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CURSO DE ESPECIALIZAO EM TRANSPORTE

FERROVIRIO DE CARGA

INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA


ACADEMIA MRS

MANUTENO DE VIA PERMANENTE COM FOCO NA PRODUO

Csar de Freitas Henriques

MONOGRAFIA SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO PROGRAMA DE


ENGENHARIA DE TRANSPORTES DO IME INSTITUTO MILITAR DE
ENGENHARIA COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS

PARA

OBTENO DO GRAU DE ESPECIALITA EM TRANSPORTE FERRO VIARIO


DE CARGAS.

Prof. Luis Antnio Silveira Lopes

Prof. Manoel Mendes

Csar de Freitas Henriques

RIO DE JANEIRO,
AGOSTO DE 2006

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais Hlcio e Helsiane


Aos colegas de trabalho da MRS
Aos professores de IME e CEPEFER

1-Introduo
1.1 Importncia do Tema

pg 6
pg 6

1.1 Objetivo

pg 7

1.2 Diviso do Trabalho

pg 7

2 Reviso Bibliogrfica

pg 9

2.1 O Sistema Ferrovirio

pg 9

2.1.1 A Via Permanente Ferroviria

pg 10

2.1.1.1 Infra Estrutura

pg 10

2.1.1.2 Super Estrutura

pg 11

2.2 Manuteno

pg 14

2.2.1 Evoluo da Manuteno

pg 14

2.2.2 Manuteno de Via Permanente

pg 16

2.3 Produtividade

pg 22

2.3.1 Produtividade e Eficincia

pg 22

2.3.2 Medio de Produtividade

pg 23

2.4 Estudo de Tempos e Mtodos

pg 30

2.4.1 Histrico

pg 30

2.4.2 Anlise do Processo

pg 32

2.4.3 Clculo de Tempo Padro

pg 34

3 - Metodologia para Medio de Produtividade de Servios de


Manuteno de Via Permanente

pg 37

4 Estudo de Caso

pg 40

4.1 Entendimento, Detalhamento e Determinao do Procedimento


Padro

pg 41

4.2 Determinao do ndice Padro

pg 44

4.3 Medio do Tempo Real

pg 46

4.4 Clculo dos Indicadores

pg 47

5 Concluses e recomendaes

pg 52

6 Referncias Bibliogrficas

pg 54

Lista de Figuras
Figura 1 Evoluo do Volume de Transportes em Milhes de TKU

pg 5

Figura 2 Desenho Esquemtico do Trilho

pg 11

Figura 3 Evoluo da Manuteno

pg 14

Figura 4 - Veculo de Avaliao de Via

pg 18

Figura 5 Fluxograma Desdobrado

pg 33

Figura 6 Fluxograma de Juno

pg 33

Figura 7 Fluxograma Seqencial Composto

pg 33

Figura 8 Diviso da tarefa em elementos

pg 35

Figura 9 Fluxograma de Execuo da Troca de Trilhos

pg 43

Figura 10 Anlise da Utilizao

pg 48

Figura 11 Anlise da Eficincia

pg 49

Figura 12 Anlise da Produtividade

pg 50

Figura 13 Ficha de Campo Controle de Produtividade

pg 54

Figura 14 Tela inicial da Ferramenta de controle de produtividade

pg 56

Figura 15 Tela de cadastro das Fichas de Campo

pg 57

Figura 16 Tela de Filtro dos Indicadores

pg 58

Figura 17 Tela de Sada dos Indicadores

pg 59

Figura 18 Eventos FB

pg 60

Figura 19 Eventos BJ

pg 61

Figura 20 Eventos BA

pg 62

Figura 21 Eventos BP

pg 63

Figura 22 Eventos RJ

pg 64

Lista de Tabelas
Tabela 1 Limites de Segurana FRA em mm

pg 19

Tabela 2 Tempo para retirada de trincas em trilhos

pg 20

1 - INTRODUO
1.1 IMPORTNCIA DO TEMA
Durante muitos anos, o sistema ferrovirio no Brasi l foi esquecido. No
havia investimento em pesquisa nem na ampliao da malha. Os volumes de
transporte eram pequenos e os acidentes freqentes.
Aps o processo de privatizao da malha ferroviri a, esta situao
comeou a se reverter em alguns trechos. Algumas empresas elevaram seus
gastos com manuteno, melhoraram a qualidade de seus ativos e foram atrs
de novos clientes. Com isso o ndice de acidentes reduziu e o volume
transportado aumentou. Desta forma algumas destas ex-estatais comearam a
obter lucro e se tornaram viveis economicamente.

200000
180000
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Figura 1 Evoluo do Volume de Transportes em Milhes de TKU (Fonte


ANTT)
Para que estas empresas continuem sendo economicamente viveis elas
necessitam continuar sua expanso, aumentando o volume de transporte. Isto
significa aumentar o nmero de trens na malha, fazer com que eles rodem mais
rpido ou fazer com que eles transportem mais carga por eixo. Muito
provavelmente, em alguns anos as trs alternativas tero que trabalhar juntas e
de uma maneira ou de outra a via estar sendo subme tida a uma degradao
cada vez mais rpida.
6

Com a degradao intensificada, as intervenes de manuteno na via


permanente necessitam ser mais freqentes. Surge a um primeiro paradoxo:
Uma vez que os trens esto rodando mais, as equipes de via
permanentes tm menos tempo para fazer manuteno n a linha.
Uma vez que os trens esto rodando mais, as equipes de via
permanente necessitam intervir mais na linha.
Ento como intervir mais na linha tendo menos tempo para executar os
servios?
Uma resposta intuitiva para esta pergunta : Trabalhando da maneira
mais produtiva possvel. No entanto s possvel saber qual a maneira mais
produtiva de se realizar uma tarefa, medindo os tempos de execuo e
chegando a uma forma e um padro. Este tema j foi bastante explorado em
estudos no campo da construo civil e produo industrial, porm no para o
campo ferrovirio.
1.2 - OBJETIVO
O objetivo desta monografia propor e aplicar uma metodologia atual
para medio da produtividade de equipes de manuteno de via permanente
ferroviria. Com isso espera-se facilitar o planej amento e aumentar a
produtividade da ferrovia como um todo.
1.3 DIVISO DO TRABALHO
Este trabalho est organizado da seguinte forma:
O primeiro captulo traz o objetivo da pesquisa, a delimitao do assunto
e a organizao do trabalho.
Para se chegar a uma metodologia de medio de produtividade das
equipes de via permanente preciso entender como funciona o sistema
ferrovirio, o que produtividade e dar conceitos de manuteno. O capitulo
dois (Reviso Bibliogrfica) trata deste assunto. Neste captulo mostrado o
que o sistema ferrovirio, focando em seu subsist ema mais importante para
este trabalho, que a via permanente. Primeiramente so definidos os
componentes do sistema, com suas caractersticas principais, para depois
entrar mais a fundo na definio de via permanente e seus componentes. O
7

segundo tpico deste captulo d uma viso da evolu o da manuteno,


destacando os principais tipos de manuteno. Ainda neste item descreve-se
como feita a manuteno de via permanente, mostrando os servios
envolvidos, os parmetros controlados e outros pont os relevantes. Na reviso
bibliogrfica ainda defini-se produtividade e outro s conceitos relacionados.
Fala-se tambm de como se d sua medio e da impor tncia deste
acompanhamento, falando do estudo de tempos e mtodos, que muito
importante para a medio de produtividade.
O captulo seguinte traz a proposta de metodologia a ser empregada na
medio dos servios de via permanente e os passos que levaram a se chegar
a ela.
O captulo quatro traz a aplicao da metodologia, os resultados
alcanados e o detalhamento de como ela foi implantada. Mostra-se tambm as
dificuldades encontradas e os sucessos experimentados.
J no ultimo captulo tem-se a concluso do trabal ho e as
recomendaes para aplicaes prticas e pesquisas futuras.

2 REVISO BIBLIOGRFICA
2.1 - O SISTEMA FERROVIRIO
Um sistema um conjunto de componentes interligados com vistas a
realizar um fim comum (Honigbaum apud Sucena, 2006). A ferrovia um
sistema extremamente complexo, composto por diversas reas que interagem
visando um objetivo comum que a circulao de trens. Podemos citar como
componentes deste sistema, as reas de operao de trens, suporte
administrativo e manuteno, cada uma com caractersticas bastante distintas
umas das outras.
A operao de trens contempla a parte da circulao de trens
propriamente dita. Esta envolve o Centro de Controle, unidade que faz o
planejamento operacional da circulao. Ou seja, atua no dia a dia visando a
utilizao das melhores rotas, a alocao adequada de equipagem, a alocao
mais econmica de locomotivas a trens e a concesso de intervalos de
manuteno. Alm deste, dentro do subsistema de operao, encontram-se
tambm os maquinistas e auxiliares, que so os que efetivamente conduzem os
veculos ferrovirios. Outros so os manobrador es e agentes de estao, que
planejam e executam as manobras em ptios e est aes, objetivando deix-los
livres para a chegada de trens e agilizan do sua formao para que saiam o
mais rpido possvel para carregamento ou d escarga em outro ponto da malha.
O suporte administrativo no est ligado diretament e atividade
ferroviria, mas procura auxiliar as demais em ativ idades como recursos
humanos, contabilidade, treinamentos, suprimento de materiais, contratao de
servios...
A manuteno dentro de um sistema ferrovirio pode ser dividida em 4
grupos que so via permanente, sinalizao, locomot ivas e vages.
A manuteno de locomotivas e vages, apesar da apa rente
semelhana, apresentam caractersticas bem distintas, uma vez que o primeiro
se preocupa principalmente com a estabilidade dinm ica dos vages e o

segundo tem diversos componentes mecnicos e eletr nicos ausentes no


outro.
A manuteno de sinalizao e via permanente cuidam dos elementos
fixos presentes ao longo da malha, mas tm responsa bilidades diferentes. A
rea de sinalizao visa garantir que os comandos d ados pelo centro de
controle cheguem ao maquinista para que ele possa operar com segurana. Isto
se d atravs da sinalizao luminosa, a comun icao via rdio e a execuo
das chaves de entrada e sada de ptios. A manuteno de via permanente zela
pela integridade do caminho do trem, ou seja, zela para que os componentes da
via (trilhos, dormentes, lastro e fixaes) estejam dentro de padres, garantindo
a segurana.
2.1.1 - VIA PERMANENTE FERROVIRIA
A via permanente ferroviria pode ser definida como o sistema de
sustentao e rolamento dos trens em circulao (A maral apud Lima,1998).
Ela normalmente separada em duas partes que so a super-estrutura e a
infra-estrutura.
2.1.1.1 - INFRA-ESTRUTURA
A infra-estrutura segundo Carvalho (1994) o conjunto de obras
implantadas em uma faixa de terreno, destinadas ao estabelecimento e
proteo do caminho de rolamento da via.
Segundo Lima (1998), A infra estrutura tem papel fundamental na
estabilidade da via, pois sendo ela a base da ferrovia, toda a super-estrutura a
utiliza como apoio e conseqentemente qualquer alte rao na infra-estrutura
ter reflexo na superestrutura.
Ela composta por:
Sistema de drenagem: So os equipamentos que visam promover o
escoamento satisfatrio da gua proveniente das chu vas. Sua importncia se
deve ao fato de que a gua acelera o processo de de gradao da via,

10

principalmente do lastro e dos dormentes. O alagamento da via permanente


tambm prejudica a operao pois diminui o atrito prejudicando o contato rodatrilho. Com isso em determinados trechos, quando da presena de chuva, se faz
necessria a utilizao de areia para restabele cer o coeficiente de atrito, o que
tambm acelera a degradao da via, neste caso sendo o trilho e o lastro os
mais prejudicados. O alagamento pode tambm, em alguns casos, promover
ocupao do circuito de via, o que impede a visualizao correta da posio do
trem pelo centro de controle operacional.
O sistema de drenagem protege tambm os cortes e aterros, pois o mau
escoamento das chuvas pode levar a deslizamentos, eroses, corrida de
detritos etc.
Os principais componentes de um sistema de drenagem so drenos,
bueiros, canaletas e valas de crista.
Sees de terraplanagem: So compostas pelos cortes , aterros e as
sees mistas. Os cortes so as sees onde reti rado material para compor
a plataforma ferroviria. Nos aterros so colocados materiais para compor esta
plataforma. Nas sees mistas h uma associao de corte e aterro compondo
a plataforma.
Obras de arte especiais: So obras de grande porte que se prestam a
auxiliar na transposio de alguns obstculos ao ca minho da ferrovia, como
rios, montanhas ou grandes desnveis. As principais so pontes, viadutos e
tneis.
Obras de conteno: So responsveis pela proteo da plataforma
ferroviria. So exemplo deste tipo de obra os mur os de arrimo, as cortinas
atirantadas e os muros de peso.
2.1.1.2 - SUPER-ESTRUTURA
A super-estrutura a parte da via permanente responsvel por receber
as cargas dos veculos ferrovirios e transmiti-la para a infra-estrutura. Ela
composta por:
11

Trilho: So vigas contnuas de ao que tem como funes principais guiar


as rodas dos veculos ferrovirios, receber o s carregamentos verticais, laterais
e longitudinais aplicados pelos rodeiros, fornecer uma superfcie de rolamento,
conduzir energia para circuitos de sinalizao e comportar-se como terra para
circuitos eltricos de trao das locomotivas (Muniz, et all, 2006). Os trilhos
podem ser unidos atravs de talas ou podem ser soldados. A solda mais
indicada pois ela no gera a descontinuidade q ue acontece no caso das talas.
Ele composto por boleto, alma e patim como mostra a figura a seguir:

Boleto
Alma
Patim
Figura 2 Desenho Esquemtico do Trilho
Dormentes: Os dormentes so vigas posicionadas tran sversalmente em
relao ao trilho que tem como principais funes t ransferir a carga recebida ao
lastro, manter a bitola, restringir os movimentos do trilho e amortecer as
vibraes. Os materiais empregados para confeco dos dormentes so
madeira, concreto, ao e polmeros. A madeira a mais usual pois de fcil
manuseio, e atende a todas as funes para qual este componente se prope.
As dimenses dos dormentes variam de acordo com a d imenso da bitola e o
espaamento entre eles.
Lastro: Material granular idealmente de 15 a 45 cm de espessura, que
fica logo acima do solo. Suas funes principais so: distribuir ao solo os
esforos, dar elasticidade via quando da passagem dos veculos, corrigir as
irregularidades da infra-estrutura formando uma superfcie uniforme para
colocao dos dormentes, impedir o deslocamento dos dormentes e manter a
super-estrutura drenada (Brina, 1983). O material mais utilizado como lastro

12

ferrovirio a pedra britada, porm encontra-se tambm em ferrovias brasileira


escoria de alto forno desempenhando esta mesma funo.
Fixao: o componente da via permanente responsv el por fixar o
trilhos aos dormentes e manter a bitola nas dimens es adequadas. Elas
podem ser rgidas ou elsticas. A fixao elstica

apresenta outra funo que

a de amortecer as vibraes causadas pela passagem dos trens. Os materiais


que compe a fixao da via so grampos, placas de apoio, tirefonds, pregos e
etc.
AMV: Aparelho de mudana de via um componente de ao da via
permanente, responsvel por guiar o trem em movimen to para outra linha da
malha ferroviria.

13

2.2 MANUTENO
Segundo Tavares, (1996) manuteno o conjunto das aes
necessrias para que um item (equipamento, obra ou instalao) seja
conservado ou restaurado, de modo a poder permanecer de acordo com uma
condio especificada. Esta definio se assemelha a de Larousse, que diz que
manuteno o "conjunto de medidas necessrias que permitam manter ou
restabelecer a um sistema o estado de funcionamento, e da Knight Wendling
Consulting que diz que entende-se com o termo "manuteno" todas as
medidas necessrias para manter/restabelecer as condies especificadas dos
meios tcnicos de um sistema.
Na busca contnua do mundo empresarial pela maximizao da
produo, a manuteno vem ganhando importncia cad a vez maior nas
empresas. Isto, pois ela influi diretamente no seu resultado. Segundo Tavares
(apud Sucenna 2006), Produo = Operao+Manuteno . Portanto a
manuteno influi diretamente nos objetivos de crescimento de produo de
uma empresa de transporte ferrovirio.
Segundo Monchy (1989) a posio dos servios de manuteno
fundamental nas empresas de transporte, no apenas pelos valores
econmicos envolvidos, mas principalmente pelos profundos impactos na vida
de milhares de pessoas e em toda a economia.

2.2.1 - EVOLUO DA MANUTENO


Segundo Monchy, "o termo "manuteno" tem sua origem no vocbulo
militar, cujo sentido era "manter, nas unidades de combate, o efetivo e o
material num nvel constante"
A manuteno uma atividade antiga, que vem evoluindo bastante ao
longo dos anos. Esta evoluo pode ser dividida em trs fases.
A primeira gerao, que aconteceu antes da segunda guerra, era
caracterizada por aes bastante simples, acompanhando o baixo grau de
complexidade dos equipamentos. Preveno e deteco de falhas no eram
foco da poca. Neste perodo predominava a manuteno corretiva, ou seja,

14

os equipamentos s eram mantidos aps a quebra, sendo a limpeza e a


lubrificao as nicas aes sistematicamente tomad as.
O aumento da demanda aps a segunda guerra, impulsionou a evoluo
da indstria, que passou a contar com mquinas mais sofisticadas e em maior
quantidade. Comea a surgir ento uma preocupao com as paralisaes que
estes equipamentos sofriam e com isso aparece ento o conceito de
manuteno preventiva, caracterizando a segunda gerao.
A terceira gerao ocorre a partir dos anos 70. Devido s mudanas nos
processos industriais, os altos custos de manuteno e a preocupao com a
produo, segurana, qualidade do produto e meio ambiente so introduzidos
conceitos de disponibilidade, confiabilidade e monitoramento da vida til dos
equipamentos.
Segundo Castella (2001), atualmente a literatura define quatro tipos de
manuteno: corretiva, preventiva, preditiva e detectiva. Suas definies sero
dadas no tpico seguinte no qual sero feitas as ligaes destes tipos de
manuteno com suas respectivas aplicaes na via p ermanente ferroviria.

1950

1960

1970

1980

1990

2000

Manuteno corretiva e preventiva


Manuteno Produtiva
Manuteno Produtiva Total
Manuteno Preditiva
Manuteno baseada no tempo

Manuteno Centrada na
Confiabilidade
Manuteno baseada na condio

Fig 3 Evoluo da Manuteno Fonte: Sucena (2006)

15

2.2.2 A MANUTENO DA VIA PERMANENTE


O objetivo da conservao da via manter o seu traado em planta e
perfil, sem defeitos que prejudiquem o trfego, man tendo-se uma plataforma
estvel e bem drenada, um lastro limpo, um alinhame nto e nivelamento
perfeitos com curvas bem puxadas e superelevao perfeita. (Brina, apud
Amaral A.; 1991). Isto se d atravs da execuo de uma srie de servios que
se originam do uso da ferrovia e da ao do tempo( Amaral A; 1991).Quando se
trata da via permanente, a manuteno apresenta caractersticas bastante
particulares.
Diferentemente de uma oficina ou uma unidade industrial, a manuteno
da via permanente no tem um local fixo para aconte cer, podendo se dar ao
longo dos vrios quilmetros pelos quais determinada equipe responsvel.
Isso tem conseqncias principalmente no que diz re speito ao gasto com
tempo de deslocamento para se chegar ao local de interveno. Soma-se a
este problema, o fato da ferrovia muitas vezes estar localizada em lugares
isolados, de difcil acesso. comum equipes de manuteno terem que
percorrer longos trechos em veculos ferrovirios p or no haver acesso
rodovirio at o ponto que se quer atingir. Na imp ossibilidade de
disponibilizao de tal veculo ferrovirio, as equ ipes so obrigadas a percorrer
estes trechos a p, o que significa um gasto grande de tempo e energia.
Estes lugares isolados apresentam um outro problema comum s
ferrovias que a dificuldade de comunicao. Existem regies de sombra na
malha onde os sinais de rdio ou aparelhos de telef one celular no funcionam,
e as equipes ficam isoladas do restante do sistema enquanto trabalham nestas
reas. Isto dificulta a comunicao o centro de co ntrole, importantssima
quando da execuo de servios que necessitam interrupo da linha e em
casos de emergncia.
A manuteno realizada ao tempo e isto traz dois inconvenientes. O
mais obvio o do desconforto para os mantenedores, que tm que redobrar a
ateno por causa de risco de superfcies e ferramentas escorregadias. O
segundo se d devida influncia da variao de te mperatura sobre os
materiais de via permanente. Alguns servios como execuo de solda e
substituio de trilho tm regras quanto temperat ura de aplicao, e o no
16

atendimento destas pode comprometer a qualidade da manuteno. O trilho o


material mais atingido pela variao de temperatura, e duas anomalias das mais
freqentes na via permanente se do graas s variaes de temperatura. Elas
so a fratura de trilho e a flam bagem de linha, que acontecem respectivamente
a temperaturas baixas e altas devido aos feitos da dilatao do ao.
Outro problema que as equipes enfrentam se deve ao fato da circulao,
para o caso de ferrovias de carga, ser ininterrupta. Isto leva a necessidade, de
ter sempre equipes prontas para executar manutenes corretivas na linha caso
ocorra alguma anomalia.
No caso da via permanente ferroviria, possvel encontrar as quatro
formas de manuteno citadas no capitulo anterior. Cada uma se aplica a uma
situao e de acordo com o equipamento e o tipo de monitoramento que se faz
dele ou no. As definies variam de acordo com o autor, mas se encaixam
basicamente como a seguir:
Manuteno Corretiva se d quando j ocorreu o de feito ou a falha.
Nesta modalidade a interveno feita sem planejamento, visando a correo
de uma anomalia que j compromete o desempenho do s istema. Segundo
Monchuy (1989), a manuteno corretiva se justifica como mtodo padro de
interveno, quando:
os gastos indiretos de falhas e problemas de segurana so
mnimos;
a empresa adota uma poltica de renovao freqent e de
material;
parque constitudo de mquinas muito diferentes umas das
outras e as eventuais falhas no so crticas para a produo.
Nenhum dos trs casos se aplica via permanente, p ois uma falha pode
levar a parada de produo ou a acidentes ferrovir ios, que, dependendo do
caso tm conseqncias gravssimas para a empresa. Alm disso, os matriaIs
de via permanente no tm renovao freq ente, pois tem vida til longa. Veja
o caso de trilhos e dormentes, que podem ficar na linha por mais de 20 anos
dependendo do grau de solicitao.

1
7

Na via permanente, existem algumas anomalias que ocorrem


freqentemente, independentemente de se fazer um ac ompanhamento dos
equipamentos. o caso de anomalias de emergncia que interrompem o
trfego ou colocam restries de circulao no trec ho em questo, como por
exemplo, fratura de trilho, flambagem de trilho, deslizamento de barreiras...
Quando uma destas falhas ocorre, porque alguma outra forma de
manuteno foi insuficiente, e no h mais nada a s er feito, a no ser reparar a
falha.
Manuteno Preventiva esta realizada conforme um planejamento,
que baseado em tempo e visa a diminuir ou evitar as falhas ou queda de
desempenho do sistema (Pinto,1998, apud Castella). Neste caso determina-se
estatisticamente o tempo em que poder ocorrer a fa lha e este usado para
execuo do reparo. O tempo para a ferrovia no o fator mais importante
para se verificar a degradao da via. O efeito da passagem dos veculos
ferrovirios muito mais relevante, pois este sim promove uma acelerada
degradao dos equipamentos e via. Por este motivo, comum encontrar a
contagem da vida til destes equipamentos em MTBT ( Milhes de toneladas
brutas transportadas). Esta unidade representa bem o nvel de solicitao de
uma ferrovia, pois permite ver o quanto de carga passou por aquele local. Este
conceito principalmente utilizado para o caso de trilho e AMVs. No caso da
vida til de dormentes comum ainda se encontrar a medio em anos.
Apesar de ocorrer a contagem da vida til de equipa mentos, e se ter
uma mdia de tempo ou MTBT dos materiais, no comum efetuar o reparo
somente baseado nestas informaes. Elas servem co mo referncia, mas so
acompanhadas de medies para se verificar a necessidade de reparo daquele
componente, como veremos a seguir.
Manuteno Preditiva Neste caso usa-se dados coletados ao longo do
tempo, que tornam possvel o conhecimento do estado de degradao do
equipamento, e com base nisto pode-se inferir sobre o seu desempenho futuro.
Ou seja, de acordo com os valores obtidos na medio de alguns parmetros,
planeja-se ou posterga-se a manuteno. Existem algumas ferramentas
utilizadas na ferrovia que auxiliam no monitoramento de alguns parmetros
pertinentes manuteno preditiva.

18

[cfh1] Comentrio:

Uma bastante simples o trolley, que mede a bitola, a superelevao e o


alinhamento da via. Este equipamento consiste em um carro empurrado
manualmente ao longo da linha dotado de um computador que vai
armazenando os dados dos parmetros citados acima e a quilometragem
percorrida.
Um outro equipamento mais sofisticado o Veculo de Avaliao de Via.
Este consiste em um veculo rodoferrovirio dotado de sensores e cmeras e
ainda capaz de aplicar cargas na via para simular a solicitao ocorrida com a
passagem de um trem. Alm de monitorar os mesmos parmetros do trolley, ele
ainda fornece dados de desgaste de trilho, raio de curvatura e bitola com carga.
Com ele possvel verificar se os parmetr os monitorados esto ainda dentro
da faixa de tolerncia e prever a necessidad e de correo dos mesmos. A
correo destes parmetros pode indicar execuo de um servio de correo
ou a troca de um equipamento.

Figura 4 - Veculo de Avaliao de Via

1
9

Classe

Classe ClasseClasse Classe Classe


1
2
3
4
5
0-16 17-40 41-64 65-96 97-128

Velocidade

Bitola

Nivelamento
Longitudinal
Nivelamento
Transversal

Alinhamento

Curvatura

Tabela 1
Association

Bitola Aberta

35

32

32

25

13

Bitola Fechada

-13

-13

-13

-13

-13

Variao Rpida de Bitola em 5m

34

31

23

18

13

Desnivelamento Max em 20m

76

70

57

51

32

Empeno

76

51

44

32

25

Toro

44

38

32

25

Desnivelamento Peridico de
Superelevao
Desalinhamento em curva 20m

32

29

25

22

19

127

76

44

38

16

Desalinhamento em curva 10m

32

25

13

Desalinhamento em Tangente

128

76

44

38

19

51

45

32

25

38

57

51

32

110

110

110

110

Excesso de Superelevao na Tg 76
ou Circular
Excesso de Superelevao na
44
Espiral
Deficincia Mxima de
110
Superelevao
Variao do Grau de Curvatura
6
na Circular ou Espiral
Limites de Segurana FRA
em mm

Federal Railway

.
Manuteno detectiva busca-se detectar falhas no perceptveis ao
pessoal de operao e manuteno. Este tipo de deteco feito em ferrovias
atravs aparelhos de ultrasom na deteco de trincas em trilhos, soldas e
AMVs. Eles acusam a presena de trincas e atravs de critrios de criticidade
determinam o tempo de vida til do equipamento de v ia.

2
0

13

Criticidade

Ao a ser tomada

Marcao no trilho

Monitorar

US REG

Monitorar em 180 dias

US REG

Retirar em at 60 dias

US REG

Retirar em at 10 dias

US REP

Retirar no mximo em 3 dias

US REP

Tabela 2 Tempo para retirada de trincas em trilhos Fonte MRS


Logstica S.A.
O objetivo de se gerenciar a manuteno da via diminuir a ocorrncia
de manuteno corretiva, para isto faz-se necessri o o emprego de
manuteno preventiva, preditiva e detectiva na via.

21

2.3 PRODUTIVIDADE
2.3.1 - PRODUTIVIDADE E EFICINCIA
As empresas hoje em dia cada vez mais se preocupam em como so
empregados seus recursos. preciso sempre buscar produzir mais com o
mnimo possvel. Por isso o conceito de produtividade est bastante em voga
atualmente e juntamente com ele aparecem alguns outros conceitos como
rendimento, desempenho, eficincia, padronizao, o timizao, utilizao.
Uma melhoria de produtividade traz ganhos reais s empresas, seja na
diminuio de perdas com matria prima, seja na reduo de mo de obra para
realizar uma mesma quantidade de produtos ou mesmo no aumento da
produo utilizando a mesma quantidade de insumos.
Muitas vezes esses conceitos se confundem e por isso sero dadas a
seguir algumas definies encontradas na literatura .
O conceito produtividade aparece na literatura de diversas maneiras
genricas, mas normalmente com poucas variaes, podendo ser resumido
como a razo entre o volume medido de entradas e o volume medido de sadas
(OEDC Manual, 2001). De acordo com Picano (2003), a sada pode ser
entendida como um produto ou servios ao final do processo, e as entradas os
recursos utilizados na produo de um bem ou na prestao de um servio. Os
principais recursos so o trabalho, representado pe la mo de obra envolvida, e
o capital, este envolvendo, materiais, servios, ferramentas e equipamentos. No
caso da manuteno de via permanente, isto no diferente, porm aos
recursos, pode-se incluir uma varivel importante q ue o tempo cedido para a
execuo dos servios de manuteno. De uma forma indireta ele se encaixa
como capital, uma vez que este tempo poderia estar sendo usado na operao
do transporte, que traria receitas para a empresa.
Por isto torna-se adequada a introduo de um outro conceito que
justamente o de utilizao. Este se resume como: dada uma certa quantidade
de recursos disponveis, quanto deste usado para a produo do servio, e
quanto se transforma em perdas.
Outro conceito importante

o de eficincia, que po de ser entendido

como a razo entre os valores

timos e valores medidos de insumos e

22

produtos (Tupy e Yamaguchy, 1998). Portanto, atinge-se o pice de eficincia


quando se consegue extrair o mximo dos recursos di sponveis.
A eficincia produtiva tem dois componentes. O pura mente tcnico
(fsico) e o alocativo (preo). O primeiro refere-se habilidade de evitar perdas
produzindo tanto produto quanto os insumos utilizados permitem ou utilizando o
mnimo de insumo possvel no processo de produo. Nesse caso, a anlise da
eficincia tcnica pode ter orientao no sentido d e aumentar o produto ou
poupar insumos. O segundo componente refere-se habilidade de combinar
insumos

produtos

em

propores

timas,

dados

os

seus

preos

(LOVELL,1993 apud, Tupy, Yamaguchy). Segundo Dierwert e Lawrence, (1999)


a eficincia plena atingida quando se cons egue o mximo que fisicamente
possvel com a tecnologia existente com uma quantidade fixa de insumos.

2.3.2 - MEDIO DA PRODUTIVIDADE


A experincia de um operrio ou de um executivo s vezes o leva a inferir
sobre problemas, sem a devida anlise de se us fatos e dados. No entanto isto
pode levar a concluses erradas que po dem resultar em perdas para o
processo produtivo. Muitas vezes a acomodao de quem j possui um grande
know-how em determinado assunto o leva a ser resistente para com algumas
mudanas. Isto acontece muito com mudanasque no apresentam um ganho
aparente ou com as que tiram o indivduo da zona de conforto, fazendo-o mudar
de comportamento ou de rotina. comum ouvirmos especialistas rejeitarem
idias tendo unicamente o argumento: Isto feito desta maneira a anos.
Por isto importante medir. Somente assim possvel ter a prova, e
convencer as pessoas que uma tcnica nova, uma mudana em um
equipamento ou a introduo de uma outra rotina podem trazer benefcios.
Medir entender, entender ganhar conhecimento e ter conhecimento e
ter poder. Desde o inicio dos tempos, o que diferencia os homens dos animais
a habilidade de observar, medir, analisar e usar esta informao para trazer
mudanas. (Dr. H. JAMES HARRINGTON performance measurement) .
23

A medio de desempenho utilizada em inmeras re as de


conhecimento e extremamente importante quando se objetiva gerenciar
equipes em busca da obteno de resultados. Segundo Machado et al, (1996),
a medio da produtividade um dos requisitos para a otimizao do processo
produtivo.
A medio da produtividade tem principalmente os seguintes objetivos:
Avano Tecnolgico O acompanhamento da produtividade pode levar
a avanos tecnolgicos, tanto no campo cientfico como no campo industrial.
Imagine, o desenvolvimento de um novo equipamento, ou uma nova fonte de
energia. Para saber se ela realmente benfica preciso que se mea os
resultados que ela trouxe, neste caso, se ela trouxe ganhos de produtividade.
Ganhos nos custos de produo Com o aumento da produtividade
possvel obter ganhos nos custos de produo pois ser possvel fazer mais
com menos recursos.
Atingimento de benchmarks Sabendo-se qual a melhor prtica, pode
se objetivar seu atingimento. Todavia isto somente possvel se soubermos o
quo longe estamos desta melhor prtica, e sabendo se as aes para melhoria
de produtividade esto fazendo efeito. Ist o se d atravs da medio.
Padronizao Medindo a produtividade de uma equipe pode-se chegar
determinao das melhores prticas como visto aci ma. O passo seguinte a
difuso desta pratica, promovendo a padronizao da execuo da tarefa
atravs de procedimentos e equipamentos.
No entanto a implantao de uma sistemtica de medi o demanda
esforo. Alguns fatores so necessrios para tal:
Tempo - necessrio tempo para elaborao da metodologia a ser
empregada, para a medio dos valores iniciais e para o acompanhamento dos
resultados.
Mudanas de comportamento A introduo da medio pode trazer
mudanas ao processo. Em alguns casos o executor da tarefa ser responsvel
pela medio e isto ocasionar a introd uo de alguns passos em sua rotina.
Em outros casos, quando a medio feita por terceiros, o simples fato de
estar sendo medido pode gerar um desconforto ao executor da tarefa.

24

Recursos Financeiros A introduo de uma sistemt ica de medio de


produtividade leva a custos que no ocorriam anteri ormente. Isto, pois algumas
vezes so contratadas empresas especializad as para executar tal projeto ou
prestar consultoria aos funcionrios env olvidos. Em outros casos existem
custos no mensurveis que esto relacionad os com o tempo dos empregados
que anteriormente no necessitavam desem penhar esta funo de medio e
acompanhamento.
Por isso importante que se conhea o problema a ser medido e saber
se relevante estud-lo, mesmo que aps a medio, o resultado no seja o
esperado. possvel que se adotem diversas tcnicas diferentes para se
executar uma tarefa e ao final chegue-se a conclus o que a tcnica original
era, no atual estado da arte, a mais adequada.
Para se resolver as anomalias de via permanente, existe uma gama de
servios a serem executados como visto no item 2.2.2. Algumas destas
anomalias podem ser resolvidas com a execuo de mais de um servio. Cada
um destes apresenta caractersticas e necessidades diferentes. No entanto, no
se sabe ao certo quanto tempo leva a execuo d os diferentes servios. Mais
ainda, um mesmo servio pode ser realizado de mais de uma maneira, por
causa de diferenas de equipes, ferramentas, equipamentos e procedimentos.
No entanto no se tem uma forma sis temtica de medir a execuo destes e
saber qual a maneira mais produtiva e conseqentemente, qual a que ocasiona
menor impacto na circulao de trens.
Este questionamento ainda no comum em se tratando de manuteno
de via permanente. Porm, ele no tarda r a se tornar uma realidade para este
segmento. Isto, pois, como visto no captulo 1, o aumento da produo da
ferrovia significa maior nmero de t rens circulando e isto traz a maior
necessidade de interveno na malha e menos tempo para execuo dos
servios de via.
Para saber qual a maneira mais eficiente de se executar uma
determinada tarefa, preciso ter meios de medi-la e fazer isto de uma maneira
sistemtica.

25

Os servios de manuteno de via permanente no aplicam uma forma


sistemtica de medio de produtividade, e com isso no possvel chegar a
um ndice e obter assim os benefcios que um acompanhamento deste tipo traz,
como visto anteriormente.
Existem vrios indicadores que podem ser usados na medio de
produtividade de equipes. A seguir sero definidos alguns destes, que sero
usados neste trabalho:
Capacidade Disponvel (CD)
Capacidade disponvel pode ser definida como o tempo total que uma
equipe de manuteno tem para executar suas tarefas durante um dia. Ela
pode ser encarada como o nmero de horas pagas pela empresa aos seus
funcionrios multiplicadas pelo nmero de funcionr ios envolvidos diretamente
no trabalho. Ela no desconta as horas paradas ou improdutivas. Para este
trabalho este valor ser considerado de 9:30.
CD = N.Hd
Onde,
N = Nmero de funcionrios envolvidos diretamente no trabalho
Hd = Horas dirias pagas aos funcionrios
Tempo Improdutivo (TI)
Tempo improdutivo o tempo gasto pelo funcionrio, em aes que no
estejam relacionadas diretamente execuo dos servios de manuteno,
mesmo que alguns destes sejam indispensveis e faam parte do dia a dia das
equipes. So exemplos de tempos improdutivos: reuni es, deslocamentos,
avaria de material, espera por intervalo de manuteno, almoo...
TI = N.HI
Onde,
N = Nmero de funcionrios envolvidos diretamente no trabalho
HI = Total de Horas Consideradas Improdutivas

26

Tempo Trabalhado (TT)


Tempo Trabalhado o tempo em que equipes esto efe tivamente
executando os servios de manuteno. Ou seja, o total de horas do perodo,
descontadas as horas improdutivas.
TT = CD - HI
Onde,
CD = Capacidade Disponvel
TI = Tempo Improdutivo
Tempo Produtivo (TP)
Tempo produtivo o tempo terico necessrio para se realizar
determinado nmero de servios de manuteno dentro dos padres
estabelecidos. Para o clculo deste parmetro mult iplica-se o ndice padro
pelo nmero de unidades de servio realizado.
TP = IP. Qtd
Onde,
IP = ndice Padro
Qtd = Quantidade de servios realizada no perodo
Aps a definio dos conceitos, ser apresentada ag ora a formulao dos
indicadores calculados neste trabalho:
Utilizao (U)
Utilizao a relao entre o tempo total disponvel para a realizao
dos servios e o tempo de fato gasto para sua realizao, ou seja, o tempo
trabalhado. Alguns autores denominam esta relao de Rendimento.
U = TT
CD
Onde,
TT = Tempo Trabalhado
CD = Capacidade Disponvel
27

Eficincia (E)
Eficincia a relao entre o que foi gasto na rea lizao dos servios de
manuteno e o que deveria ter sido gasto de acordo com os padres
estabelecidos. Ela ser calculada como a relao e ntre o tempo produtivo e o
tempo trabalhado.
E = TP
TT
Onde,
TT = Tempo Trabalhado
TP = Tempo Produtivo
Produtividade (P)
Produtividade mede a relao entre insumos disponveis e sadas
produzidas. Portanto pode-se dizer que ela a relao entre o tempo produtivo
e a capacidade disponvel.
P = TP
CD
Onde,
TP = Tempo Produtivo
CD = Capacidade Disponvel

Relaes entre os indicadores


U = TT
CD
E = TT
TP

28

Ento,

U .E = TT . TP
CD . TT

Portanto,
P=U.E

29

= TP = P
CD

2.4 - ESTUDO DE TEMPOS E MTODOS


2.4.1 - HISTRICO
Segundo Francischini (Estudo de Tempos e Mtodos), o Estudo de
Tempos e Mtodos (ET&M) o estudo sistemtico dos sistemas de trabalho
com os seguintes objetivos:
-Desenvolver o mtodo mais adequado, geralmente aquele menor custo
-Padronizar este mtodo
-Determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente
treinada, trabalhando em um ritmo normal, executar uma tarefa ou
operao especfica
-Orientar o treinamento no mtodo especificado
O estudo de tempos e mtodos, alm de ser aplicado na medio de
produtividade, tem outras aplicaes como:
-Avaliao do desempenho atual
-Plano de incentivos
-Avaliao de mtodos de trabalho alternativos
-Controle
-Previso do desempenho
futuro -Estimativa de custos
-Seleo de recursos
-Organizao das tarefas
-Arranjo fsico das instalaes
O estudo de tempos e mtodos baseado nos princpios de da
administrao cientfica, pregados por Frederick Taylor no fim do sculo XIX e
incio do sculo XX. Taylor preocupava-se com o aumento da eficincia da
produo, buscando reduo dos custos no apenas pa ra elevar os lucros,
mas tambm para elevar a produtividade dos trabalhadores, aumentando seus
salrios.
Os princpios pregados por Taylor eram principalmente os que seguem:

30

Seleo Cientfica Do Trabalhador - O trabalhador deve desempenhar a


tarefa mais compatvel com suas aptides. A maestri a da tarefa, resultado de
muito treino, importante para o funcionrio (que valorizado) e para a
empresa (que aumenta sua produtividade).
Tempo-Padro - O trabalhador deve atingir no mnimo a produopadro estabelecida pela gerncia. muito importan te contar com parmetros
de controle da produtividade,
Plano De Incentivo Salarial - A remunerao dos funcionrios deve ser
proporcional ao nmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia
no conceito de Homo economicus, que considera as recompensas e sanes
financeiras as mais significativas para o trabalhador.
Trabalho Em Conjunto - Os interesses dos funcionri os (altos salrios) e
da administrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados, atravs da
busca do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz
muito, sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm.
Gerentes Planejam, Operrios Executam - O planejame nto deve ser de
responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos
operrios e seus supervisores.
Diviso Do Trabalho - Uma tarefa deve ser dividida no maior nmero
possvel de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a
habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realiza r um movimento simples
repetidas vezes, o funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando
o nmero de unidades produzidas e elevando seu sal rio de forma
proporcional ao seu esforo.
Superviso - Tambm deve ser funcional, ou seja, especializada por
reas. A funo bsica do supervisor, como o prpri o nome indica, controlar o
trabalho dos funcionrios, verificando o nmero d e unidades produzidas e o
cumprimento da produo-padro mnima.
nfase Na Eficincia - Existe uma nica maneira cer ta de executar uma
tarefa. A administrao deve empreender um estudo de tempos e mtodos,
decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.

31

2.4.2 ANLISE DE PROCESSOS


No Estudo de Tempos e Mtodos, uma fase bastante importante a
anlise de processos. Nela feito o estudo do pro cesso, para se identificar
particularidades das atividades, avaliao de diferentes alternativas no
desenvolvimento do mtodo, registro de fatos relevantes das tarefas...
Para apoiar esta fase existem algumas tcnicas de registro analtico que
servem para se obter uma visualizao mais fcil do processo, atravs de
algumas convenes de smbolos e regras. Estas tcnicas podem ser divididas
em grficos de fluxos de processos ( flux ogramas e mapofluxogramas) e
grficos de atividades
Fluxograma uma representao que permite uma viso geral e
objetiva do processo. Ele pode ser ramificado para representar sub-processos
indicando

a entrada

de outros

processos componentes, informaes,

documentos. Os fluxogramas devem obedecer a uma simbologia padronizada


para facilitar o entendimento da atividade.
As convenes bsicas para elaborao de um fluxogr ama so as
seguintes:
Operao
Inspeo
Armazenamento
Transporte
Espera

Exemplos de Fluxogramas:

32

Fluxograma desdobrado

Fig 5 Fluxograma Desdobrado


Fluxograma de Juno

Fig 6 Fluxograma de Juno


Fluxograma Seqencial Composto

Fig 7 Fluxograma Seqencial Composto

33

MapoFluxograma a representao de um fluxograma sobre a planta


onde so realizadas as atividades. Esta representa o fornece uma viso mais
clara quando se tem elementos grandes de transporte no processo.
Grficos de Atividades Representam as subdivises do processo em
funo do tempo e fornecem detalhes quanto ao aproveitamento do tempo,
fazem diferenciao entra tarefas produtivas e improdutivas.
Diagrama Homem Mquina um caso particular do gr fico de
atividades, onde so representados os detalhes do a proveitamento do tempo
de homens e mquinas simultaneamente no mesmo grfi co.

2.4.3 - CALCULO DO TEMPO PADRO


De acordo com os princpios de administrao cientfica de Taylor, existe
sempre uma maneira mais eficiente de se realizar uma tarefa. A ela
conseqentemente est associado um tempo que cons iderado o tempo
padro para a sua execuo.
Existem algumas maneiras de se determinar o tempo padro de uma
atividade. Elas podem ser divididas segundo o mtodo de trabalho em diretas e
indiretas.
Os mtodos diretos mais usuais so o de cronometragem e o de
amostragem de trabalho.
Cronometragem Tcnica de medida de tempo em que se observa a
realizao do trabalho in loco ou atravs de filmagem. Esta tcnica exige
preparao prvia por parte dos medidores. Nela, antes de se executar a
medio dos tempos, necessrio conhecer a tarefa a ser medida.
recomendado dividir a tarefa em atividade e as atividades em
elementos.

34

Tarefa

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Elementos

Elementos

Elementos

Elementos

Fig 8 Diviso da tarefa em elementos


Assim possvel determinar precisamente onde comea e termina cada
elemento. Os elementos devem ser curtos, mas tem que ter tempo
suficientemente grande para poderem ser observados, medidos e anotados e
devem ter incio e fim bem definidos.
O inicio e fim de um elemento deve ser determinada por perda de
contato, ganho de contato, rudo, alterao de aspectos de sinalizao...
Assim cronometra-se o tempo de execuo de cada elemento e estes
so somados para se determinar o tempo de uma ativi dade e de um processo.
recomendvel elaborar o fluxograma do processo pa ra saber quais
atividades esto conectadas e quais so independent es. Ou seja, nas
atividades que dependem do trmino de alguma outra para ser realizada, os
tempos de ambas devem ser somados e as independentes o tempo levado
em conta sozinho.
O tempo deve ser extrado mais de uma vez e desta amostra tira-se a
mdia, que ser chamada aqui de tempo observado.
TO = Ti
N
Onde
TO = Tempo observado
Ti = Tempo de cada medio
N = Tamanho da amostra
35

importante que se d um tratamento estatstico para calcular a mdia


dos tempos observados, rejeitando os valores dispersos.
Para se chegar ao tempo padro alguns autores levam em conta uma
tolerncia fadiga e esperas foras do controle. Esta geralmente
considerada sendo igual a 5%.
TP = TO x __100____
100-TOL ( %)
Onde TOL = Tolerncia assumida (geralmente 5%)
Amostragem de trabalho Esta tcnica mais simples do que a anterior.
Ela consiste em pegar o tempo total do processo e assumir o tempo padro
como a mdia das observaes feitas. Suas p rincipias desvantagens so que
ela no garante igualdade nos mtodos utili zados nas diversas medies e que
ela no registra detalhes da rotina. Como vantagens desta tcnica podemos
dizer que ela apresenta menor custo, maior agilidade na obteno do tempo
padro, evita o constrangimento d e operadores, e pode ser realizada por
analistas menos qualificados, sem prejuzo do resultado.

36

3 METODOLOGIA DE MEDIO DE PRODUTIVIDADE DE SERV IOS DE


MANUTENO DE VIA PERMANENTE
Vista a importncia de se medir produtividade e a d eficincia deste
tpico nos servios de manuteno de via permanente, resta saber:
Quais os indicadores e conceitos melhor aplicveis

manuteno de

via.
Quais os servios so relevantes para serem acompanhados.
Quais os insumos e sadas sero medidos.
Foi visto anteriormente que a produtividade de maneira genrica a
relao entre insumos e sadas de um processo. Um dos principais objetivos da
medio dos servios de manuteno de via causar o mnimo de impacto
possvel na circulao de trens. Ou seja, fazer com que a manuteno ocupe
pouco tempo a via e com isto o trfego seja rapidam ente liberado. Assim podese dizer que o insumo principal a ser contemplado neste estudo o tempo
disponvel. Por isso preciso saber exatamente quanto tempo se gasta na
prtica para a realizao daquela determinada taref a. O produto da realizao
desta tarefa o servio realizado. Desta maneira esta ser considerada a
principal sada do processo.
Entretanto existe uma outra varivel que influi dir etamente no tempo de
realizao dos servios. Esta a quantidade de homens que esto realizando a
tarefa. intuitivo dizer que a mesma tarefa realizado com o nmero diferente de
trabalhadores tende a ser feita em tempos diferentes. Por isso trataremos os
insumos neste trabalho no somente como sendo o tem po, mas este
multiplicado pelo nmero de trabalhadores designado s para a execuo
daquele servio, que pode ser chamado de Homem-hora (HH). Esta varivel
muito utilizada para apropriao de custos com mo de obra e servir aqui para
clculo da produtividade das equipes.
Para se atingir os benefcios esperados com esta medio necessrio
ter uma base para comparao, ou seja, um ndice timo, que deve ser
perseguido pelas equipes. A partir da sero calcu lados os ndices de
produtividade, eficincia e utilizao.
37

A metodologia ser empregada no processo de medio de produtividade


de servios de via permanente consiste nas seguintes etapas:
a) Definio das atividades
importante definir bem as atividades necessrias para a execuo de
cada servio. Primeiramente, com isso possvel fazer com que todas as
equipes executem a atividades seguindo os mesmos passos. Em segundo lugar
assim pode-se estabelecer a melhor maneira de executar um servio.
Isto pode ser feito atravs da elaborao de um procedimento. Neste
devem ser descritos cada passo da atividade e detalhados:

equipamentos utilizados

nmero de funcionrios

parmetros a serem seguidos como tempos, temperatu ra, fora de


aplicao, distncias, cotas...

Este procedimento ser considerado o procedimento padro. No entanto


pode-se chegar ao final do estudo concluso de qu e existe uma forma mais
produtiva de se realizar a tarefa em questo. Este justamente um dos
objetivos de um estudo deste tipo: estabelecer benchmarks
b) Medio do tempo padro
Com base no procedimento definido para uma determinada atividade,
pode ser ento medido o tempo de execuo de cada p asso. O tempo total de
execuo deve ser a soma do tempo de todos os passos da atividade. A
vantagem de se medir cada passo separadamente eliminar as perdas
ocorridas entre as atividades, uma vez que o tempo total deve ser o padro, ou
seja, o melhor possvel.
Deve-se tomar os cuidados para que no haja nenhuma situao
adversa como: clima desfavorvel, ausncia de algum equipamento ou membro
da equipe, dificuldades do trecho como rampa forte, confinamento, tnel, raio
de curva acentuado...
c) Medio do tempo real de execuo

38

Aps a medio do tempo padro, deve-se medir o tempo real de


realizao. Neste caso nenhuma situao adversa ser descartada para efeito
do clculo dos indicadores produtividade da equipe. No entanto as
adversidades devem ser anotadas para que se saiba os fatores que podem
influenciar no indicador.
Para isto o responsvel pela medio em campo ter que apontar todas
as fases do dia da equipe. Para isto ser introduz ido o conceito de evento, que
so os acontecimentos que podem ocorrer durante um dia de trabalho da
equipe. Os eventos sero descritos no prximo captulo.
d) Clculo dos indicadores
O clculo dos indicadores ser feito com base nos t empos padro e real
utilizando a formulao apresentada no item 2.3.2.
e) Proposta de melhoria nas atividades
Aps a anlise dos indicadores e das observes fei tas em campo sero
feitas as concluses e dadas as recomendaes para melhorias na execuo
das atividades.

39

4 ESTUDO DE CASO
A manuteno de via permanente abrange uma srie de servios que so
realizados para se manter a condio segura e c onfortvel da linha. Existem
alguns destes servios que podem ser realizados sem a necessidade de
intervalos de manuteno e outros que s podem ser realizados com intervalo.
O primeiro grupo apresenta menos problemas ao dia a dia das equipes, pois
como no interferem na circulao, po dem ser executados sem grandes
dificuldades. O segundo grupo o mais problemtico, pois interfere na
circulao de trens. Por isso a execuo destes deve ser previamente
combinada com o centro de controle. Outro fator importante que eles devem
ser executados rapidamente para que a via seja logo liberada no gerando
atraso aos trens. Por isto para a aplicao da metodologia foi escolhido um
servio deste segundo grupo, ou seja, um servio com necessidade de intervalo
de manuteno.
No entanto dentro deste grupo existe ainda uma grande variedade de
servios como por exemplo:

correo de bitola

inverso de trilho

substituio de trilho

execuo de solda

alvio de tenso trmica

correo geomtrica

carga e descarga de dormentes...

Dentre estes deveria ser escolhido um para a anlis e neste trabalho. Os


outros critrios para a escolha foram complexidade, importncia em termos de
custos, nmero de realizaes anuais, despadroniza o das formas de
execuo e tempo gasto no intervalo. Assim, de maneira intuitiva, estes critrios
levaram escolha do servio de substituio de trilhos para ser aplicado como
estudo de caso nesta monografia.
Os dados para anlise neste trabalho foram colhidos na MRS Logstica,
empresa de transporte ferrovirio de cargas que atu a na regio sudeste e tem

40

como principal produto o transporte de minrio de ferro, das minas no estado de


Minas Gerais para portos situados no estado do Rio de Janeiro.
Ao todo existem 20 supervises de Manuteno de Via permanente na
empresa. Para este trabalho foram escolhidas para anlise, os dados de
somente 5, pois considerou-se que um nmero muito g rande de supervises
dificultaria demais a anlise dos dados. Foram elas :
BA Brisamar
BJ Baro de Juparan
BP Barra do Pira

FB Francisco Bernardino
RJ Rio de Janeiro

4.1

ENTENDIMENTO,

DETALHAMENTO

DETERMINAO DO

PROCEDIMENTO PADRO
Atualmente j existe na MRS Logstica, uma especifi cao tcnica onde
so citados os passos para a execuo do servio de substituio de trilhos. No
entanto este no determina o nmero de trabalhad ores necessrios na equipe,
nem os equipamentos a serem utilizados e pode no estar atualizado. Por isso
se fez necessria uma etapa de elaborao de um procedimento que servir de
base para o clculo do tempo padro e su a posterior comparao com os
tempos reais medidos em campo.
Para elaborao do procedimento padro, foram feita s observaes em
campo e conversas com especialistas na rea de manu teno com experincia
na execuo ou acompanhamento deste tipo de servio.
Aps esta etapa o procedimento foi escrito e foram montados alguns
grficos como fluxograma e diagrama de atividades, que servem para melhor
entendimento das atividades.
Procedimento para Substituio de Trilho
a) Preparao da linha Esta etapa pode ser realizada sem intervalo e
por isso no entrar no clculo do tempo padro.
41

1 Posicionamento da barra nova


2 Retirada de parte da fixao
b) Substituio da Barra
3 Liberao da barra antiga
4 Retirada do restante da fixao
5 Recolhimento da fixao
6 Limpeza das placas de apoio
7 Retirada das talas de juno
8 Montagem da maquina de policorte
9 Corte de uma ponta do trilho
10Retirada da barra antiga
11Deslocamento at o incio da barra
12Colocao da barra nova
13Montagem da maquina de policorte
14Corte da outra ponta do trilho
15Colocao da fixao
16Montagem da Mquina de furar trilhos
17Furao das pontas do trilho
18Colocao das talas de juno
Como algumas destas atividades ocorrem em paralelo com outras,
abaixo segue o fluxograma das atividades para proporcionar um melhor
entendimento e visualizao da seqncia do servio .

42

Aguardar liberao de
Intervalo

10

11

12

13

15

14

16

11

17

Fim
Figura 9 Fluxograma de Substituio de Trilho

43

4.2 DETERMINAO DO NDICE PADRO


O tempo de execuo de uma substituio de trilhos varia muito de
acordo com as caractersticas geomtricas do local, a localizao da barra e o
nmero de funcionrios envolvidos e os equipamentos utilizados.
No foi

possvel

realizar

o servio

exclusivamente para a medio dos tempos.


situaes reais de manuteno.

de substituio

de trilhos

Por isso ele foi medido em

No entanto foram to mados os devidos

cuidados para que as adversidades encontradas no momento da medio no


fossem relevantes:
Geometria do local: O primeiro cuidado foi para que os tempos fossem
medidos em locais planos

e onde o trilho estivesse localizado em uma

tangente ou em curvas e raio longo (foi considerado raio longo, R> 500m).
Clima: Foram descartadas as medies quando o servio ocorreu parcial
ou totalmente sob chuva.
Quebra de Equipamento No foram considerados os

tempos das

operaes que utilizam equipamentos, quando os mesmo apresentaram


problemas de: defeito durante a execuo, rendimento visivelmente abaixo do
normal, demora na ignio, desgaste excessivo da broca de furao de trilho
ou disco da mquina de policorte...
Depois de feitas estas consideraes foram medidos no campo os
tempos de execuo de cada elemento do processo de substituio de trilhos.
Cada elemento foi medido 3 vezes. Todas as medies foram feitas utilizando
12 a 15 homens.
Abaixo encontra-se a tabela com os valores mdios observados:
1 Posicionamento da barra nova
2 Retirada de parte da fixao
3 Liberao da barra antiga
4 Retirada do restante da fixao
5 Recolhimento da fixao
6 Limpeza das placas de apoio
7 Retirada das talas de juno
8 Montagem da maquina de policorte
9 Corte de uma ponta do trilho
10Retirada da barra antiga
11Deslocamento at o incio da barra

04:36
14:45
07:59
10:27
10:01
03:34
06:53
03:14
05:27
14:28
03:11
4
4

12Colocao da barra nova


13Montagem da maquina de policorte
14Corte da outra ponta do trilho
15Colocao da fixao
16Montagem da Mquina de furar trilhos
17Furao das pontas do trilho
18Colocao das talas de juno

16:22
03:14
05:27
13:03
03:52
05:24
07:44

O tempo padro no a soma dos tempos de todas as

aes, pois

como podemos ver no fluxograma apresentado anteriormente, existe uma srie


de atividades que ocorrem simultaneamente.

Portanto para estas atividades

simultneas considerado somente o tempo da ativid ade crtica, ou seja, a que


leva mais tempo para ser executada.
4 Retirada do restante da fixao
10Retirada da barra antiga
11Deslocamento at o incio da barra
12Colocao da barra nova
15Colocao da fixao
TOTAL (TO)

10:27
14:28
03:11
16:22
13:03
57:31:00

O ndice padro deve ser calculado da seguinte form a:


IP

= Qtd
TO.N

Onde,
Qtd = Quantidade produzida no perodo
TO = Tempo Mdio Observado
N = Numero Mdio de Funcionrios
Portanto IP= __16,32__ = 0,022
57:10 . 13

45

4.3 - MEDIO DO TEMO REAL DE EXECUO


No captulo anterior foram vistas as atividades que constituem uma troca
de trilho padro. No entanto em situaes reais um a srie de eventos
acarretam em paradas que resultam em tempos improdutivos.
Por isso, para facilitar o preenchimento da folha de campo e a anlise
dos dados, foram definidos alguns cdigos que representem todos os eventos
ocorridos durante o dia de uma equipe de substituio de trilhos. Estes cdigos
podem ser usados para qualquer servio de manuteno de Via Permanente
pois os eventos independem do servio a ser executado.
Primeiramente foi feito um Brain-storm para listar todos os eventos que
poderiam ocorrer durante a rotina diria do servio . Ver Anexo 2
Aps anlise preliminar dos dados, percebeu-se que muitos dos eventos
citados ocorriam muitssimo raramente ou simplesmente no ocorreram. Foi
optado ento pela diminuio da quantidade de event os, uma vez que isto
facilitaria o tratamento dos dados e o preenchimento do formulrio a ser levado
para medio dos tempos reais no campo.
Os eventos que tiveram alguma ocorrncia e por isto foram adotados
para preenchimento da ficha de campo foram:
1 - DDS
2 - Carregando Material
3 - Deslocamento Rodovirio
4 - Deslocamento Ferrovirio
5 - Deslocamento a p
6 - Aguardando intervalo
7 - Trabalhando sem Intervalo
8 - Trabalhando com Intervalo
9 - Almoo
10 -Chuva
11 - Trem em cima do Servio
12 - Avaria de Material
13 - Recolhendo Material
14 - Aguardando Transporte Ferrovirio
46

15 - Aguardando outra equipe de manuteno


Definidos os eventos mais importantes, foi elaborada uma ficha de campo
para preenchimento dos tempos medidos. Adotou-se a estratgia de treinar o
prprio responsvel pela execuo do serv io para anotar os tempos medidos.
Este na maioria dos casos o fiscal da MRS, podendo ser em alguns casos o
encarregado da empresa contratada. Esta estratgia foi adotada, pois assim foi
possvel colher um grande nmero de dados em um tempo razovel, o que no
aconteceria se os dados d e campo fossem todos colhidos por uma pessoa.
importante frisar que o tempo padro, por ter que se tratar de uma
medida mais precisa, foi todo medido por uma pessoa. Esta deve ter um
comprometimento maior com o trabalho e estar executando somente a
atividade de medio de tempos.
4.4 CLCULO DOS INDICADORES
Para o clculo dos indicadores, foi desenvolvida um a ferramenta em
Access 97, aonde os dados de campo so cadastrados e onde podem ser
tirados os indicadores automaticamente. Ver Anexo 3. Os indicadores so
baseados nas formulaes apresentadas no item 2.3.2 .
A seguir sero apresentados indicadores consolidado s a partir dos
dados extrados do campo.
a) Utilizao
A utilizao est diretamente ligada aos tempos imp rodutivos que
ocorrem no processo. No anexo 4 pode-se ver os eventos mais freqentes em
cada superviso. Um dos eventos improdutivos mais importantes o de
Aguardando Intervalo. Este ocorre muito nos trechos onde o trfego intenso
pois a manuteno tem que aguardar que haja uma brecha na circulao para
poder trabalhar.
Pode-se perceber que na superviso de BP temos a me nor utilizao
dentre as medidas. Isto no surpreende pois este o trecho de maior fluxo de
trens da malha. Os eventos Aguardando Intervalo e Aguardando
47

Cruzamento somam 28% do tempo total e so os maior es responsveis pela


baixa utilizao. Analisando, no anexo 4, os eventos de BP, pode-se dizer que o
principal ponto de melhoria de sua equipe o recolhimento de material, pois
este depende somente dela. Por ser um evento que depende apenas de si
mesma, a equipe de BP tem grandes chances de control-lo e melhor-lo por
isso ele deve ser estudado mais profundamente, juntamente com os dois
citados anteriormente.
No outro extremo, temos RJ que est situada em um t recho de pouca
circulao. Por este motivo temos uma utilizao alta. Este indicador no deve
preocupar esta superviso e deve ser usado como ben chmark na MRS
Logstica.
A utilizao da superviso de BA pode melhorar, e p ela anlise do
grfico de eventos, pode-se notar que a superviso BA, gasta muito tempo com
deslocamento ferrovirio. Portanto este deve ser u m ponto a ser melhorado.
J na superviso de BJ o que chama a ateno o te mpo gasto com
DDS/ Pegando Material. Este o maior comparado aos das outras
supervises, e depende exclusivamente da prpria su perviso para ser
diminudo.

Utilizao %
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
BJ

BA

BP

Figura 10 Anlise da Utilizao

48

FB

RJ

b) Eficincia
A eficincia mede o quanto est sendo gasto em uma atividade, em
relao a um padro pr estabelecido. A perda de e ficincia pode se dar devido
a falta de procedimento, m condio ou queb ra de equipamentos, falta de
motivao da equipe etc. Pode-se perceber que h pouca diferena entre os
ndices de 4 supervises, que esto com ndices entre 30 e 36 %. Somente a
superviso de BA ficou abaixo das outras, com 19% . De posse desta
informao, a equipe que gerencia BA, pode se perguntar: Por que minhas
equipes esto menos eficientes que as outras? - e procurar encontrar as
causas e melhorar esta situao. A equipe de RJ tem o melhor indicador, e deve
difundir suas prticas s outras equipes.

Eficincia
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
BJ

BA

BP

Figura 11 Anlise da Eficincia

49

FB

RJ

c) Produtividade

Produtividade
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
BJ

BA

BP

FB

RJ

Figura 12 Anlise da Produtividade


Como

visto

matematicamente

anteriormente
pela

produtividade

multiplicao

da

pode

Utilizao

ser

encontrada

pela

Eficincia.

Conceitualmente, a produtividade pode ser definida como a relao entre os


insumos disponveis e as sadas produzidas. A superviso que possui a melhor
utilizao e a melhor eficincia consequen temente a que possui a melhor
produtividade.
A superviso de RJ possui os melhores ndices de ef icincia e utilizao,
portanto a que apresenta melhor ndice de produtividade.
Em BA o ndice ruim pois falta eficincia equip e. Deve-se ento buscar
os porqus desta falta de eficincia. Se esta supe rviso melhorar este
indicador, sua produtividade ficar no nvel das ou tras, uma vez que sua
utilizao no baixa.
As supervises de FB e BJ tm produtividade semelha nte. Isto indicaria a
princpio que elas trabalham de maneira uniforme. Porm, analisando os outros
indicadores, vemos que isto no verdade. O que acontece entre estas
supervises que a produtividade compensada pelos indicadores de
utilizao e eficincia. BJ melhor que FB no pri meiro indicador e o contrrio
ocorre com o outro indicador. Por isso a produtividade aparece com valores
50

bastante prximos. Entre estas duas equipes, uma troca de experincias seria
extremamente benfica, pois elas podem estar tendo prticas boas que influem
em nos dois ndices.
Para BP, o problema maior a utilizao, j que su a eficincia est
prxima da mdia das outras.

51

5 - CONCLUSES E RECOMENDAES:
A medida que os intervalos de manuteno se tornaro cada vez mais
escassos e a necessidade de manuteno se tornar c ada vez maior, torna-se
de fundamental importncia o conhecimento do desemp enho das equipes de
manuteno.
Os indicadores de produtividade so muito important es para a realizao
desta anlise. Atravs de comparao pode-se ir bu scando aprimoramento das
atividades para se obter ganhos nos tempos e custos de manuteno.
Perguntas do tipo - Por que minha equipe leva 1 hora por dia para se
mobilizar (DDS/ Pegar material), enquanto as outras levam apenas 30 minutos.
- podem se tornar freqentes se as pessoa s que gerenciam as equipes tiverem
dados para visualizar estas diferenas.
Assim pode haver troca de experincia entre as rea s para que cada
uma conte suas boas prticas e elas sejam padroniza das para as outras
equipes.
E importante ressaltar que o monitoramento da produtividade no
responde os porqus da baixa produtividade de uma d eterminada equipe, mas
d a direo de onde est o problema e d um alvo a ser atingido ( benchmark).
A partir destes dados, cabe s equipes e seus gestores ir a fundo nos
problemas apontados e buscar a melhoria desejada.
Como recomendaes para futuros estudos pode-se citar:

Incluso de outros servios de manuteno de Via Permanente, no estudo.

Anlise mais aprofundada dos tempos improdutivos, buscando verificar boas


prticas como forma de reduzi-los.

Anlise mais detalhada da execuo do servio de s ubstituio de trilho,


buscando verificar quais os fatores que influem na variao do indicador de
eficincia.

Incluso no estudo das reas da malha ferroviria

que no foram

contempladas neste trabalho.


Anlise da relao n de operrios X eficincia, p

ara se verificar qual o

efetivo ideal para a realizao do servio de Substituio de Trilho.

52

6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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em Ferrovias de Linha Singela, Rio de Janeiro, Instituto Militar de
Engenharia, 1991.
Assessed, L.C.S, Developing a Performance Measurement System for a
Public Organization: A Case Study of the Rio de Janeiro,Washington D.C.,
George Washington University,1999.
Brina, H.L. , Estradas de Ferro, So Paulo, Livros Tcnicos e Cientficos S.A. ,
1983.
Castella, M.C., Anlise Crtica da rea de Manuteno em uma Empres a
Brasileira de Gerao de Energia Eltrica , Florianpolis, Tese de Mestrado,
Universidade Federal de Santa Catarina, 2001.
Castello Branco, J.E. , Ferreira, R. , Tratado de Estradas de Ferro Volume II
Preveno e Investigao de Descarrilamentos , Rio de Janeiro, Reflexus
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Francischini, P.G. Estudo de Tempos e Mtodos, 2003
KNIGHT WENDLING CONSULTING AG. Auditoria de Manuteno para
Empresa "X". Zurich, 1996.
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Fora, 2006.
MONCHY, F., A Funo Manuteno - Formao para a Gerncia da
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Muniz L.F., Spada, J.L.G. Apostila de Manuteno de Via Permanente
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OECD,Organization for Economic Co-operation and Development, Measuring
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Growth, Paris,OECD Manual, 2001.
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Estudo de Caso no Ncleo de Manuteno da Deten Qu mica S.A.,
Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2003.
Rosa,E.B., Estudo de Mtodos e Tempos: Racionalizao Industri
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Site ANTT, www.antt.gov.br

53

Sucena, M., Apostila de Engenharia de Manuteno , Rio de Janeiro, Instituto


Militar de Engenharia, 2006.
TAVARES, L. A. Excelncia na Manuteno - Estratgias, Otimizao e
Gerenciamento. Salvador, Casa da Qualidade Editora Ltda., 1996.
Tupy, O., Yamaguchi, L.C.T. , Eficincia e Produtividade: Conceitos e
Medio , Agricultura em So Paulo, So Paulo, 1998.
Vargas C. L. S., Desenvolvimento de Modelos Fsicos Reduzidos como
Simuladores para a Aplicao de Conceitos de Produt ividade, Perdas,
Programao e Controle de Obras de Construo Civil , Tese de Mestrado
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 1998

54

ANEXO 1

Ficha de Campo para medio dos tempos reais dos

servios de Via Permanente


FOR-VPG 003/00.01
DATA 30/03/06

ACOMPANHAMENTO PRODUTIVIDADE E INTERVALOS

FISCAL:__________________
LOCAL: __________________

ASS. ENCARREG:________________________
PTIO (L: ______)

EMPREIT: _________________

LINHA CORRIDA (L: ______)

DATA:____/____/____
DESVIO / RAMAL_______________
VECULO RODO/FER. ___________

ATIVIDADES
EVENTO

H INICIO

H FIM

COD

SERVIO

VIA FILA

LOCAL INI

LOCAL FIM

QTD

HOMENS

Cd.:_______
Cd.:_______
Cd.:_______
Cd.:_______
Cd.:_______
Cd.:_______
Cd.:_______
Cd.:_______
Cd.:_______
Cd.:_______
Cd.:_______
Cd.:_______
Cd.:_______
Cd.:_______
1 - DDS. Pegando Material / 2-Desloc. Rodovirio / 3-Desloc. Ferrovirio / 4-Desloc. A p / 5-Aguardando Cruzamento / 6-Aguardando Intervalo / 7-Trabalhando sem Intervalo / 8Trabalhando com Intervalo / 9-Aguardando outra Equipe de Manuteno / 10-Interrupo por Solicitao de Outra rea / 11-Chuva / 12- Trem em cima do servio / 13Aguardando Transporte Ferrovirio / 14-Almoo / 15-Recolhimento de Material / 16-Trmino Antes do Expediente
SOLICITAES DE INTERVALOS
CONTROL/CLM.

INTERVALO SOLICITADO
HORRIO

TEMPO

CEDIDO
TEMPO

EXECUO SERV
H INICIO

H FIM

PASSAGEM DE TREM
1 TREM

2 TREM

3 TREM

4 TREM

MATERIAL UTILIZADO
CD MAT

COD SERV

DESC

QUANT

OBSERVAO

Figura 13 Ficha de Campo

55

UNID

Anexo 2 Brain Storm para definio dos eventos do dia a dia das
equipes de manuteno de via permanente
1 - DDS
2 - Carregando Material
3 - Deslocamento Rodovirio
4 - Deslocamento Ferrovirio
5 - Deslocamento a p
6 - Aguardando intervalo
7 - Trabalhando sem Intervalo
8 - Trabalhando com Intervalo
9 - Almoo
10 -Chuva
11 - Trem em cima do Servio
12 - Avaria de Material
13 - Recolhendo Material
14 - Aguardando Transporte Ferrovirio
15 - Aguardando outra equipe de manuteno
16 Veculo Avariado
17 Exame Peridico
18 Dia de Pagamento das Equipes
19 Jogo Brasil ( Copa do Mundo)
20 Falta de Material
21 Acidente de Trabalho
22 Acidente Ferrovirio
23 Acidente Rodovirio
24 Indefinio de servio a ser executado
25 Servio no marcado no trecho

56

ANEXO 3 Ferramenta de Controle de Produtividade

Figura 14 Tela inicial da Ferramenta de controle de produtividade

57

Figura 15 Tela de cadastro das Fichas de Campo

58

Figura 16 Tela de Filtro dos Indicadores

59

Figura 17 Tela sde Sada dos Indicadores

60

Anexo 4 Grficos de Eventos por Superviso


Eventos FB:

4%

6%

5%

23%
24%

1%

16%

21%

01 - DDS/ PEGANDO MATERIAL


04 - DESLOC A P
07 - TRABALHANDO SEM INTERVALO
14 - ALMOO
Figura 18 Eventos FB

61

02- DESLOC RODOVIRIO


06- AGUARDANDO INTERVALO
08- TRABALHANDO COM INTERVALO
15- RECOLHIMENTO DE MATERIAL

Eventos BJ:

5% 0%
4%

12%

13%
25%

4%

14%
23%

01 - DDS/ PEGANDO MATERIAL


03 - DESLOC FERROVIRIO
07 - TRABALHANDO SEM INTERVALO
14 - ALMOO
16 - TRMINO ANTES DO EXPEDIENTE
Figura 19 - Eventos BJ

62

02- DESLOC RODOVIRIO


06- AGUARDANDO INTERVALO
08- TRABALHANDO COM INTERVALO
15- RECOLHIMENTO DE MATERIAL

Eventos BA:

8%

3%

19%
35%

2%
27%

6%

01 - DDS/ PEGANDO MATERIAL


04 - DESLOC A P
07 - TRABALHANDO SEM INTERVALO
14 - ALMOO

02- DESLOC RODOVIRIO


06- AGUARDANDO INTERVALO
08- TRABALHANDO COM INTERVALO

Figura 20 - Eventos BA

63

Eventos BP:

2% 3%
14%

9%

7%
8%

22%

20%

15%

01 - DDS/ PEGANDO MATERIAL


03 - DESLOC FERROVIRIO
06 - AGUARDANDO INTERVALO
08 - TRABALHANDO COM INTERVALO
15 - RECOLHIMENTO DE MATERIAL

02- DESLOC RODOVIRIO


05- AGUARDANDO CRUZAMENTO
07- TRABALHANDO SEM INTERVALO
14- ALMOO

Figura 21 Eventos BP

64

Eventos RJ:

1%

5%

8%
16%

39%

31%

01 - DDS/ PEGANDO MATERIAL


07 - TRABALHANDO SEM INTERVALO
14 - ALMOO

02- DESLOC RODOVIRIO


08- TRABALHANDO COM INTERVALO
15- RECOLHIMENTO DE MATERIAL

Figura 22 Eventos RJ

65