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Cmo hacer un anlisis FODA?

Qu hombre de negocios nunca ha realizado un anlisis de Fortalezas,


Oportunidades, Debilidades y Amenazas? Sin embargo, con frecuencia esta
herramienta se aplica incorrectamente. A continuacin, una visin
estratgica, sistmica y cognitiva del clebre diagnstico FODA...
Por Alberto Levy
Pocas herramientas son tan conocidas en el mundo de la empresa como el clebre
anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Y, sin embargo, este
es un instrumento que, con frecuencia, se aplica incorrectamente.
FODA, qu, quin, cmo?
Antes de embarcarnos en el anlisis propiamente dicho, debemos mencionar algunas
consideraciones preliminares.
En primer lugar, un FODA no puede ser hecho "en el vaco". El FODA depende de quin lo
est haciendo y para qu.
Entonces, debemos puntualizar que "este que lo est haciendo" es un alguien o "unos
alguienes", un equipo, de una determinada empresa caracterizada por una estrategia
y una cultura, que asignan los recursos que consideran adecuados a los mercados que
consideran atractivos, con el soporte de una administracin especfica (organigrama,
sistemas de informacin, procesos y proyectos).
En segundo lugar, despus del FODA, qu? Es slo otro diagnstico ms? Lo hacemos
slo para cumplir un proceso requerido por otro? Y, adems, el FODA cmo? Desde la
Torre de Marfil? Un genio estratega pensando en su brillante intimidad?
El "cmo", tiene un solo comentario: GRUPALMENTE! INTERFUNCIONALMENTE!
En resumen, el FODA es un anlisis valioso slo si se consideran la estrategia, la cultura,
los recursos, los mercados, y la administracin.
El FODA y la estrategia
Ahora concentrmonos en la estrategia. "Lo estratgico" comprende dos niveles: la
estrategia competitiva y la estrategia de portafolio (de negocios).
La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misin de la empresa: a qu se va a
dedicar para crear valor econmico o patrimonial) define en qu negocios participar y
cmo asignar y priorizar sus recursos entre esos negocios.
La estrategia competitiva de cada negocio, por su parte, es un proceso dinmico que
implica la interaccin entre todas las reas (Produccin, Investigacin y Desarrollo,
Finanzas, Marketing, Tecnologa de la Informacin, Capital Humano) que se dispara para
conquistar econmicamente un determinado mercado en base a la optimizacin de dos
dimensiones: la productividad y el posicionamiento.
La productividad es la mtrica del empleo de los recursos, generando presin a travs de
las habilidades distintivas (competencias y conductas observables) para crear valor
patrimonial.
El posicionamiento es la mtrica de la fuerza de la marca de ese producto o servicio en

los mercados, generando traccin a travs de las ventajas competitivas (diferenciacin


contra las marcas rivales) para crear valor patrimonial.
Entonces, el FODA se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una
determinada estrategia competitiva de un producto o servicio especfico de una empresa
en particular (con una determinada cultura), en un determinado mercado, en un
determinado momento y contra determinados competidores.
Con estas consideraciones en mente, ahora estamos en condiciones de hacer un FODA.
Fortalezas y debilidades
Las fortalezas y debilidades surgen del perfil de desempeo de 13 tipos de recursos
contra los competidores (para implementar eficiente y efectivamente la estrategia
competitiva de un producto o servicio).

Las 5 columnas sirven para compararnos contra la competencia en cada uno de los 13
recursos, evaluando si estamos en una situacin competitiva muy superior, superior,
neutra, inferior, o muy inferior que los competidores.
Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la derecha son nuestras FORTALEZAS. Todo lo que
evaluemos de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES (de este producto o servicio,
HOY, contra ESTOS competidores). As, la consigna es evaluar, variable por variable, cul
es nuestra situacin contra el enemigo.
En este punto, son necesarias dos aclaraciones:
Definir al enemigo: En primer lugar, debemos definir quin es el enemigo. Pensemos, por
ejemplo, que estamos hablando de la estrategia competitiva de un modelo de notebook y
que hay ms de un competidor en el segmento de mercado.
Supongamos que el segmento se compone de viajeros frecuentes que privilegian trabajar
en el avin escribiendo informes para sus clientes o artculos para su blog. Cuando llegan
al hotel, estas personas leen y responden emails. Adems, necesitan la notebook para
hacer presentaciones en PowerPoint para sus clientes y para sus alumnos en la facultad.

Debemos hacer este anlisis competidor por competidor. Sin embargo, al intentar
completar el cuadro, seguramente descubriremos que mucha informacin sobre
los competidores no est disponible en nuestra empresa. Esto nos servir para descubrir
todo lo que no sabemos y tambin para decidir si hay que saberlo, cunto hay que
invertir para saberlo y cmo (desde luego, siempre en el marco de la ley y de la tica).
Definir iniciativas de innovacin: Siempre, cada vez que evaluamos una variable,
debemos definir una o ms iniciativas de innovacin. Si la variable es una Fortaleza,
debemos generar iniciativas de innovacin para consolidarla. Si es una Debilidad,
debemos generar iniciativas de innovacin para superarla.
Ahora, veamos cada una de las 13 variables que nos permitirn evaluar nuestras
fortalezas y debilidades:
Gente: Aqu estamos hablando de "cantidad" de gente asignada en cada rol funcional
requerido (dada la estrategia y comparada con el competidor). No estamos refirindonos
a la "calidad", que ser evaluada en otras variables. As, en este punto, debemos
preguntarnos: Tenemos la gente requerida? Nos falta o nos sobra gente? Es preferible
asignar a nuestra gente en otro rol funcional? Es mejor asignarla en este negocio o en
otro?
Productivos: Planta, procesos, equipos. Incluye recursos de fabricacin y de logstica de
input, desde los proveedores, y logstica de output, hacia los distribuidores y hasta llegar
al cliente final.
Financieros: Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura de ese capital.
Estamos pagando un costo financiero mayor o menor que nuestros competidores?
Infraestructura: Depsitos, soporte informtico y administrativo, flota de transporte y
edificios.
Ahora empecemos con los intangibles, que son los recursos que los contadores no
sabemos contar:
Marca: Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de producto y de nuestra
imagen institucional. Cmo es nuestra diferenciacin contra las marcas enemigas?
Mstica: Esto incluye el sentido de pertenencia de nuestra gente y su voluntad de vencer
competitivamente en este negocio contra el enemigo. Es la cultura organizacional
entendida como una matriz relacional-emocional "empujando" el xito de este producto
contra la competencia para maximizar la creacin de valor econmico. Debemos realizar
esta evaluacin sin distincin de roles, de reas funcionales o de niveles decisorios.
Crdito: Esto es credibilidad. Con los bancos, con los proveedores, con los sindicatos, con
los distribuidores y con los distintos stakeholders.
Tiempo: Aqu debemos evaluar el impacto temporal de nuestras decisiones, tanto por
adelantarnos a la competencia, como por quedar rezagados. Podemos anticiparnos a
nuestra competencia introduciendo una innovacin? Podemos seguir siendo competitivos
sin introducir cambios? Por ejemplo, podemos no cambiar una parte de la lnea de la
produccin y amortizarla contablemente un ao ms sin perder competitividad?
Informacin: Esta es la informacin de la que disponemos con respecto a los mercados, a
los desarrollos tecnolgicos internacionales, a lo que hacen otras empresas en el mundo,
a las mejores prcticas, etc. Disponemos de mejor o peor informacin que nuestros
competidores?

Tecnologa: Esto es know-how. No son "los fierros de hardware ni de fbrica". Es lo que


sabemos hacer: competencias y conductas observables, habilidades de fbrica, de
recursos humanos, de finanzas, de marketing, de IT, de comunicacin, de I+D, de gestin
de proyectos, etc.
Estabilidad: Es la fluctuacin de nuestros resultados. A mayor variacin y dispersin,
mayor riesgo. Dada nuestra propensin o aversin al riesgo (esta es una pauta de nuestra
cultura), la dinmica de los indicadores de desempeo puede ser una fortaleza o una
debilidad.
Organicidad: Esto es la capacidad de lograr una visin comprendida, compartida y
comprometida. Si bien no podemos ni debemos evitarla, la "organizacin" es la
"separacin", cada cosa en su lugar, con el peligro de generar compartimentos estancos.
La "organicidad", por el contrario, es el sentido del todo, de totalidad, de "somos uno".
En una empresa son necesarios momentos de ruptura (organicidad) pero tambin
momentos de rutina (organizacin).
Maniobra: Esto es la capacidad de innovacin, de cambio, de proactividad cultural,
administrativa, productiva y financiera. En el ptimo, esto es "libertad de accin".
Plasticidad, ms que flexibilidad.
Ahora bien, hasta este punto tenemos un diagnstico de Fortalezas y Debilidades, y un
listado de iniciativas de innovacin para consolidar nuestras Fortalezas y superar nuestras
Debilidades.
Estas iniciativas se denominan "PATs" (Proyectos de Accin Tctica). Aquellas que sean
aceptadas debern ser gestionadas como proyectos utilizando la metodologa del Project
Management Institute.
Oportunidades y amenazas
El siguiente cuadro nos permitir realizar un anlisis de las Oportunidades y Amenazas.
Nuevamente, evaluamos 13 variables en una escala de "Muy Positivo", "Positivo", "Neutro",
"Negativo" y "Muy Negativo". De Neutro hacia la derecha tenemos las Oportunidades. De
Neutro hacia la izquierda, las Amenazas.

Impacto externo: Estas son las variables econmicas, demogrficas, tecnolgicas,


polticas, legales, sociales, culturales, ambientales y comunicacionales que generan un
impacto que ser considerado, para la estrategia competitiva formulada, como
Oportunidades o como Amenazas.
Envergadura y tasa de crecimiento: Esto es el tamao actual del negocio y su dinmica
esperable en el transcurso del tiempo.
Nivel de rivalidad: Es la friccin competitiva entre los competidores. Cmo compiten?
Cmo innovan? Con qu modelos estratgicos? Podemos competir en este segmento o
ser mejor abstenernos? Podemos competir diferente, formulando otro modelo de
negocio?
Presin de sustitutos: Son los competidores "indirectos". Los que compiten con otra
frmula de producto o de servicio. En el ejemplo de la notebook para nuestro viajero
frecuente, una computadora de escritorio no es competencia. Sin embargo, un buen
libro, una pelcula o dormir pueden ser competidores sanguinarios.
Barreras de entrada: Si ya estamos en el negocio de las notebooks para viajeros
frecuentes, el hecho de que puedan ingresar fcilmente otros fabricantes es una
amenaza. Queremos que las barreras sean altas. Si no estamos en el negocio, es una
oportunidad que sean bajas (pero despus de que ingresemos, que suban los antes
posible!).
Barreras de salida: Si nos va mal con nuestra marca de notebooks, podremos abandonar
el mercado sin graves consecuencias? La salida daara severamente nuestra imagen?
Podremos dejar de producir o tendremos compromisos fiscales, gremiales o cualquier
otro impedimento? Esto se relaciona con la variable Maniobra del cuadro del cuadro de
Fortalezas y Debilidades. Sin embargo, aqu el anlisis se vincula ms con el entorno que
con la empresa.
Poder de negociacin del proveedor: Quin manda? Nuestros proveedores o nosotros?
Ellos manejan indiscriminadamente los precios o la accesibilidad de los insumos que les
compramos? Podemos negociar "de igual a igual"? Hay tantos proveedores compitiendo
entre s que podemos elegir a quin y cmo le compramos?

Poder de negociacin del canal: Aqu nos referimos a los intermediarios entre nosotros y
el cliente final. Son los eslabones de cada canal de distribucin que elegimos para llegar
a ese cliente. Quin tiene mayor poder? Ellos o nosotros?
Si el cliente final demanda nuestra marca y slo nuestra marca, mandamos nosotros. En
ese caso, los canales de distribucin nos tendrn que comprar.
Idealmente, con el cliente (distribuidores) y con los proveedores (variable anterior), lo
mejor es tener unaalianza estratgica que optimice la cadena de valor de todos los
eslabones.
Poder de negociacin del cliente final: Si el cliente final nos percibe como mejores,
como diferentes, si tracciona por nuestra marca, tendremos un buen poder de
negociacin frente a l. Si es indiferente ante cualquier marca, estamos en una posicin
difcil, porque nos obliga a competir por precio. Pero si el cliente es absolutamente fiel a
otra marca, mejor levantar la bandera blanca y huir del mercado.
Compatibilidad cultural: Los valores, las ideas gua, la matriz relacional-emocional, las
creencias y los mapas mentales que tenemos son compatibles con los requeridos para ser
rentable en este mercado?
Compatibilidad tecnolgica: La tecnologa requerida para ser rentable en este segmento
de notebooks y la tecnologa de la que disponemos para fabricarlas, venderlas,
distribuirlas, financiarlas y "todo lo dems", son compatibles? Muy compatibles es
Oportunidad ("Muy Positivo"). Muy incompatibles es Amenaza ("Muy negativo").
Tamao de la apuesta: Es una Oportunidad si lo que ponemos en juego, lo que nos
arriesgamos, la cantidad y calidad de recursos que invertimos en la notebook no es
demasiado significativo en proporcin a nuestros recursos totales. Si es grande, es una
Amenaza.
Sinergia: El resto de los productos de nuestro portafolio de negocios, se beneficia por
nuestra participacin en el mercado de las notebooks?
Seleccin y priorizacin de las iniciativas
En este punto, hemos completado nuestro proceso de diagnstico y de generacin de
iniciativas. Ahora, debemos iniciar la etapa de seleccin y priorizacin de todas las
iniciativas que han surgido de nuestro trabajo grupal.
Las ideas de innovacin se vuelcan en unos listados, en funcin de la relacin
costo/beneficio/riesgo de cada una comparada con las dems, dado el total de recursos
disponibles.
Esto, lgicamente, se realiza analizando su impacto en la mejora de la productividad
(efecto presin) y/o del posicionamiento (efecto traccin) de la estrategia competitiva.
Estos listados son los siguientes:
1) Las iniciativas que se decide implementar inmediatamente y que ya se convierten en
proyectos a ser gestionados por una Oficina de Gestin de Proyectos (Project
Management Office).
2) Las iniciativas que quedan descartadas.
3) Las iniciativas aceptadas, que pasan a ser proyectos, pero no a implementar
inmediatamente sino a corto plazo (por ejemplo, en 6 meses).

4) Las iniciativas a implementar a mediano plazo. Por ejemplo, las que inician en 12
meses.
5) Las iniciativas que inician despus de 18 meses. Estas seran las de largo plazo.
Algunas consideraciones adicionales sobre el anlisis FODA
Hasta aqu, hemos presentado prolijamente las pautas fundamentales para realizar un
anlisis FODA. No obstante, para evitar costosos errores, necesitamos considerar algunas
cuestiones adicionales.
En muchos casos, nos interesa analizar ms de un negocio, por ejemplo, en una empresa
que se dedica no slo a las notebooks sino tambin a otros modelos de computadoras,
impresoras, etc. En este caso, el FODA debe realizarse producto por producto, modelo
por modelo y mercado por mercado.
Esto se debe a que los FODA nos permiten descubrir iniciativas de innovacin para todos
estos negocios. Sin embargo, nuestros recursos siempre son limitados. Entonces,
necesitamos evaluar cul es la asignacin estratgica de esos recursos entre todo el
Portafolio de Negocios para maximizar el Valor Total del Patrimonio ante un nivel
admisible de riesgo.
Finalmente, debemos destacar que existen distintas formas de realizar un FODA. Aqu
hemos presentado un enfoque "purista". No obstante, en funcin de las necesidades del
momento, cada empresa deber decidir si se privilegia la velocidad (la visin de vuelo de
pjaro) o la precisin (la visin analtica profunda).
Una sntesis del anlisis FODA
1) Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la empresa en cada mercado
2) La estrategia competitiva es impactada por la estrategia de portafolio. sta, a su vez,
es impactada por la estrategia competitiva.
3) Ambas decisiones estratgicas son los nicos instrumentos de Creacin de Valor
Econmico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposicin al riesgo.
4) No alcanza con la fase de diagnstico (tpica de los FODA) sino que se debe instalar un
Sistema Integral de Innovacin.
5) El proceso debe ser grupal e interfuncional.
6) El Sistema Integral de Innovacin debe alimentar al Sistema de Gestin de Proyectos
administrado por una PMO (Project Management Office) que asegure su implementacin.
Es imprescindible incorporar la metodologa del Project Management Institute.
7) Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las competencias y conductas
observables de los distintos roles funcionales. Es muy probable que se necesiten cambios
importantes.
8) En muchos casos, ser necesario trabajar las resistencias al cambio de la gente. El
FODA es un proceso anticipatorio y sistmico de Change Management y no un proceso de
reaccin lineal y parcial.
9) Al realizar el anlisis, descubriremos que hay mucha informacin que no conocemos
(principalmente, sobre la competencia). As, el FODA nos servir para saber qu no

sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos
el riesgo).
10) El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. En realidad, es un
procedimiento que no termina nunca, que debe ser parte de la Cultura y que debe ser
liderado desde el CEO (o mejor, desde el CELL, Chief Executive Learning Leader) como un
proceso de aprendizaje en el que l mismo se convierte en un modelo a imitar por su
curiosidad y por su humildad de reconocer lo que no sabe.
Alberto Levy
Director de la divisin de Innovation & Growth de Deloitte LATCO. Profesor Titular
Consulto de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos
Aires. www.albertolevyblog.com

ESTRATEGIA DE PRODUCTOS Y PRECIOS :


ESTRATEGIA DE PRODUCTOS Y PRECIOS Karina Vanessa Ramos
Bendez UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS Investigacin de la
Administracin Docente: Dr. Esteban Castro
OBJETIVOS :
OBJETIVOS Comprender el proceso del Marketing. Generar la creacin
del valor en el contexto de la planeacin estratgica y operativa del
Marketing. Formular un Plan de Marketing.
INTRODUCCIN :
INTRODUCCIN Las empresas modernas impulsan su xito con base a
una orientacin al mercado y la planeacin estratgica. Sin embargo, el
Plan Estratgico es solo el comienzo de la planeacin empresarial,
contiene los parmetros que orientan el desarrollo de planes de negocios
que permitan lograr los objetivos de la organizacin.
Slide 4:
Para cada unidad estratgica de negocios, categora de producto,
producto y mercado objetivo importante debe elaborarse un Plan de
Negocio Las razones para hacerlo son:
Slide 5:
Permite desarrollar una estrategia y comunicarla a los niveles ms altos.
Es el sustento para pedir recursos Hace posible el seguimiento de las
actividades, evaluar resultados y efectuar correcciones.
Slide 6:
La parte central de un Plan de Negocios es el Plan de Marketing, el cual
opera en dos niveles: Plan Estratgico de Marketing: Plan Tctico de
Marketing:

Plan Estratgico de Marketing :


Plan Estratgico de Marketing Es el que desarrolla los objetivos y la
estrategia de marketing, con base en un anlisis de la situacin actual del
mercado y las oportunidades.
Plan Tctico de Marketing :
Plan Tctico de Marketing Es el que implementa las estrategias con el
manejo de la mezcla comercial o lo que llamamos el Marketing Mix
(Producto, Precio, Promocin y Plaza).
Slide 9:
En base al Plan de Marketing, es posible desarrollar los otros
componentes del Plan de Negocios: Inversiones, compras, fabricacin,
RR.HH. Y Finanzas. Esto no significa que el Marketing fije las reglas por si
solo a travs del Plan de Marketing . El Plan de Negocios se desarrolla en
equipo, con los aportes y autorizaciones de los responsables de las otras
funciones.
EL PROCESO DE MARKETING :
EL PROCESO DE MARKETING El objetivo de cualquier empresa es
entregar productos y/o servicios a los consumidores a fin de satisfacer
sus necesidades, deseos o expectativas a cambio de una utilidad, que va
incluida en el precio que el consumidor paga por los beneficios que
recibe.
CONCEPTO TRADICIONAL :
CONCEPTO TRADICIONAL En este concepto La Empresa sabe qu y
cunto fabricar y que el mercado comprar suficiente para generarte
utilidades. Este concepto funciona donde la oferta es escasa. Los
consumidores estn ansiosos por productos y comprarn lo que se les
ofrezca
CONCEPTO NUEVO :
CONCEPTO NUEVO Este concepto consiste en elegir, proporcionar y
comunicar el valor. As mismo este proceso pone al Marketing al principio
del proceso de planeacin del negocio. Consta de tres etapas.
Slide 14:
Elegir el Valor. Proporcionar el Valor. Comunicar el Valor.
ELEGIR EL VALOR :
ELEGIR EL VALOR Elegir valor es la primera etapa, es la tarea que debe
llevar acabo la gerencia de marketing antes de que exista cualquier
producto. Esta tarea, que es la esencia del marketing estratgico,
consiste en segmentar el mercado, seleccionar el mercado objetivo
adecuado y desarrollar el posicionamiento del valor de la oferta a entregar
al mercado.

PROPORCIONAR EL VALOR :
PROPORCIONAR EL VALOR Hay que especificar al detalle el producto
tangible y el servicio que lo respaldar, fijar el precio, fabricar y distribuir
el producto. Las caractersticas del producto, la fijacin del precio y la
distribucin son parte del marketing tctico.
COMUNICAR EL VALOR :
COMUNICAR EL VALOR La tercera etapa, es comunicar el valor. En esta
etapa se desarrollan otros aspectos del marketing tctico al utilizar la
fuerza de ventas, la publicidad y otras actividades de promocin para
informar al mercado de la existencia de la oferta.
Slide 18:
Los japoneses desarrollaron an ms este concepto de la generacin del
valor y los procesos de entrega de valor, al agregar conceptos siguientes:
Slide 21:
EL proceso de Marketing se inicia antes de que se disponga de un
producto, contina mientras se desarrolla y despus de que est
disponible para el consumidor.
Slide 22:
El proceso de mercadotecnia (marketing) consiste en analizar las
oportunidades de mercadotecnia, investigar y seleccionar los mercados
meta, disear las estrategias de mercadotecnia, planear los programas de
mercadotecnia, as como organizar, instrumentar y controlar el esfuerzo
de mercadotecnia. Philip Kotler
DISEO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKEITNG :
DISEO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKEITNG La estrategia
est orientada a diferenciar y posicionar la oferta en el mercado meta
elegido. Una vez elegido el posicionamiento se emprende la ardua tarea
de desarrollar el producto, probarlo y lanzarlo. Despus de lanzarlo, la
estrategia del producto tendr que ser modificada en las diferentes etapas
del ciclo de vida del producto (introduccin, crecimiento, madurez y
declive) y depender de la posicin competitiva de la empresa. La
estrategia tendr que tomar en cuenta las oportunidades y retos
cambiantes del entorno de la empresa.
Slide 25:
La estrategia tiene que transformarse en programas de marketing para lo
cual se requiere decisiones en torno a gastos de marketing, mezcla de
marketing (Marketing Mix) y asignacin de comercializacin. Debe
decidirse el nivel de gastos de marketing que se requieren para analizar
los objetivos. Normalmente se establece el presupuesto de marketing
como un porcentaje convencional de las ventas proyectadas. En

ocasiones ese porcentaje puede ser superior con la esperanza de


alcanzar una mayor participacin del mercado.
Slide 26:
Nosotros definimos el Marketing Mix como la serie de instrumentos
tcticos y controlables de la mercadotecnia que mezcla la empresa para
obtener la respuesta que quiere del mercado hacia el cual se dirige. EL
markeitng Mix consta de todo aquello que pueda hacer la empresa para
influir en la demanda de su producto. Las muchas posibilidades
existentes se pueden reunir en cuatro grupos de variables que se
conocen con el nombre de las cuatro P: Producto, Precio, Posicin
(Plaza) y Promocin Philip Kotler Gary Armstrong
MARKETING MIX :
MARKETING MIX
PRODUCTO :
PRODUCTO La herramienta ms fundamental del Marketing Mix es el
Producto, el cual representa la oferta de la firma al mercado, incluyendo
calidad, diseo. Caractersticas, marcas y empaques del producto.
PRECIO :
PRECIO Otra herramienta del Marketing Mix es el Precio; es decir, la
cantidad de dinero que los clientes tiene que pagar por el producto. El
precio deber ser proporcional al valor de la oferta, o los compradores
optarn por los productos de los competidores.
PLAZA :
PLAZA La Plaza o colocacin o distribucin, comprende un conjunto de
actividades para que el producto sea accesible y est a disposicin de los
consumidores meta.
PROMOCIN :
PROMOCIN La Promocin es la cuarta herramienta del Marketing Mix y
comprende las diferentes actividades que la empresa realiza para
comunicar las excelencias de sus productos y persuadir a los clientes
objetivos para su adquisicin.
CONCLUSIONES :
CONCLUSIONES EL paso final en el proceso del Marketing, consiste en
organizar los recurso, as como implantar y controlar el Plan de
Marketing. La empresa debe construir una organizacin capaz de
instrumentar el Plan de Marketing. As mismo la empresa debe establecer
sistemas de retroalimentacin y procedimientos de control. Por lo menos
deben implementar tres tipos de procedimientos de control: Control del
Plan Anual Control de Rentabilidad Control Estratgico

EL PLAN DE MARKETING.
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El plan de marketing en la empresa


Utilidad del plan de marketing
Realizacin de un plan de marketing
Reflexiones sobre el plan de marketing
Etapas del plan de marketing
Presentacin del plan de marketing
Cmo hacer un business plan on line

1. El plan de marketing en la empresa.


El plan de mrketing es la herramienta bsica de gestin que debe utilizar toda empresa
orientada al mercado que quiera ser competitiva. En su puesta en marcha quedarn
fijadas las diferentes actuaciones que deben realizarse en el rea del mrketing, para
alcanzar los objetivos marcados. ste no se puede considerar de forma aislada dentro de
la compaa, sino totalmente coordinado y congruente con el plan estratgico, siendo
necesario realizar las correspondientes adaptaciones con respecto al plan general de la
empresa, ya que es la nica manera de dar respuesta vlida a las necesidades y temas
planteados.
En mrketing, como en cualquier otra actividad gerencial, toda accin que se ejecuta sin
la debida planificacin supone al menos un alto riesgo de fracaso o amplio desperdicio de
recursos y esfuerzos. Si una accin no planificada tiene xito, nos deberamos preguntar
qu hubisemos conseguido de ms al operar bajo un plan. Intentar que un proyecto
triunfe sin servirse de un plan de mrketing es como tratar de navegar en un mar
tempestuoso sin cartas martimas ni destino claro.
El plan de mrketing proporciona una visin clara del objetivo final y de lo que se quiere
conseguir en el camino hacia la meta, a la vez, informa con detalle de la situacin y
posicionamiento en la que nos encontramos, marcndonos las etapas que se han de cubrir
para su consecucin. Tiene la ventaja aadida de que la recopilacin y elaboracin de
datos necesarios para realizar este plan permite calcular cunto se va a tardar en cubrir
cada etapa, dndonos as una idea clara del tiempo que debemos emplear para ello, qu
personal debemos destinar para alcanzar la consecucin de los objetivos y de qu
recursos econmicos debemos disponer.
Sin un plan de mrketing nunca sabremos cmo hemos alcanzado los resultados de
nuestra empresa, y por tanto, estaremos expuestos a las convulsiones del mercado.
En la actualidad, se est empezando a valorar en Espaa, sobre todo en las PYMES, los
beneficios que le suponen a la empresa el contar con un plan de mrketing. Los rpidos
cambios que se producen en el mercado, y la llegada de las nuevas tecnologas, estn
obligando, en un principio, a realizarlo de forma ms bien forzada; ser con el transcurso

del tiempo cuando nos demos cuenta de las mltiples ventajas que produce la
planificacin lgica y estructurada de las diferentes variables del mrketing.
2. Utilidad del plan de marketing.
Tan slo habra que analizar las estrategias de las 50 primeras empresas, para
comprender que el plan de mrketing es uno de los principales activos en la obtencin de
los resultados. Pero adems, aporta a la compaa que opera, bajo una ptica de
mrketing, una visin actual y de futuro que le servir para marcar sus directrices con el
mnimo error y las mximas garantas. A continuacin indicamos las principales utilidades:
En todo momento operamos con la vista puesta sobre un mapa en la que se nos refleja la
situacin actual.
Es til para el control de la gestin.
Vincula a los diferentes equipos de trabajos incorporados a la consecucin de los
objetivos.
Permite obtener y administrar eficientemente lo recursos para la realizacin del plan.
Estimula la reflexin y el mejor empleo de los recursos.
Nos informa correctamente de nuestro posicionamiento y de la competencia.
El futuro deja de ser un interrogante de grandes dimensiones y grave riesgo.
Se pueden controlar y evaluar los resultados y actividades en funcin de los objetivos
marcados.
Facilita el avance progresivo hacia la consecucin de los objetivos.
Es un documento escrito.
Detalla todas las variables especficas de mrketing.
Est dirigido a la consecucin de los objetivos.
Suelen ser realizadas a corto plazo: un ao.
Debe ser sencillo y fcil de entender.
Debe ser prctico y realista en cuanto a las metas y formas de lograrlas.
Debe ser flexible, con gran facilidad de adaptacin a los cambios.
Las estrategias deben ser coherentes.
El presupuesto econmico debe ser real.
3. Realizacin de un plan de marketing.
La elaboracin de un plan de mrketing es una tarea realmente compleja, en la que ha de
primar un criterio de planificacin y metodolgico riguroso. Con su elaboracin se
pretende sistematizar las diferentes actuaciones para conseguir los mejores resultados de
acuerdo con las circunstancias del mercado.
Aunque generalmente se est hablando de planes de mrketing cuyo perodo de validez es
de un ao, existen los realizados a largo plazo, tres o cinco aos, en los que se
contemplan las acciones anuales de mrketing, que coordinadas a las de los
departamentos financieros, RR.HH., produccin... establece el plan estratgico de la
compaa.
Debemos tener en cuenta que el plan de mrketing no es algo mgico que hace que se
incrementen las ventas de nuestra empresa, sino el fruto de una planificacin constante
con respecto a nuestro producto o servicio y la venta del mismo con respecto a las
necesidades detectadas en el mercado. Cualquier empresa, independientemente de su
tamao, tipo de actividad o entorno en el que opere, debe trabajar en base a un plan de
mrketing.
Segn estudios recientemente realizados, ms del 75 por 100 de las PYMES de nuestro
pas no cuentan con un plan de mrketing definido por escrito.Este hecho se fundamenta
principalmente en que las pequeas y medianas empresas, con clara vocacin comercial,
no suelen tener un director de mrketing, sino que cubren esta funcin con el director

comercial. La solucin viene dada de forma muy positiva por la subcontratacin de estos
servicios a empresas consultoras de mrketing, que en la prctica son muy difciles de
encontrar, ya que con implementacin generalista, apenas existen.
Aun as, el plan de mrketing es un instrumento esencial en toda empresa, ya que facilita
la comercializacin eficaz de cualquier tipo de producto o servicio. Resulta muy arriesgado
intentar que una empresa triunfe sin haber elaborado previamente un plan de mrketing.
ste debe ser adecuado al tamao de la empresa. No existe un modelo vlido para todas
ellas, cada empresa lo tiene que adaptar a sus propias necesidades, abordando todas y
cada una de las variables que componen el mrketing, prestando mayor o menor atencin
a cada una de ellas en funcin de los distintos factores ajustados a la propia vida interna
de la empresa y a la tipologa de su organigrama.
As pues, podemos encontrar tantos planes de mrketing como empresas. Podramos
definirlo, para resaltar algunos de los rasgos ms caractersticos, como la elaboracin de
un documento escrito en el que de una forma sistemtica y estructurada, y previa
realizacin de los correspondientes anlisis y estudios, se definen los objetivos a conseguir
en un perodo de tiempo determinado, as como se detallan los programas y medios de
accin que son precisos para alcanzar los objetivos enunciados en el plazo previsto.
Atenindonos a la definicin anteriormente expuesta, para la realizacin de un plan de
mrketing debemos seguir los siguientes pasos:
Contestar a la pregunta: dnde estamos? Requiere la realizacin del anlisis de la
situacin, tanto interno como externo a la compaa, en el que podremos deducir las
oportunidades y amenazas que se le pueden presentar a la empresa como las fortalezas y
las debilidades de la misma, esto es, estamos en condiciones de realizar un anlisis DAFO.
La segunda pregunta a la que debemos contestar es: a dnde queremos ir? Responderla
supone el establecimiento de los objetivos de mrketing que la empresa fija para un
determinado perodo de tiempo. Estos objetivos pueden ser tanto cualitativos como
cuantitativos.
Una vez planteados los objetivos, deberemos contestar a la tercera pregunta: cmo
llegaremos all? o cmo vamos a alcanzarlos? La respuesta a este interrogante supone la
determinacin de los medios necesarios y el desarrollo de acciones o estrategias a seguir
para alcanzar los objetivos. El desarrollo de estrategias supone cualquier cauce de accin
o solucin que desde el punto de vista de disposicin o dosificacin de medios se juzga
razonable y posible de aplicar para alcanzar los objetivos de mrketing especificados en el
plan.
Una vez planteadas las estrategias, se detallan los medios de accin que, siendo
consecuencia de la estrategia elegida, tienen que emplearse para la consecucin de los
objetivos propuestos en el perodo de tiempo establecido en el plan. Esto implica la
determinacin de las acciones concretas o tcticas que se van a emplear con respecto a
los componentes del mrketing mix.
Ahora queda traducir los objetivos y planes de accin en trminos de costes y resultados.
Por tanto, habr una cuenta de explotacin en la que se detallarn las inversiones que se
deben realizar para alcanzar los objetivos y los ingresos que se espera obtener, as se
podr determinar cul es el beneficio y rentabilidad de la empresa.
Para poder asegurarnos de que estamos alcanzando los objetivos previstos por el plan y
que nuestras estrategias y tcticas son las ms apropiadas, debemos establecer
procedimientos de seguimiento y control a nuestro plan de mrketing. Este control tiene
como misin asegurar el cumplimiento del plan e implica medir los resultados de las
acciones emprendidas, diagnosticando el grado de cumplimiento de los objetivos previstos
y la toma de medidas correctoras en el caso de que se considere necesario.

Por ello incidimos en que es importantsimo para la empresa el controlar y evaluar


constantemente los resultados obtenidos por las estrategias establecidas, puesto que,
tanto el mercado como el entorno, experimentan constantes cambios y fluctuaciones.
Segn KOTLER, se pueden distinguir cuatro tipos de control:
Control del plan anual: cuya finalidad es examinar que se estn alcanzando los resultados
previstos. Se realiza mediante el anlisis de las ventas, de la participacin del mercado,
de relacin de gastos comerciales, del anlisis financiero y del seguimiento de las
actividades de los consumidores.
Control de rentabilidad: que se basa en la determinacin de la rentabilidad del producto,
territorios, clientes, canales, tamao del pedido...
Control de eficiencia: su finalidad es evaluar y mejorar el efecto de los gastos comerciales.
Se realiza mediante el anlisis de eficiencia de los vendedores, de la promocin de ventas,
de la distribucin, de la publicidad...
Control estratgico: que trata de analizar si la organizacin est consiguiendo sus mejores
oportunidades con respecto al mercado, productos y canales de distribucin. Se puede
realizar mediante una revisin y calificacin de la efectividad comercial de la filosofa
sobre el consumidor o usuario, la organizacin comercial, el sistema de informacin de
mrketing, la orientacin estratgica y la eficiencia operativa.
Como colofn a todo lo anteriormente expuesto, tengo que decir que el contar con un
brillante y magnfico plan de mrketing no es sinnimo de xito, ya que queda pendiente
la parte ms importante: su ejecucin. Para llevarlo a buen trmino es necesario
establecer un plan de implementacin en el que se designen las tareas concretas a llevar
a cabo por los diferentes profesionales que deben intervenir, marcar el nivel de
responsabilidad de cada uno y un planning de trabajo donde quedan reflejados los
tiempos de ejecucin. La experiencia me indica que las principales dificultades en la
implementacin del plan de mrketing surgen en los problemas de comunicacin que se
producen entre los miembros del equipo de trabajo.

4. Reflexiones sobre el plan de marketing.


Para mejorar la comprensin y aplicacin del plan de mrketing, conviene dar
contestacin a una serie de interrogantes que surgen en toda elaboracin del mismo:

Cundo ha de realizarse?
Aun siendo un factor importante el tamao de la empresa, no es tan decisivo para
determinar el momento de su ejecucin. En principio no es un instrumento de
gestin fcilmente realizable y mxime cuando no se tienen experiencias
anteriores. La realidad nos indica que desde que se dispone de la informacin
bsica para su ejecucin, hasta que queda aprobado por la alta direccin
transcurren, generalmente, de dos a tres meses, por lo que es aconsejable iniciar
sus primeros trabajos en el mes de septiembre, para que pueda estar finalizado
en el mes de noviembre, teniendo el mes de diciembre para informar a los
directivos que deben conocerlo y que no hayan intervenido en su confeccin, de
esta forma su implementacin se realizar al inicio del ao objeto de planificacin.

Qu contenido debemos darle?


Segn lo aqu expuesto, un plan de mrketing no es un plan de actuacin sobre
algn elemento aislado del mrketingmix o sobre el plan de ventas. El contenido
que debemos darle, siempre de forma escrita, consta de dos partes claramente
diferenciadas: programa de accin y presupuesto econmico, que, a su vez,
forman parte de la planificacin general de la empresa y que, como en el resto de
los planes, son unos instrumentos de gestin y control al servicio de la direccin
general.
Todava muchas empresas siguen manifestando que disponen de un plan de
mrketing, cuando en realidad disponen nicamente de un plan comercial, donde
nicamente estn reflejados los objetivos comerciales.

Quin prepara el plan de mrketing?


En este caso, el tamao de la empresa s es muy importante, ya que mientras en

la PYME suele prepararlo el director comercial, en las grandes compaas y, segn


sea su organizacin interna, debe realizarlo el product mana-ger (director de
producto) para su lnea de productos, y ser el director de mrketing el
responsable de la preparacin del plan general de mrketing. Cada da est ms
justificada la colaboracin de un consultor externo en su realizacin, ya que su
visin asptica y experimentada enriquecer el mencionado documento.

Quin da el visto bueno?


Al igual que en el punto anterior, depender del tipo de empresa; lo normal es que
sea la Direccin General quien, a nivel individual o conforme con el Comit de
Direccin, estudie y apruebe la propuesta presentada.

Quin lo implementa?
Las personas que han intervenido directamente en la realizacin del plan de
mrketing suelen actuar con igual responsabilidad en su implementacin; pero
existen otros directivos y colaboradores que estn implicados en su ejecucin, por
lo que reviste una gran importancia el saber comunicar y dar a conocer los
trminos del mismo. Todos los esfuerzos humanos y econmicos que se realicen
en este sentido deben ser interpretados como una inversin positiva.

Ventajas de trabajar con un plan de mrketing


El empresario y directivo ha se ser consciente de las grandes ventajas que supone a la
trayectoria de la compaa el someter su actividad a la disciplina profesional de un plan de
mrketing. Principalmente destacamos:

A travs del plan de mrketing se obtiene un conocimiento de los hechos objetivos


y un anlisis real de la situacin, no dejando nada a la suposicin.

Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemtico, ajustado a


los principios de mrketing por lo que se reducen los posibles riesgos
empresariales.

Obliga a realizar por escrito un programa de accin coherente con las directrices
fijadas por la Direccin General. De este modo, se evitan las lagunas y distintas
interpretaciones que se pueden dar en las actuaciones comerciales.

Al haber fijado objetivos y metas comerciales concretas, se dispone de mtodos


cientficos de evaluacin de la fuerza de ventas.

Puesto que el plan de mrketing se actualiza anualmente, la empresa contar con


histrico inestimable, este hecho garantiza una misma lnea de actuacin y
pensamiento de un ao para otro, adaptndola a los cambios que se vayan
produciendo en el mercado.

De esta manera, y siguiendo un proceso coherente interno, se realiza una


expansin controlada de la empresa. La informacin que se obtiene es
debidamente tratada y aprovechada en beneficio de la proyeccin de la empresa.

En muchos casos suple la carencia de planes estratgicos, principalmente en las


PYMES.

Se presupuestan las diferentes partidas para llevar a buen trmino el plan, por lo
que no se deben producir desfases econmicos.

Se establecen mecanismos de control y de seguimiento, con lo que evitaremos

desviaciones difciles de corregir en el tiempo.

Se sustituye el olfatmetro por el anlisis real de la situacin.

5. Etapas del plan de marketing.


Debido al carcter interdisciplinario del mrketing, as como al diferente tamao y
actividad de las empresas, no se puede facilitar un programa estndar para la realizacin
del plan de mrketing; ya que las condiciones de elaboracin que le dan validez son
variadas y responden, por lo general, a diferentes necesidades y culturas de la empresa.
Ahora bien, como lneas maestras aconsejo no emplear demasiado tiempo en la
elaboracin de un plan de mrketing que no se necesita; no debemos perdernos en
razonamientos complicados; se debe aplicar un mrketing con espritu analtico pero a la
vez con sentido comn; no debemos trabajar con un sinfn de datos, slo utilizar los
necesarios; y, lo que es ms importante, conseguir que sea viable y pragmtico.
El plan de mrketing requiere, por otra parte, un trabajo metdico y organizado para ir
avanzando poco a poco en su redaccin. Es conveniente que sea ampliamente discutido
con todos los departamentos implicados durante la fase de su elaboracin con el fin de
que nadie, dentro de la empresa, se sienta excluido del proyecto empresarial. De esta
forma, todo el equipo de humano se sentir vinculado a los objetivos fijados por el plan
dando como resultado una mayor eficacia a la hora de su puesta en marcha.
En cuanto al nmero de etapas en su realizacin, no existe unanimidad entre los
diferentes autores, pero en el cuadro adjunto incluyo las ms importantes segn mi
criterio:

GRFICO 2. DISTINTAS ETAPAS PARA LA ELABORACIN DE UN PLAN DE MRKETING


5.1. RESUMEN EJECUTIVO
Su brevedad no va en relacin directa con el nivel de importancia, ya que en un nmero
reducido de pginas nos debe indicar un estracto del contenido del plan, as como los
medios y estrategias que van a utilizarse. La lectura de estas pginas, junto con las
recomendaciones que tambin deben incluirse al fin del plan, son las que van a servir a la
alta direccin para obtener una visin global.
Aquellos puntos en los que se desee obtener una mayor informacin sern los que les
adentren en el contenido general del plan, por ello he visto planes de mrketing en los

que el ndice general va incluido como anexo a este apartado.


5.2. ANLISIS DE LA SITUACIN
El rea de mrketing de una compaa no es un departamento aislado y que opera al
margen del resto de la empresa. Por encima de cualquier objetivo de mercado estar la
misin de la empresa, su definicin vendr dada por la alta direccin, que deber indicar
cules son los objetivos corporativos, esto es, en qu negocio estamos y a qu mercados
debemos dirigirnos. ste ser el marco general en el que debamos trabajar para la
elaboracin del plan de mrketing.
Una vez establecido este marco general, deberemos recopilar, analizar y evaluar los datos
bsicos para la correcta elaboracin del plan tanto a nivel interno como externo de la
compaa, lo que nos llevar a descubrir en el informe la situacin del pasado y del
presente; para ello se requiere la realizacin de:
Un anlisis histrico: tiene como finalidad el establecer proyecciones de los hechos ms
significativos y de los que al examinar la evolucin pasada y la proyeccin futura se
puedan extraer estimaciones cuantitativas tales como las ventas de los ltimos aos, la
tendencia de la tasa de expansin del mercado, cuota de participacin de los productos,
tendencia de los pedidos medios, niveles de rotacin de los productos, comportamiento de
los precios..., el concepto histrico se aplica al menos a los tres ltimos aos.
Un anlisis causal: con el que se pretende buscar las razones que expliquen los buenos o
malos resultados en los objetivos marcados, y no las excusas y justificaciones, como
algunas veces sucede. Independientemente del anlisis que hagamos a cada una de las
etapas del plan anterior, se tiene que evaluar la capacidad de respuesta que se tuvo frente
a situaciones imprevistas de la competencia o coyunturales.
Un anlisis al comportamiento de la fuerza de ventas: verdaderos artfices de la
consecucin de los objetivos comerciales, conviene realizar un anlisis pormenorizado
tanto a nivel geogrfico y de zonas, como a nivel de delegacin e individual, la
herramienta comparativa y de anlisis es la ratio.
Un estudio de mercado: durante mucho tiempo se ha pensado que dentro del anlisis de
la situacin, ste era el nico punto que deba desarrollarse para confeccionar un plan de
mrketing y siempre a travs de una encuesta; paradjicamente no siempre es necesario
hacerla para conocer tanto el mercado como la situacin de la que se parte, ya que, en la
actualidad, existen como hemos explicado en el captulo de investigacin de mercados,
alternativas muy vlidas para obtener informacin fiable.
Un anlisis DAFO: estudiado en el captulo correspondiente al mrketing estratgico, es en
el plan de mrketing donde tiene su mxima exponencia ya que en l quedarn analizadas
y estudiadas todas las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que se tengan o
puedan surgir en la empresa o la competencia, lo que nos permitir tener reflejado no
slo la situacin actual sino el posible futuro.
Anlisis de la matriz RMG: tambin estudiadas en el captulo de mrketing estratgico,
intenta analizar y evaluar el grado de aceptacin o rechazo que se manifiesta en el
mercado respecto a un producto o empresa. De no contemplarse en su justa medida,
llega a producir fuertes prdidas econmicas en su momento, ya que frente a la aparicin
de un nuevo producto que parece responder a las directrices ms exigentes y que da
cumplida respuesta a todas las necesidades, podra ver rechazada su aceptacin sin una
lgica aparente, los profesionales del mrketing siempre decimos que el mercado
siempre pasa factura.
Dentro del plan de mrketing, al desarrollar la situacin de una empresa dentro del
mercado, hay que considerar que, junto a la realizacin de los anlisis hasta aqu
expuestos, hay que considerar otros factores externos e internos que afectan
directamente a los resultados, por ello conviene incluirlos dentro de esta etapa y que
sern decisivos en las siguientes. Entre los principales, podemos destacar:
Entorno:
- Situacin socioeconmica.
- Normativa legal.
- Cambios en los valores culturales.
- Tendencias.
- Aparicin de nuevos nichos de mercado.

- ...
Imagen:
- De la empresa.
- De los productos.
- Del sector.
- De la competencia.
- A nivel internacional.
- ...
Cualificacin profesional:
- Equipo directivo.
- Colaboradores externos.
- Equipos de ventas.
- Grado de identificacin de los equipos.
- ...
Mercado:
- Grado de implantacin en la red.
- Tamao del mismo.
- Segmentacin.
- Potencial de compra.
- Tendencias.
- Anlisis de la oferta.
- Anlisis de la demanda.
- Anlisis cualitativo.
- ...
Red de distribucin:
- Tipos de punto de venta.
- Cualificacin profesional.
- Nmero de puntos de venta.
- Acciones comerciales ejercidas.
- Logstica.
- ...
Competencia:
- Participacin en el mercado.
- PVP.
- Descuentos y bonificaciones.
- Red de distribucin.
- Servicios ofrecidos.
- Nivel profesional.
- Imagen.
- Implantacin a la red.
- ...
Producto:
- Tecnologa desarrollada.
- I + D.
- Participacin de las ventas globales.
- Gama actual.
- Niveles de rotacin.
- Anlisis de las diferentes variables (ncleo, tamao y marca...).
- Costos.
- Precios.
- Mrgenes.
- Garantas.
- Plazos de entrega.
- ...
Poltica de comunicacin:
- Targets seleccionados.
- Objetivos de la comunicacin.
- Presupuestos.
- Equipos de trabajos.
- Existencia comunicacin interna.
- Internet.
- ...

5.3. DETERMINACIN DE OBJETIVOS


Los objetivos constituyen un punto central en la elaboracin del plan de mrketing, ya que
todo lo que les precede conduce al establecimiento de los mismos y todo lo que les sigue
conduce al logro de ellos. Los objetivos en principio determinan numricamente dnde
queremos llegar y de qu forma; stos adems deben ser acordes al plan estratgico
general, un objetivo representa tambin la solucin deseada de un problema de mercado
o la explotacin de una oportunidad.
Caractersticas de los objetivos
Con el establecimiento de objetivos lo que ms se persigue es la fijacin del volumen de
ventas o la participacin del mercado con el menor riesgo posible, para ello los objetivos
deben ser:
Viables: es decir, que se puedan alcanzar y que estn formulados desde una ptica
prctica y realista.
Concretos y precisos: totalmente coherentes con las directrices de la compaa.
En el tiempo: ajustados a un plan de trabajo.
Consensuados: englobados a la poltica general de la empresa, han de ser aceptados y
compartidos por el resto de los departamentos.
Flexibles: totalmente adaptados a la necesidad del momento.
Motivadores: al igual que sucede con los equipos de venta, stos deben constituirse con
un reto alcanzable.

Objetivo de posicionamiento.

Objetivo de ventas.

Objetivo de viabilidad.

GRFICO 3. TIPOS DE OBJETIVOS BSICOS


Soy consciente de que no todos los profesionales del mrketing aceptan el trmino de
objetivo cualitativo, pero mi experiencia me indica que mientras los objetivos cuantitativos
se marcan para dar resultados en el corto plazo, son los cualitativos los que nos hacen
consolidarnos en el tiempo y obtener mejores resultados en el medio y largo plazo, por
ello considero:
Cuantitativos: a la previsin de ventas, porcentaje de beneficios, captacin nuevos
clientes, recuperacin de clientes perdidos, participacin de mercado, coeficiente de
penetracin...
Cualitativos: a la mejora de imagen, mayor grado de reconocimiento, calidad de servicios,
apertura de nuevos canales, mejora profesional de la fuerza de ventas, valoracin I + D...
5.4. ELABORACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS
Las estrategias son los caminos de accin de que dispone la empresa para alcanzar los
objetivos previstos; cuando se elabora un plan de mrketing stas debern que dar bien
definidas de cara a posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia,
para alcanzar la mayor rentabilidad a los recursos comerciales asignados por la compaa.
Asimismo, se debe ser consciente de que toda estrategia debe ser formulada en base al
inventario que se realice de los puntos fuertes y dbiles, oportunidades y amenazas que
existan en el mercado, as como de los factores internos y externos que intervienen y
siempre de acuerdo con las directrices corporativas de la empresa.
En el captulo de mrketing estratgico se han sealado los distintos tipos de estrategia

que puede adoptar una compaa, dependiendo del carcter y naturaleza de los objetivos
a alcanzar. No podemos obtener siempre los mismos resultados con la misma estrategia,
ya que depende de muchos factores, la palabra adaptar vuelve a cobrar un gran
protagonismo. Por ello, aunque la estrategia que establezcamos est correctamente
definida, no podemos tener una garanta de xito. Sus efectos se vern a largo plazo.
El proceso a seguir para elegir las estrategias se basa en:
La definicin del pblico objetivo (target) al que se desee llegar.
El planteamiento general y objetivos especficos de las diferentes variables del mrketing
(producto, comunicacin, fuerza de ventas, distribucin...).
La determinacin del presupuesto en cuestin.
La valoracin global del plan, elaborando la cuenta de explotacin provisional, la cual nos
permitir conocer si obtenemos la rentabilidad fijada.
La designacin del responsable que tendr a su cargo la consecucin del plan de
mrketing.
Tanto el establecimiento de los objetivos como el de las estrategias de mrketing deben
ser llevados a cabo, a propuesta del director de mrketing, bajo la supervisin de la alta
direccin de la empresa. sta es la forma ms adecuada para que se establezca un
verdadero y slido compromiso hacia los mismos. El resto del personal de la compaa
debera tambin tener conocimiento de ellos, puesto que si saben hacia dnde se dirige la
empresa y cmo, se sentirn ms comprometidos. Por tanto y en trminos generales, se
les debe dar suficiente informacin para que lleguen a conocer y comprender el contexto
total en el que se mueven.
A ttulo informativo indicamos a continuacin algunas posibles orientaciones estratgicas
que pueden contemplarse, tanto de forma independiente como combinadas entre s:
Entrar en Internet.
Eliminacin de productos menos rentables.
Modificar productos.
Ampliar la gama.
Apoyar la venta de los ms rentables.
Centrarnos en los canales ms rentables.
Apoyar la venta de productos nio.
Cerrar las delegaciones menos rentables.
Apoyo al punto de venta.
Modificar los canales de distribucin.
Mejorar la eficiencia de la produccin.
Modificar los sistemas de entrega.
Retirarse de algunos mercados seleccionados.
Especializarse en ciertos productos o mercados.
...
5.5. PLAN DE ACCIN
Si se desea ser consecuente con las estrategias seleccionadas, tendr que elaborarse un
plan de accin para conseguir los objetivos propuestos en el plazo determinado. Cualquier
objetivo se puede alcanzar desde la aplicacin de distintos supuestos estratgicos y cada
uno de ellos exige la aplicacin de una serie de tcticas. Estas tcticas definen las
acciones concretas que se deben poner en prctica para poder conseguir los efectos de la
estrategia. Ello implica necesariamente el disponer de los recursos humanos, tcnicos y
econmicos, capaces de llevar a buen trmino el plan de mrketing.
Se puede afirmar que el objetivo del mrketing es el punto de llegada, la estrategia o
estrategias seleccionadas son el camino a seguir para poder alcanzar el objetivo u
objetivos establecidos y las tcticas son los pasos que hay que dar para recorrer el
camino.
Las diferentes tcticas que se utilicen en el mencionado plan estarn englobadas dentro
del mix del mrketing, ya que se propondrn distintas estrategias especficas combinando
de forma adecuada las variables del mrketing. Se pueden apoyar en distintas

combinaciones, de ah que en esta etapa nos limitemos a enumerar algunas de las


acciones que se pudieran poner en marcha, que por supuesto estarn en funcin de todo
lo analizado en las etapas anteriores.
Sobre el producto: eliminaciones, modificaciones y lanzamiento de nuevos productos,
creacin de nuevas marcas, ampliacin de la gama, mejora de calidad, nuevos envases y
tamaos, valores aadidos al producto, creacin de nuevos productos...
Sobre el precio: revisin de las tarifas actuales, cambio en la poltica de descuentos,
incorporacin de rappels, bonificaciones de compra...
Sobre los canales de distribucin: entrada en Internet, apoyo al detallista, fijacin de
condiciones a los mayoristas, apertura de nuevos canales, poltica de stock, mejoras del
plazo de entrega, subcontratacin de transporte...
Sobre la organizacin comercial: definicin de funciones, deberes y responsabilidades de
los diferentes niveles comerciales, aumento o ajuste de plantilla, modificacin de zonas de
venta y rutas, retribucin e incentiva- cin de los vendedores, cumplimentacin y
tramitacin de pedidos, subcontratacin de task forces...
Sobre la comunicacin integral: contratacin de gabinete de prensa, creacin de pgina
web, plan de medios y soportes, determinacin de presupuestos, campaas
promocionales, poltica de mrketing directo...
Es muy importante sealar que las tcticas deben ser consecuentes tanto con la
estrategia de mrketing a la que debe apoyar como con los recursos comerciales de los
que dispone la empresa en el perodo de tiempo establecido. La determinacin de las
tcticas que se llevarn a cabo para la implementacin de la estrategia ser llevada a
cabo por el director de mrketing, al igual que el establecimiento de objetivos y
estrategias. Se han de determinar, de igual forma, los medios humanos y los recursos
materiales necesarios para llevarlas a cabo, sealando el grado de responsabilidad de
cada persona que participa en su realizacin, como las tareas concretas que cada una de
ellas debe realizar, coordinando todas ellas e integrndolas en una accin comn.
5.6. ESTABLECIMIENTO DE PRESUPUESTO
Una vez que se sabe qu es lo que hay que hacer, slo faltan los medios necesarios para
llevar a cabo las acciones definidas previamente. Esto se materializa en un presupuesto,
cuya secuencia de gasto se hace segn los programas de trabajo y tiempo aplicados. Para
que la Direccin General apruebe el plan de mrketing, desear saber la cuantificacin del
esfuerzo expresado en trminos monetarios, por ser el dinero un denominador comn de
diversos recursos, as como lo que lleva a producir en trminos de beneficios, ya que a la
vista de la cuenta de explotacin previsional podr emitir un juicio sobre la viabilidad del
plan o demostrar inters de llevarlo adelante. Despus de su aprobacin, un presupuesto
es una autorizacin para utilizar los recursos econmicos. No es el medio para alcanzar un
objetivo, ese medio es el programa.
5.7. MTODOS DE CONTROL
El control es el ltimo requisito exigible a un plan de mrketing, el control de la gestin y
la utilizacin de los cuadros de mando permiten saber el grado de cumplimiento de los
objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y tcticas definidas. A travs de
este control se pretende detectar los posibles fallos y desviaciones a tenor de las
consecuencias que stos vayan generando para poder aplicar soluciones y medidas
correctoras con la mxima inmediatez.
De no establecerse estos mecanismos de control, habramos de esperar a que terminara
el ejercicio y ver entonces si el objetivo marcado se ha alcanzado o no. En este ltimo
caso, sera demasiado tarde para reaccionar. As pues, los mecanismos de control
permiten conocer las realizaciones parciales del objetivo en perodos relativamente cortos
de tiempo, por lo que la capacidad de reaccionar es casi inmediata.
Los mtodos a utilizar se harn una vez seleccionadas e identificadas las reas de
resultados clave (ARC), es decir, aquellos aspectos que mayor contribucin proporcionan
al rendimiento de la gestin comercial. A continuacin expondremos sucintamente el tipo
de informacin que necesitar el departamento de mrketing para evaluar las posibles

desviaciones:
Resultados de ventas (por delegaciones, gama de productos, por vendedor...).
Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos anteriormente.
Ratios de control establecidas por la direccin.
Control de la actividad de los vendedores.
Resultado de las diferentes campaas de comunicacin.
Ratios de visitas por pedido.
Ratios de ingresos por pedido.
...
Llegados a este punto, he considerado conveniente indicar en un grfico el proceso de
control que nos propone Philip KOTLER en su libro La direccin de mrketing.

GRFICO 4. EL PROCESO DE CONTROL


Por ltimo, slo nos resta analizar las posibles desviaciones existentes, para realizar el
feed-back correspondiente con el nimo de investigar las causas que las han podido
producir y nos puedan servir para experiencias posteriores.
Por tanto, a la vista de los distintos controles peridicos que realicemos, ser necesario
llevar a cabo modificaciones sobre el plan original, de mayor o menor importancia. No
estara de ms establecer borradores de planes alternativos, tanto para el caso del fracaso
del plan original como para reforzar las desviaciones que se puedan producir. Esto nos
dar una capacidad de respuesta y de reaccin inmediata, lo que nos har ser ms
competitivos.
6. Presentacin del plan de marketing.
Aunque la presentacin del plan de mrketing es algo extrnseco al mismo y que
pertenece a su aspecto formal, no suponiendo propiamente el desarrollo de una etapa, no
hay que olvidar que ste debe ser aprobado por la alta direccin de la empresa, por ello
se deber llevar a cabo una estrategia de presentacin. Para lo cual y principalmente,
debe ser redactado de forma profesional, haciendo hincapi en aquellos datos ms
relevantes.
Se deber comenzar con un captulo cero de introduccin en el que se justifique la
realizacin del plan as como de un resumen ejecutivo, en el que se indique claramente
cul es la ventaja competitiva de la empresa, el factor de diferenciacin de su producto o
servicio y la oportunidad que se ha visto en el mercado. Esto es, a travs de la lectura de
la introduccin y del resumen ejecutivo, se deber obtener una idea clara y concisa, a la
vez que breve, del desarrollo del plan.
Tambin llevar abundancia de cuadros explicativos y grficos que facilitarn la lectura a
las personas menos familiarizadas con los trminos de mrketing, por ello es necesario
excluir los trminos ms tcnicos y reemplazarlos por otros ms fciles de comprender;
en el caso de que sea necesaria su utilizacin, debern ser explicados.
Los datos que se obtengan de la investigacin comercial, as como todos aquellos
derivados de la recopilacin de datos obtenidos del anlisis de la situacin, debern ser

incluidos en el apndice del plan y representados, a ser posible, en grficos que faciliten
su comprensin y lectura. De esta forma, la presentacin del plan de mrketing ser ms
gil, quitndole la densidad y pesadez que representa la exposicin de los mismos.
Es interesante que el plan explique por qu se desestiman y desechan algunas de las
alternativas para recalcar que stas han sido consideradas en su justa medida.
Es muy importante tener en cuenta que, a la hora de presentar el plan ante el consejo de
administracin o el comit de direccin, se deben utilizar medios tecnolgicos que hagan
esta presentacin ms amena, hoy en da requiere al menos una presentacin en power
point y con can a una pantalla..., este medio nos servir para apoyar nuestra
argumentacin.
Nunca debemos olvidar que el departamento de mrketing debe vender el plan de
mrketing a la alta direccin de la empresa, utilizando tcnicas de mrketing a travs de
las cuales se demuestre su validez y fiabilidad.
6.1. EL PLAN DE MRKETING EN INTERNET.

Adaptado de las variables off line.


Contemplar Internet como un valor aadido.
Utilizar estratgicamente el correo electrnico.
Publicitar que se est presente en Internet.
Dar una buena razn para que el cliente nos visite.
Analizar el contenido y el uso.
Disear pensando on line.
Siempre planear revisiones frecuentes.
Pensar y actuar a largo plazo.
Establecer siempre objetivos razonables.

GRFICO 5. CLAVES ESTRATGICAS DEL PLAN DE MRKETING EN INTERNET


7. Cmo hacer un business plan on line
Las crisis de las punto com que se han venido produciendo en el ltimo ao (2000 ->
2001) han empezado a ser analizadas en profundidad. Aunque hasta la fecha no se hayan
llegado a motivos concretos, s podemos adelantar que a las grandes ideas aportadas, e
importantes desembolsos econmicos realizados, les ha faltado una verdadera gestin
profesional, acompaada en la totalidad de los casos de un plan de negocios que debe ser
contemplado bajo una ptica de mrketing.
Segn los estudios realizados a nivel internacional, por las principales empresas de
auditora, aproximadamente el 75 por 100 de las punto com careca de un autntico
business plan, trmino que se ha venido identificando con el apasionante mundo de
Internet, de ah que haya valorado positivamente su inclusin a este apartado.
De hecho las empresas que operando en la red estn obteniendo mejores resultados son
las conocidas como clicks and bricks, es decir, compaas tradicionales que han apostado
por el nuevo mercado, empleando los mismos mtodos que les llevaron al xito en el
mundo off line, pero adaptados a las caractersticas propias de la red.
Pero, empecemos por el principio: qu es un business plan? Un business plan es un
documento escrito que recoge las claves que nos van permitir gestionar eficazmente
nuestro negocio o empresa. Adems no podemos olvidar que su presentacin es de vital
importancia si queremos conseguir credibilidad. Claridad, sencillez y concrecin deben ser

las caractersticas que predominen en todo business plan.


En cuanto al contenido, deberemos iniciarlo de una forma breve, concisa y explcita con la
informacin necesaria para que se pueda valorar, a primera vista, la bondad del proyecto.
A esta informacin inicial se le llama resumen ejecutivo y debe incluir, al menos, la
valoracin del negocio, las necesidades de financiacin, los planes de expansin, las
cuotas de mercado a alcanzar, el concepto de empresa, la proposicin de valor, los
factores diferenciadores... pero, sobre todo, no debemos olvidar indicar la rentabilidad de
la inversin, es decir, cundo se inicia el retorno de la inversin (ROI).
Despus del resumen ejecutivo, tenemos que realizar un anlisis o descripcin de la
situacin actual. Aqu de lo que se trata es de profundizar un poco ms en el proyecto o
empresa que se pretende desarrollar: estructura y diseo del portal, el equipo humano
que trabajar en l, colaboraciones con otras empresas o portales, as como una extensa
descripcin de los contenidos. En este ltimo punto se ha de ser muy explcito definiendo
y explicando los diferentes contenidos de los que gozar el portal, sus funcionalidades, as
como realizar una segmentacin de los contenidos dependiendo del pblico al que se
dirige.
Una vez hecho esto, tenemos que determinar un elemento clave del business plan: el
valor aadido que ofrece al pblico o pblicos a los que se dirige. De su correcta
determinacin depende el xito o el fracaso del proyecto.
Posteriormente, hay que concretar el entorno competitivo, es decir, la situacin actual del
mercado donde se posiciona nuestro proyecto o empresa. Y este estudio no tiene que ser
slo a nivel nacional sino tambin internacional indicando sus caractersticas: tipo de
contenidos, servicios, procedencia de las inversiones... Tambin hay que insistir en cules
son los factores clave para el xito y cmo se van a alcanzar. A ttulo de ejemplo, factores
clave pueden ser generar un importante nmero de visitas, crear comunidad, ofrecer una
cartera completa de productos y servicios... Sin olvidarnos, por supuesto, de un elemento
siempre clave: la fidelizacin de los clientes. De todas formas, hay que tener en cuenta
que los factores de xito son variables dependiendo del mercado en el que nos estamos
intentado posicionar. Tambin las acciones a realizar para conseguirlos varan dependiendo
de las infraestructuras y los recursos con los que cuente la idea o empresa.
Una vez que hemos analizado nuestra empresa o proyecto, el mercado y el entorno, nos
encontramos en situacin de determinar cules son los objetivos que nos queremos
marcar y las estrategias que vamos a seguir para alcanzarlos. En base a estos objetivos y
estrategias generales se establecen las polticas a seguir. En este punto y aunque no
debemos olvidarnos en absoluto de las polticas de logstica, y de organizacin y recursos
humanos cobran vital importancia las polticas de comunicacin y mrketing.
Respecto a la poltica de comunicacin tenemos que tener muy claro que sirve para dar a
conocer el producto a nuestro pblico objetivo. Para ello, tenemos que determinar qu
queremos comunicar y cmo lo vamos a hacer: ruedas de prensa, comunicados, eventos,
publicidad...
Llegados a este punto, conviene recordar que todo el business plan se debe establecer y
estructurar en base a una ptica de mrketing de cara a posicionar el producto en el
mercado de la forma ms interesante.
Pero, si todos los apartados de los que hemos hablado hasta ahora son importantes, no
podemos olvidarnos de que, al final, el dinero es el dinero y sin un modelo financiero que
sustente la viabilidad del proyecto o empresa no hay nada que hacer. Por eso, la
incorporacin de un modelo econmico financiero en el business plan se hace
imprescindible.
As es este apartado, tendremos que incluir datos tan importantes como los ingresos
previstos a corto, medio y largo plazo as como el origen de dichos ingresos (publicidad,

pago de determinados servicios...). Tampoco podemos olvidarnos de incluir la evolucin


prevista de los beneficios y de los flujos de caja libres (Beneficio neto + Amortizaciones Inversiones de capital), as como una evolucin de la financiacin requerida y durante
cunto tiempo.
A estos datos hay que aadir, si tenemos pensado desarrollarnos, un plan de expansin
indicando fechas y cuotas de mercado que se espera conseguir en cada uno de los
mercados que tenemos pensado crecer. Y, por ltimo, hay que hacer una valoracin de la
empresa. Sabemos que a este respecto hay diferentes metodologas de valoracin en las
que, en principio, no vamos a adentrarnos porque no es el tema que nos ocupa.
Y, para poner el broche de oro al business plan slo nos queda indicar por qu es
importante invertir en ese proyecto o empresa. Es fundamental que nos basemos en datos
que indiquen el potencial que tiene el mercado en el que intentamos posicionarnos, su
crecimiento as como destacar nuestro principal valor.
Resumiendo, podemos decir que el business plan viene a condensar todos aquellos
aspectos importantes que debemos tener en cuenta si queremos conseguir que alguien se
fije en nosotros. Una vez conseguida la confianza, todo es cuestin de buena gestin y
sentido comn. Dos cualidades que si bien a veces son innatas, otras no por lo que hay
que esforzarse por conseguirlas cuanto antes. Todo por el bien de la empresa!

GRFICO 6. PRINCIPALES VARIABLES DE UN BUSINESS PLAN ON LINE


Fuente - Autor: http://www.marketing-xxi.com/ Publicado en

PLAN DE MARKETING (2).


Marketing / Mercadeo
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Un plan de marketing es un documento escrito que contiene la gua de acciones


para llevar a cabo los programas de marketing de un producto o servicio en un
periodo de tiempo.
Los objetivos de un plan de marketing definen la situacin actual en la que se encuentra el
producto, y cmo se ha llegado hasta all, los problemas y oportunidades a las que se
enfrenta, establece los objetivos, define las estrategias y los programas necesarios para
alcanzar esos objetivos y establece quines tienen la responsabilidad del alcance de los
objetivos.
Este tema emana de un cuidadoso anlisis de mercado, que brinda ideas de cmo
diferenciar un producto o servicio de otros que los clientes podran elegir, las tareas
(tcticas de marketing), el tema gua (estrategia de Marketing) y el anlisis (situaciones
de
anlisis
de
antecedentes).
Es importante que el Plan de marketing sea escrito, pues fija exactamente las
responsabilidades de cada rea de la organizacin para lograr los objetivos y su duracin
no excede del ao, siendo su plazo mas corto que los planes estratgicos o corporativos,
cuyos
horizontes
de
tiempo
son
de
3
a
5
aos.
Un
plan
de
marketing
contiene
los
siguientes
puntos:
1-Resumen Ejecutivo: Es una sntesis del plan que brinda un pantallazo de la situacin
actual, los objetivos y las estrategias, los principales programas de accin y las
expectativas financieras y se sita al comienzo del documento para mostrar en pocas
lneas las principales ideas. Incluye la definicin del producto, la ventaja diferencial que
posee sobre la competencia y como se espera mantenerla; la inversin necesaria, tanto al
comienzo como a travs del tiempo y los resultados esperados, expresados en
rendimiento
de
la
inversin,
ventas,
market
share,
etc.
2-Anlisis de Situacin: Informa sobre el producto, el entorno econmico en el que se
desenvuelve la empresa y la respuesta de los competidores, para analizar objetivamente
las
circunstancias
que
pueden
afectar
el
proyecto:
Condiciones generales: Son las condiciones que afectan a todo el sector en el que la
empresa esta inmerso y que no puede controlar, como ser factores tecnolgicos, sociales,
polticos, legales, culturales, regulatorios, inflacin, presin fiscal, facilidades crediticias y
fomento
de
las
exportaciones.
Condiciones del mercado: En este apartado se habla sobre el tamao de la categora, su
crecimiento, madurez de la categora, periodicidad de las ventas, estacionalidad, amenaza
de nuevos ingresos, posibles salidas, poder de negociacin de los compradores y de los
proveedores, presin de productos substitutos, y rivalidad actual de la categora.
Condiciones de la competencia: Es la definicin del conjunto competitivo, considerando
tanto a los competidores cercanos como a los lejanos, sus puntos fuertes y dbiles,
market share de cada uno y cuales son sus futuras y probables estrategias.
Condiciones de la propia empresa: Igual que en el punto anterior, describe los productos
actuales, knowhow, puntos fuertes y dbiles. Tambin se debe sealar la habilidad para
concebir y disear nuevos productos, para producir y entregar el servicio.
3-Objetivos: Con las conclusiones extradas de los antecedentes, se formularn los

objetivos que se propondr el plan, como ser volumen y utilidades, expresando


claramente que es exactamente lo que se quiere lograr, donde se pretende llegar y
cuando
puede
conseguirse.
Los objetivos se desarrollan revisando las previsiones de ventas, el mercado objetivo, los
problemas y las oportunidades. Los objetivos deben ser especficos, medibles y referirse a
un periodo de tiempo limitado. Ejemplo de ello ser el retener los actuales usuarios, tanto
desde el punto de vista del nmero de usuarios como de compras realizadas; incrementar
las compras de los usuarios actuales, consiguiendo ms compras en un periodo de tiempo,
vendiendo ms cantidad de producto o vendiendo productos con ms margen de
beneficio,
incrementar
el
nmero
de
nuevos
clientes,
etc.
Para establecer el volumen de ventas hay dos alternativas. Con el mtodo externo, se
buscan los datos de ventas del mercado total para los prximos aos y se estima la cuota
de mercado para obtener las ventas propias en los prximos aos. Con el mtodo interno,
se utilizan datos de la empresa, en base a las ventas de los aos anteriores y estudiando
su tendencia se construyen las previsiones de ventas para los prximos aos.
Suele ser necesario, establecer varias metas intermedias, acompaadas por sus fechas
correspondientes, para saber si se va por buen camino para la consecucin de los
objetivos
principales
en
el
plazo
previsto.
4-Estrategia: Trata las lneas que hay que seguir para alcanzar los objetivos propuestos.
Se trata de en que mercado hay que estar; si hay que seguir una poltica de liderazgo en
costos o si hay que emprender una poltica de diferenciacin de producto, etc.
Esto se consigue definiendo al cliente del producto, donde compra, con que frecuencia y
por qu, cmo elige, cmo lo usa, porqu prefiere el producto de la compaa, porqu
responden a los programas de marketing, con informacin tanto para los consumidores
finales, como para aquellos que utilizan el bien como intermedio para producir, a partir de
l,
otros
bienes.
Tambin se deben analizar los hbitos de compra, como la frecuencia de compra, si la
decisin de compra se realiza espontneamente en el lugar de compra, o si por el
contrario la decisin de compra es anterior, el porcentaje de usuarios que han probado el
producto,
el
porcentaje
que
ha
repetido,
los
motivos,
etc.
Es importante resaltar los motivos por los que el mercado objetivo seleccionado esta
mejor dispuesto a comprar el producto que otros mercados. Para definir el mercado
objetivo, se utilizan criterios demogrficos, geogrficos, psicolgicos, y estilo de vida.
El mtodo tradicional para definir grupos de usuarios es el basado en factores
demogrficos, que pueden constituirse para cada usuario o para cada unidad familiar. Para
determinados productos, ms significativos que los factores demogrficos son la manera
de comprar el producto o el uso que se le da. Esto proporciona la oportunidad de
segmentar
a
los
consumidores
en
base
al
uso
del
producto.
Una decisin estratgica crtica que debe tomarse es, si se prefiere crear un nuevo
mercado o bien se elige ampliar la participacin actual. Para responder a esta cuestin es
conveniente tener conocimiento del producto y su ciclo de vida. Si hay gran competencia
en el sector en que nos movemos, estaremos obligados a construir estrategias especiales
hacia los competidores, o diferenciarlo del producto de un competidor especfico, o puede
realizar una promocin especial cuando se espera la llegada de un competidor importante,
etc.
Cuando ya esta definido el mercado objetivo y se han establecido los objetivos y
estrategias, hay que posicionar el producto; es decir, crear una imagen del producto en la
mente de los posibles consumidores de manera tal que lo haga diferente a los productos
de la competencia. Se puede posicionar teniendo en cuenta el uso que se le da al
producto, enfrentndolo a una categora de productos ya establecida, a uno o varios
competidores, mediante la asociacin con algo que ya tenga una posicin bien definida
cuando no se dispone de un producto claramente diferente a los de la competencia.
5-Programas de Soporte: Son los mtodos empleados para llevar a cabo las estrategias,
descritas mediante el manejo de las variables tcticas de marketing, es decir, producto,
precio,
promocin
y
plaza.
5-a La Distribucin: Hay que determinar el mtodo de distribucin usado con mayor xito
en el mercado, puede ser venta al por menor (hay que saber como y donde se vende el
producto en relacin con los competidores, sus ventajas y desventajas), al por Mayor (la
venta se realiza a otras empresas o a distribuidores, y hay que evaluar los diferentes
canales y sus tendencias, la zona geogrfica, el mtodo de venta, el personal de venta,

etc.), mtodos especficos como ser ventas por correo, en lnea, etc. y por ltimo se debe
analizar donde hay que situar los almacenes, su nmero y tamao ptimo.
Hay que determinar en que zona deben redoblarse los esfuerzos, si se necesitan nuevos
almacenes, el medio de transporte, la cobertura deseada, la penetracin adecuada en los
mercados
existentes
y
en
los
nuevos,
etc.
5-b Precio: Un factor a considerar es si se fijarn precios inferiores o superiores a la
competencia, si los precios sern iguales en distintas reas geogrficas, si se utilizar el
precio para comunicar un posicionamiento, el precio en relacin a los competidores, la
elasticidad del precio para el producto estudiado y su estructura de costos. Un precio
excesivamente alto puede propiciar la aparicin de competidores y un precio muy bajo
puede daar la imagen del producto ya que el consumidor pensar que se le vende mala
calidad.
5-c Comunicacin: Incluye todas las formas de interaccin con el consumidor buscando
informar, persuadir y recordar sobre el producto. La principal va de comunicacin es la
publicidad en las formas tradicionales de la televisin, radio, diarios y revistas, sin dejar
de lado las que impone de manera inexorable las redes sociales con el llamado marketing
2.0
5-d Producto: Se pueden estudiar usos alternativos del producto, mtodos para incentivar
la fidelidad, formas ms eficientes de fabricar el producto y mtodos para aumentar su
rentabilidad.
6-Documentos Financieros: Se refiere a Presupuestos y proyecciones en base a las
acciones
proyectadas.
7-Monitoreo y Control: Se refieren a cules sern las mediciones peridicas para
corroborar que el plan no se aparte de lo estipulado y que planes de contingencia se
establecern ante cambios ajenos a la organizacin, que requieran cambios de enfoque.
Esto se debe a que existen variaciones entre lo planeado y lo real, como as tambin las
fuentes de esas variaciones, datos que proveern informacin para los futuros planes. Los
planes de contingencia son tiles, particularmente en mercado dinmicos, en los cuales
nuevos productos o nuevos competidores crean la necesidad de cambios en las
estrategias, antes del horizonte final del plan.
Fuente - Autor: Luciano Corbella / / Publicado en mercadeoypublicidad.com

Reg No.

15253 / 26- Feb- 2011

No
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4327

PLAN DE MERCADEO
(ASPECTOS GENERALES).
Marketing / Mercadeo
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INTRODUCCION
La creatividad entendida como la capacidad para imaginar, combinar formas sensibles o
ideas, descubrir asociaciones raras, inventar nuevas composiciones, descubrir soluciones
novedosas para problemas conocidos o descubrir y concebir nuevos problemas; en el
terreno del Mercadeo fundamenta una disposicin mental que permite aprovechar
mltiples recursos y procedimientos muy diversos. En este trabajo el proceso de
planificacin de mercadeo, recibe atencin central y en su vnculo con el aspecto creativo
estableciendo los marcos de referencia para un Plan pero considerando la buena aptitud
para la abstraccin, el aporte de los conceptos y esquemas intelectuales para alcanzar el
estadio de la creacin ; la insercin en la realidad debe ser la meta final de la bsqueda
creadora.
Albert Einstein escribi: "yo creo en la intuicin y en la inspiracin... a veces siento que
estoy en lo correcto sin saber por qu. La imaginacin es ms importante que el
conocimiento. El conocimiento es limitado, en tanto la imaginacin abarca el mundo
entero,
estimulando
el
progreso,
y
dando
nacimiento
a
la
evolucin".
Es evidente que el proceso de planificacin va a ser distinto en cada organizacin, debido
a que se trata de realidades diversas, con labores, usuarios y funcionarios de
caractersticas particulares. Sin embargo existe una serie de elementos que pueden ser
comunes, cuando se implementa un proceso de planificacin, cualquiera sea la institucin
de que se trate, los que pueden fcilmente ser traducidos en provisiones.
Este informe pretende ser un camino para conducirnos o guiarnos cada vez ms a la
realidad contempornea que a diario viven nuestras organizaciones al planificar una idea,
programa,
o
un
objetivo
especfico.
Para entender una interpretacin ms amplia de lo que pude ser un plan estratgico de
mercadotecnia es preciso acotar que estamos sumergidos en un sin fin de variables
externas e internas que juegan un papel muy importante en una organizacin.
Uno de los puntos ms resaltantes es el de la creatividad aplicada al plan de mercadeo
que no es otra cosa que el ingenio que tiene que poner en practica la persona responsable
de llevar a cabo un plan estratgico, tomado en cuenta como influye el mismo desde la
cabeza hasta lo ms bajo de la organizacin y en el entorno en que est se proyecta.
La planeacin estratgica establece el fundamento para el resto de la planeacin de la
empresa, este proceso de planeacin consiste en desarrollar la misin, los objetivos y las
metas, la cartera de negocios y los planes funcionales de la compaa.
Para el desarrollo previo de un plan debemos tomar en cuenta una serie de pasos que nos
ayudaran a determinar las oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas con
respecto
a
un
mercado
competitivo.
Existen herramientas por las que nos podemos valer para que un plan de mercadotecnia
sea exitoso, donde la recopilacin de pronsticos de futuros desarrollos son claves, la
clacificacin de los recursos y la evaluacin de la capacidad del negocio, para desarrollar
ventajas competitivas que funcionen como base para el aprovechamiento de
oportunidades.
Nunca debemos perder de vista el hecho de que la planeacin es solamente un medio,
dirigido hacia un final mucho ms importante, lo decisivo es el xito, no la estratega, se

necesita el progreso, y no un programa de accin mercadotcnica.


OBJETIVOS
DEL
TRABAJO
Orientar el enfoque de la planificacin del mercado conjugando el uso de herramientas
para el proceso creativo de su formulacin a fin de armonizar las descripciones tericas
con el sentido crtico para una accin prctica.
Definir herramientas para el anlisis de la planificacin de mercadeo.
Correlacionar distintos aspectos de estudio del mbito de mercadotecnia que intervienen
en el proceso de planificacin de mercadeo y los fines de esta.
I.LA
CREATIVIDAD
Capacidad para imaginar, combinar formas sensibles o ideas, descubrir asociaciones raras
inventar nuevas composiciones, descubrir soluciones novedosas para problemas conocidos
o descubrir y concebir nuevos problemas. Disposicin mental que permite aprovechar
mltiples recursos as como procedimientos muy diversos. Tendencia a la personalidad y a
la curiosidad, a lo nuevo, sin detenerse en lo ya visto, en lo que sugieren los hbitos y las
normas del conformismo. Imaginacin libre en relacin con el entorno y con los propios
medios de enfoque (Utilizar todos los significados, cambiar con facilidad de mtodo, variar
las tcnicas, modificar los propios puntos de vista, abordar lo diferente y lo contrario sin
ansiedad para el yo ni referencia a las censuras del super-yo).
Sin embargo, la creatividad implica algo ms que una investida descabellada o una
imaginacin siempre errante. Esta capacidad implica una perseverancia, un gusto por
proseguir hasta el final la propia investigacin, una poderosa capacidad de sntesis que
permite estructurar y profundizar aquello que se pudo descubrir en un momento especial.
Una buena aptitud para la abstraccin, una facilidad para manejar tanto los conceptos
como los esquemas intelectuales permiten alcanzar el estadio de la creacin; la
interseccin de la realidad debe ser la meta final de la bsqueda creadora.
Dentro de la Creatividad, el Creativo juega un papel muy importante siendo el especialista
en la creacin de ideas, slogan, textos, dispositivos de puesta en valor, para concretar el
eje psicolgico y de concepto en el mensaje publicitario. El Creativo se hace apreciar por
la pertinencia de sus creaciones, su originalidad y eficacia con el pblico. El pretest de la
publicidad es diseado justamente para verificar con una muestra representativa la
calidad de las presentaciones del creativo y del taller de realizacin publicitaria (Dibujos,
Maquetas, Compaginacin, Tipografa, Impresin, etc.).
II.LA
CREATIVIDAD
EN
EL
MERCADEO
El mercadeo es el proceso que consiste en focalizar los Objetivos, Estrategias y Recursos
de la Empresa, haca las oportunidades que brinda el mercado, nacional e internacional.
Las ideas acertadas surgen de la inspiracin, la transpiracin y las tcnicas. Un buen
nmero de tcnicas de tcnicas de creatividad puede ayudar a personas y grupos a
generar mejores ideas.
RELACION
DE
ATRIBUTOS:
Esta tcnica requiere en primer lugar, enumerar los principales atributos de un producto
existente y despus modificar cada uno de ellos en la bsqueda de un producto mejorado.
Osborn sugiri la posibilidad de encontrar ideas tiles haciendo las siguientes preguntas a
un objeto y sus atributos: Sirve para otros usos? Se adapta? Aumenta? Disminuye?
Sustituye?
Combina?.
RELACIONES
FORZADAS:
Aqu varios objetos se consideran en relacin con el resto. Hace poco, un fabricante de
equipo de oficina quera disear un nuevo escritorio para ejecutivos. Se enumeraron
varios objetos: un escritorio, un televisor, un reloj, una computadora, una mquina
copiadora, un estante, etc. El resultado fue un escritorio totalmente electrnico, con una

consola semejante a la cabina de un avin.


ANALISIS
MORFOLOGICO:
Este mtodo busca identificar las dimensiones estructurales de un problema y el examen
de
las
relaciones
entre
ellas.
IDENTIFICACION
DE
NECESIDADES
Y
PROBLEMAS:
Las anteriores tcnicas no requieren del consumidor para generar ideas. Por otra parte, la
identificacin de necesidades y problemas se inicia con ellos. Se interroga a los
consumidores sobre necesidades, problemas e ideas. Por ejemplo, se les pregunta
respecto a sus problemas con el uso de un producto especfico o una clase de productos.
Es posible utilizar esta tcnica en sentido inverso. Los consumidores reciben una lista de
problemas y dicen cuales de ellos acuden a su mente cuando se mencionan dichos
problemas.
TORMENTA
DE
IDEAS:
Es posible estimular la creatividad del grupo por medio de la tormenta de ideas. El grupo
comn para esta tcnica consiste de seis a diez personas. El problema debe ser especfico.
Las sesiones deben durar aproximadamente una hora. Existen principios para crear la
tormenta creativa:
No
se
permite
la
crtica.
La
espontaneidad
es
bienvenida.
Estimular
la
cantidad
(mas
ideas).
Estimular la combinacin y mejoras de ideas (sugieren la integracin de ideas).
SINEPTICA:
Definicin del problema en forma amplia donde el grupo no tuviera la menor idea del
problema especfico. Los principios en los que se apoya el mtodo sinptico:
Aplazamiento:
bsqueda
de
puntos
de
vista.
Autonoma del objeto: dejar que el problema tome vida por s mismo.
Uso de lo trivial: aprovechar lo familiar como trampoln para lo desconocido.
Involucramiento e indiferencia: Alterar la entrada a los detalles del problema y alejarse de
ellos,
a
fin
de
verlos
como
parte
de
un
conjunto.
Uso de metforas: permitir que cosas en apariencias irrelevantes o fortuitas sugieran
analogas que a su vez expresan nuevos puntos de vista.
III.FUNCIONES
QUE
DEBE
CUMPLIR
UN
GERENTE
DE
MERCADEO
Define los parmetros de comercializacin (precios, descuentos, trminos de plazos de
pago) en base al anlisis de la informacin que le suministran los vendedores acerca de la
competencia (precios, polticas de ventas, ventajas ofrecidas), para cubrir las necesidades
del
mercado,
mejorando
las
ofertas
de
la
competencia.
Supervisa y da lineamientos para la Organizacin de la estructura de venta de los
productos y servicios de Consumo a travs de la estratificacin de los diferentes clientes
(en base al volumen de ventas, forma de pago, etc.) y de la planeacin de las zonas y
rutas de venta (en base de la localizacin y cercana de los clientes) diseando, as una
estrategia
de
distribucin.
Supervisa el anlisis de las necesidades del mercado de los clientes para detectar y
desarrollar nuevos productos para presentar las propuestas de produccin a la Presidencia
y a la Direccin Tcnica (tomando en cuenta la rentabilidad, volumen de produccin, costo
de
produccin,
etc.),
para
su
aprobacin.
Informar a la Presidencia sobre las tendencias del mercado, las oportunidades y logros de
los
productos
en
el
mismo
y
su
imagen
ante
el
consumidor.
Canalizar el otorgamiento de los crditos a los clientes y el mantenimiento de las
cobranzas
en
un
nivel
ptimo.
Planificar, organizar, coordinar y supervisar la implementacin de las estrategias del
mercadeo
de
los
productos
de
Consumo.
Analizar la informacin del mercadeo y los productos, destacando oportunidades y
recomendar
las
medidas
correctivas
necesarias.

Organizar, coordinar y controlar los planes de mercadeo de todos los productos a corto,
mediano
y
largo
plazo.
Coordinar y supervisar la ejecucin de la estrategia publicitaria con agencia y medios de
comunicacin, para promocionar lanzamientos que aumenten la participacin en el
mercado
de
los
productos
(nuevos
y
viejos).
Supervisar y controlar la presentacin de la prediccin anual de ventas en los productos.
Administrar el desarrollo de los nuevos productos y extensiones de lnea que garanticen
una adecuada diversificacin para la Empresa y las marcas, basado en las necesidades del
mercado,
evaluando
su
aceptacin
por
nuestros
clientes.
Supervisar y controlar el anlisis de la rentabilidad por presentacin de las marcas y
recomendar
las
acciones
a
tomar
en
base
a
las
mismas.
Coordinar y supervisar la elaboracin del presupuesto operativo del rea para su
presentacin,
as
como
supervisar
su
ejecucin
una
vez
aprobado.
Participa en la seleccin y propone planes de entrenamiento y desarrollo que garantiza un
personal capacitado con ptimo rendimiento; motiva y realiza la evaluacin del personal
en forma imparcial y objetiva; sugiere y coordina los ascensos, cambio de personal o
acciones disciplinarias de acuerdo a las normas y polticas de la Empresa.
IV.- EL PLAN DE MERCADEO
ESQUEMA
Y
CONTENIDO
DEL
PLAN
DE
MERCADEO
Previo a la elaboracin del plan de mercadeo la empresa deber definir una serie de
principios que constituyen el cuerpo general del plan y expresa la poltica global de la
compaa. Los puntos principales sobre los cuales se deber plasmar la reflexin
empresarial son:- Cul es el papel econmico de la empresa? (su oficio)- Cul es su
vocacin actual y futura?- Cules son los tipos de servicio que desea ofrecer a sus
clientes?- Cul es la imagen de marca que quiere otorgarse en el mercado?Existen
diferentes expresiones acerca de las etapas de elaboracin de un plan de mercadeo as
como del proceso de planificacin y de la informacin previa.
MISION
Supone la contestacin a las siguientes preguntas: En qu negocios estamos? Dnde
estamos ahora? y A dnde vamos?Dnde queremos posicionarnos?Por qu caminos
queremos posicionarnos?Qu medios y acciones vamos a utilizar y desarrollar para
posicionarnos donde
queremos?
Qu controles vamos a utilizar para saber si nos estamos posicionando bien o conocer los
desvos generados?
PROCESO
A
SEGUIR
Anlisis de entorno y la empresaValorizacin de ventajas y oportunidades, defectos y
amenazasObjetivos establecidosEstrategias para consecucin de los objetivosDesarrollo de
las estrategias, acciones y programas.Controles.
2. ANALISIS
PRODUCTO
Naturaleza y caractersticas: composicin, cualidades, fallos, posibilidades.Calidad:
objetivacin de la calidad y comparacin con la de la competencia.Cantidad: relacin
cantidad
precio,
transporte,
almacenamiento,
distribucin.Envasado:
Envases,
embalajes.Precio:
Estudio
comparativo
con
respecto
a
la
competencia
y
sustitucin.Ventajas/inconveniente: Juicio en relacin a competencia y sustitucin.
CONSUMIDOR
Definicin del consumidor: tipologa, comportamiento Segmentacin: Respecto a las
variables que incluyen en la determinacin de la venta del producto.Hbitos de compra:
Estilos de vidaAnlisis del consumidor: Qu compra, consume, utiliza? Cmo? Dnde?

Cundo y el Por qu?


MERCADO
Cuantificacin: Volumen del mercado, en base a los datos disponibles,
informaciones, estadstica.Evolucin: Anlisis histrico del mercado de participacin:
tendencias futuras.Comparacin con mercados exteriores similares.Segmentacin del
mercado: Cuantificacin por cada segmento atendido.Distribucin: Cobertura del propio
producto y de la competencia en el mercado, stocks.Anlisis de reclamaciones: Servicio de
Asistencia tcnica, control de calidad.Polticas de precios: Examen de la evolucin de los
precios, descuentos, condiciones especiales, propias y de la competencia y productos
substitutivos.
RESULTADOS
DE
LAS
ACCIONES
REALIZADAS:
Poltica de Calidad de ServicioPoltica de Canales de Distribucin. Anlisis de las acciones
realizadas Poltica de comunicacin comparadas con las polticas que hubieren podido
usarse.Poltica de Precios Poltica de "Public Opinion"Anlisis de las ventas alcanzadas en
el perodo estudiado en comparacin con las previsiones efectuadas.
RESULTADOS
ECONOMICOS
Anlisis de los resultados de la explotacin del producto en el perodo estudiado (costos,
precios mrgenes).Toda la primera parte del plan deber aportar suficiente informacin
sobre la poca inmediatamente pasada y deber servir para detectar los puntos fuertes y
dbiles de cada producto en relacin a su mercado y competencia, as como detectar
posibles oportunidades y amenazas. Deber servir tambin para poner en evidencia la
posible existencia de factores cclicos o coyunturales en la demanda, los efectos de
acciones concretas (variaciones de precios, promociones, grado de satisfaccin de los
clientes utilizadores).En resumen, esta primera parte aporta los resultados de un chequeo
vlido para la toma de decisiones comerciales en el perodo siguiente.
3. OBJETIVO Y MEDIOS
RELATIVOS
AL
Aspecto referente a calidadVariaciones en las cantidades.

PRODUCTO

RELATIVOS
AL
CONSUMIDOR
Segmento a conseguir, potencial, investigar.Hbitos, nuevas formas de compra, Marco
JurdicoInformaciones sobre utilizacin del producto, nueva imagen.
RELATIVAS
AL
MERCADO
Incremento de coberturaAspectos nuevos de la distribucinPoltica de inventariosNuevas
formas de ventaRotacin de los productosObjetivos de venta: cuantitativos y
cualitativos.Previsiones de ventas por meses Previsiones de ventas por segmentos
Previsiones
de
ventas
por
zonas,
regiones
RELATIVOS
A
LOS
RESULTADOS
ECONOMICOS
Objetivos sobre el margen del productoObjetivos de explotacin del producto (atendiendo
al margen unitario, previsiones de venta, presupuesto de mercadeo).
MEDIOS
DE
ACCION
Supone la parte creativa del plan, ya que es necesario establecer, determinar, de qu
forma de qu manera, van a tratarse de llevar a cabo los objetivos propuestos.Por medio
del anlisis de los problemas existentes pueden plantearse las acciones necesarias y estas
determinarn los medios, al mismo tiempo la formulacin de la estrategia a seguir para
alcanzar los objetivos fijados, determinarn, tambin, acciones concretas que habrn de
traducir a medios.
Finalmente, el examen de las oportunidades que se le presentan a la empresa, para cada
producto concreto, plantear unas posibles acciones y, como consecuencia, los medios

necesarios. Lo mismo ocurrir en el caso de lanzamiento de nuevos productos, actividad


que requerir una atencin especial.
PRESUPUESTO
La valorizacin monetaria de los medios a utilizar constituye esta etapa, cuya elaboracin
es necesaria, no solo como elemento de control, sino como dato necesario para el clculo
de los objetivos de explotacin.
CALENDARIO
Finalmente todo el plan de mercadeo debe contemplar el calendario de realizacin y
desarrollo de cada una de las acciones fijadas, sealndose la descripcin de la accin,
tiempo afectado, responsables de la planificacin y ejecucin y fecha de inicio y
finalizacin.
4.- EL PLAN Y SU PROCESO
DEFINIR
HIPOTESIS
Estimar factores del entorno.1. Cules son las condiciones econmicas ms probables?
2.
Habr
nuevas
tecnologas
o
3. Cmo afectar el plan, la accin gubernamental?

nuevos

competidores?

Podemos prever acciones de la competencia?5.Percibimos cambios en clientes y


mercados?
FIJAR
OBJETIVOS.
A
corto:
un
ao
AreasSegmentos
ventas
productos.
Distribuidores
vendedoresMargenCuota mercadoHa existido participacin en la fijacin de objetivos?
Junto a los objetivos generales deben haber sub - objetivosDeben ser
especficosAlcanzables en el perodo del planCongruentes con el restoLigados al anlisis
FODAEJEMPLOMERCADOSRecuperar 2 puntos cuota mercado global en la regin capital,
del 8 al 10 por ciento .PRODUCTOSIntroducir producto "C" en el Estado Zulia (40
clientes)CANALESEn un 20 por ciento el nmero de distribuidoresVENDEDORES
Reducir en 0,5 por ciento el costo directo de ventaPRECIOSAumentar pedido mnimo en
cantidad (20 por ciento +) y en precios (5 por ciento +)
DETERMINAR
ESTRATEGIAS
Mezcla de los elementos del Marketing Mix, transformados en planes de accin. Esto
supone definir El Cmo, Qu, Cundo y el Dnde?.
1.
Es
la
estrategia
consistente
con
los
objetivos?
2. Responde al entorno de mercados?3.Tenemos los recursos necesarios?
4.Cul
es
perodo
para
cumplir
el
objetivo?
5. Hay algn factor de alto riesgo que puede comprometer los objetivos?
6.Fueron consideradas estrategias alternativas
HACER
TABLAS
RESUMEN
EJEMPLO: CANALES DE DISTRIBUCINOBJETIVOS ESTRATEGIAS FECHA Mejorar
suministro Codificar embalajes reduciendo roturas y revisar instrucciones, fijar tope de
prdida en un 10 por ciento por manejos mecnicos.
IMPLEMENTACIN
Los planes que no se ejecutan son intiles y contraproducentes desmoralizan, crean
desinters.
ASIGNAR
TAREAS.
Est
asignada
la
tarea?
Fue
bien
comprendida?
Hay
prioridades?

Hay fechas?
PRESUPUESTAR5.CONTROL
Medir sistemticamente y regularmente el cumplimiento del plan.Modificar el plan si es
necesario.Plan de contingencia.
6.UN
RESUMEN
DE
LA
POLITICA
DE
MERCADEO
El criterio de actuacin de una empresa, en cuanto al mercadeo que ha de desarrollar en
el futuro, se plasma por escrito en un documento fundamental, llamado poltica de
mercadeo. En ella se parte de la situacin de la empresa (diagnstico) y de las
caractersticas y perspectivas del mercado (previsin), determinndose con antelacin
cul debe ser la planificacin comercial ms conveniente.
De esta forma, realmente la Poltica de mercadeo es como la Constitucin de la empresa:
su peculiar estilo y manera de enfocar sus problemas comerciales. La Poltica de mercadeo
contiene la filosofa y doctrina espiritual de la empresa comercial, especialmente en lo que
se refiere a sus posibilidades comerciales y de acuerdo con la estructuracin y los hbitos
existentes en el mercado.
LA
POLTICA
DEBE
ESTAR
ESCRITA
Toda poltica comercial debe estar Escrita, constituyendo la forma de inspiracin y de
reflexin de todo el equipo dirigente. Como hemos visto, se llega al establecimiento de la
poltica de mercadeo mediante el estudio y meditacin cientfica de las posibilidades
comerciales de la empresa y de las estructuras y hbitos del mercado. Una vez reunidos
estos materiales exactos y mediante su interpretacin por el equipo directivo de la
empresa, se establecen las normas y principios doctrinales cualitativos que forman y
constituyen la poltica de mercadeo.
PLAN
DE
MERCADEO
Es la materializacin concreta para un perodo de tiempo determinado y prximo de la
poltica
de
mercadeo.
Para el establecimiento de los planes se parte de tres puntos diferentes:
1)
2)
3) La poltica de mercadeo

La
El

Empresa
Mercado

LA
EMPRESA
Esta aporta al plan el conocimiento de los hechos sobre las Posibilidades Generales,
especialmente en lo que se refiere a produccin, comercializacin, situacin financiera,
etc.
EL
MERCADO
El mercado aporta al plan el estudio y conocimiento de las Necesidades Insatisfechas de
los Consumidores, as como la solicitud y recomendacin de las Acciones Comerciales
Oportunas a efectuar en el mercado.
POLTICA
DE
MERCADEO
Del entronque, anlisis y conclusiones de las informaciones procedentes de la empresa y
el mercado, surge el "borrador" del Plan de la empresa. Ningn plan puede contradecir a
la poltica, y debe ser consecuente con la misma. Sucede algo parecido al juego existente
en el gobierno de una nacin entre Constitucin y Leyes. La constitucin es una norma
escrita que da personalidad y criterio al Estado, mientras que las leyes son las
reglamentaciones concretas dirigidas hacia un determinado problema y que representan la
voz de la constitucin en aquella determinada cuestin.
DIVISIN
DEL
PLAN
El plan se divide en dos grandes apartados:

DE

MERCADEO

1)
Fijacin
de
2) Planificacin de la accin comercial oportuna para alcanzar dichos objetivos.

objetivos.

Fijacin de objetivos
En el plan se concretan exactamente los objetivos o "metas" a alcanzar, indicando a
continuacin quin es el responsable del logro de las citadas metas y las fechas en que
debe informar de su consecucin. Los objetivos estn siempre traducidos en cifras, ya que
son algo concreto y claro.
Planificacin de la Accin Comercial
El fin principal de la planificacin es la Coordinacin de Medios con el propsito de
conseguir unos determinados objetivos gracias a un esfuerzo mnimo. Por lo tanto, la
planificacin constituye un detallado y coordinado conjunto de acciones que se irn
desarrollando adecuadamente en el tiempo con el fin de que los objetivos previstos en el
plan puedan ser alcanzados.
El estudio del "Quin, qu, cundo, dnde, cmo?" facilita abundante informacin sobre el
comportamiento real de los consumidores. Por la importancia que tiene en el mercadeo el
consumidor, resulta, pues, totalmente consecuente la necesidad de un perfecto
conocimiento de sus hbitos.
Cuestiones tan importantes, como la Promocin de Ventas o el establecimiento de unos
precios o un nuevo enfoque en el canal de distribucin, deben realizarse a la luz que la
informacin sobre el comportamiento habitual de los consumidores arroje.
Un error de interpretacin en alguna tendencia o hbito de los consumidores puede ser
motivo suficiente para equivocar una poltica comercial, y es evidente que una poltica
comercial errnea engendra automticamente un plan inadecuado que no conocer ms
resultado que el fracaso.
No resta ms que insistir en el aspecto de la necesidad imperiosa de ser rgidos y
exigentes en los estudios e investigaciones que se realicen para el conocimiento de los
hbitos de compra Investigar y Estudiar, cuestiones aparentemente sencillas pero muy
delicadas por la gran peligrosidad de dar por "sentados" puntos que, en realidad, exigen
un estudio concienzudo y meticuloso. Ciertas particularidades pueden resultar tan
interesantes y de tal repercusin que son capaces de convertir una poltica de mercadeo
normal en genial o en equivocada.
V.PLANIFICACION
ESTRATEGICA
Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente
hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de
tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.
La planificacin estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a
resolver todas las incertidumbres, pero que permitir trazar una lnea de propsitos para
actuar en consecuencia. La conviccin en torno a que el futuro deseado es posible,
permite la construccin de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el
proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito bsico para alcanzar las metas
propuestas.
El proceso de planificacin as entendido, debe comprometer a la mayora de los
miembros de una organizacin, ya que su legitimidad y el grado de adhesin que concite
en el conjunto de los actores depender en gran medida del nivel de participacin con que
se implemente.
QU

ES

UNA

ESTRATEGIA?

Histricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la direccin de operaciones


militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos. Obviamente en este caso se la
relaciona, ms bien, con un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una
organizacin se orienta hacia la obtencin de determinados objetivos.
El concepto de estrategia que se asume en esta Gua, involucra el propsito general de
una organizacin y establece un marco conceptual bsico por medio del cual, sta se
transforma y se adapta al medio en que se encuentra, usualmente afectado por rpidos y
continuos cambios.
En el concepto de estrategia, vinculado a la planificacin, se consideran varias
dimensiones con las cuales se puede conformar una definicin global. As por ejemplo, la
definicin de los objetivos y sus correspondientes estrategias permitir seleccionar las
actividades prioritarias para el mejoramiento del servicio u organizacin y aprovechar las
ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad.
QU
ES
ENTONCES
PLANIFICACIN
ESTRATGICA?
El concepto de planificacin estratgica est referido principalmente a la capacidad de
observacin y anticipacin frente a desafos y oportunidades que se generan, tanto de las
condiciones externas a una organizacin, como de su realidad interna.
Como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proceso es tambin dinmico.
La planificacin estratgica no es una enumeracin de acciones y programas, detallados
en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar
recursos y acciones destinados a acercarse a l y examinar los resultados y las
consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas
predefinidas.
De este modo, podemos comenzar a definir la planificacin estratgica como un proceso y
un instrumento. En cuanto proceso se trata del conjunto de acciones y tareas que
involucran a los miembros de la organizacin en la bsqueda de claridades respecto al
quehacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento,
constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a
implementar los cambios que se hagan necesarios.
En ningn caso es un recetario, ni constituye la solucin a todos los problemas o
preocupaciones de una institucin. Sin embargo podemos describir el proceso de
planificacin estratgica como el desarrollo de una visin para el futuro de la organizacin.
En principio esta visin de futuro debe contemplar dos aspectos:
Describir lo que la organizacin debera ser en el futuro, usualmente dentro de los
prximos 2 a 3 aos. Esto implica identificar cul es la misin, el tipo de administracin
ideal,
los
recursos
necesarios,
etc.
Determinar cmo se lograr que la organizacin alcance ese futuro deseado.
La planificacin estratgica se convierte, de este modo, en una carta de navegacin sobre
el curso que se estime ms apropiado para la institucin. Una de las funciones
instrumentales de la planificacin estratgica es hacer un balance entre tres tipos de
fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas:
La misin de la organizacin: Cul es el sentido de la existencia del servicio o
institucin?
Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organizacin y que provienen del medio
externo: Cules sern las demandas que nos plantear el entorno? Qu tipo de
dificultades y obstculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta?
Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organizacin: Qu es lo que
somos capaces de hacer? Qu elementos de nuestra estructura interna podran

mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva?


Si no hay suficiente coincidencia entre la misin de la organizacin, sus capacidades y las
demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organizacin que desconoce su
real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misin, permite guiar las
decisiones sobre qu oportunidades y amenazas considerar, y cuales desechar.
Un efectivo plan estratgico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer
potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafos y a encarar los riesgos.
POR
QUE
DESARROLLAR
UN
PLAN
ESTRATEGICO?
El desarrollo de un plan estratgico produce beneficios relacionados con la capacidad de
realizar una gestin ms eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que
redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los
miembros de la organizacin.
La Planificacin Estratgica mejora el desempeo de la institucin:
Muchos estudios han demostrado consistentemente que establecer una visin, definir la
misin, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeo de una
institucin. La historia y los grandes lderes nos han enseado que una visin atractiva
sobre el futuro puede tener un efecto muy estimulante en las personas.
Tambin se ha recogido alguna evidencia en torno a que las organizaciones que han
desarrollado un plan estratgico, sean ellas grandes o pequeas, tienen un mejor
desempeo que las que no lo han hecho.
La planificacin estratgica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y
amenazas, enfocar la misin de la organizacin y orientar de manera efectiva el rumbo de
una organizacin, facilitando una accin innovativa de direccin y liderazgo.
Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones:
El escenario empresarial venezolano enfrenta una variedad de problemas que resultan
difciles de resolver por separado. Entre otros, estn generalmente sujetos a restricciones
presupuestarias, lo que implica tomar decisiones para privilegiar unas lneas de accin
sobre otras, buscar formas de financiamiento anexo, reducir gastos, reordenar procesos,
etc.
La planificacin estratgica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la
mayora de esos problemas crticos, intentando resolverlos en su conjunto y
proporcionando un marco til para afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas
demandas.
Introduce una forma moderna de gestionar las organizaciones (pblicas y/o privadas) :
Una buena planificacin exige conocer ms la organizacin, mejorar la comunicacin y
coordinacin entre los distintos niveles y programas, mejorar las habilidades de
administracin, entre otras.
En la actualidad, es fcil ver que en los pases desarrollados, y en otros en va de
desarrollo (Mxico, Chile, etc.) muchos servicios pblicos tienden a desarrollar
normalmente planes estratgicos, lo que poco a poco se constituye en la forma habitual
de identificar el futuro deseado, emprender acciones, monitorear el progreso y tomar
medidas basadas en las condiciones cambiantes.
Muchas organizaciones constituyen equipos para desarrollar sus planes estratgicos. El
equipo de trabajo es un espacio que permite generar y maximizar las competencias

funcionarias, la colaboracin y el respeto, as como las normas que se desea promover en


la organizacin.
La planificacin estratgica genera fuerzas de cambio que evitan que, por el contrario, las
instituciones se dejen llevar por los cambios. Es indudable que existen presiones sobre los
servicios pblicos, lo que provoca, en muchos casos, que stos acten automticamente
sin tener espacios de reflexin. La planificacin estratgica ayuda a las organizaciones a
tomar el control sobre s mismas y no slo a reaccionar frente a reglas y estmulos
externos.
LA

FORMULACIN

DE

UNA

ESTRATEGIA

EXITOSA

DE

MERCADEO

REQUIERE:

1.- Un anlisis realista de la posicin actual de la compaa y de sus competidores en una


serie
de
reas
claves.
2.- La recopilacin de una serie de pronsticos de futuros desarrollos en las reas claves,
que incluyan cambios del ambiente y del comportamiento de los consumidores.
3.- La investigacin y verificacin de las oportunidades de mercadeo cuyo desarrollo se
pueda esperar durante el perodo del plan estratgico. Igualmente se hace necesaria una
evaluacin de la capacidad del negocio y de sus competidores para desarrollar ventajas
competitivas que den la base para el aprovechamiento de las oportunidades.
4.- La seleccin de aquellas oportunidades que el negocio espere poder desarrollar y
explotar
con
ms
eficiencia
que
sus
competidores.
5.- Un plan para la clasificacin de los recursos y la concentracin de esos recursos en el
desarrollo y explotacin de las oportunidades escogidas.
ACTIVIDADES

DE

LA

PLANIFICACION

ESTRATEGICA

1.- DEFINIR LA MISION CORPORATIVA: Una organizacin comercial existe para lograr
algo: fabricar automviles, prestar dinero, proporcionar alojamiento para pasar la noche,
etc. Por lo general su misin o propsito especfico est claro en un principio. Sin
embargo, en el transcurso del tiempo, algunos creativos pueden perder el inters, o bien
su posicin ante cambios por las condiciones del mercado; o su objetividad conforme
crece la organizacin y agrega nuevos productos y mercados.
Cundo la administracin percibe que la organizacin se desva debe renovar la bsqueda
de sus propsitos planteando preguntas como Cul es nuestro negocio? Quin es el
cliente? Qu tiene valor para el cliente? Cul ser nuestro negocio? Cul debe ser
nuestro negocio?. Estas preguntas, al parecer sencillas, estn entre las ms difciles que la
empresa tendr que contestar. Las compaas con xito continuamente estn
formulndose y respondiendo estas preguntas en forma cuidadosa y a cabalidad.
La razn de ser de la empresa est constituida por cinco elementos:
HISTORIA: Cada empresa tiene una historia de sus objetivos, polticas y logros. Al
redefinir sus propsitos, la organizacin no debe deslindarse de manera radical de su
pasado.
PREFERENCIAS ACTUALES DE LA ADMINISTRACION Y DE LOS PROPIETARIOS:
Si una empresa decide cambiar la esencia del negocio esta meta influira en el enunciado
de
su
misin.
EL ENTORNO DE MERCADO: Influye en la misin de la organizacin.
LOS RECURSOS: La organizacin determinar que misiones son posibles.
COMPETENCIAS DISTINTIVAS: sobre la base de la misin de la organizacin esta debe
enfocarse
a
competir
solo
en
la
preparacin
que
tenga.
Las organizaciones desarrollan sus enunciados de misin con objeto de compartirlos con
sus directivos, empleados y, en muchos casos, con sus clientes y otros pblicos. Un
proyecto bien estructurado proporciona al personal de la empresa un sentimiento
compartido de propsito, direccin y oportunidad. La misin de la compaa acta como
una mano invisible que gua a los empleados geogrficamente dispersos a trabajar de

manera independiente y a la vez colectiva, para alcanzar las metas de la organizacin.


La misin de la empresa debe ser motivadora. Los empleados necesitan sentir que su
trabajo es importante al hacer una contribucin a la vida de las personas.
2.- ESTABLECER LAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS: La mayor parte de las
empresas realizan actividades en varias ramas comerciales. Sin embargo, a menudo
omiten definirlas de manera minuciosa. Con frecuencia definen sus negocios en trminos
de productos. Las definiciones del mercado de una empresa son superiores a las
definiciones del producto. Un negocio debe ser considerado como un proceso para
satisfacer al cliente y no como un proceso de produccin de bienes. Los productos son
transitorios, pero las necesidades bsicas y los grupos del cliente perduran siempre.
Desde luego la administracin debe evitar una definicin de mercado que resulte en
exceso estrecha, o bien, demasiado amplia. Una unidad estratgica de negocios tiene tres
caractersticas:
Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre s, que pueden planearse
por separado y que, en principio, puedan permanecer aislados del resto de la compaa.
Tiene
sus
propios
competidores
Tiene un directivo responsable de la planeacin estratgica y de un desempeo rentable,
que controla la mayor parte de los factores que influyen en la obtencin de utilidades.
3.- COMO DESTINAR RECURSOS A CADA UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO:
Basaremos este punto en diferentes matrices para la evaluacin de modelos de portafolio
de negocio.
ENFOQUE DEL BOSTON CONSULTING GROUP. BCG, importante empresa consultora de
administracin, desarroll y populariz un planteamiento que se conoce como matriz de
crecimiento-participacin, la cual se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo
distinto de negocios:
INTERROGANTES: Las interrogantes son negocios de empresas que operan en mercados
de alto crecimiento, pero cuya participacin relativa en el mercado es baja.
ESTRELLAS: Si el negocio que plantea interrogantes tiene xito, se convierte en una
estrella. Una estrella es el lder, en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa, por
necesidad, que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que
debe gastar sumas considerables para mantenerse al parejo del crecimiento del mercado
y
repeler
los
ataques
de
la
competencia.
VACAS DE EFECTIVO: Cuando el crecimiento anual del mercado cae en menos del 10 por
ciento , la estrella se convierte en una vaca de efectivo si an tiene la mayor participacin
del mercado. Una vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la compaa y
esta no tiene que financiar mucha de su capacidad de expansin por lo que el ndice de
crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es lder, disfruta de economas de
escala
y
mrgenes
de
utilidad
ms
altos.
PERROS: Los perros describen las empresas que tienen participacin raqutica en
mercados de bajo crecimiento. Por lo general generan pocas utilidades o perdidas, aunque
pueden generar algn tipo de dinero. Con frecuencia los perros consumen ms tiempo de
la administracin del que merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados.
Una vez que ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participacin, la empresa
determina si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada tendra
demasiados perros o interrogantes y/o muy pocas estrellas y vacas.
MATRIZ CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO. Es un concepto importante en mercadotecnia
que proporciona perspectivas en la dinmica competitiva de un producto. Al mismo tiempo
el concepto puede parecer confuso si no se utiliza en forma cuidadosa. Decir que un
producto tiene ciclo de vida significa afirmar cuatro cosas:
Los

productos

poseen

una

vida

limitada.

Las ventas del producto pasan por distintas etapas, cada cual supone retos diferentes
para
el
vendedor.
Las utilidades aumentan y disminuyen en las diferentes etapas del ciclo de vida del
producto.
Los productos requieren estrategias diferentes de mercadotecnia, finanzas, produccin,
compras, y recursos humanos en cada etapa de su ciclo de vida.
La mayor parte de los anlisis del ciclo de vida del producto refleja la historia de ventas de
un producto comn que describe una curva en forma de S. Se suele dividir esta curva en
cuatro etapas:
INTRODUCCION: Perodo de crecimiento lento en las ventas en la medida que el producto
se introduce en el mercado. En esta etapa no existen utilidades debido a los grandes
gastos
que
supone
la
introduccin
del
producto.
CRECIMIENTO: Perodo de rpida aceptacin del mercado y mejora importante en las
utilidades.
MADUREZ: Perodo de reduccin en el crecimiento de las ventas, debido a que el producto
ya alcanz la aceptacin de la mayora de los compradores potenciales. Las utilidades se
estabilizan o reducen debido al aumento en los programas de mercadotecnia para
defender
al
producto
en
contra
de
la
competencia.
DECADENCIA: Perodo en el que las ventas muestran una cada y las utilidades se
reducen,
MATRIZ DE ANALISIS FODA. La matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades y
Amenazas, es una herramienta bien interesante dentro de la planificacin del mercado. La
identificacin de las distintas combinaciones es clave para el proceso ya que permite
determinar los objetivos de la organizacin y definir los proyectos que pondrn en marcha
todo el proceso.
Las potencialidades, surgidas de la combinacin de fortalezas con oportunidades sealan
evidentemente las ms prometedoras lneas de accin para la organizacin. Por el
contrario las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas,
colocan una serie advertencia, mientras que los riesgos y los desafos, determinados por
su correspondiente combinacin de factores, exigirn probablemente de una cuidadosa
consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin debera asumir hacia el
futuro deseable.
FACTORES

QUE

AFECTAN

LA

ESTRATEGIA

MEDIO AMBIENTE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES


TECNOLOGA
FACTORES
SOCIALES:
Tendencia
demogrficas
Tasa
de
Crecimiento.
FACTORES MACROECONOMICOS: Impuestos, Alza en los precios, poco dinero en manos
de
los
consumidores.
POLITICAS GUBERNAMENTALES: Leyes de proteccin al ambiente.
Cambios simultneos. Fabricantes de botellas plsticas.
RECURSOS Y ADECUACIN:
Recursos
Habilidades
Capacidad
de
investigacin
Control
de
Tamao y permanencia de la fuerza de ventas.

desarrollo;
materia

financieros.
generales.
patentes.
prima.

VI.- LA COMPETITIVIDAD: BASE PARA EL PLAN DE MERCADEO


1.
LA
COMPETITIVIDAD
Es la capacidad de un pas de incrementar o mantener de manera sostenida las ventas de
bienes y servicios producidos en su territorio en los mercados nacionales e
internacionales.Se logra creando y mejorando un entorno favorable al desarrollo
empresarial, transformando eficientemente los recursos disponibles en bienes y servicios
que satisfagan los requerimientos de los mercados y desarrollando en la poblacin del pas
motivaciones, aptitudes y capacidades favorables para competir con otros pases.La
competitividad como fenmeno integral, comienza con la adopcin de un modelo de
accin e inicia un proceso de mejoramiento continuo que incrementa progresivamente la
calidad de los recursos (humanos, financieros, materias primas) la calidad de los procesos
(tecnolgicos, administrativos, gerenciales) y la calidad del productos (bienes y
servicios).A nivel del pas es expresada por su capacidad para colocar la produccin de
bienes y servicios en los mercados nacionales e internacionales bajo condiciones leales de
competencia y traducirlo en bienestar para su poblacin.Una economa competitiva, busca
producir bienes y servicios en condiciones de precio, calidad y seguridad de suministros
que aseguren la colocacin de la produccin en los mercados internacionales.
2. FACTORES QUE CONDICIONAN LA COMPETITIVIDAD EN UN PAISPara sobrevivir y
prosperar en una economa global, la regla bsica del xito es la competitividad, la cual se
logra efectuando un cambio determinante en la forma de hacer las cosas, adoptando una
nueva orientacin cuyo norte es la excelencia.Hay que empezar por identificar cuales son
las necesidades y cuales las acciones necesarias para cubrirlas, para luego adecuarlas a
las acciones a tomar.3. LA ESTRATEGIA COMPETITIVALa Estrategia Competitiva consiste
en buscar la dotacin de recursos, absolutos o relativos para alcanzar el grado de
competitividad ptimo, estableciendo objetivos y polticas para lograr esos objetivos.
Esquemticamente podemos sealar los pasos siguientes, para plantear el mecanismo de
logro:1. Definir cmo va a competir la empresa.2. Cules seran los objetivos o metas
para alcanzar su competitividad.3. Establecer cuales son sus fortalezas y debilidades
frente a otras empresas.4. Cules son sus oportunidades y riesgos frente a otras
empresas.
Los objetivos que se buscan exigen una propuesta de accin gil, y flexible en vista de
que se busca la eficiencia en la productividad, la aceptabilidad de la organizacin y el
equipamiento; el conocimiento dentro del mercado y el manejo de informacin al da, la
capacidad para combinar ventajas estticas con ventajas dinmicas derivadas del dominio
tecnolgico y de la experiencia con los clientes, la elaboracin constante de la calificacin
del personal y el desarrollo de una red de proveedores competentes y confiables, es decir,
que la empresa debe estar organizada en funcin del mercado.La competitividad se logra
tratando las empresas de romper con sus viejos esquemas, innovando y dominando la
tecnologa, y una sana rivalidad; pero tambin se necesitan polticas claras y concretas
con el fin de que el pas aprenda sus ventajas competitivas en beneficio de sus
pobladores.
4.CATEGORIAS
DE
Se clasifican las estrategias competitivas en cuatro grandes categoras:

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS DE DISUASIN: Estn destinadas a evitar o atenuar la severidad de


conflictos con los competidores. Un ejemplo de esta categora sera el anuncio pblico de
la introduccin de nuevos productos con el propsito de disuadir la aparicin de nuevos
competidores.
ESTRATEGIAS OFENSIVAS: Estn orientadas a orientadas a eliminar o debilitar la
competencia. Ejemplos de este tipo de estrategias seran la puesta en marcha de las
campaas publicitarias negativas acerca de los productos de competencia, o la obtencin
del control sobre las materias primas empleadas por la competencia.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS: Responden a ataques de competidores. Entre stas se puede

incluir la reformulacin de productos y las campaas publicitarias de contraofensiva.


ESTRATEGIAS DE COOPERACIN O ALIANZAS: Mediante ellas varias empresas pueden
combinar esfuerzos para competir con mayor efectividad. La constitucin de consorcios de
ingeniera puede considerarse como un ejemplo de esta categora de estrategias.
5.FUERZAS
QUE
MUEVEN
LA
COMPETENCIA
DE
UN
SECTOR
La competitividad consiste en relacionar la empresa con el medio ambiente. La fuerza
externa por lo general afecta a todas las empresas del sector industrial, y la clase se
encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.
De acuerdo a lo planteado por el autor Michael Porter, la competitividad de un sector
industrial depende de cinco programas competitivos bsicos:1. Competencia en el sector
industrial (amenaza de nuevos ingresos)2. Rivalidad entre los competidores industriales3.
El poder de los compradores.4. Los productos substitutivos5. El poder de los proveedores
AMENAZA
DE
NUEVOS
INGRESOS
La incorporacin de una nueva empresa al sector industrial, hacer perder a la existente
participacin en el mercado, ya que por una parte obliga a bajar los precios o inflar los
costos de los fabricantes, reduciendo su rentabilidad.
RIVALIDAD
ENTRE
LOS
COMPETIDORES
La rivalidad entre los competidores existentes obliga a manipular una posicin, utilizando
tcticas como la competencia en precio, campaas publicitarias, introduccin de nuevos
productos o mejorando el servicio al cliente o la garanta, lo cual conlleva a presionar el
mercado o mejorar su posicionamiento en l.
PRESION
DE
PRODUCTOS
SUBSTITUTIVOS
La existencia de productos sustitutos (otros productos que puedan ejercer las mismas
funciones) dentro del mercado, limita los rendimientos potenciales que se puedan obtener
en el sector , colocando un tope sobre los precios.
PODER
NEGOCIADOR
DE
LOS
COMPRADORES
Los compradores compiten forzando la baja de precios, por la calidad de productos o
servicios prestados haciendo competencia entre ellos, es decir el poder de cada uno de
ellos depende de la posibilidad que tengan para adquirir nuevos mercados por precio,
calidad y servicio que puedan ofrecer.
PODER
DE
NEGOCIACION
DE
LOS
PROVEEDORES
Pueden ejercer presin sobre los que participan en un mercado, modificando sus precios
o reduciendo la calidad de los productos o servicios, cuando su participacin dentro del
mercado es de dominio.
6.ESTRATEGIA
COMPETITIVA
GENERICA
Y
LA
MEZCLA
DE
MERCADEO
La Mezcla de Mercadeo es el conjunto de acciones que consisten en la combinacin
integral de las cinco (05) polticas mercadolgicas, Calidad de Atencin (Producto),
Productividad y Precio (Precio), Canales de Comercializacin (Plaza), Comunicacin
(Promocin) y "Public Opinion", para el desarrollo del de mercadeo, con miras a influir el
mercado en trminos generales y el segmento de consumidores (Target), en particular,
definido como meta.
En este sentido, para desarrollar una mezcla de mercadeo es indispensable conocer los
deseos o apetencias de los individuos, la situacin especial que existe en el entorno
(Polticas Econmicas, Marco Legal, Aspectos Socio Culturales, etc.) y las estrategias
desarrolladas por los competidores ms importantes para posicionar sus productos o
servicios.
Estos conceptos precedentes son esenciales al momento de definir la estrategia definitiva
de la empresa y siempre dependern de la conducta o hbitos prevalecientes en el
consumidor, de las actitudes y mtodos de la industria, de la posicin y comportamiento

de la competencia y de la existencia y rigurosidad de los controles gubernamentales.


Para que una empresa se mantenga en el mercado y pueda sobre salir requiere:
1.
Liderazgo
en
costo
2.
Diferencia
3. Enfoque de alta segmentacin
Estas son tcticas para superar el desempeo de los competidores en el sector industrial,
lo que indica que son mtodos de alternativa, variables para enfrentar las fuerzas
competitivas. Dependiendo de la norma en la que ofrece o los segmentos de mercado a
los que se orienta, tendr mayor importancia uno u otro elemento.La dedicacin constante
a una de las estrategias con el objetivo primario es generalmente necesaria para alcanzar
el xito. Para lograr que se mantenga en el mercado debe hacer uso de la tecnologa, para
ello crea redes de interaccin entre la tecnologa y la productividad. La empresa moderna
disea sus acciones donde todos los participantes ganen basndose en los siguientes
principios:Mientras ms competente y poderoso sean los proveedores, ms competitiva
ser la empresa que incorpore su producto y servicios.
Mientras ms estrecho sea el contacto con los clientes actuales y ms completa la
informacin sobre los productos en uso y los requerimientos adicionales, mayor ser la
posibilidad de conservarlos junto a todas las ventajas que tiene alrededor.La velocidad del
cambio tecnolgico hace que una empresa para mantenerse dentro del mercado deba
buscar
su
estrategia
tecnolgica
en
cuanto
a:
Tecnologa organizativaTecnologa de procesoTecnologa de producto.Es posible mejorar el
producto mejorando el proceso, se abarata el mismo, simplificando el producto, logrando
la simplificacin del producto, se flexibiliza la organizacin
7.ANALISIS
DE
FORTALEZAS
Y
DEBILIDADES
DEL
COMPETIDOR
La competitividad implica la posibilidad de una empresa en maximizar el valor de sus
capacidades de manera que pueda distinguir entre sus competidores, detallando cuales se
encuentran por delante y cuales han entregado, o estn entregando espacios
mercadolgicos, con el fin de elaborar estrategias de accin para mantener su posicin
dentro de su sector. Para ello tiene que hacer un anlisis de:1. Objetivos a futuro: Qu
impulsa al competidor?2. Estrategia actual: Qu es lo que est haciendo y que puede
hacer el competidor?3. Lo supuesto: Sobre si mismo y el sector industrial.4. Capacidad
que tiene la empresa, es decir, Cules son sus puntos fuertes y sus puntos dbiles?
8.ACCIONES
COMPETITIVAS
Cuando las empresas tienden a ser ms competitivas, siente la presin de estos
movimientos una con otra, por ello buscan el establecimiento de acuerdos con los socios e
incluso con competidores, para compartir costos y riesgos en determinadas actividades
an cuando se compita en otro terreno.
9.DIMENSION
DE
LA
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
La competitividad de una empresa esta dada por: 1. La especializacin: grado en el cual
concentra su fuerza. 2. Identificacin de la marca 3. Seleccin del canal. 4. Calidad del
producto 5. Liderazgo tecnolgico 6. Integracin vertical 7. Posicin de costo 8. Servicios
Poltica de productividad y precio10. Relacin con la casa matriz si la hubiere11. Relacin
con el gobierno.
10.ORIGEN
DE
LAS
VENTAJAS
COMPARATIVAS
Ellas tienen su origen en cuatro causas1. Ventajas competitivas2. Economa de escala
ptima3. Ventajas por diferenciacin de producto4. Prestigio por el mercado y la
tecnologa
11.PRESTIGIO
POR
EL
MERCADO
Y
LA
TECNOLOGIA
Las empresas se globalizan tejiendo redes que atraviesan las fronteras de los pases,
tratando de dominar el mercado forneo, tratando de mantener margen en reputacin y
credibilidad, la calidad del producto es ptima, buscando tener dominio en el mercado,
tratando para ello de aplicar innovacin tecnolgica, ya que estas le han abierto el paso a

una produccin flexible, con equipos, bienes y servicios, que tiene un altsimo contenido
de informacin e inteligencia.El nuevo patrn tecnolgico y organizativo brinda los medios,
las herramientas y los modos de actuar para realizar con xito la transformacin de la
empresa y el pas con miras a tener prestigio en los mercados internacionales.
CONCLUSION
Todo proceso de planificacin puede tener limitaciones que es importante tener en cuenta
para evitar frustraciones y malas experiencias.
La planificacin consume tiempo y dinero, recursos que de no ser utilizados
adecuadamente, podran ser gastados ms productivamente en otros objetivos. Muchas
veces los esfuerzos de planificacin se diluyen o se distorsionan porque se toman malas
decisiones, se abandonan los problemas que importan ms las persona, mientras que
otros, claramente irrelevantes, cobran importancia, o bien, las personas ponen demasiado
nfasis en una estricta planificacin, abandonando el pensamiento estratgico.
Antes de involucrarse en un proceso de planificacin es bueno preguntarse, cules son
los beneficios y cules son los costos del proceso especfico que se quiere implementar? Si
los costos parecen mayores que los beneficios, sera recomendable postergar el proceso o
resolver los problemas que involucran costos al realizar una planificacin.
Las organizaciones requieren directivos preparados y conscientes del ambiente externo e
interno o que conocen las fortalezas y debilidades de sus instituciones; miran las
oportunidades y amenazas antes de actuar.
Es evidente que la literatura especializada de planificacin no se puede copiar al detalle,
pues la literatura y los sistemas han sido desarrollados en circunstancias particulares, sin
embargo siempre es posible buscar inspiracin para decidir el curso de accin propio.
Llegado el momento de escoger es preferible un modelo sencillo a uno que aparentemente
ofrece mejores soluciones a una multiplicidad de problemas. La experiencia indica que las
organizaciones empiezan a modificar y agregar elementos desde el segundo o tercer
perodo de planificacin, despus de haberse familiarizado con un modelo bsico.
Fuente - Autor: / Publicado en mercadeoypublicidad.com

PLAN DE MERCADEO, O PLAN


DE MARKETING.
Marketing / Mercadeo
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1.

Justificacin

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2.

Objetivos

3.

Introduccin

4.

Hacia un marketing estratgico...

5.

Conociendo el plan de marketing

6.

Finalidad del plan de marketing

7.

Estructura del plan de marketing

8.

Decisiones estratgicas

9.

Anlisis de la empresa

10. Problemas y oportunidades


11. Objetivos de ventas
12. Mercado objetivo
13. Objetivos de marketing
14. Estrategias de marketing
15. Posicionamiento
16. Estrategia funcional
17. Conclusiones
18. Referencias
JUSTIFICACIN
El presente trabajo pretende tener una orientacin claramente prctica, que facilite su
aplicacin a la realidad que se necesite, haciendo ver la importancia estratgica de
los planes de Marketing proponiendo una metodologa para la elaboracin del Plan.
El Plan de Marketing como tal, es de gran ayuda para directivos y en general cualquier
persona que adelante algn tipo de gestin dentro de una organizacin, as como para los
profesionales o estudiantes que esperamos profundizar en los conocimientos de este
instrumento clave en el anlisis estratgico de la gestin empresarial.
OBJETIVOS
Objetivo General

Determinar en que consiste el Plan de Marketing, su estructura y finalidad.

Objetivos Especficos

Establecer la finalidad y la estructura de un Plan de Marketing

Especificar en que consisten las Decisiones Estratgicas del Plan de Markenting.

Describir las estrategias funcionales del Plan de Markenting.


INTRODUCCIN

Toda empresa, sin importar su tamao o el sector en que se desenvuelve, precisa


elaborar un Plan de Marketing. Este debe reunir una serie de requisitos para ser eficaz y
exige de sus responsables: una aproximacin realista con la situacin de la empresa; que
su elaboracin sea detallada y completa; debe incluir y desarrollar todos los objetivos;
debe ser prctico y asequible para todo el personal; de periodicidad determinada, con sus
correspondientes mejoras; y, compartido con todo el personal de la empresa.
Un gran reto que se presenta para la gestin de la empresa en este siglo que
comenzamos es el factor, aunque impreciso pero productivo, de la Capacidad Gerencial.
De manera que la tendencia a la globalizacin de los mercados y de la actividad
empresarial, surge del impulso omnipresente de la mejora tecnolgica y ms
precisamente de las tecnologas de la informacin.
Tecnologa y Globalizacin demandan una nueva forma de Gestin y Liderazgo.
Es necesario que los directivos se sientan cmodos para la toma de decisiones en un
entorno cambiante, y que acoplen sistemticamente las estrategias funcionales y
decisiones operativas con las estratgicas de mayor rango.
1.

El hecho de que el Marketing este vinculado a un entorno cambiante que va


ofreciendo continuamente nuevos retos a las empresas, obliga a que tanto las
tareas a desempear por la comercializacin como la importancia que se concede
a cada una de ellas sean diferentes, en un proceso de adaptacin continuo.
Puesto que los problemas que se plantean a las empresas evolucionan en el
tiempo, las respuestas que estas ofrecen, se adaptan continuamente en un
intento por encontrar nuevas soluciones. Las crisis econmicas con sus
implicaciones en las cifras de ventas sin que la posibilidad de ganar mercado a
costa de los competidores resulte econmicamente rentable debido a los elevados
costes de estas operaciones.
En consecuencia las empresas deben ajustar sus capacidades de produccin a la
demanda y buscar nuevos o nuevos productos en los que se puedan ocupar las
capacidades ociosas. Estos problemas son ms agudos en las PYME debido,
principalmente, a su menor posibilidad de diversificacin y a sus limitados
recursos de gestin.
As se va abriendo paso el concepto de marketing estratgico en el que las
decisiones comerciales tienen un tratamiento preferencial en la direccin
estratgica de la empresa. Especialmente en lo refiere a la bsqueda de nuevos
mercados y desarrollo de nuevos productos y tecnologas productivas.
El Marketing Estratgico se dirige explcitamente a la ventaja competitiva y a los
consumidores a los largo del tiempo. Como tal, tiene un alto grado de
coincidencia con la estrategia de la empresa y puede ser considerada como una
parte integral de la perspectiva de estrategia de aquella. Y por esto va de la mano
el Plan de Marketing, a modo de que pueda establecerse la forma en que las
metas y objetivos de la estrategia se puedan materializar.
La diferencia de las estrategias de marketing es que desempean un papel
fundamental como frontera entre la empresas y sus clientes, competidores, etc.

El desarrollo del marketing estratgico se basa en el anlisis de los consumidores,


competidores y otras fuerzas del entorno que puedan combinarse con otras
variables estratgicas para alcanzar una estrategia integrada empresarial.
El creciente inters en el marketing estratgico, ha conducido a un numero de
desarrollos mas o menos recientes a partir de los 80s: la aceptacin de modelos
de estrategia corporativa tales como la matriz de cartera BCG, el desarrollo de
estrategias "checklist" y la conversin simblica de los conceptos del Marketing
de Gestin hacia el rea estratgica.
2.

HACIA UN MARKETING ESTRATGICO...


Un plan de marketing es, un documento previo a una inversin, lanzamiento de
un producto o comienzo de un negocio donde, entre otras cosas, se detalla lo que
se espera conseguir con ese proyecto, lo que costar, el tiempo y los recursos a
utilizar para su consecucin, y un anlisis detallado de todos los pasos que han de
darse para alcanzar los fines propuestos. Tambin puede abordar, aparte de los
aspectos meramente econmicos, los aspectos tcnicos, legales y sociales del
proyecto.
El Plan de Marketing tiene dos cometidos: Interno y Externo. El primero tiene
cierto paralelismo con lo que se entiende por proyecto en ingeniera; en este
prima el aspecto tcnico, mientras que aquel es principalmente econmico.
Comparten ambos el deseo de ser exhaustivos, no se trata de un bosquejo, de
una idea; e ambos casos se trata de un plan sistemtico para alcanzar unos fines.
Al contrario de un plan de ingeniera, el Plan de Marketing no esta sujeto a
ninguna reglamentacin. Su redaccin concienzuda obliga a un detallado anlisis
de los factores de todo tipo que inciden sobre el proyecto. Esto implica que
algunos anlisis que hayan sido aprobados a partir de un anlisis somero e
intuitivo, no se llevarn a cabo por no estar clara su rentabilidad. Sin embargo,
los proyectos aprobados mediante un estudio completo aprovecharn mejor las
circunstancias favorables, al haber sido previstas con antelacin y haber
apuntado a sus posibles soluciones.
El Plan de Marketing, como se mencion, tiene tambin un cometido externo:
suele se el memorando que se presenta para la captacin de recursos financieros
o ante los propietarios de la empresa para que decidan sobre la activacin de un
movimiento estratgico o el lanzamiento de un producto. En este sentido,
persigue convencerles, dando la imagen de una idea slida, bien definida y
perfilada segn sus objetivos.
As, un Plan de Marketing ha de reunir dos caractersticas fundamentales:
COMPLETITUD: Lo que interesa esta en el Plan.
BUENA ORGANIZACIN: Lo que interesa es fcil de encontrar.
Segn Cohen, se puede hablar de dos tipo de planes de Marketing: El Plan para
un Nuevo Producto o Servicio y el Plan Anual. El primero hace referencia al
producto o servicio a introducir en el mercado y que an no est en l; o cuando
con un producto particular, ya en produccin, intentamos hacer un cambio de
enfoque o posicionamiento en el mercado. El principal problema que surge con
los productos nuevos, es la dificultad de recabar informacin. El Plan debe cubrir,
en estos casos, toda la vida del proyecto, desde el inicio hasta el establecimiento
en el mercado.
En cuanto al Plan de Marketing Anual, se aplica a productos ya situados en el

mercado. La revisin anual permite descubrir nuevos problemas, oportunidades y


amenazas que se pasan por alto en el devenir cotidiano de una empresa.
3.

CONOCIENDO EL PLAN DE MARKETING

4.

FINALIDAD DEL PLAN DE MARKETING

En los siguientes tems se puede encontrar respuesta al interrogante acerca de cual debe
ser la finalidad de un Plan de marketing:

Descripcin del entorno de la empresa: Permite conocer el mercado,


competidores, legislacin vigente, condiciones econmicas, situacin tecnolgica,
demanda prevista, etc., as como los recursos disponibles para la empresa.

Control de la Gestin: Prev los posibles cambios y planifica los desvos


necesarios para superarlos, permitiendo encontrar nuevas vas que lleven a los
objetivos deseados. Permite as, ver con claridad la diferencia entre lo planificado
y lo que realmente esta sucediendo.

Alcance de los objetivos: La programacin del proyecto es sumamente importante


y, por ello, todos los implicados han de comprender cuales son sus
responsabilidades y como encajan sus actividades en el conjunto de la estrategia.

Captacin de recursos: De hecho, es para lo que se usa el Plan de Marketing en la


mayora de las ocasiones.

Optimizar el empleo de recursos limitados: Las investigaciones efectuadas para


realizar el Plan de Marketing y el anlisis de las alternativas estratgicas
estimulan a reflexionar sobre las circunstancias que influyen en el proceso a
desarrollar y sobre los eventos que pueden aparecer, modificando ideas y los
objetivos previos.

Organizacin y temporalidad: En cualquier proyecto es fundamental el factor


tiempo, casi siempre existe una fecha de terminacin que debe ser respetada. Es,
por ello, importante programar las actividades de manera que puedan
aprovecharse todas las circunstancias previsibles para llevar a cabo el plan dentro
de los plazos fijados. La elaboracin del plan intenta evitar la suboptimizacin, o
lo que es lo mismo, optimizar una parte del proyecto en detrimento de la
optimizacin del conjunto. Por otra parte, se logra que cada uno sepa que ha de
hacer dentro del Plan y cuando.

Analizar los problemas y las oportunidades futuras: El anlisis detallado de lo que


se quiere hacer mostrar problemas en los que no se haba pensado al principio.
Esto permite buscar soluciones previas a la aparicin de los problemas.
Asimismo, permite descubrir oportunidades favorables que se hayan escapado en
un anlisis previo.

1.

ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING

Un plan de Marketing ha de estar bien organizado y estructurado para que sea fcil
encontrar lo que se busca y no se omita informacin relevante.
El primer fn implica cierta redundancia. Debe haber, por fuerza, varias cuestiones que
sean tratadas en otros tantos apartados para que, de este modo, sea posible encontrarlas
sin tener que adivinar el lugar de ubicacin. El segundo exige que el Plan recoja todas las
posibles cuestiones y alternativas de una manera exhaustiva; as, una organizacin

completa ayuda a no olvidar nada importante.


A continuacin, se describir las partes de que consta un Plan de Marketing:
Sumario Ejecutivo
Tambin llamado resumen global. Es el resumen del conjunto del Plan. Incluye la
definicin del producto que se pretende comercializar, detallando la ventaja diferencial
que se posee sobre otros productos semejantes de la competencia y como se espera
mantenerla; la inversin necesaria, tanto al comienzo como a travs del tiempo y los
resultados esperados, expresados en cifras de rendimiento de la inversin, ventas,
beneficio, cuota de mercado, etc...
El sumario ejecutivo es muy importante cuando se desean obtener recursos para la
ejecucin del proyecto. Deber por tanto, resumir la totalidad del Plan de Marketing en
unos pocos prrafos, a lo sumo en unas pocas pginas; dejando claro que el tema ha sido
estudiado con seriedad y profundidad y que la propuesta tiene futuro y razonables
posibilidades de xito.
Las razones anteriores obligan a que su redaccin sea hecha al final del Plan. No
obstante, y por las mismas razones ya expuestas, debe situarse al principio del Plan, ya
que la misin ha de ser la de convencer a quien haga las veces de analista del Plan, de
que este siga leyendo.
ndice del Plan
El ndice es importante aunque el Plan conste de pocas pginas, pues es necesario que
quien analice el Plan pueda encontrar inmediatamente lo que busca. Si no lo hace
rpidamente, pensar que la informacin buscada no esta recogida en absoluto.
Introduccin
Permite explicar las caractersticas del proyecto para el que se realiza el Plan. Esta ms
centrada al producto que a su vertiente econmica. El objeto de la introduccin es
describir el producto de modo tal que cualquier persona, conozca o no a la empresa,
comprensa perfectamente lo que se propone. Debe dejar lo suficientemente claro en que
consiste el producto y qu se pretende hacer con el.
Viene a ser una definicin mas o menos formal, del objeto del proyecto: el producto o
servicio. Al contrario que el sumario ejecutivo, cuya virtud fundamental (aparte de la
claridad de ideas) es la concisin, la introduccin puede ser todo lo extensa que sea
necesario para dejar bien claros los conceptos.
Anlisis de la situacin
Suministra un conocimiento del entorno econmico en el que se desenvuelve la empresa
y la respuesta de los competidores. Permite, en una palabra, analizar objetivamente las
circunstancias que pueden afectar el proyecto.
Este anlisis se ha diferenciado en tres partes diferenciadas: las condiciones generales,
las condiciones de la competencia y las condiciones de la propia empresa.

Condiciones generales: Son las que afectan a todo el sistema econmico o a todo
el sector en el que la empresa esta inmerso. Pueden ser tecnolgicas,
econmicas, sociales, del entorno, polticas, legales, culturales, etc. Tambin hay
que incluir un anlisis de la coyuntura econmica, que tendr que ser examinada
brevemente. Las principales lneas de poltica econmica a considerar son las
referidas al dficit pblico y control de la inflacin, concertacin social, presin
fiscal y desgravacin de inversiones, facilidades crediticias y fomento de las

exportaciones.

Condiciones de la competencia: Su importancia deriva del hecho de ser los nicos


integrantes del entorno que van a actuar deliberadamente contra los intereses de
la empresa. Se presenta con detalle a los principales posibles competidores, sus
productos, sus debilidades, puntos fuertes, cuotas de mercado proveedores y
estrategias y tcticas actuales y previsibles en el futuro.

Condiciones de la propia empresa: Como para los competidores, describe los


productos actuales, experiencia, know how, relaciones con los proveedores y
agentes financieros, para finalmente, agrupar toda esta informacin en una serie
de puntos fuertes y dbiles.

Anlisis del Mercado Objetivo


Una vez considerado el entorno econmico y los factores externos que en el futuro
pueden afectar la marcha de la empresa, el paso siguiente consiste en analizar la
situacin y perspectivas del sector concreto en el que la empresa se ubicar. Esto se
consigue definiendo, a su vez, al cliente del producto a colocar en el mercado, donde
compra, con que frecuencia y por qu, tanto para los consumidores finales, como para
aquellos que utilizan el bien como intermedio para producir, a partir de l, otros bienes.
Es importante resaltar los motivos por los que el mercado objetivo seleccionado esta
mejor dispuesto a comprar el producto que otros mercados.
Para definir el mercado objetivo, se utilizan criterios demogrficos, geogrficos,
psicolgicos, y estilo de vida.
Problemas y Oportunidades
Los planes de marketing frecuentemente sealan como aprovechar las oportunidades,
pero en s, no aportan soluciones convincentes de los problemas, o incluso no los
analizan. Un Plan debe resaltar los problemas y determinar la mejor forma de actuar ante
ellos, ayudando de esta manera a poner en prctica el Plan.
Objetivos y Metas
Entendiendo que objetivos en el Plan de Marketing, son los que se proponen alcanzar con
el, las metas son una descripcin ms precisa y explicita de estos objetivos. Estos ltimos
han de cumplir ciertos objetivos para ser tiles:
Deben ser precisos: Se ha de saber cuantitativamente, si ello es posible y si no, de un
modo preciso, si se han alcanzado los objetivos.

Deben tener un plazo de consecucin: Una fecha para saber si han sido
alcanzados. Suele ser necesario, tambin, establecer varias metas intermedias,
acompaadas por sus fechas correspondientes, para saber si se va por buen
camino para la consecucin de los objetivos principales en el plazo previsto.
Adems ese plazo ha de ser adecuado.

Deben ser factibles: Su consecucin en el plazo previsto debe ser posible, pues
en caso contrario se produce un abandono del proyecto por parte de los
implicados, cuya consecuencia es que lo realizado sea menos que lo que en
condiciones normales se hubiese conseguido.

Deben constituir un reto para la personas que participen en el Plan: Si son


demasiado fciles de alcanzar o rutinarios, los sujetos implicados perdern

motivacin y no se aprovechar bien el Talento Humano disponible.


Por esto, es fundamental dedicar el tiempo necesario para saber que es exactamente lo
que se quiere lograr, donde se pretende llegar cuando puede conseguirse, plantendolo
de un forma a la vez, ambiciosa y razonable.
Aqu, se debe tambin analizar la ventaja diferencial o competitiva que limita
competencia directa dentro del sector, asegurando a la empresa, que dispone de ella, un
margen de beneficios sobre los competidores a largo plazo si se es capaz de mantener
esa ventaja.
Desarrollo de las Estrategias de Marketing
Trata las lneas maestras que hay que seguir para alcanzar los objetivos propuestos,
incluyendo el anlisis de las relaciones de los agentes contrarios: los competidores.
Una definicin que aclara bastante el concepto de estrategia en un entorno empresarial
es: "el modo en el que la empresa pretende ganar dinero a largo plazo", es decir, el
conjunto de acciones que la empresa pone en prctica para asegurar una ventaja
competitiva a largo plazo.
Se excluyen las polticas coyunturales como precios de promocin, reduccin de precios,
cambios en la forma de distribucin de los productos. Se trata de algo a ms alto nivel:
en que mercado hay que estar; si hay que seguir, por ejemplo, una poltica de liderazgo
en costos o, por el contrario, si hay que emprender una poltica de diferenciacin de
producto, etc.
Desarrollo de las Tcticas de Marketing
Simple y llanamente, los mtodos empleados para llevar a cabo las estrategias. Muestran
el modo de ejecutar la estrategia definida en el punto anterior. Son descritas mediante el
manejo de las variables de marketing, es decir, producto, precio, promocin y plaza.
Ejecucin y Control
Hay que analizar todas las cifras relevantes del proyecto a travs del tiempo, con objeto
de facilitar la puesta en marcha, ejecucin y control del proyecto:

El Potencial del Mercado: Lo que el mercado puede absorber del producto y de


productos semejantes del mismo sector.

El Potencial de Ventas: Capacidad del mercado para absorber las ventas de la


empresa, calculado a partir de cuotas de mercado actuales y extrapolaciones. Por
supuesto, est incluido dentro del potencial del mercado y es menor, a lo sumo,
como aquel.

La Previsin de Ventas: Parte del potencial de ventas que se puede cubrir con la
produccin de la empresa. No siempre es posible cubrir todo lo que el mercado
demanda, incluso en muchos casos el intentarlo no es ni siquiera aconsejable
desde el punto de vista de obtener el mximo beneficio.

La Gestin del Proyecto: Empleando los mtodos PERT o CPM.

El anlisis del Punto de Equilibrio: Nmero mnimo de unidades vendidas que le


permiten a la empresa cubrir sus costos fijos.

Ratios Econmico Financieros: Calculo de balances, cuentas de perdidas y

ganancias, de previsin del flujo de efectivo y control del cuadro de mandos de la


empresa.
Resumen
Aqu, se vuelven a apuntar las ventajas, costos y beneficios, y se hace constar con toda
claridad, la ventaja diferencial que sobre los competidores ofrece nuestro producto o
servicio.
Apndices
Deben incluir toda la informacin relevante que no haya sido incluida en el Plan, pero que
est referenciada en el Plan. Conviene relacionar cada apndice con la seccin
correspondiente.
1.

Como primer paso para la realizacin del Plan de Marketing es necesario realizar
un anlisis estratgico de la empresa tanto a nivel corporativo como a nivel de
unidad de negocio, as como del mercado. Definir los objetivos perseguidos por
aqulla a largo plazo y su postura estratgica en el entorno en que se
desenvuelve su actividad para fijar su posicin competitiva. Analizar la asignacin
de recursos y la gestin de cartera, etc., de modo que toda la informacin
recogida a este nivel permita luego desarrollar la estrategia funcional en sus
aspectos operativos.
Respecto a la informacin utilizada para la realizacin del Plan de Marketing, esta
puede ser primaria o secundaria, debiendo usar ambas. La informacin primaria
hace referencia a nuestra empresa directamente. Los datos correspondientes
pueden conseguirse dentro de nuestra organizacin o bien pueden lograrse a
travs de una agencia. La informacin primaria puede ser cualitativa o
cuantitativa, en el primer caso se obtienen mediante encuestas a pequeos
grupos de personas. De todos modos, es un buen punto de partida para decidir la
realizacin de encuestas ms amplias y profundas que constituirn la informacin
cuantitativa.
En cuanto a la informacin secundaria no se obtiene especficamente para
nuestra empresa, sino que hace referencia al sector o entorno en el que nos
movemos. Esta informacin es relevante para la toma de decisiones, es fcil de
obtener, es barata y procede habitualmente de fuentes externas a nuestra
organizacin.

2.

DECISIONES ESTRATGICAS

3.

ANLISIS DE LA EMPRESA

El anlisis de la empresa proporciona una informacin cuantitativa y cualitativa


importante para el resto del Plan de Marketing, dentro del cual hay que tomar mltiples
decisiones: a que mercados hay que vender, que propiedades debe tener el producto, a
que precio, que canales deben usarse, que servicios deben proporcionarse, que
promocin utilizar, etc. El anlisis de la empresa nos permitir responder a esas
preguntas;
Filosofa de la Empresa, su descripcin y sus productos
Es importante describir brevemente los objetivos predeterminados de la empresa, su
historia y la de sus productos, los productos actuales y la organizacin utilizada.
Considerando las aspiraciones de la empresa al desarrollar el Plan de Marketing se tendr
ms posibilidades de implementarlo efectivamente en la organizacin.

Se deben conocer los objetivos existentes de ventas, de produccin y de marketing, y


para cada producto el margen de ganancia, los costos y la contribucin a los beneficios
globales.
Si una empresa no tiene una filosofa propia o unos fines claros es el momento de
plantearlos. Todas las empresas son diferentes. Si el Plan de Marketing no refleja la
filosofa bsica de la empresa, sus posibilidades de xito son reducidas.
La filosofa actual de la empresa es la base para confeccionar objetivos y estrategias para
el futuro. Conocindola se puede evaluar el grado de adaptacin de la empresa a las
necesidades de la empresa y/o a las necesidades y deseos de sus consumidores.
Es importante relatar una breve historia de la empresa y de sus productos. Es el
momento de describir el producto que se pretende promover con el Plan de Marketing. Se
debe incluir una perspectiva histrica y su evolucin, as como una descripcin de los
resultados obtenidos por la empresa y por sus productos.
Solamente mediante un anlisis de la empresa y de sus productos desde una perspectiva
histrica se pueden establecer las lneas maestras que servirn para el futuro de la
empresa.
Se debe describir el organigrama organizativo de la empresa. Hay que analizar si el
departamento de marketing tiene los suficientes medios para implementar eficientemente
el Plan de Marketing.
Es necesario entender las relaciones existentes entre el departamento de Marketing y el
resto de la empresa. En teora todas las reas de marketing deben depender
directamente del Director General de la Compaa. Esto significa que las decisiones del
Director de Marketing influirn en las ventas, precios, productos, distribucin, publicidad,
promocin, etc.
Antes de intentar implantar un Plan de Marketing se debe estar seguro de que el
departamento de marketing posee los medios adecuados y tiene la capacidad de llevarlo
a cabo. De no ser as, este es el primer objetivo que debe tener el departamento de
marketing.
Anlisis del Mercado Objetivo: Consumidores
La definicin del mercado objetivo, o lo que es lo mismo, saber a quien esta dirigido el
producto o servicio es el paso ms importante en el anlisis de la empresa. No puede
realizarse un marketing efectivo sin un conocimiento preciso del consumidor actual y
potencial.
Es habitual realizar una segmentacin del mercado; es decir, clasificar a los consumidores
segn alguna caracterstica tal como edad, nivel de vida, diferentes usos del producto,
etc. El resultado final de la segmentacin es que una empresa puede enfocar sus recursos
hacia un grupo de consumidores que tengan caractersticas similares, o diferenciales, en
lugar de intentar vender todos los productos a todos los consumidores.
Se deben comparar los resultados obtenidos para nuestra empresa, con los datos para el
mercado global; esto permite determinar si el consumidor de la empresa es diferente del
consumidor genrico del mercado en el que la empresa se mueve. Las coincidencias y las
diferencias pueden ser importantes para la determinacin de estrategias futuras.
El mtodo tradicional para definir grupos de usuarios es el basado en factores
demogrficos, que pueden constituirse para cada usuario o para cada unidad familiar.
Para determinados productos, ms significativos que los factores demogrficos son la
manera de comprar el producto o el uso que se le da. Esto proporciona la oportunidad de

segmentar a los consumidores en base al uso del producto.


Hay veces que hay que distinguir entre consumidores primarios y consumidores
secundarios. Los primarios son los que realizan la compra y son, por tanto, los ms
importantes a estudiar. Los secundarios influyen en la decisin de compra aunque no la
realicen. Habitualmente se estudia slo a los consumidores primarios; esto puede ser4 un
grave error ya que los secundarios representan en muchas ocasiones el mercado de
futuro.
Anlisis del Mercado Objetivo, Clientes Industriales
Las empresas que venden a otras empresas, tienen tpicamente muy pocos clientes;
adems cada cliente industrial genera unas compras muy superiores a las que realiza el
consumidor tpico promedio. Al igual que con productos destinados a consumidores, es
necesario segmentar el mercado para determinar el tipo de empresa ms rentable y que
tiene ms potencial.
Algunos criterios a utilizar para segmentar el mercado industrial pueden ser: volumen de
ventas de la empresa, nmero de empleados, aplicacin o uso del producto, estructura
orgnica, localizacin geogrfica, etc.
Para los consumidores industriales es muy importante estudiar quien realiza la compra,
quien toma la decisin final y quien tiene influencia en la decisin. Se debe, por tanto,
estudiar como se llega a la decisin de compra, los criterios de compra, el proceso
utilizado, etc. Tpicamente, los responsables de tomar la decisin de compra constituyen
el mercado primario, y las personas con influencia en la decisin son el mercado
secundario.
Anlisis de Ventas
Los datos de ventas pueden analizarse de muchas formas. La clave es desglosar las
ventas en segmentos para llegar a entender claramente lo que esta ocurriendo con la
empresa en comparacin con la industria o el mercado total.
Se trata, como en otras partes del anlisis de la empresa, de construir varias series de
datos. Los datos de la empresa por s solos no significan nada, los datos actuales
comparados con los de los aos precedentes o comparados con los datos del mercado
global constituyen la base para la toma de decisiones tiles.
Conocimiento y Caractersticas del Producto
Un incremento en el conocimiento del producto y de sus caractersticas por parte del
pblico, se traduce en un aumento de las ventas; por tanto, el conocimiento del producto
es un importante termmetro del xito futuro.
Normalmente, los datos correspondientes deben buscarse a travs de informacin
primaria, es decir, construida especialmente para la empresa. Es posible obtener esta
informacin de dos modos: sin ayuda o, con ayuda. Se considera ms importante la
primera que consiste en preguntar al publico sobre nombres de productos o marcas. En el
segundo caso se le pregunta al cliente por el producto o marca que le es familiar despus
de mencionarle una lista de productos competidores.
Las caractersticas que posee un producto depende de la visin que tengan los
consumidores del mismo. Es fundamental conocer los logros y los defectos que segn la
opinin del publico tenga el producto. Adems, hay que buscar los atributos que son ms
importantes para el publico y estudiar la manera en como nuestra empresa los afronta en
comparacin con la competencia. De este modo, podemos detectar necesidades que

nadie esta aprovechando, teniendo la oportunidad de hacerlo antes que los competidores.
Ratios y Hbitos de Compra
Se deben estudiar los ratios y los hbitos de compra para saber donde, como y quien
compra los productos de la empresa.
Hay que estudiar adems la zona geogrfica del producto. Con esta informacin es
posible describir mercados nuevos que se ajusten mejor al producto.
La fidelidad a la marca es otro factor a tener en cuenta. Si un consumidor usa slo un
producto de una categora, entonces, es fiel a la marca. Lo contrario se produce si utiliza
varios productos similares.
Los hbitos de compra, como la frecuencia de compra, tambin deben estudiarse. Aparte
de la frecuencia de compra se debe analizar si la decisin de compra se realiza
espontneamente en el lugar de compra, o si por el contrario la decisin de compra es
anterior. Otra rea importante de investigacin es la prueba del producto. Hay que
estudiar el porcentaje de usuarios que han probado el producto, el porcentaje que ha
repetido, los motivos, etc.
La Distribucin
La distribucin es la forma de hacer llegar el producto al consumidor. Hay que determinar
el mtodo de distribucin usado con mayor xito en el mercado, por los competidores y
por nuestra empresa, sin embargo, el concepto de distribucin es diferente segn el tipo
de empresa:

Venta al por Menor: Si se vende al por menor hay que saber como y donde se
vende el producto en relacin con los competidores. Hay muchas formas de
distribuir el producto a los consumidores, debiendo conocer los mtodos de
distribucin que estn en crecimiento o en descenso y sus ventajas y
desventajas.

Hay que estudiar el canal apropiado: tiendas genricas, tiendas especializadas,


ventas por correo, en lnea, etc. La distribucin geogrfica merece un estudio
detallado, hay que situar correctamente los almacenes, deben tener buen acceso,
y se debe calcular el nmero y tamao ptimo.

Venta por Lotes: Las empresas que venden por lotes no comercializan
directamente al usuario final, sino que utilizan intermediarios. Aun en este caso,
hay que estudiar el canal apropiado, el tipo y nmero de intermediarios, su
distribucin geogrfica, su tamao, la posicin del producto en el punto de venta,
el mtodo de venta, etc.

Venta al por Mayor: La venta se realiza a otras empresas o a distribuidores. Hay


que evaluar los diferentes canales y sus tendencias , la zona geogrfica, el
mtodo de venta, el personal de venta, etc.

El Precio
El precio es un elemento esencial del proceso de Marketing. Un precio excesivamente alto
puede propiciar la aparicin de competidores. Por el contrario, un precio muy bajo puede
daar la imagen del producto ya que el consumidor pensar que se le vende mala
calidad.
El anlisis de la empresa debe considerar fundamentalmente cuatro aspectos sobre el

precio:

El precio en relacin a los competidores.

La distribucin de las ventas segn el precio en relacin a los competidores.

La elasticidad del precio para el producto estudiado; es decir, si ante un aumento


del precio las ventas disminuyen; o si por el contrario, las ventas se mantienen
bsicamente constantes ante una variacin del precio.

La estructura de costos del producto

Normalmente un cambio en los precios de un competidor conlleva cambios en los precios


de todos los productos en el mercado. Un estudio de los precios y consumos en aos
anteriores permite estimar la demanda, siendo la informacin bsica para tomar
decisiones sobre precios.
Marketing propio frente a los competidores
Este punto proporciona una idea del comportamiento de nuestra empresa en cuestiones
de marketing frente a los competidores. Este paso obliga a considerar las tcticas y
estrategias propias y sus diferencias y similitudes con respecto a las de la competencia.
Se debe revisar la empresa propia y los competidores en trminos de ventas, mercado
objetivo, posicionamiento, objetivos y estrategias de marketing, producto, precio,
distribucin, tcnicas de venta, promocin, servicio al usuario, publicidad, etc. Los datos
de los aos anteriores proporcionan una buena ayuda para proyectar tcnicas en el
futuro.
El anlisis de los competidores no es fcil de completar, ya que es difcil obtener
informacin acerca de ellos. De todos modos, es posible utilizar informacin secundaria.
Se puede comprar productos de la competencia, as se podrn descubrir innovaciones y
mtodos nuevos para nosotros.
No hay que olvidar que una de las mejores formas de obtener informacin sobre los
competidores es utilizar informacin primaria. Es aconsejable observar tendencia en :

Niveles de conocimiento de los productos de la competencia respecto a los


nuestros.

Cuotas de mercado de los competidores respecto a nuestra empresa.

Ratios de compra por primera vez y de compras sucesivas de nuestro producto


respecto a los de los competidores.

Hbitos de compra de nuestro producto respecto al de la competencia.

Anlisis de la Demanda
El ultimo paso en el anlisis de la empresa es el calculo de la demanda existente para el
producto. Las conclusiones proporcionarn una medida del mercado actual y potencial.
Los principales mtodos para estimar la demanda son los siguientes:

Mercado Objetivo: Se define en trminos del nmero de compradores posibles.

Zona Geogrfica: Definida en trminos del numero de usuarios localizados en una

zona determinada.

Incompatibilidades: Se debe determinar si hay causas que provoquen un menor


consumo del producto.

Compras medias anuales: El anlisis de los hbitos de compra, da como resultado


las copras medias anuales por consumidor.

Compras totales anuales: Se obtiene multiplicando el numero de consumidores en


la zona geogrfica por el nmero medio de compras anuales.

Factores adicionales: Aqu deben recogerse factores tales como el estado de la


economa nacional, las fluctuaciones demogrficas, cambios en los estilos de vida,
etc.

1.

PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

Es muy difcil desarrollar un Plan de Marketing sin antes describir y ordenar los datos
objetivos encontrados en el anlisis de la empresa. Al desarrollar esta parte del Plan,
conviene tener en cuenta:

Identificar Problemas y Oportunidades

Cuando se describe un Plan de Marketing, los objetivos y las estrategias surgen


directamente de los problemas y oportunidades. Sin embargo, hay que estar seguros de
apuntar problemas y oportunidades apropiados para cada seccin del anlisis de la
empresa.
Una forma sencilla de desarrollar el trabajo es identificar para cada paso del anlisis de la
empresa los problemas y oportunidades correspondientes.

Problemas

Derivan de situaciones de debilidad donde cada situacin negativa da lugar a un


problema. Existen problemas causados por las debilidades propias y otros debidos a
nuestros competidores, ambos deben ser considerados.

Oportunidades

Surgen de situaciones de fuerza. A menudo la combinacin de circunstancias da lugar a


potenciales situaciones positivas, creando una oportunidad, ante la cual hay que
reaccionar ofensivamente.

Problema u Oportunidad?

Muchas veces lo que parece ser un problema es tambin una oportunidad. Resolviendo
un problema es posible que se posea una ventaja diferencial sobre los competidores, los
que constituye, de hecho, una oportunidad.
Los problemas y las oportunidades deben ser concisos, explicndolos de manera clara y
sencilla, sin mezclarlos. El razonamiento debe utilizar datos claves del anlisis de la
empresa, lo que permitir soportar una documentacin detallada.
Hay que tener presente que no se trata de buscar soluciones, habr tiempo ms adelante
para eso. Es el momento de delimitar los puntos que merecen especial atencin, sin

intentar solucionarlos.
1.
2.

OBJETIVOS DE VENTAS

Cuando se intenta plasmar un Plan de Marketing, el primer paso a realizar, es proponer


objetivos de ventas. Este es uno de los aspectos ms importante y complicados.
Describir los objetivos de ventas es crtico y de gran importancia ya que esta fase
determina en gran medida todo el Plan de Marketing; desde estimar el tamao del
mercado, hasta calcular la cantidad de publicidad y promocin precisas, dimensionar el
departamento de Marketing, establecer el nmero y calidad de los canales de distribucin
y, sobre todo, determinar la cantidad de producto a elaborar.
Puesto que los objetivos de ventas tienen un gran impacto en la empresa, deben ser
simultneamente alcanzables y constituir un reto. En definitiva, deben basarse en una
estimacin de las oportunidades del mercado, siendo realistas, sin apuntar a metas no
realizables que puedan provocar decepcin, y sin promover, tampoco, los que son
demasiado fciles de lograr y que no incitan a una mejora continua.
Hay que especificarlos en el tiempo, acotndoles entre un momento de comienzo y un
momento de final. Los objetivos a largo plazo son necesarios para planificar la direccin
futura de la empresa en reas como equipamiento, personal y capital. Adems, los
incluidos en el primer ao condicionarn a los del siguiente.
Tambin es preciso que los objetivos sean medibles, lo que supone que puedan ser
expresados en termino de pesos, o de la moneda legal vigente, y unidades vendidas.
Al desarrollar las metas de ventas no hay que olvidar la existencia de factores
cuantitativos y cualitativos. Los primeros son aquellos que pueden ayudar numricamente
a calcular las ventas, siendo bueno comenzar con los datos de los aos anteriores. Las
tendencias del mercado y de la empresa son los aspectos mas importantes a considerar
cuando se proyecta para el futuro.
Los segundos son mas subjetivos, ya que es muy difcil cuantificar cierto tipo de
informacin. Por la tanto, la interpretacin de la informacin subjetiva adicional permite
ajustar mejor las ventas.
Al disear los objetivos de ventas se debe conocer tambin el nivel de beneficios dentro
del segmento del producto comercializado. De este modo los descensos o aumentos en el
precio del producto pueden relacionarse con aquellos ya que los precios afectan
dramticamente el volumen de ventas y los beneficios.
Diseo de los Objetivos de Ventas
En la metodologa para construir los objetivos de ventas se emplean tcnicas cualitativas
y cuantitativas, lo que significa que las ventas se compondrn de datos estimados y datos
objetivos:

Establecer metas de ventas cuantitativas

Si se dispone de los datos necesarios es conveniente realizar este paso mediante tres
mtodos diferentes: externo, interno y exceso de gastos. Cada uno de ellos dar lugar a
objetivos diferentes, recomendndose utilizarlos simultneamente para as disponer de
tres aproximaciones a la hora de tomar una decisin fina.

Mtodo externo: En primer lugar se buscan los datos de ventas del mercado total
para los tres prximos aos. Despus se estima la cuota de mercado propia para
esos tres aos. Por ltimo, se multiplica la cuota de mercado por las ventas del
mercado total para obtener las ventas propias en los prximos tres aos. Las
estimaciones del futuro deben realizarse tanto en unidades de producto como en
unidades monetarias.

Mercado interno: En este caso se utilizan datos Internos de la empresa; es decir,


en base a las ventas de los aos anteriores y estudiando su tendencia se
construyen las previsiones de ventas para los prximos aos. Primero se estudian
los datos de la empresa en su conjunto, despus se estudia cada producto por
separado. Para terminar, se concilian los datos globales con la suma de los datos
parciales.

El siguiente paso es determinar los datos en base al lugar en donde fueron generados,
esto es, canales de distribucin, puntos de almacenamiento, zonas geogrficas, etc.

Mtodo del exceso de gastos: Para utiliza este mtodo se necesitan los
presupuestos de los aos anteriores de la empresa. Hay que revisar el costo de
las materias primas, mrgenes de operacin, gastos y beneficios para nuestra
empresa, para la competencia y para el mercado en general.

Decidir los Objetivos de Ventas


Una vez aplicados los mtodos anteriores hay que elegir los objetivos de ventas. Deben
ponderarse los tres mtodos, pues uno de ellos puede ser ms importante que los otros y
recibir mayor atencin. Esto no significa que se pueda prescindir de uno o dos mtodos,
es esencial emplear los tres por separado para descubrir discrepancias. En este paso el
buen juicio es vital.
Ajuste Cualitativo
Hay que revisar los factores cualitativos que puedan tener impacto en las ventas futuras.
Mediante estos factores se incrementan o disminuyen los objetivos de ventas por medio
de porcentajes dependiendo del grado estimado de impacto para cada factor cualitativo.
Terminado el proceso de fijacin de los objetivos de ventas hay que realizar un breve
sumario del proceso utilizado, las presunciones que se han tenido en cuenta y los factores
considerados. Cualquier fuente de informacin utilizada debe incluirse en los apndices
del Plan de Marketing, pues es posible encontrar un mercado objetivo menor de los
esperado, y quizs nuestra empresa no tenga el capital necesario, probablemente haya
una competencia mayor de la prevista, puede que la demanda no sea la esperada, etc.
Todos estos factores afectan negativamente la previsin de ventas.
En la misma lnea, cuando se realicen las fases sucesivas del Plan de Marketing se podrn
descubrir factores que afecten la previsin de ventas, y por lo tanto, habr que tenerlos
en cuenta.
Finalmente, cuando el Plan de Marketing este en su fase de ejecucin hay que presentar
especial inters a la ventas producidas hasta el momento actual; as se sabr si se van
cumpliendo las expectativas, pudiendo reajustar, en su caso, las previsiones de ventas
para el segundo y tercer ao de ejecucin.
1.
2.

MERCADO OBJETIVO

Puesto que los beneficios de la empresa derivan de las ventas, y estas dependen

completamente del nmero de compradores, es fundamental estudiar el mercado


objetivo; esto es, saber a quien va dirigido el producto y como satisfacer sus necesidades
ya que esto es la clave del resto del Plan de Marketing.
Como se ha dicho definidos lo objetivos de ventas, es necesario determinar a quien va
dirigido el producto, esto constituye el estudio del mercado. Es posible concentrar los
esfuerzos en un grupo de consumidores con las mismas necesidades y hbitos de
compras.
La segmentacin es un proceso de seleccin que divide el mercado total en porciones con
caractersticas similares, permitiendo realizar las mayores ventas posibles con un bajo
costo. El mercado objetivo se determina en primer lugar seleccionando los consumidores
actuales y potenciales, y en segundo lugar desglosando el grupo anterior en los
segmentos ms importantes.
Al segmentar el mercado se determinan los consumidores finales del producto que
constituyen el mercado primario. Adems, es posible considerar un mercado secundario
tal como un segmento pequeo con una tasa de consumo muy grande, otro mercado
secundario puede ser un mercado intermedio, o personas con influencia en la decisin de
compra.
Mercado Primario: Consumidores
Determinacin de los Consumidores: Se debe determinar el mercado primario. Hay que
considerar: 1. La cantidad comprada, 2. El tamao del mercado, 3. Que elige la
competencia como su mercado objetivo y 4. El beneficio esperado en cada mercado
considerado.
Si los que compran son diferentes a los usuarios hay que decidir quien constituye el
mercado primario; unos u otros, o quizs ambos. Un ejemplo tpico lo constituyen los
juguetes para nios, los usuarios son los nios, pero lo compradores sus padres.
Comparar el mercado objetivo con el entorno: Ahora, una vez que el mercado primario
esta determinado, se comparan los factores demogrficos con el entorno general de la
empresa. De esta forma se descubre si es posible modificar el mercado objetivo, siempre
con la intencin de ampliar el mercado. Aun cuando esto no sea posible, el anlisis
servir para descubrir las diferencias entre los consumidores propios y los de la
competencia. Tambin se descubrirn los factores por los que se prev tener xito y las
posibilidades de atraer nuevos sectores de consumidores.
En este punto es importante tener en cuenta el anlisis de la empresa (previamente
realizado), para descubrir las regiones geogrficas con mayor potencial, etc. Esto
permitir ampliar, reducir o simplemente redefinir el enfoque geogrfico del mercado
objetivo.
Siempre hay que tener presente el mercado actual. Antes de hacer algn cambio hay que
estudiar concienzudamente el consumidor actual ya que un cambio en el mercado
objetivo puede provocar la perdida de consumidores.
Comprador fuerte: Se debe comprobar si existe un grupo de compradores que
representando menos del 33 por ciento realizan mas del 66 por ciento de las compras. En
este caso, tal mercado, constituye el grupo primario. En el mercado de consumidores los
factores que describen los compradores fuertes pueden incluir informacin demogrfica,
geogrfica, de tipos de vida, de uso o hbitos de compra, etc.
Definir cantidad y calidad del mercado objetivo: Habitualmente no existe un grupo fuerte
de compradores, una minora no suele comprar la mayora de los productos. Si es as,
hay que buscar los grupos de consumidores con una tasa de consumo mayor al 110 por

ciento hasta lograr al menos el 50 por ciento de todo el mercado. En algn caso habr
que aadir algn grupo con una tasa menor del 110 por ciento para lograr al menos el 50
por ciento de todos los consumidores.
Es importante comprender que este proceso de seleccin es una aproximacin que no
debe considerarse definitiva; siempre hay que asegurar la continuidad de la empresa.
Mercado Primario: Clientes Industriales

Determinacin de clientes industriales: Se deben conocer los clientes industriales


actuales en cuanto a su clasificacin industrial; tamao, geografa, aplicacin del
producto, estructura organizativa, antiguos y nuevos usos del producto, etc. Hay
que determinar si es mejor concentrarse en los mayores clientes actuales o, si es
mejor considerar clientes pequeos pero con gran potencial.

Clientes con gran potencial: Despus de redefinir el actual mercado objetivo para
explotar su potencial de compras, hay que comparar el mercado propio con una
clasificacin de industrias para seleccionar aquellos clientes con mayor potencial.
Tanto si ya son clientes nuestros como si no, los clientes con fuerte potencial son
fundamentales y requieren un trato especial.

Definir el proceso de decisin: Una vez que los clientes industriales actuales y
potenciales estn segmentados, se determinar la secuencia del proceso de
decisin y el criterio de compras; para esto es necesario saber quien realiza la
compra, y si lo hace individualmente o en compaa.

Mercado Secundario: Consumidores y Clientes Industriales


Concluido el proceso de determinar el mercado primario se debe prestar atencin al
mercado secundario:

Consumidores: En el estudio del mercado primario se habrn descubierto grupos


de usuarios con una tasa de uso muy alta pero pequeo en cantidad por lo que
no estarn incluidos en el mercado primario. Estos grupos minoritarios forman
parte de los consumidores secundarios. El resto del mercado secundario lo
constituyen los grupos de influencia, que sin ser usuarios tienen gran influencia
en las decisiones de compra.

Clientes industriales: En este caso, el mercado secundario esta constituido por


empresas que sin ser grandes compradores mantienen un alto potencial de
compras. Adems, en algunos casos se incluyen a los intermediarios como parte
del mercado secundario.

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE MARKETING


Los objetivos y estrategias forman el corazn del Plan de Marketing. Los objetivos
describen qu debe conseguirse para lograr la previsin de ventas, las estrategias
describen cmo deben enlazarse los objetivos.
Los objetivos y estrategias se desarrollan revisando las previsiones de ventas, el mercado
objetivo, los problemas y las oportunidades. Hay que tener presente que aunque esta
seccin no necesita mucho esfuerzo en cuanto a bsqueda de informacin o clculos, s
se requiere mucho tiempo de reflexin. Aqu se marca la diferencia de la empresa; las
ideas innovadoras resultan importantes en este punto.
1.

2.

OBJETIVOS DE MARKETING

Un objetivo de marketing indica algo que debe lograrse. Diferenciar objetivos de


estrategias no es siempre fcil, es una fuente de confusin muy usual, incluso para
personas de empresa. Para diferenciar ambos conceptos hay que tener en cuenta que un
objetivo de marketing debe:

Ser especifico

Ser medible

Referirse a un periodo de tiempo limitado

Afectar el comportamiento del mercado objetivo

Los objetivos de marketing deben referirse al mercado objetivo y tendrn en cuenta el


comportamiento; pudiendo dividirse por tanto en dos categoras: usuarios actuales o
nuevos, dentro de cada uno de ellos pueden idearse varios objetivos.
Usuarios actuales. Los objetivos bsicos son: a) Retener los actuales usuarios, tanto
desde el punto de vista del nmero de usuarios como de compras realizadas; y b)
Incrementar las compras de los usuarios actuales, consiguiendo ms compras en un
periodo de tiempo, vendiendo ms cantidad de producto o vendiendo productos con ms
margen de beneficio.
Nuevos usuarios. Sus objetivos bsicos son: a) Incrementar el nmero de nuevos
clientes; y b) Conseguir la fidelidad de los nuevos clientes.
Ya se ha dicho ms arriba que para desarrollar los objetivos de marketing primero hay
que revisar los objetivos de ventas, el mercado objetivo, los problemas y las
oportunidades. Este anlisis proporciona las lneas maestras para construir objetivos de
marketing realistas.
Revisar los objetivos de ventas: Los objetivos de ventas determinan los parmetros
necesarios para definir los objetivos de marketing. Hay que revisar las razones por las
que se estimaron los objetivos de ventas a la baja o se han mantenido. Los motivos para
establecer objetivos a la baja quizs se encuentren en una lata competencia, en perdida
de clientes o por razones coyunturales. Todos los motivos encontrados deben tenerse en
cuenta a la hora de fijar objetivos de marketing.
Revisar el mercado objetivo: El mercado es la fuente de informacin precisa para fijar
objetivos de ventas, tanto para los usuarios existentes como para los nuevos. Todo
objetivo de marketing har referencia al comportamiento del mercado, por lo que es
fundamental su estudio.
Revisar los problemas y oportunidades: Los problemas y oportunidades descritos
anteriormente son fundamentales para establecer los objetivos de marketing.
Resolviendo los problemas o explotando las oportunidades obtendremos las ideas bsicas
para plantear los objetivos de marketing.
Formular objetivos racionalmente: Teniendo en cuenta todos los factores descritos en
los pasos anteriores se llega al punto de definir los objetivos de marketing. Hay que ser
lgico y racional; por ejemplo, no se puede pretender fijar unos objetivos de marketing
que sean compatibles con el mercado objetivo.
Tpicamente se establecen objetivos a corto y largo plazo. Los objetivos de
marketing reflejan las diferencias entre los diversos tipos de empresas. Una empresa que

se dedica a la venta por menor, una empresa con productos masivos, una empresa que
comercializa a otras empresas, tendrn necesariamente objetivos de marketing muy
diferentes.
1.
2.

ESTRATEGIAS DE MARKETING

Una Estrategia de Marketing detalla cmo se lograr un Objetivo de Marketing. Mientras


que los objetivos son especficos y medibles, las estrategias son descriptivas.
Los objetivos de marketing tienen un mbito muy estrecho, se relacionan con el
comportamiento del consumidor. Las estrategias proporcionan una direccin para todas
las reas del Plan de Marketing. Las estrategias sirven como una gua para posicionar el
producto, adems sirven como referencia para desarrollar un "Marketing Mix" especifico:
producto, precio, plaza, promocin, merchandising, publicidad, etc.

Crear nuevos mercados o ampliar la cuota de mercado: Una decisin estratgica


crtica que debe tomarse es, si se prefiere crear un nuevo mercado o bien se elige
ampliar la participacin actual. Para responder a esta cuestin es conveniente
tener conocimiento del producto y su ciclo de vida.

Con un producto nuevo puede ser ms conveniente crear un nuevo mercado, ya que
usualmente, quien entra en primer lugar mantiene una gran participacin en el mercado
cuando entran competidores. De todas formas, es ms fcil ampliar la cuota de mercado
que crear un nuevo mercado.
Las estrategias generales ms comunes son:
Estrategias nacionales, regionales y locales: Es posible desarrollar planes de
marketing diferentes para distintas zonas geogrficas, e incluso en una zona se puede
tener en vigor un plan nacional y otro regional o local. En este caso se debe prestar
especial atencin a la coordinacin para que no se produzcan contradicciones entre ellos.
Estrategias estacinales: Las decisiones estratgicas deben considerar cuando
anunciar o promocionar el producto. Aqu, el estudio al respecto realizado en el anlisis
de la empresa debe consultarse. Hay que considerar si se realizar mayor proporcin en
la temporada de venta alta, si se utilizarn promociones especiales en los meses bajos,
etc.
Estrategias competitivas: Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos
estaremos obligados a construir estrategias especiales hacia los competidores. Estas
estrategias dependen de la situacin; se puede intentar establecer el producto como
diferente al de los competidores, o diferenciarlo del producto de un competidor especifico,
o puede realizar una promocin especial cuando se espera la llegada de un competidor
importante, etc.
Estrategias del mercado: Sobre el estudio realizado para determinar el mercado al que
va dirigido el producto se pueden construir estrategias. Podemos ampliar a un nuevo
mercado, centrarnos en un mercado con gran potencial, etc.
Estrategias del producto: Se pueden estudiar usos alternativos del producto, o
mtodos para incentivar la fidelidad. Se deben buscar formas ms eficientes de fabricar el
producto y mtodos para aumentar su rentabilidad. El envase es otro punto a tener en
cuenta, un cambio en el envase puede ayudar a rejuvenecer el producto.
Estrategias del precio: Un factor a considerar es si se fijarn precios inferiores o
superiores a la competencia; ambas estrategias pueden originar resultados satisfactorios.

Hay que determinar si los precios sern iguales en distintas reas geogrficas.
Finalmente, se estudia si se utilizar el precio para comunicar un posicionamiento. Es
habitual fijar precios bajos para lograr un posicin ventajosa frente a la competencia.
Estrategias de penetracin, distribucin y cobertura: Este tem se desarrolla de
diferente forma segn si se trata de una venta a detallistas, un producto de masas o una
empresa con clientes industriales. Hay que determinar en que zona deben redoblarse los
esfuerzos, si se necesitan nuevos almacenes, el medio de transporte, la cobertura
deseada, la penetracin adecuada en los mercados existentes y en los nuevos, etc.
Estrategias del personal de ventas: Hay que determinar si se debe incorporar una
estructura de personal de ventas en el Plan de Marketing. En este caso habr que calcular
ratios de ventas; si fuese necesario deben crearse lazos entre ventas y marketing.
Estrategias de promocin: Las promociones se realizan para cubrir necesidades
concretas en un periodo de tiempo limitado. Las estrategias de promocin en esta parte
del Plan de Marketing fijarn las reas relevantes a considerar posteriormente en l.
Estrategias de gastos: Estas estrategias detallan la distribucin del Presupuesto del
Plan de Marketing. Hay que decidir si se incrementarn o disminuirn las ventas de
productos, gamas, almacenes, regiones geogrficas, o se atraern ms consumidores. En
muchos casos es imposible incrementar las ventas sin aumentar el presupuesto. Hay que
tener en cuenta todos los gastos.
Estrategias de anuncios: Es necesario definir completamente el tipo de anuncios y
comunicacin que se pretende establecer, si la idea es obtener beneficios a corto o a
largo plazo, si se va a diferenciar por razones geogrficas, etc.
Estrategias de publicidad: Se determinar si se va a realizar una campaa publicitaria,
de que tipo, etc. Es posible sustituir una promocin por una campaa publicitaria, o es
posible adecuar una promocin para que genere cierta publicidad.
Estrategias de investigacin y desarrollo: Los cambios son a menudo importantes
para generar nuevos consumidores. Un programa disciplinado para iniciar estos cambios
es crtico; en muchas empresas se necesita expandir o redefinir los productos
continuamente para generar incrementos continuos de ventas. Las estrategias de
investigacin y desarrollo son el motor para asegurar el perpetuo xito de la empresa.
El proceso de fijacin de estrategias comienza con una revisin de los problemas y
oportunidades; hay que mirar con aire creativo, dando mltiples soluciones para cada
problema. Despus se revisan los objetivos de marketing y se construyen las estrategias,
que deben ser sencillas en su formulacin.
1.
2.

POSICIONAMIENTO

Cuando ya esta definido el mercado objetivo y se han establecido los objetivos y


estrategias, hay que posicionar el producto; es decir, crear una imagen del producto en la
mente de los posibles consumidores de manera tal que lo haga diferente a los productos
de la competencia.
Sin importar lo que se venda, el posicionamiento es importantes ya que es el pilar bsico
para crear una imagen: anuncios, promociones, envases, publicidad, gamas de
productos, etc. Si se posiciona el producto en todos los aspectos anteriores se logra un
efecto multiplicativo.
Un mal posicionamiento puede destruir el producto, por lo tanto se debe intentar

posicionar teniendo en mente el largo plazo. Si hay que crear un nuevo nombre para un
producto se debe intentar que refleje el posicionamiento elegido.
En la definicin de un posicionamiento a largo plazo hay que tener en cuenta el producto
que se pretende vender, los deseos y necesidades del mercado objetivo y, finalmente, la
competencia.
El anlisis de la empresa, los problemas y oportunidades encontrados, la determinacin
del mercado objetivo y las estrategias de marketing constituyen la clave para lograr un
correcto posicionamiento. Hay que revisar los puntos fuertes y dbiles del producto para
ver como diferenciarse de la competencia. En todo caso, siempre hay que buscar
aspectos que los consumidores puedan percibir.
Tipos de posicionamiento
Mediante diferencias en el producto: Es posible destacar las diferencias que tenga el
producto para alcanzar una posicin distinta a la de la competencia. Las diferencias en el
producto pueden copiarse fcilmente, aunque si, el posicionamiento se basa en algo
intrnseco al producto ya no es tan sencillo.
Mediante una caracterstica clave: Es necesario preguntarse que beneficios ofrece el
producto para que el consumidor lo encuentre excepcional. No se trata de construir
nuevas caractersticas, sino ms bien, resaltar alguna que no este explotada.
A travs de los consumidores del producto: Se puede posicionar el producto
ofreciendo un lugar, un producto o servicio especial para un grupo determinado de
consumidores.
Mediante el uso: Muchas veces se puede posicionar teniendo en cuenta cmo y dnde
se usa el producto; es decir, prestando atencin al uso que se le da al producto.
Contra un categora: En este tipo de posicionamiento se trata de crear un concepto
enfrentado a una categora de productos ya establecida.
Contra un Competidor: Se pretende colocar el producto enfrentado al de uno o varios
competidores. Este mtodo puede resultar satisfactorio a corto plazo.
Mediante asociacin: Suele ser efectivo cuando no se dispone de un producto
claramente diferente a los de la competencia. Se trata de asociar el producto a algo que
tenga ya una posicin bien definida. Este mtodo puede realizarse con bajo costo.
Con un problema: El posicionamiento de este tipo pretende presentar al producto como
una solucin a un problema existente; no hay que cambiar el producto, sino enfocarlo de
tal modo que se descubra su utilidad ante un problema actual.
Mtodos para posicionar el producto
Conocidos los diferentes tipo de posicionamiento hay que evaluar el enlace del producto
con el mercado objetivo en relacin con los competidores para conseguir una posicin
especifica.
Posicionamiento mediante adaptacin: En este mtodo se posiciona el producto
adaptando la ventaja diferencial que posee a los deseos y necesidades del mercado
objetivo. Se deben realizar cuatro pasos:
Analizar a los competidores

Buscar las diferencias, positivas y/o negativas

Enumerar las caractersticas del mercado objetivo en trminos de deseos y


necesidades

Adaptar el producto al mercado

Posicionamiento mediante planificacin: Se estudian las caractersticas del producto


que son importantes para el mercado objetivo, ordenando todos los productos segn las
mismas. Este tipo de planificacin en interesante cuanto se dispone de informacin
cuantitativa del mercado. Las ideas preconcebidas acerca de mercado objetivo pueden
diferir notablemente de los datos obtenidos a travs de la informacin primaria. Aun
cuando no se disponga de este tipo de informacin, el mtodo puede utilizarse con las
estimaciones propias del mercado.
Este mtodo consta de tres pasos:

Listar en orden de importancia las caractersticas del producto genrico

Cuantificar cada producto en las caractersticas del punto anterior

Revisar la posicin que ocupa nuestro producto en los atributos ms importantes


una vez que el mapa de posicionamiento est completo.

Cuando se ha determinado cmo se pretende que el mercado objetivo perciba el


producto, se esta en disposicin de desarrollar las estrategia de posicionamiento. Es
conveniente considerar ms de un mtodo de posicionamiento para despus elegir el que
mejor refleje el producto en comparacin con la competencia. Todas las alternativas
relacionaran producto, competencia y mercado objetivo, pero cada alternativa se fijar
ms en un factor que en los dems.
Un posicionamiento sencillo proporcionar una direccin clara para la gestin de todas las
variables claras del marketing operativo. Un cambio dramtico en el posicionamiento
debe considerarse meticulosamente. Una vez que se ha establecido la nueva posicin hay
que intentar retener el mximo nmero de consumidores actuales. Si el cambio de
posicin es muy drstico puede estudiarse la posibilidad de cambiar el nombre del
producto.
ESTRATEGIA FUNCIONAL
Finalizado el anlisis y fijado los objetivos del Plan a nivel de la corporacin o de las
unidades de negocio, es necesario desarrollar la Estrategia Funcional de Marketing,
caracterizada por ser preferentemente descentralizada a nivel de unidad de negocio y por
la naturaleza externa de su desarrollo. La esencia de la funcin es entender las
necesidades del consumidor, potenciar nuevas necesidades y monitorizar su
comportamiento.
Las decisiones que se deben tomar se refieren a por una parte a la eleccin del marketing
mix: decisiones sobre producto, precio, distribucin y promocin. Por otra parte a
las medidas y evaluacin de la distancia entre objetivos y realizaciones en trminos de las
ventajas competitivas previstas. Al establecer el Plan de Marketing no debemos olvidar la
referencia al despliegue funcional de los competidores (inteligencia externa). A pesar del
carcter externo de la funcin de marketing debemos asegurar tambin la coordinacin
con las otras funciones (inteligencia interna). No conviene minusvalorar la importancia de
estas dos dimensiones de la estrategia funcional. La gran ventaja competitiva de la
industria japonesa radica, precisamente, en anteponer coordinacin a especializacin
funcional. La rotacin peridica de sus directivos funcionales enriquece su cultura de
empresa evitando el aislamiento funcional. Como consecuencia, la empresa japonesa

reduce en un tercio el tiempo que en la empresa europea o norteamericana transcurre


entre el desarrollo de un producto y su colocacin en el mercado.
Producto, Marca y Envase
Definida la posicin del producto, hay que analizar si ste cumple las expectativas
esperadas. El producto, la marca y el envase son los elementos ms importantes del
marketing mix; ellos hacen realidad el posicionamiento elegido. El producto, su marca y
su envase se identifican como una nica entidad y es por lo que ambos factores se
consideran en un nico aparatado.
Antes de realizar esta parte del Plan de Marketing hay que revisar las direcciones
propuestas por los problemas y oportunidades y las estrategias de marketing que afectan
al producto, marca y envase. Si el Plan de Marketing no se realiza para promover un
nuevo producto o para modificar un producto existente no es necesario incluirlo en el
plan.

Producto

En el caso de bienes de consumo, venta al detalle y ventas a clientes industriales, el


producto es un objeto tangible que se vende a consumidores. Sin embargo, para
empresas de servicios el producto toma la forma de un objeto intangible, de un servicio;
en este caso el producto es un beneficio futuro o una promesa futura. La palabra
"producto" engloba por tanto los dos conceptos: bien y servicio.
Atributos del Producto. Se debe prestar especial atencin a si existe una necesidad o
una oportunidad para modificar el producto, crear nuevos productos o extender la lnea
actual de productos. A este respecto es importante determinar los atributos
fundamentales para los consumidores y la ventaja diferencial que posee nuestro
producto. Si existen aspectos negativos para ste, hay que desarrollar objetivos y planes
para contrarrestar dicha situacin.
Segmentacin del Producto. El objetivo de la segmentacin del producto es satisfacer
las necesidades especificas del consumidor considerando factores demogrficos y de
estilo de vida. Una posibilidad es ofrecer diferentes tamaos en relacin a diferentes usos
del producto.
Otra va de segmentacin es utilizar diferentes caractersticas del producto para atraer
diferentes mercados objetivos. Habitualmente, un producto nuevo no necesita
segmentarse mucho, pero cuando aumenta la competencia la segmentacin es esencial.
Innovacin del Producto. Otro aspecto importante en el anlisis es el relativo a las
innovaciones tcnicas. El futuro ser de quien preste atencin continua a los cambios de
los deseos y necesidades del consumidor y les haga frente. Pueden distinguirse cuatro
tipos diferentes de innovacin: 1) nuevos usos para producto viejos; 2) mejoras del
producto; 3)extensin de una lnea de productos y 4) nuevos productos.
Costos del Producto. Finalmente deben analizarse los costos de los productos. Si
existen formas de producir o comercializar mejor el producto hay que explotarlas; as se
podr ser ms competitivo en el precio o se podr introducir un nuevo producto a menor
precio.
Desarrollo de un Plan para el Producto
Lo primero es establecer los objetivos para el producto, para ello es posible fijarse en uno
o mas de los cinco aspectos siguientes:

Desarrollar nuevos productos.

Desarrollar lneas nuevas para una marca existente.

Desarrollar nuevos usos para productos existentes.

Mejora de productos.

Encontrar vas ms eficientes para producir o vender el producto.

Adems de considerar uno o varios de los factores anteriores, habr que incorporar
aspectos especficos relativos a la distribucin.
Establecidos los objetivos del producto, hay que fijar los planes; es decir, cmo se
enlazan construyendo un marco genrico que englobe todos aquellos.

Marca

La marca es el nombre del producto, servicio o empresa. Los consumidores asocian el


producto a la marca; por esta razn el nombre debe ayudar a comunicar el
posicionamiento del producto.
Desarrollo de una Marca. La seleccin de un nombre para un producto es una
operacin delicada. Es preferible utilizar un procedimiento que en trminos generales
consistir en:

Establecer los objetivos de la marca.

Establecer el Plan de Marca.

Establecer una lista de propiedades para la marca.

Seleccin del nombre.

Envase

El envase protege al producto, muestra sus caractersticas y es la imagen del producto.


La importancia de un buen envase es conocida por los expertos en marketing pues ayuda
a que los consumidores conozcan el producto, ya que debe llamar su atencin y debe
diferenciarse de los envases de la competencia.
El envase debe anunciar el nombre del producto o la identificacin de la gama, debe
comunicar las ventajas del producto de una forma clara y sencilla. El color elegido debe
encajar con el posicionamiento del producto y debe ser conveniente para el usuario.
Tambin conviene tener en cuenta que una idea creativa de envase puede solucionar
muchos problemas que no pueden eliminarse mediante otras reas del marketing. El
tamao y forma del envase pueden promover a mantener un gran stock de producto.
Desarrollo de un Plan para el Envase. Los factores a considerar para elegir un envase
son muchos, los principales son:

Dar a conocer el producto en el punto de venta.


Comunicar caractersticas del producto y su posicionamiento.
Generar un impulso de compra.
Proporcionar proteccin para el producto.
Proporcionar un fcil uso del producto.
Comunicar ofertas promocionales.
Tener un tamao, forma, color y diseo convenientes.
Debe tenerse en cuenta que el envase es un medio de comunicacin con el usuario del
producto, no solamente un medio para proteger el producto.

Precio

El precio es la herramienta de marketing para la que es ms difcil realizar un Plan. La


fijacin del precio del producto es critica ya que debe ser lo suficientemente alto para
cubrir los costos y conseguir un beneficio, y deber ser suficientemente bajo como para
ser competitivo. El Plan para el Precio, requiere flexibilidad, disciplina y juicio para lograr
ser competitivo, complementar la posicin del producto y maximizar ventas y beneficios.
Se puede definir el precio como el valor monetario del producto. Hay muchas factores
que afectan el precio del producto, tales como:
Costos. El costo de un producto es usualmente el factor que ms afecta el precio de
venta. El costo viene dado por: materiales necesarios para la fabricacin, costos de
fabricacin, de distribucin, de marketing, de ventas, etc. Hay que calcular todos los
costos para fijar un precio que los cubra y proporcione beneficios.
Los costos pueden clasificarse en fijos y variables; los costos fijos son los que se
producen independientemente de la cantidad del producto vendido; los costos variables
son proporcionales a la cantidad del producto vendido. Una poltica agresiva de precios
debe asegurar que se cubran los costos variables, de otro modo sera conveniente revisar
la viabilidad del producto. De todas formas una poltica tan agresiva solo puede
mantenerse a corto plazo, en el largo plazo se debe asegurar que el precio cubra tanto
los costos fijos como los variables y proporciones un beneficio adecuado.
Competencia. Un cambio en los precios de la competencia causa movimientos relativos
en todo el mercado. Un estudio de precios a largo plazo permite estimar la demanda.
Tipo de Producto. El tipo de producto ocasiona grandes diferencias en las decisiones
sobre precios. Un producto puede ser nuevo o estndar; en el primer caso se tiene ms
libertad en el precio, dando lugar a un posicionamiento determinado. En el segundo caso,
y debido a que ya existe mucha competencia en el sector, los precios prcticamente
vienen fijados por el mercado.
Momento del Ciclo de Vida. Muchos productos describen un ciclo de vida; conociendo
donde se encuentra el producto actualmente, se puede predecir la estructura de precios
de la competencia.
Elasticidad de Precios. Hay falta de elasticidad en los precios cuando la demanda
permanece estable ante variaciones en los precios; generalmente se debe a la falta de
productos sustitutivos. En todo caso, es fundamental estudiar la elasticidad de los precios

para saber si pueden lograrse ms beneficios aumentado los precios o no.


Desarrollo de un Plan para el Precio
La fijacin de un precio adecuado se compone de dos pasos: fijar los logros a alcanzar
con los precios y establecer las alternativas de precios.
Los objetivos de precios se describen en trminos de precio bajo, alto o en paridad;
precios diferentes segn zonas geogrficas y precios variables en el tiempo;
Precio bajo, alto o en paridad. Revisando las estrategias de marketing y los problemas
y oportunidades relativos al precio hay que decidir entre una de las siguientes
posibilidades: precio bajo, precio alto o paridad en el precio.

Los motivos del precio bajo, suelen ser:

expandir el mercado;
provocar que nuevos usuarios prueben el producto;
si hay gran elasticidad de precios, se pueden aumentar los beneficios disminuyendo los
precios;
reforzar estrategias competitivas, frecuentemente en un mercado maduro;
contrarrestar polticas agresivas de precios de la competencia, y
construir una barrera de entrada alta.

Precio alto. Motivos a tener en cuenta:

necesidad de recuperar rpidamente las inversiones realizadas;


acumular beneficios para cubrir costos de investigacin y desarrollo, de esta manera se
podr mejorar el producto;
reforzar una imagen de calidad;
si no hay elasticidad de precios;
el producto esta en su fase de introduccin, hay pocos competidores y el producto
presenta una ventaja diferencial;
se pretende maximizar beneficios y no tanto las ventas;
el producto tiene un ciclo de vida muy corto, y
el producto es difcil de copiar o reproducir o tiene patentes de proteccin.
Paridad en el precio. Esta opcin puede elegirse cuando el producto tiene
caractersticas superiores a los de la competencia; al disponer de esa ventaja diferencial
el precio se fija al nivel de la competencia. Otro motivo puede ser cuando se ofrecen
ventajas adicionales e cuanto a servicio, garanta, canales de distribucin, etc.
Precios diferentes segn zonas geogrficas. Muchas veces no se opta por una

estructura de precios uniforme en todo el pas. Un mercado puede tener mucha ms


competencia y necesita precios ms bajos, o puede optarse por disminuir los precios para
aumentar la cuota de mercado en alguna zona geogrfica.
Precios variables en el tiempo. Hay que decidir si la estructura de precios ser fija
durante todo el periodo de tiempo o si sufrir cambios. Hay que recordar que el precio es
una herramienta para poner en marcha estrategias de marketing y esta ligado a la
consecucin de beneficios.
Una vez que se han establecido los objetivos de precios hay que elaborar las alternativas
para el precio; para ello deben tenerse en cuenta las estrategias de marketing, los
problemas y oportunidades y la estructura de costos 8fijos y variables).

Distribucin

La distribucin se considera como una herramienta ms del marketing. Hasta ahora se ha


prestado atencin al desarrollo de planes para persuadir al consumidor de que compre el
producto. La distribucin se preocupa por hacer que el producto est accesible para cubrir
la demanda provocada.
Se define la distribucin como la transmisin de productos y servicios desde el productor
hasta el usuario. Para desarrollar un Plan de Distribucin hay que considerar los
siguientes factores: penetracin o cobertura del mercado, tipo de mercado, geografa y
tiempo.
Penetracin o cobertura del mercado. Hay que estudiar cuantos almacenes o puntos
de distribucin existen, cual es su rea de influencia. Ante estos datos se podr pensar en
abrir nuevos centros de distribucin si es que actualmente no se cubre todo el mercado
deseado. Por el contrario, si debido a una mala planificacin anterior existen ms centros
de distribucin de los necesarios para abastecer el mercado, se debe pensar en cerrar
alguno(s) de ellos.
Tipo de mercado. Hay que buscar las tendencias en que la empresa pueda obtener una
ventaja diferencial. No hay que olvidar que el precio, el tipo de producto y el momento
del ciclo de vida de ste, afectan el canal de distribucin.
Si el producto es nuevo y todava esta en fase de prueba, los niveles de produccin sern
bajos y se precisarn canales de distribucin especficos y limitados. Incluso, el producto
puede requerir personal de venta concreto debido a su complejidad y novedad. En esta
situacin se debe estudiar primero el tipo de vendedores necesario antes de establecer
objetivos de distribucin.
Cuando el producto ya est establecido, los niveles de produccin sern elevados y el uso
del producto estar estandarizado; como consecuencia no se necesitar un procedimiento
especializado de venta. Puede ser apropiado utilizar autoservicios o venta en mquinas
automticas este es un medio de distribucin en que el consumidor realiza la compra sin
necesidad del vendedor.
Existen muchos tipos de distribucin, debiendo estudiar qu canales, de entre los ms
apropiados para el producto, tienen mayor volumen de ventas y cuales tienen un mayor
crecimiento; despus se listan las caractersticas de cada tipo de distribucin en funcin
de la segmentacin del mercado, del servicio postventa, del precio, para si poder elegir el
canal ms apropiado.
Geografa. En el anlisis de la empresa se ha estudiado el mercado objetivo por zonas
geogrficas; esta informacin debe considerarse aqu para analizar los canales ms
adecuados en las diferentes regiones de venta. Si el potencial de compra de una zona

geogrfica es notablemente superior al resto, debe estudiarse una distribucin especifica.


Tiempo. El producto puede no consumirse por igual en las diferentes pocas del ao;
cuando se produce esta situacin se debe prever una distribucin adecuada en el
momento ms desfavorable. En este punto, los planes de distribucin deben considerar
una planificacin a medio / largo plazo.
Desarrollo de un Plan de Marketing para la Distribucin

El primer paso consiste en establecer objetivos cuantitativos de distribucin para


los cuatro factores anteriores: penetracin, tipo de mercado, geografa y tiempo.

El segundo paso consiste en establecer diversas alternativas de distribucin,


teniendo en cuenta la venta al por menor y empresas de servicios y la venta al
por mayor y empresas con clientes industriales.

Personal de Ventas
Es necesario estudiar el personal de ventas y el programa de ventas, ya que ambos
factores constituyen el contacto da a da de la empresa con el consumidor. Para las
empresas que venden fundamentalmente a clientes industriales, el personal de ventas
incorpora el factor humano en el marketing mix. En todo caso, el personal de ventas es la
unin fundamental entre la empresa y su mercado objetivo.
El tema del personal de ventas hace referencia a todas las operaciones que se llevan a
cabo en el punto de venta, oficina, almacn u otros entornos como la venta puerta a
puerta, el telemarketing, etc. Esto incluye la contratacin y la direccin del personal de
ventas, la gestin del stock en el punto de venta, la preparacin del producto para la
venta, as como la presentacin y mantenimiento del producto, el trato hacia el cliente,
etc.
Algunos factores que afectan al personal de ventas y que hay que tener en cuenta son:
Detallista y empresas de servicios. En este caso hay que determinar ratios de ventas
realistas y alcanzables. Hay que calcular un objetivo en cuanto al porcentaje de clientes
que realizan la compra frente a los que no llegan a efectuarla. Si se trata de una empresa
de servicios, un objetivo puede consistir en el numero de clientes servidos frente a los
que representan posibilidades de compra. Si se dispone de informacin primaria se deben
construir los ratios anteriores de la propia empresa y de la competencia durante cada
ao; as se obtiene la tendencia que puede plasmarse en los ratios de venta del Plan de
Marketing.
Adicionalmente, los detallistas y las empresas de servicios deben tener en cuenta el
comportamiento del cliente al establecer su personal de ventas y plan de operaciones. Si
se determina que el cliente compra ms fcilmente despus de una demostracin o
degustacin del producto, hay que considerar esa posibilidad en el Plan de Operaciones.
Otro factor importante es la presin que se pretende efectuar sobre el comprador en el
punto de venta, se puede implantar un autoservicio o se puede decidir otorgar una
comisin a los vendedores. En el primer caso el consumidor se sentir libre a la hora de
decidir; en el segundo caso el personal de ventas intentar presionar al cliente para que
efecte la compra.
Si el producto es muy tcnico, el comprador desear una mayor informacin y as mismo,
una tcnica de venta ms profesional. Los hbitos de compra, el tipo de producto y el tipo
de comprador, determinan el procedimiento adecuado de venta.
Mayoristas y empresas con clientes industriales. Al disear el personal de ventas
hay que pensar en mercados intermedios. Se considerar otro tipo de informacin

medible: el nmero de llamadas telefnicas, nmero de demostraciones realizadas,


nmero de congresos o exposiciones, etc. Este tipo de parmetros proporciona una
orientacin en cuanto a la fuerza de ventas y constituye una ayuda cuando se analizan
los resultados obtenidos por el personal de ventas.
Los mayorista utilizan tres mtodos para vender su producto: mtodo directo,
mtodo indirecto, distribuidores y mtodo mixto. La decisin sobre qu mtodo se
utilizar se debe tomar despus de considerar aspectos como:
Determinar si el mercado es horizontal o vertical: Un mercado vertical es el
constituido por una o dos empresas; es muy especializado y el nmero de detallistas es
muy pequeo. Se utilizar el mtodo directo, normalmente, ya que la venta depende
mucho de las relaciones personales. No obstante, si el mercado es horizontal se preferir
el mtodo indirecto.
Calidad del producto: Con un personal de ventas propio se puede controlar la fuerza de
ventas, por esta razn las empresas con productos de alta calidad prefieren el mtodo
directo.
El potencial del mercado: Si se dispone de un nico producto con un potencial de
ventas limitado, es muy difcil generar suficiente demanda que justifique el costo de un
personal de ventas propio.
Concentracin geogrfica: Si el mercado se encuentra concentrado geogrficamente
es ms fcil ir directamente hasta los consumidores; en otro caso se optar por utilizar el
mtodo indirecto.
Aspectos tcnicos del producto: Cuanto ms tcnico sea el producto, ms justificado
ser disponer de un equipo propio de ventas.
Producto especifico o estndar: Si el producto es estndar es posible distribuirlo a
travs de varios canales y aplicar diferentes mtodos de ventas.
Fuerza financiera de la empresa: El mtodo directo es ms caro de llevar a la prctica
(aunque puede dar mejores resultados). Como consecuencia la empresa sopesar las
diferentes opciones de distribucin en cuanto a su consto de implantacin.
Desarrollo de un Plan para el Personal de Ventas
Establecer criterios para el personal de ventas. Los criterios del personal de ventas
y las operaciones de venta necesarias deben especificarse tanto como sea posibles y
deben incluir los siguientes puntos:
Para Detallistas y Empresas de Servicios:
contacto con el cliente, porcentaje de compradores frente al total de personas que se
acercaron al establecimiento;
comportamiento del cliente, porcentaje de usuarios a los que se ha convencido para que
prueben el producto o asistan a una demostracin; y
los ratios de venta especficos para la empresa
Para Mayoristas:
el nmero y tipo de empresas con las que se precisa contactar a travs del equipo de

ventas;
el nmero de pedidos realizados por cada empresa;
ratios de venta, nmero de contactos frente al nmero de ventas;
el volumen del negocio por vendedor; y
comportamiento de compra especficos como por ejemplo el nmero de clientes
interesados en informacin sobre futuros productos.
Planes para el personal de ventas. Debe tenerse en cuenta:

El entorno de ventas: Un minorista debe decidir si es ms conveniente


implantar un autoservicio o si se utilizar venta por telfono o venta puerta a
puerta. Un mayorista puede optar por un mtodo directo, indirecto o mixto de
ventas.

Los parmetros operativos del equipo de ventas: Hay que decidir la


estrategia en cuanto a remuneracin de los vendedores, responsabilidad
otorgada, mtodo de pago, etc.

Incentivos de venta: Si se van a emplear incentivos de venta, ste es el


momento de describir el criterio a utilizar.

Requisitos geogrficos y estacinales.

Mtodo operativo: Debe describirse la tcnica de venta, los cursos de formacin


para los vendedores, etc.

Operaciones de almacn: Procedimiento a usar con el stock, mantenimiento y


presentacin del producto al pblico.

Promocin

La promocin es una herramienta de marketing muy poderosa a corto plazo. Desarrollar


un Plan de Promocin requiere mucha creatividad e intuicin. Habitualmente estas
operaciones se realizan sobre la marcha, sin ninguna planificacin, resultando un plan
muy costoso, empleando demasiado tiempo y esfuerzo en desarrollar ideas de promocin
inapropiadas para el mercado y la situacin de competitividad existente. La clave consiste
en establecer primero los objetivos y las estrategias de promocin para despus
desarrollar ideas innovadoras adecuadas al mercado.
Se define la promocin como una actividad que proporciona un incentivo adicional,
animando el mercado objetivo para obtener un incremento en el comportamiento de
compra a corto plazo.
Hay dos clases de promocin segn hacia quin se dirija: hacia consumidores y hacia
intermediarios. En el primer caso se intenta influir directamente en el consumidor final;
en el segundo caso, la promocin se dirige hacia mercado intermedios. La mayor
diferencia entre un tipo y otro, adems de tener diferentes mercados objetivos, se
concreta en el medio de comunicacin empleado. La promocin hacia consumidores suele
emplear medios de comunicacin masivos o en el punto de venta. La promocin hacia
intermediarios se realiza a travs de correo, publicaciones especializadas, o mediante
personal de ventas.
Los incentivos de promocin pueden catalogarse en cuatro reas: 1. incentivos de

precio, ms producto por el mismo precio; 2. producto, regalando muestras del producto;
3. regalos, oportunidad de obtener un premio por la compra, y 4. varios, participacin en
concursos, loteras, fiestas, o cualquier otro tipo de experiencia similar.
Existen muchos tipo de promocin, cada uno con sus ventajas e inconvenientes. Entre
ellos se destacan: descuentos de precios temporales, cupones, muestras gratuitas,
regalos, premios, juegos.
El periodo de retorno es otro factor a tener en cuenta, existiendo tres posibilidades para
que el mercado reciba incentivos de compra:

Inmediato: el consumidor recibe el incentivo instantneamente, con o sin la


compra del producto.

Con retraso: el consumidor recibe el incentivo en la siguiente compra o al cabo de


un periodo de tiempo especifico despus de la compra del producto.

Mediante un cambio: el consumidor recibe el incentivo cambiando algo en el


establecimiento de compra o en otro lugar.

Promocin a Corto Plazo


Antes de desarrollar los objetivos de promocin, los programas y la puesta en marcha,
hay que establecer los objetivos de venta de promocin a corto plazo. La promocin es la
nica herramienta de marketing para la que se describen objetivos de venta concretos,
ya que la promocin incide directamente en los hbitos de compra y se especifica en el
corto plazo.
Hay que establecer objetivos de venta debido a la promocin por dos motivos. El primero
es que pueden evaluarse los resultados promocionales frente a los resultados antes y
despus de la promocin y as conocer si el incremento de ventas compensa los gastos
ocasionados por la promocin. El segundo motivo es fijar un nmero definitivo de ventas
que la promocin debe obtener.
Al hablar de objetivos de venta se propusieron objetivos a corto y largo plazo. En ambos
casos, los objetivos de venta promocionales deben ser una porcin de los objetivos
genricos de venta. Esto, debido a que las promociones se realizan para invertir la curva
de ventas o para lograr un incremento en las ventas a corto plazo. Una excepcin aparece
cuando la promocin se efecta como un test, pues no se pretenden alcanzar objetivos
de venta, sino que se lleva a cabo para adquirir experiencia para futuros lanzamientos.
Aun en este caso existirn objetivos de venta aunque no se consideren en los objetivos
globales.
Desarrollo de Objetivos promocinales
Los objetivos promocionales y los objetivos de marketing son similares ya que ambos se
disean para afectar al comportamiento humano. La diferencia es que los objetivos de
promocin tratan de lograr un incremento de ventas a corto plazo.
Por lo tanto, los objetivos promocionales deben incluir a un incremento de ventas, ser
especficos y medibles, ajustarse a un periodo de tiempo limitado, incluir restricciones
presupuestarias y previsiones de beneficios y enfocarse para afectar el comportamiento
del mercado objetivo.

Paso 1: Revisar las estrategias de marketing. Hay que revisar las estrategias
de marketing, poniendo especial atencin a aquellas que se constituyeron bajo la
perspectiva de la promocin, y tambin aqullas que permitan aplicar la
promocin como herramienta de trabajo. Una estrategia estacional puede ser

realizarse con una promocin.

Paso 2: Revisar los objetivos de marketing. Se revisa cada estrategia de


marketing seleccionada en el paso anterior y sus objetivos correspondientes. Para
cada objetivos se estudiar la necesidad que se piensa satisfacer y el mercado
objetivo.

Si los objetivos de promocin se disean teniendo en mente los objetivos de marketing,


se asegura una buena probabilidad de xito.

Paso 3: Formular objetivos de promocin cuantificables. Combinando los


objetivos y estrategias de marketing hay que formular objetivos de marketing
medibles. Las consideraciones de tiempo, lugar y cantidad deben incorporarse en
la proposicin del objetivo de promocin para definirlo lo ms especficamente
posible.

Las limitaciones de tiempo y lugar deben ser consistentes con las restricciones
correspondientes en la estrategia del Plan de Marketing. Adems existir una limitacin
presupuestaria. La promocin puede utilizarse para abrir el producto a nuevos mercados;
en este caso es posible que la promocin implique prdidas, existiendo no obstante
limitaciones presupuestarias. La cantidad de producto a vender durante la promocin
debe ser realista. La experiencia acumulada a los largo del tiempo es la mejor ayuda para
decidir si es posible modificar el comportamiento del consumidor a travs de una
promocin.
Hay que recordar que la promocin es una herramienta del marketing, aunque no la
nica. Esto significa que no es posible lograr la estrategia prevista a base de
promociones.
Plan de Promocin y su Ejecucin
Una vez establecidos los objetivos de promocin, hay que formular el Plan que los una.
Este debe incluir: 1.Tipo de promocin; 2.el incentivos de la promocin; 3.si se
implementar una promocin abierta o cerrada; y 4.el criterio de recompensa.
El primer punto sobre el que decidir, es el tipo de promocin a emplear, pues hay muchos
mtodos, cada uno con sus ventajas e inconvenientes.
El incentivo de la promocin debe incluir la recompensa para el consumidor. Puesto que la
recompensa puede afectar el comportamiento del consumidor, hay que elegir algo que
estimule la demanda tanto como sea posible; es decir, que sea apetecible para todos los
consumidores.
El costo del premio debe contabilizarse: la idea es promocionar a travs de algo que
tenga mucho valor para el consumidor pero que no erosione el margen del beneficio. Para
el consumidor es prcticamente igual reducir el precio en un 50 por ciento u obtener el
doble de producto por el mismo precio, sin embargo para la empresa la segunda opcin
es ms conveniente.
Una promocin puede ser abierta o cerrada, existiendo grados intermedios. Una
promocin es abierta cuando se ofrece un incentivo adicional por la compra, pero sin
requerir ninguna accin adicional por parte del consumidor; por ejemplo, llvese tres y
pague dos. Es cerrada cuando se ofrece el premio al consumidor, pero ste debe hacer
algo para acogerse a la oferta; un ejemplo puede ser el cupn que el consumidor debe
enviar a la empresa.
Una promocin abierta genera ms participacin de parte de los consumidores. En
general, las restricciones reducen el inters de los consumidores, su propensin a la

respuesta y la efectividad de la promocin. No obstante, la mayor participacin en la


promocin abierta hace que sea ms costosa. Hay que recordar que una gran promocin
no tiene porqu reducir el beneficio, ya que el descenso en el margen del beneficio puede
compensarse con el aumento de ventas.
Las promociones cerradas se emplean para reducir el costo de la promocin o cuando se
pretende seleccionar el mercado a un grupo concreto de consumidores.
En cuanto al mtodo de recompensa, la promocin puede recompensarse a travs de los
medios de comunicacin, dentro o junto al producto y por el personal de ventas.
Desarrollo del Plan de Promocin

Paso 1: Revisar los Objetivos de Promocin. Hay que revisar los objetivos de
promocin para estar seguro de entender que se pretende conseguir. Se debe
tener muy claro a quien va dirigida la promocin y los resultados medibles que se
esperan.

Paso 2: Revisar los Problemas y Oportunidades. Las revisin de los


problemas y las oportunidades aporta ideas para saber qu debe perseguirse al
desarrollar el Plan de Promocin.

Paso 3: Formular el Plan de Promocin. El Plan de Promocin debe incorporar


los factores ya mencionados: tipo de promocin, el incentivo de la promocin, si
se emplear una promocin abierta o cerrada y el criterio de recompensa.

Paso 4: Desarrollar Alternativas de Ejecucin. El siguiente paso es


desarrollar varias alternativas de ejecucin del Plan de Promocin. Hay muchas
formas de poner en marcha el plan elegido, y debemos seleccionar la ms
conveniente.

Paso 5: Calcular el Costo y el Potencial de la Promocin. Hay que prever los


gastos de cada promocin en el Plan de Marketing. Deben incluirse todos los
costos asociados con la entrega del regalo al cliente, los gastos en informacin,
etc. No hay que incluir los gastos publicitarios corrientes de la empresa.

La promocin debe sustentarse por s sola. Esto significa que deben sopesarse los gastos
adicionales de la promocin frente al incremento de ventas previsto; si el resultado es
negativo debera pensarse en utilizar otro mtodo para incrementar las ventas.

Paso 6: Promocin a Largo Plazo. Una vez desarrollados todos los aspectos
del Plan de Promocin hay que pensar en posibles formas de realizarlo. Para cada
alternativa se estudiar su rentabilidad econmica.

Es el momento de elegir la alternativa que optimice los logros con las limitaciones
presupuestarias descritas. La elegir el mtodo de ejecucin hay que intentar que las
diferentes promociones encajen adecuadamente. Una buena idea es reflejar las diferentes
acciones en un calendario para comprobar posibles conflictos.
Promocin a Largo Plazo
Los planes de promocin deben realizarse desde el punto de que conseguir los objetivos
de promocin no es el resultado final, mas bien se trata de apoyar a la Estrategia de
Marketing General. Teniendo esta idea en la mente, la promocin puede integrarse con
xito en las previsiones del Plan de Marketing a Largo Plazo.
La idea es conseguir diferentes fieles; se comienza con promociones agresivas que logran

que el cliente pruebe el producto, se sigue con promociones u otros procedimientos


menos agresivos para lograr que el cliente repita hasta llegar al consumidor ideal que
adquiere asiduamente el producto a su precio nominal.
De este modo, es necesario educar al consumidor durante las primeras veces que
adquiere el producto hacindole ver que tiene caractersticas superiores, y que es
consistente con la imagen que el consumidor se ha hecho del mismo.
Publicidad
Cuando se ha decidido el marcado para el que va dirigido el producto, se ha posicionado,
se ha determinado el precio, la distribucin y la promocin, es el momento de decidir el
tipo y forma de los anuncios publicitarios que se quieren hacer llegar al consumidor. Este
es otro aspecto clave puesto que se trata de trasladar el marketing en informacin, que
es habitualmente lo que el mercado objetivo ve de la empresa.
Es un error comn mezclar la publicidad con las relaciones publicas, la promocin, la
publicidad gratuita, etc. De hecho, todas estas formas de comunicacin son muy
diferentes en cuanto a lo que son capaces de conseguir y el papel que juegan en el Plan
de Marketing.
Se define la publicidad como aquella comunicacin que informa y persuade a travs de
medios de comunicacin. Muchos medios de comunicacin describen los nuevos
productos, hacen comparaciones, aconsejan sobre su uso, etc. Los anuncios son mucho
mas costosos, pero habitualmente son mas efectivos ya que la empresa anunciante tiene
un control total sobre cmo, dnde, y qu comunica.
Los anuncios ayudan a vender
Como mnimo, para que el anuncio ayude a vender, debe llamar la atencin logrando que
el cliente conozca el producto. Si el consumidor no conoce el producto no lo comprar; es
decir, hay que incrementar el porcentaje de personas que conocen el producto para lograr
que aumente el porcentaje de personas que lo compran.
Adems de que el cliente conozca el producto, se necesita que tenga una actitud positiva
hacia l; hay que lograr que el cliente va en el producto aquello que est buscando, que
destaquen sus cualidades positivas y que sus defectos pasen desapercibidos.
Una vez que el usuario conoce el producto y tiene una actitud positiva, los anuncios
deben incitar a al accin, deben provocar su compra. Hay veces que los anuncios por s
mismos no logran este objetivo, pues se necesita disponer de un buen lugar de compra,
de una presentacin adecuada, etc. Por esta razn los objetivos a lograr mediante los
anuncios deben formularse antes de analizar esos factores.
Antes de desarrollar los aspectos relativos a la publicidad en el Plan de Marketing, hay
que decidir lo que se pretende alcanzar: dar a conocer el producto, crear una imagen
positiva, diferenciarle de la competencia, anunciar promociones, etc.
El Proceso de Generar Anuncios
Debido a su creatividad y a su subjetividad, se piensa que el proceso de generar anuncios
es una cuestin de artistas ms que de tcnicos; esto es verdad hasta cierto punto, pero
tambin es verdad que la mejor manera de disear un buen anuncio es usar un mtodo
disciplinado que defina los objetivos, desarrollar el programa, y detallar la forma de
llevarlo a cabo.
Al comienzo es habitual disponer de muchas ideas; de todas formas, antes de llegar a
ponerlas en practica es conveniente seguir un proceso sistemtico. Se lograrn as,

anuncios ms eficaces, ms a tono con el mercado, que reflejen el posicionamiento del


producto y con ms posibilidades objetivas de xito.

Paso 1: Objetivos de los anuncios. Los objetivos detallan lo que se quiere


lograr, deben describir lo que se quiere mostrar, el efecto que se pretende
conseguir y deben relacionarse con el mercado objetivo.

Al formular los objetivos se debe prestar especial atencin a escribir datos y cifras
medibles. Aunque no se disponga de los medios necesarios para estudiar la efectividad de
los anuncios, hay que imponerse objetivos en cuanto a porcentaje de clientes a los que se
pretende llegar, porcentaje de clientes que recordarn el producto y porcentaje que
estar dispuesto a realizar la compra. Debe incluirse tambin un estudio de los anuncios
de la competencia, mtodos empleados, logros alcanzados, para as, poder calibrar ms
objetivamente los resultados que se pretenden lograr.

Paso 2: Programa de Anuncios. El programa es el catalizador de los anuncios;


proporciona la direccin para determinar lo que se quiere comunicar y cmo se
quiere comunicar. Describe la personalidad de los anuncios y es una gua para las
personas que llevarn a cabo los anuncios.

El programa a desarrollar cobra mayor importancia cuando el anuncio se va a contratar


con una agencia publicitaria, en cuyo caso aqul se convierte en el documento bsico de
trabajo. El programa no debe inducir a error en cuanto a la descripcin del producto,
beneficios especficos y exigencia s necesarias.
Hay que tener en mente el posicionamiento elegido para el producto a la hora de escribir
el programa del anuncio, se debe intentar que el anuncio se enfoque directamente a la
imagen que se pretende dar del producto.
Para las grandes empresa es habitual confeccionar subprogramas. Aunque existe uno
genrico, se desarrollan otros ms concretos para diferentes gamas. Sin embargo, es
fundamental que exista un nexo entre todos ellos, de este modo cada anuncio refuerza
todos lo dems. Obviamente se producen excepciones cuando se comercializan productos
muy diferentes o van dirigidos a mercados particularmente concretos.

Paso 3: Elementos de Ejecucin del Anuncio. Muchas veces la ejecucin del


anuncio no se describe en el Plan de Marketing, sino que se realiza en un anexo
independiente. Este anexo incluye toda la informacin necesaria para los que
realicen el anuncio. Cuando llega el momento de ejecutar el anuncio se puede
incluir informacin adicional no recogida anteriormente.

Otra consideracin importante sobre la ejecucin es la legalidad del anuncio; se debe


asegurar que todo lo que se incluye en el anuncio pueda documentarse. En este punto o
en el anexo deben incluirse todos lo textos legales que afecten el anuncio. Muchos
anuncios se mueven en una fina lnea entre lo que es legal y lo que no lo es. Se debe
describir el soporte legal que se utilizar para cada reclamacin previsible.
Seleccin de una Agencia Publicitaria
Al terminar el Plan de Marketing, hay que encontrar los expertos adecuados para que
ayuden en la confeccin de los anuncios u de otras partes del mismo. Si ste es el caso,
puntos importantes a la hora de seleccionar una agencia publicitaria, son:
No debe elegirse una agencia sin comparar antes entre varias.
Para conseguir varias agencias candidatas se puede:

Solicitar referencias a empresas similares.


Revisar los medios de comunicacin para encontrar un anuncio que sea de nuestro
agrado, entonces preguntar al medio de comunicacin sobre la empresa que lo ha
realizado. Aprovechar la ocasin para preguntar en el medio de comunicacin su opinin
sobre las agencias.
Utilizar datos de la Cmara de Comercio sobre las diferentes agencias existentes.
Una vez que se dispone de una lista con las agencias ms interesantes, hay que
entrevistarse con cada una de ellas y realizar la eleccin. Si se dispone de una lista muy
larga se puede realizar un cuestionario a rellenar por ellas, as se obtendrn las agencias
candidatas finales, las cuales deben ser entrevistadas personalmente.
Una buena agencia debe ser honesta; trabajar sinceramente; disponer de personal
experimentado y experto; ser lder y no un imitador; buscar una relacin duradera;
proporcionar resultados medibles y poder proporcionar un servicio completo, tanto de
anuncios como de promocin, merchandising, etc., debiendo tener experiencia en todos
los medios de comunicacin que se pretendan utilizar.
Es una buena idea para tomar la decisin final sobre las agencias finalistas, proponerles
un problema real; evaluando las soluciones adoptadas para elegir la que mejor se adapte
a nuestras necesidades.
Antes de realizar la eleccin final se deben visitar sus instalaciones y conversar con los
clientes actuales y antiguos.
Medios de Comunicacin
Conocidos los mensajes promocionales y de imagen que se comunicarn al exterior, el
siguiente paso es preparar un Plan para los Medios de Comunicacin, ya que los gastos
asociados pueden ser considerables.
El trabajo relacionado con los medios de comunicacin puede dividirse en dos partes:
planificacin y ejecucin. El objetivo ltimo es lograr el nmero ptimo de mensajes para
el mercado objetivos al mnimo costo posible en el medio de comunicacin ms acorde
con el producto, siendo habitual recurrir a una agencia publicitaria que se ocupe al menos
de la ejecucin de este punto del Plan.
Aproximacin al Plan de Medios de Comunicacin
Es estudio sobre los medios de comunicacin analizar cuatro puntos, a saber; revisar la
informacin necesaria, desarrollar objetivos, escribir el plan y calendario y el estudio
presupuestario.

Paso 1: Revisar la informacin necesaria. La mayora de los datos necesarios


se encontrarn en los datos de la empresa; pero conviene disponer al menos de
datos sobre los ltimos tres o cinco aos. Entre los datos precisos se puede
destacar:

Tamao y crecimiento del mercado objetivo en unidades y pesos.


Anlisis de la competencia: principales competidores, cuotas de manejo, crecimiento, etc.
Anlisis de las ventas de los productos propios, comportamiento de uso, conocimiento del
mercado, etc.

Revisin de los problemas y oportunidades.


Anlisis de la parte del Plan de Marketing realizado; desde objetivos de venta hasta los
anuncios propuestos.

Paso 2: Desarrollar Logros. Los logros deben proporcionar una visin clara y
definitiva en las siguientes reas crticas:

A quien se dirigen los anuncios.


Zona geogrfica donde se implantar.
poca del ao en la que aparecern los anuncios.
Los objetivos de la comunicacin.
Detallar objetivos presupuestarios.
Establecer mtodos de medida con respecto a los medios de comunicacin.

Paso 3: Escribir el Plan. En este paso hay que decidir sobre los siguientes
puntos:

Un sumario de los medios de comunicacin que se piensan utilizar.


El uso especifico que se dar a cada medio.
Concretar cuando se usar cada medio y en que niveles.
Hay que pensar en emplear diferentes opciones flexibles ya que ante un cambio en los
objetivos de ventas, en el presupuesto, o en el programa de promocin, habr que optar
por diferentes alternativas en cuanto al programa sobre los medios de comunicacin.

Paso 4: Calendario y Estudio Presupuestario. El paso final consiste en hacer


una representacin grfica de las actuaciones previstas, al menos para dos
posibilidades de planificacin de medios de comunicacin. En el "planning"
resultante se deben comparar para las diferentes opciones los costos, los medios
de comunicacin incluidos, el uso que se hace de cada medio, su pero relativo,
etc.

El resultado definitivo se compone de dos cosas: el calendario, que bien puede consistir
en diferentes grficos para diferentes mercado o periodos de tiempo; y en segundo lugar
un estudio presupuestario lo ms detallado posible, por mercados, por meses, por
productos, etc.
Merchandising
Una forma de aumentar la eficacia del Plan de Marketing sin utilizar medios de
comunicacin es mediante Merchandising, que se ocupa de establecer una unin entre el
producto y el consumidor. No obstante, hay que asegurarse de que esta herramienta de
marketing se use de una manera consistente en la posicin elegida y que complementa
las otras herramientas del marketing mix.
Se define merchandising como el mtodo utilizado para reforzar los anuncios, la
informacin hacia el cliente y la promocin a travs de medios de comunicacin no
masivos. El merchandising incluye folletos, visualizacin del producto en el punto de

venta, posters, y cualquier otra forma de comunicar las caractersticas del producto, su
posicionamiento, su precio e informacin de promocin a travs de vehculos de
comunicacin no pagados.
En el Plan de Merchandising hay que incluir un estudio por zonas geogrficas, a la vez
que un estudio de los diferentes periodos de tiempo en los que se piensa utilizar estas
tcnicas.
Desarrollo de un Plan de Merchandising
El Plan de Merchandising debe incluir: 1. la cantidad y tipo de herramientas utilizadas,
folletos, posters, etc,; 2.las zonas geogrficas; 3.la duracin en el tiempo, y 4. el
propsito del merchandising o informacin que se pretende hacer llegar al cliente.
Publicidad Gratuita
La "publicidad gratuita" es la ltima herramienta que debe incluirse en el Plan de
Marketing. En muchos la publicidad gratuita jugar un papel menos importante que otros
factores del Plan de Marketing. Al igual que con otras herramientas de marketing se debe
revisar la seccin de problemas y oportunidades antes de confeccionar este apartado.
Se puede definir la publicidad gratuita como la informacin que se transmite a travs de
los medios de comunicacin sin compensacin econmica alguna. La publicidad gratuita
proporciona beneficios que no pueden lograrse por otros medios, esto es debido a que
utiliza una comunicacin no comercial a travs de medios de comunicacin
independientes. Se logra as una dimensin de legitimidad que no se consigue a travs de
los anuncios publicitarios normales.
Mediante la publicidad gratuita no se tiene garanta sobre que es lo que realmente se
comunica ni donde se sita la comunicacin, ya que al no existir compensacin
econmica los medios de comunicacin son los que deciden el enfoque que se le da al
producto.
Hay que tener presente que la publicidad gratuita es solo una parte de las relaciones
publicas de la empresa, las cuales tratan de crear una imagen a largo plazo. Es tambin
necesario, asegurarse de que la publicidad obtenida sin compensacin econmica es
acorde con el posicionamiento elegido para el producto; en otro caso la publicidad
gratuita podra ser contraproducente.
Presupuesto y Calendario de Marketing
Llegados a este apartado se han completado los planes alternativos de todas las
herramientas de marketing, principalmente los relacionados con el producto, precio,
promocin y distribucin. Es el momento, por tanto, de preparar un presupuesto, analizar
el periodo de retorno de las inversiones previstas y efectuar un calendario de actividades.

El presupuesto

El presupuesto de toda empresa es limitado, no hay dinero suficiente para realizar todas
las actividades previstas. Por esta razn hay que establecer prioridades en el Plan de
Marketing con sus correspondientes costos. As, en base a las actividades previstas y a
sus costos asociados, hay que decidir las que se realizarn para no salirse del
presupuesto.
Un punto importante a considerar es que habitualmente no se sabe de antemano el
dinero del que se dispone, es funcin de las conclusiones obtenidas en el Plan de
Marketing. Por esta razn, un estudio detallado de los costos asociados a cada posibilidad
es fundamental. Hay que prever en que se emplear el dinero adicional que se pueda

conseguir.
Desarrollo del Presupuesto
Es posibles usar estos mtodos:
Mtodo 1: Porcentaje de Ventas. Consiste en analizar la cantidad de dinero que otras
empresas del sector se gastan en publicidad, medios de comunicacin, etc. Teniendo en
cuenta nuestra cuota de mercado relativa se podr determinar lo que corresponde
gastarse en el Plan de Marketing.
El mayor inconveniente de este mtodo es que las ventas determinan el gasto en
marketing. Sin embargo, la idea correcta es justamente la contraria, el marketing
determina las ventas y no al revs. Con el mtodo de porcentaje de ventas cuando hay
problemas y las ventas disminuyen hay menos dinero para solucionar los problemas.
No obstante, tiene la ventaja de que es muy fcil de calcular y sirve en todo caso como
primera aproximacin. Hay que tener presente que el presupuesto final no puede
discrepar excesivamente del resultado obtenido con este mtodo; por ejemplo, sera
irracional gastar muy poco en publicidad en un mercado con fuertes competidores que
mantienen a los largo del tiempo grandes gastos en publicidad.
Mtodo 2: Mtodo Analtico. Este mtodo intenta lograr un presupuesto que pueda
afrontar adecuadamente la actividad proyectada en el marketing mix.
Para llegar al presupuesto final hay que estimar los costos de efectuar cada actividad
prevista. Este mtodo se basa en que nicamente se lograrn los objetivos de ventas y
los de marketing si efectivamente se pone en prctica tal y como se haba proyectado.
Mtodo 3:Mtodo Competitivo. Estima los presupuestos de marketing y de ventas de
las empresas lderes. El presupuesto propio se ajusta segn este criterio, as se asegura
que se mantendr una cierta competitividad para el mercado objetivo. La ventaja de este
mtodo es que prev el potencial necesario para responder a las actuaciones de la
competencia. Como resultado la empresa deber prepararse para la situacin ms
desfavorable lo que en caso de no producirse significara una sobredimensin en el
presupuesto.
Si hay datos suficientes se deben combinar los tres mtodos anteriores. Son el primer
mtodo se puede comenzar para obtener una cifra aproximada. Despus se utilizara el
segundo mtodo para afinar. Si los resultados obtenidos por ambos mtodos difieren
mucho habra que descubrir las razones. El tercer mtodo debe considerarse aunque no
se emplee, ya que permitir estar preparado ante posibles ataques.
El Periodo de Retorno
Una parte importante de cualquier presupuesto es el estudio sobre el periodo de retorno.
Su anlisis debe considerar tanto el corto como el largo plazo. Hay que estimar los gastos
asociados con todas las acciones que se desarrollan y los beneficios que se lograrn con
cada una de ellas, para as poder valorar objetivamente si la inversin puede recuperarse,
en cuanto tiempo y con que rentabilidad.
Si el anlisis anterior hace injustificable la inversin proyectada en el Plan de Marketing,
no basta con hacer un retoque; hay que rehacer los objetivos de ventas, los objetivos de
marketing, el uso de las herramientas de marketing los gastos asociados, etc.
Prcticamente, hay que comenzar de nuevo.
El anlisis sobre el perodo de retorno debe hacerse por dos mtodos diferentes para

obtener as una conclusin los ms razonable posible.


Contribucin a los gastos fijos. Se comienza calculando las ventas brutas esperadas;
se resta el costo de los productos asociados para obtener el margen bruto de ventas.
Despus se calculan todos los gastos asociados con la venta del producto, gastos de
distribucin, de promocin, de publicidad, etc., para obtener los beneficios netos.
Este mtodo se utiliza porque deja claro el resultado de la ejecucin del Plan de
Marketing. Para cada aspecto del mismo se analizan los ingresos y gastos asociados.
A corto plazo hay que asegurar que el plan de marketing genere suficientes ventas para
cubrir adecuadamente los costos directos de marketing necesarios para generarlas.
Mientras que a largo plazo se desarrollarn programas que cubran los costos variables de
marketing y los costos fijos para as lograr un beneficio para la empresa.
Hay pocas limitaciones para este mtodo en al mayora de los casos. Sin embargo, la
cuestin de capacidad debe tenerse cuenta. Si una empresa est generando stocks puede
ser conveniente llevar a la prctica un Plan de Marketing que cubra los costos variables y
solamente una parte de sus costos fijos asociados.
Margen bruto de ventas. Como en el caso anterior, se comienza calculando el margen
bruto. Ahora el margen bruto debe emplearse en publicidad, promocin y beneficios. Para
el calculo del margen bruto de ventas se consideran todos los gastos excepto publicidad,
promocin y beneficios.
Para los dos mtodos hay que trabajar conjuntamente con el departamento financiero
para que, con las previsiones efectuadas en el Plan, se calculen los gastos asociados.

Calendario de Marketing

Una vez que se ha realizado el presupuesto y se ha estudiado el periodo de retorno es el


momento de resumir todo el Plan en una nica pgina. Este sumario debe realizarse en
forma de calendario, as se obtiene una representacin grfica muy adecuada para
valorar el funcionamiento de las diferentes actividades.
1.

EVALUACIN

Una vez finalizado el Plan de Marketing hay que evaluar los resultados. La informacin
obtenida ser muy til para realizar las modificaciones o ajustes adecuados. Tambin
proporcionar experiencia muy valiosa para la realizacin de futuros planes de marketing.
Por ejemplo, despus de finalizar una actividad especifica tal como una campaa
publicitaria, una promocin, un cambio de precio, etc., hay que evaluar los resultados. Se
deben estudiar las ventas y el comportamiento del consumidor.
Es recomendable realizar un anlisis de las ventas antes, durante y despus de cualquier
actividad de marketing. Los datos de ventas anteriores a la ejecucin sirven como punto
de referencia; los resultados durante el periodo de ejecucin permite calibrar la
efectividad de las actividades llevadas a cabo; es decir, el impacto producido. Por ultimo,
los datos posteriores a la ejecucin de una actividad de marketing, permiten conocer si se
han modificado los hbitos de compra a largo plazo, si las medidas han calado hondo o
simplemente se han logrado unos resultados efmeros.
El resultado de ventas puede realizarse mediante dos mtodos: con o sin mercados de
control.
Tendencia de las ventas con mercados de control. Este mtodo utiliza mercados de
control, es decir, mercados a los que no se aplican las tcnicas de marketing.

Comparando los resultados obtenidos en los mercados de test y en los mercados de


control es posible valorar la eficacia de las medidas adoptadas. Los mercados de control
(sin marketing) y los mercados de test (con marketing) deben ser similares en trminos
de volumen de ventas, tendencia de las ventas, niveles de distribucin, penetracin y
cobertura, tamao, factores demogrficos, y otros factores que puedan influir en las
ventas. Adems debe haber al menos dos mercados de control y dos de test para no
dejarse influir por anomalas.
Tendencia de las ventas sin mercado de control. Es preferible, como se puede
comprender fcilmente, utilizar mercados de control. Sin embargo, muchas veces no es
posible, y el anlisis se limita a estudiar las ventas antes, durante y despus de la
ejecucin del Plan de Marketing. No es posible saber si los resultados obtenidos son causa
directa de las medidas de marketing realizadas, o existen factores externos que
distorsionen el mercado. Aun en esta situacin el anlisis de ventas es fundamental.
Un incremento de ventas es un indicador del xito del Plan de Marketing, pero
no es el nico. El conocimiento y la actitud que el consumidor tiene del producto son
dos factores a considerar. Muchas veces, mientras las ventas se mantienen constantes
hay un movimiento importante en cuanto al conocimiento y actitud que el mercado tiene
del producto, siendo estos factores que determinarn un futuro aumento de las ventas.
Tal y como se ha demostrado muchas veces, un aumento de las personas que conocen un
producto se reflejan en un aumento de las ventas. Un estudio de estos factores antes y
despus del Plan de Marketing reflejar el logro alcanzado.
El proceso de Evaluacin
Como ya se ha descrito, el proceso consiste en tomar datos de ventas y de actitud hacia
el producto antes, durante y despus de la ejecucin del Plan de Marketing.
Comparando los datos previos con los datos durante la ejecucin se tendr una medida
de la eficacia a corto plazo. Comparando los datos durante la ejecucin con los datos
posteriores se valorar si las medidas tomadas alteran el comportamiento del
consumidor. Finalmente, comparando los datos previos con los datos posteriores se
conocer la eficacia a largo plazo.
Algunas recomendaciones a seguir en la medida de lo posible son:

Hay que evaluar los punto principales del Plan de Marketing para determinar su
xito.

No deben evaluarse los datos globales. Si es posible, hay que analizar cada
promocin, cada variacin de precio, cada campaa publicitaria.

Todo lo que se aprende en la evaluacin debe aplicarse en futuros planes de


marketing.

El proceso de realimentacin debe realizarse lo antes posible, los resultados que


se van produciendo modificarn las acciones futuras. Este proceso debe ser
rpido y dinmico.

1.

El plan de marketing es una herramienta de gestin por la que se determina los


pasos a seguir, las metodologas y tiempos para alcanzar unos objetivos
determinados. As tenemos que el Plan de Marketing forma parte de la
planificacin estratgica de una compaa.
El plan de marketing es una herramienta que nos permite marcarnos el camino
para llegar a un lugar concreto. Difcilmente podremos elaborarlo si no sabemos

donde nos encontramos y a donde queremos ir.


Los riesgos que una empresa, tiene planteados frente a la evolucin tecnolgica
(suministros y mercados de venta) y la apertura al exterior, as como el abanico
de tiempo necesario para la toma de decisiones y el planteamiento de los
objetivos, hacen necesario (y lo haran si no existiese ya) que la empresa
establezca prioridades en sus decisiones, que determine calendarios de actuacin,
valore los recursos disponibles y estudie las oportunidades y amenazas que se le
presentan.
Por su parte, el mercadeo electrnico est ganando terreno por muy buenas
razones. El mercadeo electrnico, tambin puede agilizar las campaas, ofrecer
mayores porcentajes de respuesta y permitirle probar la efectividad de las
campaas con audiencias ms pequeas. Adems, le permite concentrarse en
segmentos especficos de clientes y puede ayudar a su empresa a generar
mayores ganancias a partir de su base existente de clientes, comprender mejor el
comportamiento de los mismos y usar la personalizacin para generar mayor
fidelidad del cliente.
1

CONCLUSIONES

REFERENCIAS

ASPATORE, Jonathan R. Al Da en Comercio Electrnico, Editorial Mc Graw Hill, Mxico,


2001.
ARESE, Hctor Feliz. Comercio y Marketing Internacional, Editorial Norma, Colombia,
1999.
BELTRN, Joseph. Marketing Internacional Avanzado, Editorial Mc Graw Hill, Espaa,
1997.
CATEORA, Philip R. Marketing Internacional, Editorial Mc Graw Hill, Mexico, 2000.
COHEN, W. A. El Plan de Marketing, Editorial Deusto, Bilbao, 1989.
CRUZ, I. Fundamentos de Marketing, Editorial Ariel, Barcelona, 1990.
DAY, George S. La Organizacin que acta en funcin del Mercado, Editorial Norma,
Colombia, 2000.
DE LA RICA, Enrique. "Marketing en Internet", Editorial Anaya Multimedia, Madrid, 1997.
HIEBING, Roman G. Jr. Como Preparar el Exitoso Plan de Mercadotecnia, Editorial Mc
Graw Hill, Bogot, 1994.
HILL, Sam. Marketing Radical, Editorial Norma, Colombia, 1999.
HOLTJE, Herbert F. Mercadotecnia, Editorial Mc Graw Hill, Mxico, 1998.
JOHANSSON, Johnny K. Implacable, La manera Japonesa de hacer Marketing, Editorial
Norma, Colombia, 1998.
MAKENS, J.C. El Plan de Marketing, Editorial Hispano Europea, Barcelona, 1990.

STAPLETON, J. Como Preparar un Plan de Marketing, Editorial Deusto, Bilbao, 1992.


TAPSCOTT, Don. La Era de los Negocios Electrnicos, Editorial Mc Graw Hill, Colombia,
2000.
TREACY, Michael. La Disciplina de los Lideres del Mercado, Editorial Norma, Colombia,
1995.
WOOLLEY, Benjamn. "El universo virtual", Acento Editorial, Madrid, 1994
INTERNET
www.dinero.com
www.gestiopolis.com
www.hbr.com
www.liderazgoymercadeo.com
www.mixmarketing-online.com
www.poder.com
www.lblaa.org
Fuente - Autor: Jos Orlando Morera - morera[arroba]007mundo.com/ Publicado
en mercadeoypublicidad.com

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7054 / 05- Jun- 2007

LAS 22 LEYES INMUTABLES


DEL MARKETING
ESTRATGICO.
Marketing / Mercadeo
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Conocer las 22 leyes del marketing estratgico que te permitirn acertar en tus
acciones futuras.
Estos planteamientos, recopilados por Trout y Ries, pueden parecer simples, pero a
menudo su olvido es la causa de importantes errores de planificacin, con el consiguiente
coste de tiempo y dinero.
Estas leyes fueron recogidas por Jack Trout y Al Ries y publicadas por McGraw-Hill.
Las leyes del marketing estratgico
1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor.
2. Ley de la categora. Si usted no puede ser el primero en una categora, cree una nueva
en la que pueda serlo.

3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta.


4. Ley de la percepcin. El marketing no es una batalla de productos, sino de
percepciones.
5. Ley del enfoque. El principio ms poderoso en marketing es poseer una palabra en la
mente de los clientes.
6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente
de los clientes.
7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del
peldao que se ocupe en la escalera.
8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos
participantes.
9. Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia est determinada por el
lder.
10. Ley de la divisin. Con el tiempo, una categora se dividir para convertirse en dos o
ms.
11. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo.
12. Ley de la extensin de lnea. Existe una presin irresistible para extender el valor de
la marca.
13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir otra.
14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo.
15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le conceder a
cambio algo positivo.
16. Ley de la singularidad. En cada situacin, nicamente una jugada producir
resultados sustanciales.
17. Ley de lo imprescindible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no
podr predecir el futuro.
18. Ley del xito. El xito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso.
19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado.
20. Ley del bombo. A menudo, la situacin presenta una forma diferente a como se
publica en la prensa.
21. Ley de la aceleracin. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades,
sino sobre tendencias.
22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegar del suelo.
Fuente - Autor: Jack Trout y Al Ries/ Publicado en mercadeoypublicidad.com

Reg No.

14863 / 22- Nov- 2010

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TRADE MARKETING.(CANAL DE
DISTRIBUCION)
Marketing / Mercadeo
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Podemos definir este trmino como el mercadeo para el canal de distribucin, pero va
mucho ms all. Trade marketing en las compaas est compuesto por un departamento
que se encarga de la planificacin, ejecucin, control y supervisin de las actividades

propuestas por mercadeo al trade y los objetivos de ventas, es decir apoyo al canal de
distribucin en funcin de alcanzar beneficios mutuos y adaptndose a la necesidad de
cada uno, cada canal es distinto.

Este enfoque nace de la necesidad de generar mayor apoyo y poder de negociacin del
fabricante al distribuidor para que en conjunto se cree un ambiente positivo para la marca
del fabricante y como finalidad obtener un beneficio para ambos (Ganar-Ganar). Segn
estudios realizados el 70% de la decisin de compra, se encuentra en los puntos de venta,
fue aqu cuando se descubri que el punto de venta es mucho ms que un anaquel para
colocar nuestros productos, el punto de venta es nuestra mejor vitrina ante el consumidor
y como tal hay que cuidarla, cmo? Invirtiendo y entendiendo la necesidad de cada canal!
El trade marketing es la mejor herramienta para obtener una estrecha relacin entre el
fabricante, el canal y el consumidor. Existen muchos factores que marcan las relaciones
comerciales en la actualidad, y algunos de ellos son: la concentracin de la distribucin, la
guerra que existe entre los puntos de venta, el desarrollo o evolucin de las marcas y
algunos compradores infieles que cambian de un momento a otro sus marcas.
Unos de los principales objetivos del trade marketing es:
-Mejorar la rotacin en el punto de venta
-Impulsar e incrementar las ventas mediante la planificacin y coordinacin de eventos y
promociones
-Desarrollar el merchandising y generar traffic building (conseguir que el consumidor
pasee por el establecimiento)
-Asegurar el xito de los involucrados (fabricante y canal) obteniendo la fidelidad del
consumidor
-Crear una armona y sinergia entre la estrategia de marca y la estrategia del canal
Pero el enfoque central del merchandising compartido es cooperar para optimizar
resultados.
Las compaas planifican y desarrollan el trade marketing en funcin de sus necesidades,
asignando a ste un presupuesto que deber ser utilizado para la ejecucin de los planes
competentes y siempre pensando en la parte comercial.
Un departamento de trade marketing, debe ser un aliado de las estrategias de Mercadeo y
los objetivos de Ventas, se podra decir que es una fusin de los ltimos dos
departamentos para lograr llevar el producto al punto de venta y por ende a las manos del
consumidor.

Funciones del departamento de Trade Marketing


-Aplicacin de planogramas para la ubicacin del producto dentro del anaquel
-Negociacin de espacios preferenciales dentro del establecimiento
-Crear promociones especiales segn las necesidades de sus clientes y distribuidores
-Desarrollar planes estratgicos para alcanzar los objetivos de las marcas
-Administrar el presupuesto asignado para la inversin dentro de los distribuidores, puntos
de venta, etc
-Manejar una base de datos de sus principales clientes y competidores, qu hacen
actualmente para lograr crear actividades que motiven al consumidor
-Desarrollar manejo de gerencia de categora, es decir anlisis para la ubicacin exacta de
los productos dentro del anaquel, no solo de sus marcas sino de la competencia tambin
La tendencia
La tendencia del trade marketing va mucho ms all, se han creado herramientas
fundamentales para el desarrollo de nuevos apoyos al canal, siempre detrs del objetivo
(alcanzar al consumidor final a travs del canal de distribucin y obtener la ganancia
mutua), una de estas herramientas es:
Category Management
Category Management
El Category Management o en espaol (manejo de categoras), es la administracin del
producto dentro del anaquel, se toman las categoras como grupos de productos para el
desarrollo de los mismos (participacin, rotacin, etc) y en la mayora de los casos es
manejada dentro del departamento de trade marketing.

El Category Management ha sido definido en forma ms rigurosa por la industria de la


siguiente manera:
Category Management implica definir a las categoras como unidades estratgicas de
negocios y que es necesario involucrar al proveedor para asegurar un experticia suficiente
sobre la categora. El objetivo es producir altos resultados en los negocios al satisfacer las
necesidades y requerimientos del consumidor.
Hay varias razones de por qu es ms efectiva la administracin a nivel de categoras:
Las categoras estn formadas por productos relacionados que tienden a satisfacer las
necesidades y los requerimientos similares de los consumidores. Por lo tanto, las
categoras son una causa comn lgica tanto para retailers como proveedores.
-Los consumidores compran por categora, y teniendo todas las marcas y los productos
juntos se les facilita la compra. Los retailers pueden ofrecer en cada seccin a cada
segmento de consumidores el tipo de producto que mejor satisfaga su necesidad por
categora: premium, segunda marca, marca propia, etc.
-Los departamentos son demasiado amplios como unidades de negocios, mientras que las

marcas individuales o SKUs son demasiado estrechos.


Se debera tener en cuenta que la evolucin del Category Management en el negocio del
retail es similar a la Gerencia de Marca de los fabricantes. En la Gerencia de Marca los
grupos de productos se transforman en el punto focal para coordinar las distintas
actividades involucradas con el desarrollo, produccin y marketing del producto. Cada uno
de estos grupos de productos son impulsados, a pensar de ellos mismos, como una
unidad de negocios distinta con su propio presupuesto y su propio balance de ganancias y
prdidas. Si un fabricante tiene ms de una marca en una categora sera conveniente que
todos los grupos de marcas reporten a un Category Manager para maximizar la eficiencia.
Similarmente, en el retailing los Grupos de Categora se transforman en el punto focal
para la Gerencia de Producto.
Sin embargo, hay una clara diferencia. Dado que hay un gran nmero de categoras
involucradas, un Category Manager en un negocio del retail maneja especialmente varias
categoras (digamos 5 a diez), mientras que el Gerente de Marca es responsable de una
sola Marca.
El Category Management representa una significativa y demostrada oportunidad para
alcanzar sustanciales mejoras en los negocios a travs de la totalidad de la cadena de
valor para clientes, distribuidores y proveedores. Sin embargo, ello requiere claramente
una vinculacin con las estrategias corporativas para ser exitosa. Para su xito, el Top
Management del retail debe comprender las implicaciones estratgicas y la contribucin
potencial del Category Management, reconociendo el alcance de los cambios requeridos y
liderar personalmente a sus respectivas organizaciones a travs de la implementacin.
Fuente - Autor: Internet./ Publicado en mercadeoypublicidad.com

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10347 / 30- Ago- 2008

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MODELOS DE LA 5 FUERZAS DE
PORTER.
Marketing / Mercadeo
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Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el


propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias
de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que
la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen
la competencia industrial:
Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son
fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos
y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.
La rivalidad entre los competidores
Para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos
fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Poder de negociacin de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy
bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de
alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente
integrarse hacia adelante. (Para una explicacin del concepto de integracin hacia
adelante ver El Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional).
Poder de negociacin de los compradores
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores
mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de
utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratgicamente integrarse hacia atrs. (Para una explicacin del concepto de
integracin hacia atrs ver El Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica
Tradicional).
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de
utilidad de la corporacin y de la industria.
Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada
alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la
proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda
utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir
en otros negocios.
Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin
una ventaja competitiva:
Economas de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus
costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la
cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos
obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta

flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan


globalmente.
Diferenciacin del Producto
Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa
entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad
de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente
buscando crear la precepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera.
Inversiones de Capital
Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor
posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms
tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no
pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el
poder poltico de los pases o regiones donde operan.
Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes
antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes concentraciones
de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms dbiles. La creacin de
barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos financieros es un
arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos
tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los pequeos
competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aqu Sun Tzu nos
advierte:
"Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que comparar, en primer
lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."
Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que
no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su
tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre
fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva
de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en
costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el
ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho.
Acceso a los Canales de Distribucin
En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por
las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que
acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad
para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores
esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades de la
compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes,
la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede
crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado.
Poltica Gubernamental
Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo,
normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad
de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y
que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de
potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de
subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters
poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano
econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada vez ms
entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no

proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado


estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada
no est determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y
enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las
demandas de los clientes a travs del tiempo.
El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los
cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio
tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est
cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn
volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo
fuertemente interconectado le est permitiendo a las empresas detectar y reaccionar
frente a los competidores mucho ms rpidamente.
Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin
del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra
es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la
competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier
ventaja es meramente temporal.
El anlisis FODA
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica
que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para
examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de
la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado,
producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica
de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis
FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de
mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo
de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas
claves del entorno.
Fuente - Autor: http://www.liderazgoymercadeo.com/ Publicado en mercadeoypublicidad.com

Reg No.

10109 / 22- Jul- 2008

SEGMENTACIN.
Marketing / Mercadeo
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Segmentar un mercado es descomponer el mercado potencial total de un producto o


servicio, en un nmero de subconjuntos lo ms homogneos posibles, con el fin de
permitir a la empresa adaptar su poltica de Marketing a cada uno de los subconjuntos. Un
buen conocimiento del mercado y del comportamiento del consumidor, constituye la
primer etapa de la puesta en marcha de una poltica de Marketing.
Pero el mercado no es un todo homogneo. Est compuesto de millares de individuos
diferentes los unos de los otros, en funcin de sus hbitos, sus gustos y sus exigencias.
Cmo puede una empresa adaptarse a un conjunto tan heterogneo? Existen dos
maneras extremas para conseguirlo y que han sido utilizadas por las empresas a lo largo
de la Historia. La primera consiste en ser conscientes de las particularidades de cada uno
de los individuos que componen el mercado, estableciendo una poltica "a medida" para
cada uno de ellos. Pero es evidente que, en la mayora de los sectores de la economa
moderna, las exigencias de la produccin en masa, as como la necesidad de
comunicacin con los consumidores utilizando medios masivos convierte casi en
imposible, para la mayora de las empresas, una poltica a medida; es decir, una
adaptacin exacta e individual de sus productos, de sus precios, de sus mtodos de
distribucin, de sus argumentos de venta, etc., a las particularidades de cada consumidor.
Esta misma realidad puede provocar en las empresas el adoptar la otra aptitud extrema
totalmente opuesta; sta consiste en ignorar deliberadamente las diferencias que pueden
existir entre los consumidores, interesndose nicamente en el consumidor medio y
practicando una poltica indiferenciada; es decir, ofrecer a todos los consumidores el
mismo producto, al mismo precio, en los mismos puntos de venta y con los mismos
argumentos.
Es verdad que para algunos productos, las diferencias de necesidades o de gustos entre
sus consumidores pueden, sin gran peligro no tenerse en cuenta. Pero para la mayora de
los productos, una poltica de Marketing indiferenciado puede resultar muy peligrosa. La
nocin de "consumidor medio" es una nocin estadstica abstracta que no existe en la
realidad, de manera que un producto o una poltica concebida para satisfacer al
consumidor medio, corre el riesgo de no satisfacer en la realidad a ningn consumidor
real. Entre estas dos aptitudes extremas, que consisten en considerar a cada consumidor
como diferente de los otros, o a considerarlos como idnticos, existe una va media: la de
la segmentacin. La segmentacin consiste en descomponer el mercado total en un
nmero reducido de subconjuntos que llamamos segmentos, teniendo stos que ser
suficientemente homogneos en cuanto a sus compartimientos, necesidades,
motivaciones, etc., y heterogneos entre s para justificar tratamientos de Marketing
distintos.
Criterios de segmentacin:
Existen a priori mil maneras posibles de segmentar un mercado. Los criterios de
segmentacin ms frecuentes se pueden clasificar en cuatro categoras principales:
a) Criterio territorial o geogrfico: Variables: Local, Nacion, internacional.
b) Criterio de tipologa psicogrfica para personas: Variables: Edad, sexo, ocupacin,
carcter, religin, raza, etc.
c) Criterio de tipologa psicogrfica para empresas: Variables:Actividad de la empresa,
Sector al cual pertenece.
d) Criterio tipogrfico de consumo: Variable: Actual, futuro.
e) Criterio socio econmico: Variable: Clase social (alta, media, baja) y sus divisines:
alta-alta, alta-media, alta-baja.media-alta, media-media, media-baja, baja-alta, bajamedia, baja-baja.
f) Criterio de tipologa psicogrfica para familias: Variable: Nmero de integrantes,
Actividad del jefe del hogar, actividad de la esposa.

Otra forma de ver los criterios de segmentacin:


-

Los criterios geogrficos, demogrficos y socioculturales.


Criterios de personalidad y de "estilo de vida".
Los criterios de comportamiento respecto a un producto determinado.
Los criterios de aptitud psicolgica respecto a un producto determinado.

Vamos a plantear unos ejemplos de utilizacin para cada uno de estos criterios.
CRITERIOS GEOGRFICOS, DEMOGRFICOS Y SOCIOCULTURALES
Los criterios demogrficos, geogrficos sociales y econmicos son, frecuentemente,
utilizados por comodidad de manejo. Los principales son los siguientes:
- Geogrficos: regin, categora, clima, poblacin.
- Demogrficos: edad, sexo, tamao familiar, ciclo de vida familiar, composicin familiar.
- Sociales, econmicos y otros: nivel de renta, educacin, religin, raza, nacionalidad,
categora socioprofesional, clase social.
CRITERIOS DE PERSONALIDAD Y DE MODO O ESTILO DE VIDA
Los criterios derivados de la personalidad o del estilo de vida se refieren a las
caractersticas generales del individuo, situndose al nivel ms profundo.
Estos criterios son ms difciles de medir objetivamente que las caractersticas
demogrficas, geogrficas y socioculturales.
Partiendo de la base de que la personalidad de cada individuo presenta una influencia
sobre el consumo, no hay que extraarse de ver a las empresas interesarse en esta
variable para domina mejor su mercado. Efectivamente, segn la personalidad, la eleccin
se dirige a productos diferentes. Los compradores del Renault 18, no son los mismos del
Renault Fuego.
Recientemente, se piensa que los criterios de personalidad estn mezclados con otros
(actitudes, opiniones, tipos de consumo) para definir lo que llamamos estilos de vida. El
estilo de vida es una manera de vivir de ser, de utilizar el tiempo, de gastar el dinero.
Bernard Cathelat, uno de los responsables del "Centre de Communication Avanc"
perteneciente al grupo publicitario Eurocom (Havas) y de la Cofrenca, analiza y mide los
siguientes doce estilos de vida:
1. Los utilitaristas: Categora mal situada socialmente.
2. Los laboriosos: Perpetuar las tradiciones, les gusta el orden y un modo de vida prctico.
3. Los conservadores: Unidos al pasado.
4. Los moralistas: Rigurosos, autoritarios, puritanos, partidarios de la pena de muerte,
individualistas, adeptos al ahorro.
5. Los serenos: Llenos de correccin, de buen gusto, anti-innovadores, no toman riesgos.
6. Los ejemplares: Buscan una integracin social y un status personal.
7. Los responsables: Gente de edad, implicados en su trabajo.
8. Los sibaritas: Adaptados al cambio, pasan sus vacaciones en el extranjero, cultivados y
curiosos.
9. Los liberales: Consumidores de ideas, poco numerosos, participan en los cambios
sociales.
10. Los aprovechados: Activos y dinmicos, buscan el triunfo social y personal.
11. Los inconformistas: Marginales, no conformistas, a veces muy snobs; no ven la
televisin, pero van mucho al cine.
12. Los bromistas: Jvenes y modestos, se aprovechan del momento.
CRITERIOS DE COMPORTAMIENTO RESPECTO A UN PRODUCTO DETERMINADO
Las dos primeras categoras de criterios descritas hasta el momento hacen referencia a
caractersticas generales de los individuos.
Al contrario, las caractersticas que sirven a los criterios de las dos ltimas categoras,

estn ligados a un producto o a un grupo de productos particulares.


Los criterios de comportamiento ms usualmente utilizados son relativos a las cantidades
de productos consumidos y a los hbitos de consumo o de utilizacin.
SEGMENTACIN DEL MERCADO EN FUNCIN DE LAS CANTIDADES CONSUMIDAS
Resulta interesante para un productor segmentar su clientela potencial en funcin de su
nivel de consumo, pues segn este nivel las necesidades de los clientes pueden ser
diferentes.
Como ejemplo, a una compaa de electricidad puede serle til segmentaria clientela en
funcin del consumo mensual de electricidad, de manera que, por ejemplo, pueda ofrecer
a los diferentes segmentos contadores y tarifas especiales.
SEGMENTACIN EN FUNCIN DE LOS HBITOS DE UTILIZACIN
En muchos casos, es el modo de utilizacin, ms que las cantidades consumidas, el que se
utiliza como criterio de segmentacin.
Para un fabricante de motores, cuyo mercado son clientes industriales que incorporan los
motores a su proceso de fabricacin, le resulta esencial clasificar a su clientela en funcin
del uso que hacen sus clientes de los motores.
Para un fabricante de detergentes para lavar, es importante segmentar su mercado entre
los poseedores y no poseedores de mquinas automticas.
CRITERIOS DE ACTITUDES PSICOLGICAS EN RELACIN A UN PRODUCTO
CONSIDERADO
Algunas veces no es el comportamiento, sino las actitudes psicolgicas, en relacin con el
producto considerado, las que sirven de base a una segmentacin. De esta forma, se ha
podido distinguir entre dos segmentos de fotgrafos "amateurs" segn busquen en sus
fotos conservar un recuerdo o un medio de expresin artstico y tcnico. De la misma
manera, se ha segmentado el mercado de los consumidores de coches en funcin de sus
necesidades predominantes: los automovilistas "Funcionales" para los que el automvil no
es ms que un til y que buscan sobre todo cualidades de seguridad, economa y confort.
Los automovilistas "Deportivos", que buscan el bro y las prestaciones. Y los
automovilistas "Sociales", para los que un coche representa un smbolo de prestigio y una
proyeccin de su personalidad. Pero para segmentar un mercado es necesario utilizar ms
de un criterio.
Existe la posibilidad de combinar varios criterios entre s. Nada impide, desde un punto de
vista terico, como ejemplo, utilizar para segmentar el mercado de automviles, la renta,
la edad, la composicin familiar, criterios regionales, la categora socioprofesional, los
hbitos de conducta y las actitudes psicolgicas de base en relacin con el automvil.
Pero en la prctica, si se combinan todos estos criterios, fijndose en otro para conseguir
segmentos perfectamente homogneos desde el punto de vista de cada criterio retenido,
se obtendran unos 24.000 segmentos, distintos, lo que desde una perspectiva de
marketing resulta ingobernable. En la prctica lo que se hace es reagrupar segmentos de
caractersticas similares hasta llegar a un nmero de ellos que sean lo ms homogneos
posibles y sobre los que se pueda aplicar una poltica de marketing concreta. La
segmentacin no es un fin en s misma. No tiene otro objetivo que el de ayudar a la
puesta en marcha de una poltica y estrategia de marketing eficaz.
Los segmentos resultantes deben poder medirse, ser accesibles y representar un cierto
volumen de ventas en potencia, si se quieren utilizar con un sentido prctico.
Fuente - Autor: mercadeoypublicidad.com/ Publicado en mercadeoypublicidad.com

Reg No.

7230 / 14- Jun- 2007

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2061

SEGMENTACIN Y LA
ESTRATEGIA DE MERCADEO.
Marketing / Mercadeo
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En trminos generales, una vez definidos los segmentos del mercado, la empresa puede
optar entre tres estrategias diferentes.
1 El Marketing indiferenciado. En esta situacin la empresa opta por no distinguir entre
los diferentes segmentos y prefiere llevar una poltica de agregacin, de combinacin,
proponiendo un solo producto que responde (o por lo menos eso se piensa) al deseo del
conjunto de todos los consumidores. La idea de fondo reposa en que los diferentes
segmentos no son opuestos; es decir, que los puntos comunes son muy superiores a las
diferencias existentes, lo que justifica claramente tal poltica. Las principales ventajas de
una estrategia de Marketing indiferenciado son: - Disminucin de costes, como
consecuencia de producciones ms numerosas. - Los recursos necesarios para realizar
estudios de Marketing son menos importantes al dirigirse al mercado total. - Los gastos
publicitarios se encuentran mejor repartidos.
Por el contrario, como inconveniente se puede hablar de las consecuencias derivadas de
la propia falta de segmentacin. En la prctica, el producto que ocupa el mercado bajo
esta estrategia, es agredido en cada segmento del mercado por otro producto de la
competencia ms adaptado a este grupo. Esto resulta ms verdadero cuando los
segmentos son ms diferenciados entre s.
2 El Marketing diferenciado. La empresa invierte sobre todos los sectores interesantes y
lleva una poltica basada en la gama de productos: cada producto responde mejor a los
deseos de cada segmento del mercado y, en consecuencia, tiene una penetracin
importante en dicho segmento. Se puede pensar que bajo esta situacin las ventas
totales tienen que aumentar. En contrapartida, los costes crecen.
La empresa tiene y debe soportar importantes costes administrativos de coordinacin, las
series de producciones son ms cortas, mltiples campaas de publicidad deben ser
elaboradas, los estudios de Marketing se multiplican para conocer mejor cada segmento y
los variados canales de distribucin sirven para hacer llevar el producto al mercado. No
hay respuestas hechas para elegir una estrategia tal. Una poltica diferenciada cuesta
ms cara, pero permite conocer y cubrir mejor el mercado: la empresa puede seguir al
consumidor y ajustarle en sus demandas y segn la evolucin de sus gustos.
3 El Marketing concentrado. En este caso, la empresa admite la segmentacin, pero
decide atacar solamente a uno o algunos segmentos del mismo. Aqu, la idea no es, pues,
como en el caso de la estrategia de Marketing indiferenciado, en donde los segmentos se
parecen ms de lo que se diferencian entre s, sino que los recursos y la situacin de la
empresa no le permite cubrir el conjunto del mercado. La empresa elige y adopta su

Marketing-Mix a un grupo reducido.


La ventaja fundamental de este tipo de estrategia consiste en el conocimiento profundo
que la empresa posee del segmento al que se dirige. La empresa lo sabe e intenta crear
un monopolio de hecho, como principal objetivo. Existen dos tipos de inconvenientes en
la adopcin de una estrategia tal: el seguimiento al que la empresa se dirige puede
desaparecer (el mercado de las reglas de clculo ha desaparecido para dejar paso a las
calculadoras electrnicas), y puede existir una competencia feroz por el dominio de un
segmento. En conclusin, dos observaciones pueden formularse a propsito de la
segmentacin:
a) La eleccin de una poltica de mercado sobrepasa los lmites de la funcin de
Marketing, pues la decisin depende de los recursos de la empresa, de lo que hace la
competencia, adems de otros factores extremos.
b) La segmentacin se ha considerado durante largo tiempo como el remedio milagroso
de las estrategias de Marketing desacertadas.
Fuente - Autor: mercadeoypublicidad.com/ Publicado en mercadeoypublicidad.com

Reg No.

7201 / 14- Jun- 2007

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TEMAS RELACIONADOS CON: SEGMENTACIN Y LA ESTRATEGIA DE


MERCADEO.
Target.
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Segmentacin.
Marketing / Mercadeo

PRECIOS. MTODOS USUALES


DE FIJACIN.
Marketing / Mercadeo
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El precio de un producto o servicio es una de las tareas ms difciles con que se enfrenta
la empresa. Un precio excesivo puede eliminar el inters del cliente y un precio mnimo
hacerle desconfiar de la calidad del producto o servicio que se le ofrece. El precio marca
la categora de la oferta y determina las ventas y el beneficio. Factores que afectan a la

determinacin del precio:


Coste de materias primas. Coste de fabricacin. Tiempo y personal empleado. Tipo de
empaquetado. Gastos de almacenaje. Promocin y distribucin. Servicio PRE y postventa.
Se puede fijar el precio de un producto a partir del coste de fabricacin o hacerlo a partir
de lo que el mercado estar dispuesto a pagar por l. La primera modalidad, muy
extendida, consiste en establecer los gastos de fabricacin, almacenaje, personal,
promocin y dems actividades relacionadas con la comercializacin de ese producto o
servicio, as como los impuestos correspondientes y el porcentaje de beneficio, y con el
resultado calcular el precio de venta.
La propia dinmica del mercado obliga a ajustar los mrgenes de beneficio cuando
compiten en el mercado muchos productos similares en prestaciones y calidad de
servicio. Pero no se puede jugar con el precio de cualquier manera. Mantener un control
de costes y beneficio exige un mtodo casi exacto de fijacin de precio que sea rentable y
favorable respecto al de la competencia.
El punto dbil de este sistema de fijacin de precios segn el coste es que ignore el
volumen de demanda. La solicitud de un producto o servicio determinado por parte del
mercado debe siempre tenerse presente al fijar su precio. La forma ideal de fijar el precio
sera conocer lo que el cliente est dispuesto a pagar por el producto. Pero esto no es
ms que una utopa que, adems, dar pie al juego de los regateos, poco aconsejable
pare la estabilidad del bien ofertado.
Ms difcil resulta conocer lo que el cliente exige a un producto o servicio y partir de ese
conocimiento pare fijar el precio en cuesti6n. Si se comparan las caractersticas de dos
productos similares con precios diferentes, se observar que el de precio ms alto
justifica el incremento acreditando el empleo de materiales de mejor calidad, diseo y
tcnica novedosa. Por esa serie de conceptos un segmento de clientes est dispuesto a
pagar ms. Inevitablemente, el precio afecta a la demanda. Puede optarse por fijar un
precio alto con opcin de descuento o fijar un precio ajustado pare vender ms, aunque
sea a costa de obtener menores beneficios. Resulta muy eficaz observar la reaccin de la
demanda ante la rebaja en el precio de un producto en un porcentaje determinado: si las
ventas crecen en la misma proporcin se sabr que se trabaja con una demanda elstica,
si no es as la de## manda podr calificarse como inadaptable. El propio producto, sus
circunstancias y el comportamiento de la demanda, as como los objetivos de beneficio
que se persigan, ser los factores determinantes a considerar a la hora de establecer la
poltica de precios.
Mtodos usuales de fijacin de precios
A coste ms margen.
A valor de mercado.
Submtodos o practicas de apreciacin de la demanda:
A precio alto con descuento.
A precio ligeramente por debajo de una cifra redonda: Ej. $ 3.998
A rebajas proporcionales pare comprobar la elasticidad o dureza de la demanda.

Estrategias de fijacin de precios:


A precios altos: Se paga la novedad. Puede aplicarse cuando:
El producto o servicio es nico o est bien registrado.

Es difcil de fabricar.
El mercado es pequeo para atraer competencia.
A reducci6n proporcional: A veces esta rebaja lleva aparejados cambios en la apariencia y
promoci6n del producto.
A precios bajos de salida: Provocan una atpica expansin del producto o servicio, pero
son peligrosos si los competidores son fuertes y reaccionan.
A precios disuasorios: Precios muy bajos para disuadir a la competencia de entrar en ese
mercado
A reduccin promocional: Precio de salida bajo, como reclamo pare que los clientes
conozcan el producto y se animen a seguir comprndolo a su precio normal, ms elevado.
Los dos sistemas esenciales para fijar los precios son el que se base en los costes de
obtencin del producto, y la de establecer un beneficio objetivo, sobre cuyo supuesto se
determine el precio. El primer mtodo es el utilizado por los comerciantes minoristas, ya
que la informaci6n bsica de la que disponen es precisamente el coste del producto que
van a comercializar:

Calculo del precio por el sistema de coste por unidad: La frmula a aplicar es:
PV = CU x (1 + M/100)
Donde:
PV = Precio de venta.
CU = Coste unitario.
M = Margen deseado sobre costes.

Para el clculo de CU aplicaremos la f6rmula:


CU = CV + (GF / CP)
Donde:
CV = Coste por unidad.
CF = Costes fijos.
CP = Coste de produccin.

El objetivo del clculo consiste en reflejar en el coste unitario la incidencia de los gastos
fijos (CF) y de los gastos de produccin para una determinada cantidad de productos. Por
ejemplo, si el coste por unidad es de 10, los costes fijos son de 500 (en miles) y los
costes de producci6n 250 (en miles), tenemos:

CU = 10 + (500/250) = 12
Suponiendo que el fabricante desea obtener un 20 por 100 de beneficio, el precio de
venta sera:
PV = 12 x (1 + 0,20) = 14,40
Clculo del precio por el sistema de beneficio:
Aqu tambin se parte de un coste por unidad, unos costes fijos y unos costes de
producci6n, pero lo que se hace es fijar de antemano el beneficio que se quiere obtener, y
a partir de ah se establece el precio del producto:
PV = CU + [(CF + B) / CP]
Utilizando los datos del ejemplo anterior, y habiendo establecido que el beneficio B a
conseguir es de 250 (en miles), el precio de venta sera:
PV = 10 + (250 + 250) /250 = 12
lo que permite establecer l numero de unidades que es preciso vender pare situarse en
el umbral de rentabilidad U (momento a partir del cual se amortizan los costes y
comienzan los beneficios):
U=CF/(PV-CU), es decir:
U = 250 / (12 - 10) = 125 (unidades)
Fuente - Autor: / Publicado en mercadeoypublicidad.com

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7188 / 14- Jun- 2007

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1891

PUNTO DE EQUILIBRIO
(BREAK EVEN POINT).
Marketing / Mercadeo
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Se produce cuando el ingreso total por volumen de ventas es igual a los costos totales en
que incurre la empresa. A partir de ese punto, el incremento de las ventas origina un
beneficio, mientras que por debajo de ese punto, el producto ocasiona prdidas.

Fuente - Autor: mercadeoypublicidad.com/ Publicado en mercadeoypublicidad.com

Reg No.

7183 / 14- Jun- 2007

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31220

PRECIO. (CMO
ESTABLECERLO)
Marketing / Mercadeo
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Este es uno de los temas que ms inters ha despertado. Siendo un aspecto esencial,
tanto en la decisin de compra del cliente, como en las repercusiones que el precio tiene
para toda la actividad que gestionamos, este artculo pretende dar a conocer las distintas
cuestiones que afectan al precio y ofrecer una gua prctica para que los Profesionales y
las Pymes lo apliquen de la manera ms ptima para su actividad

No nos engaemos, el precio es, probablemente, la base de la decisin de compra de un


producto o servicio por parte de un cliente en la gran mayora de ocasiones, por ello, en
poner los precios adecuados en aquello que ofrezcamos, estribar la diferencia entre
llevar una actividad rentable o no y en tener una actividad con futuro o destinada a
desaparecer.
A pesar de la importancia esencial de este aspecto, hoy da est ms extendida de lo que

debera la concepcin de que el precio se pone adivinando a ojo cul es el nivel del
mercado, o aadiendo un margen a nuestros costes. Ninguno de estos enfoques es,
lgicamente, el adecuado, la visin ptima para operar, establecer y variar los precios es
la siguiente. La determinacin de los precios es una cuestin estratgica.
Tener otra consideracin de los precios supondr que estamos infrautilizando (o peor, mal
utilizando) todo el potencial del precio para optimizar la gestin de nuestra actividad.
As pues los mtodos para establecer los precios y los niveles de precio que determine
deben ser consecuentes con la estrategia que quiere llevar a cabo. Nunca es suficiente el
esfuerzo de insistir en la estrategia, si no se sabe adonde se quiere llegar y cmo, nunca
se llegar. El precio es un elemento capital para llevarla a cabo, su correcta
determinacin implica un gran paso hacia la consecucin de la estrategia. Como ejemplo
de parvulario siempre se pone el mismo, si quiero penetrar en un mercado (estrategia de
penetracin) debo poner un precio bajo de inicio para conseguir cuota en el mismo, es
decir hay que tener una estrategia y unos precios coherentes, aunque a lo largo de este
trabajo vamos a ver cmo este binomio del ejemplo no es, ni mucho menos, real ni
cercano a la realidad en muchas ocasiones, ya que, por suerte o por desgracia nada es
as de simple.
Vamos a ver qu cuestiones deben tenerse en cuenta a la hora de poner un precio y tras
esto veremos qu mtodos son los ms comunes, as podremos debatir las claves ms
prcticas para no errar determinando nuestros precios.
Aspectos a tener en cuenta a la hora de determinar nuestros precios.
Una cuestin compleja como sta precisa tener en cuenta una serie de condicionantes
que habrn de determinar nuestro nivel de precios y nuestra estrategia en el tiempo con
los mismos. Destacaremos los siguientes:
Los objetivos de mi actividad: si me he planteado alcanzar cuota de mercado, o
arrebatrsela a la competencia deber pensar en prepararme para mantener unos precios
bajos, pero si preciso liquidez deber plantearme mantenerlos a un nivel lo
suficientemente alto (an sabiendo que as, seguramente, no alcanzar mucha cuota) de
hecho un error muy comn en los emprendedores (o a veces en las pymes establecidas
que se ven abocadas a competir) es la de no "cargar" suficiente precio a los clientes, lo
que redunda enseguida en una imposibilidad para mantener la estructura del negocio. La
leccin estriba en saber cules son mis objetivos y, tras ello, establecer unos precios
acordes
con
los
mismos.
El comportamiento de mi competencia: los precios que la competencia establece dan una
visin de quien es el lder del mercado, de su grado de madurez, de las posibles
estructuras de costes de mis competidores, del comportamiento de los clientes etc.
aquellos que ya estn en el mercado en que usted entra o compite proporcionan, a travs
de sus precios, una informacin valiossima para que usted ponga los suyos. La
competencia y sus precios deben ser una informacin a tener delante cuando se fijen los
precios propios.
Mi estructura de empresa: debes conocer lo mximo posible acerca de las caractersticas
de tu empresa, la estructura de costes es fundamental, debes conocerla a fondo a fin de
saber los efectos que distintos precios van a tener sobre tu actividad, si, llegado el
momento, el precio se ha de convertir en una lanza de batalla, debes saber hasta cuando
puedes combatir y cuando debes retirarte. As mismo debes conocer no slo los costes de
producir, sino tambin los de entregar lo que produces, todo ello unido a la calidad de tu
producto o servicio, esa calidad real va a ser determinante para que un precio triunfe o
no,
como
ya
hablaremos
ms
abajo.
Los clientes: el mercado al que te diriges est compuesto de clientes, de personas,
cuanto ms las conozcas ms posibilidades tendrs de acertar con tus precios. Piensa en
ellos, o mejor, piensa como ellos, piensa en sus reacciones ante los precios, hasta qu
punto son importantes para ellos, qu percepcin tienen de tu producto o servicio. Debes
conocer, en la medida de lo posible, la elasticidad-precio de tu demanda (el trmino

tcnico que define cmo reaccionan las ventas (y tus clientes) ante los precios) si tu
demanda es muy elstica significa que una variacin de precios ser crucial para las
ventas, si es poco elstica el precio no es el factor determinante de venta, pues cambios
en el mismo apenas afectan a las ventas.
Tu producto o servicio: no esperes poner un precio alto a tu maravilloso televisor de
plstico, ni vender una baratija a precio de oro. La calidad, el coste de realizacin o
fabricacin, la posibilidad de innovarlo, los servicios aadidos que incluya etc etc sern
una parte esencial del precio que puedas poner a lo que haces y cmo vas a poder jugar
con
l
para
obtener
tus
objetivos.
Las perspectivas y todo lo que rodea a tu actividad: hacia dnde va tu mercado, hacia
dnde los gustos de tus clientes, cules son los condicionantes externos que rodean tu
iniciativa (el ciclo econmico, los canales de distribucin etc etc) conocer las perspectivas
te
da
la
posibilidad
de
ir
un
paso
por
delante.
Todo esto que se ha expresado se puede resumir en dos premisas:
Conoce tu empresa: sus costes, la percepcin que se tiene de ella, su calidad, su
estructura...
Conoce tu mercado: tus clientes, tus competidores, sus perspectivas, sus gustos, las
necesidades...
As pues, como primer paso prctico, relee de nuevo los puntos anteriores y valora qu
conoces y qu no conoces o conoces menos. Despus intenta enmendar en lo posible la
ignorancia hacia lo que desconoces e intenta ver hasta qu punto la estrategia de precios
que llevas a cabo ha tenido en cuenta los aspectos sealados.
Mtodos para establecer mis precios y tipos de precios.
Hay que tener en cuenta, por mucho que se repita hasta la saciedad, que no hay un
mtodo "nico" o "correcto", por tanto, se debe reflexionar sobre los mtodos que se van
a exponer y ver que, por ejemplo, no es incoherente el mtodo de precio de porcentaje
sobre coste con el de Valor Percibido.
Los mtodos expuestos estn para hacerse una idea de las posibilidades y meditar sobre
cada una de ellas aplicadas a nuestro caso personal, a fin de encontrar el ms (o los
ms) adecuados.
Mtodo del coste ms un porcentaje: el ms simple, quiz el ms clsico. Se trata de ver
cunto me cuesta un producto o servicio y tras ello aplicar un porcentaje sobre el mismo
(por ejemplo un 25% ms de lo que me cuesta la fabricacin o realizacin) Aunque por s
solo es poco orientativo y a veces poco efectivo (slo tiene en cuenta la parte referida al
"nosotros") debe constituir una base de partida para nuestra determinacin de precios.
Debemos conocer los costes o pronto nos veremos abocados a una escasez de
rentabilidad.
Mtodo del beneficio objetivo: consiste en marcarse un objetivo de beneficio final para su
empresa (por ejemplo un 25% ms de beneficios que el ao anterior antes de impuestos)
es muy difcil de aplicar porque para determinar el precio se deben conocer TODOS los
gastos operativos de la empresa.
Mtodo del valor percibido: es decir, que pongo el precio en relacin al valor que el cliente
percibe de mi producto o servicio. El problema est en conocer el valor que tiene para
mis clientes. Si lo va a emplear, realice alguna encuesta o trabajo de campo fiable.
Precio competitivo: es decir que tomar el precio de la competencia como base o
referencia
para
determinar
el
mo.
Precio fijo ms variable: el tpico ejemplo es el del taxi, cobro un fijo ms un variable en
funcin
del
uso
o
el
coste
en
el
que
incurro.
Estos son mtodos bsicos, aunque no podemos dejar de hacer referencia a otros modos
y tipos de precios tales como:
Precios de actualizacin: muy usados en el software, es el precio por actualizar un

producto
ya
vendido.
Precios con descuento por efectivo: destinados a aumentar la liquidez. Har un descuento
si
se
paga
todo
al
principio.
Precios psicolgicos: lo tpico aqu es poner 1,95 en vez de 2, cuidado porque a veces
influye
en
la
percepcin
de
la
calidad
por
parte
del
comprador.
Precios rebajados a revendedores: ofrezco un precio de venta ms bajo a quien quiera
revender
mi
producto,
as
amplo
mis
canales
de
distribucin.
Precios con descuentos estacionales: para aumentar la demanda mi poltica de precios
vara en el tiempo, as pongo precios ms bajos en las pocas de menor demanda.
Bien, pero la pregunta es cmo pongo mi precio correcto?
El precio correcto podr venir slo despus de un anlisis de todos los elementos que se
han nombrado en este artculo. Una vez uno tenga claros los objetivos de su actividad,
conozca a fondo los aspectos esenciales de la misma y haya recopilado la informacin
pertinente sobre el mercado, los clientes y la competencia, podr componer una
estrategia de precios adecuada.
Para intentar ser prcticos, vamos a ser simplistas, teniendo en cuenta que los precios se
pueden combinar con promociones, descuentos etc o "matizar" con cifras "psicolgicas",
al final, reducindolo a lo bsico, su estrategia de precios girar en torno a establecer
unos niveles que pueden ser: menores que los de la competencia, iguales a los de la
competencia o superiores a los de la competencia, reflexiona sobre las implicaciones de
cada uno y piensa en tu caso en particular.
Precios menores que los de la competencia:
Has pensado en establecer precios menores que los del mercado? si es as debes tener
en cuenta una serie de factores. Si has elegido o ests cotejando esta opcin s
consciente de que le ests diciendo al mercado que tu ventaja competitiva est en los
precios. Tienes una estructura de costes que te lo permita? si eres lder en costes
puedes emplear la tctica y "barrer" competidores absorbiendo cuota de mercado. Sabes
que esta tctica puede provocar una guerra de precios? es un ejercicio de inocencia el
hacer planes sin tener en cuenta la reaccin de la competencia. Es como jugar al ajedrez
pensando slo en nuestros movimientos, un completo error. En mercados donde el
producto es muy similar para la percepcin del cliente, el precio va a ser determinante y
establecerlo bajo implica llevarse el gato al agua en condiciones normales.
Has pensado quiz que tu tctica es competir con precios bajos para barrer a la
competencia y tras esto ponerlos a un nivel ms elevado? este juego es muy peligroso,
es una estrategia a ser usada por los lderes de mercado, los que pueden permitrselo, si
no es as y no eres el ms poderoso, ests jugando en el filo de la navaja. Analiza muy
bien cuales son tus recursos para aguantar una posible guerra de precios, quiz su
competencia est mejor preparada y aguante mejor la batalla, conoces bien a tu
competencia?.
Es muy distinto entrar con precios bajos para hacerse un hueco que para barrer a los
competidores. Si eres desconocido en el mercado, un precio de penetracin atraer a
algn segmento del mismo, analiza si es ese segmento el que has planeado como tus
clientes. Una vez usado el precio de penetracin para abrirse hueco, puedes elevarlos
incluso al nivel de la competencia, eso s, slo si has conseguido una fidelizacin de tu
cliente, el precio es el gancho, pero debe derivar siempre hacia una estrategia de
excelencia en el servicio al cliente.
Precios iguales a los de la competencia:
Ocurre en muchos mercados, esencialmente en los establecidos o maduros, las fuerzas
que lo rigen llevan mucho tiempo actuando y han llegado a una especie de "equilibrio de
precios", ms o menos todos los agentes que actan lo hacen un nivel de precio similar.
La imagen ms comn de estos mercados maduros es la de unos lderes establecidos que

cobran precios ms elevados y una mayora que cobra precios similares.


Si crees que tu mercado es as o piensas adoptar la tctica de establecer tus precios al
nivel de la competencia, entonces debes tener en cuenta que los clientes no se van a ir
contigo porque s, debes DIFERENCIAR, he ah la clave, debes ofrecer, en ese nivel de
precios, algo ms o algo mejor que los dems. Quizs puedas encontrar una diferencia
explotable en tu producto o puede que tengas la posibilidad de ofrecer un grupo de
productos relacionados bajo ese mismo nivel de precios (lotes de producto o servicios).
Si tienes la capacidad de ofrecer algo distinto o innovador, no lo dudes, sala, y piensa
siempre, a la hora de diferenciar u ofrecer algo distinto en la perspectiva del cliente,
ofrcele ms a l, cntrate en l. Dale motivos para elegirte.
Si utilizas esta tctica el precio se volver cada vez un elemento menos importante de la
decisin y podrs ampliar sus margenes siempre que conserves la exquisitez y la calidad
total con tus clientes.
Precios ms elevados que los de la competencia:
Esta estrategia se suele utilizar con xito cuando el precio del producto en s es elevado y
adems se es el primero en introducirlo al mercado, es decir es casi el inventor del
producto o del servicio. Un ejemplo son los novedosos reproductores de Mp3 hace un par
de aos o el ordenador cuando se invent. El beneficio se maximiza a travs de unos
mrgenes amplios.
En periodos posteriores estos precios se igualarn, aparecern nuevas empresas en el
mercado y usarn la tctica del retador (entrarn con precios bajos para captar cuota)
As mismo, el uso de estos precios suele venir asociado al intento de captar a la lite de
su grupo de consumidores y a la calidad total o la imagen de marca. Especialmente en
aquellos productos o servicios en los que un precio bajo puede provocar asociaciones de
precariedad o servicio "cutre" los precios elevados son una distincin sobre la marea
general de competidores.
Conclusiones
No se puede dar una gua o una tabla para establecer el precio ptimo, son tantos los
factores que influyen que es casi imposible tenerlos en cuenta a todos en un anlisis.
Pero ste es necesario. Reflexiona sobre todo lo expuesto aqu, esa es la intencin,
piensa en tu propio caso particular y decide entonces con los datos sobre la mesa.
Lo primero que se ensea en economa es que un precio ms bajo aumenta las ventas,
pero es la afirmacin ms matizada que pueda existir.
A continuacin, a fin de proporcionar mayores elementos de juicio y anlisis para
establecer tus precios, se exponen una serie de estrategias genricas sobre la
determinacin de los mismos.
Estrategias genricas de determinacin de precios.
Determinacin de precios flexible: entronca con los precios estacionales, el precio se va
adaptando a la actividad de la demanda, de manera que cuando esta actividad desciende,
el precio desciende igualmente. El objetivo de esta estrategia es la de mantener unas
ventas uniformes a lo largo de todo el periodo.
Determinacin de precios de garanta: se basa en mantener un precio elevado, siendo
igualmente elevado el valor del producto o servicio. Ejemplo: los coches de super lujo.
Mantenimiento de un precio elevado: la filosofa y la percepcin externa es similar a los

precios de garanta, pero aqu el precio elevado no responde, necesariamente, a un alto


valor sino a una imagen de marca muy fuerte, a un historial de ventas y clientes
consolidado y, en la mayora de los mercados, a una situacin de cierto dominio. Sin
estas bases es muy complicado que una estrategia de precio elevado se mantenga en el
tiempo.
Los precios basados en "extras": consiste en ofrecer precios bajos por un modelo o
servicio "bsico" pero existen una serie de "extras" o aadidos que son promocionados y
referidos hasta hacerlos casi imprescindibles. De esta manera el beneficio est en
conseguir vender los "extras" asociados al producto. Un ejemplo son los coches y los
"extras" aadidos al modelo bsico que se publicita: el aire acondicionado, el sistema de
navegacin, la cilindrada etc etc.
Los precios de diversin: esta estrategia es muy usada por algunas grandes superficies,
cuyas caractersticas las hacen propicias para que esta estrategia funcione. Se basa en
establecer unos precios bajos (de diversin) a algunos productos, creando una sensacin
de que todo lo que se vende en el establecimiento o empresa es barato, de manera que
se consigue la venta de los productos bajo el paraguas de la sensacin creada por el
efecto de diversin.
Si tiene alguna duda o comentario no dude en utilizar nuestro foro.

PLAZA (O DISTRIBUCIN).
Marketing / Mercadeo
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Es una de las variables del marketing que se ocupa de la organizacin de la distribucin


fsica de los productos. Abarca un conjunto de operaciones necesarias para llevar los
productos desde el lugar de fabricacin hasta los lugares de consumo. Las funciones de la
distribucin son: acondicionamiento de productos, almacenamiento de productos,
fraccionamiento por pedidos, transporte de productos. La distribucin tambin puede ser
entendida como una variable de comunicacin.
Ejemplo: los esfuerzos que realizan las bodegas de vinos finos para estar presentes en los
buenos restaurantes o para que una golosina de marca no se venda en los trenes como un
producto de liquidacin.
Fuente - Autor: / Publicado en mercadeoypublicidad.com

Reg No.

7059 / 05- Jun- 2007

No
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OBJETIVOS DE MARKETING.
Marketing / Mercadeo
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Es el fin que se propone alcanzar una empresa para con determinado producto, en un
determinado mercado, mediante la suma de todos los factores que contribuyen a la venta
final del mismo
---------Objetivos bsicos de un plan de marketing:
Ventas:
Por ejemplo, incrementar las ventas en miles de euros o en unidades fsicas en un pas
determinado.
Posicionamiento:

Mantener
el
crecimiento
del

Incrementar
el
nivel
de
notoriedad
Puesta en marcha de un servicio de atencin al cliente.
Rentabilidad:

Ventas

Rentabilidad financiera.

Rentabilidad

producto
de
la

por

estrella.
marca.

empleado.
econmica

Cuota de mercado.
Anlisis FODA:
Como sus iniciales lo dicen consiste en establecer las fortalezas con las que cuenta la
empresa, las oportunidades que se presenta a la empresa, las debilidades que posee la
empresa y las amenazas que la acechan. Todo esto se presentan en el plan de marketing.
Para logra obtener esta informcin se debe de un anlisis del ambiente externo e interno
de la empresa a la que se esta realizando el plan de marketing.
El anlisis externos nos muestra las oportunidades y amenazas
El anlisis interbo nos muestra las fortalezas y debilidades de la empresa.

del

mercado.

Estrategias bsicas
Lder:

Expansin
Defensa

total
de

su

de

la
actual

demanda
cuota

del
de

mercado.
mercado.

Expansin de su participacin en el mismo.


Retador
(challenger):
desafa
al
Ofertar productos similares a los del lder a precios sensiblemente inferiores.

lder:

Productos
baratos
intentando
ganar
cuota
de
mercado.
Innovacin de producto, aportando mejoras cualitativas y diferenciadoras.

Ofrecer
nuevos
y
mejores
servicios
a
los
clientes
para
atraerlos.
Importantes invesiones publicitarias para destacar por encima de los dems.
Seguidor
Especialista.

(me

too):

imita

al

lder.

MEZCLA DE MERCADEO. (LAS 4


PES)
Marketing / Mercadeo
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Los elementos de la mezcla de mercadeo incluyen producto precio promocin y


distribucin. Algunas veces la distribucin es llamada plaza, y la mezcla de mercadeo
como las cuatro Ps.

Se refiere a las variables de decisin sobre las cuales su compaa tiene mayor control.
Estas variables se contruyen alrededor del conocimiento exhaustivo de las necesidades
del consumidor. Estas cuatro variables son las siguientes y se las conoce como las cuatro
Pes:
Poltica del Producto
Defina las caractersticas del producto que le va a ofrecer a los consumidores. Recuerde
que Producto es el paquete total de beneficios que el consumidor recibe cuando compra.
Poltica de Precios
Determine el costo financiero total que el producto representa para el cliente incluida su
distribucin, descuentos, garantas, rebajas, etc. Tenga en cuenta que el precio es una
expresin del valor del producto para los consumidores potenciales.
Poltica de Distribucin ( Plaza )
Escoja los intermediarios a travs de los cuales su producto llegar a los consumidores.
Vgr: mayoristas, minoristas, distribuidores, agentes.
Poltica de Comunicaciones ( Promocin )
Seleccione los medios para hablar con los intermediarios en la distribucin de sus
productos, as como tambin con sus consumidores actuales y potenciales.
Origen del concepto de la Mezcla de Mercadeo y de la Cuatro Pes
Los conceptos bsicos del mercadeo actual fueron adoptados alrededor de los aos 60s.
El concepto de la mezcla de mercadeo fue introducido en los aos 50s por Neil H.
Borden, profesor de Harvard University, y la clasificacin de los elementos de la mezcla
de mercadeo en cuatro factores (producto, precio, plaza y promocin) fue denominada
las cuatro Ps y popularizada por E. Jerome McCarthy al comienzo de los aos 70s.
El concepto de las cuatro Ps fue una simplificacin de las ideas originales de Borden,
quien haba includo doce elementos en su definicin.
El concepto de la mezcla de mercadeo tuvo sinembargo otros antecedentes: en los aos
50s, en Europa los investigadores, de la que se denomin la Escuela de Copenhague,
llegaron a una nocin similar a la de la mezcla de mercadeo que hoy conocemos,
basndose en la Teora de los Parmetros presentada en los aos 30s por Von
Stackelberg, Arne Rasmussen y Gosta Mickwitz, que fue un enfoque de la mezcla de

mercadeo ligada al ciclo de vida del producto y donde los parmetros eran integrados
mediante elasticidades variables del mercado.
Criterios a considerar
La dcada del los aos 60s fue rica en la bsqueda de criterios para clasificar los
elementos de la mezcla de mercadeo.
Albert W. Frey propuso, por ejemplo, que todas las variables de decisin en mercadeo
podran agruparse alrededor de dos factores:
La oferta, que inclua:
el
el
la
el
el

producto
empaque
marca
precio
servicio.

Los mtodos y los instrumentos conformados por:


los canales de distribucin
la fuerza de ventas
la publicidad
la promocin
la propaganda.
Por la misma poca, Willian Lazer y Eugene J. Kelley, propusieron una clasificacin de tres
factores:
La mezcla de bienes y servicios.
La mezcla de distribucin.
La mezcla de comunicaciones.
La Mezcla de Mercadeo y las cuatro Ps
Conclusin
El concepto de la mezcla de mercadeo y el de las cuatro Ps han sido paradigmas
fuertemente dominantes en el escenario del mercadeo desde hace cuarenta aos. No hay
duda de su utilidad, especialmente en el mercadeo de los productos empacados de
consumo masivo.
Sinembargo la investigacin de mercados est aportando nuevos enfoques. La
globalizacin de los negocios y el creciente reconocimiento de la importancia de la
retencin del cliente, de la interaccin y las redes en los mercados industriales, del
mercadeo de experiencias, de los ecosistemas empresariales, de la migracin del valor,
del ciclo de vida de las relaciones con el cliente y del mercadeo de relaciones, entre otras
tendencias y criterios, empiezan a crear nuevas corrientes en el pensamiento sobre la
teora y prctica del mercadeo.
Fuente - Autor: / Publicado en mercadeoypublicidad.com

Reg No.

7006 / 05- Jun- 2007

No
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MEZCLA DE MERCADEO. (LAS 4


PES).
Marketing / Mercadeo
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Los elementos de la mezcla de mercadeo incluyen producto precio promocin y


distribucin. Algunas veces la distribucin es llamada plaza, y la mezcla de mercadeo
como las cuatro Ps.
Se refiere a las variables de decisin sobre las cuales su compaa tiene mayor control.
Estas variables se contruyen alrededor del conocimiento exhaustivo de las necesidades
del consumidor. Estas cuatro variables son las siguientes y se las conoce como las cuatro
Pes:
Poltica del Producto
Defina las caractersticas del producto que le va a ofrecer a los consumidores. Recuerde
que Producto es el paquete total de beneficios que el consumidor recibe cuando compra.
Poltica de Precios
Determine el costo financiero total que el producto representa para el cliente incluida su
distribucin, descuentos, garantas, rebajas, etc. Tenga en cuenta que el precio es una
expresin del valor del producto para los consumidores potenciales.
Poltica de Distribucin ( Plaza )
Escoja los intermediarios a travs de los cuales su producto llegar a los consumidores.
Vgr: mayoristas, minoristas, distribuidores, agentes.
Poltica de Comunicaciones ( Promocin )
Seleccione los medios para hablar con los intermediarios en la distribucin de sus
productos, as como tambin con sus consumidores actuales y potenciales.
Origen del concepto de la Mezcla de Mercadeo y de la Cuatro Pes
Los conceptos bsicos del mercadeo actual fueron adoptados alrededor de los aos 60s.
El concepto de la mezcla de mercadeo fue introducido en los aos 50s por Neil H.
Borden, profesor de Harvard University, y la clasificacin de los elementos de la mezcla
de mercadeo en cuatro factores (producto, precio, plaza y promocin) fue denominada
las cuatro Ps y popularizada por E. Jerome McCarthy al comienzo de los aos 70s.
El concepto de las cuatro Ps fue una simplificacin de las ideas originales de Borden,
quien haba includo doce elementos en su definicin.
El concepto de la mezcla de mercadeo tuvo sinembargo otros antecedentes: en los aos
50s, en Europa los investigadores, de la que se denomin la Escuela de Copenhague,
llegaron a una nocin similar a la de la mezcla de mercadeo que hoy conocemos,
basndose en la Teora de los Parmetros presentada en los aos 30s por Von
Stackelberg, Arne Rasmussen y Gosta Mickwitz, que fue un enfoque de la mezcla de
mercadeo ligada al ciclo de vida del producto y donde los parmetros eran integrados
mediante elasticidades variables del mercado.

Criterios a considerar
La dcada del los aos 60s fue rica en la bsqueda de criterios para clasificar los
elementos de la mezcla de mercadeo.
Albert W. Frey propuso, por ejemplo, que todas las variables de decisin en mercadeo
podran agruparse alrededor de dos factores:
La oferta, que inclua:
el
el
la
el
el

producto
empaque
marca
precio
servicio.

Los mtodos y los instrumentos conformados por:


los canales de distribucin
la fuerza de ventas
la publicidad
la promocin
la propaganda.
Por la misma poca, Willian Lazer y Eugene J. Kelley, propusieron una
clasificacin de tres factores:
La mezcla de bienes y servicios.
La mezcla de distribucin.
La mezcla de comunicaciones.
La Mezcla de Mercadeo y las cuatro Ps
Conclusin
El concepto de la mezcla de mercadeo y el de las cuatro Ps han sido paradigmas
fuertemente dominantes en el escenario del mercadeo desde hace cuarenta aos. No hay
duda de su utilidad, especialmente en el mercadeo de los productos empacados de
consumo masivo.
Sinembargo la investigacin de mercados est aportando nuevos enfoques. La
globalizacin de los negocios y el creciente reconocimiento de la importancia de la
retencin del cliente, de la interaccin y las redes en los mercados industriales, del
mercadeo de experiencias, de los ecosistemas empresariales, de la migracin del valor,
del ciclo de vida de las relaciones con el cliente y del mercadeo de relaciones, entre otras
tendencias y criterios, empiezan a crear nuevas corrientes en el pensamiento sobre la
teora y prctica del mercadeo.
Fuente - Autor: mercadeoypublicidad.com/ Publicado en mercadeoypublicidad.com

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6835 / 18- May- 2007

CLASES O TIPOS DE
MARKETING.
Marketing / Mercadeo
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Son los distintos tipos de marketing que se desarrollan para cada segmento de mercado,
producto y servicio.
-Marketing
de
productos
masivos. Sus grandes rubros son,
limpieza,
cosmticos,
alimentacin,
juguetes, automotores, ropa, etc. El
fenmeno de la masividad de este tipo
de
productos
hace
necesario
la
segmentacin para posicionar cada
marca y de esta forma se desarrollan
las estrategias para ubicar los productos
en el segmento mas adecuado.
-Marketing de Servicios. Son de una
utilizacin tan masiva como la de los
productos masivos, se refieren a temas
como el ocio, la diversin, la educacin,
el crdito, el transporte, la seguridad, etc. el servicio vende algo intangible donde el
consumidor conocer su beneficio una vez que se lo utilice, por eso es muy importante la
medicin de su calidad, y muy difcil de implementar
-Marketing bancario. Surgi como necesidad del alto uso de los consumidores de los
Bancos y de sus servicios, las personas individuales usan sus servicios, los cuales ya no
se limitan slo a las empresas. Se han generado numerosos productos como prstamos
personales, tarjetas de crditos, cobro de servios, de impuestos, etc., por dbito
automtico, cada Banco compite con los dems para ofrecer ms y mejores servicios.
-Marketing industrial. La diferencia con el masivo es que no aparece el consumidor
final, sino un intermediario que procesar el insumo o materia prima para su desarrollo
final en producto, el marketing tienen que trabajar sobre los clientes que usarn los
productos elaborados con esa materia, o sobre los clientes de los cuales son proveedores.
Siempre el campo de accin es ilimitado pero las acciones a realizar deben estar bien
planificadas y que respondan a necesidades genuinas del consumidor.
-Marketing directo. Es aquel que se comunica sin necesidad de pasar por los medios de
comunicacin masivo, su uso es frecuente en la comercializacin de servicios se lo utiliza
tambin en la de productos masivos.
-Marketing Internacional. Se dedica al desarrollo y penetracin de los mercados
externos, distinguiendo distintas etapas segn el grado de penetracin, no es lo mismo si
se desconoce el mercado, o si han habido avances y otras circunstancias. Siempre hay
una etapa inicial de Investigacin para levantar informacin y de esta forma conocer
datos
que
servirn
para
armar
mejor
nuestros
planes
de
accin.
Cada mercado del exterior es un pas con pautas y caractersticas peculiares, religin,
costumbres, comida, horarios, etc. que hacen imprescindible conocerlas para no afectar

negativamente con la campaa o estrategia que se emplear, incluso con los productos
que
se
comercializar.
No es lo mismo el marketing domstico que se aplica para nuestro propio pas y en el
cual tenemos entrenamiento.
-Marketing Global. La economa actual y la globalizacin han desarrollado por medio de
la tecnologa en comunicacin y transporte un mercado Global que facilita a las grandes
Empresas y Multinacionales a desarrollar campaas y productos globalizados que admiten
un marketing comn aplicado a productos de uso masivo globalizados / Ej.
hamburguesas/
pantalones
jean
/
etc.
Es comn ver los mismos comerciales, con la misma temtica y con leves adaptaciones
sugeridas para una mayor penetracin por algunas pautas culturales.
-Marketing Poltico. Segn perfil de un poltico, su imagen se puede cambiar con la
estrategia que se aplica para un producto ya sea resaltando sus cualidades o minimizando
aquellas que lo hacen menos popular, es cada vez ms frecuente que los partidos y
candidatos utilicen los servicios de un experto en imagen para desarrollar las acciones de
su campana poltica, de igual forma se tiene que cuidar la imagen corporativa de una
empresa y de sus integrantes, por medio del marketing de imagen o poltico.
Fuente - Autor: mercadeoypublicidad.com/ Publicado en mercadeoypublicidad.com

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6826 / 18- May- 2007

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LA OFERTA Y LA DEMANDA.
Marketing / Mercadeo
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Oferta y demanda: El sistema de economa de mercado, para desarrollar sus funciones,


descansa en el libre juego de la oferta y la demanda. Vamos ahora a centrarnos en el
estudio de la oferta y la demanda en un mercado para un bien determinado. Supongamos
que los planes de cada comprador y cada vendedor son totalmente independientes de los
de cualquier comprador o vendedor. De esta forma nos aseguramos que cada uno de los
planes de los compradores o vendedores dependa de las propiedades objetivas del
mercado y no de conjeturas sobre posibles comportamientos. De los dems. Con estas
caractersticas tendremos un mercado perfecto, en el sentido de que hay un nmero muy
grande de compradores y vendedores, de forma que cada uno realiza transacciones que
son pequeas en relacin con el volumen total de las transacciones.
Competencia perfecta: Un mercado es perfectamente competitivo cuando hay muchos
vendedores pequeos en relacin con el mercado, el producto es homogneo, los
compradores estn bien informados, existe libre entrada y salida de empresas y
decisiones independientes, tanto de los oferentes como de los demandantes.
Competencia imperfecta: Una empresa es de competencia imperfecta cuando las

empresas oferentes influyen individualmente en el precio del producto de la industria. Las


empresas concurrentes no actan como precio-aceptantes, sino como precio-oferentes,
puesto que, de alguna forma, imponen los precios que rigen en el mercado. Recurdese
que la caracterstica fundamental de la competencia perfecta es que, debido a la
diversidad de empresas participantes, ninguna tiene capacidad para incidir sobre los
precios, de forma que actan como precio-aceptantes.
Determinacin del precio: El precio de un bien es su relacin de cambio por dinero, esto
es, el nmero de unidades monetarias que se necesitan obtener a cambio una unidad del
bien.
Economa de mercado: El sistema de economa de mercado o sistema capitalista se
caracteriza porque los medios de produccin son propiedad privada. Las decisiones sobre
que producir como producir y para quien producir las toma el mercado.
El sistema de economa de mercado se ocupa, tal como se puede inferir de su nombre, en
el funcionamiento del mercado. El mercado es el mecanismo que responde a las tres
preguntas fundamentales que se plantea todo sistema econmico: qu producir? cmo
producir? para quin se produce?
Cuando se habla de mercado, se esta pensando simultneamente en el juego de la oferta
y de la demanda. La interaccin de ambas determina los precios, siendo stos las seales
que guan la asignacin de recursos. Los precios cumplen dos misiones fundamentales, la
de suministrar informacin y la de proveer incentivos a los distintos agentes, para que,
actuando en su propio inters, hagan que el conjunto del sistema funcione eficazmente.

EL MECANISMO DE MERCADO
Para empezar a hablar de la oferta y de la demanda debemos incorporar anteriormente
otros conceptos, por ejemplo el de mercado, ya que sobre lo que nosotros no interesa
saber realmente, se maneja en un mbito, el cual se denomina mercado.
Aunque es concebible disear una economa que responda a un modelo puro de mercado
a la hora de tomar decisiones fundamentales ante determinado tipo de problema
econmico.
El sistema de produccin capitalista moderno con alto grado de divisin del trabajo
necesita de un conjunto donde se compren y vendan los bienes producidos.
Un mercado es una institucin social en la que los bienes y servicios, as como los
factores productivos, se intercambian libremente.
La existencia del dinero modifica la forma de intercambio, ya que un bien se cambia por
dinero, y este posteriormente por otros bienes, a esto se lo llama intercambio indirecto.
En el intercambio se utiliza dinero, y existen dos tipos de agentes, los compradores y los
vendedores. En los mercados de productos es tpico distinguir entre consumidores y
productores. En los mercados de factores existen quienes desean adquirir factores y
quienes desean vender o alquilar los recursos de la produccin que poseen.

DETERMINACIN DEL PRECIO


Los compradores y los vendedores se ponen de acuerdo sobre el precio de un bien de
forma que se producir el intercambio de cantidades determinadas de ese bien por una
cantidad de dinero tambin determinada.

El precio de un bien es su relacin de cambio por dinero, esto es, el nmero de unidades
monetarias que se necesitan obtener a cambio una unidad del bien.
Fijando precios para todos los bienes, el mercado permita la coordinacin de compradores
y vendedores y, por tanto, asegura la viabilidad de un sistema capitalista de mercado.

TIPOS DE MERCADO
En la mayora de los mercados los compradores y los vendedores se encuentran frente a
frente. Pero la proximidad fsica no es un requisito imprescindible para conformar un
mercado. Algunos mercados son muy simples y la transaccin es directa. En otros casos
los intercambios son complejos. En todos los casos, el precio es el instrumento que
permite que las transacciones se realicen con orden. El precio cumple dos funciones
bsicas, la de suministrar informacin y la de proveer incentivos.
Al analizar los mercados es frecuente establecer la siguiente divisin:
Mercados transparentes (A).
Mercado libre (C).
Mercado de competencia perfecta (E).
Mercados opacos (B).
Mercado intervenido (D).
Mercado de competencia imperfecta (F).1
A)Cuando hay un solo punto de equilibrio.
B)Cuando, debido a la existencia de informacin imperfecta entre los agentes hay ms de
una situacin de equilibrio.
C)Cuando son sometidos al libre juego de las fuerzas de oferta y demanda.
D)Cuando agentes externos al mercado, como, por ejemplo, autoridades econmicas,
fijan los precios.
E)Cuando en un mercado existen muchos vendedores y muchos compradores, es muy
probable que nadie, por sus propios medios, sea capaz de imponer y manipular el precio.
F)Cuando sucede lo contrario al punto anterior, o sea, cuando hay poco vendedores, o
solo uno, y estos ponen el precio que ellos desean para el beneficio personal.

LA OFERTA Y LA DEMANDA
El sistema de economa de mercado, para desarrollar sus funciones, descansa en el libre
juego de la oferta y la demanda. Vamos ahora a centrarnos en el estudio de la oferta y la
demanda en un mercado para un bien determinado. Supongamos que los planes de cada
comprador y cada vendedor son totalmente independientes de los de cualquier
comprador o vendedor. De esta forma nos aseguramos que cada uno de los planes de los
compradores o vendedores dependa de las propiedades objetivas del mercado y no de
conjeturas sobre posibles comportamientos. De los dems. Con estas caractersticas
tendremos un mercado perfecto, en el sentido de que hay un nmero muy grande de
compradores y vendedores, de forma que cada uno realiza transacciones que son
pequeas en relacin con el volumen total de las transacciones.
LA DEMANDA
Hay una serie de factores determinantes de las cantidades que los consumidores desean
adquirir de cada bien por unidad de tiempo, tales como las preferencia, la renta o
ingresos en ese perodo, los precios de los dems bienes y, sobre todo, el precio del
propio bine en cuestin. Si consideramos constantes todos los valores salvo el precio del
bien, esto es, si aplicamos la condicin ceteris paribus, podemos hablar, de la tabla de

demanda del bien A por un consumidor determinado cuando consideramos la relacin que
existe entre la cantidad demandada y el precio de ese bien.
Tabla de demanda: cantidad demandada del bien A a diversos precios.
LA TABLA DE DEMANDA
La tabla de demanda, dado un conjunto de circunstancias del mercado, para cada precio,
ofrece informacin sobre la cantidad que el mercado absorbera de cada uno de los
precios. Esta tabla de demanda mostrara que cuanto mayor es el precio de un artculo,
menor cantidad de ese bien estara dispuesto a comprar el consumidor, y ceteris paribus
cuanto ms bajo es el precio ms unidades del mismo se demandarn.
A la relacin inversa existente entre el precio un bien y la cantidad de demandada, en el
sentido de que al aumentar el precio disminuye la cantidad demandada, y lo contrario
ocurre cuando se reduce el precio, de le suele denominar en economa la ley de la
demanda.
Las razones por las que cuando el precio del bien aumenta la cantidad demandada por
todos los consumidores disminuye son de dos clases. Por un lado, cuando aumenta el
precio de un bien algunos consumidores que previamente lo adquiran dejarn de hacerlo
y buscarn otros bienes que los sustituirn. Por otro lado, otros consumidores, an sin
dejar de consumirlo, demandarn menos unidades del mismo, por dos razones, porque se
ha encarecido respecto a otros bienes cuyo precio no ha variado y porque la elevacin del
precio ha reducido la capacidad adquisitiva de la renta, y esto har que se pueda comprar
menos de todos los bienes, y en particular del que estamos considerando.

LA CURVA Y LA FUNCIN DE DEMANDA


La curva decreciente de demanda relaciona la cantidad demandada con el precio. Al
reducirse el precio aumenta la cantidad demandada. A cada precio PA corresponde una
cantidad QA que los demandantes est dispuestos a adquirir. El grfico recoge cada par
(PA , QA) de nmeros de la tabla de demanda DA (CUADRO1).
La curva de demanda de un bien, como expresin grfica de la demanda, muestra las
cantidades del bien en cuestin que sern demandadas durante un perodo de tiempo
determinado por una poblacin especfica a cada uno de los posibles precios. En cualquier
caso, cuando, por ejemplo decimos que la cantidad de demanda de un bien (QA) se ve
influida por (o que es una funcin de) el precio de ese bien (PA), la renta (Y), y los gustos
de los consumidores (G), los precios relativos de los dems bienes (PB), estamos
refirindonos a la funcin demanda, que podemos expresar de la siguiente forma:
La funcin de demanda - precio o funcin estricta de demanda recoge ceteris paribus la
relacin entre la cantidad demandada de un bien y su precio. Al trazar la curva d
demanda suponemos que se mantiene constante los dems factores que puedan afectar
a la cantidad de demanda, tales como la renta.
Del anlisis que hemos hecho de la demanda podemos precisar algunas cuestiones. Es
frecuente or hablar de la cantidad demandada como una cantidad fija. As, un
empresario que va a lanzar un nuevo producto al mercado se puede preguntar, cuntas
unidades podr vender?, cul es el potencial del mercado con respecto al producto en
cuestin? A esas preguntas el economista debe contestar diciendo que no hay una
"nica" respuesta, ya que ningn nmero describe la informacin requerida, pues la
cantidad demandada depende entre otros factores del precio que se carguen por unidad.
Ya hemos analizado como vara la demanda de un bien cuando cambia su precio, pero,
qu suceder cuando, an permaneciendo invariable el precio del bien alguno de los
factores que bajo la condicin ceteris paribus hemos considerados constantes?
Una alteracin de cualquier factor diferente del precio del bien desplazar toda la curva a

la derecha o hacia la izquierda, segn sea el sentido del cambio de dicho factor. A este
tipo de desplazamiento lo denominaremos cambios en la demanda, mientras que el
resultado en alteraciones de los precios lo denominaremos cambios en la cantidad de
demanda. Esta distincin es muy importante y se debe entender claramente que factores
producen uno y otro tipo de cambios.

NOTA Y CUADRO COMPLEMENTARIO 2:


La relacin entre el precio y la cantidad de demanda.

Nota: La relacin entre el precio y la cantidad demandada se evidencia en el siguiente


cuadro, en el que se recogen las previsiones de la Comunidad Econmica Europea en
materia de demanda de energa, en funcin de dos escenarios distintos de evolucin del
precio del petrleo. Como se observa, cuando se supone que el precio es alto, la
demanda de energa en la que se emplea el petrleo se reduce relativamente.

Otros factores que tambin inciden de forma notable sobre la curva de demanda son el
nmero de consumidores, los precios y las rentas "futuras" esperadas. Lgicamente, si es
constante la renta media de los consumidores que actualmente demandan el bien en
cuestin, pero se incrementa el nmero de consumidores, la cantidad demandada del
bien a los diferentes precios aumentar. As pues, un aumento del nmero de
consumidores desplazar la curva hacia la derecha y una disminucin hacia la izquierda.
Por otro lado resulta evidente que la cantidad demandada de un bien en un perodo dado
depende no slo de los precios de ese perodo, sino tambin de los que se esperan en
perodos futuros. As, la cantidad de gasolina demandada de un da determinado ser
mayor si se espera que el gobierno va a decretar de forma inminente un aumento del
precio.
La incidencia del futuro tambin se pone en manifiesto cuando la variable considerada es
la renta.
Los individuos esperan que las rentas van a experimentar un incremento futuro
apreciable, pues en los convenios colectivos entre sindicatos y empresarios se ha llegado
a un principio de acuerdo en este sentido. Si los consumidores creen que las rentas van a
aumentar en un futuro prximo, desearn comprar ms bienes en ese perodo, cualquiera
que sea el precio, con lo que la curva de demanda se desplaza hacia la derecha.

LA OFERTA
Al igual que en el caso de la demanda, sealaremos un conjunto de factores que
determinan la oferta de un empresario individual. Estos son la tecnologa, los precios de
los factores productivos (tierra, trabajo, capital) y el precio del bien que se desea ofrecer.

LA TABLA DE OFERTA
Bajo la condicin ceteris paribus, denominamos tabla de oferta a la relacin que existe
entre el precio de un bien y las cantidades que un empresario deseara ofrecer de ese
bien por unidad de tiempo. Podemos obtener la oferta global y de mercado sin ms que
sumar para cada precio las cantidades que todos los productores de ese mercado desean
ofrecer.
Mientras la tabla de demanda muestra el comportamiento de los consumidores, la tabla
de oferta seala el comportamiento de los productores. S la tabla de demanda relaciona

los precios con cantidades que los consumidores desean comprar, una tabla de oferta
representa, para unos precios determinados, las cantidades que los productores estaran
dispuestos a ofrecer. Aprecios muy bajos los costes de produccin no se cubren y los
productores no producirn nada; conforme los precios van aumentando se empezarn a
lanzar unidades al mercado y, a precios ms altos, la produccin ser mayor.
El argumento inverso tambin se puede utilizar. As el crecimiento de la curva de oferta
se puede establecer diciendo que si , por ejemplo, se desea mayor produccin de algn
bien, habr que ir aadiendo mayores cantidades de mano obra y, apelando a la ley de
los rendimientos decrecientes, resulta que el costo necesario para elevar la produccin en
una unidad ms ser cada vez mayor.
LA CURVA Y LA FUNCION DE OFERTA
Segn sealamos al hablar de la demanda, la oferta no puede considerarse como una
cantidad fija, sino como una relacin entre cantidad ofrecida y el precio al cual dicha
cantidad se ofrece en el mercado. En este sentido, la curva de la empresa o de la
industria es la representacin grfica de la tabla de oferta respectiva, y muestra las
cantidades del bien que se ofrecern a la venta durante el perodo de tiempo especfico a
diversos precios de mercado. Esta curva suele tener pendiente positiva.
La curva de oferta, pues, muestra la relacin entre el precio y cantidad ofrecida. A cada
precio PA le corresponde una cantidad ofrecida QA, y uniendo los distintos puntos (PA ,
QA) obtenemos la curva de oferta.
La curva de oferta es la expresin grfica de la relacin existente entre la cantidad
ofrecida de un bien en un perodo de tiempo y el precio de dicho bien, es decir, de la
funcin de oferta. Esta funcin establece que la cantidad ofrecida de un bien en un
perodo de tiempo concreto (QA) depende del precio de ese bien (PA), de los precios de
otros bienes (PB), de los precios de los factores productivos (r), de la tecnologa (z) y de
los gustos o preferencias de los productores (H). De esta forma podemos escribir la
funcin de oferta siguiente:

QA=O(PA, PB, r, z, H)

La introduccin de la condicin ceteris paribus, en el sentido de que la funcin de oferta


anterior todas las variables permanecen constantes excepto la cantidad ofrecida del bien
A y el precio del mismo bien, permiten obtener la curva de oferta representada en el
CUADRO 4. Los desplazamiento de la curva de oferta se analizan en el apartado
siguiente.
La funcin oferta - precio o funcin estricta de oferta recoge ceteris paribus la relacin
entre la cantidad ofrecida de un bien y su precio. Al trazar la curva de oferta suponemos
que se mantienen constantes todos los dems factores que pueden afectar a la cantidad
ofrecida, tales como los precios de los factores.
EL EQUILIBRIO DE MERCADO
Cuando ponemos en contacto a consumidores y productores con sus respectivos planes
de consumo y produccin, esto es, con sus respectivas curvas de demanda y oferta en un
mercado particular, podemos analizar como se lleva a cabo la coordinacin de ambos
tipos de agentes. Se observa cmo, en general, un precio arbitrario no logra que los
planes de demanda y de oferta coincidan. Slo en el punto de corte de ambas curvas se
dar esta coincidencia y slo un precio podr producirlas. A este precio lo denominamos
precio de equilibrio y a la cantidad ofrecida y demandada, comprada y vendida a ese

precio, cantidad de equilibrio.


El precio de equilibrio es aquel para el que la cantidad demandada es igual a la ofrecida.
Esa cantidad es la cantidad de equilibrio.
Para analizar la determinacin del precio de equilibrio de un mercado se dibuja en un
mismo grfico las curvas de oferta y de demanda.

ELASTICIDAD DE LA DEMANDA Y DE LA OFERTA.


La elasticidad precio de la demanda mide el grado en que la cantidad demandada
responde a las variaciones del precio de mercado. En este sentido, cabe afirmar que una
funcin de demanda es rgida, de elasticidad unitaria y elstica, segn de una variacin
porcentual del precio produzca una variacin porcentual de la cantidad demandada
menor, igual o mayor que aquella.
La elasticidad de la oferta mide la capacidad de reaccin de los productos ante
alteraciones en el precio, y se mide como la variacin porcentual de la cantidad ofrecida
en respuesta a la variacin porcentual de precio.
Los valores dependen de la caracterstica del proceso productivo, ed la necesidad o no de
emplear factores especficos para la produccin del bien y del plazo de tiempo
considerado.

LAS FORMAS DE LA COMPETENCIA


La competencia es el verdadero motor de un gran nmero de actividades. La competencia
se asocia, con frecuencia, a la idea de rivalidad u oposicin entre dos o ms sujetos para
el logro de un objetivo, como la utilidad personal o la ganancia econmica privada. En
Economa, esta concepcin se ha visto complementada por aquella otra que considera a
la competencia como un mecanismo de la organizacin de la produccin y de la
determinacin de precios y rentas. As, para los economistas clsicos de libre
competencia era la forzada ordenadora que impulsaba a una empresa individual a la
reduccin del precio de sus productos con la finalidad de incrementar su participacin en
el mercado.
Con posterioridad, han surgido teoras que identificaban la competencia con las distintas
formas que adoptan los mercados. El criterio que hace referencia al nmero de
participantes en el mercado ha sido ms profundamente utilizado para clasificar las
diferentes situaciones de competencia. En el cuadro siguiente se presentan las distintas
estructuras de mercado simples o ideales que sirven de marco de referencia.
La competencia que se produzca entre un gran nmero de vendedores (competencia
perfecta) ser distinta de aquella que se genere en un mercado donde ocurra un nmero
reducido de vendedores (oligopolio). Como caso extremo donde la competencia es
inexistente, destaca aquel en que el mercado es controlado por un solo productor
(monopolio). En cualquiera de estas situaciones, los productores compartirn el mercado
con un elevado nmero de compradores. Tambin caben, sin embargo, las situaciones en
que hay un reducido nmero de demandantes, como, por ejemplo, los casos de
monopsomio y oligosponio. En general, puede afirmarse que cuanto ms alto resulte el
nmero de participantes ms competitivo ser el mercado.

FACTORES CONDICIONANTES:
La competencia perfecta es una representacin idealizada de los mercados de bienes y de

servicios en la que la interaccin recproca de la oferta y de la demanda determina el


precio. Para que este proceso opere correctamente, el planeamiento formal de los
mercados competitivos requiere que se cumplan las cuatro condiciones siguientes:
1.Existencia de un elevado nmero de compradores y vendedores en el mercado. Esto
significa que la cantidad que cada uno de ellos demanda u ofrece resulta tan pequea
respecto a la demanda u oferta de mercado que su comportamiento individual no puede
tener efectos perceptibles sobre los precios de las mercancas. Por ello, los productores y
los compradores aceptarn los precios del mercado como datos. En este caso, la
competencia entre los compradores conducir a que nadie pueda comprar a un precio
inferior al que compra el resto. Asimismo, la competencia entre los vendedores llevar a
que ninguno de ellos pueda vender a un precio ms alto del que lo hacen los dems, pues
si lo intentara la competencia del resto de los productores lo expulsara del mercado.
Dado que la empresa puede alterar su volumen de produccin y ventas sin que ello tenga
efectos significativos sobre el precio del producto que vende, ha de aceptar el precio de
mercado como un dato, esto es, tiene un comportamiento que se denomina cono de
precio aceptable. El precio se toma como un parmetro y las decisiones de las empresas
no dependen de las reacciones que estiman que las dems empresas llevarn a cabo
como consecuencias de modificaciones en la s polticas productivas. En los mercados
competitivos no hay rivalidad entre las empresas, sino competencia impersonal.
2.Tanto compradores como vendedores debern ser indiferentes respecto a quien
comprar o vender. Este supuesto implica, en realidad, que el bien comprado o vendido
sea homogneo. Se presupone implcitamente, por tanto, que cada unidad de
determinado bien deber ser idntica a cualquier otra del mismo; de lo contrario el
productor de algn bien o servicio ligeramente diferente a los dems tendr cierto control
sobre el mercado y, por tanto, sobre el precio de su producto. En otras palabras, este
supuesto implica que no hay marcas que diferencien a los productos. Respecto al bien, se
supone, que es un bien econmico infinitamente divisible.
3.Que todos los compradores y los vendedores tengan un conocimiento pleno de las
condiciones generales de mercado. De este supuesto se infiere que los vendedores
generalmente conocen lo que los compradores estn dispuestos a pagar por sus
productos, mientras que los demandantes saben a que precio los oferentes desean
vender. De esta manera, es posible predecir correctamente aquel precio que equilibra el
mercado. Una vez que es conocido el precio de equilibrio, los compradores no aceptan
comprar a un precio mayor y los oferentes rechazan vender a un precio inferior al de
equilibrio. En tal situacin, no habr compradores ni vendedores insatisfechos; todos
aquellos los que quieran vender podrn hacerlo, y todos los que quieran comprar lo harn
en la cantidad deseada, pero siempre al precio de equilibrio.
4.La libre movilidad de los recursos productivos, de forma que las empresas tienen
libertad de entrada y salida al mercado. La totalidad de los agentes que participan en la
produccin podrn, consecuentemente, entrar y salir del mercado de forma inmediata
como respuesta a incentivos pecuniarios. De igual manera, quien desee dedicarse a la
produccin de un bien o servicio podr hacerlo sin que se lo impida ninguna restriccin.
En otras palabras, este supuesto implica la libre entrada y salida de empresas en una,
como respuesta a los incentivos pecuniarios.
Una industria es un grupo de empresas que produce un bien homogeneo.
Si las empresas existentes no pueden, pues, impedir la aparicin de otras nuevas, y si se
supone, asimismo, que no existen prohibiciones legales de apertura o de cese, la liberta
de entrada y de salida asegura que los recursos productivos se puedan asignar a los
sectores ms eficientes.
Se supone tambin que en las industrias respectivas las empresas no actan tratando de
establecer acuerdos entre ellas, es decir, no se da colusin (pactar el dao a un tercero).
Respecto al funcionamiento del mercado, se supone, asimismo que ste es libre en el
sentido de que no existe ningn control externo que influya sobre su funcionamiento y
que cree unas condiciones artificiales de mercado.

LOS MERCADOS DE COMPETENCIA PERFECTA


La esencia de la competencia no est referida a la rivalidad, sino a la dispersin de la
capacidad de control que los agentes econmicos pueden ejercer sobre la marcha del
mercado. Ello lo debe a que cuanto ms repartido est el poder de influir en las
condiciones del mercado, menos eficaces sern aquellas acciones discrecionales dirigidas
a manipular la cantidad disponible de productos y los precios de mercado.
Un mercado es perfectamente competitivo cuando hay muchos vendedores pequeos en
relacin con el mercado, el producto es homogneo, los compradores estn bien
informados, existe libre entrada y salida de empresas y decisiones independientes, tanto
de los oferentes como de los demandantes.
Aunque las condiciones citadas son uy restrictivas y pocos son los productos cuyos
mercados las renen, el modelo de competencia perfecta es til y no slo porque sea
aplicable a la mayora de los productos agropecuarios y a muchos ttulos valores, sino
porque otros muchos mercados se aproximan al modelo de competencia perfecta, de
forma que las predicciones derivadas de dicho modelo tienen una aplicacin
considerablemente amplia.

LOS MERCADOS DE COMPETENCIA IMPERFECTA


Una empresa es de competencia imperfecta cuando las empresas oferentes influyen
individualmente en el precio del producto de la industria. Las empresas concurrentes no
actan como precio-aceptantes, sino como precio-oferentes, puesto que, de alguna
forma, imponen los precios que rigen en el mercado. Recurdese que la caracterstica
fundamental de la competencia perfecta es que, debido a la diversidad de empresas
participantes, ninguna tiene capacidad para incidir sobre los precios, de forma que actan
como precio-aceptantes.
CARACTERASTICAS BASICAS DE LA COMPETENCIA PERFECTA
La competencia imperfecta no implica que una empresa tenga un control absoluto sobre
el precio de su producto. Basta con que tenga un cierto poder discrecional a la hora de
fijar los precios. De hecho, el grado de discrecionalidad sobre el precio difiere de una
empresa a otra y tambin depende de la industria.
La diferencia entre la competencia perfecta y la imperfecta puede expresarse tambin en
trminos de las elasticidad precio de la demanda, en el caso de la empresa competitiva,
la curva de demanda es completamente elstica (Ep = ), mientras que en el caso de la
competencia imperfecta, la empresa se enfrenta a una curva de demanda con una
elasticidad precio de la demanda finita.
De lo sealado se desprende que la competencia imperfecta se diferencia de la
competencia perfecta en el papel desempeado por los precios. En la competencia
perfecta el precio es un dato para las empresas, mientras que las cantidades se ajustan
instantneamente. En la competencia imperfecta, sin embargo, las variables de ajustes
pueden ser los precios o las cantidades. El distinto papel que cumplen los precios como
variables de ajuste se debe a que las empresas en rgimen de competencia imperfecta se
enfrentan siempre a una curva de demanda decreciente, mientras que las curvas e
demanda de las empresas competitivas son completamente elsticas.
CAUSAS DE IMPERFECCION DE LOS MERCADOS
Son dos los factores que suelen impedir que se incorporen a la industria un nmero
elevado de empresas y que, en consecuencia, originan la aparicin de imperfecciones en
los mercados:

Los costos de la produccin.


Las barreras a la entrada de las industrias.
CONCEPTOS Y CARACTERES DEL MONOPOLIO
El caso extremo de un mercado imperfectamente competitivo es el monopolio, que slo
hay un nico oferente en la industria. Tal como se seal al presentar los distintos tipos
de mercado (CUADRO 6), puede haber monopolio por el lado de la oferte y por el lado de
la demanda. El tipo de monopolio ms frecuente es el monopolio de la oferta. Por ello se
emplea la expresin monopolio, sobreentendiendo que no estamos refiriendo a una
actividad productiva y comercial en la que hay un nico oferente.
El caso extremo de la competencia imperfecta es el monopolio. Un monopolista es el
nico vendedor de un determinado bien o servicio en un mercado al que no es imposible
la entrada de otros competidores.
El empresario monopolista realiza un proceso determinante en el proceso de fijacin del
precio de su mercado, pues tiene capacidad para decidir su cuanta. Ello se debe a que la
curva de demanda monopolista es la curva de demanda del mercado. Esta recoge los
deseos de comprar de los consumidores a los distintos niveles de precios y, al tener
inclinacin negativa, refleja el hecho de que la cantidad que el mercado est dispuesto a
absorber aumenta al disminuir el precio. Por ello, el monopolista es consciente de que si
desea aumentar la cantidad vendida, necesariamente deber disminuir el precio.
Alternativamente, el monopolista podr tomar sus decisiones a partir de los precios que
pretende percibir, teniendo en cuenta que cuanto mayor sea el precio al que decida
vender su producto, menor ser la cantidad que los demandantes estarn dispuestos a
comprar.
La empresa monopolista estar en equilibrio cuando, al incrementar la produccin en un
unidad, la variacin de los ingresos y los costos sean igual.
CONCEPTOS Y CARACTERES DEL OLIGOPOLIO
El oligopolio es aquel mercado en el que la mayor parte de las ventas las realizan unas
pocas empresas, cada una de las cuales es capaz de influir en el precio de mercado con
sus propias actividades.
Como forma de mercado, el oligopolio puede existir tanto por el lado de la oferta como
por el lado de la demanda; as, un oligopolio ser de oferta cuando la demanda est
atendida por unos pocos oferentes. Por otro lado, cuando un escaso nmero de
demandantes debe absorber el bien o servicio producido por un gran nmero de
oferentes, estaremos ante un oligopolio de demanda tambin denominado oligopsonio. El
oligopsonio bilateral ser el caso en que las dos fuerzas de mercado estn integradas por
pocos agentes econmicos.
Tal como se sealo en el caso del monopolio, cuando los economistas utilizan la expresin
genrica oligopolio se refieren a situaciones no competitivas por el lado de la oferta, pues
son las ms frecuentes en la economa real.
Por oligopolio, normalmente se entiende una estructura de mercado en la que participan
pocos productores, tanto si se producen un bien homogneo como diferenciado mediante
marcas. El caso extremo del oligopolio es aquel en el que existen dos productores y se
denomina duopolio. Una de las caractersticas de este tipo de mercado es la capacidad
que el empresario tiene de influir sobre las decisiones de sus competidores con sus
propias acciones y de ser influenciado por las decisiones de sus rivales. El ejemplo clsico
de esta posibilidad son las guerra de precios, en las que la decisin de un empresario de
rebajar el precio como objeto de absorber una mayor parte del mercado se ve
neutralizada por la respuesta de sus competidores de rebajar a su vez sus precios.
El equilibrio del oligopolio se da solamente en los mercados de competencia imperfecta.

No es tan fcil de determinar como en el caso de los monopolios, ya que hay que tener
en cuanta que existen otros competidores que estn en condiciones de arrebatarle una
parte del mercado.
ECONOMIA DE MERCADO
Virtudes del sistema:
El sistema de economa de mercado presenta en su funcionamiento ventajas e
inconvenientes que convienen revisar antes de iniciar el estudio del sistema de economa
centralizada. El sistema de economa de mercado funciona con un alto grado de eficiencia
y de libertad econmica. Los agentes econmicos, tanto las empresas como los
individuos, actan guiados por su propio inters y de forma libre. El sistema de precios
estimula a los productores a fabricar los bienes que el pblico desea. Los movimientos de
los precios que actan como seales de una forma correcta, a la vez que tratan de
alcanzar su propio inters.
Asimismo, el mercado motiva a los individuos a utilizar cuidadosamente los recursos y
bienes escasos, pues los precios actan racionando las escasas cantidades disponibles. El
papel de los beneficios como gua de la economa de mercado es fundamentas, pues
provee de recompensas y penaliza el comportamiento de los empresarios ineficientes. Los
beneficios atraen a las empresas a aquellas a las actividades a las que los consumidores
demandan ms bienes y en las que, lgicamente, hay mayores oportunidades de
beneficios. Adems, la entrada y salida de empresas al sistema hace que ste tienda
hacia la eficiencia econmica, pues induce a las empresas a reducir los costos de
produccin.
El sistema de economa de mercado o sistema capitalista se caracteriza porque los
medios de produccin son propiedad privada. Las decisiones sobre que producir como
producir y para quien producir las toma el mercado.
El sistema de economa de mercado desempea un importante papel en las respuestas a
las preguntas Qu producir? Cmo producir? Para quien producir?
En el mundo real nos encontramos con economas mixtas en las que el Estado colabora
con la iniciativa privada en la resolucin de los problemas de la sociedad. El sistema de
libre mercado en el que el Estado no interviene en la asignacin de recursos, y o
economa autoritaria, aparecen como los dos extremos de la tipologa de sistemas
econmicos.

El sistema de economa de mercado sa ha criticado, entre otras cosas, porque no


distribuye la renta en forma equitativa. La ausencia de una distribucin equitativa se
debe en parte a las rentas que reciben los propietarios privados del capital fsico (los
capitalista). Los crticos del sistema de economa de mercado sealan, adems, que el
poder econmico y poltico de los capitalistas limita los intentos del sector pblico por
alcanzar una sociedad ms igualitaria y justa.
Pero no solo se han criticada las implicaciones sobre la distribucin de la renta, sino
tambin aspectos relacionados con la formacin de los precios y, en general, con la
ausencia de competencia.
Otro tipo de crticas al sistema de economa de mercado se refiere a que las necesidades
de los consumidores se pueden manipular y crear artificialmente mediante la publicidad.
En este caso no tiene lugar la soberana del consumidor (en el sentido de que con sus
"votos" monetarias en el mercado es quien impone sus condiciones),sino que ste se
convierte en una marioneta manipulada por las campaas de publicidad de los

productores, pasando a ser estos los soberanos.


Por ltimo, las crticas del mercado sealan que un sistema no regulado por una
autoridad que planifique quedar en manos de las iniciativas de las empresas privadas y
tender a ser muy inestable. Las crisis y las recesiones econmicas del sistema capitalista
han sido un serio problema a lo largo de la historia, siendo los costos sociales ligados a
ella de gran envergadura.
De los problemas relacionados con el funcionamiento del sistema de economa de
mercado, quizs los sealados en primer lugar, esto es, los relacionados con la
distribucin de la renta y la desatencin a los ms necesitados, son los que tienen una
mayor relevancia y tambin los que con ms fuerza han aducido sus crticos para
defender la conveniencia de acudir a un sistema econmico alternativo.
Sin embargo, la limitada eficiencia econmica de estos sistemas alternativos se presenta
como un serio problema, y explica el profundo proceso de revolucin econmica y de
acercamiento al mercado que los pases comunistas en fechas recientes han iniciado.
En las economas planificadas centralmente, o socialistas, los medios de produccin son
propiedad estatal y las decisiones claves le corresponden a una agencia de planificacin
central.
Fuente - Autor: / Publicado en mercadeoypublicidad.com

Reg No.

6740 / 10- May- 2007