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INTRODUCCIN A LA GESTIN LOCAL EN LA

ATENCIN PRIMARIA DE SALUD MUNICIPAL

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS


Y CARRERA FUNCIONARIA

Autores:

Isabel Ringeling
Esteban Irazoqui

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Y CARRERA FUNCIONARIA


NDICE
1. INTRODUCCIN .

2. ASPECTOS TERICOS Y CONCEPTUALES ..


2.1 Relacin entre motivacin, desempeo y satisfaccin
2.2 La motivacin.
2.3 Teora de la equidad de Stacy Adams
2.4 Teora de la modificacin de la conducta de B.F. Skinner..
2.5 El clima organizacional..

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3. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS.

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3.1 Planificacin del recurso humano en APS..


El Plan de Salud Familiar y la planta de personal tipo
3.2 Anlisis y descripcin de cargos..
Anlisis del puesto de trabajo
Descripcin de cargos
3.3 Dotacin y ajuste de dotacin.
3.4 Seleccin de personal..
3.5 Induccin.
3.6 Capacitacin y perfeccionamiento..
3.7 Promocin...
3.8 Evaluacin y revisin del desempeo
Proceso de Calificacin
3.9 Remuneraciones e incentivos.
Asignaciones de mrito, IAAP y desempeo colectivo
3.10 Poltica de desvinculacin, trmino de la relacin laboral..

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4. CARRERA FUNCIONARIA.
4.1 Clasificacin de las Categoras Funcionarias..
4.2 Aspectos constitutivos de la carrera funcionaria: experiencia, capacitacin
y mrito
4.3 Puntaje de la Carrera Funcionaria Municipal ...
4.4 Remuneracin: sueldo base y asignaciones.

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5. RESPALDO LEGAL.

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GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Y CARRERA FUNCIONARIA


1. INTRODUCCIN
La capacidad y calidad de los recursos humanos es uno de los elementos centrales para el
cumplimiento de los objetivos de los servicios pblicos, especialmente en el sector salud, el
que se ve enfrentado al desafo de implementar una reforma sectorial.
Es as como, hoy en da, avanzar hacia una adecuada gestin y desarrollo de estos recursos
es una tarea ineludible por su implicancia en el logro de los objetivos sanitarios de la
reforma, en la satisfaccin de los usuarios, de los funcionarios y de la comunidad. Adems,
se debe agregar el tiempo que requiere la formacin y desarrollo de equipos de salud con las
competencias necesarias para ejecutar y desarrollar la Atencin Primaria de Salud.
Se ha pasado de una visin meramente instrumental del concepto personal al de personas
con derechos, poseedoras de conocimientos, habilidades y destrezas, las que
La superacin de este concepto tradicional del personal como mero instrumento,
caracterstico en los sistemas tradicionales de administracin de personal, ha dado paso a la
construccin de una nueva prctica que entiende la gestin del recurso humano como
funcin esencial de la gestin integral del equipo directivo de la institucin. En esta visin se
integran: la gestin del desempeo con la educacin permanente; la gestin de las
relaciones laborales y de los conflictos; la administracin del personal; la generacin de una
tica laboral en salud; la gestin del talento en funcin del escenario, es decir, la idea que el
gestor en Atencin Primaria tambin debe averiguar y dar espacio a otros intereses y
capacidades para cubrir aspectos relacionales, de promocin de salud, y otros en el trabajo
con comunidades o en la representacin de la institucin en espacios intersectoriales, o en la
diversidad de roles propios de la salud familiar, por ejemplo: la gestin del talento es central
para impulsar la retencin de recurso humano en escenarios de desempeo con dificultades
para ello, teniendo como eje central los objetivos de mejora de la atencin de la poblacin
usuaria del sistema.
La Gestin de Recursos Humanos en APS, se refiere al conjunto de procesos que dicen
relacin con el trabajador, posibilitar su desarrollo personal y su contribucin a la atencin de
salud de la poblacin. Es una funcin que compete a la direccin de la institucin; es mucho
ms compleja y esencial que las tareas que realiza una oficina de personal, si bien las
incluye. Desde una perspectiva global, la gestin directiva debe estar orientada por Polticas
de Desarrollo de Recursos Humanos que aseguren condiciones de trabajo decentes (OIT
1999) y una atencin equitativa, de calidad, eficiente y efectiva, que se d en servicios de
salud dignos para el usuario y dignos para el trabajador1.

Brito Quintana, Pedro. Desafos y Problemas de la Gestin de Recursos Humanos de Salud en las Reformas
Sectoriales OPS/OMS. Web OPS/OMS 09 de abril 2011.

2. ASPECTOS TERICOS Y CONCEPTUALES


El gran desafo para el gestor es conseguir una gestin de recursos humanos que se
comprometa y asegure la satisfaccin de las legtimas demandas y expectativas del
personal y los requerimientos de la institucin, junto con la satisfaccin de las necesidades
de salud de la poblacin y su derecho a recibir una buena atencin de salud 2.
En su desempeo laboral las personas son libres de adoptar una actitud de cooperacin o de
resistencia, tambin deciden su nivel de compromiso con los objetivos de la institucin. Es
por esto que una de las tareas que compete al gestor de recursos humanos es preocuparse
por asegurar el aporte de los esfuerzos individuales de los integrantes de la institucin. Una
manera de lograrlo es insistiendo en los factores motivacionales.
La motivacin como factor de cambio del comportamiento laboral no es tema nuevo;
histricamente se han usado diferentes tcnicas, desde medidas de mucha crueldad hasta
tcnicas persuasivas. Tambin se han utilizado incentivos, aquellos que los administradores
perciben que son los ms importantes para los funcionarios. Los resultados de estos
esfuerzos han sido relativos y de corto plazo porque se han basado ms en suposiciones que
en evidencias. Los tiempos han cambiado y en la actualidad se cuenta con un slido cuerpo
de conocimientos que permiten al gestor de recursos humanos orientar mejor su labor.
2.1 Relacin entre motivacin, desempeo y satisfaccin
El desempeo laboral se entiende como el comportamiento del funcionario en la bsqueda
de los objetivos fijados por la institucin y que pueden ser medidos en trminos de
competencias3 y de nivel de contribucin.
El desempeo no es solo el resultado de los factores organizacionales existentes sino que
tambin depende de las percepciones que la persona tenga de estos factores y de cmo se
satisfacen sus necesidades y expectativas. Esto es lo que conforma el clima organizacional
que refleja la interaccin entre las caractersticas personales y las organizacionales, tales
como: cultura organizacional, divisin del trabajo, patrones de comunicacin,
procedimientos, estilos de liderazgo, sistemas de comunicacin, sistemas de recompensa,
ambiente fsico, etc.
El clima laboral genera determinadas consecuencias sobre la motivacin y la satisfaccin del
personal, las que a su vez influyen poderosamente sobre el desempeo de los mismos.

Brito Quintana, Pedro. Desafos y Problemas de la Gestin de Recursos Humanos de Salud en las Reformas
Sectoriales OPS/OMS. Web OPS/OMS 09 de abril 2011
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Una competencia (en el sentido tcnico del capital humano organizativo) es un conjunto de atributos que una
persona posee y le permiten desarrollar accin efectiva en determinado mbito. Es la interaccin armoniosa de
las habilidades, conocimientos, valores, motivaciones, rasgos de personalidad y aptitudes propias de cada
persona que determinan y predicen el comportamiento que conduce a la consecucin de los resultados u
objetivos a alcanzar en la organizacin. (Garca Fraile et al, 2009; Tobn, 2010).

La motivacin es un fenmeno que antecede a la conducta y se basa en lo que sern las


consecuencias del desempeo. Para que un elevado nivel de motivacin se convierta en un
alto desempeo se requiere que tambin estn presentes:
-

Una adecuada capacitacin para el cargo,


Conocimiento de lo que la institucin espera del funcionario (rol),
Disponibilidad de recursos para el cumplimiento de la tarea, y la
Identificacin del funcionario con la institucin.

La satisfaccin se genera como respuesta a la conducta y da cuenta de los sentimientos


con respecto a las recompensas recibidas. Un desempeo productivo genera un aumento en
el nivel de satisfaccin del funcionario solo cuando va seguido de recompensas valoradas
por este. En ausencia de recompensas no se observa una relacin directa entre satisfaccin
y desempeo
Entre los componentes del proceso de gestin de recursos humanos, la satisfaccin del
trabajador ocupa un lugar importante, ya que, la percepcin positiva o negativa de los
trabajadores con respecto a su trabajo influye en la rotacin de personal, ausentismo,
aparicin de conflictos, etc
Las relaciones entre estos tres conceptos podran concebirse como un juego circular de
influencias. La motivacin produce alto desempeo cuando la acompaan la capacidad, el
conocimiento del papel, la disponibilidad de recursos y la identificacin con la organizacin.
El buen desempeo puede conducir a recompensas extrnsecas e intrnsecas que generan
satisfaccin. La satisfaccin alcanzada alimenta las expectativas para el comportamiento
futuro, incrementando la motivacin para el nuevo desempeo4.
2.2 La Motivacin
La motivacin es un proceso compuesto por un conjunto de eventos encadenados entre si y
que solo se puede inferir a partir de la observacin de la conducta que genera. Se reconocen
componentes internos (necesidades propias) y elementos externos (presiones ambientales).
Se define como motivacin en el trabajo al proceso mediante el cual un funcionario,
impulsado por fuerzas internas o que actan sobre l, inicia, dirige y mantiene una conducta
orientada a alcanzar determinados incentivos que le permiten la satisfaccin de sus
necesidades5, e intenta simultneamente alcanzar las metas de la organizacin.
4

Romero Pernalete, Daniel. La motivacin en el trabajo. Monografa. Web www.gestiopolis.com 19 abril 2011.
Hay diferentes teoras que se refieren a las necesidades humanas.
Una de las citadas con mayor frecuencia es la teora formulada por Abraham Maslow (1908-1970), psiquiatra y
psiclogo norteamericano, impulsor de la psicologa humanista, de gran influencia a partir de la dcada de los
60. Partiendo de la idea que el hombre es un ser integrado de manera que cualquier motivo que afecta a un
sistema afecta a toda la persona, postula que el factor clave para la motivacin es la presencia de una
necesidad. Describe la existencia de un conjunto de necesidades que organiza en cinco jerarquas o niveles.
5

Jerarqua de necesidades de Maslow:


1) necesidades fisiolgicas: respirar, beber agua, alimentarse, dormir, descansar, evitar el dolor, etc.
2) necesidades de proteccin: seguridad, proteccin y estabilidad
3) necesidades de amor y pertenencia: amistad, de pareja, de nios, relaciones afectivas en general.
4) necesidad de estima: respeto por uno mismo, confianza, competencia independencia, libertad, as como
respeto de los dems, reconocimiento, atencin, dignidad, fama, estatus, apreciacin, etc.

Se reconocen dos factores como determinantes de la fuerza de un motivo: la expectativa y la


accesibilidad.
-

Expectativa: probabilidad que percibe un individuo de poder satisfacer una necesidad


de acuerdo a su experiencia.

Accesibilidad: Refleja las limitaciones que puede encontrar una persona en el medio
para poder satisfacer una necesidad.

Caractersticas de la motivacin:
a) Intensidad del esfuerzo que el funcionario invierte en la realizacin de una actividad.
b) Direccin u orientacin del esfuerzo para conseguir una meta especfica. Incluye la
eleccin de las actividades con las cuales se alcanzar la meta.
c) Persistencia o perseverancia para continuar con el esfuerzo a lo largo del tiempo.
Implica la superacin de los obstculos que encuentren en el camino hacia la meta.
Ciclo motivacional:
El proceso comienza cuando surge una necesidad especfica que lleva a la persona a un
estado de tensin y bsqueda de l o los incentivos que la satisfacen. Luego selecciona el
curso de accin a seguir e inicia el comportamiento dirigido a lograr el incentivo u objetivo
propuesto y persiste hasta alcanzarlo. Si el comportamiento logra satisfacer la necesidad se
regresa al estado de equilibrio inicial. Si la necesidad no es satisfecha origina frustracin. Lo
importante en el desarrollo del ciclo es la presencia del incentivo, en caso contrario el ciclo se
interrumpe.
Algunas formas de clasificacin bsica de la motivacin
a) segn fuerzas que la dinamizan:
- Motivacin extrnseca: depende de otra persona, distinta del funcionario motivado y
por esto mismo no hay seguridad que el comportamiento que para l es adecuado
logre el cumplimiento del objetivo, por ejemplo por tener distintos criterios de
5) necesidad de autorrealizacin: una vez logradas continan haciendo sentir su presencia, la necesidad
de ser cada vez ms alcanzando todo su potencial.
Entre sus principales conclusiones destacan las siguientes:
- En los cuatro primeros niveles las necesidades denominadas de dficit o necesidades-D, solo se sienten
por dficit, pero si se logra lo que se necesita dejan de ser motivantes, no se sienten a menos que
aparezca el dficit. Solo produce insatisfaccin el dficit, pero su satisfaccin no genera
comportamiento.
- Las necesidades de orden superior van apareciendo en la medida que la persona logra controlar las
necesidades bsicas. Tambin puede haber concomitancia pero en ese caso las del nivel inferior
predominan sobre las superiores.
- Las necesidades superiores requieren de ciclos motivacionales ms largos para su satisfaccin que las
necesidades bsicas.
- Solo las necesidades fisiolgicas nacen con el hombre, el resto surgen a travs del tiempo.
A partir del trabajo de Maslow diversos autores han continuado profundizando el tema y haciendo aportes
significativos. Por citar algunos: Clayton Alderfer, en su teora ERG, B.F. Skinner con Teora del Reforzamiento,
Stacy Adams en Teora de la Equidad, etc.

evaluacin. Tiene adems la facultad de entregar o no recompensas o castigos. En


este sentido la motivacin proviene de lo que se obtiene a cambio de la realizacin de
una actividad, por ejemplo el sueldo, bonos, tiempos de descanso, etc.
- Motivacin intrnseca: de gran potencialidad porque prescinde del contexto, se basta
a s misma. Las nuevas teoras sobre motivacin destacan su importancia sin
desconocer el papel reforzador de las sanciones externas. Ejemplo: a diferencia del
caso anterior la motivacin intrnseca proviene de la satisfaccin que produce en s
misma la actividad realizada, por ejemplo cuando se practica un hobby o
pasatiempo. Este tipo de motivacin es central en la gestin de talentos ya que el
espacio para ampliar y/o profundizar el rol estar dado por el conocimiento del gestor
sobre sus trabajadores y la gestin del espacio para la realizacin de las actividades
que propicien la motivacin intrnseca y que concuerden con los objetivos
estratgicos de la institucin.
b) segn las expectativas:
-

Motivacin positiva: proceso mediante el cual la persona inicia, sostiene y orienta su


conducta hacia la obtencin de una recompensa, externa o interna. El resultado
positivo refuerza el comportamiento y estimula su repeticin.

Motivacin negativa: el proceso de iniciar, mantener y orientar la conducta individual,


se realiza con la expectativa de evitar consecuencias desagradables internas o
externas. La consecuencia negativa tiene a inhibir la repeticin de la conducta.

Los enfoques modernos de gestin de recursos humanos no recomiendan el uso de


motivaciones negativas como la amenaza, el miedo u otras formas de castigo, porque si
bien pueden obtenerse resultados en el corto plazo, en el largo plazo generan otras
conductas no deseadas como agresividad, apata, falta de creatividad, temor, ausentismo,
etc. No obstante aquello, a nivel institucional se cuenta con motivaciones negativas como
los recortes al per capita cuando no se cumplen las IAAPS.
c) segn el origen de los mensajes externos:
-

Micromotivacin: proceso mediante el cual la institucin pone al servicio de los


funcionarios un conjunto de incentivos materiales, sociales y psicolgicos, para
generar en ellos comportamientos que les permitan satisfacer sus necesidades y
alcanzar las metas organizacionales. Su objetivo es incrementar los niveles de
esfuerzo de los funcionarios y, por ende, los niveles de satisfaccin y desempeo
individual.

Macromotivacin: proceso, habitualmente no planeado, mediante el cual la


sociedad transmite ciertos mensajes que el individuo internaliza. Estas ideas que
forman parte de los contenidos culturales recibidos a lo largo de toda la vida
impactan los niveles de motivacin individual. Por ejemplo: el prestigio profesional,
diferencias socioculturales entre mdicos y otras profesiones de salud.
7

Cuando la macro y micromotivacin estn alineadas los mensajes e iniciativas se potencian.


En caso contrario, son fuerzas que tienden a anularse obstaculizando los esfuerzos por
elevar los niveles de motivacin de sus integrantes.
Otro factor relevante que impacta, a favor o en contra, en los niveles de motivacin, es la
capacidad de las personas para efectuar comparaciones con el ambiente interno y externo
que las rodea. En este sentido hay dos teoras que tratan de explicar este fenmeno, la
teora de la Equidad de Stacy Adams y la teora de la modificacin de la conducta de
B.F.Skinner
2.3 Teora de la equidad de Stacy Adams6.
Stacy Adams parte de la premisa que a los empleados no solo les interesa la obtencin de
recompensas por su desempeo, sino que tambin desean que estas sean equitativas, lo
que hace an ms complejo el manejo de la motivacin en el trabajo. Tienden a comparar su
aporte o esfuerzo y los resultados o recompensas obtenidos con los dems integrantes de la
institucin o los de otras organizaciones.
De acuerdo a la equidad se pueden dar las siguientes situaciones.
-

La situacin ser equitativa y por lo tanto no habr tensin, si la persona percibe que
el valor de su relacin aporte/resultados es igual a la de otros.
Si al hacer la comparacin la persona se considera excesivamente recompensado,
tender a compensar esta situacin con su conducta, por ejemplo, trabajando ms,
influyendo en sus compaeros, etc.
Cuando en la comparacin perciban inequidad, desarrollarn sentimientos de
desigualdad y tendern a disminuir o eliminar la tensin que esta situacin les
produce. Ejemplos son la reduccin del esfuerzo, ausentismo, impuntualidad, solicitud
de aumento de salario, etc.

No todas las personas reaccionan de la misma manera, unos son ms sensibles que otros.
Identificar frente a situaciones crticas quienes pueden experimentar desigualdad y como
esto puede afectar su comportamiento, es una habilidad deseable en el gestor de recursos
humanos.
2.4 Teora de la modificacin de la conducta de B.F. Skinner7
Skinner parte de la base que todos somos producto de los estmulos que recibimos del
mundo exterior y que es posible predecir los comportamientos si se especifica lo
suficientemente el medio ambiente. Esta postura ha sido criticada por la dificultad de

Adams, J. Stacy. Toward an Understanding of Inequity. Journal of Abnormal and Social Psychology. Vol. 67 (5),
Noviembre 1963, pp 422-436. USA.
7

Skinner, B.F. The behavior of Organisms: an experimental analysis. 1938. Cambridge, Massachusetts: B.F. Skinner
Foundation. Ernest, R. Hilgard, 1939, Review of B.F. Skinners The Behavior of Organisms. Journal of Experimental
Analysis of Behavior, 1988. Vol.50(2),pp283-286.USA

especificar en forma tan completa el medio ambiente, sin embargo, se rescata de ella el
concepto de "refuerzo positivo".
-

El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado, lo


que produce cambios en el comportamiento, habitualmente, en el sentido deseado.
Produce un doble efecto, modela el comportamiento y educa.

El refuerzo negativo reside en las amenazas de sanciones, que en general producen


un cambio en el comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. No
garantiza que las cosas no se vuelvan a hacer mal, no garantiza que la persona est
dispuesta a comportarse de otro modo, pero si que puede aprender a evitar el
castigo.

El no refuerzo parte de la base que si no se le hace caso, ni se recompensa al


funcionario que est permanentemente quejndose de su trabajo, este finalmente deja
de quejarse. Es una forma de condicionar la conducta de una persona.

Para algunos el mejor factor para lograr un alto desempeo es la motivacin intrnseca, la
cual se opondra a la teora del refuerzo positivo de Skinner. Parece recomendable adoptar
una actitud intermedia considerando que ambas posturas se complementan, dando la
posibilidad de tener:
- Modelaje de conducta.
- aumento de la satisfaccin personal en el mbito laboral
- gestin estratgica del logro institucional a travs del recurso humano
- posibilidad de gestionar el recurso humano desde una poltica institucional general
(transparente) manteniendo la discrecionalidad ajustada al trabajador
- regular la calidad de los procesos y no solo su realizacin
2.5 El clima organizacional
La cultura y el clima organizacional son conceptos muy
confundirse.

relacionados y que suelen

Se define el clima organizacional como las caractersticas organizacionales que los


trabajadores perciben y describen de modo colectivo. Es subjetivo, temporal y modificable.
Est ntimamente ligado a la motivacin o desmotivacin de los funcionarios.
Por su parte, la cultura organizacional, se refiere al conjunto de normas, conductas,
creencias, mitos y valores compartidos, que moldean la forma de actuar de las personas en
la institucin. Se construye a travs de un largo proceso, reconoce races histricas, y es
ms difcil de modificar. En general, las personas tienden a resistirse al cambio y a modificar
sus patrones de conducta.

Dentro de una institucin se pueden observar formas de organizacin de carcter informal,


que nacen de los mismos funcionarios, para resolver conflictos, modificar procedimientos o
procesos muy rgidos de la institucin, utilizando a veces vas ilegitimas para la organizacin.
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La observacin de estos fenmenos es importante ya que permite tener una


retroalimentacin efectiva, cuando se quieren modificar procesos de gestin.
Dimensiones bsicas del clima organizacional:

Estructura del puesto: percepcin acerca de la cantidad de procedimientos, normas,


trmites, limitaciones, etc. a que se ven enfrentados en el desempeo de su trabajo. El
resultado podr ser ms o menos positivo segn donde pone el nfasis la institucin:
en ambientes de trabajo libres, informales, poco estructurados e en una mayor
burocratizacin y jerarquizacin.

Autonoma e identidad: percepcin de cuanta responsabilidad, independencia y


poder de decisin dispone el funcionario en su rea de trabajo. Aceptacin de
desafos. Sensacin de compartir los objetivos personales con los de la institucin,
sentirse parte de ella y ser un integrante valioso dentro del equipo de trabajo.

Recompensa: percepcin sobre la recompensa que se recibe por el trabajo bien


hecho y en caso contrario el incentivo para mejorar el desempeo. Se refiere tanto a
los incentivos econmicos como a las diversas formas en que el empleado recibe
estmulos de sus superiores, consideracin, agradecimiento, apoyo, etc.

Relaciones: percepcin acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de


buenas relaciones interpersonales. Existencia de un espritu de cooperacin y apoyo
mutuo. Discusin abierta de los problemas, rumor, conflicto, etc.

3. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS


La Gestin de Recursos Humanos es el conjunto de actividades que ponen en
funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organizacin necesita
para realizar sus objetivos"
3.1 Planificacin del Recurso Humano en APS
El plan de salud familiar y la planta de personal tipo.
La atencin de salud en el nivel primario municipal se basa en un plan de actividades y,
esencialmente, en un mecanismo de financiamiento percapitado ajustado por variables
demogrficas y sociales. Esta modalidad requiere de la identificacin de la poblacin objetivo
y de su caracterizacin segn parmetros mnimos de edad y sexo.
El plan de actividades, denominado Plan de Salud Familiar 3 (PSF3), seala la cartera de
prestaciones a entregar a la poblacin bajo responsabilidad de la autoridad municipal en el
perodo de un ao, considerando todas las lneas programticas, e incluyendo las actividades
promocionales, preventivas, curativas y de rehabilitacin establecidas por la Autoridad
Sanitaria, en base al perfil epidemiolgico y en funcin del cumplimiento de los objetivos
sanitarios definidos para el pas.

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Esta cartera de prestaciones estndar contempla las prevalencias nacionales, la


concentracin y los rendimientos ptimos esperados de las actividades, as como los factores
productivos (recursos humanos) requeridos, en una combinacin pre establecida que
aseguren mrgenes de calidad asistencial.
Un elemento bsico en la organizacin de los recursos para la atencin de salud en el nivel
primario, es la clara definicin de objetivos de corto, mediano y lago plazo, basados en
prioridades pas y prioridades locales determinadas por los diagnsticos disponibles y/o
avalados por las distintas fuentes de informacin disponibles.
La definicin de metas sanitarias nacionales y locales permite al equipo de salud establecer
la forma en que intencionar la organizacin de sus recursos y sus respuestas para el logro
de las metas definidas8.
La poblacin objetivo se identifica y caracteriza mediante un proceso de inscripcin validado
anualmente por el Fondo Nacional de Salud. La aplicacin del PSF3 a la poblacin inscrita
en la jurisdiccin de un municipio especfico, permite estimar los requerimientos mnimos de
recursos humanos o planta tipo.
A su vez, para ingresar al servicio de la institucin, las personas podrn ser contratadas a
plazo fijo o indefinido (Articulo 14. Ley 19.378). Para efectos de la ley no se consideran en la
dotacin las horas como reemplazo de un titular o el personal a honorarios.
Personal contratado a plazo indefinido: es el personal que ingresa previo concurso pblico
de antecedentes, de acuerdo con las normas de la ley 19.378, y sin fecha de trmino a su
desempeo.80% de la dotacin.
Personal contratado a plazo fijo: es el personal que ingresa para realizar tareas por
perodos determinados, iguales o inferiores a un ao calendario. Segn lo seala la ley, el
nmero de horas contratadas por esta modalidad no puede superar el 20% de la dotacin.
En todo caso, en el porcentaje establecido en el inciso precedente, no se incluir a quienes
estn prestando servicios en razn de un contrato de reemplazo.
Es necesario reglamentar y transparentar los requisitos para permanecer en calidad de
contrato a plazo fijo y establecer las causales de cese anticipado del contrato en beneficio de
la institucin y de las personas que laboran en esas condiciones.
Personal contratado en calidad de reemplazo: es la persona que transitoriamente y slo
mientras dure la ausencia del reemplazado, realiza las funciones que ste no puede
desempear por impedimento, enfermedad o ausencia autorizada. No hay lmite para el
nmero de contratos en esta condicin salvo que su duracin no puede exceder la vigencia
del contrato del reemplazado.
Personal contratado sobre la base de honorarios: se rigen por las reglas que se
establecen en sus respectivos contratos y no se les aplican las disposiciones del Estatuto ya
que para efectos de la Ley, este personal no es considerado como funcionario. Sin embargo,
el artculo 4 de la Ley 18.883 establece quienes pueden ser contratados sobre la base de
honorarios, mediante decreto del Alcalde, en los siguientes trminos:

Orientaciones para la Programacin Local, documento emitido anualmente por el Ministerio de Salud.

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1. Profesionales y tcnicos de educacin superior o expertos en determinadas materias,


cuando deban realizarse labores accidentales y no sean las habituales de la
municipalidad.
2. Extranjeros que posean ttulo correspondiente a la especialidad que se requiera.
3. Personas que presten servicios para cometidos especficos, conforme a las normas
generales.
Existe un dictamen de la Contralora, que regula el contrato a honorarios en el que se
establece que las labores habituales, permanentes y propias de la institucin, no pueden ser
desempeadas por este personal, ya que no tienen ningn vnculo administrativo con la
Institucin. Sin embargo, esta modalidad se ha usado en forma amplia, contratando personas
para funciones permanentes, como una manera disimulada de ampliar la dotacin. El uso
indiscriminado de este procedimiento trae consigo un serio problema para las personas,
quienes se ven privadas de los derechos previsionales, sociales y de salud a los cuales
tienen acceso todos los dems trabajadores.
En relacin a la jornada laboral, el ARTICULO 15 establece que:
La jornada ordinaria de trabajo ser de cuarenta y cuatro horas semanales. Se distribuir de
lunes a viernes, en horario diurno y continuo, comprendido entre las 08 y 20 horas, con tope
de 9 horas diarias. Esta distribucin no ser aplicable a aquellos funcionarios cuya jornada
ordinaria y normal de trabajo, por la naturaleza de los servicios que prestan, deba cumplirse
fuera de los horarios precitados, sujetndose, a dichos efectos, a la modalidad de distribucin
que hubieren pactado en sus respectivos contratos. No obstante, podr contratarse personal
con una jornada parcial de trabajo, de acuerdo con los requerimientos de la entidad
administradora, en cuyo caso la remuneracin ser proporcional a la jornada contratada. Sin
embargo, para los funcionarios sealados en las letras d), e) y f) del artculo 5 de esta ley, el
contrato por jornada parcial no podr ser inferior a veintids horas semanales.
3.2 Anlisis y Descripcin de Cargos
Anlisis del puesto de trabajo
Procedimiento por el cual se establecen los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos
de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se
utilizarn para desarrollar las descripciones y las especificaciones del puesto.
El anlisis consiste en determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un
puesto dado. Evala la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algn
grado de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo
normalmente.
El anlisis del puesto de trabajo es importante porque proporciona la base para el
establecimiento o la reevaluacin, de los siguientes temas generales que conciernen a la
organizacin:

Estructura de la organizacin: ayuda a decidir de qu forma deber dividirse el conjunto


total de tareas de la organizacin en unidades, divisiones, departamentos, unidades de
trabajo, etc.

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Estructura de los puestos de trabajo: ayuda a decidir de qu forma debern agruparse


los trabajos en puestos y familias de puestos.
Grado de autoridad: ayuda a comprender la forma en que se distribuye la autoridad
para la toma de decisiones.
Alcance de control: ayuda a conocer las relaciones de dependencia jerrquica de una
organizacin, as como la cantidad y tipo de personas que estn bajo las rdenes de un
superior.
Criterios de rendimiento: debido a que los criterios de rendimiento se establecen en
relacin al puesto de trabajo, puede evaluarse el rendimiento individual y de grupo.
Redundancia de empleados: el anlisis del puesto de trabajo ayuda a determinar las
redundancias de empleados que se producen durante las fusiones, las adquisiciones y
las reducciones del tamao de la plantilla.
Consejo: gua a los supervisores y a las personas interesadas a la hora de dar
referencia y preparar historiales personales para los empleados que dejan la
organizacin y buscan un nuevo empleo.

Descripcin de cargos
Es la lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y
responsabilidades de supervisin de un puesto, producto de un anlisis del cargo.
La institucin se organiza estructural y funcionalmente en relacin con el compromiso
contrado con sus usuarios, lo que se expresa en su misin, objetivos estratgicos, tareas y
productos. Desde esta perspectiva cada persona contratada ocupa un cargo y desarrolla
una o ms funciones, con lo cual la institucin da cuenta de su compromiso.
Las instituciones se comportan como sistemas abiertos, sensibles a las modificaciones que
se suscitan en el medio exterior, y permeables a los constantes cambios tecnolgicos. Esta
situacin hace necesario que se revisen peridicamente las funciones, actividades y tareas
asignadas a los cargos existentes (descripcin de cargos) para determinar cuales siguen
vigentes, cuales han desaparecido total o parcialmente, como fueron absorbidas las
funciones de los cargos no utilizados o vacantes, como se modificaron los otros cargos de la
misma unidad. Tambin es necesario determinar, en el nuevo ordenamiento que surge,
cuales son las competencias exigidas para cada cargo y cuales son los nuevos
requerimientos de formacin y capacitacin; que pasa con las competencias actuales del
personal y los nuevos cargos que les han sido asignados.
Es de esta etapa de donde se obtiene la informacin que permite fijar la dotacin y contar
con datos confiables para alimentar a los sistemas complementarios de recursos humanos: la
seleccin de personal, el sistema de remuneraciones e incentivos y la capacitacin.
No hacer los ajustes antes mencionados, o hacerlos tardamente, suele ser motivo de
frustracin para el personal, desgaste del clima laboral y baja en los rendimientos, todo lo
cual redunda en servicios de menor calidad, situacin que inevitablemente termina siendo
percibida por los usuarios.

13

BENEFICIOS
Para los directivos
Para los trabajadores
Constituye la posibilidad de saber en Les permite realizar mejor y con mayor
detalle las obligaciones y caractersticas facilidad sus labores, si conocen con
de cada puesto.
detalle cada una de las operaciones
que las forman y los requisitos
necesarios para hacerlas bien;
Para los supervisores
Les permite distinguir con precisin y
orden los elementos que integran cada
puesto para explicarlo y exigir ms
apropiadamente las obligaciones que
supone.

Para el departamento de personal


Es bsico el conocimiento preciso de
las numerosas actividades que debe
coordinar, si quiere cumplir con su
funcin estimulante de la eficiencia y la
cooperacin de los trabajadores.

3.3 Dotacin y ajuste de dotacin


La dotacin, entendida como el nmero total de horas semanales de trabajo del personal que
cada entidad administradora requiere para su funcionamiento se deduce de los objetivos y
metas de la institucin, y en forma operativa, de la descripcin de cargos.
El artculo 11 de la Ley 19.378 seala que la Dotacin ser fijada por la entidad
administradora correspondiente antes del 30 de septiembre del ao precedente,
considerando, segn su criterio, los siguientes aspectos:
a) la poblacin beneficiaria.
b) las caractersticas epidemiolgicas de la poblacin referida en la letra anterior.
c) las normas tcnicas que sobre los programas imparta el Ministerio de Salud.
d) el nmero y tipo de establecimientos de atencin primaria a cargo de la entidad
administradora.
e) la disponibilidad presupuestaria para el ao respectivo.
En forma coordinada y simultnea, con la revisin y actualizacin de las funciones,
actividades y tareas organizadas en torno a cargos, antes mencionada, es necesario revisar
la dotacin con que se cuenta para desempear esos cargos y hacer los ajustes que de all
se deriven, ms los que surjan de la revisin del total de personas contratadas por la
institucin. El crecimiento o reduccin que experimentan la planta (cargos permanentes) y el
personal a contrata y a honorarios, se debe comparar con los requerimientos de la institucin
segn sus programas y metas. Esto permite determinar si la dotacin existente es la
adecuada, si existe una sobredotacin o si esta es insuficiente.
Si se estima que se producir crecimiento o cambios en la institucin que inevitablemente se
expresarn en modificaciones en los requerimientos de personal, en ms o en menos, se
debe contar con un proyecto de desarrollo que se anticipe a estas variaciones y permita
realizar ajustes a la dotacin con el mnimo impacto, tanto para la institucin como para el
personal.

14

Con una adecuada estructura de cargos se evita la duplicidad de funciones, se mejora la


coordinacin y complementariedad interna y se puede evitar o minimizar la sobredotacin.
Sin embargo, la experiencia seala que este es un punto extremadamente delicado, que
recibe muchas presiones y es difcil de controlar.
El Articulo 13 de la Ley 19.378 establece que para ingresar a una dotacin ser necesario
cumplir con los siguientes requisitos:
1.- Ser ciudadano.
En casos de excepcin, determinados por la Comisin de Concursos establecida en el
artculo 35 de la presente ley, podrn ingresar a la dotacin profesionales extranjeros que
posean ttulo legalmente reconocido. En todo caso, en igualdad de condiciones se
preferir a los profesionales chilenos.
2.- Haber cumplido con la ley de reclutamiento y movilizacin, cuando fuere procedente.
3.- Tener una salud compatible con el desempeo del cargo.
4.- Cumplir con los requisitos a que se refieren los artculos 6, 7, 8 y 9 de esta ley.
5.- No estar inhabilitado o suspendido en el ejercicio de funciones o cargos pblicos, ni
hallarse condenado o sometido a proceso por resolucin ejecutoriada por crimen o simple
delito.
6.- No haber cesado en algn cargo pblico por calificacin deficiente o medida disciplinaria,
aplicada en conformidad a las normas de la ley N 18.834, Estatuto Administrativo, a
menos que hayan transcurrido cinco o ms aos desde el trmino de los servicios.
3.4 Seleccin de personal
La carrera funcionaria comienza a travs de los procesos de reclutamiento, seleccin,
admisin e induccin bajo el principio de igualdad de acceso a las oportunidades de empleo.
Para que esto se cumpla es necesario que estos procesos sean informados de manera
amplia y transparente, se sealen los requerimientos de personal, los requisitos establecidos
para cada cargo vacante y los plazos para presentar los antecedentes, de manera que los
interesados que renan esos requisitos puedan postular libremente dentro de los plazos
establecidos. Puede ser conveniente explicitar los criterios de no discriminacin de la
institucin.
Los procedimientos tcnicos deben ser claros, expeditos y rigurosos para que favorezcan la
seleccin del personal ms idneo con relacin al cargo a llenar. Esto se traducir ms
adelante en buenos niveles de rendimiento y desempeo laboral. No menos importante es el
rol de la institucin especialmente en las fases de admisin, orientacin e induccin del
nuevo empleado.
Reclutamiento: El proceso debe orientarse hacia la bsqueda de los mejores. Como
reconocimiento a la experiencia obtenida por las personas en la institucin y garantizando
la seleccin de los mejores candidatos para cubrir una vacante disponible, es conveniente
reclutar primero al interior de la empresa y luego, abrir el reclutamiento al exterior.
Seleccin y Admisin: Una vez elegidos todos los postulantes que renen los requisitos
para el cargo, se deben aplicar los criterios o pruebas de seleccin. Estos pueden ser
pruebas escritas, anlisis psicolgico, evaluacin de CV, entrevistas, etc. El postulante
debe conocer con anticipacin cual es el procedimiento de seleccin de la institucin.
15

Esta fase termina con la comunicacin al postulante seleccionado que ha sido admitido
en la institucin y la informacin negativa a los dems postulantes.
3.5 Induccin:
Este proceso considera dos aspectos, la induccin a la institucin y la induccin al cargo que
asumir el nuevo funcionario. Ambas son importantes y guardan estrecha relacin con el
grado de compromiso que la persona llegue a adquirir con la institucin y su desempeo
funcionario. La primera incluye un conocimiento global de la institucin con especial nfasis
en la misin y los valores. En la segunda, se comparte con la persona cuales son sus
deberes y derechos y las normas que los rigen.
Implementar esta fase no requiere de gran financiamiento, pero es fundamental dedicarle
tiempo; todo aquel que el nuevo empleado requiera para integrarlo a la institucin y al medio
en que desarrollar su trabajo. Sin embargo la induccin es uno de los procesos ms
descuidados en el conjunto de la carrera funcionaria.
3.6 Capacitacin y perfeccionamiento
La capacitacin, como proceso esencial de la carrera funcionaria, es una actividad
permanente, destinada a producir cambios significativos en el personal tanto en la
adquisicin de conocimientos y destrezas tecnolgicas como en la transformacin de
actitudes y en el desarrollo de valores ticos, profesionales y humanos. Incide directamente
en el cumplimiento de las metas de la institucin y es la herramienta que prepara al
funcionario para el mejor desempeo de su funcin. Se relaciona directamente con las
oportunidades de las personas para alcanzar un mejor grado y remuneracin y con el
sistema de evaluacin de desempeo.
El Plan de Salud Anual debe contener un plan general de capacitacin que d cuenta de las
competencias necesarias para el logro de los objetivos trazados en este.
Se debe tener presente que el artculo 42. seala que para los efectos de la aplicacin de la
carrera funcionaria, se reconocern como actividades de capacitacin los cursos y estadas
de perfeccionamiento que formen parte de un programa de formacin de recursos humanos
reconocido por el Ministerio de Salud. A su vez, el articulo 43, del Estatuto de Atencin
Primaria Municipal, seala que las entidades administradoras de salud del sector municipal
podrn celebrar convenios de intercambio transitorio de funcionarios, tanto con otras
entidades municipales, como con instituciones del sector pblico y del sector privado, con el
objeto de favorecer la capacitacin de su personal.
Los profesionales a que se refieren las letras a) y b) del artculo 5 de esta ley podrn
participar en concursos de misiones de estudio y de especializacin, durante todo su
desempeo funcionario. Dicha participacin consiste en comisiones de servicio, con goce de
remuneraciones y con obligacin de retornar a su cargo de origen, por lo menos por el doble
del tiempo que sta haya durado.
Los funcionarios del Sistema tendrn derecho a participar, hasta por cinco das en el ao,
con goce de sus remuneraciones, en actividades de formacin, capacitacin o
perfeccionamiento, reguladas por el reglamento.
16

Teniendo presente las consideraciones sealadas en los artculos de la ley anteriormente


mencionados, los contenidos de los programas de capacitacin deben estar estrechamente
vinculados con las competencias definidas para el cargo que ocupa el personal que se
capacita. El mayor desafo consiste en formular programas que se focalicen en el
desempeo ms que en el proceso, que utilicen una metodologa de aprendizaje basada en
los principios de la educacin del adulto, que apoyen una mejor gestin y finalmente, se
traduzcan en una atencin de calidad a los usuarios.
La incorporacin de nuevas tecnologas deben ir siempre asociadas con programas de
capacitacin que faciliten una mejor y ms rpida adaptacin de las personas, junto con
favorecer su adecuado uso.
Se describen tres tipos de capacitacin, presentadas en orden de preferencia (Estatuto
Administrativo Funcionarios Municipales. artculo 23 Ley 18.883, supletoria):
a) Capacitacin para el ascenso: corresponde a aquella que habilita a los funcionarios
para asumir cargos superiores (o alcanzar grados superiores en el mismo cargo). La
seleccin de los postulantes se har estrictamente de acuerdo al escalafn. No
obstante, ser voluntaria y, por ende, la negativa a participar en los respectivos cursos
no influir en la calificacin del funcionario.
b) Capacitacin de perfeccionamiento tiene por objeto mejorar el desempeo del
funcionario en el cargo que ocupa. La seleccin del personal que se capacitar, se
realizar mediante concurso.
c) Capacitacin voluntaria: corresponde a aquella de inters para la municipalidad, y
que no est ligada a un cargo determinado ni es habilitante para el ascenso. El Alcalde
determinar su procedencia y en tal caso seleccionar a los interesados, mediante
concurso, evaluando los mritos de los candidatos.

Se reconoce el derecho de las personas a progresar a travs de la capacitacin, para el caso


de procesos de formacin que determinen cambios sustantivos en el perfil tcnicoprofesional de los funcionarios. Se debe prestar atencin a que el impacto de la capacitacin
vaya en beneficio del progreso de la Institucin, sin perjuicio de los beneficios personales a
que ella de lugar. Los cargos de jefatura y el ejercicio del liderazgo no deben quedar al
margen de los programas de capacitacin y perfeccionamiento.
Una institucin que se moderniza mantiene procesos permanentes de adaptacin tecnolgica
del personal, como asimismo, de reentrenamiento o reencantamiento, en temas centrales
como pueden ser: la planificacin estratgica de la organizacin; el desarrollo de habilidades
y valores que les son propios; o, el diagnstico y mejoramiento del clima laboral, procurando
crear las condiciones para que el personal alcance su potencial de desarrollo.
Se debe velar porque las necesidades del servicio, las necesidades del funcionario y las
polticas de capacitacin, conformen un todo coherente.

17

3.7 Promocin
La promocin, al interior de la propia institucin, entendida como la posibilidad de ascender a
un cargo con funciones y responsabilidades superiores, con el apoyo de un adecuado
sistema de capacitacin y perfeccionamiento y un ajuste en la poltica y procedimientos de
remuneraciones e incentivos, es una pieza importante en los sistemas de carrera funcionaria
y as lo establecen el Estatuto Administrativo para Funcionarios Municipales y el Estatuto
Administrativo para los Funcionarios Pblicos (Ley 18.834). Sin embargo, su aplicacin
requiere que la institucin tenga una cierta dimensin y complejidad estructural, de lo
contrario, las posibilidades de ascenso sern mnimas y el personal permanecer por aos
en los mismos cargos y grados. Esta es la situacin de los funcionarios de los
establecimientos de Atencin Primaria de Salud Municipal, y la razn por la cual el ascenso
no figura como elemento constitutivo de su carrera funcionaria.
3.8 Evaluacin y Revisin del Desempeo
Se entiende como evaluacin del desempeo el proceso sistemtico y peridico de
estimacin cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a
cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan.
Es una herramienta administrativa, sealada en la ley, cuyo propsito es entregar
informacin confiable y directa sobre la forma como el funcionario realiza su trabajo,
comparndolo con un parmetro predeterminado. La complejidad de este proceso est en los
instrumentos y procedimientos para su puesta en prctica, los que son frecuentemente
objetados y tildados de falta de objetividad tanto por el personal como por las jefaturas. Los
casos en que esta situacin genera conflicto suelen terminar con la suspensin del
procedimiento.
Proceso de Calificacin
En la Atencin Primaria de Salud Municipal este proceso est regulado y descrito en el
Reglamento de la Carrera Funcionaria del Personal Regido por el Estatuto de Atencin
Primaria, Dto. 1889/95, Publicado en el Diario Oficial de 29.11.95 y sus Modificaciones: Dto.
376/99, Minsal, D.OF. 20.08.99; Dto. 47/07, Minsal, D.OF. 27.09.07; Dto. 61/08, Minsal,
D.OF. 18.10.08 .
Es as como, los Artculos del 58 al 63 del Reglamento establecen que:
El sistema de calificaciones tendr por objeto evaluar el desempeo y las aptitudes de cada
funcionario; determinar el derecho a percibir asignacin de mrito y, en tal caso, el tramo que
le corresponde; servir de base para poner trmino a la relacin laboral y ponderar la
contribucin del trabajador al logro de las metas, planes y programas, calidad de los servicios
y grado de satisfaccin de los usuarios del respectivo establecimiento9.
La entidad administradora de salud municipal deber velar por la aplicacin de
procedimientos objetivos y transparentes de evaluacin del desempeo, de modo que este
proceso sea una instancia de formacin y refuerzo positivo de las conductas meritorias y de
rectificacin de desempeos insatisfactorios. A tal efecto, la entidad administradora deber
disponer la dictacin de instructivos o reglamentos internos complementarios del presente
9

Art. 58, Dto. 1889/95

18

reglamento que lleven a la aplicacin de metodologas apropiadas que aseguren la


objetividad del sistema, y disponer el diseo de instrumentos que acompaen cada etapa del
proceso.
El sistema de calificacin comprender, a lo menos, la precalificacin realizada por el jefe
directo, la calificacin efectuada por la Comisin de Calificacin y la apelacin que se
deduzca ante el Alcalde10.
Asimismo comprende una fase, al inicio del respectivo perodo, de determinacin de metas o
compromisos de desempeo individual, definicin de lo que se espera de cada individuo o
grupo y especificacin de cul debe ser su contribucin para mejorar la calidad de los
servicios del establecimiento, todo ello por escrito en documento destinado a ese fin.
Las Entidades Administradoras podrn disponer los mecanismos complementarios de
evaluacin que estimen procedentes.
Al inicio del perodo calificatorio, la entidad administradora deber dar a conocer a cada
funcionario cual es la persona especfica que ejercer las funciones de su jefe directo; las
metas y compromisos de desempeo, tanto individual como grupal, que le conciernen, esto
en un documento, y los instrumentos de medicin de la satisfaccin de los usuarios y calidad
de los servicios que se emplearn para este efecto.
La precalificacin es la evaluacin previa realizada por el jefe directo del funcionario. Para
llevarla a cabo, ser obligacin de quien la realiza conocer los contenidos y requerimientos
del proceso, los reglamentos y manuales de procedimiento. Ella no se expresar en puntaje
sino que consistir en un informe escrito que contendr las evaluaciones cualitativas de los
factores y subfactores, mediante conceptos del desempeo funcionario. En cada perodo
deber haber, a lo menos, dos precalificaciones conceptuales, las que debern considerar
las anotaciones de mrito y demrito que constan en la hoja funcionaria.
La calificacin es la evaluacin realizada por la Comisin de Calificacin o por el Alcalde
cuando corresponda. Ella deber hacerse teniendo como base los diferentes elementos que
se establezcan en el reglamento municipal.
Las sanciones aplicadas al funcionario como resultado de una investigacin sumaria o
sumario administrativo, as como las anotaciones de demrito, slo podrn ser consideradas
para la calificacin del perodo respectivo.
Los funcionarios sern ubicados en alguna de las listas de calificacin de acuerdo al puntaje
obtenido en el respectivo proceso. Existirn 4 listas: lista 1, lista 2, lista 3 y lista 4. El
reglamento de calificaciones de la entidad administradora determinar los puntajes que
corresponden a cada una de ellas11.

Para los efectos del artculo 48, letra f) de la Ley N 19.378, se entender que la lista 3
corresponde a la lista Condicional y la lista 4, a la de Eliminacin.

10
11

Art. 59, Dto. 1889/95


Art. 60, Dto. 1889/95

19

La calificacin del personal se har por la comisin de calificacin, la que funcionar segn el
cronograma establecido en el respectivo reglamento municipal de calificaciones.
En cada entidad administradora se establecer una comisin de calificacin, integrada por un
profesional del rea de la salud, funcionario de la entidad, designado por el jefe superior de
sta, quin la presidir; el director del establecimiento en que se desempea el funcionario
que va a ser calificado o la persona que designe el jefe superior de la entidad en los casos en
que no sea posible determinar este integrante, y dos funcionarios de la dotacin del
establecimiento de la misma categora del calificado, elegidos en votacin por el personal
sujeto a calificacin12. En los casos en que no exista suficiente personal para la
determinacin de los dos integrantes elegidos por los funcionarios se seguirn las reglas
sealadas en el artculo 33, en cuanto a la unin de categoras de funcionarios para su
eleccin. Las funciones de los miembros de la Comisin sern indelegables13.
Los acuerdos de la Comisin debern ser siempre fundados y se anotarn en las actas de
calificaciones que se extendern al efecto. En caso de empate resolver el presidente.
La calificacin evaluar los doce meses de desempeo funcionario comprendidos entre el 1
de septiembre y 31 de agosto del ao siguiente14.
3.9 Remuneraciones e incentivos
Dos son los elementos constitutivos de la carrera funcionaria: la experiencia y la
capacitacin. Conforman la base de una estructura de categoras y niveles por los cuales se
determinan los sueldos bases mensuales.
Las personas se ubican, al momento de ingresar a la institucin, en una de las seis
categoras funcionarias y en uno de los 15 niveles de cada categora, estipuladas en la ley.
Los criterios de ponderacin para la promocin, mantencin y desarrollo del funcionario
en su respectiva categora los fija en forma autnoma cada municipio.
La posibilidad de acceder al nivel superior depende de la suma del puntaje que la persona
obtenga por los aos trabajados, contabilizados por bienios, ms el puntaje anual por las
actividades de capacitacin que se le reconozcan de acuerdo a lo que cada municipio
estipula en su reglamento de carrera funcionaria.
Dado que la experiencia, medida en aos trabajados, es un dato duro, no sujeto a
interpretacin, la presin por el aumento salarial se hace sentir en la capacitacin. Las
instituciones fijan un puntaje mximo anual y total acumulable en los 30 aos de servicio por
concepto de capacitacin, y es comprensible y legtimo que todas las personas aspiren a ese
mximo.
Es responsabilidad de la institucin velar porque las actividades educativas a las cuales
asistan las personas guarden relacin directa con la categora donde se ubican y con la
mejora o adquisicin de nuevas competencias para el mejor desempeo del cargo.

12

Art. 61, Dto. 1889/95


Art. 62, Dto. 1889/95
14
Art. 63, Dto. 1889/95
13

20

La remuneracin se incrementa por la asignacin de atencin primaria municipal a que tiene


derecho todo integrante de la dotacin y las asignaciones de responsabilidad directiva, de
desempeo en condiciones difciles, la asignacin de zona y la asignacin de mrito.
Los ajustes en la dotacin que signifiquen aumento en las remuneraciones e incentivos,
estarn siempre supeditados a la posibilidad de financiamiento.
Asignaciones de mrito, IAAP y Desempeo Colectivo
El mrito, elemento que hasta 1999 form parte de la carrera funcionaria, es sealado por la
Ley 19.378, como la evaluacin positiva del desempeo funcionario, y no genera puntaje
para los efectos de la carrera funcionaria, pero si determina anualmente quienes tienen
derecho a percibir la asignacin de mrito. Con este fin cada persona, es evaluada en su
desempeo y aptitudes y ubicada, de acuerdo al puntaje que obtenga, en una de las cuatro
listas de calificacin. El 35% de las personas mejor evaluadas en cada categora funcionaria
se hacen acreedoras a la asignacin anual de mrito.
A nivel nacional se han introducido diversos mecanismos e indicadores de procesos
asistenciales y de resultados sanitarios para el monitoreo de la gestin de la Atencin
Primaria.
A partir de la implementacin de la reforma del sector salud y de la puesta en marcha del
Rgimen General de Garantas y del Sistema de Garantas Explcitas en Salud (GES) se
introducen dos herramientas para la evaluacin del cumplimiento de metas sanitarias: el
ndice de Actividad de la Atencin Primaria (IAAP),y la Ley 19.813, asociada al desempeo
colectivo.
El Ministerio de Salud, en cumplimiento de las atribuciones sealadas en la letra d) del Art.
49 de la ley 19.378 que regula el financiamiento de la APS municipal, instituye un mecanismo
de evaluacin de la correcta aplicacin del Plan de Salud con garantas: el Indice de
Actividad de la Atencin Primaria (IAAPS), definido en la letra e) del Artculo 1 del Decreto
N 181 del 22 de diciembre de 2004 del Ministerio de Salud, y sus revisiones posteriores.
La evolucin del cumplimiento local de estas metas se realiza en una frecuencia de
semestres mviles y aplicando una ponderacin estipulada por el Ministerio de Salud. De
acuerdo a lo sealado en las orientaciones tcnicas del IAAPS: El Subsecretario de Redes
Asistenciales emitir resolucin indicando el monto del aporte estatal mensual para las
entidades administradoras que vean rebajado su aporte como producto de los clculos
anteriores (Art. 4 de Decreto N 181).
La Poltica de Relaciones Laborales para la Atencin Primaria Municipal se plasma en la Ley
19.813, que otorga beneficios especficos a los trabajadores de la salud primarial, en especial
la asignacin de desarrollo y estmulo al desempeo colectivo con el cumplimiento de metas
sanitarias y de mejoramiento de la atencin proporcionada a los usuarios de la atencin
primaria de salud. Se ejecuta con base al reglamento respectivo, a travs de transferencias
especficas desde los Servicios de Salud a los municipios.
Para estos efectos las metas sanitarias se definen de acuerdo a las Orientaciones
Programticas que anualmente entrega el Ministerio de Salud, utilizando los siguientes
criterios:
21

a. Criterios Generales:
-

Acciones incluidas en el plan de salud que definen el valor per cpita actual (monto
que reciben la mayor parte de los municipios con excepcin de aquellos con aporte
por salud familiar).

Actividades conocidas y desarrolladas habitualmente por los equipos de salud.

Todo indicador que utilice poblacin para la evaluacin de las metas debe
considerar la poblacin inscrita como denominador.

Metas que reflejen, lo ms posible, la participacin laboral de los diferentes


estamentos que componen los equipos de salud de los establecimientos de
atencin primaria.

Actividades que estn incorporadas en sistemas de registros ya implementados.

b. Criterios Tcnicos:
-

Obedecen a objetivos sanitarios que el pas quiere lograr.

Corresponden a patologas incorporadas como AUGE el ao prximo.

nfasis de la APS en el cuidado de la salud.

Mejorar la gestin de Atencin Primaria como parte de la Red de Atencin.

3.10 Poltica de desvinculacin, trmino de la relacin laboral


Desvinculacin es el proceso que vive la persona cuando se termina su relacin laboral con
la institucin. El trmino de la relacin laboral esta normado por el Artculo 48 de Ley
19.378.
Como resultado de la desvinculacin suelen presentarse reacciones, dificultades y crisis que
ameritan un proceso de desvinculacin asistida. La institucin ofrece su apoyo, asesora y
entrenamiento al personal, durante este perodo de transicin, facilitndole la bsqueda de
un nuevo empleo o la ubicacin en su nueva situacin de vida, contribuyendo, al mismo
tiempo, a disminuir las consecuencias del despido que son experimentadas por la
organizacin.
Es importante que la institucin considere un fondo especial de retiro destinado slo a la
implementacin de indemnizaciones por retiro programado o asistido del funcionario.
Tambin podra ser usado como fondo compensatorio para quienes jubilan bajo el sistema
de AFP.
Las causales que ponen trmino a la relacin laboral, desde la perspectiva de la
desvinculacin asistida, se pueden agrupar en cuatro categoras:
i) Situaciones que se generan voluntariamente y que han dado origen a los
incentivos al retiro:
Renuncia voluntaria
Jubilacin,
22

Problema: jubilacin AFP versus jubilacin INP.


ii) Situaciones no deseadas, que no cierran el ciclo laboral de la persona y que
no afectan sus posibilidades de acceso a un nuevo trabajo:
Vencimiento del plazo del contrato
Disminucin o modificacin de la dotacin.
Problema: persona queda cesante y requiere nuevo empleo
Los funcionarios de una dotacin municipal de salud que dejen de pertenecer a
ella por disminucin o modificacin de la dotacin, segn lo dispuesto en el
artculo 11 de la Ley 19.378, y que se encuentren desempeando funciones en la
dotacin municipal de salud en virtud de un contrato indefinido, tendrn derecho a
una indemnizacin equivalente al total de las remuneraciones devengadas en el
ltimo mes, por cada ao de servicio en la municipalidad respectiva, con un
mximo de once aos. Al invocar esta causal de trmino de la relacin laboral
respecto de un funcionario, en la dotacin referida al artculo 11, no se podr
contemplar un cargo vacante anlogo al del funcionario afectado con la
terminacin de su contrato. Tampoco podr contratarse, en el respectivo perodo,
personal con contrato transitorio para desempearse en funciones anlogas a las
que cumpla el funcionario al que se aplique esta causal15.
iii) Situaciones no deseadas y que cierran el ciclo laboral de la persona:
Fallecimiento
Salud irrecuperable o incompatible con el desempeo de su cargo
Problema: indefensin econmica de la persona y de su grupo familiar
iv) Situaciones provocadas por la misma persona:
Falta de probidad, conducta inmoral o incumplimiento grave.
Calificacin en lista de eliminacin o en lista condicional por dos perodos
consecutivos o tres acumulados.
Estar inhabilitado para el ejercicio de funciones en cargos pblicos o hallarse
condenado por crimen o simple delito.
Problema: posibilidades de un nuevo empleo se ven seriamente afectadas.
Repercusin en la familia.

4. CARRERA FUNCIONARIA
Para los efectos del Estatuto de Atencin Primaria, se entender por carrera funcionaria el
conjunto de disposiciones y principios que regulan la promocin, mantencin y desarrollo de
cada funcionario en su respectiva categora (ARTICULO 18, Decreto N 1889/95).
Establecer una carrera funcionaria busca los siguientes objetivos:
Regular la promocin, mantencin y desarrollo de cada funcionario en su respectiva
categora
Garantizar la igualdad de oportunidades para el ingreso y el acceso a la capacitacin;
la objetividad de las calificaciones y la estabilidad en el empleo.

15

Art. 48 letra i), Ley 19.378

23

Reconocer la experiencia, el perfeccionamiento y el mrito funcionario, en


conformidad con las normas de este Reglamento y la Ley N 19.378.
La carrera funcionaria, por categora est constituida por 15 niveles, ordenados
ascendentemente a contar del nivel 15. (ARTICULO 20).

4.1 Clasificacin de las Categoras Funcionarias (Art. 8, Decreto N 1889)


A) Mdicos Cirujanos; Qumicos; Qumicos farmacuticos; Bioqumicos y Cirujanos dentistas
B) Otros Profesionales
C) Tcnicos de Nivel Superior
D) Auxiliares de Enfermera
E) Administrativos
F) Auxiliares de Servicios Menores
4.2 Aspectos constitutivos de la Carrera Funcionaria (Art. 19, Decreto N 1889)
a) Experiencia: el desempeo de labores en el sector, medido en bienios.
b) Capacitacin: el perfeccionamiento tcnico profesional del funcionario a travs de
cursos o estadas programados y aprobados.
c) Merito: la evaluacin positiva que del desempeo del funcionario haga la comisin de
calificacin comunal.
Experiencia (art. 30, Decreto N 1889)
El puntaje total de la carrera deber ser distribuido entre los 15 niveles, del modo que estime
la entidad administradora y no necesariamente en igual progresin. Con todo el mximo
puntaje por este elemento, por si slo, deber corresponder a un nivel cuyo sueldo base sea,
a lo menos un 80% superior al sueldo base mnimo nacional (SBMN) de la categora, de
manera que el funcionario al cumplir 15 bienios deber estar ubicado, en el nivel que para
esa comuna corresponda dicho porcentaje.

Capacitacin
Es hacer que el perfil del funcionario se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y
actitudes requeridos para el puesto, adaptndolo a los permanentes cambios que la
tecnologa y el mundo globalizado exige.
La capacitacin debe ser siempre en relacin con el puesto o con los planes de la
organizacin, su visin, misin y valores.
La capacitacin no puede estar disociada de las polticas generales del municipio.

Puntaje por capacitacin


El mximo puntaje por capacitacin computable para la carrera funcionaria permitir obtener
un sueldo base que exceda al SBMN que corresponda a cada categora en, a lo menos los
siguientes porcentajes:
45% para las categoras A y B
35% para las categoras C, D, E y F

24

4.3 PUNTAJE DE LA CARRERA FUNCIONARIA MUNICIPAL


Cada Entidad Administradora establecer los puntajes de la carrera funcionaria para cada
categora asignando un mximo a la experiencia y a la capacitacin y distribuir la suma de
los puntajes mximos entre los 15 niveles que la conforman, de modo tal que cada nivel
tenga fijado un rango de puntaje, resultado de la suma de esos dos elementos, que ser
fijado por cada entidad administradora. De esta manera, el funcionario acumular puntaje por
cada uno y cualquiera de los dos elementos sealados (artculo 26, Decreto N 1889).
El mrito no dar origen a puntaje para la carrera funcionaria sino que dar lugar a la
asignacin de mrito conforme a las disposiciones de este reglamento.
La suma de los puntajes acumulados por el funcionario por concepto de experiencia y
capacitacin, le permitirn ascender de nivel una vez que haya alcanzado el puntaje mnimo
del rango de cada nivel inmediatamente superior.
Ejemplo:

PUNTAJE PARA LA CARRERA


FUNCIONARIA
CATEGORIAS A y B

PUNTAJE PARA LA CARRERA


FUNCIONARIA
CATEGORIAS C, D, E y F

NIVEL

RANGO DE PUNTAJE

NIVEL

RANGO DE
PUNTAJE

15

0 832

15

0 766

14

833 1666

14

767 1533

13

1667 2499

13

1534 2300

12

2500 3332

12

2301 3067

11

3333 4165

11

3068 3834

10

4166 4998

10

3835 4601

4999 5831

4602 5368

5832 6664

5369 6136

6665 7497

6137 6902

7498 8330

6903 7670

8331 9163

7671 8437

9164 9996

8438 9203

9997 10829

9204 9970

10830 11662

9971 10737

11663 12500

10738 11500

25

Calculo del puntaje por Capacitacin:


Para que una capacitacin otorgue puntaje para la carrera funcionaria debe cumplir con los
siguientes requisitos:
Exigencias de cursos y estadas (Artculo 45, Decreto N 1889)
a) Estar incluido en el Programa de Capacitacin Municipal.
b) Cumplir con la asistencia mnima requerida para su aprobacin (80%), y
c) Haber aprobado la evaluacin final.
Los funcionarios debern presentar la documentacin que certifique la duracin, asistencia
y evaluacin de la actividad de capacitacin realizada durante el ao, hasta el 31 de
agosto de cada ao. (ARTICULO 46, Decreto N 1889).
El sistema acumulativo de puntaje considera los siguientes elementos (Art. 50, Decreto N
1889):
a) Duracin de las actividades de capacitacin (en horas pedaggicas).
b) Evaluacin de la actividad de capacitacin.
c) Nivel tcnico y especializacin (corresponder al grado de profundidad y especializacin
de que trate la materia.
Duracin

Puntaje

Menos de 16 horas

25

Entre 17 y 24 horas

45

Entre 25 y 32 horas

65

Entre 33 y 40 horas

80

Entre 41 y 79 horas

90

80 horas y ms

100

Aprobacin

Factor

NOTA

Evaluacin Mnima

0,4

4.0 5.0

Evaluacin Media

0,7

5.1 -5.9

Evaluacin Mxima

6.0 -7.0

Nivel Tcnico

Factor

Bajo

Medio

1,1

Alto

1,2
26

EJEMPLO

Duracin en
horas

Nota

Nivel tcnico

Puntaje

24

45 ptos.

6.0

1 pto.

alto

1.2

54

80

100 ptos.

6,5

1 pto.

alto

1,2

120

Consideraciones:
-

Cada trabajador Categora A y B no podr acumular ms de 150 puntos en cada ao


calendario, ni sumar ms de 4.500 puntos durante la totalidad de su carrera
funcionaria.
- Para las dems categoras el puntaje no puede subir de 117 puntos anuales, ni sumar
ms de 3.500 puntos en total
(Artculo 54, Decreto N 1889)

4.4 Remuneracin
Para los efectos del Reglamento de la Carrera Funcionaria, constituyen remuneracin solo lo
siguiente: (Art. 72, Decreto N 1889):
a) el sueldo base, que es la retribucin pecuniaria de carcter fijo y por perodos iguales,
que cada funcionario tendr derecho a percibir conforme al nivel y categora funcionaria en
que est clasificado o que est asimilado y que se encuentre sealado en el respectivo
contrato.
b) la asignacin de atencin primaria municipal, que es un incremento del sueldo base a
que tiene derecho todo funcionario por el solo hecho de integrar una dotacin.

c) las dems asignaciones, que constituyen los incrementos a que se tiene derecho en
atencin a la naturaleza de las funciones o acciones de atencin primaria de salud a
desarrollar y a las peculiares caractersticas del establecimiento en que se desempea.
Estas son: la asignacin por responsabilidad directiva, la asignacin por desempeo en
condiciones difciles, la asignacin de mrito y la asignacin de zona.

27

TABLA CONFORME A SUELDO BASE MNIMO NACIONAL AO 2011


NIVEL

$ 800,532

$ 608,209

$ 306,663

$ 294,606

$ 273,889

$ 241,507

$ 768,765

$ 584,073

$ 294,947

$ 283,350

$ 263,424

$ 232,280

$ 736,998

$ 559,938

$ 283,230

$ 272,094

$ 252,960

$ 223,053

$ 705,231

$ 535,803

$ 271,514

$ 260,839

$ 242,496

$ 213,826

$ 673,463

$ 511,668

$ 259,798

$ 249,583

$ 232,032

$ 204,599

$ 641,696

$ 487,532

$ 248,081

$ 238,327

$ 221,568

$ 195,372

$ 609,929

$ 463,397

$ 236,365

$ 227,072

$ 211,103

$ 186,145

$ 578,162

$ 439,262

$ 224,649

$ 215,816

$ 200,639

$ 176,918

$ 546,395

$ 415,127

$ 212,932

$ 204,560

$ 190,175

$ 167,691

10

$ 514,628

$ 390,991

$ 201,216

$ 193,305

$ 179,711

$ 158,464

11

$ 482,861

$ 366,856

$ 189,499

$ 182,049

$ 169,247

$ 149,237

12

$ 451,093

$ 342,721

$ 177,783

$ 170,793

$ 158,783

$ 140,010

13

$ 419,326

$ 318,586

$ 166,067

$ 159,537

$ 148,318

$ 130,783

14

$ 387,559

$ 294,450

$ 154,350

$ 148,282

$ 137,854

$ 121,556

15

$ 355,792

$ 270,315

$ 142,634

$ 137,026

$ 127,390

$ 112,329

Las remuneraciones debern fijarse por mes, en nmero de horas de desempeo semanal.
El artculo 82 del Decreto N 1889, establece que la entidad administradora, con la
aprobacin del Concejo Municipal, y de acuerdo con las necesidades del servicio, podr
otorgar a sus funcionarios asignaciones especiales de carcter transitorio que durarn como
mximo hasta el 31 de diciembre del ao respectivo. Dichas asignaciones podrn otorgarse a
una parte o a la totalidad de la dotacin de salud de uno o ms establecimientos de su
dependencia, y su monto fijarse de acuerdo con el nivel y la categora funcionaria de quienes
la recibirn. En cualquier caso, estas asignaciones debern adecuarse a la disponibilidad
presupuestaria anual de la entidad administradora.
Asignacin de Mrito
El Mrito fue sacado de la carrera funcionaria para efectos de puntaje pero da derecho a una
asignacin que corresponde para el 35% de los funcionarios mejores evaluados, de cada
categora de cada establecimiento.
La asignacin de mrito se otorgar por tramos y su monto mensual corresponder a los
porcentajes del sueldo base mnimo nacional de la categora a que pertenezca el funcionario:
(Articulo 34, Decreto N 1889)
El tramo superior, conformado por el 11% mejor calificado, obtendr como
bonificacin hasta el 25% de dicho sueldo base mnimo nacional.
El tramo intermedio, correspondiente al 11% ubicado a continuacin del tramo
anterior, obtendr hasta el 15% de dicho sueldo base mnimo nacional.
28

El tramo inferior, conformado por el 13% restante, obtendr hasta el 10% de


dicho sueldo base mnimo nacional.
La entidad administradora fijar anualmente los porcentajes de asignacin de mrito que
corresponder a cada tramo, de acuerdo a lo establecido en el artculo 34. (ARTICULO 36)
Esta asignacin se pagar por parcialidades en los meses de marzo, junio, septiembre y
diciembre, incluyndose en cada uno de estos pagos las sumas correspondientes a todo el
trimestre respectivo.
En caso de producirse empates, entre dos o ms funcionarios, ste se resolver conforme a
los siguientes criterios: (ARTICULO 35)
a) Se considerar el puntaje promedio de las calificaciones de los funcionarios
correspondientes a los ltimos aos, con un mximo de tres.
b) De continuar el empate, se considerar el puntaje obtenido en el proceso de
calificacin en aquel factor de mayor relevancia, as definido por la Entidad
Administradora.
c) De subsistir empate, se dirimir de acuerdo al puntaje de capacitacin vigente.
Si aplicado este criterio se mantuvieren situaciones de empate, se recurrir a los
nmeros de bienios computables para el elemento de experiencia. En ltimo trmino,
de persistir una situacin de empate corresponder dirimir a la autoridad mxima de la
Entidad Administradora.

29

5. RESPALDO LEGAL
La carrera funcionaria para el personal de los establecimientos de salud municipal se rige por
lo sealado en las siguientes leyes y reglamentos:
1. Ley 19.378, Estatuto de Atencin Primaria de Salud Municipal. 24 marzo 1995. Ultima
modificacin Ley 20.157 del 05 enero 2007.
2. Decreto N 1889, Aprueba Reglamento de la Carrera Funcionaria del Personal regido
por el Estatuto de Atencin Primaria de la Salud Municipal. Y sus Modificaciones: Dto.
376/99, Minsal, D.OF. 20.08.99; Dto. 47/07, Minsal, D.OF. 27.09.07 ; Dto. 61/08, Minsal,
D.OF. 18.10.08
3. Ley 18.883, Estatuto Administrativo para Funcionarios Municipales. 29 diciembre 1989.
Artculo 4 Estatuto APS de Salud Municipal seala la aplicacin en forma supletoria de
esta Ley en todo lo no regulado expresamente en ella.
4.

Ley N 18.695, Orgnica Constitucional de Municipalidades.

5. Ley 19.607, Modifica el Estatuto de Atencin Primaria de Salud Municipal. 30 abril 1999.
6. Ley 19.813, Otorga Beneficios a la Salud Primaria. 18 junio 2002.
7. Ley 20.157, Concede Beneficios al Personal de la Atencin
Modifica las Leyes 19.378 y 19.813. 05 enero 2007.

Primaria de Salud y

8. Ley 20.250, Modifica las leyes Ns 19.378 y 20.157 y concede otros beneficios al
personal de la atencin primaria de salud

SANTIAGO, abril 2011

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