Informe Postmortem Ok

Neotect S.A.
Informe
Postmortem
Proceso Originacin de Crdito, Banco de los Alpes
ngela Archila,
Edison Molano,
Enrique Kook,
Gustavo Gutirrez,
Jess Larrota
/12/2010
Informe Postmortem
Contenido
1
Introduccin............................................................................................. 4
1.1
Alcance.............................................................................................. 4
1.2
Estructura del Documento.................................................................4
1.3
Definiciones, Siglas y Abreviaturas....................................................4
1.4
Referencias........................................................................................ 5
Contexto.................................................................................................. 6
2.1
Objetivos de Negocio.........................................................................6
2.2
Requerimientos de Ciclo....................................................................6
2.3
Equipo................................................................................................ 6
2.4
Planeacin......................................................................................... 7
2.5
Compromisos..................................................................................... 7
Reporte del Proceso................................................................................. 9

3.1
Avance Frente a Planeacin...............................................................9
3.1.1
Distribucin de Tareas.................................................................9
3.1.2
Reporte de Actividades..............................................................11
3.1.3
Valor ganado y esfuerzo real.....................................................12
3.2
Informe de Seguimiento..................................................................14
3.2.1
3.3
Informe de Riesgos..........................................................................15
3.4
Avance Frente a Objetivos...............................................................20
3.4.1
Objetivos del Proyecto...............................................................20
3.4.2
Objetivos del Grupo...................................................................23
3.4.3
Requerimientos del Ciclo...........................................................24
Reporte de Producto.............................................................................. 26
4.1
Descripcin del Producto.................................................................26
4.1.1
4.2
5
Cumplimiento de Compromisos.................................................15
Restricciones............................................................................. 26
Calidad de Entregables....................................................................27
Evaluacin del Equipo............................................................................ 28

5.1
Lder del Grupo................................................................................ 28
5.1.1
5.1.2
Objetivos Globales de Grupo.....................................................29
Informe Postmortem
5.1.3
5.2
Lder de Planeacin.........................................................................31
5.2.1
5.2.2
5.2.3
Objetivos Especficos de Rol......................................................34
5.3
Lder de Desarrollo...........................................................................34
5.3.1
5.3.2
5.3.3
5.4
Lder de Calidad............................................................................... 37
5.4.1
5.4.2
5.4.3
5.5
Lder de Soporte.............................................................................. 41
5.5.1
5.5.2
5.5.3
Resumen................................................................................................ 45
6.1
Logros Alcanzados...........................................................................45
6.2
Dificultades Encontradas.................................................................45
6.3
Lecciones Aprendidas......................................................................47
6.4
Oportunidades de Mejora................................................................48
6.5
Trabajo a Seguir............................................................................... 49
ndice de Tablas..................................................................................... 50
ndice de Ilustraciones...........................................................................52
Informe Postmortem
1 Introduccin
1.1 Alcance
El presente documento proporciona una visin general de la gestin
realizada a lo largo del proyecto Originacin crdito del Banco de Los
Alpes para el cual se especifica en el presente Postmortem de Ciclo 3. A lo
largo del mismo se construyo la solucin de optimizacin sobre el proceso
mencionado en donde se implemento una solucin empresarial apoyada en
las diferentes aplicaciones legados existentes del banco y se proporciono
cubrimiento a los objetivos principales y que eran de gran importancia para
la junta directiva del banco.
Tambin se muestra la relacin de tiempo y distribucin del mismo utilizado
por el equipo Neotect, alrededor de las diferentes actividades de
implementacin de la solucin, su valor ganado a travs del tiempo para el
ciclo 3 y las medidas de los objetivos a cumplir de cada uno de los lderes en
los distintos roles. Por ltimo se hace un recorrido por el proceso realizado y
se mencionan las lecciones aprendidas del proyecto.
1.2 Estructura del Documento

En el presente captulo se hace una breve introduccin al documento,
indicando los objetivos y alcance del mismo, y haciendo un sobrevuelo
sobre su contenido.
En el captulo 2 se presenta un contexto general de lo estipulado en el
lanzamiento y la estrategia del proyecto, incluyendo objetivos,
requerimientos del ciclo, equipo de trabajo, planeacin inicial y
compromisos del grupo.
En el captulo 3 se presenta el reporte de actividades y avance respecto a la
planeacin, incluyendo el informe de seguimiento, un informe general de
riesgos y el avance frente a los objetivos del proyecto, del grupo y del ciclo.
En el captulo 4 se hace un reporte de avance en la elaboracin del
producto, describiendo su avance en trminos de servicios implementados y
del nivel de calidad con que ha sido desarrollado.
En el captulo 5 se hace una evaluacin del equipo, evaluando a cada
miembro en trminos de su cumplimiento de compromisos, de objetivos de
grupo y de objetivos especficos de su rol.
En el captulo 6 se hace un resumen de este documento, exponiendo los
logros alcanzados, los problemas encontrados, las lecciones aprendidas y
las oportunidades de mejora que se han identificado.
Informe Postmortem
1.3 Definiciones, Siglas y Abreviaturas
BPMN Business Process Modelling Notation.

TSP Team Software Process.
IDEAL Initiating, Diagnosing, Establishing, Acting y Leveraging
Informe Postmortem
1.4 Referencias
Wiki del Proyecto Grupo Neotect
http://backus1.uniandes.edu.co/~csof5104a04/dokuwiki/doku.php
Informe Postmortem
2 Contexto
2.1 Objetivos de Negocio
Automatizar el proceso de originacin de crdito (segmentacin del

mercado, validacin del riesgo, estudio de crdito, apertura de
productos, realce y activacin) del Banco de los Alpes.
Construir una solucin automatizada de acuerdo a los requerimientos
del Banco de los Alpes y respetando aspectos como la arquitectura de
TI, restricciones de tecnologa, tiempo, alcance y costo.
Adaptar y desarrollar el diseo para los nuevos procesos que
satisfaga la estructura establecida por el Banco de los Alpes en
trminos de arquitectura actual de TI, portafolio de servicios y
aplicaciones legado existentes.
Analizar y disear la arquitectura de software que permita la
construccin de los servicios identificados en la arquitectura de
solucin.
Correcto funcionamiento de la actual y nueva implementacin del
proceso de originacin de crdito del Banco de los Alpes en el
ambiente de desarrollo.
Para cada uno de estos objetivos las metas se encuentran planteadas

dentro de la estrategia planteada para el Ciclo 1, documentada en la Wiki
del proyecto.
2.2 Requerimientos de Ciclo

Los requerimientos definidos en el presente ciclo se rigen por los objetivos
estipulados asociados a las entregas que estos conllevan. Dado que el
presente ciclo es el final del producto, los objetivos a cumplir son la
finalizacin de las actividades, las cuales involucran:
Implementar el proceso de originacin de crdito en su versin

final.
Documentar la arquitectura final del proyecto.
2.3 Equipo
Se tom la decisin de mantener los mismos roles que se haban manejado
durante el ciclo anterior, a saber:
Lder
Grupo
Edison Jos
Molano
Lder
Planeaci
n
Wolfgand
Enrique Kook
Conducir al grupo asegurarse de que todos los

integrantes reportan sus datos y terminan su
trabajo como se plane.
Dar soporte y gua al grupo en las tareas de
planeacin y seguimiento del proyecto.
Informe Postmortem
Lder
Desarroll
o
Lder
Calidad
Lder
Soporte
Jess Andrs
Larrota
Liderar y guiar el grupo en la definicin,

diseo, desarrollo y pruebas del producto.
ngela
Archila
Rincn
Gustavo
Adolfo
Gutirrez
Hacer el plan de calidad y hacer seguimiento

al proceso y a la calidad del producto.
Determinar, obtener y administrar las
herramientas necesarias para desarrollar el
producto.
Tabla 2-1 - Equipo del Proyecto
2.4 Planeacin
Debido a las caractersticas especficas del proyecto y de la experiencia del
equipo involucrado, se decidi abordar las actividades a travs de la
metodologa TSP, sin embargo algunas caractersticas fueron ajustadas con
el propsito de tener una distribucin ms acorde para el ciclo, para ello se
procur realizar un ajuste de las mismas para efectuar la planeacin, lo cual
dio lugar a la siguiente distribucin:
Actividad
Lanzamiento
Estrategia
Planeacin
Requerimientos
Plan de pruebas del sistema
Diseo de Alto Nivel
Diseo Detallado
Implementacin
Pruebas
Postmortem
Tareas Administrativas
Total Horas
% Estimado
2%
5%
5%
0%
5%
2%
5%
49%
20%
2%
5%
Horas
11,6
29
29
0
29
11,6
29
264,6
108
11,6
29
540
Tabla 2-2: Distribucin de tiempo
Cabe anotar que la distribucin planeada durante la fase de estrategia, fue

distribuida como se aprecia en la tabla anterior, sin embargo en el capitulo
posterior se observara la divisin obtenida durante el proceso, la cual fue
calculada de acuerdo a la planeacin semanal.
2.5 Compromisos
Establecer un sitio de
activamente en ellas.
Cumplir con los compromisos adquiridos para llevar a cabo el

proyecto obteniendo como recompensa una tarde libre de un fin de
semana.
8
Reuniones y ser puntual
y participar
Informe Postmortem
Cumplir con la disponibilidad propuesta para el desarrollo del

proyecto por cada uno de los miembros del grupo.
Realizar aportes al grupo para producir un producto de calidad.
Mantener actualizado el wiki con todos los artefactos necesarios

luego de pasar por las revisiones e inspecciones.
Mantener comunicacin continua con los miembros del grupo de

trabajo por cualquiera de los medios existentes (telfono, Chat,
correo, wiki, skype).
En caso de no asistir a alguna de las reuniones ya establecidas, el

miembro del grupo debe comunicar al lder y enviar un informe del
estado de avance del proyecto, si es en la reunin de entregas para
inspeccin, debe adjuntar los artefactos junto con la lista de chequeo
de los documentos. Y luego de la reunin el lder debe entregar a ese
miembro del grupo sus nuevas responsabilidades.
Cada miembro del grupo debe reportar el tiempo que demor en cada
tarea.
Cada uno debe velar por el cumplimiento de sus objetivos en cada

ciclo.
En caso de no cumplir los objetivos y metas, el lder debe estar

enterado las razones del atraso y tomar medidas pertinentes en
compaa del lder de planeacin y calidad.
Se debe manejar un ambiente de armona y compaerismo dentro del

grupo.
Cuando algn integrante del grupo requiera apoyo de otro integrante

se realizar comunicacin por correo inicialmente. En caso que no
obtenga respuesta del mismo, se realizar comunicacin telefnica
con l directamente.
Informe Postmortem
3 Reporte del Proceso
3.1 Avance Frente a Planeacin
3.1.1 Distribucin de Tareas
Se realiz una planeacin semanal, incluyendo en forma conjunta las tareas
de cada una de las asignaturas de la especializacin y las tareas especficas
del proyecto, con el fin de facilitar la labor general del equipo. El tiempo
asignado para cada una de estas asignaturas fue distribuido de la siguiente
manera:
Proyecto
Anlisis y
Diseo
Arquitectura
Mejoramient
o
Proceso
Total
Sem
Sem
Sem
Sem
Sem
Sem
Tota
12
13
14
15
16
17
l
25
0
24
0
39
11,5 99,5
2
67
50,5
20
21,5
0
161
59
14
13
30
24
18,5
21
5
0
4
8
8
125
79,5
31
131
13
123
13
130
13
59
13
77,5
13
40,5
96
Tabla 3-3: Distribucin de tareas
Esta distribucin puede ser vista ms fcilmente en forma grfica:

140
120
100
80
Proceso
60
Mejoramiento
40
Arquitectura
20
Anlisis y Diseo
Proyecto
Ilustracin 3.1 - Distribucin de Tareas
Como se ve, se inici con una expectativa poco realista de las tareas a
realizar, y esta se fue afinando poco a poco hasta llegar a una planeacin de
93,5 horas de dedicacin semanal de todo el equipo (18,7 horas semanales
10
Informe Postmortem
por persona). En general, se puede ver que el esfuerzo dedicado a cada
una de estas materias tuvo la siguiente distribucin:
Proyecto
Anlisis y Diseo
Mejoramiento
Proceso
Arquitectura
Ilustracin 3.2 - Distribucin Global de Tareas
Enfocndonos especficamente en proyecto, podemos dividir de nuevo las

actividades realizadas por tipo, de acuerdo a la siguiente distribucin:
Actividad
Lanzamiento
Estrategia
Planeacin
Requerimientos
Plan de pruebas del sistema
Diseo de Alto Nivel
Diseo Detallado
Implementacin
Pruebas
Postmortem
Tareas Administrativas
Total Horas
Horas
10
10
18
0
8
12
48
27
12
48
470
% Estimado
2%
2%
4%
0%
2%
3%
10%
59%
6%
3%
10%
Tabla 3-4 - Distribucin de Tareas de Proyecto
Como se puede ver, la implementacin de la solucin fue la prioridad

durante este ciclo, seguida de cerca del diseo detallado.
La estructura detallada de tareas no se presenta, pues no se consider
relevante para este informe; sin embargo, se encuentra detallada a
profundidad en los archivos internos del grupo de trabajo y ser
proporcionada al Banco de los Alpes si este lo requiere para sus procesos de
control interno.
11
Informe Postmortem
3.1.2 Reporte de Actividades
Para el reporte de actividades nos enfocaremos bsicamente en el proyecto,
dejando de lado las actividades correspondientes a las asignaturas de la
especializacin. Ms an, dividiremos las tareas de acuerdo a los grupos
presentados en el punto anterior, a saber:
Actividades de Diseo
Diseo de Solucin: Se realiz el diseo arquitectnico de la

solucin con miras a responder a los atributos de calidad requeridos
por el Banco de los Alpes.
Actividades de Implementacin
Exposicin de Servicios: Se logr la exposicin de las

funcionalidades como servicios dentro del servidor de aplicaciones,
logrando la intermediacin necesaria para manejarlos en forma
cannica.
Creacin de Procesos y Subprocesos: Se logr la configuracin de

algunos de los subprocesos dentro del servidor de aplicaciones. An
no se ha puesto en marcha el proceso de originacin de crdito en su
totalidad.
Creacin de Portlets: Se crearon y configuraron los portlets para

cada una de las actividades del proceso en donde se requiere de la
intervencin del usuario. Se configur la navegabilidad de toda la
herramienta de modo que se facilitara la interaccin con la misma.
Comunicacin los Servidores: Se logr establecer la comunicacin

del servidor de Portal con el de Aplicaciones para lograr la ejecucin
del subproceso de Segmentacin de Clientes en su totalidad. An
queda pendiente la verificacin del funcionamiento con los dems
subprocesos.
Actividades de Pruebas
Plan de Pruebas: Se estableci un plan de pruebas para hacer

frente a los requerimientos del Banco de los Alpes, de acuerdo con el
levantamiento realizado previamente.
Pruebas: Se ejecutaron las pruebas previamente documentadas. El

resultado de las mismas se encuentra documentado en los captulos
siguientes.
12
Informe Postmortem
Actividades de Proceso
Lder de Grupo: Se ha cumplido a cabalidad con las reuniones y con

las actas de las mismas. El seguimiento al avance del proceso ha
sido permanente.
Lder de Planeacin: Se ha realizado la planeacin en forma

conjunta y centralizada.
Lder de Desarrollo: Se estableci una estrategia de desarrollo, y se

realiz la distribucin de tareas de desarrollo entre los integrantes del
equipo. No se hizo seguimiento de productividad de cada uno de los
mismos.
Lder de Calidad: Se efectuaron las pruebas de calidad, se

realizaron revisiones e inspecciones, se consolid la informacin de
calidad adecuadamente.
Lder de Soporte: Se realiz la gestin para dejar todas las

herramientas necesarias para el desarrollo a disposicin de los
miembros del equipo. Esta gestin, sin embargo, fue poco fructfera.
3.1.3 Valor ganado y esfuerzo real
Tareas Ejecutadas
Semanalmente se hizo el seguimiento de las tareas ejecutadas, de acuerdo
a las actividades planeadas para cada una de las asignaturas de la
especializacin, incluyendo las actividades tendientes al desarrollo del
proyecto. En trminos de porcentajes, se puede ver el valor ganado de la
siguiente forma, frente a un 100% de actividades planeadas:
13
Informe Postmortem
180
160
140
120
100
Planeado
80
Ejecutado
Esfuerzo
60
40
20
0
Sem 12 Sem 13 Sem 14 Sem 15 Sem 16 Sem 17
Ilustracin 3.3 - Total Ejecutado y Esfuerzo Invertido
Total
Planead
o
Ejecutad
o
Esfuerzo
Sem
Sem
Sem
Sem
Sem
Sem
Total
12
13
14
15
16
17
131
123
130
59
77,5
40,5
561
35
142,5
43,5
66,5
39,5
48
375
96,5
162
57
48,5
41,25
65
470,2
5
Tabla 3-5 - Total Ejecutado y Esfuerzo Invertido
Como se puede ver, el valor ganado fue relativamente constante (Alrededor

de 45 horas), con un pico de 142,5 horas en la semana 13. En general, la
brecha entre el valor obtenido en cada una de las semanas y el 100%
esperado en cada una de ellas, se explica por 3 factores fundamentales, a
saber:
Tareas Planeadas que no fueron consideradas necesarias: Esto

ocurri principalmente cuando se realiz la estimacin inicial de una
tarea y se pronosticaron tareas globales que luego, al llegar el
momento de ser ejecutadas, no podan serlo a causa de falta de
informacin o de simple falta de necesidad de las mismas. Fue el
caso de algunos de los talleres de las asignaturas, en los cuales se
encontraron puntos innecesarios.
Tareas Planeadas que no fueron ejecutadas: En general, no se

puede decir que fue la causa ms comn; sin embargo, al hacer una
revisin de lo planeado frente a lo ejecutado, si se encuentran
14
Informe Postmortem
algunas tareas que no fueron ejecutadas durante la semana en la que
fueron planeadas.
Tareas Ejecutadas que no Fueron Reportadas: Si bien se ejecut

la mayor parte de las tareas, en muchos casos los miembros del
equipo no reportaron la ejecucin de las mismas, lo cual signific un
impacto sobre el valor ganado semanal.
Valor Ganado Proyecto

Con respecto a la totalidad de las actividades presupuestadas para el
proyecto, podemos mostrar un avance gradual en el valor ganado de
acuerdo a la siguiente grfica. En la misma grfica podemos ver la relacin
entre las horas que fueron planeadas para el equipo, el esfuerzo real
realizado a lo largo del ciclo, y el valor ganado a medida que avanzaron las
semanas:
600
500
400
Planeado
300
Valor Ganado
Esfuerzo
200
100
0
Ilustracin 3.4 - Valor Ganado
Total
Planeado
Valor
Ganado
Esfuerzo
Sem
Sem
Sem
Sem
Sem
Sem
12
13
14
15
16
17
131
254
384
443
520,5
561
35
177,5
221
287,5
327
375
96,5
258,5
315,5
364
405,25
470,25
Tabla 3-6 - Valor Ganado
La grfica muestra un avance constante en el conjunto de actividades, tanto

en su planeacin como en el esfuerzo dedicado a las mismas, y en el reflejo
de dicho esfuerzo en trminos de valor ganado. Se aprendi del ciclo
15
Informe Postmortem
anterior y se logr no re-planear actividades de semana a semana, lo cual
increment el avance porcentual en el valor ganado.
Realizando un anlisis de esta grfica y de los resultados de cada una de las
tareas ejecutadas, se nota que aunque hubo diferencias menores entre el
esfuerzo planeado para cada una de las actividades presupuestadas, en
general la desviacin termin por compensarse entre unas y otras
actividades. La diferencia entre lo planeado y lo ejecutado que se visualiza
en la grfica corresponde, como se mencion anteriormente, a actividades
planeadas que no fueron ejecutadas por una u otra razn.
3.2 Informe de Seguimiento

El plan de seguimiento realizado por el grupo para el proyecto de
originacin de crdito del Banco de los Alpes se dividi en tres partes
principales realizadas en las semanas definidas para el mismo:
La reunin de lanzamiento para este ciclo, parti de la evaluacin de las
tareas realizadas en el segundo ciclo en donde se tomaron las lecciones
aprendidas y riesgos materializados para abordar estos temas en el
presente ciclo (tercero), adems se revisaron los objetivos generales y
especficos del proyecto, se realiz revisin sobre objetivos y metas por
cada uno de los integrantes del equipo de trabajo y se confirm la
disponibilidad de los integrantes de cara a la finalizacin del proyecto. De la
misma forma, se realiz una revisin de las observaciones realizadas por el
asesor del proyecto en los ciclos anteriores con el fin de incorporarlas a este
ltimo ciclo.
Una vez realizado el lanzamiento del presente ciclo, se verificaron las
estrategias de producto orientadas al manejo de la calidad de los
entregables, para ello se decidi dar continuidad a las inspecciones de
pares, tambin se validaron nuevamente los riesgos del equipo frente al
proyecto y sus planes de mitigacin y se estableci la planeacin de la
siguiente semana de acuerdo a todos los entregables a manejar.
Posteriormente en la primera reunin de seguimiento se diseo un plan de
trabajo para abordar el proyecto de manera paralela semana a semana y en
donde se nombraron responsables directos por semana. Adems de ello se
hizo una rotacin de los roles al interior del equipo con el propsito de
renovar las estrategias adoptadas a lo largo del proyecto para cada uno de
los roles inicialmente definidos.
Las siguientes reuniones de seguimiento fueron realizadas semanalmente
por el equipo de trabajo basados en la verificacin de tareas ejecutas vs las
tareas planeadas haciendo incremental la adopcin del proceso de TSP
modificado segn los acuerdos realizados al interior del grupo. En l se
tomaron medidas de accin frente a los compromisos de las tareas
asignadas, se aclararon entregables que se no estaban completamente
detallados, se comunic el manejo de los riesgos que fueron revelados en la
16
Informe Postmortem
semana y se determinaron planes de accin contra los mismos. Adems se
establecieron estrategias para abordar el proyecto de una forma rotativa por
lo miembros, esto con el propsito de cada persona estuviese involucrada
en todos los aspectos.
Como punto principal de las reuniones de seguimiento se observ la
necesidad de incluir en el proceso todos los entregables asociados o no al
proyecto que el equipo debe realizar para el conjunto de materias de la
especializacin buscando definir mejor las actividades y responsabilidades
del grupo frente a la siguiente semana, adems que esta estrategia brindo
una visin ms general y precisa del tiempo disponible para cada uno de los
compromisos.
El seguimiento realizado de la semana 18 fue realizado haciendo nfasis en
el post-mortem de proceso recuperando informacin de lecciones
aprendidas, evaluacin del grupo de trabajo, oportunidades de mejora,
logros alcanzados, recopilacin de informacin por cada uno de los frentes
de trabajo de acuerdo a roles y responsabilidades e informe de estado
actual de proyecto. Para el ciclo actual se implementaron las mejoras
detectadas en los ciclos anteriores, sobre este proceso consideramos que el
equipo de trabajo adopto la metodologa planteada y desarrollo habilidades
incrementales en el proceso realizando buscando siempre el xito del
proyecto.
3.2.1 Cumplimiento de Compromisos
El cumplimiento de compromisos del grupo en general se presenta en el
captulo 5 del presente documento, en el cual se presenta la evaluacin de
cada uno de los integrantes de acuerdo a su aporte en el desarrollo integral
de la solucin planteada para el Banco de los Alpes.
3.3 Informe de Riesgos

Riesgo
Control
Plan de
Mitigaci
n
Plan de
Continge
ncia
17
Errores de diseo presentes en la arquitectura de solucin

propuesta.
Descripcin
Resultado
Tras
realizar
el
diseo Se encontraron problemas al
arquitectnico de la solucin.
momento de complementar
el portafolio de servicios.
Efectuar revisiones de pares La revisin de pares dio
sobre el diseo con el fin de buenos resultados.
detectar
posibles
errores
inyectados en diseo.
Gestin del riesgo en equipo,
con el fin de minimizar su
impacto.
Informe Postmortem
Resultad
o
Excelen
te
El riesgo se materializo en el ciclo 2 del proyecto,

sin embargo se construyeron las estructuras
arquitecturales suficientes para sustentar la
decisin arquitectnica.
Riesgo
Retraso de alguno de los miembros del equipo en la entrega

de las actividades asumidas al inicio de la planeacin.
Descripcin
Resultado
Semanal,
durante
la Se detectaron retrasos en el
reunin de seguimiento.
cumplimiento de actividades por
parte de varios de los miembros
del equipo.
Compromiso de cada una No fue suficiente.
En varias
de las partes con las ocasiones los miembros del
entregas a tiempo.
equipo no cumplieron con sus
entregas.
Se encontrar la forma de En varias ocasiones hubo que
apoyar al integrante de acudir al plan de contingencia,
manera que pueda cumplir que logr resolver el problema,
con su compromiso sin sobre
todo
en
tareas
afectar el trabajo de los especialmente crticas.
dems miembros.
Regular
El riesgo se materializ, pero el plan de
contingencia fue suficiente para superarlo.
La afectacin del grupo no fue la mejor.
Tabla 3-7: Riesgo Errores de Diseo
Control
Plan de
Mitigaci
n
Plan de
Continge
ncia
Resultad
o
Tabla 3-8: Riesgo Retraso en Tareas
Riesgo
Control
Plan de
Mitigaci
n
Plan de
Continge
ncia
18
Inasistencia de uno de los miembros del equipo a alguna de

las reuniones de seguimiento.
Descripcin
Resultado
En cada una de las La asistencia fue generalizada,
reuniones establecidas por excepto en casos de fuerza
el grupo.
mayor.
Implementar el plan de El compromiso del grupo fue el
comunicaciones para dar a adecuado,
si
bien
se
conocer el horario de las presentaron situaciones fuera
reuniones
y
generar del control de algunos de los
compromiso respecto a la miembros del equipo, que en
asistencia.
general fueron avisadas con
antelacin.
Dar a conocer al grupo los Se procur utilizar la tecnologa
temas
tratados
para disponible
(correo,
celular,
aminorar el impacto de la skype) para mitigar el impacto.
inasistencia.
Informe Postmortem
Resultad
o
Bueno
El riesgo se materializ, pero el plan de

contingencia fue suficiente para superarlo. No
se presentaron problemas a causa del impacto
marginal.
Tabla 3-9: Riesgo Inasistencia a Reuniones
Riesgo
Control
Plan de
Mitigaci
n
Plan de
Continge
ncia
Resultad
o
Poca o nula disponibilidad de alguno de los computadores del

equipo de trabajo.
Descripcin
Resultado
Permanente, ante aviso de Se present en varias ocasiones
cualquiera de los miembros durante el proyecto, y para al
del equipo.
menos 3 miembros del equipo.
Se
procura
el
uso El plan de mitigacin no fue
adecuado de las mquinas suficiente,
puesto
que
en
destinadas al desarrollo del muchas
ocasiones
los
proyecto,
tomando problemas no se presentaron a
precauciones mnimas de causa de virus o intrusos.
uso de antivirus, firewall y
diferentes
herramientas
que apoyan el uso seguro
de
los
sistemas
de
produccin del proyecto.
Poner a disposicin equipos El plan de mitigacin no fue
adicionales pertenecientes suficiente, pues afect a los
a los miembros del equipo. otros miembros del equipo. En
muchos casos hubo que acudir a
equipos de terceros.
Regular
El riesgo se materializ y el plan de contingencia
no fue suficiente para mitigarlo, si bien se
encontraron soluciones alternativas que no
afectaron en demasa al grupo.
Tabla 3-10: Riesgo No disponibilidad de equipos
Riesgo
Control
19
Desarrollo inadecuado de las competencias requeridas para la

utilizacin de las herramientas de software provistas para el
progreso del proyecto.
Descripcin
Resultado
Semanal,
durante
la Las competencias adquiridas
con
frecuencia
fueron
relativamente suficientes para el
manejo de las herramientas.
Informe Postmortem
Plan de
Mitigaci
n
Plan de
Continge
ncia
Resultad
o
Tener un (1) experto para El plan de mitigacin se realizo

cada
una
de
las satisfactoriamente, sin embargo
herramientas el cual tiene quedaron algunos vacios en las
como
objetivo
brindar herramientas que por motivos
capacitacin personalizada de tiempo no fueron abordados.
a los dems miembros del
equipo.
Se dedicar tiempo extra Se ha dedicado una gran
al
aprendizaje
de
la cantidad de tiempo, por ello se
herramienta
y adems sigui acudiendo a los expertos
apoyo de los expertos en de
las
herramientas
para
caso de dificultades.
soporte con las mismas.
Bueno
El riesgo se materializ, sin embargo el plan
de mitigacin funciono en gran parte
disminuyendo el impacto de este riesgo,
para ello se hizo uso del plan de
contingencia el cual acabo de suplir las
dificultades.
Tabla 3-11: Riesgo Desarrollo Inadecuado de Competencias
Riesgo
Control
Plan de
Mitigaci
n
Plan de
Continge
ncia
20
Errores en la estimacin de tiempos asignados para la

realizacin de tareas correspondientes a los ciclos.
Descripcin
Resultado
Semanal,
durante
la En un principio las estimaciones
referentes a las actividades del
rea de Arquitectura no fueron
las mejores debido a que el lder
de
planeacin
no
tena
conocimiento
de
estas
actividades ya que l no se
encuentra
cursando
esta
materia.
Aprendizaje en los cursos y Se procur aprender del error
aprendizaje
gradual
a para
evitar
el
problema.
partir de los resultados de Adems el otro miembro del
las semanas anteriores, equipo
proporciono
una
adems apoyo en otro aproximacin ms real sobre el
miembro del equipo para rea de arquitectura lo cual
las
actividades
de ayudo con este indicador.
arquitectura.
El grupo prestar mayor El
grupo
se
enfoc
atencin y apoyara las principalmente
en
las
actividades
con
mayor actividades de mayor prioridad.
prioridad. De la misma Se procur aprender del error
manera, har uso de los para evitar el problema.
mecanismos
adecuados
para tener una estimacin
Informe Postmortem
Resultad
o
ms real de
proyecto.
Regular
cara
al
El riesgo se materializ, y an a pesar de

los planes de mitigacin y de contingencia,
fue cada vez ms presente a lo largo del
ciclo.
Tabla 3-12: Riesgo Errores en Estimacin de Tiempos
Riesgo
Control
Plan de
Mitigaci
n
Plan de
Continge
ncia
Resultad
o
Errores en la comunicacin
cliente del proyecto.
Descripcin
Permanente, en cuanto
haya
necesidad
de
comunicacin entre las
partes.
entre el grupo de desarrollo y el

Resultado
La comunicacin no ha sido la
esperada. En muchos casos se
han presentado desacuerdos a
causa de falta de comunicacin
con el cliente.
Los canales de comunicacin
estn rotos, no son claras las
responsabilidades
para
dar
solucin a los requerimientos de
Neotect.
En general, la
respuesta del cliente deja vacos
para el desarrollo del proyecto.
Seguir
el
plan
de
comunicaciones, y utilizar
los canales apropiados de
transferencia
de
informacin
y
las
actividades a seguir para
la correcta comunicacin
entre las partes.
Acudir al uso de los El envo de correos con copia a
correctivos a que haya la gerencia parecio funcionar
lugar con el fin no romper como medida, pero no se
el vinculo de comunicacin encontr
otro
correctivo
entre el cliente y Neotect.
adecuado.
Malo
El riesgo no slo se materializ, sino que los
planes de contingencia no fueron suficientes
para mitigarlo, y no se lograron encontrar
alternativas de peso para su solucin.
Tabla 3-13: Riesgo Comunicacin con el Cliente
Riesgo
Control
Plan de
Mitigaci
21
Errores en la planeacin desarrollada por una o varias de las

reas del proyecto.
Descripcin
Resultado
Semanal,
durante
la Se fall principalmente por
exceso, ms no por defecto,
excepto en las actividades
especficas de cada rol, que en
muchos
casos
no
fueron
planeadas.
Nuestro equipo se ocupo La revisin de la planeacin por
en la constante revisin de parte
de
los
diferentes
Informe Postmortem
n
Plan de
Continge
ncia
Resultad
o
los planes propuestos por

participante, basados en
los datos de postmortem
obtenidos de
ejercicios
anteriores.
Hacer
el
esfuerzo
necesario para cubrir las
actividades
faltantes
y
utilizar mecanismos de
documentacin.
Regular
miembros del equipo no fue la

esperada.
El
plan
de
contingencia no disminuy la
probabilidad de ocurrencia del
riesgo.
Las actividades, incluso las no
planeadas, fueron cubiertas en
su totalidad.
Se procur
documentar las actividades de
proceso a lo largo de las
semanas.
El riesgo se materializ, y los planes de
mitigacin no fueron suficientes para impedirlo.
El impacto al proyecto, sin embargo, fue mnimo.
Tabla 3-14: Riesgo Errores en Planeacin
22
Informe Postmortem
Riesgo
Control
Plan de
Mitigaci
n
Plan de
Continge
ncia
Resultad
o
Mal funcionamiento de la infraestructura de tecnologa

disponible para el desarrollo del proyecto.
Descripcin
Resultado
Permanente, ser reportado Se encontr que la mquina
en cuanto se presente el de aplicaciones se encuentra
problema.
mal configurada, sin embargo
esto se detecto poco antes de
la entrega final.
Se cuenta con el personal La restauracin de la mquina
idneo para la utilizacin de de aplicaciones no contribuyo
esta infraestructura, lo que le al
mejoramiento
del
permitir hacer uso correcto desarrollo, por lo que el
de la misma, reduciendo la equipo se vio obligado a
posibilidad
de
ocasionar continuar sus labores bajo los
daos o mal funcionamiento problemas detectados.
de las plataformas.
En caso de ocurrir un error La restauracin fue realizada,
que
produzca
un
mal pero
se
encontr
funcionamiento o incluso una posteriormente que adems
prdida total de los sistemas, de
la
restauracin
la
se solicitar a la universidad instalacin de las maquinas se
la restauracin del backup encontraba mal realizada.
dispuesto para tal fin. Se
realizar
tambin
la
restauracin de las copias de
seguridad hechas de parte
de Neotect.
Malo
El riesgo no slo se materializ, sino que los
planes de contingencia no fueron suficientes
para mitigarlo. El costo para el equipo y
para el proyecto fue muy alto.
Tabla 3-15: Riesgo Mal funcionamiento de Infraestructura Tecnolgica
Riesgo
Control
Plan de
Mitigaci
n
Plan
23
de
Integracin de submodulos
integrantes del equipo.
Descripcin
Constantemente las partes
involucradas
deben
encontrarse en constante
comunicacin.
Realizar
sesiones
extraordinarias
hasta
lograr el acoplamiento de
los
componentes
desarrollados.
Otros miembros del grupo
de trabajo por parte de los

Resultado
Algunas
funcionalidades
se
demoraron en integrarse debido
a la falta de comunicacin entre
las partes involucradas.
Las sesiones mencionadas no
fueron realizadas y el riesgo se
materializo.
Fue
necesario
que
otros
Informe Postmortem
Continge
ncia
Resultad
o
deben entrar a apoyar esta miembros del equipo apoyaran

tarea de integracin con el esta labor con el fin de lograr
propsito
de
lograrla los objetivos propuestos del
rpidamente.
proyecto.
Regular
El riesgo se materializ pero se le dio manejo
con el plan de contingencia.
Tabla 3-16: Riesgo Integracin de Mdulos
24
Informe Postmortem
Riesgo
Control
Plan de
Mitigaci
n
Plan de
Continge
ncia
Resultad
o
Omisin alguna de las contingencias propuestas en esta lista

de riesgos identificados.
Descripcin
Resultado
Al final del ciclo.
No se presentaron problemas
que no hayan sido identificados
previamente como tales.
Se har uso correcto de las
estrategias diseadas en el
plan de comunicacin del
proyecto establecido por el
grupo.
En caso de haber omisin No fue necesario implementar
de alguna contingencia, se el plan de contingencia.
tomaran
las
acciones
correctivas del caso y se
prestar atencin a la
evaluacin correspondiente
con el fin de evitar futuras
ocurrencias.
Excelente El riesgo nunca se materializ.
Tabla 3-17: Riesgo Omisiones en Riesgos
3.4 Avance Frente a Objetivos

3.4.1 Objetivos del Proyecto
De acuerdo a lo establecido dentro de la estrategia, tenemos los siguientes
objetivos para el desarrollo de este proyecto, a saber:
Objetivo 1
Mtrica
Disminuir los clientes que
realizan lavado de activos
en la entidad producto de
actividades ilcitas en un
Excelente
Automatizar el proceso de originacin de crdito (segmentacin del

mercado, validacin del riesgo, estudio de crdito, apertura de productos,
realce y activacin) del Banco de los Alpes.
Resultado
Se implemento adecuadamente un
nuevo proceso de validacin de riesgo,
en donde se realiza un estudio a la
persona con el propsito de establecer el
Tabla 3-18: Mtricas Automatizar Proceso
Resultado: Excelente. El objetivo en cuestin se cumpli en su totalidad,

se implementaron nuevos procesos al interior del banco que mitigan la
materializacin de los riesgos mencionados y que eran de preocupacin
para el banco.
Objetivo 2
25
Informe Postmortem
Construir una solucin automatizada de acuerdo a los requerimientos del
Banco de los Alpes y respetando aspectos como la arquitectura de TI,
restricciones de tecnologa, tiempo, alcance y costo.
26
Mtrica
Determinar los componentes del
proceso
actual
con
su
funcionamiento y establecer a
partir de all la cantidad a
Determinar las brechas en los
procesos
actual
y
requerido,
estableciendo los proyectos para
cerrar cada una de ellas.
Excelente Excelente
Informe Postmortem
Resultado
Los componentes del proceso
actual
fueron
claramente
identificados, y a partir de ello
se identificaron los cambios y
Las brechas fueron establecidas,
y
se
determinaron
las
modificaciones y adecuaciones
necesarias para cerrar cada una
Tabla 3-19: Mtricas Construir la Solucin

se construyo una solucin completa y automatizada para el proceso de
originacin de crdito, utilizando los recursos suministrados por el banco.
Objetivo 3
Mtrica
Descubrir, identificar y estudiar la
arquitectura actual de TI del Banco
de los Alpes con el propsito de
establecer el impacto y las
Descubrir e identificar los servicios
que no se encuentran incluidos en
el portafolio actual del banco y
desarrollarlos, adems de estudiar
Descubrir, identificar y estudiar
(procesos
de
despliegue)
las
aplicaciones legado existentes en
el Banco de los Alpes y sobre las
Excelente Excelente Excelente
Adaptar y desarrollar el diseo para los nuevos procesos que satisfaga la

estructura establecida por el Banco de los Alpes en trminos de arquitectura
actual de TI, portafolio de servicios y aplicaciones legado existentes.
Resultado
La arquitectura de Tecnologa
fue evaluada en su totalidad, y
se verific el impacto y las
restricciones a tener en cuenta
Se reutilizaron los servicios
existentes
en
un
75%,
realizando adaptaciones a la
nueva arquitectura en el 80% de
Se reutilizaron las aplicaciones
legado existentes en un 80%,
realizando adaptaciones a la
nueva arquitectura en el 60% de
Tabla 3-20: Mtricas Adaptar y Desarrollar el Diseo
Resultado: Excelente. El objetivo en cuestin se cumpli en su totalidad, y

en un tiempo menor al establecido para el cumplimiento del mismo.
27
Informe Postmortem
Objetivo 4
Mtrica
Identificar los atributos de
calidad ms importantes desde
la percepcin del Banco para
tomar acciones certeras sobre
Elaborar los diseos tcnicos
requeridos que permitan tener
bosquejos de arquitectura de
software con el fin de probar
Excelente Excelente
Analizar y disear la arquitectura de software que permita la construccin

de los servicios identificados en la arquitectura de solucin.
Resultado
Los atributos de calidad han sido
identificados, y se han establecido
los
escenarios
de
calidad
adecuados para cada uno de ellos.
Se realizaron los distintos diseos
tcnicos desde diferentes puntos
de vista, y se bosquejaron los
diseos de componentes que
Tabla 3-21: Mtricas Arquitectura de Software

al momento de implementar la solucin en su versin final se realizo un
estudio de diseo que finalmente fue el implementado.
Objetivo 5
Mtrica
Funcionamiento
del
100% de los procesos
actuales del banco.
Malo
Funcionamiento
del
100%
de
la
nueva
implementacin
del
proceso de originacin
Excelente
Correcto funcionamiento de la actual y nueva implementacin del proceso

de originacin de crdito del Banco de los Alpes en el ambiente de
desarrollo.
Resultado
Los procesos existentes en el Banco de los
Alpes no funcionan en lo absoluto. Su
desarrollo est fuera del alcance de este
proyecto. Por lo tanto este objetivo fue
El
proceso
se
encuentra
en
funcionamiento en un 100%, lo cual
implica el cumplimiento del proyecto.
Tabla 3-22: Mtricas Correcto Funcionamiento
Resultado: Excelente. El objetivo en cuestin se cumpli con relacin al

alcance del nuevo proceso que es la responsabilidad del nuestro grupo. Con
relacin a los procesos existentes en el banco los mismos presentaban
errores y no fueron puestos en correcto funcionamiento, para que los
mismos funcionasen,
se deban realizar ajustes los cuales no se
encontraban dentro del alcance inicialmente propuesto.
28
Informe Postmortem
3.4.2 Objetivos del Grupo
Objetivo 1
Mtrica
Los defectos encontrados en el
cdigo, sern corregidos en al
menos un 80%, antes de la fase
de pruebas.
Los resultados de las pruebas
sern
muy
satisfactorios
al
conseguir una cobertura del 90%
de la funcionalidad del sistema.
Los resultados de las pruebas
sern muy satisfactorios al no
encontrar defectos (2 defectos
mximos encontrados) durante su
Se desarrollo e incluyo el 90% de
los requerimientos funcionales del
sistema.
El 95% del cdigo escrito cumple
con el estndar de codificacin
establecido para el grupo de
desarrollo del proyecto.
Excelente Excelente Excelente Excelente Excelente
Desarrollar un producto de software que cumpla con las condiciones de

calidad determinadas por el patrocinador del proyecto.
Resultado
Los defectos de las aplicaciones
legado desarrolladas han sido
corregidos al 100%.
La funcionalidad establecida para
el
proyecto,
se
encuentra
cubierta en un 100%.
Se encontraron varios errores los
cuales
fueron
solucionados,
sobre todo en las aplicaciones
legado.
Los requerimientos funcionales
del
sistema
se
encuentran
desarrollados en un 100%.
El 100% del cdigo cumple con el
estndar establecido y que
inicialmente fue propuesto por
las aplicaciones existentes del
Tabla 3-23: Mtricas de Grupo Desarrollo del Producto
Resultado: Excelente. La calidad ha sido adecuada en trminos de

estndares y nmero de defectos esperado. El cubrimiento, sin embargo,
an es insuficiente para hacer una medicin ms certera sobre todas las
aplicaciones y procesos existentes del banco.
Objetivo 2
Mtrica
El error de
estimacin
del tamao
del
Se recogi
la totalidad
de
los
informes de
29
Excelente Excelente
Ejecutar un proyecto con una administracin correcta que produzca los

resultados esperados.
Resultado
La naturaleza del producto no facilito la estimacin de
tamao, lo que se estimo fue para aquellos
subproductos que permitan una estimacin (a saber,
aplicaciones legado) en donde la certeza de tamao fue
Los informes de inspeccin se encuentran en la pgina
WIKI
del
proyecto
http://backus1.uniandes.edu.co/~csof5104a04/dokuwiki/
doku.php
Durante el
desarrollo
la
diferencia
Regular
Informe Postmortem
La diferencia entre ambos valores fue inferior al 20% en
3 de las 6 semanas correspondientes a este ciclo. En
promedio, la diferencia entre el valor ganado y el
planeado fue del 33%.
Tabla 3-24: Mtricas de Grupo - Administracin
Resultado: Excelente. La estimacin que se logro realizar sobre

productos fue satisfactoria con relacin a las aplicaciones legado,
informes de inspeccin se encontraron administrados en la pgina
proyecto, la diferencia entre valor planeado y valor ganado fue alta
respecto a lo esperado.
los
los
del
con
Objetivo 3
Mtrica
La diferencia entre el tiempo
planeado y el tiempo real de la
duracin no presenta una
variacin superior al 4% del
No se presentaron retrasos (0
en nmero de demoras) en la
entrega
de
avances
comprometidos como parte de
Excelente Excelente
Cumplir con el cronograma presupuestado.

Resultado
Durante todo el ciclo, el tiempo
planeado correspondi con bastante
cercana al tiempo real, hasta
alcanzar un promedio del 3%.
Si bien se presentaron demoras en
el 5% de los entregables del
producto, el plazo para las mismas
fue acordado previamente con el
Tabla 3-25: Mtrica Cumplimiento de Cronograma
Resultado: Excelente. La estimacin de tiempos de las actividades fue

relativamente buena. No hubo demoras significativas en los entregables del
ciclo.
3.4.3 Requerimientos del Ciclo
Requerimiento 1
Implementar el proceso de originacin de crdito en su versin final.
Resultado: El proceso fue implementado completamente en su versin
final logrando el objetivo del proyecto.
Requerimiento 2
Documentar la arquitectura final del proyecto.
Resultado: Las decisiones arquitecturales fueron previamente diseadas y
documentadas, con relacin a este ejercicio se implemento el producto en
su versin final. El documento final de Arquitectura se entreg al cliente
como parte de los entregables.
30
Informe Postmortem
4 Reporte de Producto
4.1 Descripcin del Producto
El producto que el banco de los alpes espera es un proceso nuevo que
funcione adecuadamente sobre la infraestructura existente, que en su
mayor parte se ve reflejada en el siguiente diagrama:
De esta manera, tenemos un portal Web en un servidor al que llamaremos

Portal, que presenta a los actores toda la interaccin con la solucin
implementada a travs de portlets, y que se comunica con un segundo
servidor, al que llamaremos de Procesos, que contiene las aplicaciones
legado que proveen servicios al Banco de los Alpes, con sus respectivas
fuentes de datos, y un Bus de Integracin en el cual se exponen estos
servicios, y un motor BPM en el cual estos servicios son orquestados para
formar procesos.
Dentro de la solucin existente dentro del Banco de los Alpes se encuentran
ya las aplicaciones legado y algunos de los servicios requeridos ya
expuestos. El trabajo realizado fue crear un nuevo proceso en el motor BPM
llamado OriginacionCreditoBanalpesNeotect, all se utilizaron los servicios
necesarios para su correcto funcionamiento, adicional a ello se realizaron
modificaciones menores en las aplicaciones legado cuando as se requiera.
De la misma forma, se cre un portal web el cual sirve de despliegue visual
de la aplicacin.
31
Informe Postmortem
4.1.1 Restricciones
Por restricciones especficas del Banco de los Alpes, slo una persona puede
acceder a la vez en cada uno de los servidores, lo cual dificulta
enormemente el desarrollo de tareas en paralelo. De la misma forma,
existen restricciones en cuanto a las herramientas provistas por el Banco, a
saber:
MySQL, para los proveedores de Datos.

Glassfish, para la exposicin de las aplicaciones legado y de servicios.
WebSphere Process Server, como motor de BPM.
WebSphere Portal, como portal Web.
Todo proceso montado sobre las mquinas del Banco de los Alpes debe ser
pensado de forma que se respete esta plataforma tecnolgica.
4.2 Calidad de Entregables

Desde el ciclo anterior se tom la decisin de aligerar un poco el proceso en
trminos de estrategias de calidad.
Esto fue bastante claro en la
elaboracin de informes, tareas y dems entregables de tipo documental,
donde se opt por implementar una estrategia de revisin de pares en la
cual el revisor tena la responsabilidad de corregir los errores encontrados,
adems de simplemente detectarlos.
Con el fin de implementar esta estrategia, se utiliz el esquema de control
de Cambios de Word para ir realizando ajustes sobre la documentacin
realizada por los otros integrantes del equipo. Sin embargo, los cambios
realizados al final fueron aceptados o rechazados, segn correspondiera, y
no qued el histrico de las revisiones, lo que nos llev a no tener un
consolidado de errores a nivel documental.
El problema que esto gener fue evidente hacia el final del ciclo, cuando fue
claro que no se tenan mtricas reales de estimacin de Calidad. Se
propuso un cambio de estrategia que buscaba forzar la Calidad sobre la
Planeacin (Estableciendo la revisin de los documentos como actividad
adicional para cada actividad, e impidiendo que se reportara una actividad
como terminada hasta tanto no se realizara dicha revisin), pero esto
termin por impactar negativamente el avance del proyecto, y finalmente
se desech.
En cuanto a la calidad del producto entregado sobre los servidores del
Banco, nos dimos cuenta que las caractersticas especficas de estas
mquinas y de las plataformas existentes para el desarrollo dificultaban
enormemente la medicin de Calidad sobre las mismas.
32
Informe Postmortem
5 Evaluacin del Equipo
5.1 Lder del Grupo
Tom desde el principio el liderazgo del grupo, y supo motivarlo para el
trabajo en equipo, as como manejar efectivamente los conflictos que
surgieron durante este ciclo. Fue el miembro ms comprometido con el
cumplimiento de tiempos tanto en las tareas como en las reuniones.
Faltaron algunas acciones de seguimiento, si bien estas fueron
implementadas gradualmente a lo largo del ciclo.
40
35
30
25
Planeado
20
Esfuerzo
Ejecutado
15
10
5
0
Ilustracin 5.5 - Cumplimiento de Compromisos - Lder de Grupo
Edison
Molano
Planeado
Esfuerzo
Ejecutado
Sem
Sem
Sem
Sem
Sem
Sem
Tota
12
13
14
15
16
17
l
31
11
26
9
14,5
2 93,5
26
38,25
7,5
14
3
9 97,7
5
4
32,5
5
16
4,5
11
73
Tabla 5-26 - Cumplimiento de Objetivos - Lder de Grupo
El lder de grupo se caracteriz por dedicar a sus actividades un esfuerzo

bastante superior al planeado, con un promedio del 105% del esfuerzo
requerido para sus actividades. Esto, sin embargo, termin por reflejarse
tan slo en un 78% del valor ganado. De acuerdo al cumplimiento de tareas
a lo largo del ciclo, esta brecha parece explicarse por problemas de
planeacin, en particular por subestimacin del tiempo requerido por las
tareas asignadas a esta persona en particular.
33
Informe Postmortem
120
100
80
Planeado
60
Esfuerzo
Valor Ganado
40
20
0
Ilustracin 5.6 - Valor Ganado - Lder de Grupo
5.1.2 Objetivos Globales de Grupo
Objetivo 1
Mtrica
Promedio de evaluacin del rol por ayuda
y soporte superior a 4
Promedio
de
evaluacin
del
contribucin global superior a 4
rol
Excelente Excelente
Ser un miembro efectivo y cooperativo.

Resultado
El promedio de evaluacin
fue de 4,875
fue de 4,5
Tabla 5-27 - Objetivo Global Lder de Grupo - Efectividad y Cooperacin
Objetivo 2
Mtrica
Promedio
de
evaluacin
del
rol
Excelente Excelente
Hacer el trabajo personal de manera disciplinada consistentemente.

Resultado
fue de 4,875
fue de 4,5
Tabla 5-28 - Objetivo Global Lder de Grupo - Disciplina
34
Informe Postmortem
Objetivo 3
Malo
Mtrica
Porcentaje de datos
personales registrados
en
las
formas
resumen Planeacin
Porcentaje de tareas
planeadas
y
completadas 100%
No Aplica
Planear y hacer seguimiento al trabajo personal.

Resultado
Las
estrategias
para
consolidar
el
seguimiento personal fueron negociadas con
el grupo, y las formas a las que se hace
referencia fueron descartadas.
El lder de grupo complet el 50% de las
tareas planeadas a lo largo del ciclo, sin
embargo, gran parte de la brecha no se debi
a falta de compromiso para la ejecucin del
Tabla 5-29 - Objetivo Global Lder de Grupo - Planeacin y Seguimiento
Objetivo 4
Mtrica
Promedio de defectos
encontrados antes de
la
primera
compilacin: >70%
Densidad
de
los
defectos encontrados
durante compilacin:
<10/KLOC
Densidad
de
los
en pruebas: <5/KLOC
Densidad
de
los
despus de pruebas: 0
No aplica No aplica No aplica No aplica
Producir productos de calidad.

Resultado
La herramienta sobre la que trabaj el lder
no es una herramienta de compilacin, ni es
posible realizar una verificacin formal de lo
realizado. El criterio no aplica.
no es una herramienta de compilacin, por
lo que no es posible tomar esta medida.
Se encontr una gran cantidad de defectos,
si bien estos parecen haber sido inyectados
por el lder de grupo, sino proceder de la
configuracin actual del Banco de los Alpes.
La medida no ha podido ser verificada,
puesto que an la herramienta no ha
superado la etapa de pruebas.
Tabla 5-30 - Objetivo Global Lder de Grupo - Calidad
5.1.3 Objetivos Especficos de Rol
Objetivo
El lder conduce el grupo y se asegura de que todos los integrantes reportan
sus datos del proceso y terminan su trabajo como se plane.
35
Numero
de
ingresos
semanales al foro >= 3.
1 reporte de estado global

semanal diligenciado por
semana.
Bueno
Regular Excelente
Evaluacin del rol por

ayuda o soporte superior a
4.
Bueno
Mtrica
Mantener un promedio de
impuntualidades
a
reuniones de grupo menor
al 20%.
Tiempo
dedicado
a
miscelneos durante la
semana 20%.
Excelente
Informe Postmortem
Promedio de contribucin
global en la evaluacin
superior a 4.
Resultado
El promedio de impuntualidades a
reuniones
fue
del
12%.
Toda
impuntualidad
fue
debidamente
justificada ante el Lder de Grupo.
El tiempo dedicado a miscelneos
durante la semana fue de 17%.
El promedio de la evaluacin fue de

4,875.
En promedio durante el ciclo, el Lder de

Grupo hizo 1,25 ingresos al foro.
El Lder de Grupo diligenci todos los

reportes semanales de estado. Slo uno
de los 7 correspondientes al ciclo fue
cargado en la wiki del grupo.
Tabla 5-31 - Objetivo Especfico Lder de Grupo - Conduccin del Grupo
5.2 Lder de Planeacin

Se desagregaron bien las actividades de cada uno de los miembros del
equipo, y se hizo seguimiento acertado de las tareas a ejecutar y del valor
ganado. Quedaron, sin embargo, algunas tareas que no se vislumbraron, y
en ocasiones esto llev a la sobrecarga de algunos miembros del equipo.
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Planeado
Esfuerzo
Ejecutado
Ilustracin 5.7 - Cumplimiento de Compromisos - Lder de Planeacin
36
Informe Postmortem
Enrique
Kook
Planeado
Esfuerzo
Ejecutado
Sem
Sem
Sem
Sem
Sem
Sem
Total
12
13
14
15
16
17
24
40
38,5
11
39
10 162,5
28
33
16
10,5
16,25
31 134,7
5
16
34
11,5
20,5
10,5
13 105,5
Tabla 5-32 - Cumplimiento de Compromisos - Lder de Planeacin
En general, el lder de planeacin dedic un 83% del esfuerzo requerido

para sus actividades, pero obtuvo slo un 65% del valor ganado. En
general, de acuerdo a las grficas de valor planeado, valor ganado y
esfuerzo real, notamos que se plane para l un nmero de horas muy
superior al del resto del equipo, lo cual puede explicar el parte este valor
porcentual, dado que tanto el nmero de horas netas invertidas como el
valor ganado en trminos de horas son superiores a los de sus compaeros.
Esto tambin se explica dado que su papel prcticamente lo obliga a
reportar juiciosamente las actividades realizadas.
180
160
140
120
100
Planeado
80
Esfuerzo
Valor Ganado
60
40
20
0
Ilustracin 5.8 - Valor Ganado - Lder de Planeacin
Objetivo 1
Mtrica
Promedio de evaluacin del rol por
ayuda y soporte superior a 4
37
Regular

Resultado
El promedio de evaluacin fue
de exactamente 4.
Promedio de evaluacin del

rol
Regular
Informe Postmortem
de exactamente 4.
Tabla 5-33 - Objetivo Global Lder de Planeacin - Efectividad y Cooperacin
Objetivo 2

rol
Regular
Mtrica
Regular

Resultado
de exactamente 4.

de exactamente 4.
Tabla 5-34 - Objetivo Global Lder de Planeacin - Disciplina
Objetivo 3
Malo
Mtrica
Porcentaje
de
datos
personales registrados en las
formas resumen Planeacin
y Resumen Calidad es
Porcentaje
de
tareas
planeadas
y
completadas
100%
No Aplica

Resultado
Las estrategias para consolidar el
seguimiento
personal
fueron
negociadas con el grupo, y las formas
a las que se hace referencia fueron
El lder de planeacin realiz slo el
57% de las actividades planeadas
durante el ciclo.
Tabla 5-35 - Objetivo Global Lder de Planeacin - Planeacin y Seguimiento
Objetivo 4
38
No aplica
Mtrica
la primera compilacin:
>70%
Densidad
de
los
durante
compilacin:
<10/KLOC
Bueno

Resultado
El lder de calidad se dedic principalmente
a temas de documentacin. Dentro de la
misma, se encontr el 75% de los defectos
antes de la verificacin de pares.
El lder de calidad se dedic principalmente
a temas de documentacin. Al no poder
sta ser compilada, no es posible tomar esta
medida.
Densidad
de
los
No aplica
Densidad
de
los
en pruebas: <5/KLOC
Bueno
Informe Postmortem
El
criterio
aplica
para
temas
de
documentacin, dentro de la revisin de
pares. Se encontr un promedio de 3,65
defectos por cada 20 pginas.
puesto que no se ha superado la etapa de
pruebas.
Tabla 5-36 - Objetivo Global Lder de Planeacin - Calidad
Objetivo
Malo
Malo
Promedio de varianza
semanal
de
carga
asignada de trabajo
semanal por miembro
Promedio
de
contribucin global en
la evaluacin superior
a 4.
Culminacin semanal
de ms de 80% de las
tareas planeadas.
Regular
Promedio semanal de
valor ganado > 80%.
Regular
Mtrica
Porcentaje
promedio
de error en estimacin
de tareas < 30%.
Regular
Dar soporte y gua al grupo en las tareas de planeacin y seguimiento del

proyecto.
Resultado
En general, para las actividades planeadas,
la diferencia entre tiempo planeado y tiempo
real tiene una variacin del 3,8% durante las
primeras 5 semanas. Para la totalidad del
El valor ganado general fue inferior al 52%.
En lo que refiere al proyecto nicamente fue
de tan slo 38%.
La desviacin estndar semana a semana
fue de 55,22 horas.
El
promedio
de
exactamente 4.
evaluacin
No se alcanz
planeadas.
80%
el
de
fue
las
de
tareas
Tabla 5-37 - Objetivos Especficos Lder de Planeacin
5.3 Lder de Desarrollo

El nuevo lder de desarrollo hizo una planeacin acertada de la forma en que
el equipo iba a desagregar el trabajo para la creacin y adaptacin del
documento de arquitectura, y efectu una distribucin acertada del mismo,
de acuerdo con los conocimientos y roles de cada miembro del equipo.
Falt una mejor planeacin, sin embargo, de la forma en que dichos
esfuerzos iban a ser integrados para la generacin del documento final.
39
Informe Postmortem
40
35
30
25
Planeado
20
Esfuerzo
Ejecutado
15
10
5
0
Ilustracin 5.9 - Cumplimiento de Compromisos - Lder de Desarrollo
Jess
Larrota
Planeado
Esfuerzo
Ejecutado
Sem
Sem
Sem
Sem
Sem
Sem
Total
12
13
14
15
16
17
20
25,5
17,5
17
6,5
12
98,5
25,75
38,5
11,5
5,5
8,5
13 102,7
5
5
18
7
5,5
7,5
13
56
Tabla 5-38 - Cumplimiento de Compromisos - Lder de Desarrollo
Al igual que el lder de grupo, el lder de desarrollo dedic ms (104%) del

esfuerzo requerido para el cumplimiento de sus actividades. A diferencia de
l, sin embargo, obtuvo un valor ganado de tan slo el 57% en las mismas.
Esto puede ser explicado en parte por problemas en la planeacin, en
particular en la correspondencia en el esfuerzo requerido para el
cumplimiento de las tareas de este rol.
40
Informe Postmortem
120
100
80
Planeado
60
Esfuerzo
Valor Ganado
40
20
0
Ilustracin 5.10 - Valor Ganado - Lder de Desarrollo
Objetivo 1
Mtrica
Promedio
de
evaluacin
del
rol
Excelente Excelente

Resultado
El
promedio
de
evaluacin fue de 4,67
El
promedio
de
Tabla 5-39 - Objetivo Global Lder de Desarrollo - Efectividad y Cooperacin
Objetivo 2
Mtrica
Promedio
de
evaluacin
del
rol
Excelente Excelente

Resultado
El
promedio
de
El
promedio
de
Tabla 5-40 - Objetivo Global Lder de Desarrollo - Disciplina
Objetivo 3
41
Informe Postmortem
Malo
Mtrica
Porcentaje de datos
personales
registrados en las
formas
resumen
Porcentaje de tareas
planeadas
y
completadas 100%
No Aplica

Resultado
Las
estrategias
para
consolidar
el
seguimiento personal fueron negociadas con
el grupo, y las formas a las que se hace
referencia fueron descartadas.
El lder de desarrollo complet nicamente el
39% de las tareas planeadas durante el ciclo,
sin embargo, gran parte de la brecha no se
debi a falta de compromiso para la ejecucin
Tabla 5-41 - Objetivo Global Lder de Desarrollo - Planeacin y Seguimiento
Objetivo 4
Mtrica
la
primera
compilacin: >70%
Densidad
de
los
durante compilacin:
<10/KLOC
Densidad
de
los
en pruebas: <5/KLOC
Densidad
de
los
No aplica No aplica No aplica No aplica

Resultado
de desarrollo no es una herramienta de
compilacin, ni es posible realizar una
verificacin formal de lo realizado. El criterio
de desarrollo no es una herramienta de
compilacin, por lo que no es posible tomar
esta medida.
Se encontr una gran cantidad de defectos,
si bien estos parecen haber sido inyectados
por el lder de desarrollo, sino proceder de la
configuracin actual del Banco de los Alpes.
Tabla 5-42 - Objetivo Global Lder de Desarrollo - Calidad
Objetivo
Mtrica
70%
de
los
defectos
encontrados antes de la
primera compilacin.
42
Bueno
Liderar y guiar el grupo en la definicin, diseo, desarrollo y pruebas del

producto.
Resultado
En promedio, el 76% de los defectos
presupuestados fueron hallados antes
de la primera compilacin.
Promedio de contribucin
global en la evaluacin
superior a 4.
Excelente
Evaluar la productividad de
la gente que desarrolla el
producto.
Malo
Informe Postmortem
No se realiz la evaluacin
productividad de los miembros
equipo.
de
del
El promedio de evaluacin fue de 4,67
Tabla 5-43 - Objetivos Especficos Lder de Desarrollo
5.4 Lder de Calidad

Se mantuvo al frente de su rea, que haba asumido desde el principio del
curso de especializacin, y defini polticas claras y efectivas, adaptando el
proceso de verificacin para aprovechar la revisin de pares, la tecnologa
existente y las ventajas del control de cambios de herramientas como
Microsoft Word, y estableciendo tambin entregas claras y verificables.
45
40
35
30
25
Planeado
20
Esfuerzo
Ejecutado
15
10
5
0
Ilustracin 5.11 - Cumplimiento de Compromisos - Lder de Calidad
ngela
Archila
Planeado
Esfuerzo
Ejecutado
Sem
Sem
Sem
Sem
Sem
Sem
Tota
12
13
14
15
16
17
l
38
22,5
31
10
9,5
7
118
18,5
42,25
15
10
8
6 99,7
5
8
39
13,5
11,5
12
3,5 87,5
Tabla 5-44 - Cumplimiento de Compromisos - Lder de Calidad
El lder de calidad invirti un 85% del esfuerzo que fue planeado para este
ciclo, y logr un 74% de valor ganado en sus actividades. En general, el
mayor esfuerzo fue dedicado en la semana 13, con un decrecimiento
43
Informe Postmortem
progresivo en las semanas posteriores. De acuerdo al cumplimiento en las
actividades del cronograma, esto parece deberse ms a omisiones en el
reporte de actividades que a incumplimiento de su parte.
140
120
100
80
Planeado
Esfuerzo
60
Valor Ganado
40
20
0
Ilustracin 5.12 - Valor Ganado - Lder de Calidad
Objetivo 1

rol
Regular
Mtrica
Bueno

Resultado
Promedio de evaluacin de
4,25.
Promedio
de
evaluacin
exactamente igual a 4.
Tabla 5-45 - Objetivo Global Lder de Calidad - Efectividad y Cooperacin
Objetivo 2
Mtrica
44
Bueno

Resultado
Promedio de evaluacin de
4,25.

rol
Regular
Informe Postmortem
Promedio
de
evaluacin
Tabla 5-46 - Objetivo Global Lder de Calidad - Disciplina
Objetivo 3
Malo
Mtrica
Porcentaje
de
datos
Porcentaje
de
tareas
planeadas
y
completadas
100%
No Aplica

Resultado
seguimiento
personal
fueron
durante el ciclo.
Tabla 5-47 - Objetivo Global Lder de Calidad - Planeacin y Seguimiento
Objetivo 4
Densidad
de
los
defectos
encontrados
No aplica Regular Excelente
Mtrica
primera
compilacin:
>70%
Densidad
de
los
defectos
encontrados
durante
compilacin:
<10/KLOC
Densidad
de
los
defectos
encontrados
en pruebas: <5/KLOC
Bueno

Resultado
Se encontr el 72% de los defectos
esperados antes de la primera compilacin.
Menos de 3 defectos por KLOC.
Las
pruebas
locales
funcionaron
correctamente. Sin embargo, al tratar de
exponer como un servicio, el componente
no funcion adecuadamente.
Tabla 5-48 - Objetivo Global Lder de Calidad - Calidad
Excelente

Mtrica
Resultado
Inspecciones
y
Se
realizaron
las
reportes
de
adecuadamente.
Los
seguimiento
a
los
seguimiento no aplican.
procesos.
45
inspecciones
reportes
de
0 defectos hallados
despus de la fase de
pruebas.
Bueno
Bueno
10 o menos defectos
por KLOC hallados
durante
la
compilacin.
5 o menos defectos
por KLOC hallados en
la fase de pruebas.
No aplica Regular
Producto alineado a
estndares definidos
con un porcentaje de
75% libre de defectos.
Listas de chequeo de
artefactos
para
revisiones
e
inspecciones.
Nmero
de
recomendaciones
establecidas en las
revisiones.
Artefactos alineados a
los
estndares
definidos.
Excelente Regular Excelente
Informe Postmortem
El producto se encuentra alineado a los
estndares definidos, sin embargo, aunque
se puede decir que para lo que corresponde
a programacin el porcentaje libre de
Las listas de chequeo han sido preparadas
con anterioridad. Sin embargo, stas no han
sido adecuadamente utilizadas para las
revisiones e inspecciones a lo largo del ciclo.
De acuerdo al proceso de calidad establecido
conjuntamente entre los miembros del grupo,
se realizaron las modificaciones directamente
sobre los artefactos, con un promedio de 12
Los artefactos se encuentran alineados a
estndares en un 80%.
La falta de
seguimiento de las plantillas evit que se
cumplieran algunos de los estndares
Se encontraron en promedio 7,2 defectos por
KLOC durante la compilacin.
Las
pruebas
locales
funcionaron
correctamente. Sin embargo, al tratar de
exponer como un servicio, el componente no
funcion adecuadamente.
Tabla 5-49 - Objetivos Especficos - Lder de Calidad
Resultado: Bueno. La calidad se mantuvo alta durante todo el ciclo. Falt

un poco ms de insistencia en el seguimiento de las plantillas a lo largo de
las inspecciones y revisiones.
5.5 Lder de Soporte

El nuevo lder de soporte supervis la actualizacin del Wiki, y se mantuvo
al frente de la provisin de herramientas para el trabajo en grupo. Si bien al
parecer hubo una falla en la transicin de roles, que por un tiempo lo dej
desactualizado en cuanto a las herramientas disponibles y su ubicacin,
lider efectivamente todas las tareas tendientes al montaje del ambiente
replicado y a la puesta en funcionamiento del proceso actual del Banco.
46
Informe Postmortem
25
20
15
Planeado
Esfuerzo
10
Ejecutado
0
Ilustracin 5.13 - Cumplimiento de Compromisos - Lder de Soporte
Gustavo
Gutirrez
Planeado
Esfuerzo
Ejecutado
Sem
Sem
Sem
Sem
Sem
Sem
Tota
12
13
14
15
16
17
l
18
24
24
12
8
9,5 95,5
4
23
16,5
8,5
5,75
6 63,7
5
2
19
13,5
13
5
7,5
60
Tabla 5-50 - Cumplimiento de Compromisos - Lder de Soporte
El lder de soporte tuvo un alto nmero de actividades planeadas, en

particular hacia el inicio del ciclo, pero al final dedic tan slo un 67% del
esfuerzo planeado para sus actividades. Esto, sin embargo, se tradujo en
un 63% de valor ganado, lo cual le da una de las mejores relaciones entre
esfuerzo invertido y valor ganado (94% frente a un promedio de 78% en el
grupo).
Esto puede deberse a un exceso de planeacin frente a lo
realmente ejecutable, o a una falencia en el reporte de actividades.
47
Informe Postmortem
120
100
80
Planeado
60
Esfuerzo
Valor Ganado
40
20
0
Ilustracin 5.14 - Valor Ganado - Lder de Soporte
Objetivo 1

rol
Regular
Mtrica
Regular

Resultado
Promedio
de
evaluacin
Promedio
de
evaluacin
Tabla 5-51 - Objetivo Global Lder de Soporte - Efectividad y Cooperacin
Objetivo 2

rol
Regular
Mtrica
Regular

Resultado
Promedio
de
evaluacin
Promedio
de
evaluacin
Tabla 5-52 - Objetivo Global Lder de Soporte - Disciplina
48
Informe Postmortem
Objetivo 3
Malo
Mtrica
Porcentaje
de
datos
Porcentaje
de
tareas
planeadas
y
completadas
100%
No Aplica

Resultado
seguimiento
personal
fueron
durante el ciclo.
Tabla 5-53 - Objetivo Global Lder de Soporte - Planeacin y Seguimiento
Objetivo 4
Densidad de los defectos

encontrados en pruebas:
<5/KLOC
encontrados despus de
pruebas: 0
Bueno

encontrados
durante
compilacin: <10/KLOC
No aplica No aplica
Mtrica
Promedio
de
defectos
primera compilacin: >70%
Excelente

Resultado
Se encontr el 80% de los defectos
esperados antes de la primera
compilacin.
7,43 defectos por KLOC.
Las aplicaciones legado desarrolladas

y/o modificadas por el lder de soporte
an no han sido probadas.
Tabla 5-54 - Objetivo Global Lder de Soporte - Calidad
Objetivo
Mtrica
Disponibilidad
de
herramientas 100%
del tiempo.
49
Regular
Dar soporte al grupo en la determinacin, obtencin y administracin de las

herramientas necesarias para desarrollar el producto.
Resultado
Las
herramientas
no
han
estado
permanentemente disponibles; sin embargo, en
muchos casos, lo anterior se ha debido ms a
problemas internos del Banco que a la gestin
Regular
100% de los datos

ingresados en las
herramientas
del
proyecto.
Promedio
de
contribucin global
en la evaluacin
superior a 4.
Regular
Informe Postmortem
Ha faltado una gran cantidad de datos
diligenciados
en
las
herramientas
de
planeacin, especialmente en lo que tiene que
ver con esfuerzo real. El seguimiento de la
El promedio de evaluacin fue exactamente
igual a 4.
Tabla 5-55 - Objetivos Especficos - Lder de Soporte
Resultado: Regular.
50
Informe Postmortem
6 Resumen
6.1 Logros Alcanzados
51
Se logr especificar, analizar, modelar y disear la arquitectura

empresarial del Banco de los Alpes, alrededor de sus procesos de
originacin de crdito.
Se realiz el diseo de los procesos de negocios mediante BPMN y se
hizo una propuesta integral de mejoramiento de los procesos
existentes.
Se logr realizar un diseo arquitectnico de solucin para los nuevos
procesos, a partir del resultado de arquitectura empresarial.
Se logr disear diversas posibilidades de implementacin y elegir la
ms conveniente segn las necesidades del negocio.
Se adaptaron las aplicaciones legado, de acuerdo con los
requerimientos planteados.
Se automatiz, implement y puso en produccin el proceso de
originacin de crdito, de acuerdo a la arquitectura propuesta.
Se logr una implementacin de una solucin integral de negocio bajo
el esquema de arquitectura SOA, basada en componentes existentes.
Se hizo un estudio e investigacin de los nuevos esquemas de trabajo
sobre Java, utilizando las nuevas ventajas y herramientas de JE5
(Anotaciones, POJOS).
Se disearon e implementaron los procesos sobre un motor de
procesos (WID) para el proyecto de Originacin Crdito BanAlpes.
Se implement una solucin orientada al negocio, entendiendo la
verdadera problemtica del cliente.
Se orient el diseo y la implementacin hacia un atributo de calidad
especfico desde el inicio.
Se desarrollaron competencias tcnicas sobre las herramientas
utilizadas a lo largo de la especializacin, con las cuales se logr
complementar el conocimiento terico adquirido simultneamente.
Se adquiri conocimiento en el dominio del problema y en el sector a
mejorar.
Se logro una aproximacin de un manejo gerencial para un proyecto
de software, donde se abordaron los principales aspectos a tener en
cuenta.
Se increment la capacidad para administrar recursos como tiempo,
personas, tareas con el objetivo de cumplir con propsitos
especficos.
Desarrollo de competencias de liderazgo bajo un proyecto de
software y de expresin adecuada de ideas de cara al usuario final.
Se trabaj bajo un esquema de trabajo en grupo bajo metodologa
TSP y reglas personalizadas de trabajo.
Informe Postmortem
Se desarrollo un punto de vista constructivo, imparcial y conceptual

sobre las actividades desarrolladas a lo largo del proyecto, con el
propsito de sustentar las decisiones entre los miembros del equipo.
6.2 Dificultades Encontradas
52
El hecho de realizar un proyecto en forma paralela al aprendizaje

sobre el mismo dificulta tener una visin global de las tareas que se
deben realizar en etapas posteriores del proyecto, y por lo tanto
impide que se pueda hacer una planeacin ms efectiva.
La entrega de insumos y de informacin para la construccin del
producto por parte del Banco fue siempre tarda. Esto se tradujo en
que el proceso de desarrollo comenzara despus de lo planeado, y
tuviera problemas en su avance.
La retroalimentacin por parte del banco de los entregables del
proyecto nunca fue dada de una manera formal: Nunca se
mencionaron los aspectos dbiles que deban ser cubiertos
posteriormente.
La comunicacin y organizacin del Banco fue ambigua frente a los
requerimientos, atencin de dudas, entre otros. No hubo respuesta a
solicitudes y preguntas.
El soporte los fines de semana sobre las herramientas fue nulo y eso
afecto el ritmo de trabajo, que se derivo en atrasos bastante
evidentes, el soporte nicamente se realizo de lunes a viernes y la
ayuda proporcionada era tarda e incompleta, por lo cual se decidi
acudir a soportes externos.
No haba conocimiento previo de las herramientas para el proceso de
desarrollo. No se realiz una capacitacin sobre las mismas, y no se
encontr documentacin suficiente que facilitara su manipulacin. En
muchos casos el equipo tuvo que remitirse al manual facilitado por el
banco, que slo cubra los aspectos bsicos, a foros de internet y a
libros de versiones anteriores descargados de la red.
La implementacin actual del banco no funciona correctamente: Las
aplicaciones legado no funcionan y no son estables.
El manejo de excepciones a nivel de WID fue bastante complicado: El
proceso se bloqueaba ante excepciones.
El desarrollo de la interfaz de usuario, se vio interrumpido por los
constantes bloqueos presentes en el servidor de Portal al parecer
debido a una configuracin incorrecta del servidor, lo cual pudo ser
confirmado por un experto que nos facilit su colaboracin.
La maquina virtual de trabajo del banco, presento constantes
problemas de rendimiento, lo cual provoco retrasos en las actividades
del proyecto.
Adicionalmente, la configuracin de la misma haca imposible el
acceso de varias personas de forma simultnea, lo que impidi que se
pudiera trabajar en diferentes tareas en forma paralela.
Informe Postmortem
Los servidores son bastante inestables: Los cambios causan errores

imprevistos sobre la herramienta, que en ocasiones terminaban por
desestabilizarla por completo.
El proceso que se deba llevar para el proyecto era extremadamente
pesado, aunque se entiende que esta es la realidad de los proyectos,
tambin se debe tener en cuenta que los equipos de trabajo se
componen de 5 integrantes.
Adicionalmente a lo anterior, las diferentes asignaturas de la
especializacin con frecuencia demandaban toda la atencin y
esfuerzo del grupo de trabajo, lo cual se tradujo en el constante
aplazamiento de tareas relacionadas con el proyecto.
6.3 Lecciones Aprendidas
53
Se adquiri conocimiento en el uso de las herramientas existentes en

el Banco y en el dominio del problema. Especficamente, se
adquirieron conocimientos y competencias para enfrentar proyectos
en el sector financiero.
Un proyecto no puede avanzar sin un compromiso y acompaamiento
por parte del cliente. Los esquemas de comunicacin con el cliente
deben ser establecidos claramente desde un principio, y convertirse
en compromisos entre las partes.
Se debe asimismo hacer un seguimiento constante para evitar que
los esquemas de comunicacin fallen.
Un equipo heterogneo en el que sus integrantes tienen un objetivo
comn y ponen al servicio de este sus diversas competencias, es un
equipo efectivo que logra las metas propuestas.
Los integrantes del equipo de trabajo deben ser personas conscientes
de sus fortalezas y debilidades individuales, ponerlas de manifiesto a
su equipo que en consenso logra un equilibrio benfico para el
desarrollo de labor.
Dividir las actividades de acuerdo a las fortalezas de cada miembro
involucrado beneficia el avance del proyecto, por lo tanto es
adecuado que esta divisin se realice de una manera no muy rotativa.
La distribucin de tareas administrativas y de soporte es una buena
prctica para lograr un avance ms fludo del proyecto. Sin embargo,
no hay que permitir que la premura de tiempo se traduzca en un
pasar por alto estas tareas administrativas.
Un trabajo en equipo bien organizado permite la consecusin de
proyectos complejos, y constituye una ventaja competitiva en el
desarrollo de productos de software.
El trabajo de pares ayuda en la solucin de dudas y genera productos
de software de mejor calidad.
Es necesario establecer equipos de trabajo dedicados a entregables
de software durante todo el proceso.
El trabajo constante permite garantizar la completitud y calidad del
producto.
Informe Postmortem
Tener una planeacin semanal de actividades, partiendo de un

cronograma general es una buena prctica dado que en ella se
definen los responsables de las actividades a realizar.
Anticiparse a los riesgos tomando como ayuda la gestin de los
mismos debe ayudar a tener tranquilidad en los productos de
entrega. Es importante hacer el seguimiento de estos riesgos, y
establecer planes de mitigacin y contingencia para los riesgos de
mayor impacto.
Las reuniones de seguimiento son vitales para establecer el estado de
los artefactos y el valor ganado vs valor real obtenido a la fecha, as
como los compromisos de cada miembro.
De la misma forma, las reuniones de evaluacin permiten identificar
problemas y dificultades con antelacin, y tomar las medidas
correctivas antes que stos se presenten.
Las reuniones de grupo presenciales proporcionan un grado de
compromiso mucho mayor hacia el proyecto, el dividir el trabajo de
manera muy constante hace que el compromiso de diluya y
simplemente se avance con lo necesario por parte de los miembros.
Por otra parte, se debe tener cuidado para evitar que las reuniones
presenciales se conviertan en incesantes discusiones sobre las
decisiones que deben ser tomadas, en la que cada miembro defiende
su punto de vista sin ceder.
El anlisis y diseo de una solucin es fundamental en todos los
aspectos: Para este proyecto se observo un atraso por no realizar de
manera adecuada un anlisis previo consistente.
Entregar artefactos con una calidad optima mejora la percepcin de
nuestro producto en el cliente, la calidad debe ser un valor agregado
de nuestras soluciones y nunca debe ser vista como una carga
adicional.
6.4 Oportunidades de Mejora
54
Se deben buscar mecanismos para mejorar la comunicacin entre el

Banco y el equipo de desarrollo, que permitan mitigar problemas
como entregas tardas, falta de respuesta a solicitudes, preguntas e
inquietudes, etc.
Se debe mejorar la planeacin, teniendo en cuenta la disponibilidad
de horarios de cada uno de los miembros del equipo, de forma que se
logre un ritmo constante sin sobrecargar a nadie, y logrando un
avance constante en las tareas restantes de proyecto. La planeacin
debe ser verificada por el grupo.
Se debe buscar una forma para hacer ms certera la estimacin de
tiempos para las tareas de la asignatura Arquitecturas orientadas por
componentes, que permita que la brecha entre tiempo planeado y
ejecutado sea menor para cada una de estas actividades.
Se debe hacer un mayor seguimiento sobre la planeacin, de forma
que se ejecuten las tareas planeadas, y se reporte tanto su ejecucin
Informe Postmortem
como el esfuerzo real invertido, de modo que se logre un valor

ganado de por lo menos un 90% frente a las tareas planeadas cada
semana.
De la misma forma, se debe dar mayor atencin a las tareas
especficas de cada rol, cuya ejecucin apenas fue planeada o
seguida a lo largo del ciclo.
Anexo al punto anterior, cada uno de los miembros debera tener un
espacio para el reporte de tareas miscelneas, con el fin de hacer
un mejor seguimiento al esfuerzo real invertido en el ciclo, y detectar
problemas en la planeacin en forma temprana.
Se debe buscar una forma de realizar una copia de seguridad de los
servidores en un momento especfico del tiempo, con el fin de
congelar la solucin en puntos especficos en los que se encuentre
funcionando adecuadamente, y poder continuar realizando cambios
sin el riesgo de perder todo lo que se haya realizado hasta ese
momento.
Se debe buscar una forma para que las tareas de calidad se realicen
de forma simple, como se ha logrado con las tareas de planeacin y
seguimiento, pero conservando la rigurosidad de las mismas.
Buscar mecanismos para establecer la calidad de la solucin,
especficamente en aquellos puntos en los que no existe un desarrollo
de cdigo o de documentacin per se (Especficamente en la
construccin de procesos, servicios y portlets a travs de las
herramientas provistas por el Banco de los Alpes).
Se debe hacer un mayor seguimiento a los riesgos del proyecto: En
muchos casos los planes de mitigacin y de contingencia para los
mismos no eran adecuados o no fueron suficientes, y en ningn punto
se detectaron los problemas antes de su materializacin.
6.5 Trabajo a Seguir
55
Seguir alimentado el portafolio de servicios de BanAlpes con el

propsito de construir aplicaciones futuras ms robustas.
Implementar los diseos para la utilizacin del proceso entregado
(Originacin Crdito) en los diversos canales electrnicos del banco.
Verificar los atributos de calidad que fueron identificados y no fueron
considerados dentro del diseo de la solucin.
Evaluar los medios de trabajo remotos o mejorar los mismos para
evitar retrasos y contratiempos en los entregables.
Informe Postmortem
7 ndice de Tablas
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
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Tabla
Tabla
2- 1 - Equipo del Proyecto.................................................................................6

2- 2: Distribucin de tiempo..............................................................................7
3- 1: Distribucin de tareas...............................................................................9
3- 2 - Distribucin de Tareas de Proyecto........................................................10
3- 3 - Total Ejecutado y Esfuerzo Invertido......................................................12
3- 4 - Valor Ganado......................................................................................... 13
3- 5: Riesgo Errores de Diseo.....................................................................15
3- 6: Riesgo Retraso en Tareas.....................................................................16
3- 7: Riesgo Inasistencia a Reuniones..........................................................16
3- 8: Riesgo No disponibilidad de equipos....................................................16
3- 9: Riesgo Desarrollo Inadecuado de Competencias..................................17
3- 10: Riesgo Errores en Estimacin de Tiempos..........................................17
3- 11: Riesgo Comunicacin con el Cliente...................................................18
3- 12: Riesgo Errores en Planeacin.............................................................18
3- 13: Riesgo Mal funcionamiento de Infraestructura Tecnolgica................19
3- 14: Riesgo Integracin de Mdulos...........................................................19
3- 15: Riesgo Omisiones en Riesgos.............................................................20
3- 16: Mtricas Automatizar Proceso............................................................20
3- 17: Mtricas Construir la Solucin............................................................21
3- 18: Mtricas Adaptar y Desarrollar el Diseo...........................................21
3- 19: Mtricas Arquitectura de Software.....................................................22
3- 20: Mtricas Correcto Funcionamiento.....................................................22
3- 21: Mtricas de Grupo Desarrollo del Producto........................................23
3- 22: Mtricas de Grupo - Administracin......................................................24
3- 23: Mtrica Cumplimiento de Cronograma...............................................24
5- 1 - Cumplimiento de Objetivos - Lder de Grupo.........................................28
5- 2 - Objetivo Global Lder de Grupo - Efectividad y Cooperacin..................29
5- 3 - Objetivo Global Lder de Grupo - Disciplina............................................29
5- 4 - Objetivo Global Lder de Grupo - Planeacin y Seguimiento..................30
5- 5 - Objetivo Global Lder de Grupo - Calidad...............................................30
5- 6 - Objetivo Especfico Lder de Grupo - Conduccin del Grupo..................31
5- 7 - Cumplimiento de Compromisos - Lder de Planeacin...........................32
5- 8 - Objetivo Global Lder de Planeacin - Efectividad y Cooperacin...........32
5- 9 - Objetivo Global Lder de Planeacin - Disciplina....................................33
5- 10 - Objetivo Global Lder de Planeacin - Planeacin y Seguimiento.........33
5- 11 - Objetivo Global Lder de Planeacin - Calidad......................................34
5- 12 - Objetivos Especficos Lder de Planeacin...........................................34
5- 13 - Cumplimiento de Compromisos - Lder de Desarrollo..........................35
5- 14 - Objetivo Global Lder de Desarrollo - Efectividad y Cooperacin..........36
5- 15 - Objetivo Global Lder de Desarrollo - Disciplina...................................36
5- 16 - Objetivo Global Lder de Desarrollo - Planeacin y Seguimiento..........36
5- 17 - Objetivo Global Lder de Desarrollo - Calidad.......................................37
5- 18 - Objetivos Especficos Lder de Desarrollo............................................37
5- 19 - Cumplimiento de Compromisos - Lder de Calidad...............................38
5- 20 - Objetivo Global Lder de Calidad - Efectividad y Cooperacin..............39
5- 21 - Objetivo Global Lder de Calidad - Disciplina........................................39
5- 22 - Objetivo Global Lder de Calidad - Planeacin y Seguimiento..............39
56
Informe Postmortem
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
5- 23
5- 24
5- 25
5- 26
5- 27
5- 28
5- 29
5- 30
57
Objetivo Global Lder de Calidad - Calidad...........................................40

Objetivos Especficos - Lder de Calidad...............................................41
Cumplimiento de Compromisos - Lder de Soporte..............................41
Objetivo Global Lder de Soporte - Efectividad y Cooperacin.............42
Objetivo Global Lder de Soporte - Disciplina.......................................43
Objetivo Global Lder de Soporte - Planeacin y Seguimiento..............43
Objetivo Global Lder de Soporte - Calidad..........................................43
Objetivos Especficos - Lder de Soporte..............................................44
Informe Postmortem
8 ndice de Ilustraciones
Ilustracin
Ilustracin
Ilustracin
Ilustracin
Ilustracin
Ilustracin
Ilustracin
Ilustracin
Ilustracin
Ilustracin
Ilustracin
Ilustracin
Ilustracin
Ilustracin
58
3.1 - Distribucin de Tareas......................................................................9

3.2 - Distribucin Global de Tareas.........................................................10
3.3 - Total Ejecutado y Esfuerzo Invertido..............................................12
3.4 - Valor Ganado..................................................................................13
5.1 - Cumplimiento de Compromisos - Lder de Grupo...........................28
5.2 - Valor Ganado - Lder de Grupo.......................................................29
5.3 - Cumplimiento de Compromisos - Lder de Planeacin....................31
5.4 - Valor Ganado - Lder de Planeacin................................................32
5.5 - Cumplimiento de Compromisos - Lder de Desarrollo.....................35
5.6 - Valor Ganado - Lder de Desarrollo.................................................35
5.7 - Cumplimiento de Compromisos - Lder de Calidad.........................38
5.8 - Valor Ganado - Lder de Calidad.....................................................38
5.9 - Cumplimiento de Compromisos - Lder de Soporte........................41
5.10 - Valor Ganado - Lder de Soporte...................................................42

Informe Postmortem Ok

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Neotect S.A.

Estructura del Documento.................................................................4

Definiciones, Siglas y Abreviaturas....................................................4

Reporte del Proceso................................................................................. 9

Avance Frente a Planeacin...............................................................9

Valor ganado y esfuerzo real.....................................................12

Avance Frente a Objetivos...............................................................20

Objetivos del Proyecto...............................................................20

Objetivos del Grupo...................................................................23

Requerimientos del Ciclo...........................................................24

Descripcin del Producto.................................................................26

Evaluacin del Equipo............................................................................ 28

Lder del Grupo................................................................................ 28

Objetivos Globales de Grupo.....................................................29

Objetivos Globales de Grupo.....................................................32

Objetivos Especficos de Rol......................................................34

Objetivos Globales de Grupo.....................................................36

Objetivos Especficos de Rol......................................................37

Objetivos Globales de Grupo.....................................................39

Objetivos Especficos de Rol......................................................40

Objetivos Especficos de Rol......................................................30

Objetivos Globales de Grupo.....................................................42

Objetivos Especficos de Rol......................................................43

1.2 Estructura del Documento

BPMN Business Process Modelling Notation.

Automatizar el proceso de originacin de crdito (segmentacin del

Para cada uno de estos objetivos las metas se encuentran planteadas

2.2 Requerimientos de Ciclo

Implementar el proceso de originacin de crdito en su versin

Documentar la arquitectura final del proyecto.

Conducir al grupo asegurarse de que todos los

Liderar y guiar el grupo en la definicin,

Hacer el plan de calidad y hacer seguimiento

Tabla 2-2: Distribucin de tiempo

Cabe anotar que la distribucin planeada durante la fase de estrategia, fue

Cumplir con los compromisos adquiridos para llevar a cabo el

Reuniones y ser puntual

Cumplir con la disponibilidad propuesta para el desarrollo del

Realizar aportes al grupo para producir un producto de calidad.

Mantener actualizado el wiki con todos los artefactos necesarios

Mantener comunicacin continua con los miembros del grupo de

En caso de no asistir a alguna de las reuniones ya establecidas, el

Cada uno debe velar por el cumplimiento de sus objetivos en cada

En caso de no cumplir los objetivos y metas, el lder debe estar

Se debe manejar un ambiente de armona y compaerismo dentro del

Cuando algn integrante del grupo requiera apoyo de otro integrante

Tabla 3-3: Distribucin de tareas

Esta distribucin puede ser vista ms fcilmente en forma grfica:

Ilustracin 3.1 - Distribucin de Tareas

Ilustracin 3.2 - Distribucin Global de Tareas

Enfocndonos especficamente en proyecto, podemos dividir de nuevo las

Tabla 3-4 - Distribucin de Tareas de Proyecto

Como se puede ver, la implementacin de la solucin fue la prioridad

Diseo de Solucin: Se realiz el diseo arquitectnico de la

Exposicin de Servicios: Se logr la exposicin de las

Creacin de Procesos y Subprocesos: Se logr la configuracin de

Creacin de Portlets: Se crearon y configuraron los portlets para

Comunicacin los Servidores: Se logr establecer la comunicacin

Plan de Pruebas: Se estableci un plan de pruebas para hacer

Pruebas: Se ejecutaron las pruebas previamente documentadas. El

Lder de Grupo: Se ha cumplido a cabalidad con las reuniones y con

Lder de Planeacin: Se ha realizado la planeacin en forma

Lder de Desarrollo: Se estableci una estrategia de desarrollo, y se

Lder de Calidad: Se efectuaron las pruebas de calidad, se