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Las empresas deben saber cinco cosas sobre los competidores:

1. Quines son?
2. Cules son sus estrategias?
3. Cules son sus objetivos?
4. Cules son sus fuerzas y debilidades?
5. Cules son sus patrones de reaccin?

Identificacin de los competidores de la empresa


Por lo general, la identificacin de los competidores pareciera ser una tarea sencilla para la
empresa. Las corporaciones deben evitar la miopa de la competencia.
Ejemplo: Eastman Kodak, en su divisin de rollos de pelcula, se ha preocupado por el
aumento en la competencia de Fuji. Pero Kodak enfrenta una amenaza mucho mayor
debido a la invencin de la cmara sin rollo. Esta cmara, que venden Sony y Canon,
toma fotografas fijas de video que es posible ver en un TV, obtener copias e incluso borrar.
Qu mayor amenaza para un negocio de rollos de pelcula que una cmara sin rollo!
Es posible distinguir cuatro niveles de competidores, con base en el grado de sustitucin del
producto:
1. Competencia de marca: Una empresa puede considerar a sus competidores a
firmas que ofrecen bienes y servicios similares a los mismos clientes y a precios
similares.
2. Competencia de industria: Una empresa percibe como sus competidores a todas
las empresas que fabrican el mismo producto o tipo de productos.
3. Competencia de forma: Una empresa puede considerar como competidores a todos
los fabricantes de productos que proporcionen el mismo servicio.
4. Competencia genrica: Una empresa puede considerar como competidores a todas
las empresas que compiten por el mismo valor de consumo.
En forma ms especfica, es posible identificar a los competidores de la empresa desde el
punto de vista de la industria y del mercado.
Concepto industrial de la competencia: Una industria se define como un grupo de
empresas que ofrece un producto o tipo de productos que son sustitutos prximos entre s.
Los economistas definen como sustitutos prximos a los que tienen una alta elasticidad

cruzada de la demanda. Si al aumentar el precio de un producto se provoca que se eleve la


demanda del otro, ambos productos son sustitutos prximos.
La figura 1 explica la dinmica de la industria. Debe comenzarse por comprender las
condiciones fundamentales de la oferta y la demanda, estas condiciones influyen en la
estructura industrial. La estructura industrial influye a su vez en el conducto industrial, en
reas como desarrollo del producto, fijacin de precios y estrategia de publicidad.
Entonces, el conducto industrial da lugar al desempeo industrial, como la eficiencia, el
crecimiento y empleo de la industria.
Figura 1. Un modelo de anlisis de organizacin industrial

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image-19008" title="Un modelo de anlisis de organizacin industrial"


src="http://www.gestiopolis.com/wp-content/uploads/2005/09/analice-su-competencia-ysu-industria-1.jpg" alt="Un modelo de anlisis de organizacin industrial" width="322"
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Fuente: adaptado de F.M. Scherer, Industrial Market Structure and Economic
Performance, 2a ed. (Boston: Houghton-Mifflin, 1980), p. 4

Nmero de vendedores y grado de diferenciacin: El punto de partida para describir a


una industria consiste en especificar si hay uno, pocos o muchos vendedores y si el
producto es homogneo o altamente diferenciado. Estas caractersticas dan lugar a cinco
tipos de estructura industrial (ver cuadro Conceptos y Herramientas de Mercadotecnia).
La estructura competitiva de una industria puede cambiar con el tiempo. Considere cuando
otras empresas que ofrecan versiones con ligeras diferencias del producto, lo que lleva a
una estructura competitiva monopolstica. Al disminuir el crecimiento de la demanda ocurre
una recesin moderada, que podra convertirse en un oligopolio diferenciado. A la larga
podra ocurrir que los compradores perciban ofertas similares cuya nica diferenciacin sea
el precio, por lo que la industria se convierte virtualmente en un oligopolio puro.
Barreras contra la entrada y el movimiento: En forma ideal, las firmas deben tener la
libertad de entrar en las industrias que demuestren utilidades atractivas. Su ingreso llevara
a un mayor abastecimiento y, por ltimo, a una reduccin de las utilidades hasta un ndice
de rendimiento normal.
Entre las principales barreras a la entrada se incluyen grandes necesidades de capital,
economa de escala, requerimientos de patentes y permisos, escasez de ubicaciones,
materiales o distribuidores, necesidad de prestigio, etc. Algunas barreras son intrnsecas a
empresas involucradas. An despus de que entra en una industria, una firma podra
enfrentarse a barreras de movilidad, al tratar de penetrar en segmentos de mercado ms
atractivos.
Barreras contra la salida y la contraccin: De manera ideal, las empresas deberan tener
la libertad de abandonar las industrias cuyas utilidades no les son atractivas, pero con
frecuencia encuentran barreras para salir. Entre las barreras de salida estn las obligaciones
legales o orales con los clientes, acreedores y empleados; las restricciones
gubernamentales, el bajo valor de recuperacin de los activos por ser muy especializados u
obsoletos; la falta de oportunidades y alternativas; elevada integracin vertical; barreras
emocionales, etc.
Estructura de costos: Toda industria tendr una determinada mezcla de costos que
impulsar gran parte de su conducta estratgica. Las empresas pondrn la mayor atencin a
los costos ms elevados y estrategizarn para reducir estos.
Integracin vertical: En algunas industrias, las empresas descubriran la ventaja de
integrarse hacia atrs, hacia adelante o en ambos sentidos. Un buen ejemplo es la industria
petrolera, en la que los principales productores exploran, perforan, refinan y fabrican
productos petroqumicos como parte de sus operaciones. Muchas veces, el efecto de la
integracin vertical es una reduccin en los costos y tambin un mayor control sobre el
flujo del valor agregado. Adems, estas compaas son capaces de manipular sus precios y
costos en diferentes segmentos para obtener utilidades en donde los impuestos sean ms
bajos. Las empresas que no estn en posibilidades de integrarse verticalmente, operan con
desventaja.

Investigacin global: En las industrias globales, las empresas necesitan competir sobre una
base global si han de establecer economas de escala y mantenerse actualizadas en los
ltimos avances tecnolgicos.
Concepto mercadolgico de la competencia: En lugar de poner atencin a empresas que
fabrican el mismo producto (enfoque industrial) es posible considerar a aquellas que
satisfagan la misma necesidad del cliente o que sirven a un mismo grupo de clientes.
La clave para identificar a los competidores consiste en vincular el anlisis de la industria y
el mercado, haciendo un diagrama del campo de batalla producto/mercado. La figura 2
ilustra dicho campo de batalla en el mercado de los dentfricos, de acuerdo con tipos de
producto y grupos de edad de los clientes.
Figura 2. Diagrama del campo de batalla de producto y mercado para la pasta dentfrica
<img

class="aligncenter size-full wp-image-19010" title="Diagrama del campo de batalla de


producto y mercado para la pasta dentfrica" src="http://www.gestiopolis.com/wpcontent/uploads/2005/09/analice-su-competencia-y-su-industria-2.jpg" alt="Diagrama del
campo de batalla de producto y mercado para la pasta dentfrica" width="484"
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Fuente: William A. Cohen Winning on the Marketing Front: The Corporate Managers
Game Plan (Nueva York: John Wiley & Sons, Inc. 1986), p. 63.
Se observa que P&G y Colgate-Palmolive ocupan nueve segmentos, Lever, tres, Beechman,
dos y Topol, dos. Si Topol quisiera entrar en otros posibilidades, objetivos y estrategias de
los competidores, as como las barreras de entrada en cada segmento.

Identificacin de las estrategias de los competidores: Los competidores ms cercanos de


una empresa son aquellos que persiguen el mismo mercado meta con la misma estrategia.
Un grupo estratgico es un conjunto de firmas que siguen la misma estrategia en un
mercado determinado. Suponga que una empresa quiere entrar a la industria de
electrodomsticos y que adems las dos dimensiones estratgicas ms importantes son la
imagen de calidad y la integracin vertical. (Ver diagrama 3). La empresa desarrolla el
diagrama y descubre que existen cuatro grupos estratgicos. De estos grupos surgen
algunas deducciones como: 1) la altura de las barreras contra la entrada es diferente para
cada grupo estratgico. 2) Si la empresa entra con xito en alguno de los grupos, los
miembros del mismo se convertirn en sus competidores estratgicos, por lo tanto, si
pretende tener xito, deber ingresar con alguna ventaja competitiva.
Figura 3. Grupos estratgicos en la industria de aparatos electrodomsticos
<img

class="aligncenter size-full wp-image-19011" title="Grupos estratgicos en la industria de


aparatos electrodomsticos" src="http://www.gestiopolis.com/wpcontent/uploads/2005/09/analice-su-competencia-y-su-industria-3.jpg" alt="Grupos
estratgicos en la industria de aparatos electrodomsticos" width="420" height="447"
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La figura 3 utiliza slo dos dimensiones para identificar grupos estratgicos dentro de la
industria. Entre otras dimensiones se incluiran el grado de complejidad tecnolgica, el
campo de accin geogrfico, los mtodos de produccin, etc. De hecho es necesario tener
un perfil mas completo de cada competidor que el que sugieren estas dos dimensiones.
Cada empresa tiene una estrategia diferente y, en consecuencia atrae segmentos de clientes
diferentes. Una empresa necesita informacin an ms detallada sobre cada competidor.
Debe conocer la calidad del producto del competidor, sus caractersticas y mezcla de
productos, los servicios al cliente, la poltica de precios, la cobertura de distribucin, la
estrategia de la fuerza de ventas, los programas de publicidad, promocin de ventas,
investigacin y desarrollo, produccin, adquisiciones, finanzas, etc.
Es evidente que las empresas deben estar alerta ante los cambios que desean los clientes y
la forma en que los clientes revisan su estrategia para satisfacer estos nuevos deseos.
Determinacin de los objetivos de los competidores
Una vez identificados los principales competidores y sus estrategias, se debe preguntar,
qu busca cada competidor en el mercado?, y qu impulsa la conducta de cada uno de
ellos?
Una suposicin es que los competidores se esfuerzan por elevar al mximo sus utilidades.
Establecen objetivos para las utilidades y se sienten satisfechas cuando los alcanzan, an
cuando pudieran producirse mayores utilidades mediante otras estrategias y esfuerzos.
Una hiptesis alterna es que cada competidor tiene una mezcla de objetivos. Sera bueno
establecer el peso relativo que cada competidores otorga a la rentabilidad actual, al
crecimiento de la participacin en el mercado, al flujo de efectivo, al liderazgo tecnolgico
y de servicio, etc. El conocimiento de la mezcla ponderada de sus objetivos permite saber si
est satisfecho con sus resultados financieros actuales, cmo reaccionara ante diferentes
tipos de ataque competitivo, etc.
Muchos aspectos conforman los objetivos del competidor, entre los que se encuentran el
tamao, su historia, la administracin actual y la economa. Tothschild arguye que el
competidor ms difcil de atacar es aquel para el cual su negocio es nico o principal y que
tiene una operacin global. En el diagrama de campo de batalla del mercado (figura 4) no
tendra sentido atacar a IBM en el sector microcomputadoras porque es una firma
multinacional especializada, mientras que Zenith sera un objetivo ms fcil de hacerlo
porque no es uno de sus negocios y opera slo en el mercado local.

Figura 4. Diagrama del campo de batalla del mercado de las microcomputadoras


<img class="aligncenter

size-full wp-image-19012" title="Diagrama del campo de batalla del mercado de las


microcomputadoras" src="http://www.gestiopolis.com/wpcontent/uploads/2005/09/analice-su-competencia-y-su-industria-4.jpg" alt="Diagrama del
campo de batalla del mercado de las microcomputadoras" width="384" height="284"
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Fuente: William Rothschild, How to Gain (and Maintain) the Competitive
Advantage (Nueva York: McGraw-Hill, 1984), p. 72
Adems, una empresa debe vigilar la expansin de sus competidores (figura 5). Dell (que
hoy en da vende PCs a usuarios particulares, planea agregar accesorios de hardware y
vender a usuarios comerciales y empresariales. Por lo tanto, sus competidores estn
advertidos con anticipacin y se espera que puedan defenderse por adelantado.

Figura 5. Planes de expansin de un competidor


<img class="aligncenter

size-full wp-image-19013" title="Planes de expansin de un competidor"


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Valoracin de la fuerza y vulnerabilidad de la competencia.
Pueden efectuar sus estrategias y alcanzar sus metas los diversos competidores? Depende
de los recursos y capacidad de c/u de ellos. La empresa debe identificar puntos fuertes y
dbiles de cada competidor y reunir informacin fundamental de cada competidor como
ventas, participacin en el mercado, margen de utilidad, rendimiento de la inversin, flujo
de efectivo, nuevas inversiones y uso de la capacidad. Mucha de esta informacin ser
difcil de obtener aunque es vlido conocerla mediante la utilizacin de la informacin
secundaria, experiencia personal y testimonios, y puede aumentar dicha fuente por medio
de una investigacin primaria de mercado con los clientes, proveedores y distribuidores.
Existen tres variables adicionales que deben rastrearse en forma competitiva: 1)
Participacin en el mercado, 2) Participacin de mente y, 3) Participacin en el corazn
(preferencia).
Estimacin de los patrones de reaccin de la competencia
Los objetivos, fuerzas y debilidades de un competidor representan una buena parte de
reacciones probables ante los movimientos de la empresa con reduccin de precios,
proyectos de promocin o introduccin de un nuevo producto. Es necesario conocer a
fondo la mentalidad de cierto competidor para poder prever sus reacciones.

Existen algunos perfiles de reacciones ms comunes entre los competidores:


1. El competidor rezagado no reacciona con rapidez ante cambios en sus
competidores.
2. El competidor selectivo: reacciona solo ante cierto tipo de ataques.
3. El competidor tigre: reacciona con rapidez ante cualquier intrusin en sus dominios.
4. El competidor aleatorio: no tiene un patrn predecible de reaccin.
Algunas industrias se caracterizan por la relativa armona entre sus competidores y
otras lo hacen por la constante lucha entre ellos
Algunas industrias se caracterizan por la armona entre sus competidores mientras que otras
lo hacen por la constante lucha entre ellos. Henderson considera que la armona depende
del equilibrio competitivo de la industria. Algunas relaciones sobre el estado probable de
las relaciones competitivas son:
1. Si los competidores son casi idnticos y se ganan la vida de la misma forma, su
equilibrio competitivo es inestable.
2. Si un nico factor importante es crtico, el equilibrio competitivo es inestable.
3. Si varios factores pueden ser crticos, es posible que cada competidor tenga alguna
ventaja y diferentes atractivos para algunos clientes. Mientras ms sean los factores
que puedan proporcionar ventaja, mayor ser el numer de competidores que
puedan coexistir. Todos los competidores tienen definido un segmento competitivo
por la preferencia hacia el factor de intercambio que ofrece.
4. Cuanto menos variables competitivas sean crticas, menor ser el nmero de sus
competidores.
5. Una relacin de 2 a 1 en la participacin de mercado entre dos competidores
cualesquiera, parece ser el punto de equilibrio en el que no existe conveniencia ni
ventaja para que ninguno de los competidores eleve o disminuya su participacin.
Diseo del sistema de inteligencia competitiva
Se describieron los principales tipos de informacin que necesitan quienes toman
decisiones para conocer a sus competidores. Es necesario reunir, interpretar, difundir y
utilizar dicha informacin. La empresa debe disear su inteligencia competitiva de manera
eficaz en trminos de costos, existen cuatro pasos principales:
1. Establecer el sistema: identificar tipos vitales de la informacin, fuentes y personas
que manejarn el sistema y sus servicios.

2. Recopilacin de datos: forma en que se obtendrn sin violar normas legales o ticas.
3. Evolucin y anlisis: verificar validez y confiabilidad y su interpretacin y
organizacin adecuada.
4. Difusin y respuestas: debe enviarse la informacin clave a quienes toman las
decisiones pertinentes.
Seleccin de competidores a atacar y evitar
Si los directores reciben una adecuada informacin les ser ms fcil formular las
estrategias y conocern mejor con quienes compiten. El directivo debe decidir contra qu
competidor competir con ms energa y su eleccin estar apoyada por una anlisis de
valores de cliente, que revelar las fuerzas y debilidades de la empresas con respecto a
diversos competidores.

Competidores fuertes contra debiles: casi todas las empresas enfocan sus bateras a
laso competidores dbiles ya que stos tienen menores recursos y tiempo por punto
de participacin ganado.

Competidores cercanos contra distantes: Las empresas, en su mayor parte,


competirn con quienes se les parezcan ms.

Competidores buenos contra malos: Los competidores buenos juegan con las reglas
de la industria, fijan presiones razonables, se limitan a una porcin o segmento de la
industria. Los competidores malos violan reglas: tratan de comprar participacin en
lugar de captar, toman grandes riesgos, invierten en capacidad excesiva y trastorna
el equilibrio industrial.

Balance de las orientaciones hacia el cliente y hacia el competidor


La pregunta es: es posible invertir mucho tiempo y energa en seguir la pista de los
competidores en detrimento de una orientacin hacia el cliente? La respuesta es s.
Una empresa centrada en la competencia es aquella cuyos movimientos estn dictados
bsicamente por las acciones y reacciones de la competencia. La firma pierde mucho
tiempo en seguir los movimientos de sus competidores. Este tipo de planeacin estratgicas
tiene sus pros y contras. Por el lado positivo, la empresa desarrolla una orientacin de
lucha. Capacita a especialistas en mercadotecnia para estar en alerta constante, observando
las debilidades propias y la de sus competidores. Por el lado negativo, la empresa de
muestras de un patrn reactivo en lugar de orientarse al cliente, determina sus movimientos
basndose en los de los competidores. Como resultado, no se desplaza en direccin hacia
sus propios objetivos, no sabe donde terminar ya que depende de las que sus competidores
decidan hacer.

Es evidente que la empresa centrada en el cliente puede identificar las nuevas


oportunidades y establecer un rumbo estratgico que tenga sentido a largo plazo. Si se
observa el desarrollo de las necesidades del cliente, puede decidir qu grupos de cliente y
cules necesidades son las ms importantes para servir, de acuerdo con sus recursos y
objetivos.
Las empresas de hoy deben observar a los clientes y a los competidores, cuidando que la
observacin del competidor no las ciegue en el enfoque al cliente.
En la prctica, en una primera etapa, se presta poca atencin al os clientes o competidores
ya que la empresas se orienta al producto. En una segunda etapa, se comienza a poner
atencin a los clientes. En la tercera etapa se empieza a prestar atencin a los competidores
y, en la etapa actual se debe equilibrar la atencin en ambos sentidos para que la empresa se
oriente hacia el mercado.