa | Carlos A.Métricas • Input • Output • Quando usar? Administração de Produção e Operações Henrique L.

Inércia das decisões Inércia Horizonte Questões principais Nível decisório Decisões típicas Longa Meses/ anos Que nível global de capacidade necessitaremos ao longo do horizonte? Que padrão de decisões devemos adotar para alteração dos níveis globais de capacidade? Estratégico/ direção Novas unidades de operações Expansões de unidades Aquisição/ alteração de tecnologia de processo Média Semanas/ meses Devemos utilizar produção nivelada ou acompanhar a demanda com a produção? Que composto de funcionários próprios e de terceiros usar para atender flutuações de demanda? Tático/média gerência Turnos de trabalho ao longo do horizonte Terceirização de capacidade Dimensionamento de pessoal Aquisição: recursos de porte menor Pequena Horas/dias/ semanas Que recursos alocar para que tarefas? Como acomodar flutuações de demanda no curtíssimo prazo? Operacional Alocação de pessoal entre setores Horas-extras Alocação de pessoal no tempo Controle de entrada e saída de fluxo por recurso Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 261 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa | Carlos A.Gestão estratégica de capacidade : tamanho dos incrementos Capacidade Demanda Capacidade Demanda tempo Pequenos incrementos tempo Grandes incrementos Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 262 .

Gestão estratégica de capacidade – momentos dos incrementos Capacidade Demanda Capacidade Demanda tempo Capacidade antecipa-se à demanda Capacidade Demanda Capacidade segue demanda tempo Política mista Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa tempo 263 .

Corrêa | Carlos A.Implicações do momento dos incrementos Polí tica mista Capacidade segue a demanda alta média baixa antecipado médio postergado Risco ao desempenho em velocidade baixo moderado alto Risco ao nível de serviços baixo moderado alto Flexibilidade de volumes alta média baixa Custo unitário decorrente de utilização da capacidade alto médio baixo política Capacidade se antecipa à demanda critério Utilização de recursos Instante do desembolso Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 264 .

Corrêa | Carlos A.Gestão tática de capacidade Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 265 .

Corrêa 266 . Corrêa | Carlos A.Produção nivelada em relação à demanda Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa 267 . Corrêa | Carlos A.Produção segue demanda Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa 268 . Corrêa | Carlos A.Produção nivelada por trechos Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A.Políticas • Ajustar demanda à capacidade – Promoções – Mudança temporária de foco – Comunicação – Acesso virtual – Sistema de reservas • Ajustar capacidade à demanda Turnos de trabalho Horas extras Sub-contratação Admissões e demissões – Participação do cliente – Eficiência – – – – Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 269 .

Corrêa 270 . Corrêa | Carlos A.Sistemas de filas Estágio Sistema de estágio único Estágio Estágio Estágio Sistema de estágios múltiplos Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 271 .Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa 272 . maior a tolerância com a espera • Esperas sem previsão de atendimento parecem mais longas do que aquelas com prazo conhecido • Esperas solitárias parecem mais longas do que em grupo • • • • • Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.Psicologia das filas A maioria das pessoas superestima o tempo de espera ( em mais de 20%) Tempo ocioso parece mais longo do que o tempo ocupado A espera pre processo parece maior do que o tempo em processo Esperas sem explicação são menos toleradas do que aquelas explicadas Maior o "valor" dado pelo cliente ao serviço.

Corrêa | Carlos A.Modelos de teoria das filas Notações para os modelos λ = taxa de chegadas de clientes. Corrêa 273 . (1/μ) = tempo médio para um serviço ρ = intensidade de tráfego (se ρ ≥ 1. (1/λ) = tempo médio entre chegadas μ = taxa de atendimento. fila cresce indefinidamente) Lq = Número médio de clientes na fila Wq = Tempo médio aguardando em fila Pn = probabilidade de n clientes no sistema Modelo 1 Lq = λ µ (µ − λ ) Wq = Lq Modelo 2 λ2 2µ( µ − λ ) λ Lq Wq = = 2 µ (µ − λ ) λ 2 Lq = λ  λ  λ  Pn = 1 −    µ  µ  ρ = (λ/μ) n  λ  λ  Pn = 1 −    µ  µ  ρ = (λ/μ) n Administração de Produção e Operações Henrique L.

Simulação Promodel Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 274 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa | Carlos A.Disney Administração de Produção e Operações Henrique L.Fast pass . Corrêa 275 .

Express –Universal Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 276 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa 277 .Administração de Produção e Operações Capítulo 15 Teoria das restrições em redes de operações Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 278 .Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 279 .Relacionamento gargalos – não gargalos X Recurso gargalo X Disponibilidade = 200 h/mês Demanda = 200 h/mês Caso 1 Utilização Caso 2 X Y Y 100% 75% 75% Caso 3 X 100% X 100% Caso 4 Montagem Utilização Y Recurso não-gargalo Y Disponibilidade = 200 h/mês Demanda = 150 h/mês Demandas independentes Y 75% X 100% Y 75% Administração de Produção e Operações Henrique L.

um gargalo) • Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos Administração de Produção e Operações Henrique L. mas por alguma outra restrição do sistema (por exemplo. Corrêa 280 .Princípios do OPT • Balanceie fluxo e não capacidade • A utilização de um recurso não-gargalo não é determinada pela sua disponibilidade. Corrêa | Carlos A.

Corrêa 281 .Como é usado o tempo? X Recurso gargalo Y preparação processamento 100% do tempo disponível preparação processamento ociosidade Recurso não-gargalo Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Administração de Produção e Operações Henrique L.Princípios do OPT • Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o sistema global • Uma hora ganha num recurso não-gargalo não é nada. Corrêa 282 . é só uma miragem. Corrêa | Carlos A.

Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 283 . Corrêa | Carlos A.

não deveria ser. frequentemente. igual ao lote de processamento Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 284 .Princípios do OPT • O lote de transferência pode não ser e.

Corrêa | Carlos A.“Overlapping” de atividades Operação 1 Operação 2 Operação 3 tempo Operação 1 Operação 2 diferença Operação 3 tempo Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 285 .

Corrêa 286 .Princípos do OPT • O lote de processamento deve ser variável e não fixo Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Flutuações probabilísticas em eventos dependentes Fluxo de produção A B Distribuição de tempos 8 10 12 10 Itens A A A B B B programa real desvio programa real desvio 1 2 3 4 0-10 10-20 20-30 30-40 10-20 20-30 30-40 40-50 12-22 24-34 34-44 44-54 0-12 12-24 24-32 32-40 2 4 2 0 2 4 4 4 Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 287 . Corrêa | Carlos A.

Princípios do OPT • Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema mas também definem seus estoques • A programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultanea e não sequencialmente. Os "lead-times" são um resultado da programação e não podem ser assumidos a priori Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 288 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa 289 .Drum-buffer-rope M3 P SEC M2 P “drum” “buffer” G TB P I Operação em recurso não gargalo G Operação em recurso gargalo I Operação em recurso de entrada M1 P P P P P P P I I Montagem TB “Time-buffer” protetor do gargalo SEC “Time-buffer” protetor de montagem P “rope” P M1 I Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Corrêa 290 .Programação OPT Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Corrêa 291 . Corrêa | Carlos A.Administração de Produção e Operações Henrique L.

Mercado Montagem final Gargalo Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 292 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa 293 .Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Administração de Produção e Operações Capítulo 16 Planejamento mestre (agregado) de produção e operações Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 294 .

Ciclo de replanejamento tempo Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 295 ...Dinâmica do processo de planejamento Hoje Horizonte de planejamento Execução Apontamento tempo Visão de futuro Processo de planejamento Decisão Hoje Horizonte de planejamento Execução Visão de futuro Apontamento tempo Processo de planejamento Decisão Hoje Execução Apontamento Horizonte de planejamento Visão de futuro tempo Processo de planejamento Decisão . Corrêa | Carlos A...

Corrêa | Carlos A.Sub-horizontes e inércias decisórias hoje Horizontes de planejamento curto prazo tempo médio prazo Longo prazo decisões Efeito da decisão A Efeito da decisão B Efeito da decisão C A B C Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 296 .

Corrêa 297 . portanto incerteza de previsões decresce Horizonte diminui. Corrêa | Carlos A.Conceito de hierarquia de decisões de planejamento Médio prazo Curto prazo Curtíssimo prazo Mês 1 Sem 1 Mês 2 Sem 2 Semana 1 Segunda Mês 3 Sem 3 Sem 4 Semana 2 Terça Mês 18 Semana 3 Quarta Quinta Semana 12 Produtos e recursos de inércia média Semana 4 Componentes e recursos de inércia pequena Sexta Operações e alocação detalhada de recursos Agregação cresce. portanto incerteza de previsões decresce Longo prazo Grupos e famílias de produtos e recursos Administração de Produção e Operações Henrique L.

Hierarquia de planejamento e nomenclatura usual Longo prazo Médio prazo Curto prazo Curtíssimo prazo Mês 1 Sem 1 Mês 2 Sem 2 Semana 1 Segunda Mês 3 Sem 3 Sem 4 Semana 2 Terça Mês 18 Semana 3 Quarta Quinta Grupos e famílias de produtos e recursos Semana 12 Produtos e recursos de inércia média Semana 4 Componentes e recursos de inércia pequena Sexta Operações e alocação de recursos Planejamento mestre de operações Planejamento de vendas e operações Programa mestre de produção MRP / Capacidade Programação e controle Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 298 .

Corrêa 299 .Estrutura hierárquica da gestão Estratégia Corporativa Estratégia do Negocio Estratégia de Marketing Estratégia de Manufatura Estratégia do Negocio Estratégia de Finanças Estratégia do Negocio Estratégia de Engenharia Estratégia de Outra Função coerentes Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Necessidade de coerência coerência “vertical” a ser conseguida através da desagregação hierárquica coerência “horizontal alta” a ser conseguida através dos processos de formulação Estratégia de Marketing Estratégia de Manufatura Estratégia de Finanças Políticas das Áreas de Decisão de Marketing Políticas das Áreas de Decisão de Manufatura Políticas das Áreas de Decisão de Finanças Decisões de Marketing Decisões de Manufatura Decisões de Finanças COERÊNCIA “HORIZONTAL BAIXA” CONSEGUIDA ? Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 300 .

Corrêa | Carlos A.PVO integrando funções Estratégia Estratégiade de Manufatura Manufatura Estratégia Estratégiade de Marketing Marketing Estratégia Estratégiade de Finanças Finanças Estratégia Estratégiade de P&D P&D Políticas Políticasdas das Áreas de Áreas de Decisão Decisãoda da Manufatura Manufatura Políticas Políticasdas das Áreas de Áreas de Decisão Decisãode de Marketing Marketing Políticas Políticasdas das Áreas de Áreas de Decisão Decisãode de Finanças Finanças Políticas Políticasdas das Áreas de Áreas de Decisão Decisãode de P&D P&D Decisões Decisões Operacionais Operacionais da daManufatura Manufatura Decisões Decisões Operacionais Operacionais de deMarketing Marketing Decisões Decisões Operacionais Operacionais de deFinanças Finanças Decisões Decisões Operacionais Operacionais de deP&D P&D sales & operations planning Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 301 .

Corrêa 302 . Corrêa | Carlos A.Objetivos do PVO Suportar o planejamento estratégico do negócio Garantir que os planos sejam realísticos Gerenciar as mudanças de forma eficaz Gerenciar os estoques de produtos finais e/ou a carteira de pedidos de forma a garantir bom desempenho de entregas (nível de serviço a clientes) • Avaliar o desempenho • Desenvolver o trabalho em equipe • • • • Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A.Resultados do PVO • estabelecimento das metas mensais de faturamento • projeção de lucros • projeção de estoques • fluxo de caixa projetado • determinação das quantidades mensais de produção para serem firmadas dentro do período de congelamento • estabelecimento de orçamentos de compras e despesas de capital • definição de limites de tolerância para variações no Plano Mestre de Produção (PMP) Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 303 .

Exemplo de planilha PVO HISTÓRICO PLANEJAMENTO Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22 Plano de Vendas Plano Atual Novo Plano Diferença Diferença Acumulada 320 328 8 8 280 300 20 28 360 374 14 42 360 380 400 410 400 400 410 410 360 370 360 370 320 320 320 320 280 300 320 340 320 340 380 340 328 -12 -12 310 300 -10 -22 340 336 -4 -26 360 360 400 400 400 400 420 420 400 400 320 400 320 320 320 320 300 300 340 360 340 360 360 200 180 -20 230 180 -50 210 142 -68 210 122 210 112 210 210 122 132 250 162 210 192 210 192 210 192 230 192 250 212 270 232 212 Plano de Produção Plano Atual Novo Plano Diferença Diferença Acumulada Estoque Acabados Plano Atual Novo Plano Diferença 180 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 Mar Abr Mai Jun Jul Estoque Ago Set Vendas Out Nov Dez Jan Fev Mar Produção Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 304 . Corrêa | Carlos A.

Processo mensal PVO Levantamentos de Dados de Produção. Carteira de Pedidos e Entregas por Família de Produtos Levantamento Levantamentode de Dados Dados Planejamento Planejamentode de Demanda Demanda Gestão das Previsões Planejamento Planejamentode de Produção Produção Restrições de Materiais e Capacidade Reunião ReuniãoPreliminar Preliminar de deS&OP S&OP Recomendações dos Gerentes para a Reunião Executiva Reunião ReuniãoExecutiva Executiva de S&OP de S&OP Plano de Vendas e Operações Desagregação para o MPS Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Vendas. Estoques. Corrêa 305 .

Planejamento mestre de produção • O planejamento mestre de produção. PMP (ou em literatura de língua inglesa. master production shedule. MPS) coordena a demanda do mercado com os recursos internos da empresa de forma a programar taxas adequadas de produção de produtos finais. Corrêa | Carlos A. Corrêa 306 . principalmente aqueles que tem sua demanda independente Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa 307 .Registro básico PMP ITEM DE PMP LAPISEIRA P207 Previsão de demanda independente Demanda dependente Pedidos em carteira Demanda total Estoque projetado disponível Disponível para promessa Programa mestre de produção PMP Atraso 1 2 3 4 5 Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Estrutura de um só nível Lapiseira P207 Corpo externo Presilha de bolso Miolo Ponteira Tampa Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 308 .

disponível 240 40 Disponível para promessa Programa mestre (PMP) 2 200 3 200 4 200 5 200 6 200 7 200 8 200 200 240 200 40 200 240 200 40 200 240 200 40 200 -160 400 400 400 Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 309 . Corrêa | Carlos A. Demanda dependente Pedidos em carteira Demanda total 200 Estoque projet. 200 independ.PMP com balanço negativo atraso 1 Lapiseira P207 Previsão de dem.

disponível Disponível para promessa Programa mestre (PMP) atraso 240 1 200 2 200 3 200 4 200 5 200 6 200 7 200 8 200 200 40 200 240 200 40 200 240 200 40 200 240 200 40 200 240 400 400 400 400 Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. independ. Demanda dependente Pedidos em carteira Demanda total Estoque projet.PMP com balanço negativo resolvido Lapiseira P207 Previsão de dem. Corrêa 310 .

Administração de Produção e Operações Capítulo 17 Gestão de estoques na rede de operações Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 311 .

Corrêa | Carlos A.Duas fases do processo de fornecimento de água Necessidade de conciliar Taxa de chuvas (fase1) Taxa de consumo (fase 2) Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 312 .

Estoque desacoplando fases de um processo de transformação Estoque (represa) Taxa de chuvas (fase1) Taxa de consumo (fase 2) Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 313 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa 314 . Corrêa | Carlos A.Motivos para surgimento de estoques tecnologia capacidade Impossível/inviável coordenar suprimento e demanda informação obtenção suprimento Incerteza de previsões demanda Por que surgem os estoques? escassez Especulação Necessidades de preencher canal de distribuição (“pipeline”) oportunidade Administração de Produção e Operações Henrique L.

Nível de estoque Ta xa de de m an da “d ” Quanto pedir? Modelo genérico de curva do nível de estoques tempo Quando pedir? Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 315 . Corrêa | Carlos A.

Modelo de “ponto de reposição” Ta xa Tempo de ressuprimento de de m an da “d ” Lote de ressuprimento Ponto de ressuprimento Nível de estoque tempo Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 316 .

assumindo demanda “d” constante Administração de Produção e Operações Henrique L.Modelagem assumindo demanda constante Tempo de ressuprimento de de m an da Lote de ressuprimento Ta xa “d ” Ponto de ressuprimento Nível de estoque tempo Modelagem simplificadora. Corrêa | Carlos A. Corrêa 317 .

000 16.700 150 150 1.200 3. Ce = R$2.010 50 50 3.250 100 100 1. DA = 8.217 200 200 800 1.000 L CA = Ce x (L/2) CP = Cf x (DA/L) CT = CA + CP Tamanho de lote Custo de carregar estoque Custo anual de fazer pedidos Custo total 10 10 16.000 300 300 533 833 400 400 400 800 500 500 320 820 600 600 267 867 700 700 229 929 800 800 200 1. Corrêa | Carlos A. Corrêa 318 .000 Administração de Produção e Operações Henrique L.600 1.Custos anuais envolvidos com a gestão de estoques Cf = R$ 20.067 1.

Custos totais de um sistema simplificado de gestão de estoques Custos l ota t o t r Cus oca t s e de o t s Cu Custo total de gerir o sistema é maior para qualquer outro tamanho de lote Custo de pedir Lote Econômico (Tamanho de lote que minimiza custo total) Tamanho do lote Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 319 .

Corrêa | Carlos A. Corrêa 320 .Amostra de demanda Semana Demanda Semana Demanda Semana Demanda Semana Demanda 1 120 11 118 21 121 31 119 2 118 12 120 22 119 32 123 3 124 13 117 23 116 33 119 4 119 14 120 24 120 34 123 5 118 15 121 25 123 35 118 6 121 16 117 26 117 36 120 7 120 17 121 27 122 37 123 8 121 18 120 28 120 38 121 9 122 19 119 29 118 39 122 10 119 20 121 30 122 40 122 Administração de Produção e Operações Henrique L.

5% 122 12.0% 121 17.5% 117 7.5% 118 12.0% 116 117 117 117 118 118 118 118 118 119 119 119 119 119 119 120 120 120 120 120 120 120 120 121 121 121 121 121 121 121 122 122 122 122 122 123 123 123 123 124 116 2.0% 124 2.0% Administração de Produção e Operações Henrique L.0% 120 20. Corrêa | Carlos A.5% 125 0.Histograma de demandas 115 0.5% 119 15. Corrêa 321 .5% 123 10.

325 99. Corrêa | Carlos A.620 Administração de Produção e Operações Henrique L.880 98% 2.100 99.282 95% 1.9% 3.751 97% 1. Corrêa 322 .842 85% 1.645 96% 1.Fatores de segurança (para certo nível de serviço) Nível de serviço Fator de serviço 50% 0 60% 0.037 90% 1.525 80% 0.254 70% 0.055 99% 2.99% 3.

Corrêa 323 .Determinação de níveis de serviço Níveis de serviço A B X C Muito altos Y Z Baixos Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Curva 1 Volume de vendas Faixa de “erro” produto B Curva 3 Q4 Faixa de “erro” produto A Vendas mensais do produto B (Q3) Curva 4 Q2 Curva 2 Vendas mensais do produto A (Q1) tempo Produto A Produto B Administração de Produção e Operações Henrique L..Um erro freqüente.. Corrêa 324 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 325 .Variabilidade de demanda e de leadtimes Administração de Produção e Operações Henrique L.

Time-phased order point (TPOP) Estoque de segurança = 20 Quantidade pedida = 200 Lead time = 3 PERÍODOS Demanda prevista 1 2 3 4 5 6 7 8 100 100 100 100 100 100 100 100 20 120 20 120 20 120 Recebimentos programados Estoque projetado 200 120 20 120 Recebimentos planejados 200 Liberação pedidos planejados Estoque de segurança = 20 Quantidade pedida = 200 Lead time = 3 200 200 200 PERÍODOS Demanda prevista 1 2 3 4 5 6 7 100 70 40 10 40 70 100 70 110 100 60 190 90 20 Recebimentos programados Estoque projetado 200 200 8 200 120 20 150 200 Recebimentos planejados Liberação pedidos planejados 200 Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 326 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa 327 ... Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.Para demanda não constante.

Revisão periódica Nível de estoques Lotes de ressuprimento (variáveis) Estoque Máximo L1 L2 L3 L4 LT P P P Tempo R1 R2 R3 R4 P Períodos de revisão (fixos) Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 328 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 329 .Enfoque evolutivo Nível de estoques Lead time Estoque de segurança Demanda esperada durante “lead time” Ponto de ressuprimento Ponto mais baixo ao qual o estoque real chegou tempo Curva de estoque real Curva de estoque conforme assumido pelo modelo Administração de Produção e Operações Henrique L.

488 51.630 51.936 2.037 4.7 41.Curva ABC Itens têm importância relativa diferente Seq.075 1.840 11.023 73. Corrêa 100 itens (%) 330 .7 30.9 100.659 51.412 51.840 5.0 21.1 33.333 51.5 99.684 Devem merecer atenção gerencial diferente 99.478 2.769 3.230 51.547 32.7 99.510 22.407 1.098 75.9 39 40 41 42 43 44 45 46 47 2 2 4 2 2 1 1 1 3 119 103 79 75 59 48 34 28 25 51.0 % acumulada de valor de uso 100 59 51 19 37 29 48 34 28 8 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Região C Região B Região A 0 25 Poucos Itens importantes 50 Importância média 75 Muitos itens menos importantes Administração de Produção e Operações Henrique L.2 24.796 48.3 16.6 39.820 2. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Uso anual Custo (unid) médio 117 49 27 210 212 23 172 27 60 57 94 31 100 28 48 55 33 73 15 160 210 5 50 20 12 86 Uso anual ($) 5.3 11.9 99.192 64.1 99.3 99.596 51.732 53.043 1.423 2.038 Uso anual Uso anual acum ($) acum (%) 5.670 5.640 2.6 99.142 77.180 79. Corrêa | Carlos A.2 35.0 27.616 68.552 59.317 41.8 99.9 38.6 40.547 51.

Corrêa 331 . Corrêa | Carlos A.Administração de Produção e Operações Capítulo 18 MRP – Cálculo de necessidade de materiais na rede de operações Administração de Produção e Operações Henrique L.

05g Corante preto Administração de Produção e Operações Henrique L.1 mm Corante azul 4x Borracha 2 cm Fio de borracha Capa da borracha Miolo interno 207 Grafite 0.1 mm 3x Corpo do miolo Mola 7g Plástico ABS Suporte da garra Capa da garra Garras .01g Tira .Estrutura de produtos .7 mm 2g Tira . Corrêa | Carlos A.lapiseira Lapiseira P207 Presilha de bolso Corpo externo 207 10g Plástico ABS Miolo 207 Corpo da ponteira Guia da ponteira Tampa 2g . Corrêa 332 .

independente • Demanda independente é aquela demanda futura por um item que. Corrêa | Carlos A. pode ser calculada. Administração de Produção e Operações Henrique L.Demanda dependente vs. • Demanda dependente é aquela que. a partir de algum evento (como um programa mestre por exemplo) sob controle do planejador. pela impossibilidade de se calcular. Corrêa 333 . tem obrigatoriamente de ser prevista para que se possa gerir o item.

1 mm 2 kg comprado Mola 1000 comprado Corpo do miolo 1000 produzido Suporte da garra 1000 comprado Capa da garra 1000 comprado Garras 3000 comprado Plástico ABS 7 kg Comprado Corante preto 50 g Comprado Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 334 .7 mm 4000 comprado Fio de borracha 20 m comprado Tira 0.Explosão de necessidades brutas item quantidade comprado/produzido Lapiseira P207 1000 produzido Corpo externo 207 1000 produzido Presilha de bolso 1000 comprado Miolo 207 1000 produzido Corpo da ponteira 1000 comprado Guia da ponteira 1000 comprado Tampa 1000 produzido Plástico ABS 10 kg comprado Corante azul 10 g comprado Tira 0.1 mm 2 kg comprado Borracha 1000 produzido Capa da borracha 1000 produzido Miolo interno 207 1000 produzido Grafite 0.

Corrêa 335 .1 mm 1 semana Comprado Borracha 1 semana Produzido Capa da borracha 1 semana Produzido Miolo interno 207 3 semanas Produzido Grafite 0.7 mm 2 semanas Comprado Fio de borracha 1 semana Comprado Tira 0.1 mm 1 semana Comprado Mola 1 semana Comprado Corpo do miolo 2 semanas Produzido Suporte da garra 2 semanas Comprado Capa da garra 3 semanas Comprado Garras 1 semana Comprado Plástico ABS 1 semana Comprado Corante preto 2 semanas Comprado Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.Necessidades brutas escalonadas no tempo item tempo de obtenção comprado/produzido Lapiseira P207 1 semana Produzido Corpo externo 207 2 semana Produzido Presilha de bolso 1 semanas Comprado Miolo 207 1 semana Produzido Corpo da ponteira 2 semanas Comprado Guia da ponteira 1 semana Comprado Tampa 1 semana Produzido Plástico ABS 1 semana Comprado Corante azul 2 semanas Comprado Tira 0.

Necessidades brutas escalonadas no tempo Corpo ponteira Plástico ABS (10g) LT = 1 LT = 2 Guia pont LT = 1 Corpo externo LT = 2 Presilha LT = 1 Lapiseira Corante azul (.05g) Garra (3) LT = 2 Capa da Tira .1 mm (2g) LT = 2 LT = 1 Fio de borracha Borracha (2cm) LT = 1 LT = 1 Capa da garra LT = 3 Plástico ABS (7g) Mola LT = 1 Tampa LT = 1 LT = 1 Miolo interno LT = 1 LT = 3 Corpo do miolo LT = 2 Corante preto (.01g) Tira . OC tira OP guia 1000 0. Corrêa 336 .01 kg OC corpo OC ABS 1000 OC presilha 10 kg 1000 Administração de Produção e Operações Henrique L.05 kg 1000 2 kg OC ABS OC garra 1000 OP capa 7 kg 3000 OC grafite 1000 OC tampa OC suporte OC corante 4000 1000 1000 0. Corrêa | Carlos A.1 mm (2g) borracha LT = 1 LT = 1 Miolo LT = 1 LT = 1 Grafite (4) Suporte da garra LT = 2 LT = 2 12 13 14 15 OC mola 16 17 OC fio 18 19 OP miolo 20 21 OC capa da garra Pedido 1000 1000 OP lapiseira lapiseira OP borracha 1000 20 m OC corante OP corpo 1000 1000 1000 OP miolo int.

1 mm 4000 grafites 10 kg de plástico ABS Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 337 .1 mm Semana 19 liberar liberar liberar liberar ordem ordem ordem ordem de de de de compra de 1000 presilhas de bolso produção de 1000 miolos produção de 1000 tampas compra de 1000 guias da ponteira Semana 20 liberar ordem de produção de 1000 lapiseiras P207 Semana 21 entregar as 1000 lapiseiras P207 conforme pedido de de de de 20 m de fio de borracha 2 kg de tira de 0. Corrêa | Carlos A.Ações a serem disparadas Semana Ação gerencial referente a pedido de 1000 lapiseiras p/ semana 21 Semana 10 Nenhuma Semana 11 Nenhuma Semana 12 liberar ordem de compra de 50 g corante preto Semana 13 liberar ordem de compra de 1000 capas da garra liberar ordem de compra de 7 kg de plástico ABS Semana 14 liberar ordem de produção de 1000 corpos do miolo liberar ordem de compra de 1000 suportes da garra Semana 15 liberar ordem de compra de 1000 molas liberar ordem de compra de 3000 garras Semana 16 liberar ordem de produção de 1000 miolos internos liberar ordem de produção de 10 g de corante azul Semana 17 liberar liberar liberar liberar ordem ordem ordem ordem de de de de compra compra compra compra Semana 18 liberar liberar liberar liberar ordem ordem ordem ordem de de de de produção de 1000 borrachas produção de 1000 capas da borracha produção de 1000 corpos externos compra de 2 kg de tira de 0.

Cálculo de necessidades líquidas Item (filhos do item lapiseira P207) Necessidade (bruta) de disponibilidade para semana 20 Estoque projetado disponível na semana 20 Necessidade (líquida) de obtenção efetiva Corpo externo 1000 200 800 Miolo 1000 400 600 Tampa 1000 0 1000 Corpo da ponteira 1000 1300 0 Guia da Ponteira 1000 500 500 Presilha de bolso 1000 1500 0 Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 338 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa 339 .Cálculo de necessidades líquidas Item (filhos do item Miolo) Necessidade (bruta) de disponibilidade para semana 19 Estoque projetado disponível na semana 19 Necessidade (líquida) de obtenção efetiva Miolo interno 600 250 350 Tira 0.1 mm 1000 200 800 Grafites 2400 900 1500 Conjunto borracha 600 300 300 Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

350 17 OC grafite 900 18 19 20 OP lapiseira OP miolo 1000 600 Administração de Produção e Operações Henrique L.05g) grafite== 1500 13 Tira .1 mm (2g) LT = 2 Garra (3) LT = 1 estoque estoqueprojetado projetado para a semana para a semana20: 20: miolo = 400 miolo = 400 12 LT = 3 Corpo do miolo LT = 2 LT = 1 LT = 1 Capa da borracha Miolo LT = 1 LT = 1 Grafite (4) Suporte da garra LT = 2 LT = 2 14 15 OC garra OC suporte 200 0 16 OP miolo int.==250 250 grafite 1500 (. Corrêa | Carlos A.Cálculo de necessidades líquidas Fio de borracha Borracha (2cm) estoque estoqueprojetado projetado Capa da garra para paraaasemana semana16 16 LT = 3 garra garra==1100 1100 Mola Plástico suporte suporte==150 150 ABS (7g) LT = 1 LT = 1 Miolo interno LT = 1 estoque estoqueprojetado projetado para a semana para a semana19: 19: miolo int. Corrêa 340 . Corante preto miolo int.

Corrêa 341 . Corrêa | Carlos A.Registro básico do MRP HOJE Miolo interno Lote=1 (mínimo) LT = 3 ES = 0 1 Períodos Necessidades brutas 3 100 Recebimentos programados Estoque projetado 2 380 4 5 230 400 150 0 7 8 380 600 0 0 380 600 100 280 280 380 Recebimento ordens planejadas liberação ordens planejadas 6 0 250 250 380 600 Administração de Produção e Operações Henrique L.

Registro básico com lotes múltiplos Grafite Lote=500 (múltiplo) LT = 2 ES = 0 1 Períodos Necessidades brutas 2 200 3 4 5 800 1200 400 50 350 450 500 1500 500 6 7 8 1200 200 250 50 Recebimentos programados Estoque projetado 550 350 350 Recebimento ordens planejadas liberação ordens planejadas 500 1500 500 450 1000 1000 Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 342 .

Corrêa | Carlos A.Registro básico com estoque de segurança Miolo interno Lote=1 (mínimo) LT = 3 ES = 200 1 Períodos Necessidades brutas 4 5 230 400 200 200 50 400 380 600 6 7 8 380 600 200 200 380 600 100 380 280 380 Recebimento ordens planejadas liberação ordens planejadas 3 100 Recebimentos programados Estoque projetado 2 50 400 380 200 Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 343 .

Corrêa 344 . Corrêa | Carlos A.Cálculo de necessidades ao longo da estrutura de produtos Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa 345 . programação e controle de operações Administração de Produção e Operações Henrique L.Administração de Produção e Operações Capítulo 19 Seqüenciamento. Corrêa | Carlos A.

791 milhões de anos Administração de Produção e Operações Henrique L.49 x 1010 6 5 1. Corrêa | Carlos A.624 5 5 2.3 minutos 2.9 dias 61. Corrêa 346 .962.07 x 1023 Tempo de processamento 1.25 x 10 8 5 1.4 anos 10.Seu computador é rápido o suficiente? Universo Itens Máquinas de soluções 4 5 7.312 séculos 33.94 x 1014 18 7 5 3.

obedecendo o seqüenciamento definido e obedecendo ao conjunto de restrições considerado. • Programação das operações consiste em alocar no tempo as atividades. continuamente alterando. parâmetros ou políticas usadas nestas funções ou processos. • Controle de operações consiste na atividade de coletar e analisar informações realimentadas do desempenho efetivo de um dado conjunto de funções ou processos com intuito de monitorar e sistematicamente disparar ações úteis no caso de discrepâncias significativas entre o desempenho efetivo e o desempenho planejado. Corrêa 347 . Corrêa | Carlos A. quando adequado.Definições • Seqüenciamento das operações refere-se a definir as prioridades (a ordem) segundo as quais as atividades devem ocorrer num sistema de operações no intuito de atingir um conjunto de objetivos de desempenho. Administração de Produção e Operações Henrique L. e.

Corrêa 348 .primeira tarefa a chegar no centro de trabalho é a primeira a ser atendida First in the System. calculada como "tempo até a data prometida menos tempo de operação restante" Dynamic Slack .primeira tarefa a chegar à unidade produtiva é a primeira a ser atendida Shortest Operation Time .Ilustração de regras de seqüenciamento Regras de sequenciamento usuais para determinar prioridades em job-shops 1 2 3 5 4 7 8 9 Sigla FIFO FSFO SOT SOT1 EDD SS DS CR Definição First-In-First-Out .a tarefa com a data prometida mais próxima é processada antes Static Slack . Corrêa | Carlos A. First Out .folga dinâmica.folga estática.razão crítica. calculada como "tempo até a data prometida dividido pelo tempo total de operação restante" Administração de Produção e Operações Henrique L. calculada como "folga estática dividida pelo número de operações por executar" Critical Ratio .tarefa com o menor tempo de operação no centro de trabalho é a primeira a ser atendida Mesma SOT mas com limitante de tempo máximo de espera para evitar que ordens longas esperem muito Earliest Due Date .

Corrêa | Carlos A. Corrêa 349 .Sistema de carregamento infinito Administração de Produção e Operações Henrique L.

Sistema de carregamento finito Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 350 .

Corrêa 351 . Corrêa | Carlos A.Sistema de programação para trás Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A.Sistema de programação para frente Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 352 .

Corrêa | Carlos A.Gráfico de Gantt Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 353 .

Novos pedidos Controle de entrada e saída Ordens abertas e não liberadas Controle de entrada e saída Taxa de entrada Estoque em processo (filas) Lead time de produção Capacidade Taxa de saída Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 354 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 355 .Tornos revólver (horas padrão) Semana atual: 55 Semana Entrada Planejada Real Desvio acumulado 52 53 54 55 56 57 58 59 184 200 16 205 205 16 170 175 21 200 194 15 206 199 200 200 Saída Planejada Real Desvio acumulado 200 195 -5 200 205 0 200 203 3 200 198 1 200 200 200 200 59 73 65 64 64 64 Fila (Fila inicial = 100 horas) Planejada 84 89 59 Acumulada 105 105 77 Unidade: horas-padrão Desvio acumulado máximo admissível = 30 horas-padrão Administração de Produção e Operações Henrique L.Controle de entrada e saída Centro de trabalho 14 .

4 21.0 75.5 5. Corrêa | Carlos A.0 10.0 10.5 ação gerencial usar horas extras usar pessoal da análise auxiliar pré-processamento ok Administração de Produção e Operações Henrique L.5 37.0 2.0 30.5 27.5 35.0 8.1 82.3) .0 10.0 12.0 Análise por hora horas Verificação por hora horas 4.1 0.0 150.6 13.9 4.0 15.6 13.0 2.0 20.0 8.trabalhador 4.0 175.5 2.0 40.0 Pré-processamento por hora horas 10.0 20.5 pessoal pessoal necessário disponível Função Recebimento Pré-processamento Análise Verificação 4.0 10. Corrêa 356 . férias.0 12.3 135.0 4.6 -1.8 Dividido por 8 horas/dia.0 4.faltas.0 37.5 5.0 10.0 Total de horas necessárias Tolerância (X1.0 4.5 107.4 2.0 12.0 12. ausências 28.Ilustração de planilha para programação de mão-de-obra Plano diário de mão de obra necessária Produto Solicitação de orçamento Análise de propostas Análise de solicitações Análise de sinistros volume diário Recebimento por hora horas 120.5 4 12 24 5 variação -0.0 30.0 2.4 21.9 4.0 10.0 4.0 4.0 2.

Corrêa 357 .Administração de Produção e Operações Capítulo 20 Just in time (JIT) e operações enxutas Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Corrêa 358 . Corrêa | Carlos A.Analogia do lago para abordagem JIT Ataque seletivo aos problemas Estoques Melhoria contínua Opearadores destreinados Problemas Retrabalho Entregas atrasadas ou defeituosas Refugo Filas Quebras Demanda instável Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa 359 . Corrêa | Carlos A.Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 360 .Filosofia JIT • • • • • • • Fluxos puxados Papel dos estoques Tamanhos de lote Erros Papel da mão-de-obra direta e indireta Organização e limpeza Fim aos desperdícios e melhoria contínua Administração de Produção e Operações Henrique L.

7 desperdícios • • • • • • • Super-produção Espera Transporte Processamento Movimento Produzir defeitos Estoques Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 361 .

Metas “inatingíveis” JIT • • • • • • • Zero defeito Tempo zero de preparação Estoques zero Movimentação zero Quebras zero Lead time zero Lote unitário Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 362 . Corrêa | Carlos A.

LE = 2 × DA × C f Ce Reduzir! Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 363 .Filosofia JIT aplicada aos lotes de produção Custos Custos Tamanho do lote Lote Econômico (Tamanho de lote que minimiza custo total) Lote Econômico reduzido Abordagem tradicional: determinação passiva do tamanho dos lotes “econômicos” LE = Tamanho do lote 2 × DA × C f Ce Abordagem JIT:esforços contínuos na redução do tamanho dos lotes.

Fornecimento de materiais JIT Lotes reduzidos Recebimentos freqüentes e confiáveis Lead-times de fornecimento reduzidos Altos níveis de qualidade Redução da base de fornecedores Informações comerciais. Corrêa | Carlos A. de projeto e de produção compartilhadas • Redução de custos de aquisição • Localização de fornecedores • • • • • • Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 364 .

Corrêa | Carlos A.Kanban – controle de produção JIT Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 365 .

Corrêa 366 .Kanban – controle de produção JIT KT-A KT-B 1 KT-B KT-C KT-C 2 Container vazio Container com peças Para o centro J-32 (produtor do rotor tipo C) Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Kanban – controle de produção JIT Para a posição da linha de montagem. usuária do rotor KT KP 3 KT A B C D E A B C D E KP 4 6 Estoque de entrada Centro de produção M-12 Estoque de saída Estoque de entrada 5 Centro de produção J-32 Estoque de saída Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 367 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa 368 .Kanban – controle de produção JIT KT KP KT A B C D E KP A B C D E 8 10 7 9 Estoque de entrada Centro de produção M-12 Estoque de saída Estoque de entrada Centro de produção J-32 11 Estoque de saída Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Corrêa | Carlos A.Kanban – controle de produção JIT EE M-12 ES EE Fluxo de material Fluxo de kanbans de transporte Fluxo de kanbans de produção J-32 ES EE Linha EE = Estoque de entrada ES = Estoque de saída Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 369 .

Corrêa 370 .Cálculo do número de kanbans Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Corrêa 371 .Distribuição Just in time Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 372 .Variedade de produtos vs variedade de processos JIT Variedade de produtos Variedade de produtos Variedade de produtos Variedade de processos Variedade de processos Variedade de processos Abordagem tradicional Abordagem JIT Administração de Produção e Operações Henrique L.

Utilização de módulos comuns Produto A Produto B Componente Y Módulo X Produto C Componente W Módulo X Componente Z Módulo X Módulo X comum a várias estruturas de produtos Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 373 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa | Carlos A.JIT vs Qualidade total Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 374 .

Corrêa 375 . Corrêa | Carlos A.Composição do lead-time Tramitação da ordem Preparação do equipamento Espera em fila Identificação da necessidade do material Movimentação Processamento Lead time Material disponível para uso Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A. manutenção e confiabilidade de processos Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 376 .Administração de Produção e Operações Capítulo 21 Controle estatístico.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 377 .Controle estatístico de processo (CEP) Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa 378 .Distribuição Normal Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Corrêa 379 .Distribuição Normal Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

26% entre µ .3σ e µ + 3σ 99. Corrêa 380 . Corrêa | Carlos A.σ e µ + σ 68.2σ e µ + 2σ 95.74% Administração de Produção e Operações Henrique L.Probabilidade de ocorrências OCORRÊNCIA PROBABILIDADE acima de µ 50% abaixo de µ 50% entre µ .44% entre µ .

96 12.DADOS CALCULADOS DADOS COLETADOS MÉDIA X = Estimação de média e dispersão de um processo DESVIO PADRÃO n DIÂMETROS (mm) AMOSTRA ∑X 1 n OPCIONAL ∑ (X n i S= i −X ) 2 1 AMPLITUDE R R = X máx − X mín n −1 1 12.21 20 12.32 12.16 12.21 12.24 0.04 0.37 12.16 0.20 11.06 12.28 12.19 12.14 12.14 0.17 12.29 12. Corrêa 381 .32 15 12.35 14 12.26 12.16 0.21 0. Corrêa | Carlos A.51 8 12.42 17 12.34 0.13 0.29 0.15 0.14 0.26 0.16 12.06 12.39 12.57 µ estimado pela média das médias: k ∑X X = 1 i 12.30 0.25 0.41 0.27 12.18 12.35 12.00 12.16 12 12.26 12.38 12.22 12.18 0.95 12.24 0.31 12.26 12.47 12.28 11 12.31 12.7 Administração de Produção e Operações Henrique L.31 0.43 12.29 0.33 18 12.20 12.44 12.03 12.20 12.50 12.16 0.24 12.76 12.27 2 12.23 12.29 12.38 5 12.22 0.47 12.43 12.93 12.41 12.32 12.42 12.24 0.07 0.23 0.20 12.16 12.36 12.37 12.15 12.15 12. no exemplo) k é a quantidade total de amostras (20.27 0. no exemplo) os valores de c 4 e d2 são fatores de correção dos estimadores e são dados na Figura 21.02 12.3687 1 k σ estimado pela amplitude média: (OPCIONAL)  σ = R d2 0.21 12.13 12.38 10 12.19 0.43 12.51 12.27 0.02 12.19 12.64 4 12.50 12.29 12.13 12.41 6 12.43 12.19 16 11.66 12.35 3 12.27 12.19 11.14 12.09 11.54 13 11.26 12.14 12.15 12.1600 k R= (OPCIONAL) ∑R i 0.21 12.32 12.11 9 12.41 12.23 12.13 0.22 12.35 12.92 12.25 k k Desvio Padrão médio: S = ∑S i 1 0.19 12.41 7 11.45 12.54 19 12.09 0.12 12.32 12.32 12.22 12.96 12.38 12.41 12.1504 k σ estimado pelo desvio padrão médio:  σ = Amplitude média: S c4 0.48 12.11 0.40 12.49 12.19 0.26 12.12 0.13 0.97 12.27 0.1585 n é a quantidade de elementos em cada amostra (5.03 12.40 12.17 12.10 12.09 12.10 12.21 0.06 12.25 0.29 0.06 0.14 0.29 12.15 0.33 12.30 12.

Corrêa 382 .Elementos de uma amostra LSC e LIC a partir da estimativa de desvio padrão LSC = X + 3σ m = X + LIC = X − 3σ m = X −  3σ n  3σ n =X+ =X− 3S c4 n 3S c4 n = X + A3 S = X − A3 S Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Corrêa 383 . Corrêa | Carlos A.LSC e LIC a partir da amplitude R LSC = X + 3σ m = X + LIC = X − 3σ m = X −  3σ n  3σ n =X+ =X− 3R d2 n 3R d2 n = X + A2 R = X − A2 R Administração de Produção e Operações Henrique L.

797 0.266 0 2.004 10 0.653 20 0.326 0.982 3.864 0.472 0.541 Administração de Produção e Operações Henrique L.428 1.987 3.585 25 0.606 0.729 0.180 0.659 0 3.789 0.308 0.572 0.952 2.078 0.886 1. Corrêa | Carlos A.483 1.798 1.565 1.693 0.223 0.490 0.88 0.975 0.954 0 2.510 1.223 1.680 0.128 0.287 0.628 0 2.267 3 0.568 0 2.534 0.708 0.415 1.267 0 3.248 1.729 1.880 2.577 1.030 1.990 3.347 1.921 2.970 0 2.435 0.459 1.115 6 0.Fatores de correção n c4 d2 d3 A2 A3 B3 B4 D3 D4 2 0.940 2.282 5 0.735 0.023 1.089 0 2.756 0.716 0. Corrêa 384 .848 0.059 0.888 1.153 0.853 1.931 0.777 15 0.973 3.427 0 2.575 4 0.

00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Administração de Produção e Operações Henrique L.20 12.Exemplo 12.50 12.40 12.10 12.30 12. Corrêa | Carlos A. Corrêa 385 .

Corrêa | Carlos A. Corrêa 386 .Limites para carta de controle de dispersão LSC = S + 3S LIC = S − 3S 1 − c 42 c4 1 − c 42 c4  3 = S 1 + 1 − c 42  c4   = S B4   3 = S 1 − 1 − c 42  c4   = S B3  LSC = R + 3 R  3d  d3 = R 1 + 3  = R D4 d2 d2   LIC = R − 3R  3d  d3 = R  1 − 3  = R D3 d2 d2   Administração de Produção e Operações Henrique L.

150 mm 0.15 0. Corrêa 387 .20 Média = 0.25 0.00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Administração de Produção e Operações Henrique L.Limites de controle usando “R” 0.05 LIC = 0 mm 0. Corrêa | Carlos A.30 0.314 mm 0.10 0.35 LSC = 0.

Corrêa | Carlos A.Cartas de controle X e S Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 388 .

Corrêa | Carlos A. mesmo com dados dentro dos limites Administração de Produção e Operações Henrique L.Causa especial presente. Corrêa 389 .

Corrêa | Carlos A. Corrêa 390 .Outras condições que podem indicar presença de causas especiais 6 pontos consistentemente crescendo ou decrescendo 2 pontos (de 3) muito próximos ao limite superior ou ao limite inferior 14 pontos em seqüência. alternados acima e abaixo da linha central e nenhum deles próximo ao centro Administração de Produção e Operações Henrique L. alternando altos e baixos 4 pontos (de 5) acima (ou abaixo) da metade da faixa superior (ou inferior) de controle 8 pontos em seqüência.

Situações possíveis do processo Processo capaz e centrado: Mais de 99. Administração de Produção e Operações Henrique L. Processo não capaz e centrado: Produz desconformidades acima e abaixo das tolerâncias. Corrêa | Carlos A. Processo capaz e não centrado: Produz desconformidades acima da tolerância superior.74% do produzido é conforme. Processo não capaz e não centrado: Produz desconformidades acima e abaixo das tolerâncias. Corrêa 391 .

Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 392 .Capabilidade do processo Dois índices são normalmente utilizados para medir a capabilidade de um processo: O C p e o C pk . definidos conforme as expressões abaixo: Cp = LST − LIT LSC − LIC C pk é o menor entre os dois índices seguintes: C pk = LST − µ 1 (LSC − LIC ) 2 ou C pk = µ − LIT 1 (LSC − LIC ) 2 onde µ é estimado por X . Corrêa | Carlos A.

Corrêa | Carlos A.Cpk = 1.33 C pk = 4σ = 1. Corrêa 393 .33 3σ Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa 394 .Carta de controle por atributos Alinha média e os limites de controle serão calculados por: k Linha média = p = onde: pi = ∑p i 1 k defeitos = razão de defeitos na amostra i n n = quantidade de elementos na amostra k = quantidade de amostras LSC = p + 3 p (1 − p ) n Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Corrêa | Carlos A.2) Tempo médio entre falhas Tf = quantidadede de falhas quantidade de unidades × horas em operação (Expressão 21.4) Administração de Produção e Operações Henrique L.3) O TMEF é definido como o inverso da Taxa de Falhas. Corrêa 395 .Disponibilidade de recursos D= TMEF TMEF + TMPR ou D= MTBF MTBF + MTTR (Expressão 21. ou seja: TMEF = 1 Tf (Expressão 21.

Tempo médio para reparação TMPR Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 396 .

SMED • Setup interno: Constituído pelas operações que somente podem ser executadas com a máquina parada. • Setup externo: Constituído pelas operações que podem ser feitas com a máquina ainda em funcionamento com o molde antigo ou já em funcionamento com o molde novo. Exemplos são a remoção ou montagem de ferramentas ou moldes. Corrêa 397 . Corrêa | Carlos A. Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 398 .Aumentando disponibilidade Administração de Produção e Operações Henrique L.

Aumentando disponibilidade Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 399 .

Corrêa 400 . Corrêa | Carlos A.Padrão geral de falhas Administração de Produção e Operações Henrique L.

Confiabilidade taxa de falhas no tempo Tempos de ocorrência das falhas (horas) 53 290 543 798 101 346 600 855 152 398 653 897 201 453 702 944 244 499 755 1002 0.00050 0. Corrêa 401 . Corrêa | Carlos A.00000 0 200 400 600 800 1000 tempo Administração de Produção e Operações Henrique L.00025 0.

6951 9 450 0.8337 19 950 0.90 0.9039 15 750 0.8007 2 100 0.70 0.50 0 200 400 600 800 1000 tempo (horas) Administração de Produção e Operações Henrique L.80 0.6812 10 500 0.7238 7 350 0. Corrêa 402 .60 0.7690 4 200 0.Estimação de confiabilidade confiabilidade Período Tempo Confiabilidade Período Tempo Confiabilidade 1 50 0.7536 5 250 0.9800 11 550 0.7386 6 300 0.6676 1.9412 13 650 0.8681 17 850 0. Corrêa | Carlos A.9224 14 700 0.7093 8 400 0.00 0.8508 18 900 0.9604 12 600 0.8171 20 1000 0.8858 16 800 0.7847 3 150 0.

50 0 200 400 600 800 1000 tempo (horas) Administração de Produção e Operações Henrique L.60 0.80 0.90 0.70 0.00 0.0004 1. Corrêa | Carlos A.confiabilidade Confiabilidade para µ = 0. Corrêa 403 .

80 λ = 0.00 0 200 400 600 800 1000 tempo (horas) Administração de Produção e Operações Henrique L.20 λ = 0.60 λ = 0.008 λ = 0.Curvas de confiabilidade em função de taxas de falha confiabilidade 1. Corrêa 404 . Corrêa | Carlos A.00 0.0004 0.0008 0.40 0.004 0.

Corrêa | Carlos A.787 Confiabilidade de B = CB = 0. Corrêa 405 .787 Administração de Produção e Operações Henrique L.Redundância e confiabilidade Confiabilidade de A = CA = 0.

787) = 0. Corrêa | Carlos A.787 x (1.0.955 Administração de Produção e Operações Henrique L.787 + 0. Corrêa 406 .Exemplo CA e B  Pr obabilidade   Pr obabilidade   Pr obabilidade        do equipament o do backup de ser necessária       = × + =      permanecer permanecer a utilização do         funcionanddo   funcionando   backup       CA + CB x Pfalha de A = 0.

Confiabilidade média maior originada de recursos com confiabilidade menor Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 407 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa 408 .Associação série e confiabilidade Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Corrêa 409 .Custos das falhas Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 410 .Custo das ações vs aumento da confiabilidade Eficiência da ação = custo despendido ganho de confiabilidade Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa 411 . Corrêa | Carlos A.Tipos de manutenção • Manutenção Corretiva • Manutenção Preventiva • Manutenção Preditiva Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A.5S (housekeeping) • • • • • Seiri – organização Seiton – ordem Seiso – limpeza Seiketsu – padronização Shitzuke – disciplina Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 412 .

• Identificar ações de melhoramento. • Corrigir ações e procedimentos. se necessário. • Buscar as causas-raízes das falhas: utilizar para isso as ferramentas da qualidade. • Planejar. • Estabelecer indicadores e formalizar procedimentos. Corrêa | Carlos A. Administração de Produção e Operações Henrique L.Atacando as falhas • Priorizar: atacar de primeiro as falhas com maiores potenciais de impacto na Operação. programar e executar as ações de melhoramento: centrar as ações na prevenção. • Registrar e acompanhar os resultados. Corrêa 413 .

Corrêa | Carlos A.FMECA Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 414 .

Corrêa 415 .TPM Administração de Produção e Operações Henrique L.Manutenção produtiva total . Corrêa | Carlos A.

como as diminuições de velocidade. por setups. por necessidades de ajustes no equipamento. os aumentos de tempo ciclo das operações. Corrêa 416 . etc. Corrêa | Carlos A. os atrasos. O índice de disponibilidade é dado por: ID = Tempo de produção planejado − Tempo das paradas não planejadas Tempo de produção planejado IP = Índice de Performance: é o índice que leva em conta as perdas de ritmo originadas por problemas nos recursos. É dado por: IQ = Quantidade de produtos processados − Quantidade de produtos refugados Quantidade de produtos processados Administração de Produção e Operações Henrique L.OEE = ID × IP × IQ onde: OEE ID = Índice de Disponibilidade: esse índice leva em conta as paradas originadas por falhas. O índice de performance é dado por: IP = Tempo ciclo unitário × Quantidade de produtos processados Tempo em produção IQ = Índice de Qualidade: leva em conta os refugos que tiveram origem em falhas nos recursos físicos. etc.

Corrêa | Carlos A.Implantação de TPM • Planejar todas as necessidades de manutenção. os padrões de manutenção preditiva. na construção e na instalação Administração de Produção e Operações Henrique L. • Treinar todos os envolvidos nas atividades relevantes de manutenção: o pessoal de operação e manutenção deverá estar e ser continuamente treinado em todas as habilidades necessárias ao cumprimento das responsabilidades de manutenção planejadas • Gerenciar os recursos físicos desde a sua concepção: considerar as causas potenciais de falhas e tomar ações para a sua eliminação nas fases de projeto. etc. Corrêa 417 . as responsabilidades na manutenção autônoma. entre elas: o nível de manutenção necessário em cada item relevante de cada recurso.

Corrêa 418 .Administração de Produção e Operações Capítulo 22 Futuro da administração de produção e operações Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A.

No que a nova economia difere da velha? Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 419 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa | Carlos A.1. Corrêa 420 . Unidade de análise não é mais apenas a unidade produtiva Administração de Produção e Operações Henrique L.

Corrêa | Carlos A.2. Corrêa 421 . Customização em massa Produtos usados: juntando e intermediando interesses Customização em massa Vários produtos novos oferecidos por fornecedores Administração de Produção e Operações Henrique L.

. materiais e informações 4 anos para a Intel: Fábrica obsoleta.3.. Corrêa 422 . Corrêa | Carlos A. 4 anos para a VolksWagen: Fábrica nova. Administração de Produção e Operações Henrique L... Processos estáveis pelo qual fluem clientes.

Corrêa | Carlos A. Corrêa 423 . Ênfase em custos fixos ou variáveis? Nova fábrica de micro-processador: US$ 2 Bi para retorno em 4 anos (70% do custo) unitário do chip Microsoft Office 2003:1000 desenvolvedores por 2 anos Desenvolvimento/aprovação de nova molécula na indústria farmacêutica chega a US$ 500 Mi Administração de Produção e Operações Henrique L.4.

5. Corrêa | Carlos A. Concorrentes: inimigos? Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 424 .

6. Controle de processos ou alta produção acumulada? Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa 425 . Corrêa | Carlos A.

Corrêa | Carlos A.Baixa Taxa de evolução tecnológica Alta Setores mais afetados? Industria farmacêutica 2 Entretenimento high tech: filmes. Corrêa 426 . alumínio 3 Broadcasting. software 4 Hardware computacional Mercado fonográfico Industria automobilística Mercado editorial 1 Industria de base: aço. televisão Baixa Alta Intensidade de informação no pacote Administração de Produção e Operações Henrique L. video games.