Guia de La Elaboracion

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL
GUA PARA LA ELABORACIN DE UNA PLANEACIN ESTRATGICA

Autores:
Aliaga Lopez Johan
Cardenas Cusi Sumiri
Cuyubamba Rojas Sherly
Ledesma Rivas Daniela
Mondragon Laura Greta
Ortiz Cerdan Edward
Asesor
Davey Talledo Leslie
LIMA PER
2016
NDICE
CAPTULO I:
MODELO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE FRED DAVID
1
1.
Pg.
1.1.
Formula
cin de la estrategia
1.1.1 La
naturaleza
5
1.1.2 Declaracin
de
de
la
direccin
la
misin
9
1.1.2.1
estratgica
y
visin
Modelo
de
negocio
11
1.1.2.2
Balance
Score
Card
16
1.1.3 La
evaluacin
externa
16
1.1.3.1
Matriz de
Evaluacin del Factor Externo(MEFE)

1.1.3.2
19
Matriz del
Perfil
Cuantitativo
(MPC)
20
1.1.4 La
evaluacin
20
1.1.4.1
Matriz
de
la
Evaluacin
22
1.1.5 Estrategias
en
23
1.1.5.1
interna
del
Factor
Interno
Accin
Estrategia
de
23
integracin
1.1.5.2
Estrategia
intensivas
24
1.1.5.3
Estrategia
de
diversificacin
25
1.1.5.4
Estrategia
defensivas
25
1.1.5.5
Estrategia
s
26
1.1.6 Anlisis
genricas
y
de
seleccin
de
Porter
la
27
1.1.6.1
estrategia
Matriz
Foda
29
1.1.6.2
Matriz de
Posicin Estratgica y Evaluacin de la accin

31
1.1.6.3
Matriz del
Boston
Consulting
Group
33
1.1.6.4
Matriz
interna
Externa
34
1.1.6.5
la
(BCG)
(IE)
Matriz de
estrategia
35
principal
(MEP)
1.1.6.6
Matriz de
Planeamiento Estratgico Cuantitativa (MEPC)

36
Implanta
1.2.
cin
de
38
1.2.1
Asuntos
la
estrategia
relacionados
con
la
gerencia
39
1.2.2
Asuntos
relacionados
con
la
produccin
40
1.2.3
1.2.4
Asuntos
40
Asuntos
relacionados
relacionados
con
con
la
finanzas
mercadotecnia
y
contabilidad
41
1.2.5 Asuntos relacionados con Investigacin y Desarrollo
41
1.2.6 Asuntos relacionados con los sistemas de informacin de
gerencia
42
Revisin, evaluacin y
1.3.
control de la estrategia
43
ANEXOS
50
CAPTULO I:
MODELO DE PLANEAMIENTO
ESTRATGICO DE FRED DAVID
1.1. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA

1.1.1 LA NATURALEZA DE LA DIRECCIN ESTRATGICA
Es la vocacin y conocimiento de formular, implementar y evaluar decisiones
interactuantes que accede una organizacin a alcanzar sus objetivos.
FORMULACIN DE ESTRATEGIAS.
Visin y Misin.
Valores y Cdigo de tica.
Oportunidades y Amenazas.
Fortalezas y Debilidades.
Objetivos de Largo Plazo.
Estrategias alternativas.
Eleccin de Estrategias.
IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS.
Organizacin.
Objetivos de Corto Plazo.
Polticas.
Asignacin de Recursos.
Motivacin de Empleados.
EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
Revisin Externa e Interna.

Evaluacin del Desempeo.
Acciones Correctivas.
TRMINOS CLAVES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA.
Estrategas.- impulsan a la organizacin a congregar, controlar y

clasificar informacin adems diferencia las tendencias de la industria
6
desarrollando
modelos
de
previsin
como
tambin
evaluando
el
desempeo corporativo y divisional.

Enunciado de la Visin.- consiste en saber cules son nuestras
aspiraciones y que queremos ser, siguiendo el primer paso en el
planeamiento estratgico que es nuestra misin es velar por nuestra
visin adems nos da a comprender cul es nuestro negocio.

Oportunidades
y
Amenazas
externas.son principalmente
econmicas, sociales, culturales, demogrficas, ambientales, polticas,
tecnolgicas, tendencias y situaciones competitivas.

Fortalezas y Debilidades Internas.- acciones contrastables que la
organizacin desempea eficiente o deficientemente en relacin a sus
competidores adems se basa en anlisis de actividades de empresas en
gerencia, marketing, finanzas, contabilidad, produccin, operaciones,
investigacin, desarrollo y sistemas de informacin como tambin la
organizacin compite por lograr estrategias que capitalicen las fortalezas
y mejoren las debilidades.

Objetivos a Largo Plazo.- es resultados alcanzados al buscar la misin
de la organizacin el transcurso es mayor a un ao indica rumbo, facilita
la evolucin adems crea concordancia facilitando la base para una
buenas
gestin
como
tambin
dirige
la
coordinacin
revelan
prioridades.
Estrategias.- actividades potenciales que requieren decisiones de la alta
gerencia y el uso de recursos de la empresa por lo tanto existen
mecanismo mediante los cuales se logran los objetivos a largo plazo,
como: expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin, desarrollo del
producto, integracin, penetracin, reduccin, desinversin y liquidacin.

Objetivos a Corto Plazo.- son metas a corto plazo para lograr objetivos
a largo plazo, constituyen el origen para la asignacin de recursos
adheridos a niveles de corporacin, divisin y funcin de proceso.

Polticas.- trminos impuestos en la implementacin de las estrategias
como centro a travs de los cuales se lograran los objetivos a corto plazo,
por ejemplo: gua para la toma de decisiones y enfrentamiento de
situaciones, niveles de corporacin, coherencia y coordinacin dentro y
entre los departamentos de la organizacin.

Organizacin.- estructura administrativas que parten de la estrategia
para generar cambios y lograr metas.
7
Recursos.- capacidad que posee una empresa con fines productivos

como: activos, tecnologa, personas, conocimiento, sistemas mtodos,
liderazgo, cultura organizacional, clima interno y capital de trabajo.

Control.- son mecanismo de correccin que se basan en confiabilidad,
flexibilidad y ocluir brecha.
BENEFICIOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA.
Beneficios Financieros.- es rentabilidad y productivo mejorando las
ventas, la rentabilidad y productividad consiguiendo un alto desempeo.

Beneficios no Financieros.- considerable conciencia de las amenazas
externas, entendiendo las estrategias de la competencia para mayor
productividad laboral y resistencia al cambio adems claras relaciones de
desempeo e reconocimiento para observar el cambio como una
oportunidad.
POR QU ALGUNAS EMPRESAS NO HACES PLANEACIN ESTRATGICA.
Consideran que no justifica el esfuerzo, una prdida de tiempo y
demasiado caro.
Se despreocupan y hay flojera de directivos.
Conformidad con el xito.
Temor al fracaso.
Sobre confidencia.
Malas experiencias.
Intereses personales.
Temor a lo desconocido.
Desconfianza.
PELIGROS
LATENTES
QUE
SE
DEBEN
EVITAR
AL
HACER
EL
PLANEAMIENTO ESTRATGICO.
Desarrollar un mayor control sobre las ganancias y los recursos.

Ejercer control slo para cumplir con los requerimientos normativos.
Avanzar rpidamente de la misin a la formulacin de estrategia.
Negligencia en comunicar a empleados su desarrollo.
Tomar decisiones intuitivitas que discrepan con el plan formal.
El no poder emplearlo como estndar en la evaluacin del desempeo.
Delegando el trabajo a un planificador en lugar de involucrar a los
gerentes.
Prescindir de involucrar a personal clave.
8
Prescindir de crear un ambiente de colaboracin.

Formalidad que reprime la creatividad y flexibilidad.
TICA EN LOS NEGOCIOS Y PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Son principios de conducta dentro de las organizaciones que regulan la toma de
decisiones y el comportamiento organizacional como:
Una buena tica empresarial es prerrequisito para una buena gerencia
estratgica.
Una buena tica es justamente un buen negocio.
Estrategas responsables con altos principios ticos.
Todo procedimiento estratgico tiene ramificaciones ticas.
Los cdigos formales de tica estn en su lugar para muchas empresas.
Privacidad por Internet emerge como tema tico de grandes
proporciones.
ACCIONES COMERCIALES QUE JAMS SON TICAS:
Publicidad engaosa.
Rotulado engaoso.
Dao ambiental.
Poca seguridad de los productos o servicios.
Intercambio de informacin de primera mano.
Bajar el precio a productos defectuosos.
Naturaleza de Competencia Global.

Son empresas realizan negocios ms all de las fronteras como corporaciones
internacionales o multinacionales adems la implementacin de estrategias es
ms difcil tanto diferencias culturales.
Ventajas de las Operaciones Internacionales.
Absorben excesos de volumen.

Reducen costos unitarios
Facilidades de produccin a bajo costo.
Costos laborales menores.
Competencia menos intensa.
Tarifas reducidas, impuestos ms bajos.
Clima poltico favorable.
Economas de escala.
DESVENTAJAS DE OPERACIONES INTERNACIONALES.

Son dificultades de comunicacin entre matriz y subsidiarias basadas en fuerzas
culturales, polticas, sociales, de idioma, demogrficas y competitivas adems
de manera competidor domiciliado en el exterior como fortalezas subestimadas
y debilidades sobreestimadas
1.1.2 DECLARACIN DE LA MISIN Y VISIN

VISIN
Para tener clara nuestra visin primero debemos preguntarnos lo siguiente:
Qu queremos llegar a ser?
MISIN
Para tener clara nuestra visin primero debemos preguntarnos lo siguiente:
Cul es nuestro negocio?
Para Drucker, la pregunta cul es nuestro negocio?, es sinnimo de cul es
nuestra misin?. Una declaracin de la misin definida es esencial para
establecer objetivos y formular estrategias con eficacia.
En otras palabras, la misin de una empresa es el fundamento de prioridades,
estrategias, planes y tareas; es el punto de partida para el diseo de trabajos de
gerencia y, sobre todo, para el diseo de estructuras de direccin.
IMPORTANCIA DE LAS DECLARACIONES DE MISIN Y VISIN
El grado de participacin de los gerentes y empleados en la elaboracin de las
declaraciones de la visin y la misin marca la diferencia en el xito de la
empresa.
Por lo tanto logramos:
1. Garantizar la unanimidad del propsito dentro de la empresa.
2. Proporcionar una base, o norma, para distribuir los recursos de la
empresa.
10
3. Establecer un carcter general o ambiente corporativo.

4. Servir como punto central para que los individuos se identifiquen con el
propsito y la direccin de la empresa, as como para disuadir a los que
no se identifican con ellos de participar an ms en las actividades de la
empresa.
5. Facilitar la traduccin de objetivos en una estructura laboral que incluya
la asignacin de tareas a los elementos responsables dentro de la
empresa.
6. Especificar los propsitos de la empresa y traducir en los objetivos de tal
manera quelos parmetros de costo, tiempo y rendimiento se puedan
evaluar y controlar.
CARACTERSTICAS DE UNA DECLARACIN DE LA MISIN
Una declaracin de actitud, una buena declaracin de la misin permite la
creacin y la consideracin de una variedad de objetivos y posibles alternativas
de estrategias sin reprimir en forma excesiva la creatividad de la gerencia,
tambin, una declaracin de la misin necesita ser amplia para reconciliar con
eficacia las diferencias entre los diversos grupos de inters de una empresa y
atraerlos.
Una orientacin hacia el cliente, Una buena declaracin de la misin refleja
las acciones anticipadas de los clientes. En lugar de desarrollar un producto y
despus tratar de encontrar un mercado, la filosofa operativa de las empresas
debe ser identificar las necesidades de los clientes y entonces ofrecer un
producto o servicio que satisfaga dichas necesidades; el cliente es quien
determina lo que es una empresa. El deseo que tiene el cliente por s mismo de
pagar por un producto o servicio convierte los recursos econmicos en riqueza y
las cosas en productos.
Una declaracin de la poltica social, La poltica social de una empresa debe
estar integrada en todas las actividades de direccin estratgica, incluyendo la
elaboracin de una declaracin de la misin. La poltica social corporativa se
debe disear y articular durante la formulacin de la estrategia, establecer y
administrar durante la implantacin de la estrategia y reafirmar o cambiar
11
durante la evaluacin de la estrategia
COMPONENTES DE UNA DECLARACIN DE LA MISIN

1. Clientes: quines son los clientes de la empresa?
2. Productos o servicios: cules son los principales productos o servicios
de la empresa?
3. Mercados: geogrficamente, dnde compite la empresa?
4. Tecnologa: est la empresa actualizada en el aspecto tecnolgico?
5. Inters en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: est
la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
6. Filosofa: cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las
prioridades ticas de la empresa?
7. Concepto propio: cul es la capacidad distintiva o la mayor ventaja
competitiva de la empresa?
8. Preocupacin por la imagen pblica: es la empresa sensible a las
inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?
9. Inters en los empleados: son los empleados un activo valioso de la
empresa?
1.1.2.1 Modelo de negocio

Es la planificacin que realiza una empresa respecto a los ingresos y beneficios
que intenta obtener. En un modelo de negocio, se establecen las pautas a
seguir para
atraer
clientes,
estrategias
publicitarias,
definir
entre
ofertas
muchas
de
otras
producto
cuestiones
implementar
vinculadas
la configuracin de los recursos de la compaa. Para lo cual utilizamos el

CANVAS MODEL el cual describe como una organizacin crea, distribuye y aade
valor.
1. CLIENTES
Los grupos de personas a los cuales se quieren ofrecer el producto/servicio. Son

la base del negocio, as que se deben conocer perfectamente.
12
Podemos hacernos las siguientes preguntas:

Para quin estamos creando valor?
Quin son nuestros clientes ms importantes?
2. PROPUESTA DE VALOR
Explica el producto/servicio que se ofrece a los clientes. Define propuestas de
valor diferentes para cada segmento. Algunos elementos que crean valor para
el cliente:
Novedad: relacionado con tecnologa

Mejoras en el producto
La prestacin de servicios
Ayudar al cliente a realizar un trabajo.
Diseo o Marca o Precio.
Qu valor entregamos al cliente?

Cul de los problemas de nuestro cliente estamos solucionando?
Qu necesidad estamos satisfaciendo?
3. CANALES DE DISTRIBUCIN
Se centra en cmo se entrega la propuesta de valor a los clientes (a cada

segmento). Es Determinar cmo comunicarnos, alcanzar y entregar la propuesta
de valor a los clientes.
Por qu canales prefieren mis clientes ser contactados?

Cmo estamos contactando con ellos ahora?
Cul es el canal que mejor funciona?
Cul es el ms eficiente-costes?
Cmo los integramos con la rutina de los clientes?
4. RELACIN CON LOS CLIENTES
Uno de los aspectos ms crticos en el xito del modelo de negocio y uno de los
ms complejos de tangibilizar. Existen diferentes tipos de relaciones que se
pueden establecer son segmentos especficos de clientes.
Tipos de relaciones que se pueden establecer con el cliente:
Relacin personal: relaciones humanas

13
Relacin personal dedicada: KAM

Self-service: el cliente se sirve slo
Servicios automatizados: relacin con grabaciones, mquinas
qu tipo de relacin queremos establecer y mantener nuestro cliente?

cmo de costoso es?
cmo de integrado est con el resto de nuestro modelo de negocio?
5. INGRESOS
Representan la forma en que en la empresa genera los ingresos para cada

cliente. La obtencin de ingresos puede ser directa o indirecta, en un solo pago
o recurrente. Dos tipos de ingresos:
Pago de una vez

Pagos recurrentes y pagos por servicios post-venta
Diferentes maneras de generar ingresos, que tienen diferentes mecanismos de

fijar el precio:
Venta de objetos: coche

Pago por Uso de un servicio: llamadas de telfono, hotel
Pago por Suscripcin: gimnasio
Prstamo, renting, leasing: uso de objeto por un periodo de tiempo
Uso de licencia
Servicio de Intermediacin
Anunciantes
Hay dos tipos de mecanismos para fijar el precio:
Precio fijos: lista, caractersticas de la oferta, por segmento de
mercado
Precios dinmicos: negociacin, subasta, Field, mercado
Por qu estn pagando actualmente?

Cmo estn pagando actualmente?
Cmo preferiran pagar?
Cul es el porcentaje de cada lnea de ingreso respecto a los ingresos
totales?
Por qu propuesta de valor estn realmente dispuestos a pagar
nuestros clientes?
14
6. RECURSOS CLAVES
Describe los activos ms importantes que son necesarios para que su negocio
funcione. Pueden ser propios, alquilados o comprados a otros.
Tipos de recursos
Fsicos
Intelectuales: marcas, patentes, know-how
Humanos: perfiles profesionales
Financieros
Qu
Qu
Qu
Qu
recursos
recursos
recursos
recursos
clave
clave
clave
clave
requiere nuestra propuesta de valor?

requieren nuestros canales de distribucin?
requiere la relacin con el cliente?
requiere las fuentes de ingreso?
7. ACTIVIDADES CLAVES
Describe las actividades ms importantes que debe realizar la empresa para

que su modelo de negocio funcione
Tipos:
Producir
Atender cliente
Solucionar problemas
Plataforma/ Network
Qu actividades clave se requieren realizar para poder hacer nuestra
propuesta de valor?
Qu actividades clave requieren nuestros canales de distribucin?
Qu actividades clave requiere la relacin con el cliente?
Qu actividades clave requiere las fuentes de ingreso?
8. ALIANZAS CLAVES
15
Se definen las alianzas necesarias para ejecutar el modelo de negocio con

garantas, que complementen las capacidades y optimicen la propuesta de
valor: la co-creacin es imprescindible hoy en da en los negocios.
Tipos de relaciones:
Alianzas estratgicas entre no competidores

Alianzas con competidores
Joint-ventures: poner en marcha nuevos negocios
Alianzas con proveedores para asegurar activos
Tres motivaciones para crear relaciones:
Optimizar economas de escala

Reducir riesgos e incertidumbre
Adquirir un particular activo o recurso
Quines son nuestros socios clave?

Quines son nuestros proveedores clave?
Cules son los recursos claves que estamos adquiriendo de los
socios?
Cules son las actividades clave que hacen los socios?
9. COSTOS
Describe todos los costes en los que se incurren al operar el modelo de negocio.
Se trata de conocer y optimizar los costes para intentar disear un modelo de
negocio sostenible, eficiente y escalable
Dos modelos de estructura de coste:
Cost driven: se centra en disminuir costes en donde sea posible,
automatizando, simplificando, etc. (Ryanaire)

Value driven: se centran en crear valor al cliente (hotel de lujo)
Caractersticas de la estructura de costes:
Costes fijos
Costes variables
Economas de escala
Economas de alcance
16
Cules son los costes ms importantes de nuestro modelo de negocio?

Cules son los recursos clave ms caros?
Cules son las actividades clave ms caras?
1.1.2.2 Balanced Score Card

Cuadro de Mando Integral -- CMI (Balanced Scorecard -- BSC) Robert Kaplan
y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o
sistema administrativo (management system), que va ms all de la
perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la
marcha de una empresa.
Es un reporte balanceado, es decir traducir la misin y visin de la
estrategia de la empresa en un objetivo simple repartidos en perspectivas
financieras, perspectiva de procesos internos, perspectiva de aprendizaje y
crecimiento y perspectiva del cliente.
1.1.3 LA EVALUACIN EXTERNA

La auditora externa contribuye en la identificacin y evaluacin de situaciones
fuera del control inmediato de la empresa. Una auditoria externa revela las
oportunidades y las amenazas clave que confrontan a una empresa. De tal
manera que los gerentes sean capaces de formular estrategias para aprovechar
las oportunidades y evitar o reducir el impacto de las amenazas.
La auditora externa revela:
Oportunidades claves
Amenazas claves
Las fuerzas externas se dividen en cinco categoras principales:
1) Fuerzas econmicas: Se debe tener en cuenta que las tasas de
inters suben, los fondos necesarios para la expansin del capital se
vuelven ms costosos o inalcanzables.
17
2) Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales:

Identificar estas fuerzas para la prevencin de su impacto en los
productos, servicios, mercados y clientes.
3) Fuerzas polticas, gubernamentales y legales: La empresa debe
ser constituida legalmente ya que esta fuerza puede presentarse como
oportunidad o amenaza en el alza de costo en los productos.
4) Fuerzas tecnolgicas: Se contara con tecnologa necesaria para el
proceso productivo del producto ya que es un factor clave en el xito de
las empresas.
5)
Fuerzas
competidoras
competitivas:
y
la
Se
determinacin
debe
de
identificar
sus
las
fortalezas,
empresas
debilidades,
capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.

Los Gerentes formularan estrategias para:
Sacar ventaja de las oportunidades.

Evitar/reducir el impacto de las amenazas.
Dirigida a identificar las variables claves que ofrezcan respuestas

procesables:
-
La
Auditora Externa
Involucra al mayor nmero posible de gerentes y empleados
Rene la informacin competitiva
Informacin social, demogrfica, cultural y ambiental
Seguimiento de las fuentes de informacin (revistas, artculos, etc.)
Utilizacin del Internet
Proveedores, distribuidores y clientes como fuentes de informacin
Factores Externos Claves:

Varan con el tiempo y de acuerdo a la industria.
Importantes para lograr los objetivos de largo plazo

Medibles
Aplicables a todas las empresas que compiten
Jerrquicos
18
Anlisis Competitivo:
El anlisis competitivo es el enfoque que realiza la empresa utilizando el modelo
de las cinco fuerzas de Porter el cual es una herramienta de gestin que permite
analizar una industria o sector.
ENTRADA
POTENCIAL
DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
PODER DE
NEGOCIACI
ON DE
PROVEEDOR
ES
RIVALIDAD ENTRE
EMPRESAS
COMPETIDORAS
PODER DE
NEGOCIACI
ON DE
CLIENTES
ENTRADA
POTENCIAL
DE NUEVOS
COMPETIDOR
ES
1. Rivalidad entre empresas competidoras: Lugar privilegiado en el

sector al ofrecer el mismo producto.
2. Entrada potencial de productos sustitutos: Ingreso de productos con
las mismas caractersticas en menos precio.
3. Entrada potencial de nuevos competidores: Existe la posibilidad de
que nuevas empresas entren fcilmente en el sector de nuestra industria.
4. Poder de negociacin de proveedores: Se puede aplicar la estrategia
de integracin hacia atrs para obtener el control con nuestros
proveedores.
5. Poder de negociacin de clientes: Mantener a nuestros clientes
concentrados en nuestros productos ms an si son muchos y realizan
compras por volumen.
19
1.1.3.1 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas
resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica,
ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La
elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito
identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de
entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como
amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero
anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico
posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida
de lo posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0
(muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese
factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las
oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero
stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando
a los competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando
el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos
asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes
para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la
empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una
respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una
respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan
en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones
se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la
industria.
20
4. Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una

calificacin ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organizacin.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave
incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la
organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del
promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la
organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la
empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y
minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un
promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn
capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
Importante:
El entendimiento de los factores empleados en la matriz EFE es mucho

ms importante que los actuales pesos y valores asignados.
1.1.3.2 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Identifica los principales competidores de la empresa y sus fortalezas y
debilidades en relacin la posicin estratgica de una empresa modelo.
Factores Determinantes de xito:
Son factores que afectan a todos los competidores y son crticos para el
xito en el sector industrial.
Dnde:
4. Fortaleza mayor
3. Fortaleza menor
2. Debilidad menor
1. Debilidad mayor
21
1.1.4 LA EVALUACIN INTERNA

Todas las empresas poseen fortalezas y debilidades en las reas funcionales
de negocios, las fortalezas y debilidades internas, junto con las
oportunidades y las amenazas externas y una declaracin de la misin
permiten establecer estrategias y objetivos con la intencin de aprovechar
las fortalezas internas y superar las debilidades. En las grandes empresas
cada divisin tiene ciertas fortalezas y debilidades.
Las capacidades distintivas son las fortalezas que una compaa que no
pueden ser fcilmente igualas o ser imitadas por la competencia, adems
construir ventajas competitivas involucra sacar ventajas de las capacidades
distintivas. El proceso de realizar una auditoria interna es reunir y procesar
informacin de: administracin/ gerencia, marketing, finanzas, produccin,
investigacin y desarrollo y sistemas de informacin. El compromiso en la
ejecucin de la auditoria interna provee el medio para el entendimiento de la
naturaleza y efectos de las decisiones en otras reas funcionales de la
empresa.
Las funciones de la GERENCIA consisten en cinco actividades bsicas:
planeacin, basada en los pronsticos, establecimiento de objetivos,
desarrolla polticas, fija metas y proyecta estrategias; organizacin, logra
esfuerzos coordinados por medio de la definicin de las relaciones entre las
reas y la autoridad, realiza descripcin de las tareas, especificacin de los
trabajos, especializacin de tareas y coordinacin del diseo del trabajo;
coordinacin, administra los sueldos y salarios, realiza contrataciones,
despidos, entrenamiento, desarrollo y las medidas de disciplina y por ltimo
control, cumple con la finalidad de garantizar que todas las operaciones
reales concuerden con las operaciones planeadas , realiza control de calidad,
ventas y financieros.
En el rea de MARKETING, se describe como el proceso que define,
anticipa, crea y satisface las necesidades y los deseos del cliente en cuanto
a productos y servicios, adems abarca el anlisis al cliente, las ventas de
producto o servicios, los planeamientos de productos, las definiciones de los
precios y los anlisis de oportunidades.
22
En el rea de FINANZAS, se considera a menudo como la mejor medida de

la posicin competitiva de una empresa y una atraccin principal para los
inversionistas. Se toma decisiones de inversin, financieras y de dividendos.
En el rea de PRODUCCIN, se considera a todas las actividades que
transforman los insumos en productos o servicios, incluye procesos,
capacidad, inventario, mano de obra y sobre todo la calidad.
En el rea de INVESTIGACIN Y DESARROLLO, desarrolla nuevos
productos antes que la competencia, mejora la calidad del producto y mejora
los procesos de fabricacin para reducir costos.
En el rea de SISTEMAS DE INFORMACIN, vincula todas las funciones
de negocios y proporciona la base para todas las decisiones de la gerencia,
es la clave de todas las empresas, representa ventajas y desventajas de la
gerencia. Su propsito
es mejorar el rendimiento de una empresa e
incrementar la calidad de las decisiones la parte de gerencia.

1.1.4.1 MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNA (MEFI)
Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin
estratgica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para
formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms
importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece
una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al
elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el
hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se
debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante
ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.
La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se
describi anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso
de la auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que
incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus
las debilidades. Sea lo ms especfico posible y use porcentajes, razones y
cifras comparativas.
23
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente

importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado
indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa.
Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una
debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn ms en el
desempeo dela organizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de
todos los pesos debe de sumar1.0.
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una
debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una
fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la
compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para
determinar una calificacin ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el
total ponderado de la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el
total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la
calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que
las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerza.
La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores
clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales
ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una
debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno
se le debe asignar tanto un peso como una calificacin
1.1.5 ESTRATEGIAS EN ACCIN

24
Las estrategias en accin son los medios por las cuales las empresas
logran sus objetivos a largo plazo. Los objetivos a largo plazo son los resultados
que las empresas desean lograr de acuerdo a su misin definida, estos objetivos
tienen que ser cuantificables, cuantitativos, desafiantes, realistas, fciles de
lograr y congruentes a las unidades de la empresa. Los objetivos establecidos y
comunicados de forma clara otorgan beneficios a las empresas, en primer lugar
proporcionan un patrn de direccin, producen sinergia, reducen al mnimo los
conflictos, establecen prioridades, ayudan en la evaluacin y favorecen en la
distribucin de recursos y diseos de trabajo.
Existen diversas estrategias que una empresa podra seguir para lograr sus
objetivos a largo plazo. Estas estrategias se dividen en cuatro grupos:
estrategias de integracin, estrategias intensivas, estrategias de diversificacin
y estrategias defensivas.
1.1.5.1 LAS ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
Tambin conocidas como estrategias de integracin vertical, permiten a las
empresas
obtener
mayor
control
de
los
distribuidores,
proveedores
competidores. Se clasifican en integracin hacia delante, integracin hacia atrs

e integracin horizontal. La integracin hacia adelante, es una estrategia
que busca la propiedad o aumento de control de los distribuidores, la mayora
de las empresas manufactureras emplean esta estrategia en el establecimiento
de sitios web para vender de una manera directa sus productos a los
consumidores, porque representan menores costos. Esta estrategia es eficaz
cuando las distribuidores son costosos, poco confiables y no responden a las
necesidades de la empresa, cuando los distribuidores no representan una
ventaja competitiva, cuando la empresa compite en una industria de
crecimiento, cuando la empresa cuenta con el capital y recurso necesario para
manejar una nueva empresa de distribucin de sus propios productos, cuando la
produccin son altas y cuando los distribuidores poseen altos mrgenes de
rendimiento.
La integracin hacia atrs, es una estrategia que busca el aumento de
control de los proveedores, actualmente las empresas utilizan el internet como
25
medio para aplicar esta estrategia, es decir monitorean que proveedores

ofrecen los productos a menores costes. Esta estrategia es eficaz cuando los
proveedores actuales son costosos, poco confiables y no satisfacen
las
necesidades de la empresa en cuanto a materias primas, cuando la empresa

compite en una industria de crecimiento, cuando los proveedores son escasos y
los competidores es grande, cuando la empresa posee capital y recurso
humano, cuando se mantiene precios estables y cuando los proveedores poseen
altos mrgenes de rendimiento.
La integracin horizontal es una estrategia que busca la propiedad o el
aumento de control de los competidores; las fusiones, adquisiciones y la toma
de control entre competidores, permiten incrementar las economas de escala y
mejorar la distribucin de recursos y capacidades. La integracin horizontal se
ha convertido es una estrategia de crecimiento que ha favorecido a las
industrias. Esta estrategia es eficaz cuando las empresas poseen caractersticas
de
monopolio,
cuando
el
incremento
de
escalas
presentas
ventajas
competitivas, cuando la empresa compite en una industria de crecimiento y

cuando la empresa cuenta con capital y recurso humano para poder dirigir una
empresa ms grande.
1.1.5.2 LAS ESTRATEGIAS INTENSIVAS:
Permiten mejorar la posicin competitiva de la empresa en relacin de los
productos existentes. Aqu encontramos 3 estrategias, en primer lugar la
penetracin en el mercado, esta estrategia busca aumentar la participacin
del producto o servicio en el mercado actual. Esto conlleva a aumentar el
nmero de vendedores, mayor gastos en mercadotecnia y la oferta de
productos. Esta estrategia es eficaz cuando el mercado no est saturado de
productos en particular, cuando el incremento de las economas de escala
presenta ventajas competitivas, cuando la participacin de los competidores en
el mercado ha disminuido y cuando la tasa de clientes actuales se podra
incrementar.
En segundo lugar est el desarrollo de mercado, esta estrategia busca la
integracin de los productos o servicios en nuevas reas geogrficas, es eficaz
cuando existen nuevos mercados inexplorados, cuando existen nuevos canales
26
distribucin, cuando la empresa tiene xito en lo que realiza, cuando la empresa

cuenta con el capital y recurso humano para dirigir operaciones mayor
expansin y cuando la industria de la empresa adquiere un alcance global.
Y por ltimo el desarrollo de productos, es una estrategia que busca
incrementar las ventas por medio de la modificacin o mejoramiento de los
productos o servicios actuales. Es eficaz cuando una empresa cuenta con
productos exitosos, cuando la empresa compite en una industria de crecimiento
y que se caracteriza por los avances tecnolgicos rpidos y cuando una
empresa posee capacidades de investigacin y desarrollo muy importantes.
1.1.5.3 LAS ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN

Ofrecen a las empresas diversas actividades de negocio, es decir estimularlas a
no depender de una sola industria. Entre las cuales destacan la diversificacin
concntrica, la diversificacin horizontal y la diversificacin de conglomerados.
La diversificacin concntrica, es la adicin de productos o servicios nuevos
pero relacionados.
La diversificacin horizontal, para los clientes es la adicin de productos
nuevos pero no relacionados.
La diversificacin de conglomerado, es una estrategia que adiciona
productos y
servicios nuevos pero no relacionados, se basan las en las
consideraciones de utilidades.
1.1.5.4 LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Se subdividen en tres: recorte de costes, liquidacin y enajenacin. El recorte
de costos se lleva a cabo cuando una empresa se agrupa para reducir activos
para poder incrementar las ventas y utilidades de la empresa, ello implica la
venta de terrenos, disminucin de empleados, automatizacin de procesos,
cierre de fbricas obsoletas para reunir el efectivo necesario. Es eficaz cuando
una empresa es ineficiente, cuando una empresa a fracasado en aprovechar las
27
oportunidades externas y cuando una empresa es uno de los competidores ms

dbiles e la industria en particular.
La enajenacin, se origina cuando una empresa vende una divisin o parte de
una empresa, para obtener un capital para realizar adquisiones o inversiones
estratgicas. Esta estrategia es
eficaz cuando una empresa ha seguido una
estrategia de recorte de gastos y no ha logrado los mejoramientos necesarios,

cuando una divisin requiere de mayores recursos para ser competitivos,
adems que sea el responsable del escaso rendimiento de la empresa y cuando
la accin de antimonopolio gubernamental amenaza a una empresa
La liquidacin, es la venta de todas las partes de los activo de una empresa,
esta estrategia es un reconocimiento de derrota, esta estrategia es eficaz
cuando las dos estrategias anteriormente mencionadas no han sido exitosas,
cuando la nica alternativa de la empresa es la bancarrota y cuando los
accionistas de la empresa tiene la oportunidad de reducir sus prdidas.
1.1.5.5 ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER

Este autor manifiesta que las estrategias proporcionan a las empresas ventajas
competitivas en relacin a tres bases: LIDERAZGO EN COSTOS, esta
estrategia busca la fabricacin de productos estandarizados a un costo muy
bajo direccionados a consumidores muy sensibles al precio, la idea es mantener
precios ms bajos que los competidores a fin de posicionarse ms en el
mercado y as eliminar a los competidores. Las estrategias de integracin
proporcionan beneficios en liderazgo en costos. Esta estrategia es eficaz cuando
el mercado est compuesto de compradores sensibles al precio, cuando hay un
mayor poder de negociacin o cuando existen pocas maneras de lograr la
diferenciacin de un producto. Existen riesgo sal seguir esta estrategia, en
primer lugar que la competencia pueda imitar la estrategia reduciendo las
utilidades de la empresa.
DIFERENCIACIN, esta estrategia se centra en la fabricacin de productos con
nicas caractersticas en la industria a consumidores que son poco sensibles al
precio, el desarrollo de productos es una estrategia que presenta beneficios en
28
la diferenciacin. Una estrategia de diferenciacin exitosa permite a una

empresa cobrar un precio ms elevado por el producto y conseguir la fiabilidad
del cliente. El riesgo que se corre en seguir esta estrategia es que la
competencia podra imitar o copiar las caractersticas de diferenciacin del
producto o que los clientes no pudieran valorar el precio elevado que justifica el
producto.
ENFOQUE, esta estrategia busca la fabricacin de productos que estn
orientados a un segmento pequeo de consumidores, las estrategias de
enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o
necesidades distintivas y los competidores no intentan especializarse en ese
segmento de mercado, las estrategias de penetracin y desarrollo de mercado
proporcionan ventajas de enfoque. Los riesgos que se suscitan al seguir esta
estrategia estn la posibilidad de que muchos competidores lo imitan o que las
personas se desven hacia las caractersticas del producto que se desea en el
mercado.
1.1.6 ANLISIS Y SELECCIN DE LA ESTRATEGIA
LA NATURALEZA DEL ANLISIS Y LA SELECCIN DE LA ESTRATEGIA

Buscan determinar las lneas alternativas de accin que ayudan a la empresa a
alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos. Ya que las actuales
estrategias, los objetivos y la misin de la empresa, junto con la informacin de
los anlisis interno y externo, brindan una base para generar y evaluar posibles
estrategias alternativas.
EL PROCESO DE CREAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS
Se debe desarrollar un conjunto manejable de las estrategias alternativas ms

atractivas,
habr
que
determinar
29
las
ventajas,
las
desventajas,
las
compensaciones, los gastos y los beneficios de tales estrategias. Adems se

debe de identificar y evaluar las estrategias alternativas que deben de implicar
a gran parte de los gerentes y empleados que anteriormente elabor las
declaraciones de visin y misin y que realizaron
los anlisis internos y
externos. En este proceso debe incluirse a los representantes de cada

departamento y divisin de la empresa. Por consiguiente debemos de
considerar y analizar las estrategias alternativas sugeridas por los participantes
en una reunin o en una serie de reuniones. Y por ltimo se debe de plantear
todas las estrategias posibles de acuerdo a una escala donde:
1 = no se debe implementar
2 = posiblemente se debe implementar
3 = es muy probable que deba implementarse
4 = definitivamente se debe implementar
Este proceso dar lugar a una lista de prioridades de las mejores estrategias
que reflejen la sabidura colectiva del grupo.
ESQUEMA ANALTICA PARA LA FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Etapa 1 de aportacin de informacin: matrices: EFE, EFI y MPC.

Resume la informacin bsica de entrada necesaria para formular
estrategias.
o La informacin derivada de estas tres matrices brinda los datos
bsicos de entrada para las matrices de las siguientes etapas. Ya
que en esta etapa se requiere que se cuantifique la subjetividad.

Etapa 2 del ajuste: se enfoca en la generacin de estrategias
alternativas viables mediante la alineacin de los principales factores
externos e internos. Matrices: interna-externa IE, BCG, DOFA. A veces se
define la estrategia como la conciliacin que una organizacin hace entre
sus recursos internos y las habilidades, oportunidades y los riesgos
creados por sus factores externos. Ya que conciliar los factores externos e
30
internos crticos del xito es la clave para generar con eficacia las
posibles estrategias alternativas.

Etapa 3 de decisin: implica una sola tcnica: matriz de planeacin
estratgica cuantitativa (MPEC).
1.1.6.1 LA MATRIZ DE LAS AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES

Y FORTALEZAS (FODA)
La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) es
una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro
tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias
de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA),
y estrategias de debilidades y amenazas (DA).
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa

para aprovechar las oportunidades externas. Cuando una empresa
posee debilidades importantes, lucha para vencerlas y convertirlas en
fortalezas; cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas para
concentrarse en las oportunidades.
31
Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades

internas al aprovechar las oportunidades externas. Existen en
ocasiones oportunidades externas clave, pero una empresa posee
debilidades internas que le impiden aprovechar esas oportunidades;

Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o
reducir el impacto de las amenazas externas. Esto no significa que
una empresa slida deba enfrentar siempre las amenazas del
ambiente externo.
Las estrategias DA son tcticas defensivas que tienen como
propsito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas
externas. Una empresa que se enfrenta con muchas amenazas
externas y debilidades internas podra estar en una posicin precaria.
De hecho, una empresa en esta situacin tendra que luchar por su
supervivencia,
fusionarse,
reducir
sus
gastos,
declararse
en
bancarrota o elegir la liquidacin.

1.1.6.2 LA MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA
ACCIN (PEYEA)
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), que se
ilustra a continuacin, es otro instrumento importante para la adecuacin de la
etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una
organizacin dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones
internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones
externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro
factores son las cuatro determinantes ms importantes de la de la posicin
estratgica de la organizacin.
Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables podran constituir
cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La
tabla 6-3 contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo,
el rendimiento sobre la inversin, el apalancamiento, la liquidez, el capital de
trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la
fuerza financiera de la organizacin. La matriz PEYEA, como la AODF, se debe
32
preparar para la organizacin particular que se est considerando y se debe

basar, en la medida de lo posible, en informacin a base de datos.
PASOS PARA PREPARAR UNA MATRIZ PEYEA
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF),
la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza
de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor
numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores
dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad
de variables incluidas en la dimensin respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X.
Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la interseccin del nuevo
punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo
punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia
recomendable para la organizacin agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora.
La ilustracin siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias
que pueden surgir del anlisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de
los perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas,
conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de una
empresa est situada el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organizacin
est en magnifica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto de (1)
33
aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la debilidades internas y (3)

evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetracin en el mercado, el
desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integracin hacia atrs, la
integracin hacia delante, la integracin horizontal, la diversificacin en
conglomerados, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal o una
estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias
especficas que enfrente la empresa. Como se seala en el cuadro Perspectiva
global, el vector PEYEA de la cervecera Coors se ubica en el cuadrante agresivo
y la empresa tiene la estrategia de aumentar notoriamente sus exportaciones.
PERFILES DE ESTRATEGIAS
El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante
superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las
competencias bsicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Las
estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetracin en el
mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificacin
concntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o
cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe
concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas
externas. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversin,
liquidacin y diversificacin concntrica. Por ltimo, el vector direccional puede
estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz
PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas
incluyen la integracin hacia atrs, hacia delante y horizontal, la penetracin en
el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas
de riesgo compartido.
1.1.6.3 LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
La matriz BCG representa, en forma grfica, las diferencias entre las divisiones
en trminos de la posicin de la participacin relativa en el mercado y de la tasa
de crecimiento industrial. La matriz BCG permite a una empresa con divisiones
mltiples dirigir su cartera de negocios por medio del anlisis de la posicin de
34
la participacin relativa en el mercado y la tasa de crecimiento industrial de

cada divisin respecto a todas las dems divisiones de la empresa.
Cada crculo representa una divisin independiente. A las divisiones ubicadas
en el cuadrante I de la matriz BCG se les llama Interrogantes, las que se
localizan en el cuadrante II se conocen como Estrellas, las que se encuentran en
el cuadrante III se les califica como Vacas generadoras de efectivo y las
divisiones situadas en el cuadrante IV se denominan Perros.
Segn indica la perspectiva
Interrogantes: Las divisiones del cuadrante I tienen una posicin baja
de la participacin relativa en el mercado, aunque compiten en una
industria de crecimiento rpido. Por lo general, las necesidades de
efectivo de estas empresas son altas y su generacin de efectivo es baja.
Estas divisiones se conocen como Interrogantes porque la empresa debe
decidir si las fortalece siguiendo una estrategia intensiva (penetracin en
el mercado, desarrollo de mercados o desarrollo de productos) o las
vende.
Estrellas: Las divisiones del cuadrante II (denominadas con frecuencia
Estrellas) representan las mejores oportunidades a largo plazo de la
empresa para el crecimiento y la rentabilidad. Las divisiones con una
participacin relativa alta en el mercado y una tasa de crecimiento
industrial alta deben recibir una inversin importante para mantener o
fortalecer sus posiciones dominantes. La integracin hacia delante, hacia
atrs y horizontal, la penetracin en el mercado, el desarrollo de
mercados, el desarrollo de productos y las alianzas estratgicas son
estrategias adecuadas para estas divisiones.
Vacas generadoras de efectivo: Las divisiones ubicadas en el
cuadrante III tienen una posicin alta de la participacin relativa en el
mercado, pero compiten en una industria de crecimiento lento.
Perros: las divisiones del cuadrante IV de la empresa tienen una
posicin baja de la participacin relativa en el mercado y compiten en
35
una industria de crecimiento lento o nulo; se les ha denominado Perros,

porque son consumidoras de efectivo en la cartera de la empresa.
1.1.6.4 LA MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE)

La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organizacin
dentro de un cuadro de nueve celdas. La matriz IE se parece a la matriz BCG en
que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organizacin se
coloquen dentro de un diagrama esquemtico; eso explica por qu las dos
tienen el nombre de matrices de cartera. Adems, el tamao de cada crculo
representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada divisin y las
tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada una de ellas,
tanto en la matriz del BCG como en la IE (David, 2003).
Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y
la matriz IE. En primer trmino, los ejes son diferentes. Adems, la matriz IE
requiere ms informacin sobre las divisiones que la matriz del BCG. Asimismo,
las implicaciones estratgicas de las dos matrices son diferentes. Por
consiguiente, los estrategas de empresas plural-divisionales suelen elaborar
tanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas.
Una prctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE
para el presente y despus preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro.
Este anlisis del antes y despus pronostica las repercusiones que se espera
que las decisiones estratgicas tengan en la cartera de las divisiones de la
organizacin (David, 2003).
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados de la
matriz EFI en el eje x y los totales ponderados de la matriz EFE en el eje y.
Cada divisin de la organizacin debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE
para su parte correspondiente de la organizacin. Los totales ponderados que
se derivan de la divisin permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En
el eje x de la matriz IE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI
representa una posicin interna dbil, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se
puede considerar promedio y una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De
36
igual manera, en la matriz EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje
y se considera bajo, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una
calificacin de 3.0 a 4.0 es alta (David, 2003).
La matriz IE se divide en tres espacios que tienen diferentes implicaciones
estratgicas (David, 2003).
-En primer lugar, se puede decir que la recomendacin para las divisiones que
caen en las celdas I, II o IV sera Crecer y construir. Las estrategias intensivas
(penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o
las
integrativas
(integracin
hacia
atrs,
integracin
hacia
adelante
integracin horizontal) tal vez sean las ms convenientes para estas divisiones.
-En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden
administrar mejor con estrategias para Retener y mantener; la penetracin en
el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comnmente
empleadas para este tipo de divisiones.
-En tercero, una recomendacin frecuente para las divisiones que caen en las
celdas VI, VIII o IX es Cosechar o desinvertir. Las organizaciones de xito son
capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la
celda I en la matriz IE. Lo anterior lo podemos ver en la figura siguiente:
1.1.6.5 LA MATRIZ DE ESTRATEGIA PRINCIPAL
La matriz de la estrategia
principal se ha convertido en una herramienta
popular para formular alternativas de estrategias. Todas las empresas se

posicionan en uno de los cuatro cuadrantes de estrategia de la matriz de la
estrategia principal; las divisiones se posicionan de igual manera. Se basa en
dos dimensiones de evaluacin: la posicin competitiva y el crecimiento del
mercado. Las estrategias que una empresa debe considerar como adecuadas
aparecen en una lista en cada cuadrante de la matriz segn su grado de
atraccin.
37
Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la matriz de la estrategia

principal se encuentran en una posicin estratgica excelente. No es
recomendable que una empresa situada en el cuadrante I se aleje mucho de
sus ventajas competitivas establecidas.
Las empresas que se localizan en el cuadrante II necesitan evaluar su

estrategia actual hacia el mercado en forma seria, pues aunque su industria
est en crecimiento, no pueden competir de manera eficaz y necesitan
determinar el motivo por el que la estrategia actual de la empresa no
funciona y de qu modo la empresa podra cambiar para mejorar la
productividad.
Las empresas del cuadrante III compiten en industrias de crecimiento lento y

tienen posiciones competitivas dbiles. Estas empresas deben efectuar
algunos cambios drsticos con rapidez para evitar una mayor declinacin y
una posible liquidacin.
Por ltimo, las empresas del cuadrante IV cuentan con una posicin
competitiva slida, pero se encuentran en una industria de crecimiento
lento.
1.1.6.6 MATRIZ DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO CUANTITATIVA (MEPC)

Otra tcnica analtica diseada para determinar el grado relativo de atraccin
de acciones alternativas posibles es la Matriz De La Planeacin Estratgica
Cuantitativa (MPEC), esta tcnica indica en forma objetiva cules alternativas de
estrategias son las mejores. La MPEC es una herramienta que permite a los
estrategas evaluar alternativas de estrategias con objetividad, con base en los
factores de xito crtico, tanto externos como internos, identificados con
anterioridad. Del mismo modo que otras herramientas analticas para la
formulacin de la estrategia, la MPEC requiere un criterio intuitivo acertado, a
continuacin se explica por medio del anlisis de los seis pasos como elaborar
una MPEC.
38
1. Elabore una lista de las oportunidades y amenazas externas, as como de
las fortalezas y debilidades internas clave de la empresa en la columna

izquierda de la MPEC. Esta informacin se obtiene en forma directa de las
matrices EFE y EFI.
2. Asigne valores a cada factor externo e interno clave. Estos valores son
idnticos a los de las matrices EFE y EFI. Los valores se presentan en una
columna vertical justo al lado derecho de los factores de xito crtico
externos e internos.
3. Examine las matrices de la etapa 2 (ajuste) e identifique las alternativas
de estrategias que la empresa debe tomar en cuenta para implantarlas.
Anote estas estrategias en la lnea superior de la MPEC y agrupe las
estrategias en series que se excluyan mutuamente si es posible.
4. Determine los puntajes del grado de atraccin (PA) definidos como
valores numricos que indiquen el grado relativo de atraccin de cada
estrategia en una serie especfica de alternativas. El rango de los
puntajes del grado de atraccin vara de 1 = sin atractivo, 2 = algo
atractivo, 3 = ms o menos atractivo, hasta 4 = muy atractivo. Utilice un
guion para indicar que el factor clave no afecta la seleccin que se
realiza. Nota: si asigna un puntaje del grado de atraccin a una
estrategia, entonces asigne un puntaje del grado de atraccin a la otra; si
una estrategia recibe un guion, todas las dems deben recibir un guion
en una lnea determinada.
5. Calcule los puntajes totales del grado de atraccin. Los puntajes totales
del grado de atraccin (PTA) se definen como el producto de multiplicar
los valores (paso 2) por los puntajes del grado de atraccin (paso 4) en
cada columna. Los puntajes totales del grado de atraccin indican el
grado relativo de atraccin de cada estrategia alternativa, tomando en
cuenta slo el impacto del factor de xito crtico externo o interno
adyacente. Mientras mayor sea el puntaje total del grado de atraccin,
ms atractiva ser la alternativa estratgica (considerando slo el factor
de xito crtico adyacente).
6. Calcule la suma del puntaje total del grado de atraccin. Sume los
puntajes totales del grado de atraccin de cada columna de estrategias
de la MPEC. La suma de los puntajes totales del grado de atraccin (SPTA)
muestra cul estrategia es ms atractiva en cada serie de alternativas.
39
Los puntajes altos indican estrategias ms atractivas, considerando todos

los factores externos e internos relevantes que pudieran afectar las
decisiones estratgicas. La magnitud de la diferencia entre la suma de los
puntajes totales del grado de atraccin en una serie especfica de
alternativas estratgicas indica la conveniencia relativa de una estrategia
sobre la otra.
1.2
IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA
El proceso de direccin estrategia no finaliza cuando se llega a concluir
con la estrategia a seguir, sino debe de existir un periodo de transicin
de la formulacin a la implantacin, esta transicin requiere de la
comprensin y compromiso de los gerentes y empleados.
1.2.1 ASUNTOS RELACIONADOS CON LA GERENCIA
Los asuntos relacionados con la gerencia son vitales para la implantacin de la
estrategia incluyen el establecimiento de objetivos anuales, el diseo de
polticas, la distribucin de recursos, modificacin de la estructura corporativa
existente, la restructuracin y la reingeniera. Los gerentes y empleados deben
de participar desde el inicio, adems los estrategas deben de ejercer motivacin
y poderosa para ellos.
Estableciendo objetivos de corto plazo:
Es la base para asignar los recursos, se encarga de la evaluacin de gerentes,
monitorea el progreso de los objetivos a largo plazo y establece las prioridades
organizacionales, divisionales y de las reas de la empresa.
Desarrollar polticas:
Es la base para solucionar los problemas recurrentes, fija fronteras, impone
lmites y tambin es base para el control y coordinacin de la gestin.
Asignar recursos:
Permite la ejecucin de la estratgica, fija el plan de la asignacin basado en
objetivos a corto plazo, y se basa en cuatro tipos de recursos: financiero, fsico,
humano y tecnolgico.
Alterar la estructura organizacional existente:
Para poder modificar la estructura se basa en los puntos: funcionales, divisin,
matricial y unidades estratgicas de negocio.
40
Reestructurando:
Es bsicamente reducir el tamao de la firma teniendo en cuenta los siguientes
factores: empleados, divisiones o unidades, niveles jerrquicos; con el fin de
reducir los costos.
Reingeniera:
Busca el bienestar del empleado con el cliente realizando rediseo de los
labores, rediseando los trabajos y rediseando los procesos}; con el fin de
mejorar los siguientes puntos: el costo, la calidad, el servicio y la respuesta.
Vinculacin del desempeo y la remuneracin

En la actualidad la mayora de las empresas presentan alguna forma de
remuneracin segn el desempeo de empleados y trabajadores, con la
finalidad de estimular los esfuerzos para lograr los objetivos a largo plazo. Cada
vez es ms comn el uso de sistemas doble de bonos, basado tanto en los
objetivos anuales como en objetivos a largo plazo, por otro lado una empresa
que no distingue el desempeo se arriesga a perder a sus mejores empleados.
El reparto de utilidades es otra forma de compensacin utilizada con frecuencia
asimismo la participacin de las ganancias
es otro criterio utilizado, el cual
consiste que los empleados establezcan metas de desempeo. Criterios como

ventas, utilidades, produccin y calidad podran servir como bases para un
sistema de bonos eficaz. Un sistema de bonos es una herramienta eficaz para
motivar a los individuos a apoyar las actividades de implantacin de la
estrategia.
Toda empresa participa en un proceso de cambio pero la idea de cambio genera
ansiedad, incertidumbre y ruptura de patrones sociales normales es por este
motivo por el cual las personas se resisten al cambio. La resistencia al cambio
es considerada como la principal amenaza para la implantacin de la estrategia,
las personas se resisten con frecuencia a la implantacin porque no entienden
lo que sucede, por ende los estrategas deben de crear un ambiente corporativo
que
favorezca el cambio. Existen mtodos para implantar el cambio; Una
estrategia de cambio forzado, es la que da rdenes y hace que estas se

cumplan, pero tiene la desventaja de una falta de compromiso del personal y
una mayor resistencia; una estrategia del cambio educativo, es la que presenta
informacin para convencer al personal de la necesidad del cambio, puede
41
generar mayor compromiso y menor resistencia y por ultimo una estrategia de

cambio racional, es la que intenta convencer a los individuos que el cambio es
para su beneficio personal.
El cambio forma parte de la vida de la empresa a consecuencia de las fuerzas
internas y externas, el cambio corporativo debe considerarse como un proceso
continuo ms que un acontecimiento, por ello la nueva filosofa del cambio
corporativo continuo debe reflejar la popular filosofa del mejoramiento continuo
de la calidad.
Los asuntos relacionados con el medio ambiente natural y la lucha de obtener
utilidades afectan todas las funciones de negocio, por ende las personas
aprecian en forma especial a las empresas que llevan a cabo sus operaciones
de tal manera que mejoren al ambiente natural que estn daando. Asimismo la
tierra se ha convertido en participante de los intereses de las empresas, por ello
el reto ecolgico que enfrentan todas las empresas requiere que los gerentes
formulen estrategias para mantener y conservar los recursos naturales y
controlar la contaminacin. Entre los problemas que afectan estn la
disminucin de la capa de ozono, calentamiento global, destruccin de habitas
entre otras.
1.2.2 ASUNTOS RELACIONADOS CON LA PRODUCCIN

La capacidad productiva o las operaciones afectan o mejoran en forma
significativa el logro de los objetivos. Los procesos de produccin constituyen
comnmente el 70% de los activos de las empresas, las decisiones relacionadas
con la produccin en cuanto al tamao y ubicacin de la fbrica, el diseo de
productos, el control de costos, utilizacin de recursos y equipos as como la
innovacin tecnolgica ejercen una enorme impacto ene l xito o el fracaso de
la implantacin de la estrategia.
Los mtodos de produccin JAT reduce de manera significativa las partes y
materiales que se entregan a un sitio de produccin justo conforme se
necesitan. El trabajo del gerente de recursos humanos cambia con rapidez
conforme las empresas siguen reduciendo sus tamaos y reorganizndose. El
42
departamento de recursos humanos debe disear
incentivos de desempeo
que vinculen de manera efectiva el desempeo y remuneracin con las

estrategias, un sistema bien diseado de direccin estratgica podra fallar si se
diera atencin insuficiente a la dimensin del factor humano, la implantacin de
la estrategia representa una amenaza para muchos gerentes y empleados de
una empresa ya que se esperan y establecen nuevas relaciones de poder y de
estatutos, en forma especfica los gerentes deben conversar y hacer preguntas
para mantenerse al tanto del avance de las cosas y saber cundo intervenir.
El apoyo inadecuado de los estrategas en la implantacin dificulta la
implantacin, las declaraciones formales de los estrategas sobre la estrategia
otorga muy buena relacin y cordialidad entre todos, as mismo el mejor
mtodo para disminuir y resolver los problemas de recursos humanos en la
direccin estrategia es e estimular en forma activa la participacin en el proceso
de gerentes empleados como sea posible.
1.2.3 ASUNTOS RELACIONADOS CON MERCADOTECNIA

Para lograr el xito de la implantacin de las estrategias debemos tomar en
cuenta algunas decisiones que estn muy relacionadas con el marketing para
promocionar la empresa.
Usar distribuidores exclusivos o canales mltiples de distribucin.
Recurrir a la publicidad por televisin en forma intensa, ligera o nula.
Limitar (o no) la cantidad de negocios realizados con un solo cliente.
Ser un lder en precios o un imitador de precios.
Ofrecer una garanta completa o limitada.
Recompensar al personal ofreciendo slo un salario, slo comisiones o una
combinacin de ambos.
Anunciar los productos en lnea o no.
1. Segmentacin del mercado

La segmentacin del mercado ser empleada por la empresa para ya que esta
estrategia
define
en
subdivisiones
el
mercado
es
decir
en
grupos
conglomerados que permite de esta forma clasificarlos segn sus necesidades y

hbitos de compras.
43
Ejemplo: Segn la clasificacin de estatus social
Sector A : Clientes de clase baja

Sector B: Clientes de clase media
Sector C: Clientes de clase alta
2. Facilita el Internet la segmentacin del mercado?

La segmentacin del mercado gracias al internet puede facilitar el trabajo ms
rpido para las empresas que utilizan esta estrategia ya que con la creacin de
pginas en Facebook , blogs u otras redes sociales, los cibernautas dependiendo
la clase social, econmica realizan su apreciacin por los productos o
necesidades que requieren.
3. Posicionamiento de productos
Despus de segmentar los mercados de tal manera que la empresa tenga la
posibilidad de detectar grupos de clientes especficos, el siguiente paso consiste
en descubrir lo que los clientes desean y esperan; esto requiere anlisis e
investigacin.
Para realizar el posicionamiento del producto se realizara una matriz de la
siguiente manera:
1. Seleccionar los criterios clave para diferenciar con eficacia los productos o
servicios en la industria.
2. Elaborar un mapa de dos dimensiones para el posicionamiento de productos con
criterios especficos para cada eje.
3. Registrar los productos o servicios de los competidores principales en la matriz
de cuatro cuadrantes elaborada.
4. Identificar las reas en el mapa de posicionamiento donde los productos o
servicios de la empresa podran ser ms competitivos en el mercado meta.
Buscar reas vacantes (nichos).
5. Disear un plan de mercadotecnia para posicionar los productos o servicios de
la empresa de manera adecuada.
1.2.4 ASUNTOS RELACIONADOS CON FINANZAS Y CONTABILIDAD
Estados financieros pro forma

Es una tcnica de implantacin fundamental para la estrategia ya que permite
a una empresa evaluar los resultados esperados de diversas acciones y
mtodos. Este tipo de anlisis se emplea para pronosticar el impacto de
44
distintas decisiones de implantacin
ya sea los gastos de promocin,
incremento salarial, estrategias de penetracin de mercado etc., es decir

agregar el porcentaje de los gastos que sern necesarios dentro de la empresa
Ejemplo: Marketing 25% ms de efectivo del que se necesitaba.
Presupuestos financieros
La elaboracin de los presupuestos necesarios de la empresa es recomendable
hacerlos cada 6 meses de esta manera nos proyectamos los gastos que sern
necesarios dentro de la empresa la elaboracin de presupuestos financieros es
un mtodo para especificar lo que se debe hacer con el propsito de completar
la implantacin de la estrategia con xito.
1.2.5 ASUNTOS RELACIONADOS CON INVESTIGACIN Y DESARROLLO (I
Y D)
El personal de Investigacin y Desarrollo (IYD) desempea un papel importante
en la implantacin de la estrategia, ya que se encargan por lo general del
desarrollo de nuevos productos y del mejoramiento de productos viejos, de tal
manera que la implantacin de la estrategia se lleva a cabo con mayor eficacia.
Existen por lo menos tres mtodos de I y D para la implantacin de estrategias:
El primer mtodo consiste en ser la primera empresa en comercializar nuevos
productos tecnolgicos. sta es una estrategia atractiva y emocionante, pero
tambin peligrosa, ya que muchas empresas pioneras han fracasado debido a
que sus compaas rivales toman la delantera.
Un segundo mtodo de I y D es ser una empresa imitadora que hace
innovaciones de productos exitosos, reduciendo al mnimo los riesgos y los
costos iniciales. Este mtodo implica permitir que una empresa pionera
desarrolle la primera versin del nuevo producto y que demuestre la existencia
de un mercado. Entonces, las empresas que la siguen desarrollan un producto
similar.
Un tercer mtodo de I y D implica ser un productor de bajo costo por medio de
la fabricacin en masa de productos similares, pero menos costosos que los
productos recin introducidos.. Adems, la mercadotecnia masiva reemplaza a
45
las ventas personales como la estrategia de ventas dominante. Esta estrategia

de I y D exige una inversin considerable en fbrica y equipo, pero menos
gastos en I y D que los dos mtodos descritos anteriormente.
1.2.6 ASUNTOS RELACIONADOS CON LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

DE LA GERENCIA (SIG)
Las compaas que renen, integran y evalan la informacin externa e interna
con mayor eficacia obtienen ventajas competitivas sobre otras empresas. El
reconocimiento de la importancia de contar con un Sistema de Informacin de la
Gerencia (SIG) eficaz ser un requisito, pues la informacin es la base para la
comprensin en una empresa.
El proceso de direccin estratgica se facilita en gran manera en empresas que
cuentan con un sistema de informacin eficaz.
La recoleccin, la recuperacin y el almacenamiento de informacin se utilizan
para crear ventajas competitivas como la venta cruzada a clientes, la
supervisin de proveedores y el manejo de fondos. Al igual que el inventario y
los recursos humanos, la informacin es considerada ahora como un activo
valioso de la empresa que tiene la posibilidad de ser controlado y manejado.
Las empresas deben centrar cada vez ms su atencin en los piratas

informticos y tomar medidas especficas para asegurar y proteger las
comunicaciones corporativas, los archivos, los pedidos y los negocios que se
llevan a cabo a travs del Internet.
La vulnerabilidad de las computadoras es un dolor de cabeza enorme y costoso.
46
1.3.
El
LA REVISIN, EVALUACIN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA

proceso
de
direccin
estratgica
genera
decisiones
que
producen
consecuencias significativas de larga duracin. Las decisiones estratgicas

errneas imponen castigos severos muy difciles, si no imposibles, de revertir;
por lo tanto, la mayora de los estrategas concuerda que la evaluacin de la
estrategia es vital para el bienestar de una empresa; las evaluaciones
oportunas advierten a la gerencia sobre problemas reales o
problemas
potenciales antes de que una situacin se vuelva crtica.

La evaluacin de la estrategia incluye tres actividades bsicas:
1) El examen de las bases subyacentes de la estrategia de una empresa
2) La comparacin de los resultados esperados con los resultados reales
3)
La toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento
concuerde con los planes.

La evaluacin de la estrategia es una empresa compleja y sensible, y el hecho
de dar demasiada importancia a la evaluacin de las estrategias es costoso y
contraproducente. Adems es esencial para tener la seguridad de que los
objetivos establecidos se logren.
La evaluacin de la estrategia es importante porque las empresas enfrentan
ambientes dinmicos donde los factores externos e internos cambian a menudo
de manera rpida y drstica.
CRITERIOS DE RUMELT PARA LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
CONGRUENCIA
Una estrategia no debe presentar metas ni polticas incongruentes. Los
conflictos y las discusiones entre los departamentos de la empresa son con
47
frecuencia sntomas del desorden de la gerencia, pero estos problemas son

tambin un signo de la incongruencia estratgica.
CONCORDANCIA
La concordancia se refiere a la necesidad que tienen los estrategas de examinar
series de tendencias, as como tendencias individuales, en la evaluacin de las
estrategias. Una estrategia debe representar una respuesta de adaptacin al
ambiente externo y a los cambios importantes que ocurren en l.
Una dificultad para correlacionar los factores internos y externos clave de una
empresa en la formulacin de la estrategia es que la mayora de las tendencias
son el resultado de interacciones entre otras tendencias
VIABILIDAD
Una estrategia no debe gravar en exceso los recursos disponibles ni crear
problemas menores imposibles de resolver.
Los recursos financieros de una empresa son los ms fciles de cuantificar y
son, por lo general, la primera limitacin contra la que se evala la estrategia;
sin embargo, se olvida en ocasiones que es posible usar mtodos innovadores
para el financiamiento.
VENTAJA
Una estrategia debe asegurar la creacin y el mantenimiento de una ventaja
competitiva en un rea de actividad seleccionada.
EL PROCESO DE EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS
La evaluacin de la estrategia es necesaria para las empresas de todos tamaos
y tipos. Por
ende
debe iniciar el cuestionamiento de la gerencia sobre
expectativas y suposiciones, comenzar una revisin de objetivos y valores y

estimular la creatividad en la generacin de alternativas y la formulacin de
criterios de evaluacin.
Sin importar el tamao de la empresa, cierta cantidad de direccin caminando
alrededor en todos los niveles es bsica para la evaluacin eficaz de la
estrategia. Las actividades de evaluacin de la estrategia se deben realizar en
48
forma continua, ms que al final de periodos especficos de tiempo o justo

despus de que los problemas ocurran
Los gerentes y empleados de la empresa deben estar siempre conscientes del
progreso que se realiza hacia el logro de los objetivos de la empresa. En la
evaluacin de la estrategia, al igual que en la formulacin y la implantacin de
la estrategia, las personas hacen la diferencia. A travs de la participacin en el
proceso de evaluacin de las estrategias, los gerentes y los empleados se
comprometen a mantener la empresa en direccin constante hacia el logro de
los objetivos.
UN ESQUEMA PARA LA EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA
Resume las actividades de evaluacin de la estrategia en trminos de las
preguntas clave que deben plantearse, las respuestas alternativas a dichas
preguntas y las medidas adecuadas que debe tomar una empresa. Como se
puede observar en la figura 01, Observe que las medidas correctivas son casi
siempre necesarias excepto cuando:
1) los factores externos e internos no han cambiado en forma significativa
2) la empresa progresa de manera satisfactoria hacia el logro de los objetivos
establecidos.
Revisin de las bases de la estrategia
La revisin de las bases subyacentes de la estrategia de una empresa se podra
llevar a cabo por medio de la elaboracin de una matriz EFE y una matriz EFI
revisadas. Una matriz EFI revisada debe centrarse en los cambios ocurridos en
las fortalezas y debilidades de la empresa en las reas de la gerencia,
mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, I y D y
sistemas de informacin de la gerencia. Una matriz EFE revisada debe indicar
qu tan eficaces han sido las estrategias de una empresa en respuesta a
oportunidades y amenazas clave. Este anlisis podra abordar tambin
preguntas como las siguientes:
1. Cmo han reaccionado los competidores hacia nuestras estrategias?
2. Cmo han cambiado las estrategias de los competidores?
49
3. Han cambiado las fortalezas y las debilidades de nuestros competidores

principales?
4. Por qu realizan los competidores ciertos cambios estratgicos?
5. Por qu las estrategias de algunos competidores son ms exitosas que las
de otros?
6. Qu tan satisfechos estn nuestros competidores con sus posiciones en el
mercado y su rentabilidad actuales?
7. Qu tanto pueden ser presionados nuestros competidores principales antes
de contraatacar?
8. Cmo podramos cooperar en forma ms eficaz con nuestros competidores?
Numerosos factores externos e internos evitan que las empresas logren sus
objetivos anuales y a largo plazo. Los objetivos podran haber sido muy
optimistas; por tanto, el fracaso en el logro de los objetivos podra no ser el
resultado del trabajo insatisfactorio de los gerentes y empleados. Todos los
miembros de la empresa deben saber esto para animarlos a apoyar las
actividades de evaluacin de la estrategia.
MEDICIN DEL RENDIMIENTO DE LA EMPRESA

Otra actividad importante de evaluacin de la estrategia es la medicin del
rendimiento de la empresa. Esta actividad incluye la comparacin de los
resultados esperados con los resultados reales, la investigacin de las
desviaciones de los planes, la evaluacin del desempeo individual y el examen
del progreso hacia el cumplimiento de los objetivos establecidos. Los objetivos
tanto a largo como a corto plazo se utilizan con frecuencia en este proceso. Los
criterios para la evaluacin de las estrategias deben ser cuantificables y
verificables con facilidad. Determinar qu objetivos son ms importantes, en la
evaluacin de las estrategias, es difcil. La evaluacin de la estrategia se basa
en criterios tanto cuantitativos como cualitativos. La seleccin de la serie exacta
de criterios para evaluar las estrategias depende del tamao, la industria, las
estrategias y la filosofa de direccin de una empresa en particular; por ejemplo,
una empresa que sigue una estrategia de recorte de gastos podra tener una
50
serie completamente diferente de criterios de evaluacin que una empresa que

utiliza una estrategia de desarrollo de mercados.
Los criterios cuantitativos que se utilizan de manera comn para evaluar las
estrategias son las razones financieras que los estrategas emplean para hacer
tres comparaciones importantes:
1) la comparacin del rendimiento de la empresa en distinto periodos
2) la comparacin del rendimiento de la empresa con el rendimiento de los
competidores
3) la comparacin del rendimiento de la empresa con los promedios industriales
APLICACIN DE MEDIDAS CORRECTIVAS

La actividad final de evaluacin de la estrategia, la toma de medidas
correctivas, requiere la realizacin de cambios para reposicionar a la empresa
de manera competitiva para el futuro. Otros cambios podran incluir el
establecimiento o la revisin de los objetivos, el diseo de nuevas polticas, la
emisin de acciones para obtener capital, la contratacin de vendedores
adicionales, la distribucin de los recursos en forma distinta o el diseo de
nuevos incentivos de desempeo.
La toma de medidas correctivas aumenta la ansiedad de los gerentes y
empleados. La investigacin sugiere que la participacin en las actividades de
evaluacin de la estrategia es una de las mejores formas de superar la
resistencia al cambio de los individuos. Segn Erez y Kanfer, las personas
aceptan los cambios mejor cuando tienen un entendimiento cognitivo de los
cambios, una sensacin de control de la situacin y la conciencia de que se
tomarn las medidas necesarias para implantar los cambios.
La evaluacin de la estrategia conduce a cambios en la formulacin o en la
implantacin de la estrategia, a cambios tanto en la formulacin como en la
51
implantacin o a ningn cambio en absoluto. Las medidas correctivas deben

colocar a una empresa en una mejor posicin para aprovechar sus fortalezas
internas y las oportunidades externas clave; evitar, reducir o mitigar las
amenazas externas y mejorar las debilidades internas. Las medidas correctivas
deben tener un margen de tiempo apropiado y una cantidad de riesgo
adecuada, deben ser congruentes dentro de la empresa y responsables ante la
sociedad y, quiz lo ms importante, deben fortalecer la posicin competitiva
de una empresa en su industria bsica.
CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIN EFICAZ.
La evaluacin de la estrategia debe cumplir varios requisitos bsicos para ser
eficaz como; deben ser econmicas, significativas, relacionarse especficamente
con los objetivos de una empresa como tambin deben ofrecer a los gerentes
informacin til y oportuna adems la informacin derivada del proceso de
evaluacin de estrategias debe facilitar la accin y se debe dirigir a aquellos
individuos de la organizacin que tengan que poner en marcha acciones
basadas en esa informacin as mismo ese proceso de evaluacin no debe
dominar las decisiones sino que debe fomentar la comprensin mutua, la
confianza, el sentido comn y simples por ello la prueba de un sistema eficaz de
evaluacin es su utilidad, no su complejidad.
PLANEACIN DE LA CONTINGENCIA.
Los planes de contingencia se definen como planes alternativos que se ponen
en marcha si ciertos acontecimientos no ocurren segn lo esperado. La buena
direccin estratgica es que las empresas deben planear formas de enfrentar
los acontecimientos favorables y desfavorables antes de que stos ocurran
aunque muchas empresas preparan planes de contingencia slo para los
sucesos desfavorables y esto es un error, ya que tanto la reduccin al mnimo
de las amenazas como el aprovechamiento de las oportunidades mejoran la
posicin competitiva de una empresa adems los planes de contingencia
fomentan la habilidad de un estratega para responder en forma rpida a los
cambios clave que ocurren en los fundamentos interno y externo de la
estrategia actual de una empresa.
52
AUDITORA.
Es un proceso sistemtico para obtener y evaluar con objetividad la evidencia
relacionada con las afirmaciones sobre las acciones y acontecimientos
econmicos con el propsito de determinar el grado de concordancia entre
dichas afirmaciones y los criterios establecidos y comunicar los resultados a los
usuarios
interesados
adems
existen
los
auditores
independientes
son
bsicamente contadores pblicos certificados (CPC) que ofrecen sus servicios a

las empresas a cambio de remuneracin; examinan los estados financieros de
una empresa para determinar si se elaboraron de acuerdo con los principios de
contabilidad generalmente aceptados (PCGA) y si representan con objetividad
las actividades de la empresa.
LA AUDITORA AMBIENTAL
Para un nmero cada vez mayor de empresas, la supervisin de los asuntos
ambientales ya no es una funcin tcnica que llevan a cabo los especialistas;
ms bien, se ha convertido en un aspecto importante de la direccin estratgica
por ello las empresas que manejan con eficiencia los asuntos ambientales
obtienen beneficios a travs de las relaciones constructivas con empleados,
consumidores, proveedores y distribuidores adems una auditora ambiental
incluye el desplazamiento de los asuntos ambientales de la gerencia corporativa
de la empresa a la gerencia de lnea.
USO DE COMPUTADORAS EN LA EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS.

Las redes permiten que los diferentes niveles y tipos de gerentes elaboren y den
respuesta a diversos informes de evaluacin de la estrategia ya que los
estrategas desean informes relacionados con el logro de la misin, los objetivos
y las estrategias de la empresa como tambin las empresas actuales se han
vuelto tan competitivas que los estrategas se han visto obligados a ampliar los
lmites de la planeacin y a tomar decisiones con mayores grados de
incertidumbre. En consecuencia, es necesario obtener e integrar mayor
informacin para formular, implantar o evaluar las decisiones estratgicas
53
adems las computadoras mejora en forma significativa el proceso de integrar

con eficacia la intuicin y el anlisis en la evaluacin de la estrategia.
La evaluacin eficaz de la estrategia permite a una empresa aprovechar sus
fortalezas internas conforme se desarrollan, explotar las oportunidades externas
conforme surgen, reconocer y defenderse de las amenazas y mitigar las
debilidades internas antes de que sean perjudiciales.
ANEXOS
MATRIZ EFE
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS
FACTOR EXTERNO CLAVE
PONDERAC CALIFICAC
IN
IN
OPORTUNIDADES
54
TOTAL
AMENAZAS
TOTAL
*Uno (1): deficiente, Dos (2): Promedio, Tres (3): arriba del
promedio; Cuatro (4): excelente, para indicar con cuanta eficacia
responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor
MATRIZ EFI
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS
FACTOR EXTERNO CLAVE
PONDERAC CALIFICAC
IN
IN
FORTALEZAS
55
TOTAL
DEBILIDADES
TOTAL
MATRIZ MPC
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS
Compaa 1
Compaa 2
56
Compaa 3
FACTORES
CRTICOS
PARA EL
XITO
PONDERACI
N
CALIFICACI
N
PUNTUACI
N
Total
57
CALIFICACI
N
PUNTUACI
N
CALIFICACI
N
PUNTUACI
N
MATRIZ FODA
58
MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN

(PEYEA)
59
MATRIZ DE BOSTON
CONSULTING GROUP
60
MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE)

61
MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
62
MATRIZ DE LA PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA (MEPC)
63
MODELO DE NEGOCIO
64
BALANCED SCORED CARD
65
Factores determinantes del xito
Peso
Calificaci
n
Peso
Ponderado
Oportunidades
1.
incremento de consumo per cpita de lcteos
.08
.24
2.
incremento de las exportaciones de lcteos
.06
.12
3.
diversificacin de productos
.11
.11
4.
mejora der la capacidad adquisitiva de la poblacin
.14
.56
5.
perspectivas de crecimiento de la economa peruana
.09
.36
.10
.20
Perspectiva
Financiera
Amenazas
1.
2.
aumento de productos importados
Perspectiva del
cliente
ingreso de nuevas empresas
VISIN Y
ESTRATEGIA
Perspectiva de
procesos internos
.12
.48
3.
problema de abastecimiento de materia prima.
.07
.21
4.
inflacin.
.13
.26
5.
Las tasas de desempleo estn subiendo
.10
.10
Total
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento
66
1.00
2.64
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa
responden a cada factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la
media y
1=la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.
MATRIZ EFE Y EFI DE LA EMPRESA GROUP MILK
Factores crticos para el xito
Peso
Calificacin Total
ponderado
1.
posicin de liderazgo en el mercado de nuestro
producto.
.06
.24
2.
diversificacin geogrfica del acopio de leche
fresca.
.16
.64
3.
capacidad de promocin, distribucin y publicidad
del producto
.18
.72
4.
Personal altamente calificado y comprometido
.08
.24
5.
efectivos niveles de eficiencia y productividad
.12
.36
1.
alta sensibilidad de la demanda de productos
respecto a los precios.
.05
.10
2.
presin en los costos por parte de los ganaderos y
en ciertos insumos.
.15
.30
Fortalezas
Debilidades
67
3.
Dependencia de un solo producto.
.06
.08
4.
aumento de la deuda financiera.
.08
.08
5.
Los incentivos para distribuidores no han sido
eficaces
.06
.06
Total
1.00
2.80
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO DELA EMPRESA GROUP MILK
Compaa Nuestra
Competidor Gloria
Competidor Nestl
Factores crticos para el xito
Peso
Peso
Calificac
Ponder
in
ado
Peso
Calificac
Pondera
in
do
Peso
Calificac
Pondera
in
do
Participacin en el mercado
0.20
0.6
0.4
0.4
Competitividad de precios
0.02
0.2
0.8
0.2
Posicin financiera
0.40
0.8
0.4
1.6
Calidad del producto
0.10
0.4
0.3
0.3
Lealtad del cliente
0.10
0.3
0.3
0.3
Total
1.00
2.3
2.2
2.8
Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1-mayor debilidad, 2- menor debilidad, 3- menor
fuerza, 4mayor fuerza.
(2) Como seala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el ms fuerte. (3) En aras de la sencillez slo se
incluye cinco factores crticos para el xito; pero, tratndose de la realidad, seran muy pocos.
68
MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL (MEP)
69
MATRIZ FODA DE LA EMPRESA GROUP MILK

FORTALEZAS
1. Posicin de liderazgo en el
mercado de nuestro producto.
2. Diversificacin geogrfica del
acopio de leche fresca.
3.Capacidad
de
promocin,
distribucin y publicidad del
producto
4.Personal altamente calificado y
comprometido
5.Efectivos niveles de eficiencia y
productividad
Factores
Internos
Factores
Externos
OPORTUNIDADES
1.Incremento de consumo en
el Per de lcteos
2.Incremento
de
las
exportaciones de lcteos
3.Diversificacin de productos
4.Mejora
der
la
capacidad
adquisitiva de la poblacin
5.Perspectivas de crecimiento
de la economa peruana
AMENAZAS
1.Aumento
de
productos
importados
2.Ingreso de nuevas empresas
3. Problema de abastecimiento
de materia prima.
4. Inflacin.
5.Las tasas de desempleo
estn subiendo
FO
1. Aprovechar el posicionamiento
lder en el mercado del producto y
cubrir el incremento de la
demanda de productos lcteos en
nuestro pas.
2.
Mantener
a
nuestros
proveedores y de esta forma
satisfacer nuestros productos que
sern exportados.
3.
El
marketing
y
el
posicionamiento del producto
permite la innovacin en nuevos
productos.
4. Seguir capacitando a nuestro
personal para la capacidad de
poblacin que laboral dentro de la
empresa.
5. Preservar la eficiencia en mi
productividad para incrementar la
rentabilidad de la empresa.
FA
1. Sacarle ventaja a nuestro
producto lder en el mercado y
estar en competencia con los
productos importados.
2. La creacin de nuevas
empresas con el mismo objetivo y
sector de mercado sin embargo
no con los proveedores.
3. Eficiencia de parte de los
trabajadores en la empresa para
evitar
el
problema
de
abastecimiento
4. El alza de precio no es
indispensable que el producto se
encuentra presente en el mercado
5. Capacitar a nuestro personal
para mejorar en el proceso
productivo y evitar el desempleo
constantemente.
70
DEBILIDADES
1. Alta sensibilidad de la demanda
de productos respecto a los
precios.
2. Presin en los costos por parte
de los ganaderos y en ciertos
insumos.
3. Dependencia de un solo
producto.
4. Aumento de la deuda
financiera.
5.Los
incentivos
para
distribuidores
no
han
sido
eficaces
DO
1. Aprovechar la demanda de los
productos
lcteos
para
el
desarrollo del precio en nuevos
productos.
2. La fidelizacin de nuestros
clientes brinda el paso a
establecer sus propios gastos.
3. La capacidad con la que la
empresa cuenta para inclinarse a
realizar nuevos productos.
4. La decisin de nuevas
estrategias o idea n mejorar gena
gastos monetarios.
5. El crecimiento econmico con
el que cuenta la empresa permite
su expansin
DA
1. Minimizar a la competencia con
productos importados ya que se
cuenta con un producto
posicionado en el mercado.
2. Fidelizacin de nuestros
proveedores y el aumento del
pago monetario por la materia
prima y evitar la rivalidad con el
ingreso de nuevas empresas
3. Planeamiento para cubrir la
demanda del mercado.
4. Producto lder en el mercado
que es consumido a pesar de la
inflacin de algunos productos
5. Los incentivos a nuestros
trabajadores permite su
desenvolvimiento optimo dentro
de la empresa y la evasin del
desempleo.
MATRIZ DE LA PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA DE LA

EMPRESA GROUP MILK
ALTENATIVAS DE ESTRATEGIAS
Creacin Creacin
Realizar
de una
de
alianzas
lnea de
diferentes
estratgicas
producto niveles de
con
s lcteos. calidad
empresas de
para
lcteos y
diferentes
ganaderas.
segmentos
.
PA
TP
PA
TPA
PA
TPA
A
FACTORES
CLAVES
OPORTUNID
ADES
VALO
R
1. incremento de
consumo per
cpita de lcteos
.08
2. incremento de
las exportaciones
de lcteos
.06
3. diversificacin
de productos
.11
4. mejora der la
capacidad
adquisitiva de la
poblacin
.14
.32
.16
2
.18
.12
.22
.36
5. perspectivas
de crecimiento de
la economa
peruana
.09
.12
.11
1
.42
3
.36
4
.06
1
.11
.42
.27
.24
3
TPA
.16
.11
.56
TPA
PA
.06
.22
.56
PA
Adquisicin de
ISOS y
certificados de
manipulacione
s de alimentos
.24
3
Franquiciar
los
supermercad
os y bodegas
que reciben
nuestro
producto.
.28
2
.27
3
.27
3
AMENAZAS
.20
1. aumento de
productos
importados
.10
2. ingreso de
nuevas empresas
.12
.20
2
.48
.20
2
.48
4
71
.10
1
.36
3
.20
2
.36
3
.36
3
.28
3. problema de
abastecimiento
de materia prima.
.07
4. inflacin.
.13
5. Las tasas de
desempleo estn
subiendo
.10
1. posicin de
liderazgo en el
mercado de
nuestro producto.
.06
2. diversificacin
geogrfica del
acopio de leche
fresca.
.16
3. capacidad de
promocin,
distribucin y
publicidad del
producto
.18
4. Personal
altamente
calificado y
comprometido
.08
.21
3
.26
.14
2
.26
2
.20
.13
1
.20
2
.21
3
.13
1
.10
1
.28
4
.26
2
.10
1
.20
2
FORTALEZAS
.24
.24
4
.64
.64
4
.72
1. alta
sensibilidad de la
demanda de
productos
respecto a los
precios.
.05
2. presin en los
costos por parte
de los ganaderos
y en ciertos
.15
.36
.54
3
.24
3
.24
2
.48
3
.16
.36
3
.48
.36
.12
2
.24
.36
.12
.32
.72
.18
3
.24
5.
efectivos
niveles de
eficiencia y
productividad
.18
3
.16
2
.24
2
.24
2
DEBILIDADE
S
.15
.10
2
.30
.10
2
.15
1
72
.05
1
.30
2
.10
2
.15
1
.15
1
insumos.
.12
3. Dependencia
de un solo
producto.
.06
4. aumento de la
deuda financiera.
.08
5.Los incentivos
para
distribuidores no
han sido eficaces
.06
.12
2
.16
.16
2
.06
TOTAL
.18
.16
.06
6.0
5
.08
1
.06
1
MODELO DE BALANCED SCOREDCARD
73
.08
.12
4.24
.06
2
5.47
.06
.06
1
3.88
4.25
ASOCIACIONES
CLAVE
Proveedores
socios de
leche.
Otros
proveedores
productores
de leche de
sabana de
torres y
aleados a
la zona.
Contamos
con los
mejores
ganaderos
una
produccin
de calidad,
mimando la
alimentacin
del ganado.
ACTIVIDADES
CLAVE
PROPUESTA DE
VALOR
Diseo y
Un
construcci
producto
n de planta.
de calidad
Contratos
y sabor.
en compra y
Fcil
venta de
acceso de
leche.
compra al
Un
consumido
Perspectiva
excelente
r de
Financiera
control de
estratos
los procesos Incremento
de las
bajos.
dentro de
ventas
Concurso
las lneas
de
que se
Premios
asocian a la
al juntar
automatizac
los
in.
envases
donde
viene la
leche.
RECURSOS
CLAVE
PERSPECTIVA DEL
Tecnologa.
CLIENTE infraestruct
ura
Elaborar producto de
existente.
calidad con un valor
agregado Transportad
ores de
leche cruda.
Convenio
con
empresas
de lcteos.
Se le ofrece
un servicio
de calidad,
promociones
atractivas y
un marketing
centrado en
el cliente.
Nuestro
producto
est en cada
bodega e
supermercad
o
CLIENT
Elabor
produ
de lec
espec
ente p
nios
crecim
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CANALES
CRECIMIENTO
Comunicaci
Realizar cursos de
n personal
capacitacion que
mediante
aumenten las
visitas habilidades
comerciales.
deInvestigacion Y
Portafolio
de
Desarrollo.
ventas.
Crear un ambiente
Pororganizacional
medio de
que
transporte
invite a la
hacemos
innovavion.
llegar
nuestro
producto.
PERSPECTIVA DE
INGRESOS
PROCESOS INTERNOS
Marketing.
Los
Mejorar los procesos
de ingresos ms observables s
ventas por lneas pblicas.
obtenidas
por las ventas acumulada
capacitacion en la
costos de presupuesto mensual de
cada
actualizacion de Medios de pago por efectivo.
lnea de produccin.
tecnologia
Mejorar los procesos de
operacion de la calidad
COSTOS
VISIN Y
ESTRATEGIA
RELACIN CON
CLIENTES
74
Compra de leche cruda.

Transporte refrigerado.
Personal de empresa.
MODELO DE NEGOCIO DE LA EMPRESA GROUP MILK
75
76

Guia de La Elaboracion

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FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

GUA PARA LA ELABORACIN DE UNA PLANEACIN ESTRATGICA

Evaluacin del Factor Externo(MEFE)

Posicin Estratgica y Evaluacin de la accin

Planeamiento Estratgico Cuantitativa (MEPC)

1.1. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA

Revisin Externa e Interna.

TRMINOS CLAVES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA.

Estrategas.- impulsan a la organizacin a congregar, controlar y

desempeo corporativo y divisional.

visin adems nos da a comprender cul es nuestro negocio.

tecnolgicas, tendencias y situaciones competitivas.

y mejoren las debilidades.

producto, integracin, penetracin, reduccin, desinversin y liquidacin.

adheridos a niveles de corporacin, divisin y funcin de proceso.

entre los departamentos de la organizacin.

Recursos.- capacidad que posee una empresa con fines productivos

liderazgo, cultura organizacional, clima interno y capital de trabajo.

BENEFICIOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA.

Beneficios Financieros.- es rentabilidad y productivo mejorando las

ventas, la rentabilidad y productividad consiguiendo un alto desempeo.

POR QU ALGUNAS EMPRESAS NO HACES PLANEACIN ESTRATGICA.

Consideran que no justifica el esfuerzo, una prdida de tiempo y

Desarrollar un mayor control sobre las ganancias y los recursos.

Prescindir de crear un ambiente de colaboracin.

TICA EN LOS NEGOCIOS Y PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Una buena tica empresarial es prerrequisito para una buena gerencia

ACCIONES COMERCIALES QUE JAMS SON TICAS:

Naturaleza de Competencia Global.

Absorben excesos de volumen.

DESVENTAJAS DE OPERACIONES INTERNACIONALES.

1.1.2 DECLARACIN DE LA MISIN Y VISIN

3. Establecer un carcter general o ambiente corporativo.

durante la evaluacin de la estrategia

COMPONENTES DE UNA DECLARACIN DE LA MISIN

1.1.2.1 Modelo de negocio

la configuracin de los recursos de la compaa. Para lo cual utilizamos el

Los grupos de personas a los cuales se quieren ofrecer el producto/servicio. Son

Podemos hacernos las siguientes preguntas:

Novedad: relacionado con tecnologa

Podemos hacernos las siguientes preguntas:

Qu valor entregamos al cliente?

Se centra en cmo se entrega la propuesta de valor a los clientes (a cada

Por qu canales prefieren mis clientes ser contactados?

4. RELACIN CON LOS CLIENTES

Relacin personal: relaciones humanas

Relacin personal dedicada: KAM

Podemos hacernos las siguientes preguntas:

qu tipo de relacin queremos establecer y mantener nuestro cliente?

Representan la forma en que en la empresa genera los ingresos para cada

Pago de una vez

Diferentes maneras de generar ingresos, que tienen diferentes mecanismos de

Venta de objetos: coche

Hay dos tipos de mecanismos para fijar el precio:

Precio fijos: lista, caractersticas de la oferta, por segmento de

Podemos hacernos las siguientes preguntas:

Por qu estn pagando actualmente?

Podemos hacernos las siguientes preguntas:

requiere nuestra propuesta de valor?

Describe las actividades ms importantes que debe realizar la empresa para

Podemos hacernos las siguientes preguntas:

Qu actividades clave se requieren realizar para poder hacer nuestra

Se definen las alianzas necesarias para ejecutar el modelo de negocio con