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PENSAMIENTO ESTRATEGICO

TODAS LAS COSAS SE CREAN DOS VECES


Siempre hay una creacin mental y luego una creacin

fsica
La regla del carpintero es medir dos veces antes de

cortar una
Antes de emprender un viaje fijamos nuestro destino.
Los discursos se escriben antes de pronunciarlos.
Hay que estar seguros de que el plano, la primera

creacin, sea realmente los que uno quiere, que se ha


pensado en todo.

EN LA MEDIDA EN QUE COMPRENDAMOS EL


PRINCIPIO DE LAS DOS CREACIONESY ACEPTEMOS
LA RESPONSABILIDAD DE AMBAS, ACTUAREMOS
DENTRO
DE
LOS
LMITES
DE
NUESTRAS
PRIORIDADES DE VIDA Y LO AMPLIAREMOS

QU ES EL
PENSAMIENTO
ESTRATGICO?

Es un conjunto de herramientas para conseguir lo

que queremos de la mejor forma y venciendo las


dificultades.
Es

el pensamiento personal que incluye la


aplicacin del juicio basado en la experiencia, para
determinar las direcciones futuras.

QU ES EL
PENSAMIENTO
ESTRATGICO?

Es el entendimiento de las circunstancias del


entorno propio, de la compaa en una escala
global.
Analizando las consecuencias de corto, mediano y
largo plazo, para tomar decisiones que conduzcan
al logro de las estrategias de la empresa.

QU ES EL
PENSAMIENTO
ESTRATGICO?
Es la coordinacin de mentes creativas dentro de una

perspectiva comn que le permita a una organizacin


avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria.
Es una forma racional de comprender los fenmenos que

se dan en una situacin actual y cambiante, identificando y


aprovechando sistemticamente las oportunidades que se
presentan en el entorno.

BENEFICIOS DEL
PENSAMIENTO
ESTRATGICO
El P.E. sirve para resolver problemas, para intentar

ganar batallas.
Su aplicacin en el mundo de la empresa puede

llegar a marcar una palpable diferencia


Otorga una dimensin a nuestra empresa de la que

muchos desgraciadamente carecen, lo cual ya es


una ventaja.

MEJOR QUE SEGUIR UNA MODA, ES TENER


UN BUEN HBITO
El hbito de pensar continuamente en el
significado futuro de lo que estamos haciendo,
llmesele como se le llame, es una prctica que
conduce a la eficacia.

CONDICIONES PARA DESARROLLAR LA


CAPACIDAD DE PENSAR

La aptitud analtica.

El anlisis es el punto de
partida del pensamiento
estratgico,
ya
que
desarrolla
habilidades
para analizar problemas,
llegar a los hechos
reales,
obtener
respuestas y llegar a
conclusiones.

La autonoma intelectual.
Permite potenciar el juicio
propio,
entender
el
proceso, desarrollar la
creatividad y orientar la
imaginacin
hacia
nuevas ideas.
Tener la habilidad de mirar
y pensar ms all de la
caja.

La capacidad de abstraccin.
Saber desagregar las cosas.

El pensador estratgico divide el todo en sus partes


constitutivas, luego, tras descubrir el significado de
estos componentes, los vuelve a ensamblar para
maximizar sus ventajas.

La disciplina.
El pensador estratgico tiene
la habilidad de ser creativo,
pero al mismo tiempo
mantiene el foco en sus
ideales. Contina en lnea
buscando cumplir metas en
periodos extensos, lo cual
puede llevar a la utilizacin
de muchos procesos en la
culminacin de este plan o
esa estrategia.

La curiosidad.
El pensador estratgico ve ms all de la superficie
del problema.
No toma todo como se lo dicen en primer trmino.
Tiene inters por conocer el mundo para indagar y
tener la posibilidad de crear nuevos productos o
conocer procesos complementarios para la
organizacin.

Tener una
mente
abierta.

No descartar inmediatamente ideas que a primera


vista parezcan imposibles. Hay que ver los
problemas como oportunidades y estar preparado
para realizar modificaciones en las estrategias o
planes con el fin de permitir cambios bruscos en el
proceso y beneficiar la culminacin del plan.

Flexibilidad intelectual.
La mente del estratega debe
tener la elasticidad que le
permita
encontrar
respuestas
realistas
a
situaciones cambiantes.
Es la habilidad que le posibilita
la comprensin rpida de los
cambios del entorno, captar
las
oportunidades
del
mercado, las amenazas
competitivas, las fortalezas y
debilidades de su propia
organizacin con el fin de
identificar la mejor respuesta
estratgica.

Buena comunicacin.
Que en primera instancia
concibe,
ejecuta
y
gestiona
de
manera
eficiente la estrategia
establecida en todos los
mbitos
de
la
organizacin
para
calcular el impacto que
puedan tener cada una
de
las
acciones
gerenciales.

Ser emprendedor.
Buscar opiniones, visiones
y
comentarios
que
complementen o sean
alternativos a los suyos
para obtener valores
como
humildad,
apertura,
flexibilidad,
fortalezas, seguridad en
s mismo y objetivos
claros.

EMPRESA SIN ESTRATEGIA

EMPRESA CON ESTRATEGIA

CONDUCTAS NO ALINEADAS CON LA


ESTRATEGIA

Lineamientos Estratgicos

La planificacin estratgica.
Es un medio sistemtico para analizar el
entorno, evaluar las fortalezas y debilidades
de la organizacin, identificar su ventaja
competitiva, definir una visin y una misin,
establecer los objetivos estratgicos y luego
escoger la estrategia, es decir, el medio ms
adecuado para el logro de los objetivos,
antes de emprender la accin.

La planificacin estratgica.

Conjunto
de
compromisos,
decisiones y acciones que se
requieren para que una empresa
logre ser competitiva y obtenga
rendimientos (utilidades-ganancias)
superiores al promedio.

FASES DEL PROCESO


PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Anlisis de la situacin
Definicin de la visin y la misin
Establecimiento de objetivos
Planteamiento de alternativas estratgicas

Evaluacin de estrategias planteadas

Seleccin de la estrategia a seguir

FASES DEL PROCESO


PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Formulacin de Visin y Misin
Anlisis del entorno

Anlisis interno
Diseo de objetivos y estrategia
Ejecucin

Control y evaluacin

Visin
La Visin expresa
un futuro deseado...
Un ideal !
Responde a la pregunta...

En qu nos queremos convertir?


"El futuro deseado existe primero en la imaginacin,

despus en la voluntad ...y luego en la realidad".


www.estrategiza.com.ar

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R.A. Wilson

Definicin de la Visin
Hacia dnde nos dirigimos desde aqu, en cules necesidades
del cliente y segmentos del comprador
necesitamos
concentrarnos y cul debe ser la configuracin de negocios de la
Compaa en los prximos . aos?

Una Visin estratgica indica las aspiraciones de


la administracin para con la Organizacin,
proporcionando una vista panormica de en que
negocios deseamos estar, hacia dnde nos
dirigimos y la clase de compaa que estamos
tratando de crear. Explica en forma detallada
una direccin y describe el punto de destino.

Utilidades:
Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de vista la
totalidad de nuestras responsabilidades.
Gente:
Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro personal se
inspire para dar lo mejor de s.
Cartera de Productos:
Ofrecer al mundo una cartera de marcas de bebidas que se
anticipan y satisfacen los deseos y las necesidades de las personas.
Socios:
Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua.
Planeta:
Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte para un
mundo mejor.

VISIN
La Visin es el conjunto de ideas generales, que
proveen el marco de referencia de lo que una
unidad de negocio quiere ser en el futuro. Seala
el rumbo y da direccin.
Es una representacin de cmo creemos que
deba ser el futuro para nuestra empresa ante los
ojos de:
Los clientes.
Los proveedores.
Los empleados.
Los propietarios.

Nuestra visin es:


Ser la mejor empresa en el Per admirada por:
Crecimiento del valor de nuestra participacin del
mercado a travs de nuestro portafolio de marcas.
Otorgar el ms alto retorno de inversin a su
accionista.
Ser el empleado preferido
Su modelo de gestin

VISION
Provee un sentido claro de direccin a sus miembros
Genera confianza en los conductores

Debe ganarse la mente y el corazn de las personas, ellas


tienen que hacerla suya para generar los cambios necesarios.
Enva seales claras a la sociedad y los directivos

Permite definir objetivos claros y estrategias consistentes


Debe ser coherente y exigente, pero creble y realista.

PERU AL 2021
Somos una sociedad democrtica en la que prevalece el
Estado de derecho y en la que todos los habitantes tienen
una alta calidad de vida e iguales oportunidades para
desarrollar su mximo potencial como seres humanos.
Tenemos un Estado moderno, descentralizado, eficiente,
transparente, participativo y tico al servicio de la
ciudadana.
Nuestra
economa
es
dinmica,
diversificada, de alto nivel tecnolgico y equilibrada
regionalmente, con pleno empleo y alta productividad del
trabajo. El pas favorece la inversin privada y la
innovacin, e invierte en educacin y tecnologa para
aprovechar competitivamente las oportunidades de la
economa mundial. La pobreza y la pobreza extrema han
sido erradicadas, existen mecanismos redistributivos
para propiciar la equidad social, y los recursos naturales
se aprovechan en forma sostenible, manteniendo una
buena calidad ambiental.

MISIN
PORQU HACEMOS LO QUE HACEMOS? En que
industria?
Define la razn de ser del negocio,
desde la ptica del cliente,
y justifica su existencia.

Define

el propsito final de la empresa.

Provee a la gente de un sentido de oportunidad,


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direccin y motivacin.

MISIN

Una definicin de la misin de la organizacin debe dar respuesta


a tres preguntas bsicas:

Quines somos?
Qu hacemos? y
por qu lo hacemos?
La misin incluye los objetivos esenciales del negocio.
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Definicin de la Misin
La formulacin de un propsito duradero es lo que distingue a
una Organizacin de otras parecidas.

Una Misin identifica el alcance de las operaciones o las


actividades de una Organizacin en los aspectos del producto y
del mercado.
La Misin indica la manera como una Organizacin pretende
lograr y consolidar las razones de su existencia.
La Misin de la Empresa es la definicin del negocio; esta
definicin debe condicionarme al logro de la Visin.

Misin
Refrescar al mundo en cuerpo, mente y alma.
Inspirar momentos de optimismo a travs de nuestras
marcas y acciones, para crear valor y dejar nuestra
huella en cada uno de los lugares en los que operamos.

Pregntese una y otra vez Cul es nuestro negocio?


una adecuada respuesta a esta pregunta, es el punto
de partida estratgico de la Organizacin.
Que describe la Misin de la Compaa?
En que negocio estamos
El propsito
Los clientes
Los productos (servicios)
El mercado
Elementos
diferenciales
humano, etc.)

(tecnologa,

recurso

Nuestra misin es:


Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e
internacionales preferidas por el consumidor.

MISION
La mujer evoluciona
a un ritmo vertiginoso
e ISSUE GROUP,
desarrolla productos y estrategias,
imaginando
a esa mujer que vendr...

VALORES
tica
Empowerment

Apertura
Trabajo en equipo

Con la clara VISIN de convertirse en el

lder de golosinas y
galletas de
Latinoamrica ...y de consolidarse
como un slido protagonista internacional...

Arcor asume en su MISIN el desafo de


darle sabor al
mundo
Ing. Carlos A. Conti - 2007

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1.- ANALISIS DE LA SITUACION


a .- ANALISIS DEL ENTORNO
Es fundamental que el empresario defina
claramente en qu industria est, es decir, cul es
el marco de referencia que se emplear para
analizar la empresa y su potencial de crecimiento
y desarrollo. Si usted desea conocer a qu
industria pertenece, se le recomienda revisar la
siguiente pgina Web:
http://www.pucp.edu.pe/btpucp/ciiu/

Cuando se analiza una industria se hace


referencia a un grupo de compaas que ofrecen
los mismos productos o servicios, o que siendo
muy similares, satisfacen las mismas necesidades
y compiten por los mismos compradores.
El empresario debe conocer muy bien cules son las
variables que afectan su industria y deber
monitorearlas
constantemente
para
identificar
rpidamente cualquier cambio que pudiera darse. Por
otro lado, deber determinar en qu etapa del ciclo de
vida est la industria;

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

la industria turstica en el Per est en una etapa de crecimiento, la industria de


restaurantes est en una etapa emergente, la industria de telefona fija est en
una etapa de maduracin, la industria tabacalera est en una etapa de declive.

ANALISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL

ENTORNO
GENERAL

ENTORNO COMPETITIVO

La situacin de la competencia en un sector depende de las cinco


fuerzas competitivas bsicas. La accin conjunta de estas fuerzas
determina la rentabilidad potencial en el sector, en donde el potencial
de utilidades se mide en trminos del rendimiento a largo plazo del
capital invertido.

BARRERAS CONTRA LA ENTRADA


Economas de escala
Identidad de marca
Necesidades de capital
Canales de distribucin
Represalia esperada

Participantes
potenciales

Riesgo de nuevas
empresas

Poder negociador
de los proveedores

Proveedores

DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD
Diferencias entre productos
Identidad de marca
Costos cambiantes
Complejidad de la informacin
Diversidad de competidores

Competidores de la
industria
Rivalidad entre
empresas actuales

Amenaza de productos o
servicios sustitutos
DETERM. PODER DE PROVEEDORES
Diferenciacin de insumos
Costos cambiantes de proveedores
Concentracin de proveedores
Importancia del volumen para el proveedor
Costo relativo a las compras en la industria

Sustitutos

Compradores

Poder negociador de
los compradores

DETERM. PODER DE COMPRADORES


Volumen de los compradores
Informacin de los compradores
Productos sustitutos
Diferencias del producto o servicio
Identidad de marca

Competidores potenciales
La generacin de nuevas
empresas en un sector aportan
capacidad adicional, el deseo
de obtener una participacin
en el mercado y con
frecuencia,
recursos
sustanciales.
Esto
puede
obligar a bajar los precios o
inflar los costos de los
fabricantes
existentes,
reduciendo su rentabilidad.

Competidores potenciales
Existen varios factores principales que actan como
barreras de ingreso entre las que tenemos:

Economas de escala.
Diferenciacin del producto.
Requisitos de capital.
Costos cambiantes.
Accesos a canales de distribucin.
Desventajas en costos
independientes de las economas
de escala.
Poltica gubernamental.

Competidores actuales en el sector


Algunas formas de competir, en
especial la competencia en
precios,
son
sumamente
inestables y muy propensas a
dejar a todo un sector peor, desde
el punto de vista de la rentabilidad:
las rebajas de precios son
rpidamente igualadas por los
rivales, y una vez igualadas
disminuye los ingresos para todo
el sector, salvo que la elasticidad
de la demanda sea lo bastante
elevada (elasticidad precio).

Competidores actuales en el sector

Si se percibe al producto o servicio como o casi sin diferencia, la


eleccin por parte de los compradores esta basada principalmente en
el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia
por el precio y servicio.

Productos Sustitutos
Las empresas en un sector industrial
estn compitiendo, con empresas
que producen artculos sustitutos.
Esto es un limite a los rendimientos
potenciales del sector colocando un
tope sobre los precios de las
empresas que pueden cobrar.
La identificacin de los productos
sustitutos es cosa de buscar otros
productos que puedan desempear
la misma funcin que el producto en
el sector industrial.

El poder negociador de los compradores


Los compradores compiten en el sector forzando la baja de precios,
negociando por la calidad superior o ms servicios y haciendo que los
competidores compitan entre ellos.
Los compradores son poderosos cuando:
Esta concentrado o compra grandes
volmenes con relacin a las ventas del
proveedor.
Las materias primas que compra el sector
representan una fraccin importante de los
costos del comprador.
Los productos que se compran para el sector
son estndar o no diferenciados.
Devengan baja utilidades.

El poder de compra puede ser parcialmente neutralizado cuando


las empresas en el sector amenazan con la integracin.

Poder de negociacin de los proveedores


Las condiciones que hacen poderosos a los
proveedores tienden ser el reflejo de las que hacen
poderoso a los compradores. Un grupo de proveedores
es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
Que est dominado por pocas empresas y ms
concentrado que el sector al que vende.
Que no estn obligados a competir con otros
productos sustitutos para la venta en su sector
industrial.
Que la empresa no es un cliente importante del
grupo proveedor.
Que los proveedores vendan un producto que sea
un insumo importante para el negocio del
comprador.
Que los productos del grupo proveedor estn
diferenciados o requieren costos por cambio de
proveedor.
Que el grupo de proveedores represente una
amenaza real de integracin hacia delante.

Poder de negociacin de los proveedores

Por lo general, pensamos en los proveedores


como en otras empresas, pero debe reconocerse
a la mano de obra tambin como proveedor, y
uno que ejerce un gran poder en muchos ramos
industriales.

b .- ANALISIS INTERNO

b .- ANALISIS INTERNO
Cadena de valor
Actividades de Apoyo

Infraestructura de la Empresa
Administracin de los recursos humanos
Desarrollo Tecnolgico

Adquisiciones

Logstica
de
Entrada

Operaciones

Logstica
de
Salida

Mercadeo
y
Ventas

Actividades Primarias

Servicio
post venta

b .- ANALISIS INTERNO
Anlisis de las reas funcionales

Anlisis de la ventaja competitiva

ANALISIS FODA
Interno

Fortalezas
Debilidades

Oportunidades
Externo
Amenazas

Fortalezas
Elementos positivos
Recursos valiosos
Valor agregado

Debilidades
Factores negativos
Barreras u obstculos
Perdida valor

Ejemplos:
Habilidades y Experiencia
Redes de contacto
Redes de apoyo
Ser conocidos
Clientela leal
Objetivos claros

Ejemplos:
Poca experiencia
Pocas redes de contacto
Rigidez
Poca capacidad de
produccin
Falta recursos
Sobreendeudamiento
Desorden

Oportunidades
Elementos aprovechables
del entorno
Sociales, econmicos,
polticos y tecnolgicos
Ejemplos:
Mercado creciente
Amplio mercado
Oportunidad
financiamiento
Apoyo organizaciones
Nuevas tecnologas
Subsidio
etc.

Amenazas
Barreras en el ambiente
Peligro para el logro de
los objetivos
Sociales, econmicos,
polticos y tecnolgicos
Ejemplos:
Mercado colapsado
Impuestos especiales
Mucha competencia
Poco acceso a recursos
Clientes y/o proveedores
con mucho poder

FODA-PERU

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Los Objetivos son el vinculo entre la Misin y la Visin de la
Organizacin. Son stos los que definen el camino para llegar
al logro de la Visin.

Los Objetivos representan un compromiso administrativo para


lograr efectos y resultados especficos. Estos son un llamado a
la accin y a los resultados.
Ej.
Objetivo general.
Posicionamiento importante en el mercado
Objetivo especifico.
Captar el 20% de participacin en el mercado

Caractersticas de los Objetivos:


Para que los Objetivos funcionen como criterios del
desempeo y del progreso organizacionales, se deben
expresar en los siguientes trminos:
Cuantificables o mesurables
Limitar un tiempo para su logro
Explicar en forma detallada Cunto de Qu clase de
desempeo y para Cundo

Esto evita las generalidades tales como:


Maximizar las Utilidades, Reducir los costos, Volverse
ms eficientes, Incrementar las ventas

No se puede administrar lo que no se pude medir,


. Y lo que se mide, se hace.
Bill Hewlett

1.4.- PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS


ESTRATEGICAS
Las organizaciones necesitan estrategias que las guen acerca de cmo lograr los
objetivos y cmo buscar la misin de negocios y la visin estratgica de la
Organizacin. La creacin de la estrategia concierne al cmo:

Lograr el crecimiento del negocio


Satisfacer a los clientes
Responder a las condiciones cambiantes del mercado
Administrar cada parte funcional del negocio y desarrollar las
capacidades
organizacionales necesarias
Lograr los objetivos estratgicos y financieros
Superar la competencia de los rivales
Lograr una ventaja competitiva sustentable
Reforzar la posicin de negocios a largo plazo de la empresa
Lograr que la Visin estratgica de la administracin sea una realidad
para la Compaa

En las empresas diversificadas, las estrategias se inician en cuatro niveles


organizacionales diferentes:

Estrategia corporativa, hay una estrategia para la compaa y para sus


negocios como un todo
Estrategias de negocios, una estrategia para cada negocio hacia el
cual se ha diversificado la compaa
Estrategias funcionales, estrategias para cada unidad funcional
especifica dentro de un negocio (produccin, mercadotecnia, finanzas,
etc.)
Estrategias de operacin, estrategias para las unidades de operacin
bsicas como plantas, distritos y regiones de ventas y departamentos
dentro de las las reas funcionales

1.5.- EVALUACIN DE ALTERNATIVAS


ESTRATEGICAS

1.6.- SELECCIN DE LA ESTRATEGIA POR


SEGUIR

TIPOS DE ESTRATEGIA

Estrategias de Integracin
I. Vertical
Hacia

atrs: empresa decide extender sus


operaciones hacia la ejecucin de actividades que
anteriormente realizaba algn proveedor
Hacia adelante: empresa extiende sus operaciones
hacia aquellas actividades que antes realizaba
otra empresa que elaboraba un producto que tenia
como insumo principal el producto de la empresa.

I.

Horizontal

Se

produce cuando la empresa expande su


lnea de productos hacia otros relacionados.

MATRIZ BCG

ESTRATEGIAS GENRICAS

Son un conjunto de estrategias competitivas que tienen


como principal objetivo el desarrollo general de una
empresa.
Buscan obtener una ventaja competitiva para la empresa

Consiste en vender los productos a


precios unitarios muy bajos, a travs
de una reduccin en los costos. Se
logra reducir costos, por ejemplo, a
travs de la fabricacin de productos
estndar, uso de economas de escala,
uso de suministros eficientes de
materia prima, uso de nuevas
tecnologas, controles rigurosos en
costos y gastos indirectos, creacin de
una cultura de reduccin de costos en
los trabajadores, reduccin de costos
en funciones de ventas, marketing y
publicidad, etc.

La estrategia de liderazgo en costos se recomienda


utilizar en mercados masivos, cuando el mercado est
compuesto por consumidores que son sensibles a los
precios, cuando hay pocas posibilidades de obtener
diferencias entre los productos, cuando a los
consumidores no les importa demasiado las diferencias
entre una y otra marca.
DESVENTAJAS
Puede ser imitada
Inters del cliente no es por el precio

Liderazgo
en costos

Sector: Textil
Ubicacin del Mercado: Gamarra - La Victoria (Lima)
Empresas del sector: Unin de empresarios textiles de
Gamarra
Amenazas de nuevos competidores: Productores textiles chinos

Consiste en producir o vender


un producto que sea nico y
original, que logre distinguirse
de la competencia, y que no
sea fcilmente imitable por
sta.
Diseo del producto
Atributos o caractersticas,
La marca,
La calidad,
Brindar un buen servicio o
atencin al cliente, en ofrecer
servicios adicionales, en la
rapidez en la entrega, etc.

Diferenciacin

Diferenciacin
La empresa busca la preferencia de
los consumidores; pudiendo incluso
aumentar los precios, en caso de que
stos reconozcan las caractersticas
diferenciadoras del producto.
Se recomienda utilizar cuando el
mercado
est
compuesto
por
consumidores que son insensibles a
los precios.
Para usar esta estrategia, dichas
caractersticas diferenciadoras deben
ser
difcilmente
imitables
por
competencia.

Sector: Restaurantes de comida rpida


Ubicacin del Mercado: Lima metropolitana
Empresas del sector: "Mc Donalds", "Bembos
Burger Grill y "Burger King"

Diferenciacin

Enfoque o alta segmentacin

En este tipo de estrategia el negocio se concentra en


uno o ms segmentos estrechos del mercado, ms que
pugnar por participar en todo el mercado. La empresa
llega a conocer las necesidades de estos segmentos y
pone en prctica el liderazgo de costos o alguna forma
de diferenciacin dentro del segmento meta.

Enfoque o alta segmentacin

La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando


el mercado es amplio, cuando los consumidores tienen
necesidades o preferencias distintas, cuando las
empresas competidoras no tienen en la mira el mismo
segmento de mercado.