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EL MODO DE SER Y LA VISION DEL FUNDADOR EN LA ESTRATEGIA DE

INTERNACIONALIZACION DE UNA EMPRESA NORTEAMERICANA.


EL CASO DE MB EN COLOMBIA

LUZ DARY OSPINA ARIAS


MARGARITA MARIA REYES

UNIVERSIDAD DEL VALLE


FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
CALI 2007

EL MODO DE SER Y LA VISION DEL FUNDADOR EN LA ESTRATEGIA DE


INTERNACIONALIZACION DE UNA EMPRESA NORTEAMERICANA.
EL CASO DE MB EN COLOMBIA

LUZ DARY OSPINA


MARGARITA MARIA REYES

MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

DIRECTOR
LVARO ZAPATA DOMNGUEZ Ph.D.
Profesor Titular de la Universidad del Valle

CODIRECTOR
AUGUSTO RODRGUEZ OREJUELA
Profesor Asistente Universidad del Valle
Doctor en Ciencias de Empresas

UNIVERSIDAD DEL VALLE


FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
CALI, 2007

Nota de aceptacin:

__________________________________
__________________________________
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__________________________________

__________________________________
Firma del presidente del jurado

__________________________________
Firma del jurado

__________________________________
Firma del jurado

DEDICATORIA

A mi hijo Alejandro quien nos acompa durante nuestras largas jornadas de


trabajo, y a mi esposo Julio Cesar por su apoyo incondicional, su paciencia y
tolerancia.
Margarita

A quienes de una u otra manera han apoyado mi existir; de ellos he aprendido y


aplicado el maravilloso principio de la solidaridad, he disfrutado del gozo de la
libertad de espritu y la independencia y me he deleitado con la filosofa y la
prctica concreta
Luz Dary

AGRADECIMIENTOS

El desarrollo de este trabajo representa mucho ms que los esfuerzos conjuntos


de las dos coautoras. Es adems, el resultado de las contribuciones y
colaboraciones de muchas personas. Algunas de ellas, compaeros acadmicos,
otras forman parte de un equipo de profesionales sobresalientes y otras quines
estn mas cerca de nosotras nuestras familias. Es el momento de hacerles llegar
nuestros sinceros agradecimientos.

No podemos dejar de mencionar a nuestro director, el Profesor lvaro Zapata


Domnguez, quien con su experticia pudo orientarnos de la mejor manera, quien
en los momentos de desasosiego nos alent a continuar y siempre con su
particular alegra nos mostr que era momento pero de continuar.

TABLA DE CONTENIDO
INDICE DE FIGURAS............................................................................................10
INDICE DE GRAFICAS .........................................................................................11
INDICE DE TABLAS .............................................................................................12
INDICE DE SIGLAS Y ABREVIATURAS..............................................................13
1

INTRODUCCION............................................................................................14

MAS ALLA DE MARGARITA UN OCEANO AZUL...........................................14


1.1

DELIMITACIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION ....................................................16

1.2

OBJETIVO........................................................................................................................................17

1.3

OBJETIVOS ESPECFICOS ..........................................................................................................18

1.4

MODELO DE ANALISIS PROPUESTO Y METODOLOGIA ..................................................18

MARCO TEORICO .........................................................................................28

2.1

EL PLAN ...........................................................................................................................................30

2.2

LA ESTRATEGIA............................................................................................................................31

2.3

ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL...........................................................................................34

2.4

EMPRESARIO, EMPRENDEDOR, CAPITALISTA, LDER O VISION ESTRATEGICA. 37

2.5

HISTORIA ........................................................................................................................................54

2.6

ANALISIS INTERNO ......................................................................................................................55

2.7

CULTURA ORGANIZACIONAL..................................................................................................60

2.8

ANALISIS INTEGRADO: DOFA ..................................................................................................64

2.9

ANALISIS DE ESCENARIOS ........................................................................................................65

2.10

FORMULACION ESTRATEGICA................................................................................................72

HISTORIA.......................................................................................................78

SEMBLANZA DE MB: DESAFIANDO EL ENTORNO..........................................78


3.1

No le digas a alguien que haga algo que no sabes hacer ................................................................79

3.2

Los primeros pasos de un gigante que no ha terminado de crecer ...............................................80

3.3

La Primera Huella Latinoamericana .............................................................................................85

3.4

Las Primeras Transformaciones......................................................................................................85

3.5

La Segunda Huella en Territorio Colombiano ...............................................................................85

3.6

La vida, es de decisiones .............................................................................................................87

3.7

Un Mapa Para Transitar por el Interior de MB ............................................................................90

EL MODO DE SER Y LA VISIN ESTRATGICA DEL FUNDADOR ........102

4.1
EL MODO DE SER PRAGMTICO ...........................................................................................106
Yo soy un hombre de solucin ...................................................................................................................107
Trial & Error...............................................................................................................................................108
Hay que hacer cambios para que haya rendimiento con iniciativa para ganar dinero ...........................110
Luchar, luchar y seguir luchando ...............................................................................................................111
4.2

EL MODO DE SER RELACIONAL ............................................................................................112

4.3

EL MODO DE SER MTICO........................................................................................................115

4.4

EL MODO DE SER SISTEMTICO ...........................................................................................116

4.5
EL MODO DE SER CNICO ........................................................................................................118
Cinismo 120
El lder tiene que ser individualista ............................................................................................................122
El Perro Sabueso ........................................................................................................................................130
Todo es una reaccin qumica ese es mi principio .................................................................................132
Si algn da yo tengo que escoger se tienen que ir los dos .....................................................................134
Empleado Obstculo...................................................................................................................................136

4.6
ESCUELAS DE MINTZBERG EN LA ESTRATEGIA DEL ESTRATEGA ..........................138
4.6.1
Escuela Empresarial...................................................................................................................139
4.6.2
Escuela Cognitiva ......................................................................................................................144
4.6.3
Escuela de Aprendizaje..............................................................................................................155

ANALISIS EXTERNO...................................................................................159

5.1

ENTORNO POLTICO .................................................................................................................159

5.2

ENTORNO ECONMICO ...........................................................................................................164

5.3

ENTORNO SOCIAL ......................................................................................................................175

5.4

ENTORNO TECNOLGICO.......................................................................................................178

5.5

ENTORNO JURDICO..................................................................................................................186

5.6

ENTORNO CULTURAL...............................................................................................................192

5.7

ENTORNO GEOGRFICO..........................................................................................................195

UN OCEANO AZUL EN TERRITORIO COLOMBIANO...............................198

6.1

Justificacin del Producto de MB como Ocano Azul .................................................................199

6.2

Cuadro Estratgico .........................................................................................................................201

ANALISIS DEL AMBIENTE CERCANO ......................................................217

7.1
Diamante Competitivo....................................................................................................................217
7.1.1
Factores de Produccin..............................................................................................................217
7.1.2
Sectores Conexos y de Apoyo Clusters y Cadena Productiva ...................................................222
7.1.3
Estructura del Sector..................................................................................................................224
7.1.4
Mercado Potencial .....................................................................................................................233
7.2
Anlisis de las Cinco Fuerzas Competitivas .................................................................................234
7.2.1
Competidores Existentes............................................................................................................234
7.2.2
Poder de Negociacin de los Proveedores .................................................................................234
7.2.3
Poder de Negociacin de los Compradores ...............................................................................235
7.2.4
Amenaza de nuevos Competidores en el Sector ........................................................................235
7.2.5
Estrategia del Sector ..................................................................................................................236

MATRIZ DE ANALISIS INTEGRADO DOFA ...............................................245

PROYECTO DE EMPRESA .........................................................................254

9.1

Aspecto y apariencia de la visin ...................................................................................................256

10

ANALISIS DE ESCENARIOS...................................................................262

Una Visin ms all de la incertidumbre ................................................................................................262


Lo nico que es constante en la vida son los cambios.............................................................................264
10.1

Anlisis Econmico y Financiero de los Escenarios Propuestos .................................................271

11

EL FUTURO FUERA DEL CALENDARIO ...............................................285

11.1
ESTRATEGIA: Empresa lder en Colombia ...............................................................................286
11.1.1
Atraer Retener y Potencializar el Capital Humano ....................................................................287
11.1.2
Alianzas Estratgicas .................................................................................................................295
11.1.3
Maximizar la Demanda..............................................................................................................296
11.1.4
Posicionar a MB como Proveedor nico...................................................................................299
11.2

INVESTIGACION DE MERCADO .............................................................................................300

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................311

INDICE DE FIGURAS
FIGURA 1 MODELO DE ANLISIS Y FORMULACIN ESTRATGICA DE MB EN COLOMBIA......22
FIGURA 2 CADENA DE VALOR GENRICA .............................................................................................57
FIGURA 3 ORGANIGRAMA MB ..................................................................................................................84
FIGURA 4. CADENA DE VALOR DE MB....................................................................................................98
FIGURA 5. CUADRO ESTRATGICO DE LA COMPETENCIA...........................................................203
FIGURA 6. ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES............................................................................210
FIGURA 7. CUADRO ESTRATGICO DE MB VS LA COMPETENCIA .............................................212
FIGURA 8. SECUENCIA ESTRATGICA PARA DETERMINAR UN OCANO AZUL ........................213
FIGURA 9. CADENA PRODUCTIVA SECTOR MAQUINARIA Y EQUIPO ELCTRICO ....................222
FIGURA 10. PARTICIPACIN DE LOS ESLABONES EN LA PRODUCCIN DE LA CADENA ........225
FIGURA 11. DISTRIBUCIN DE LAS EMPRESAS POR TAMAO .......................................................229
FIGURA 12. DISTRIBUCIN DE LAS EMPRESAS POR REGIN..........................................................230
FIGURA 13. PRODUCTORES LDERES EN LA FABRICACIN DE MAQ. Y EQ. ELCTRICO.........233
FIGURA 9. RELACIN CAUSAL PROCESO EQUITATIVO....................................................................291
FIGURA 10. LOS TRES NIVELES DE NO CLIENTES ..............................................................................298
FIGURA 11. PROCESO ESTRATGICO PARA LA INTERNACIONALIZACIN DE MB EN
COLOMBIA..........................................................................................................................................299

10

INDICE DE GRAFICAS
GRAFICO 1 VARIACIN PORCENTUAL DEL PIB (2001-2006).............................................................165
GRAFICO 2 PIB NACIONAL Y DEL VALLE DEL CAUCA ANUAL (VARIACIN PORCENTUAL) .166
GRAFICO 3 CRECIMIENTO DEL PIB POR GRANDES RAMAS DE ACTIVIDAD ECONMICA 2006
(CUARTO TRIMESTRE) .....................................................................................................................167
GRAFICO 4 PROMEDIO ANUAL COTIZACIN DEL DLAR DE LOS ESTADOS UNIDOS .............170
GRAFICO 5 INVERSIN EXTRANJERA ...................................................................................................173
GRAFICO 6: DE LARGO PLAZO CON TLC ..............................................................................................175
GRAFICO 7. INDICADORES DE SEGURIDAD .........................................................................................176
GRAFICO 8 TASA DE OCUPACIN ABRIL MARZO (2001-2007) PROMEDIO MVIL...................177
GRAFICO 9: PARTICIPACIN DE EMPRESAS INDUSTRIALES POR TIPOLOGA DE INNOVACIN
2004 Y MONTO INVERTIDO EN ACTIVIDADES DE DESARROLLO E INNOVACIN
TECNOLGICA, 2003 Y 2004 ............................................................................................................179
GRAFICO 10 PARTICIPACIN DE LA INVERSIN EN ACTIVIDADES DE DESARROLLO E
INNOVACIN TECNOLGICA POR DEPARTAMENTOS, 2003 - 2004 .......................................181
GRAFICO 11 PARTICIPACIN DE EMPRESAS INDUSTRIALES POR TIPO DE PROPIEDAD Y
MONTO INVERTIDO EN ACTIVIDADES DE DESARROLLO E INNOVACIN TECNOLGICA,
2003 Y 2004 ..........................................................................................................................................182

11

INDICE DE TABLAS
TABLA 1 CRECIMIENTO DEL PIB 2007-2010 ..........................................................................................168
TABLA 2 BALANZA COMERCIAL ............................................................................................................168
TABLA 3 PROMEDIO ANUAL DE LA COTIZACIN DEL DLAR DE LOS ESTADOS UNIDOS .....170
TABLA 4 INVERSIN EXTRANJERA EN COLOMBIA ...........................................................................172
TABLA 5 COMPOSICIN SEGN LA TIPOLOGA DE INNOVACIN EN COLOMBIA ENTRE EL
2003 Y EL 2004 ....................................................................................................................................178
TABLA 6 DE LAS 4.911 EMPRESAS QUE INVIRTIERON EN ACTIVIDADES DE DESARROLLO E
INNOVACIN TECNOLGICA: .......................................................................................................180
TABLA 7 PARTICIPACIN DE LA INVERSIN POR TAMAO DE LA EMPRESA ...........................180
TABLA 8: INVERSIN EN INNOVACIN Y DESARROLLO TECNOLGICO....................................183
TABLA 9 MATRIZ DE EVALUACIN DEL AMBIENTE EXTERNO .....................................................196
TABLA 10 VALOR DE LA PRODUCCIN POR ESLABN (2001).........................................................226
TABLA 11 IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES POR ESLABN....................................................227
TABLA 10MATRIZ DE ANLISIS INTEGRADO DOFA.........ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
TABLA 13 MATRIZ DE ANLISIS INTEGRADO FO...............................................................................250
TABLA 14 MATRIZ DE ANLISIS INTEGRADO FA...............................................................................251
TABLA 15 MATRIZ DE ANLISIS INTEGRADO DO..............................................................................252
TABLA 16 MATRIZ DE ANLISIS INTEGRADO DA..............................................................................253
TABLA 114 ANLISIS FINANCIERO ESCENARIO VIENTO EN POPA Y PUERTO SEGURO...........279
TABLA 126 ANLISIS FINANCIERO ESCENARIO TITANIC ..............................................................281
TABLA 137 . ANLISIS DE ESCENARIOS................................................................................................283

12

INDICE DE SIGLAS Y ABREVIATURAS


ANIF:

Asociacin Nacional de Instituciones Financieras

DANE: Departamento Administrativo Nacional de Estadstica


FA:

El fundador, presidente y dueo de la firma MB.

MB:

Compaa norteamericana motivo de estudio.

PEARL: Liga Norteamericana de Restauradores Elctricos Profesionales


PIB:

Producto Interno Bruto

TLC:

Tratado de libre comercio

13

INTRODUCCION

MAS ALLA DE MARGARITA UN OCEANO AZUL

La vida es de decisiones1 Lugar: Miami Florida empresa MB2, protagonista


FA3 visin: la internacionalizacin en Colombia despus Latinoamrica. As
fue el comienzo de una empresa Estadounidense en Colombia un sueo que
comenz hace 4 aos de esta manera, FA se convierte en el protagonista
principal, en la estrella de sta historia

.. La realidad, es que todo en la vida son decisiones y ese da yo


decid. Yo ese da tom esa decisin y aqu estamos4
Lo que pasa es que a lo mejor hace falta abrir mercado a nivel de
Latinoamrica con Colombia no es suficiente

La originalidad de esta propuesta radica en que propone un abordaje al


Management, basado en el modo de ser y la visin estratgica del fundador: es
decir, en las percepciones del dueo que finalmente es quien define el campo de
accin: el qu, el cundo, el dnde, el cmo y sobre todo el quin.

Las caractersticas que ms aaden valor al desarrollo del presente trabajo son:

Aparte de la segunda entrevista realizada a FA en Santiago de Cali, enero 29 de 2007. FA refirindose a cmo tom la
decisin de abrir una oficina de ventas en Cali.
Para efectos de este trabajo denominaremos MB a la firma motivo de este estudio.
3
Para efectos de este trabajo denominaremos como FA al fundador, presidente y dueo de la firma MB
2

14

El anlisis de un caso real, prctico y exitoso.

La inclusin en la investigacin y en todo el texto acadmico de las


afirmaciones, no solo del empresario motivo de estudio, sino de los
comentarios de sus colaboradores ms cercanos.

La temtica se desarrolla alrededor de los argumentos y conceptos bsicos


de la direccin estratgica, as como del anlisis del modo de ser del
empresario y la proyeccin descriptiva y financiera de tres escenarios.

Los temas que forman parte de la esencia del Management, para este caso en
particular; estn cubiertos. El desarrollo de este trabajo est contenido en ocho (8)
captulos bsicos referidos al anlisis y la estrategia. La formulacin de la
estrategia, est enmarcada en el modelo expuesto por Chan Kim y Rene
Mauborgne (2005); la estrategia del ocano azul. Tambin incluye, dos (2)
captulos ms: a). El anlisis del modo de ser y la visin estratgica del fundador y
b). La construccin de escenarios como una visin ms all de la incertidumbre;
los cuales integran el anlisis y la formulacin estratgica proporcionando as un
valor agregado.

Como producto del trabajo realizado se dise el modelo propuesto, el cual facilita
su interpretacin

integrando los conceptos tradicionales del Management, los

cuales se hallan separados en muchos enfoques tradicionales, y propone,


adems, el modelo a seguir como herramienta para comprender la estrategia.

Aparte de la segunda entrevista realizada a FA en Santiago de Cali, enero 29 de 2007.

15

El punto de partida para el desarrollo de esta investigacin se tom del sueo del
fundador de MB, de expandir sus negocios en Latinoamrica, quin responde a la
pregunta de por qu abrir negocios en Cali:
Margarita...! Sabes, la conoc y hubo qumica e inmediatamente
pens: Ella, puede ser. Inicialmente me hubiera gustado Bogot
pero Margarita vena para Cali y aqu estamos
es que yo pens, que ella vena de los Estados Unidos para Cali y
yo vi que era una buena oportunidad para empezar la venta de mis
productos

Es as, como FA desafa inconscientemente el entorno, de hecho para ninguno de


sus negocios en Miami o Per ha realizado un anlisis y diagnstico formal. No
obstante, ha llegando incluso a generar satisfaccin de necesidades donde
aparentemente no existan. Hasta ahora con su intuicin toma las oportunidades y
las transmuta en negocios convirtindose en un hombre con visin que toma
decisiones acertadas que se convierten en dinero.

1.1

DELIMITACIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION

Margarita, de profesin ingeniera electricista y coautora de este proyecto


buscando herramientas que le permitieran de manera acertada convertir las ideas
de FA en realidad, busc en el Management acadmico, al inscribirse a la
Maestra en Administracin de Empresas, respuesta a la inquietudes que le
llenaban de motivacin y para las cuales no tena respuesta por cuanto sus
competencias eran especficas en Ingeniera elctrica. Acompaaban estas dudas
otras preguntas, no menos importantes que le llenaban de estmulo, como por
ejemplo: Cmo un hombre con su intuicin y olfato, como armas principales,

16

transforma sus sueos en realidad? Cul debe ser la estrategia a seguir para la
internacionalizacin de MB en Colombia, considerando el modo de ser y la visin
estratgica del fundador?. De acuerdo con lo anterior y teniendo en cuenta que
cada individuo enfrenta la incertidumbre cotidiana desde su propio paradigma de
donde nace su visin estratgica y conociendo que en la actualidad el fundador de
MB, tiene una estrategia emergente, es decir que adquiere forma y ocurre a pesar
de que no existen intensiones definidas formalmente5; se hace necesario
formalizar e implementar su visin estratgica para reducir la incertidumbre y
contribuir al xito de la empresa en Colombia; es as, como esta ltima pregunta
se convierte en el problema de investigacin.
en Cali, ahora, en estos momentos; es puro olfato e intuicin6

La formulacin de la estrategia ser para el territorio colombiano y con un


horizonte de 5 aos, se enfoc en una de sus unidades de negocio: Modernizacin
y Remanufactura de Interruptores de Potencia en Baja Tensin. En el diseo de la
estrategia se tuvieron en cuenta los valores que identifican a MB, las fortalezas y
las debilidades de la compaa; amenazas y oportunidades del entorno, el modo
de ser y la visin del fundador, para lo cual se detall paso a paso el camino a
seguir para cumplir la misin y alcanzar la visin.

1.2

OBJETIVO

Formular la estrategia para la internacionalizacin de MB en Colombia perodo


2008-2012, considerando el modo de ser y la visin estratgica del fundador.

Mintzberg Henry, Quinn, Voyer. El proceso Estratgico, Conceptos, Contextos y Casos. Prentice Hall 1997, edicin breve.

17

1.3

OBJETIVOS ESPECFICOS

Para la formulacin del Plan de Negocios Estratgico se tienen 2 objetivos


especficos:

Anlisis Estratgico

Formulacin Estratgica

El primer objetivo nos permitir tener una visin integrada y global de la situacin
de la empresa en el contexto en que existe. A partir del anlisis estratgico y el
modo de ser y la visin estratgica del fundador se determinar la formulacin de
la estrategia (objetivo 2).

1.4

MODELO DE ANALISIS PROPUESTO Y METODOLOGIA

El hombre razonable se adapta al mundo;


El hombre no razonable intenta adaptar el mundo a s mismo.
Por tanto, todo progreso depende del hombre no razonable.
George Bernard Shaw

Durante dos aos, tiempo que dur la Maestra; los trabajos realizados como
evaluacin de los mdulos y/o seminarios en el desarrollo acadmico, estuvieron
enfocados en la compaa objeto de estudio. Paralelamente y durante los ltimos
seis meses aproximadamente de la maestra se trabaj con un grupo
interdisciplinario de estudiantes de pregrado y maestra dirigidos por los
profesores lvaro Zapata, PhD y el doctor en ciencias Augusto Rodrguez con el

Aparte de la segunda entrevista realizada a FA en Santiago de Cali, enero 29 de 2007.

18

fin de revisar la teora pertinente a la planeacin estratgica y ltimas tendencias


del Management.

Aprovechando las visitas a Cali de FA, se le realizaron tres entrevistas: dos


entrevistas en profundidad7,8 y una de manera informal, lo que permiti
caracterizar su modo de ser y visin estratgica. A la gerente en Cali, se le
realizaron dos entrevistas focalizadas9 y dirigidas10 que permitieron corroborar lo
anterior. Cabe anotar, que ella, como observadora participante enriqueci de
manera invaluable la investigacin. Tambin, se aplic la encuesta de clima
organizacional11, a diez y siete empleados. Conjuntamente, se tuvieron en cuenta
fuentes secundarias internas y externas y el resultado hasta ahora del trabajo
comercial desarrollado por la ingeniera gerente de la oficina de Cali.

De la revisin de la literatura existente sobre planeacin estratgica, se encontr


que sta no corresponde a la simple aplicacin de tcnicas cuantitativas. Por el
contrario, exige creatividad, anlisis, honestidad y un nivel de examen de
conciencia que no se puede alejar del anlisis cualitativo. Para este caso, la
esencia de la estrategia est fundamentada principalmente en dos captulos,
siendo el primero: El Modo de Ser y la Visin Estratgica del Fundador, en la
etapa de anlisis. Conscientes, que el modelo propuesto de planeacin estratgica
7

AKTOUF Omar. La metodologa de las ciencias sociales y el enfoque cualitativo de las organizaciones: Una
introduccin al procedimiento clsico y una crtica.. Cali: Facultad de Ciencias de la Administracin
Universidad del Valle, 2001. 92-93 p.

Segn Pareek y Ra (1980); este modelo es apropiado puesto que considera aspectos claves que intervienen en el proceso
de la comunicacin, es decir, los saberes tanto del investigador como de los entrevistados, la percepcin que tiene el
entrevistado de aquel que hace la entrevista y el conocimiento del investigador de los valores culturales de los
entrevistados.
9
Es una especie de discusin muy poco estructurada pero centrada en un tema preciso y bien delimitado. El grado de
libertad es muy elevado tanto para quien pregunta como para quien responde. Se denomina tambin a este tipo de
entrevista Entrevista Exploratoria, pues, con frecuencia, consiste en explorar, en ver lo que los informantes seleccionados
tienen por expresar sobre un tema en particular.

19

tambin tiene que ver con decisiones futuras, se ha fortalecido con un segundo
captulo en la etapa de formulacin: la Construccin de Escenarios. No
obstante, algunas investigaciones cuantitativas son necesarias para lograr un
proceso de planeacin estratgica completo, es as; como en el anlisis se han
tenido en cuenta los hechos y los datos obtenidos durante 3 aos de trabajo
comercial desarrollado por la ingeniera gerente de la oficina de ventas y el
ingeniero de ventas en las diferentes visitas a compaas del territorio Colombiano
y latinoamericano. Obviamente, este planteamiento no eliminar el riesgo, aunque
si ayudar al fundador a evaluar con mayor certeza las oportunidades:

Yo he visto en los ltimos 5 aos que yo he fallado, que tengo una


visin y ordeno. Yo veo que hay una necesidad en el mercado, veo el
precio y lo ordeno y me quedo trancado en la parte de ventas. No se
como vender productos y es exactamente lo que me ha pasado. Yo
tengo la capacidad de comprar algo a buen precio para ser
competitivo ver el nicho que hay en el mercado pero me quedo
trancado en la parte de venta12. Al respecto, uno de sus
colaboradores expresa: A FA, le gusta comprar y sabe hacerlo. Sin
embargo, las ventas las deja a cargo del personal comercial

Para fundamentar an ms la importancia del modo de ser y la visin estratgica


del fundador en la formulacin de la estrategia, se tuvieron en cuenta las escuelas:
Empresarial, de Aprendizaje y Cognitiva13, como tambin las caractersticas del
empresario segn Rodrigo Varela (2001). Como alternativa de interpretacin del
modo de ser del fundador se utiliz el trabajo realizado por Rene Bdard sobre
los fundamentos filosficos del Management. Los enfoques tradicionales segn

10

Es casi un cuestionario que se aplica oralmente. Todas las preguntas son previstas y, en su mayora, no improvisadas o
realizadas en el momento de la discusin. El objetivo con este tipo de entrevista es la verificacin de puntos precisos o la
recoleccin de elementos de informacin de detalle.

11

ALVAREZ LONDOO, Hernn. Hacia un clima organizacional plenamente gratificante. Documento Facultad de
Ciencias de la Administracin, Universidad del Valle. Santiago de Cali, agostos de 1993.
12
Aparte de la primera entrevista realizada a FA en marzo 19 de 2006.

20

Bdard (1995, 2000, 2002), proponen tres esquemas integradores: la triloga


administrativa; el anlisis de las cuatro dimensiones filosficas o "rombo" y los
cuatro Modos de Ser de los dirigentes. Recordemos que Denzin destac la
necesidad de utilizar varios mtodos de observacin porque uno solo no es capaz
de eliminar hiptesis, because each method reveals different aspects of empirical
reality, multiple methods of observation must be employed14 (Denzin, 1978:28).

Para facilitar la comprensin del modelo propuesto y teniendo en cuenta los


diferentes autores de planeacin estratgica y administracin empresarial que
iremos mencionando a lo largo del desarrollo de los siguientes captulos, se dise
el diagrama de la Figura No. 1 que refleja la secuencia que se sigui para el
anlisis y la formulacin de las estrategias. El modelo de planeacin estratgica
propuesto pretende proporcionar una nueva direccin y energa a la organizacin.
Este est compuesto por dos fases; la fase inicial del proceso de direccin
estratgica que consisti en el trabajo previo, es decir el anlisis y la siguiente
fase: la formulacin de la estrategia15.

El modelo propuesto est compuesto por una primera fase de anlisis: 1) La


Semblanza de MB: Desafiando el Entorno, que incluye la cadena de valor y el
anlisis de la cultura, 2) El Modo de Ser y la Visin Estratgica del Fundador 3)
El anlisis del macroambiente, 4) Anlisis de un Ocano Azul (el anlisis del
producto) 5) Anlisis del ambiente cercano y 6) El anlisis integrado o DOFA. La
segunda etapa es la de formulacin, aqu se incluye: 1) El proyecto de empresa, 2)
la construccin de escenarios y 3) la formulacin de la estrategia.
13

MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, Bruce. LAMPEL Joseph. Safari a la Estrategia. Ediciones Granica.
Argentina. 1999. Captulo 1.

14

Es importante poner los trminos originales en ingls porque a veces la traduccin al espaol distorciona el verdadero
sentido que se pretende transmitir.
15

DESS Gregory G, LUMPKIN G.T. Direccin Estratgica: Creando Ventajas Competitivas. Madrid: McGrawHill 2003. p. 11-12. ISBN 0-07-250917-1

21

Figura 1 Modelo de Anlisis y Formulacin Estratgica de MB en Colombia

En la semblanza de MB se profundiz y describi ampliamente el proceso de


creacin de la compaa y cmo el Presidente est llevando a cabo el proyecto de
internacionalizacin en Colombia. Es importante resaltar que en el modelo
propuesto este aspecto: el de la semblanza de MB; es el punto de partida y tiene
un marcado predominio en el anlisis interno, por cuanto, el fundador, jams ha
partido de un anlisis formal del entorno para llevar a cabo sus planes o negocios,
en consecuencia; el anlisis externo, se ubic seguidamente del anlisis interno.

22

La incertidumbre para el fundador no est ligada a la imposibilidad de anticiparse a


los acontecimientos que rodean su entorno, pre-estableciendo desde el interior
hacia el entorno externo una simbiosis e influencia. Siendo predominantemente su
modo de ser y

su visin estratgica16, la que irremediablemente genera un

impacto en el entorno presente. As que, como un valor agregado y como unidad


de anlisis, en el modelo propuesto, se profundiza en el captulo el modo de ser y
la visin estratgica del fundador. Tomar el modo de ser como unidad de anlisis,
es

abordar un aspecto directo del estudio de la estrategia, debido a que es

precisamente el estratega quien origina las ideas.

Como lo expresa Manucci (2006), el presente es un conjunto de sucesos


emergentes, previstos e imprevistos, que influyen permanentemente en el espacio
donde la organizacin desarrolla sus actividades. Las organizaciones perciben la
dinmica del contexto desde su realidad y, desde esta estructura de significacin,
disean intervenciones en el entorno a travs de diferentes modelos. La estructura
de estos modelos influye en las perspectivas de resultados. Por ello, la dinmica y
la flexibilidad de los modelos son esenciales en la operatividad del abordaje de los
contextos inestables. Si predomina un modelo ms determinista y cerrado, el
devenir puede ser percibido ms como fuente de amenazas que de oportunidades.
Las organizaciones tienen diferentes realidades corporativas. La organizacin solo
puede ver lo que est dentro de su sistema de significacin17. De esta manera la
complejidad que est relacionada con la forma y el estilo de la organizacin, en la
que sus elementos interactan entre s y con el entorno dando lugar
permanentemente a nuevos sucesos eventos y patrones de comportamiento se
torna principal y primordialmente como punto de partida. De esta manera, se
16

En este captulo, como en el resto del trabajo de grado, este trmino ser utilizado para designar
estratega, Fundador, emprendedor (Gerber -1996), y lder de MB.
17

al Presidente,

MANUCCI, Marcelo. La Estrategia de los Cuatro Crculos: Disear el futuro en la incertidumbre del presente. Editorial
Norma. Cali - Colombia 2006. p. 90- 91 ISBN 958-04-9660-9

23

justifica por qu el anlisis interno se aborda inicialmente. La parte final de la


etapa de anlisis corresponde al anlisis integrado que surge de los anlisis
anteriores mostrando de manera simple

a la presidencia de MB

una serie

oportunidades, fortalezas, debilidades y amenazas que, a mediano y largo plazo,


pueden tener gran repercusin. As mismo, ayuda a la bsqueda y deteccin
sistemtica de nuevas oportunidades de negocio.

Dentro de una perspectiva fenomenolgica, de donde procede la perspectiva


cualitativa adoptada para la presente investigacin, se analiz el modo de ser del
fundador y su visin estratgica y a partir de all se disearon las estrategias. De
esta manera se logr que las estrategias quedaran alineadas con la visin y el
modo de ser del estratega, de modo tal que la implementacin no solo se facilite,
si no que se reduzca el grado de incertidumbre. Ahora solo resta que dichas
estrategias se implanten en un futuro cercano, decisin que depende nica y
exclusivamente del estratega de MB.
Esta investigacin fue de tipo exploratoria18, descriptiva19 y cualitativa20. Como
investigadoras cualitativas, nos interes describir, interpretar, comprender y
posiblemente explicar, una problemtica compleja de manera holstica. Por lo
anterior se realiz un estudio cualitativo de caso, el cual es, segn Merriam (1988)
y Yin (1984) corresponde a una descripcin y un anlisis intensivo y holstico de
un fenmeno, por ejemplo una organizacin, un grupo, un equipo, una persona o
un proceso. Aun cuando la cantidad de caractersticas y la terminologa varan de

18

Este tipo de investigacin permite suministrar al investigador una primera orientacin sobre la totalidad o sobre una parte
de los fenmenos que suceden en el entorno del objeto de estudio, para facilitar la percepcin y la comprensin del mismo.
19
Estudio que solo cuenta con una poblacin, la cual se pretende describir en funcin de un grupo de variables y respecto
de la cual no existen hiptesis centrales.
20
La investigacin cualitativa pretende describir el por qu de hechos que no son observables directamente, sino que estn
latentes: opiniones, pensamientos, sentimientos, actitudes, motivaciones, entre otros. Utiliza tcnicas de obtencin de
informacin de tipo psicolgica, no estructurada y flexible.

24

un autor a otro, Merriam (1988) estableci cuatro caractersticas esenciales en los


estudios cualitativos de caso:

Los estudios de caso se interesan por una situacin, un acontecimiento, un


fenmeno particular.

Los estudios de caso brindan una descripcin detallada a la que subyace


una descripcin completa y literal del fenmeno objeto de estudio, el
estudio de caso incluye el mximo de factores posibles, seala su
interaccin, muchas veces en un perodo de tiempo determinado. Los
estudios de caso por consiguiente pueden ser longitudinales.

Los estudios de caso son heursticos, es decir que iluminan la


comprensin del lector y pueden llevar al descubrimiento de nuevos
conocimientos, a ampliar la experiencia del lector, o a confirmar lo que ya
es conocido.

Finalmente, los estudios de caso se basan en un razonamiento inductivo.


Las generalizaciones, los conceptos o las hiptesis surgen del anlisis de
los datos en el propio contexto.

Definitivamente debe sealarse que la fortaleza del estudio de caso consiste en su


capacidad para manejar una variedad de fuentes de informacin como
documentos,

archivos,

artefactos,

entrevistas,

observaciones

directas

participativas (Yin, 1984).

La recoleccin de informacin sobre los fenmenos humanos en la organizacin


debe utilizar un mtodo emprico propio de un estudio etnogrfico y de un estudio
de caso. Considerando los objetivos especficos planteados, las tcnicas ms
apropiadas para la recoleccin de datos son una triangulacin de mtodos: Las
entrevistas en profundidad, el anlisis de documentos y la observacin directa y en
algunos casos participante.

25

La observacin directa y participante es la de mayor importancia. Mercier (1966)


seala que lo fundamental es la recoleccin de datos y la descripcin, lo que
comnmente se llama etnografa; la cual, desde finales del siglo XIX, no se puede
disociar de la presencia del investigador en el campo. Esta es una herramienta de
investigacin muy importante, porque es el instrumento que puede adaptarse a
una situacin indeterminada, como lo corroboran Lincoln y Guba (1985). Dos
principios son el punto de partida bsico de este mtodo: ser un nativo entre los
nativos y colocar un inters personal en lo que est ocurriendo. En otras palabras
el participante comparte la vida, las actividades y los sentimientos de las personas
en una relacin cara a cara, el observador participante es un elemento normal, no
forzado, no simulado, no extrao a la cultura y a la vida de las personas
observadas.

Es oportuno sealar que siguiendo a Aktouf (1988) se hizo lo siguiente:

Verificar mediante preguntas y entrevistas los elementos observados


personalmente.

Reunir varias versiones de diferentes informantes para verificar un mismo


elemento

Asegurar que lo que se consign como observado es verdaderamente genuino


y no una proyeccin o abuso de interpretacin de las investigadoras.

La recoleccin de datos tuvo por objeto alcanzar la finalidad de la investigacin, en


este sentido se realizaron cinco (5) entrevistas: tres a FA y dos (2) a la gerente de
Cali, encuestas de clima organizacional a todo el personal de MB en Miami y Cali,

26

se consultaron los archivos de la compaa, algunos de los cuales se remontan a


1994, fecha de constitucin de la entidad y ms o menos 300 documentos que
sirvieron de soporte para realizar los anlisis necesarios y el desarrollo de este
trabajo. La observacin directa y participante de una de las autoras enriqueci
invaluablemente el presente documento. Tambin se incluy una propuesta de
investigacin de mercado (incluyendo la encuesta a aplicar), sobre modernizacin
y remanufactura de interruptores en baja tensin como base del trabajo comercial.

Se plantearon tres escenarios con el fin de visualizar diferentes situaciones y sus


beneficios y/o consecuencias para lo cual se utiliz como plataforma el libro en
ingls The Art of the Long View de Peter Schwartz y del que se hizo un resumen
en espaol siguiendo fielmente el contenido del libro ya que no se consigue hasta
la fecha una edicin en espaol del mismo. Este resumen se presenta en el
captulo 9.

27

2 MARCO TEORICO

Con el fin de sustentar desde la teora el presente trabajo se revis la literatura de


planeacin estratgica de los aos 60, 70 y 80,

hasta llegar a las ltimas

publicaciones de la poca contempornea. Filosficamente hablando, la


planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin
para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para
planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin.
Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie
de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
Existen diferentes autores que reconocen la importancia que tiene el estratega en
el xito de la implementacin de la estrategia, como lo expresan claramente
Robert S. Kaplan y David P. Norton:

...Para estar realmente enfocado en la estrategia, sin embargo, se requieren


ms que procesos y herramientas. La apropiacin y el involucramiento activo
por parte del equipo ejecutivo son las condiciones ms importantes para el
xito Si aquellos en la cpula no son lderes energticos del proceso, el
cambio no ocurre, la estrategia no es implementada, y se pierde la
oportunidad de obtener un excelente desempeo21.
Ren Bdard (1995), en su trabajo los fundamentos filosficos del management22,
seala la importancia de los valores del dirigente:

21

KAPLAN, Robert y NORTON, David: Transforming the Balanced Scored from Perfomance Measurement to
Strategic Management: Part II. Accounting Horizons, Vol, 15 no. 2, p. 155, June 2001- Traduccin de
fragmentos del artculo original.
22

Se trata de la tesis de doctorado Les fondements philosophiques de la direction, Montreal, HEC, These de Doctorat en
Administration, 1995. Distinguida Summa Cum Laude por el jurado. En la sntesis elaborada por PhD Alvaro Zapata
Domnguez, profesor Titular Universidad del Valle, Cali, Colombia.

28

las tensiones, las diferencias de puntos de vista entre dirigentes, incluso los
fracasos de un dirigente, a primera vista se deben a sus prcticas; pero stas
ltimas contienen dos dimensiones ocultas: la idea que los dirigentes se
hacen de aquello que es verdadero y su jerarqua personal de valores.
Marcelo Manucci23 expresa:
El futuro no est en un calendario, sino en la estructura cognitiva, en los
paradigmas, en los smbolos con los cuales la organizacin traza un mapa
para operar sobre la dinmica de la realidad. .El futuro de la organizacin
se halla en el punto hasta donde llega la mirada corporativa, por lo tanto no
es un factor de calendario sino de visin.

Los conceptos que a continuacin se definen son la base que sustenta el modelo
de planeacin estratgica diseado para la internacionalizacin de MB en
Colombia. Se pretende conceptuar cada parte del modelo propuesto desde el
enfoque ms

adecuado a las especificidades de la empresa y su dirigente.

Despus de haber revisado a los diferentes autores o pensadores de planeacin


estratgica solo se referir a aquellos cuyos enfoques se adaptan a las
especificidades antes mencionadas.

Origen y significado de los conceptos


El trmino plan proviene del latn y significa espacio que ocupa la base de un
edificio. El trmino evolucion y ms tarde se entendi como distribucin del
espacio que ocupa la base de un edificio. El significado se ampli hasta el
concepto de plano o la representacin grfica de cualquier lugar.
Posteriormente el plan es definido como escrito en que se apuntan las grandes
lneas de una cosa24.

23

MANUCCI, Marcelo. La Estrategia de los Cuatro Crculos: Disear el futuro en la incertidumbre del presente. Editorial
Norma. Cali - Colombia 2006. p. 31- 32 ISBN 958-04-9660-9

29

El trmino estrategia en su raz etimolgica, designa originalmente el nombre del


puesto del jefe de un ejrcito (strategos). El puesto de mayor jerarqua. Con el
tiempo, el alcance del concepto se extendi hasta incorporar a su significado
atributos de tipo psicolgico, conocimientos y habilidades que se supone deben
formar parte de la personalidad del jefe de un ejrcito, habilidades como visin
general, carcter, temple, destreza y pericia en el manejo o conduccin de los
hombres.

Hoy los conceptos de plan y de estrategia han sido incorporados al lenguaje


habitual de la administracin pblica y privada, de la investigacin y de la
docencia, de la gerencia empresarial, de la poltica y, en general, de aquellas
actividades humanas que requieran determinar fines y medios para alcanzarlos.

2.1

EL PLAN

Diversos autores coinciden en definir al plan como una toma anticipada de


decisiones destinada a reducir la incertidumbre, y a guiarnos hacia una situacin
ptima deseada. Es un acto de anticipacin al futuro, con el cual los resultados a
los diferentes escenarios sern evaluados hasta alcanzar el mejor escenario
posible.

En el plan est presente siempre la idea de futuro y de su construccin mediante


la accin, y se analiza como un conjunto de interrogantes y preguntas sobre el
futuro posible. El plan presupone un conjunto de connotaciones, tales como
previsin, organizacin, control de acciones y de resultados. La previsin, como
24

Breve Diccionario Etimolgico de la Lengua Castellana, 5 Edicin, Joan Corominas, Ed. Gredos, Madrid,
1976.

30

una visin anticipada de lo que vendr; la organizacin, como una diferenciacin y


armonizacin de los diferentes roles a cumplir y recursos o medios a instrumentar
en la accin; el control de acciones y resultados como una revisin constante de la
trayectoria de la accin hacia la situacin deseada, con vistas a corregir los
desvos que se pudieran presentar.

Se asemeja, pues, a una gua, carta de navegacin o mapa en donde se


registran los caminos a recorrer, los obstculos a superar, el destino al que se
quiere arribar y los medios necesarios para instrumentar la accin, orientada hacia
los propsitos que se pretenden alcanzar.

As, el concepto de plan refiere una accin reflexiva e intencional de ordenamiento


y encuadre de ideas, acciones,

preparacin de instrumentos conceptuales y

materiales para alcanzar o producir un resultado deseado.

A continuacin se dan algunas definiciones para una mejor comprensin del


significado de plan en su contexto de planificacin o planeamiento:
Segn el diccionario enciclopdico ilustrado Sopena25, es un extracto, apunte,
escrito en que se expone la traza o disposicin general de una cosa.

2.2

LA ESTRATEGIA

Mintzberg26, define el trmino estrategia como el patrn de una serie de acciones


que ocurren en el tiempo. Segn su punto de vista, la empresa tendra una
25

Diccionario Ilustrado Enciclopdico Sopena, 1970, Barcelona Tomo III.

31

estrategia, an cuando no hiciera planes. As mismo, tendra una estrategia,


incluso aunque nadie en la empresa dedique tiempo para establecer objetivos
formales, por no hablar de una definicin de la misin. Lo nico que se requiere es
un patrn de una serie de actos de la organizacin. Un patrn implica que los
actos los actos de la empresa son congruentes; la congruencia puede ser
resultado de la planificacin formal o la definicin de metas, o no serlo27. El
enfoque de Henry Mintzberg, enfatiza la accin.

El modo de ser del fundador es un aspecto esencial y por qu no el eje de la


formulacin estratgica para MB.

Muchas empresas se preocupan por ser

eficaces operativamente y dejan de lado la estrategia. Sin embargo, en este caso


el Fundador y Presidente de MB tiene una estrategia producto de su experiencia
que le otorga una visin a la que l llama intuicin:
() El feeling sabes, el nicho, todo es un nicho() la intuicin y el olfato, es
ver la oportunidad de agregarle tecnologa y hacerla mejor()
Como lo expresa Mintzberg28: en gran parte los estrategas son autodidactas:
fundamentalmente, desarrollan sus estructuras de conocimiento y procesos de
pensamiento a travs de la experiencia directa.
Segn Michael Porter29, la esencia de la formulacin estratgica est en
relacionar la compaa con su entorno. Aunque el entorno relevante es muy
amplio, desde el entorno social hasta el econmico, el aspecto clave del entorno
de la empresa es la industria en la que compite. La estructura de la industria tiene
una fuerte influencia en la determinacin de las reglas de juego de la competencia

26

Mintzberg Henry, Quinn, Voyer. El proceso Estratgico, Conceptos, Contextos y Casos. Prentice Hall 1997, edicin breve.
Ibid
28
Mintzberg, Henry. Safari a la Estrategia. Ediciones Granica. Buenos Aires Argentina. 1999. Pgina 195. ISBN 950-641291-X
29
Porter Michael, Competitiva Strategy, The Free Press, New York 1980. p. 3. ISBN 0-02-925360-8. Traduccin por
Margarita Reyes.
27

32

como tambin las estrategias potencialmente disponibles para la firma. Las


fuerzas fuera de la industria son significativas en un sentido relativo; ya que ellas
afectan a todas las empresas en la industria, la clave se encuentra en las
diferentes habilidades de esas empresas para enfrentarse a ellas.
Segn Fred R. David30, las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a
largo plazo.
Chandler31 propuso que "estrategia" fuera definida como: "la determinacin de los
objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignacin de los
recursos necesarios para lograr esto":

El enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves, que son:

1. Las "acciones" a emprender para lograr los objetivos, como en los objetivos,
mismos.
2. La "bsqueda" de ideas claves en lugar del rutinario principio de implantar las
polticas basndose en una sola idea que poda o no necesitar una consideracin.
3. Inters en "cmo" se formula la estrategia, no nicamente en qu resultara de
ella.
4. Abandonar lo convencional de que la relacin entre empresa y su entorno era
ms o menos estable y previsible. Chandler A (1996). desarroll sus ideas usando
el mtodo histrico, analizando el crecimiento y desarrollo de la empresa.

30

David Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica, Prentice may, 1997.

31

CHANDLER, Alfred. Strategy and Structure chapters in the history of the Industrial Enterprice, The M.I.T Press
Massachussets Institute of Tecnology, ambridge, Massachusetts, 1962.

33

La definicin de "estrategia" de Chandler fue refinada por Andrews K., y Ansoff I.


(1965), y otros, quienes introdujeron la idea como un "proceso", en lugar de
indicaciones fijas (las polticas).

Pronto se hicieron evidentes dos factores:

1. La "planeacin estratgica" result apropiada en el mundo organizacional.


2. El papel del administrador a la hora de implantar la planeacin estratgica no
estaba muy claro.

Kenneth Andrews 1967: La estrategia representa un patrn de objetivos,


propsitos o metas, as como las polticas y los planes principales para alcanzar
estas metas, presentndolas de tal manera que permiten definir la actividad a la
que se dedica la empresa, o a la cual se dedicar, as como el tipo de empresa
que es o ser.

2.3

ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL32

La estrategia del ocano azul est inspirada en la necesidad de dejar a un lado la


competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el
futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a travs de la
innovacin. Los autores de esta estrategia se valen de un smil para diferenciar las
dos situaciones competitivas ms habituales en cualquier tipo de industria: los
ocanos rojos y los ocanos azules. Los ocanos rojos representan todas las
industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las
ideas de negocio hoy por hoy desconocidas. En los ocanos rojos los lmites de
32

W. CHAN Kim y Rene Mebourgne La Estrategia del Ocano Azul. Editorial Norma. 2005. ISBN 959-048839-8.

34

las industrias estn perfectamente definidos y son aceptados tal cual son.
Adems, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este
mundo, las empresas tratan de superar a los rivales araando poco a poco cuota
de mercado. Conforme aparecen ms competidores, las posibilidades de
beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al mximo y la
competencia se torna sangrienta.

Los ocanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creacin de mercados


en reas que no estn explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades
de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay ocanos azules que no
tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayora surge de los
ocanos rojos al expandirse los lmites de los negocios ya existentes. El hecho
fundamental es que cuando aparecen los ocanos azules, la competencia se torna
irrelevante, pues las reglas del juego estn esperando a ser fijadas.

Crear nuevos espacios de consumo


El proceso de descubrir y crear ocanos azules no consiste en intentar predecir
las tendencias de una industria o sector a travs de un ejercicio meramente
adivinatorio.

Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los
gestores utilizando el mtodo de ensayo y error. El primer principio para la
creacin de una estrategia de estas caractersticas es establecer un proceso
estructurado que logre ampliar los lmites del mercado tal y como se concibe hoy
en da.

35

Como Maximizar La Demanda


Como maximizar el tamao del ocano azul que se est creando? Ir ms all de la
demanda existente es uno de los principios del modelo de la estrategia del ocano
azul. Este es un componente clave para lograr la innovacin en valor. Este
enfoque atena el riesgo de escala asociado con la creacin de un mercado
nuevo, al agregar la mayor demanda posible por un nuevo producto o servicio33. A
fin de maximizar el ocano azul se deben volver los ojos a los no clientes. En vez
de concentrarse en las diferencias entre los clientes, se deben aprovechar las
cosas que valoran todos los compradores en comn. De esa manera se puede ir
ms all de la demanda existente a fin de desatar un torrente nuevo de clientes
que antes no exista.
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes. Se
diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran del mercado.
El primer nivel son los ms cercanos al mercado existente, en este caso el
mercado de subestaciones e interruptores de baja tensin. Se ubican en el borde
del mismo. Son compradores que compran lo que la industria ofrece apenas en
cantidades mnimas y por necesidad, pero en su mente no se consideran clientes
de la industria. Estn a la espera de saltar del barco y abandonar la industria tan
pronto como se les presente la oportunidad. Sin embargo, de ofrecrseles un salto
cualitativo en valor, no slo se quedaran sino que multiplicaran la frecuencia de
compra, desatando una demanda potencial de grandes dimensiones.
El segundo nivel de no clientes corresponde a las personas que se niegan a
comprar lo que su industria ofrece. Son los compradores que ven lo que su
industria ofrece una alternativa para satisfacer sus necesidades pero que han
optado por no recurrir a ella.

36

El tercer nivel de no clientes el ms alejado de su mercado. Son los no clientes


que jams han contemplado como alternativa lo que su mercado ofrece. Al centrar
su atencin en los principales elementos comunes entre los no clientes y los
clientes existentes, las compaas podran ver la manera de atraerlos hacia su
nuevo mercado34.

2.4

EMPRESARIO, EMPRENDEDOR, CAPITALISTA, LDER O VISION


ESTRATEGICA.

A continuacin se presentarn algunos conceptos de empresario, capitalista, lder


y estratega. Hay quienes defienden el concepto de que lo importante es revisar
como surgen las organizaciones y quienes creen que lo importante es revisar al
individuo. Como en el Management no se debe partir de una sola verdad,
ponemos a consideracin la combinacin de estas afirmaciones y el proceso en el
cual interactan las caractersticas individuales del individuo y del ambiente en el
que opera ya que la peculiaridad del ambiente influye sobre estas mismas
caractersticas personales.

En 1803, un economista francs, Jean Baptiste Say, estableci la primera


diferenciacin entre el empresario y el capitalista, al afirmar: Empresario es el
agente que rene y combina los medios de produccin (recursos naturales,
recursos humanos y recursos financieros) para construir un ente productivo, y
encuentra en el valor recibido de los productos, la recuperacin del capital que l
emplea.

33

W. CHAN Kim y Rene Mebourgne La Estrategia del Ocano Azul. Bogot Editorial Norma 2005. p. 143. ISBN 958-048839-8
W. CHAN Kim y Rene Mebourgne La Estrategia del Ocano Azul. Bogot Editorial Norma 2005. p. 146-149. ISBN 95804-8839-8
34

37

Liderazgo35 es el proceso en el cual influyen lderes sobre seguidores, y viceversa,


para lograr los objetivos de una organizacin a travs del cambio. Los lderes
eficaces no slo nacen con cierta capacidad de liderazgo, sino que adems la
cultivan. Los investigadores sealan que muchas habilidades cognoscitivas y
rasgos de personalidad son innatos, al menos en parte36. As cierta habilidad
natural puede presentar ciertas ventajas o desventajas a un lder.
Segn Mintzberg37, la funcin de lder es desempear las labores administrativas
para operar en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el director o gerente en
la organizacin.

El Concepto de Emprendedor

En estudios e investigaciones realizados sobre el fenmeno del emprendimiento,


se observa que no hay un consenso entre los estudiosos e investigadores
respecto a la exacta definicin del concepto emprendedor. Algunas de las
definiciones ms comunes nos la presenta Bveda (2004):

De acuerdo con Gerber (1996), el emprendedor es un innovador, un gran


estratega, creador de nuevos mtodos para penetrar o desarrollar nuevos
mercados; tiene personalidad creativa, siempre desafiando lo desconocido,
transformando posibilidades en oportunidades. Caos en armona.

35

LUSSIER, Robert, ACHUA, Christopher F. Liderazgo: Teora, Aplicacin, Desarrollo de Habilidades. Thomson Learning
Mexico 2002
M. McGue y T.J. Bouchard, Genetic and Environmental Determinants of Information Processing and Special Mental
Abilities: A Twin Analysis, en Advances in the Psychology of Human Intelligence, ed. R.J. Sternberg, Hillsdale, NH:
Erlbaum, 1989, pp 7-45; R.R. McCrae y P. T. Costa, liderazgo.
37
MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, Bruce. LAMPEL Joseph. Safari a la Estrategia. Ediciones Granica. Argentina. 1999.
Captulo 1.
36

38

En los EEUU, el trmino emprendedor es frecuentemente definido como aquel que


comienza su propio, nuevo y pequeo negocio.
Para Lezana & Tonelli (1998), emprendedores son personas que persiguen el
beneficio, trabajando individual o colectivamente. Pueden ser definidos como
individuos que innovan, identifican y crean oportunidades de negocios, montan y
coordinan nuevas combinaciones de recursos (funcin de produccin), para
extraer los mejores beneficios de sus innovaciones en un medio incierto.

Enfoques No Econmicos, Caractersticas De Personalidad

Uno de los ejemplos ms conocidos de este primer enfoque es la investigacin


pionera de McClelland, en la cual trata de identificar las caractersticas principales
del empresario. Ese autor considera que altos niveles de necesidad de logro harn
que el comportamiento empresarial se torne en una influencia positiva para el
crecimiento econmico y el desarrollo. Otras caractersticas importantes del
emprendedor frecuentemente mencionadas en la literatura son: a) alcance de
control38; b) tolerancia de la ambigedad; c) necesidad de independencia; d)
creatividad y e) orientacin al trabajo duro.

Legitimacin de la empresarialidad.

Este enfoque enfatiza en la relevancia que alcanza el sistema de normas y valores


vigentes en el contexto sociocultural en el proceso de aparicin de nuevos
empresarios y empresas. El grado de aprobacin o desaprobacin de la actividad
empresarial influenciar su surgimiento y caractersticas (Wilken 1979), siendo la
empresarialidad favorecida por aquellos ambientes en los cuales los empresarios
38

Se refiere al grado en el cual la persona experimenta la habilidad/conviccin de que ejerce verdadero control sobre su
lugar en la sociedad.

39

gozan de mayor legitimidad. Sin embargo, este autor (Wilken 1979) no considera
que las normas y los valores sean por s mismas suficientes para causar o inhibir
la aparicin de la empresarialidad, sino que su influencia debe ser pensada e
integrada en el contexto de otros factores no econmicos que se describen a
continuacin.

Movilidad Social

El grado de movilidad, tanto social como geogrfica y la naturaleza de los canales


de movilidad inciden sobre la empresarialidad. Un importante nivel de movilidad
social tiende a favorecerla debido a que la carrera empresarial es visualizada por
la poblacin como deseable y factible. Sin embargo, existen tambin
argumentaciones en un sentido opuesto. Hagen (1968), por ejemplo, argumenta
que la falta de posibilidades de movilidad promueve, en muchos casos, el
comportamiento empresarial. Se refiere a este fenmeno como un bloqueo social
relativo para indicar que slo algunos canales de movilidad pueden estar
bloqueados, especialmente en roles no empresariales. Tambin se argumenta que
un entorno favorable a la actividad empresarial es aquel que no es ni demasiado
rgido ni demasiado flexible. En entornos demasiado rgidos la empresarialidad
estar restringida por la existencia de elites que tienden a bloquear los canales de
movilidad ascendente, manteniendo sus posiciones de privilegio y neutralizando la
amenaza implcita de la aparicin de nuevos empresarios. En ambientes
demasiado flexibles los individuos sern ms propensos a elegir roles no
empresarios.

40

Marginalidad e Integracin Social

Un tercer argumento es el de la marginalidad social. Los individuos o los grupos


sociales ubicados en el margen del sistema suelen ser frtiles, segn esta
argumentacin, en materia de surgimiento de nuevos empresarios. Pueden
provenir de grupos religiosos, culturales, tnicos o migrantes, y su posicin
marginal tiene efectos psicolgicos que convierten a la empresarialidad
particularmente atractiva para ellos. La movilidad social y la legitimidad de la
empresarialidad, determinan las condiciones bajo las cuales la marginalidad tiende
a promover la empresarialidad (Wilken, 1979).

Otro factor no econmico que incide sobre la empresarialidad es el concepto de


integracin social. Este concepto est estrechamente relacionado con el concepto
mencionado anteriormente de marginalidad y aporta un argumento que puede
resultar contradictorio con el mismo. Si la marginalidad es grande, como para que
los individuos o grupos estn desvinculados de redes de relaciones dentro del
sistema social, la empresarialidad no ser promovida. En este contexto, Solo
(1967) ha sugerido la necesidad de una cultura de integracin. En tal sentido,
desde esta perspectiva, sera importante que los lazos sociales resulten
suficientes para proveer empresarios potenciales con acceso a recursos y
mercados y que estn positivamente orientados hacia el comportamiento
empresarial.

Enfoques Orientados Hacia el Proceso y el Contexto

Bajo este enfoque es posible agrupar distintos aportes tericos cuyas diferencias
con el enfoque psicolgico que son resumidas en el siguiente cuadro elaborado
por los autores Gibb y Ritchie (1982). El mismo permite distinguir entre ambas

41

perspectivas en trminos de tres aspectos claves de la empresarialidad: a) la


adquisicin de la motivacin bsica, b) las influencias sobre el proceso de decisin
de convertirse en empresario y c) la identificacin y validacin de ideas de
negocios.

Enfoque Conductista de Gartner

Gartner seala que la empresarialidad es el proceso de creacin de


organizaciones. Lo que diferencia a los empresarios de los no empresarios es que
los primeros crean organizaciones, mientras que los segundos no lo hacen. Segn
el autor, el enfoque que debe utilizarse para el estudio del entrepreneurship debe
focalizarse en las actividades asociadas al proceso de creacin, en oposicin a
quienes se focalizan en las caractersticas personales. El autor construye una
tabla en la que rene los trabajos de los autores que asocian el evento
empresarial a las caractersticas de los individuos (empresarios) y demuestra que
existen contradicciones entre las caractersticas identificadas en distintos trabajos.
Indica que si se elabora un perfil general a partir de la tabla construida, dicho perfil
no permite distinguir, por ejemplo, entre un empresario, el dueo de un pequeo
negocio y un gerente.
Segn Gartner estos enfoques parten de una pregunta equivocada: quin es el
emprendedor?, proponiendo que la pregunta correcta debiera ser: cmo nacen
las organizaciones? El foco del estudio debiera entonces incluir las siguientes
dimensiones: el/los individuos involucrados en la creacin, las actividades
desarrolladas por esos individuos durante el proceso, la estructura organizacional
y estrategia resultante, y el ambiente en que se desarrolla.

No se desconoce que la forma en que nacen las organizaciones abarca toda la


dimensin del anlisis del entorno y todos aquellos factores que llevan al xito a
una organizacin. No obstante el punto central para ste anlisis es precisamente,

42

quin es el emprendedor? o dicho de otra manera: El Modo de ser del Fundador


y su visin estratgica, por cuanto el dilema de qu es primero, nos resuelve la
duda; razonando que primero se debe gestar la idea en la mente del estratega y la
organizacin solo toma forma una vez concebida la idea.

El Enfoque del Evento Empresarial de Shapero

Para Shapero la formacin de empresas es la culminacin de un proceso nico en


el que inciden el sector industrial, el lugar y el perodo en que ste se desarrolla.
Es un evento contextual, resultado de la influencia de factores culturales,
econmicos, sociolgicos y psicolgicos. El foco de anlisis en este caso es el
proceso vinculado a la carrera empresarial. El modelo que presenta indica cuatro
condiciones necesarias, pero no suficientes, para que un evento empresarial
ocurra: desplazamiento, disposicin a actuar, credibilidad y disponibilidad de
recursos:

Desplazamiento: cada acto empresarial se inicia a partir de alguna clase de

desplazamiento o cambio en la trayectoria de vida de las personas. Es un hecho


que impacta sobre una situacin de estabilidad previa y precipita a la accin. Para
que ello ocurra las personas deben considerar la carrera empresarial deseable y
factible. Los factores que provocan estos cambios de situacin pueden dividirse en
positivos (ej.: necesidad de logro) o negativos (ej.: desempleo).

Disposicin

actuar/credibilidad

en

la

accin:

depende

de

ciertas

caractersticas personales del empresario, de la existencia de modelos de rol y de


un contexto estimulante. La educacin y los antecedentes laborales del individuo
constituyen dos elementos de relevancia para explicar la disposicin a actuar. El
empleo anterior transmite capacidades, conocimientos y experiencia, y por esto se
le da el carcter de incubadora a la organizacin en donde el individuo se

43

desempeaba previamente. El potencial emprendedor debe creer en la viabilidad


de su proyecto, imaginarlo en forma realista y sentir que puede ejecutarlo. Para
ello es importante la existencia de ejemplos crebles (modelos de rol).

Disponibilidad de recursos: para concretar la creacin de la firma, el

emprendedor debe tener u obtener recursos que, desde un punto de vista espacial
y segn su fuente, pueden agruparse en tres tipos: 1) los que provienen del mbito
local: son los que no dependen estrictamente del empresario, como por ejemplo la
infraestructura bsica, la disponibilidad de mano de obra calificada, las
universidades, las instituciones financieras, etc.; 2) los que se obtienen a partir de
la red de contactos personales: por ejemplo: consejos, dinero, prstamo de
equipos e instalaciones, etc. y 3) los que surgen a partir del esfuerzo individual del
empresario: son aquellos que gestiona a travs del mercado, por ejemplo servicios
profesionales, equipamiento, financiamiento, instalaciones, materia prima, etc.

Enfoque de Gibb y Ritchie

Gibb y Ritchie (1982) plantean que el surgimiento y desarrollo exitoso de la firma


es el resultado de cuatro factores claves: la idea en si misma, la disponibilidad y
obtencin de recursos, la habilidad del empresario y sus asociados y el nivel de
motivacin y compromiso. La importancia de estos factores claves sobre el xito y
el tiempo insumido en alcanzarlo diferir con las circunstancias. Cuanto ms
innovativa sea la idea, por ejemplo, la influencia de la tecnologa y el tamao
potencial del mercado harn ms complejo el ingreso al mismo. Lo anterior tiene
adems implicancias sobre las necesidades de recursos.
Algunos proyectos requieren menos recursos, otros necesitan grandes sumas de
dinero, no slo para el escalamiento productivo sino tambin para la investigacin
y desarrollo. Los recursos que el potencial empresario tiene para el proyecto

44

tambin varan considerablemente, as como las necesidades de apoyo externo


(dependiendo de la escala y naturaleza del negocio con relacin a los recursos
personales). Las habilidades del empresario con respecto al proyecto tambin
variarn. La historia laboral previa del empresario es importante en trminos de la
experiencia gerencial y tcnica para el desarrollo del proyecto. El apoyo ofrecido
desde la familia y los amigos puede tambin ser un factor crtico as como el grado
en que sus habilidades pueden ser aplicadas a la empresa.

Enfoque de Redes y Centrados en el Contexto

Este enfoque ha tendido a ser adoptado de manera creciente en las


investigaciones sobre entrepreneurship. Birley (1985) ha estudiado el rol de las
redes formales (bancos, instituciones, abogados) e informales (amigos, familiares,
otros

empresarios)

encontrando

que

los

emprendedores

descansan

fundamentalmente en el segundo tipo de relaciones. Este resultado lleva a concluir


que las personas con redes sociales ms ricas tambin sern ms aptos para
desarrollar negocios. La interaccin de los emprendedores con sus redes
personales les permiten ampliar su acceso a la informacin sobre oportunidades y
acceder a una masa de recursos muy superiores a los propios para lanzar su
negocio. Segn Aldrich y otros (1987) las personas con redes ricas en recursos
suelen tener mayores probabilidades de xito. En suma, las redes operan como
puentes entre la estructura de oportunidades y el emprendedor y de ste con los
recursos necesarios. Conceptualmente se considera que la riqueza de las redes
depende de una combinacin entre su dimensin y su composicin. La diversidad
en la composicin de las redes suele ser considerado un aspecto positivo en tal
sentido, permitiendo contar con un entorno ms amplio de oportunidades y
recursos.

45

Desde una perspectiva similar, Johannisson (1991) analiza el rol de las redes
personales en el marco regional, destacando la influencia del contexto
(espacial/sectorial) en los procesos de conformacin de redes y de surgimiento de
empresas. El autor seala que la nocin de empresarialidad sugerida supera a
cualquier enunciacin que slo considere las capacidades individuales del
empresario, ya que stas slo reflejan componentes parciales del proceso
empresarial. Especficamente se plantea la importancia de reconocer en primera
instancia como factor central el contexto en el cual se desarrolla la carrera
empresarial para comprender las condiciones en las que se mueven los
empresarios y, en segunda instancia, para poder disear estrategias de apoyo. El
contexto es definido como las circunstancias concretas y simblicas que rodean al
proceso de negocios y lo hacen comprensible para el empresario (Johannisson
1988), estando demarcado a nivel sectorial, espacial y cultural. Johannisson
destaca la necesidad de estudiar estas redes desde una doble perspectiva: la
egocntrica o individual del empresario y la sociocntrica o del sistema local.

En lnea con los argumentos que destacan el rol del contexto, algunos autores
sealan que las caractersticas sectoriales de la regin no son neutrales en
trminos de la fertilidad empresarial. Aquellas reas geogrficas donde
predominan las empresas pequeas y medianas suelen ser ms favorables a la
empresarialidad que aquellas en las cuales la ocupacin se concentra en pocas y
grandes empresas. Las primeras tenderan a facilitar la difusin de modelos de rol
percibidos como viables por la poblacin, el desarrollo de las redes locales,
permitiendo a las personas que trabajan en las PyMES una visin ms global del
negocio vis a vis aquellos con experiencia en grandes firmas (Mason 1991).

Enfoques econmicos sobre la empresarialidad


La raz de las teoras y pensamientos econmicos sobre la empresarialidad
pueden encontrarse en el trabajo de Schumpeter (1931) quien consider que la

46

innovacin y la empresarialidad son fuerzas conducentes al desarrollo econmico


en la sociedad capitalista. Sin embargo, los economistas han tendido a centrarse
ms en el anlisis del rol econmico y social del emprendedor que en la
explicacin del proceso de emergencia de nuevas empresas. Slo en las ltimas
dcadas han aparecido distintos trabajos que han intentado aportar nuevos
elementos de naturaleza econmica a la explicacin del fenmeno de la
empresarialidad. A continuacin se presentan algunas de estas argumentaciones
las que, en muchos casos parten de perspectivas radicalmente diferentes.

Efectos de las Condiciones Econmicas Generales y del Funcionamiento de


los Mercados

Considerando el proceso de creacin de una empresa como aquel que consiste en


identificar oportunidades de negocios y transformarlas en empresas a travs de la
movilizacin de recursos (Vesper 1989), un primer nivel de anlisis lleva a
destacar el papel naturalmente importante de las condiciones generales de la
economa y de funcionamiento de los mercados de factores. Mientras las primeras
suelen estar asociadas con la existencia de oportunidades, las ltimas afectan el
acceso y movilizacin de recursos. Desde esta perspectiva, en la existencia y
percepcin de oportunidades de negocios el nivel de ingreso per cpita (y el
tamao) de la poblacin as como tambin su evolucin, por su asociacin al
comportamiento del consumo y el ahorro disponible para la inversin,
desempearan un papel importante. Estas variables tienden a aumentar en
perodos de crecimiento (Klein Woolthouise 1995), en tanto que una economa
recesiva ofrecera limitados incentivos de mercado para el surgimiento de nuevos
negocios. Desde la perspectiva del acceso a los recursos necesarios para lanzar
un negocio, un funcionamiento altamente imperfecto de los mercados de factores
(financiamiento, materias primas, tecnologa, etc.) tiende a restringir la posibilidad
de desarrollar negocios.

47

Desde una visin neoclsica el fenmeno del ingreso de nuevas firmas a un


mercado, se explicara en base al rol de la tasa de beneficios como factor inductor
de las condiciones de equilibrio. En tanto los beneficios de corto plazo superen a
los de largo plazo habr incentivos para el ingreso de nuevos entrantes que
tendern a travs de la competencia a ecualizar los niveles de beneficio. Se hace
abstraccin de si el ingresante es una firma que ya existe operando por ejemplo
en otro mercado- o si se trata de un nuevo emprendimiento. De este modo se
omite cualquier preocupacin por aquellos aspectos del proceso de creacin de
empresas que trascienden a las meras seales que brinda el mercado. Sin
embargo, en mercados imperfectos, las barreras a la entrada desempean un
papel importante en la inhibicin de nuevos ingresos (Bain 1956). En tal sentido,
los modelos de dinmica industrial destacan el rol de ambas variables: beneficios
esperados y barreras a la entrada (requerimientos de capital, esfuerzo de
publicidad y de I+D, etc.), que operaran como factores atractores o inhibidores,
respectivamente, de la irrupcin de nuevos actores a los mercados, al menos en el
largo plazo (Geroski, 1991, Burachik, 1999, FA 2000). Este tipo de enfoques
tambin han focalizado su inters en la identificacin de los factores que explican
las salidas del mercado y la coexistencia de movimientos en una y otra direccin.
En condiciones de incertidumbre, las empresas slo podran conocer su viabilidad
real despus de comenzar sus operaciones, proceso que les permitira tomar
decisiones que, segn su capacidad revelada, incluira las opciones de
permanencia/salida (modelos de aprendizaje pasivo) o, alternativamente, de
adaptacin a las condiciones del mercado (aprendizaje activo).39

Finalmente, es posible identificar algunos trabajos que intentan explicar desde un


enfoque de costos de transaccin las dificultades que enfrentan las nuevas y

39

Una revisin ms amplia y rigurosa de estos enfoques puede encontrarse en Burachik 1999 y Federico 2000.

48

pequeas empresas para lanzarse y desarrollar sus primeras fases de desarrollo.


Desde esta perspectiva, las nuevas y pequeas empresas deben pagar costos
ms elevados (en relacin a su giro) vinculados a la presencia de regulaciones e
imperfecciones de mercado que afectan, por ejemplo, el proceso de captacin de
informacin y la celebracin y monitoreo de contratos de distinto tipo (i.e:
inscripciones, transacciones de compra-venta, contratacin de mano de obra).
Adicionalmente, las nuevas empresas careceran de las economas derivadas del
aprendizaje experiencial (learning by doing and using) de las que gozan las
empresas ms antiguas (Noteboom 1993).

Modelos de la Opcin Empresarial

Rees and Shah (1986) proponen una teora de la opcin entre el trabajo en
relacin de dependencia y el autoempleo, que es una simple extensin del modelo
de oferta laboral con dos sectores. Su modelo predice que los individuos eligen el
sector en que van a trabajar comparando factores tales como el ingreso esperado
(promedio y varianza) y la naturaleza del trabajo en cada sector. Rees and Shah, y
otros estudios subsecuentes (Evans y Jovanovic 1989), han identificado las
variables que explican la propensin de los individuos o las caractersticas
relacionadas con cada factor. Las variables vinculadas al capital humano, tales
como educacin, experiencia laboral, etc., contribuyen a un incremento en los
ingresos esperados a travs de actividades de imitacin o innovacin; y los activos
personales, edad, estado civil, etc. tienen un impacto en la actitud de los
individuos frente al riesgo.

Existe otro modelo que intenta explicar la opcin empresarial, asumiendo


supuestos ms realistas, para el caso de personas que estn trabajando en
empresas y que deciden iniciar su propia firma como parte de un proceso de
innovacin tecnolgica. El argumento central es que en las empresas existen

49

individuos que poseen ideas de productos/negocios que no son valorizadas por la


organizacin en la misma medida que los trabajadores que los conciben y que
confan en que, en cambio, el mercado si valorar. En presencia de incertidumbre,
asimetra de informacin y altos costos de transaccin algunos individuos
formados dentro de una empresa eligen asumir el riesgo y comenzar su propia
firma debido a que consideran que el mercado responder mejor que la propia
organizacin en la que trabajan (Audretsch 1998). Esta valorizacin de la opcin
empresarial ser mayor en aquellos mercados en los que la innovacin sigue un
patrn de tipo emprendedor (Audretch 1995). Estos casos se caracterizan por la
existencia de condiciones de baja apropiabilidad de los beneficios asociados a
las innovaciones, bajas barreras a la entrada y reducida acumulatividad del
proceso de construccin de ventajas competitividad basadas en el conocimiento
en las empresas existentes (Burachik 1999).

Algunos Intentos Integrativos

Algunos estudios recientes (Audretsch y Acz 1994) investigan los factores


econmicos que inciden en el inicio de nuevas firmas indicando que el mismo est
influenciado por elementos especficos de los mercados y sectores individuales y
elementos del entorno macroeconmico.

Los inicios de nuevas firmas estn claramente influenciados por la etapa del ciclo
de negocios. Durante la fase de expansin del ciclo de negocios, cuando el PIB se
est expandiendo, la actividad de inicio tiende a ser mayor. En contraposicin,
durante las recesiones o cuando el PIB es declinante, las actividades de inicio de
nuevas firmas son menores. La tasa de inters tambin ejerce una fuerte
influencia en la creacin de nuevas firmas. La creacin de firmas est vinculada
negativamente con las altas tasas de inters y promovida cuando el costo del
capital es relativamente bajo. As mismo, la elevacin de la tasa de desempleo

50

aparentemente propiciara los inicios de nuevas firmas por la disminucin de los


costos de oportunidad de las ocupaciones en relacin de dependencia. Sin
embargo, existen evidencias empricas contradictorias en investigaciones
realizadas en distintos pases (Johannisson 1988) que impiden obtener
conclusiones definitivas.

Hacia un Enfoque Eclctico

El

proceso

de

surgimiento

desarrollo

de

empresas

es

complejo

multidimensional. Por tal motivo es necesario avanzar hacia enfoques capaces de


integrar los aportes efectuados desde diferentes perspectivas y niveles de anlisis.
Un avance en esta direccin puede encontrarse en el trabajo de Baume (1992)
quien asume que la empresarialidad es un proceso en el cual interactan las
caractersticas individuales del emprendedor y del ambiente en el que opera y que
la peculiaridad del ambiente influye sobre estas mismas caractersticas
personales.

Esta investigacin adopta una perspectiva conceptual amplia que incluye los
principales factores socio-culturales-institucionales y econmicos que, con base en
la revisin de la literatura, definen la arena en la que nacen las empresas. Ms all
de que los emprendedores enactan el ambiente, ello es ms factible bajo
condiciones favorables a la empresarialidad. El proceso de creacin de
organizaciones (Gartner, 1988) tiene como punto de partida la identificacin de
una oportunidad de negocio, que luego de ser conceptualizada y validada, es
materializada mediante la movilizacin de un conjunto de recursos que dan lugar a
una nuevo emprendimiento, incluyendo aquellos que significan la creacin de una
nueva empresa ya sea por un nuevo empresario o bien de una persona con
antecedentes empresariales previos.

51

Sobre dicho proceso inciden (en distintas formas: positivamente/negativamente)


una cantidad importante de factores que a su vez estn interrelacionados entre s.
Estos factores pueden agruparse en cinco grandes categoras:

Mercados de factores y condiciones macroeconmicas. Estos factores dan el


marco general del proceso de creacin de empresas e influyen la movilizacin
de recursos necesaria para poner en marcha la nueva empresa. Dentro de esta
categora se considera el acceso a recursos financieros; la disponibilidad de
trabajadores calificados y la forma en que opera el mercado laboral (su grado
de flexibilidad); la disponibilidad de materias primas y proveedores de
materiales; las condiciones de la infraestructura, incluyendo la red vial, las
telecomunicaciones, etc.; la oferta de servios profesionales (contadores,
consultores, etc.) y el contexto macroeconmico, determinado, entre otros
elementos, por la tasa de crecimiento del producto, el tipo de cambio, la tasa
de inflacin y la tasa de inters. Estos elementos fueron mencionados en los
modelos de Gibb y Ritchie (1982) y de Shapero (1978) y fundamentalmente en
los enfoques econmicos para explicar el nacimiento de empresas.

Estructura y dinmica de la industria. En esta categora se considera la tasa de


crecimiento de los distintos sectores/mercados; la estructura de mercado y el
perfil sectorial de la industria, su nivel de concentracin regional, la presencia
de barreras de entrada y salida y las estrategias de las grandes empresas. La
estructura y el perfil sectorial de la industria inciden sobre la experiencia laboral
de las personas, su acceso al conocimiento tcnico y a las redes de relaciones
necesarias para el emprendimiento. Tambin determina el tipo y magnitud de
las barreras a la entrada. A su vez, la concentracin regional de la industria
puede

ser

generadora

de

reas

con

culturas

ms

proclives

la

empresarialidad y con mayor presencia de modelos de rol. Mason (1997)


tambin destaca el rol de las empresas como incubadoras de nuevas firmas

52

va spin offs. En suma, este grupo de factores influyen principalmente en el


volumen y la calidad de las oportunidades para iniciar nuevas empresas.

Capital Social. Esta categora incluye aspectos culturales tales como el grado
de valoracin social de la carrera empresarial, la existencia de redes sociales,
institucionales y sectoriales, la disponibilidad de apoyo institucional (centros de
asistencia a los emprendedores, incubadoras, etc.) y las caractersticas del
sistema educacional (en que medida incluye el emprendimiento en los
programas educacionales y la promocin de las vocaciones empresariales).
Estos elementos son destacados principalmente por los enfoques que se
centran en el estudio del proceso y de las redes (Shapero, 1978; Johannisson,
1993) e influyen principalmente en la formacin de capacidades y la motivacin
de los emprendedores. A su vez, las redes juegan un rol clave en todo el
proceso, desde la identificacin de la oportunidad de negocios hasta la
movilizacin de los recursos para iniciar la empresa.

Aspectos Personales. Esta categora agrupa la experiencia profesional del


empresario, su nivel de educacin, sus capacidades emprendedoras
(propensin a asumir riesgos, tolerancia al trabajo duro, busca de lucro,
capacidad de control, discernimiento, capacidad de planeamiento, flexibilidad,
vitalidad, calificaciones sociales), la disponibilidad de activos financieros /
reales por parte del empresario y los factores demogrficos, tales como edad y
ocupacin de los familiares.

Marco Regulatorio. En esta categora se toman en cuenta el conjunto de


regulaciones que deben cumplir las empresas para que sus actividades sean
formales, es decir estn encuadradas en el marco de la ley. Estos factores, en

53

general, no son rescatados por la literatura internacional. Sin embargo, en


Latinoamrica, es reconocido en carcter burocrtico de sus instituciones y
marcos regulatorios y la forma en que ellos desalientan los procesos de
formalizacin de las nuevas empresas (Soto, H., 1989). Los pases estn
tratando de facilitar el proceso de creacin de empresas mediante la reduccin
del nmero de procedimientos requeridos y sus costos. Ellos tambin estn
haciendo ms accesible a las empresas la informacin para su registro.
2.5

HISTORIA

La historia se refiere al desarrollo en el transcurrir de la vida en comn de las


personas. Permite comprender la evolucin del contexto social en el que s
efecta el desarrollo de la cultura organizacional. Interesa estudiar los aspectos
relacionados con la historia y la evolucin de la organizacin para detallar cmo se
ha dejado huella en el tiempo y en el espacio. Toda organizacin dispone de
importante riqueza simblica gracias a su historia. Segn Thevenet40, la empresa
dispone de una herencia gracias a su historia. Dice adems que los rituales, los
smbolos, las formas de actuar, incluso de pensar, no pueden explicarse la
mayora de las veces ms que haciendo referencia a esta historia. Por lo tanto, la
historia se constituye en una fuente de legitimidad para un conjunto de
comportamientos y prcticas. La historia es el material bsico con que cuenta una
comunidad para discutir el mejoramiento de la calidad de vida, sobre su desarrollo
y crecimiento, sobre las estrategias y decisiones de la empresa, sobre las
actividades realizadas y los modos de gestin.

De esta forma la historia de la empresa permite hacer un diagnstico del presente,


formulando hiptesis ms confiables sobre el pasado, los sucesos y los hechos
ocurridos, y no slo describir unos acontecimientos de forma. El objeto de la
40

Thevenet,, materiales bsicos auditoria de la cultura empresarial

54

historia es darles sentido a todas las manifestaciones de la comunidad, para


contrastar los hechos e interpretar los acontecimientos de manera objetiva y
validez acerca de su evolucin, para concentrarse en la dinmica de las
decisiones que tienen importancia en el presente y en el futuro.

Es tan necesario conocer los factores externos que rodean la organizacin como
los internos que van a influir en el desarrollo de las iniciativas o ideas que se
tienen y cuyo desarrollo es necesario para alcanzar las metas deseadas.

2.6

ANALISIS INTERNO

Para realizar el anlisis interno, la cadena de valor, es una herramienta que


permite encontrar fortalezas y debilidades al interior de la empresa. La cadena de
valor no slo es til para crear valor a travs de la bsqueda de relaciones entre
actividades dentro de la empresa, sino tambin entre la empresa y sus clientes y
proveedores41. El principal objetivo es entender los bloques constructores de
ventaja competitiva. En trminos competitivos, el valor es lo que los compradores
estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona.

El valor se mide por los ingresos totales, reflejo del precio de los pedidos de
productos de la empresa y de la cantidad que vende. Una empresa es rentable
mientras el valor que recibe excede los costos totales involucrados en la creacin
de su producto. Crear valor para los clientes que exceda el costo de crearlo es la
meta para cualquier estrategia genrica42.

41

DESS Gregory G, LUMPKIN G.T. Direccin Estratgica: Creando Ventajas Competitivas. Madrid: McGrawHill 2003. p. 11-12. ISBN 0-07-250917-1
42
PORTER Michael, Competitive Advatage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, Free
Press, 1985. p. 38 ISBN 0-02-925090-0

55

La cadena de valor de una empresa est inmersa en una cadena mayor de


actividades que Porter denomina El Sistema de Valor43. Los proveedores tienen
cadenas de valor cuyas salidas forman parte de la cadena de valor de la empresa.
Los proveedores no solamente entregan un producto sino que tambin influyen en
el desempeo de la empresa de muchas maneras. Adicionalmente los productos
pasan por la cadena de valor de los canales de distribucin y finalmente al
comprador. Los canales de distribucin realizan actividades que afectan al
comprador como tambin las actividades de la empresa. El producto de la
empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del cliente final. Es
ah donde est la clave del verdadero valor para el cliente. Para sostener la
ventaja competitiva es necesario entender no solamente la cadena de valor de la
empresa sino el sistema de valor completo.

Porter describi dos categoras diferentes de actividades.


La primera categora consta de cinco actividades primarias; logstica interna,
operaciones, logstica externa, marketing y ventas y servicios. Estas actividades
contribuyen a la creacin fsica del producto o servicio, su venta y transferencia a
los compradores y sus servicios despus de la venta. La segunda categora
consta de cuatro actividades que son de apoyo para las primeras; realizacin,
desarrollo de la tecnologa, direccin de recursos humanos y la infraestructura de
la empresa.

43

PORTER Michael, Competitive Advatage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, Free
Press, 1985. p. 34. ISBN 0-02-925090-0

56

Figura 2 Cadena de Valor Genrica

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
M
A
R
G
E

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS


ACTIVIDADES
DE SOPORTE

DESARROLLO DE TECNOLOGIA
COMPRAS

LOGISTICA OPERACI
INTERNA
ONES

LOGISTICA
EXTERNA

VENTAS Y
MARKETING

M
A
R
G
E

SERVICIO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

FUENTE: Porter Michael, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior


Performance

Actividades Primarias
Actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje y control de los insumos
necesarios

para

fabricar

el

producto,

como

manejo

de

materiales,

almacenamiento, control de inventario, programa de los vehculos y devoluciones


a los proveedores.
Operaciones
Actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el producto
final,

como

mecanizacin,

embalaje,

montaje,

verificacin,

impresin

operaciones en general.
Logstica Externa
Actividades relacionadas con la recoleccin, almacenamiento y distribucin fsica
del producto a los compradores, como almacenaje de los productos terminados,

57

manejo de materiales, organizacin de los vehculos de repartos, procesamiento


de pedidos y horarios.
Mercadeo y Ventas
Actividades relacionadas con el desarrollo de un motivo que justifique la compra
del producto y con la motivacin de los compradores para que lo compren, como
la publicidad, promocin, venta, cotizaciones, seleccin del canal de distribucin
relaciones con el canal de distribucin y precios.
Servicio
Actividades relacionadas con la provisin de un servicio para realzar o mantener el
valor de dicho producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, suministro
de repuestos y ajustes del producto.

Actividades Secundarias
Abastecimiento
Actividades relacionadas con las funciones de compra utilizadas en la cadena de
valor de la compaa. Incluye compra de materias primas, suministros y otros
artculos consumibles, adems de la maquinaria, equipamiento de laboratorio,
equipamiento de oficinas y edificios. El abastecimiento est presente en todas las
actividades de valor incluyendo las de soporte. Por ejemplo, insumos de
laboratorio y servicios de pruebas son actividades de abastecimiento que influyen
en el desarrollo de la tecnologa, la contratacin de la contabilidad es una actividad
de compra que influye en la infraestructura de la empresa. Como todas las
actividades de valor, el abastecimiento emplea tecnologa como procedimientos
para tratar con proveedores, reglas de calidad y sistemas de informacin.

58

Desarrollo de Tecnologa
Toda actividad que genera valor lleva implcita una tecnologa, ya sea el knowhow, los procedimientos, o la tecnologa implcita en los equipos.
El desarrollo de tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden
agruparse en esfuerzos para mejorar el producto y los procesos. Las actividades
de desarrollo de tecnologa pueden soportar cualquiera de las numerosas
tecnologas implcitas en actividades que crean valor, incluyendo tales reas como
tecnologa de las telecomunicaciones para el sistema de procesamiento de
rdenes, o la automatizacin de la contabilidad. No aplica nicamente a la
tecnologa asociada al producto. La tecnologa asociada al producto soporta toda
la cadena de valor, mientras que las dems se asocian a actividades particulares
primarias o de apoyo.

En resumen el desarrollo de tecnologa consiste en actividades relacionadas con


la mejora del producto y/o de los procesos, incluyendo investigacin y desarrollo,
diseo de producto, anlisis de medios, diseo o procesos, diseo de
procedimientos de servicios, etc.
Administracin de Recursos Humanos
Actividades relacionadas con la bsqueda, contratacin, formacin, desarrollo y
compensacin del personal. En la administracin de recursos humanos las
destrezas y motivacin de los empleados y el costo de contratar y entrenar son
factores que afectan la ventaja competitiva en cualquier empresa. Para algunas
empresas la clave para su ventaja competitiva est en la administracin de
recursos humanos.

59

Infraestructura de la Empresa
Actividades como direccin de la empresa, planificacin, finanzas, contabilidad,
cuestiones legales, gestin de calidad, etc.

2.7

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es un esquema de referencia para patrones de


informacin, comportamiento y actitudes que compartimos con otros en el trabajo
y que determinan el grado de adaptacin laboral; en esta medida representa un
aprendizaje continuo en el cual la cultura organizacional se enriquece con los
aportes de los individuos, se perpetua a travs de ellos a la vez que las personas
se enriquecen. (Zapata; 2004).

En la actualidad el estudio de las organizaciones desde la perspectiva cultural se


afianza con los signos y smbolos que a su vez se pueden considerar como
producto de ciertos sistemas de conocimiento, ideologas, ritos, mitos, historias y
ceremonias que se manifiestan frecuentemente, adquiriendo profundidad,
rigurosidad y un sitio importante entre los enfoques administrativos, dando origen
al enfoque de la cultura organizacional donde las organizaciones se piensan como
minisociedades, con sus propios patrones o modelos de cultura y subcultura, que
pueden llegar a influir en forma decisiva sobre la eficiencia de la organizacin
para alcanzar los retos que afronta (Morgan, 1986).

El supuesto primordial de la escuela de la cultura organizacional es que los


individuos, los grupos y los departamentos de una organizacin desarrollan
valores, signos y smbolos nicos y particulares a travs del tiempo, que rigen en
ltima instancia el comportamiento organizacional; estos valores, smbolos y su

60

organizacin son a los que los individuos les asignan ciertos significados
especficos (Mancebo, 1992).

La concepcin de cultura organizacional se entiende como una forma de vivir en


la organizacin, que se origina en su misin y se va construyendo con todo lo que
es necesario valorar y hacer realidad para alcanzarla. La misin y sus valores son,
entonces, sus determinantes fundamentales. (Davis y Newstron, 1994)

Desde el enfoque cultural se plantea que la empresa dispone de una identidad de


una personalidad que la distingue del resto, as dos empresas equivalentes en el
plano de las variables tradicionales de las teoras de la organizacin (tipo de
actividad, tecnologa utilizada, tamao, grado de centralizacin), se distinguirn
por su identidad (Thevenet, 1992: Pg. 9). Los rasgos de la cultura tienen que ver
con los principios generales o con las concepciones generales de la realidad
empresarial. Esto no quiere decir que un cien por ciento de los miembros de la
empresa reaccionan de la misma forma ante lo que se revela como propio de la
cultura de la empresa. La cultura se compone de fuertes tendencias
representativas. (Davis y Newstron, 1994).

Es importante advertir que; posiblemente, las personas al ingresar a las


organizaciones ya constituidas encuentren culturas definidas, que afectaran su
desempeo. No obstante, se acogen las recomendaciones formuladas por Morgan
(1996), que al respecto indica que la cultura no se impone sino que se desarrolla
en la interaccin social de los miembros de la organizacin y se moldea conforme
a

sus

intereses,

validando

la

coexistencia

de

culturas,

subculturas

contraculturas. Es decir, reconocer la cultura organizacional es admitir que entre


los miembros de una institucin se comparten creencias, suposiciones, normas,
valores, actitudes, etc., pero ello no agota o satisface toda la interaccin de las
personas, ni la homogeniza, por tanto son perfectamente compatibles subculturas

61

sectoriales o contraculturas que se aparten de ese pensar, sentir y accionar


comn.

No todos los autores identifican los mismos elementos de la cultura


organizacional, pero casi todos los estudiados coinciden en que sta se configura
cuando se comparten dichos elementos. Esta apreciacin la sustentan las
definiciones siguientes:

Denison (1991), anota: la perspectiva cultural se ha concentrado en los valores


bsicos, las creencias e hiptesis que estn presentes en la organizacin, los
patrones de conductas que resultan de estos significados o propsitos
compartidos y los smbolos que expresan los vnculos entre hiptesis, valores y
conductas para los miembros de la organizacin.

Robbins (1997) deja entrever la coincidencia enunciada, al diferenciar la cultura


del clima. Precisa que la cultura es un concepto descriptivo por constituir una
percepcin que compromete los miembros de la organizacin, mientras que el
clima es un concepto evaluativo. Este autor argumenta la importancia de la cultura
organizacional en sus efectos e implicaciones, dado que sirve como factor
reductor de ambigedades, generador de consenso, cohesin, lealtad y
compromiso.

Koontz y Weihrich corroboran la apreciacin expuesta cuando dicen

que la

cultura es el patrn general de conductas, creencias compartidas y valores que los


miembros tienen en comn (Koontz Y Weihrich, 1996).
Segn Thevenet (1986), en sentido cronolgico los fundadores son una fuente de
informacin muy importante. Para ello destaca tres aspectos: a) Su papel en la

62

cultura de la Empresa, b) Elementos de informacin que deben recogerse, y c)


Las diversas adaptaciones de este material segn las organizaciones.
Asegura que son los fundadores las personas que tienen la idea sobre su
producto, una actividad y los medios para desarrollarla. Son ellos los que tienen un
fin definido, una visin temporal o mentalidad empresarial, de la misma manera
que una religin o movimiento poltico se inician con un profeta o una ideologa.

Thevenet (1986) menciona cuatro aspectos fundamentales: a) Las creencias del


fundador, que influencia a toda la organizacin expresando la razn de ser de la
Empresa. b) Los comportamientos del fundador, que responde a la necesidad de
estructuracin personal de los miembros y prescribe su comportamiento.

Del

comportamiento puede derivarse el estilo de direccin de la Empresa. c) Las


tecnologas aplicadas por el fundador, condicionando la forma de estudiar la
realidad y resolver los problemas.

Y d) Los sentimientos del fundador,

respondiendo a la necesidad de los miembros de ser reconocidos.

Thevenet (1986) seala que en el anlisis de los fundadores hay que tener en
cuenta su origen social, haciendo nfasis a su origen, su carrera profesional, sus
experiencias, y su ambiente religioso, filosfico o tico en el que ha evolucionado;
a los retos o decisiones importantes tomadas por el fundador, que pueden ser
originales e inconformistas, marcando el inicio de su aventura.

Adicionalmente, Thevenet (1986) se refiere a los principios de base, desde el


enfoque que la vida del fundador aporta principios que constituyen la base de las
reglas de conducta de la empresa, que recuerdan momentos importantes de la
experiencia del fundador. Algunos ejemplos pueden ser el respeto por todas las
reglas, el servicio al cliente, el peso relativo del conocimiento y de la formacin, la
preocupacin por innovar, o el deseo de desempear un papel en la sociedad.

63

2.8

ANALISIS INTEGRADO: DOFA

La utilizacin de esta herramienta, lleva a ajustar en forma importante la


orientacin de las estrategias para desarrollar cuatro tipos de estrategias de
fortalezas y oportunidades (FO), debilidades y oportunidades (DO), fortalezas y
amenazas (FA), debilidades y amenazas (DA). Para poder desarrollar una matriz
DOFA es necesario observar los factores internos y externos claves, requiriendo
juicios muy slidos.

Las estrategias Fortalezas-Oportunidades (FO).- Utilizan las fuerzas internas de la


empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.

Las

estrategias

Debilidades-Oportunidades

(DO).-

Pretenden

superar

las

debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.

Las estrategias Fortalezas-Amenazas (FA).- Aprovecha las fuerzas de la empresa


para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.

Las estrategias Debilidades-Amenazas (DA).- Son tcticas defensivas que


pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.

La siguiente matriz DOFA resume el anlisis del entorno, del ambiente interno y de
la competencia.

64

2.9

ANALISIS DE ESCENARIOS44

Este sub captulo toma fielmente los planteamientos de Peter Schwartz en su libro
The Art Art of the Long View. Se trata de un resumen elaborado por las autoras a
partir del texto original en ingls ya que no existe a la fecha traduccin alguna al
espaol del mismo, y que sirve como plataforma para recrear los posibles
escenarios en el proceso de internacionalizacin de MB.
En el proceso de los escenarios, los administradores inventan historias de posibles
futuros y luego las consideran en profundidad. Cada historia es cuidadosamente
investigada, y llena de detalles relevantes, orientada a decisiones de la vida real, y
diseada para traer sorpresas y saltos inesperados en su comprensin.

Escenarios, es un mtodo para ordenar nuestras percepciones. Su objetivo no es


escoger un futuro preferido, o trabajar para moldear el futuro, aunque hay
situaciones donde es til, o encontrar el futuro ms probable y adaptarlo a nuestra
empresa. Su objetivo es construir decisiones estratgicas que sean propias para
cada posible futuro. No importa cual de los posible futuros ocurra, estaremos mas
preparados para l, si hemos considerado seriamente los escenarios.

Los escenarios son historias que comienzan con Que pasara si tal o cual
situacin ocurra. Que pasara si la estructura del sector cambiara?, Que pasara
si el precio del petrleo colapsara?

Escenarios es l vehiculo mas poderoso para desafiar nuestros modelos mentales


acerca del mundo, levantando velos que limitan nuestra creatividad y recursividad.

44

SCHWARTZ, Peter. The Art of the Long View. Planning for the future in an Uncertain World. Publishing Group, Inc. New

65

Cuntame una Historia El Poder de la Narrativa

Se piensa que la informacin seria e importante solo debe aparecer en tablas,


grficas y estar en un idioma sobrio. Pero las preguntas importantes sobre el
futuro son muy complejas para los lenguajes convencionales de la ciencia y los
negocios. A cambio, utilizamos el lenguaje de las historias y los mitos. Las
historias tienen un efecto psicolgico que las graficas y las ecuaciones carecen.
Las historias ayudan a explicar por qu pueden suceder las cosas de determinada
manera. Dan orden y sentido a los eventos, aspectos cruciales para comprender
futuras posibilidades.

Las historias tienen muchas ventajas. Hacen que las personas se abran a
diferentes perspectivas, porque les permite describir cmo diferentes actores ven
en ciertos eventos el significado de los mismos. Hacen que las personas hagan
frente a la complejidad.

Descubriendo las Decisiones

Las decisiones nos acechan en el futuro cercano o inmediato.

Nuestras

respuestas a ellas le darn forma a su negocio y a su vida, posiblemente por los


prximos aos por venir. Pregntese Que decisiones me esperan sobre el
trabajo, las relaciones, los negocios, las inversiones, nuevos productos, mercados,
investigacin y desarrollo, o simplemente la vida? Y luego qu preguntas debera
de preguntarse para tomar esas decisiones?

York 1991. ISBN 0-385-26732-0. Resumen elaborado por Margarita Mara Reyes, 2007.

66

Recoleccin y Caza de Informacin

El proceso de escenarios involucra investigacin, destreza en la cacera y


recoleccin de informacin. Esto se practica a nivel local para perseguir hechos
relevantes a un escenario especfico y a nivel macro para educarse uno mismo y
ser capaces de hacerse preguntas ms significativas. La investigacin no es
nicamente una herramienta para perseguir hechos, si no que agudiza nuestra
habilidad de percepcin. Todo proyecto de investigacin est sesgado por
nuestras propias asunciones. Buscamos hechos y percepciones que desafen
nuestras asunciones.

Buscamos evidencia que nos des-confirmen lo que

pensbamos estaba confirmado.

Los investigadores de escenarios desarrollan la habilidad de ver el mundo como


los caballos; enfocado en la periferia, y distorsionado y alargado en el medio. Por
qu? Porque el conocimiento se desarrolla en la frontera. Fuera de la frontera
estn las ideas que la mayora rechaza. En el borde se encuentran las que no
estn legitimadas an, pero tampoco son rechazadas. En el centro no hay
innovacin, es el lugar seguro. En las fronteras sociales e intelectuales existe
una libertad para dejar volar la imaginacin pero an teniendo sentido de la
realidad.

Creando los Bloques que Constituyen los Escenarios

El proceso de construccin de escenarios lo constituyen: 1) Fuerzas Conductoras,


2) Elementos Predeterminados y 3) Elementos Inciertos.

Fuerzas Conductoras: Las fuerzas conductoras son aquellas que influencian el


argumento de la escena. Determinan el desenlace de la historia. Sin ellas no hay
trama, no hay historia. Son elementos que ayudan a afinar el juicio inicial para

67

decidir que factores sern significativos y que factores no lo sern. Como


identificarlos? Primero hay que analizar la decisin a tomar, de dnde se
desprendern los factores crticos. Esto es algo que hay que hacer en grupo, ya
que hay factores que algunos ven como crticos y otros que no. Algunas de las
categoras de las fuerzas conductoras son: Sociedad, Tecnologa, Economa,
Poltica, Medio Ambiente.

Factores Predeterminados: Estos elementos son lo que sabemos que sabemos.


Estos estn presentes en fenmenos que cambian lentamente (crecimiento de la
poblacin, la construccin de infraestructura), o en cosas que se ven venir como
por ejemplo si sabemos cuantos nios nacieron entre los 60 y los 70 podemos
saber como se compondr la poblacin adulta en los aos 90.

Incertidumbres Crticas: Las incertidumbres crticas estn ntimamente ligadas a


los elementos predeterminados. Se encuentran cuestionando las asunciones
hechas acerca de los elementos predeterminados.

Componiendo la Escena

Se debe hacer una reunin entre los planeadores, para desarrollar ideas con base
en las respuestas a las siguientes preguntas: Cules son las fuerzas conductoras?
Qu se percibe incierto?, Qu es inevitable?, Qu tal este o este otro escenario?,
Con base en lo anterior se crean dos o tres opciones. El argumento o la tramas se
deriva de percepciones reales de la economa, poltica, tecnologa y entorno
social. Una buena trama trata de encontrar puntos donde las fuerzas conductoras
convergen. Uno de los propsitos de los escenarios como ya se ha dicho
anteriormente, es ayudar a los directivos a suspender su incredulidad ante
posibles futuros. Las tramas deben asustar a la junta directiva lo suficiente para
ponerla a pensar, pero no tanto como para que cierre el negocio.

68

Los personajes de la escena son las fuerzas conductoras o instituciones, naciones


o compaas que pueden ocasionar cambios. Los individuos rara vez ocasionan
cambios culturales, alianzas polticas o evolucin tecnolgica. Los escenarios no
se construyen alrededor de individuos, aunque stos sean lderes, ya que stos
son el reflejo de las fuerzas conductoras de la empresa, institucin o nacin que
representan.

El autor sugiere dos o tres escenarios. Por que no ms? Porque la mente
humana no puede abarcar sino dos o tres posibilidades, ms producen confusin.

Tipos de Tramas

El autor considera 3 tramas principales que salen a relucir constantemente, y


deberan ser considerados en cada escenario:1) Ganadores y Perdedores, 2)
Desafo y Respuesta, 3) Evolucin

Ganadores y Perdedores: Este es el llamado juego de la suma cero. Ser trata de


un escenario donde un lado gana y el otro pierde, uno se enriquece y el otro se
empobrece.

Desafos y Respuesta: Cada escenario debe tener un desafo un una forma de


responder a l. Cada dificultad es una oportunidad para aprender.

Evolucin: La trama ms comn de evolucin en el mundo hoy en da es la


tecnologa y en este tipo de escenario hay que pensar que el desarrollo de la
tecnologa no es suficiente para sacar un producto al mercado. Hay que tener en
cuenta todo lo que implica que el producto pueda ser utilizado por aquel mercado
al que est dirigido.

69

Pasos Para Desarrollar Escenarios:


PASO 1: Identificar el tema central o decisin:
Es una buena idea comenzar de adentro hacia fuera en vez de afuera hacia
adentro. Es decir, comenzar con la decisin o tema central, y luego construir hacia
el entorno.

PASO 2: Identificar las fuerzas claves del ambiente cercano:

Estos son los factores que influencian el fracaso o el xito de la decisin, tienen
que ver con clientes, proveedores, competidores, etc.

PASO 3: Identificar las Fuerzas Conductoras

Estas son las diferentes variables del macro ambiente que ejerzan influencia en
los factores del paso 2. Algunas de estas fuerzas son predeterminadas como por
ejemplo, las demogrficas y otras inciertas como la opinin pblica. Es muy til
identificar cules son inevitables y cules inciertas. Este paso es el que ms
requiere de investigacin, se investiga por tendencias y rupturas de las mismas.
Las ltimas son las ms difciles de encontrar. La novedad es difcil de anticipar.

PASO 4: Clasifique los Factores por Importancia e Incertidumbre

Este paso consiste en clasificar los factores en dos categoras; la primera en grado
de importancia para el xito de la decisin o tema central identificado en el paso 1,
la segunda el grado de incertidumbre que rodea los factores y tendencias. La idea
es identificar dos o 3 factores o tendencias que son ms importantes y ms

70

inciertas. Los diversos escenarios no pueden diferir en los factores determinados


ya que deben formar parte de todos.

PASO 5: Seleccionar la Lgica de los Escenarios

Los resultados del paso 4 son los ejes sobre los cuales se diferenciaran los
escenarios. Determinar estos ejes es lo ms importante en el proceso de
escenarios. El objetivo es terminar con unos pocos escenarios cuyas diferencias
hacen la diferencia para los que toman las decisiones. Si los escenarios han de
funcionar como una herramienta til, las lecciones que deben estar basadas en las
cuestiones bsicas para el xito de la decisin central.

Esas diferencias

fundamentales o conductores de escenarios deben ser pocas para evitar una


proliferacin de diferentes escenarios alrededor de cada posibilidad de
incertidumbre. Muchas cosas pueden suceder, pero solo unos cuantos escenarios
pueden ser desarrollados en detalle, o el proceso se disipar.

El proceso para llegar a seleccionar escenarios no es una tarea simple ni


mecnica. Es un proceso donde se juega con temas hasta que se les da forma y
se agrupan de una manera que emerge una lgica y se pueda contar una historia.
Una vez los ejes principales se identifiquen es til ponerlos en una matriz en la
cual diferentes escenarios se pueden identificar y sus detalles ser escritos en ella.

PASO 6: Darle Vida a los Escenarios

Despus de haber identificado los escenarios, hay que darles vida. Hay que contar
la historia entretejiendo las fuerzas o tendencias y las implicaciones que traen.
Como puede llegar el mundo de aqu hasta all? Que eventos sern necesarios

71

para que se de tal o cul escenario? Que personajes en el poder facilitaran que
un escenario suceda?

PASO 7: Implicaciones

Una vez los escenarios se hayan desarrollado hasta cierto nivel de detalle, es hora
de volver al tema central o decisin identificada en el paso 1 y practicar el futuro;
Que tal se ve esta decisin en este escenario? Que debilidades han sido
reveladas? Es significativa la decisin en todos los escenarios, o solo en 1 o 2? Si
la decisin se ve bien solo en un escenario entonces ese escenario califica como
el escenario apuesta riesgoso, especialmente si la compaa tiene poco control en
la probabilidad que ese escenario ocurra. Cmo puede la estrategia adoptada ser
adaptada para fortalecerla si el escenario deseado no muestra seales de
suceder?

PASO 8: Seleccin de Seales e Indicadores Clave

Es de suma importancia saber lo ms pronto posible cual de varios escenarios es


el ms cercano al curso de la historia en el momento que sta se va revelando. A
veces el rumbo de la historia es obvio, especialmente cuando se trata de factores
como la economa en general, pero a veces las seales son muy sutiles.

2.10 FORMULACION ESTRATEGICA

La realidad corporativa es el marco de creencias, emociones y experiencias, que


da forma al contexto y define el horizonte predictivo de las intervenciones. Toda
estrategia es una hiptesis, una percepcin global de datos aislados sobre un

72

paisaje fragmentado. La realidad corporativa es la base estructural de la


estrategia, y la estrategia es el brazo operativo de la realidad corporativa45.
La finalidad de la estrategia es permitir que una organizacin alcance sus
resultados deseados en un medio ambiente impredecible46.

Los avances cientficos y tecnolgicos acaecidos desde la segunda mitad del siglo
XX hasta la fecha, han generado nuevos conocimientos que de una u otra forma,
ocupan escenarios importantes dentro de la sociedad, por lo que es inevitable que
se produzcan transformaciones en todos los campos del saber, que deben incluir
indudable y afortunadamente el conocimiento profundo del ser humano como es
su modo de ser ya que las nuevas necesidades exigen satisfaccin urgente y los
profesionales de hoy y del futuro necesitan de una adaptabilidad suficiente que les
permita sortear con xito los inconvenientes naturales de un mundo cambiante y
globalizado. La planeacin estratgica se vuelve ms necesaria ante la creciente
interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenmenos
econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos. En ocasiones esto parece descifrar
el enigma de la planeacin, no tanto para conocer hacia dnde vamos, sino ms
bien para saber "dnde estamos". Para ello, es importante que los estrategas,
hagan suya la preocupacin de brindar soluciones a los nuevos requerimientos de
la sociedad, sin olvidar contribuir con el desarrollo de las funciones culturales y
sobre todo teniendo en cuenta el particular modo de ser de cada individuo. Desde
el punto de vista de la comprensin, descubrimos que la lgica administrativa y
especialmente, sus supuestos econmicos tales como el egosmo y el inters
personal, la utilidad, la competencia, la acumulacin y el intercambio, estn cada
vez ms presentes como si constituyeran la esencia de la naturaleza humana.
Segn esta concepcin, el ser humano es fundamentalmente y principalmente un
homo economicus motivado por consideraciones mercantiles y materiales,
45

MANUCCI Marcelo. La Estrategia de los Cuatro Crculos: Disear el Futuro en la Incertidumbre del Presente. Bogot
Editorial Norma. 2006. P. 85. ISBN-958-04-9660-9.

73

fundadas en el intercambio mercantil y en un deseo permanente de optimizar sus


ganancias personales (Bedard, 1996).

La eleccin de la estrategia, implica en gran medida tomar decisiones subjetivas


con base en informacin objetiva, para lo cual es necesaria la utilizacin de
conceptos que puedan servir a los estrategas para generar alternativas viables,
evaluar dichas alternativas y elegir un curso de accin. A partir del anlisis
estratgico es posible formular las estrategias que conduzcan al cumplimiento de
los objetivos de la organizacin.

Objetivos a largo plazo


Segn Fred R. David47, los objetivos a largo plazo representan los resultados que
se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. stos deben ser cuantitativos,
mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y
congruentes. Adems, cada objetivo debe ir ligado a un lmite de tiempo.
Chandler48,

define una estrategia como "la determinacin de los propsitos

fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, la adopcin de los


cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante
estos propsitos".

Planear es, una de las actividades caractersticas en el medio organizacional


contemporneo, la planeacin se vuelve ms necesaria ante la creciente
46
47
48

DRUCKER Peter. Los Desafos de la Administracin en el siglo XXI. Suramericana Bs.As. 1999, p. 57.
David Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica, Prentice may, 1997. p. 196
CHANDLER, Alfred. Strategy and Structure chapters in the history of the Industrial Enterprice, The M.I.T Press
Massachussets Institute of Tecnology, ambridge, Massachusetts, 1962.

74

interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenmenos:


econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos. Esto es el diseo, formulacin e
implantacin de una estrategia.

Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el


cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un
dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin
de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa".
La estrategia no es eficacia operativa49

Los directivos llevan casi dos dcadas aprendiendo a jugar con las nuevas reglas.
Las empresas deben ser flexibles para responder rpidamente a los cambios de la
competencia y del mercado. Deben comprarse continuamente con las mejores
para optimizar sus prcticas. Adems, deben cultivar unas cuantas competencias
esenciales en la carrera por aventajar a sus rivales.

El posicionamiento que una vez fue el centro de la estrategia, ya no goza del favor
de los expertos, porque es demasiado esttico para los dinmicos mercados y las
cambiantes tecnologas actuales. Segn la nueva doctrina, los rivales pueden
copiar rpidamente cualquier nueva posicin de mercado, y la ventaja competitiva
es, en el mejor de los casos, temporal.

Sin embargo, estas afirmaciones son medias verdades peligrosas, y estn


haciendo que sean cada vez ms las empresas que se lanzan a librar unas
batallas que destruyen a todos los que participan en ellas. Es cierto que algunas

49

PORTER, Michael E.. tomado de What is strategy?. Harvard Business Review; noviembre-diciembre de
1996.

75

barreras contra la competencia estn desapareciendo al comps de la liberacin y


de la mundializacin de los mercados. Es cierto que las empresas han hecho bien
en esforzarse para ser ms estilizadas y ms giles. Sin embargo, lo que algunos
han dado en llamar hipercompetencia es, en muchos sectores, un problema que
esos sectores se han buscado, no el resultado inevitable de los cambios en el
modelo de competencia.

Proyectar el futuro en vez de padecerlo

Desde tiempos remotos, el hombre ha exteriorizado preocupacin por conocer por


anticipadamente aquello a que deber enfrentarse en el tiempo. Como si de esta
manera pudiera esquivar su destino en el caso de malos augurios; o bien, cuando
se trata de buenas perspectivas, tranquilizarse y disfrutarlas por adelantado.
Podemos decir que la idea planear responde a esta lgica inquietud de la
humanidad por conocer el tiempo; y el administrador moderno por conocer el
futuro, aunque con un enfoque ms activo que la simple espera de su ocurrencia.
Lo que se busca con la planeacin no es tan slo el diseo de escenarios, sino la
manera de alterarlos y sacarles el mayor provecho posible. Se trata, por tanto, de
llevar a cabo la accin de planear el futuro en vez de padecerlo.

Hay que mencionar que la ptima productividad de una organizacin no es el


resultado directo de la planeacin estratgica sino el producto de la gran variedad
de habilidades directivas en una empresa. Si embargo, en trminos generales, las
direcciones muy eficientes saben desarrollar sistemas de planeacin que se
adaptan a sus necesidades, lo cual vigoriza el proceso completo directivo y
permite obtener mejores resultados, comparando con empresas que operan sin
sistema de planeacin formal.

76

Traducir los objetivos estratgicos en acciones concretas que se incorporen al


quehacer diario de la empresa, es pasar de la planeacin a la direccin
estratgica; es otorgarle, de hecho, un sentido trascendente a la accin cotidiana
de todos sus integrantes, quienes sabrn que, al margen de las tareas rutinarias,
hay que desarrollar otras actividades que tienen un efecto ms importante,
duradero y, sobre todo, necesario para garantizar el futuro de la organizacin.

77

HISTORIA

SEMBLANZA DE MB: DESAFIANDO EL ENTORNO

La semblanza de MB, no es la sola descripcin y narracin corporativa de la


historia, sino que, por el contrario, defiende la trama, el libreto que sostiene el
propsito y los vnculos de MB. El desarrollo de este captulo implica una historia
con sentido para los actores involucrados. Una historia con una trama definida: la
visin del fundador, con actores clave es decir, el pblico involucrado, y un guin
establecido (relacin entre los actores). Que se va modificando a medida que
avanza la narracin (pelcula). De esta manera, el conjunto de ideas corporativas
es la verdadera trama y adquiere solidez en la accin

Lo que pasa es que ya la iguana cay y vena


corriendo y ya dej de el polvero atrs. Ahora la
iguana ya esta andando. Es decir, nosotros este
ao ya vamos a ganar dinero,
Este ao ganamos dinero!50

Con la frase anterior, FA inicia su relato de cmo surgi la idea de abrir una oficina
de ventas en Latinoamrica, sus ojos azul penetrante, brillan con mayor intensidad,
es como si nos invitara a entrar literalmente al fondo de su mente, al laberinto de sus
sueos es casi inevitable la necesidad de embarcarse y navegar en ese ocano
azul profundo de su expresivo mirar.

50

Aparte de la segunda entrevista realizada a FA en enero 29 de 2007.

78

Yo le digo a mi coreano, a mi empleado coreano que yo soy un


blue sea (). El tipo ese dice: que soy un hombre azul, que yo
agarro algo bueno y veo la oportunidad y el negocio. Esto es lo que
hay y eso vamos a empezar a venderlo. Vaya usted [refirindose al
coreano, encargado de las compras], busque y cmprelo Ah est
eso: pan, pan, pan y despus sigo51
La primera pregunta que surgi es cmo un hijo de inmigrantes italianos, nacido en
Cabinas Venezuela, termina en los Estados Unidos y funda la empresa MB?

Si, la verdad debera agradecer a mis padres por ensearme la


electricidad bsica, cuando se muri mi padre, busqu un trabajo en
Estados Unidos y yo pens que yo era electricista, y entro con mi caja
de herramientas, y ya la gente sabe que tu no eres electricista [no es
electricista en Estados Unidos quien no tiene licencia] y yo quiero el
trabajo de electricista de 10 dlares la hora. Entonces, me miran y me
dicen: mira no tenemos ese trabajo, pero tenemos uno de ayudante.
Dame ese, dame ese. Cunto pagan?.- Seis (6) dlares Esta
bien. As empec52

3.1

No le digas a alguien que haga algo que no sabes hacer

Finalmente, en 1992 obtiene su licencia de Maestro Electricista para el estado de


la Florida, con el certificado en sus manos y la experiencia adquirida en el diseo e
instalacin de redes elctricas y sistemas de alarma contra incendio para
construcciones comerciales, decide no trabajar ms para otros e iniciar su propio
camino como empresario de una compaa de instalaciones elctricas.

Los conocimientos, la parte elctrica es lo que yo conozco. La parte


administrativa increblemente, yo puedo cubrir cualquier posicin en
mi compaa: administracin, cuentas por cobrar, cuentas por pagar.
No le digas a alguien que haga algo que tu no sepas hacer53
51

Aparte de la segunda entrevista realizada a FA en enero 29 de 2007.


Aparte de la segunda entrevista realizada a FA en enero 29 de 2007.
53
Aparte de la segunda entrevista realizada a FA en enero 29 de 2007.
52

79

3.2

Los primeros pasos de un gigante que no ha terminado de crecer

Durante una de las entrevistas se descubre que una de las fortalezas de FA, es
descubrir las oportunidades donde nadie ms las ha percibido. Precisamente, en
plena temporada de Huracanes en la Florida y un poco despus de que el huracn
Andrew arrasara con una ciudad del sur de la Florida, Homestead, en 1993, FA
descubre su negocio. Obtuvo un contrato con la Base de la Fuerza Area de
Homestead, para retirar los tableros de distribucin elctrica residenciales de las
casas destruidas. Su sentido empresarial innato, le permiti visualizar la
oportunidad de negocio que exista en la industria de interruptores, y decidi
comprar a un precio ridculo un lote de estos breakers que haban sido retirados
de las casas destruidas por el huracn.

La posterior venta, a buen precio, del lote de interruptores aument el capital de la


pequea empresa de instalaciones elctricas y en consecuencia decidi invertirlo
con sus ahorros y un un prstamo personal en una nueva compaa: MB, para
esta poca ya era 1994.
Prcticamente descapitalic mi empresa de instalaciones elctricas,
hered 6.000 dlares de mi padre. Fu un riesgo personal que yo
descapitalizara toda mi empresa de instalaciones elctricas para comprar
todo el equipo elctrico que me hacia falta para empezar con MB
Despus, la otra compaa la cerr, bueno; no la cerr, sino que est
inactiva 54
le dije a una persona que me prestara 20.000 dlares y le di cuatro
cheques de 6.000, esto se llama confianza a nivel personal... 55

54
55

ENTREVISTA con FA, Presidente de MB Santiago de Cali, 20 de enero de 2007.


ENTREVISTA con FA, Presidente de MB Santiago de Cali, 20 de enero de 2007.

80

Inicialmente, la inversin no solo fue financiera, FA se encamin hacia una


campaa de desarrollo de fuertes relaciones interpersonales de tal forma que la
confianza en sus productos fuera cada vez mayor.
Yo tengo ms acceso directo a las estrellas
Yo socializo con mis proveedores y con mis cliente, socializo poco
con mis empleados

El tiempo que dedicaba a las relaciones interpersonales y sociales, los nuevos


negocios y el crecimiento del negocio hicieron necesaria la contratacin de
profesionales que complementaran el know-how con el fin de

mantener e

incrementar sus metas y moverse hacia nuevos mercados.

Tengo formacin para instalacin de equipos elctricosla parte


de contabilidad y administracin, la he aprendido a cabezazos a punta
de apuros he aprendido como se puede cubrir la vacante por la
inestabilidad laboral en EEUU...
El deseo de crecer y su visin, le condujeron a ser miembro fundador de PEARL
Professional Electrical Apparatus Recyclers League, la liga Norte Americana de
profesionales para reciclaje de aparatos elctricos, una entidad que cre las
normas

para

el

re-acondicionamiento

de

diferentes

aparatos

elctricos.

Posteriormente, recibi la certificacin ETL: que es la que garantiza que los


productos elctricos cumplen con los requerimientos de calidad del mercado
norteamericano.

Como inmigrante y empresario latinoamericano, FA obtiene certificacin como


Empresa Minoritaria56, la cual obliga a empresas norte americanas grandes a
56

Corresponde a las compaas


americana

que tienen el 41% de los accionistas, como mnimo; de procedencia latina o afro

81

conceder un porcentaje de sus contratos a dichas empresas llamadas minoritarias,


una ventaja ms que le ofrece el gobierno de los Estados Unidos.

La Estructura de MB

A nivel de estructura MB est organizada como lo muestra la Figura 2.

Por ser MB una empresa pequea su estructura es simple y el propietario


toma casi todas las decisiones.
Como la estructura es altamente informal y la supervisin de las actividades
se realiza a travs de supervisin directa, la toma de decisiones se encuentra
muy centralizada generando poca especializacin de las tareas pocas reglas,
pocas regulaciones con un sistema de evaluacin y recompensa informal. Tal
informalidad genera problemas como que no hay claridad en cuanto a las
responsabilidades de cada quien, lo que genera conflictos y confusiones.
Esto disminuye la motivacin y la satisfaccin as como limita la oportunidad
de movilidad al tener pocos niveles verticales y jerrquicos. Siendo esto la
base para futuros avances reclutamiento y retencin del talento.

.. Uno no puede ser terco porque es el hombre que esta presidiendo, tu


eres los ojos de la empresa que estas delegandohas crecido y no lo
puedes hacer todo, entonces te gustara seguir haciendo las cosas como a
ti te gusta, es decir ----tu fundaste tu empresa, la tela de la araa que se
vuelve tan grande que no puedes con todo. Las ordenes pueden ser
sabes? .Un manitico del control, puede ser? yo ahora he optado, para
no tener tanto control absoluto, no estar da a da en las operaciones, pero
me gusta ir y ver lo que esta pasando, que esta pasando aqu, o que esta
pasando all, a veces la gente hace comentarios, que tu tenias que
avisarme a mi para yo avisar, si yo soy el dueo de la compaa yo puedo
hacer una observacin todas las que yo quiera no hay ataduras
increblemente un empleado me hizo una observacin en la fiesta de

82

navidad en donde me dijo, que a nosotros nos hace falta que regrese un
dictador para que las cosas funcionen, he regresado un poquito menos
terco es mi manera de ver las cosas, me entiendes?...57
FA en busca de la optimizacin de recursos y talentos no tiene inconvenientes en
situar a su asistente en otro pas, Per en este caso. Adems como se puede
observar en el organigrama la estructura jerrquica est definida por procesos y
no por cargos. Por ejemplo, Toms ejerce las funciones de ejecutivo de ventas y
compras internacionales siendo su jefe inmediato el Presidente de la compaa
quien aparece en el organigrama en el mismo nivel que Tomas como ejecutivo de
ventas y compras nacionales. A los dems empleados ya que no es claro el orden
jerrquico, aunque lo positivo de esto es que el Presidente da ejemplo de
disciplina y sencillez.

Esta situacin de orden jerrquico ocurri debido a la

renuncia de otro colaborador que ocupaba ese cargo. As lo manifest un


colaborador de MB

Rich se fue al enterarse que otro vendedor ganaba ms que l pero


venda menos y como no haba comisiones en esa poca
Se observa tambin que la misma persona ocupa un cargo en ventas y en
compras. Eso no permite concentrarse en ninguna de las dos actividades.

57

Aparte de la segunda entrevista realizada a FA en enero 29 de 2007.

83

Figura 3 Organigrama MB

84

3.3

La Primera Huella Latinoamericana

Con la intuicin y el olfato y sin ningn estudio de mercado en 1995, FA adquiere


la distribucin de la lnea industrial de LG para Per y slo despus de 3 aos, en
1998, se decide a abrir una compaa en ese pas, LG Breakers and Controls del
Per, nombrando como gerente a su entonces cuado (hermano de su esposa de
nacionalidad Peruana) a quien considera como un hermano. Hoy en da la
empresa en Per tiene nueve empleados, tiene una bodega con inventario y
ofrece soporte tcnico de los productos que comercializa.

3.4

Las Primeras Transformaciones

Por medio de las excelentes relaciones que FA tiene en Venezuela, le otorgan un


contrato para suministrar una subestacin elctrica para el Ministerio de Medio
Ambiente y Recursos Naturales en Carabobo, Venezuela, en el ao de 2001.
Dado que en ese momento no tena la infraestructura para fbricas dicha
subestacin, decide subcontratar a una compaa extranjera y contrata un
Ingeniero para que lidere el proyecto. Con este proyecto FA ve la oportunidad de
ampliar su portafolio de productos y crea una divisin, que se dedica al diseo y
ensamblaje de subestaciones para uso interior de baja y media tensin.

3.5

La Segunda Huella en Territorio Colombiano

Entre el ao 2001 y 2004 ocurrieron algunas cosas durante el desarrollo de otro


proyecto grande en Venezuela, que condujeron a FA a conocer a quien hoy en da
gerencia la oficina de ventas de Cali de MB.

85

En el ao 2001, unos amigos de la infancia de FA y dueos de una siderrgica en


Venezuela, le otorgan a FA un proyecto para suministrar una subestacin para un
nuevo horno que la siderrgica haba adquirido. Este proyecto requiri de la
compra de unos equipos a una compaa norteamericana multinacional en donde
laboraba una Ingeniera Electricista, ella les vendi los equipos y adems les
proporcion soporte tcnico. En el 2002 FA y el Coordinador de Proyectos de MB
conocen personalmente a dicha Ingeniera Colombiana durante un seminario de
Protecciones Elctricas que esta compaa ofreci.

En Marzo de 2004, al ver FA que su nueva unidad de negocio, la de ensamblaje


de subestaciones elctricas, se llenaba de trabajo, tom la decisin de buscar
otro Ingeniero que asistiera a su Coordinador de Proyectos. Solicit al ltimo y
al Jefe de compras internacionales colaboracin en la bsqueda, y ellos
sugirieron que contactara a aquella Ingeniera que les haba atendido en el
pasado. FA decidi contactarla para hacerle una propuesta laboral, la cual
rechaz debido a que haba decidido regresar a vivir a su pas de origen,
Colombia, despus de 10 aos de residir en Miami. Fue en este momento
cuando FA visualiz la oportunidad de cumplir su sueo de penetrar el mercado
Latinoamrica y por qu no en Cali, Colombia. As comienza la gestin de
ventas desde Cali en Junio de 2004.

() Por qu quiso abrir una oficina en Colombia? Por qu en


Cali?Margarita() la realidad es que todo en la vida son
decisiones y ese da yo decid yo ese da tome esa decisin y
aqu estamos(..)58.
Margarita... Sabes, la conoc y hubo qumica e inmediatamente
pens: ella, puede ser. Inicialmente me hubiera gustado Bogot
pero, Margarita vena para Cali y aqu estamos

58

ENTREVISTA con FA, Presidente de MB Santiago de Cali, 20 de enero de 2007.

86

FA siempre tuvo en mente abrir una oficina de ventas en algn lugar de


Latinoamrica cualquiera que fuera y result hacindolo en Colombia
nicamente porque la persona en que intuitivamente confi iba a estar en ese
pas.

3.6

La vida, es de decisiones

Desde Junio de 2004 la Ingeniera en Cali, sin actividades concretas, sin un norte
claro, sin una visin que le indicara el camino a seguir, empez sus labores como
una empleada satlite. Inicialmente se dedic a buscar el sitio donde deba abrir o
instalar sus oficinas. Rent entonces una oficina donde dur menos de un ao
debido a que fue vctima de un robo ya que en el edificio donde alquil la oficina
no haba vigilancia los fines de semana. Por las causalidades de la vida este
impase conduce a esta Ingeniera a regresar a la compaa donde haba laborado
antes de su viaje

a los EEUU, esta vez como arrendataria de un pequeo

espacio.
Yo le dije a Margarita vamos a hacer de todo pero a lo mejor uno
abarca mucho y no hace nada
Con poca direccin y una inmensa responsabilidad delegada, esta Ingeniera
enfrent la soledad de una oficina, la readaptacin a una ciudad en la que no
haba estado por 10 aos, y el mundo de los negocios que le era desconocido. Sin
ningn entrenamiento, se dedic de manera autodidacta a entender el negocio, a
leer todos manuales y catlogos a disear y hacer los brochures o
presentaciones para llevar a los clientes potenciales. Empez ofreciendo todo el
portafolio de MB, lo que dificultaba an ms el camino a seguir, ya que desconoca
los productos y el material existente era muy extenso y de difcil manejo. Esta
colaboradora resuelve prepararse acadmicamente con el fin de adquirir

87

seguridad y capacidad para enfrentar este reto tan desafiante, y decide entrar a
estudiar una Maestra en Administracin de Empresas, buscando all, las
herramientas que le permitiran ver la luz al final del tnel. Despus de muchas
visitas logr darse cuenta que no poda ofrecer todo el portafolio. Tena que
enfocarse. Pero con qu producto?. De la experiencia adquirida descubre que los
productos del portafolio de MB ya estn siendo ofrecidos por compaas locales y
que la competencia es dura.

En el portafolio de Productos de MB

no se encontraba un producto que fue

diseado exclusivamente para cubrir una licitacin en Mxico, negocio que jams
se concret, dejndole a la organizacin un producto nuevo: la modernizacin y
remanufactura de interruptores de potencia en baja tensin. Con la frustracin del
negocio no efectuado y la incertidumbre existente hasta ese momento, en el
mercado del Valle del Cauca, se decide explorar otras alternativas y ofrecer algo
diferente. El conocimiento adquirido por la Ingeniera de Cali le permite casi con
certeza visualizar una oportunidad de negocio con ese producto que empezara a
ocupar espacio en las bodegas de Miami.

Lo que pasa es que Cali es: trial & error [ensayo y error]
En Cali ahorita, en estos momentos es puro olfato e intuicin, por
ahora, tenemos un mercado que podemos cubrir con los productos
que tenemos
Seguimos igual, siguen, siguen, siguen iguales y se abren nuevas
lneas, el perro sabueso est por all dando vueltas y ve oportunidades
y abrimos el hueco en la tierra y sacamos el hueso y buscamos un
nicho

La primera venta se obtuvo en el 2005, es decir; tan solo un ao despus de


iniciadas las labores en Colombia y despus de un ao de estar acompaando al

88

cliente es su proceso de decisin de compra. En el 2006 se capt el segundo


cliente: uno de los Ingenios ms grandes del Valle del Cauca y despus de casi
dos aos de acompaamiento en su decisin de compra. Paralelamente,

al

intenso trabajo por abrir mercado en Colombia, se le asign a la Ingeniera en Cali;


el departamento de Ingeniera de MB ya que el Ingeniero coordinador de
proyectos que laboraba en Miami se retir. La gran capacidad de FA para
visualizar las oportunidades y ver soluciones donde otros ven problemas, le
permiti aprovechar este aparente inconveniente y reducir los costos de MB, con
el traslado del departamento de Ingeniera a la oficina de ventas de Cali,
Posteriormente, en el ao 2006 se contrata un Ingeniero de Ventas en Cali, con el
fin de cubrir paulatinamente todo el territorio colombiano.

Yo soy un hombre de solucin, esto es lo que yo hago, yo vivo de


buscarle solucin a los problemas, esas es mi misin en la vida,
solucionar problemas y hacer las cosas mejor, innovador hacer las
cosas mejor, no hay que innovar mucho, hay que hacer las cosas
mejor
Para completar la semblanza de MB, se hace necesario hacer un recorrido por
todos esos otros aspectos internos, de manera independiente a aquellos aspectos
relevantes, sin ser excesivamente indulgentes ni extremadamente estrictas, para
brindar una idea ms clara de las posibilidades y capacidades que posee la
empresa, as como los puntos fuertes a fortalecer y los dbiles a cubrir y mejorar.

Cabe sealar que todo el anlisis se har con base en una unidad de negocios: La
modernizacin y remanufactura de Interruptores de Potencia en Baja Tensin,
siendo sta la unidad de negocios que le ha permitido a la oficina de ventas en
Cali contribuir financieramente a MB. Las dems unidades de negocio debern ser
motivo de otro trabajo.

89

Como se ha mencionado, la oficina de ventas en Cali tiene varias funciones, entre


ellas: abrir mercado en Colombia, visitar potenciales clientes en el exterior
(Mxico, Venezuela, Guatemala, Nicaragua, etc.), y el manejo del departamento
de Ingeniera y soporte tcnico. Las unidades de negocios que actualmente se
estn ofreciendo en Miami son: la fabricacin y venta de interruptores elctricos,
mantenimiento

y pruebas de interruptores de potencia, la modernizacin y

remanufactura de interruptores de potencia y diseo y ensamblaje de tableros de


control en baja y media tensin. La oficina de ventas de Cali cuenta con dos
ingenieros, uno dedicado exclusivamente a la labor comercial y otro [el todero],
tambin forma parte del equipo de Ingeniera y soporte tcnico a nivel local e
internacional disea y ejecuta planes de ventas. Adicionalmente, hace las veces
de Gerente de Cali.

3.7

Un Mapa Para Transitar por el Interior de MB

Es tan necesario conocer los factores internos que rodean la organizacin como
los externos y su influencia en el desarrollo de las iniciativas cuya interrelacin es
necesaria para alcanzar las metas deseadas. El desarrollo de este trabajo, se
inicia con el anlisis interno por cuanto el presidente de MB tiene una serie de
sueos que se le dificultan cristalizar precisamente por esa carencia de anlisis de
s mismo y de su organizacin. Es claro que ya existe un nicho de mercado, como
se ha evidenciado claramente en el desarrollo del trabajo y en la investigacin de
mercado. Es por esto, que lo primero que tenemos que hacer antes de formular
estrategias es mirarnos por dentro, descubrir cul es nuestra programacin
consciente o inconsciente a la hora de pensar en el futuro.

90

Conocernos interiormente o efectuar un anlisis de las reas funcionales de toda


la organizacin nos permiti identificar tanto las fortalezas como las debilidades
que pueden, en parte determinar el xito de la organizacin. Con el resultado de
este anlisis y la relacin entre las actividades que comprenden la cadena de
valor se ha podido descubrir las fuentes potenciales de ventaja competitiva. El
modelo que se utiliz para la realizacin del anlisis interno es el de la cadena de
valor de Michael Porter59. Las actividades que se analizaron son todas aquellas
que

contribuyen

la

unidad

de

negocios

objeto

de

este

estudio,

independientemente si se realizan en Cali o en Miami, ya que son


interdependientes. En otras palabras, la semblanza de estas dos leyendas (MB en
Miami y en Cali), estn unidas por un mismo sujeto: su fundador y se encuentran
separadas por ms de mil millas de distancia, su cultura y otro idioma; situacin
que enriquece la investigacin, ilustrando un solo

paisaje con dos mares

diferentes. La interaccin entre ellas es la nueva realidad, es una sola unidad. No


hacen parte de un mecanismo cerrado e independiente, sino que se motivan
mutuamente en un camino abierto con el rumbo de una visin compartida. Amigo
lector, acompenos en este viaje por la cadena de valor de esta integracin.

Las actividades que la componen la logstica interna son: recepcin de insumos,


manejo de insumos para el procesamiento del producto, control de inventarios,
almacenamiento y devoluciones a proveedores, algunas de estas actividades son
dirigidas desde Cali. As la percibe un nativo entre los nativos:

en cuanto a la recepcin de insumos falta un poco de organizacin. En


estos momentos se logra identificar cada cosa que llega al warehouse de
Miami porque no hay mucho movimiento en almacn. Si el volumen de
ventas crece creo que hace falta crear mecanismos de control de tal manera
que al recibir algn insumo las personas encargadas de procesar las rdenes
sepan que ya llegaron esos insumos y procedan a dar instrucciones en el
59

PORTER Michael, Competitive Advatage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, Free
Press, 1985. ISBN 0-02-925090-0

91

taller. MB maneja un software (ECLIPSE) integrado con el cual se logra un


buen control de inventario60.

La mayora de las actividades son llevadas a cabo en el taller de MB que est


localizado en Miami Florida. Dentro de la infraestructura fsica se cuenta, entre
otros equipos, aquellos que le permiten realizar la remanufactura y las pruebas a
los interruptores, un camin y una camioneta para hacer los despachos
directamente a los clientes locales o ubicar la mercanca en el aeropuerto para
despacho internacional. Por eso, es aqu donde se llevan a cabo todas las
operaciones que incluyen actividades asociadas con la transformacin de la
materia prima en el producto o servicio final, las operaciones que se llevan a cabo
son: transformacin de insumos (procesamiento del producto), inspeccin del
producto terminado y pruebas elctricas y una pequea parte de las operaciones
es realizada en Cali: preparacin de protocolos de pruebas elctricas y el anlisis
de resultados de pruebas elctricas. El control de calidad est dividido entre el
Presidente de MB en Miami y el Gerente de Cali. El Presidente realiza la
inspeccin visual y mecnica de los interruptores que estn listos para despachar,
la Gerente de Cali revisa y aprueba los resultados de las pruebas elctricas de
dichos interruptores.

La transformacin de los insumos se lleva a cabo en Miami, y aunque nos


ayudamos con cmaras IP de todas formas es algo difcil la supervisin de
los trabajos. Sin embargo debido a que no tenemos un taller en Colombia es
preciso manejarlo de esa manera. No existe un Ingeniero en la planta que
supervise nada por lo tanto los ingenieros de Colombia lo tienen que hacer
remotamente. Inclusive las compras de los repuestos se hacen por
Colombia. Afortunadamente tenemos un buen sistema de comunicaciones
que permite que la oficina de Cali opere como una extensin de la de
Miami61

60
61

Aparte de la entrevista con Margarita M. Reyes, Gerente MB Cali . Santiago de Cali, 19 de Mayo de 2007
ENTREVISTA con Margarita M. Reyes, Gerente MB Cali . Santiago de Cali, 19 de Mayo de 2007

92

Dentro del proceso de produccin, se tienen tres procesos crticos: el primero se


encuentra en la calidad del electro plateado de las partes, ya que es determinante
en el buen funcionamiento del interruptor. El segundo es el reensamblaje del
interruptor y finalmente, la verificacin del buen funcionamiento del interruptor
tanto mecnica como elctricamente segn las especificaciones del fabricante
original y segn las especificaciones de la unidad digital de proteccin. Si los
resultados de las pruebas son satisfactorios, se inspecciona visualmente para
mejorar si es posible imperfectos de tipo esttico.
Las actividades del proceso de logstica externa, son: el almacenaje del producto
terminado, el embalaje del producto terminado y el transporte del producto del
cliente a su embarcador en Miami. En Cali tan solo se realiza la coordinacin del
despacho de las rdenes de los clientes.
() Una vez se ha procesado la orden de compra y esta lista para
despachar se lleva en la camioneta de MB al embarcador en Miami del
cliente. El cliente debe tener un embarcador ya que MB no puede importar en
Colombia por ser empresa extranjera. A veces se procesan ordenes que
estn pendientes por confirmar, es decir el cliente ha dicho que va a comprar
pero no enva la orden de compra inmediatamente, sin embargo nosotros
nos adelantamos y procesamos la orden y almacenamos en Miami el
producto hasta recibir confirmacin de orden de compra y despachar. Esto
con el fin de ofrecer mejores tiempos de entrega ()62

Las actividades de mercadeo y ventas evidentemente se encuentran asociadas


con las de productos o servicios de los usuarios finales, as como la forma o
incentivos utilizados para hacerles comprar. Estas actividades que se realizan en
Cali, son: visitas a las plantas de produccin de los clientes, entrega personalizada
del material tcnico del producto a los clientes, preparacin de cotizaciones,
seguimiento de cotizaciones, diseo de avisos publicitarios y el diseo e impresin
de catlogos. Las actividades de servicio se realizan igualmente en Cali y estas

93

son: acompaamiento durante la instalacin del producto, asistencia en la


programacin de la unidad digital que controla el interruptor, asesora tcnica al
cliente y coordinacin de garantas

() El marketing que se hace es personalizado realizando visitas tcnicas a


las empresas y dejando literatura a los clientes potenciales acerca del
producto. El Presidente de la empresa como poltica de mercadeo viaja
siempre a Colombia a conocer a los clientes y hacer relaciones pblicas.
() 63
El recorrido por el interior de la compaa nos lleva obligadamente a revisar sobre
que se encuentra apoyado todo lo anteriormente expuesto y es as como en
nuestro recorrido por la cartografa de MB encontramos que las actividades que
apoyan la logstica interna son: transporte de insumos en Miami y las solicitudes
de cotizacin a los proveedores, la compra de Insumos, la contratacin del servicio
de electro plateado y la contratacin del mantenimiento de las mquinas de
prueba. Las solicitudes de cotizacin a proveedores se envan desde la oficina de
Cali por Internet por medio de unas pginas Web especializadas a la que todos los
proveedores del tipo de insumo que requerimos estn inscritos. Por lo tanto solo
hace falta enviar las solicitudes una vez para que todos los proveedores las
reciban.

De la misma forma las compras se procesan desde la oficina de Cali y los insumos
son despachados a Miami. El proceso de seleccin de proveedores consta de
comparacin de precios como tambin la confianza que se tenga en los
proveedores en cuanto a calidad de los productos y servicios. La razn por la que
estas compras las procesa la gerente de la oficina de ventas de Cali, es porque
son compras especializadas donde el conocimiento tcnico juega un papel
fundamental.
62

ENTREVISTA con Margarita M. Reyes, Gerente MB Cali . Santiago de Cali, 19 de Mayo de 2007

94

La logstica externa es apoyada por: la compra de Insumos para el embalaje y la


contratacin para el mantenimiento de los vehculos propios. Paralelamente las
actividades que apoyan a mercadeo y ventas son: la compra de publicidad en
revistas especializadas y la compra de insumos para la reproduccin de catlogos
y manuales. Acompaando la logstica encontramos las actividades de servicios
son compra de repuestos para cubrir garantas.
Apoyando las actividades anteriormente descriptas tenemos que el uso de la
tecnologa ha sido fundamental para visualizar el paisaje yuxtapuesto. La distancia
no es excusa hoy en da para la integracin de las actividades. MB utiliza telefona
de voz sobre IP para tener a Cali como una extensin telefnica ms de MB, video
cmaras IP las cules permiten ver desde un navegador de Internet lo que sucede
en el taller de Miami, un software que integra contabilidad, compras, control de
inventario, facturacin y cotizaciones y que trabaja en red y al cual la oficina de
Cali tambin tiene acceso utilizando un software que le permite conectarse
remotamente a la red de MB. Este software apoya todas las actividades primarias.

Como apoyo a las actividades de produccin se cuenta con equipos de ltima


tecnologa para realizar pruebas elctricas a los interruptores. Se ha desarrollado
una tcnica para garantizar el perfecto reensamblaje de los interruptores que
consiste en tomar fotografas digitales durante todo el proceso de desensamblaje.

Para avanzar en el recorrido por el mapa completo, es obligatorio revisar como la


compaa est llevando a cabo la administracin de Recursos Humanos: Se
encontr que la seleccin y contratacin de personal se realiza con base en
referencias, o avisos clasificados y la decisin final tiene un componente primordial
y es la qumica que sienta el Fundador hacia el entrevistado. En caso de una
bsqueda por medio de aviso clasificado se reciben las hojas de vida y se hace un
63

ENTREVISTA con Margarita M. Reyes, Gerente MB Cali . Santiago de Cali, 19 de Mayo de 2007

95

filtro previo por la Gerente de la Oficina de ventas Cali, quin posteriormente


entrevista a los candidatos preseleccionados. El presidente de MB viaja a
Colombia para conocer a los candidatos y tomar decisiones.

yo parto de que toda es una reaccin qumica, ese es mi principio,


hoy vine a conocer esa persona...
No hay en Cali, ni en Miami; un departamento de recursos humanos
como tal, tampoco hay polticas salariales estables. Aunque los salarios
del personal de Cali no han sido modificados, el plan de comisiones
vara de acuerdo al comportamiento de las ventas, y este no ha sido
claro desde el comienzo. Inicialmente el porcentaje de comisin era
sobre el total de la venta; posteriormente fue sobre la rentabilidad de la
misma. En Miami, tambin son inestables las polticas salariales lo cual
afecta la cadena de valor de la oficina de Cali ya que los resultados de
la misma dependen de las actividades realizadas por los empleados de
Miami y esto les genera inconformismo y desmotivacin.
La contratacin de recursos humanos se hace entre el Gerente de la
Oficina de ventas Cali y el Presidente de la compaa. No es un proceso
muy formal que digamos es ms una cuestin de feeling con el
entrevistado y de las referencias que tenga. No hay un programa de
entrenamiento del personal, nicamente lo que la Gerente pueda
ensear a los Ingenieros que se contraten. La compensacin del
personal es por salario base ms comisiones. Las comisiones son con
base en la ganancia de cada venta. Anteriormente las comisiones se
calculaban con base en el precio de venta pero debido a que las ventas a
nivel corporativo bajaron el Presidente decidi modificar las reglas de
juego. Se compensa con un bono a final de ao a los empleados, que
supuestamente se hace con base en las ventas anuales y solo se
otorga si se cumplieron las metas64
La verdad es que ahora busco el perfil que es un poco difcil de conseguir,
un ingeniero elctrico que venda, me gustara que sea bilinge por que as
manejamos desde Cali la parte tcnica de Estados Unidosyo ya no quiero
dar mas trabajo yo nada mas busco la gente clave preferiblementedentro
de todos mis aos he visto que el papel aguanta todo lo que tu le escribas y
trato de hacer un examen a la gente de cuatro preguntas sencillitassi
64

ENTREVISTA con Margarita M. Reyes, Gerente MB Cali . Santiago de Cali, 19 de Mayo de 2007

96

tienes una compaa que tiene 1000 dlares en el banco y no debe nada
cuantos son los activos totales? Preguntas muy sencillas he tenido casos
done la gente me dice no, no sabia que una posicin as tan importante,
requera un examen y hay gente que ha dicho, me llamaron que mi hijo se
acaba de caer del edificio y se han ido as. O sea es importante hacer un
examencito pequeo a la gente para saber si Preguntas bien sencillitas
para saber , de agilidad mental en el tema que te estn dando el trabajo,
mucha gente increblemente va por que ve que estn ganando treinta mil y
aqu te estn ofreciendo 35 y a lo mejor no le importa ganar 35 mil por un
mes pero te meten en unos problemas grandsimos. Todava no me ha
dado dios todava ese instinto de percibir confianza, es que la confianza es
algo que uno se gana a travs de los aos saber si es honesto o si no es
honesto no se puede saberla otra es de que color es el caballo blanco de
Simn Bolvar y la otra es un tren elctrico que va de norte a sur para donde
echaba el humo, a mire y otro secreto que no le vaya a pasar es aunque tu
tengas un contador en la empresa una vez al ao pdele a otra gente por
que increblemente en Latinoamrica tienes que hacer muchos cheques a
nombre de una persona por que el gobierno no acepta cheques entonces
que pasa la persona esa empieza pagando y despus se empieza a
embolsillar y se empieza a embolsillar y a lo mejor se embolsilla doce meses
y despus se va pero se va con 200.000 dlares, entonces tu todos los
meses tienes que pedir constancias de pago la misma gente del gobierno
crean un sistema que te perjudican a ti como empresario65
Para terminar el recorrido por el interior de MB fue importante revisar la
infraestructura de la empresa la cual est compuesta por todas las actividades de
direccin general de la empresa, finanzas, contabilidad y cuestiones legales las
que estn concentradas en casa matriz y que soportan toda la gestin de la oficina
de ventas de Cali.
La Figura 4 muestra detalladamente la cadena de valor de MB anteriormente
descrita.

65

ENTREVISTA con FA, Presidente de MB Santiago de Cali, 20 de enero de 2007.

97

Figura 4. Cadena de Valor de MB


INFRAESTRUCTURA
SOFTWARE ECLIPSE EQUIPOS DE PRUEBA
PRESIDENCIA DEPTO DE FINANZAS

ADMINISTRACIN
DE
RECURSOS
HUMANOS

Contratacin de
Personal y
Entrenamiento

Contratacin de
Personal y
Entrenamiento

Contratacin de
Personal y
Entrenamiento

Contratacin de
Personal y
Entrenamiento
Plan de Comisiones

Contratacin de
Personal y
Entrenamiento

- Software
integrado
- Telefona de
Voz sobre IP

- Maquina de
Pruebas
Elctricas
- Software
Integrado
Telefona de
Voz sobre IP

- Software
integrado
- Telefona de Voz
sobre IP

- Software
Integrado
- Literatura
Tcnica para
apoyar las
ventas

- Software
Integrado
- Manuales de
Servicio
- Telefona de
Voz sobre IP

DESARROLLO DE
LA TECNOLOGIA
Contratacin de
Servicio de
Transporte

ABASTECIMIENTO

LOGSTICA
INTERNA
- Recepcin de
insumos
- Almacenamiento
- Manejo de
insumos para
procesamiento de
rdenes
- Control de
Inventario
- Devoluciones a
Proveedores

- Solicitud de
cotizacin a los
proveedores
- Compra de
Insumos
- Contratacin de
electroplateado
- Contratacin
mantenimiento
maquinas de prueba
OPERACIONES
- Transformacin
de Insumos
- Inspeccin del
producto
- Pruebas
Elctricas
- Protocolos de
pruebas
- Anlisis de
resultados de
pruebas elctricas

-Compra de
insumos para el
embalaje
- Mantenimiento
de los vehculos
de transporte
propios

- Compra de
Publicidad en
revistas
- Compra de
insumos para
impresin de
catlogos y
manuales

LOGSTICA
EXTERNA

MERCADEO Y
VENTAS
- Visitas a las
plantas de
produccin
- Entrega de material
tcnico del producto
- Preparacin de
cotizaciones
- Diseo de avisos
publicitarios
- Diseo e impresin
de catlogos

- Almacenaje
producto
terminado
- Embalaje del
producto
terminado
- Transporte
- Coordinacin de
despachos

FUENTE: ELABORACION DE LAS AUTORAS

98

Compra de
repuestos

SERVICIOS
-Acompaamiento durante la
instalacin del producto
- Asistencia en la programacin
de la unidad digital
- Asesora tcnica
- Procesamiento de
Garantas

CULTURA

Como resultado de las encuestas de clima organizacional, con 24 preguntas,


encontramos que el 60% de los empleados contestaron la encuesta, es decir, 9
empleados participaron activamente en el diligenciamiento de la misma. 1). El
100%, afirma de los que respondieron la encuesta afirma respecto de la claridad
organizacional que nunca, ni an en el perodo de induccin han sido informados
al respecto. 2). Acerca de la estructura organizacional tenemos que el 70% de los
empleados considera que No se promueve el trabajo interdisciplinario ni la
integracin entre las reas. 3). En lo que se refiere a participacin el 55% afirma
que slo puede informarse, opinar y participar en las decisiones pertinentes a su
trabajo, en algunas ocasiones. 4). Instalaciones, el 99% considera que encuentra
muy a gusto. 5). Referente al comportamiento sistmico, el 100% afirma que no se
realiza por cuanto no se conocen la misin y los objetivos. 6). Relacin simbitica,
el 86% manifiesta que hay inters por alcanzar los mejores beneficios para todos,
pero falta ms integracin y solidaridad entre las partes. 7). Liderazgo, el 80%
respondi que: el jefe simplemente ordena y no le preocupan esos aspectos, por
lo tanto es visto como una persona desmotivante, no receptiva, inaccesible, poco
orientadora e impulsadora de las decisiones y acciones individuales y grupales. 8).
Consenso, al respecto el 100% afirma que las decisiones se toman desde la
presidencia y proponen mas autonoma, o mostrar las polticas y objetivos a seguir
para no depender tanto de una sola decisin. 9). Trabajo gratificante, el 40%
afirma que aunque le gusta el campo en el que trabaja, las funciones que
desempea son simples y rutinarias y el 60% afirma que la organizacin no se
preocupa por conocer los intereses de las personas y menos por ubicarlas en el
trabajo que ms les guste o que ms pueda contribuir a su realizacin. 10).
Desarrollo Personal. El 30% dice que la organizacin estimula su formacin
personal y profesional en forma permanente. Del 70% restante 50% indica que las

99

oportunidades de formacin y capacitacin son escasas para todos y Las


posibilidades de capacitacin y formacin son slo para algunas personas. El otro
50% manifiesta que no es fcil obtener permisos para asistir a cursos o seminarios
en horas de trabajo. 11). Al hacer referencia a los elementos de trabajo, el 80%
afirma que los elementos o ayudas usted utiliza diariamente al realizar sus
labores, le permiten trabajar con comodidad, lograr calidad, a la vez que ser ms
creativo y productivo. 12). Relaciones Interpersonales, el 90% manifiesta que hay
conflictos entre personas y entre reas sin solucionar. 13). Buen Servicio, el 60%
afirman que el servicio que recibe de otros es de calidad, acordes con los
requerimientos que necesarios y oportunos y otros no. 14). Solucin de conflictos,
el 90% afirma que en general, la costumbre es dejar que el tiempo los resuelva y
Los jefes, en general, no prestan mayor atencin al conflicto. 15). Expresin
Informal Impositiva, El 75% afirma que las posibilidades de expresin informal
positiva son aceptables, pero no las mejores. 16). Estabilidad Laboral, el 65%
afirma que los sistemas de contratacin de personal no brindan la debida
estabilidad. 17). Valoracin, el 55% afirma que algunos jefes lo hacen en
ocasiones, pero les falta mayor sensibilidad al respecto. 18). Salario, el 86% siente
que su salario no est de acuerdo con las exigencias del cargo y que frente al
mercado laboral, considera que su salario es bajo. 19). Agilidad, el 90% cree que
las normas, procedimientos, manuales, controles, etc... que se tienen en la
organizacin son los estrictamente necesarios, como para permitirles trabajar con
agilidad. 20). Evaluacin del desempeo: el 100% afirma que no se acostumbra
evaluar el desempeo de las personas. 21). Feedback, el 100% afirma que el jefe,
en particular, no promueve esa prctica. 22). Seleccin de Personal, el 70% afirma
que en la seleccin del personal, slo cuentan las capacidades tcnicas para la
funcin a desempear. 23). Induccin, el 40% piensa que ms que ubicar a las
personas de la mejor manera, lo que importa es que empiecen a producir
rpidamente. Y el 60% que la induccin se dirige ms hacia las funciones que la
persona debe desempear, que a su ambientacin con los dems y al

100

conocimiento profundo de la organizacin. 24.) Imagen de la organizacin, el 87%


opina que lo nico que a la organizacin le interesa, parecen ser las utilidades.
Calificacin general es de 3.0. de lo que se concluye que existe un problema serio
de clima organizacional que se debe trabajar fuertemente si se quiere cumplir con
la visin. Cabe aclarar que esta encuesta se realiz tanto en Miami como en Cali
porque las operaciones de Cali dependen de Miami. Este anlisis es el primer
paso para identificar problemas existentes en la organizacin pero debe
profundizarse con la participacin de un experto en cultura organizacional que
realice el anlisis de clima organizacional en Miami.

101

EL MODO DE SER Y LA VISIN ESTRATGICA DEL FUNDADOR


La potencia intelectual de un hombre se mide por la dosis
de humor que es capaz de utilizar.
F. Nietzsche

La visin de futuro, es decir; el poder cognitivo del individuo que le permite ver
ms all, tiene un primer e insoslayable principio; recrear la proyeccin de los
sueos. FA, el protagonista de esta historia, tiene el poder de asirse a sus
ilusiones flexiblemente de manera que se puedan soltar o retomar fcilmente en el
momento en que decide actuar. Hasta aqu, no existe nada novedoso, lo novedoso
es descubrir como una persona de origen Italiano, nacido en Venezuela y
ciudadano de los Estados Unidos, residente en Miami puede visualizar un Ocano
Azul en territorio Colombiano, cmo puede convertir su sueo de internacionalizar
su empresa en Latinoamrica.

Quien es este protagonista? Cmo se comporta? Cules son sus valores?


Cules son sus sueos? Por qu tiene xito? Si un lder es exitoso, vale la pena
descifrar qu es lo que le permite llegar a ser exitoso. Vale la pena tener en cuenta
su modo de ser en la proposicin de estrategias. Hacerlo, hace muy probable que
el plan estratgico aqu propuesto sea tenido en cuenta.

Las personas no siempre dicen como son y si lo hacen no se dejan


completamente al descubierto; ya sea porque no sentirse vulnerables o porque
sencillamente aunque creen que saben todo de s mismos no es as ya que el
sujeto no puede verse a s mismo desde afuera de manera objetiva, no logra ser el
sujeto observado y el observador al mismo tiempo. Es necesario entonces que

102

sea observado por otro y que ese otro lo analice y que adems el sujeto no sepa
que est siendo analizado. As, las entrevistas realizadas al protagonista de esta
historia sirvieron para obtener informacin de la organizacin y caracterizar al
empresario, pero ms importante an para llegar al fondo de este sujeto y
descifrar su modo de ser y su visin.

El anlisis estratgico es el punto de partida del modelo propuesto como lo es


en la creacin del pensamiento estratgico, y dentro de ese anlisis no puede
faltar, para este caso, el estudio de la mente del Fundador, quien se caracteriza
por tener una estrategia elstica y flexible, lo que le permite encontrar
respuestas factibles a situaciones inesperadas o nuevas. Para una coyuntura
dada, lo primero que busca el pensamiento estratgico, como rasgo de su
forma de trabajar, es entender claramente el carcter particular de cada
elemento que la constituye; despus se pone a prueba la capacidad cerebral
para reestructurar esos elementos, de la forma ms ventajosa, teniendo en
cuenta que los acontecimientos del mundo real no suelen seguir un desarrollo
lineal.

Por tanto, es posible que los especialistas e investigadores del Management


hayan estado buscando las claves, exclusivamente, en la penumbra del anlisis
lgico, mientras que dichas claves andan perdidas en la oscuridad de la
intuicin. Puede que haya que establecer una diferencia fundamental entre la
planificacin formal y la direccin informal, semejante a la que existe entre los
dos hemisferios del cerebro. Las tcnicas de planificacin tradicional y del
management cientfico son secuenciales, sistemticas y sobre todo articuladas,
desenvolvindose en un mundo sistemticamente ordenado, perdiendo de vista
los procesos holsticos. Pero aunque el pensamiento estratgico contrasta con

103

los enfoques convencionales que se basan en el pensamiento lineal, tambin


contrasta con los enfoques en que se basan exclusivamente en la intuicin.
Antes de comenzar la presentacin del modo de ser del Fundador de MB, cabe
aclarar que se utilizaron las entrevistas realizadas al mencionado Fundador y a
una de sus colaboradoras, como tambin la encuesta de clima organizacional que
se realiz en MB, y la observacin participante de una de las autoras de este
documento, como insumo para el anlisis. Fue necesario buscar las herramientas
que nos permitieran efectuar dicho anlisis. Se revis entonces que se haba
escrito acerca de los modos de ser de los dirigentes, sobre el estratega, el
emprendedor, el lder y las diferentes escuelas de planeamiento.

Segn Rene Bdard (1995) los dirigentes poseen diferentes puntos de vista y
formas de actuar, es decir diferentes modos de ser. Bdard encuentra tres modos
de ser; mtico, pragmtico y sistemtico, y Chanlat (1997) un cuarto; relacional.
Todos los anteriores analizados por los respectivos autores desde el rombo
filosfico de Bdard, que se compone de las cuatro dimensiones filosficas del
ser: praxeologa, epistemologa, axiologa y ontologa.

El rombo filosfico y el anlisis de los modos de ser a partir de ste, se convierte


en una herramienta til para estudiar casos especficos donde el modo de ser del
dirigente es un factor determinante en el xito de una organizacin y adems debe
ser tenido en cuenta para la formulacin de la estrategia de la empresa que dirige.
El anlisis realizado nos permiti constatar que el modo de ser del dirigente ha
sido fundamental y determinante en el xito de MB, aunque es claro que para ser
ms exitoso an es necesario complementarlo con la formalidad de la teora sobre
planeacin estratgica.

104

La caracterizacin del modo de ser del Presidente de la compaa, nos muestra la


presencia predominante del modo de ser pragmtico. En el manejo de las
relaciones empleado-patronales; es decir, al interior de la compaa el modo de
ser relacional propuesto por Alain Chanlat (1995) es dbil, caso contrario en sus
actividades extra laborales, con las estrellas socialmente hablando, esta tipologa
hace presencia sobresaliente y es en gran medida la causa de su xito
empresarial.
Una cantidad importante de las observaciones quedaron excluidas del anlisis
anterior por no encontrar explicacin en las teoras hasta el momento aplicadas.
Eso nos condujo a indagar en las escuelas de filosofa, encontrando dichas
explicaciones en las categoras del cinismo, siendo la ms controvertida de las
escuelas del pensamiento antiguo y una de las que ms conocidas en la historia
del

pensamiento Occidental (Jouary et Spire, 1997). La naturaleza de tales

situaciones,

hechos,

conversaciones,

comunicaciones,

comportamientos,

actitudes, corroboran un quinto modo de ser y, es el propuesto por Zapata (2001):


el Modo de ser Cnico.

El cinismo funciona con figuras personales, y no como pensamiento dogmtico. El


cinismo impide que la filosofa termine siendo una construccin lgico-deductiva,
la cual terminara por convertirse en un sistema. En principio el cinismo no es una
teora, sino una actitud, pero toda actitud que se ejerce constantemente, termina
por convertirse en algo, que no es necesariamente un dogma, pero s es evidente
que se trata de una forma de pensamiento que, en cuanto trata de ponerse en
prctica, podra llegar a verse como una teora. No es tampoco una escuela de
pensamiento en la que se forme un modelo de forma de vida. No es una escuela,
puesto que es un acto enteramente individual adscrito a las circunstancias propias
de cada quien, a su legtimo derecho de ser lo que es y como consecuencia de su
marco referencial ineludible.

105

A continuacin se presentan todos los modos de ser anteriormente mencionados,


pragmtico, mtico, relacional, sistemtico y cnico as como tambin se detalla lo
que de cada uno de ellos posee el Fundador de MB.

4.1

EL MODO DE SER PRAGMTICO


La verdad no es un amo severo, sino un dcil servidor;
pero hemos de reclamar sus servicios y orientarlos hacia
intereses compartidos.
Filsofo Nelson Goodman

Pragmatismo (del ingls pragmatism); Tendencia filosfica segn la cual el nico


criterio de validez de cualquier teora cientfica, tica o religiosa debe basarse en
los efectos prcticos de la misma: el pragmatismo ha sido una de las tendencias
ms discutidas en el mbito de la filosofa de la ciencia actual.

El pragmatismo (William James, 1842-1910), no es propiamente una teora


filosfica, sino un "modo de pensar" en el que tienen cabida teoras distintas y que
puede aplicarse a diferentes disciplinas. Pero, para los fines de una visin de
conjunto, podemos considerarlo en principio como una teora del conocimiento o,
mejor an, como una teora del ser humano visto desde su funcin
cognoscitiva.

El trmino "pragmatismo" comprende una pluralidad de doctrinas que, si bien


tienen un conjunto de caractersticas comunes, encierran tambin una innegable
diversidad, como lo muestra la obra de A. O. Lovejoy Los trece pragmatismos. Las
formas fundamentales que el pragmatismo ha adoptado son dos: una forma
metafsica, que es una teora de la verdad y de la realidad (James, Schiller, etc.), y
una forma metodolgica, que puede describirse como una teora del significado
(Peirce, Mead, Dewey 1994, etc.).

106

Como lo afirma Bdard (1995), "El Espritu Pragmtico", que aparece en el


renacimiento, presenta una orientacin general utilitarista. Por ello se entiende una
actitud que da prioridad a los resultados, a la eficacia de la accin, a la
experimentacin, a la innovacin y al mejoramiento continuo. El criterio ltimo es
que las cosas "funcionen". Las calidades que caracterizan la personalidad
pragmtica son el sentido de lo concreto, de las preocupaciones utilitarias, el
espritu innovador y la inteligencia prctica.

La utilidad a que se refieren los pragmatistas no es una utilidad personal entendida


como provecho econmico. til es lo que sirve para organizar el modo de pensar,
el mundo de ideas o aquello que estructura un esquema que sirve de pauta
rectora a la conducta.
Yo soy un hombre de solucin66
Desde la praxeologa, al observar el modo de gestin y de liderazgo de FA, su
comportamiento representa muy bien el modo de ser pragmtico, cuya filosofa
est centrada en la solucin de problemas concretos, el mejoramiento, la
innovacin, el desarrollar proyectos y ponerlos en marcha, as como el desarrollo
de herramientas y de tcnicas.

En algunos de los apartes de las entrevistas realizadas se evidencia notoriamente


que su conocimiento muestra visiblemente su estrecha vinculacin con el mbito
de las acciones -nada hay ms "prctico" que el sentido comn-, la ciencia se
caracteriza, dentro de las coordenadas pragmatistas, por mantener una relacin
diferida respecto de la accin, lo que justamente le permite manipular, redefinir y
recrear las situaciones que el mismo crea de un modo que a menudo supera con
creces las expectativas de una situacin prctica admirable.

66

ENTREVISTA con FA, Presidente de MB Santiago de Cali, 20 de enero de 2007

107

Yo soy un hombre de solucin, esto es lo que yo hago, yo vivo de


buscarle solucin a los problemas, esa es mi misin en la vida,
solucionar problemas y hacer las cosas mejor, innovador es hacer
las cosas mejor, no hay que innovar mucho, hay que hacer las
cosas mejor.67
Todo lo que nosotros hacemos es Breakers Ofrecer un
producto sin precedentes en el mercado, a parte de dar un
producto sin precedentes, salvar los equipos elctricos y vidas
humanas 68
Es as como el discernimiento del sentido comn es un repertorio de respuestas
consolidadas en el tiempo a situaciones problemticas cotidianas, recurrentes y de
relevancia prctica inmediata; se trata, pues, de un conocimiento constante y con
un alto grado de funcionalidad y oportunidad, as; expresado en sus propias
palabras:
Es ver la oportunidad, agregarle tecnologa y hacerla
mejor69
Trial & Error70
Explorar, observar, proceder por ensayo y error, formular hiptesis, experimentar,
verificar, modelar y el espritu de descubrimiento, son la base de la estructura
epistemolgica del modo de ser pragmtico y que se pueden evidenciar en las
siguientes frases de FA, 2007:
El ensayo y error puede ser... todo es por porcentaje, vamos a
hacer ensayo y error en Cali mientras yo pueda subsidiar por un
periodo de tiempo, que no puede ser ni el 5 % de las ventas y el resto
la exploracin, observacin y experimentacin71.
67

ENTREVISTA con FA, Presidente de MB Santiago de Cali, 20 de enero de 2007


ENTREVISTA con FA, Presidente de MB Santiago de Cali, 20 de enero de 2007
ENTREVISTA con FA, Presidente de MB Santiago de Cali, 20 de enero de 2007
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ENTREVISTA con FA, Presidente de MB Santiago de Cali, 20 de enero de 2007
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ENTREVISTA con FA, Presidente de MB Santiago de Cali, 20 de enero de 2007
68
69

108

Podemos visualizar aqu mismo cmo sobresale la idea de experimentar, de


invertir un pequeo capital, el cual sino funciona por un periodo corto de tiempo
simplemente lo puede tomar como aprender del error y cambiar a otra opcin
con la misma facilidad que empez el proyecto anterior. Dicho de otra manera y
dado que uno de los discernimientos caractersticos del Modo de Ser Pragmtico
es el descubrimiento y la exploracin, tambin los podemos apreciar expresados y
como para ratificar lo anterior en el siguiente aparte de la segunda entrevista:
Y cambios rpidosyo puedo cambiar de nicho de un ao
para otro, porque hay que hacer los cambios si noTroya72
El cambio de actitud consiste, pues, en asumir la posibilidad y la necesidad de
superar la brecha entre fines tericos y necesidades prcticas obligatoriamente,
restituyendo al sujeto en el centro de una actividad integral que se sirve de la
razn cognitiva para hacer viables sus proyectos, sin miramientos y con la clara
conviccin del cambio como solucin. En la prctica podemos evidenciar este
comportamiento en las siguientes frases:
Lo que pasa es que Cali, es decir; primero a veces dije
que Trial & Error (ensayo y error) primero probablemente
Bogot hubiera sido mejor mercado pero73
Yo he visto en los ltimos 5 aos que yo he fallado, que tengo
una visin yo veo que hay una necesidad en el mercado, yo busco
el producto y lo ordeno a buen precio y despus me quedo
trancado en la parte de ventas. No se cmo vender productos, y
es exactamente lo que me ha pasado (F.FA, Marzo 19 de
2006)

72
73

ENTREVISTA con FA, Presidente de MB Santiago de Cali, 20 de enero de 2007


ENTREVISTA con FA, Presidente de MB Santiago de Cali, 20 de enero de 2007

109

Hay que hacer cambios para que haya rendimiento con iniciativa para
ganar dinero74
Acciones y fines constituyen el eje en que se sustenta la actitud interpretativa del
pragmatismo. Creer, investigar, teorizar, forman un conglomerado de actividades,
unas sensitivas y manipulativas (observar, recordar, medir, experimentar...), otras
conceptuales y simblicas (inferir, comparar, generalizar, descomponer...), que se
entrelazan con la conducta total para lograr el cumplimiento de los fines
propuestos. As, la cognicin queda vinculada de un modo sustantivo a lo que el
individuo hace, pero al mismo tiempo influye en lo que puede o quiere hacer,
ampliando el radio de su actividad y las expectativas asociadas a ella; esto es, la
actividad cognoscitiva tambin crea fines, que a su vez suscitan acciones
subsiguientes.
As mismo observando el estilo de direccin que el Presidente emplea cuando
aborda discusiones relacionadas con aspectos de nivel econmico y de negocios,
se puede descubrir en l, el estilo de pensamiento del modo de ser pragmtico.
Desde el punto de vista axiolgico, el Presidente refleja un alto sentido de la
utilidad, la iniciativa, el rendimiento, el cambio, el ingenio y la curiosidad. Sus
preocupaciones

fundamentales

son

la

produccin,

la

productividad,

la

competitividad y la reduccin de costos, como claramente lo expresan sus propias


palabras:
Me gusta inventar, soy curioso para poder ingenirsela hay
que hacer cambios para que haya rendimiento con iniciativa para
ganar dinero75
As mismo, enfatiza:
Tu te despiertas por la maana todos los das y haces lo mejor
que tu puedes, trabajas duro y estas en el nicho, puedes ver y
74
75

ENTREVISTA con FA, Presidente de MB Santiago de Cali, 20 de enero de 2007


ENTREVISTA con FA, Presidente de MB Santiago de Cali, 20 de enero de 2007

110

buscar las oportunidades y te va a ir bien, pero tienes que buscar


las oportunidades76
Se puede observar, en general,

un alto sentido utilitarista en el pensamiento

administrativo del Presidente pues considera que hacer lo correcto fomenta el bien
de su compaa y la de sus empleados. Con ello se entiende su actitud que da
prioridad a los resultados, a la eficacia de la accin pero ello tambin nos conduce
a considerar algunos de los peligros patolgicos del Modo de Ser pragmtico que
podemos observar en la siguiente frase de FA, 2007.
Hasta que pueda cubrir las bases bien pues mejor, en vez de
botarlo busco a otro empleado y empiezo a cubrir todas esas
posiciones y le empiezo a delegar las cosas a esas personas , y
entonces cuando ya estn todas las bases cubiertas le digo: Bye,
byeBaby!.
Si soy igualitarista para algunas cosas. Individualista que
significa?, individual, El lder tiene que ser individualista!...

Luchar, luchar y seguir luchando


Desde la ontologa se hallaron diferentes manifestaciones del modo de ser
pragmtico: Hombre de accin, red, materia, energa, progreso, El; son algunos de
los trminos que identifican a FA en las siguientes frases:
Yo pienso que yo soy el descendiente de los romanos y
descendiente de los gladiadores luchar, luchar y seguir
luchando
Yo soy un tipo radical, correcto, radical y absoluto; se tiene que
hacer como uno dice si no las cosas no salen, si no estuviera
siguiendo ha alguien que liderara....

76

ENTREVISTA con FA, Presidente de MB Santiago de Cali, 20 de enero de 2007

111

El discernimiento mismo, en la interpretacin pragmatista, es un tipo de actividad:


lo exclusivo del ser humano no sera el pensamiento o el conocimiento por
contraposicin

la

accin,

sino

la

capacidad

de

actuar

reflexiva

inteligentemente, es decir: con xito ante las diferentes circunstancias. Este punto
de origen comn se hace visible al situar en el centro del escenario el concepto de
accin (luchar y luchar): la clave pragmatista de interpretacin de cualquier
faceta del ser humano, incluida su faceta cognoscitiva (que ampliaremos
posteriormente), consiste en conectarla con su dimensin activa. Ahora bien, la
capacidad de actuar -de modificar el transcurrir externo de los acontecimientos
positivamente- es lo que llama la atencin de este modo de ser.
El uso lingstico no hace sino constatar y abrirle la puerta al indeseable divorcio
entre el pensamiento y la accin, facilitando una coartada a esas mismas actitudes
y fomentando la falta de coherencia entre pensamiento y accin. Es por eso que el
ingenio y la curiosidad combinados con la accin pueden sorprendernos con una
de las peores censuras intelectuales aplicables a una idea y es tacharla de
pragmatista y que se entienda por persona "pragmtica" la que carece de
escrpulos y de ideales. Pero es precisamente en este punto donde encontramos
una transferencia de conocimiento inconsciente que va ms all y es la que
ampliaremos en prrafos siguientes dedicados al cinismo. Donde la prctica y los
efectos reales difieren entre si, generando un escepticismo sobre quienes le
rodean adems incurriendo en una notable incoherencia, pues ese "pragmatismo"
se caracteriza precisamente por la irresponsabilidad de sus propuestas respecto
de sus resultados y la ausencia de una reflexin explcita o sincera en torno a los
fines y los intereses que es preciso atender.
4.2

EL MODO DE SER RELACIONAL

Las prcticas que caracterizan el Modo de Ser relacional, como son: estar atento
del otro, escuchar, formular preguntas, dialogar, concertar y negociar, llegar a

112

acuerdos, la cortesa y la diplomacia. (Bdard, 1995, 1999), aparecen en el Modo


de Ser relacional del Presidente cuando se refiere a sus proveedores y amigos o
cuando se observa su comportamiento social externo, ms es poco posible
evidenciar este modo de ser cuando interacta con sus empleados o en su rol de
lder:
! Yo voy a trabajar, al trabajo!... 77.
Es as como, en las frases siguientes ratificamos que no podemos evidenciar las
prcticas que caracterizan el Modo de Ser relacional en el Presidente al interior de
la compaa.

tengo que relacionarme con mis empleados,


trabajo78

porque es mi

Yo socializo poco con mis colaboradores,


El ao pasado, FA dio la opcin entre la cena de navidad o un
bono a final de ao; los empleados eligieron el bueno. Eso ofendi
a FA observacin participante.

La verdad es que yo dejo que la gente solucione sus


conflictos, porque si yo me involucro es posible que tenga que
tomar una decisin de salir de uno de ellos. Si algn da yo tengo
que escoger si hay un conflicto entre dos empleados y no lo
pueden solucionar ellos, se tienen que ir los dos79
Podemos concluir que la administracin no invita al dilogo, no motiva

las

relaciones entre compaeros, no motiva la confrontacin con el fin de alcanzar


acuerdos e incentivar las relaciones de colaboracin, autonoma, respeto del otro,
la cooperacin, la diversidad, la equidad, cooperacin; valores fundamentales que
77

ENTREVISTA con FA, Presidente de MB Santiago de Cali, 20 de enero de 2007


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78

113

distinguen el modo de ser relacional (Bdard, 1995, 1999). Por tanto lo nico
evidente, es la ausencia marcada de este modo de ser en la administracin
practicada.

As mismo, la Presidencia tiene una forma particular de ver los sentimientos de


sus empleados y piensa que stos tienen el derecho a expresar sus sentimientos,
de manera individual sin que estos afecten a los dems:
Me molesta el desorden, me molesta la ignorancia, el
Empleado Obstculo!. Toda la gente tiene derecho a tener un mal
genio, pero no todos los das, yo parto de que todo es una
reaccin qumica, ese es mi principio80
A veces soy medio cascarrabias, casca rabioso, buena gente
pero casca rabioso, yo a veces s cuando meterme a mi oficina y
estar tranquilo, si yo cuando me veo casca rabioso me meto a mi
oficina para no ver mas nada, o sea mal genio81
La presidencia se muestra abierta a crear, mejorar o fortalecer las acciones o las
relaciones con la comunidad.
Pero en mi casa, es decir en el edificio donde yo funciono y
que soy miembro de la junta directiva, all si tengo carisma porque
yo sigo esa gente sin cobrarles y hago los intereses de ellos, yo
creo que si tengo o hay carisma en el edificio82.

El vocabulario caracterstico del Presidente, se orienta muy poco hacia la


perspectiva del Modo de Ser Relacional, en el sentido que presenta un carcter
informal.

80

ENTREVISTA con FA, Presidente de MB Santiago de Cali, 20 de enero de 2007


ENTREVISTA con FA, Presidente de MB Santiago de Cali, 20 de enero de 2007
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81

114

4.3

EL MODO DE SER MTICO

El trmino es consagrado por Bdard (1995, 2002), para designar una forma de
ser que difiere profundamente del pensamiento racional (la oposicin mthos /
lgos). El Modo de Ser mtico representa una forma de comportamiento que se
basa en el Uno. Son elementos claves de esta manera de ser, la unidad,
entendida como un todo orgnico en el cual las partes estn unidas por caracteres
comunes y por su contribucin al funcionamiento del conjunto; la unin como
modo de relacin dinmica, la comunin, la comunidad, la participacin de la parte
en el todo. El Modo de Ser mtico privilegia valores comunitarios como el espritu
de grupo, la nocin de familia o de clan, el compartir, la solidaridad, la fidelidad, la
filiacin, el respeto de los valores tradicionales. Las actividades de palabra, las
fiestas, las ceremonias, las comidas en comn, las reuniones, los rituales, ocupan
un lugar importante.

Esta manera de ser se encuentra en las organizaciones y los servicios que han
adoptado una representacin y modos de funcionamiento donde dominan el
espritu familiar y una solidaridad de tipo orgnico.

Al interior de una organizacin, segn Bdard (1995, 2002), este Modo de Ser se
adapta bien a las unidades donde la funcin simblica juega un papel importante,
como por ejemplo, la Corte Suprema de Justicia y las fuerzas de seguridad;
tambin donde lo sagrado, lo misterioso y lo poderoso se imponen como trasfondo
de las circunstancias; igualmente, en las situaciones donde los valores y la
caballerosidad son estimadas, es decir, el honor, el coraje, la bravura, la
generosidad, la dedicacin, la fidelidad, la lealtad, la cortesa y la proteccin de los
dbiles. Si la figura del hroe, del jefe de tribu o de clan, del padre de familia, o del

115

maestro de la casa, son arquetipos del estilo de conducta que conviene a este
modo de modo de ser, por el contrario, el integrismo, el absolutismo, el
carismatismo y el clientelismo figuran entre sus patologas.

Las prcticas que caracterizan el modo de ser mtico, como son: pasar el tiempo
juntos, comuniones de los miembros, fiestas, ritos, comidas, utilizacin de
palabras y de smbolos, realizar proezas y acciones brillantes (Bdard, 1995,
2002), no aparecen en el modo de ser mtico del Presidente. As lo expresa uno de
los colaboradores de MB:

En MB realmente no hay mucho de pasar el tiempo juntos, nicamente se


limita a la celebracin de cumpleaos de los empleados y un almuerzo de
Navidad en Diciembre. Exista la costumbre de jugar al amigo secreto pero
por diferencias entre compaeros esa costumbre se elimin

4.4

EL MODO DE SER SISTEMTICO

Se trata del Modo de Ser ms fcil de reconocer, dado que es muy frecuente, bien
conocido y bastante documentado. Segn Bdard (1995), a menudo se le designa
en el lenguaje corriente como "El Espritu de Sistema". Literalmente, el espritu de
sistema que no debe confundirse con el modo de ser sistemtico- evoca la idea
general de una actitud ms sensible a las construcciones intelectuales y tericas
que a los hechos, un espritu que tiende a las construcciones racionales, a las
teoras globales, a las construcciones totales susceptibles de informar del conjunto
de los fenmenos, que tiene el gusto de la coherencia y de la elaboracin. Los
adjetivos de mayor uso que lo caracterizan son metdicos, ordenados, coherentes,
racionales, cartesianos, lgicos y tericos.

116

Segn Bdard (1995, 2002), la personalidad que encarna la manera de ser


sistemtica corresponde al tipo weberiano racional legal. Dicha personalidad se
caracteriza por un gusto por el orden, la jerarqua, la clasificacin, la preocupacin
por la perfeccin y la bsqueda de arquitecturas impecables. Tambin, por
proceder a partir de principios absolutos, de ideales de perfeccin, por apreciar los
planes y las estructuras, la inteligencia formal, el espritu de geometra. El Modo
de Ser sistemtico es dicotmico y se articula alrededor de categoras aristotlicas
(la calidad, la cantidad, el lugar, el tiempo, etc.). El comportamiento sistemtico da
preferencia a la abstraccin, a la generalidad y al concepto; es analtico, lgico y
taxonmico. En sus excesos patolgicos presenta los rastros negativos del
legalismo, del autoritarismo, del dogmatismo, de la burocracia y de la tecnocracia.

Las prcticas que caracterizan el Modo de Ser sistemtico, como son : tomar
posicin y defenderla, proponer normas y reglas impersonales de planes y
procedimientos, producir documentos escritos (Bdard, 1995, 1999), no hacen
presencia en el modo de ser del Presidente

En casi todas las acciones el Presidente no toma posicin y tampoco defiende su


decisin, simplemente la impone sin explicaciones, no elabora propuestas y tan
solo produce los mnimos documentos escritos. Jams realiza reuniones
preparatorias o contrata asesores y difcilmente consulta expertos.
Formalizacin escrita? Todo se hace por medio de email83
Los criterios de validez propios del Modo de Ser sistemtico, como: registrar,
clasificar, abstraer, formalizar, deducir, generalizar, demostrar lgicamente, buscar
las causas, el espritu de anlisis y geometra (Bdard, 1995, 1999), no se hallaron

83

ENTREVISTA con FA, Presidente de MB Santiago de Cali, 20 de enero de 2007

117

en el modo de ser del Presiente, como se puede apreciar en manifestaciones que


se ilustran a continuacin.
hundo tres botones pongo la fecha de hoy y me dice lo que
hay en el banco lo que se debe, puedo me da un historial puedo
grficamente ver lo que se ha vendido por mes, compararlo con el
ao pasado, la verdad demasiada informacin para mi84
4.5

EL MODO DE SER CNICO

Quien se ponga a hablar de cinismo est


mencionando las fronteras de la Ilustracin85.

Qu irona tan cnica! Los textos ledos sobre este tema los

iremos

presentando en su debido momento a medida que sean necesarios. A nuestro


modo de pensar (leer) son extremadamente complejos y carecemos del
entrenamiento riguroso y necesario para producir una revisin adecuada del
cinismo. Los autores en general ayudan poco y a esto agregumosle no solo las
dificultades para cernirlo a travs de los tiempos, sino para recortar y despejar sus
posibles cruces, encuentros y desencuentros con el sadismo, la crueldad, la
canallada, adems de la irona, el sarcasmo y el escepticismo. As pues, el tema
remite prcticamente a toda la historia conocida de la filosofa, cosa que nos es
muy lejana como comprendern y no precisamente por nuestra corta edad. Las
ideas planteadas en los textos presentan

idas y venidas y gesticulaciones

argumntales, muy elaboradas y sorprendentes, que permiten colocar una cortina


de humo que imposibilita a

aficionadas como nosotras y no a

filsofas

profesionales, aprovechar plenamente la lectura. Pero, y he ah la esencia del


84

85

ENTREVISTA con FA, Presidente de MB Santiago de Cali, 20 de enero de 2007

SLOTERDJK, Meter. Crtica de la razn cnica I presentacin de Fernando Savater. Altea, Taurus,
Alfaguara, S.A. Espaa. 1989. PAG. 39

118

asunto, slo con una buena dosis de cinismo es posible atacar el compromiso
(que conscientemente hemos asumido irona- aunque pese) de presentar ante la
comunidad acadmica este texto como inicio a la filosofa pura. S y qu!
Hagamos que dominamos el tema, para animar una discusin que motive a los
expertos a leer esta propuesta y conozcan al actor, no a las escritoras.

No es nuestro inters tomar a los cnicos en el sentido filosfico, ni adentrarnos en


cuestiones polticas, sino simplemente rescatar e intentar proponer una forma de
hacer ms efectiva (cnicamente hablando)

la estrategia teniendo como

propuesta misma ese matiz cnico que se encuentra en todos nosotros en la vida
cotidiana y hace parte de la estrategia misma.

El cnico se reconoce y se hace cnico en el mismo momento que el


otro, le sigue su juego o simplemente, como en un espejo: tan solo
es su auto-reflejo86.
Pragmticamente hablando todos hemos reconocido al cnico vulgar en algn
momento ya sea como un auto reflejo o con la insolente mirada al otro, o quin
no ha dicho entre risas su pensamiento para disfrazar un poco la verdad con el
nico inters de no ofender directamente; quin no ha utilizado la irona como
parte de su humor tpico colombiano, por lo tanto, si usted amigo lector descubre
en este anlisis algn sentimiento ya sea de frustracin o simplemente de
contrariedad, quedaremos satisfechas porque habremos logrado que este texto
produzca verdadero impacto en el pensamiento y que sea precisamente ste
impacto, el que nos permitan ver la Planeacin Estratgica y la Administracin
con una mirada diferente: Desde el modo de ser, lo ms humana (inhumana)
posible y no como robots que siguen a un modelo un manual.

119

Cinismo
El cinismo surgi en el siglo V a.c., con Anthisthme (445-360), uno de los
intrpretes ms intransigentes de Scrates, cuyas ideas, propagadas ms tarde
por Digenes de Sinope (alrededor de 404-323), suscitaran durante ms de diez
siglos mltiples vocaciones de filsofos cnicos (Jouary et Spire, 1997).

En el plano filosfico se trata de una especie de renuncia a todo esfuerzo de


alcanzar la coherencia entre el pensamiento, la palabra y la accin. No se trata de
decir lo que pensamos, y an menos de hacer lo que decimos (Jouary et Spire,
1997). Desde la perspectiva psicoanlitica, el cinismo se trata de un mecanismo
de defensa. El cinismo es una forma de pensamiento que integra su nosistematizacin (Jouary et Spire, 1997).

En los aos 1980, un debate importante se desarrolla en Alemania sobre el


cinismo. Preocupada por distinguir la nueva ocurrencia del concepto, la lengua
alemana utiliza dos trminos distintos : Kynismus para el cinismo antiguo, y
Zynismus para su sentido contemporneo. Dos obras han analizado el cambio de
sentido del concepto de cinismo: en 1979, Heinrich Niehues-Prbsting publica Le
cynisme de Diogne et le concept de cynisme y cuatro aos ms tarde, Peter
Sloterdijk entrega al pblico su Critique de la raison cynique (Jouary et Spire,
1997).

En los aos 1990, por su parte, es Francia la que participa del debate con la obra
de Jean-Paul Jouary et Arnaud Spire (997), Servitudes et grandeurs du cynisme.
Para estos autores, el cinismo expresa el rechazo de que lo real y lo ideal
pudiesen a la vez contradecirse y unirse (Jouary et Spire, 1997).
86

OSPINA, Luz Dary en una noche de cnica locura, casi dormida. Como si para que la razn fluya no se
necesitase estar despierta.

120

"La esencia del cinismo en el siglo XX podra esquematizarse de la siguiente


manera: En primer lugar; las diferencias, en segundo lugar, todo es equivalente;
en tercer lugar, no hago nada porque estoy seguro de antemano que nada sirve
para nada Y en cuarto lugar, propago la desmoralizacin a mi alrededor , incitando
mis enemigos a actuar. En cuanto a mis amigos me encargo de neutralizarlos"
(Jouary et Spire, 1989 : 154).

En el plano ideolgico, el cinismo es una especie de disfuncionamiento de la


actividad humana que integra durablemente la disociacin entre valores y
comportamientos (Jouary et Spire, 1997). Sloterdijk (1987), en su profundo estudio
sobre la razn cnica, la define como la falsa conciencia ilustrada y seala seis
grandes campos donde el valor no cesa de oponerse a la verdad: el ejrcito, la
poltica, la sexualidad, la medicina, la religin y el saber.

Algunas referencias indican que, desafortunadamente, se avanza en ese sentido.


Alain

Chanlat

Rene

Bdard

(1990)

mostraban

que

en

numerosas

circunstancias, las figuras de autoridad encuentran razones para incumplir la


palabra empeada. La tentacin de caer en actos de palabra desconsiderados es
siempre fuerte para todos aqullos que se sienten inseguros de s mismos y que
tienen un yo frgil. Ante la dificultad de decir no y tener que dar las razones del por
qu lo que, en la mayora de los casos, sera mejor aceptado, los dbiles o los
cnicos prefieren ganar tiempo (Chanlat y Bdard, 1990)

No siendo la propuesta cnica una doctrina, sino una manera de vivir, pertenece a
la categora del dejar-se el individuo y, al nivel del pensamiento, a un nivel de
liberacin de ste respecto de las ataduras dogmticas que lo mantienen
encadenado. Lo crucial del cinismo y de su respectiva interpretacin, es el repensar de una manera distinta la filosofa. Pero ese vivenciar cnico, no puede

121

ser entendido como una especie de placidez en el desarrollo de la cotidianidad, ni


como el simple experimentar con la vida prctica. Tal vivenciar tiene que ver
con la manera como el pensamiento inmediatiza lo vivido, se apropia de ello,
apropiacin en la cual el pensamiento no es algo exterior a lo que vive, sino que
se hace uno con l. Por ello las deducciones lgico-deductivas no cuentan para el
cnico, no son su verdad; el cnico acude a la realidad no deduciendo, sino
demostrando, lejos de toda premisa moral, acogindose nicamente a la
naturaleza de las cosas.

A propsito de la pregunta si el cinismo es o no filosofa, es sintomtico saber que


exista, por parte de los cnicos, un rechazo a toda nocin de cultura intelectual
pues la juzgaban intil, ya que se apartaban de aquello que verdaderamente
deban tematizar, al hombre mismo contra todo saber terico, contra todo
pensamiento lgico-deductivo, el cnico propona una filosofa de la improvisacin
y del acto.

Hoy en da, se ha tomado la palabra cnico como un trmino peyorativo para


sealar a alguien cuya manera de ser es despreciable, y no como un pensamiento
(o una postura) filosfica.

La actualidad del cinismo evidentemente se mueve en mltiples direcciones,


siendo una de las ms destacables el cuestionamiento del rol que desempea la
filosofa

en

el

universo

del

pensamiento

del

discurso

humano.

El lder tiene que ser individualista87


El cnico no propone dentro de sus proyectos, ideales colectivos o sociales, su
liberacin era concebida como un desafo enteramente individual, pues as
87

ENTREVISTA con FA, Presidente de MB Santiago de Cali, 20 de enero de 2007

122

como su objetivo era no depender del mundo de las necesidades creadas (por
la civilizacin), tampoco quera depender de los dems individuos, pues, para
el cnico, lo nico concreto es lo singular. As que la expresin ms particular de
la individualidad cnica es la autosuficiencia. Con esto, los cnicos niegan la
posibilidad de un conocimiento y de una transformacin colectiva, por lo que lo
nico transformable es el individuo como tal88.
Lo anterior se refleja en las siguiente frases dichas por FA:
Yo no creo que uno herede conocimientos, He heredado
aprender a gatear89
Elctricamente mi pap me transmiti que bamos a trabajar con
l, y no hacamos nada. Entonces, decidi que mejor nos daba 5
dlares para que nos furamos a Cuba a la piscina. O sea; a
baar, no aprend mucho de mi pap, nos falt a temprana edad y
no pude aprender lo suficiente 90.
FA se declara autosuficiente desde su primera etapa de crecimiento cuando
no acepta haber recibido ningn aporte familiar o cultural a su capacidad
cognitiva de reconocer la oportunidad de negocio, o ms an esa vena
empresarial que lo impuls a crear empresa y que lo puede hacer diferente a
sus congneres.

Lo anterior, lo expresaba Reyes (2003), cuando reconoce que lo que no


pertenece, en verdad,

al hombre son sus parientes, domsticos, amigos,

reputacin, lugares familiares, relaciones sociales, etc91.

88

Reyes M, Oscar. El desafio Cnico Ediciones desde abajo. Bogot 2003. XVII, pag 125. ISBN: 958-809324-4
89
90

91

ENTREVISTA con FA, Presidente de MB Santiago de Cali, 20 de enero de 2007


ENTREVISTA con FA, Presidente de MB Santiago de Cali, 20 de enero de 2007

Ibid, pag. 126

123

Los criterios de validez propios del cinismo, (zapata 2001) como son: La no
coherencia entre pensamiento, palabra y accin; la no sistematizacin, el
escepticismo, el espritu dialctico, se pueden observar en FA, cuando en las
entrevistas, asevera que:
Toda la base es la honestidad. Si un cliente te paga de ms
hay que regresarle el dinero. Ahora si t puedes vender por 100,
lo que te cuesta 80 y lo vendes por 100, no significa que eres
deshonesto si no que estas maximizando el retorno de tu dinero...
Y contina diciendo en la entrevista:
Si cuesta 100 y lo vendes a 2000 pues eres deshonesto, tu
cliente no se esta educando en un mercado global y te puede dar
un poquito mas de dinero
Yo, ya no quiero dar ms trabajo; yo nada ms busco la gente
clave
El universalismo de sus expresiones
No me ha dado Dios todava ese instinto de percibir confianza,
es que la confianza es algo que uno se gana a travs de los aos;
saber si es honesto o si no es honesto no se puede saber nunca.
Para firmar cheques en la compaa tienen una firma conjunta, el
problema es que si viajaba quin firmaba?. Entonces, tenia que
dejar unos cheques en blanco y entonces para qu voy a dejar
unos cheques en blanco si la solucin
es peor que el
problema?....
No soy buen vendedor yo veo un vendedor como un mentiroso
una persona que promete ms de la cuenta y entrega menos...
(FA, marzo 2006)
Posteriormente agrega:
como puedes ver un diamante y no emocionarte, cuando el
tipo piense que es un zirconio lo que l tiene, y darle 10 dlares en
vez de 5.000

124

Si lo puedo vender por 19.000 por qu lo voy a vender por


12.000 entonces all viene la PICARDIA! que estoy tratando de
transmitirle a Margarita
Entonces si, porque yo tengo mas acceso directo a las estrellas
y si lo cotizan por 4.000 dlares. Por cuanto lo vamos a cotizar?
Es decir nos pagaran 19.000? entonces eso hay que probar, eso
es lo que quiero cuando () Margarita, el valor de la
oportunidad
Hoy en da mi poltica es concentrarse en las ventas, comprar
barato y vender caro, y vender ms de lo que compro, est
bastante bien esta poltica, no?
Compra barato y vende caro!..
As como tambin deca al expresar:
Yo soy regateador cuando compro nada ms, no con mi
gente, y no me considero un individualista porque pienso en un
equipo completo. Pienso en toda la gente cuando tomo
decisiones
Y posteriormente expresa:
el primer cheque es el mo, despus vienen todos los cheques
de mis empleados
Un empleado mo no puede trabajar con un cliente, ni con un
proveedor mo, ni puede empezar a hacer un negocio como el mo
por tres aos
Los principios fundadores que identifican el cinismo, son: El dominio de si mismo,
la

irona, el escndalo, la exageracin, el no futuro, el dogmatismo artificial,

aparecen de diversas maneras.


En Venezuela le dicen socio a es un modismo en Venezuela
cuando una mujer ve a otra, y le dice hola socia es por que se
acuesta con el esposo y viceversa
() la amistad llega hasta el borde del bolsillo()

125

El cnico reclama la realidad del aqu y del ahora, por ello, no cree en la
posibilidad de ir ms all del hombre mismo. Para el cnico la realidad no puede
ser comprendida como una bsqueda de justificacin del mundo en un ms all.
A la pregunta: Te gustara que MB exista siempre, sea perenne?, FA 2007,
responde:
Me gustara, pero no aspiro, las cosas siguen, es decir IBM
sigui. Increble que el fundador de IBM nunca fue dueo de mas
del 5% de las acciones. No me enferma eso, no es una
obsesin

Lo anterior es identificado cuando Onfray, 2005 expresa: Dada la instantaneidad


de cada acto, todo lo que se hace es ticamente conforme desde el instante que
yo lo hago, en funcin de la situacin presente, que demanda cierto tipo de
proceder. As, la instantaneidad del discurso, corresponde a la instantaneidad del
comportamiento.

Tambin Reyes (2003), afirma que la realidad del hombre consiste en el


desempeo que l mismo logra, y su nica enseanza no le proviene de un
esquema, sino de todo aquello que aprehende de la vida misma. Sin ser un
funcionalismo, los cnicos s evitaron acudir a la teora, en sentido platnico.

Cuando FA, expresa:


Tu no puedes, no hay una regla que diga no, tu te despiertas
por la maana todos los das y haces lo mejor que tu puedes,
trabajas duro y estas en el nicho, puedes ver y buscar las
oportunidades y te va a ir bien, pero tienes que buscar las
oportunidades92

92

ENTREVISTA con FA, Presidente de MB Santiago de Cali, 20 de enero de 2007

126

Est rechazando desde todo punto de vista, la conceptualizacin, la intencin de


convertir lo existente en concepto. Se trata de refutar lo que se concibe sobre lo
que se percibe. El decir de los cnicos no es solamente decir una verdad, es
indicar una realidad. As pues, el razonamiento cnico est ms guiado por la
argumentacin de la cotidianidad y por la intuicin que por la estructura lgicosemntica que se sobre pone a la realidad. Y como lo expresa Onfrey (2005) el
razonamiento cnico est ms guiado por la argumentacin de la cotidianidad, que
por la estructura lgico-semntica.

Una de las colaboradoras de MB relata durante una entrevista:

FA no ha estudiado para ser negociante, el ha aprendido de su


diario vivir y viajando mucho pienso que a veces se aprende ms
as que asistiendo a una universidad. Definitivamente FA acta por la
intuicin sumada a su aprendizaje en la vida cotidiana cuando he
viajado con FA he notado que el le pone conversa al taxista o al
botones del hotel, y as aprende de la cultura de ese pas que est
visitando el prefiere vivirlo que leerlo
Acertadamente, FA pareciera conocer de primera mano toda la explicacin cuando
nos expresa libremente:
yo nunca creo un conflicto con un empleadomi problema es
cuando hay un sabor amargo en la boca por algn motivo,
cuando hay que dar un aumento de mala gana a alguien sin tener
por qu, Porque es lo mejor para la compaa Por qu todo
tiene que ser directamente proporcional a lo que gana la gente?,
Por qu cuando yo reparta pizzas yo me acostumbraba a lo que
yo ganaba y hacia un buen trabajo

Las prcticas que caracterizan el cinismo, como son: El humor, la hostilidad, el


sarcasmo, el irrespeto, la risa, la broma, la burla, la provocacin, se pudieron

127

observar en situaciones diversas. El pensamiento cnico se expresa a nivel de la


accin cuando una de las partes pretende ridiculizar la posicin de la otra:
Concha e mango.. dicen en Venezuela cuando te tiran a
matar
El empleado obstculo es el que no es ordenado, es
chismoso, cuando uno delega las cosas y no se cumplen y cuando
la luna llena est llena y se pone malgeniado consecutivamente,
conflictivo elimnalo y sal de ese rpido
Bill Gates dice: bota rpido y emplea lentamente y nosotros
empleamos rpidamente y botamos lentamente,
El logo de MB. Bueno, hay un logo que me gusta a mi que
dice: Lidera, sigue o sal del camino . Este no se usa en la
empresa. Porque si lo uso y alguien no me est siguiendo, ni est
liderando es como si le estuviera diciendo vete, entonces cada
persona tiene derecho a tener un da difcil
libro que estoy leyendo ahora como casarse con gente que
te cae mal es un libro, as me gustara que fueran las
capacitaciones, me gustara para la compaa.
A diferencia de Scrates, que conceda gran importancia a lo social y al intelecto,
los cnicos encontraban la virtud en lo individual y lo no intelectual. Por eso es que
no elaboraron una doctrina moral sistemtica sino que se constituyeron ellos
mismos en testimonio de la virtud, la cual no es un saber sino un modo de vida
asctica, de abstinencia y autodominio. Es en las siguientes palabras donde se
puede percibir claramente escepticismo al afirmar:
tengo que relacionarme con mis empleados, porque es mi
trabajo 2da. Entrevista.
Yo soy un hombre que poco estudio, porque yo digo: para qu
estudiar? si uno abre un libro y ah estn las respuestas.
Y voy a leer un solo libro, en mi vida voy a leer el libro de mi
vecino, yo tengo un vecino que tiene 96 aos y es Argentino

128

casado con una Colombiana y fue fundador de IBM en


Colombia y en toda Latinoamrica y escribi un libro, es que
tomaba fotos y se recordaba de todas las cosas y por eso es
que yo tomo fotos, porque despus cuando tengas 60 o 70 y
organizas todas tus fotos por fechas te recuerdas todo
personal, trabajo .
El cnico es el filsofo de la situacin lmite, de lo azaroso de la existencia. La vida
no necesita ser fundamentada por fuera de s misma, dicho de otra manera,
resulta absurdo construir un modelo terico para posteriormente aplicarlo a
una realidad. La realidad del hombre consiste en el desempeo que l mismo
logra, y su nica enseanza no le proviene de un esquema, sino de todo aquello
que aprehende de la vida misma. Sin ser un funcionalismo, los cnicos s evitan
acudir a la teora, en sentido platnico.
Pero esta mal esa filosofa verdad?, pero a mi me gustara
terminar una carrera solo por mi mam (),yo ya vi todo lo que
tenia que ver en Cali y tengo que seguir para Bogot, hay tantas
cosas que ver y seguir y seguir, y es una enfermedad, en
Alemania la definen como una enfermedad, puede ser
hiperactividad, no creo que sea hiperactividad, es que cuando
fuiste a un lugar viste todo lo que tenias que ver, pero Cartagena
si me inspirara, porque ah la historia es una buena gua,
imagnate agarrar un mapa de Cartagena con un buen gua y
quedarse 4 das tu ves ah la verdad, la puedes vivir. 93
Como lo evidencia claramente Savater en la Crtica a la razn cnica: El hombre
socializado es aquel que ha perdido su libertad desde el momento en que sus
educadores han logrado plantar en l deseos, proyectos, ambiciones. Estos le
separan de su poca interior, que slo conoce el ahora, y le llevan a expectativas
y recuerdos94. El sabio pone de manifiesto que literalmente puede vivir en todas

93

94

ENTREVISTA con FA, Presidente de MB Santiago de Cali, 20 de enero de 2007

SLOTERDJK, Meter. Crtica de la razn cnica I presentacin de Fernando Savater. Altea, Taurus,
Alfaguara, S.A. Espaa. 1989. PAG. 218

129

partes, ya que l, en cualquier lugar, coincide consigo mismo y con las leyes de la
naturaleza.

Los valores fundamentales que distinguen el cinismo, como son: La resistencia, la


impasibilidad, la maldad, se encontraron en aspectos como los que se comentan a
continuacin. FA muestra indiferencia (impasibilidad) ante los problemas de sus
empleados:
La verdad es que yo dejo que la gente solucione sus
conflictos, porque si yo me involucro es posible que tenga que
tomar una decisin de salir de uno de ellos. Si algn da yo tengo
que escoger si hay un conflicto entre dos empleados y no lo
pueden solucionar ellos, se tienen que ir los dos95

El Perro Sabueso
Yo soy Digenes, el perro, conductor de la nave que
transporta los muertos, recbeme, hazme pasar hasta la
orilla, yo he despojado toda la vida humana de su orgullo.
Antologa, palat VII, 63

Es cierto que el cnico, segn Onfray (2005) se enorgullece de imitar a los perros
ms audaces y ms incisivos. Evolucionando en el bestiario de la Fontaine,
Digenes sera pariente del lobo que fustiga al perro por obtener su pitanza
cotidiana pagando el alto precio de su libertad y su autonoma.
Seguimos igual, siguen, siguen, siguen iguales y se abren
nuevas lneas, El Perro Sabueso esta por all dando vueltas y ve
oportunidades y abrimos el hueco en la tierra y sacamos el hueso
y buscamos un nicho (FA 2007).

95

ENTREVISTA con FA, Presidente de MB Santiago de Cali, 20 de enero de 2007

130

Independientemente de que FA se trate de un perro blanco sabueso, lo


cierto es que no vive protegido junto a su patrn; por el contrario, l busca
su propia autonoma y su autosuficiencia.

Antstenes, a quien se considera el padre fundador

de la escuela cnica, fue

llamado el Verdadero Can por Digenes Laercio, VI. 54. La etimologa


(procedencia) confirmar el parentesco del animal y la escuela (cyns: perro en
griego), y en el concepto podr hallarse un misterioso perro brincando bajo el sol y
las estrellas de Atenas96. A Semejanza del perro FA expresa:
Lo que pasa es que todo es olfato hasta que se convierte en
base de datos e historia. Entonces ya puede haber estadstica.
Al cnico le gustaba llamarse perro sencillamente porque senta una particular
inclinacin por las virtudes del animal97. No es este perro el faldero dcil, sumiso y
satisfecho, que vive protegido junto a

sus

amos tan ahtos como l; por el

contrario, el cnico desconoce la correa, la casilla y la pitanza regular adquirida al


precio del conformismo. Por ltimo FA expresa:
..Ser sabueso, es el que puede oler un hueso debajo de la
tierra, sin que lo haya visto (FA 2007)
FA adems de llamarse perro, tiene la certeza de que se trata de un Perro
Sabueso, haciendo un smil con los dilogos de Digenes, podemos ver la
aproximacin con la respuesta a la pregunta: Qu clase de perro eres t? le
preguntaron a Digenes-. Cuando tengo hambre respondi- soy un Malts, y
saciado, soy un Moloso: dos razas que la mayor parte de la gente elogia, pero
que pocos se animan a seguir en la caza por temor al esfuerzo, Digenes

96

Onfray, Michel. Cinismo Retrato de los filsofos llamados perros. Argentina, 2005 ISBN 950-12-6527-7
PAG. 36.
97
Ibid

131

segn Onfray ( 2005). De modo que, para los lugares comunes y las mitologas
seculares, se trataba de un sabueso.
Digenes

optaba por la invectiva o el insulto. As, a los curiosos que lo

trataban de perro por sus prcticas alimentarias exhibicionistas, les contestaba:


Vosotros

os parecis ms a los perros, puesto que me rodeis mientras

como. (Onfray, 2005)

Todo es una reaccin qumica ese es mi principio


Finalmente, el cnico posee del perro la virtud de la fidelidad y la preocupacin
por preservar y cuidar a su prjimo. Un da que Digenes insista en que lo
llamaran perro, Polixeno, el dialctico, se sinti incmodo y le comunic su
perturbacin al sabio, quien lo tranquiliz dicindole: Tu tambin llmame
perro; Digenes, para m, no es ms que un sobrenombre; soy, en efecto, un
perro, pero me cuento entre los perros de raza, los que velan por sus amigos
Gnomologium Vaticanum, 194. Citado por Onfrey (2005). El filsofo practicaba
la mordedura con fines pedaggicos: a travs de ella procuraba inculcar ms
sabidura y virtud. Los dems perros afirmaba- muerden a sus enemigos,
mientras que yo muerdo a mis amigos con la intencin de salvarlos. Estobeo,
Florilegio, M 3.27, citado por Onfrey (2005).

La pareja formada

por el perro y su amo tambin sirve para expresar la

amistad, que Digenes defina como la relacin que permite que una sola alma
repose en dos cuerpos Damasio, Florilegium, I. 10. 10 - segn Onfrey (2005).
Ladrar y morder son modos de llamar la atencin sobre la direccin que
conviene seguir, de mostrar el camino que hay que recorrer.
Hay un empleado por ejemplo, que me molesta porque le pago
un sueldo por la confianza que le tengo, que le podra pagar la
mitad en esa posicin. Est conmigo hace 15 aos y no habla

132

Ingls; entonces, me molesta que no hable ingls, porque.. el


podra vender ms en ingls, pero depende de otra persona, eso
me molesta, aunque es un empleado que si le pido la vida me la
da (FA 2007)
Es aqu como FA siente total confianza, esa que inspira un perro maltes a su
amo que est seguro que su cachorro dara la vida por l. Est
indiscutiblemente seguro y sabe qu puede esperar de un empleado suyo,
quien dara la vida por l.
Morder a sus empleados, puede ser ese valor agregado del que habla FA
cuando menciona que:
Hay cosas que me molestan, pero yo antes no las deca y ahora
si se las comunico a la gente, yo antes era mas reservado. Es un
valor agregado! (FA 2007)
Cuando una persona esta encargada de dos millones de dlares
en inventario pues si lo ve como lingotes de oro el dinero es
secundario la honestidad y la lealtad es primaria, siguen siendo
los valores primarios para m (FA 2007)
Otro de los rasgos que caracterizan al perro es su mana de ladrar a lo que
desconoce. As deberamos interpretar a Herclito, Fragmentos 97 segn
(Onfray, 2005) cuando dice: Los perros ladran contra todo lo que no conocen?
El cnico grue ante todo lo que contradice su ideal de virtud: cualquier cosa
que se oponga a la autonoma y la independencia. Platn describe esta extraa
mana fidelidad al semejante, redoblada por la constancia- como el signo
distintivo del guardin de la ciudad: Al ver a alguien que no conoce, el perro
manifiesta hostilidad, aun

cuando ese hombre nunca antes le haya hecho

ningn mal; pero si se trata en cambio de alguien que conoce, manifiesta

133

amistad por ms que hasta ese momento no haya recibido nada bueno de esa
persona 98. Al respecto, FA trae a colacin la siguiente ancdota:
Yo parto de que todo es una reaccin qumica, ese es mi
principio, hoy vine a conocer esa persona con la que yo trabajo,
que es el hermano de J. M, probablemente est asociado con 5
personas, entonces yo se que J. M. es divino, pero los otro socios
no me caen bien, esto ya es un motivo por no hacer la sociedad,
esta persona seria la que podra romper el empaque, y me cay
bien, hubo reaccin qumica, entonces yo parto por la reaccin
qumica (FA 2007)
Con lo anterior, se deduce que las alianzas con empresas puede ser una de las
estrategias que conviene a MB para penetrar con mayor eficacia en el mercado,
y estas como todas las decisiones de FA, dependen en su mayora de su
intuicin, de su reaccin qumica.

Utilizando de una manera figurativa, el trmino Sarnoso, errante e ntimo de las


estrellas, el cnico husmea las sendas que conducen a la virtud. Onfray (2005).
Mis conocimientos, el feeling, si porque el conocimiento
tcnico no hace falta, . porque yo tengo ms acceso directo
a las estrellas y si lo cotizan por 4.000 dlares. Por cuanto lo
vamos a vender? Es decir nos pagaran 19.000? Entonces eso
hay que probar, eso es lo que quiero ensearle a Margarita R, en
adelante (M.R.), El Valor de la Oportunidad!. (FA 2007)
Si algn da yo tengo que escoger se tienen que ir los dos
El cnico no slo pertenece al cosmos, (entendiendo en su acepcin general de
orden), sino que tambin est referido al kaos; el des-orden es su cotidianidad,
l no concilia con nada ni con nadie, no trata de perfeccionar una realidad, pues
sta slo toma cuerpo en cuanto es necesaria para su existencia. El orden

98

Platn, La Repblica, II. 376. A.

134

pertenece al sentido de cmo debe ser una realidad; mientras que el kaos es el
sentido del dejar-ser una realidad, no la realidad del sistema, sino la realidad
enteramente individual.
Si algn da yo tengo que escoger si hay un conflicto entre
dos empleados y no lo pueden solucionar ellos se tienen que ir los
dos. Es decir si tu dejas a uno, cuando hay una situacin as
tienes a todo el mundo mirando lo que uno hace, para unos es
acto inmoral para otros ser sentido de justicia, tu no puedes
explicarle a treinta empleados porque se fue esa persona.. Se
tienen que ir las dos personas y no hay nada que explicar a nadie,
porque se fue una y no se fue la otra (FA 2007)
Es as como FA, no desea transmitir ningn tipo de mensaje a sus empleados, ni
mostrar afinidad hacia otro, como tampoco quisiera entrar a justificar su actuar,
ni mucho menos pensar con respecto a las diferencias generadas entre las
personas. Es como si ratificara que todos compartimos en des-iguales grados el
saber y el comportamiento, teniendo derecho a ejercerlo libremente.

Los cnicos son atemporales y, por consiguiente, de una candente actualidad. La


mejor manera de perdurar consiste en no pertenecer a ninguna poca, pues de
ese modo todo tiempo es el tiempo de uno. Indiscutiblemente, Digenes podra
encontrar su lugar en los ocasos del siglo XX. Que no est presente no significa
que no haga falta, dicho muy popular.
Yo pienso que yo soy el descendiente de los romanos y
descendiente de los gladiadores
Yo vivo en mi propio mundo, yo tengo mi propio mundo, yo
estoy pensando, siempre estoy pensando, pensando, yo soy
una persona introvertida, yo me imagino que puedo, yo soy,
%$&*^)?**x (FA 2007)

135

Seguramente FA se asumir como cnico desde la acepcin clsica por ir en


contra de la corrupcin y denunciar valeroso los vicios y costumbres de los
corruptos partidos polticos. Seala y con los otros dedos se apunta a s mismo.

Ah le voy a responder, lealtad honestidad y cero intereses


creados, cero conflictos de intereses, no creemos en pagarle a
nadie para agarrar un trabajo, pguennos por nuestro trabajo
(FA 2007)
FA, acusa desde un pedestal francamente dbil. El argumento es sencillo:
Llega el fuego .. Yo soy un guerrero sabes?, yo soy un tipo
guerrero, un guerrero de lo justo y a mi no me importa cuanto
dinero hay que gastar en abogado para lograr lo que sea justo, y
cuando los abogado me dicen: vas a gastar tanto para hacer eso,
pues bueno alguien tiene que hacer que las cosas justas no se
pueden tomar decisiones justas sin gastar alguna vez sin gastar
en abogados, y entonces hay gente como yo que mantiene la
justicia en el mundo, no puede ser todo de tener un precio, para
llegar a la justicia eso te va costar 10.000 mil dlares, y si le das
1.000 dlares no tienes que gastar 10.000 mil, pero vamos a
gastar 10.000 porque vamos a hacer justicia. Cero Aj, cero
chanchullos (FA 2007)

Empleado Obstculo
Desde mi corazn soy tan creyente como
me lo permita la razn?.
Savater

Ahora bien, el cinismo tiene como aspecto singular el hecho que, no siendo una
escuela, no teniendo dogmas establecidos, se presta para otros tipos de
pensamiento. (Reyes, Oscar 2003).

136

..Hay dos empleados que nos los puedo ver en la cara, son
empleados obstculo, cuando tu ves que no le puedes ver la cara a
un empleado es que es un empleado obstculo, entonces con esos
empleados te comunicas por escrito siempre, y uno piensa que le
hace falta para algo

El empleado obstculo (argumentos y definiciones de

FA en la segunda

entrevista):
Toda la gente puede tener un mal genio, pero no todos los das, yo
parto de que toda es una reaccin qumica, ese es mi principio
Empleados que no te dejan alcanzar.

Ese cae en el empleado obstculo, el que hace falta recordarle


siempre, no decirle una vez sino repetirle las cosas a mi no me gusta
repetir las cosas ese es el que no tiene autonoma. Que debera ser
eliminado por empleado obstculo
empleado obstculo es el que, desorden, chisme, cuando uno
delega las cosas y no se cumplen y cuando la luna llena esta llena y
se pone malgeniado consecutivamente, conflictivo, elimnalo y sal de
ese rpido
Nosotros compartimos bastante con Margarita es la qumica, a mi
me gusta hablar poco y sembrar mucha semilla, y que haya
creatividad, depende de la qumica que tienes con la otra persona. Si
estas hablando con un tipo que es sordo bueno, es diferente como
un empleado obstculo
Es as como interpretamos que FA tiene un nuevo dogma o pensamiento
el del empleado obstculo.

137

4.6

ESCUELAS DE MINTZBERG99 EN LA ESTRATEGIA DEL ESTRATEGA

Como hemos podido observar en el presente captulo el Fundador de MB presenta


unas caractersticas que lo hacen especial y exitoso. De otro lado la inquietud por
profundizar en el conocimiento y el concepto de estrategia no es del todo nueva y
su evolucin ha llevado al prolfico profesor Mintzberg de la Universidad McGill de
Montreal, a seguir preguntndose Qu es la estrategia? En uno de sus ltimos
libros titulado Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic
Management agosto de 1998. Aqu Mintzberg, tipifica diez de las ms relevantes
escuelas de pensamiento estratgico.
A continuacin citamos cada una de dichas escuelas, segn la terminologa
establecida por Mintzberg, Alhstrand y Lampel, acompaada de una expresin
identificativa de cmo se las percibe :

1. Escuela de diseo: la estrategia como un proceso de concepcin.


2. Escuela planificacin: como un proceso formal y estructurado.
3. Escuela posicionamiento: como un proceso analtico racionalista.
4. Escuela empresarial: como un proceso visionario.
5. Escuela cognitiva: como un proceso mental.
6. Escuela aprendizaje: como un proceso emergente.
7. Escuela de poder: como un proceso de negociacin.
8. Escuela cultural: como un proceso colectivo.
9. Escuela ambiental: como un proceso reactivo adaptativo a los cambios del
entorno.
10. Escuela configuracin: como un proceso de transformacin.

99

MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, Bruce. LAMPEL Joseph. Safari a la Estrategia. Ediciones Granica.
Argentina. 1999. Captulo 1.

138

A continuacin nos adentraremos en la maravillosa jungla del Management


Estratgico propuesta por Mintzberg, profundizando en aquellas escuelas que nos
interesan (empresarial, cognoscitiva y de aprendizaje), en nuestra propuesta de
escudriar en el modo de ser y la visin estratgica del Fundador para el
desarrollo de este estudio.

En estas tres perspectivas: empresarial, cognoscitiva y de aprendizaje, se


pueden encontrar aspectos comunes relacionados con el proceso de cambio
estratgico, ya que desde las tres se defiende el impulso interno como
generador de cambios y como principal motor la creatividad.

4.6.1 Escuela Empresarial


El alma[.] nunca piensa sin una imagen.
Aristteles.

Esta escuela centra su proceso de formulacin de estrategia en un solo lder y se


enfoca en sus procesos mentales (intuicin, juicio, etc.). La estrategia existe en la
mente del lder como perspectiva, sentido de direccin a largo plazo o visin de la
organizacin a futuro. Los orgenes de esta escuela se encuentran en Schumpeter
1950 y Cole 1959. El mensaje de esta escuela es centralizar las ideas en el
visionario, quien es el hombre lder pensante, adems de la economa que lo hace
un empresario.

Dentro del marco de referencia del entorno arriba descrito, volvamos nuestra
mirada a los empresarios y directivos: o sea, los que tienen que tomar

139

decisiones que para nuestro caso es el Fundador como ya se haba expresado.


El conocimiento que hoy se tiene de cmo trabajan la mayora de los
empresarios y directivos, se caracteriza, frecuentemente, por su brevedad,
variedad,

fragmentacin

superficialidad;

lo

que

est

lejos

de

los

estereotipados modelos de toma de decisiones de la planificacin racional que


defienden Herbert Simon y sus seguidores, quienes argumentan que es una
falacia enfrentar los estilos analtico e intuitivo-creativo del management,
negando la existencia de la intuicin. El error est en enfrentarlos, pues no son
excluyentes.

De acuerdo con Orstein, en el lado izquierdo del cerebro est el dominio de la


razn, mientras que en el lado derecho est el de la intuicin. 0 dicho de otro
modo: la planificacin racional requiere el dominio de la razn, mientras que
dirigir requiere la intuicin. Esto se relaciona con la conocida frase de
Mintzberg: "se planifica con el lado izquierdo, se dirige con el lado derecho".

La escuela empresarial no slo concentr el proceso de formacin de estrategia


exclusivamente en el lder nico, sino que tambin hizo hincapi en los procesos y
estados mentales innatos: intuicin, criterio, talento, capacidad, percepcin. Esto
promueve una imagen de la estrategia como perspectiva, asociada con una
presentacin y un sentido de direccin, es decir una visin. En consecuencia, en
esta escuela la organizacin responde a los dictados de ese individuo, se
subordina a su liderazgo. Y sin ser exactamente sometido, el entorno se convierte
en el terreno donde el lder maniobra con comodidad, al menos en trminos de
orientar a la organizacin hacia un nicho protector100.
es mi misin buscar un nicho que no tenga competencia, es
algo que eventualmente sale
100

MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, Bruce. LAMPEL Joseph. Safari a la Estrategia. Ediciones Granica.
Argentina. 1999. p.164

140

Mintzberg (1973) sugiere cuatro principales caractersticas del enfoque estratgico


que la personalidad empresarial aborda en la creacin de la estrategia

1. En el modo empresarial, la creacin de estrategia se ve dominada por la


bsqueda activa de nuevas oportunidades.
trabajas duro y estas en el nicho, nicho de algo y puedes
ver y buscar las oportunidades y te va a ir bien, pero tienes
que buscar las oportunidades

2. En la organizacin empresarial, el poder est centralizado en manos del


principal directivo. Collins y Moore describieron al fundador-empresario
como caracterizado por una escasa disposicin a someterse a la
autoridad, una incapacidad para trabajar con ella y una consiguiente
necesidad de escaparle(1970:45) En este caso se cree que el poder
descansa en una persona capaz de comprometer a la organizacin en
actividades audaces. Se trata de alguien que puede regir por mandato,
basndose en su poder personal y a veces en su carisma.

yo voy a trabajar al trabajo (dice FA refirindose que no va a


socializar). Pero en mi casa, es decir; en el edificio donde yo
funciono, soy miembro de la junta directiva. All, si tengo carisma
porque yo sigo esa gente sin cobrarles y hago los intereses de
ellos, yo creo que hay carisma en el edificio
yo no tomo decisiones en Per, yo hago una junta directiva
una vez al ao donde yo voy solito, empiezan a hablar y mi
asistente en Per escribe la minuta, les digo vamos a hacer esto,
vamos a pagar comisiones, estos son los productos nuevos que
quiero a usar este ao, vamos a cambiar la computadora, vamos a
hacer esto, y le doy un esquema para todo el ao completo, y les
digo si ustedes venden 150 mil dlares, le doy quinientos

141

cincuenta dlares a cada uno y me voy. Me conecto desde Miami,


tengo acceso a la computadora y firmo todos los cheques
3. La creacin de estrategia en el modo empresarial se caracteriza por saltos
drsticos frente a la incertidumbre.

En la organizacin empresarial la

estrategia avanza mediante las grandes decisiones, esos golpes audaces.


El principal directivo trabaja y prospera en condiciones inciertas, donde la
organizacin puede obtener ganancias drsticas.

4. El crecimiento es el principal objetivo de la organizacin empresarial. Segn


el psiclogo David McClelland (1961), la motivacin fundamental del
empresario es la necesidad de logro. Ya que los objetivos de la
organizacin no son ms que la extensin de los del empresario, la meta
dominante de la organizacin que opera en modo empresarial parecera ser
el crecimiento, la manifestacin ms tangible de logro.
La realidad es que yo empiezo a trabajar con presupuestos
y metas

Premisas de la escuela empresarial


1. La estrategia existe en la mente del lder como perspectiva,
especficamente como un sentido de orientacin a largo plazo, una
visin del futuro de la organizacin.
2. El proceso de formacin de estrategia es, a lo sumo, semiconsciente,
arraigado en la experiencia y la intuicin del lder, independiente de que
ste la conciba solo o la adapte de otros para luego internalizarla en su
propia conducta.
3. El lder promueve la visin resueltamente, incluso en forma obsesiva,
manteniendo un estrecho control personal sobre la aplicacin, de modo
de poder reformular aspectos especficos segn las necesidades.

142

4. De esta manera la visin estratgica se vuelve maleable, y as la


estrategia empresarial tiende a ser premeditada y emergente:
premeditada en su visin general y emergente en la forma en que se
despliegan los detalles de la visin
5. Del mismo modo la organizacin es maleable, una estructura simple,
sensible a las directivas del lder, ya sea en una nueva compaa, en
una firma perteneciente a un solo individuo o en un cambio completo de
una gran organizacin establecida, muchos de cuyos procedimientos y
relaciones de poder se suspenden para que el lder visionario pueda
contar con una considerable libertad de maniobra.
Uno no puede ser terco porque es el hombre que esta
presidiendo, tu eres los ojos de la empresa que estas delegando,
has crecido y no lo puedes hacer todo, entonces te gustara seguir
haciendo las cosas como a ti te gusta, es decir ----tu fundaste tu
empresa, la tela de la araa que se vuelve tan grande que no
puedes con todo...Un manitico del control

6. La estrategia empresarial tiende a tomar la forma de nicho, de uno o


ms sectores de posicin de mercado protegidos de la competencia
directa.

143

4.6.2

Escuela Cognitiva
Infeliz del general que va al campo
de batalla con un sistema.
Napolen

La estrategia es como una interpretacin, basada en el conocimiento como


construccin proceso mental.

El trabajo de la escuela cognoscitiva es entender el proceso en la esfera del


conocimiento humano, en especial utilizando el campo de la psicologa
cognoscitiva.

La estructura de conocimiento de los estrategas y sus procesos de pensamiento


se desarrollan principalmente a travs de la experiencia. sta da forma a lo que
saben, lo que a su vez da forma a lo que hacen, con lo que esbozan su
experiencia subsiguiente. Esta dualidad juega un papel preponderante en esta
escuela y tiene dos ramas diferentes. Una, ms positivista, trata del proceso y
estructuracin del conocimiento como un esfuerzo por producir alguna clase de
pelcula objetiva del mundo. De este modo la mirada es considerada como una
especie de cmara: escudria el mundo acercndolo y alejndolo en respuesta a
la voluntad de su dueo, aunque en esta escuela las fotografas que toma se
consideran algo distorsionadas.

La otra rama considera todo como algo subjetivo: la estrategia es como una
interpretacin del mundo. Aqu la mirada se vuelva hacia adentro, hacia la forma
en que la mente realiza su toma de lo que ve all afuera (eventos, smbolos,
comportamiento de los clientes).

Mientras la rama objetiva busca entender el conocimiento como un tipo de


recreacin del mundo, la rama subjetiva cree que el conocimiento crea el mundo.

144

Esta escuela forma un puente entre las escuelas objetivas, diseo, planeacin,
posicionamiento y liderazgo, y las subjetivas, incrementalista, poltica, cultural,
evolucionista y estructuralista.

Premisas:
a) La formacin de la estrategia es un proceso cognoscitivo en la mente del
estratega.
b) Las estrategias emergen como perspectivas, conceptos, mapas, esquemas y
marcos, que conforman el cmo la gente afronta la informacin que llega del
entorno.
c) Esta informacin flota a travs de filtros deformantes antes de ser decodificada
por los mapas cognoscitivos (rama objetiva), o son interpretaciones de un mundo
que existe slo en trminos de cmo es percibido (rama subjetiva). En otras
palabras, el mundo visto puede ser modelado, forjado y construido.
d) Como conceptos, las estrategias son difciles de alcanzar, menos ptimas
cuando han sido logradas y muy difciles de cambiar cuando ya no son viables.

Es viable que los versados e investigadores de la cultura de la direccin


empresarial (management) hayan estado buscando las claves, exclusivamente,
en la penumbra del anlisis lgico, mientras dichas claves andaban perdidas en
la oscuridad de la intuicin. La intuicin, ante todo, es una percepcin o
concepcin, ntima, instantnea, de una idea o una verdad, tal como si se
tuviera a la vista. A veces se la concibe como contrapuesta a la razn, como
algo no digno de respeto, de inferior categora frente a frmulas de libro. Sin
embargo, es fruto de una capacidad de nuestra mente, no dudosa, pura y
atenta, llamada holstica, que nace de la sola luz de la razn.

145

Los que slo saben ver con sus ojos, son ciegos en la oscuridad.
Antonio Prez

Pascal sealaba que, hasta cierto grado era inevitable ver las cosas de un
modo intuitivo, es decir, con una sola mirada y de una sola vez, y no por
progreso de razonamiento. Porque en las grandes ocasiones de la vida, cuando
se imponen decisiones rpidas, actos audaces, la razn es muy necesaria, pero
puede echarlo todo a perder si se sobrepone y ahoga a la visin instintiva e
inmediata. Porque la intuicin no es una simple opinin, es la cosa misma. Si
echamos un vistazo a nuestro alrededor, podemos comprobar cmo el entorno
no evoluciona siguiendo algn modelo o pauta. Incluso si el cambio fuera
estable, el cerebro humano, en general, no percibe con anticipacin el camino
que sigue.
Sigue tu instinto y haz tu destino (FA 2007)

Uno de los rasgos caractersticos del entorno de las empresas de nuestro


tiempo, reconocido y aceptado por todos, es el de su inestabilidad, fluctuacin y
turbulencia. Esto hace que no resulte fcil la complicada tarea de dirigirlas.
Todo ello ha ido influyendo en la cultura de la empresa, configurando el nuevo
estilo de management empresarial de nuestro tiempo. Entre los muchos riesgos
que acechan a la empresa, el del cambio es uno de los ms preocupantes. La
nica certeza que se tiene es la de que estos son tiempos difciles. Ante esta
circunstancia, lo primero que las empresas quieren asegurar es su capacidad
de sobrevivir. Para lo cual, lo importante es maximizar las oportunidades,
despus de haber aprendido a adaptarse al cambio. Es decir, antes lo
importante era la operacin. Se consideraba que el problema ms significativo
era la optimizacin del empleo de los recursos: cumpliendo este precepto, las

146

ganancias seran maximizadas. Hoy en da, el uso eficiente de los recursos


escasos es todava una de las preocupaciones principales, pero, debido al
ambiente del entorno, la supervivencia ha pasado al primer lugar.
La perspectiva visionaria de la formulacin estratgica implica que las
decisiones que se adoptan responden bsicamente a la visin a largo plazo que
tienen sus lderes carismticos sobre el modelo de futuro deseado para la
organizacin. De hecho, la estrategia existe implcitamente en la mente del lder
y no es el resultado de un proceso ni de la eleccin entre un conjunto de
alternativas genricas previamente definidas. Ahora bien, el proceso estratgico
es considerado semiconsciente y se fundamenta en la experiencia e intuicin
del lder, en un sentido ms visionario, es decir, en la representacin mental de
la estrategia, creada, o al menos expresada, en la cabeza del lder (Bailey y
Johnson, 1992; Mintzberg, 1990; Mintzberg et al., 1998). Por tanto, la visin y
experiencia del lder sern el fundamento del cambio de estrategia, destacando
as la perspectiva directiva como fuerza impulsora del cambio estratgico. De
hecho, el cambio es ocasional, oportunista y revolucionario, caracterizado por la
naturaleza proactiva del mismo, ya que las decisiones estratgicas estn
dominadas por la bsqueda activa de nuevas oportunidades, trasladando los
problemas a un segundo plano. Por otra parte, en lo referente a los procesos
que se desarrollan dentro de la mente del lder, su contemplacin permite
desarrollar una nueva lnea de pensamiento en la direccin estratgica -la
escuela cognoscitiva-. As, es posible analizar las caractersticas del proceso al
desenmascarar la caja negra encerrada en el cerebro humano, por lo que se
estudia la formacin de estrategias en la esfera de la cognicin humana.

De esta forma, en lo que al cambio estratgico se refiere, la perspectiva


visionaria lo concibe como el proceso mental que tiene lugar en la mente del
estratega, llegando incluso a establecer que el cambio no se produce

147

frecuentemente, sino cuando cambian los mapas mentales, estructurales o


cognoscitivos del directivo, o lo que es lo mismo, su estructura mental. El
cambio estratgico, por tanto, responde bsicamente a la visin a largo plazo
que tienen sus lderes carismticos sobre el modelo de futuro deseado para la
organizacin, por lo que en esta perspectiva se enfatiza la proactividad del lder
o del estratega, destacando as la dimensin estratgica como motor del
cambio.

Por la lgica se demuestra; por la intuicin se inventa.


Poincar

La estrategia es como una interpretacin, basada en el conocimiento como


construccin proceso mental. El trabajo de la escuela cognoscitiva es entender
el proceso en la esfera del conocimiento humano, en especial utilizando el campo
de la psicologa cognoscitiva. La estructura de conocimiento de los estrategas y
sus procesos de pensamiento se desarrollan principalmente a travs de la
experiencia. sta da forma a lo que saben, lo que a su vez da forma a lo que
hacen, con lo que esbozan su experiencia subsiguiente.

Yo siempre pienso en el mito de mi vecino Cuando


llegas a una encrucijada en tu vida atrvete a tomar otro
camino (FA 2007)
La principal tarea del Fundador en MB es la toma de decisiones, para lo cual
suele tener en cuenta informacin no documentada, difcil de transmitir, usando
mtodos intuitivos difciles de entender. Ni el mismo, ni la literatura existente
sobre la toma de decisiones, nos pueden explicar claramente cmo funciona el
proceso intuitivo. La estampa suele repetirse frecuentemente; emplean poco
tiempo en el trabajo de gabinete, se pasan horas hablando por telfono o en

148

reuniones. Lejos de concentrarse en un problema especfico, trabajan a un


ritmo implacable, bajo una avalancha de interrupciones. Pero, adems de tomar
decisiones, se ven obligados a desarrollar, cada vez ms, roles de relacin y de
comunicacin: controlador, portavoz, emprendedor, entrenador, asignador de
recursos, negociador, etc. A la vista de todo esto, parece incomprensible que el
modelo racional pueda abarcar toda esta variedad de papeles y, por tanto, que
exista una teora general vlida. Es decir, los empresarios, los directivos, no
toman slo decisiones racionales, sino que utilizan tambin la intuicin.
..Lo que pasa es que tengo estadsticas y nmeros para un
mercado existente Americano y olfato en Cali, son dos
productos diferentes lo que vendemos all y lo que vendemos
ac (FA 2007)
Por otra parte, la perspectiva mental y la visionaria no pueden separarse, pues
como argumenta Mintzberg (1990), los procesos mentales no pueden aislarse
del individuo (lder visionario) al que pertenecen.

Todos estos cambios han trado una nueva conciencia en la mente del
estratega de empresa, tradicionalmente racional, estable, lgica y analtica;
para ampliarla hacia una conciencia holstica, o sea, intuitiva, creativa y
especulativa. En definitiva, hemos evolucionado desde modelos bsicamente
economtricos, a modelos multidisciplinares, no deterministas, ms adecuados
para la solucin de problemas abiertos a diferentes soluciones.
Lo nico que es constante en la vida son los cambios
Cultura del espritu empresarial101: El espritu empresarial (Entrepreneurship en
ingls), es un sueno de reto, desarrollo e independencia inmerso en el fondo de
101

Varela, Rodrigo. Innovacin Empresarial; Arte y ciencia en la creacin de empresas. Pearson Educacin de
Colombia Ltda. 2001. Bogot Colombia. Pg. 6

149

todos los seres humanos; es un proceso humano que tiene su propio desarrollo en
cada persona que decide asimilarlo y hacerlo su gua, su motor, su fuerza
impulsora. A continuacin se relacionan 22 valores culturales de comportamiento
que hacen parte fundamental del espritu empresarial

1. Fuerza Vital. Entendida como energa, fuerza, coraje, dedicacin, emocin


para sacar adelante sus ideas.
Uno no puede ser terco porque es el hombre que esta
presidiendo, tu eres los ojos de la empresa que estas delegando,
que tu has crecido y no lo puedes hacer todo, entonces te gustara
seguir haciendo las cosas como a ti te gusta, es decir ----tu
fundaste tu empresa, la tela de la araa que se vuelve tan grande
que no puedes con todo
2. Deseo de Superacin y progreso. Entendido como el principio de
mejoramiento continuo, que lleva a buscar siempre un estudio superior en
sus actividades.
Yo soy un hombre que poco estudio, porqu yo digo, para que
estudiar si uno abre un libro si ah estn las respuestas(f. A.
marzo 2006)
hay tantas cosas que ver y seguir y seguir, y es una
enfermedad, en Alemania la definen como una enfermedad,
puede ser hiperactividad

3. Capacidad de identificar oportunidades. Entendido como la aptitud para


leer con entorno social, econmico, poltico, cultural, etctera.
Tu no puedes, no hay una regla que diga no, tu te
despiertas por la maana todos los da y haces lo mejor
que tu puedes, trabajas duro y estas en el nicho, nicho de
algo y puedes ver y buscar las oportunidades y te va a ir
bien, pero tienes que buscar las oportunidades

150

4. Visin de Futuro. Entendida como la capacidad de percibir tendencias y


de prever lo que va a ocurrir.
En Cali en estos momentos es puro olfato e intuicin,
tenemos un mercado que podemos cubrir con los productos
que tenemos
Lo que pasa es que ya la iguana cay y venia corriendo y ya
dejo el polvero atrs. Ahora la iguana ya esta andando. Es
decir nosotros este ao ya vamos a ganar dinero, este ao
ganamos dinero

5. Habilidad creadora e innovadora.

Entendida como la destreza para

encontrar mltiples formas de solucin a los problemas.


No hay que innovar mucho, hay que hacer las cosas mejor.
Me gusta inventar, soy curioso para poderse ingenirsela hay
que hacer cambios para que haya rendimiento con iniciativa para
ganar dinero
6. Aceptacin y propensin al cambio. Entendidos como la capacidad de
reaccionar en forma

flexible, oportuna y acorde con los nuevos

requerimientos que el entorno plantea.


Y cambios rpido, yo puedo cambiar un nicho de un ao
para otro, porque hay que hacer los cambios si no
7. Iniciativa. Entendida como la capacidad de anticipar, de hacer algo antes
de que otros lo realicen.
El feeling, sabes el nicho, todo es un nicho la intuicin y el
olfato, es ver la oportunidad de agregarle tecnologa y
hacerla mejor

151

8. Libertad/autonoma/autogobierno. Entendidos como la posibilidad de


tomar sus propias decisiones y asumir la responsabilidad de los resultados
logrados, sean ellos favorables o desfavorables. Es no estar pensando en
culpables o benefactores. As lo afirma una de sus colaboradoras:
A FA no le importa quien haga las cosas con tal que se
hagan el no quiere saber que no hiciste algo porque otro no
te dio informacin necesaria el no quiere escuchar los
problemas, solo quiere saber de las soluciones..

9. Capacidad de toma de decisiones con informacin incompleta.


Entendida como la habilidad para aceptar que en la vida casi nunca se tienen a
la mano todos los datos, y que especialmente el cambio exige decisiones con
incertidumbre.
la realidad es que todo en la vida son decisiones y ese da yo
decid yo, ese da tome esa decisin y aqu estamos

10. Conviccin de confianza en sus facultades. Entendida como la actitud


de creer en lo que uno sabe hacer, en sus destrezas, en su conocimiento
en su preparacin.
Yo soy un hombre de solucin, esto es lo que yo hago, yo
vivo de buscarle solucin a los problemas, esas es mi misin
en la vida, solucionar problemas y hacer las cosas mejor,
innovador hacer las cosas mejor, no hay que innovar mucho,
hay que hacer las cosas mejor
11. Actitud mental positiva hacia el xito. Entendida como optimismo, como
visin de triunfo, como capacidad de ganar y salir adelante.
Sigue tu instinto y has tu destino.

152

12. Compromiso/constancia/perseverancia. Entendidos como la dedicacin


y el esfuerzo continuo hacia el logro de los objetivos.
Yo pienso que yo soy el descendiente de los romanos y
descendiente de los gladiadores luchar, luchar y seguir luchando.
13. Coraje para enfrentar situaciones inciertas y para correr riesgos.
Entendido como el valor y el arrojo necesario para atreverse, para osar,para
jugar en escenarios arriesgados.
Lo que pasa es que todo es olfato hasta que se convierte en base
datos, historia y entonces ya puede haber estadstica (FA 2007)
El ensayo y error puede ser el... todo es por porcentaje, ensayo y
error es nada mas lo que yo puede subsidiar por un periodo (FA
2007)

14. Capacidad de realizacin. Entendida como el pragmatismo necesario para


efectuar los proyectos.
Yo soy un tipo radical, correcto, radical y absoluto se tiene que
ser como uno dice si no las cosas no sale, si no estuviera
siguiendo alguien que liderara
15. Capacidad de Administrar Recursos. Entendida como la habilidad de
hacer un uso eficiente de los diversos recursos disponibles.
A veces, no cierro el ciclo y salto para el prximo. A veces
no cierro el ciclo, empiezo el ciclo y ya delego
16. Practicabilidad y productividad. Entendidas como hacer bien lo que debe
realizarse.
Me gusta inventar, soy curioso para poderse ingenirsela y
hay que hacer cambios para que halla rendimiento con iniciativa
para ganar dinero

153

17. Capacidad de control. Entendida como la capacidad de supervisin y de


control de los recursos y las situaciones.

18. Inconformismo positivo. Entendido como el hecho de aceptar que lo que


existe es bueno, pero que es sujeto a mejora, o sea, que hay camino de
progreso y mejoramiento.
Con productos de calidad, solucin y calidad y un poco
caro. Todo el mundo paga para que les solucionen el
problema as pagan un poquito mas
19. Soluciones y no problemas. Entendida como la capacidad de pasar de la
problemtica a la soluciontica , del diseo al hecho, de la teora a la
prctica.
yo vivo de buscarle solucin a los problemas, esas es
mi misin en la vida, solucionar problemas y hacer las
cosas mejor

20. Responsabilidad/social/tica.

Entendidos

como

la

capacidad

de

comprender y aplicar la idea de que el progreso y el bienestar deben


construirse respetando al ser humano y la naturaleza, que stos deben
beneficiar a todos los actores sociales, y que todos debemos cumplir una
labor dentro de un marcotico y de un proceso de conciencia social muy
diferente del egosmo que a veces nos cobija.
lealtad honestidad y cero intereses creados, cero
conflictos de intereses, no creemos en pagarle a nadie para
agarrar un trabajo, pguennos por nuestro trabajo
Llega el fuego .. Yo soy un guerrero sabes?, yo soy un
tipo guerrero, un guerrero de lo justo y

154

21. Capacidad de integrar hechos y circunstancias. Entendida como la


habilidad para percibir y asimilar los diversos elementos que se dan
alrededor de una situacin, es ser capaz de armar el rompecabezas.
Si yo antes era impulsivo, hoy pienso que es lo mejor
para MB, cuando me pongo impulsivo pienso que es lo
mejor para MB, no para mi sino para MB
22. Liderazgo. Entendido como la capacidad de lograr que mis compaeros
acepten mis ideas y mi accionar porque encuentran en ellas un punto de
comunicacin y de empata.
Llega a acuerdos? Hay que llegar a acuerdo en la vida,
hasta un []
me considero una persona cortes y
diplomtica, me considero una persona que s dialogar
4.6.3

Escuela de Aprendizaje

La perspectiva emergente se fundamenta en las investigaciones relacionadas


con la escuela del aprendizaje, en la que la formacin de estrategias se
corresponde con un proceso caracterizado por la indivisibilidad de las etapas de
formulacin e implantacin de la estrategia (Bailey y Johnson, 1992). Segn
esta visin, la estrategia no responde a un plan previamente establecido, sino
que se va formando gradualmente con el transcurso del tiempo, a modo de
pequeos pasos incrementales y adoptando la forma de un proceso de
aprendizaje. El aprendizaje, segn los postulados de esta perspectiva, se
desarrolla a travs de las iniciativas estratgicas adoptadas en diferentes partes
de la organizacin y en respuesta a presiones y hechos externos, estando
sometidos todos los miembros de la organizacin al proceso de aprendizaje, por
lo que se acepta la existencia de muchos estrategas potenciales (lamo Vera y
Garca Cabrera, 2002). Como consecuencia, el rol del lder no se corresponde

155

con el desarrollo de estrategias deliberadas, sino con dirigir el proceso de


aprendizaje estratgico. As, las organizaciones no son gobernadas por la
racionalidad global y no existe un marco nico y consistente que gue el cambio,
sino que ste surge de la interaccin acumulada entre rutinas o patrones
repetitivos de actividad que mantienen y controlan el funcionamiento sereno de
la organizacin. Tales rutinas, al estar interrelacionadas, tambin son
responsables de crear el cambio, aunque inadvertidamente, ya que la
interaccin entre las rutinas establecidas y las situaciones nuevas conforman
una fuente importante de aprendizaje (Bailey y Johnson, 1992; Mintzberg, 1990;
Mintzberg et al., 1998).

En este sentido, el cambio estratgico desde la ptica del aprendizaje ser


continuo, incremental y gradual, fundamentndose en la experiencia que la
organizacin o el directivo ha tenido en cambios previos de esta ndole, siendo
particularmente importante en las organizaciones que operan en entornos
complejos, dinmicos e imprevisibles, en los que es necesario una respuesta no
centralista para el desarrollo de nuevas estrategias viables.

Premisas de la escuela de aprendizaje


1. La naturaleza compleja e imprevisible del entorno de la organizacin, con
frecuencia unida a la dispersin de las bases de conocimiento necesarias
para la estrategia, evita el control premeditado; fundamentalmente, la
creacin de estrategia debe tomar la forma de un proceso de aprendizaje a
lo largo del tiempo donde, en el lmite, formulacin y aplicacin se vuelven
imposibles de distinguir.

FA ha tenido una larga trayectoria en el mundo de los negocios, ya que ha


viajado en muchas oportunidades a Europa, Asia y Latinoamrica. Viajando ha

156

convivido con diferentes culturas, ha conocido la forma en que otros hacen las
cosas, y todo ese aprendizaje de la mano de su intuicin y su sentido
empresarial lo han llevado al xito.

2. Aunque el lder tambin debe aprender, y en ocasiones puede ser el que


ms lo necesita, por lo general es el sistema colectivo el que aprende: en la
mayora de las organizaciones existen muchos estrategas en potencia.

En el caso de MB el lder es decir, el Fundador es quien ha adquirido el mayor


conocimiento en lo que se refiere a su negocio, aunque, tambin tiene una
colaboradora que por medio del aprendizaje en la Maestria est de manera
formal, proponiendo estrategias para la internacionalizacin de MB en
Colombia.

3. Este aprendizaje se desarrolla de una manera emergente, mediante


conductas que estimulan el pensamiento retrospectivo, de modo que pueda
adjudicarse un sentido a la accin. Las iniciativas estratgicas son tomadas
por cualquiera que cuente con las capacidades y los recursos necesarios
para aprender.

4. De este modo, el papel del liderazgo no es preconcebir estrategias


premeditadas, sino administrar el proceso de aprendizaje estratgico a
travs del cual pueden emerger las nuevas estrategias. Entonces, en
definitiva, el management estratgico implica trabajar con las sutiles
relaciones entre pensamiento y accin, control y aprendizaje, estabilidad y
cambio.

157

5. De acuerdo a ello, primero las estrategias aparecen como patrones salidos


del pasado; slo despus, posiblemente, como planes para el futuro; y por
ltimo, como perspectivas para orientar la conducta general.

Esta empresa llam a MR a darle las gracias porque compraron el


producto que evit un incendio en la plantaahora s que puedo
decirle al Ingeniero si no cambias eso va a explotar y ese da vas a
perder tu trabajoesa puede ser una estrategia

158

5 ANALISIS EXTERNO
De la observacin directa y participante de una de las autoras, se concluy que FA
no realiza un anlisis del macroambiente para dirigir la gestin en Cali, ya que su
intuicin y la experiencia adquirida durante sus viajes le han sido suficientes para
tomar decisiones acertadas y arriesgar en sus negocios. Se pretende
complementar o por lo menos advertir sobre las oportunidades y la amenazas que
el entorno ofrece, para ratificar algunas de las decisiones ya tomadas o cambiar
de rumbo.
Sigue tu instinto y haz tu destino102
Yo siempre pienso en el mito de mi vecino Cuando llegas a
una encrucijada en tu vida atrvete a tomar otro camino103

A continuacin presentamos un anlisis de las variables que afecten o afectaran a


MB ya sea de manera positiva o negativa:

5.1

ENTORNO POLTICO

Ninguna compaa, nacional o internacional, grande o pequea, puede realizar


negocios sin considerar la influencia del entorno poltico en el que operar. Una de
las realidades ms innegables y cruciales de los negocios internacionales es que
tanto el gobierno husped como el anfitrin son socios integrales.

102
103

Aparte de la segunda entrevista realizada a FA en Santiago de Cali, enero 29 de 2007


Aparte de la segunda entrevista realizada a FA en Santiago de Cali, enero 29 de 2007

159

En las elecciones presidenciales del ao 2002 el Presidente lvaro Uribe Vlez


triunf en la primera vuelta con un 53.048% del total de

la votacin,

constituyndose en el primer candidato en Colombia que gana la presidencia, sin


ir a una segunda vuelta. En el ao 2006, despus de haber aprobado el congreso
la reeleccin inmediata a iniciativa del ejecutivo, como era de esperarse el Doctor
Uribe Vlez se presento a la contienda electoral en su calidad de presidente
candidato, obteniendo en la primera vuelta el 62.35% del total de la votacin, lo
cual muestra el atornillamiento

de la derecha en el poder, pero tambin la

aparicin de una fuerza de izquierda (Polo Democrtico Alternativo)

que se

consolida como una alternativa real de poder al triplicar su votacin en solo cuatro
aos y el evidente debilitamiento del Partido Liberal Colombiano.

La Seguridad Democrtica
La poltica de seguridad democrtica es una estrategia que comprende: El control
del territorio y defensa de la soberana nacional, el fortalecimiento de la fuerza
pblica, la desarticulacin de la produccin de drogas ilcitas, el fortalecimiento de
la justicia y la atencin a la zonas deprimidas y de conflicto. La puesta en marcha
de esta estrategia demandara ingentes recursos fiscales y una activa participacin
de la comunidad internacional104

En el periodo 2002-2006, el Gobierno nacional enfoc sus esfuerzos en lograr el


reestablecimiento de las condiciones de seguridad de la poblacin civil. As, la
Poltica de Defensa y Seguridad Democrtica (PDSD) se convirti en una
herramienta del Estado para consolidar la presencia institucional a lo largo y ancho

104

Departamento Nacional de Planeacin. Ley 812 del 2003. Por la cual se aprueba El Plan Nacional de Desarrollo 20032006, hacia un estado comunitario. Momo Ediciones. Bogota. Art. 8, Literal A. Pg. 11

160

del territorio viabilizando, al mismo tiempo, las condiciones para la recuperacin


econmica y el mejoramiento del bienestar de la sociedad en general105.

Para lograr lo anterior el gobierno nacional ha diseado e implementado cinco


ejes estratgicos a saber:

1.

Consolidar el control territorial y restablecer la autoridad del Estado en


todo el territorio nacional.

2.

Generar, a travs del uso legtimo de la fuerza y la poltica social, las


condiciones de seguridad y bienestar social que presionen a los grupos
armados ilegales a entrar a una verdadera negociacin poltica o a
desmantelarse.

3.

Romper, en todos los eslabones de la cadena, la libertad y habilidad de


los narcotraficantes para desarrollar su negocio y con ello avanzar hacia
la eliminacin del narcotrfico en Colombia.

4.

Formar un Fuerza Pblica moderna, con los ms altos estndares ticos y


morales, que cuente con la confianza y el apoyo de la poblacin.

5.

Desarrollar la Doctrina de Accin Integral, a travs del esfuerzo


combinado de la fuerza legtima, la poltica social y las acciones de las
dems instituciones del Estado y la sociedad civil.106

Beneficios de la Poltica de Seguridad Democrtica

El incremento de la inversin extranjera, se debe a que Colombia en la


actualidad ofrece un rgimen favorable a estos capitales y a la estabilidad
macroeconmica del pas. En el ao 2005 la empresa Sab Miller compro el
97% del capital social de Bavaria en la suma de 4.715 millones de dlares.

105

Departamento Nacional de Planeacion. Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010. Bogota. Pg. 27

161

El Crecimiento sostenido del Producto Interno Bruto en los ltimos 3 aos


por encima de cuatro puntos porcentuales hasta llegar en el 2006 a 6.80%.

Segn Fedesarrollo disminuy

la tasa de secuestros a 1.5 por cada

100.000 habitantes y de homicidios a

37 personas por cada 100.000

habitantes durante el ao 2005.

Comentarios Positivos de Colombia


Entre los ms importantes se encuentran los de:

(Bear Stearns Sovereign Quarterly Report. Enero 2007) Creemos que


Colombia es un crdito que inequvocamente est mejorando los
tenedores de bonos colombianos vern excelentes retornos a futuro gracias
a la implementacin de polticas econmicas sensibles
Colombia en Businessweek El artculo de la cartula de esta revista sostiene
que el pas es el mercado emergente en la cual vale la pena invertir. Cita
entrevistas con personalidades del Gobierno y de la empresa privada, as
como las percepciones del autor.
En un reportaje que combina las primeras impresiones sobre Bogot y Medelln
con declaraciones de hombres de negocios, la revista destaca a Colombia como
un pas en donde los resultados econmicos son muy positivos y en donde vale la
pena invertir. 107

La poltica de seguridad democrtica es una oportunidad mayor ya que ha


devuelto la confianza en el pas por parte de los extranjeros. El presidente de MB
ve con muy buenos ojos dicha poltica y es por eso que viaja a Colombia con

106
107

Departamento Nacional de Planeacion. Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010. Bogot. Pg. 36


http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=34706 Junio 23 de 2006 23:00 h.

162

frecuencia para conocer a sus clientes personalmente. Sus visitas personalizadas


favorecen la confianza por parte de los clientes y facilitan el cierre de negocios.

Una de las colaboradoras de MB expres:


La primera vez que FA vino a Cali en el 2004, estaba muy nervioso del
aeropuerto al hotel, sin embargo hoy se siente seguro al venir a Colombia y lo
hace ms frecuentemente, la poltica de seguridad democrtica realmente ha
influido en l...
Los negocios que hemos cerrado en Colombia siempre se han cristalizado
despus que FA ha viajado a conocer al cliente personalmente
Incentivos Tributarios
El presente gobierno otorg a los empresarios que inviertan:
Elimin el arancel a la importacin de bienes de capital para estimular el
equipamiento productivo; A las empresas altamente exportadoras se les elimin el
impuesto de IVA para los bienes de capital y se redujo el porcentaje exportado del
producto del 50 al 30 por ciento para ser considerada como altamente
exportadora.

Adems a todas las empresas se les devuelve el IVA por bienes de capital.

El gobierno afirma que estos incentivos han contribuido al crecimiento econmico


de Colombia.

Los incentivos mencionados son una oportunidad mayor ya que los clientes
pueden comprar ms barato al eliminarse el arancel En conclusin las polticas del
actual presidente son positivas para el establecimiento de nuevas empresas y por
lo tanto para la constitucin de MB en Colombia.

163

5.2

ENTORNO ECONMICO

Anlisis del PIB a nivel General y Percpita


Producto Interno Bruto (PIB)
Definicin: Es el total de los bienes y servicios producidos en un pas durante un
periodo determinado. Incluye la produccin generada por los nacionales y
extranjero residentes en el pas y excluye la produccin de nacionales residentes
en el exterior108.

En Colombia durante en ao 2006 la economa creci en un 6.80% incluyendo los


cultivos ilcitos y en un 6.79% sin cultivos ilcitos. En los ltimos tres aos el PIB
nacional se ha incrementado de manera sostenida, en tasas superiores al 4%,
impulsado por el dinamismo que mantiene la demanda interna. En el ao 2.004, el
PIB se incremento en un 4.87%, en el ao 2005 el PIB creci en un 4.72% y un
6.80% en el ao 2006.

108

Tomado de la pagina Web: www.banrep.gov.co/economia/consult4.htm

164

Grafico 1 Variacin Porcentual del PIB (2001-2006)

6.80

7
6

4.87

4.72

2004

2005

3.86

Porcentaje 5
4
3

1.47

1.93

2
1
0
2001

2002

2003

2006

Aos

PIB CON CULTIVOS ILICITOS

Fuente: DANE - http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/Pib/bolet_PIB_IVTrim06.pdf

Segn el Plan de Desarrollo Nacional 2006 2010, presentado por el Gobierno


del Presidente lvaro Uribe, se proyecta que el PIB crecer en el ao 2007 el
5.0%, en el ao 2008 y 2009 el 5.2% y en el ao 2010 el 5.3%.

PIB del Valle del Cauca

Segn la oficina de Planeacin Departamental el PIB en el Valle del Cauca en el


ao 2.001 creci el 1.30%, en el ao 2.002 el 2.0%, en el ao 2.003 el 2.53%, en
el ao 2.004 el 3.60%, en el ao 2.005 el 5.68% y en el ao 2.006, se estima que
creci el 7%

165

Grafico 2 PIB Nacional y del Valle del Cauca Anual (Variacin Porcentual)

7.00

8.00
7.00

5.68

Porcentaje

6.00
5.00

3.60

4.00
3.00
2.00

1.30

2.00

2.53

1.00
0.00
2001

2002

2003

2004

PIB del Valle del Cauca

FUENTE: Planeacin Departamental

166

2005

2006

Grafico 3 Crecimiento del PIB Por Grandes Ramas de Actividad Econmica


2006 (Cuarto trimestre)

FUENTE:http: //www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/Pib/bolet_PIB_IVTrim06.pdf

El crecimiento del PIB de la industria es una oportunidad mayor para MB, ya que
eso quiere decir que hay dinero para invertir en la modernizacin de las plantas de
produccin.

Tendencia
Segn Fedesarrollo y el Departamento de Planeacin Nacional el Producto Interno
Bruto tendr el siguiente comportamiento, hasta el ao 2010.

167

Tabla 1 Crecimiento del PIB 2007-2010


Entidad

2007

Fedesarrollo
Departamento Nal. de Planeacin

5.3
4.7

200
8
4.8
4.5

200
9
4.5
4.5

2010
4.7
5.0

Fuente: Fedesarrollo y Visin Colombia II centenario 2019.Pg. 120

Lo anterior nos hace prever que el producto interno bruto en los prximo aos
hasta el ao 2010, no crecer por encima del 6% como en el ao 2006, sino que
se estabilizar entre 4.5 % y 5.3%.

Balanza Comercial
Definicin: Es el resultado de restar a las exportaciones de bienes, las
importaciones de bienes.

En el ao 2001 las importaciones de bienes y servicios fueron superiores a las


exportaciones de bienes y servicios,

presentndose una

balanza comercial

deficitaria en la suma de 833.20 millones de dlares, lo mismo sucedi en el ao


2002 y el ao 2005 donde el dficit fue de 1.1196.60 millones de dlares y 506.70
millones de dlares respectivamente.

En los aos 2003 y 2004 las exportaciones de bienes y servicios

fueron

superiores a la importaciones de bienes y servicios presentndose un supervit de


884.60 millones de dlares y 333.50 millones de dlares respectivamente

Tabla 2 Balanza Comercial


(Millones de dlares)

168

Ao
2001
2002
2003
2004
2005
2006

Exportaciones
12.330
11.975
13.129
16.788
21.190
24.391

Importaciones
11.997
11.897
13.026
15.649
19.799
24.534

Balanza
333.30
78.20
102.80
1.139.70
1.391.50
-143.00

Fuente: http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/comercio_exterior/balanza/balanza_ccial_ene07

Tasa de Cambio
Definicin: Es el precio al cual una moneda puede ser cambiada por otra. En
nuestro pas cuando se habla de la tasa de cambio se hace referencia a la
cantidad de pesos que se deben utilizar para adquirir un dlar y viceversa.109
El dlar americano a partir del ao 2004 viene en un proceso de devaluacin
frente al peso, es as como en el ao en mencin se devalu en un -13.98%, en el
ao 2005 de devalu en un -4.41% y en el ao 2006 se devalu en -1.99%, en
este ao y en el 2005 su valor promedio anual fue bastante menor al valor
promedio anual de los aos 2002, 2003 y 2004 y muy cercano al valor promedio
anual del ao 2001.

109

Ibd.

169

Tabla 3 Promedio anual de la cotizacin del dlar de los Estados Unidos


(Pesos por dlar)
Ao
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Mayo 14-2007
Mayo 15-2007
Mayo 16-2007

Promedio
2.299.70
2.507.96
2.877.79
2.626.22
2.320.77
2.357.98
2.029.20
2.002.24
1.995.17

Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia, clculos del Banco de la Repblica, Estudios


Econmicos. y http://www.banrep.gov.co/series-estadisticas/see_ts_cam_dia.htm

Grafico 4 Promedio Anual Cotizacin del Dlar de los Estados Unidos

3500
Pesos por dlar

3000

2877.79
2299.7

2626.22

2507.96

2320.77

2357.98

2500

2,029.20
2,002.24 1,995.17

2000
1500
1000
500
0
2001

2002

2003

2004

2005

2006

Mayo
Mayo
Mayo
14-2007 15-2007 16-2007

Fuente: Superintendencia Financiera, clculos del Banco de la Repblica, Estudios Econmicos y


http://www.banrep.gov.co/series-estadisticas/see_ts_cam_dia.htm

170

Tendencia:
En mayo 16 del 2007 la divisa alcanz los mismo niveles de hace siete aos o sea
del ao 2.000, debido al endeudamiento en dlares adquirido por los compradores
de las empresas del gobierno privatizadas y al diferencial entre las tasas de
inters en Colombia y Estados Unidos que permite endeudarse en dlares y
poner a rentar en pesos en nuestro pas. A la fecha para atajar la cada del dlar
llueven medidas por doquier, pero este sigue su tendencia hacia la baja.

La cada del dlar tendra un doble efecto sobre la oficina de ventas de MB en


Cali. Por un lado es beneficioso para los clientes porque les sale ms barato
comprar ya que compran en dlares, pero por el otro lado los gastos de la oficina
se incrementan ya que es casa matriz quien los cubre. Por el momento es ms el
beneficio que el perjuicio, ya que los gastos son muy bajitos y la baja del dlar no
representa un aumento notable en dichos gastos. En ese orden de ideas la TRM
baja es una oportunidad menor. Al respecto relata una de las colaboradoras de
MB:

estamos tratando de inculcarle a los clientes que aprovechen la


cada del dlar para comprar ms barato, sin embargo, su decisin de
compra depende ms de su presupuesto que otra cosa
Inversin Extranjera
Definicin: Adquisicin de activos en el extranjero realizada por el Gobierno o los
ciudadanos de un pas, en la forma de depsitos bancarios, letras de gobiernos
extranjeros, valores industriales o gubernamentales, bienes races, edificios,
equipo y tecnologa.110

110

http://www.definicion.org/inversion-extranjera

171

La inversin extranjera en los ltimos aos ha presentado un

importante

crecimiento debido a la estabilidad macroeconmica del pas y a un rgimen


favorable para esta. Especialmente en el ao 2005 debido a la venta del 97% de
las acciones de Bavaria a Sab Millar en la suma de 4.715 millones de dlares, se
alcanzo una cifra record de 10.225 millones de dlares por este concepto. Aunque
en el ao 2006 bajo a 6.295 millones de dlares, aun as, sigue siendo superior a
la presentada en los aos anteriores al 2004.

Tabla 4 Inversin Extranjera en Colombia


(Millones de dlares)
Ao
Valor
2002
2.139
2003 Pr
1.750
2004 Pr
3.084
2005 p
10.225
2006
6.295
Pr: provisional - p: preliminar
Fuente: www.banrep.gov.co/economia/flujos/flujoinv.xls

172

Grafico 5 Inversin Extranjera

millones de dlares

12,000
10,255

10,000
8,000

6,295

6,000
4,000
3,084

2,000
2,139

1,750

0
2002

2003

2004

2005

2006

Fuente: www.banrep.gov.co/economia/flujos/flujoinv.xls

La inversin extranjera es un buen indicativo de la confianza en el pas por parte


de los extranjeros, y es bien visto por el presidente de la compaa, quien de
hecho confa que en Colombia hay un buen mercado para su producto.
A la pregunta, Cuales son las causas y razones de xito? FA responde:
Las razones del xito son ---- ofrecer lo que al cliente le haga falta,
cuando tu le ofreces a un cliente algo que nadie se lo puede
ofrecer el primer interruptor se lo vendimos a un ingenio azucarero
a un Ingenio en Los Angeles y luego otro en Repblica Dominicana,
y pens en Cali tiene que ser igual y en Venezuela tambin..
La visin esta surge por que Cali tiene azucareras y las
azucareras de otros pases de Latinoamrica tienen todos los
equipos americanos mas que todo las turbinas de todos los ingenios
son General Electric de los aos cincuenta al igual que sus
subestaciones, y han sido muy duraderas, todos estos ingenios
todava tienen turbinas andando hasta el da de hoy y entonces
escasos y descontinuados y ya a la gente se le acabaron las partes
de repuestos entonces hay un mercado practico ah

173

TLC
En el TLC se incluir la maquinaria usada y remanufacturada. Obviamente que lo
anterior significa una excelente oportunidad para MB, ya que se traduce en un
beneficio directo para nuestros clientes al eliminarse los costos arancelarios.

Colombia es el punto de partida para MB, y la firma del TLC entre Colombia y
Estados Unidos es una coyuntura que se pretende aprovechar al mximo. La
posicin del gobierno actual respecto a la importacin de equipos usados es
ventajosa para nosotros segn lo que dijo el ministro Jorge Humberto Botero el da
2 de Marzo de 2006 en la maratn del TLC:
Es decir hay que distinguir las categoras de bienes de capital
remanufacturados y usados, tenemos el mecanismo de licencia previa para
impedirlo cuando nos parezca, pero en eso es bueno no hacernos mitos. El
pas puede y debe comprar, y lo viene haciendo desde hace mucho tiempo
atrs, maquinaria usada y remanufacturada que le mejora su competitividad,
que beneficia a las empresas medianas y pequeas, que no perjudica la
produccin nacional
El TLC con Estados Unidos y el Pacto Andino convierten a Colombia en un pas
ubicado estratgicamente para lograr la expansin de MB en Amrica Latina. Para
uno de los escenarios descritos en el captulo 9, el proceso de remanufactura y
modernizacin se realizara en Colombia, con lo que sera posible importar los
insumos desde Estados Unidos libres de arancel y exportar nuestro producto a los
pases del Pacto Andino libre de arancel.

Cali es el primer paso para introducir el producto en toda Amrica Latina, el


TLC sera provechoso aunque los aranceles no son los que impiden que una
empresa tome la decisin de compra es el presupuesto y/o la urgencia con la
que requieran el producto

174

El Grafico 9 muestra el impacto positivo en el crecimiento econmico del pas con


el TLC.
Grafico 6: DE LARGO PLAZO CON TLC

0.5

0.4

0.33
0.3

0.29
0.2

Desgravacin gradual
Desgravacin inmediata
Prdida de preferencias

0.1

EFECTO NETO
SOBRE EL
CRECIMIENTO
ECONMICO

-0.1

-0.09

2024

2023

2022

2021

2020

2019

2018

2017

2016

2015

2014

2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

-0.2

Fuente: Estimaciones de Fedesarrollo

5.3

ENTORNO SOCIAL

Condiciones de Seguridad
Las

condiciones

de

seguridad

en

el

Valle

del

Cauca

han

mejorado

sustancialmente segn la investigacin del Presidente de la Cmara de Comercio


de Cali111. La Figura 7 muestra el comportamiento positivo en el perodo 2002 a
2005, de algunos indicadores de seguridad. Una mejora en la seguridad
proporciona confianza para la inversin vital para el crecimiento de la economa.
Estos indicadores son de vital importancia para la empresa en Cali, ya que el
presidente de la compaa viaja confiado y sin temores a Colombia a conocer

111

DOMINGUEZ Rivera Julia, Presidente de la Cmara de Comercio de Cali. El Valle del Cauca y sus
encadenamientos productivos. Agosto 4 de 2005. Cali.

175

personalmente a sus clientes potenciales con el fin de demostrar su inters y surja


una sensacin de confianza por parte de dichos clientes.

Grafico 7. Indicadores de Seguridad

Anlisis de la situacin actual y tendencia de la tasa de ocupacin

La tasa de ocupacin a nivel nacional del periodo Abril Marzo 2007 2006 cayo
en un 2.3% con respecto a la tasa de ocupacin del periodo Abril Marzo 2006
2005; durante el periodo Abril Marzo 2006-2005, se incremento en 0.6%, con
respecto al periodo Abril Marzo 2005-2004.

176

En la ciudad de Cali durante el mismo periodo la tasa de ocupacin descendi en


un 2.7%, perdindose el 2.5% que se haba incrementado durante el periodo Abril
Marzo 2006 2005 con respecto al periodo Abril Marzo 2005 2004.
Grafico 8 Tasa de ocupacin Abril Marzo (2001-2007) Promedio mvil

58.80

60.00

porcentaje

58.00

55.20

56.00

56.10

57.30

56.30
56.10
53.00

54.00
52.00

52.40

50.00
48.00

53.30
52.00

52.40

50.70

Fuente:http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ech/ech/bol_ech_mar07.pdf

46.00
2002-2001

2003-2002

2004-2003

Nacional

2005-2004

2006-2005

2007-2006

Cali

Tendencia
La tendencia de la tasa de ocupacin es a disminuir, debido entre otros factores a
la reevaluacin del peso, lo cual deteriora la competitividad de nuestros productos
de exportacin.

Esta tendencia sustenta el hecho de que haya una disponibilidad de recurso


humano para contratar en MB Cali.

177

5.4

ENTORNO TECNOLGICO

El entorno tecnolgico es tal vez uno de los ms importantes a tener en cuenta


para disear el plan estratgico de MB. Colombia es un pas en desarrollo y tal vez
llegue a formar parte de los grandes mercados emergentes112.

Como pas en va de desarrollo carece de infraestructura moderna, y se espera


que su desarrollo se enfoque en la industria para lo cual debe adquirir tecnologa
para la informacin, para el cuidado ambiental, para generar energa, para el
transporte, para el cuidado de la salud y para servicios financieros. Esto implica
una alta cuota de importacin de bienes de capital, dentro de los cuales podra
estar la modernizacin de las subestaciones elctricas.

La Tabla 7 muestra la composicin segn la tipologa de innovacin en Colombia


entre el 2003 y el 2004 fue (ver glosario), segn el la Segunda Encuesta de
Desarrollo e Innovacin Tecnolgica EDIT II:

Tabla 5 Composicin segn la tipologa de innovacin en Colombia entre el


2003 y el 2004
Tipo
Innovadoras radicales
Innovadoras incrementales
Innovadoras organizacionales
Adecuadas tecnolgicamente
No innovadoras
Total

No. De Empresas (%)


511 (8,3)
1.064 (17,2)
487 (7,9)
2.659 (43,1)
1.451 (23,5)
6172 (100)

112

CATEORA Philip R., GRAHAM John L. MARKETING INTERNACIONAL. McGraw Hill 1999 Dcima
Edicin, ISBN 970-10-2907-0 Mxico.

178

La innovacin es un indicador de que tanto est dispuesta una empresa a invertir


en investigacin y desarrollo, o en tecnologas nuevas para mejorar procesos.

Grafico 9: Participacin de empresas industriales por tipologa de


innovacin 2004 y monto invertido en actividades de desarrollo e innovacin
tecnolgica, 2003 y 2004

El Grafico 13 muestra como las empresas del Valle del Cauca han incrementado
la inversin en tecnologa.

Es una oportunidad para MB que exista un gran porcentaje de empresas an sin


innovar pues para que dichas empresas continen operando va a ser necesario
que decidan invertir en tecnologa, sobre todo ahora con el TLC.

179

Tabla 6 De las 4.911 empresas que invirtieron en actividades de desarrollo e


innovacin tecnolgica:
Pequeas
Medianas
Grandes
Total

60.3%
28.2%
11.5%
100%

Tabla 7 Participacin de la inversin por tamao de la empresa


Tamao
Pequeas
Medianas
Grandes
Total

2003 (%)
4.9
14.7
80.4
100

2004 (%)
5.9
17.8
76.3
100

Ms de 75% como Capital Nacional se considera empresa nacional y ms de 25%


como Capital Extranjero se considera empresa extranjera.

180

Grafico 10 Participacin de la inversin en actividades de desarrollo e


innovacin tecnolgica por departamentos, 2003 - 2004

Las empresas consideradas extranjeras, segn lo anterior, suman 368, es decir,


7.5% del total de las empresas que realizaron inversiones en actividades
tecnolgicas en el pas. Estas empresas invirtieron para el ao 2003, un monto de
$0.80 billones, representando un 30.7% de la inversin anual, mientras que para el
ao 2004, su inversin lleg a $0.88 billones, participando en 28.3% de la
inversin anual.

181

La inversin realizada por las empresas con capital nacional muestra que para los
aos 2003 y 2004, la mayor inversin se ubic en aquellas empresas de
fabricacin de productos de la refinacin de petrleo, participando en 23.0% y
21.4% por cada uno de los aos respectivamente.

Grafico 11 Participacin de empresas industriales por tipo de propiedad y


monto invertido en actividades de desarrollo e innovacin tecnolgica, 2003
y 2004

182

La inversin total en actividades de innovacin y desarrollo tecnolgico fue $2.62


billones en 2003 y $3.12 billones en 2004, de los cuales los valores financiados
fueron $3,2 billones y $3,9 billones respectivamente, distribuidos as:

Tabla 8: Inversin en innovacin y desarrollo tecnolgico


Sector
Sector pblico
La banca privada
Sector externo y otros recursos
(universidades, CDT, Cajas de
compensacin)
Recursos de las empresas

2003
7,3%
23,9%
1,9%

2004
5,1%.
27,2%.
3,4%.

66,9%

64,3%.

La tendencia a la inversin en tecnologa en el pas es una oportunidad mayor


pues la adquisicin por parte de la industria del producto que ofrece MB es una
manera de modernizar con tecnologa de punta las subestaciones elctricas que
estn obsoletas.

Ley 29 de 1990

La ley 29 de 1990, por la cual se dictan disposiciones para el fomento de la


investigacin cientfica y el desarrollo tecnolgico y se otorgan facultades
extraordinarias.
El Congreso de Colombia,
En ejercicio de las facultades legales que le otorga el artculo 76 de la
Constitucin,
DECRETA:
Artculo 1o. Corresponde al Estado promover y orientar el adelanto cientfico y

183

tecnolgico y, por lo mismo, est obligado a incorporar la ciencia y la tecnologa a


los planes y programas de desarrollo econmico y social del pas y a formular
planes de ciencia y tecnologa tanto para el mediano como para el largo plazo. As
mismo, deber establecer los mecanismos de relacin entre sus actividades de
desarrollo cientfico y tecnolgico y las que, en los mismos campos, adelanten la
universidad, la comunidad cientfica y el sector privado colombianos.
Artculo 2o. La accin del Estado en esta materia se dirigir a crear condiciones
favorables para la generacin de conocimiento cientfico y tecnologa nacionales; a
estimular la capacidad innovadora del sector productivo; a orientar la importacin
selectiva de tecnologa aplicable a la produccin nacional; a fortalecer los servicios
de apoyo a la investigacin cientfica y al desarrollo tecnolgico; a organizar un
sistema nacional de informacin cientfica y tecnolgica; a consolidar el sistema
institucional respectivo y, en general, a dar incentivos a la creatividad,
aprovechando sus producciones en el mejoramiento de la vida y la cultura del
pueblo.
Artculo 3o. El Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico incluir en el proyecto de
ley anual de presupuesto las sumas necesarias para financiar el pago de los
impuestos de importaciones y de ventas que se liquiden a cargo de las
universidades estatales, cuando correspondan a importacin de bienes y equipos
destinados a actividades cientficas y tecnolgicas, previa evaluacin del proyecto
de investigacin y de la necesidad de la importacin respectiva, hecha por el
Fondo Colombiano de Investigaciones Cientficas y Proyectos Especiales
"Francisco Jos de Caldas", Colciencias.
Artculo 4o. El Consejo Nacional de Poltica Econmica y Social determinar, en
cada vigencia fiscal, a propuesta del Fondo Colombiano de Investigaciones
Cientficas y Proyectos Especiales "Francisco Jos de Caldas", Colciencias, las
entidades descentralizadas que debern destinar recursos y su cuanta, para
actividades de investigacin y desarrollo tecnolgico. Las inversiones a que se

184

refiere este artculo se administrarn mediante contratos inter-administrativos con


dicho fondo.
Artculo 5o. En todos los contratos que celebre la administracin pblica con
personas naturales o compaas extranjeras se estipularn los medios
conducentes a la transferencia de la tecnologa correspondiente.
Artculo 6o. El otorgamiento de exenciones, descuentos tributarios y dems
ventajas de orden fiscal reconocidos por la ley para fomentar las actividades
cientficas y tecnolgicas, requerir la calificacin previa favorable hecha por el
Fondo Colombiano de Investigaciones Cientficas y Proyectos Especiales
"Francisco Jos de Caldas", Colciencias, y deber sujetarse a la celebracin de
contratos que permitan a esta entidad verificar los resultados de las
correspondientes investigaciones.
Artculo 7o. La inclusin de apropiaciones presupuestarias para planes y
programas de desarrollo cientfico y tecnolgico, por parte de establecimientos
pblicos del orden nacional, se har en consulta con el Fondo Colombiano de
Investigaciones Cientficas y Proyectos Especiales "Francisco Jos de Caldas",
Colciencias, con el fin de racionalizar el gasto pblico destinado a este efecto.
Artculo 8o. Autorzase al Fondo Colombiano de Investigaciones Cientficas y
Proyectos Especiales "Francisco Jos de Caldas", Colciencias, para proponer al
Gobierno, el cual dictar la correspondiente reglamentacin, el otorgamiento de
premios y distinciones a las instituciones e investigaciones sobresalientes, as
como para conceder apoyos que faciliten a los investigadores profesionales su
trabajo.
Artculo 9o. El Gobierno reglamentar la forma como las representaciones
diplomticas y consulares de Colombia en el exterior contribuirn a la
actualizacin de metodologas y tcnicas de la investigacin cientfica y
tecnolgica y a la incorporacin del pas al contexto cientfico y tecnolgico
mundial.

185

Artculo 10. El Gobierno asignar los espacios permanentes en los medios de


comunicacin de masas de propiedad del Estado para la divulgacin cientfica y
tecnolgica.
Artculo 11. De conformidad con el ordinal 12 del artculo 76 de la Constitucin,
revstese al Gobierno, por el trmino de un ao contado a partir de la sancin de la
presente Ley, de facultades extraordinarias para: 1o. Modificar los estatutos de las
entidades oficiales que cumplen funciones de ciencia y tecnologa, incluyendo las
de variar sus adscripciones y vinculaciones y las de crear los entes que sean
necesarios. 2o. Dictar las normas a que deban sujetarse la Nacin y sus entidades
descentralizadas para asociarse con los particulares en actividades cientficas y
tecnolgicas,

proyectos

de

investigacin

creacin

de

tecnologa.

3o.

Reglamentar los viajes de estudio al exterior de los investigadores nacionales


ofrecindoles las ventajas y facilidades que les permita su mejor aprovechamiento.
4o. Regular las modalidades especficas de contratos de fomento de actividades
cientficas y tecnolgicas.
Artculo 12. Esta Ley regir desde la fecha de su promulgacin.
Dada en Bogot, D. E., a los ... das del mes de ... de mil novecientos noventa
(1990).
Esta ley representa una oportunidad para MB en el caso que se decidiera por
desarrollar el producto en Colombia. La modernizacin de subestaciones
elctricas contribuye a la confiabilidad de los sistemas elctricos de las plantas de
produccin y por lo tanto afecta positivamente la produccin misma y por ende la
competitividad de la regin.
5.5 ENTORNO JURDICO
El entorno jurdico comprende las normas de carcter comercial, penal, fiscal,
laboral y civil.
El Cdigo de Comercio

186

Sirve de marco jurdico en los asuntos de comercio.

El Decreto Ley 410 de 1971 establece claramente: "Los Comerciantes y los


asuntos mercantiles se regirn por las disposiciones de la ley comercial, y los
casos no regulados expresamente en ellos sern decididos por analoga de sus
normas. En las cuestiones comerciales que no pudieran regularse conforme a la
regla anterior, se aplicarn las disposiciones de la Legislacin Civil".

El Cdigo de Comercio consta de seis libros que tratan respectivamente de:


Libro Primero: de los comerciantes y de los asuntos de comercio.
Libro Segundo: De las sociedades comerciales.
Libro Tercero: De los bienes mercantiles
Libro Cuarto: De los contratos y obligaciones mercantiles
Libro Quinto: Todo lo relacionado con la navegacin.
Libro Sexto: Procedimiento.

El Cdigo Penal

Contiene algunas normas que regulan el comportamiento de los comerciantes y


que imponen algunas sanciones penales. Por ejemplo alteracin y modificacin de
calidad, cantidad, peso o medida; pnico econmico, usurpacin de marcas y
patentes, uso ilegtimo de patentes; exportacin ficticia, violacin de la libertad de
trabajo; violacin de los derechos de reunin y asociacin.

En cuanto a calidad, estamos seguros que cumplimos con las normas de calidad
colombianas ya que los productos que MB vende son fabricados segn las normas
americanas que son ms estrictas que las colombianas. Esta sera la nica parte

187

del cdigo penal que realmente nos preocupara ya que las dems definitivamente
son claras faltas a la ley que no estamos supuestos a violar.

El Cdigo Sustantivo del Trabajo


Contiene las normas que tiene la finalidad de lograr la justicia en las relaciones
que surgen entre patrono y trabajadores dentro de un espritu de coordinacin
econmica y equilibrio social" (Artculo 1, C.S.T).

El Cdigo define el concepto de trabajo, las clases de contrato, sus elementos


esenciales, el derecho de asociacin del trabajador, los tipos de sindicatos y las
prerrogativas concedidas a quienes los dirigen, establece el derecho a la huelga y
los tribunales de arbitramento.

El cdigo del trabajo debe ser estudiado minuciosamente, ya que son nuestros
futuros empleados los que van a sacar adelante a la empresa y se debe obrar
legal y justamente con ellos.

Se sustenta en el artculo 23 del Cdigo sustantivo del trabajo:

ART. 23.Subrogado. L. 50/90, art. 1. Elementos esenciales. 1. Para que haya


contrato de trabajo se requiere que concurran estos tres elementos esenciales:
a) La actividad personal del trabajador, es decir, realizada por s mismo;
b)

La continuada subordinacin o dependencia del trabajador respecto del

empleador, que faculta a ste para exigirle el cumplimiento de rdenes, en


cualquier momento, en cuanto al modo, tiempo o cantidad de trabajo, e imponerle
reglamentos, la cual debe mantenerse por todo el tiempo de duracin del contrato.
Todo ello sin que afecte el honor, la dignidad y los derechos *(mnimos)* del

188

trabajador en concordancia con los tratados o convenios internacionales que sobre


derechos humanos relativos a la materia obliguen al pas, y
c) Un salario como retribucin del servicio.
2. Una vez reunidos los tres elementos de que trata este artculo se entiende que
existe contrato de trabajo y no deja de serlo por razn del nombre que se le d ni
de otras condiciones o modalidades que se le agreguen.
Los valores adeudados se cuantifican desde el mismo momento en que se
iniciaron labores y se deben incluir.

Cesantas (un mes por ao)

Intereses de cesantas (12% de las cesantas)

Primas (un mes por ao, liquidada de manera semestral)

Vacaciones (15 das or ao).

Intereses moratorios : Aproximadamente 25% anual sobre los valores no


cancelados (es decir, los anteriores)

Este artculo devela que MB est corriendo el riesgo de una demanda laboral ya
que los salarios son pagados bajo la figura de salario integral siendo el salario
integral legal en Colombia mucho mayor que los salarios que los empelados que
trabajan en Cali reciben.
La Legislacin fiscal
La legislacin fiscal establece el sistema tributario en el pas. Esta legislacin es
objeto de continuas referencias ocasionadas por las crecientes dificultades fiscales
y el manejo de la poltica econmica. Son varios los decretos en los cuales se
establecen las diferentes tasas de tributacin de las empresas. La ms reciente
reforma tributaria est contenida en el Decreto Ley 75 de 1986.

189

Para los comerciantes establecidos en la ciudad de Cali, hay definidas unas


obligaciones bsicas, entre ellas las ms importantes son: pagar impuesto de
renta y complementarios, presentar la declaracin y pago del impuesto al valor
agregado (IVA), pagar impuesto de industria y comercio y su complementario de
avisos y tableros, pagar impuesto predial y complementarios, ejecutar los aportes
patronales a: Seguro social, Bienestar Familiar, Subsidio Familiar y SENA,
efectuar la matrcula y renovacin en el Registro Mercantil, registrar la escritura de
constitucin y sus reformas, obtener y renovar la Licencia de funcionamiento, tener
su reglamento interno de trabajo; presentar oportunamente informe de los
accidentes de trabajo y presentar informe laboral anual.

Estas leyes son comunes para todas las empresas y por lo tanto no constituyen ni
una oportunidad ni una amenaza. Simplemente hay que tenerlas en cuenta para la
planeacin.
Ley Sobre Patentes113
La patente es un titulo de propiedad otorgado por el gobierno de un pas, que da a
su titular el derecho de explotar e impedir temporalmente a otros la fabricacin,
venta o utilizacin comercial de la invencin protegida.
Existen dos alternativas para proteger las invenciones:

Patente de Modelo de Utilidad

Patente de Invencin

Patente de Modelo de Utilidad

113

Patente De Invencin Patente De Modelo De Utilidad. Delegatura de Propiedad Industrial Divisin Nuevas
Creaciones. Superintendencia de Industria y Comercio. 2005.

190

Es un titulo de propiedad que se otorga a toda nueva forma, configuracin o


disposicin

de

elementos,

de

algn

artefacto,

herramienta,

instrumento,

mecanismo u otro objeto o de alguna parte del mismo, que permita un mejor o
diferente funcionamiento, utilizacin o fabricacin del objeto que le incorpore o que
le proporcione alguna utilidad, ventaja o efecto tcnico que antes no tena.
La patente de Modelo de Utilidad se concede por un trmino de diez (10) aos,
contados a partir de la fecha de presentacin de la solicitud.

Puede ser objeto de una Patente de Modelo de Utilidad: un artefacto, herramienta,


instrumento, mecanismo u otro objeto o alguna parte del mismo.

Patente de Invencin

Es un titulo de propiedad que se otorga a todo nuevo producto o procedimiento


que ofrece una nueva manera de hacer algo, o una nueva solucin tcnica a un
problema.

La patente de invencin se concede por un trmino de veinte (20) aos, contados


a partir de la fecha de presentacin de la solicitud.
Puede ser objeto de una Patente de Invencin: un procedimiento, un mtodo de
fabricacin, una mquina o aparato o un producto.

Qu no se puede patentar
No se puede proteger por Patente de Invencin o Modelo de Utilidad, los
descubrimientos, las teoras cientficas o mtodos matemticos, los planes, las
reglas, los mtodos para el ejercicio de actividades intelectuales, para juegos o
actividades econmicas-comerciales, los programas de computador o el soporte
lgico, ni la forma de presentar informacin.

191

Derechos del titular de una Patente


Tiene derecho a decidir quin puede o no utilizar la invencin patentada durante el
perodo en el que est protegida.

Puede conceder autorizacin o una licencia a terceros para utilizar la


invencin con sujecin a las condiciones establecidas de comn acuerdo.

Puede vender el derecho a la invencin a un tercero, que se convertir en


el nuevo titular de la patente.

Cuando expira la patente, expira Asimismo la proteccin y la invencin pasa a


pertenecer al dominio pblico; es decir, el titular deja de tener derechos exclusivos
sobre la invencin, que pasa a estar disponible para la explotacin comercial por
parte de terceros.

El producto Modernizacin y Remanufactura de Interruptores de Potencia cabe


dentro de la categora de Patente por Utilidad. De ser posible patentar este
producto (no sabemos si en otras partes del mundo este patentado) podramos
penetrar el mercado sin miedo a tener competencia, podramos contratar personal
tcnico sin temor a que stos se roben la idea y monten su propio taller de
remanufactura le vendan la idea a otro. Esta variable es una oportunidad mayor.

5.6

ENTORNO CULTURAL

Las fuerzas culturales son elementos incontrolables, la tarea del ajuste cultural es
tal vez la ms ardua que pueden enfrentar las empresas, por lo tanto deben
ajustar sus esfuerzos de marketing a culturas con las que no estn armonizadas,
al tratar con mercados desconocidos las empresas deben estar conscientes de los
marcos de referencia que estn utilizando al tomar decisiones o al evaluar el
potencial del mercado porque los juicios se derivan de la experiencia, que es el
resultado del proceso del aprendizaje cultural.

192

Cuando un profesional del marketing opera en otras culturas, los intentos de


marketing pueden fallar debido a respuestas inconscientes basada en marcos de
referencia aceptables dentro de la cultura propia, pero inaceptables en ambientes
diferentes.

Algunos de los elementos que contribuyen hasta cierto punto al xito o fracaso
de la actividad del marketing, debido a que constituyen el ambiente dentro del
cual opera la empresa son: la cultura material, las instituciones sociales y el
idioma.

Cultura Material114 : se divide en dos partes: la tecnologa y la economa. La


tecnologa es el Know- how tcnico que poseen las personas de una sociedad. El
desarrollo tcnico de una cultura se manifiesta de muchas formas. Conceptos
como el mantenimiento preventivo son extraos en muchos pases con bajos
niveles de tecnologa. La economa es la manera en que las personas utilizan sus
capacidades y los beneficios resultantes. En esta materia de economa se
encuentran la produccin de bienes y servicios, su distribucin, consumo, formas
de intercambio y el ingreso derivado de la creacin de servicios. El know-how de
MB representa una oportunidad menor ya que no se ha detectado alguna empresa
que lo haga en Colombia.

La cultura material afecta el nivel de demanda, la calidad y el nivel de los


productos demandados y sus caractersticas funcionales, as como los medios de
produccin de estos y su distribucin.

114

CATEORA Philip R., GRAHAM John L. MARKETING INTERNACIONAL. McGraw Hill 1999 Dcima
Edicin, ISBN 970-10-2907-0 Mxico

193

Cultura de No Previsin

De las visitas realizadas en Colombia (aproximadamente ms de 50) se detect


que el mantenimiento preventivo no est arraigado dentro de las prcticas
culturales115 y la forma de intercambio est dada por el pago a crdito, siendo 60 y
90 das el trmino ms utilizado. La cultura de no previsin representa una
amenaza mayor ya que muchas empresas esperaran que el equipo presente un
dao para considerar comprar un breaker de repuesto. La cultura de pago a
crdito representa una amenaza menor ya que afecta el flujo de caja.

Instituciones Sociales: incluyen la organizacin social, la educacin y las


estructuras polticas que tienen que ver con las formas en que las personas se
relacionan entre s. En Colombia hay una cultura de relaciones, es decir, es de
vital importancia tener como carta de presentacin la referencia de una empresa
reconocida. Actualmente MB tiene muy buenas relaciones con una empresa
consultora de alto reconocimiento en el mercado que nos ha servido de referencia.
Esto ha generado confianza por parte de las empresas que son nuestros clientes
potenciales. Esta variable representa una oportunidad mayor teniendo en cuenta
que poseemos las referencias que permite que nos abran las puertas de dichos
clientes.

Idioma: la importancia de comprender


subestimarse.

el idioma de un pas no debe

La estrategia del marketing debe lograr una comunicacin

adecuada; esto requiere una completa comprensin del idioma as como habilidad
para hablarlo. Colombia es pas donde la educacin bilinge no llega a toda la
poblacin,

por lo tanto es comn encontrar profesionales que no dominan el

idioma ingls, conociendo sta limitante,


115

estamos traduciendo todos los

De aproximadamente 50 empresas visitadas, encontramos que el 90%, no tiene cultura de mantenimiento


preventivo, sino correctivo.

194

catlogos, manuales y software al espaol. Adems nuestra Casa Matriz ubicada


en los Estados Unidos tiene personal bilinge (ingls-espaol), siendo esto una
fortaleza

para la comunicacin con la comunidad Latinoamericana a donde

pretendemos llegar con nuestro producto.

5.7

ENTORNO GEOGRFICO

El Valle del Cauca representa el 1,9% del territorio nacional y el 9,9% de la


poblacin colombiana (4.532.378 habitantes).

Es el departamento que ms ciudades intermedias tiene en Colombia, con ms de


190.000 habitantes.

Contribuye con el 11,9% del PIB de Colombia y el 14,4% del PIB manufacturero
nacional.

El Departamento es primer productor nacional en: manufacturas de caucho,


qumicos, alimentos, papel y calzado.
Es la regin costera que mueve la mayor carga de comercio exterior del pas, sin
carbn ni petrleo.

El

Valle

del

Cauca

resulta

una

regin

internacionalizacin de MB en Colombia.

195

estratgica

para

iniciar

la

Conclusin

Cada variable analizada individualmente se ha relacionado en la matriz de


evaluacin del ambiente externo que presentamos a continuacin donde cada
variable est calificada como oportunidad mayor o menor o como una amenaza
mayor o menor. Estos resultados son un insumo para el anlisis integrado que
presentamos en el captulo 7.

Tabla 9 Matriz de Evaluacin del Ambiente Externo


Variable

A/O

Seguridad Democrtica
Incentivos Tributarios
PIB
TRM
TLC
Seguridad
Inversin en innovacin y Desarrollo
Ley 29 de 1990
Leyes Laborales
Leyes de Patentes
Cultura de Relaciones
Cultura de Pago
Cultura de No Previsin
Know-How

O
O
O
O
O
O
O
O
A
O
O
A
A
O

AM

am

om

OM
*
*
*
*
*
*
*
*

*
*
*
*
*
*

Las variables del entorno analizadas, en trminos generales se comportan de


manera positiva para la empresa. Hay buenas condiciones econmicas
(crecimiento del PIB) y polticas (estabilidad poltica y seguridad democrtica). Sin
embargo, las variables ms relevantes son: las leyes laborales porque para la
situacin actual de la empresa (no est constituida en Colombia y paga a sus
empleados un salario integral que no es el mnimo integral legal), representa un
riesgo de demanda por parte de algn empleado que sea despedido o decida
retirarse y que se asesore de un profesional del derecho laboral y quiera
aprovecharse de la situacin actual de la empresa reclamando alguna
indemnizacin. Realmente MB est pagando salarios mas o menos dentro de lo

196

que se ofrece en el mercado laboral, y a esos salarios les ha sumado lo


equivalente a las prestaciones de ley para que el empelado mismo se encargue de
hacer su pago de EPS, pensin, ARP y caja de compensacin, ya que MB no lo
puede hacer por no ser empresa colombiana.
La ley de patentes es de suma importancia porque de poder patentar el producto
el riesgo de exponer el know-how se eliminara. La cultura de no previsin influye
en el tiempo que tarda un cliente en tomar la decisin de compra. La ley 29
beneficiara el desarrollo del producto en Colombia.

197

UN OCEANO AZUL EN TERRITORIO COLOMBIANO

El anlisis estratgico tradicional solo nos permite hacer anlisis para mercados
existentes donde hay competencia; no contempla la posibilidad que no haya un
entorno competitivo que analizar, como tampoco contempla la posibilidad de
alejarse de la competencia en vez de luchar frontalmente contra ella por un
mercado cada vez ms saturado que no tiene muchas posibilidades de crecer y
dar espacio para nuevos competidores. El anlisis que se har en este trabajo es
para una industria que no existe actualmente en el mercado colombiano. Se hace
necesario entonces recurrir a otra metodologa de anlisis que se ajuste al caso
estudiado. La estrategia del ocano azul es un modelo que permite formular
estrategias sin tener en cuenta a la competencia, sin embargo es posible que en
un futuro entre nueva competencia y es por eso que se utilizarn tambin
aspectos de los modelos tradicionales para formular la estrategia de MB.

nosotros vamos a ofrecer lo que los dems no ofrecen la mosca


blanca

Tal como lo expresa Porter en su libro Ser Competitivos: Las empresas deben ser
flexibles para responder rpidamente a los cambios de la competencia y del
mercado. Deben compararse continuamente con las mejores para optimizar sus
prcticas

Las razones del xito son: ofrecer lo que al cliente le haga falta,
cuando tu le ofreces a un cliente algo que nadie le puede ofrecer
entonces esa es; mi estrategia116

198

El presidente de MB sin conocer el modelo de Chan Kim y Rene Maueborgne,


intuitivamente tuvo una idea para crear un ocano azul.

6.1

Justificacin del Producto de MB como Ocano Azul

Por qu el producto Modernizacin y Remanufactura de Interruptores en Baja


Tensin es un ocano azul?

Ofrecemos un producto sin precedentes en el mercado, a parte


de dar un producto sin precedentes, salvamos los equipos elctricos
y vidas humanas

La Estrategia del Ocano Azul es un modelo diseado por W. Chan Kim y Rene
Mauborgne ambos miembros del Foro Econmico Mundial, Profesores de
Estrategia y Management en prestantes universidades de Estados Unidos y
Europa y catalogados entre los 50 pensadores ms importantes en el mundo del
management con el puesto nmero 15.

Formacin en lo que nosotros hacemos, es difcil porque nosotros


somos los pioneros. Es decir, que nosotros seriamos quienes
capacitramos a otros eso sera perder el Know How117
Para estos gurs de la estrategia lo que tienden a hacer las compaas es:

Definir su industria prcticamente en los mismos trminos de las dems


empresas y centrar sus esfuerzos en ser la mejor.

116
117

Aparte de la segunda entrevista a FA Enero 29 de 2006.


Aparte de la segunda entrevista a FA Enero 26 de 2007.

199

Ver su industria a travs del lente de los grupos estratgicos generalmente


aceptados y tratar de destacarse en el grupo estratgico en el cual compiten.

Apuntarle al mismo grupo de compradores, trtese del agente de compras, del


usuario o del lder de opinin.

Definir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en


su industria.

Aceptar la orientacin funcional o emocional de su industria.

Concentrarse en el mismo punto en el tiempo- y muchas veces en las


amenazas competitivas del momento al formular su estrategia.

Para salir de los ocanos rojos (donde la competencia es agresiva), las compaas
deben salir de las fronteras aceptadas que definen la manera como deben
competir. Deben dirigir su mirada hacia otras industrias alternativas, hacia otros
grupos estratgicos, hacia otros grupos de compradores, hacia productos y
servicios complementarios, hacia la orientacin funcional o emocional de una
industria, incluso ms all del tiempo118.

Identifica quien es la competencia? En Colombia no hemos


identificado la competencia, nuestros clientes la han identificado, pero
nosotros no. Porque parece que es imaginaria la competencia en este
momento119
El producto de Modernizacin y Remanufactura de Interruptores en Baja tensin
est diseado para atender a las industrias cuyas subestaciones elctricas son ya
obsoletas y trabajando en condiciones inseguras y poco confiables. La nica
opcin que tienen en estos momentos es cambiar la subestacin por una
completamente nueva, o cambiar los interruptores que la componen por
interruptores nuevos adaptando los cubculos donde van instalados, siendo ambas
118

W. CHAN Kim y Rene Mebourgne La Estrategia del Ocano Azul. Bogot Editorial Norma 2005. p. 67. ISBN 958-048839-8
119
Aparte de la entrevista con FA Enero 29 de 2007.

200

opciones muy costosas y poco prcticas porque se hace necesario parar


produccin para su instalacin. Todas las visitas que se han hecho en el Valle del
Cauca a las diferentes fbricas han expresado que desconocan que exista otra
alternativa

prcticamente

no

han

hecho

nada

para

modernizar

sus

subestaciones. Eso nos lleva a concluir que el mercado de modernizacin y


remanufactura de interruptores no est explotado an, nadie ha ofrecido esa
opcin.

6.2

Cuadro Estratgico

El cuadro estratgico es una grfica que muestra claramente la idea global de la


estrategia de la compaa. Dicho cuadro sirve para hacer un diagnstico que
permite capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a
fin de arrojar luz sobre las inversiones de los diversos actores, sobre las variables
alrededor de las cuales compite la industria actualmente en productos, servicio y
entrega y sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los
competidores ofrecen actualmente en el mercado120.

Yo soy un hombre de solucin, esto es lo que yo hago, yo vivo de


buscarle solucin a los problemas, esas es mi misin en la vida, solucionar
problemas y hacer las cosas mejor, innovador hacer las cosas mejor, no
hay que innovar mucho, hay que hacer las cosas mejor

El cuadro estratgico es de mucha utilidad ya que normalmente un plan


estratgico termina escrito en un documento de muchas pginas y que no es

120

W. CHAN Kim y Rene Mebourgne La Estrategia del Ocano Azul. Bogot Editorial Norma 2005. p. 36. ISBN
958-04-8839-8

201

prctico para sensibilizar a los empleados de la empresa tal que puedan


interiorizarla fcilmente.

Para disear una estrategia de ocano azul se comienza por graficar el cuadro
estratgico de la competencia. Aunque la remanufactura y modernizacin de
interruptores de potencia no tiene un mercado explotado an y no hay
competencia, es til preguntarse que empresa podra llegar a ser lder, o que
empresa tiene la infraestructura o el conocimiento para entrar a explotar dicho
mercado.

Qu piensa de la competencia en los negocios?-


Increblemente en Estados Unidos el 70% de mis ventas son las de
mi competencia, mi competencia no tiene usan la infraestructura y los
inventarios de nosotros, y nosotros se lo despachamos directamente a
los cliente de ellos, dice despachado de: el nombre de nuestro cliente,
despachado a: dice el nombre de cliente de ellos, nosotros no
aparecemos por ninguna parte, entonces ellos confan en que
nosotros, hacemos una entrega a tercera, a ciega sin marca y eso es
lo que hacemos121

En el Valle del Cauca una de las industrias ms antiguas es la del azcar. Todos
los ingenios azucareros fueron diseados por estadounidenses y los equipos
fueron importados de Estados Unidos. Los equipos elctricos en su mayora de la
marca General Electric. Es por eso que si hay alguna empresa que pueda entrar a
explotar el mercado es General Electric. Sin embargo su negocio realmente est
orientado a los equipos nuevos entre los cuales se encuentran interruptores de
potencia. Se grafic el cuadro estratgico de esta empresa para realizar el
anlisis. A partir de este cuadro estratgico se grafic el de MB y se pudo

121

Aparte de la segunda entrevista a FA Enero 29 de 2007.

202

constatar que divergen y por lo tanto no habr una confrontacin con esa
empresas.

Existen otras empresas que compiten con General Electric, como Siemens,
Schneider Electric, Cutler Hammer, ABB que prcticamente tienen la misma
estrategia. Ellas ofrecen subestaciones elctricas nuevas, interruptores nuevos y
una amplia gama de productos pertenecientes al sector de Maquinaria y Equipo
Elctrico. Su estrategia es clara pues son empresas altamente reconocidas desde
mucho tiempo atrs y es de conocimiento pblico. El grfico a continuacin
muestra las variables principales sobre las cuales se basa la estrategia de todas
estas empresas que podran considerarse la competencia.

Figura 5. Cuadro Estratgico de La Competencia

Alto
Medio
Alto
Medio
Bajo

Facilidad de instalacin

Flexibilidad

203

Tiempo de Instalacin

Facilidad de Crdito

Precio de Venta

Estructura de Costos

Economas de Escala

Marketing

Imagen de Marca

Bajo

La
Competencia

Antes de entrar a analizar el esquema vale la pena preguntarse porque no existe


un mercado an para este producto. La respuesta;
1. Fabricantes de interruptores como Siemens, ABB, Merlin Gerin, General
Electric, Shneider Electric, estn orientados a vender equipos nuevos y no a la
renovacin de equipos antiguos. Es muy probable que estas empresas no se
dediquen a remanufacturar equipos viejos, ya que un producto de ese tipo
requerira de una estrategia diferente a la corporativa. Segn Porter en su libro Ser
Competitivos, si una empresa quiere imitar a otra debe renunciar a ciertas cosas.
Para tener ms de una cosa es necesario tener menos de otra cosa. El lo ilustra
con un ejemplo bien claro: Continental Airlines quiso imitar a Southwest Airlines en
su estrategia de vuelos cortos, puntuales, sin congestin, sin primera clase ni
comidas dentro del avin, no tena reservas y solo utilizaba un modelo de avin.
Continental intent hacer lo mismo al tiempo que segua manteniendo las rutas
plenas que siempre haba tenido, de manera que segua empleando agencias de
viaje y una flota de aviones de diversos modelos, sigui ofreciendo reservas y
servicios de facturacin de equipaje. La compaa perdi cientos de millones de
dlares. No era posible tener dos estrategias al tiempo. Una posicin estratgica
no es sostenible si no se renuncia a otras. Se impone la necesidad de optar
cuando unas actividades son incompatibles con otras. Una lnea area puede
decidir que va a servir comidas, lo que supone ms costos y ms tiempo de
rotacin, o que no las va a servir, pero no puede hacer ambas cosas sin incurrir en
importantes ineficiencias.
Las renuncias se hacen por tres razones. La primera, para evitar discordancias en
la imagen o reputacin. Una empresa que tiene fama de ofrecer un tipo de valor
puede carecer de credibilidad y desconcertar a los clientes, o incluso socavar su
reputacin, si empieza a ofrecer otro valor distinto o a ofrecer dos cosas
discordantes a la vez. En segundo lugar, y ms importante, las renuncias estn
impuestas por las propias actividades. Las diferentes posiciones requieren

204

diferentes configuraciones del producto, diferentes medios de produccin,


diferentes comportamientos por parte de los empleados, diferentes capacidades y
diferentes sistemas de gestin. En general, se destruye valor cuando la actividad
est mal ajustada, por exceso o por defecto, a la finalidad que persigue. Si un
vendedor es capaz de atender magnficamente a un tipo de cliente y mal a otro,
encargarle el segundo sera desperdiciar su talento y parte de los costos.
Por ltimo, las renuncias tambin pueden venir motivadas por limitaciones de
control y coordinacin. Al decidirse claramente por competir de una forma y no de
otra, la alta direccin marca unas prioridades claras a los empleados. Las
empresas que tratan de serlo todo para todos los clientes, por el contrario se
arriesgan a crear confusin entre sus filas, pues los empleados, al tomar
decisiones de explotacin da a da, no tendran un marco de referencia claro122.

2. Las industrias colombianas ignoran que pueda existir una manera de recuperar
un equipo que tiene 60 aos de uso. (El 100% de las industrias visitadas as lo
expresaron123).

Anlisis del Cuadro Estratgico

Refleja como es la inversin en aquellas variables sobre las que gira la estrategia
de la competencia. La filosofa del modelo de ocano azul es utilizar las mismas
variables de la competencia para construir una curva en lo posible divergente
con la de ella de tal manera que la estrategia de la empresa no apunte a
enfrentarla. Para construir la curva de la empresa, en este caso MB, se utiliz el
esquema de las cuatro acciones.

122

PORTER Michael E. Ser Competitivos. Barcelona: Ediciones Deusto 2003. p. 63-64. ISBN 84-234-2183-X

123

Durante un ao de gestin en la regin se han visitado por lo menos 50 empresas de diferentes


sectores econmicos. Fuente: Archivos MB

205

Esquema de las Cuatro Acciones124


Con el esquema de las cuatro acciones se pretende romper con la disyuntiva entre
la diferenciacin y el bajo costo. Es preciso plantear cuatro preguntas clave
tendientes a cuestionar la lgica estratgica y el modelo de negocios de una
industria:

1. Cules variables que la industria da por sentada se deben eliminar?


2. Cules variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?
3. Cules variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la
industria?
4. Cules variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?
La primera pregunta obliga a pensar en eliminar variables alrededor de las cuales
ha girado desde tiempo atrs la competencia de una determinada industria. Esas
variables competitivas por lo general se dan por sentadas aunque hayan perdido
su valor. Algunas veces hay un cambio fundamental en aquello que los clientes
valoran, pero las compaas estn tan obsesionadas comparndose entre s que
no reaccionan al cambio, o ni siquiera lo perciben.
La competencia en el mercado de interruptores ha girado en torno a tres variables:
Manejar economa a escala, imagen de marca, y con un mercadeo agresivo.
Estas tres variables se eliminan en MB y por lo tanto hay una reduccin de costos.

Economas de Escala: MB no tiene economa a escala y por lo tanto no


requiere de una infraestructura compleja y costosa, pues para producir su
producto solo necesita de un taller de reparacin, un par de tcnicos
especialistas de tiempo completo, y tres equipos de pruebas. Si requiere de
mayor mano de obra contratara temporales.

124

W. CHAN Kim y Rene Mebourgne La Estrategia del Ocano Azul. Bogot Editorial Norma 2005. ISBN 958-04-8839-8

206

Imagen de Marca: MB no es una empresa con imagen de marca como lo


son Siemens, ABB, General Electric, etc. Adems MB remanufactura
interruptores de otras marcas (General Electric, Westinghouse, etc), por lo
tanto no es necesario invertir en imagen de marca porque la marca original
del equipo prevalece.

Mercadeo: El mercadeo que hace MB no es agresivo y se limita a la


relacin directa con los clientes, publicar ocasionalmente propaganda en
alguna revista del sector elctrico, y participar en una feria mximo dos
veces en el ao.

La segunda pregunta obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensin de


los productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar y
sobrepasar a la competencia. Es el caso en el cual las compaas exageran en su
servicio a los clientes, y aumentan consecuentemente la estructura de costos sin
recibir nada a cambio.

Las variables que comparativamente con la competencia se reducirn en MB son


el precio de venta y la estructura de costos.

Precio de Venta: El precio de venta de los interruptores remanufacturados


es menor al de los interruptores nuevos, adems el cliente podr percibir un
ahorro en dinero ya que la opcin de remanufacturar y modernizar sus
interruptores no requiere que se realicen adecuaciones en el lugar de
instalacin, ni des-energizar la planta de produccin para su instalacin.

Estructura de Costos: MB elimin tres variables competitivas que implican


una estructura de costos alta (Imagen de Marca, economas a escala y
mercadeo). La infraestructura para la produccin es muy simple, la nomina

207

consistir en un gerente de ventas local en Cali, vendedores que trabajen


por comisin, y la mano de obra especializada ser un par de tcnicos de
tiempo completo y de ser necesario se contrataran temporales.

La tercera pregunta induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria


impone a los clientes.
Son tres las variables que MB incrementar tal que los clientes no tengan que
sacrificar tiempo y dinero; facilidad de instalacin, flexibilidad con el cliente y corto
tiempo de instalacin.

Facilidad de Instalacin: Instalar un interruptor remanufacturado que


reemplaza uno defectuoso, es sencillo porque no se requiere de
adecuacin del cubculo donde se pretende instalar. Solo es cuestin de
levantar el interruptor e introducirlo dentro del cubculo hasta que quede
enchufado. Instalar un interruptor nuevo en un cubculo existente implica
hacer adecuaciones para que se pueda lograr un ajuste perfecto; de lo
contrario, un mal contacto ocasionara recalentamiento del sistema y altas
prdidas energticas.

Flexibilidad: Nuestro producto es flexible porque le ofrece al cliente lo que


necesita, sin necesidad de sacrificar tiempo ni dinero. Hay dos modalidades
para este producto. Cuando el cliente no tiene un interruptor de reserva, y
cuando s lo tiene. Si no lo tiene es lgico que no va a poder sacar el que
tiene para enviar a remanufacturar porque desenergizara ese circuito. Por
lo tanto, se le ofrece es un interruptor de reserva remanufacturado y
modernizado. El proceso es el siguiente: MB compra en Estado Unidos
donde hay un amplio mercado de usados, un interruptor idntico al que el
cliente tiene, lo remanufactura y moderniza. La instalacin se puede hacer

208

sin desenergizar la subestacin o si el cliente prefiere se programa su


instalacin cuando el cliente tenga programado el mantenimiento de la
subestacin en el cual desenergizan la subestacin y se instala el
interruptor. Si el cliente tiene un interruptor de reserva, se le ofrece
nicamente el servicio de remanufactura y modernizacin, inicialmente de
su interruptor de reserva y posteriormente del que tiene en servicio. De esta
manera

garantizamos

continuidad

en

la

alimentacin

de

equipos

importantes para los procesos de produccin.

Corto tiempo de Instalacin: El tiempo de instalacin de un interruptor


remanufacturado no supera los 20 o 30 minutos. Instalar un interruptor
nuevo en un cubculo existente se incremente mucho debido a las
adecuaciones que hay que realizar dentro del cubculo.

La cuarta pregunta ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas de valor


para los compradores, a crear una demanda que antes no exista y a modificar la
estrategia de precios de la industria. Es en estas fuentes donde est la innovacin
que es la piedra angular de la estrategia del ocano azul.

MB crea con su producto la facilidad de conservar un equipo viejo y obsoleto pero


con una vida til totalmente recuperada y con tecnologa actual que permita
obtener confiabilidad, precisin y la posibilidad de monitoreo remoto a travs de
facilidades de comunicaciones. Le proporciona al cliente una opcin que no sea la
de comprar equipos nuevos que implican inversin en adecuaciones o la de
cambiar todas las subestaciones viejas por nuevas lo cual cuesta una fortuna y
adems implica parar produccin para su instalacin lo que se traduce en prdidas
econmicas.
Software en espaol: Se ofrece software en espaol para que el usuario se sienta
cmodo al momento de programar la unidad de proteccin.

209

En la Figura 6 se resumen las respuestas a las cuatro preguntas que conllevan a


una estrategia de diferenciacin y bajo costo.

Figura 6. Esquema de las Cuatro Acciones


Reducir
Precio de Venta
Estructura de
Costos

Crear

Eliminar
Marketing
Imagen de Marca
Economas de
Escala

Remanufactura
Recuperacin
Vida til, Software
en espaol
(comodidad
y confianza)

Nueva
curva
de
Valor

Facilidad de Instalacin
Facilidad de crdito
Flexibilidad
Corto tiempo de
Instalacin
Incrementar

Fuente: las autoras

210

Despus de analizar las cuatro acciones se llega al cuadro estratgico donde se


logra ver en que variables nos distanciamos de la competencia.
La estrella en la Figura 7, representa la confiabilidad y la precisin que son
variables donde convergen los dos productos. Se ha resaltado porque dado que
no existe la confianza por un equipo reconstruido, como por uno nuevo, es de vital
importancia que el cliente reconozca que nuestro producto tambin le brinda
confiabilidad y precisin.
El cuadro estratgico sirve para ver el futuro en el presente. A partir de la
interpretacin de estas curvas se podr ver si una empresa merece ser
triunfadora. Va por buen camino la compaa cuya curva de valor cumple con los
tres criterios que definen una buena estrategia de ocano azul: foco, divergencia y
un mensaje contundente para comunicarse con el mercado125.

125

W. CHAN Kim y Rene Mebourgne La Estrategia del Ocano Azul (2005)

211

Figura 7. Cuadro estratgico de MB vs La Competencia

Alto
Medio
Alto
Medio
Bajo
Otras

Software en Espaol

Recuperacin Vida til

Facilidad de instalacin

Flexibilidad

Tiempo de Instalacin

Confiabilidad y Precisin
Precio de Venta

Estructura de Costos

Confiabilidad
y Precisin

Economa de Escala

Marketing

Imagen de Marca

Bajo

Fuente: las autoras

Como una confirmacin final de que el producto de MB es un ocano azul, se hizo


el anlisis tal como lo sugieren Chan Kim y Rene Maoubourgne, de la secuencia
estratgica correcta. Para ello se resolvieron las preguntas del diagrama de flujo
de la Figura 8.

212

Figura 8. Secuencia Estratgica para Determinar un Ocano Azul

213

Ofrece su idea una utilidad excepcional?

Para contestar esta pregunta se analizaron las seis etapas del ciclo de experiencia
del comprador:

1. Compra: El proceso de compra es tan rpido como decida el cliente, ya


que se visita en su sitio de trabajo, se le presenta una propuesta econmica
el mismo da que lo solicita.

2. Entrega: El tiempo de entrega es de aproximadamente 4 semanas. Las


fbricas hacen una parada de planta al mes, as que es el tiempo preciso
para aprovechar la parada de mantenimiento del mes para instalar el
producto. Instalar el producto es muy fcil, ya que es extrable, y las
herramientas para instalarlo son herramientas que posee toda fbrica.

3. Uso: El producto es de fcil operacin. La unidad de proteccin electrnica


se programa en el sitio y se capacita a los operarios como realizar dicha
programacin. El producto es fcil de almacenar por su tamao, su
funcionalidad es eficaz ya que mecnicamente el producto ha recuperado
su vida til y la unidad de proteccin (modernizacin) es de alta precisin.

4. Complementos: No se necesita de otros productos y servicios para su


funcionamiento. nicamente requiere, si el cliente as lo desea, contratar
una firma externa que realice las pruebas necesarias al interruptor que le
garantice la calidad del producto, aunque MB ya lo ha probado de
antemano segn la norma norteamericana de restauracin de equipos
elctricos.

214

5. Mantenimiento: Se debe realizar un manteamiento preventivo anual. El


mantenimiento preventivo es parte de las buenas prcticas de toda fbrica y
no depende de nuestro producto en particular.

6. Eliminacin: El producto no genera desechos.

Identificacin de los obstculos a la utilidad para el comprador:


En cual de los 6 pasos anteriores se encuentran los obstculos ms grandes
para:

La productividad del cliente? En el de eliminacin. Se podra pensar


que el mantenimiento por implicar parada de planta es un obstculo
para la productividad, sin embargo es todo lo contrario, ya que
previene un problema futuro que s afecta gravemente la
productividad y adicionalmente esto hace parte de la rutina de toda la
planta.

La simplicidad? Aunque el dispositivo electrnico es muy fcil de


programar, puede ocurrir que el usuario no logre programarlo en
cuyo caso MB ofrece asistencia tcnica inmediata.

La comodidad? En la eliminacin del producto, pero no es una


situacin que incida en la decisin de adquirir el producto o no.

Reducir el Riesgo? En la entrega. Es posible que durante el


transporte algo le pueda ocurrir al equipo, por mala manipulacin.
Eso es algo que no est en las manos de MB y el seguro cubre el
valor del equipo.

215

Amabilidad con el medio ambiente: En la etapa de eliminacin. Sin


embargo, como es un equipo metlico, puede ser vendido como
chatarra para ser reciclado.

Despus de analizar los seis puntos de stos seis pasos del ciclo de experiencia
del comprador y los obstculos de utilidad del comprador puntos se concluye que
el comprador encontrar en nuestro producto una utilidad excepcional, ya que
durante su experiencia desde la compra hasta la eliminacin carece de elementos
molestos.

Es su precio accesible para el grueso de los compradores? Si, de hecho ya


se han procesado ordenes de compra de clientes muy representativos de la
industria del Valle del Cauca. Sin embargo, se estn mejorando los costos para
ofrecer un precio mucho ms atractivo y podamos aumentar las ventas.

Podr lograr su meta de costos con rentabilidad con su precio estratgico?


Si. La estructura de costos de MB es relativamente pequea tal como se explica
en el esquema de las cuatro acciones presentado en el captulo del anlisis de la
competencia y los clculos que se realizaron en el anlisis financiero para los tres
escenarios propuestos.

Cuales son los obstculos para la adopcin de su idea de negocio? Los


obstculos principales son la cultura de imagen de marca y de no previsin.

Se ha ocupado de ellos desde el principio?


Si.

La imagen de marca, la pensamos fortalecer por medio de alianzas

estratgicas con empresas altamente reconocidas por nuestros clientes


potenciales.
Se corrobora entonces que el producto es un ocano azul.

216

7 ANALISIS DEL AMBIENTE CERCANO


La estrategia del ocano azul no tiene en cuenta el entorno para su formulacin,
sin embargo se tuvo en cuenta ya que independientemente si hay competencia o
no, hay un entorno econmico, social, geogrfico, etc. que afecta la organizacin.
De la misma manera hay que contemplar el poder de negociacin de los
proveedores y de los clientes potenciales que harn parte del ambiente cercano
de MB.
Aunque no existe una industria de remanufactura y modernizacin de interruptores
de potencia en Colombia, el producto en s pertenece a un sector econmico que
es nuestro deber analizar. El sector al que pertenece es el sector elctrico y a un
nivel ms especfico al subsector Maquinaria y Equipo Electrico.
Para hacer este anlisis es apropiado seguir el modelo de Michael Porter, El
Diamante competitivo.

7.1

Diamante Competitivo

El diamante competitivo analiza cuatro aspectos a saber: 1. Factores de


Produccin, 2. Demanda Interna y Externa, 3. Sectores Conexos y de Apoyo y 4.
Estrategia y Estructura del Sector.
7.1.1 Factores de Produccin
Recurso Humano
El sub-sector maquinaria y equipo elctrico requiere de mano de obra calificada
como ingenieros electricistas o mecnicos, o afines, tcnicos electricistas,
mecnicos, electrnicos y afines. En el Valle del Cauca los programas de
Ingenieria Elctrica y Electrnica producen aproximadamente 650 Ingenieros al

217

ao126, por lo tanto es un recurso altamente disponible. En el caso particular de


MB algunos de los profesionales deben ser bilinges (inlgs y espaol); este
recurso es algo escaso.
Recursos Tecnolgicos
Aunque el sub-sector al que pertenece el producto de MB es el de maquinaria y
equipo elctrico, los recursos tecnolgicos de los que requiere son en algunos
casos muy especficos y tal vez nicos, por lo cual se har referencia a ellos para
que el anlisis sea relevante.
Comunicaciones
La oficina de ventas de Cali debe estar en constante comunicacin con casa
matriz. Para ello debe contar con un servicio confiable de internet banda ancha
y por medio de este hacer uso de la telefona de voz sobre ip (VoIP). Este
recurso est disponible a nivel local, y el equipo de telefona ya fue adquirido
en Estados Unidos y est en funcionamiento. La necesidad de este recurso ya
se cubri.
Equipos de Electro plateado
Este recurso se requiere para el escenario Puerto Seguro explicado en el
captulo de Anlisis de Escenarios (Constitucin de la sucursal de MB en Cali y
produccin local).

Localmente no se pueden adquirir equipos especializados para electro


plateado, por lo tanto habra que importarlos. Sin embargo est la opcin de
realizar el proceso de electro plateado por medio de una compaa dedicada a
este tipo de procesos. Se ha detectado en la ciudad de Cali una compaa
126

Proyectos y Medidas de la Cadena de Maquinaria y Equipo Electrico y Electrnica Profesional,


para Agenda Interna. Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. 2006.

218

especializada en electro plateado para aplicaciones diferentes a las de tratar


piezas para interruptores (piezas muy pequeas como joyas), por lo tanto se
hara necesaria la adecuacin de su planta de produccin donde puedan lograr
atender nuestra necesidad.
Equipos de Prueba

Estos equipos necesarios para el proceso de remanufactura son tres:


- Equipo de prueba de inyeccin de corriente
- Equipo de medicin de resistencia de contactos
- Equipo de medicin de resistencia de aislamiento

Este tipo de equipos no se fabrican en Colombia por lo cual es necesario


importarlos.
Software para el Procesamiento de Ordenes, Cotizaciones, control de
inventario

Existe en la regin un pool de profesionales (Parquesoft) que desarrolla


software especializados para las diferentes necesidades por lo tanto se tendra
accesos a dicho software.

Recursos de Informacin y Fomento del Desarrollo del Sector


El sector maquinaria y equipo elctrico tiene a su disposicin los siguientes
recursos para la adquisicin de informacin de inters para las empresas.

219

CIDEI: Centro de Investigacin y Desarrollo Tecnolgico de la Industria


Electro, Electrnica en Informtica.

Este centro fue creado con capital de Colciencias y aportes del sector privado para
impulsar el desarrollo de las empresas colombianas de la cadena productiva
Maquinaria y Equipo Elctrico y Electrnica Profesional y las cadenas susceptibles
de alcanzar su desarrollo tecnolgico por medio de la inversin aplicada y la
incorporacin de las tecnologas elctrica, electrnica e informtica.
Contribuye a la modernizacin de la industria colombiana por medio de sus cuatro
lneas de investigacin y desarrollo:

Diseo de Productos Electro Electrnicos


Informatizacin de la Produccin
Automatizacin Industrial
Mejoramiento Continuo

CAMARAS DE COMERCIO: Asociacin gremial de apoyo y registro de la


actividad comercial de la Regin.

ASESEL: Asociacin de Entidades del Sector Electrnico


La finalidad de esta asociacin es agrupar ingenieros y empresarios del sector
elctrico e industrial, proveedores nacionales, investigadores y consultores del
sector electrnico y sus ramas afines y complementarias, teniendo dentro de sus
objetivos la promocin del desarrollo tecnolgico del pas.

CIDET: Centro de Investigacin y Desarrollo Tecnolgico del Sector Elctrico


Colombiano. Su misin es construir competencias que contribuyan a la
competitividad y la capacidad de insercin del sector elctrico colombiano en el

220

mbito internacional, siendo el articulador y gestor de proyectos entre la industria,


la academia, las empresas y las entidades del sector, mediante las siguientes
lneas de accin estratgicas:
Soporte a la calidad y competitividad del sector
Desarrollo de tecnologas de gestin,
Estudio de polticas pblicas y
Desarrollo tecnolgico y sectorial.

Recursos de Capital:
Hay financiacin disponible para el desarrollo del sector por parte de entidades
privadas como asociaciones, entidades, instituciones, por parte de los gobiernos
locales y distritales as como tambin del gobierno nacional.

Algunas de las fuentes de financiacin son:


ASESEL, CIDET, Cmaras de Comercio, Alcaldas y Gobernaciones, Ministerio de
Comercio Industria y Turismo, Ministerio de Educacin Nacional, Universidades,
Bancoldex,

Conciencias,

SENA,

Proexport,

FOMIPYME,

Ministerio

de

Comunicaciones, Ejrcito Nacional.

Fuentes de Financiacin Internacionales: Banco Mundial, BID, CAF (Corporacin


Andina de Fomento), ONUDI (Organizacin de las Naciones Unidas para el
Desarrollo Industrial)

221

Infraestructura
La regin posee la infraestructura bsica como aeropuertos, puerto martimo,
carreteras

intermunicipales,

hoteles,

red

de

energa

elctrica,

red

de

comunicaciones, etc.

7.1.2 Sectores Conexos y de Apoyo Clusters y Cadena Productiva

Figura 9. Cadena Productiva Sector Maquinaria y Equipo Elctrico

Fuente: Ministerio de Comercio Industria y Turismo

El producto de MB se encuentra ubicado en el eslabn Equipos de Control y


Proteccin de la cadena productiva.

222

Este eslabn depende de otros eslabones para la adquisicin de materia prima. La


materia prima ms importante para la elaboracin del producto Modernizacin y
Remanufactura de Interruptores de Potencia se debe importar ya que la
modernizacin se hace sobre equipos descontinuados fabricados originalmente en
el extranjero.

Sectores Conexos
El sub sector maquinaria y equipo elctrico est directamente ligado a otros
sectores tales como: Sector elctrico electrnico, mecnico, metalmecnica,
software, ingeniera y consultora.
Sector Elctrico
El sector elctrico est directamente ligado al subsector maquinaria y equipo
elctrico en muchos sentidos. El suministro de energa elctrica a las industrias
se hace mediante la utilizacin de equipos y maquinaria elctrica como
generadores, transformadores, cables, equipos de proteccin y control, etc. De
otro lado el sector elctrico tiene unas normas y unos estndares que obligan a
los usuarios industriales a utilizar cierto tipo de equipos sobre todo cuando
dichos usuarios pueden afectar la calidad de la energa y por ende a otros
usuarios.
Sector Electrnico
Muchos productos pertenecientes a la cadena maquinaria y equipo elctrico se
componen de dispositivos de control electrnicos. Este sector es clave por la
tecnologa que aporta y que permite la competitividad de los productos.

223

Sector Mecnico y Metalmecnica


Al igual que el sector electrnico, el sector mecnico est ntimamente ligado al de
maquinaria y equipo elctrico, pues todo equipo elctrico tiene un componente
mecnico asociado, sin este sector no sera posible la fabricacin de equipos.

Sector software
Los dispositivos de control que poseen las mquinas y equipos elctricos en
muchos casos tienen un software asociado. Hoy en da los equipos elctricos se
monitorean y controlan remotamente por medio de software. Al igual que el sector
electrnico, el sector software contribuye a dar tecnologa a muchos equipos
elctricos convirtindose estos ltimos en productos ms competitivos.
Ingeniera y consultora.
El sector ingeniera y consultora es muy importante para el sector maquinaria y
equipo elctrico ya que son los ingenieros consultores que disean los proyectos
quienes especifican los equipos que se van a utilizar en dicho proyecto.

Sectores de Apoyo
Entidades Financieras Nacionales e Internacionales
Instituciones Educativas
Instituciones Gubernamentales

7.1.3 Estructura del Sector

Las grficas que se presentan a continuacin muestran como es la estructura del


sector en cuanto: a) participacin de cada uno de los eslabones de la cadena

224

productiva b) la composicin por tamao de las empresas del sector y c)


distribucin de dichas empresas en las regiones del pas.
Los dems aspectos de la estructura del sector se analizarn utilizando el modelo
de las cinco fuerzas de Porter.

El eslabn que nos corresponde es el de equipos de proteccin y control que


cuenta con un 8% de participacin dentro de la cadena productiva, lo que quiere
decir que no se produce mucho localmente por lo cual es necesario importar gran
cantidad de estos equipos (ver Tablas 10 y 11)

Figura 10. Participacin de los Eslabones en la Produccin de La Cadena

225

Tabla 10 Valor de la Produccin por Eslabn (2001)

226

Tabla 11 Importaciones y Exportaciones por Eslabn

Las importaciones Colombianas de maquinaria y equipo han tenido un crecimiento


en el 2003, 2004 y 2005 de 13%, 14% y 35.1% respectivamente, lo cual muestra
la tendencia que hay en el pas de invertir en infraestructura productiva.

IMPORTACIONES COLOMBIANAS DE MAQUINARIA Y EQUIPO


Miles de Dlares CIF
Periodo = Enero-Diciembre
2003
2004
2005
Fecha de proceso : 07/Feb/2006
Ene-Dic
Ene-Dic
Ene-Dic
TOTAL
4,749,248
5,412,302
7,313,787
COMUNIDAD ANDINA
Venezuela
Ecuador
Per
Bolivia

115,160
47,713
44,017
22,791
639

227

110,711
50,700
8,462
50,861
688

141,316
52,512
12,614
75,763
426

MERCOSUR
Brasil
Argentina
Uruguay
Paraguay
CHILE
TLC
Mxico
EEUU
Canad
CARIBE Y CENTROAMERICA
MCC (Mercado Comun
CentroAmericano)
Panam y Zona Franca
Caricom (Comunidad del Caribe)
PUERTO RICO
DEMAS AMERICA
UNION EUROPEA
DMS EUROPA OCCIDENTAL
Ex-CAME (Concejo de Ayuda
mutua Econmica)
JAPON
NICs (Nuevos Paises
Industrializados)
CHINA
DEMAS ASIA
OTROS
Africa
Medio Oriente
Oceania
ZONAS FRANCAS
DIVERSAS Y NO CLASIFICADOS

207,516
176,219
18,875
12,400
22
16,468
2,583,780
254,614
2,251,415
77,751
182,898

220,720
164,763
28,647
27,221
89
21,367
3,027,445
207,176
2,782,558
37,710
182,213

356,162
250,593
46,035
59,527
7
31,577
4,257,897
264,990
3,941,782
51,125
284,763

4,317
177,138
1,444
4,152
70,115
899,034
184,339

4,129
173,853
4,231
3,468
64,813
880,116
207,144

5,577
276,648
2,538
4,538
13,188
1,125,450
255,007

4,578
100,104

3,637
134,541

19,681
134,875

188,290
87,894
29,486
48,050
3,291
41,111
3,648
25,619
1,764

244,430
167,049
54,705
67,057
2,499
57,073
7,485
21,178
1,707

272,569
241,249
73,031
63,834
3,067
52,185
8,583
37,177
1,473

IMPO = Pas de Compra


EXPO = Pas Destino
Variacin respecto a igual perodo del ao anterior.
2001,2002, 2003 y 2004 cifras provisionales**
Oficina de Estudios Econmicos del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo,
con base en datos DANE-DIAN
* : Crecimiento > 1000%

228

La mayora de las empresas de la cadena son micro y pequeas (ver figura 11).

Figura 11. Distribucin de las Empresas por Tamao

La mayor parte de las empresas de la cadena se encuentran en Bogot, Antioquia


y Valle, por lo tanto la demanda tambin estar concentrada en estas tres
regiones. En ese orden de ideas MB ha tomado una buena decisin al ubicar su
oficina de ventas en el Valle del Cauca.

229

Figura 12. Distribucin de las Empresas por Regin

Demanda Interna y Externa

En el 2003 el 66% de la produccin bruta industrial se manufactur en:

Bogot D.C Soacha


Medelln

Valle

22,8%
de 15,3%

Aburr
Cali Yumbo

9,5%),

Cartagena

2,2%

Barranquilla Soledad

5,4%

Bucaramanga Girn 2,2%


Floridablanca

230

Pereira Santa Rosa de 1,6%


Cabal Dos Quebradas
Manizales Villamara

(1,5%).

ENCUESTA ANUAL MANUFACTURERA 2003 DANE

La investigacin se adelant en el 2004 en 7230 establecimientos industriales que


ocuparon a 10 o ms personas y/o presentaron niveles de ingresos iguales o
superiores a 109 millones anuales

231

MB tiene oportunidades en Colombia ya que se espera que se den las condiciones


apropiadas para que las empresas industriales inviertan en modernizacin con
tecnologas elctricas electrnicas.
MB puede aprovechar que localmente aun no hay la tecnologa suficiente para la
fabricacin de equipos de control y proteccin, para introducir al mercado sus
productos.

MB puede aprovechar en un futuro los proyectos de ASESI y CIDEI para


desarrollar productos de proteccin propios.

Aunque las barreras de entrada al sector son altas, el producto que MB ofrece es
una alternativa ms barata que la que ofrece la competencia, por lo cual tiene
buenas posibilidades de tener xito.

232

Figura 13. Productores lderes en la Fabricacin de Maq. Y Eq. Elctrico

7.1.4

Mercado Potencial

El mercado potencial en Colombia est compuesto por industrias de diferentes


tipos:

Azucar (Ingenios)
Bebidas Alcohlicas
Llantas
Siderrgicas
Aluminio
Telas
Plstico
Bebidas gaseosas y cervezas
Bateras
Cemento
Papel
Grasas
Alimentos
Productos para el aseo
Frmacos
Electrificadoras
Acueducto y Alcantarillado

233

En la zona de Cali Yumbo segn la Cmara de Comercio de Cali, hay


aproximadamente 216 empresas industriales con ms de 100 empleados que
podran ser clientes de Miami Breaker.

7.2

Anlisis de las Cinco Fuerzas Competitivas

Se utiliz el modelo de las 5 fuerzas de Porter para el anlisis de otros aspectos


del sector. Estas cinco fuerzas son: 1) Amenaza de nuevos competidores al
sector, 2) Competidores Actuales, 3) Poder de negociacin de los proveedores, 4)
poder de negociacin de los compradores y 5) Amenaza de productos sustitutivos.

7.2.1 Competidores Existentes


Quien es el Lder del Mercado, por qu, cul es su estrategia?
Lder en para la modernizacin y manufactura de interruptores en Colombia no lo
hay. Sin embargo, si hay que hablar de un lder potencial sera General Electric
porque es una marca muy posicionada que en este momento en el mundo y
obviamente en Colombia tambin. Su estrategia esta explicada en el captulo 6.
7.2.2

Poder de Negociacin de los Proveedores

Los proveedores de insumos estn ubicados en el exterior. Existen dos tipos de


proveedores que son de inters para este anlisis y son:
1. Proveedores de Interruptores Usados y sus repuestos
2. Proveedores de Equipos de Control y Proteccin

Los primeros son empresas cuyos dueos son muy cercanos al presidente de MB.
Son ms de 20 empresas que ofertan en Estados Unidos, y siempre cotizamos

234

con todas y compramos donde sea mas barato. Generalmente los vendedores
preguntan que precio deben cotizar para ganarse la orden. En ese orden de ideas
el poder de negociacin es bajo. Los segundos, tienen un alto poder de
negociacin ya que tienen mucha demanda y sus precios son fijos.

7.2.3

Poder de Negociacin de los Compradores

Las empresas industriales son los usuarios y compradores del producto de MB.
Estas empresas tienen un alto poder de negociacin, tanto que no registran
fcilmente a un proveedor, y si lo registran es bajo sus condiciones de pago
(crdito a 60 o 90 das).

7.2.4

Amenaza de nuevos Competidores en el Sector

En este momento en el Valle del Cauca se han detectado dos empresas que
realizan mantenimiento y modernizacin de interruptores en baja tensin. No
ofrecen remanufactura, pero es posible que al enterarse que MB est entrando al
mercado con un mejor producto es posible que quiera convertirse en competencia.
En cuanto a empresas norteamericanas como MB que ofrezcan el mismo producto
y adems se estn internacionalizando en latino Amrica, se conoce de una que
ya tiene presencia en Puerto Rico y en Venezuela. Colombia no parece ser una
opcin an para esta empresa.

Amenaza de productos Sustitutivos


Segn la definicin de producto sustitutivo como aquel que cumple la misma
funcin y proviene de otro sector de la economa como por ejemplo: vaso de
vidrio- sector vidrio, vaso de plstico- sector plstico, la maquinaria y equipo
elctrico y electrnico no tendra productos sustitutivos.

235

7.2.5 Estrategia del Sector

ASESEL, CIDEI y MINCOMERCIO tienen en su agenda interna unos proyectos y


unas medidas para el desarrollo del sector Maquinaria y Equipo Elctrico.

Se realizaron 4 talleres en las siguientes fechas:


Octubre 14 de 2004
Noviembre 18 de 2004
Marzo 10 de 2005
Abril 21 de 2005
Declaracin de la Visin del Sector Maquinaria y Equipo Elctrico

La industria colombiana electro electrnica ser en el ao 2010 reconocida como


un sector estratgico para el desarrollo econmico social del pas por su
contribucin a la modernizacin y reconversin tecnolgica de todos los sectores
productivos y a la elevacin del nivel de vida de toda la poblacin colombiana,
sustentando

su

posicin

en

el

desarrollo

aplicacin

de

soluciones

tecnolgicamente complejas para atender las necesidades sectoriales del aparato


productivo, para lo cual duplicar el nmero de empresas de la cadena maquinaria
y equipo elctrico y electrnica profesional.

Necesidades

Preparacin y Promocin del Cluster electro electrnica


Construccin asociativa del cluster electro electrnica en la ciudad de Bogota y
nodos en otras regiones
Consolidacin del cluster electro electrnica
Canalizacin y difusin de las necesidades elctricas y electrnicas de sectores
productivos distintos a los de esta cadena.

236

Crecimiento de productos que incorporen mayor innovacin y valor agregado.


Reconocer que las tecnologas electro electrnicas constituyen uno de los
insumos bsicos para el desarrollo econmico y social del pas.
Crear centenares de nuevas empresas de base tecnolgica para impulsar el
desarrollo y consolidacin de la cadena maquinaria y equipo elctrico.
Difundir en la poblacin colombiana en general y entre la poblacin escolar en
particular las caractersticas principios cientficos, importancia econmica y uso
intensivo de las tecnologas electro electrnicas.
Estimular a las empresas que invierten en su reconversin y modernizacin
mediante la incorporacin de tecnologas electro electrnicas e informticas para
el mejoramiento de sus procesos productivos.

Acciones

Desarrollar en 5 aos el cluster electro electrnica.


Estudiar la demanda de otras cadenas productivas para difundir y modificar la
oferta.
Crear cultura a la inversin, desarrollo, innovacin y mejoramiento de productos.
Sensibilizacin del Gobierno Nacional, el congreso, empresarios de los diferentes
sectores, los gremios empresariales y profesionales y el pueblo colombiano en
general acerca de la importancia que han adquirido en las ultimas dcadas las
tecnologas electro electrnicas para la modernizacin y el desarrollo econmico y
social de las naciones.

Acciones:

Consolidar una base de actores que se sientan identificados y comprometidos con


el desarrollo del cluster explorando oportunidades de negocios en los mercados

237

nacionales e internacionales con el diseo de una estrategia factible de


financiacin.
Se esperan los siguientes resultados:
Evaluacin actores principales del cluster
Caracterizacin de los eslabones
Benchmarking Internacional
Estudio de Prospectiva para el Cluster
Diseo de Estrategias de Financiacin
Identificacin de Necesidades Reales en
cadenas-cliente de tecnologas electro elctricas
Conformacin de equipo promotor integrados por actores del saber, poder,
sociales y econmicos que jalonen el proceso y lo lideren.
Identificacin de actores potencialmente estratgicos para la conformacin del
cluster.
Diseo preliminar de la cadena productiva principal del cluster.
$300 millones de pesos
ASESEL, CIDEI, empresas
del sector, alcaldas,
gobernaciones, gobierno nacional,
mincomercio.
Coop. Intl: CAF, ONUDI, BID
Plazo: 1-2 anos (inicio 2005)
Estado Actual: Esudios de Prefactibilidad

Alianzas parciales entre empresas para desarrollo conjunto de proyectos.


Estrategia de posicionamiento del cluster a nivel nacional.
Programa de Capacitacin nacional en cada uno de los eslabones de la cadena
del cluster.
Programa de creacin de empresas de electro electrnica dentro del cluster.

238

Montaje del nodo regional de electro electrnica del parque tecnolgico de la


Sabana en Bogota.
Creacin de la zona franca tecnolgica por el cluster.
Declaracin del sector electro electrnica como estratgico para la economa por
parte del gobierno nacional.
Programa de Exportacin a Estados Unidos y Latinoamrica de los productos del
cluster. $4000 millones de pesos ASESEL, CIDEI, empresas del sector, alcaldas,
gobernaciones, gobierno nacional, Mincomercio, Colciencias, Proexport, SENA.
Coop. Intl Estado Actual: En Ejecucin Inicio: 2006 Plazo: 3-5 aos

Garantizar la coordinacin efectiva de los actores del cluster asegurando eficiencia


operativa de las alianzas y mini cadenas productivas al interior del cluster.

Resultados Esperados:
Plataforma de Gestin
Plataforma Operativa para el Cluster
Plataforma de Colaboracin
Sistema de Innovacin
Soluciones Integradas para cadenas-clientes

$4000 millones de pesos


ASESEL, CIDEI, empresas del sector,
alcaldas, gobernaciones,
Ejercito nacional, Mincomercio, Ministerio
De Comunicaciones, Colciencias,
Coop. Intl

239

Estado Actual: Formulacion de Idea


Inicio: 2007 Plazo: 3-5 aos

El CONTEC Centro de Oportunidades de Negocios de Tecnologa seria el


espacio para interactuar con otros empresarios, clientes potenciales, proveedores
de bienes y servicios Eeti (elctrica electrnica telecomunicaciones e informtica),
y de sectores donde las tecnologas Eeti son transversales, donde se encontrara
informacin de mercado, socios se compartirn intereses comunes con el
propsito de identificar oportunidades de negocio.

Se esperan los siguientes resultados:


Desarrollo de Negocios
Inteligencia de Negocios
Exploracin de Mercado
Contactos Prospectos
Oportunidad de Cierre de Negocios
Ofrecer productos, servicios y asesora
tcnica y servicios de Ingenieria.

$350 millones de pesos


ASESEL, CIDEI, empresas del sector,
alcaldas, gobernaciones,
Gobierno nacional,Bancoldex, Fomipyme
Coop. Intl
Estado Actual: Estudios de Prefactibilidad
Inicio: 2005 Plazo: 1-2 aos
Desarrollar proyectos de ciclo completo: lanzamiento del producto al mercado con
todas sus etapas superando el solo desarrollo de prototipos de laboratorio o
industriales:

240

Plan de Negocios
Mercados
Produccin
Costos/mrgenes
Estrategias de Crecimiento

Implementar esquemas asociativos entre los empresarios y proveedores de


cocimiento para distribuir los riesgos y para financiar el lanzamiento de cada
producto. (Bogota, Valle, Antioquia y
Eje Cafetero)
$1300 millones de pesos
ASESEL, CIDEI, empresas del sector,
alcaldas, gobernaciones, SENA
Gobierno nacional,Bancoldex, Colciencias
Coop. Intl
Estado Actual: Estudios de Prefactibilidad
Inicio: 2006 Plazo: 1-2 aos

Que el CONPES declare estratgico al sector electro electrnico para el desarrollo


econmico y social del pas para que se facilite el desarrollo nacional de
soluciones baratas que puedan ser incorporadas rpidamente en las empresas.
Desarrollar un Documento CONPES que:
Explique y sustente la medida
Establezca Estmulos , prerrogativas y ventajas e incentivos que se deben crear y
las decisiones que debe adoptar el Gobierno Nacional para hacer efectivas las
medidas

$60 millones de pesos


ASESEL, CIDEI, empresas del sector,

241

Universidades, Gobierno Local


Estado Actual: Formulacin de Idea
Inicio: 2006 Plazo: 1-2 aos

Crear una incubadora de empresas de base tecnolgica especializada en


maquinaria y equipo elctrico y electrnico profesional.

La cadena cuenta con 300 empresas en su mayora dedicadas a la importacin y


comercializacin de maquinaria y equipo elctrico y electrnico. Solo el 20%
produce equipos y sistemas electrnicos. Se requiere de la creacin de
centenares de nuevas empresas para producir y para que contribuyan a la
disminucin de la sobre oferta de Ingenieros.
Existen muchas reas de la tecnologas elctricas que no han sido abordadas por
la industria: Instrumentacin, electromedicina, maquinas y equipos elctricos,
telecomunicaciones y muchas mas. Trabajando en estas reas emergentes y
novedosas es factible reconvertir la actividad de la cadena electro-electrnica.
$2350 millones de pesos
ASESEL, CIDEI, empresas del sector,
Universidades, Gobierno Local
Gobierno Nacional
Estado Actual: Formulacin de Idea
Inicio: 2006 Plazo: 1-2 aos

Crear el Observatorio de Tecnologas electro electrnicas donde participaran


todos los programas de formacin en Ingenieria Elctrica Electrnica y afines.
Grupos de profesores y estudiantes de los programas se responsabilicen cada
semestre de explorar un rea de su inters, elaborando un informe completo que
se presentara en un simposio semestral en el cual el conocimiento adquirido por
todos los grupos se pondra en comn.

242

Resultado: Resolver el problema de la inteligencia competitiva, actualizar y formar


mejores Ingenieros.
$500 millones de pesos
ASESEL, CIDEI, empresas del sector,
Universidades, Gobierno Local
Gobierno Nacional
Estado Actual: Formulacin de Idea
Inicio: 2006 Plazo: 1-2 aos

Crear la ctedra Electro Electrnica la cual se dictara en todos los grados de


sexto a decimoprimero de todos los colegios pblicos y privados de educacin
secundaria del pas.
Para que el pas supere el papel pasivo, inculto y objeto y pase a ser activo, culto
y sujeto de las tecnologas electro electrnicas.
$470 millones de pesos
ASESEL, CIDEI, empresas del sector,
Secretaria de Educacin de Cundinamarca,
Colciencias, Ministerio de Educacin Nacional
Estado Actual: Formulacin de Idea
Inicio: 2006 Plazo: 6 aos
Establecer durante 10 aos, una deduccin del 125% del valor de la inversin
anual que realicen los empresarios de los diferentes sectores y cadenas
productivas en tecnologa electro electrnica e informticas dirigidas a la
modernizacin y reconversin de sus Empresas.
$850 millones de pesos
ASESEL, CIDEI, empresas del sector,
Gobierno Nacional y Local
Coop. Intl: CAF, BM
Estado Actual: Formulacin de Idea

243

Inicio: 2006 Plazo: 1-2 aos

Este anlisis del sector maquinaria y equipo elctrico proporciona informacin


clave que permite formular con mejores bases la estrategia de la empresa como
por ejemplo:

los beneficios que pudiera recibir MB si decidiera desarrollar su producto


en Colombia,

el nmero de empresas que podran ser clientes potenciales en Cali y


Yumbo ya nos est diciendo que en Bogot y en Medelln debe haber una
cantidad importante de empresas industriales por ser las dos primeras
ciudades del pas,

Hay una historia de exportacin de equipos de control y proteccin a


Venezuela, Ecuador, Mxico y otros pases lo cual nos da un indicio de que
hay un mercado fuera de Colombia que permitira que MB se expandiera en
Latino Amrica.

La posibilidad de una competencia tanto nacional como internacional.

244

8 MATRIZ DE ANALISIS INTEGRADO DOFA127


Del anlisis del macroambiente y con los factores internos claves se desarrollaron
y se orientaron las estrategias, las cuales surgieron de manera natural al combinar
los cuatro tipos de estrategias; de fortalezas y oportunidades (FO), debilidades y
oportunidades (DO), fortalezas y amenazas (FA), debilidades y amenazas (DA).

As, el Fundador, conjugando la informacin resultante en la matriz integrada


DOFA, las estrategias propuestas, a travs de un acto creativo, formal o informal,
podr construir las competencias distintivas de la organizacin para su
internacionalizacin, que le permitan alinear las fortalezas y debilidades de la
organizacin con las oportunidades y amenazas del entorno.

Fortalezas:

En el presente anlisis, tomando como base el anlisis interno, los factores claves
en el desempeo de la empresa, se identificaron como mayores fortalezas: 1). La
rapidez en la respuesta: que supera la entrega de interruptores nuevos en 1 mes,
2). La complejidad social128; es una razn decisiva para que los recursos de la
empresa no sean imitados por tener un alto grado de complejidad social. Es el
caso de FA quin posee excelentes relaciones interpersonales con directivos de

127

La Matriz DOFA fue descrito en los aos 60 por Edmund Learned, Roland Christiansen, Kenneth Andrews
y William D. Guth en Business Policy, Text and Cases. Este sistema es un anlisis de situacin que describe
un simple mtodo de generacin de alternativas de estrategias que de una manera sencilla, inexacta pero
profunda permite ordenar informacin y generar un inventario de ideas que servir para la realizacin de
estrategias.
128

DESS Gregory G, LUMPKIN G.T. Direccin Estratgica: Creando Ventajas Competitivas. Madrid: McGraw-Hill 2003. p.
103. ISBN 0-07-250917-1

245

otras empresas, conoce su cultura y posee una buena reputacin ante


proveedores y clientes. Continuando con la identificacin de las fortalezas
encontramos que MB tiene una red de proveedores de equipos elctricos usados
que se refieren clientes mutuamente, los cuales hacen parte del crculo de amigos
de FA y con los que socializa frecuentemente.

Hay interruptores que nosotros no podemos conseguir Entonces ya


empieza la relacin a nivel personal de decir djame llamar al dueo de
aquella empresa. Mira PEPE Te recuerdas aquellos interruptores que
cuando yo estaba en Filadelfia que los tenias all en aquella repisa
Bueno FA ---- bueno el sabe que a ti te hace falta y que no estas
compitiendo por que ya hay una llamada personal--- cuando tu llamas a
alguien pero a nivel personal es por que nadie lo tiene y entonces te van a
cobrar mas por ese interruptor esa es la nica desventaja pero es
mnima...
3). MB obtuvo la certificacin de la liga norteamericana para la reconstruccin de
equipos elctricos, lo que le garantiza a los clientes calidad en el producto
ofrecido, y de acuerdo al estudio de mercado se concluye que se posee: 4). Un
producto nuevo e innovador. Lo cual indica que la empresa tiene una oportunidad
valiosa, un Ocano Azul frente al surgimiento de una posible competencia y 5).
Finalmente, los activos intangibles, tales como: Un Tcnico especialista en
reconstruccin

de

interruptores

de

potencia;

su

conocimiento

es

muy

especializado y no hay oferta para este tipo de labor. Ingeniero de Ventas


Internacionales; Bilinge, facilita la comunicacin con clientes latino americanos y
proveedores norte americanos y europeos.

Debilidades

Como las debilidades ms importantes se identificaron: 1). Capital Humano e


Intelectual Insuficiente, ya que slo existe un tcnico especializado quien es el
encargado del proceso de remanufactura y modernizacin de los interruptores,

246

as como la gerente de la oficina en Cali, hace las veces de vendedora, jefe de


ventas, ingeniera de soporte tcnico, ya que realiza la preparacin de los
protocolos de pruebas y revisin de resultados de las pruebas, realiza compras,
hace seguimiento de las visitas a las empresas, realiza actividades de mercadeo
como diseo de publicidad, catlogos, manuales, traduccin de literatura, realiza
actividades de servicio; acompaa al cliente durante la instalacin y programa
los equipos del cliente. 2). La importacin/exportacin del producto est a cargo
del cliente, por no encontrarse la oficina debidamente registrada el cliente debe
el mismo realizar el proceso de exportacin e importacin del producto. 3). La
falta de sentido de pertenencia, y la falta de motivacin genera inconvenientes
que se ven reflejados en la poca o deficiente comunicacin

entre los

departamentos. 4). Como la estrategia no est escrita, no se percibe una


direccin estratgica clara 5). El Control de los procesos es deficiente por cuanto
genera reproceso, no existe estandarizacin de los mismos y no se tiene un
tiempo exacto de respuesta. En vista de que ingeniera est ubicada en Cali y
produccin est ubicada en Miami, no existe una buena comunicacin entre las
personas de esos departamentos Por ltimo y como apoyo a las debilidades
encontradas se deduce:
Los tcnicos que trabajan en Miami no son personas con iniciativa.
Por lo tanto no hacen absolutamente nada, sin que alguien les diga
que la tienen que hacer. No hay una estandarizacin de los procesos
por lo tanto es difcil saber cuanto tardar en terminarse un Breaker.
La mano de obra es muy costosa para la parte de produccin pues
son salarios con tarifas estadounidenses..129.
La estructura organizacional debe redisearse. Creo que falta
disear nuevos puestos de trabajo ya que en una sola persona hay
muchas funciones y por lo tanto no se puede ser eficiente as130

129
130

Aparte de la entrevista realizada a Margarita M. Reyes.


Aparte de la entrevista realizada a Margarita M. Reyes.

247

Oportunidades
Como resultado del anlisis encontramos que las oportunidades a las que mayor
importancia se les debe dar son que: 1).El mercado est inexplorado, 2). Existe la
posibilidad de Patentar. 3). Poltica de seguridad democrtica estable, 4).
Eliminacin del Arancel a la importacin de los Bienes de Capital. 5). Beneficios
tributarios para empresas extranjeras, 6). ndice de percepcin de los empresarios,
7). Crecimiento Econmico y 8). nico Proveedor Local

Amenazas

Como resultado del anlisis de amenazas se encontr que a las que mayor
importancia se les debe dar son: 1). Cultura de Marca an est arraigada en
Colombia, 2). El mercado est concentrando en pocos clientes, 3). El negocio en
gran parte se basa en las buenas relaciones Referidos y 4). Deficiente cultura
de previsin. 5) Cdigo sustantivo del trabajo: MB por no estar registrada como
empresa colombiana paga a sus empleados un salario sin incluir prestaciones,
por lo tanto, existe la posibilidad de una demanda equivalente a 24 mil dlares
hasta la fecha y 9 mil dlares aproximadamente ms intereses por cada ao que
pase. 6) Riesgo de copia del know-how.

Consecuentemente, el cambio estratgico tendr un carcter prescriptivo, en el


que la decisin de cambiar depender del Fundador y cuyo objetivo es construir
sobre las fortalezas y trabajar sobre las debilidades de la organizacin teniendo en
cuenta las oportunidades y amenazas del entorno. Por tanto, los aspectos ms
destacados en esta propuesta respecto al cambio estratgico se fundamentan en
la alineacin de la organizacin con su entorno y en la capacidad del Fundador

248

para generar de manera controlada y consciente la implementacin de la


estrategia.

La visin de MB es ser para el 2012, la empresa lder en Colombia en


modernizacin de subestaciones. Sobre esta base se definieron los lmites y
movimientos en el entorno (oportunidades y amenazas) y con datos pertinentes a
fortalezas y debilidades se definieron las estrategias. El significado ya es
informacin procesada y analizada con base en el modo de ser y la visin
estratgica del fundador y como esta informacin tiene incompatibilidades tanto
en la vida de FA como en MB, de manera natural desencadena un
procesamiento que incluye filtros profundos no solo cognitivos, sino tambin
emocionales y conductuales que condicionan el desarrollo de las estrategias
propuestas y que le confieren significado. Todo este conjunto garantiza que las
estrategias propuestas se lleven a cabo y conduzcan al xito el propsito de
internacionalizacin de MB en Colombia.
En anlisis integrado se utiliz para disear el proyecto de empresa, construir los
escenarios y formular las estrategias que conforman la segunda etapa del
modelo de planeacin propuesto y que cubren el segundo objetivo especfico.

249

Tabla 12 Matriz de Anlisis Integrado FO

FORTALEZAS
1.
2.
3.

OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

El mercado est inexplorado.


Existe la posibilidad de Patentar.
Poltica de seguridad democrtica.
ndice de percepcin de los empresarios
Crecimiento Econmico
nico Proveedor Local
Ley 29 de 1991
Estrategia del Sector Maquinaria y Equipo
Elctrico

Rapidez en la respuesta.
Complejidad Social
MB tiene certificacin de la liga norteamericana
para la reconstruccin de equipos elctricos
4. Producto nuevo e innovador
5. Activos Intangibles
ESTRATEGIA FO
Posicionarse como proveedor exclusivo o nico.
Ampliar y Utilizar el Capital Social para cubrir
ms mercado.
Enfatizar en la certificacin como garanta de
calidad.
Competir con precios bajos.
Abrir el taller, en la que se puedan ofrecer el
mismo producto y la misma calidad sin el
desgaste de importar y exportarlo.
Potencializar los activos intangibles
Desarrollar el producto en Colombia.

Con base en las fortalezas y las oportunidades se han propuesto varias


estrategias entre las ms importantes posicionarse como proveedor nico
aprovechando que el producto tiene una complejidad social, es de excelente
calidad, es nuevo e innovador y el mercado est inexplorado, y desarrollar el
producto en Colombia aprovechando la ley 29 de 1991 y los beneficios que se
estn otorgando por parte de las entidades que trabajan por impulsar el sector
maquinaria y equipo elctrico.

250

Tabla 13 Matriz de Anlisis Integrado FA

FORTALEZAS
1.
2.
3.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

AMENAZAS
Cultura de Marca an est arraigada en
Colombia
El mercado est concentrando en pocos
clientes
El negocio en gran parte se basa en las
buenas relaciones - Referidos
Cultura de previsin escasa
Demanda laboral
Riesgo de copia del know-how

Rapidez en la respuesta.
Complejidad Social
MB tiene certificacin de la liga norteamericana
para la reconstruccin de equipos elctricos
4. Producto nuevo e innovador
5. Activos Intangibles
Alianzas estratgicas para minimizar el impacto
de marca y vender el beneficio de corto tiempo
de entrega.
Ampliar y Utilizar el Capital Social para cubrir
ms mercado.
Crear estrategias para que los clientes actuales
refieran a otras empresas.
Crear Alianzas con empresas de Diagnstico y
mantenimiento.
Constituir MB en Colombia
Entrar de primeros al mercado

Las estrategias propuestas teniendo en cuenta las amenazas ms relevantes


como la cultura de marca y el riesgo de copia del know-how son realizar alianzas
estratgicas con empresas de diagnstico de subestaciones que tengan alto
prestigio y amplio conocimiento de los clientes y entrar de primeros al mercado
con mucho profesionalismo y calidad ya que como dice el viejo y conocido refrn
el que pega primero pega dos veces. Hay que dejar huella desde emp ricipio
para ganarse el mercado, no es una garanta pero ayuda a mitigar el riego de
copia del producto.

251

Tabla 14 Matriz de Anlisis Integrado DO


1.
2.
3.

4.
5.
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

El mercado est inexplorado.


Existe la posibilidad de Patentar.
Poltica de seguridad democrtica.
ndice de percepcin de los empresarios
Crecimiento Econmico
nico Proveedor Local
Ley 29 de 1991
Estrategia del Sector Maquinaria y
Equipo Elctrico

DEBILIDADES
Capital Humano e Intelectual Insuficiente.
La importacin/exportacin del producto est a
cargo del cliente.
Falta motivacin y sentido de pertenencia y
comunicacin
deficiente
entre
los
departamentos.
No hay una direccin estratgica clara
Control deficiente en los procesos.
Aumentar el presupuesto para MO calificada,
haciendo nfasis en el personal de ventas
Invertir capital para instalar el taller en Cali, con
el fin de facilitar la negociacin y los tiempos de
entrega.
Aumentar el presupuesto publicitario.
Desarrollar una estrategia de Alianzas con
empresas
dedicadas
al
diagnstico
y
mantenimiento con el fin de romper las barreras
de entrada.
Invertir en un programa de motivacin, aclarar la
direccin estratgica

Es necesario implementar un programa de motivacin para que el capital humano


no se fugue y poder aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno. Las
alianzas estrategias sirven parar cubrir la falta de personal de ventas y calificado.

252

Tabla 15 Matriz de Anlisis Integrado DA

1.
2.
3.

4.
5.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

AMENAZAS
Cultura de Marca an est arraigada en
Colombia
El mercado est concentrando en pocos
clientes
El negocio en gran parte se basa en las
buenas relaciones - Referidos
Cultura de previsin escasa
Demanda laboral
Riesgo de copia del know-how

DEBILIDADES
Capital Humano e Intelectual Insuficiente.
La importacin/exportacin del producto est a
cargo del cliente.
Falta motivacin y sentido de pertenencia y
comunicacin
deficiente
entre
los
departamentos.
No hay una direccin estratgica clara
Control deficiente en los procesos.
Incrementar el grupo de ventas y capacitarlos en
los beneficios del producto
Legalizar la oficina de ventas para ofrecerle
mayo comodidad al cliente en los trmites de
exportacin e importacin.
Las alianzas nos permiten transponer la cultura
de marca.
Contratos preestablecidos de no competencia.

Para reducir la amenaza de copia del know-how es necesario que todos los
colaboradores de MB firmen contratos de no competencia de tal forma que no
puedan trabajar en otra empresa vendiendo el mismo producto no venderlo por su
propia cuenta por un perodo de tres aos. En este anlisis vuelven a surgir las
alianzas estratgicas como una estrategia para darle la vuelta al impacto de las
debilidades al interior de la empresa y las amenazas del entorno.
Estas estrategias se tuvieron en cuenta en la etapa de formulacin, para disear el
proyecto de empresa y formular las estrategias generales que se presentan en el
captulo 10.

253

9 PROYECTO DE EMPRESA
Lo que pasa es que ya la iguana cay y venia corriendo y ya dejo de
el polvero atrs. Ahora la iguana ya esta andando. Es decir, nosotros
este ao ya vamos a ganar dinero.
!Este ao ganamos dinero131.

La organizacin interacta y reacciona frente a un turbulento ambiente externo.


Cuando nos referimos al anlisis y formulacin del sistema de planeacin, es
esencial desarrollar el proyecto de empresa de manera lgica y sistemtica, de lo
contrario, la mente se confunde por la variedad y el nmero de factores
implicados. No obstante, para nosotros es muy importante y como lo hemos
sustentado en el capitulo 4 tener en cuenta el Modo de Ser y la Visin Estratgica
del Fundador en la formulacin del proyecto de empresa, cuando adems el
ambiente externo, en otras palabras; el entorno actual es tan inestable como hoy
lo conocemos, la compaa, necesita de estrategias creativas para encarar el
futuro. Por tanto, la planificacin racional exclusivamente debera emplearse en
circunstancias muy concretas, como por ejemplo: cuando la organizacin est en
un entorno relativamente estable y no tiene necesidad de usar estrategias
creativas.

Por tanto, es esencial tener en cuenta en que punto estamos, dejar clara la idea
de qu es lo que el Fundador quiere alcanzar o crear y con esta imagen siempre
presente, todas las acciones propuestas en el proyecto de empresa se fijarn en
este punto, as las decisiones y las dudas, se aclaran con mayor facilidad. Todo

131

Aparte de la primera entrevista A FA Marzo 19 de 2006.

254

aquel que est relacionado con la empresa y conoce bien la visin, puede tomar
decisiones acorde con sta.

Una combinacin para la toma de decisin estratgica debe contener un


componente cuantitativo y combinarlo con la intuicin y criterio, al considerar la
combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en la toma de decisiones
es significativo observar que el Fundador ya tiene en mente una gran variedad de
sueos y que lo nico que le falta es volverlos realidad y para que estas
propuestas estratgicas generen los resultados esperados se hace necesario:

Formular la misin y visin de Colombia.

Formalizar los objetivos a corto y largo plazo y sensibilizar a los


colaboradores ubicados en Miami y en Cali. Formalizarlos hara ms
consciente al grupo de MB y a la presidencia acerca de lo que quiere
alcanzar para actuar en consecuencia.

Establecer claramente los roles y la estructura jerrquica.

La Visin
Es una imagen idealizada del futuro de la organizacin, es el sueo al que se
aspira llegar en el largo plazo. La visin parte de una pregunta muy sencilla: qu
queremos crear? Nos cuenta la imagen futura de la organizacin. Es creada por la
persona encargada de dirigir la empresa, y tiene que valorar e incluir en su anlisis
muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto
internos como externos.
La visin define una estrecha relacin entre la estrategia y la incertidumbre. Toda
estrategia ya sea individual o colectiva, implica una apuesta de desarrollo y un

255

crecimiento que adems de competir contra otras estrategias, tambin compite en


un contexto que no brinda certezas de estabilidad en el tiempo.
La creacin de una visin adecuada llevar a la empresa a conseguir una serie de
ventajas tangibles, cuyas caractersticas principales son las siguientes, segn Van
Der Erve (1990): aumento de las ventas, de las utilidades y en el logro de metas
cuantificadas.
Aspecto y apariencia de la visin132

9.1

Me podras indicar, por favor, hacia dnde debo dirigirme desde aqu?,
pregunt Alicia. Eso depende en gran parte de a dnde quieras llegar, dijo el
gato. No me importa demasiado a dnde, respondi Alicia. Entonces, da igual
hacia dnde te dirijas, dijo el gato.
Lewis Carrol, Alicia en el pas de las maravillas.

Las caractersticas esenciales de una visin son la sencillez y la facilidad de su


comprensin. Si no las adornan estos rasgos, el personal no las seguir.
Esencialmente, uno puede concluir que una visin describe lo que una
organizacin habr logrado en el futuro. Es como una creencia auto impuesta. No
obstante, despus de formular la visin, el personal indagar lo siguiente: Cmo
la realizaremos? Y como es obvio los lderes tendrn en menta la respuesta.
Generalmente el logro de la visin implica un vuelco en los recursos de la
organizacin y una inversin adicional considerable.
La visin propuesta para MB en Colombia fue la siguiente:

Llegar a ser para el 2012 la empresa lder en Colombia en modernizacin


de subestaciones.
132

VAN DER ERVE Marc El Futuro de la Gerencia. Visin y Cultura Corporativa (1990). P. 139.

256

Esta visin fue aprobada por el Presidente de MB el 4 de Junio de 2007.

La Misin
La misin debe ser formulada de acuerdo a la visin. Se entiende como la
expresin de la finalidad pretendida por la empresa como sistema social,
econmico y tecnolgico. Es la expresin de la razn de ser de la empresa; las
actividades para las que la empresa existe de manera especfica.
La Misin proyecta la singularidad de su empresa. Idealmente la Declaracin
debe constar de 3 partes:

Descripcin de lo que la empresa hace.

Para quin est dirigido el esfuerzo, el target.

Presentacin de la particularidad, lo singular de la organizacin, el factor


diferencial.

Para definir la misin nos contestamos la siguiente pregunta: En qu negocio


estamos? Nuestro negocio es brindar continuidad y seguridad elctrica a los
procesos productivos, por medio de la reconstruccin y modernizacin de
interruptores de potencia cuyo estado mecnico y tecnologa obsoleta no
garantizan la proteccin de equipos electro-mecnicos que son responsables de la
produccin de la planta.
Queremos contribuir a satisfacer necesidades como la de poder comunicarse con
los interruptores desde un centro de control para monitorear fcil y continuamente
cada circuito elctrico de cada subestacin, y de esta manera ofrecer tranquilidad
al Ingeniero responsable de las subestaciones elctricas.

257

Nuestro producto evita prdidas elctricas que provocan los interruptores en mal
estado, y por tanto brinda economa. Permite hacer diagnsticos y orienta en la
deteccin y aclaracin de fallas ya que su unidad de proteccin electrnica informa
que tipo de falla elctrica provoc el disparo del interruptor.
Teniendo en cuenta todo lo anterior adems de la visin se declar la siguiente
misin para MB en Colombia:

Contribuir a la Seguridad Industrial y Economa a las industrias


colombianas, con excelentes productos y/o servicios, y ptima calidad

Esta misin fue aprobada por el Presidente de MB el 4 de Junio de 2007.

Los valores fundamentales

La palabra valor viene del verbo latino "Valere", que significa estar sano, ser
fuerte; a travs de los siglos la nocin de valor se fue ampliando de la esfera
orgnica y fsica a mbitos como el psicolgico, tico, social, econmico y
artstico, entre otros. En lneas generales un valor se puede entender como algo
deseable y estimable para una persona o para un grupo de personas, que crea
una inclinacin a la accin (Rodrguez, 1992). Pero, Qu son los valores?
Interesante la definicin del lingista P. Peter Hans Kolvenbach, S.J., General de
la Compaa de Jess, en su famoso discurso de Georgetown University
(Washington):

Valor significa, literalmente, algo que tiene un precio, que es querido, que es de
mucha estima o que vale la pena: por consiguiente, algo por lo que est uno
dispuesto a sufrir o a sacrificarse, algo que es una razn para vivir y, si fuera
preciso para morir

258

As, los valores aportan a la vida la dimensin del significar algo para alguien. Son
los rieles que mantienen al tren en su camino y le facilitan el deslizarse
suavemente, con rapidez y determinacin.

Los valores proporcionan motivos.

Dan identidad a la persona, le ponen facciones, nombre, carcter. Sin valores,


uno fluctuara como los troncos en los remolinos del Potomac. Los valores son
algo que ocupa el centro de la propia vida, marcando su extensin y profundidad.

Los valores tienen tres puntos de anclaje. En primer lugar estn anclados en la
cabeza.

Yo percibo, veo las razones por las que algo tiene valor y estoy

intelectualmente convencido de lo que la cosa vale. Los valores tambin estn


anclados en el corazn. No solo la lgica de la cabeza, sino tambin el lenguaje
del corazn, me dice que algo es valioso, de tal forma que no solo soy capaz de
percibir algo como valioso, sino que tambin quedo afectado por el valor que
representa. Donde est tu tesoro, all tambin est tu corazn. Cuando la
cabeza y el corazn estn interesados, la persona est interesada. Esto nos lleva
al tercer punto de anclaje, dicho en una palabra: La mano.

Los valores

conducen, y ello da forma necesaria, a decisiones y acciones.

El amor se

muestra con obras, no con palabras.

Los valores son principios considerados vlidos ya sea que los tengamos o
requerimos de ellos. Los valores son los puntales que le brindan a las
organizaciones, su fortaleza, su poder y fortalecen la visin. No obstante nada
de esto funcionar si la misin, la visin o los valores no son compartidos. A
continuacin relacionamos los principales valores identificados por FA en las
entrevistas realizadas:

Iniciativa:
Soy un hombre de accin y de solucin

259

Ingenio
()Me gusta inventar, soy curioso para poderse ingenirsela y hay
que hacer cambios para que halla rendimiento con iniciativa para
ganar dinero()

Lealtad:
Hay un empleado que me molesta porque le pago un sueldo por la
confianza que le tengo, que le podra pagar esa posicin por la
mitad est conmigo hace 15 aos y no habla ingls, entonces me
molesta que no habla ingls, el podra vender en ingles, pero
dependo de esa persona, eso me molesta, aunque es un empleado
que le pido la vida y me la da

La obediencia
Me identifico ms con el orden claridad y la percepcin. Me
gusta el orden el rigor y la disciplina y la obediencia
El negocio me imagino que lo dirijo yo (...).

Honestidad
() la base es la honestidad. Si un cliente te paga de ms hay que
regresar el dinero. Ahora si t puedes venderlo por 100, si cuesta 80
y lo vendes por 100, no significa que eres deshonesto sino que estas
maximizando el retorno de tu dinero()

xito Financiero
Mi experiencia es que yo siempre he doblado mis ventas hasta
que me muera, pero lo que no quiero es morirme, entonces uno
va doblando las ventas uno dobla las ventas como por cuatro
aos, cinco aos y entonces despus tiene que mantenerse en un
crecimiento del 30% si no te descapitalizas. En este caso, aqu en
Cali no se descapitaliza porque aqu no hay un inventario, en
muchos casos no hay un inventario, pero si el cliente te da el
producto t le pones tu valor agregado. Entonces no tienes que
tenerlo para venderlos si cuando el cliente te da la orden tu lo
ordenas, es mejor el flujo de caja por ejemplo: si un ao

260

vendiste 50, el prximo vende 100, el prximo vende 200, yo lo


empuj la primera vez a cuatrocientos y llegu hasta tres millones
de dlares

Polticas
El xito de las operaciones depende en gran medida del constante cumplimiento
de las siguientes normas y polticas, por las cuales se gua la compaa:

Poltica de calidad: Satisfacer integralmente las expectativas dinmicas de


nuestros clientes, suministrando productos y servicios de ptima calidad.

si uno no tiene calidad pues puede retirarse del mercado

Servicio: La compaa se comprometer a cumplir con los tiempos de


entrega, garantas y asesoras cuando sea necesario.

Seguridad Industrial: Dentro de los valores agregados del producto estn;


nueva vida til acompaado de confiabilidad y seguridad.

lo que yo le digo a Margarita que les hable a los Ingenieros, para que
tomen consciencia, del dao que pueden causar por ellos no hacer sus
trabajos, a lo mejor por no meter el dinerito en el presupuesto del ao fiscal
el desastre que podra ocurrir, y poner las cosas as en trminos de grandes
tragedias para que nos den una orden y ha pasadoincreblemente a
Margarita la han llamado a decirle, mira gracias a que pusimos el interruptor
de ustedes no hubo catstrofe en esta fbrica, increblemente si no ms de
una de estas personas no hubiera tenido el trabajo, se hubiera quemado la
fbrica, aunque yo dira que todo es buen juicio y sentido comn, sentido
comn y buen juicio son los principios de la elaboracin de un
pensamiento...133
133

Aparte de la segunda entrevista realizada a FA en Santiago de Cali, enero 29 de 2007

261

10 ANALISIS DE ESCENARIOS

Una Visin ms all de la incertidumbre


Los planes no estn hechos para que se cumplan, sino para saber
qu se puede hacer cuando no se cumplen.
Drucker,

La incertidumbre y el pensamiento complejo nos dicen que un ser siempre trata de


descifrar lo confuso para adoptarlo a su estructura mental y que todo est
relacionado con todo, que somos individuales pero que formamos parte de una
colectividad y que vivimos entre la angustia y la fluctuacin. Cuando no se puede
encontrar un orden, es necesario prever movimientos y acciones para desafiar la
realidad y cuestionar el territorio de la credibilidad de nuestros modelos mentales.

Cuando a travs de la utilizacin de determinados modelos, una organizacin,


obtiene los resultados esperados, estos esquemas pasan a formar parte de un
hbito y es aqu donde los modos de percibir, interpretar y prever se naturalizan
y pasan a formar parte del individuo y del todo. Hoy en da, lo natural es la
incertidumbre y es entonces cuando surgen dos cuestiones: cmo encontrarle
sentido a un mundo tan complejo, tan rpido y tan inestable para mantener la
dinmica del desarrollo? y ms an, cmo construir y compartir con otras
personas una imagen de futuro para trabajar sobre un proyecto comn? Sin
embargo, la realidad no es una desnuda fotografa. Las personas no son simples
espectadores de una puesta en escena predeterminada desde el emisor; si no,
que se convierten en protagonistas de sus percepciones a partir de la interaccin
enriqueciendo los escenarios posibles.

262

Sigue tu instinto y haz tu destino134.

Los escenarios son historias que comienzan con Que pasara si tal o cual
situacin ocurra. Que pasara si la estructura del sector cambiara?, Quines
somos?, Hacia dnde vamos?, Dnde estamos? Cul es el camino a tomar?
Resolver estas preguntas que incluyen obviamente conceptos muy diferentes
entre s y que tienen en comn el principio de un dominio de si mismo, sirve para
manifestar

diversos

procesos,

estructuras,

productos

cognoscitivos

y/o

emergentes que determinarn el camino de la organizacin.


El Fundador de MB debe saber cmo y cundo llevar a cabo la accin ms
adecuada para una exitosa Internacionalizacin de la empresa en Colombia.

Nos asociamos ? Cul es la mejor forma de realizar una alianza estratgica?,


con quin? Ponemos en marcha un nuevo taller? Sustituimos el producto de
remanufactura

modernizacin

de

interruptores

de

potencia

por

la

comercializacin de otros? o esperamos y ahorramos millones de dlares?


Preguntas de este tipo constituyen la gran confusin en la actualidad en la
empresa motivo de estudio. Cualquiera que sea nuestra postura ante esta
confusin de problemas, que con frecuencia puede representar la muerte o la
continuacin de la organizacin, nos llevar aos saber si nuestras decisiones
fueron acertadas o no.

An ms, los problemas planteados por esta gran

confusin no admiten el anlisis tradicional, resulta sencillamente imposible,


descubrir el camino que nos lleve a encontrar una decisin acertada frente a las
incertidumbres sino tenemos en cuenta el modo de ser y la visin estratgica del
Fundador. Cada vez que nos enfrentamos a este tipo de situaciones de confusin,
134

Aparte de la segunda entrevista realizada a FA en Santiago de Cali, enero 29 de 2007

263

estamos ante un profundo dilema: cmo establecer el equilibrio entre prediccin,


intuicin (en la creencia de que podemos anticipar estas incertidumbres, tan slo
con la mente del estratega y para nuestro caso la del Fundador) y parlisis,
dejando que las incertidumbres nos congelen en la inactividad.

Lo nico que es constante en la vida son los cambios135

En este mundo catico, la labor de los empresarios y directivos, debe estar


centrada en crear las condiciones con las que se pueda influir en el futuro y as
aproximarnos a lo deseado. Una vez ms se destaca la importancia de luchar por
aquello que se desea, destacando y sobresaliendo la constancia, la perseverancia
y la tenacidad. Ni el talento, ni el genio, ni la preparacin por si sola, son
superiores a la perseverancia y la determinacin. Ante esta situacin, cmo se
debe tratar la incertidumbre? Una incertidumbre suele ser una desviacin
importante, que procede del entorno, que pone en peligro la complejidad de
supervivencia de un individuo o una organizacin. En este sentido, se pretende
abordar el plan estratgico y el plan de marketing para la internacionalizacin de
MB en Colombia, considerando todas estas variables para aumentar la proteccin
contra las contingencias. Es decir, toda innovacin, en el modelo propuesto
pretende aumentar el grado de independencia del Fundador respecto a su
entorno, de manera progresiva. Pero esta independencia respecto al entorno no
se consigue con el aislamiento, al contrario, ms bien relacionndose
intensamente con l.

Sin embargo, el propsito aqu planteado sobre la construccin de escenarios no


es sealar con precisin futuros eventos, aunque si el de reconocer o subrayar las

135

Aparte de la segunda entrevista realizada a FA en Santiago de Cali, enero 29 de 2007

264

fuerzas que impulsaran al futuro en diferentes direcciones. En definitiva, se trata


de mejorar las condiciones para la toma de decisiones en el presente. Los
beneficios potenciales del uso del mtodo de escenarios nos pueden permitir
observar las siguientes perspectivas:

1. Anticipar e influir en el cambio. Los escenarios propuestos ayudan a MB


a tomar decisiones estratgicas con respecto al futuro de la empresa.

2. Aprovechar el pensamiento lateral del Fundador y complementarlo


con la construccin de escenarios. Estos ltimos estimulan a la direccin
a ir ms all de la toma de decisiones informal y alcanzar mejores
resultados al moverse hacia adelante con la aventura de nuevos negocios o
mejores adquisiciones, antes de que las inversiones se hayan hecho.

Me gusta inventar, soy curioso para poderse ingenirsela y hay que


hacer cambios para que halla rendimiento con iniciativa para ganar
dinero136
3. Reducir los riesgos futuros. Permite reconocer las seales de alerta
sobre el futuro no visible, de modo que el fundador puede minimizar las
sorpresas y responder y actuar de un modo efectivo.
4. Desarrollar un marco de referencia que proporcione sostenibilidad. A
medida que MB, se expande por Latinoamrica evoluciona, crece

La estrategia es, despirtate todos los das en la maana y haz


lo mejor que tu puedas y acustate a dormir y vulvete a
despertar...137

136 136

137

Aparte de la segunda entrevista realizada a FA en Santiago de Cali, enero 29 de 2007

Aparte de la segunda entrevista realizada a FA en Santiago de Cali, enero 29 de 2007

265

La frase anterior muestra que no existe en este momento una estrategia clara y
por lo tanto es de suma importancia revelar los posibles escenarios y proponer
estrategias para ellos.
Durante la gestin de una de las autoras en MB como gerente de la oficina de
ventas de Cali, se ha visto enfrentada una serie de situaciones que le han
conducido a pensar en alternativas para llevar a la empresa hacia una exitosa
internacionalizacin. Situaciones con los clientes potenciales por ejemplo, que se
manifiestan que les parece incmodo tener ellos que exportar sus equipos para
ser modernizados y remanufacturados en Miami, y luego reimportarlos. Esto hizo
pensar en la alternativa de montar un taller localmente. Otras situaciones como
por ejemplo con la obligacin tributaria que tienen los empleados en Cali con la
DIAN por recibir dineros del exterior en sus cuentas personales, en vez de recibir
un salario colombiano con todas las prestaciones sociales de ley y estar exentos
de pagar impuestos a la DIAN. Esto ltimo podra solucionarse si MB se
constituyera como empresa Colombiana y tuviera su propia cuenta bancaria y
liquidara una nomina normal. Es as como surge la necesidad de tomar una
decisin en cuanto al rumbo legal y comercial que debera tomar MB. As el primer
paso de la construccin de escenarios se ha dado; La decisin: Se debe constituir
MB como empresa en Colombia? Identificada la pregunta seguimos al siguiente
paso: Identificar las fuerzas del ambiente cercano: Estas salen del anlisis del
sector y del anlisis interno de la organizacin: Falta sentido de pertenencia, los
empleados sienten inestabilidad laboral, la confianza de los clientes hacia MB se
vera aumentada si la produccin fuera local, los clientes tomaran ms
rpidamente

una

decisin

de

compra

si

no

tuvieran

que

pensar

en

importar/exportar sus equipos, hay una amenaza de plagio del know-how de la


empresa.
Siguiendo la secuencia de la construccin de escenarios, identificamos las fuerzas
conductoras que ya hemos mencionado en el anlisis del macro ambiente entre

266

ellas estn: La ley 29 de 1990, el artculo 23 del cdigo del trabajo, la ley de
patentes explicadas en el captulo de anlisis del macroambiente.
El siguiente paso es clasificar los factores que determinaran de alguna manera el
xito de la empresa:. No constituir la empresa en Colombia, Constituir la empresa
en Colombia, trasladar produccin a Cali, o dejar nicamente ventas. Con estos
factores se construy la matriz de escenarios:

Ventas + Produccin

Submarino

Puerto Seguro

No constituir MB
en Colombia

Constituir MB en
Colombia
Titanic

Viento en Popa

Ventas nicamente

As surgen cuatro escenarios posibles que hemos denominado 1) Viento en Popa,


2) Titanic, 3) Puerto Seguro y 4) Submarino

267

Teniendo en cuenta las fuerzas del ambiente cercano y del ambiente externos
cada escenario se describe de la siguiente manera:
1. Viento en Popa: Este escenario representa la realidad actual, MB no constituida
como empresa colombiana o sucursal extranjera y ejerciendo la oficina de Cali
solamente la funcin de ventas. Por ahora MB est obteniendo una rentabilidad
pero los empleados de Cali, no se sienten a gusto por la manera que se les paga
su salario (transferencia bancaria a sus cuentas personales incluyendo no
solamente sus salario sino el dinero para cubrir los gastos de la oficina) lo cual los
hace responsables ante la DIAN por el pago de impuestos que no tendran que
pagar si fueran empleados regulares. Este escenario tiene la lgica de ganadores
y perdedores; el dueo gana y los empleados pierden. Si esta situacin sigue as
es posible que los empleados busquen trabajo en otro lado y la oficina tenga que
cerrar, de otro lado hay una posibilidad de demanda laboral que aunque se estn
pagando todas las prestaciones sociales incluidas en los salarios, en Colombia por
ley solo un salario mnimo integral exime a un empleador de pagar prestaciones
sociales, y los salarios que MB est pagando en este momento son mucho
menores que un salario mnimo integral. Ese escenario no le permite a MB
aprovechar las exenciones tributarias que ofrece el gobierno a empresas
exportadoras, ni le permite a MB participar en licitaciones pblicas por no ser
empresa colombiana, por lo tanto no puede maximizar la demanda.
De que tenga resultado positivo en cuatro aos yo digo o tres. Pero
lo que pasa es que legalizar la empresa para mi significa meternos
en vente mil dlares ms de gastos al ao que no tenemos en este
momento. Yo los veo a ellos como empleados satlites que estn en
otro pas ()138

138

Aparte de la segunda entrevista realizada a FA en Santiago de Cali, enero 29 de 2007

268

Es comprensible que el presidente de MB tenga temores de constituir la empresa


en Colombia antes de haber obtenido un resultado que lo amerite. Toda empresa
por lo general comienza pequea y en la medida que la demanda por sus producto
aumenta en una determinada regin se comienza a pensar en producir
localmente. La experiencia de constituir la filial de Per desde el principio le cost
al fundador medio milln de dlares. El no quisiera repetir lo mismo.
2. Titanic: Este escenario corresponde a constituir la empresa en Colombia ya sea
como sociedad o sucursal extranjera. En este escenario surgen unas obligaciones
de tipo tributaria; impuesto de Industria y Comercio del 1% (sobre ventas) y el 33%
del impuesto de renta sobre el margen neto, adems de la carga prestacional. Sin
embargo, aparece la posibilidad de participar en licitaciones pblicas y hacerse
cargo de la importacin y exportacin del producto del cliente proporcionando un
mayor servicio al mismo. Hacerse cargo de la importacin y exportacin implicara
un departamento de importaciones y exportaciones lo que encarecera la nmina.
Desde el punto de vista del cliente (el privado) a l no le importa si la empresa
est constituida como tal en Colombia si a la larga no va a haber forma de conocer
el proceso de produccin que generara una mayor confianza de su parte. Los
empleados estaran un poco mejor, pero de todas formas siguen preocupados por
su estabilidad laboral al ver que las ventas son las mismas pero los costos
aumentaron. Este escenario tiene una lgica desafo respuesta, donde el desafo
es aumentar la demanda para cubrir los gastos adicionales y generar una
rentabilidad. Esto se lograra con las licitaciones pblicas pero que al final pediran
conocer la planta de produccin que seguira en Miami.

269

3. Puerto Seguro
Sin patente no hay taller en Colombia ni en ninguna parte de
Latinoamrica139

: Este escenario corresponde a constituir la empresa en Colombia y adems


montar un taller de produccin localmente. Aqu ya el cliente se siente ms
cmodo con MB como proveedor porque puede ver como se hacen las cosas, los
tiempos de entrega mejoraran, el soporte tcnico sera mejor, las garantas se
podran cubrir ms rpidamente, el cliente no tendra que encargarse de la
logstica de exportar e importar, adems habra un espacio para almacenar los
bienes importados. Los empleados ven la apertura del taller como smbolo de
crecimiento empresarial, lo cual les genera una sensacin de estabilidad laboral.
Hay una verdadera cercana entre ventas y produccin que es muy positiva para
una mayor coordinacin de los trabajos. Sin embargo el riesgo de plagio del
know-how es mayor porque los empleados van a tener acceso a l y pueden
divulgarlo. La patente es clave para no estar tan vulnerables a la copia.
4. Submarino: Este escenario corresponde a no constituir la empresa en Colombia
pero si montar un taller de produccin. Este escenario no se ve probable de
ninguna manera ya que los insumos para la produccin deben ser importados y al
no ser una empresa colombiana no puede importar nada, a no ser que lo hiciera
como contrabando. En este momento los colaboradores de MB no estaran
dispuestos a trabajar en esas condiciones y el presidente de MB tampoco ya que a
l le gustan hacer todo mediante la ley.

139

Respuesta de FA a la propuesta de ubicar el taller en Cali via e-mail Junio 25 de 2007.

270

10.1 Anlisis Econmico y Financiero de los Escenarios Propuestos

Todo es un anlisis matemtico que nos d el costo, todo es


matemtico, manejamos los costos, pues con anlisis matemtico yo
tengo un estado de ingresos le dicen ustedes, u hoja de balances y
estado de ingresos instantneo, hundo tres botones pongo la fecha de
hoy y me dice lo que hay en el banco lo que se debe, puedo me da un
historial puedo grficamente ver lo que se ha vendido por mes,
compararlo con el ao pasado, la verdad demasiada informacin para
mi140

El plan financiero es la concrecin en cifras econmicas del proyecto, es el


aterrizaje de todos los planes y es el que finalmente revela si se sigue adelante o
si definitivamente hay que detenerse. Para proyectar, analizar y entender el plan
financiero, previamente se levant la informacin sobre las necesidades que se
tienen para dar inicio a cada uno de los escenarios propuestos:

Del trabajo comercial desarrollado por la ingeniera gerente, durante 3


aos, actualmente se desprenden compromisos de ventas a 5 grandes
clientes ubicados en el Valle del Cauca, estos compromisos adquiridos
muestran negociaciones por 30 interruptores para entregar durante el ao
2008.

Disponibilidad de Inversin inicial.

Necesidades de personal.

Necesidades de activos fijos, es decir, inmuebles, maquinaria y equipo,


enseres y dems.

140

Aparte de la segunda entrevista a FA Enero 26 de 2007.

271

Cubiertos los anteriores requerimientos se procede a la proyeccin de los estados


financieros del negocio para los prximos 5 aos (utilizando las unidades que
reflejan el punto de equilibrio en cada escenario, es decir las mnimas posibles
ventas), obtenindose de ellas datos muy interesantes a saber:

Necesidades de financiacin inicial: Se compar el patrimonio inicial


aportado con las necesidades primarias de la empresa (activos fijos, gastos
legales de funcionamiento, arrendamiento de locales y dems) y se
determin el monto que se requiere como financiacin externa (prstamo
bancario) para arrancar el proyecto.

Estado de resultados previstos: Con el presupuesto de ventas141 acordado


con FA y la ingeniera - gerente, se obtuvieron los posibles ingresos y
asociados a ellos, los costos y gastos respectivos (presupuestados). Como
se proyect a cinco aos, un primer anlisis nos muestra que generalmente
el primer ao o mximo el segundo ao se cierra con prdida, en caso de
que solo se vendieran las unidades mnimas, cosa que no debe alarmar
porque a partir del tercero se inicia la recuperacin y la rentabilidad va
aumentando gradualmente.

Balance general proyectado: La proyeccin incluye el estado financiero bsico


por excelencia, el balance general, el cual muestra lo que posee la empresa
(activos) y lo que debe la empresa (pasivos a los terceros y patrimonio a los
accionistas.

Presupuesto de tesorera (flujo de efectivo): similar a el presupuesto de gastos


(que se realiz para el Estado de Resultados, pero teniendo en cuenta
momentos de pago, no de causacin del gasto (es decir cuando sale el dinero
de las arcas, no cuando se contrae la deuda), eso permitir controlar la

272

tesorera, cuestin esencial en toda empresa y particularmente en las nuevas,


donde es vital tener recursos lquidos y habitual que se conviertan en una
cuestin delicada.

Necesidades de financiacin operativa: De los puntos anteriores surgen


nuevas necesidades de financiacin, esta vez operativas, es decir que son
generadas por la operacin de la empresa.

Para los anlisis anteriores se tuvo en cuenta una serie de conceptos que a
continuacin definimos:

Capital de trabajo: La definicin ms bsica de capital de trabajo lo considera


como aquellos recursos que requiere la empresa para poder operar. En este
sentido el capital de trabajo es lo que comnmente conocemos activo corriente
del cual hemos restado el pasivo corriente. (Efectivo, inversiones a corto plazo,
cartera e inventarios). La empresa para poder operar, requiere de recursos
para cubrir necesidades de insumos, materia prima, mano de obra, reposicin
de activos fijos, etc. Estos recursos deben estar disponibles a corto plazo para
cubrir las necesidades de la empresa a tiempo. Para determinar el capital de
trabajo de una forma ms objetiva, se debe restar de los Activos corrientes, los
pasivos corrientes. De esta forma obtenemos lo que se llama el capital de
trabajo neto contable. Esto supone determinar con cuantos recursos cuenta la
empresa para operar si se pagan todos los pasivos a corto plazo. La frmula
para determinar el capital de trabajo neto contable, tiene gran relacin con una
de las razones de liquidez llamada razn corriente, la cual se determina
dividiendo el activo corriente entre el pasivo corriente, y se busca que la
relacin como mnimo sea de 1:1, puesto que significa que por cada peso que
tiene la empresa debe un peso.

141

Tres aos de actividad comercial de la ingeniera gerente en Cali, le permiten concluir que existe la posibilidad de
vender aproximadamente 30 interruptores para el ao 2008.

273

Costo: Son aquellas erogaciones econmicas que se identifican directamente


en el producto vendido hasta que este se encuentra listo para ser vendido, es
el valor de produccin que se capitaliza en el producto.

Gastos de administracin: Son aquellas erogaciones en que incurre la empresa


para administrarse, para funcionar (diferentes de la produccin) y que no se
capitalizan en el producto. Si no hay ventas, de todas formas hay gastos de
administracin.

Gastos de ventas: Son aquellas erogaciones relacionadas directamente con la


venta del producto, si no hay venta, no hay gastos de ventas y van desde la
sacada del producto de la bodega hasta colocarlo a disposicin de los clientes.

Costos o gastos fijos: Son aquellas erogaciones en las cuales se incurre, as


no hayan ventas.

Costos y gastos variables: Son aquellas erogaciones que dependen de las


ventas.

Punto de equilibrio: Este es una de las herramientas financiera que permite


averiguar exactamente el nmero de ventas o la cantidad de dinero que hemos
de vender para no ganar ni perder dinero y tambin la cantidad exacta de
ventas para ganar una cantidad predeterminada de dinero. Se llama Punto de
Equilibrio (PE), porque a partir de ese punto, cada venta contribuye
directamente al beneficio con una cantidad de dinero que llamaremos Margen
de Contribucin, este ltimo puede ser bruto (Ventas menos costos) o neto
(ventas menos costos menos gastos).

Razones Financieras: es una herramienta que sirve para analizar y entender


los diferentes momentos de la compaa desde el punto de vista de liquidez,

274

apalancamiento, actividad, rentabilidad y otros. Para el desarrollo de este


anlisis utilizamos:
1. Razn Corriente: es una razn de liquidez que indica cuntos pesos de
los activos corrientes (realizables a menos de 1 ao) se tiene para cubrir
los pasivos corrientes(exigibles a menos de un ao). Una razn
corriente apenas aceptable debe ser positiva.
2. Razn de endeudamiento: razn financiera de apalancamiento que
indica qu porcentaje de los fondos han sido proporcionados por los
alrededores, su resultado es porcentual y su anlisis depende del tipo
de compaa, para este caso en particular, una buena razn de
endeudamiento debe ser inferior al 40%.
3. Razn de rendimiento de capital: Indica cul es la tasa de rendimiento
del patrimonio de los accionistas. Debe ser positiva y preferiblemente,
superior al rendimiento de una inversin financiera.
Con los elementos de juicio bsicos hasta aqu esbozados, se proyectarn para
cinco aos el estado de resultados, el balance general y el estado de flujos de
efectivo, visualizados en los tres escenarios.

Parmetros de las proyecciones efectuadas.


En las proyecciones efectuadas se tuvieron en cuenta los siguientes parmetros:
1. Inflacin: Se tom como inflacin el 0%, dadas las actuales circunstancias de
Colombia y la sostenibilidad de estas cifras basada en la confianza que brinda
el actual gobierno.

275

2. Tasa de Cambio: Se trabaj con una tasa de cambio de $2.000 para cada
dlar. Las proyecciones se efectuaron en dlares de los Estados Unidos de
Amrica.
3. Las proyecciones se hicieron en moneda constante para efectos de su
comparacin, al igual que la cantidad de unidades a vender (igual cantidad de
unidades a vender para los tres escenarios).
4. Ventas: Las cifras de ventas estn sustentadas en el estudio de mercado, el
cual sirvi de base para presupuestar las ventas, los precios de venta se fijaron
basados en las ventas ocurridas hasta la fecha.
5. Costos variables: Los costos fijos para los escenarios Viento en Popa y Titanic
son iguales porque incluyen la mano de obra directa pagada en Estados
Unidos. Los costos variables para el escenario Puerto Seguro se excluye la
mano de obra en Estados Unidos.
6. Costos fijos: Para los escenarios Viento en Popa y Titanic son iguales, no
incluyen el salario en Colombia del tcnico, el escenario Puerto Seguro si
incluye este valor.
7. Costos y gastos laborales: se originan unos costos o gastos extras
equivalentes al 50% del valor del salario nominal y que se constituye en el
factor prestacional (prestaciones sociales, seguridad social y aportes
parafiscales). Este factor ha sido tenido en cuenta en los escenarios Titanic y
Puerto Seguro.
8. Comisiones de ventas: Se calculan como un 5% del valor total de las ventas.
9. Impuesto de industria y comercio: Es un impuesto territorial que se causa por
ventas dentro de Colombia. Su tasa en promedio es del 10 por mil (1%).

276

10. Impuesto de renta: Se trabaj para Estados Unidos con la tarifa general (30%)
y en Colombia con la tasa definitiva del 33% (no la transitoria), confiando en la
estabilidad tributaria que brinda el actual gobierno.
11. Activos fijos: En la parte de activos fijos, incluimos dentro de su costo el valor
de los aranceles, IVA y gastos de importacin en general. Los activos fijos se
deprecian a 10 aos si son maquinaria, a 5 aos si son muebles y enseres, a 5
aos los vehculos y a 20 aos son inmuebles.
12. Impuesto a las ventas: En el escenario 2 y 3 se generara IVA, pero como al
valor que cobraramos le restamos el que nos cobran y la diferencia la
cancelamos a la DIAN, no incluimos valor alguno por este concepto (el neto es
cero).
13. Cuentas por pagar: los costos y gastos en que se incurre, se entienden
pagados de contado, incluido el impuesto de industria y comercio (hoy en da
es bimestral)
14. Cuantas por cobrar: Se trabaj con ventas a 60 das, es decir los clientes nos
pagarn a 60 das.
15. Inventarios: En cantidad de unidades es cero.
16. Gastos financieros: se trabaj para las necesidades de financiacin una tasa
del 24% anual,. Aplicado sobre el saldo inicial de la obligacin financiera en
cada ejercicio.
Resultados obtenidos
Escenario 1, Viento en Popa. El punto de equilibrio se logra con la venta de 22
unidades, el capital de trabajo es positivo, y solo requiere financiacin para el
primer ao. A partir del segundo ao, la compaa genera recursos para cubrir

277

sus propias necesidades y cubrir el servicio de la deuda y su pago. Las razones


financieras respectivas son positivas. Los resultados obtenidos son ligeramente
mejores que el escenario Puerto Seguro (este genera mejor capital de trabajo que
el escenario Viento en Popa) y definitivamente mejores que el escenario Titanic.

278

Tabla 164 Anlisis Financiero Escenario Viento en Popa y Puerto Seguro

2,008

2,009

2,010

2,011

2,012

Rentabilidad (Utilidad Neta)


Viento en Popa
Titatic
Puerto Seguro

4,649.75
1,242.65
2,992.24

1,767.85
(3,411.37)
217.80

1,857.35
(4,376.99)
367.02

2,175.83
(5,427.47)
771.78

2,564.30
(6,730.07)
1,261.87

Capital de trabajo
Viento en Popa
Titatic
Puerto Seguro

4,649.75
1,242.65
5,068.91

6,417.60
(2,168.72)
7,363.38

8,274.95
(6,545.72)
9,807.07

10,450.78
(11,973.19)
12,655.52

13,015.08
(18,703.25)
15,994.05

0.00
(4,023.42)
0.00

0.00
(4,376.99)
0.00

0.00
(5,427.47)
0.00

0.00
(6,730.07)
0.00

Requerimientos de financiacin
Viento en Popa
(17,154.17)
Titatic
(21,941.97)
Puerto Seguro
(17,253.97)
Gastos financieros
Viento en Popa
Titatic
Puerto Seguro

0.00
0.00
0.00

4,117.00
5,266.07
4,140.95

3,989.14
6,231.69
3,918.24

3,534.17
7,282.17
3,314.12

2,979.21
8,584.77
2,582.64

Efectivo generado
Viento en Popa
Titatic
Puerto Seguro

0.00
0.00
0.00

532.75
0.00
927.96

1,895.71
0.00
2,517.18

2,312.32
0.00
3,047.81

2,730.79
0.00
3,579.92

Razon corriente
Viento en Popa
Titatic
Puerto Seguro

1.24
1.06
1.27

1.37
0.92
1.45

1.53
0.78
1.70

1.78
0.67
2.14

2.21
0.56
3.05

Razon de endeudamiento
Viento en Popa
Titatic
Puerto Seguro

0.35
0.41
0.35

0.32
0.47
0.32

0.28
0.55
0.29

0.24
0.65
0.24

0.20
0.77
0.18

0.13
0.04
0.09

0.05
-0.12
0.01

0.05
-0.18
0.01

0.05
-0.28
0.02

0.06
-0.54
0.03

Razon rendimiento de capital


Viento en Popa
Titatic
Puerto Seguro

279

Escenario 2, El Titanic: El punto de equilibrio se logra con la venta de 24


unidades, el capital de trabajo es positivo, y solo requiere financiacin para los dos
primeros aos, a partir del tercer ao, genera recursos para cubrir sus propias
necesidades y cubrir el servicio de la deuda y su pago. Las razones financieras
respectivas son positivas. Los resultados obtenidos son desfavorables respecto a
los escenarios Viento en Popa y Puerto Seguro.

280

Tabla 176 Anlisis Financiero Escenario Titanic


2,008

2,009

2,010

2,011

2,012

Rentabilidad (Utilidad Neta)


Viento en Popa
Titatic
Puerto Seguro

7,740.60
4,114.07
7,080.38

5,237.06
927.08
4,939.23

5,936.64
823.74
5,897.81

6,984.36
948.01
7,080.38

7,740.60
1,110.30
7,080.38

Capital de trabajo
Viento en Popa
Titatic
Puerto Seguro

7,740.60
4,114.07
9,157.05

12,977.66
5,041.14
16,172.95

18,914.30
5,864.88
24,147.42

25,898.66
6,812.90
33,304.47

33,639.26
7,923.20
42,461.52

0.00
0.00
0.00

0.00
0.00
0.00

0.00
0.00
0.00

Requerimientos de financiacin
Viento en Popa
(14,902.00)
Titatic
(19,819.60)
Puerto Seguro
(13,315.60)

0.00
(642.64)
0.00

Gastos financieros
Viento en Popa
Titatic
Puerto Seguro

0.00
0.00
0.00

3,576.48
4,756.70
3,195.74

2,577.09
4,910.94
1,765.03

1,080.34
4,725.45
0.00

0.00
4,483.24
0.00

Efectivo generado
Viento en Popa
Titatic
Puerto Seguro

0.00
0.00
0.00

4,164.12
0.00
5,961.30

6,236.45
772.84
8,446.61

7,433.38
1,009.22
9,739.51

8,064.70
1,190.23
9,157.05

Razon corriente
Viento en Popa
Titatic
Puerto Seguro

1.42
1.19
1.54

2.00
1.24
2.65

3.68
1.29
9.31

9.65
1.36
10.55

11.14
1.44
13.18

Razon de endeudamiento
Viento en Popa
Titatic
Puerto Seguro

0.32
0.38
0.31

0.23
0.37
0.18

0.12
0.35
0.06

0.05
0.34
0.06

0.05
0.32
0.05

0.20
0.12
0.19

0.12
0.03
0.11

0.12
0.02
0.12

0.12
0.02
0.13

0.12
0.03
0.11

Razon rendimiento de capital


Viento en Popa
Titatic
Puerto Seguro

281

Escenario 3, Un Puerto Seguro. El punto de equilibrio se logra con la venta de


22 unidades, el capital de trabajo es positivo y es el mejor de los tres escenarios.
Solo requiere financiacin para el primer ao, a partir del segundo ao, genera
recursos para cubrir sus propias necesidades y cubrir el servicio de la deuda y su
respectivo pago. Las razones financieras respectivas son positivas, mejores que el
escenario 2 y similares al escenario 1.

Anlisis conjunto de los tres escenarios El punto de equilibrio estimado en 22


unidades para el escenario Viento en Popa le otorga una leve ventaja, pero, si
agregamos la contingencia laboral que entraa el sistema de contratacin actual142
del escenario Viento en Popa, esa ventaja desaparece y el escenario Puerto
Seguro se convierte en el ms atractivo. El escenario Titanic pierde ventaja
respecto del escenario Viento en Popa porque la tasa de impuesto de renta es
superior en tres puntos y se genera impuesto de industria y comercio (cosa que no
ocurre en el escenario Viento en Popa), comparativamente este es el menos
favorable de los tres.

142

En Colombia, cualquier sistema de contratacin diferente del laboral que implique cumplimiento de horario,
subordinacin y cumplimiento de labores propias de una empresa, entra;a el riesgo de que se tildado de contrato laboral y
se obligue al empresario a cancelar prestaciones sociales y sanciones.

282

Tabla 187 . Anlisis de Escenarios

Se han propuesto unas tcticas para cada escenario de tal manera que se
minimice el impacto de las desventajas de cada uno de ellos. Cabe aclarar que el
rumbo de la compaa debera ir en direccin al escenario Puerto Seguro, sin
embargo, hay que ir paso a paso para no ir a fracasar.
Para Viento en Popa se tienen las siguientes tcticas: Elaborar un tipo de contrato
que disminuya el riesgo de una multa laboral.

Proporcionar todas las prestaciones sociales a los empleados en Cali: Esto


se est haciendo, sin embargo esto no lo exime de una multa laboral, ya

283

que aunque el empleado ha aceptado las condiciones salariales, este


puede de mala fe demandar a la compaa.

Alianza con empresa local que importe y exporte: Una alianza estratgica
con una empresa local que se dedique al diagnstico de subestaciones
puede servir para dos cosas; canalizar las ventas y no requerir de mas
empleados en la fuerza de ventas y por ser empresa colombiana puede
importar y exportar los equipos.

Concentrarse en clientes privados: Como no hay posibilidad de participar


en licitaciones pblicas es necesario concentrarse en los cliente privados.
Sin embargo con una alianza estratgica se podra participar en licitaciones.

Para Titanic se ha propuesto concentrarse tanto en clientes privados como


pblicos para aumentar las ventas y reducir el impacto de los impuestos.
Realmente este escenario es casi igual que Viento en Popa pero con mayores
costos.

Para Puerto Seguro se ha propuesto patentar el proceso, sin embargo la


patente no es seguro que se pueda lograr, para lo cual sera necesario
establecer contratos de no competencia con los empleados de tal forma que no
puedan hacerle competencia a MB en un lapso de varios aos despus de
haber salido de la empresa. Y segundo concentrarse tanto en clientes privados
como pblicos para aumentar las ventas y reducir el impacto de los impuestos
y la carga prestacional.

284

11 EL FUTURO FUERA DEL CALENDARIO


El devenir143 est relacionado con la secuencia de los acontecimientos de la
realidad. En las organizaciones, es el da
cotidiano de la rutina.

144

El futuro

a da, el calendario y el desgaste

es algo distinto. Es una construccin. El futuro

no est en un calendario, sino en la estructura cognitiva, en los paradigmas, en los


smbolos con los cuales la organizacin traza un mapa para operar sobre la
dinmica de la realidad. Esta distincin adquiere caractersticas metodolgicas
porque permite definir un espacio, entre el devenir y el futuro, donde la estrategia
se inserta como un puente. A travs de la estrategia corporativa toman sentido las
percepciones y las distintas seales del entorno cotidiano en funcin de un futuro
compartido145.

Este negocio yo lo veo como una gua, para todos los pasos que esta
haciendo este recin nacido aqu en Colombia y los resultados que espero
en una rentabilidad futura. () La verdad, ahora creo que podra ser en el
2008. En el 2007 un presupuesto seria cuanto son doce por 7500?, aqu
empieza la telaraa en Cali, pero luego nos conectamos a Venezuela a
Ecuador y vamos recorriendo toda el rea Latinoamericana146.
El futuro est delante de nada, se encuentra donde la organizacin quiere que
est. El futuro de la organizacin se halla en el punto hasta donde llega la mirada
corporativa, por lo tanto no es un factor de calendario sino de visin147. Cuando un
pequeo empresario ofrece una clase de bienes o servicios a un grupo reducido
143

Devenir, segn Manucci (2006), Es la secuencia de hechos cotidianos que en su interrelacin generan sucesos
emergentes.
144
Futuro, segn Manucci (206), es una construccin; es el punto donde la organizacin coloca el sentido de su existencia.
145
MANUCCI, Marcelo. La Estrategia de los Cuatro Crculos: Disear el futuro en la incertidumbre del presente. Editorial
Norma. Cali - Colombia 2006. p. 32 ISBN 958-04-9660-9
146
Aparte de la segunda entrevista
147
MANUCCI, Marcelo. La Estrategia de los Cuatro Crculos: Disear el futuro en la incertidumbre del presente. Editorial
Norma. Cali - Colombia 2006. p. 33 ISBN 958-04-9660-9

285

de clientes, las reas funcionales de la empresa pueden planearse, organizarse y


coordinarse de manera informal. Pero cuando el bien o servicio se ofrece a otras
zonas ms lejanas o apartadas es decir cuando los territorios de venta se
extienden, como en el caso de MB, se hace necesaria la formulacin formal de las
estrategias que permitan alcanzar las metas u objetivos propuestos.

La propuesta de planificacin estratgica sugerida en este trabajo implica un


cambio que va del enfoque de apagar incendios y manejar la crisis hacia una
consideracin proactiva del futuro y una forma de pensamiento dirigido a
adelantarse a las jugadas del mercado, considerando que el estratega de la
compaa es la gua de MB y su Modo de Ser le permite de manera acertada y
cognitiva anticipar su futuro. La formulacin de la estrategia incluir aquellas
actividades de crecimiento, financieras, de estructura organizacional, de personal
y relaciones pblicas. Es claro, que no se puede pensar en acciones para la
formulacin del Plan Estratgico que obvien elementos tan importantes como el
modo de ser y la visin estratgica del fundador, la propuesta del presente
captulo no representa esfuerzo alguno para sustituir la intuicin y criterio del
fundador, por el contrario; lo que se pretende es dirigir y presentar de una manera
sistematizada las estrategias a seguir que muy seguramente han estado ya en la
mente del fundador y con ello pretendemos precisar los puntos ms dbiles con
alternativas para alcanzar el xito.

11.1 ESTRATEGIA: Empresa lder en Colombia


Para alcanzar la visin de Llegar a ser para el 2012 la empresa lder en Colombia
en modernizacin subestaciones. Es necesario disear e implementar estrategias

286

alcanzables, que le garanticen al fundador de MB el logro de la visin en el


mediano y largo plazo, para lo cual se plantearon las siguientes estrategias:

11.1.1 Atraer Retener y Potencializar el Capital Humano


Se considera que esta estrategia debe estar de primera en la lista de prioridades,
ya que la atraccin, desarrollo y retencin del talento humano es una condicin
necesaria para tener xito. En la economa del conocimiento, el stock de capital
humano no es lo importante, sino la amplitud con la que ste se combina y se
potencia. En cierto sentido, desarrollar y retener capital humano es menos
importante a medida que los jugadores (los profesionales con talento
especialmente) asumen el papel de agentes libres y poseen las habilidades
requeridas. Ms bien desarrollo del capital social (es decir las relaciones de
amistad y trabajo entre los individuos con talento) pueden ayudar a vincular los
trabajadores del conocimiento con la empresa. Los trabajadores del conocimiento
muestran, a menudo, una mayor lealtad hacia sus compaeros y su profesin que
hacia la organizacin que los emplea148.

() Hay otro que es de Bill Gates bota rpido y emplea


lentamente y nosotros empleamos rpidamente y botamos
lentamente, y despus Ronald Reagan dijo Emplea a los mejores y
delega149
As como en la expresin anterior y la siguiente se manifiesta un ligero
inconveniente con la comunicacin y los logros que el presidente quiere de
sus empleados, tambin la encuesta de clima organizacional deja entrever en
algunos apartes dicho problema, es por ello que sugerimos como punto de
partida para iniciar la estrategia:: atraer, retener y potencializar el capital
148

DESS Gregory G, LUMPKIN G.T. Direccin Estratgica: Creando Ventajas Competitivas. Madrid: McGraw-Hill 2003. p.
151. ISBN 0-07-250917-1
149

Aparte de la segunda entrevista realizada a FA

287

humano, sobre todo considerando que el know how de la compaa est


centralizado en muy pocas personas y a veces en una sola, lo que genera un
riesgo alto y una posible prdida de transmisin del conocimiento.
Hasta que pueda cubrir las bases bien pues mejor en vez de
botarlo busca otro empleado y empiezo a cubrir todas esas posiciones
y le empiezo a delegar las cosas a esas personas, del dual, y
entonces cuando ya estn todas las bases cubiertas le dice bye bye
baby

Chan Kim y Rene Mauborgne (2005) expresan en su libro La Estrategia del


Ocano Azul:
Para garantizar la ejecucin de la estrategia es preciso invocar la base ms
fundamental de la accin: las actitudes y el comportamiento de las
personas que componen la organizacin. Es necesario crear una cultura de
confianza y compromiso que motive a la gente a ejecutar la estrategia
acordada, no de dientes para afuera, sino de espritu. La mente y los
corazones deben alinearse con la estrategia, de tal manera que cada
persona la haga suya voluntariamente, movida por el deseo de aplicarla y
no por considerarla una obligacin.

El pnico comienza a crecer cuando las personas sienten que se les


empuja a salir de su zona de comodidad y cambiar la manera como han
venido haciendo las cosas desde siempre. Se preguntan: Cul es la
verdadera razn de este cambio? Dice la verdad la alta gerencia cuando
habla de construir el crecimiento futuro mediante un cambio de la
trayectoria estratgica?

288

Una sonrisa o una palabra en el hombro puede motivar a la


gente150
Mientras ms escasa haya sido la participacin de los empleados en la
creacin de la estrategia, mayor ser el pnico. En las primeras filas,
precisamente en el nivel en el cual tendr que ejecutarse la estrategia da a
da, puede generarse resentimiento entre las personas, pues sienten caer
sobre ellas el peso de la estrategia son que nadie se hubiera preocupado
por averiguar lo que pensaban o sentan. Justo cuando se cree hacer todo
bien, puede estallar un problema en el mismo frente de batalla.

A fin de construir la confianza y el compromiso entre las filas e inspirar su


cooperacin voluntaria, es preciso incorporar la ejecucin de la estrategia
desde un principio. Esto permitir minimizar el riesgo de la desconfianza, la
falta de cooperacin y hasta el sabotaje. Para esto MB debe ir ms all de
los medios tradicionales del garrote y la zanahoria. Debe aplicar un proceso
equitativo al desarrollar y ejecutar la estrategia.

En que consistir este proceso ejecutivo? Del anlisis de dos socilogos:


John W. Thibaut y Laurens Walker; citados por Chan Kim y Rene
Mauborgne (2005), sobre la psicologa de la justicia, se lleg a la conclusin
que las personas les interesa tanto la justicia del proceso a travs del cual
se genera un resultado como el resultado mismo, lo que denominaron
justicia procesal. El proceso equitativo es la manifestacin de la teora de la
justicia procesal en el campo de la gerencia. El proceso equitativo permite
incorporar la ejecucin de la estrategia al propiciar la aceptacin de la gente
desde un principio. Cuando se cumple el proceso equitativo durante la
construccin de la estrategia, la gente percibe que el campo de juego est
150

Aparte de una respuesta en la encuesta de clima organizacional,

289

nivelado, lo cual induce a la cooperacin voluntaria cuando llega el


momento de ejecutar las decisiones resultantes.

La cooperacin voluntaria no es simplemente una ejecucin mecnica


segn la cual las personas hacen apenas lo necesario. Implica ir ms all
del llamado deber y aportar energa e iniciativa para reforzar las
habilidades, llegando incluso a sacrificar el inters personal, a fin de
ejecutar las estrategias resultantes. En la Figura 9 se ilustra la relacin
causal observada entre el proceso equitativo, las actitudes y el
comportamiento.
El problema aqu, es que hay un solo grupo que toma decisiones151

151

Aparte de una respuesta a la encuesta de clima organizacional

290

Figura 14. Relacin Causal Proceso Equitativo

Fuente: La Estrategia del Ocano Azul- Chan Kim Rene Mauborgne

El proceso equitativo tiene tres principios que se refuerzan entre s: la


participacin, la explicacin y las expectativas. La participacin se refiere al
hecho de involucrar a las personas en las decisiones que los afectan,
solicitndoles sus ideas y permitindoles refutar los mritos de las ideas y
de los supuestos de los dems. Al permitir la participacin, la gerencia
comunica su respeto por le individuo y por sus ideas. Al fomentar la
controversia, la reflexin se agudiza y se crea una mejor dinmica del saber
colectivo. La participacin da lugar a mejores decisiones estratgicas de
parte de la gerencia y a un mayor compromiso de todos los involucrados
frente a dichas decisiones.

291

La explicacin se refiere a que todas las personas involucradas y afectadas


deben comprender la razn por la cual se tomas decisiones estratgicas
definitivas. Cuando los gerentes explican en razonamiento sobre el cual se
basan las decisiones, las personas quedan tranquilas al saber que se han
tomado en cuenta sus opiniones y que las decisiones son imparciales y se
toman para el beneficio de la compaa en general . La explicacin permite
a los empleados confiar en las intenciones de los gerentes, aunque sus
ideas no hayan prosperado. Tambin crea un crculo de retroalimentacin a
travs del cual se fortalece enormemente el aprendizaje.

Para que haya claridad con respecto a las expectativas, una vez
establecida la estrategia, los gerentes deben comunicar claramente las
reglas de juego. Aunque las expectativas sean exigentes los empleados
deben saber desde un principio cules son los parmetros segn los cuales
se les ha de juzgar y cules los castigos por no cumplir. Cules son las
metas de la nueva estrategia? Cules son los nuevos objetivos y las
etapas? Quin es responsable de que? En un proceso equitativo es
menos importante la naturaleza de las metas, las expectativas y las
responsabilidades que el hecho de que todo el mundo las comprenda
claramente. Cuando las personas comprenden con claridad lo que se
espera de ellas, se minimizan los favoritismos y la maniobras polticas y las
personas pueden concentrar sus esfuerzos en ejecutar la estrategia lo
antes posible. Tomados colectivamente, estos tres criterios conducen a una
percepcin de justicia frente al proceso.

292

Por qu es importante el proceso equitativo para moldear las actitudes y el


comportamiento de la gente? Desde el punto de vista emocional, las
personas desean que se les reconozca su valor, no como mano de obra,
personal o recursos humanos, sino como seres humanos merecedores
de un trato justo y digno, como individuos valiosos, independientemente de
su posicin jerrquica. Desde el punto de vista intelectual, las personas
buscan el reconocimiento y reflexin sobre sus ideas y, adems, que las
consideren lo suficientemente inteligentes como para aceptarles las
explicaciones acerca de lo que piensan.

Al construir una estrategia, hay una estrecha relacin entre la aplicacin


del proceso equitativo y el reconocimiento emocional e intelectual. Es la
manera de demostrar, con obras, que hay un inters por mostrar aprecio y
confianza en el individuo y tambin una confianza profunda en su
conocimiento, su talento y su pericia.

Cuando las personas sienten que los dems reconocen su valor intelectual,
estn dispuestas a compartir su conocimiento. En efecto, se sienten
inspiradas a dejar una impresin y a confirmar su valor intelectual mediante
el aporte de sus ideas y el compartimiento de su saber. As mismo, cuando
hay reconocimiento emocional, las personas se sienten emocionalmente
unidas a la estrategia e inspiradas a dar todo de s mismas.

Teniendo todo lo anterior en cuenta, desde la etapa de anlisis de la compaa, se


involucr al personal en el proceso permitiendo que expresaran sus ideas y

293

propusieran soluciones a los problemas o debilidades que existen en MB. Esas


ideas se tuvieron en cuenta en la formulacin de las estrategias. Sin embargo,
como se explic anteriormente, es necesario cumplir con los otros dos principios
de explicacin y claridad en las expectativas. Para eso es preciso contratar un
asesor experto en cultura organizacional externo a la organizacin para que
contine el proceso de sensibilizacin de la estrategia. Esto permitir una mayor
transparencia en el proceso y una mayor objetividad. Adems, debido a que el
Presidente tiene un modo de ser poco relacional con sus empleados y es de pocas
palabras el no sera la persona adecuada para liderar el proyecto de cultura
organizacional. Esto debe hacerse tanto en Miami como en Cali, pero liderado
desde Miami que es donde est la mayora del capital humano.

El 93% de las personas que contestaron la encuesta sobre si la organizacin


estimula su formacin personal y profesional en forma permanente, manifiesta que
las posibilidades de capacitacin y formacin son slo para algunas personas, la
sugerencia entonces es expandir las oportunidades de capacitacin, adems
perciben que con esto van a tener mayor seguridad y esto evitar la rotacin de
personal.

Tambin, encontramos que a la pregunta: Los conflictos que se presentan entre


personas y entre grupos se solucionan oportunamente, procurando arreglos
satisfactorios para las partes involucradas y el acercamiento entre ellas? El 100%
manifiesta que cuando se busca solucionarlos, en general, una de las partes trata
de imponerse sobre la otra y sugiere una persona encuestada que es difcil,
Aqu se necesita ayuda profesional a nivel individual152

152

Aparte de la respuesta a una pregunta de la encuesta de clima organizacional

294

11.1.2 Alianzas Estratgicas

Se realizarn alianzas con empresas dedicadas al diagnstico de subestaciones


elctricas, con conocimientos de las condiciones competitivas, las normas legales,
sociales y la idiosincrasia cultural. Este conocimiento especfico de los clientes
suyos y el resultado final o diagnstico directamente proporcionan informacin
precisa acerca de las necesidades a cubrir, Esto sumado al resultado obtenido en
el anlisis integrado y sobre todo el modo de ser y la visin estratgica del
Fundador, ser definitivamente un medio importante para la internacionalizacin
en Colombia.

hay que llegar a acuerdos en la vida, (), me considero una


persona corts y diplomtica, me considero una persona que s
dialogar se llegar a acuerdos. 153

Agarras un pas as como Colombia te metes como proveedor a nivel


internacional corporativo, y ya estas abiertos a otros mundos.
Integracin Vertical: No subcontratar el tratamiento de las piezas del
interruptor, aumenta la calidad, disminuir tiempos de entrega
Servicio al Cliente
Crear una nueva estructura de personal que permita optimizar o fortalecer el
servicio al cliente con atencin oportuna, es decir, mayor capacidad de
respuesta.

295

Perfeccionar la sistematizacin de la informacin para facilitar los procesos


operativos y obtener as una mejor y ms rpida respuesta al cliente.
Desarrollar programas de soporte tcnico a clientes con el fin de brindar
asesora tcnica especializada.

11.1.3 Maximizar la Demanda


Aplicando el modelo de la Estrategia del Ocano Azul, tenemos que podemos
maximizar la demanda si:

Se llega a aquellas empresas que tienen subestaciones antiguas con


interruptores descontinuados y estn comenzando a cambiarlos por nuevos
asumiendo las prdidas por las paradas ocasionadas. Estos clientes
quisieran poder tener una opcin donde no necesitaran parar la planta, pero
les toca comprar lo que la industria ofrece para cubrir su necesidad. Estos
seran los no clientes de primer nivel. A estos clientes hay que venderles la
solucin en trminos de corto tiempo de instalacin, vida til e igual
tecnologa que la que la industria ofrece.

Se llega a aquellas empresas que tambin tienen subestaciones antiguas


con interruptores descontinuados pero que prefieren continuar con ellos as
estn en un estado poco recomendable por que el presupuesto no da para
cambiarlos o no se pueden dar el lujo de parar produccin sino una vez al
ao por tiempos muy cortos. Estos seran los no clientes de segundo nivel.

153

Aparte de la segunda entrevista realizada a FA

296

A estos clientes hay que venderles la solucin a su problema en trminos


de corto tiempo de instalacin y vida til.

Se llega a aquellas empresas que tienen tambin subestaciones antiguas


con interruptores descontinuados pero en buen estado o no saben si estn
en mal estado porque no le han hecho pruebas y no han considerado la
opcin de cambiar nada porque aparentemente no lo necesitan. Estas
seran los no clientes de tercer nivel. A estos clientes hay que venderles la
solucin en trminos de previsin.

Estos tres niveles de no clientes representados en la figura 9 tienen en comn la


necesidad de renovar, sin parar produccin y proteger de manera confiable sus
equipos (esto se logra actualizando la tecnologa).

297

Figura 15. Los Tres Niveles de No Clientes

Para lograr atraer estos tres tipos de no clientes proponemos:

Enfocarse en el nicho de la modernizacin y remanufactura de interruptores


de potencia, enfocndose en medianas y grandes empresas de las
diferentes industrias manufactureras.

Participar en ferias y conferencias del sector elctrico a donde acuden los


clientes potenciales de todo el pas.

Publicidad en revistas del sector.

Patentar el proceso de modernizacin y remanufactura

298

11.1.4 Posicionar a MB como Proveedor nico

La siguiente figura muestra el camino paso a paso para alcanzar la visin teniendo
como base los valores fundamentales de MB, su misin.

Figura 16. Proceso Estratgico para la Internacionalizacin de MB en


Colombia
Fuente: Diseo Propio Reyes y Ospina

299

11.2 INVESTIGACION DE MERCADO

Paralelamente a la implantacin de las estrategias se requiere que MB realice una


investigacin de mercado bajo los parmetros que las autoras proponen segn los
objetivos que se mencionan a continuacin.
se propuso tomar inicialmente el rea geogrfica de la zona industrial de CaliYumbo.
Por limitacin de tiempo y recursos econmicos esta investigacin de mercado
har parte del plan de marketing que deber realizar MB posteriormente.

300

OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACION DE MERCADO PROPUESTO


Determinar si las empresas del Valle del Cauca estaran dispuestas a comprar el
producto/servicio de modernizacin y remanufactura de interruptores de potencia
en baja tensin.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Conocer el tipo de interruptores de baja tensin que poseen las empresas

2. Establecer el rango de consumo de energa mensual.

3. Identificar el(los) ejecutivo (s) responsable (s) o que conforman el centro de


compra de las diferentes empresas

4. Establecer el papel de cada uno de los ejecutivos en el proceso de toma de


decisin de compra.

5. Determinar el presupuesto destinado a la actualizacin, mantenimiento o


renovacin de equipos elctricos.

6. Determinar el presupuesto destinado a la actualizacin, mantenimiento o


renovacin de interruptores.

7. Establecer los atributos determinantes en el proceso de decisin de compra


de. interruptores de potencia de baja tensin. .

8. Conocer la antigedad de las subestaciones elctricas de baja tensin.

9. Determinar la antigedad en aos de los interruptores de baja tensin.

301

10. Determinar el nivel de preferencia (nuevo o remanufacturado) a la hora de


comprar las subestaciones elctricas de baja tensin.

11. Conocer cul es la frecuencia con la que se realizan los diagnsticos a los
interruptores de baja tensin.

12. Identificar los factores que las empresas establecen para evaluar nuevos
proveedor
13. Establecer el nivel de importancia de dichos factores.

14. Establecer la participacin que tiene las empresas en cada una de las ferias
industriales que se realizan en a nivel nacional y/o internacional durante el
ao fiscal.
15. Establecer el nivel de intencin de compra de los interruptores de baja
tensin

302

ENCUESTA
ENCUESTA No_________
INTERBAJATENSION-2007
Buenos das (tardes, noches). Soy estudiante de la U. del Valle en el momento estamos realizando un estudio sobre el
nivel tecnolgico en subestaciones elctricas. Tiene la amabilidad de atenderme por unos minutos?
0.

Actualmente su empresa posee alguna subestacin elctrica con interruptores en baja tensin?
SI
1
PASE P. 1
NO 2
SUSPENDA Y DE LAS GRACIAS

1.

Cuntas subestaciones elctricas en baja tensin posee su empresa?


1-10
(1)
11-20
(2)
21-30
(3)
31-40
(4) PASE P.2
41-50
(5)
51-60
(6)
Ms de 60
(7)

2.

Cul es la antigedad de cada una de las subestaciones elctricas (Indicar cuntas Subestaciones segn los
aos)
Edad
No de
SBT(*)
Menos de 1ao
(1)
Entre 1-5 aos
(2) PASE A P.3, P.4 y
6-10
(3) P.5
11-15
(4)
16-20
(5)
Ms de 20
(6)
SBT(*)= SUBESTACIONES ELECTRICAS EN BAJA TENSION

3.

Qu marcas de subestaciones elctricas en baja tensin poseen en la actualidad? Respuesta mltiple,


espontnea. Indicar cantidad por marca
Segn cada marca de subestaciones elctricas, qu modelos (o referencias) de interruptores en baja tensin
poseen? Respuesta, espontnea. Indicar referencias.
Dichos interruptores son del tipo fijo o extrables? Extrable (1), Fijo (2)

4.
5.

P.3 Marcas

6.

No
SBT

P.4 MODELOS O
REFERENCIAS

P.5 TIPO
(E/F)

General Electric
(1)
Westinghouse
(2)
Allis Chalmers
(3)
PASE
ABB
(4)
A P.6
Siemens
(5)
Merlin Gerin
(6)
Square D
(7)
Cutler Hammer
(8)
Federal Pacific
(9)
Mitsubushi
(10)
Otra,
(11)
Cul?_________________
(*) SBT= SUBESTACIONES EN BAJA TENSION
Con qu frecuencia diagnostican o evalan el funcionamiento de los interruptores en baja tensin? Respuesta
espontnea (Una sola respuesta)
SEMANALMENTE
QUINCENALMENTE
MENSUALMENTE
TRIMESTRALMENTE
SEMESTRALMENTE

303

1
2
3
4
5

PASE
A P. 7

ANUALMENTE

7.

Han reemplazado interruptores antiguos en baja tensin por nuevos en alguna de las subestaciones elctricas
durante los ltimos cinco (5) aos?
SI
1
PASE P. 8
NO 2
PASE P. 12

8.

Qu proveedor le vendi dicho(s) interruptor(es)?


P.9

________________________________________ PASE

9.

Al realizar el reemplazo tuvieron que modificar el cubculo del interruptor?


SI
1
PASE P. 10
NO 2
PASE P. 12
10. Dicha modificacin le ocasion problemas en la planta?
SI
1
PASE P. 10
NO 2
PASE P. 12
11. Qu tipo de problemas le ocasion? Respuesta espontnea, mltiple
PUNTOS CALIENTES
PROBLEMA EN EL SISTEMA DE EXTRACCION
(Para el caso de interruptores extrables)
PARADA DE LA PLANTA
CORTO CIRCUITO
PROBLEMAS ESTETICOS
OTRO, CUAL?____________________________

1
2
3
4
5
6

PASE A
P.12

12. Qu le indicara a usted que es necesario realizar un cambio de algn interruptor en baja tensin? Respuesta
espontnea, mltiple
PUNTOS CALIENTES
UNIDADES DE PROTECCION OBSOLETAS
PROBLEMAS MECANICOS EN EL INTERRUPTOR
EXPLOSION DE LA UNIDAD, UNIDAD QUEMADA
UNIDADES DE PROTECCION POCO CONFIABLES (Fugas de aceite,
dificultades en los ajustes)
NECESIDAD DE UNA MEJOR COORDINACION DE PROTECCIONES
EN EL SISTEMA ELECTRICO
SUGERENCIA DE LA ASEGURADORA DE LA PLANTA
OTRO, CUAL?________________________________________

1
2
3
4
5
6

PASE
A
P.13

7
8

13. En el caso de necesitar un reemplazo de interruptores en baja tensin que aspectos dificultaran que se realizara
dicho cambio? Respuesta espontnea.
NO SE PUEDE PARAR LA PLANTA
1
PASE A
NO SE CUENTA CON PRESUPUESTO
2
P.14
OTRO, CUAL?_____________________________________
8
14. Qu factores tuvo en cuenta a la hora de decidir por un determinado interruptor en baja tensin? Respuesta
espontnea, mltiple
MARCA DEL INTERRUPTOR
1
PRECIO
2
SERVICIO TECNICO
3
PASE A
SERVICIO POSTVENTA
4
P.15
CALIDAD DE LA ATENCION DEL PROVEEDOR
5
OTRO,
8
CUAL?________________________________________
15. Me podra explicar cmo es el proceso que lleva a cabo la empresa para tomar la decisin de comprar
interruptores de baja tensin en el caso de ser necesario un cambio?
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________

304

___________________________________________________________________________________________PASE
P. 16
16. Quines son las personas que participan en el proceso de compra (cargos) y que papel cumple cada uno en la
decisin de compra? Primero respuesta espontnea, luego ayudar con los papeles.
CARGO
PAPEL
PASE A P.17

Iniciadores (I) Quien(es) percibe (n) un problema o la oportunidad de requerir un nuevo interruptor. Usuarios
(U) Quien(es) tiene(n) que usar o trabajar con el interruptor. Influenciadores (IN) Quien(es) provee(n) la
informacin para evaluar alternativas de interruptores. Gatekeepers (G) Quien(es) controla(n) el flujo de la
informacin hacia otras personas involucradas. Compradores (C) Quien(es) contactan al vendedor y ponen
la orden. Decidores (D) Quien(es) tienen la autoridad final en la compra. Controladores (CN) Quien(es)
establecen el presupuesto
17. En el caso de necesitar cambiar de interruptores Qu tipo de interruptores preferira: los prefera nuevos,
modernizados o modernizados -remanufacturados? Explicar las diferencias si es necesario.
NUEVOS
MODERNIZADOS (Se le ha cambiado la
unidad de proteccin vieja por una nueva y
moderna)
MODERNIZADOS Y REMANUFACTURADOS
(Se le ha cambiado la unidad de proteccin
vieja por una nueva y moderna y
adicionalmente el interruptor se somete a un
proceso de remanufactura que le devuelve su
vida til)
SERIA INDIFERENTE

1
2
3

PASE A P.18 y
P.19

18. Cul sera el precio mnimo que pagara por cada tipo de interruptor? Expresado en millones de pesos
colombianos. PASE A P.19
19. Cul sera el precio mximo que pagara por cada tipo de interruptores? PASE A P.20
TIPO DE INTERRUPTOR
NUEVO
MODERNIZADOREMANOFACTURADO

P.18 $MINIMO

P.19 $ MAXIMO

20. Conoce alguna empresa nacional o internacional que venda interruptores en baja tensin modernizados y
remanufacturados?
SI
1
PASAR P. 21
NO
2
PASAR A P. 22
21. Me podra indicar los nombres de dichas empresas?
EMPRESAS
1
2 PASE A P.22
3
4
5
22. Qu tan probable es que la empresa decida cambiar interruptores de baja tensin en los prximos 12 meses?
Una sola respuesta
MUY PROBABLE
1
PROBABLE
2
PASE A P.23
POCO PROBABLE
3
NADA PROBABLE
4

305

23. Ahora Cul de las siguientes opciones (PASAR TARJETA) describe mejor la posibilidad de que su epresa en un
momento determinado decida comprar interruptores modernizados y remanufacturados de baja tensin los cuales
garantizan una vida til como la de uno nuevo; su unidad de proteccin es digital; su unidad de proteccin ofrece
todas las funciones de proteccin y facilidades de comunicaciones; la instalacin no requiere modificar el cubculo
del interruptor y su instalacin no implica parar la planta? (Leer opciones)
DEFINITIVAMENTE SI LOS
COMPRARA.
PROBABLEMENTE SI LOS
COMPRARA
QUIZS SI/QUIZS NO LOS
COMPRARA
PROBABLEMENTE NO LOS
COMPRARA
DEFINITIVAMENTE NO LOS
COMPRARA

1
2
3

PASE
DATOS
FINALES

4
5

________________________________________________________________________________________________
_
DATOS DE CONTROL
IDENTIFICACION
Nombre de la empresa_______________________________________________Direccin________________________
Telfono_________________________________Entrevistado_____________________________________________
__
Cargo_______________________Entrevistador____________________________Fecha________________________
_
CLASIFICACION
TAMAO DE LA EMPRESA
GRANDE
MEDIANA

INDUSTRIA

TIPO DE EMPRESA

1
2

306

CONSUMO DE ENERGIA MES (KW) O


CAPACIDAD DEL TRANSFORMADOR
PRINCIPAL EN KVA

CONCLUSIONES GENERALES

El modelo de anlisis y formulacin estratgica propuesto contiene alta


dosis de elementos cualitativos integrando diferentes tcnicas. No se
pretendi descifrar el enigma del futuro de MB, ante todo fue necesario
entender y conocer dnde estamos y quines somos, es decir, los
aspectos cruciales de una realidad presente para despus proyectarla,
diseando escenarios con los cuales se busca visualizar el mejor camino y
tomar mejores decisiones, teniendo en cuenta el modo de ser y la visin del
fundador.

La combinacin de diferentes enfoques, perspectivas y tcnicas permitieron


conceptualizar a MB en el mercado colombiano a partir de mtodos
cualitativos con la formulacin de un esquema general de planificacin
estratgica, que tiene en cuenta el modo de ser y la visin del fundador.

La comprensin del modo de ser y la visin estratgica del fundador se


alcanz siguiendo la metodologa propuesta por Rene Bedard y retrata en
forma clara la personalidad de FA, encontrando:
1. Que el fundador presenta una combinacin entre relacional, pragmtico
y cnico predominando los dos ltimos.
2. Lo relacional, le proporciona complejidad social al producto y aceptacin
de los clientes potenciales.
3. Lo cnico contribuye a potencializar su sentido de empresario que
asume riesgos ya que el entorno no es una piedra en el camino que no
pueda ser saltada para alcanzar lo que se ha propuesto alcanzar. Para
dimensionar este modo de ser fue necesario acudir a la filosofa.

307

4. Lo pragmtico, permite darle viabilidad a todo lo que pueda convertirse


en una solucin.
5. Se

abordaron

las

escuelas

empresariales

cognitiva

como

complemento a la construccin del modo de ser.

Para la construccin de los escenarios fue necesario leer el libro The Art of
the Long View. Planning for the future in an Uncertain World de Peter
Schwartz, en ingls. Para lo cual se tomaron fielmente los planteamientos
del autor y como valor agregado se presenta un resumen en espaol.

La construccin de escenarios se desarroll siguiendo la metodologa


propuesta por Schwartz, de una manera simple, dramtica y al mismo
tiempo audaz, lo que permiti darle vida a los futuros posibles,
fundamentados en hechos reales teniendo en cuenta la visin del fundador
y contrarrestar la complejidad.

El escenario Puerto Seguro se vislumbra como el ms conveniente a largo


plazo para MB, pues garantizara una maximizacin de la demanda.

El escenario El Titanic, representa una menor rentabilidad respecto de los


dems.

El escenario Viento en Popa, a corto plazo genera mayor rentabilidad pero


tiene un riesgo alto de multa laboral.

El escenario Submarino no es una opcin ya que implicara infringir la ley.

308

La consideracin de los escenarios permitir al fundador no solo visualizar


claramente los riesgos actuales sino tomar algunas decisiones estratgicas
que mitigaran las debilidades del modo de su modo de ser y potencializar
sus fortalezas.

Con el enfoque de la estrategia del Ocano Azul se ratifico que el producto


La Modernizacin y Remanufactura de Interruptores de Potencia en Baja
Tensin es nuevo e innovador.

Lo anterior sumado a las estrategias le brinda a MB la oportunidad de ser


pionero y lder en el mercado Colombiano y alcanzar la visin.

Sera errneo pensar que todo el xito del modelo propuesto ha quedado
establecido en la construccin de escenarios y que la planeacin
estratgica est limitada slo al nuevo planteamiento del futuro esperado
teniendo en cuenta el Modo de Ser del Fundador y su Visin
Estratgica. Por el contrario, sus alcances van mucho ms all; el objetivo
no es slo planear, sino realizar en forma sistemtica un amplio nmero de
actividades que, a su vez, implican el uso del talento humano y recursos
materiales. El presente trabajo es un enorme esfuerzo y procura aportar un
pequeo valor a la ciencia y a la pedagoga porque puede abrir un camino
de investigacin a otras tesis que sigan la senda de los estudios de caso y
modelos de planeacin estratgica.

La empresa acta en forma consistente, con actos que no son parte de sus
intenciones formales, es entonces cuando la estrategia hasta ahora exitosa
adquiere forma y ocurre a pesar de que no existen intenciones definidas

309

formalmente. El proceso (anlisis, decisin, y accin)154 que sigue la


planeacin es implcito, pues no est formalizado y responde a la intuicin
o el Modo de ser y la visin estratgica del fundador de MB, la cual ha
adquirido, perfeccionado y desarrollado durante sus mltiples viajes de
negocios y relaciones comerciales adquiridas alrededor del mundo.

154

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