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Resumo alargado do Livro We The People, Consenting to a Deeper

Democracy, John Buck e Sharon Villines, 2007

Diogo Cordovil S. Cordeiro
Serviços: Facilitação e Formação; Consultoria; Mediação de Conflitos
Domínios: Sistemas Organizacionais; Informática: de Gestão, Portais Web; Relações Humanas
Contactos: +351 91 995 03 59; diogo@diogocordeiro.pt; skype: diogocsc
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Resumo alargado do Livro We The People, Consenting to a Deeper Democracy, de John Buck e Sharon Villines, 2007,
Sociocracy.Info, por Diogo Cordovil S. Cordeiro - http://www.diogocordeiro.pt,

índice
Sobre mim e o contexto deste texto.....................................3Implementação...................................................................34
Agradecimentos....................................................................4 Perfis de um círculo......................................................35
Introdução.............................................................................5
Líder Operacional...................................................35
Ínicio da Versão Condensada...............................................6
Facilitador(a)...........................................................36
Sobre os Autores...................................................................6
Secretári@ e Guardiã(o) do Livro de Registos.......36
Contexto e utilização da Sociocracia...................................6
Representante(s)......................................................37
Uma visão histórica da Sociocracia.....................................7 Reuniões de Círculo......................................................37
Tomadas de Decisão Inclusivas..........................................10
Ronda de Abertura..................................................38
1º Princípio de Governação - Consentimento...............12
Aspectos administrativos........................................38
2º Princípio de governação – Círculos semi-autónomos
Conteúdo.................................................................39
......................................................................................13
Ronda de fecho.......................................................39
A Visão ..............................................................................14
Actas e Livro de Registos.......................................40
A Missão.............................................................................15 Rondas e Consentimento..............................................40
Objetivos............................................................................15
Rondas.....................................................................41
Diferenciar-se de outros objetivos................................16
Decisões por consentimento...................................41
Descrever de forma a que o cliente entenda.................16
Apresentação de proposta..................................42
O Processo de produção.....................................................17
Questões de clarificação....................................42
Orientação..........................................................................19
Ronda de Reações Rápidas...............................43
Medição / Apreciação.........................................................19
Ronda de Consentimento..................................43
O Processo Circular............................................................19
Melhorar a proposta e resolver objeções...........44
Divisão de tarefas e delegação...........................................20 Organizar Trabalho produzindo Organização...............44
Desenvolvimento................................................................20Bibliografia.........................................................................46
Estrutura e Governação......................................................21 Livro de referência........................................................46
3 º Princípio de Governação - Dupla-Ligação..............21 Websites consultados....................................................46
Processos Circulares...........................................................21 Livros, filmes e media .................................................46
Liderança............................................................................22Anexos................................................................................47
4º Princípio de Governação – Eleição de Líderes........22 Anexo 1 – Diagrama de 9 blocos..................................47
Precauções...............................................................23 Anexo 2 – Guia para Reuniões de Círculo (Processos)47
Liderança como fórmula resultante do Trabalho..........24
Formato das Reuniões.............................................47
Planeamento Estratégico...............................................25
Membros do círculo e suas funções........................48
O processo de planeamento estratégico numa
Processo de Consentimento....................................48
organização sociocrática.........................................25
Consentimento Simples.....................................48
Remuneração Justa e Organizações Livres........................26
Consentimento a uma proposta (Formato Curto)
Auto-Optimização........................................................27
...........................................................................49
Transparência................................................................27
Consentimento durante a criação de uma
Sistema de Compensação Sociocrático........................27
proposta (Formato Longo)................................49
Salário base garantido.............................................28
Definir o Processo de Trabalho de um Círculo. 50
Salário variável.......................................................28 Anexo 3 - Guia para o processo de implementação.....50
Medir através do dinheiro.......................................29 Anexo 4 – Guia para Livros de Registo.......................52
Sem proprietários, sem escravatura........................34 Anexo 5 – Vantagens da sociocracia............................53

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Sobre mim e o contexto deste texto
Embora neste texto seja construído maioritariamente sobre o trabalho de outras pessoas, escolho dar
a conhecer um pouco de mim, na medida em que acredito ser relevante conhecer um pouco do
contexto da pessoa que traduz/adapta para que se possa compreender também as palavras que ela
escolhe utilizar. Faço-o também por uma necessidade de reconhecimento pelo trabalho que fiz, de
clareza perante os meus objetivos com este texto e também para me dar a conhecer enquanto
profissional nesta área da criação e desenho organizacional, seja como consultor ou facilitador.
Desde que comecei a trabalhar, em 2007, estive próximo do mundo dos processos organizacionais,
de suporte ao funcionamento de uma empresa. Em 2008 comecei a interessar-me pelo tema do
Comportamento Organizacional. Depois de ter co-fundado uma empresa tecnológica de elevado
potencial de crescimento (startup), de me ter deparado com diversos desafios de comunicação,
definição de perfis e estruturação de trabalho e sem conseguir na altura justificar uma abordagem de
trabalho colaborativa e de capacitação do indivíduo – atendendo e ajudando o mesmo no seu
desenvolvimento pessoal – deparar-me com a Sociocracia em 2013 foi para mim uma aragem
refrescante.
Após a participação remota num workshop em 2014 comecei o meu estudo profundo deste sistema
de governança através da leitura do livro a que este texto refere. Participei desde então em mais 2
workshops de aprofundamento e co-organizei 2 palestras e um workshop com facilitadores
internacionais. A par deste estudo teórico/formativo, comecei também a implementar partes deste
sistema em alguns grupos onde estou envolvido, desde um projeto de aprendizagem local
(www.projectget.org) a um movimento nacional de mediação de conflitos
(www.mediacaoconflitos.org) que está no seu primeiro ano de vida até à co-criação do grupo
Sociocracia Portugal (http://www.sociocracia.pt), que tem em vista a promoção, divulgação e
prática da Sociocracia.
Esta abordagem prática permite-me olhar a estes conteúdos de forma crítica e observar também à
real importância da componente formativa e de aprendizagem contínua destes processos e métodos.
Neste contexto, a criação desta versão condensada de um dos livros mais significativos na difusão
da Sociocracia a nível mundial, surge como um passo importante no meu estudo e em simultâneo
com a minha estreia na facilitação de oficinas de introdução à Sociocracia, tendo em vista a sua
melhor compreensão e aplicação prática.
A redação do texto em português está associada à missão de divulgar a Sociocracia em Portugal (no
contexto do grupo Sociocracia Portugal) e, porventura também, noutros países de língua
portuguesa.
Desejo que possa usufruir e aprender com este texto e mais que isso, que o mesmo @ possa inspirar
a implementar a Sociocracia ou um sistema similarmente empoderador do indivíduo social no
contexto em que vive ou que possa vir a encontrar.

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Agradecimentos
A redação deste texto, com uma tradução livre e por decisão própria, deve agradecimentos a todas
as pessoas que me têm acompanhado ao longo do mesmo: à Oriana Brás pela revisão deste texto,
ao facilitador Frands Frydental pelo seu convite a ir aprender e estudar e desafiar-me a aprender
facilitando. Ao Rakesh “Rootsman” Rak por me ter dado a oportunidade de o acompanhar enquanto
cá esteve. Ao James Priest pelo seu trabalho contínuo em prol da Sociocracia e da Sociocracia 3.0 e
naturalmente aos autores deste livro, John Buck e Sharon Villines, pelo seu trabalho consistente
expresso neste livro e cuidado constante em explicar corretamente os conceitos, sem esquecer a
história por detrás deles.
Agradeço também à Alexandra, pela co-organização dos eventos do Rakesh no âmbito da
Comunidade João Sem Medo, à Patrícia Paixão e ao Manuel Lourenço com quem iniciei o grupo
Sociocracia Portugal e à Laura Marin pelo caminho conjunto que temos vindo a realizar neste
mundo da Sociocracia.
Agradeço ainda a todos os anónimos que me têm vindo a apoiar neste percurso da melhor
compreensão dos sistemas de governança e sua implementação e a todos os que não lhe dando
nomes, vão aplicando os seus principios práticos no seu dia-a-dia, de forma mais ou menos
consciente, por me permitirem olhar estes temas de um lugar de perspetiva e a olhar também ao
contexto cultural onde se pretendem/podem aplicar.
Por fim, agradeço à Oriana, minha companheira, cujo incentivo à escrita foi significativo para que
este texto pudesse chegar ao ponto actual.

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Introdução
O Livro We The People, em que este texto se baseia, está estruturado em três grandes partes e vários
anexos. Uma primeira parte com uma visão histórica sobre a Sociocracia, uma segunda parte onde
constam métodos e conceitos sociocráticos e alguns motivos que os revelam como eficazes, e uma
terceira parte onde os autores apresentam o “Como”, os procedimentos e técnicas necessárias à
transformação da empresa numa empresa com um sistema de governança sociocrático. Nos anexos
do livro apresentam-se exemplos de estatutos de uma organização sociocrática, a estrutura dos
vários tipos de processo e alguns artigos históricos sobre sociocracia.
Este texto nasceu como um intenção de resumo e à medida que foi sendo escrito, observei a
necessidade de permitir que o mesmo fosse auto-explicativo e por isso acabou por se tornar uma
“versão condensada”, havendo umas partes mais resumidas que outras. Uma parte que sofreu pouco
do efeito de resumo e mais da tradução direta foi a do capítulo “Medir através do Dinheiro”, pois
tendo nomenclatura algo especializada e um raciocínio contabilístico que não está normalmente
integrado no conjunto de competências transversais, optei por manter a maior parte da sua estrutura
e texto, com a ressalva de eventuais transformações inerentes à tradução.
Ao longo do texto encontrar-se-ão algumas notas de tradução que expressam adaptações que fiz
alinhadas com a minha interpretação do livro original, sustentada pelo meu estudo prático da
aplicação da Sociocracia e a minha vivência enquanto nativo português. É no entanto possível que
haja por vezes algumas palavras que num local aparecem com um nome e noutro com outro, como é
p.ex o caso da palavra “Aim”, que no livro é apresentado como um resultado esperado, um produto
ou serviço transacionável e escrito na perspetiva do cliente. A palavra que melhor encontrei fazendo
a ponte com a gíria organizacional foi “oferta”, dado o contexto de “produto ou serviço”, mas pode
também acontecer utilizar as palavras objetivos ou resultados esperados para representar a mesma
palavra, de acordo com o contexto.
Este texto não visa substituir o livro e recomendo desde já a todos a sua leitura, no sentido de
observarem com os vossos próprios olhos e tecerem as vossas próprias considerações.
Expresso, ao traduzir e condensar, a minha interpretação das palavras do livro, numa forma que quis
manter ao máximo fiel ao original, ao mesmo tempo que introduzi algumas notas pessoais ou de
pesquisa individual.
Todas as sugestões de correção/adaptação/alteração a este texto serão bem-vindas.

Lista de palavras chave cuja tradução suscitou interpretações diversas
Aim – Objetivo / Resultado esperado / Finalidade / Propósito
Leading – Orientação/Conduzindo a/Iniciação
Policy – Política/Norma/Princípio/Forma de funcionamento
Doing – Ação, Agir, Implementar

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com/definition/learner/sociology. grupos religiosos e políticos. universidades. Tem experiência diversa em organizações sem fins lucrativos. Cordeiro . EUA. foi escolhido propositadamente. Contexto e utilização da Sociocracia A Governança Sociocrática tem por base os valores e experiência da democracia e das descobertas científicas do século XX (cibernética) para criar um sistema mais participativo e inclusivo. governança circular). incluindo gestão na área das artes e serviu diversos comités de governança. capital. Sharon Villines é escritora e artista e mentora no Empire State College. por Diogo Cordovil S.diogocordeiro. MD.Info. Vive numa comunidade de co-habitação em Washington.http://www. Sociocracy. sindicatos. que pode ser interpretado por “sócios” ou “companheiros” ou mais concretamente “grupo de pessoas que tem ligação entre si”1. O título do livro We The People (Nós o Povo). Vive com a mulher em Silver Spring. No entanto o socialismo advoga propriedade central e controlo dos meios de produção. co-habitação e outras empresas cooperativas tendo como base o apoio a outros para compreender e implementar os princípios e métodos sociocráticos. onde foi mentora de estudantes adultos nas artes. propriedade delas próprias. assume uma economia de mercado e advoga as “organizações livres”. 2007.oxforddictionaries. Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. sendo as 1 Esta última interpretação “grupo de pessoas com ligação entre si” é baseada na definição de Sociologia identificada em http://www. Tem a mesma origem que sociologia. A confusão da sociocracia com socialismo pode acontecer pela semelhança das palavras e pelo facto de ambas terem a ver com formas de governança. que refere que Sociologia é a ciência que estuda as relações entre as pessoas que pertencem a uma comunidade ou aos diferentes grupos que formam a sociedade. Hoje em dia é CEO da empresa Governance Alive. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. que significa “dominado/regulado por”. Consenting to a Deeper Democracy Sobre os Autores John Buck foi o primeiro inglês-nativo a obter a certificação no Centro de Sociocracia em Roterdão.pt. e do grego “cracia”. pelo contrário. democracia por consentimento. Consenting to a Deeper Democracy. bem como outras palavras que referem estudos ou atributos de grupos sociais como por exemplo socialista ou socialismo.Ínicio da Versão Condensada Todo o texto em seguida tem como base o livro We The People. A Sociocracia deriva o seu nome do Latim socius. a 3 de Agosto de 2015. uma empresa de consultoria que especializa em novos métodos organizacionais. . John Buck tem experiência enquanto gestor quer no sector público quer no sector privado corporativo. A existência da confusão com socialismo levou a que algumas pessoas utilizassem outros nomes para falar da sociocracia (ex: governança dinâmica. de John Buck e Sharon Villines. A sociocracia. escolas. terra e propriedade e funciona através de uma entidade central.

e surge mais tarde com o sociólogo americano Lester Frank Ward. nos Estados Unidos. Tem alterado a relação entre trabalhadores e gestores por ser menos adversarial e permitir maior proteção dos direitos dos trabalhadores.rulesonline. Cordeiro . . no que à sua acção diz respeito e dentro dos princípios gerais da organização. o empreendedor e engenheiro electrotécnico Gerard Endenburg utilizou a cibernética e o pensamento de sistemas para desenvolver os princípios de Boeke para um método de governança que podia ser utilizado em larga escala. várias organizações “alternativas” excluiram o voto por maioria pois por definição o voto por maioria implica a criação de uma minoria. definem limites sobre comportamento aceitável e atribuem responsabilidades.com/ Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. as regras de ordem de Robert em http://www. filósofo e sociólogo francês. de John Buck e Sharon Villines. a 12 de Maio de 2015. Sharon Villines teve a experiência de utilizar o consenso numa escola criada por um conjunto de pais. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. quando Kees Boeke. apoiando quer a produtividade quer a liberdade individual. Mars e Pfizer.diogocordeiro. Isto significa que todos os membros de uma organização. como é que o seu trabalho é feito e por quem e quais as competênticas e recursos necessários a desenvolver para continuarem competitivos. Mais tarde. podem determinar como é que vão atingir os seus objectivos.Info. a governança pela maioria excluía estes grupos de serem ouvidos de forma igualitária. No final dos anos 60 e início dos anos 70. Permaneceu uma teoria até à década de 1940. Assim como muitos grupos rejeitaram o voto por maioria para tomar decisões também rejeitaram procedimentos parlamentares (nomeadamente Robert's Rules of Order2). Sociocracy. Foi essa escolha que permitiu que uma pessoa minoritária (a única de cor e que não tinha um emprego estável) bloqueasse o processo a certa altura e permitisse que todos os outros acabassem por concordar com ela. Os princípios sociocráticos foram desenhados para permitir que as pessoas possam criar as suas próprias constituições dentro das organizações em que participam. a verdade é que nem todos chegam e o tempo que se demora a tomar decisões é muito desgastante e muitas vezes o que acaba por acontecer é que as pessoas cedem as suas posições à maioria ou a um líder específico. da Heineken. A Sociocracia é tanto conservadora como revolucionária. e como as mulheres e pessoas de cor eram minorias em muitas organizações. em divisões da Shell.http://www. que começou como escola primária. Uma visão histórica da Sociocracia A palavra Sociocracia remonta ao início do século dezanove com August Comte. Gerard Endenburg era filho de dois activistas políticos que depois da segunda guerra mundial decidiram criar a empresa Endenburg Electrotechniek com o intuito de mostrar que as ideias que eles defendiam eram economicamente viáveis. Consenting to a Deeper Democracy. e mostrou que permite maior produtividade. 2007.pt.primeiras palavras da constituição americana. depois de ter feito carreira 2 Podemos encontrar. um educador e activista da paz holandês desenvolveu o primeiro sistema sociocrático funcional utilizando-o para governar a sua escola privada residencial. Embora este processo tenha chegado a bom porto. por Diogo Cordovil S. Na década de 1970. A Constituição é um conjunto de políticas que atribuem direitos e privilégios.A Sociocracia já mostrou a sua aplicabilidade na Holanda. A sociocracia permite que tanto as vozes do operador de máquinas como a do director executivo sejam ouvidas.

diogocordeiro. de John Buck e Sharon Villines.pt. havendo um entendimento comum do que é ou não impeditivo • um sistema organizacional baseado em círculos3 de decisão. o que ele fez em menos de um ano e levou a que a empresa se fundisse com a Endenburg Electrotechniek. uma para representar o círculo-pai no círculo-filho e outra para representar o círculo-filho no círculo-pai. que a empresa desse formação de vendas aos trabalhadores da indústria dos barcos e que eles fossem obter mais oportunidades de negócio. e ter patenteado a coluna plana (utilizada p. onde utiliza uma base fixa e duas componentes de remuneração periódica variável. que é apresentada como arena ou mesa redonda. Em resultado os dois directores externos despediram-se por acharem que o maquinista não devia estar ali e a proposta do maquinista. Entre as acções que Gerard Endenburg implementou encontram-se: • a redefinição do sistema de remuneração dos trabalhadores da empresa. enquanto trabalhava na Philips Electronics. Gerard foi desafiado pelo pai a testar as competências de gestão.ex nos telemóveis). ao mesmo tempo que não exige que haja amor e confiança para que se possam tomar decisões acertadas. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. 2007. quando a indústria holandesa de produção de barcos fechou devido à concorrência japonesa. Sociocracy. Um maquinista do círculo de fabrico que não estava incluído nos despedimentos sugeriu no seu círculo que se utilizassem os fundos de reserva da empresa. • Eleição de Pessoas para Funções e Tarefas. Este processo tem demonstrado ser uma boa forma de as pessoas se sentirem ligadas ao círculo. • a decisão através do consentimento (que evita a questão subjacente ao consenso que requer um conhecimento mútuo forte para realmente funcionar eficazmente) – que tem que ver com a ausência de objeções impeditivas. Dois dos directores externos envolvidos no Círculo de Topo da empresa disseram que a experiência sociocrática devia terminar e foram anunciados despedimentos colectivos. Lickert introduziu a figura do gestor e Endenburg concluiu que não era viável que o gestor transmitisse a informação em dois sentidos. A validação do método desenvolvido por Endenburg surgiu em 1976. Gerard acabou por assumir o papel de director executivo desta empresa. Consenting to a Deeper Democracy. Cordeiro . com alguns ajustes adicionais no círculo de topo.Info. foi implementada e permitiu que a maioria dos despedimentos fossem cancelados. O círculo de fabrico elegeu-o para apresentar a proposta ao círculo geral e no círculo geral alteraram a proposta e elegeram-no para a apresentar no círculo “de topo”. uma de curto prazo e outra de longo prazo. por consentimento – A necessidade de destacar o processo de nomeação vem da observação de Endenburg de que as pessoas mostravam relutância em consentir sobre “quem faz o quê”.como engenheiro. Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. por Diogo Cordovil S. O consentimento respeita o princípio de Boeke de que é importante haver amor e confiança entre os presentes para se poder atingir estados elevados de decisão. sendo necessárias duas pessoas. provando assim a validade do método.http://www. • Dupla-Ligação – como o número de pessoas participantes de um círculo é limitado. como local onde se tomam decisões entre pares. sugerindo que Endenburg levasse uma empresa recém-comprada do prejuízo para o lucro. Quase metade dos trabalhadores da empresa estavam alocados a esta indústria fazendo as ligações elétricas dos navios. 3 Pag 43 We The People – A palavra círculo surge de uma tradução de “kring”. é necessário haver um sistema de representação. estendendo o que era normalmente tarefa dos gestores (pensar na forma e método de trabalho) aos trabalhadores. .

Info. por Diogo Cordovil S. Cordeiro .pt. Consenting to a Deeper Democracy. protegendo assim a empresa de compras externas ou da vontade de um indivíduo e assegurando que seria necessário existir consentimento para tomar decisões estruturais na empresa.http://www. Alterou os estatutos da empresa e tornou a empresa dona dela própria. . Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. Gerard Endenburg. 2007. de John Buck e Sharon Villines. já retirado da empresa. criou entretanto o Centro de Sociocracia em Roterdão que apoia o desenvolvimento da governança sociocrática e treina consultores que implementam este sistema a nível mundial. Enquanto sócio maioritário ele podia sempre ter uma palavra final sobre a empresa.diogocordeiro.A questão final que Endenburg endereçou foi a do poder na organização. Sociocracy. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People.

de John Buck e Sharon Villines. Deverá ser uma monarquia gerida pela sua família e descendentes? Ou será uma democracia gerida pelo voto da maioria? E quem é que terá direito ao voto? Será que deve ser antes uma autocracia. a tomada de decisão é um processo fundamental para o funcionamento diário das organizações. onde havia pessoas que representavam os deuses e falavam em nome deles. chegou a ir ao ponto de identificar os movimentos necessários para transportar tijolos ou apanhar carvão à pá. Em vez das políticas de funcionamento serem definidas apenas pelos gestores. Isto levou a que trabalhadores fossem internados em hospitais psiquiátricos. Sociocracy. recolhendo dados sobre produtividade dos trabalhadores. assumiram esse papel. Estas conclusões estão alinhadas com a do autor Herbert Simon que conclui que é impossível estar 100% certo de algo. ao longo do tempo procurou-se aproximar a gestão da ciência.diogocordeiro. Para compreender como é que os métodos desenvolvidos por Endenburg endereçam o problema é Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. todas as pessoas afectadas por uma decisão fazem parte do processo de tomada de decisão. que dá o nome ao Tailorismo. Henry Ford decidiu simplificar e fragmentar as tarefas da linha de produção.Info. Como percebido por estes três autores. Se todos os membros estiverem alinhados com os objectivos da organização e se entregarem verdadeiramente aos mesmos. a liberdade política ainda tem alguns passos a dar. Cordeiro . Consenting to a Deeper Democracy. então há uma grande probabilidade da organização ser eficaz. Rumo à eficiência nas tomadas de decisão. por Diogo Cordovil S. Richard Cyert e James March apresentaram o estudo “A Behavioral Theory of the Firm” (Uma Teoria comportamental sobre a Firma) onde concluíram que as decisões que são feitas em situações de mudança e imprevisíveis não podem ser feitas com base em regras prédeterminadas. e que a taxa de saídas da empresa fosse de 380%. Os métodos de tomada de decisão autoritários começaram por ser utilizados nas estruturas teocráticas. (A certa altura. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. Frederick Winslow Taylor. dado que não existe informação 100% fiável sobre o futuro.pt. . Em 1963.http://www. As decisões eram feitas a cada instante baseadas no que as pessoas aprenderam enquanto trabalhavam num contexto particular com um conjunto particular de pessoas. Simon verificou também que o processo de tomada de decisão influencia ele próprio as decisões a tomar. directores e administradores. Mais tarde os reis foram assumindo o lugar dos deuses. ao nível de gestão das organizações. a eficiência e eficácia da organização como um todo é prejudicada. e assim o governo das organizações passa por criar um sistema aberto no qual os processos de tomada de decisão e a pessoa que toma efectivamente as decisões podem adaptar-se e funcionar num ambiente diário constantemente em mudança. Decidir isto determinará a forma como a organização será gerida/governada. Embora as políticas nacionais tenham vindo a adoptar sistemas democráticos.Tomadas de Decisão Inclusivas Um dos primeiros passos na constituição de uma organização é perceber quem é que toma as decisões. das empresas. Se uma pessoa falha. 2007. A forma que as organizações sociocráticas têm para envolver as pessoas é fazendo com que os processos de funcionamento sejam concebidos com a participação e consentimento das pessoas que são mais afectadas por eles. todas as pessoas da organização têm uma palavra a dizer. onde você é o autocrata? Talvez um autocrata benevolente que utiliza métodos de gestão participativa? Se for a sociocracia. e mais tarde os proprietários – das terras. precisava contratar 963 trabalhadores para manter 100). produtiva e extraordinariamente poderosa. reduzindo a necessidade de especialização e criando o termo “gestão ao minuto” onde media e analizava todos os minutos dos trabalhadores. como se de partes mecânicas de um sistema se tratassem.

desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. Charles decide retirar-se da conversa e voltar à secretária. Tome-se o exemplo do Charles. Charles foi o decisor e fez as suas escolhas de entre várias opções possíveis. . Endenburg observou a noção de Potência5 energética. Neste exemplo. escolheu beber café conscientemente. No exemplo de Charles. dado ao facto de a palavra “política” estar hoje muito associada às politicas de governo nacionais. Hoje em dia em muitas organizações o que acontece é que as decisões normativas são tomadas pelas direcções. Se Charles estivesse a seguir uma dieta ou houvesse um ritual religioso que lhe dizia para tomar café todas as manhãs. ocorrendo os mesmos em reuniões distintas ou no mínimo em momentos distintos no tempo. Depois de alguns instantes. “Tenho mesmo de ficar de fora deste tipo de conversas”. Pode determinar a distribuição diária de trabalho. no sentido de que ele ditou a si mesmo o que devia fazer. A tradução literal para português seria decisão política. Uma decisão operacional deriva ou executa decisões normativas explícitas ou implícitas no funcionamento diário de uma organização. que o Charles fez ao longo do sua rotina matinal. as suas primeiras 3 decisões: decidir ir bucar café. Se uma organização poderosa significar pessoas poderosas. a palavra “power” é utilizada tanto para poder como para potência. o processo de decisão autocrático. em inglês é utilizada a expressão “Policy Decision” sendo associada a p. 2007. Charles chega ao escritório uma certa manhã. A quarta decisão que Charles fez.Info. Pode alocar recursos. Porque Charles gostava de café e sentia-se com sono.ex regras ou politicas de funcionamento. pendura o seu casaco. A noção de poder é normalmente associada à capacidade de influência. Dirige-se à copa. a entrega de serviços específicos. não havendo distinção entre as duas Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. Charles é um decisor autocrata.diogocordeiro. enche o seu café e depois decide juntar-se a dois colegas numa conversa acerca de rumores sobre um caso entre a sua chefe e um homem atraente no departamento de Contabilidade. e muitas vezes os trabalhadores não conhecem a estratégia da empresa. Podia não ter sido. Existem assim dois tipos de decisões: normativas e operacionais. a organização perde poder. a declaração de que se devia manter afastado deste tipo de conversas foi uma decisão normativa4 pessoal. decide que tem tempo suficiente para ir beber um café antes de responder a mensagens. de John Buck e Sharon Villines. incluindo pessoas. Neste exemplo. optei por utilizar a palavra normativa. decidir juntar-se à conversa e decidir sair dela foram todas decisões operacionais. a.pt. normas e limites. Decisão é um evento complexo ou um conjunto de eventos complexos com várias ramificações – uma escolha entre alternativas. A escolha dele foi consciente. o processo que Charles estaria a seguir seria teocrático (“teo” – baseado em Deus ou num sistema de princípios pré-estabelecido).relevante definir o que é uma decisão. por Diogo Cordovil S. pensa o Charles consigo mesmo. operação de máquinas. que significa “trabalho ao longo do tempo”. poderiam votar qual o tipo de café a comprar a seguir e estariam a seguir um sistema democrático. Consenting to a Deeper Democracy. clarificar valores. Na Sociocracia implementada por Endenburg. ainda que em grupos de trabalho especificos. No caso das empresas sociocráticas este tipo de decisões faz parte da forma de funcionamento da organização e todos os membros têm parte nelas. Sociocracy. Sabendo que está preparado para a sua reunião matinal. Uma decisão normativa enquadra um conjunto de decisões operacionais futuras. etc. o manuseamento da correspondência. 5 Em Inglês. se estas saírem da organização. estabelecendo objectivos. e portanto desenhou uma estrutura “poderosa” no sentido de que permite a uma organização realizar 4 Nota. “São um desperdício de tempo”. Se os colegas de Charles tivessem um “clube de café.http://www. Cordeiro . estabelecer planos ou especificar procedimentos gerais para processos repetitivos. é feita uma separação entre estes tipos de decisão. No entanto. observa a luz vermelha no telefone fixo a piscar. Todas estas formas são métodos que podem ser utilizados para tomar decisões.

capacidades e limitações de todos os que são afectados por elas. se ambos o interruptor e o termómetro votassem para que a temperatura fosse acima dos 100º. e um termóstato que está na parede da sala que é composto de um interruptor automático e um termómetro.Consentimento As tomadas de decisão normativas são tomadas por consentimento. Por isso é importante que todos possam consentir sobre a forma de funcionamento do sistema. Endenburg. Um condutor não consegue conduzir um carro com um pneu furado tão bem como com os 4 pneus a funcionar bem. e logo é importante que todos possam tolerar os comandos de funcionamento. se o interruptor automático definir que a temperatura a que a caldeira deve aquecer a água é de 120 º C e as tubagens da caldeira apenas suportam 100 º.diogocordeiro. sabia que a potência de um motor não é definida pelo seu condutor. A função da caldeira é produzir calor. O que acontece se um dos elementos ignora as limitações do outro? Por exemplo. .pt. O sistema tem três componentes que nele actuam: a caldeira que está na cave. retira o seu consentimento e a fricção e a resistência aumentam ao ponto de o sistema poder deixar de funcionar. Um exemplo para elucidar estas noções de compromisso e alinhamento com os princípiosgerais de funcionamento pode ser o de um aquecimento centralizado de uma casa. São apresentados quatro princípios de govenação. de John Buck e Sharon Villines.Info. O princípio aplica-se aos que trabalham no contexto Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. as tubagens derreteriam à mesma! A única forma de lidar com esta questão é reconhecendo que os 3 elementos têm a mesma importância para a operação do sistema.mais trabalho ao longo do tempo. por Diogo Cordovil S. Na teoria de gestão tradicional isto seria feito aumentando as capacidades de influência e persuasão dos gestores de equipa. Este processo de tomada de decisão assegura que as decisões são sempre tomadas de forma a respeitar as necessidades. Consenting to a Deeper Democracy. Em paralelo com os sistemas humanos se uma parte do sistema não funciona. Não é necessário que todas as pessoas na organização consintam sobre todo o tipo de decisões. Cordeiro . Sociocracy. e a caldeira votasse contra. 2007. Analogias à parte. Para poder aumentar este trabalho no tempo e dado que estamos a falar de funções executadas por pessoas é essencial que as pessoas se comprometam e adiram ao que está estipulado fazerem. mesmo que fosse 110º.http://www. e muito provavelmente nem quereriam fazê-lo. os tubos podem derreter! Se os 3 elementos procurassem utilizar o voto por maioria. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. o interruptor compara a temperatura da sala com a temperatura desejada e liga ou desliga a caldeira. 1º Princípio de Governação . a questão prende-se em perceber como é que se podem construir sistemas humanos fortes que não são enfraquecidos pela fricção e resistência. transferindo o conhecimento científico para a gestão organizacional. o termómetro mede a temperatura da sala e envia a informação para o interruptor. Consentimento significa que nenhum elemento tem uma objecção argumentada e impeditiva ao funcionamento da proposta de princípio/política realizada. Comparar os dados medidos no terreno com o que é desejado e emitir acções de comando é a tarefa base de liderança.

Um copo de água tem argumentos.e. Ideológico. No entanto. no contexto do funcionamento de um grupo ou de uma proposta ? As pessoas podem ter maior ou menor tolerância.pt. Uma objeção diz algo como “Há qualquer coisa em mim que está em perigo de ir além da minha zona de tolerância ou será incapaz de ir ao encontro dos objetivos se esta proposta for implementada”. Um domínio de decisão é composto por um conjunto de actividades que um decisor (ou grupo de decisores) tem de controlar ou gerir. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. a sua própria forma de trabalho. O argumento do copo. Sociocracy. As decisões operacionais do grupo não são normalmente tomadas por consentimento. o facilitador pode querer perceber com esta pessoa o que a impede de participar. Voto de maioria.de um domínio específico de actividade. A forma de detetar objeções pode ir além do que a pessoa diz. Se uma pessoa tiver com os braços para baixo e uma cara desinteressada e não disser que tem objeções. Toma decisões de políticas de funcionamento dentro do seu domínio de actividade. apenas é essencial o consentimento sobre as decisões associadas a políticas de funcionamento.diogocordeiro. Cordeiro . Isto não significa que é preciso ter discussões filosóficas ou matemáticas quando se quer apresentar um argumento. No entanto é possível fazer a mão atravessar a água que está dentro do copo. 2º Princípio de governação – Círculos semi-autónomos Um círculo é uma unidade semi-autónoma e auto-organizada com os seus próprios objetivos. cada unidade organizacional constitui um domínio de decisão e tem a responsabilidade pelas decisões de política dentro do seu domínio de actividade. é importante respeitar os níveis de tolerância de todos os envolvidos no grupo ! Um exemplo de objeção pode ser “Eu objeto poque não posso cumprir as minhas tarefas pelas seguintes razões “. Teocrático. implementação e avaliação aos seus próprios membros.http://www. previne.Info. Espera-se que cada grupo de pessoas defina e especifique a sua própria cultura. Consenso. 2007. mantém o Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. Autocrático ou autoritário. Agora. pois a água tem argumentos/características diferentes. Em Sociocracia. até ao momento em que se acaba o combustível que o faz andar. que é a sua dureza. Mágico ou outros sistemas de crenças – definir que amanhã é feriado religioso. mas apenas que o argumento deve ser suficientemente claro e objetivo para que todas as pessoas do grupo possam entendê-lo. Um argumento é uma expressão clara de uma verdade ou característica. É importante resolver toda e qualquer objeção impeditiva para que o grupo possa funcionar em pleno. por Diogo Cordovil S. As pessoas de um grupo definem. por consentimento quais são os métodos de tomada de decisão que vão adoptar (exemplos: Caos – quem quiser pode fazer. É também importante referir o que é uma “objeção argumentada e impeditiva”. . atributos físicos que podem ser expressados de forma exacta utilizando linguagem matemática. a partir do momento em que todos consentem trabalhar juntos. Solidariedade). Numa organização sociocrática. delega as funções de planeamento. o que faz um argumento ser impeditivo. Um carro “consente” em “ser conduzido”. de John Buck e Sharon Villines. no contexto do domínio que lhe é atribuído. Não é possível atravessar a mão através da parede do copo. i. Consenting to a Deeper Democracy.

Desenho organizacional do círculo e procedimentos que derivam do mesmo Funções e descrições de tarefas dos membros do círculo Eleição dos membros do círculo para as funções e tarefas Remoção de alguém do círculo O Plano de desenvolvimento do círculo A responsabilidade fundamental de um círculo é alcançar os seus objetivos. Políticas de funcionamento e planos estratégicos. A estrutura de círculos inter-ligados que governam uma organização sociocrática assegura a qualidade da sua oferta.http://www. etc. desenhar a divisão de tarefas e delegação das mesmas. de John Buck e Sharon Villines. É o sonho alcançado quando os objetivos do círculo são atingidos. O ponto de partida mais natural é definir os objetivos pois é o que se aproxima mais do propósito e preocupações diárias dos membros do círculo. . Um círculo individual inclui todas as pessoas que trabalham no contexto de um domínio – uma esfera de acção bem-definida. e planeia o seu próprio desenvolvimento. Cada círculo é responsável por produzir a sua própria organização e organizar a sua própria “produção”. Os livros de registos contêm o histórico do círculo bem como as decisões actuais que dizem respeito aos processos de trabalho e objetivos do círculo. missão e objetivos. 2007. Desenho de processos de trabalho. presidentes. Progresso do círculo rumo aos seus objetivos. por Diogo Cordovil S. A Visão A Visão é a descrição do futuro tal como o círculo pretende que ele seja. supervisores. Consenting to a Deeper Democracy. para criar organização é relevante: criar a visão. Exemplos de tópicos para uma reunião de um círculo : Visão. A Visão pode incluir factos. Tipicamente é uma visão externa que define o mundo fora da organização – aquele que pode ser criado com o trabalho da organização. A responsabilidade do círculo contém todas as actividades associadas à concretização dos seus objetivos. A Visão e a Missão são mais abstratas e o processo de produção é mais concreto.seu próprio “sistema de memória”. e encontram-se com uma periodicidade regular de pelo menos uma vez a cada 4 a 6 semanas. voluntários.pt. um secretário e um guardião dos livros de registos. Missão e Objetivos. sentimentos e valores. Tipicamente. directores. todos os membros têm assento em pelo menos um círculo e participam nos processos de decisão das políticas de funcionamento que governam o seu dia-a-dia. Os círculos podem ir de uma a quarenta pessoas. Um círculo típico tem um facilitador. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. Sociocracy. enquanto nas organizações sociocráticas. Uma visão de um departamento de marketing pode ser “Todos os clientes da organização estão completamente informados e entusiasmados com os Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. Cordeiro . as decisões de políticas de funcionamento são feitas pelo conselho diretivo e gestão de topo.diogocordeiro. desenhar um processo produtivo e um processo circular. incluindo gestores. Nas organizações “tradicionalmente” autocráticas. trabalhadores.Info.

pt. 2007. a Missão pode ser algo como “Comunicar com os clientes da organização através de todos os meios de comunicação eficazes sobre os produtos da organização e adaptar a informação aos interesses dos clientes”. A Missão é a Estratégia do círculo para alcançar a Visão. Um produto ou serviço identificado que 2. Enquanto que a visão define a visão desejada do mundo. e de ter ouvido outras pessoas falar em “Objectives” (nomeadamente James Priest a referir-se a outras pessoas). Tendo já utilizado “Resultados Esperados”. É essencial que o objetivo seja definido de forma clara e bem-formulada para evitar a redundância seja em conversas em torno do mesmo seja na execução de trabalho. É algo tangível que pode ser entregue e recebido. escrever boletins7 mensais interativos. por Diogo Cordovil S. Os clientes devem conseguir reconhecer o objetivo e diferenciá-lo de outros objetivos. a missão olha para dentro e define a responsabilidade do círculo em relação à visão. Para definir um objetivo é importante ter em conta três elementos: 1. Se diferencia dos outros objetivos e 3. O Objetivo é um indicador que permite avaliar o sucesso e é uma base para poder avaliar argumentos contra ou a favor das decisões (no contexto do consentimento e das objeções). pode-se colocar algumas questões: • Posso comprar algo assim? • Posso contratar algo assim? 6 Em inglês é utilizada a palavra Aim. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. Sociocracy. um produto ou um serviço. escolho adotar esta nomenclatura. de John Buck e Sharon Villines. Objetivos6 Um objetivo descreve um resultado resperado. por exemplo. .produtos da organização” A Missão A Missão é a declaração da abordagem geral do círculo para alcançar a Visão. Cordeiro .diogocordeiro. em verdade ao observar a cultura tradicional associada aos objetivos. outros produtos ou serviços. “Organizar conferências para utilizadores. No departamento de marketing referido antes. de forma a que este texto seja acessível para quem não domina a língua inglesa. administrar foruns de utilizadores online e executar um programa de reconhecimento dos utilizadores dos produtos da organização de forma inovadora”.http://www. O círculo deve definir o seu objetivo através do ponto de vista do cliente. 7 A palavra utilizada é newsletter. É o que motiva os membros do círculo e reflete a sua relação particular com os clientes ou com a Organização no seu Todo.Info. Um exemplo de objetivo do departamento de marketing pode ser. A minha ótica é poder traduzir ao máximo estas palavras para o português. Para saber se se escreveu um objetivo claro. Descreve-se de forma a que o cliente/utilizador o possa compreender Objetivos bem-formulados atraem clientes e previnem-nos de repetir trabalho. Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. Consenting to a Deeper Democracy.

Sociocracy. Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização.diogocordeiro. se se disser “O nosso objetivo é manufaturar cadeiras ergonómicas de plástico para a população idosa no nordeste dos Estados Unidos”. se o objetivo da organização for um produto direcionado a pais/mães. Claramente um mundo “mudado” não é uma descrição de um produto ou serviço. se o produto for desenhado para uma equipa de especialistas então poderá ser relevante incluir na descrição algumas especificações técnicas em concreto. Os objetivos devem ser “vendáveis” por si mesmos.http://www. Pode-se trocar comida por dinheiro. Consenting to a Deeper Democracy. criar o produto ou serviço e 3. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. Para criar um bem transacionável é importante indicar como se vai: 1. particularmente outras cadeiras ergonómicas? Qual é o seu nicho de mercado? Por exemplo. de John Buck e Sharon Villines.• E utilizar? • E desfrutar? Se alguém disser algo como “O meu objetivo é mudar o mundo”. . É preciso também ser capaz de o produzir. poderíamos perguntar : “Posso comprar 3 mundos mudados? Entrega-me já amanhã!”. Um teatro pode “produzir” peças. negociar a troca com o cliente 2. Os objetivos são tipicamente sub-objetivos de um objetivo maior. Dito isto. torna-se o objetivo mais específico e claro. Cordeiro . Ao escrever os objetivos/resultados esperados pode ser relevante auscultar os clientes atuais e mesmo até os futuros. por Diogo Cordovil S. então na descrição do produto é importante colocar informação que qualquer pai/mãe possa entender. Descrever de forma a que o cliente entenda Os objetivos devem utilizar uma linguagem clara e acessível que o cliente possa entender. Mudar o mundo poderia ser a visão.pt. mas fazê-lo no contexto de um objetivo cívico de melhorar a educação nas artes nas cidades. estabelecer a troca. em vez de produzir para um teatro da Broadway. mas um objetivo/resultado esperado é algo que se pode trocar com outra pessoa. 2007. O que é que eles têm a dizer sobre as necessidades deles em relação à nossa área de especialidade? Que produto ou serviço pode satisfazer esta necessidade? Diferenciar-se de outros objetivos Como é que a sua cadeira ergonómica se diferencia de outras cadeiras. poderá ser enquadrado no objetivo geral da loja : “providenciar roupa a um preço acessível”. Assim. Por exemplo se uma secção de uma loja de roupa tiver como objetivo “roupa para criança”. trabalho por dinheiro e voluntariado por auto-respeito e amorpróprio.Info.

) e a aceitação do cliente 8 Ver pág. O Processo de produção Um objetivo é o ponto de partida para desenhar o processo de produção em concreto. Saída.0 We The People Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. ao mesmo tempo que a segurança necessária para todos os dados. as menores perdas anuais por incidente do país Missão: Construir uma infraestrutura exemplar de combate ao fogo Objetivos: Estações de bombeiros com pessoal e equipadas a 10 minutos de qualquer casa. seria “produzir” a conferência em si mesma (definir o local. Transformação.Info. Objetivos: Computadores Portáteis para todos os empregados que viajam e um portal ligado a serviços de internet por satélite. Sociocracy.http://www. Disponibilidade presencial de psicólogos e “conselheiros espirituais” (ex: padres) 24h por dia. em qualquer lugar da América do Norte.Alguns exemplos de objetivos. Simulacros de fogo em todas as escolas e negócios. intelectual e espiritualmente. o “fazer”. 7 dias da semana.diogocordeiro. No exemplo do departamento de marketing. Missão: Providenciar acesso remoto a todos os dados da empresa. Criar o serviço (Transformação). Serviços de informática para uma empresa grande Visão: Todos os empregados têm acesso a toda a informação necessária para fazer o seu trabalho 24 horas por dia. para a criação de uma conferência. emocional. Objetivos: Serviços de Urgência para traumas ou doenças graves. missão e visão8 : Bombeiros de uma cidade Visão: Uma cidade sem mortes pelo fogo. 2007. Na linguagem de sistemas: Entrada. serviços residenciais que permitem visitas da familia 20 horas por dia. Hospital Visão: Uma área da cidade onde todos têm acesso imediato a cuidados de saúde de elevada qualidade. etc. cria um produto ou um serviço (transformação) e obtém a aceitação do cliente (Saída). de John Buck e Sharon Villines. 157. 12. fig. Cordeiro . Consenting to a Deeper Democracy. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. Em termos cibernéticos. que se traduzem na linguagem do mundo organizacional em: o círculo estabelece um acordo com um cliente (Entrada). a fase de acordo (Entrada) poderia começar uma proposta para uma conferência baseada nos interesses do público-alvo. Todas as pessoas de todas as idades treinadas em prevenção em caso de fogo.pt. 7 dias por semana para todos os doentes e sua família. oradores. Missão: Providenciar cuidados de saúde num ambiente acolhedor que apoia doentes e visitantes física. por Diogo Cordovil S. . a parte do “fazer” tem três fases. Inspeções regulares a edifícios. pensar no material.

Ou seja. Quem:Olinda Quem:Olinda 2 Promover e registar novos clientes. A partir do momento em que estes estão definidos. de John Buck e Sharon Villines. Contratar. avança-se para o “Como” (a orientação) e depois então para a recolha dos dados que permitem saber se se está a caminhar na direção certa (a medição/apreciação). assim que se tiver decidido o “O quê” (a ação). Planear e calendarizar os serviços de manutenção dos quartos.pt.Info. Analisar a satisfação do cliente. Para desenhar o processo de produção pode-se utilizar um diagrama/matriz de 9 blocos (ver Anexo 1 – Diagrama de 9 blocos para diagrama vazio). 4 Criar procedimentos para registo de entrada. formar e gerir o pessoal. avança-se para os passos de orientação e medição/apreciação. Definir orçamento e procedimentos para a promoção. Vocabulário típico Orientação Acção Medição/Apreciação Definir critérios Criar Evoluir Formular Planear Calendarizar Arranjar Organizar Providenciar Manter Executar Rever Registar Quantificar Verificar Entrada Transformação Determinar a relação de Gerar os objetos de troca troca 1 Descrever as instalações e serviços ao dispor dos quartos.http://www. Sociocracy. . O processo para desenvolver uma proposta complexa tem as três fases de entrada. Decorar e manter os quartos e as outras instalações. Criar métodos para encorajar os clientes a regressar (fidelização). etc. Tipicamente as organizações focam-se no processo de transformação/ação e não organizam os processos de orientação e medição e isso pode levar a redundância e desperdício de recursos. Cordeiro . pagamento e verificação da satisfação do cliente. No desenho de um processo de trabalho é geralmente mais simples começar pela fase de ação e preencher primeiro estes passos. transformação e saída (ver em anexo Consentimento durante a criação de uma proposta (Formato Longo)). Quem:Guilherme 8 Executar as ações necessárias à saída do cliente (checkout). 9 Registar eventuais problemas com checkout.poderia ser medida primariamente através de inquéritos de avaliação e eventuais vendas decorrentes da conferência (Saída). contratação e formação de pessoal. transformação e saída). Quem: Susana 5 Providenciar serviços aos clientes. onde se discriminam as várias fases do processo. 6 Registar dados sobre a interação com os clientes. Quem: Susana 3 Registar como é que os clientes souberam dos quartos e o que é que os fez vir. por Diogo Cordovil S. 2007. Quem: Susana Quem: Susana Quem: Jorge Quem: Susana Cada uma das células poderia ser dividida em três blocos também (entrada. custos . Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. Saída A troca 7 Determinar métodos e procedimentos para facturação e pagamento dos serviços. No esquema seguinte apresenta-se um exemplo do diagrama prenchido para uma hospedaria. Consenting to a Deeper Democracy.diogocordeiro. Detalhar cada um dos pontos em pontos cada vez mais próximos da tarefa a executar é um processo que só por si permite identificar não só a descrição das tarefas como a descrição dos perfis necessários para as executar e/ou definir. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. falhas de serviço.

. é essencial que haja uma boa liderança e orientação das ações. O princípio é similar para todos os processos de tabalho. Precisa de confiar nos instrumentos de medição.http://www. a velocidade. A representação abstrata de caraterísticas concretas é a essência da medição.pt/inglesportugues/traducao/leading. por Diogo Cordovil S. Assim. Para a fase de “ação” a ciclista deve orientar e medir. Para conduzir uma bicicleta precisa de medir cautelosamente. Uma medida da qualidade da orientação é a rapidez de resposta a problemas.Orientação Como é impossível prever o futuro. Para se orientar precisa de ter informação disponível sobre o efeito da sua ação : é preciso haver medição/apreciação. o nível do combustível. Assim.html) 10 Em inglês “doing” 11 Feedback loop Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. Um líder eficaz irá resolver os problemas de forma ágil e em seguida irá perguntar-se “de que forma é que a estrutura e políticas que eu ajudei a estabelecer podem contribuir para este problema?”. Se é o capitão de um navião grande. Através de uma representação numérica pode-se analisar e comparar informação de uma forma que não é possível através de outros tipos de medição. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. Sociocracy. os olhos recebem uma imagem do ambiente em redor e os seus ouvidos internos avaliam o ambiente para conduzir eficazmente.medição incorpora um ciclo de retorno11 no processo de trabalho e é essencial para corrigir e melhorar os 9 A palavra original é leading. Para assegurar a qualidade do sistema de medição. de John Buck e Sharon Villines. 2007.pt.Info. Cordeiro . pode-se perguntar quão bem é que a medição reflete os processos que está a medir. é impotante saber como é que o motor está a funcionar.linguee. Por exemplo. Este processo de iniciação-realização. É preciso ter cautela ao desenhar estes processos pois podem ser bastante volumosos e desmotivadores. todos os passos do processo precisam de ter uma forma de se medirem. O Processo Circular O círculo organiza-se dinamicamente incluindo as fases de “medição” e “orientação”9. O papel de tomar decisões de orientação quando algo foge ao previsto cabe tipicamente ao responsável operacional. as políticas de funcionamento devem ser examinadas sempre que algo não ocorre de acordo com o previsto – estariam elas desfasadas da realidade ou terá sido uma situação excepcional – como é que se pode lidar com as excepções? Para poder fazer esta análise é importante que a fase de orientação esteja bem-definida. a par com a fase de “acção”10 como parte do seu funcionamento.diogocordeiro. No painel de bordo encontra a temperatura do motor. Consenting to a Deeper Democracy. estando associado à fase de planeamento (reforçado por http://www. que traduzi para orientação dado o contexto em que se situa : representa o passo de orientação da acção. Medição / Apreciação Para retratar esta fase tome-se o exemplo de uma ciclista. O Capitão precisa de estar no convés e não pode ir olhar para o motor presencialmente.

Cada círculo define estas actividades e faz a sua auto-gestão. votar ou assumir responsabilidades rotativamente. Em todos os casos o círculo decide por consentimento qual vai ser o processo que será usado e quem será responsável pela sua execução. A distribuição destas tarefas pode ser feita por consentimento no círculo ou o círculo pode delegar a alocação destas tarefas ao líder operacional. o círculo pode decidir dar ao responsável operacional a responsabilidade para alocar trabalho de forma autocrática. A razão para incluir as 3 fases dentro de um círculo em vez de as separar entre diferentes departamentos é de permitir que cada membro do círculo esteja preparado para lidar com os imprevistos dos contextos reais de trabalho.diogocordeiro. A pessoa que lava o cabelo (fase de ação) é também responsável por medir a atividade da recepcionista perguntando “Ofereceram-lhe uma chávena de chá enquanto aguardava?” ou “O que é que acha da nova decoração que temos na sala de espera?”. Para tarefas diárias. a pessoa que lava cabelo aproveita o momento para registar o retorno da cliente num cartão.produtos ou serviços do círculo. No final do dia. . 2007. Divisão de tarefas e delegação Cada círculo atribui as funções principais aos seus membros.Info. no diagrama de 9 blocos. Cada membro do círculo tem um plano de desenvolvimento individual e acesso ao plano do círculo Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização.pt. seguindo-se alguém que lava o cabelo para preparar para o processo de corte. Para outras tarefas. o nome da pessoa que lava o cabelo estaria na parte da ação para lavar o cabelo e na parte de medição para as atividades do recepcionista e aspeto da sala de espera. Assim. Cada círculo define assim novos processos e produtos dentro da sua área de responsabilidade e de acordo com as necessidades que estão em constante mudança. Depois de o cliente seguir para a próxima fase do processo. É importante distribuir tarefas não só para a fase de ação mas também para a fase de orientação e medição. aprendizagem e ensino.http://www. de John Buck e Sharon Villines. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. Consenting to a Deeper Democracy. por Diogo Cordovil S. Gerard Endenburg recomenda que sejam reservados 5% dos recursos (tempo e dinheiro) da empresa para esta fase de desenvolvimento. os trabalhadores podem escolher à sorte. Desenvolvimento Para que um círculo possa crescer e adaptar-se à realidade é necessário haver espaço para investigação. distribui todos os cartões preenchidos para a pessoa responsável pela orientação (fase de definição de políticas) sobre como os clientes devem ser recebidos e como a sala de espera deve ser decorada. Cordeiro . Tipicamente uma pessoa tem uma função de ação num passo e mediação ou orientação noutro. Um exemplo de um cabeleireiro de grande adesão que usa a estrutura sociocrática tem uma recepcionista que acolhe as pessoas. Sociocracy. A distribuição de tarefas e revalidação dos objetivos deve ser feita periodicamente (no minimo de 2 em 2 anos).

bem como a capacidade de pensar ao nível de abstração desse círculo “pai”. Sociocracy. O líder operacional é responsável por gerir o círculo “filho” (O círculo B na figura) e comunicar as necessidades da organização a este. Os representantes de um círculo têm como capacidade a comunicação das preocupações dos membros do círculo para o próximo círculo “pai” (círculo A na fig. O painel de instrumentos de um avião ou de um carro é um instrumento que permite transmitir esta informação de retorno. 2007. parar ou mudar. Têm incluída nas suas bases a capacidade de mudar a sua própria de funcionamento para rapidamente se ajustarem às mudanças no mundo exterior. Para desenhar um bom processo de retorno precisamos de clarificar o que queremos saber e quando é que precisamos saber isso. A Circ. por Diogo Cordovil S. de John Buck e Sharon Villines. .diogocordeiro. Circ. B Processos Circulares Os processos de retorno12 são essenciais para poder incluir as mudanças da realidade nos processos de funcionamento.Info. No exemplo do aquecimento central. O circulo de iniciação-realizaçãomedição é um processo circular que permite conduzir um sistema dizendo-lhe quando arrancar. Em estruturas organizacionais autocráticas. Consenting to a Deeper Democracy. 12 feedback Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização.http://www. É também a informação de retorno que nos permite perceber se estamos ou não no caminho que desejamos. Estrutura e Governação As organizações sociocráticas são dinâmicas por princípio e desenho. No sistema de aquecimento central o termóstato fornece informação de retorno ao interruptor para que este saiba quando ligar ou desligar a caldeira. Avaliar e agir segundo o retorno permite optimizar e alterar o nosso comportamento. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. a informação de retorno necessária era a temperatura. o gestor pode ignorar a informação de retorno. Cordeiro . Estes dois papéis não podem ser atribuídos à mesma pessoa pois a fase de iniciação e medição precisam de ocorrer em separado e simultâneo. 3 º Princípio de Governação . em baixo) .Dupla-Ligação A ligação entre dois círculos é uma ligação dupla constituída por um líder operacional e um ou mais representantes que participam activamente nas tomadas de decisão dos círculos “pais”.nos seus registos pessoais. Em estruturas sociocráticas não pode.pt.

O pressuposto base para os processos de sociocracia é que as organizações devem adaptar-se ao meio em redor.ex) Dinâmica – Passiva: Reagir (Se as salas de aula estão cheias. Acompanhar as taxas de nascimento e construir salas de aula antes de acontecer o problema de pessoas a mais para uma sala) Estas são tanto mais adaptáveis quanto mais dinâmicas ou activas forem. Liderança Enquanto que nos sistemas tradicionais se valorizam os perfis de liderança. 4º Princípio de Governação – Eleição de Líderes Cada círculo elege pessoas para funções e tarefas por consentimento depois de discussão aberta. 2007. precisa de estar actualizada com a realidade. o sistema ideal será aquele em que se consegue utilizar formas de gestão activas e dinâmicas. no sentido de ter a capacidade de gerir e conduzir as pessoas no melhor caminho. na medida em que não é possível prever o futuro a 100%. e o princípio da dupla-ligação faz com que o retorno seja transmitido entre círculos.Info. na sociocracia. de John Buck e Sharon Villines. por Diogo Cordovil S. facilitador.porque o princípio de consentimento impede que o retorno seja ignorado dentro dos círculos. representante de sub-círculo. recorrendo ao retorno para adaptar os modelos de gestão à realidade actual. Cordeiro . estimula-se a que todos possam assumir a sua liderança individual. Como tal. Há pelo menos quatro formas de conduzir/gerir : Estática – Passiva: Esconder / Recolher (ex: uma tartaruga que recolhe a cabeça e pernas para se proteger do perigo) Estática – Activa: Fugir (Muda-se de local. . desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. criam-se mais salas) Dinâmica – Activa: Antecipar (Prever acontecimentos. as qualificações e competências necessárias. Sociocracy. Este processo pode ser aplicado quer a funções dentro do círculo (responsáveis operacionais. p. guardião de livros) quer a qualquer tarefa operacional (ex: tirar fotos num evento) O processo de Eleição tem assim 4 fases: Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. e a data de fim. como as decisões acontecem por consentimento.diogocordeiro.http://www. os membros do círculo definem as responsabilidades associadas à função. Consenting to a Deeper Democracy. secretário. dado que a gestão por antecipação. os critérios de avaliação da função.pt. No momento de escolher as pessoas para funções e tarefas.

por Diogo Cordovil S. alterar o prazo da função ou adicionar cláusulas como “não é preciso consultar todos os membros antes de tomar uma decisão”). 2. A partir do momento em que uma pessoa se voluntaria é difícil reverter o processo e pedir nomeações. Se não houver nomeados. Assim como todas as políticas têm data de expiração. caso considere que a função não pode ser endereçada dentro do círculo. com base no processo anterior e as razões que o levam a propor essa pessoa.diogocordeiro. após p. No final. A ideia é que se possa ter a informação completa dos participantes antes da própria pessoa para evitar influenciar o processo. Se o processo começar com nomeações e todos ouvirem a argumentação por trás da nomeação (mesmo que seja uma auto-nomeação) torna-se mais claro. Nesta ronda cada pessoa diz quem nomeia para a função. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. Na maioria dos casos. Cordeiro . ou registando na memória. 1. pessoa a pessoa.http://www. pode ser mais claro como é que se pode alterar a descrição da função ou tarefa. 2007. para explicar porque nomeou aquela pessoa. o facilitador declara que há uma vaga para preencher e pede ao responsável operacional para iniciar o processo de recrutamento tal como definido no círculo. Se houver objeções. Precauções É importante evitar perguntar antes do processo começar quem é que está interessado ou não na posição por dois motivos: 1 . escrevendo num papel o seu nome e a pessoa que nomeia. Em todos os casos o facilitador deve perguntar a razão para a pessoa alterar a sua votação. É recomendável que se comece a ronda pela pessoa ao lado da nomeada. Descrição da função. o facilitador pede as razões e a solução pode passar por nomear outra pessoa ou alterar a descrição da função (por exemplo. de John Buck e Sharon Villines. Se a pessoa não puder aceitar.Depois de se escutar as razões de cada pessoa o facilitador pergunta se alguém gostava de alterar o seu voto com base nas razões que ouviu. A pessoa pode escrever “nenhuma nomeação” ou “procurar fora do círculo”. Após apresentar a proposta o facilitador pergunta se existe alguma objeção impeditiva à sua proposta. .as qualificações e competências necessárias. 3. Sociocracy. o facilitador pede a cada um dos presentes.pt.O processo de eleição pertence ao círculo e não aos membros individuais. Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. depois de o círculo apresentar a sua argumentação é provável que a pessoa aceite. 2 – A pessoa que se voluntaria pode não estar preparada para assumir a função/tarefa. Consentimento – Após a ronda de alteração de nomeações e ouvidos todos os argumentos o facilitador apresenta uma proposta indicando a pessoa que propõe para a função (o facilitador tem autoridade para propor uma pessoa diferente da indicada pela maioria). para que esta seja a última a pronunciar-se.ex alterações à descrição. No final da ronda de nomeações. Nesta ronda os participantes do processo podem também colocar questões a outros e os próprios podem oferecer informações adicionais sobre si.Info. O processo de eleição é determinado pelas razões que as pessoas utilizam. é sempre feita uma ronda final de consentimento. também o têm as funções/nomeações para as funções.1. Isto pode exigir aprovação do círculo superior. a data de revisão da função. Algumas pessoas podem alterar as suas nomeações ou adicionar informação adicional para reforçar a sua nomeação. Consenting to a Deeper Democracy. os critérios de avaliação/apreciação da função. Ronda de Nomeações. Ronda de Alteração de Nomeações. 4.

No caso do exemplo das plantas. Atenção que são níveis de função e não de Poder: Uma pessoa ao nível da plantação pode fazer uma proposta ao nível da orçamentação e ter a mesma voz que qualquer outra pessoa com assento no grupo da orçamentação. O solo precisa ser preparado antes que se possa plantar. sem dar voz e credibilidade às pessoas que estão ao nível operacional é o de associar Liderança a Carisma e obter Poder sobre as pessoas. de trabalho. É importante estabelecer esta diferença devido à conotação que a hierarquia tem com relações de poder/autoritárias. No entanto. poderiamos ter a orçamentação num nível de topo e o acto de plantar num nível mais baixo. Por baixo entenda-se o nível mais detalhado da organização: o que está ao nível da tarefa operacional. Para compreender o que é uma hierarquia funcional. para o sucesso das empresas. O risco de se assumir um controlo de “cima para baixo”.http://www. etc. Para conceber um jardim é preciso escolher as flores e as texturas. Será que vão ser anuais ou perenes? Plantas ou Sementes? Ao planeamento e à compra segue-se a plantação no terreno. anuais (vivem só por uma estação e depois morrem) ou perenes (renascem todas as primaveras). Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. Assim que o desenho está aprovado. Enquanto um conjunto de pessoas está a obter aprovação da Câmara Municipal para o desenho do parque.diogocordeiro. um grupo pode estar a preparar o solo enquanto outros compram as plantas. De notar que a hierarquia nasce das necessidades do trabalho e não de quem tem poder sobre quem. sementes e trabalhadores com o clima. Cada passo do processo de desenho e plantação transforma-se num conjunto de tarefas que envolve muitas pessoas e possivelmente diferentes organizações. com o envolvimento de muitas pessoas. 2007. Cordeiro . de John Buck e Sharon Villines. O sucesso de cada passo depende de quão bem o passo anterior foi implementado. Adicionalmente.Info. Consenting to a Deeper Democracy. Plantar requer orientação de plantas. Contrariamente às organizações autocráticas lineares com controlo de “cima para baixo13”. a melhor liderança é aquela que se foca no desempenho da 13 A expressão em inglês é “top-down”. tome-se o seguinte exemplo de criar um jardim de flores. Sociocracy. Imagine-se agora que este jardim é do tamanho de um campo de futebol – um parque ou jardim botânico. outros podem estar a pesquisar o custo das plantas e das sementes. Todos estes passos precisam ocorrer numa determinada ordem. se forem bem coordenadas. algumas tarefas podem acontecer simultaneamente. Isto requer orientação e planeamento de forma a assegurar que as plantas não estão encomendadas antes de o solo estar preparado ou o orçamento aprovado. por Diogo Cordovil S. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. e realizar decisões a nível de orçamento sobre se faz sentido investir em plantas ou sementes. A hierarquia estrutura as comunicações no que diz respeito a tarefas e controla tarefas complexas de forma a serem executadas eficientemente. Escolher as plantas específicas requer decisões sobre o orçamento.pt. .Liderança como fórmula resultante do Trabalho Embora a liderança seja estendida a todos os membros de uma organização sociocrática isso não significa que não exista hierarquia. A hierarquia de trabalho é assim o encadeamento de todos estes passos – de um nível de planeamento/concepção até à ação. a sociocracia inclui controlos “de baixo para cima” que corrigem e contra-balançam os de “cima para baixo”.

pelo que qualquer pessoa com as competências certas poderá assumir estas funções.Info. Um planeamento estratégico deverá ter15: • Um objetivo geral claro. face ao contexto actual geral e falta de estímulo à produção de organização. como resultados – produtos ou serviços de uma organização Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. passa para o círculo geral e depois para cada um dos círculos “departamentais”. de John Buck e Sharon Villines. a estratégia torna-se mais concreta e mais focada nas tarefas relacionadas com as operações do dia-a-dia. Embora o autor destes princípios os tenha criado para um contexto de guerra e possivelmente teria reservado estas funções do plano estratégico a uma pessoa que preencheria o papel de Líder. • Estimativas fundamentadas de recursos que serão precisos e que estão disponíveis. Sociocracy. O processo de planeamento estratégico numa organização sociocrática As organizações sociocráticas procuram líderes que compreendem tanto de objetivos como de estratégia. 104 do Livro “We The People” para referências) Em Inglês utilizaram a palavra practicalities Nota do tradutor: embora acredite que todas as pessoas devem ter estas competências desenvolvidas. • Boas fontes de informação. de forma a compreender como é que o seu trabalho se integra com o trabalho da organização. Cordeiro .organização. Ou seja. os mesmos estão desenhados numa óptica funcional. surge-me agora que a palavra “oferta” é a que mais se aproxima do significado explicado da palavra inglesa aim. A escolha de líderes é feita normalmente no momento de definição de um novo planeamento estratégico que numa organização sociocrática acontece pelo menos de 2 em 2 anos. que publicou On War. Cada círculo ajusta a sua oferta para se alinhar com a nova oferta geral. Consenting to a Deeper Democracy. Ao nível da sociocracia é relevante que todos possam ter estas competências de desenho estratégico desenvolvidas17.14 Planeamento Estratégico O planeamento estratégico é algo que é relevante para qualquer organização sociocrática. • Planos de contingência para prever logística diária16. cada pessoa revê o plano geral e sugere correcções e acrescentos: 14 15 16 17 Ver pág. procurar criar políticas que salvaguardem a organização e também as necessidades desta pessoa. 104 do Livro “We The People” para referências Carl von Clausewitez. 18 Tendo anteriormente utilizado outras palavras. preciso de salvaguardar (não estando explícito nesta parte do livro) que creio que é importante dar tempo para as pessoas as assimilarem. por Diogo Cordovil S.diogocordeiro. se uma tarefa for bem desempenhada por uma pessoa e esta se “recusar a aprender” planeamento estratégico. . À medida que o pocesso segue o seu percurso na hierarquia. O processo começa com a análise da oferta18 da organização. 1832(ver pág. no meu entender. Começa com o círculo de “topo”. • Identificação de bons líderes. “Estamos a proporcionar exactamente o que os nossos clientes querem hoje?” O círculo geral examina os objetivos respeitando o planeamento de longo prazo e objetivos abstratos. Além disso. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. deve-se. 2007.http://www.pt.

Depois de (re)nomear o responsável operacional redistribui-se o trabalho pelos membros e reelege-se os representantes do círculo. o lucro em termos de dinheiro é também informação clara e objetiva. para além de lucro significar “encher os bolsos aos accionistas”. Mas também será importante olhar a outros indicadores como o número de governos que permitem inspectores nos seus países. parece que tudo oscila em torno desta noção de lucro. mais tarde ou mais cedo a organização acaba por falhar pois na prática os cães continuam a ser vistos na rua e a sua credibilidade pode diminuir.Info. seja monetariamente. Chamo a atenção para o facto dos autores do livro serem americanos e este contexto de “guerra” possivelmente não ser o mais adequado para identificação pelo leitor. Se a organização tiver um sistema de marketing forte pode conseguir juntar muito dinheiro como donativos. Cordeiro . torna-se relevante medir o impacto que esta organização tem no mundo com outros indicadores.ex. a organização acabará eventualmente ir à falência. Todas as organizações. e dado que os números são a forma de informação que mais se aproxima da objetividade absoluta e que leva a que haja menos problemas de comunicação. por Diogo Cordovil S. O lucro é ainda assim mais que o dinheiro. a título de ilustração. seja socialmente pois a sua missão não estará a ser cumprida. como o fazer e como distribuir o seu tempo e recursos pessoais. pode também não ser sustentável! 20 Na perspectiva dos autores. Os resultados financeiros são assim também uma forma de informação. Sociocracy. Esta pode dar informação sobre o desempenho dos individuos. lucrativas ou “não lucrativas”20 deveriam medir as suas “trocas” com a 19 Nota do tradutor. começando pelo responsável operacional (que se pode manter na mesma pessoa). É necessário consentir sobre o plano estratégico em cada círculo e cada pessoa rever a sua estratégia pessoal. sobre a forma como a remuneração reconhece o alcançar de objetivos e também é uma medida de sustentabilidade da organização. Em verdade. . No entanto. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. etc. Por outro lado. no sentido de que para existir todas as organizações precisam de receber mais do que o que gastam.diogocordeiro.pt. Consenting to a Deeper Democracy. Remuneração Justa e Organizações Livres Encontrar uma forma de remuneração justa é algo que está ligado à forma de organização.ex uma organização cujo propósito é recolher os cães de rua. Dito isto. mas não apresentar resultados nos outros indicadores. da concorrência. O dinheiro pode ser uma medida de sucesso por ser necessário para suportar comunicações. de John Buck e Sharon Villines. se conseguir recolher muitos cães mas não tiver os meios para suportar as despesas com o espaço e alimentação. trabalhadores e orientar os voluntários. também pode servir como indicador do estado actual da empresa. além de medir os ganhos monetários de uma organização. 2007. pode-se correr o risco de não compreender e valorizar os verdadeiros factores de sucesso. Se esta organização juntar muito dinheiro com donativos e financiamentos de fundações. Opto ainda assim por manter o exemplo.http://www. Seria talvez mais correcto chamar “Organizações de clientes Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. O lucro inclui todos os indicadores de sucesso e quando apenas se utiliza o dinheiro como indicador de sucesso. chamar “não lucrativas” é falacioso. o número de países que concordaram não utilizar minas terrestres. se na prática não conseguir recolher os cães numa zona onde é notória a sua presença. Se uma organização se pretende “lucrativa”.podem ser possíveis alterações nos objetivos gerais e mais abstratos para poder alcançar objetivos mais concretos e tangíveis. Depois desta fase inicia-se novo período de eleições. p. Considere-se uma organização cuja missão é eliminar as minas19 terrestres. incluindo o que gostaria de alcançar no seu próprio trabalho. o número de campos de minas “limpos”. Um exemplo similar seria p.

Existem três formas de compensação monetária numa organização sociocrática: • Salário base garantido (SBG) • Pagamentos baseados em Medições de curto-prazo (MCP) • Pagamentos baseados em Medições de longo-prazo (MLP) Tipicamente. tipicamente não monetário (ex: impacto no ambiente. alterações a nível social). Consenting to a Deeper Democracy. por Diogo Cordovil S. Na perspetiva sociocrática. por exemplo. Cordeiro . Esta informação é essencial para a boa “condução” da organização. O ímpeto de optimizar pode centrar-se p. O desemprego pode existir numa economia onde há muito trabalho para fazer. Auto-Optimização A Sociocracia inspira-se no trabalho de John Forbes Nash para assumir que existe um “motivo económico” básico para o facto de estarmos vivos. Sociocracy. Sistema de Compensação Sociocrático No livro apenas se discute a distribuição do lucro monetário. Uma falha nos recursos necessários à produção. Transparência Como todos os níveis de uma organização sociocrática estão envolvidos no processo de tomada de decisão. de John Buck e Sharon Villines. pois é a forma mais fácil de distribuição do lucro. o acesso à informação utilizada para os processos de medição é vital para todos na organização.ex no número de pessoas que se riem com uma piada de outra ou o número de músicas cantadas. O pensamento da escassez não reconhece as possibilidades dinâmicas dos processos de troca para criar valor.pt. 21 Nota do tradutor: No original é utilizado poor economy Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. vais perder o teu trabalho”. . na maioria das organizações existem dois tipos de participantes: indiretos” . não precisa resultar numa mentalidade de escassez e uma redução irreflectida da produtividade. Assim os sistemas de registo financeiro revelam tanto o lucro da organização como um todo quanto as contribuições por equipa e por indivíduo para aquele lucro.diogocordeiro.pois tipicamente recebem fundos do estado.http://www. o salário base garantido e a transparência das operações numa organização sociocrática. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People.sociedade e o “lucro” (não necessariamente monetário) que têm com estas trocas. A auto-optimização resulta da contínua medição que ocorre num processo circular.Info. o problema da economia “fraca”21 deriva de falta de organização. No entanto para estas entidades financiarem os projetos receberão ou terão expectativa de receber também algum tipo de retorno. 2007. fundações e outras entidades e não são estas o beneficiário direto da ação da organização. Há um ímpeto natural para a melhoria ou optimização da utilização dos nossos recursos. O medo da manipulação dos dados desaparece ao longo do tempo devido aos processos de tomada de decisão por consentimento. O pensamento da escassez pode ser utilizado a favor das chefias para dizer “Se não fizeres o que eu digo.

desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. no caso das organizações “não lucrativas”. O montante pago é a diferença entre os lucros estimados originariamente e o resultado actual. nem distinguir entre esforços realizados em Fevereiro e Agosto. a todos os participantes. O SBG não está relacionado com a distribuição de lucros. permitindo partilhar as responsabilidades dentro da organização bem como evitar a desconfiança e competição entre empregador e empregado. custos e pagamentos variáveis. sem excepção. este sistema de compensação é aplicado. É por isso que em sociocracia se utilizam dois métodos de pagamento : Pagamentos baseados em Medições de Curto-prazo (MCP) e Pagamentos baseados em Medições de Longo Prazo (MLP). a encarregados do correio da organização. Cordeiro . A estrutura específica de distribuição dos rendimentos. de forma a poderem ser utilizados de forma fiável para medições eficientes. de accionistas a membros do comité executivo. Pagamentos anuais em Dezembro podem não fornecer boa informação sobre esforços realizados em Fevereiro. Dependendo do caso. a diferença de valor face ao estimado deve ser recuperada antes que possa haver mais pagamentos resultantes da MCP ou da MLP. Em primeiro lugar o SBG está garantido e em segundo lugar. é um rendimento básico garantido sobre o investimento.pt. 2007. doadores ou patrocinadores. Para doadores ou patrocinadores. Salário variável Para além do SBG. para projetos maiores. este pagamento garantido é baseado no valor de mercado das funções e tarefas da pessoa e na habilidade da organização de suster estes pagamentos. júnior ou sénior.diogocordeiro. é registada nos estatutos/regulamento interno/políticas de funcionamento da organização. Para o trabalhadores. .Info. Se o resultado for abaixo das projeções. a MCP pode ser aplicada pela duração de um projeto ou em determinadas etapas do projeto. de John Buck e Sharon Villines. seja investidor ou “salariante” (pessoa que recebe um salário por trabalhar na organização). os participantes podem não ter retorno suficiente sobre a prestação da organização. este rendimento pode ser a entrega de serviços a populações alvo. No caso dos accionistas e doadores. não há pagamentos resultantes da MCP e além disso.• Participantes que fornecem trabalho no dia-adia. É necessário que os resultados das medições sejam recebidos numa forma mais direta e no curto-prazo. Sociocracy. baseada nos rácios de acções/salários. Salário base garantido Nas organizações sociocráticas. • Accionistas ou.http://www. Há uma diferença fundamental entre este sistema e um sistema de pagamento pela tarefa. o SBG. quer os trabalhadores quer os accionistas têm direito a um salário base garantido (SBG). Consenting to a Deeper Democracy. recebem pagamentos variáveis que trazem o processo circular de orientar-fazer-medir22 para a estrutura salarial/accionista. Todas as pessoas da organização têm acesso aos relatórios de contas onde se discriminam receitas. por Diogo Cordovil S. cada participante na organização. Deve-se referir que uma organização sociocrática não significa cooperativa/associação/empresa 22 leading-doing-measuring Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. Se os pagamentos variáveis forem feitos com pouca frequência.

revê e apova a proposta de orçamento para o próximo ano. Os serviços fornecidos pelo departamento B estão a ter subitamente em alta solicitação e o círculo de topo e o departamento 23 De notar que o cenário dos autores é generalista. etc.2M)/8. Com base neste orçamento decide quanto é que quer colocar em “reserva” (ou poupança no ano seguinte) Para o efeito considera os níveis atuais da reserva disponível. os outros departamentos terão de compensar a diferença com objetivos de lucro mais altos. 2007.ex a mudança da bicicleta ou a força com que pedala.detida por todos os trabalhadores. Uma organização sociocrática é controlada por todos os participantes. concentrando-se o controlo da organização nas mãos de quem tem mais ações. através da sua participação na estrutura circular. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. Cordeiro . Veja-se o exemplo da Tabela 1. Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. Tipicamente estas são também geridas de forma autocrática. alteração nas necessidades da população-alvo. A única forma de os cooperantes participarem no processo é de forma indirecta através do voto. Sociocracy. O que ele sente/observa que andou permite-o ajustar p. é importante que todas tenham acesso a informação de retorno. melhorias previstas na produtividade. para que todas as pessoas saibam se o seu trabalho é ou não eficaz e se estão a caminhar rumo ao objetivo. de John Buck e Sharon Villines. Os departamentos providenciam vários produtos e serviços. programas governamentais. Além disso. Medir através do dinheiro No caso do ciclista. ele observa-se a avançar à medida que pedala e tem automaticamente uma medida do sucesso ou insucesso da pedalada. etc. O círculo de topo reúne.http://www.00=10%). face ao objetivo que ele pretende. Definir a reserva/poupança Nas organizações sociocráticas o processo começa com uma fase de planeamento para o ano seguinte. Consenting to a Deeper Democracy. a inflação.23 Embora haja partilha dos ganhos. neste ponto também se consideram vários indicadores. O círculo de topo da empresa define uma margem de lucro de 10% para o novo ano fiscal para toda a empresa (($8M-7. No caso das organizações. restrições ao fluxo de caixa. em empresas detidas pelos trabalhadores há também diferença no poder de voto. com três departamentos de uma empresa. o círculo de topo pode decidir assumir os prejuízos ou lucro abaixo das expectativas para um departamento para refletir o arranque de uma nova linha de produtos ou estratégia de marketing para fazer face à concorrência. como a experiência do ano anterior.pt.Info. níveis de donativos. esse departamento tem um lucro esperado de apenas 5% para o ano. previsões de melhoria no capital da empresa e outros. estão centrados num pequeno conjunto de pessoas – a direção. Para uma associação. estes indicadores incluiriam novas fontes de financiamento. condições económicas previstas. . Se a decisão for reduzir o lucro de um departamento. surgimento de novos concorrentes. Lucro esperado O passo seguinte do círculo de topo é definir a percentagem de lucro expectável para o próximo ano. Por exemplo. não significando que não haja muitas cooperativas com processos verdadeiramente participativos. os processos de tomada de decisão e funcionamento nestas organizações referentes ao dia-a-dia. Depois de definir o lucro geral o círculo de topo deve dar instrução ao círculo geral para ajustar o lucro esperado por departamento. Assim como para o cálculo das reservas.diogocordeiro. por Diogo Cordovil S. Como o departamento A está a vender uma nova linha de produtos num mercado competitivo.

Poder-se-á argumentar que o capital de investimento deveria ter um peso maior que o trabalho ativo porque o capital de investimento representa o residual do trabalho ativo depois de imposto. obtém-se os valores de 0.diogocordeiro.Info. 0.65M $3M 12. assim.00% C $3. 100 dólares de investimento de capital têm o mesmo valor relativo que 100 dólares de trabalho ativo. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. Esta taxa de lucro compensa o investimento da empresa no departamento A.http://www. Isto significa que o trabalho ativo e o capital de investimento são fundamentalmente similares e. . O departamento C fornece a linha de produtos habitual e é expectável que os seus lucros sejam idênticos.00% B $2. de John Buck e Sharon Villines. Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. Sociocracy. Tabela 1: Lucro projetado do próximo ano Departamento Despesas Estimadas (A) Receita Bruta Esperada (B) % de Lucro Esperado ((B-A)/B) A $0. A organização pode considerar este tipo de ajustes.00% Factores de peso ao nível da organização O próximo passo é calcular os factores de peso ao nível da organização. ambos podem ser utilizados para os rácios de cálculo para partilhar lucros. para utilizar na distribuição de lucros. desde que se trate quer o capital de investimento quer o trabalho de forma similar.15 para o trabalho dos empregados.acreditam que é possível alcançar 12% de lucro.2M $8M 10.2 milhões de dólares.13 para os investidores e 0. incluindo as reservas da organização. calculam-se fatores de peso dividindo o requisito para reserva. Cordeiro . Consenting to a Deeper Democracy. Por outras palavas. O valor indireto do trabalho dos empregados foi de 1.06 para a reserva. por Diogo Cordovil S. dado estar num mercado estável. os investidores e empregados alocados às despesas de suporte. Assumindo que a receita bruta do ano anterior foi de 8 milhões. Por exemplo.60M $4M 10. o valor das ações do investidor no final do ano fiscal passado era de 1 milhão de dólares.pt. investidores ou contribuição para empregados pela receita bruta obtida no ano anterior. Para as reservas da organização.00% Totais $7. 2007.95M $1M 5. investidores e pessoal alocado às equipas de suporte da empresa. O capital de investimento existe associado ao trabalho prévio realizado e pode ser considerado como trabalho condensado.

por Diogo Cordovil S.13 Pessoal: Salários dos trabalhadores da equipa de suporte do último ano fiscal $1.5M $8M 0. Esta poupança aconteceu graças à implementação de novos métodos de trabalho desenvolvidos pelos trabalhadores João. . O trabalho. Esteves e Maduro. $0. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. 2007.Info. Cordeiro . tal como esperado. mas os custos com pessoal foram apenas de $20 000 em vez de $25 000.Tabela 2: Factores de peso ao nível da organização Participante (a) Valor da Contribuição (B) Receita bruta do ano anterior ( C ) Fator de peso (A/B) Montante estabelecido para a reserva da empresa. Os participantes indiretos foram o diretor executivo da empresa. o pessoal administrativo (equipa de suporte) e o gestor do Departamento A. Sociocracy. contudo.2M $8M 0. Tabela 3: Medição de Curto-Prazo a ser distribuída Valor Total da Encomenda (Receita) $50 000 Custo para entregar Encomenda Materiais $22 500 Trabalho $20 000 Custo Total $42 500 Lucro líquido (Receitas .diogocordeiro. O lucro esperado era de 5% ou $2 500 (do exemplo anterior na Tabela 1).15 Cálculos para a Medição de Curto-Prazo (MCP) A Tabela 3 mostra um exemplo de como calcular a MCP. os custos com material foram de $22 500. definido pelo círculo de topo. Consenting to a Deeper Democracy.http://www.$42 500) o cálculo da medição de curto-prazo é feito começando pela divisão do lucro total pela reserva da empresa. investidores e todos aqueles que contribuíram direta ou indiretamente com o seu trabalho. de John Buck e Sharon Villines. correu melhor que o esperado.06 Valor das ações dos Investidores no final do ano fiscal.pt. Estimativa profissional ou valor tabelado da empresa $1M $8M 0.Custos) $7 500 Lucro esperado em falta (5%) $2 500 Total da MCP a ser distribuída $5 000 Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. Assumimos que o departamento A conseguiu um contrato de preço fixo de $50 000. Como o lucro actual foi de 15% ($50 000 .

dos $5 000 da MCP.20 Depois calcula-se então a parte que cabe a cada um.06 0.16 Esteves 200 $35/h $7 000 $50 000 0. por isso o peso do salário face ao contrato é de $25 000/$50 000 = 0. Os salários foram estimados inicialmente em $25 000.071 $357.diogocordeiro.167 $833.Como o gestor do Departamento A gere diferentes projetos e não reporta horas por cada projeto. representativo do trabalho direto.86 João 0. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. O cálculo da Parte do MCP em Dólares é obtido pela múltiplicação deste rácio por $5 000 (coluna C) Tabela 5: Cálculo da Medição de Curto prazo em Dólares Parte (A) Fator de Peso (B) Cálculo do fator MCP (C) Parte do MCP em Dólares Reserva 0.190 $952.5. Depois calculam-se os pesos daqueles que contribuíram com trabalho direto. Este fator será utilizado a par com os fatores calculados na Tabela 2 para o cálculo da Medição de Curto-Prazo.14 0. Tabela 4: Fator de peso do trabalho direto por Trabalhador Trabalhador (A) Horas inicialmente estimadas (B) Salário base por hora (C) Custo do trabalho inicialmente estimado (A*B) (D) Valor do contrato inicialmente estimado (E) Fator de peso (C/D) João 200 $40/h $8 000 $50 000 0.5. Sociocracy. 2007.000 $5 000. Para calcular os fatores de peso dos trabalhadores individuais.20 0.13 0.00 Cálculo da Medição de Longo-Prazo (MLP) Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização.48 Total 0.155 $773. o seu contributo é calculado como indireto (entra nas despesas de suporte) para efeitos deste exemplo.15 0. Consenting to a Deeper Democracy. Cordeiro . tal como se pode ver na Tabela 5.81 Equipa de Suporte 0.16 0.http://www. . através do rácio dos seus salários projetados ao valor do contrato/projeto.238 $1 190.14 Investidores 0.38 Esteves 0.pt. subdivide-se o fator de 0.179 $892.Info.84 1. de John Buck e Sharon Villines.33 Maduro 0.14 Maduro 500 $20/h $10 000 $50 000 0. A MCP de cada parte é calculada dividindo o fator de peso (A) pela soma de todos os fatores de peso (Soma de A). de acordo com a Tabela 4. por Diogo Cordovil S.

diogocordeiro. Ao contrário de uma empresa típica onde a equipa de vendas recebe uma percentagem do valor inicial do contrato. Numa organização sociocrática típica. Alguns efeitos deste sistema de remuneração Como todos os registos da empresa estão acessíveis a todos os empregados. Compensar os corpos de gestão e o pessoal administrativo com o MCP e MLP promove uma maior eficiência ao invés de atitudes de desmotivação e desinteresse. Cordeiro . este sistema de remuneração tem-se demonstrado à prova de truques e manipulações. Desta forma todos são afectados se a empresa não atingir os objetivos. É assim possível que os jovens trabalhadores que se destacam possam acelerar as possibilidades de aumento sem ter de esperar pelas revisões anuais ou avaliações dos supervisores que podem não ser nem objetivas nem vir em tempo útil. o lucro alcançado tivesse sido apenas de 4% no exemplo anterior. Se os contratos de uma organização não forem de preço-fixo e estiverem indexados ao custo ou ao tempo (ex: projetos tempo&materiais). a equipa de vendas passa a ter um incentivo para apoiar o trabalho administrativo e operacional. é dividido pelos vários participantes utilizando fórmulas similares uma vez a cada seis meses ou ano. todos se tornam parceiros e todos têm a capacidade de ajudar a organização a rumar para um lugar de saúde financeira. cooperativas ou empresas de pequena dimensão que não tenham a figura dos investidores. 2007. que representa as receitas resultantes dos lucros estimados de 5%. por Diogo Cordovil S. Com este método. Os trabalhadores mais eficientes podem assim aumentar o seu vencimento através de pagamentos MCP e ao longo do tempo. isso criaria um défice nos pagamentos MCP e este défice teria de ser compensado pela empresa antes que alguém pudesse receber novamente pagamentos MCP. a maioria do pessoal investe parte das suas poupanças na empresa – essencialmente como se fossem accionistas.O valor de $2 500. Um trabalhador que termine o seu trabalho em menos horas do que o esperado poderá iniciar outro trabalho. Sociocracy. Outras considerações Este sistema de distribuição de rendimentos também pode ser aplicado a associações.pt. Além disso. Surge ainda a questão da confidencialidade : Como é que a empresa consegue ser completamente transparente e ao mesmo tempo assegurar a confidencialidade dos seus dados? Tipicamente os cículos aceitam que números sensíveis como os valores de suporte interno (administrativo e Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. . À medida que a produção aumenta o dinheiro disponível para MCP aumenta. no entanto. Por exemplo. então parte do cálculo dos lucros embutidos nas taxas associadas ao trabalho deveriam ser alocados para pagamentos MCP e MLP.http://www. os salários base destes trabalhadores podem ser aumentados. em vez dos 5% estimados. de John Buck e Sharon Villines. Desta forma. os departamentos de contabilidade de uma empresa com este sistema são assertivos na cobrança dos pagamentos pois nem eles nem ninguém vão receber o pagamento referente ao MCP e MLP enquanto o dinheiro não for colectado. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. numa organização sociocrática a equipa de vendas recebe parte do seu vencimento após a entrega bem sucedida do trabalho e não apenas as vendas iniciais. Consenting to a Deeper Democracy. Os aumentos estão indexados pelo desempenho – individual e coletivo. aumentam o valor que recebem nos pagamentos associados à MCP e à MLP porque são compensados pelo seu investimento quer de trabalho quer de capital. Caso.Info. salvaguardando eventuais precauções para proteger da concorrência.

aplicando o princípio do consentimento e podendo assim ganhar experiência prática no método e partilhá-la depois com a restante organização. Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. uma empresa pode ser vendida ou fechada. no entanto. Numa organização já existente. 25 N. Mas ao contrário das pessoas livres. representantes dos maiores departamentos ou unidades e membros do pessoal. Existem outros métodos possíveis. com todos os seus trabalhadores. Uma empresa sociocrática é diferente pois é dona de si própria. as empresas. os membros deste círculo são de diferentes áreas da organização. Para já recomendo www. sem escravatura Tipicamente quem investe na empresa é dono da mesma e controla a sua propriedade. Cordeiro .direção) são refletidos corretamente nos cálculos dos pagamentos MCP e MLP. O círculo de implementação recebe formação nos príncipios e métodos sociocráticos e depois determina a melhor forma de começar a formar os círculos de dupla ligação que se vão tornar a nova estrutura de governança. Sociocracy. Caso um círculo suspeite de algo “estranho” nas contas pode p. possa eu apoiar a mesma. .T. as empresas estão consagradas na lei como se fossem pessoas24. Os primeiros passos de um círculo de implementação e de cada círculo à medida que é formado. No livro referem que é importante trabalhar com um membro “certificado”. possa a certificação ser acessível a qualquer pessoa e multi-cultural.ex nomear uma pessoa de confiança para rever os registos contabilísticos e este membro pode reportar depois ao círculo a indicar se tudo está ok. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. planear os processos de trabalho e criar a estrutura circular de orientar-fazer-medir para conduzir o 24 No livro refere-se um caso de 1886 onde se criou um precedente por um aparente erro de redação. o essencial é que haja pelo menos uma pessoa com conhecimento teórico e prático e com consciência do que sabe e não sabe. O círculo de implementação funciona sociocraticamente. estabelecer livros de registo. Este método dos “olhos especiais” tem sido aplicado com sucesso na Endenburg Electrotechniek e outras empresas ao longo dos anos.pt.diogocordeiro.http://www. Implementação O primeiro passo para criar uma estrutura de governança sociocrática numa organização é formar um círculo de implementação. são eleger os membros do círculos para funções e tarefas.Info. a organização torna-se emancipada e livre e isto tem um impacto considerável na sua vitalidade e lucro.sociocracy30. de John Buck e Sharon Villines. por Diogo Cordovil S. podem ter um dono e ser vendidas como se de escravos se tratassem. Isto deve-se a uma necessidade de assegurar que os princípios são aplicados corretamente e caso o sistema “falhe”. se possa proteger a sociocracia como um todo. bem como a possibilidade de consultar pessoas mais experientes na área para esclarecer/debater questões inerentes à sociocracia. a decisão de venda ou fecho deve ser tomada utilizando esse mesmo processo e assim todos os participantes podem ter voz em tal decisão. Nos Estados Unidos. Assim como qualquer propriedade. incluindo os gestores de topo ou diretores na estrutura atual. É relevante que este círculo trabalhe com alguém com conhecimento profundo da sociocracia25 e que todas as pessoas do círculo recebam este treino. 2007. Sem proprietários. Na minha opinião.org como uma fonte fidedigna para identificar conteúdos e encontrar material disponível numa licença “Creative Commons”. Dito isto. A empresa sociocrática detém mais de 50% do seu capital e porque o seu processo de tomada de decisão é o consentimento de todos os envolvidos. Desta forma. Consenting to a Deeper Democracy.

Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. O círculo de implementação também inicia a criação da estrutura de apoio ao sistema de governação : os sistemas de apoio aos livros de actividade para efeitos de arquivo. Assim que o círculo geral e o de topo estiverem estabelecidos e a funcionar completamente. os horários/dias para as reuniões. deve ser ativado assim que possível/exequível. implementar o processo de orientar-fazer-medir e planear os processos de desenvolvimento pessoal dos seus membros.http://www. o líder operacional tem autoridade autocrática sobre as decisões operacionais do dia-a-dia e distribuição de tarefas. O círculo de implementação deve planear a ordem de ativação dos círculos. a dupla-ligação entre círculos e a nomeação de pessoas para funções e tarefas. no contexto das políticas definidas pelo círculo e pelos círculos superiores. Representante(s) O círculo imediatamente superior elege o líder operacional de um círculo departamental ou de equipa para supervisionar as operações diárias desse círculo. Líder Operacional Tipicamente. Escolher qual círculo se deve ativar primeiro depende do tamanho. o círculo de implementação começa primeiro. o círculo de implementação dissolve-se. . o círculo como o contexto para decisões de governança. bem como define o seu orçamento. Ele ou ela podem agendar reuniões operacionais à medida das necessidades e normalmente conduz as reuniões destes grupos da forma tradicional autocrática. as políticas de distribuição de actas.pt. Líder Operacional 2. embora alguns ex-membros deste círculo possam continuar o seu trabalho de formação interna na organização. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. por Diogo Cordovil S.Info. Perfis de um círculo Existem quatro perfis num círculo 1. complexidade e preferências da organização. Eventualmente o círculo de topo altera a estrutura legal da organização para estabelecer o consentimento como parte do processo de tomada de decisão. Secretário e Guardião do Livro de registos 4. No livro pode-se encontrar no Apêndíce E um exemplo dos estatutos de uma organização sociocrática. de John Buck e Sharon Villines. O círculo de topo assume assim a responsabilidade pela implementação e planeia análises regulares para validar a implementação da estrutura sociocrática circular. Consenting to a Deeper Democracy.trabalho no círculo. Em alguns casos. À medida que cada círculo é activado. a formação dos membros da organização e o processo de acolhimento (orientação e treino) aos novos membros que se juntam à organização. assume responsabilidade pelo seu processo incluindo nomear pessoas para funções e tarefas. Cordeiro . Este círculo também define a oferta do círculo inferior e o seu domínio de responsabilidade. Facilitador das reuniões do círculo 3. Noutros casos. secretário ou guardião do livro de registos mas não para servir como representante. 2007. Se o círculo de topo (que inclui o comité executivo) não estiver ativado. O círculo pode nomear o líder operacional como facilitador.diogocordeiro. Sociocracy. o círculo de topo é formado antes do círculo de implementação e nomeia as pessoas para este círculo.

.Facilitador(a) @ facilitador(a) é responsável por liderar as reuniões do círculo e é nomeado pelo círculo. de John Buck e Sharon Villines. documentos anexos e lembretes para a reunião.http://www.diogocordeiro. 2007. Sociocracy. Secretári@ e Guardiã(o) do Livro de Registos O secretário é responsável por • Receber os items de agenda (até 5 dias antes da reunião) • Colaborar com o facilitador e responsável operacional na orientação da agenda • Partilhar/Enviar a agenda.Info. por Diogo Cordovil S. Consenting to a Deeper Democracy. Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. fazer decisões avançar e assegurar que todas as pessoas estão focadas nos objetivos da reunião e do círculo. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. com X (ex:2) dias de antecedência • Confimar a presença na reunião das pessoas chave e pessoas convidadas • preparar a sala de reuniões • Criar actas da reunião • Distribuir actas e outros documentos pel@s participantes O guardião do livro de registos é responsável por • Manter os livros de registos actualizados O livro de registos inclui tipicamente: • A Visão. Missão e Oferta da organização • Estatutos legais • Plano estratégico • Diagrama da organização do círculo • Organização e regras e procedimentos do círculo • Registos das reuniões • Nomes e funções dos membros do círculo • Fluxogramas com o sumário das actividades de orientar-fazer-medir do círculo Adicionalmente pode também incluir um plano de desenvolvimento Os perfis de secretári@ e guardiã(o) de livro de registos podem ser ocupados por pessoas diferentes baseado no tamanho do círculo e complexidade do trabalho realizado.pt. Cordeiro . @ facilitador(a) deve ser alguém que gosta de conduzir discussões.

Reuniões de Círculo As reuniões de círculo são o lugar onde se definem ou delegam todas as decisões que têm a ver com o funcionamento da organização. • Tem o mesmo poder de decisão que os membros do círculo pelo qual é nomeado e do círculo superior. de John Buck e Sharon Villines. Cordeiro . Sociocracy. por Diogo Cordovil S. Pode ser a mesma pessoa nomeada para facilitador ou secretário mas não o líder operacional. O representante: • Deve compreender e comunicar os interesses do círculo onde é nomeado e participar nas decisões no nível superior de abstração. ensino e investigação) É importante relembrar que estas são reuniões normativas e não operacionais. . desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. Os tópicos a endereçar numa reunião deste tipo são: • Visão. Um círculo pode eleger representantes ocasionais para situações específicas.Representante(s) Os representantes representam o círculo no círculo imediatamente superior. São também fóruns para partilhar as ideias e conhecimento com todos os membros do círculo. como por exemplo a apresentação de uma proposta ao círculo superior. Uma reunião de círculo segue um padrão regular de quatro partes: 26 Em inglês: follow-up Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. @ Secretári@. mas menos frequentes já que se quer que os processos de trabalho desenhados em conjunto no círculo normativo encoragem delegação clara e um relato/acompanhamento26 eficaz. Consenting to a Deeper Democracy.Info. As reuniões operacionais continuam a ser necessárias. enquanto responsável pela logística confirma a agenda com o facilitador e líder operacional e distribui a agenda por todos os membros do círculo. 2007. Um círculo pode ter mais do que um representante dependendo das necessidades do mesmo. Missão e Objetivos • Políticas e planos estratégicos • Progresso do círculo rumo aos seus objetivos • Desenho de processos de trabalho • Desenho da estrutura organizacional ou operacional do círculo e procedimentos que derivam dele • Definição da descrição das funções e tarefas dos membros do círculo • Alocação de tarefas e funções • Entrada ou saída de um membro do círculo • O processo de desenvolvimento do círculo (planos de formação.diogocordeiro.http://www.pt.

Consenting to a Deeper Democracy. Conteúdo (Items da Agenda) 4. Queremos estar sincronizados uns com os outros Este é o momento para as pessoas exprimirem as suas preocupações do momento. No final da ronda deve-se consentir sobre a agenda definida para os conteúdos da reunião. Esta agenda é o acordo que os membros estão a fazer entre si para os trabalhos da reunião.1. as pessoas aqui reunidas temos o poder de tomar decisões 2. Estabelece pelo menos três aspectos fundamentais: 1. de John Buck e Sharon Villines. Aspectos administrativos Esta fase. transmitindo uma atitude que representa medo.http://www. É importante que o círculo respeite o direito ao silêncio de cada um. particularmente no que diz respeito aos objetivos do círculo. . Poderá acontecer que. se necessário • Fazer anúncios • Tratar da logística ambiente (ex: a temperatura da sala está agradável para todos? Alguém precisa de uma cópia da agenda/documentos a tratar na reunião?) • Pedir objeções às actas/atas da reunião passada e ajustar se necessário. que se segue à ronda de abertura. Ronda de Fecho Ronda de Abertura A ronda de abertura permite um momento de chegada e torna claro que a reunião é das pessoas que estão presentes. as pessoas passem a palavra. frustração ou raiva. Esta característica da necessidade de alinhamento é partilhada também com outros grupos de animais não humanos. Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. Ronda de Abertura 2. Sociocracy. Nós. por Diogo Cordovil S. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. definição de agenda.Info. Aspectos administrativos (anúncios. etc. A ronda de abertura permite expandir a “zona de alinhamento” das pessoas com quem se trabalha diariamente para todos os membros do círculo e é crítica para os comportamentos de autoorganização dos grupos de pessoas. Cordeiro . por vezes. Queremos evoluir com o trabalho em conjunto 3. cada um já mudou interiormente face às suas vivências) entre as reuniões é importante voltar a re-ligarem-se para estarem todas alinhadas para a reunião.) 3. Como as pessoas mudam (mesmo sendo as mesmas pessoas.pt. 2007.diogocordeiro. permite • incluir toda a informação que precisa ser comunicada e para a qual não é necessária discussão ou qualquer tipo de decisão • Apresentar convidados.

”. Ainda que relevantes estes comentários podem não ajudar a melhorar as reuniões futuras. gostei da companhia.pt. Sinto-me mais parte do grupo” ou “Esta discussão do planeamento da ação Z foi realmente libertadora para mim” ou “Eu não me sinto confortável quando tentamos acelerar e cobrir tantos tópicos numa reunião apenas. Ronda de fecho A ronda de fecho permite “medir” a reunião. Um facilitador que está a preparar uma reunião deve sempre olhar aos comentários das reuniões Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. pelo que o que se procura é algo como “Se todos tivessemos lido o documento X antes da reunião. . Consenting to a Deeper Democracy. por Diogo Cordovil S. mais pessoais serão : “Sinto-me melhor depois desta reunião. etc. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. em jeito de retorno.Info. As rondas são muito importantes porque estabelecem a equivalência entre membros e dão a cada pessoa não só a oportunidade mas um convite a expressar objeções. foi longa e aborrecida. gostei da abordagem que tiveste ao pegar no comentário e guiar-nos para uma decisão rápida”. 2007. Cordeiro .Conteúdo A fase de conteúdo da reunião tem tipicamente três tipos de tópicos de agenda: • Consentimento sobre aceitar ou não Relatórios de actividade (ex: ponto de situação de cada círculo. Ou “O comentário sobre a matéria Y foi bastante esclarecedor – permitiu tornar tudo mais claro e facilitador.http://www. Outros comentários. discussões e diálogo.diogocordeiro. relatório financeiro) • Consentimento sobre Propostas de políticas de funcionamento • Discussão de ocorrências que podem conduzir à criação de propostas Uma reunião de círculo normalmente oscila numa combinação de rondas. de John Buck e Sharon Villines. Sociocracy. teria sido mais fácil” ou “É importante que todos cheguemos uns minutos mais cedo para começar a tempo. Talvez alguns deles possam ser tratados de outra forma para que possamos ter mais tempo para ouvir outras ideias”. Os comentários podem responder às questões: • A reunião correu bem? • O que é que poderia melhorar? • Qual foi o nível de qualidade da discussão? • A agenda foi cumprida? • Há algum ponto que precise ser revisitado na próxima reunião? • Quão bem é que o tempo da reunião foi gerido? • Há algo que gostavam de dizer neste momento e não tiveram oportunidade de o fazer antes? • Como é que cada um se está a sentir? Nesta ronda é normal que as pessoas digam coisas como “Correu bem. Hoje começámos com 15 minutos de atraso”.

Retorno sobre reunião) Normalmente não é necessário anotar tudo o que se diz na reunião. Sociocracy. . Outros utilizam o silêncio no início. Estas técnicas não foram desenvolvidas no livro conscientemente.T. Consenting to a Deeper Democracy. 2007. Cada círculo deve assegurar que todos os membros têm acesso às actas e a oportunidade de expressar objeções ao seu texto. Registar acções a realizar com base nos comentários finais (ex: a sala estava muito quente ou precisamos dos documentos mais cedo) pode ser proveitoso para prevenir repetir problemas no futuro.pt. para o caso do atraso o facilitador pode pedir ao secretário para referir para as pessoas chegarem um pouco mais cedo.ex os registos são revistos mais tardes para inclusão dos novos membros ou para efeitos de auditorias externas.diogocordeiro.Info. Para decisões complexas ou difíceis um ou mais membros podem pedir a inclusão de um sumário da argumentação ou pressupostos utilizados para chegar a uma decisão para que o mesmo possa ser claro quando p. na fase de “enquadramento”27 se for identificada uma lista de temas a tratar e oportunidades. por Diogo Cordovil S. Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. então provavelmente bastará anotar a lista de decisões incluindo um registo das funções e tarefas que podem incluir uma lista de pontos de acção. Rondas e Consentimento Existem diversas técnicas e competências para facilitar reuniões de sucesso. No caso do processo de criação de uma proposta. Alguns grupos utilizam o silêncio para criar um momento de transição para outras actividades. Por vezes pode surgir a necessidade de um ritual de fecho. de John Buck e Sharon Villines. para quem tem essa função. Por exemplo. Cordeiro . nomeadamente o livro de registos. Se nenhum destes casos acontecer. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. desde utilização do flip-chart a estabelecer contacto visual ou. As actas das reuniões devem conter: • Nome do Círculo • Data e hora da reunião • Participantes • Texto referente às decisões • Ronda de comentários finais (i. Em inglês é utilizado “Picture Forming”. Pode no entanto ser 27 N.http://www.anteriores para poder melhorar o processo na reunião seguinte.e. Actas e Livro de Registos Cada círculo é responsável por manter o seu próprio “sistema de memória”. esta lista pode ser incluída na acta da reunião assim como a delegação da tarefa de redigir a proposta final. tirar notas e registar informação. Registar notas detalhadas pode comprometer a participação d@ secretári@ na reunião e pode-se dispender mais tempo com os detalhes do que o que é necessário.

desequilibrando a equivalência. Cordeiro .http://www. As rondas mais comuns. Se não for claro. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. a meio do processo de discussão de uma proposta pode surgir necessidade de ronda. propostas e descrições de assuntos a tratar são enviados antes da reunião para poupar tempo. Quando a lista é grande isso pode significar que é necessária uma ronda. que pode encontrar na bibliografia. Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. que se pretende que a pessoa se pronuncie Além dos processos comuns. Sociocracy. 2007.Info. o facilitador pode indicar de forma gestual (ex: acenando) de quem é a vez de falar. Decisões por consentimento O processo de decisão por consentimento pode assumir várias formas : • Para um caso de decisões simples onde não se espera objeção. • Não se deve perguntar “Quem é que quer começar” por duas razões: ◦ O facilitador deve conduzir o processo e as pessoas sentir-se-ão mais confortáveis com indicações claras ◦ O que é que acontece se a pessoa estiver de mau humor e tiver impacto no tom da reunião? Ou se várias pessoas quiserem falar ao mesmo tempo ? Escolher uma irá automaticamente afectar o princípio da equivalência. Numa ronda.útil ao leitor deste texto obter algumas referências. de reação e de consentimento. em processos sociocráticos. . são rondas de abertura e de fecho. Dessa forma o facilitador pode perguntar “É necessário algum esclarecimento sobre o relatório em causa” ? (em vez de pedir para se apresentar o relatório) e avançar com a questão se há ou não objeções. ao dar a voz a todos.pt. não seguir sempre o mesmo sentido e mesmo escolher pessoas noutra ponta do círculo permitindo assim que o facilitador não seja o último a falar e não esteja assim num lugar de destaque. por Diogo Cordovil S. Consenting to a Deeper Democracy. Quando em discussão aberta. Rondas A utilização de rondas serve os princípios de equivalência entre todos. para se saber quem fala quando. Tem a desvantagem de que determinadas personalidades possam sobrepor-se a outras. Uma forma livre e de discussão aberta pode permitir maior fluidez na geração de ideias. • Torna-se claro. o facilitador pergunta “Há alguma objeção?” • No caso de uma política complexa ou controversa. pela disposição dos participantes quem deve falar a seguir.diogocordeiro. de John Buck e Sharon Villines. o círculo pode delegar a escrita de uma proposta a um grupo auxiliar e realizar várias reuniões de consentimento sobre a mesma • Os relatórios. • todas as pessoas têm oportunidade de falar à vez • O facilitador pede a uma pessoa para falar e depois desta fala a pessoa à esquerda ou direita da que falou e seguindo até que todos falem. Será importante. para assegurar equivalência. Se a reunião for remota pode ser relevante estabelecer um círculo “virtual”. o facilitador pode manter uma lista mental de quem deve falar em seguida.

O consentimento neste caso pode ocorrer durante a reunião ou pode o facilitador/grupo decidir que não há tempo para este processo. dado que não estava previsto. será relevante explicar previamente como a aplicação funciona e como cada um pode aprender/aceder à mesma. por Diogo Cordovil S. Cordeiro . o tempo dispendido com ela e a facilidade de uso. Sociocracy. Questões de clarificação Depois da apresentação da proposta o facilitador pode. para dar tempo de orientação e esclarecimentos antes da reunião (poupando-se assim tempo durante a mesma). 2007. A ideia nesta fase é apenas que todos possam Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização.pt. . O círculo pode estabelecer uma política de funcionamento em que as propostas a incluir nas reuniões devem ser enviadas com pelo menos uma semana de antecedência. o tempo de formação necessário à mesma e como é que a mesma pode ser melhor que a solução atual. consoante a complexidade da proposta: • (proposta simples) Perguntar para o grupo se há alguma questão que alguém quer fazer • (proposta complexa) Fazer uma ronda para que todas as pessoas possam dizer se têm ou não questões À medida que os participantes vão colocando questões. O processo de consentimento sobre uma proposta tem X fases: • Apresentação da proposta • Perguntas de clarificação • Rondas de reações rápidas • Ronda de consentimento • Melhorar a proposta e resolver objeções • Ronda de fecho Apresentação de proposta O facilitador pede à pessoa que introduziu o item da agenda para apresentar a proposta (ou um breve sumário se ela foi enviada antes). adiar até ao próximo círculo ou delegar a algum outro círculo a decisão sobre o tema. e convocar uma reunião extraordinária. Exemplo : Se uma pessoa apresentar num círculo geral uma proposta de se deixar de utilizar o excel como base para o livro de registos para passar a utilizar uma aplicação. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. Quanto maior orientação e envolvimento houver na criação da proposta. podem começar também a trazer opiniões.diogocordeiro. mais facilmente se poderá alcançar o consentimento. Neste caso o facilitador deve pedir para a pessoa em causa guardar a opinião por um instante até que todos possam estar esclarecidos sobre a proposta. Na proposta deverá também constar a data em que se revê a utilização desta ferramenta de registo.http://www. de John Buck e Sharon Villines.Info.• É possível que surjam pessoas com propostas que não foram incluídas na agenda inicial ou que se identifiquem propostas durante a reunião.ex. Consenting to a Deeper Democracy. no sentido de avaliar o uso da mesma e perceber p.

se a proposta for que cães e gatos não podem entrar no escritório e alguém mencionar “cães-guia”. para começar a ronda. pois estas poderão ser boas para identificar os aspetos mais relevantes a resolver na proposta.pt. Uma ronda de reações rápidas pode ser. quanto mais cedo se souber melhor.eu ficava mais satisfeito”. sugerindo as alterações que precisam ser feitas na proposta. O facilitador deve também estar atento à linguagem não-verbal das pessoas e clarificar quando esta não corresponde ao que a pessoa diz. Ronda de Consentimento Assim que a proposta esteja clara e feitas as rectificações necessárias. Ronda de Reações Rápidas Depois da fase de esclarecimentos. o facilitador pede a secretári@ para ler a proposta e em seguida pede a cada um dos membros do círculo. O facilitador pode escolher anotar a expressão como uma objeção e mais tarde voltar ali. “Eu não acho que vai funcionar porque.. Na maioria dos casos será o facilitador a trabalhar com o proponente. 2007. ocasionalmente. Ex: A pessoa diz que consinto mas franze o sobrolho denotando preocupação. proponente responde.. a proposta pode ser alterada de forma a dizer “No escritório não podem entrar nem cães nem gatos. Noutros casos o facilitador pode escolher auxiliar o proponente sugerindo algumas alterações à proposta. ..”. “Parece algo exequível. por Diogo Cordovil S. O facilitador não deve permitir discutir qualquer objeção ou pedir detalhes até que a ronda de Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. pois se o propósito é atingir os objetivos do círculo e há algo que pode correr mal. A ideia aqui é que os comentários sejam limitados a poucas palavras e pode servir o círculo se a pessoa puder partilhar o porquê : “Eu gosto disto porque. Durante a ronda de reações rápidas é normal a pessoa que fez a proposta pensar em formas de a tornar mais clara. As objeções são bem-vindas e procuradas nesta ronda. se ele ou ela tem alguma objeção impeditiva a fazer. Sociocracy. O facilitador escolhe uma pessoa seguindo a mesma estratégia da ronda de abertura.Info. com a excepção dos cães-guia que acompanhem pessoas cegas”. Se a proposta tem falhas óbvias. se necessário. nesses casos o proponente não deve tentar alterar a proposta. Podendo trabalhar a proposta com @ secretári@. O facilitador deve seguir para esta ronda mesmo sabendo a priori da existência de objeções. Consenting to a Deeper Democracy.compreender a proposta e o que se quer dizer com a mesma..http://www.”. consente com inquietação ou objeta. Pergunta então a cada um se consente. o facilitador avança com a ronda de consentimento. seguida de discussão aberta onde aqueles com as preocupações mais fortes podem discuti-las com os proponentes. A Resposta pode ser não sei – não previ esse cenário. à vez. devendo aguardar a fase de integração caso haja uma objeção em relação à proposta atual. o facilitador faz uma ronda onde as pessoas apresentam uma reação rápida à proposta. Cordeiro . As questões vão sendo resolvidas à vez : Pessoa coloca a questão. Se houver alguma objeção. Por exemplo.. podem ser identificadas numa ronda de reações sem ser preciso muito tempo de discussão e o facilitador pode sugerir que a proposta seja mais trabalhada antes de avançar para consentimento. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. O objetivo desta ronda é melhorar a proposta. o facilitador pede para a pessoa sumariar a objeção numa frase ou duas. embora se dissesse algo sobre. de John Buck e Sharon Villines.diogocordeiro..

diogocordeiro. é importante endereçá-la quanto antes. O conceito de Produzir Organização é essencial em Sociocracia. “Produzir Organização” é contudo algo a que a sociedade actual não nos habitua. pode-se acrescentar este ou aquele extra. a objeção faz parte de todos. Se não houver objeção o facilitador pode terminar a ronda dizendo “Como não há objeções. A Organização pode ser equiparada a um organismo vivo – que precisa de se adaptar ao ambiente para evitar predadores e também precisa de comer. 2007. Para além de desenhar organizações com “todas as rodas”.http://www. Consenting to a Deeper Democracy. “Organizar a produção” é algo que podemos dizer que sabemos fazer. por Diogo Cordovil S. As Organizações precisam ser desenhadas e redesenhadas e precisam de continuar a funcionar enquanto estão a ser redesenhadas. para produzir organização numa base mensal e por vezes até diária e não só uma vez na concepção. No exemplo do carro. Assumindo esta postura faz com que todos se envolvam na resolução da objeção. os métodos sociocráticos focam-se no desenho de organizações que prosperam em ambientes em constante mudança. Alguns métodos que um facilitador pode seguir para endereçar objeções são: • Sugerir uma alteração à proposta baseado no seu próprio raciocínio • Iniciar uma ronda perguntando “Como é que podemos resolver este tema?” • Conduzir um diálogo breve entre duas ou três pessoas • Conduzir uma discussão aberta para alcançar uma solução • Propor que a objeção seja endereçada num subgrupo do círculo ou num círculo superior É importante notar que a partir do momento em que alguém faz uma objeção. Refere-se ao planeamento de todos os processos que vão formar e guiar a organização para a execução do seu trabalho. por mais habilidoso que seja o condutor. temos então uma decisão” ou “Celebremos. de John Buck e Sharon Villines. . Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. Se um carro não tem uma roda. Para alcançar os objetos duais de funcionar e adaptar-se a organização sociocrática precisa de processos para a mudança bem como para a produção. Um processo pobre terá um efeito negativo independentemente da capacidade do líder ou do dinheiro que se investe.ex uma ida à neve ou uma suspensão adequada para condução em terrenos aos altos e baixos. temos decisão !” Melhorar a proposta e resolver objeções Terminada a ronda de consentimento. para prever p. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People.pt. devem-se endereçar as objeções. Organizar Trabalho produzindo Organização Tipicamente as pessoas estão habituadas a organizar o seu trabalho mas não a pensar em como produzir organização.consentimento estiver terminada e todas as objeções tiverem sido anotadas. Cordeiro . no caso das organizações estas precisam de se adaptar dinamicamente a situações imprevisíveis. Sociocracy.Info. pois se há uma parte do sistema que pode não funcionar. No entanto. vai ser difícil de conduzir.

de John Buck e Sharon Villines. . Consenting to a Deeper Democracy. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People.Info.A produção da organização é uma das atividades principais do círculo e o desenho do processo de trabalho está intrinsicamente ligado a esta actividade de Produzir organização.pt. Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. 2007.diogocordeiro. Sociocracy.http://www. Cordeiro . por Diogo Cordovil S.

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Formato das Reuniões 1. de John Buck e Sharon Villines. Os círculos criam decisões normativas que governam o planeamento e execução das funções e tarefas operacionais do dia-a-dia que se enquadram no seu domínio. Sociocracy. Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. 2007. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. que partilham objetivos/finalidades comuns e assim constituem um domínio. a unidade base de governança nas organizações sociocráticas. Consenting to a Deeper Democracy. Cordeiro .diogocordeiro. . por Diogo Cordovil S.http://www. são grupos semiautónomos. Questões Administrativas Pontos de suporte à reunião que requerem pouca ou nenhuma discussão ou decisão.Info. similar a uma orquestra a afinar-se a uma nota antes de um espectáculo. Ronda de Abertura O tempo de nos “afinarmos” uns com os outros e ao propósito do círculo. auto-organizados de pessoas até 40 membros. 2.Anexos Anexo 1 – Diagrama de 9 blocos Vocabulário típico orientação Acção Entrada Transformação Determinar a relação de Gerar os objetos de troca troca Saída A troca Definir critérios Criar Evoluir Formular Planear Calendarizar 1 4 7 Quem: Quem: Quem: Arranjar Organizar Providenciar Manter Executar 2 5 8 Quem: Quem: Quem: 3 6 9 Quem: Quem: Quem: Medição/Apreciação Rever Registar Quantificar Verificar Anexo 2 – Guia para Reuniões de Círculo (Processos) Os Círculos.pt.

Prepara a agenda consultando @ facilitador(a). Representante(s) eleito(s) Representa o círculo no círculo superior.) 4. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. decisões normativas. Consentimento Simples O consentimento simples pode ser utilizado para a aprovação de actas. aceitação da agenda. descrições detalhadas dos processos de trabalho e instruções. Sociocracy.http://www. registos financeiros. Junta os itens para a agenda da reunião perguntando aos outros membros do círculo.Info. Consenting to a Deeper Democracy. etc. 3. data da próxima reunião.diogocordeiro. por Diogo Cordovil S. 2007. etc. assegurando que são endereçadas todas as objeções argumentadas e impeditivas a uma proposta. participa no círculo imediatamente superior. O processo varia dependendo da complexidade da decisão a tomar. Representa o círculo superior. Ronda de fecho Inclui medição e avaliação da reunião e dos seus resultados e pontos para agendas futuras. Facilitador(a) Lidera as reuniões de círculo. etc. anúncios e outros pontos para as reuniões. .pt. É eleito por. Secretári@ @ administrativ@ do círculo. atribuição de uma pessoa a Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. Toma nota e publica as actas de reuniões. Processo de Consentimento Os círculos tomam decisões normativas por consentimento. Prepara os materiais a entregar durante a reunião. Conteúdo Pontos de agenda (Ex: Ponto 1. Mantém registo das atas. Membros do círculo e suas funções Líder operacional Supervisiona o trabalho diário do círculo. Cordeiro . consentimento a actas da última reunião. de John Buck e Sharon Villines. Ponto 2. Guardiã(o) do Livro de Registos Normalmente a mesma pessoa que @ Secretári@.Anúncios. Pode ou não ser o líder operacional do círculo.

3. Reações Rápidas 1. Consentimento durante a criação de uma proposta (Formato Longo) 1. questionar e explorar problemas/situações associadas. necessidades. de John Buck e Sharon Villines. 4. caso necessário.uma tarefa previamente consentida.diogocordeiro. As propostas de políticas/normas/princípios de funcionamento (adiante designado apenas por norma) são estratégias concretas para endereçar necessidades e devem incluir: • O contexto da norma • As necessidades que são endereçadas por esta norma • (sempre que possível) uma periodicidade para rever a norma 1. 1. Ronda de Consentimento 1. etc. Combinar ideias e desenhar proposta 3. Observações breves. Ronda de repetição com emendas/alterações à proposta. o processo é um pouco mais complexo. Desenvolvimento de Proposta (Transformação) 1. Clarificação de questões (eventualmente em ronda) 1. Sociocracy. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. por Diogo Cordovil S.. 2007. @ Facilitador(a). Facilitador(a) propõe uma política/norma 2. sentimentos. etc. Cordeiro . Levantamento da Informação (Entrada) 1. Numa ronda cada pessoa consente ou apresenta objeções impeditivas à vez. Confirmar que a proposta-rascunho endereça todos os problemas/situações identificados/as Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. Fazer uma ronda para reunir ideias 2. Questões que permitam clarificar a proposta e não reações à mesma 3. . Consenting to a Deeper Democracy. Ronda de Consentimento 1.http://www. Explicar a necessidade ou objetivo 2. trabalhando com @ Secretári@ modifica a proposta de acordo com o necessário. Normalmente acontece no formato de ronda. estratégias alternativas. Identificar.Info. Facilitador pergunta por consentimento ou por argumentos para objeções impeditivas Consentimento a uma proposta (Formato Curto) Para uma proposta. relacionadas com a proposta. Consentir sobre a lista de problemas/situações 2.pt. Apresentação da Proposta 2.

comunidade. Consenting to a Deeper Democracy. Define a fase de acção em termos de todos os passos de entrada. implementação e medição. experimentá-lo. Cordeiro . Por outras palavras. os passos consistem no planear de um passo. Esta fase inclui a investigação. Secretári@ e/ou facilitador(a) prepara e lê a proposta tal como está escrita 2. transformação e saída 2. 4. As Visões são normalmente orientadas para o exterior da oganização (sociedade. de John Buck e Sharon Villines. avaliar e retestar. Escrever o objetivo em termos que o cliente. Esta fase torna o objetivo concreto e: 1. Anexo 3 . No entanto. O que o círculo precisa fazer para alcançar a sua visão. 2. Para cada passo no processo de ação define as normas de governança que vão conduzir o trabalho e os métodos para medir os resultados.Guia para o processo de implementação Implementar e utilizar o método sociocrático é um processo de testar.http://www. utilizador ou destinatário possa compreender facilmente. Determinar a Missão 1.Info. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. Descrever o produto ou serviço. Elege pessoas por consentimento para cada função e tarefa 1. aprendizagem e formação de cada pessoa de forma integrada com cada passo do processo de implementação e na estrutura de gestão de orientação e medição. 4. Cria a rede de orientação e medição 1. Planear o Processo de Trabalho 1. avaliar como funcionou e Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. Planeia o desenvolvimento 1. Sociocracy. A Missão é tipicamente orientada para o interior da organização. Determinar a Visão 1.3. Sonhos de um mundo melhor e valores nos quais os membros do cículo se revêem. por Diogo Cordovil S. 3. mundo). A Missão geral motiva o círculo para a ação. 3. a visão e a missão têm maior alcance que os objetivos/finalidades do círculo que têm um foco mais restrito. 2. Ronda de Consentimento (Saída) 1. . Anunciar a decisão (e celebrar) Definir o Processo de Trabalho de um Círculo Conceptualmente. 1. Fá-lo para todos os passos de orientação. 2007. Ronda de consentimento 3. Definir o Objetivo / Oferta 1. diferenciado de outros produtos e serviços. é normalmente mais fácil começar a desenhar o processo de trabalho começando com a definição do objetivo.pt.diogocordeiro.

pt. Decidir a prioridade de ativação dos círculos 3. 1.Info. De uma forma generativa. activá-lo. Para começar cria-se um círculo de implementação que inclui decisores-chave da organização e representantes de diferentes níveis. além de outros pontos. criando novas ideias proativamente. Determinar a estrutura jurídica e os estatutos 4. Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. diretores gerais. . Um círculo de topo completo consiste em especialistas externos. dissolver o círculo de implementação. Algumas estruturas jurídicas podem obrigar à existência de um corpo directivo separado e se assim for. normalmente quatro. orçamentos gerais e planos de políticas/normas 3. O círculo de topo. Alguns membros desse círculo podem tornar-se formadores internos para o resto da organização. deve: 1. por exemplo. 2007. Se o círculo de topo não tiver sido activado em 1º lugar. Especialista em finanças 3. 2. os gestores/directores e representantes de um círculo geral. por Diogo Cordovil S. Estabelecer um sistema para manter e desenvolver a estrutura circular 6. Consenting to a Deeper Democracy. O cículo de implementação deverá: 1.) 4. ligar os objetivos/propósitos da organização ao ambiente em redor 5. Formar formadores dentro da organização 5. 1. Adoptar ou ratificar os objetivos gerais. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People.http://www.ajustar o plano. de John Buck e Sharon Villines. Especialista nos objetivos da organização 2. Conselheir@ jurídic@ ou representante do governo local 2. etc. estes devem ser incluídos no círculo de topo. etc. Especialista em negócio ou acção social 4. @ diretor(a) executiv@. Definir os objetivos e estrutura circular 2. Desenvolver um sistema de remuneração onde todas as pessoas sentem quer os proveitos quer os prejuízos da organização. (títulos de acordo com a organização) 2. Exercer as responsabilidades de procuradoria exigidas por lei (ex: assinar papéis. @ diretor(a) operacional. Representantes eleitos do círculo geral 3. Proporcionar formação aos membros dos primeiros círculos a ativar 4. Cordeiro . costumam representar: 1. os membros deste corpo podem incluir os especialistas externos. Se não. Sociocracy. Outros membros da organização: 1. Assim que a estrutura circular esteja montada. Eleger ou ratificar o diretor executivo 2.diogocordeiro. Os especialistas externos à organização.

o livro de registos de cada pessoa complementa-se ao dos outros. O livro de registos de cada círculo e o individual devem ter o conjunto completo de decisões e/ou registos de todas as reuniões 4. . Se pertencer a mais que um círculo. Sociocracy. missão e objetivo(s) da organização 2. O livro de registo deve conter os nomes de todos os membros do círculo e as suas funções.Anexo 4 – Guia para Livros de Registo Conceito Os livros de registo asseguram que todos os membros da organização têm os elementos chave necessários para realizar o seu trabalho. Deve também identificar @ líder operacional.diogocordeiro. Diagrama (circular) da estrutura organizacional 2. mas precisa de ter o texto completo dos artigos a incluir nos estatutos e todos os documentos legais 3. Consenting to a Deeper Democracy. 2007.http://www. 1. Formato Todos os livros de registos têm uma parte comum que é a mesma para todos os círculos e uma parte específica que é diferente para cada círculo e indivíduo no círculo. Estatutos da Organização 3. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People. Declaração da visão. Cada círculo e cada membro do círculo deve ter um livro de registos que reflita um lugar e perspetiva diferente da organização. tarefas e responsabilidades. Os registos obsoletos devem ser mantidos para referência futura. Cada livro de registos também deve incluir todas as regras e procedimentos necessários ao círculo para cumprir os seus objetivos específicos. Manutenção Como membro da organização. Os Livros de Registo servem como a memória de curto e longo prazo do sistema e assim como precisamos fazer com a nossa própria memória. cada pessoa deve manter o seu próprio livro de registos. Os Membros do círculo e o seu trabalho 1. O líder operacional de cada círculo é responsável pelo livo de registos do círculo. Registos de reunião 1. por Diogo Cordovil S. O livro de registos do círculo geral deve incluir cópias de todos os procedimentos específicos dos sub-círculos 3. Conteúdos Comuns em todos os livros de registo: 1. @ secretári@ e/ou guardiã(o) de livro de registos e os representantes eleitos para o próximo Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. Regras e Procedimentos 1. deve manter os registos de cada círculo no seu livro de registos. é preciso actualizá-los periodicamente. de John Buck e Sharon Villines.pt. Os livros de registo do círculo geral e todos os sub-cículos devem conter as regras e procedimentos aprovados pelo círculo geral que se aplicam a toda a organização 2. Plano estratégico da organização 4. Cordeiro . O livro de registos do círculo de topo não precisa de ter o mesmo tipo de detalhe operacional que o do círculo geral.Info. que é mantido com o apoio d@ secretári@ e/ou guardiã(o) do livro de registos do círculo. Assim.

Conhecimento e competências necessários para alcançar o objetivo do círculo 2. Esta secção também deve incluir fluxogramas que sumarizam as tarefas de orientação. na aplicação integral. pelo que não há.círculo superior e os termos da sua ação. Consenting to a Deeper Democracy. pensadas e registadas. . torna-se mais fácil resolver problemas organizacionais • O sistema de gestão e/ou informação constitui parte integral do processo de produção principal • A orientação para o cliente é incluída no processo • Problemas de coordenação entre as pessoas. Fluxogramas do trabalho da pessoa 3. desde que seja incluída a seguinte nota: Resumo alargado do Livro We The People.diogocordeiro. Métodos de tomada de decisão 3. tarefas e responsabilidade da pessoa. parceiros.Info. ensino e investigação que os membros do círculo precisam para funcionar eficazmente em círculo. assuntos “perdidos” ou esquecidos • Como todos os processos da organização seguem o mesmo modelo conceptual. incluindo: 1. experiência. O líder operacional é responsável por organizar atividades de desenvolvimento para os membros do círculo. 6. são minimizados • As transações/trocas continuadas ao longo do tempo são benéficas para todas as partes envolvidas (organização. por Diogo Cordovil S. 5. Métodos para organizar trabalho e processos de trabalho. Plano de desenvolvimento individual 1.pt. Cordeiro . tipicamente devido a erros nos processos de concepção. de John Buck e Sharon Villines. O desenvolvimento inclui toda a formação. trabalhadores) Creative Commons Compartilha Igual: Este texto está disponível para reutilização. cliente.http://www. implementação e medição do círculo. Um sumário do processo de trabalho ao qual a pessoa está alocada 2. Sociocracy. É necessária formação em: 1. O plano de desenvolvimento caraterístico da pessoa Anexo 5 – Vantagens da sociocracia O modelo de organização circular da sociocracia tem várias vantagens • Processos complexos continuam “geríveis” • Processos estão ligados ao ambiente onde se aplicam • Os membros do círculo conseguem ver todo o seu domínio (objetivo/propósito comum e processo) • Membros do círculo são responsáveis pelos resultados do círculo • Todas as fases do processo estão desenhadas. 2007. Plano de desenvolvimento do círculo 1. O livro de registos individual deve conter uma descrição das funções.