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Introduccin

Magna Internacional Inc. es el proveedor automotriz de los ms diversos en el


mundo, empresa creada en la dcada de 1950 por Fank Stronach, en donde se
disea, elabora y manufactura sistemas automotrices, mdulos y componentes,
ingenian y ensamblan vehculos completos, principalmente para la venta a
fabricantes de equipo original para autos y camionetas ligeras en sus tres segmentos
geogrficos: Amrica del Norte, Europa y el resto del mundo (Asia, Amrica del Sur
y frica). Su alcance incluye el diseo, ingeniera, prueba y manufactura de
sistemas interiores automotrices, sistemas de asientos, sistemas de cerrado, sistemas
de chasis y cuerpo metlico, sistemas de espejos, sistemas exteriores, sistemas de
techo, sistemas electrnicos, sistemas de motor as como la ingeniera y ensamble
completo del vehculo, su logotipo es reconocido a nivel mundial.
En 1984 los principios de empresa justa de Frank se afianzaron en algo
completamente nuevo, una constitucin corporativa fue y todava es la nica de su
tipo en el mundo que divide las ganancias compartiendo el 10% para los empleados,
el 20% a los accionistas, 6% a la gerencia, 7% para investigacin y desarrollo, 2%
para caridad y 55% para impuestos y reinversin. Para ese entonces, Magna estaba
fabricando prcticamente todas las piezas del vehculo y al tomar la decisin de
construir su propio auto concepto de vehculo en el Torrero, dio una impresin muy
poderosa a la industria automotriz, demostrando que era capaz de fabricar y disear
vehculos completos; adems Frank sigui refinando su filosofa de negocios,
creando la carta constitutiva de los empleados de Magna, otro logro pionero en la

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industria, posteriormente hacia mediados de la dcada de los noventas Magna
extendi su cultura corporativa hacia Europa, no obstante su mayor avance se centr
en el estampado en caliente (HotStamping), una nueva tecnologa que revolucion
la tcnica de fabricacin de automviles.

Polticas de seguridad, salud, ergonoma, calidad y medio ambiente.


Somos una empresa de liderazgo mundial que se compromete con sus clientes,
colaboradores e inversionistas, con el trabajo en equipo, la excelencia permanente,
la eficacia y la mejora continua en base a:
I.
Buscar el desarrollo de nuestra comunidad y socios de negocio.
II.
Exceder las expectativas de nuestros clientes internos y externos.
III.
Ser un lugar de trabajo seguro y saludable.
IV. Tratar con respeto el medio ambiente.

Clientes.
Clientes Los clientes dependen de la tecnologa innovadora que les ofrece Magna
Cosma Internacional y Sonora Forming Technologies para cumplir plenamente la
ingeniera, cuerpo completo en color blanco y soluciones de chasis de manera
oportuna. Su lema Nuestros clientes son la clave de nuestro xito.
Giro: AUTOMOTRIZ
Ubicacin: Av. Frankfurt N.201, Parque Industrial Desarrollo Logistik ll, Villa de Reyes.

Debido a la atraccin de nuevos clientes y al incremento en la demanda de produccin por


parte de clientes existentes Magna decide realizar una fuerte inversin y expandir su planta
ya que la capacidad instalada no era suficiente, con esto se pretende lograr satisfacer la

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demanda de produccin y calidad que requieren los clientes, para ello se planea construir
una nueva rea de prensas, una nueva rea de ensamble, rea de soldadura, instalacin de
nuevas gras viajeras, casetas, rea de oficinas, etc.

Objetivo general

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Apoyar en el control, coordinacin y atencin de los diferentes contratistas que han sido
solicitados para llevar a cabo la construccin del edificio e instalacin de los servicios,
maquinaria y equipo necesario para que Magna lleve a cabo el inicio de su nueva
produccin.

Objetivos especficos

Apoyar en la coordinacin del personal de la empresa principal constructora


encargada del desarrollo de la obra civil y de estructura destinada para convertirse

en el rea de estampado, ensamble y embarques.


Apoyar en la coordinacin del personal de las diferentes empresas encargadas de las
instalaciones bsicas tales como elctricas y de servicios (agua de proceso, agua de

retorno, aire comprimido y gas).


Apoyar en la coordinacin del personal de las diferentes empresas encargadas de la
instalacin de la maquinaria y equipo principal para la realizacin de la produccin

de Magna (Prensas, celdas robticas y gras viajeras).


Apoyar en el desarrollo del plan de mantenimiento de turbinas generadoras de
energa elctrica que recin fueron instaladas con la ampliacin.

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Justificacin
El departamento de proyectos careca de personal para el control de los distintos
contratistas atrados a trabajar en dicha expansin, lo cual generaba conflictos de
coordinacin con todos ellos al no tener a personal de Magna para poder solicitar apoyo en
dudas o problemas que surgan al desempear su labor por lo tanto se registraron muchos
errores en la construccin e instalaciones debido a una mala comunicacin y falta de
informacin por lo que el departamento decide involucrar a ms personal (en este caso
practicantes) para la atencin y apoyo en la coordinacin de todos ellos.

Mi aportacin fue justamente en el apoyo en la deficiente coordinacin y control que el


departamento tenia para con los diferentes contratistas, con esto se redujeron los ndices de
errores que se reportaban, adems que se mejoraron los canales de informacin y
comunicacin con los diferentes departamentos de Magna con los que los contratistas
necesitaban contacto para la realizacin de sus actividades.

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Problema a resolver

Los principales problemas que se presentaba en la construccin de la ampliacin de


la planta era la falta de comunicacin principalmente con personal de los diferentes
departamentos de Magna y otros contratistas, coordinacin y control de las
actividades establecidas en los cronogramas de los diferentes contratistas, tambin
se necesitaba el apoyo en materia de seguridad e higiene para con los contratistas
que ingresaban a planta.

Independiente al tema de la construccin exista la necesidad del desarrollo de un


plan de mantenimiento de las turbinas generadoras de energa elctrica que
recientemente se haban instalado, por lo que se me encomend al departamento de
mantenimiento para que apoyara con dicha tarea.

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Fundamento terico
Cronograma o grafica de Gantt
Para poder comprender a la perfeccin el significado del trmino que nos ocupa,
cronograma, es importante que, en primer lugar, procedamos a establecer su origen
etimolgico. Al hacerlo descubrimos que emana del griego, ya que se encuentra
conformado por dos vocablos que lo son: el sustantivo chronos, que puede traducirse
como tiempo, y la palabra grama, que es equivalente a mensaje escrito.

Cronograma es un concepto que se utiliza en para mencionar a un calendario de trabajo o


de actividades.
El cronograma, por lo tanto, es una herramienta muy importante en la gestin de proyectos.
Puede tratarse de un documento impreso o de una aplicacin digital; en cualquier caso, el
cronograma incluye una lista de actividades o tareas con las fechas previstas de su
comienzo y final.
Para poder realizar un cronograma siempre se recomienda tener en cuenta consejos tales
como contar con un calendario a mano, disponer de todas las tareas que deben componer a
aquel, establecer una lnea del tiempo bsica.
Muchos son los programas informticos que se pueden utilizar para que cualquier empresa,
profesional o particular pueda establecer su propio cronograma de actividades que debe
acometer. Por ejemplo, uno de los softwares ms sencillos y usados al respecto es Microsoft

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Word, que permite la creacin de tablas donde se pueden ir establecindose todas las
mencionadas tareas.
De la misma manera, tambin se puede recurrir a Microsoft Excel, una hoja de clculos que
es igualmente apropiada para esta misin dadas sus caractersticas y el tipo de plantilla
cuadriculada con la que trabaja.
Dentro de multitud de campos se recurre al uso de un cronograma como herramienta de
control y gestin de actividades. As, por ejemplo, se suele hablar del cronograma de pagos
de los diversos bancos que incluye, entre otros aspectos, cundo el Estado pertinente debe
llevar a cabo la transaccin econmica pertinente para que aquellos ingresen en las cuentas
de los clientes las pensiones que les corresponden.
Supongamos que un periodista debe escribir cinco notas y su editor le indica que el plazo
mximo de entrega se cumple en un mes. El reportero tiene, por lo tanto, poco ms de
cuatro semanas para realizar la investigacin necesaria, establecer contactos, desarrollar
entrevistas y escribir los artculos. Para organizar su trabajo y evitar que se le acumulen
tareas sobre el final del plazo previsto, puede elaborar un cronograma donde se plantea sus
objetivos por fecha. (Ejemplo figura 1)

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Figura 1, ejemplo de una grfica de
Gantt

5 Ss
Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral de la
empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del
entorno de trabajo por parte de todos.
Las Iniciales de las 5 Ss (figura 2):

SEIRI

CLASIFICACION Y DESCARTE

SEITON

ORGANIZACION

SEISO

LIMPIEZA

SEIKETSU

HIGIENE Y VISUALIZACION

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DICIPLINA Y COMPROMISO

SHITSUKE

Por qu las 5 S?
Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y
efectividad.
Su aplicacin mejora los niveles de:
1. Calidad.
2. Eliminacin de Tiempos Muertos.
3. Reduccin de Costos.
La aplicacin de esta Tcnica Figura
requiere
el compromiso personal y duradero para que nuestra
2, iniciales y traduccin de las
5Ss.

empresa sea un autntico modelo de organizacin, limpieza, seguridad e higiene.


Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicacin de
esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo.

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Qu beneficios aportan las 5s?


1 .La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo.
2 .Los trabajadores se comprometen.
3. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
4. La mejora continua se hace una tarea de todos.

Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:

1. Menos productos defectuosos.


2. Menos averas.
3 .Menor nivel de existencias o inventarios.
4. Menos accidentes.
5 .Menos movimientos y traslados intiles.

Lograr un mejor lugar de trabajo para todos, puesto que conseguimos:

1 .Ms espacio.
2. Orgullo del lugar en el que se trabaja.
3. Mejor imagen ante nuestros clientes.

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4. Mayor cooperacin y trabajo en equipo.

T.P.M.
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi en Japn gracias a los esfuerzos del
Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la
eliminacin de las llamadas Seis Grandes Prdidas de los equipos, con el objetivo de
facilitar la implantacin de la forma de trabajo

TPM es una filosofa de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las prdidas en


produccin debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en
disposicin para producir a su capacidad mxima productos de la calidad esperada, sin
paradas no programadas.
Esto supone:

Cero averas
Cero tiempos muertos
Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos

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Sin prdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos a estos de los


equipos.

Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o


mantenimiento que aporta una productividad mxima o total.

La eterna pelea entre mantenimiento y produccin


El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa al
proceso productivo. TPM emergi como una necesidad de integrar el departamento de
mantenimiento y el de operacin o produccin para mejorar la productividad y la
disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha implantado toda la organizacin
trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los equipos. Se basa en cinco principios
fundamentales:

Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios de


planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el xito del objetivo.

Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima eficacia


en el sistema de produccin y gestin de los equipos y maquinarias. Se busca la <eficacia
global>.

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Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se facilite


la eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan.

Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar el


objetivo de cero prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos de trabajo
y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autnomo.

Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin,


incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin.

Las seis grandes prdidas


Desde la filosofa del TPM se considera que una mquina parada para efectuar un cambio,
una mquina averiada, una mquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica
productos defectuosos est en una situacin intolerable que produce prdidas a la empresa.
La mquina debe considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las
acciones correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de
prdidas (denominadas las (seis grandes prdidas>) que reducen la efectividad por interferir
con la produccin:
1. Fallos del equipo, que producen prdidas de tiempo inesperadas.
2. Puesta a punto y ajustes de las mquinas (o tiempos muertos) que producen prdidas
de tiempo al iniciar una nueva operacin u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio

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en la maana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o matriz, o al
hacer un ajuste.
3. Marchas en vaco, esperas y detenciones menores (averas menores) durante la
operacin normal que producen prdidas de tiempo, ya sea por problemas en la
instrumentacin, pequeas obstrucciones, etc.
4. Velocidad de operacin reducida (el equipo no funciona a su capacidad mxima),
que produce prdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseo del
proceso.
5. Defectos en el proceso, que producen prdidas productivas al tener que rehacer
partes de l, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no
terminadas.
6. Prdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha en
vaco, periodo de prueba, etc.

El anlisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad lleva a encontrar
las soluciones para eliminarlas y los medios para implementar estas ltimas. Es
fundamental que el anlisis sea hecho en conjunto por el personal de produccin y el de
mantenimiento, porque los problemas que causan la baja productividad son de ambos tipos
y las soluciones deben ser adoptadas en forma integral para que tengan xito.

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La implicacin del operador en las tareas de mantenimiento.


Desde un punto de vista prctico, implantar TPM en una organizacin significa que el
mantenimiento est perfectamente integrado en la produccin. As, determinados trabajos
de mantenimiento se han transferido al personal de produccin, que ya no siente el equipo
como algo que reparan y atienden otros, sino como algo propio que tienen que cuidar y
mimar: el operador siente el equipo como suyo.

Supone diferencias el mantenimiento en tres niveles:

El nivel de operador, que se ocupar de tareas de mantenimiento operativo muy


sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de parmetros y la reparacin de pequeas
averas

Nivel de tcnico integrado. Dentro del equipo de produccin hay al menos una
persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de produccin, es
uno ms de ellos. Esta persona resuelve problemas de ms calado, para el que se necesitan
mayores conocimientos. Pero est all, cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar.
El repuesto tambin est descentralizado: cada lnea productiva, incluso cada mquina,
tiene cerca lo que requiere.

Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que impliquen


desmontajes complejos, ajustes delicados, etc., se cuenta con un departamento de
mantenimiento no integrado en la estructura de produccin. Maneja las herramientas
comunes

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La implicacin del operador en tareas de mantenimiento logra que ste comprenda mejor la
mquina e instalaciones que opera, sus caractersticas y capacidades, su criticidad; ayuda al
trabajo en grupo, y facilita compartir experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto,
se mejora la motivacin del personal.
Existe una diferencia fundamental entre la filosofa del TPM y la del RCM: mientras que en
la primera son las personas y la organizacin el centro del proceso, es en estos dos factores
en los que est basado, en el RCM el mantenimiento se basa en el anlisis de fallos, y en las
medidas preventivas que se adoptarn para evitarlos, y no tanto en las personas.

La implantacin de TPM en una empresa


El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarroll un mtodo en siete pasos cuyo
objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el xito del programa. Los pasos
para desarrollar es cambio de actitud son los siguientes:

Fase 1. Aseo inicial


En esta fase se busca limpiar la mquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus partes
perfectamente visibles. Se implementa adems un programa de lubricacin, se ajustan sus
componentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos los defectos
conocidos)

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Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas
Una vez limpia la mquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el
mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento
irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difciles de
limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que se necesita para estas dos funciones
bsicas (limpiar y lubricar).

Fase 3. Preparacin de procedimientos de limpieza y lubricacin


En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de primer
nivel asignadas al personal de produccin: Se preparan en esta fase procedimientos estndar
con el objeto que las actividades de limpieza, lubricacin y ajustes menores de los
componentes se puedan realizar en tiempos cortos.

Fase 4. Inspecciones generales


Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricacin y los ajustes
menores, se entrena al personal de produccin para que pueda inspeccionar y chequear el
equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de gestacin, y por supuesto,
solucionarlos.

Fase 5. Inspecciones autnomas


En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autnomo, o mantenimiento
operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las mquinas realizadas por los
propios operarios, y se ponen en prctica. Es en esta fase donde se produce la verdadera

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implantacin del mantenimiento preventivo peridico realizado por el personal que opera la
mquina.

Fase 6. Orden y Armona en la distribucin


La estandarizacin y la procedimentacin de actividades es una de las esencias de la
Gestin de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofa que
inspira tanto el TPM como el JIT. Se busca crear procedimientos y estndares para la
limpieza, la inspeccin, la lubricacin, el mantenimiento de registros en los que se
reflejarn todas las actividades de mantenimiento y produccin, la gestin de la herramienta
y del repuesto, etc.

Fase 7. Optimizacin y autonoma en la actividad


La ltima fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en toda
la empresa: se registra sistemticamente el tiempo entre fallos, se analizan stos y se
proponen soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio equipo de
produccin.

El tiempo necesario para completar el programa vara de 2 a 3 aos, y suele desarrollarse de


la siguiente manera:
1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisin de poner en prctica TPM.
El xito del programa depende del nfasis que ponga la Gerencia General en su
anuncio a todo el personal.

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2. Se realiza una campaa masiva de informacin y entrenamiento a todos los niveles
de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos
de TPM. Se utilizan todos los medios posibles como charlas, posters, diario mural,
etc., de tal manera que se cree una atmsfera favorable al inicio del programa.
3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comit de Gerencia,
Comits departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema.
4. Se definen y emiten las polticas bsicas y las metas que se fijarn al programa
TPM. Con este objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa
a fin de medir la efectividad real del equipo operativo y conocer la situacin
existente con relacin a las6 Grandes Prdidas. Como conclusin se fijan metas y
se propone un programa para cumplirlas.
5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de
todas las actividades y etapas.
6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la partida oficial al
programa TPM con una ceremonia inicial con participacin de las ms altas
autoridades de la empresa y con invitados de todas las reas.
7. Se inicia el anlisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de la
planta. Se define y establece un sistema de informacin para registrar y analizar sus
datos de fiabilidad y mantenibilidad
8. Se define el sistema y se forman grupos autnomos de mantenimiento que inician
sus actividades inmediatamente despus de la partida oficial. En este momento el

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departamento de mantenimiento ver aumentar su trabajo en forma considerable
debido a los requerimientos generados por los grupos desde las reas de produccin.
9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de
mantenimiento.
10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus
conocimientos y habilidades.
11. Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite llevar a
la prctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseo para mejorar la
confiabilidad y mantenibilidad.

12. Se consolida por ltimo la implantacin total de TPM y se obtiene un alto nivel de
efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estmulos a los logros
internos del programa TPM en los diversos departamentos de la empresa.

Los Seis Pilares del Mantenimiento Productivo Total (TPM)


Para que el TPM se implemente de manera realmente integral debe incluir los siguientes
pilares. (Figura 3)

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Efectividad Total de los Equipos (OEE)


La efectividad Total de
sus siglas en ingls
Efectivices)

es

los Equipos (OEE por


Figura 3. Pilares del TPM

una

Overall

Equipment

medicin

indispensable para conocer la capacidad real para producir sin defectos. Para medirla es
necesario obtener la informacin todos los das, procesarla y hacer los clculos que se
presentan a continuacin (Figura 4).

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Figura 4 Clculo del OEE

Donde:
Tiempo total = tiempo disponible + tiempo planeado (comida, juntas, etctera).
Tiempo disponible = tiempo total - tiempo planeado.
Tiempo operativo = tiempo total - tiempo planeado - tiempo muerto.
Tiempo muerto = tiempo de descomposturas + tiempo de cambio de producto.
Disponibilidad = (tiempo disponible - tiempo muerto) / tiempo disponible.
Eficiencia = produccin total / (tiempo operativo * capacidad).
Calidad = (produccin total - defectos y re trabajo) / produccin total.
Tiempo Medio entre Fallas
El Tiempo Medio entre Fallas (MTBF por sus siglas en ingls Mean Time Between
Failures) es un indicador que se obtiene sumando todos los tiempos de falla y dividiendo el

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resultado entre el nmero de fallas observadas. Este nmero indica el periodo aproximado
que una mquina funciona sin fallas.
Tiempo Medio entre Reparacin
El tiempo medio entre reparaciones (MTTR por sus siglas en ingls Mean Time Through
Repair) es un indicador que se obtiene sumando todos los tiempos de reparacin de un
equipo y dividiendo el resultado entre el nmero de reparaciones realizadas. Este nmero
indica el tiempo estimado que un equipo estar parado.
Procedimiento para llevar a cabo el TPM
Antes de realizar el evento kaizen:

Definir la mquina o equipo en la que se realizar el evento kaizen de TPM.


Crear el equipo de implementacin
Capacitar al personal en los temas de TPM.
Crear planes y polticas para la implementacin.
Preparar documentos (tarjetas de oportunidad, registros, instructivos, manuales,

etctera).
Durante el evento kaizen (cuatro a ocho das)
Hacerle una sper limpieza a la mquina y a su rea.
Implementar mantenimiento autnomo en el equipo
Establecer un programa de mantenimiento preventivo y predictivo
Establecer un anlisis de confiabilidad
Realizar una presentacin de los logros obtenidos
Hacerle una sper limpieza a la mquina y a su rea

En este paso inicial, primero se explica a todos los integrantes del equipo el procedimiento
general de la aplicacin de TPM y sus beneficios. Despus se realiza la sper limpieza del
equipo y de su rea seleccionada, utilizando franelas o trapos desengrasantes.

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Mientras se lleva a cabo la sper limpieza, el lder del equipo les explica a los integrantes
que todos deben participar no solo limpiando, sino utilizando la limpieza para detectar
oportunidades, como condiciones inseguras, falta de lubricante en las mquinas, elementos
daados, piezas flojas o rotas, etctera.
Al limpiar, seguramente los miembros del equipo encontraran componentes flojos o sueltos,
motores desalineados, falta de lubricantes, fugaz de aire, elementos faltantes, riesgos de
seguridad, etctera. Siempre que se encuentre una oportunidad de mejora se debe registrar
en forma de oportunidad y colocar el taln en el lugar de la oportunidad para que esta se
mantenga a la vista.
Cada oportunidad se debe clasificar como A, B, o C. Las oportunidades A se deben realizar
en el tiempo en que se lleve a cabo el evento, es decir, no ms de una semana; las
oportunidades B se deben realizar en un plazo no mayor a dos semanas, y las oportunidades
C deben realizarse en un plazo no mayor a dos meses. Esta clasificacin se asigna para dar
una formalidad a los tiempos de ejecucin.

Procedimiento y descripcin de actividades realizadas


A lo largo de mi estancia en la empresa Magna desarroll diferentes actividades que
demandaron distintas capacidades y conocimientos que fueron aplicados en distintos puntos
del tiempo invertido all, a continuacin se presenta el desglose de dichas actividades y
posteriormente la descripcin de cada una de ellas.

1. Presentacin ante todos los encargados de las distintas flotillas de contratistas

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2. Revisin de actividades de cada uno de los contratistas
3. Desarrollar cronograma de actividades o grfica de Gantt en conjunto con los
contratistas
4. Dar seguimiento y cumplimiento a las diferentes actividades planeadas con los
contratistas
5. Aplicas 5Ss a las reas de trabajo
6. Diseo y desarrollo de plan de mantenimiento a turbinas Capstone

Presentacin ante todos los encargados de las distintas flotillas de


contratistas
Como es bien sabido, en la rama de la construccin y proyectos, las empresas en este caso
Magna, contratan una casa constructora (GP, Garza Ponce) para que lleve a cabo la
coordinacin y subcontratacin de empresas contratistas a fin de cumplir con los
requerimientos del cliente (Magna), a lo que dicha casa constructora ha solicitado y ha
atrado empresas para la construccin de la ampliacin Magna, tales como:

Construccin de obra civil (GP)


Fabricacin e instalacin de estructuras metlicas, techumbre y paneles laterales

(EMYCSA)
Instalacin de sistema contra incendios (PRO S.O.S.)

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Instalaciones elctricas (DIISA Y ORMART)


Instalacin de climas, aire acondicionado y extractores de humo

(BARRENECHEA)
Renta de maquinaria pesada tales como gras de pluma, trascabo, retroexcavadora,

buldozer, grader, trompos surtidores de concreto, pipas de agua (RGR)


Instalacin de gra viajera (Hormiga)
Instalacin de prensas (WIA)
Instalacin de celdas robticas y brazos robticos (FFT, INGUPSA)
Instalacin de servicios de agua de proceso, agua de retorno, aire comprimido y gas
(CYG, FRINSA)

Todas y cada una de estas empresas contratistas cuentan con un lder encargado de llevar a
cabo la direccin del personal y actividades a su cargo por lo que personal de Magna (mis
superiores y asesor de proyecto) me presentaron junto con otro compaero a todos estos
lderes para crear el vnculo y as poder apyales e informarles de rdenes y cambios
realizados por los superiores.

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Revisin de actividades de cada uno de los contratistas


Despus de haber sido presentado con los encargados de los contratistas se presentaron y
desglosaron todas las actividades pendientes, se habl de la existencia de un atraso en
tiempos de entrega de algunas reas, fue cuando empezaron a surgir muchas actividades
que no haban sido atendidas y que se requeran terminadas a la brevedad, por lo que se
requera dar atencin de inmediato.
En visto que se tenan deficiencias en la coordinacin de las actividades crticas, nos dimos
a la tarea de atender las necesidades y eliminar los obstculos que detenan el eficiente
avance de la construccin; en dicho plan de accin se detectaron ineficientes canales de
comunicacin para con los encargados de los diferentes departamentos de Magna, ya que la
ampliacin que se estaba llevando a cabo esta justamente a un costado de la nave existente
por lo que se deban coordinar las operaciones cotidianas de Magna (logstica, embarques,
recibo, trfico de montacargas, etc.) con los trabajo de los contratistas y la casa constructora
a modo de no entorpecer o detener la actividad ms importante de Magna que es su
produccin, por lo que tendi un vnculo de informacin y comunicacin entre contratistas

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y personal de Magna, con esto hubo una gran mejora en la coordinacin del personal de la
casa constructora.
Adems del puente de comunicacin se propone llevar un mejor control de todas las
actividades de los contratistas a travs de un cronograma de actividades por cada uno;
adems de que se pidi realizar juntas matutinas diarias para revisar avances, dudas,
comentarios e informacin en general.

Desarrollo de cronograma de actividades (Grfica de Gantt).


Al ver el xito obtenido por la mejora en los canes de comunicacin e informacin se busc
la manera de llevar un control ms exacto de las actividades planeadas por mes y semanal a
manera de monitorear y tener bases por escrito de lo que se espera cumplir y la secuencia
de las actividades sin que falte una de ellas y se acord que cada contratista nos hiciera
llegar su cronograma especificando a detalle las actividades que se tenan planeadas a
concluir mensual y semanalmente; otro compaero y yo al estar por parte de Magna nos
encargamos de unificar los datos y presentarlos ante nuestro superior para que validara la
informacin y deliberara si estaba de acuerdo con lo presentado o si decida hacer algn
tipo de modificacin, en caso de hacer modificaciones ya sea para darle prioridad a alguna
actividad diferente o mantener stand by en caso de necesitar concluir otra actividad por
parte de otro contratista se notificaba al contratista involucrado de los cambios y se peda si
era necesario una reestructuracin de su cronograma y que se presentara de nuevo.

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Al aprobar los cronogramas se colocaban en un tablero ubicado en un punto medio donde
se desarrollaba la construccin dentro de planta para que puedan ser visualizadas y
monitoreadas diariamente por la maana (9:00 am) en juntas diarias con los contratistas
para revisar los avances para dar y recibir indicaciones por parte del coordinador de obra, y
as saber que necesidades tenan los contratistas que requirieran apoyo por parte del
personal de Magna.
Las siguientes graficas fueron las que presentaron algunos contratistas y las pongo a
manera de ejemplo: (Figura 5, 6 y 7)

Figura 5. Cronograma de algunas actividades realizadas por


la casa constructora GP, encargada principalmente de la obra
civil.

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Figura 6. Cronograma de algunas actividades realizadas por


la empresa encargada de las instalaciones elctricas.

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Bibliografa

http://definicion.de/cronograma/#ixzz4NjX1kvzf
http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm
Sistemas de mantenimiento: planeacin y control
Salih O. Duffuaa, A. Raouf, John Dixon Campbell
Ao: 2000

TPM en industrias de proceso


Editado por Tokutaro Suzuki
Ao: 1995

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Manual del mantenimiento integral en la empresa
Francisco Rey Sacristn
Ao: 2001
Dacie, J. The Haemolytic Anemias. Vol 2. Edimburgo churchill. 1988.

https://www.aiteco.com/que-es-un-diagrama-de-flujo/
http://www.eoi.es/blogs/mariavictoriaflores/definicion-de-mejora-continua/
http://lareconexionmexico.ning.com/profiles/blogs/el-principio-de-pareto-de-laprosperidad-la-regla-del-80-20

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