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Negocios por Internet

Sesin 1

21/04/2014

Introduccin a los Negocios por Internet

Introduccin a los Negocios por Internet


Curso Online

MATERIAL DE TRABAJO AUTNOMO SESIN N1: NEGOCIOS POR INTERNET

1. Tipos de E-Commerce
2. Formas de ingresos en E-Commerce
3. Introduccin al Plan de Negocio
4. Modelado del Negocio por Internet

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1. Tipos de E-Commerce
El E-Commerce se define como cualquier forma de transaccin o intercambio de
informacin comercial basada en la transmisin de datos sobre redes de
comunicacin como Internet.
Es decir, se incluye tanto lo que son las compraventas en s mismas como todas
aquellas actividades previas a las mismas tales como el marketing, bsqueda de
informacin, contratacin previa etc. De hecho, hoy por hoy, el mayor uso que se
hace de Internet es de promocin, las empresas utilizan la Red principalmente para
darse a conocer, y para ofrecer sus productos y servicios y atraer a nuevos clientes.
Las empresas atradas por la idea de que lo que se publica en la red va a poder ser
captado desde cualquier parte del mundo, han hecho que poco a poco el uso de la
red se extienda ms all de lo meramente publicitario.
Si nos limitsemos a entender el E-Commerce como una compra en s, el concepto
quedara un tanto restringido en la medida que y tal como hemos apuntado
anteriormente la mayora de las empresas utiliza Internet con fines meramente
publicitarios o de promocin.
Otra apreciacin que consideramos bsica para el desarrollo de este trabajo es el
distinguir lo que es el E-Commerce directo y el indirecto, ambos incluidos en el
concepto de E-Commerce.
El E-Commerce directo se da cuando todas sus fases se realizan por medios
electrnicos (por ejemplo iTunes), mientras que en el E-Commerce indirecto (por
ejemplo Rosatel) o incompleto no todas sus fases se completan por medios
electrnicos.
Lo que est claro es que la entrega de forma electrnica slo va a ser posible cuando
el bien a entregar o el servicio a prestar sea digital, de lo contrario acudiremos a los
medios tradicionales de entregas de bienes o prestacin de servicios. El principal
problema u obstculo que hace que no podamos hablar de E-Commerce directo,
obviamente a parte de la entrega, es el tema del pago.

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ste constituye el mayor eslabn tanto tcnico como psicolgico que debe ser
superado para que se produzca el despegue definitivo del E-Commerce. Si no hay
confianza por parte de los usuarios, si no hay conocimiento de las diversas formas de
pagos existentes en la red y de su seguridad tcnica no podremos hablar de un ECommerce propiamente dicho en el que todas sus transacciones se materialicen a
travs de medios electrnicos.
El e-Commerce puede tener muchas variantes y es por eso que es comn clasificarlo,
siendo una de las ms comunes la que se grafica a continuacin:

Dependiendo de las partes que hacen o interactan en una transaccin, existen diversas
denominaciones para los negocios Electrnicos. Ahora bien, aunque las combinaciones y
denominaciones pueden ser muchas como vemos en el grfico, mostraremos las ms
importantes:
B2B (Business to Business) Negocio a negocio.
Consiste en el comercio electrnico entre empresas a travs de Internet. Esto incluye la
presentacin de propuestas, negociacin de precios, cierre de ventas, despacho de
pedidos y otras transacciones. Con este mtodo se agiliza notablemente el tiempo

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empleado para esta contratacin, ya que los pedidos a travs de Internet se tramitan en
tiempo real. Tambin abarata los costos del pedido, se pueden comunicar con otras
empresas de lugares distantes, e incluso de otros pases; por otra parte, el ahorro de
tiempo es en s un valor econmico importante.
El comercio electrnico entre empresas es una utilidad ms que aporta Internet y que ha
experimentado un gran auge en los ltimos aos.
Algunas de las ventajas que aporta el B2B para las empresas implicadas son:
Rapidez y seguridad de las comunicaciones.
Integracin directa de los datos de la transaccin en los sistemas informticos de
la empresa.
Posibilidad de recibir mayor nmero de ofertas o demandas, ampliando la
competencia.
Despersonalizacin de la compra con lo que se evitan posibles tratos de favor.
Abaratamiento del proceso: menos visitas comerciales, proceso de negociacin
ms rpido, etc.
Por tanto, los compradores pueden pedir una reduccin de precios en virtud del menor
coste de gestin, o los vendedores incrementar su margen comercial.
B2C (Business to Consumer) Negocio a Consumidor
Es la modalidad de comercio electrnico ms conocida popularmente, debida a los
sectores que involucra: la empresa y sus clientes. Se trata del mtodo ms conocido
como venta electrnica, que usualmente se realiza a travs de la World Wide Web de
Internet.
La empresa suministra un catlogo de productos online sobre el que el cliente puede
realizar pedidos, usando medios de pago tradicionales (transferencia, contra reembolso,
cheque) o electrnicos (tarjetas de crdito, pago por PayPal, etc.).
Se pueden destacar las siguientes ventajas:
La compra suele ser ms rpida y ms cmoda.

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Las ofertas y los precios estn siempre actualizados.


Los centros de atencin al cliente estn integrados en la web.
Las telecomunicaciones por banda ancha han mejorado la experiencia de compra.
C2B (Consumer to Business) Consumidor a Negocio
Este tipo de negocio electrnico es una variante del B2C, y se da cuando un grupo de
personas se unen y forman cooperativas y ofrecen productos y servicios.
El consumidor puede establecer una relacin directa con la empresa, eso hace
que las transacciones entre ambos sean ms rpidas y ms seguras.
Adems los costos de dichas transacciones se reducen.
Hace posible que muchos usuarios o consumidores se pongan de acuerdo.
B2E (Business to Employee) Negocio a Empleado
El B2E trata de rentabilizar al mximo la eficiencia y el rendimiento del empleador,
reduciendo al mismo tiempo la complejidad de sus tareas diarias. Los empleados son
activos crticos de la empresa, y la mejora en sus relaciones con la empresa es un factor
de vital importancia para la productividad global.
Ventajas del B2E
Reduccin de costes y tiempo en actividades burocrticas.
Formacin online.
Mejora de la informacin interna.
Equipos de colaboracin en un entorno web.
Agilizacin de la integracin del nuevo profesional en la empresa.
Servicios intuitivos de gestin de la informacin.
Soporte para gestin del conocimiento.
Comercio electrnico interno.
Motivador, potenciador de la implicacin del profesional. Fidelizacin del
empleado.
C2C (Consumer to Consumer) Consumidor a Consumidor

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Estrategia de negocios en la red que pretende relacionar comercialmente al usuario final


con otro usuario final. Una estrategia C2C para internet es aquella que define un
negocio, cuyo objetivo es facilitar la comercializacin de productos y/o servicios.
El comercio electrnico, tanto en su modalidad directa (entrega de bienes intangibles a
travs de la Red) como en su modalidad indirecta (es decir, el pedido electrnico de
bienes tangibles) incluye la adquisicin de bienes y servicios, pero tambin, las
actividades anteriores y posteriores a la propia transaccin econmica.
Algunos tipos de C2C:
Subastas inversas online.
Sites de intercambio.
Redes de trueque.
Integracin con programas de moneda virtual.
Adquisicin/intercambio de bienes intangibles.
Grupos de compra organizados.
Sites especializados en opinin de consumidores.
B2G (Business to Government) Negocio a Gobierno
B2G consiste en optimizar los procesos de negociacin entre empresas y el gobierno a
travs del uso de Internet. Se aplica a sitios o portales especializados en la relacin con la
administracin pblica. En ellos las instituciones oficiales pueden ponerse en contacto
con sus proveedores, y estos pueden agrupar ofertas o servicios.
Adems ayuda a las Administraciones Pblicas a ahorrar tiempo y dinero por medio de
una mayor transparencia de mercado, accediendo eficientemente a la oferta de los
proveedores, comparando productos y realizando pedidos por medio de un proceso
simple y estandarizado.
G2B (Government te lo Business) Gobierno a Negocio

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Es la relacin de negocios por Internet entre gobierno y empresas. Mediante este


esquema el gobierno genera interaccin con diferentes organizaciones de forma
electrnica.
El uso de ste sitio web permite a las empresas participar en numerosas licitaciones no
solo de su localidad sino de otras entidades de un pas.
Las empresas deben cumplir la regulacin del gobierno mientras mantienen todos esos
roles.
Sin embargo, el acceso a servicios on-line puede ser ms propio del sector privado que
del sector pblico en principio y los gobiernos no pueden asumir que todas las empresas
tienen posibilidad de acceder a servicios on-line. Formas de ingresos en E-Commerce.
G2C (Government to Consumer) Gobierno a Ciudadano
Es el enlace de comunicacin entre un gobierno y los ciudadanos. Permite al gobierno
desarrollar una serie de servicios en lnea tiles a los ciudadanos, facilita los trmites
administrativos a la ciudadana, abre nuevos canales para la recaudacin tributaria, entre
otros servicios.

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2. Formas de Ingresos
La Web 2.0 ha revolucionado el concepto de los Modelos de Negocio. Las posibilidades
de comunicacin, interaccin y conocimiento que hoy ofrece la red han provocado que
los modelos de negocio hayan tenido que reinventarse y buscar nuevas formas de
rentabilidad. La monetizacin se ha convertido en un arma de doble filo problemaoportunidad que si se debe aprovechar puede dar lugar a modelos simples pero muy
exitosos.
Muchos autores reflexionan sobre la viabilidad de los modelos de negocio tradicionales
dentro del mercado electrnico, pero no slo por el papel que hoy juegan las nuevas
tecnologas, sino tambin porque los nuevos modelos de negocio se basan en diferentes
formas de crear valor.
El comercio electrnico ha dado pie a nuevos tipos de negocios, pero tambin ha
reinventado los modelos tradicionales ya consolidados. Un ejemplo son las subastas, que
hoy en da tienen una nueva dimensin dentro de la red y gozan de una buena acogida
entre el pblico.
La incorporacin de las TIC en la sociedad ha calado en las empresas de forma particular
y han influido decisivamente en el mercado y el entrono competitivo. Algunos
pronostican que estamos asistiendo a la aparicin de una nueva economa digital dada
la influencia de Internet y las nuevas tecnologas en los mercados.
Es cierto que las empresas son cada vez ms conscientes de que Internet ya es el
presente en el mundo de los negocios, pero an queda mucho por explorar dentro de
este campo y no hay que olvidar que los pilares de los modelos tradicionales siguen
siendo vlidos en la creacin de valor. Las variables del Marketing Mix o los paradigmas
de la vieja economa son vlidos en los nuevos modelos de negocio, pero han de
adaptarse a las nuevas aplicaciones y el nuevo contexto que suponen las nuevas
tecnologas.
Michael E. Porter, uno de los grandes pensadores del Managment destac la influencia
de las tecnologas de la informacin dentro de las actividades de una cadena de valor,
adems de crear y mantener la competitividad en el entorno empresarial.

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A continuacin identificaremos los principales modelos de negocio clasificndolos segn


la modalidad de generacin de ingresos:
a) Freemium

La palabra freemium es el resultado de combinar dos aspectos de un modelo de


negocio: free y premium. El modelo de negocio freemium combina los ingresos
publicitarios de contenidos gratuitos con los ingresos obtenidos mediante servicios
Premium o de pago. Se trata de un sistema en el que el servicio bsico no tiene
ningn coste, pero que cobra por paquetes con un valor aadido, que tienen ms
prestaciones.

Un ejemplo es Spotify, un servicio para escuchar msica en tiempo real. El uso de


Spotify es gratis, cualquier usuario puede realizar bsquedas de canciones y artistas
y escuchar msica totalmente gratis, siempre y cuando ests conectado a Internet.
Cul es su forma de generar ingresos? Los usuarios que quieran disponer de esa
msica offline tienen que pagar una cuota, al igual que tienen que hacerlo si desean
tener la aplicacin en su mvil.

Internet est lleno de modelos Freemium exitosos como Evernote, Dropbox o


Mailchimp. Sin embargo este modelo no es garanta de xito para cualquier Start-up
y hay que trazar bien el lmite de cada tipo de servicio.

Para que un modelo freemium triunfe debe ofrecer un servicio diferente, ser
creativo, conocer bien el mercado en el que se va a desarrollar y saber qu
necesidad va a satisfacer para los usuarios. Pero no es fcil encontrar el equilibrio
entre lo gratis y lo de pago dentro de un modelo freemium. Lo importante es
ofrecer un servicio lo suficientemente atractivo como para atraer trfico, pero al
mismo tiempo reservar prestaciones adicionales para que los usuarios sientan la
necesidad de pagar por un servicio Premium.

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b) Pagar por estar


Simplemente consiste en pagar por aparecer en un site o un directorio. Un ejemplo
es Pginas Amarillas, en el que todo el que quiera aparecer tiene que pagar. Otro
ejemplo son las revistas temticas en las cuales las empresas pagan por aparecer
tanto en la versin fsica como en la versin digital.
c) Pago por consulta
Hay empresas que poseen grandes bases de datos y basan su negocio en la
comercializacin de esos datos. El usuario que quiera acceder a ellos paga por la
consulta que realice. Un claro ejemplo es Nielsen, que cobra al usuario por cada
consulta que haga en su base de datos. Tambin podemos mencionar como ejemplo
el caso de LinkedIn, en el que las empresas tienen que pagar si quieren ponerse en
contacto con candidatos potenciales.
d) Subastas
El sistema de compra por subaste en Internet suele ligarse a eBay, la primera
empresa que comenz a realizar subastas entre consumidores.
El modelo de negocio de eBay es muy simple: una persona paga por subastar un
producto y cuando ese producto se vende, eBay se lleva un porcentaje sobre el
precio final de venta. Este modelo tiene varias ventajas: en primer lugar, el usuario,
consigue una gran difusin de su anuncio (ya que la audiencia de la pgina es muy
grande), vende su producto y en ocasiones puede ganar ms dinero del que pensaba
que iba a obtener. En segundo lugar, el comprador puede acceder a un gran catlogo
de productos, desde su casa y en cualquier momento del da.
El aumento de las pujas conlleva un aumento en el nmero de vendedores y al mismo
tiempo atrae a ms compradores, generndose un crculo que se retroalimenta y
aporta valor a todos los sujetos involucrados. eBay se beneficia de cada transaccin
por lo que el aumento de estos factores le genera mayor beneficio sin tener que
modificar su plataforma.

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Pero eBay no ha sido la nica, en muchos pases con un nmero importante de


usuarios de Internet han proliferado este tipo de pginas de subastas. Un ejemplo es
Ubid en USA o Mercado Libre en Latinoamrica o Lukana en Per.
Las subastas online han propiciado el nacimiento de otro fenmeno: el de la subasta
inversa, es decir, un sistema en donde se lleva el producto el que menor precio
ofrezca. Pginas como Madbid o Ziinga han puesto en marcha este nuevo modelo de
negocio de subastas.
e) Tienda Online
Mientras que los negocios tradicionales estn sujetos a limitaciones como el tiempo,
el espacio o la logstica, las nuevas tecnologas han reducido e incluso eliminado
muchas de esas barreras.
Este modelo de negocio ofrece justamente una tienda sin limitaciones una forma
de vender con disponibilidad las 24 horas, todos los das del ao, con capacidad para
procesar rdenes de compra de forma automtica, accesibles desde cualquier parte y
an ms, con un ahorro de costes importantes para la empresa.
Adems de eliminar barreras espacio temporales, las tiendas virtuales traducen
esos ahorros de coste en grandes descuentos para los usuarios que se ven atrados a
un sistema de compra cmodo, rpido y competitivo.
Las tiendas online han hecho posible que pequeas empresas puedan acceder a
otros mercados, algo imposible de hacer de forma tradicional. El hecho de carecer de
infraestructuras ha propiciado la expansin de pequeos negocios que han crecido
gracias a sus ventas a travs de la red.
Existen dos tipos generales de tiendas online: las tiendas online con almacn y las
tiendas online sin almacn. Aunque el servicio al cliente pueda parecer igual, la
estructura del modelo de negocio es completamente distinta.
Tienda online con almacn: es el propio portal el que posee un almacn en el
que guarda sus productos. El cliente hace la compra y la tienda se lo enva. En

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este caso es el establecimiento el que asume el pago a los proveedores, pone


a la venta el producto y hace el envo al cliente.
Tienda online sin almacn: el modelo de negocio cambia. Las tiendas sin
almacn son un simple mercado de productos ya que es el propio proveedor
el que enva el producto y asume el costo del mismo. Se les conoce tambin
como mercados virtuales (e-marketplaces).
Aunque a nivel de emprendimiento pueda parecer lo mismo, son modelos de
negocios muy distintos porque cambian toda la estrategia.
f) Venta de Contenidos
Aunque los contenidos en Internet comenzaron siendo libres existe un modelo de
negocio basado en generar contenidos para despus comercializarlos. En estos
momentos es el gran marginado en el mercado de la red, como ha ocurrido por
ejemplo con los contenidos que han sido comercializados por medios como la
prensa.
En su momento, el diario El Pas de Espaa estableci un sistema de pago por
acceder a sus contenidos va online, aunque en ese momento se dio cuenta de
que los contenidos cerrados no tenan futuro, al menor por ahora.
La venta de contenidos suele establecer procesos de compra bien por el
contenido o bien a travs de suscripcin, mediante el que el usuario accede a
ellos gracias al pago de una cuota previa.
Un ejemplo ms local, en el Per el Grupo El Comercio en su rea de negocios
digitales ofrece un servicio Per Quiosco donde ofrece todos los contenidos de
los diarios impresos de forma digital bajo una suscripcin.
g) Publicidad

El modelo de negocio de la publicidad es muy sencillo, pero tiene muchos


subtipos, La evolucin tecnolgica y el incremento de usuarios activos en la red

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ha generado grandes cambios en el sector de la publicidad que ha modificado sus


estrategias y adaptado sus formatos hacia los soportes digitales.

A pesar de no ser novedoso ha sido el modelo ms utilizado en las pginas web


de todo el mundo. Su bajo costo (mucho ms asequible que en otro tipo de
medios) contrasta con la efectividad y la inmediatez, ya que el usuario puede
acceder al producto o servicio haciendo clic en el anuncio. Las empresas gastan
menos en una campaa y por otro lado se aseguran la rentabilidad de la misma al
dirigirse justo a su pblico objetivo, ya que es el usuario el que decide si le
interesa el anuncio o no.

Existe dos grandes tipos de publicidad online: la publicidad display advertising,


basada en imgenes grficas como es el caso de los banners; y la publicidad en
buscadores o search marketing.

La publicidad display se basa en banners que aprovechan la audiencia de un site


para insertar anuncios que moneticen este site. La compaa puede reservar un
espacio para los anuncios y recibe una cuota por parte de los anunciantes que
quieran ocupar ese espacio. Este modelo slo es efectivo cuando la pgina web
tiene un gran nmero de visitas.

La publicidad en banners es ms compleja ya que conlleva a un diseo y una


programacin determinados.

Como ejemplos podemos citar: peru.com, tuteve.tv, ritmoromantica.com.

La publicidad en search hace referencia a la publicidad que se inserta en los


buscadores. Se basa en ofrecer resultados relevantes a bsquedas hechas por los
usuarios que buscan un producto o servicio. A travs de palabras clave aparecen
anuncios determinados con esas palabras. Las empresas deben seleccionar las
palabras ms adecuadas para su compaa con el fin de optimizar los resultados
con la menor inversin posible.

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La publicidad en buscadores tiene menor costo, puesto que se paga por palabra y
despus por clic. Otra de sus ventajas es que puede medirse y modificarse con
facilidad.

Dentro del mundo de la publicidad online, existen varios modelos de pago por
una campaa:
CPM: cobro por mil impresiones de un anuncio.
CPC: cobro por cada clic que hace un usuario a un anuncio.
CPA: cobro por una accin que realice el usuario a partir del anuncio (por
ejemplo registrarse a travs de un formulario).

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3. INTRODUCCIN AL PLAN DE NEGOCIO


a. CONCEPTO

El plan de negocios es un plan empresarial que se realiza cuando se tiene


intencin de iniciar un negocio o una compaa. En ese caso, se emplea
internamente para la administracin y planificacin de la empresa.

Adems, lo utilizan para convencer a terceros, tales como bancos o posibles


inversores, para que aporten financiacin al negocio.

Este plan puede ser una representacin comercial del modelo que se seguir.
Rene la informacin verbal y grfica de lo que el negocio es o tendr que ser.
Tambin se lo considera una sntesis de cmo el dueo de un negocio,
administrador, o empresario, intentar organizar una labor empresarial e
implementar las actividades necesarias y suficientes para que tenga xito. El plan
es una explicacin escrita del modelo de negocio de la compaa a ser puesta en
marcha.
Usualmente los planes de negocio quedan obsoletos, por lo que una prctica
comn es su constante renovacin y actualizacin.
El prototipo del plan de negocio es:

Tener definido el modelo de negocio y sus acciones estratgicas.

Determinar la viabilidad econmica- financiera del proyecto empresarial.

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Definir la imagen general de la empresa ante terceras personas.

b. Importancia de un Plan de Negocio

Un Plan de Negocio es importante porque:


1) Nos permite obtener financiamiento externo.
2) Nos ayuda a definir un Plan de Accin Estratgico.
Si bien es cierto que en esencia un plan de negocio simplemente nos indicar
como debemos operar una empresa en papel, y que puede diferir en con la
realidad. Es importante contar con un plan bien definido que a travs de
estudios de operaciones, estudios de mercado, administracin y anlisis
financieros nos permitir validar la creacin de una nueva empresa o la
expansin de una empresa ya existente.
Adems contar con un plan de negocio nos permite tener nociones claras y
detalladas sobre la empresa misma, su personal, los productos o servicios que
ofrece, conocimiento sobre sus competidores y el mercado en el que se
encuentra, as como sus metas, las estrategias y cada uno de los planes de accin
para conseguir sus metas.
Dentro de los principales propsitos que tiene el elaborar un plan de negocios
para una empresa o un emprendedor podemos destacar dos:
Obtener financiamiento externo.
Este objetivo es muy importante en la medida en que se necesiten recursos
financieros para poder operar la empresa o hacerla crecer. Es de vital
importancia contar con un plan de negocio para lograr obtener financiamiento
ya sea con un banco o un inversionista, puesto que brinda una nocin de cmo se
encuentra la empresa, en cuanto al personal que labora dentro de la misma, la
experiencia con la que se cuenta para operarla, y sobre todo la ms importante

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es el estado de salud financiera con la cual cuenta la empresa. La cual consiste en


los pasivos o deudas adquiridas.
Proporcionar un plan estratgico.
Sirve para establecer el camino a seguir por la empresa para alcanzar las metas
fijadas por la alta gerencia. Manteniendo a la empresa y a su personal en la
direccin previamente establecida.

c. Estructura de un Plan de Negocio

Resumen

Ejecutivo

Definicin
Producto

Analizar
mercado

Plan MKT
& Ventas

Plan
Operativo

Plan
Costos y
Finanzas

Un Plan de Negocio debe contener, en este orden, los siguientes puntos:


1. Resumen Ejecutivo
2. Definicin del producto
3. Anlisis del Mercado
4. Plan de Marketing y Ventas
5. Plan Operativo
6. Plan de Costos y Finanzas

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Plan de
Negocios

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Es importante aclarar que pueden existir otras estructuras, ms o menos puntos


segn el o los redactores del Plan as como la naturaleza del negocio.

Revisemos cada uno de los puntos:

Resumen Ejecutivo

El plan debera, en primer lugar, contener una breve presentacin del proyecto,
capaz de aportar al lector una visin inmediata de lo que podr encontrar en las
pginas siguientes. Asimismo, esta primera toma de contacto debera resultar lo
suficientemente atractiva como para invitar a una lectura detenida del resto del
documento.

Entre otras cosas, se aconseja describir (siempre, brevemente) cmo nace el


proyecto, las motivaciones y los principales objetivos que se pretenden
satisfacer, as como los medios para alcanzarlos. Para ello podrn mencionarse,
entre otros, la actividad que se pretende desarrollar, el mercado objetivo, un
sumario de las cifras econmicas, etc.

Si bien es lo primero que se muestra dentro del Plan, ser lo ltimo en redactar.

Definicin del Producto


Las funcionalidades de los productos/servicios debern relacionarse con el valor
que traiga a los consumidores. El beneficio para el cliente de un nuevo
producto/servicio se debera explicar con todo detalle: que es nuevo o que est
incrementado en comparacin con sus alternativas (por ejemplo, ms barato,
ms flexible, ms seguro, etc.).

En el Plan de Negocio se debera tener en cuenta tambin que es lo que hace


que el producto sea nico o interesante. Asimismo, se debe detallar:

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Descripcin de los productos/servicios: Descripcin detallada de los productos


y servicios que ofrecer la empresa y a que clientes se dirige.
Necesidades que satisfacen: Identificacin para cada uno de los servicios de las
necesidades que resuelve a los clientes a los que se dirige.
Ventajas comparativas y competitivas: Ventajas que ofrecen sus servicios
respecto a los que ofrece la competencia (asegurar la coherencia con el apartado
de competidores). Especificar las caractersticas diferenciadoras.

Anlisis de Mercado

En esta etapa de estudio o investigacin de mercado, investigaremos,


analizaremos y sealaremos todo lo relacionado al mercado: cul ser nuestro
mercado objetivo, cul ser nuestra futura demanda, quines sern nuestros
competidores, quines sern nuestros proveedores, y cules sern las
estrategias de marketing que utilizaremos:

Definicin del perfil de mercado. Para ello debemos previamente segmentar el


mercado, es decir, segmentar o dividir el mercado total que existe para nuestro
producto, y seleccionar el mercado o los mercados resultantes de dicha
segmentacin, que sean los ms atractivos para incursionar, de acuerdo a
nuestra capacidad, nuestros conocimientos y nuestra experiencia. Y, una vez que
hemos seleccionado nuestro mercado objetivo, pasamos a definir el perfil del
consumidor que lo conforma, es decir, analizamos y sealamos sus principales
caractersticas, por ejemplo, sealamos dnde se ubica, cul es su rango de edad,
cules son sus gustos, cules sus preferencias, cules son sus hbitos de
consumo, cules son sus comportamientos de compra, cules son sus actitudes,
etc.

Anlisis y pronstico de la demanda. Consiste en analizar y determinar el


pronstico de nuestra demanda (o pronstico de ventas) para un periodo de
tiempo determinado (el tiempo de proyeccin que queramos tener para nuestro
plan de negocio, usualmente de 1 a 3 aos). Una vez pronosticada la demanda,

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pasamos a elaborar el presupuesto o proyeccin de ventas, que se obtiene


multiplicando el pronstico de ventas por el precio que le pondremos a nuestros
productos. El presupuesto de ventas ser el presupuesto base a partir se
construirn los dems.

Anlisis de la competencia. Consiste en analizar y estudiar a nuestros


competidores; en primer lugar recopilamos toda la informacin que sea
relevante sobre ellos, luego la analizamos, y luego sealamos, por ejemplo,
cuales son los lderes o los principales competidores, dnde estn ubicados,
cules son sus mercados, cules son sus estrategias, cules son sus precios, cul
es su capacidad, cules son sus medios publicitarios, cules son sus puntos de
ventas, cules son sus fortalezas y cules sus debilidades.

Anlisis de la comercializacin. En este punto diseamos, desarrollamos y


sealamos todas las estrategias de marketing o estrategias comerciales que
aplicaremos una vez puesto en marcha el negocio, teniendo en cuenta las
caractersticas del consumidor que conforma nuestro mercado objetivo, y al
anlisis de la competencia que hemos realizado previamente. Sealamos cules
sern nuestras estrategias en cuanto al diseo del producto, a los precios que
usaremos, a la distribucin y a la promocin de los productos.

Anlisis del mercado proveedor. En este punto analizamos y determinamos


quines sern nuestros futuros proveedores y, posteriormente, analizamos y
sealamos sus principales caractersticas, por ejemplo, dnde estn ubicados,
cules son sus niveles de abastecimiento o de produccin, cules son sus lneas
de crdito, sus precios, sus garantas, sus facilidades de pago, etc.

Plan de Marketing

El Plan de Marketing tiene en cuenta toda la informacin obtenida en el anlisis


del sector y refleja la estrategia a seguir en relacin con el producto o servicio
que quieres ofertar. Estos son los principales factores que debe incluir:

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Caractersticas del producto: Se trata de definir la necesidad satisfecha por el


producto o servicio, su posicionamiento respecto a la competencia en calidad,
precio, etc. Tambin es necesario concretar la gama de producto que se ofertar,
indicando envases, variedades y tamaos.

Estrategia de precios: En este apartado debes indicar el precio de los


productos, as como los criterios utilizados para su determinacin (competencia,
consulta a consumidores, costes, etc.). Tambin debers definir las condiciones
de crdito, el plazo de crdito y los descuentos.

Estrategia de promocin: Es necesario indicar detalladamente el tipo de


actividad promocional que llevars a cabo, as como su cuanta econmica.

Estrategia de distribucin: Debes explicar qu canales de distribucin vas a


utilizar, el porqu de dicha eleccin, los costes que ocasionar y en qu posicin
queda tu empresa frente a la competencia.

Plan Operativo

Es la serie de requerimientos productivos, materiales, logsticos y comerciales


que se necesitan para realizar un negocio, as como un conjunto de actividades
cotidianas para lograr transacciones entre la compaa y sus clientes. Las
actividades se refieren a la mercadotecnia, produccin y divisin de compras. Es
necesario que una parte de la administracin coordine estas actividades,
conduciendo a la empresa a realizar sus objetivos.

Compras
Debido que una de las funciones de la organizacin es la obtencin de entradas,
el sistema de compras se encarga del suministro de materiales. La obtencin de
dichos materiales puede determinar los costos involucrados en el proceso de

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produccin. Es por eso que deben especificar adecuadamente las siguientes


actividades en el Plan de Negocio:
-

Evaluacin de proveedores

Compras a precios competitivos

Elevar la reputacin de la empresa frente a proveedores y competidores

Capacidad de seleccionar nuevos materiales

Mantener niveles de inventarios ptimos

Produccin
Se refiere a la fabricacin de productos con calidad y en cantidades requeridas
para lograr que la empresa sea rentable. Debido a lo anterior, la compaa se ve
en la necesidad de tener recursos disponibles en cuanto a la mano de obra,
equipos para producir, materia prima y capacidad instalada. Es importante que
en el Plan de negocio se determine cada uno de los procesos a seguir en aras de
cumplir con los objetivos de produccin.

Organizacin
Toda organizacin est destinada a cumplir una meta. Esto se logra a travs de
objetivos y personas. Las personas que conforman una organizacin deben
seleccionarse enfocndose a los objetivos de la organizacin. En el Plan de
Negocio la organizacin debe comprometerse a determinar y explicar al
personal sus funciones y el rol que deben desempear para el beneficio de
todos.

Plan Financiero

El estudio econmico financiero se elabora teniendo en cuenta toda la


informacin y los datos obtenidos en las anteriores fases del Plan y, como
mnimo, su resultado nos indicar los fondos que necesitaremos para llevar a
cabo nuestra idea de negocio.

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El Plan Financiero permite medir la rentabilidad y liquidez del negocio.


Dependiendo del status de la compaa (historia, actividades, industria) el plan
financiero puede variar tanto en contenido con en el nivel de detalle.

Sin embargo, existen unos requisitos mnimos para una nueva empresa:

Clculo del Flujo de Caja mensual/trimestral durante al menos 2 aos:


Necesario para planificar la liquidez de la nueva compaa. Es imprescindible
para detectar una insolvencia que pueda llevar a la bancarrota. Los clculos
de Flujo de Caja se hacen en base a las previsiones de ventas, costes
operativos y gastos relacionados con inversiones planificadas.

Cuentas de Prdidas y Ganancias (3 primeros aos)

Balance (3 primeros aos)

d. Tips para la Elaboracin de un Plan de Negocio

Debido a que el plan de negocio muchas veces puede ser una carta de
presentacin para inversionistas, incubadoras de negocios o posibles alianzas,
debemos de considerar algunos puntos en la elaboracin del mismo:

Facilidad de lectura.
Un buen plan de negocio debe dar a entender de una manera fcil y rpida las
operaciones que realiza la empresa, es decir, a que se dedica la empresa. Debes
lograr captar la atencin y motivar a seguir leyendo a los inversionistas. Por lo
cual la introduccin es clave, esfurzate por lograr desarrollar una excelente
introduccin que invite a seguir leyendo.

Cntrate en tu mercado y no en tu producto.


Enfoca tus esfuerzos en hablar sobre el mercado, las bondades que tiene, las
barreras de entrada, su potencial, etc. Los inversionistas desean ver como el
producto ser recibido y aceptado por el mercado. No pierdas el tiempo
alabando tu producto muestra datos reales del mercado.

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Presenta a tu personal directivo.


Habla sobre la experiencia de tus colaboradores o socios, demuestra que tienen
el conocimiento para poder manejar la empresa. Es importante demostrar que la
inversin que se realice ser bien administrada por personal capacitado. Busca
capacitarte en areas como administracin, mercadotecnia, finanzas, etc. O
busca contratar personal idneo para los puestos directivos.

Presenta informacin financiera creble.


No por exagerar los datos obtendrs mayor inversin. No mientas, muestra los
estudios financieros reales. Trata de evitar los programas que realizan los
clculos de manera automtica.

Huir del contenido de relleno


Siempre se ha de ser tan conciso como se pueda y evitar el lenguaje redundante
y vaco. Incluso cuando suene bien, el contenido de relleno solo sirve para que el
inversor se aburra de leer un plan de negocio demasiado largo y pierda el
inters. Adems, es imprescindible abordar el tema central desde el principio,
evitando los rodeos.

S realista
Es preciso ser honesto, en primer lugar con uno mismo, a la hora de hacer un
plan de negocio y especialmente a la hora de enumerar los retos y
oportunidades. Es preciso no perder la objetividad, ya que inflar los datos nunca
saldr bien. Lo ms recomendable es poner un rango en los datos, que vayan
desde la perspectiva ms optimista a la ms pesimista y siempre dentro de lo
posible.

Demuestra que eres prudente


Todos los emprendedores que presentan un plan de negocio frente a un posible
inversor se definen como prudentes. Por ello, a la hora de presentar el plan de
negocio es preciso utilizar ejemplos para demostrar la cautela en el enfoque y
las previsiones.

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La gran ayuda de los grficos


Siempre que sea posible, pero sin sobrecargar el plan de negocio, es
recomendable aadir una grfica o infografa que plasme en una imagen los
datos que se aportan, ayudando que la idea tome mayor fuerza. Adems,
tambin ayuda a separar el texto y hacer que la exposicin de la idea de negocio
sea ms fluida.

S creativo
Incluye algn elemento creativo en el plan de negocio para destacar y captar la
atencin del inversor. Pueden utilizarse plantillas, pero no deben parecerlo. Para
dar un toque personal al plan que muestre la implicacin del emprendedor con
su proyecto, siempre es recomendable dar al plan de negocio un toque personal,
tanto en estructuracin como en esttica.

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4. Modelado de Negocio
a. Diferencias entre el Plan de negocio y Modelado del Negocio

Plan de Negocio

Modelo de negocio

Esttico

Dinmico

Documento estratgico

Documento de validacin de la
idea de negocio

Define el destino del negocio

Establece la propuesta de valor


de la idea de negocio

Crea un Plan de Accin

Identifica estrategias de valor


agregado

Necesita del Modelo de

Puede ser el punto de partida

Negocio

para desarrollar un Plan de


Negocio

En la mayora de los casos, un Plan de Negocio es considerado la culminacin de todo


lo que saben y creen. Algunas veces es esttico. En contraste, un modelo de negocio
es diseado para ser cambiado rpidamente para reflejar lo que se encuentra fuera
del negocio. Es dinmico.

Resumiendo podemos destacar que un plan de negocio es un documento estratgico


sobre los pasos que seguir la empresa en los prximos aos y sobre lo que se
pretende conseguir a nivel empresarial a diferencia del modelo de negocio que

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permite su modificacin a lo largo del tiempo mientras se va validando (o no) las


hiptesis iniciales a previas.

El plan de negocios es un documento amplio conformado entre 50 y 100 hojas, pero


independientemente de lo amplio, lo ms rescatable de este es que contiene los
aspectos a considerar al implementar un negocio, los aspectos claves que definirn el
destino del negocio, este nos sirve principalmente para dos cosas: oportunidad de
negocio y el curso de accin a seguir. En cambio un modelo de negocio es una
propuesta innovadora y por lo tanto crea un valor agregado para la empresa, el
producto puede no ser innovador por s mismo, pero las propuestas y estrategias que
se utilizan para su comercializacin si pueden serlo.

En un plan de negocios se establecen los aspectos a considerar al implementar un


negocio y que definirn el curso de este y en un modelo de negocio se implemente
estrategias para darle un valor agregado a la empresa y por ende al producto o
servicio para diferenciarlo de la competencia.

En algunos casos el modelo de negocio es un replanteamiento del plan de negocios


ya existente, por esta razn el modelo de negocio crea estrategias innovadoras para
darle un valor a la empresa que no se haba tomado en cuenta en el plan de negocios.

Finalmente, un plan de negocio puede tener varios tipos de modelo de negocios pero
se debe implementar el que cree mayor valor para la empresa y por ende para el
producto.

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b. Qu es el Business Model Canvas?

Un modelo de negocio describe los fundamentos de cmo una organizacin crea,


desarrolla y captura valor Osterwalder

Una buena forma de proponer proyectos de internacionalizacin competitivos y


diferentes es pensndolos y bosquejndolos como modelos de negocio pues se
vuelven slidos.

Alex Osterwalder junto con Yves Pigneur publicaron un libro titulado Business
Model Generation. Este libro se convirti en un bestseller entre emprendedores
de todo el mundo: Generacin de Modelos de Negocio. En esta obra los
autores tratan distinto temas relacionados con el diseo de modelos de
negocios, ventajas y desventajas los distintos modelos, innovacin, propuestas
de valor, etc. y presentan una herramienta llamada Business Model Canvas.

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Esta herramienta (tambin conocida como Lienzo de Modelos de negocio) es


un instrumento muy popular dentro de la innovacin estratgica, y es usado para
definir y crear modelos de negocios innovadores. En ella se analiza la empresa a
travs de los nueve elementos clave dentro de su negocio.

Empresas y emprendedores de todo el mundo estn haciendo uso del Business


Model Canvas para analizar sus ideas de negocios, redisear sus estrategias y
ofrecer propuestas de valor innovadoras que les permitan destacar de la
competencia.

Antes de revisar cada uno de los 9 elementos del Canvas, debemos observar que
existen 2 lados: izquierda y derecho. El lado derecho refleja, la parte emotiva y la
generacin de valor de nuestro modelo de negocio; mientras que, el lado
izquierdo nos permite analizar la parte lgica y la eficiencia del mismo.

Veamos cmo se construye un modelo de negocio usando el mtodo del


lienzo

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Como ya hemos mencionado el Canvas est compuesto por 9 bloques, pero si


agrupamos estos 4 bloques en preguntas tendramos:
Qu?
A quin?
Cmo?
Con cunto?

O en otras preguntas:
Qu es lo que ofrezco? (propuesta de valor)
A quin? (deseo entregar mi propuesta de valor)
Cmo? (lograr desarrollar y entregar mi propuesta de valor)
Con cunto? (cunto me cuesta, cunto gano, es viable?)

El Canvas te ayudar a responderlas mediante la construccin de nueve bloques


que explican la lgica econmica de tu negocio.

Los 9 bloques son:


-

Segmentos de clientes: Ten en cuenta que buscas atender a uno o ms


segmentos de clientes.

Propuestas de valor: No olvides que la organizacin busca resolver


problemas de los consumidores y satisfacer sus necesidades mediante
estas propuestas.

Canales: Las propuestas de valor se entregan a los clientes a travs de


canales de comunicacin, distribucin y ventas.

Relaciones con los clientes: Las relaciones con los clientes se establecen
y se mantienen con cada uno de los segmentos de clientes.

Flujos de ingreso: Los flujos de ingresos provienen de ofrecer, con xito,


las propuestas de valor a tus clientes.

Recursos clave: Los recursos clave son los activos que necesitas para
poder ofrecer y entregar las propuestas de valor a tus clientes.

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Actividades clave: Los principales procesos que tienes que realizar para
transformar recursos clave en propuestas de valor.

Alianzas clave: stas se dan con quines subcontratas procesos o


adquieres recursos clave.

Estructura de Costos: No olvides identificar los costos que resultan de


cada uno de los bloques anteriores.

Segmento de Clientes

Los clientes son la piedra angular del modelo de negocios; se trata de las
personas u organizaciones a las que buscas atender, a quienes les resuelves un
problema y quienes pagan por tu producto o servicio.

Identificar a qu clientes atender no es una tarea sencilla, pero si no lo haces tu


proyecto no vivir mucho tiempo, pues probablemente no atenders bien a las
personas u organizaciones que realmente estn dispuestas a pagar ms por tus
productos o servicios. En este punto, te recomiendo que hagas una lluvia de
ideas sobre las personas u organizaciones a las que te gustara atender y cmo
puedes agruparlos segn sus problemas, necesidades y comportamientos.

En algunas ocasiones te ayudar a darte cuenta de que hay un grupo o grupos


desatendidos en el mercado y ah puede haber una oportunidad de negocio,

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pero a veces te permitir darte cuenta que hay un motivo por el cual nadie est
atendindolos y que no te conviene meterte ah. Entonces, explota la discusin
en equipo porque pueden surgir muy buenas ideas si todos intentan ponerse en
los zapatos de varios prospectos de cliente.

Antes de seguir, es vital decidirse por uno o algunos segmentos de clientes;


aunque recuerda que el Canvas es dinmico. Pero una vez identificados los
segmentos de clientes a los que atenders, el modelo de negocios deber ser
cuidadosamente diseado alrededor de un fuerte entendimiento de las
necesidades especficas del cliente que elegiste.

Como una gua, Osterwald y Pigneur nos indican que los Grupos de Clientes
representan segmentos separados si:
- Sus necesidades requieren y justifican la existencia de una oferta diferenciada.
Es decir, necesitan y estn dispuestos a pagar por una oferta distinta.
- Se llega a ellos a travs de diferentes canales de distribucin. Obtienes
diferentes rentabilidades de atender a cada grupo de clientes.
- Estn dispuestos a pagar por aspectos de la oferta que son distintos.

Adems, nos ponen algunos ejemplos clsicos de Segmentos de Clientes:

Mercado Masivo: Hay ocasiones en las que un mercado es tan amplio que
resulta difcil o poco conveniente distinguir segmentos de clientes, ya que stos
tienen problemas y necesidades muy similares; adems de que se llega a ellos a
travs de los mismos canales. Este tipo de modelos de negocio frecuentemente
se encuentran en el sector de consumo de electrnicos, o en la venta de
refrescos de cola tradicionales.

Mercado de nichos: Es un segmento de clientes muy especfico. Para atenderlo


tu modelo de negocios debe crear propuestas de valor, canales de distribucin y
relaciones justo a su medida. Esta segmentacin de clientes se observa
frecuentemente en las relaciones proveedor-comprador. Por ejemplo, el

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fabricante de autopartes debe atender las necesidades especficas de los


fabricantes de automviles, que son su nicho.

Mercado Segmentado: Algunos modelos de negocio distinguen entre


segmentos de mercado con ligeras diferencias y problemas. Piensa en un banco;
a pesar de que proporciona servicios financieros a sus clientes, debe distinguir
entre aquellos que poseen una cantidad relativamente pequea de activos y
aquellos clientes grandes que poseen una cantidad importante de ellos;
esencialmente porque tienen distintas opciones para manejar los recursos y, por
consiguiente, les traen diferentes rentabilidades.

Mercado Diversificado: Surge cuando una organizacin atiende a dos o ms


segmentos de consumidores que son realmente distintos, pero pueden hacerlo
por su infraestructura, ventajas competitivas, etctera. El ejemplo clsico es
Amazon, empresa que da servicios de almacenamiento de datos en lnea y que
ha entrado al mercado de las tabletas. Por qu? Porque tiene la infraestructura
tecnolgica y logstica para hacerlo.

Propuesta de Valor

Esencialmente, creas valor para tu cliente cuando le resuelves un problema de


manera satisfactoria, por lo que el beneficio que percibe al adquirir tus
productos o servicios es mayor al precio que paga por ellos. Sin embargo, en este

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bloque slo debes destacar qu necesidades de cada segmento de clientes


quieres satisfacer y, especficamente, cules de sus problemas planeas resolver a
travs de una oferta especfica y concreta de productos y servicios.

- Piensa en generar una propuesta base y luego compltala con elementos


diferenciadores que la conviertan en una propuesta nica y difcilmente imitable.
- No te desves del objetivo. Por ahora no pienses en la sustentabilidad financiera
de tu propuesta, eso lo hars en otros bloques puesto que todava no tienes los
elementos para saber si tu idea es rentable o no.
- No pienses que es imposible ofrecer el servicio que tienes en mente. Si tu idea
es buena, seguro habr vas para concretarla.

Dicho esto, estas son algunas de las maneras en que puedes crear valor con tus
productos y servicios:

Ofreciendo novedad. Puedes crear valor ofreciendo un concepto que satisface


necesidades que tus clientes no saban que tenan, pues no exista una oferta
similar a la tuya en el mercado. Esto ocurre sobre todo en industrias
tecnolgicas: piensa cmo el telfono mvil o las redes sociales vinieron a
cambiar la forma en que nos comunicamos y a hacernos descubrir la necesidad
que algunas personas tenemos de estar hiperconectadas.

A travs de mejoras en desempeo. Puedes crear valor si logras mejorar el


desempeo de un producto o servicio ya existente. Esto ocurre ao con ao
cuando salen nuevas computadoras al mercado y traen mejores grficos, mayor
capacidad de procesamiento, mayor compatibilidad con otros productos,
etctera. Sin embargo, no siempre tendrs xito, pues incluso las mejoras estn
limitadas por la demanda de las personas. Por ponerte un ejemplo, piensa en
cmo la tecnologa Blu-Ray no ha sido ampliamente adoptada a pesar de ser un
mejor estndar audiovisual, y es que las personas an perciben al DVD como un
excelente sustituto, toda vez que tiene un menor precio y que han invertido
recursos para generar una coleccin de pelculas en otro formato.

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Personalizacin. Puedes crear valor al adaptar tus productos y servicios a las


necesidades especficas de un cliente o grupo de clientes. Hay distintos grados
de personalizacin; por ejemplo, puedes variar algunos atributos de tus
productos, segn los gustos de los clientes, pero con cambios predeterminados.
O bien, puedes intentar atender especficamente las exigencias de un cliente en
particular.

Diseo. Puedes crear valor si tu oferta destaca por un diseo superior; sin
embargo, es un elemento difcil de medir. Por ejemplo, Apple se caracteriza por
cuidar que sus productos sean muy bellos y minimalistas; si puedes crear un
estilo de diseo propio, te distinguirs de la competencia y crears una imagen
agradable al cliente.

Marca/status. Los clientes pueden encontrar valor solo por usar y mostrar una
marca. Pueden sentirse bien al usar un reloj Rolex, o conducir un automvil de
lujo.

Precio. Ofrecer un valor similar a un menor precio, es una forma comn de


satisfacer las necesidades de aquellos segmentos de clientes que son sensibles
al precio. Tpicamente una estrategia de precios bajos, requerir que reduzcas
costos en otros elementos del negocio y que aspires a una ganancia por
volumen, pero cada vez adquieren ms valor los modelos tipo "Freemium". Bajo
este esquema el producto/servicio es gratuito porque se prev generar un
ingreso por otros medios, por ejemplo, un blog o un peridico que planean ganar
ingresos por publicidad.

Reduccin de costos. Si tu producto o servicio ayuda a que el cliente reduzca


sus costos de manera importante, ello es en s mismo una gran oferta de valor.
Por ejemplo, si creas un buen software para administracin de inventarios,
permites que tu cliente evite el costo de desarrollar, instalar y administrar un

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sistema desde cero, y adems lo beneficias al reducir los costos originados por
mermas.

Reduccin de riesgos. Los clientes valoran aquello que les permite el reducir el
riesgo en el que incurren al realizar una compra. Por ejemplo, al comprador de
cualquier producto usado, siempre le traer confianza que dicho producto
cuente con una garanta de reparacin.

Accesibilidad. Hacer que tus productos y servicios estn disponibles para


clientes que antes no podan acceder a ellos es otra forma de crear valor. No es
directamente una reduccin de precio, sino un resultado de nuevas tecnologas o
de una forma de organizar la manera en la que entregas el bien a tus clientes.

Conveniencia y/o usabilidad. Hacer cosas ms convenientes o ms fciles de


usar puede crear un valor substancial. Piensa cmo Apple facilit comprar,
descargar y escuchar msica digital a travs de iTunes. Se cre un gran valor que
en pocos aos lo llev a liderar ese mercado.

Canales

Cmo te comunicas con tus clientes y cmo les entregas tu propuesta de valor?

Este bloque es clave porque implica que el cliente tendr una experiencia con tu
marca, producto o servicio. Adems, inevitablemente crear una imagen de ti y

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te asignar una reputacin, por lo que lo mejor que puedes hacer es comunicar,
con claridad y orden, todo lo que tu cliente debe saber sobre tu propuesta de
valor.

Vale la pena tomarse tiempo para entender que una propuesta de valor se
entrega a travs de distintos canales de comunicacin, ventas y distribucin. Y
que puedes utilizarlos, principalmente para:
- Ayudar a que los clientes evalen tu propuesta de valor,
- Informar a los clientes sobre cmo comprar tus productos y servicios
especficos,
- Entregar la propuesta de valor a tus clientes,
- Proveer al cliente de atencin post-compra.

Estos son cuatro objetivos bsicos y muy puntuales que no debes dejar en el
olvido. El consejo es que, al trabajar en ellos, pienses que no hay una regla
definida sobre qu canales utilizar, ya que a las personas les gusta interactuar
con las empresas y con sus productos de distintas maneras.

Por ejemplo, algunos prefieren utilizar canales digitales y visitarn tu sitio web,
tus redes sociales o buscarn realizar compras en lnea; pero tambin hay
quienes prefieren canales tradicionales, por lo que visitarn tu punto de venta
para comprobar fsicamente la calidad del producto o buscarn hacer pagos en
efectivo.

Desde luego, puedes innovar y crear un canal completamente nuevo (como en


su momento lo fue la creacin de las redes sociales) o aprovechar uno que no se
est explotando. La innovacin de un modelo de negocios puede venir de
explotar un canal de distribucin novedosa o exclusiva, pero definitivamente
conviene que te informes acerca de cules canales de comunicacin y
distribucin ya existen, a qu tipo de clientes les gustan, y cul es su relacin
costo-beneficio, para que entonces decidas la mezcla ms conveniente a utilizar.

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En este punto, quiz quieras revisar tu bloque de Clientes. Si no lo tenas


segmentado, es posible que ahora lo tengas que hacer; tal vez te has dado
cuenta de que no a todos tus clientes les gustara convivir contigo de la misma
forma. Esta es la ventaja del Canvas, puedes ir quitando y poniendo aspectos
segn tu avance en el entendimiento de tu modelo de negocios. A esto se le
llama iterar.

Relacin con el cliente

Las relaciones que tu compaa establece con cada segmento de clientes debe
ser cuidada porque el trato que les das les hace vivir una experiencia
determinante sobre quin eres t como empresa y cun personal sienten esa
relacin contigo.

Adems, es importante mantener una buena relacin con el cliente para poder
retenerlo e incentivar la recompra, para atraer nuevos clientes y para impulsar
las ventas. Desde luego para que ello ocurra debes administrar de qu modo se
estn satisfaciendo sus necesidades y cmo puedes obtener sugerencias de
mejora en tus servicios.

En este bloque te tendrs que preguntar: Qu tipo de relacin quisieran o


esperan mantener cada uno de nuestros segmento de clientes con mi empresa?

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Qu relaciones hay establecidas actualmente? Qu tan costosas son? Cmo se


integran con el resto del modelo de negocios?

Para responderlas, debes conocer algunas de las formas ms comunes para


relacionarse con el cliente, las cuales pueden coexistir:

Relacin de asistencia personal: Es la interaccin entre el cliente y un


dependiente que lo ayude en el proceso de ventas o post-compra. Normalmente
es en punto de venta o a travs de centros de atencin telefnica, chat en lnea,
por correo, etctera. Despus de completar su compra.

Relacin de asistencia personal dedicada: Involucra asignar un responsable a la


atencin especfica de un cliente. Normalmente se desarrolla a largo plazo y es
muy frecuente en servicios de lujo, o en la administracin de cuentas negocio a
negocio.

Relacin de autoservicio: Aqu la compaa no mantiene relacin directa con los


clientes; sin embargo, debe proveer todos los medios necesarios para que los
clientes se atiendan sin problemas.

Relacin automatizada: Es automatizar procesos simulando una relacin


personal para crear valor en la atencin a segmentos de clientes tpicamente
masivos. Por ejemplo, el sistema de recomendaciones personalizadas de Amazon
o Mercado Libre.

Comunidades: Algunas compaas crean comunidades en las que buscan


comunicarse y entender mejor a sus clientes potenciales y actuales. Se fomenta
que stos intercambien conocimientos y resuelvan problemas mutuamente.

Co-creacin: Se trata de crear valor junto con los clientes, haciendo que stos
participen en algunos procesos del ciclo de negocios. Por ejemplo, algunas
tiendas virtuales te invitan a disear productos en lnea y ganar una comisin por

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sus ventas, o una tienda de libros puede invitar a que sus clientes escriban
opiniones sobre los productos y crear valor para posibles lectores.

Debes poner atencin a este bloque porque completa un ciclo bsico que parti
de identificar a tus clientes, entender sus necesidades, formular una propuesta
de valor, comunicarla y entregarla. Aqu es donde te enteras si hiciste bien los
pasos anteriores y si ests logrando no solo que el cliente compre, sino que
regrese contigo. Es una excelente oportunidad para enterarte de qu le gust,
no le gust, le gustara o no le gustara.

Ingresos

Para los nuevos proyectos el objetivo ser identificar fuentes de ingreso,


mientras que para los proyectos ya existentes el objetivo ser pensar si la
manera en la que se estn generando es la mejor posible.

Parte siempre de los segmentos de clientes que hasta ahora has identificado y
reflexiona quines son los que estn dispuestos a pagar ms por los diferentes
aspectos de tu servicio. Esto no quiere decir que los segmentos menos rentables
no puedan llegar a serlo (de hecho por eso existen los nichos de mercado),
simplemente te dar una idea sobre qu puedes ofrecerle a cada uno, dada su
capacidad de pago.

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Alex Osterwalder y Yves Pigneur nos comparten algunas maneras de generar


ingresos:
- Por la venta de bienes o servicios.
- Cobrando una cuota por el uso de un servicio; a mayor uso, mayor pago.
- Cobrando una suscripcin o membresa por el uso indefinido de un servicio
durante un perodo.
- Prestar, rentar o alquilar algo. Es interesante porque permite a las personas
usar un bien sin tener que invertir en su adquisicin.
- Licenciar el uso, no la propiedad, de un producto protegido por derechos de
propiedad intelectual.
- Cobrar comisin por Corretaje. Si tienes un servicio de intermediacin entre
dos o ms partes, puedes tomar un porcentaje de las transacciones
efectuadas entre ambos. Por ejemplo, Mercado libre.
- Cobrar por espacios publicitarios.

Lo que es comn a todas ellas es la necesidad de definir tu precio. Entendemos


que esto no siempre es fcil; hay expertos y toda una literatura en torno al tema.
Sin embargo, lo que podemos recomendarte al hacer tu Canvas es que recuerdes
que ests haciendo un prototipo, que te atrevas a proponer un precio o rangos
de precios y que le preguntes a tu equipo de trabajo o a diferentes personas qu
opinan sobre el monto que has establecido. Con esto podrs tener una idea de
en qu rango debera oscilar el precio que la gente pagara por tu oferta.

Ten en mente que los precios hablan y comunican informacin relativa a la


posicin del producto o servicio respecto a la de la competencia. Por ejemplo, un
precio alto tpicamente est asociado a calidad o a exclusividad; mientras que un
precio demasiado bajo podra inspirar dudas sobre el desempeo de lo que
ofreces.

Recursos Claves

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Para comenzar, piensa qu activos puedes usar para crear una buena propuesta
de valor, cules te permitirn alcanzar los mercados a los que planeas llegar y
cules te ayudarn a mantener una buena relacin con tus segmentos de
clientes.

Intenta ser especfico porque a menudo un proyecto utiliza bastantes recursos y


no todos ellos son recursos clave. Aqu te incluimos algunos que podras tomar
en cuenta.

Recursos Fsicos: Son todos aquellos recursos materiales, como instalaciones de


factura, edificios, vehculos, mquinas, puntos de venta, y redes de distribucin,
que no son fciles de imitar o que son escasos y que te otorgan una posicin
ventajosa frente a los competidores.

Intelectuales: Puede ser una marca, una patente, un contrato de exclusividad o


una base de datos, por mencionar algunos ejemplos. Son recursos que puedes
explotar para obtener ventaja frente a la competencia porque tpicamente son
nicos. Ten en cuenta que este tipo de recursos son difciles de desarrollar (en
trminos de tiempo y dinero), pero si los construyes bien y los sabes explotar, se
pueden volver recursos estratgicos nicos.

Humanos: En toda empresa se requiere una porcin de trabajo humano. Pero en


aquellas empresas en las que se requiere un uso intensivo de conocimiento o

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creatividad, las personas son un recurso especialmente valioso. Piensa qu sera


de la industria farmacutica sin su ejrcito de investigadores o sin su eficiente
fuerza de ventas. Las personas pueden ser un recurso clave.

Financieros: Los recursos financieros siempre son necesarios y a nadie le viene


mal tenerlos. Si una lnea de crdito te permite adelantarte a la compra de
bienes escasos, o te ayuda a entrar al mercado antes que un competidor, puedes
pensar en ella como un recurso financiero clave. Contar con una opcin de
compra o venta, poder acceder a tasas de financiamiento ms bajas o a
inversionistas clave, pueden ser otros recursos financieros importantes.

Para terminar, nota que tus recursos clave pueden ser recursos propios, o bien,
pueden provenir de tus socios comerciales. En cualquier caso, es clave
explotarlos ptimamente a travs de actividades bien planeadas.

Actividades Claves

No hay duda de que todo modelo de negocios requiere establecer una serie de
actividades para funcionar correctamente, pero no son las mismas para todos los
negocios, ni todas las actividades son clave. Con esto en mente, mira los bloques
en los que has trabajado y piensa cules encierran actividades verdaderamente
determinantes para el xito de tu negocio en especfico.

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Un negocio puede verse como una serie de actividades o procesos. Dependiendo


del giro y de la manera en la que generas ingresos, algunas actividades son ms
importantes que otras. As, por ejemplo, si vendes por Internet, la seguridad en
el manejo de transacciones y la administracin de datos del cliente son
actividades muy importantes; por lo que debes poner especial atencin en
invertir en la tecnologa de proteccin adecuada y, de ser posible, en obtener
una certificacin que avale la seguridad de tu sitio. Otro ejemplo es el de las
farmacuticas, cuya constante bsqueda de innovacin exige que su actividad
central sea la de investigacin y desarrollo; o el de un sitio web cuyos ingresos se
basan en publicidad, necesitar incluir actividades generadoras de mucho trfico.

Qu ms es una actividad clave? En s mismo, los bloques anteriores las definen.


Acaso no es una actividad clave llegar al mercado? Lo que hagas para
mantenerte comunicado con tus clientes? Establecer canales de distribucin
eficientes? Yves Pigneur y Alex Osterwalder, los creadores del Canvas, te
sugieren una clasificacin sencilla que puedes usar para establecer tus
actividades clave.

Actividades de Produccin: Los procesos de diseo, fabricacin y entrega de un


producto son generalmente actividades clave. Sobre todo si se requieren hacer
en gran escala o con una calidad superior. Esto es importante, sobre todo, para
empresas de manufactura y reparacin.

Actividades de Solucin de problemas: Si tu oferta es materializar tu


creatividad y tu conocimiento en soluciones para los problemas individuales de
tus clientes, la actividad de solucin es clave. Se ve todos los das en los
hospitales, en las consultoras de negocios y en las agencias publicitarias; las
soluciones hechas a la medida requieren que planees bien la administracin del
conocimiento de tus empleados/socios y que estos estn entrenados y
actualizados.

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Actividades de Creacin de plataformas y construccin de redes: Si ests


intentando crear una plataforma de negocios o una red social, su actualizacin y
mantenimiento son clave. Imagina qu pasara si Facebook se mantuviera como
cuando fue lanzada, difcilmente seguira en el mercado; o qu pasara si un
banco que intenta crear una plataforma en lnea no invirtiera en seguridad en el
sitio. En general, en plataformas son clave las actividades de administracin,
provisin del servicio y promocin de la plataforma.

Partners

De manera general, las alianzas se crean para mejorar o potenciar tu modelo de


negocios, para reducir riesgos y adquirir recursos. Pero no todas las alianzas son
iguales; los creadores del Canvas piensan que hay 4 grandes tipos de alianzas:

- Las alianzas estratgicas: Se dan entre empresas que no compiten


directamente, por ejemplo, entre proveedores y compradores.
- Competencia: Son alianzas estratgicas entre competidores. Por ejemplo, para
comprar insumos al mayoreo.
- Joint-Ventures: Se forman para desarrollar conjuntamente nuevos negocios.
Un ejemplo es la recin terminada relacin entre Sony y Ericsson para producir
telfonos mviles.
- Relaciones comprador-proveedor: Su objetivo es garantizar que se cuente con
los insumos necesarios a un buen precio, en tiempo y forma.

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Para encontrar quines son (o sern) tus aliados clave, puedes preguntarte:
Quines son mis proveedores ms importantes? Qu recursos son clave para
efectuar los procesos de mi negocio y quin me los est proporcionando? Quin
puede ayudarme a desempear de manera eficiente esta actividad?

Pero siempre debes tener en mente por qu quieres contar con un aliado. Aqu
hay algunos buenos motivos para hacerlo.

Optimizar procesos y conseguir economas de escala: Si te es costoso realizar


un proceso y alguien puede hacerlo de manera eficiente, subcontrata el mismo y
concntrate en tus actividades clave. Si puedes compartir una infraestructura y
esto no afecta tus procesos, hazlo. Si tienes a un proveedor, busca crear un
contrato de alta demanda para beneficiarte de los descuentos que ofrece por
compras de alto volumen; o inclusive, puedes buscar aliarte con otra empresa
para alcanzar el nivel de demanda necesario para conseguir dichos descuentos.
Estos son solo algunos ejemplos de cmo un aliado te puede ayudar a disminuir
costos de operacin y adquisicin de insumos.

Reducir el riesgo y la incertidumbre: Tus aliados te pueden ayudar a reducir tus


riesgos en ambientes competitivos e inciertos. Por ejemplo, pueden trabajar
conjuntamente para conseguir informacin de mercado, o
tecnologa y conocimiento, inclusive contactos.

transferirte

No es inusual que haya

competidores que forman alianzas en un rea geogrfica a pesar de que


compiten en otra, o en un proceso especfico. Si les es rentable y estratgico
probablemente lo hagan.

Adquirir recursos especiales y desempear actividades clave: Pocas


compaas poseen todos los recursos o realizan todas las actividades que estn
especificadas en sus modelos de negocios. En lugar de eso, extienden sus
propias capacidades confiando en otras empresas para realizar ciertas
actividades o conseguir ciertos recursos.

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En un mundo cada vez ms competitivo y mercados cada vez ms conectados, un


buen aliado puede ser la diferencia no solo en tu entrada al mercado, sino en tu
permanencia en el mismo. Cultiva relaciones ganar-ganar para crear un proyecto
interesante.

Estructura de Costos

Cada uno de los bloques anteriores origina algn tipo de costo. Apyate en tu
trabajo previo y piensa cules son los costos ms importantes e inherentes a tu
modelo de negocios. Por ejemplo, qu recursos son los ms caros, o cules
actividades son las ms costosas.

Definir cul ser tu estructura de costos es un elemento estratgico importante,


pues aunque todo modelo de negocios debe intentar minimizarlos, la estructura
que escojas reflejar la naturaleza de tu modelo, a saber, si ests orientndolo a
obtener un beneficio por volumen o por valor.

Dicho lo anterior, comnmente puedes escoger entre dos clases de estructuras


de costos. Aunque la mayora de los negocios caen dentro de estos dos
extremos, algunos modelos implementar una estrategia mixta de forma exitosa.

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Estrategias de Costos Bajos. La idea bsica es que si quieres implementar esta


estrategia de manera exitosa, debes poner atencin en que tus procesos sean
muy eficientes y concentrarte en las actividades en las que realmente generas
valor. Se recomienda que busques automatizar o subcontratar procesos.
Adems, ten en mente que esta estrategia limita el rango de precios y calidad
con los que podrs competir. Adems, tcitamente define un margen de
beneficios reducido que te obligar a perseguir un alto volumen de clientes.

Estrategias de Beneficios. El buen servicio, la atencin, la calidad, la excelencia


y la personalizacin son costosos. Si quieres ofrecerle un servicio Premium a tu
cliente y exceder sus expectativas, no podrs hacerlo con una estructura de
costos bajos. Al seguir una estrategia de beneficios debers lograr que el cliente
obtenga un beneficio percibido mayor al precio que est pagando. Tus costos
sern mayores, pero el precio que podrs cobrar tambin lo ser.

Al final, sea cual sea tu estructura de costos, sin duda debes considerar:

Cules son tus costos fijos? Piensa qu costos tienes que permanecern igual
sin importar el volumen de bienes o servicios que produzcas. Por ejemplo, la
renta de instalaciones, equipo y maquinaria.

Cules son tus costos variables? Piensa cules de tus costos varan con tu
volumen de produccin. Se me ocurre el pago de honorarios, bonos y la
reparacin de desperfectos.

Cmo alcanzas economas de escala? En algunas industrias, el costo promedio


por unidad de insumo cae a medida que la produccin aumenta. Esto puede ser
benfico, por ejemplo en la compra de insumos al mayoreo.

Obtendrs economas de alcance? Piensa si hay algn tipo de ventaja en costo


que te ocasiona el realizar alguna actividad operativa. Por ejemplo, si el software
que desarrolles servir como plataforma para soportar diversos servicios.

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c. Caso NESPRESSO

Veamos en un ejemplo muy bsico el Modelado de negocio de NESPRESSO


(http://www.nespresso.com/#/pe/en)

PROPUESTA DE VALOR: La proposicin de valor de Nespresso es clara: el


mejor caf que puedas tomar, en tu casa.

CLIENTES: Nespresso se dirige principalmente a dos perfiles: Por un lado a uno


de un perfil adquisitivo medio-alto y por otra parte a un usuario de
empresa/profesional.

CANAL: Para entregar sta propuesta utiliza diversos canales: telfono, tiendas
fsicas, postal o internet.

RELACIN: La relacin, uno de los aspectos ms clave, se gestiona a travs del


club Nesspresso, que no slo fideliza y premia peridicamente a sus clientes sino

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que es capaz de avisar a un cliente de forma proactiva cuando le toca hacer una
limpieza de su cafetera.

INGRESOS: Los principales flujos de ingreso son dos: El principal viene de la


venta de cpsulas (modelo bait&hook), mientras que un flujo inferior de ingresos
viene de los fabricantes de cafeteras licenciatarios de su tecnologa).

RECURSOS: Para entregar ste modelo de negocio, los principales recursos que
utiliza Nespresso son el de la logstica, la produccin de las cpsulas y la
publicidad.

ACTIVIDADES: Las actividades que consumen dichos recursos son las fabriles
(produccin de cpsulas), la I+D y la gestin del club Nespresso.

ALIANZAS: La alianza ms relevante que tiene la compaa es con diversos


fabricantes de cafeteras (Kruppsetc.).

COSTES: La estructura de costes que soporta el modelo de negocio tiene 3


elementos clave: coste del marketing y publicidad, coste de la produccin y
coste de la logstica

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