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CENTRO DE ESTUDIOS SUPERIORES DEL

NORTE DE VERACRUZ
CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL OTORGADO POR EL GOBIERNO
DEL ESTADO DE VERACRUZ-LLAVE SEGN ACUERDO NMERO ES134/2003 DE
FECHA 8 DE SEPTIEMBRE DEL 2003Y CLAVE DE CARRERA NMERO 5FD09035
Y CLAVE OPERATIVA INSTITUCIONAL 30MSU0248A

DIRECCIN DE ESTUDIOS PROFESIONALES


FACULTAD DE ADMINISTRACIN

BASES METODOLGICAS PARA LA DETECCIN


DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIN

T E S I S
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS
PRESENTA:

ESMERALDA ISABEL ROMERO CARDENETE


GENERACIN 2013-2016

POZA RICA, VER;

MARZO 2016

CENTRO DE ESTUDIOS SUPERIORES DEL NORTE DE


VERACRUZ
CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL OTORGADO POR EL GOBIERNO DEL ESTADO DE
VERACRUZ-LLAVE SEGN ACUERDO NMERO ES134/2003 DE FECHA 8 DE SEPTIEMBRE DEL
2003 Y CLAVE DE CARRERA NMERO 5FD09035 Y CLAVE OPERATIVA INSTITUCIONAL
30MSU0248A

DICTAMEN
NOMBREDEL TESISTA: ESMERALDA ISABEL ROMERO CARDENETE
NOMBRE DE LA TESIS:

Bases metodolgicas para la deteccin de las

necesidades de capacitacin.
TITULO A RECIBIR: LICENCIADO EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

LOS QUE FIRMAN ACREDITADOS POR EL CENTRO DE ESTUDIOS SUPERIORES


DEL NORTE DE VERACRUZ COMO PARTE DE LA ACADEMIA HACEN CONSTAR
QUE EL TRABAJO DE TESIS CUMPLE CON LOS REQUISITOS ESTABLECIDOS
POR EL DEPARTAMENTO DE TITULACION DE ESTUDIOS PROFESIONALES.
PARA OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS.

_________________________________ _________________________________
ASESOR TECNICO
ASESOR METODOLOGICO

FECHA: _________________________

FECHA: ___________________________

FIRMA: ________________________

FIRMA: __________________________

_____________________________________________
LIC. MARCELA MAGALLANES TOLENTINO
DIRECTOR DE TITULACION

DEDICATORIAS

A mis padres:
Por el gran apoyo que me brindaron durante el transcurso de mi carrera y no
solo por estar a mi lado estos 3 aos sino tambin, por estar a mi lado a lo largo
de toda mi vida. Gracias por nunca rendirse aun sabiendo que nuestros
primeros aos juntos fueron los ms difciles y dieron todo lo que tenan y aun
mas, todo por salir adelante y guiarnos en el camino con su mucha o poca
experiencia en la vida.

Ustedes son el mejor ejemplo que puedo seguir para continuar preparndome
y quiero que estn orgullosos de mi, ustedes son mi gua y mi ms grande
fortaleza, los amo y siempre han sido y sern mi prioridad y las personas ms
importantes en mi vida.

A mis hermanas:
Gracias por ser siempre una fuente de inspiracin siendo ustedes tan
estudiosas de sus materias y tan entregadas a sus estudios me inspirar a
continuar luchando constante a lo largo de mi carrera, gracias por las peleas

aunque fuesen asuntos sin importancia, pero que esas pequeas discusiones
son las que nos unen mas.

A mi esposo:
Gracias por todo el tiempo que has estado a mi lado, se que siempre puedo
contar todo tu apoyo y s que juntos podemos lograr grandes cosas. En
nuestros nuevos proyectos se que cuento contigo y tu sabes que cuentas
conmigo hoy y siempre.

AGRADECIMIENTOS

A mis profesores
Que hicieron grandes aportaciones a mi crecimiento profesional y personal, a lo
largo de la carrera, y por el apoyo brindado en la orientacin, seguimiento y
supervisin en el desarrollo de la tesis a mi profesora, Nancy Moran Martnez.

A mis amigos
Armando Ortiz, Flor Arely Rivera Castillo, Yadira Hinojosa Cordero, Eliza
Gmez lvarez, Itzamar de Los ngeles, Lucila Elizabeth Rojas del ngel. Nos
hemos apoyado mutuamente durante el transcurso de la carrera y han
compartido sus experiencias y expectativas, contribuyendo a enriquecer mis
conocimientos.

Extiendo mi gratitud al personal y amigos de la Gerencia de Administracin y


Finanzas de la Administracin Portuaria Integral de Tuxpan S.A. de C.V. por su
gran apoyo y colaboracin durante el desarrollo de este trabajo, en especial al
Lic. Marco Antulio Herrera Garca por la orientacin y colaboracin en el
suministro de los datos para la realizacin de esta investigacin.
TODO ESTE TRABAJO HA SIDO GRACIAS A USTEDES.
5

NDICE

Resumen..
Introduccin...........................

10
12

CAPTULO I.
PRESENTACIN DEL PROBLEMA
1.1

Planteamiento del Problema.......................

1.2

Hiptesis.....................

1.2.1 Identificacin de variables..


1.3

Delimitacin....................

1.4

Justificacin.......................

1.5

Objetivos...

1.5.1 Objetivos Generales...


1.5.2 Objetivos Particulares........
1.6 Limitaciones..

17
20
20
22
23
26
26
26

27

CAPTULO II.
MARCO TERICO
2.1 Antecedentes Histrico....................................
2.1 1 Antecedentes de la Administracin Portuaria Integral de Tuxpan

29
29

S.A. de C.V........................................................
6

2.1.2 Orgenes de la Capacitacin........................

30

2.1.3. Conceptos Clave.....

44

2.2. Fundamento Terico...

47

2.2.1 Marco Legal de la Capacitacin en Mxico..

51

2.2.2. Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos...

54

2.2.3. Ley Federal del Trabajo..

56

2.3. Necesidades de Capacitacin.............

67
68

2.3.1. Importancia de la Capacitacin...............


72
2.3.2. Capactese..................
86
2.3.3. Beneficios de la Capacitacin del Recurso Humano.......
87
2.3.4. Cmo Beneficia la Capacitacin a las Organizaciones.....
88
2.3.5. Cmo beneficia la capacitacin al personal...........
88
2.3.6. Administracin de la capacitacin del personal.........

CAPTULO III.
METODOLOGA
3.1 Tipo de Investigacin...

91

3.2 Tcnicas Utilizadas..

93

3.3 Poblacin y Muestra

95

3.4 Instrumentos......

97
7

3.4 Cronograma..

100

CAPTULO IV.
INTERPRETACIN DE RESULTADOS
4.1 Tabulacin.....

103

4.2 Grficas.....

106

CAPTULO V.
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
5.1 Conclusiones..........................

118

5.2 Sugerencias..

120

Listado de siglas.. 122


Bibliografa Temtica...........................

124

Bibliografa Metodolgica........................

125

Bibliografa Electrnica....................

126

RESUMEN

La presente es una investigacin tiene por objetivo detectar las necesidades de


capacitacin en la Gerencia de Administracin y Finanzas de la APITUXPAN,
donde los empleados manifiestan no estar cien por ciento preparados para
cumplir con las necesidades de sus puestos. Se ha planteado la siguiente
pregunta por resolver. Qu beneficios se obtienen al realizar la deteccin de
necesidades de capacitacin?

Para recopilar informacin hicimos uso de cuestionarios que se aplicaron de


forma confidencial. De la informacin obtenida se ha observado que el 90 % de
los encuestados no cuentan con capacitacin acorde a las funciones que
realicen y que, estn dispuestos e interesados en recibir la capacitacin que los
ayude a desempear sus funciones.
Tambin, se ha establecido un objetivo particular que es: Detectar las
necesidades de capacitacin.
Para el cumplimiento del objetivo general hacemos uso de tres objetivos
particulares que son: Mostrar la necesidad de una capacitacin permanente,
9

Detectar reas de oportunidad y mejora en el proceso de capacitacin y


Evaluar el proceso de capacitacin buscando reas de oportunidad.
Adems describimos la metodologa empleada por lo que podemos decir que
se desarrollo una investigacin cuantitativa.
Tambin

es

de

naturaleza

es

descriptiva,

nos

permite

predecir

el

comportamiento de las personas que estarn sujetas a pruebas.


Es importante mencionar que la presente investigacin es tambin de CAMPO.

Con los resultados obtenidos de la investigacin se harn recomendaciones a


fin de que los trabajadores desarrollen de forma ptima sus funciones lo que los
beneficia tanto a ellos como a la empresa.

10

INTRODUCCION

La presente investigacin se encuentra estructurada en 5 captulos donde


describimos un problema observado durante la realizacin de servicio social,
as como las prcticas profesionales, dentro de la empresa Administracin
Portuaria Integral de Tuxpan, S.A. de C.V.
A continuacin se muestra a detalle el contenido de la investigacin.
Dentro del captulo I, se muestra la presentacin del problema que no es otra
cosa la problemtica observada dentro de la Gerencia de Administracin y
Finanzas, nuestro tema se centra en el inters de los colaboradores de la
empresa por recibir una capacitacin adecuada al puesto que desempean
dentro de la empresa, as como en actualizar los conocimientos adquiridos
mediante cursos de reforzamiento.

Al realizar la investigacin se genero la siguiente pregunta: Qu beneficios se


obtienen al realizar la deteccin de necesidades de capacitacin dentro de la

11

Gerencia de Administracin y Finanzas de la Administracin Portuaria Integral


de Tuxpan S.A. de C.V.?
A la cual se pretende dar una respuesta que satisfaga las necesidades de los
empleados as como de la misma empresa.
Al realizar la pregunta anterior se plantearon 2 hiptesis para intentar dar las
respuestas tentativas a la pregunta de investigacin.
Tambin se ha realizado la delimitacin del tema, con el fin de no perder el
objetivo

inicial de la investigacin, al realizar la delimitacin solo nos

enfocamos en la problemtica del departamento sometido a la investigacin,


as se lograra observar a detalle el desempeo de los sujetos obteniendo datos
ms reales y objetivos.

Justificar la investigacin es primordial en el proyecto ya que para realizarlo


necesitamos antes haber observado una problemtica que es la necesidad de
los empleados de recibir capacitacin constante y adecuada para el optimo
desarrollo de sus funciones dentro de la empresa, para lo cual se planteo un
objetivo general y objetivos especficos que buscaremos ir alcanzando durante
el desarrollo de la investigacin.

Es bien sabido que al realizar cualquier tipo de investigacin pueden llegar a


presentar ciertos contratiempos, en nuestro camino nos encontramos con
ciertas limitaciones como por ejemplo: la falta de acceso a la informacin
12

necesaria para desarrollar el tema, otra limitacin es el tiempo ya que para


realizar una investigacin como la presente no se cuenta con el tiempo
suficiente para la investigacin y por ultimo recursos limitados para la
adquisicin de material necesario para desarrollar la investigacin.
En el captulo II nos encontramos con los antecedentes histricos de la
Administracin Portuaria Integral de Tuxpan S.A. de C.V. Desde su creacin en
1994 y su desarrollo a lo largo de estos aos as como su gran aportacin al
desarrollo del puerto y de mismo pas.

Tambin mencionamos los antecedentes de la capacitacin a lo largo de la


historia partiendo de la poca prehispnica, gremios, revolucin industrial etc. y
de la capacitacin en Mxico.

Dentro del fundamento terico citamos a distintos autores como: Chiavenato,


Siliceo, Sikila,, Blaque, Alles, Wherter and Davis, etc. En los que nos apoyamos
para sumarle bases firmes y credibilidad a nuestra investigacin, adems nos
apoyamos en el uso de fichas bibliogrficas.

El marco legal de la capacitacin en Mxico es otra de nuestras bases que le


firmeza y sustento a nuestra investigacin.

13

En el captulo III encontramos la metodologa y la importancia de definir que el


tipo de investigacin es cuantitativa, de campo y documental.
En tcnicas utilizadas, nos apoyamos en la aplicacin de cuestionarios al
personal, se realizaron de forma annima para alentar a los trabajadores a
responder de la forma ms objetiva posible, y as tener informacin lo ms real
posible.

En la poblacin y muestra se sometieron a investigacin y observacin a 12


empleados de la Gerencia de Administracin y Finanzas.

14

CAPTULO I.

PRESENTACIN DEL PROBLEMA

15

1.1 PLANTEAMENTO DEL PROBLEMA

La Capacitacin y Desarrollo de Personal son herramientas administrativas


que conllevan al personal a adquirir conocimientos y habilidades esenciales
para desempearse mejor en los diferentes cargos, proporcionando a la vez
una mayor motivacin que les permite identificarse y comprometerse con el
logro de metas y objetivos. Desde hace mucho tiempo las Capacitaciones se
han venido utilizando, sin darle la importancia que ellas tienen, debido a que
estas son recibidas slo por cubrir un requisito o porque siempre se han
considerado parte de un gasto y no como una perspectiva de inversin a largo
plazo. Muchas instituciones utilizan los sistemas de Capacitacin y Desarrollo
como medios para actualizar a sus empleados y estimularlos a dar lo mejor de
s, ofreciendo un servicio ms eficiente y eficaz.

16

Tradicionalmente las Capacitaciones se han impartido de una forma general, es


decir, los temas o cursos de Capacitacin no responden a las necesidades
especficas de cada individuo ya que no estn canalizados u orientados a los
empleados si no a una determinada rea; en donde se les proporcionan los
conocimientos necesarios para desarrollar una actividad

especfica y no

acoplada a las necesidades de en sus puestos de trabajo, sino ms bien a lo


que el encargado de personal o empresa responsable de analizar los cursos
de capacitacin considere ms oportuno. De acuerdo con lo mencionado
anteriormente y realizando una investigacin dentro de la Administracin
Portuaria Integral de Tuxpan S.A. de C.V. Se ha detectando la necesidad de
reforzar las capacitaciones, siendo necesario realizarla de forma individual, ya
que dentro de cada departamento se realizan distintas funciones necesarias
para el correcto funcionamiento y seguimiento de los procesos administrativos,
y tomando en cuenta la interrelacin existentes de los distintos departamentos
involucrados en la investigacin es necesario que se cada individuo conozca
cmo realizar sus funciones logrando una reduccin de costos por tiempos
muertos, procesos mal elaborados etc.

La necesidad de capacitacin surge cuando hay diferencia entre lo que una


persona debera saber para desempear una tarea, y lo que sabe realmente,
esto afecta no solo al personal nuevo, si no al que ya tiene cierta antigedad
dentro de la empresa ya que si los primeros no recibieron la capacitacin de
17

forma adecuada, afectaran el desempeo del personal con ms experiencia


hacindoles perder tiempo por la necesidad de reforzar lo aprendido.
Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de
desempeo, o descripciones de perfil de puesto.

Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones,


prcticamente ya no existen puestos de trabajo estticos. Cada persona debe
estar preparada para ocupar las funciones que requiera la empresa. Una de las
principales responsabilidades de la supervisin es adelantarse a los cambios
previendo demandas futuras de capacitacin, y hacerlo segn las aptitudes y el
potencial de cada persona.
Por ello es necesario evaluar continuamente al personal del la entidad con el fin
de detectar puntos dbiles dentro de la capacitacin, con el fin de reforzar y
actualizar los conocimientos adquiridos y as lograr obtener el mximo
desarrollo del personal dentro sus funciones diarias dentro de la institucin.

Para solventar esta situacin se considera necesario tomar en consideracin


las siguientes medidas: la regularizacin de las condiciones laborales del
personal administrativo y operativo, la capacitacin adecuada del mismo, segn
la normativa correspondiente. La regulacin y estandarizacin en los procesos
18

productivos y de mejora contina. La supervisin y seguimiento del personal.


En base a esto buscamos resolver el siguiente cuestionamiento:

Qu beneficios se obtienen al realizar la deteccin de necesidades de


capacitacin dentro de la Gerencia de Administracin y Finanzas de la
Administracin Portuaria Integral de Tuxpan S.A. de C.V.?

1.2 HIPTESIS

H1. Al realizar la deteccin de necesidades de capacitacin se contara con


personal que cubra las exigencias de su puesto.

H2. Al realizar la capacitacin de manera continua se desarrollaran actualizadas


las habilidades necesarias en el desempeo de un puesto.

1.2.1 IDENTIFICACIN DE VARIABLES

H1.
19

VI. Deteccin de necesidades de capacitacin


VD. Se contara con personal que cubra las exigencias de su puesto.

H2.

VI. Capacitacin contina


VD. Se desarrollaran actualizadas las habilidades necesarias en el desempeo
de un puesto.

20

1.3 DELIMITACIN

Bases metodolgicas para detectar necesidades de capacitacin dentro de la


empresa Administracin Portuaria Integral de Tuxpan, S.A. de C.V. en la
gerencia de administracin y finanzas ubicada en carretera la barra norte
kilmetro 6.5, la calzada, 92800 Tuxpan, Ver., durante el periodo enero agosto
de 2016

21

1.4 JUSTIFICACIN

Es sabido que la capacitacin es uno de los procesos ms complejos y


efmeros a su vez, es capaz de transformar a una persona y darle un ser, un
lugar, una percepcin de integracin. La que podra ser vista de la siguiente
forma.
Cuando alguien llega a un trabajo no se sabe con certeza los procesos exactos
que ocuparan para resolver problemas. Y la cantidad de informacin que se
genera en la planta productiva es grande como para asimilarla toda de una vez.
Es ah donde una buena induccin a la posicin que se va a ocupar entra en
accin. Desde los primeros pasos y con procesos inciales sencillos, al
escalado de escaos y xitos en el largo proceso de posicin que se ocupara
dentro de la empresa.

22

Dado que la educacin formal escolar que se imparte se avoca a desarrollar


aptitudes y procesos mentales que faciliten el proceso laboral, aun cuando la
base terica sea asimilada. Los procesos, los formatos, las cadenas de mando,
la estructura organizacional as como los mtodos son cambiantes o
susceptibles de actualizarse. No se debe olvidar que el adelanto tecnolgico y
social obliga a todos los procesos a actualizarse, so pena de quedar arcaicos u
obsoletos. En un mundo cada vez

ms globalizado. En donde no solo

debemos preocuparnos por el mercado local sino hacerlo como los mejores con
la desventaja de tener una economa de pas de tercer mundo. En una
competencia muchas veces fuera de balance con los pases ms aventajados.

Despus de la firma del tratado de libre comercio el pas se dio cuenta que para
aparecer o figurar a nivel mundial hubo que reestructurar la forma en cmo se
hacan y presentaban las cosas. Y la capacitacin no quedo exenta de estos
cambios. Con ms tecnologa llegaron oportunidades para mejorar el proceso
formativo. La ayuda de diapositivas, videos, video llamadas, video conferencias,
Chats, etc.

Se echo mano de todo lo disponible como la psicologa, la informtica, la


historia, las matemticas, archivonomia, etc. El primer contacto entonces
despus de la entrevista de trabajo, es con el capacitador o inductor. Un rea
23

de tanta importancia dentro de la estructura de recursos humanos, no podra


ser mejor opcin para adquirir experiencia y desenvolvimiento. Razn por la
cual esta fue la eleccin para desarrollar este proyecto.

La capacitacin de personal dentro de la Administracin Portuaria Integral de


Tuxpan, es un punto clave para el correcto funcionamiento de la empresa que
contribuye no solo desarrollo del puerto de Tuxpan, sino que es de gran
importancia para el desarrollo de pas, para lo cual es necesario contar con
personal altamente calificado y que conozca a la perfeccin sus funciones
dentro de la empresa.

Para lo cual se considera necesario realizar evaluaciones de desempeo


constantes para detectar las necesidades de capacitacin del personal, en este
apartado nos enfocaremos en la gerencia de administracin y finanzas (GAFI)
dentro de la Administracin Portuaria Integral de Tuxpan, realizando
evaluaciones de desempeo de forma individual, para lograr una deteccin de
necesidades de capacitacin adecuada a la necesidades de cada individuo y el
fortalecimiento de lo ya aprendido.
Por la gran importancia de la empresa para el desarrollo del puerto y del pas
se ha considerado que la realizacin de este trabajo puede ser una aportacin
til para la empresa y su personal, con el cual se pretende aportar nuevas ideas
para deteccin de las necesidades del personal de la empresa.
24

Como se menciono con anterioridad la Apituxpan realiza grandes aportaciones


para el desarrollo del pas y se considera que en el futuro, el puerto de Tuxpan
tendr la capacidad de exportacin e importacin de toda clase de productos.
Actualmente el puerto de Tuxpan es visto como un puerto importador de
hidrocarburos, as como tambin de granos.

1.5 OBJETIVOS

1.5.1 OBJETIVO GENERAL

Detectar las necesidades de capacitacin dentro de la Gerencia de


Administracin y Finanzas (GAFI) en la empresa Administracin Portuaria
Integral de Tuxpan S.A. de C.V. con el fin de proponer nuevos mtodos de
capacitacin, actualizacin y reforzamiento de los conocimientos del personal,
para brindar un servicio eficaz y eficiente.

1.5.2 OBJETIVOS PARTICULARES

25

1. Mostrar la necesidad de una capacitacin permanente.


2. Detectar reas de oportunidad y mejora en el proceso de capacitacin para el
rea de Gerencia de Administracin y Finanzas.
3. Evaluar el proceso de capacitacin buscando reas de oportunidad.

1.6 LIMITACIONES

Falta de acceso a informacin necesaria para el desarrollo del tema. Debido a


que mucha de la informacin que se maneja dentro de la empresa es
clasificada o de reserva, es necesario esperar a que esta cambie para ser
pblica, lo que representa un problema para el tiempo estimado del proyecto.

Tiempo Relativamente corto para la cantidad de informacin necesaria. Por la


gran importancia que representa la Administracin Portuaria para el desarrollo
del pas es necesario evaluar constantemente al personal para ello es
necesario realizar evaluaciones de desempeo, dentro de la empresa las
evaluaciones de desempeo se realizan de forma anual lo que puede llegar a
afectar el desarrollo de la presente.

Recursos limitados para Adquisicin de libros y Material. Resulta un de los


problemas ms notorios para la adquisicin de informacin con referencia al
26

tema de investigacin se encuentra en los libros, a su vez se convierte en


problemtica

debido al costo y aumento de los mismos, as como las

actualizaciones en las investigaciones realizadas por los diferentes autores y


con ello originan un gran aumento en el costo de los textos citados.

CAPTULO II.

MARCO TERICO

27

2.1 ANTECEDENTES HISTRICOS

2.1.1 ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN PORTUARIA INTEGRAL DE


TUXPAN S.A. de C.V.

Desde su creacin en 1994. La Administracin Portuaria Integral de Tuxpan,


S.A. de C.V. ha asumido la responsabilidad de generar infraestructura
necesaria en materia de polticas de operacin y servicios del puerto para
posicionarse en niveles de clase mundial.
El desarrollo del pas y el incremento en la demanda de servicios de calidad, ha
significado para la APITUXPAN un proceso constante de adaptacin ante los
retos de responder sin demora a las nuevas necesidades comerciales.

La Administracin Portuaria Integral de Tuxpan, S.A. de C.V., entidad de


participacin estatal mayoritaria, coordinada por el sector de Comunicaciones y
28

Transportes, a travs de la Coordinacin de Puertos y Marina Mercante por


conducto de la Direccin General de Fomento y Administracin Portuaria y
alineada al Sistema de Gestin de Calidad y Ambiental multisitios, misma que
es esencial para el logro de los objetivos institucionales y estratgicos de la
misma.
2.1.2 ORGENES DE LA CAPACITACIN

Sabidamente en la edad de piedra, conforme el hombre fue capaz de inventar


sus armas, ropa, vivienda y su lenguaje, la urgencia y necesidad de
entrenamiento se convirti en un factor que se determino como el ingrediente
esencial para la civilizacin (Craig 1987).
No es relevante el hecho de que el hombre haya inventado o no estas facetas
de la civilizacin, o nicamente se hayan tropezado con ellas; la exactitud en
cuanto a este aspecto no tiene mayor importancia. Lo sumamente importante
es que tuvo que pasar y transmitir a otros los conocimientos y habilidades
adquiridos al tropezarse y tener que enfrentar tales circunstancias.

Esto que el hombre llevo a cabo, la transmisin del conocimiento, lo hizo por
medios deliberados que tena a su alcance, por medio de signos, smbolos y
palabras. A travs de esto el hombre logro administrar todo un proceso de
desarrollo que hoy se conoce como entrenamiento.
29

Cuando los mensajes eran recibidos por otro hombre de manera total y
completa, se poda decir que se haba dado ya un aprendizaje y, que, los
conocimientos y habilidades ya haban sido transmitidos. Si pudiramos dar
una respuesta de cuando el hombre empez a almacenar y manejar los
conocimientos podramos decir que lo hizo a los principios de la era de piedra;
por una lgica que resulta razonable, pero, ms especficamente con el
surgimiento de la Revolucin Industrial, quienes muchos tericos sitan en el
ao 1750, ao en que se considera terminada una primera etapa de
acumulacin de aprendizaje del hombre, dando surgimiento a los principios de
una nueva fase.

La curiosidad mecnica y tcnica del hombre han pasado a duplicarse


aproximadamente cuatro veces por lo menos de 1750 a 1950, sin contar el
doble incremento que se dio hacia 1964 (Craig, Op. Cit.), todos estos cambios
tan acelerados que se han venido presentando han dado un dramtico reto
para el entrenamiento y desarrollo de personal innegablemente.
Si se revisan los primeros tipos de entrenamiento, por ejemplo de hace seis mil
aos o ms podra verse la forma de vida tan diferente que se llevaba, lo que,
permitira observar que el lugar que el entrenamiento ha ocupado en el
aprendizaje y desarrollo del hombre pasa a ser sorprendentemente acelerado.
Solo por mencionar algunos grandes logros del hombre empleando sus
destrezas podramos encontrarnos, por ejemplo; con el palacio Sumario de
30

Kish, en la Mesopotamia, que se construyo hace 3500 aos antes de Cristo, es


un ejemplo del uso tan antiguo de ladrillos; esto sin contar con otras
arquitecturas como la Torre de Babel, y el Palacio de Salomn; y que nos
muestra la manera de trabajar de aquellos albailes, canteros y cientficos de
los tiempos pasados.
Se podra analizar detenidamente cada acontecimiento de aquellos tiempos en
cada uno de sus momentos para darse cuenta de estos inucitables y
sorprendentes logros, sin embargo ubicando fechas tempranas como el ao
2100 a.c. se podra encontrar con lo que en su momento se le llamo los
primeros aprendices, a lo que al respecto resulta importante sealar que en las
civilizaciones primitivas la alfabetizacin nunca llegaba al artesano o al
campesino. Las habilidades y conocimientos solo podan ser transmitidas por
instruccin directa; en esos tiempos remotos, cuando en un principio las
industrias y los mercados propiamente dichos ya se haban conformado como
tales no necesitaban de la intervencin en demasa de mano de obra (factor
humano), nicamente hacia uso de unos cuantos que podan ser contados con
los dedos de una mano. Por lo que no se haca necesario un mtodo
sofisticado de enseanza-aprendizaje. As, en esos tiempos, la capacitacin se
daba cuando los integrantes de civilizaciones transmitan sus conocimientos en
forma directa a su aprendiz como ya lo habamos mencionado.

Es importante sealar que, el sistema de aprendizaje no estaba restringido


nicamente a oficios artesanales, constitua tambin el vehculo de instruccin
31

para la medicina, las leyes, la educacin que poco a poco fueron logrando auge
para su acreditacin.
De esta manera, los primero logros solamente se dieron hacia los aos 1920
cuando fue posible que en los Estados Unidos, un joven pudiera estudiar
Derecho en la oficina de un abogado, fue esta una forma de aprendizaje y gua
que, despus de un largo periodo de estudio, era seguida supervisada por el
gobierno, con un examen de novicio, el cual, con resultados aprobatorios,
podra legalizar la prctica de la abogaca.

As en otros tiempos y otro lugar, como en el de los templos antiguos, se


enseaba religin y frecuentemente, arte. Tambin los ejrcitos tomaban
responsabilidad de ensear a los soldados. Por otra parte las escuelas privadas
enseaban a los hijos de los ricos y los gobernantes, y la clase social desarrollo
un intrincado sistema de aprendizaje que, conforme paso el tiempo se convirti
en un sistema social en las empresas.
Otro gran desarrollo en este campo, lo constituyeron los gremios o
asociaciones cuyos grupos fueron unidos por metas e intereses comunes. El
propsito bsico era la proteccin mutua, la ayuda, etc. En esencia, estos tipos
de asociaciones constituyeron las primeras empresas, y al mismo tiempo,
establecieron las primeras normas de calidad al establecer ciertos criterios en la
mano de obra utilizada.
32

Estos gremios estaban formados por tres tipos de personas: por un lado exista
un maestro, quien era el dueo de las herramientas y la materia prima, actuaba
como director de los trabajos que se ejecutaban. Estaban por otro lado los
aprendices quienes vivan con el maestro y quienes no reciban ningn sueldo,
nicamente

comida

entrenamiento.

Finalmente

se

encontraban

los

trabajadores, propiamente dichos, quienes, aunque ya haban pasado la etapa


de aprendizaje, aun no lograban dominar el oficio totalmente. Ambas
esperanzas, tanto de aprendices como de trabajadores era llegar a ser
maestro.
De tal manera que, la reglamentacin de este tipo de trabajo se remonta hacia
el ao 1700 a.c. cuando tales reglas y procedimiento fueron incluidos en el
cdigo de Hamurabi (Babilonia).

Toda esta necesidad de trabajadores de establecer su negocio propio dio como


resultado una nueva creacin de gremios de trabajadores especializados, esto
a su vez trajo consigo que los maestros precipitaran dichos fenmenos, ya que
al ver establecidos nuevos talleres, convirtieron los suyos en ms exclusivos,
demandando una mayor calidad y mano de obra que ellos utilizaban.
A su vez, todos estos cambios hicieron que el arte de ser maestro se convirtiera
aun ms complicado y difcil.
33

La caracterstica especial de dichos gremios, ocurrida en su apogeo, entre los


siglos XII y XV era que estaban muy bien protegidos en cuanto a sus
privilegios, ms que nada en lo referente a horas, salarios, herramientas y
precios.
As, sucesivamente unos siglos ms adelante se presentaron todava ms
cambios importantes, como por ejemplo la Era de la Legislacin Social junto
apreciables modificacin en el concepto de organizacin de los trabajadores
que fue la era trada por el siglo XIX. Entre todos estos cambios mencionados
hay uno que puso nfasis y se refiere al entrenamiento perfeccionado de los
trabajadores.

En el ramo de algunos oficios semi-clasificados, en Norteamrica se hicieron


esfuerzos tempranos en oficios tales como jardinera y carpintera.
En el ao de 1745 los hermanos Moravian, lograron establecer este tipo de
entrenamiento en Bethlehem Pennsylvania, y en 1787 los metodistas, por otro
lado, instituyeron entrenamientos similares en el Colegio de Cokesbury de
Abington, estado de Meryland.
Innegablemente poco a poco se fue dando el surgimiento de la era industrial;
por ejemplo en Estados Unidos el cambio que se dio de una economa agrcola
a una economa industrial permiti ver el gran nmero de patentes que fueron
otorgadas por las oficinas respectivas, se dieron 77 anuales entre 1790 y 1811,
34

solo en esos aos; lo que al final de los avances de patentes se lograron un


promedio de 4187 en el ao 1860.

Todos estos surgimientos de ideas industriales han dado como resultado una
alta elevacin de ndices de manufactura en esa poca en trminos de
crecimiento en Estados Unidos; por ejemplo, el nmero aproximado en
manufactura en 1850 era de mil millones de dlares, en 1880 se quintuplico;
para 1909 subi a 20 mil millones y a 24 mil en 1914.
Ahora bien, en relacin con la capacitacin y los avances logrados y que van
ntimamente ligados con los cambios suscitados se obtuvo un incremento
fascinante en las actividades en relacin de desarrollo de personal que
acompaaron a esta expansin industrial.

De tal manera, se puede decir que el entrenamiento manual en Amrica


empez hacia el ao 1825.
Muchos aos ms adelante, con el crecimiento de la industria vino una nueva
forma de entrenamiento lo que constituyo las escuelas industriales. La primera
establecida fue en Nueva York en el ao 1872, por Hoe y Cia., era un fabricante
de prensas de imprenta que tena un volumen tan elevado de ventas que fue
necesario el establecimiento de una escuela para entrenar operadores de
maquinaria.
35

Dando otro gran salto pero valioso en el desarrollo de la historia, situados por
los aos 1928 a 1935 habramos de encontrar en algn momento lo que habra
de influir en la solucin en los complejos programas de produccin y
distribucin, a lo que se le denomino: El Programa de Entrenamiento en la
Defensa en Ciencia y Administracin (ESMWT).

Estos programas se llevaban a cabo bajo el patrocinio de Universidades y


Colegios con la direccin de maestros acadmicos competentes. Se ofrecan
cursos a nivel preuniversitario en casi cualquier fase de la administracin
empresarial y de la tecnologa. As se resolva el problema de la falta de
trabajadores expertos en estas materias.
Por otra parte y en una manera meritoria con el afn de perfeccionar la
capacitacin y el entrenamiento surgen instructores y tambin alguien que
supervisara, implantara, programara y prosiguiera lo cursos, a quien se le llamo
el director de Entrenamiento Industrial.

Aos ms adelante aunado a estos acelerados cambios, y, a medida que los


consumidores aumentaban sus demandas se haca necesario el uso de un
mayor uso del recurso humano. De cierta manera fue as que se fueron
incrementando en las industrias (que ya no eran tan pequeas) la utilizacin de
36

una mayor mano de obra ms calificada de tal manera que pudieran ser
cubiertas dichas demandas.
Es innegable que la sociedad como tal ha ido evolucionando y con ello ha
arrastrado el cambio al mbito laboral, solo por mencionar de entre los ms
relevantes al que quiz ha causado una mayor preocupacin.

Como ya se haba mencionado grandes demandas se han ido presentando en


las ltimas dcadas, demandas que han requerido de una mano de obra ms
calificada, mas instruida, con mayores habilidades que a su vez puedan
incrementar la produccin de las empresas y solventar las necesidades de sus
demandantes.
Y es, quiz, hasta estos momentos que se presenta la problemtica que habra
de causar ms dolores de cabeza a los empresarios y a los directivos, esto
debido a que tenan que hacer una buena administracin de los recursos
humanos ante todo, si es que queran tener una buena produccin.

Como es sabido vivimos en un cosmos que, inevitablemente est en constante


cambio y que cada vez exige una mayor preparacin. Cada nuevo da se
presenta mayor tecnologa y mayores avances, lo que requiere una mayor
capacitacin y adiestramiento del factor humano.
37

La profundidad, amplitud y variabilidad en la creacin de innovaciones


tecnolgicas y los grandes descubrimientos a nivel mundial nos sealan que en
la actualidad se han desatado grandes procesos que modifican desde los
cimientos las fuerzas productivas superando por mucho lo que se haba logrado
hasta hace algunos lustros (Mendoza, 1987).

En cuanto a definiciones de mencionado concepto muchas y desde muchos


ngulos han sido las que se le han dado a la capacitacin. Sin embargo antes
de entrar de lleno a una definicin, se considera importante hacer una breve
introduccin de lo que ha venido a ser hasta nuestro das la capacitacin en
Mxico.
La capacitacin en Mxico, como en muchos otros pases ha surgido y se ha
venido implementando en base a las necesidades, tanto sociales como
organizacionales que van aunadas una a la otra; administrndose segn los
conocimientos y medios posedos.

De esta manera, la capacitacin humana, que en el principio de la historia fue


entendida como una modificacin del ser humano ha venido a nuestros das a
adquirir una nueva dimensin, cuando se le concibe como un proceso
complejo, de carcter integral y sistemtico, con el cual se procura un cambio
de actitud del individuo, como propsito para concientizarlo y hacerlo
38

comprender no solo su participacin dentro del mbito productivo, sino en las


relaciones consigo mismo, con los dems y con su medio circundante para que
pueda adaptarse a ello en la medida de lo preciso (Mendoza, Op. Cit.)
En los primeros das de los tiempos modernos, los procedimientos aplicados,
entre los que se incluan los seminarios, las conferencias y los cursos brindaron
basta ayuda, sin embargo a medida que avanzaba la tecnologa cedan su
postura a nuevos procedimientos tanto en deteccin de necesidades como en
los procesos de Enseanza-Aprendizaje.
Sin embargo, pese a la aceptacin de tan valioso factor como es la
capacitacin se podra afirmar que en Mxico son exageradamente pocos en
darle un seguimiento formal a la aplicacin de mencionado factor, es por ende
que, los avances obtenidos hasta el momento resultan ser muy escasos (Reza,
1995).

De hecho no se encuentra tan fcilmente informacin relevante sobre cul ha


sido el curso de la evolucin en materia de capacitacin en nuestro pas en las
ltimas dcadas, especficamente hablando, por lo que nos pone en desventaja
para conocer fielmente cual ha sido el avance en cada uno de los Estados de
nuestro Pas. Sin embargo, se puede dar a conocer una breve resea sobre
problemticas de capacitacin y adiestramiento conforme se ha podido apreciar
en Mxico.
39

Desde el punto de vista de algunos expertos en la materia, (Reza, Op. Cit) uno
de los principales problemas en materia de capacitacin lo ha sido
precisamente la falta de marcos tericos propios, con esto se quiere dar a
entender que: los estudios de la problemtica educativa no se preocupa por
generar investigacin ni soportes tericos validos para generar para formacin
profesional que requieren los adultos.

Evidentemente que el problema se agrava por la falta de material de


investigacin ya que solo se cuenta con algunas conjeturas y puntos de vista
muy parciales.
Aun en contra todava se cuentan otros problemas que todava no logran
solucionarse del todo. A este respecto, segn estudios que arrojan las
investigaciones en necesidades de capacitacin y estudios realizados por la
Secretaria del Trabajo fueron:
Al ser la inversin total en materia de capacitacin proporcionalmente menor a
la pequea y mediana industria, en relacin a la grande sus desarrollos de
recursos humanos serian igualmente menores, factor que sin duda influye
tambin en sus niveles de productividad dificultando su crecimiento eficiente y
disminuyendo su capacidad de competencia (Reza, Op. Cit. Pg. 12).
Supuestamente, con el esperado establecimiento del Sistema Nacional de
Capacitacin se eliminaran los problemas reseados. Algunos tuvieron
solucin como las lagunas jurdicas y el Organismo Coordinador, pero en los
40

dems aspectos tambin importantes que se pretendan solucionar como:


formular programas de capacitacin y adiestramientos adecuados, incrementar
los niveles de calificacin de las fuerzas de trabajo, optimizar la utilizacin de la
fuerza y servicio de ejecucin, contribuir al desarrollo del Pas, comprobar y
registrar las habilidades laborales, etc. Parece ser que no han tenido gran
avance.

De esta manera la capacitacin carece de credibilidad, por tal motivo en la


mayora de las empresas quienes administran la capacitacin son gentes
hechas al vapor, por lo que emplean capacitacin reactiva no tecnolgica ni
proactiva. (Reza, Op. Cit).
En si todas las vicisitudes mencionadas el concepto de capacitacin puede
considerarse como: Accin de acciones tendientes a proporcionar y/o
desarrollar las aptitudes de una persona, con el afn de prepararlas para que
desempee adecuadamente su ocupacin o puesto de trabajo y los
inmediatamente superiores. (Reza, Op. Cit).

As entonces, analizando y comprendiendo dicho concepto se puede visualizar


la vertiente hacia dnde va exactamente dirigida la capacitacin, como se va a
llevar a cabo y como se va a lograr.
41

Debe tenerse plena confianza sin lugar a dudas de que en Mxico no se


desconocen los beneficios de la capacitacin y el desarrollo de los recursos
humanos, as como su aplicacin de enfoque sistemtico, para resolver los
problemas de sus empresas. Sin embargo, aunque los pequeos avances que
se han logrado todo parece indicar lo contrario (Reza, Op. Cit).
Es un hecho muy claro que se est ante la apertura de nuevos mercados
internacionales y que, evidentemente se tienen grandes desventajas con otros
pases, tanto como en cantidad como en calidad de los productos que se
generan.
Para poder competir con los grandes mercados se necesita innegablemente de
capacitacin para que la competencia presentada se a nivel nacional e
internacional.

Por lo tanto la capacitacin debe ser un proceso sistemtico y permanente en la


empresa.
Este fenmeno de aceleracin sostenida lleva a la obsolescencia del
conocimiento tecnolgico y del conocimiento posedo; lo que hace necesario un
programa permanente en materia de capacitacin. La capacitacin se ha
considerado como muchos autores comentan un principio fundamental para la
sobrevivencia de las industrias; haciendo hincapi a que se hace referencia a la
capacitacin sistemticamente planeada, ejecutada y evaluada.
42

2.1.3 CONCEPTOS CLAVE

CAPACITACIN:
Proceso para incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en los
miembros de una organizacin, como parte de su natural proceso de cambio,
crecimiento y adaptacin a nuevas circunstancias internas y externas. (Blake,
1997)

ADIESTRAMIENTO:
Es el proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos para
habilitarlos, con el fin de que sean ms productivos y contribuyan mejor a la
consecucin de los objetivos organizacionales. El propsito del entrenamiento
es aumentar la productividad de los individuos en sus cargos, influyendo en sus
comportamientos. (Chiavenato, 2002)

HABILIDADES
Constituye un sistema complejo de operaciones necesarias para la regulacin
de la actividad. Formar una habilidad consciente, segn A.V. Petrovski ... es
lograr un dominio de un sistema complejo de actividades psquicas y prcticas,
43

necesarias para la regulacin conveniente de la actividad, de los conocimientos


y de los hbitos que posee el sujeto (Petrovski, 1980).

ESTRATEGIA:
Proceso a travs del cual una organizacin formula objetivos, y est dirigido a
la obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va, es el cmo para la
obtencin de los objetivos de la organizacin. Es el arte (maa) de
entremezclar el anlisis interno y la sabidura utilizada por los dirigentes para
crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para disear
una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los
competidores que pueden derrotar. Anlisis y accin estn integrados en la
direccin estratgica. (Halten, 1987)

OBJETIVO:
El objetivo es la aspiracin, el propsito, el resultado a alcanzar, el para qu se
desarrolla la investigacin, que presupone el objeto transformado, la situacin
propia del problema superado, como resultado del conocimiento del objeto de
estudio que se investiga en el Proceso de Investigacin Cientfica. (lvarez,
1997)
44

EVALUACIN DE DESEMPEO:
Es una apreciacin sistemtica del valor que un individuo demuestra por sus
caractersticas personales y/o presentacin con respecto a la organizacin de la
que

forma

parte,

expresado

peridicamente

conforme

un

preciso

procedimiento por una o ms personas encargadas, que conozcan al individuo


y su trabajo. (Zerilli, 1973)
INVESTIGACIN
Actividad encaminada a la solucin de problemas. Su Objetivo consiste en
hallar respuesta a preguntas mediante el empleo de procesos cientficos (Cervo
y Bervian, 1989).

2.2 FUNDAMENTO TEORICO

La formacin de personal se ha convertido en un factor clave en el xito de las


empresas, el contar con un proceso continuo de formacin es la clave para que
45

las personas que forman parte de la organizacin respondan de manera


adecuada ante los cambios, y permite que se desarrollen las competencias
necesarias en el desempeo del trabajo.
Las empresas exigen que las personas posean conocimientos suficientes,
cuentes con las habilidades necesarias y manejen los procedimientos que
consideran necesario para alcanzar el xito. Este xito depender de la
efectividad de todos para alcanzar los objetivos de la empresa y esto solo se
logra contando con las personas que tienen esos conocimientos, las destrezas
y conocen los mtodos para realizar su trabajo. La formacin debe ser
realizada de forma continua.

La formacin de personal debe ser de prioridad en toda empresa. El recurso


ms valioso que todo ser humano tiene es su misma persona. Y el recurso ms
valioso de una empresa es el factor humano. Si se incrementa y perfecciona el
factor humano, tanto el individuo como la empresa resultan altamente
beneficiados.
Segn (Chiavenato, 2007..pg. 386) La capacitacin es el proceso educativo a
corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, por medio del cual

46

las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias


en funcin de objetivos definidos.

(Siliceo, 2004 pg. 25) Propone su propia definicin y cita la definicin de dos
autores ms. La capacitacin consiste en una actividad planeada y basada en
necesidades reales de una empresa u organizacin y orientada hacia un
cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.
Por otro lado Sikila, citado por (Siliceo, 2004..pg.25) Define como el proceso
educativo a corto plazo en que se utiliza un procedimiento sistemtico por
medio del cual el personal obtiene aptitudes y conocimientos tcnicos para un
proceso particular.

Para (Blaque, 1999..) La capacitacin Es un proceso intermedio que, en la


forma ms o menos directa, apunta a lograr a que quienes trabajan con la
excelencia que el sistema requiere; es un servicio interno de la organizacin
que se cumplir bajo cualquier forma cada vez que alguien deba conocer una
tarea, desarrollar una habilidad o asumir una actitud.
47

Existe tambin la postura de (Alles, 200.. pg.308) Manifiesta que el


adiestramiento es el proceso de aprendizaje en el que se adquieran habilidades
y conocimiento necesarios para alcanzar objetivos definidos, siempre en
relacin con la visin y la misin de la empresa sus objetivos de negocios y los
requerimientos de la posicin que desempea o desempean.

Desde esta perspectiva el adiestramiento ha sido concebido por muchos


gestores como de recursos humanos, como un medio para por excelencia
como un medio para el desarrollo de la fuerza laborar, mientras que para otros
especialistas se trata de un conjunto de acciones para lograr un desempeo
adecuado en el cargo, y extiende el concepto en una nivelacin intelectual
lograda a travs de la educacin en general.
Por otro lado (Mace, 1990) Es una necesidad, porque las personas aprenden
de todos modos en el ejercicio de sus funciones, la capacitacin es una gua o
ayuda.

48

Para (Werther, & Davis, 1991..) Es una actividad que se ensea a los
empleados como forma de desempear su puesto actual.
(Res, 2006..pg. 29) del MTSS Es el conjunto de acciones de preparacin que
desarrollan las entidades laborales dirigidas a mejorar las competencias,
calificaciones y recalificaciones para cumplir con calidad las funciones del
puesto de trabajo y alcanzar los mximos resultados productivos o de servicio.
Este conjunto de acciones permite crear, mantener y elevar los conocimientos,
habilidades y actitudes de los trabajadores para asegurar su desempeo
exitoso.

Existe tambin (NC, 2007..pg. 3000) Conjunto de acciones de preparacin,


continuas y planificadas, concebido como una inversin, que desarrollan las
organizaciones dirigidas a mejorar las competencias y calificaciones de los
trabajadores, para cumplir con calidad las funciones del cargo, asegurar su
desempeo exitoso y alcanzar los mximos resultados productivos o de
servicios.
Por otro lado (No. 29/2006. MTSS) Desarrollo Proceso continuo y simultneo a
la capacitacin dirigido a alcanzar multihabilidades, destrezas y valores en los
trabajadores, que le permiten desempear puestos de perfil amplio con las
49

competencias necesarias para su desempeo satisfactorio. Este proceso


asegura la formacin de los trabajadores durante toda su vida laboral y que
estos pueden ir promoviendo a cargos de categora superior; as como estar
preparado para asumir los cambios y transformaciones que se produzcan en la
entidad Resolucin

(NC 3000: 2007) Conjunto de acciones de preparacin, continuas y


planificadas, concebido como una inversin, que desarrollan las organizaciones
dirigidas a mejorar las competencias y calificaciones de los trabajadores, para
cumplir con calidad las funciones del cargo, asegurar su desempeo exitoso y
alcanzar los mximos resultados productivos o de servicios.

(Resolucin No. 29/2006. MTSS) Desarrollo Proceso continuo y simultneo a la


capacitacin dirigido a alcanzar multihabilidades, destrezas y valores en los
trabajadores, que le permiten desempear puestos de perfil amplio con las
competencias necesarias para su desempeo satisfactorio. Este proceso
asegura la formacin de los trabajadores durante toda su vida laboral y que
estos pueden ir promoviendo a cargos de categora superior; as como estar
50

preparado para asumir los cambios y transformaciones que se produzcan en la


entidad.
(Aquino, 1999) Se diferencia del de capacitacin por los efectos buscados en la
accin propiamente dicha. Cuando se hace capacitacin se ejerce una accin
para el aqu y ahora; mientras que cuando el desarrollo, conlleva una idea de
futuro, de planificacin a largo plazo, la capacitacin prepara para el puesto
actual, el desarrollo prepara para el puesto proyectado a mediano y/o largo
plazo.

La definicin dada en la NC 3000: 2007 es la que adopta el autor, por su


integracin adems de abordar de forma general y coherente los aspectos
esenciales de lo que es la capacitacin.
" (Gore, E., 1998)

"El trmino capacitacin se utiliza con frecuencia de manera casual para


referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organizacin para
51

impulsar el aprendizaje de sus miembros . . . Se orienta hacia la cuestiones de


desempeo de corto plazo." (Bohlander, G. y otros; 1999)
Actividades que ensean a los empleados la forma de desempear su puesto
actual." (Davis, K. y otros; 1992)
2.2.1 MARCO LEGAL DE LA CAPACITACIN EN MXICO

Algunos antecedentes histricos-jurdicos nos hablan del inters que exista por
la capacitacin en el Mxico antiguo; por ejemplo en la prehispnica se advierte
una marcada preocupacin, de parte de las autoridades, por la educacin y
preparacin de tipo domestico, artesanal y militar de los jvenes: el Tepochcalli
y el Calmecac son muestra de ello.

En la Legislacin Colonial encontramos ordenamientos como las Ordenanzas


de Minera (1783), que nos hablan de la educacin y la enseanza a la
juventud destinada a las minas y en donde se trata la educacin como el
desarrollo o perfeccionamiento de las facultades intelectuales del joven,
52

mediante preceptos, ejercicios y ejemplos; y la enseanza, como el formar a un


individuo apto y hbil ara el trabajo en las minas.

En 1873, se funda el Gran Circulo de Obreros en Mxico, que tiene entre sus
objetivos la propagacin, entre la clase obrera, d la instruccin relativa a las
artes y oficios como parte de las obligaciones del patrn. A fines del siglo XIX y
principios del siglo XX, se suceden de forma ininterrumpida movimientos que
dan lugar a la creacin de un disperso derecho del trabajo, que propugnaba por
un sistema ms justo en las relaciones obrero-patronales. As, los sistemas
jurdicos enfocan su doctrina al logro de una mayor justicia y equilibrio entre los
factores de produccin.

Como puede observarse, los legisladores mexicanos siempre se han


preocupado por que el Estado y el patrn proporcionen a sus trabajadores los
medios indispensables para su necesaria superacin intelectual y manual. Todo
lo anterior se refleja significativamente en la constitucin de 1917.

53

2.2.2 CONSTITUCIN POLTICA DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS

Con la finalidad de puntualizar el marco de la capacitacin en Mxico,


citaremos algunos artculos de la Constitucin referente a este.
Cabe sealar que estos artculos pueden ser objeto de reformas, por lo que es
recomendable actualizarse consultando las fuentes de informacin oficiales.
Art. 123 Toda persona tiene derecho al trabajo digno y socialmente til al efecto
se promovern la creacin de empleos y la organizacin social para el trabajo,
conforme a la ley.

A.
XIII Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarn obligadas a
proporcionar a sus trabajadores, capacitacin o adiestramiento para el trabajo.
La ley reglamentaria determinara los sistemas, mtodos y procedimientos
conforme a los cuales debern cumplir con dicha obligacin.
XXXI. La aplicacin de las leyes del trabajo corresponde a las autoridades de
los estados en sus respectivas jurisdicciones, pero es de la competencia
exclusiva de las autoridades federales en los asuntos relativos a:

54

b) Empresa Tambin ser competencia exclusiva de las autoridades federales,


la aplicacin de las disposiciones de trabajo en los asuntos relativos a conflictos
que afecten a dos o ms entidades federativas, contratos colectivos que hayan
sido declarados obligatorios en ms de una entidad federativa, obligaciones
patronales en materia educativa, en los trminos de ley; y respecto a las
obligaciones de los patrones en materia de capacitacin y adiestramiento de
sus trabajadores as como de seguridad e higiene en los centros de trabajo,
para lo cual, las autoridades federales contaran con el auxilio de las estatales,
cuando trate de ramas o actividades estatales, cuando se trate de ramas o
actividades de jurisdiccin local, en los trminos de la ley reglamentaria
correspondiente.
B)
VII. La designacin del personal se har mediante sistemas que permitan
apreciar los conocimientos y aptitudes de los aspirantes.
El Estado organizara escuelas de administracin pblica.
2.2.3. LEY FEDERAL DE TRABAJO
El 28 de abril de 1978 se publica en el Diario Oficial de la Federacin el
decreto de reformas a la Ley Federal del Trabajo Por el cual se modifican varios
artculos que quedan en los trminos siguientes:
Art. 3. El trabajo es un derecho y un deber social. No es articulo de comercio
exige respeto para las libertades y dignidad de quien lo presta y debe
efectuarse en condiciones que aseguren la vid, la salud y un nivel econmico
decoroso para el trabajador y su familia.
55

No podrn establecerse condiciones que impliquen discriminacin entre los


trabajadores por motivo de origen tnico o nacional, gnero, edad, incapacidad,
condicin social, condiciones de salud, religin, condicin migratoria, opiniones,
preferencias sexuales, estado civil o cualquier otro que atente contra la
dignidad humana. No se considerarn discriminatorias las distinciones,
exclusiones o referencias que se sustenten en las calificaciones particulares
que exija una labor determinada.
Es de inters social promover y vigilar la capacitacin, el adiestramiento, la
formacin para y en el trabajo, la certificacin de competencias laborales, la
productividad y la calidad en el trabajo, la sustentabilidad ambiental, as como
los beneficios que stas deban generar tanto a los trabajadores como a los
patrones.

Art. 25. El escrito en que consten las condiciones de trabajo deber contener:
VII. las indicaciones de que el trabajador ser capacitado o adiestrad en los
trminos de los planes y programas establecidos o que se establezcan en la
empresa, conforme a lo dispuesto en esta ley.

Art. 153-A. todo trabajador tiene derecho a que su patrn le proporcione


capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de
vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de comn
56

acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la


Secretara del Trabajo y Previsin Social.

Art. 153-B. para dar cumplimiento a la obligacin que, conforme al artculo


anterior les corresponde, los patrones podrn convenir con los trabajadores en
que la capacitacin o adiestramiento se proporcione a estos dentro de la misma
empresa o fuera de ella, por conducto del personal propio, instructores
especialmente

contratados,

instituciones,

escuelas

organismos

especializados, o bien mediante adhesin a los sistemas generales que se


establezcan y que se registren en la Secretara del Trabajo y Previsin Social.
En caso de tal adhesin, quedara a cargo de los patrones cubrir las cuotas
respectivas.

Art. 153-C. las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitacin o


adiestramiento, as como su personal docente debern estar autorizadas y
registradas por la Secretara del Trabajo y Previsin Social.

Art. 153-D. los cursos y programas de capacitacin o adiestramiento de los


trabajadores, podrn formularse respecto a cada establecimiento, una empresa,
varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada.

Art. 153-E. la capacitacin o adiestramiento a que se refiere el artculo 153-A


deber impartirse al trabajo durante las horas de jornada de trabajo, salvo que,
57

atendiendo la naturaleza de los servicios patrn y trabajador convengan que


podrn impartirse de otra manera; as como en el caso en que el trabajador
desee capacitar en una actividad distinta a la de la ocupacin que desempee,
en cuyo caso supuesto, la capacitacin se realizara fuera de la jornada de
trabajo.

Art. 153-F. la capacitacin o adiestramiento debern tener por objeto:


I.

Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su


actividad, as como proporcionarle informacin sobre la aplicacin de nueva

II.
III.
IV.
V.

tecnologa en ella;
Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creacin;
Prevenir riesgos en el trabajo;
Incrementar la productividad; y
En general, mejorar las aptitudes del trabajador.

Art. 153-G. durante el tiempo que el trabajador de nuevo ingreso que requiera
de capacitacin inicial, para el empleo que va a desempear, reciba esta,
prestara sus servicios conforme a las condiciones generales de trabajo que
rijan en la empresa o a la que se estipule respecto a ella en los contrato
colectivos.

Art. 153-H. los trabajadores a quienes e imparta capacitacin o adiestramiento


estn obligados a:
58

I.

Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y dems actividades que

II.

formen parte del proceso de capacitacin o adiestramiento;


Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitacin o

III.

adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos: y


Presentar los exmenes de evaluacin de conocimiento y de aptitud que sean
requeridos.

Art. 153-I. en cada empresa se constituirn Comisiones Mixtas de Capacitacin


y Adiestramiento, integradas por igual nmero de representantes de
trabajadores y del patrn, las cuales vigilaran la instrumentacin y operacin del
sistema y de los procedimiento que se implanten para mejorar la capacitacin y
el adiestramiento de los trabajadores, y sugerirn las medidas tendientes a
perfeccionarlos; todo esto conforme a las necesidades de los trabajadores y de
las empresas.

Art. 153-J. las autoridades laborales cuidaran que las Comisiones Mixtas de
Capacitacin y Adiestramiento se integren y funcionen oportuna y formalmente,
vigilando el cumplimiento de la obligacin patronal de capacitar y adiestrar a los
trabajadores.

Art. 153-K. La Secretara del Trabajo y Previsin Social podr convocar a los
patrones, sindicatos y trabajadores libres que formen parte de las mismas
ramas industriales o actividades, para constituir Comits Nacionales de
59

Capacitacin y Adiestramiento de tales ramas industriales o actividades, los


cuales tendrn carcter de rganos auxiliares de la propia Secretara.
Estos comits tendrn facultades para:
I.

Participar en la determinacin de los requerimientos de capacitacin y

II.

adiestramiento de las ramas o actividades respectivas;


Colaborar en la elaboracin del Catalogo Nacional de Ocupaciones y en la de
estudios sobre las caractersticas de la maquinaria y equipo en existencia y uso

III.

de las actividades correspondientes;


Proponer sistemas de capacitacin y adiestramiento para y en el trabajo, en

IV.

relacin con las ramas industriales o actividades correspondientes;


Formular recomendaciones especificas de planes y programas de capacitacin

V.

y adiestramiento;
Evaluar los efectos de las acciones de capacitacin y adiestramiento en la
productividad dentro de las ramas industriales o actividades especificas de que

VI.

se trate; y
Gestionar ante la autoridad laboral el registro de las constancias relativas a los
conocimientos o habilidades de los trabajadores que se hayan satisfecho los
requisitos legales exigidos para tal efecto.

Art. 153-L. La Secretara del Trabajo y Previsin Social fijara las bases para
determinar la forma de designacin

de los miembros de los Comits

Nacionales de Capacitacin y Adiestramiento, as como las relativas a su


organizacin y funcionamiento.

60

Art. 153-M. En los contratos colectivos debern incluirse clausulas relativas a la


obligacin patronal de proporcionar capacitacin y adiestramiento a los
trabajadores, conforme a los planes y programas que los requisitos
establecidos en este captulo.
Adems, podr consignar en los propios contratos el procedimiento conforme al
cual el patrn capacitara y adiestrar a quienes pretenden ingresar a laborar en
la empresa, tomando en cuenta, en su caso, la clausula de admisin.
Las constancias de que se trata surtirn plenos efectos, para fine de asensos,
dentro de la empresa en que se haya proporcionado la capacitacin o
adiestramiento.
Si en una empresa existen varias especialidades o niveles en relacin con el
puesto a que esta constancia se refiera, el trabajador mediante examen que
practique la Comisin Mixta de Capacitacin y Adiestramiento respectiva,
acreditara para cual de ella es apto.

Art. 153-W. Los certificados, diplomas, ttulos o grados que expidan el Estado,
sus organismos descentralizados o los particulares con conocimientos de
validez oficial de estudios, a quien se hayan concluido un tipo de educacin
con carcter terminal, sern inscritos en los registros de que se trata el artculo
539, faccin IV, cuando el puesto y categora correspondientes figuren en el
Catalogo Nacional de Ocupaciones o sean similares a los incluidos en el.

61

Art. 153-X. Los trabajadores y patrones tendrn derecho a ejercitar ante las
Juntas de Conciliacin y Arbitraje las acciones individuales y colectivas que
deriven de la obligacin de capacitacin o adiestramiento impuesto en este
captulo.

Como se puede apreciar, al artculo 153 en sus apartados de la A, a la X hace


mencin clara y exhaustiva de los derechos y obligaciones de parte de las
organizaciones y de los trabajadores, con lo cual nos proporcionan suficiente
informacin referente a aspectos de capacitacin. Esto debe tenerse en cuenta
para llevar a cabo una capacitacin y adiestramiento adecuados e incrementar
el desarrollo de los trabajadores.

Art. 180. Los patrones que tengan a su servicio menres de diecisis aos estn
obligados a:
IV.

Proporcionarles capacitacin y adiestramiento en trminos de esta ley.


Art. 391. El contrato colectivo tendr:
VII.

VIII.

Las clausulas relativas a la capacitacin o adiestramiento de los

trabajadores en la empresa o establecimiento que corresponda;


Disposiciones sobre la capacitacin o adiestramiento inicial que se deba
impartir a quienes vayan a ingresar a laborar a la empresa o establecimiento.

Art. 412. El contrato-ley contendr:

62

V.

Las reglas conforme a las cuales se formularan los planes y programas ara la
implantacin de la capacitacin y adiestramiento de la rama industrial de que se
trate.

Art. 504. Los patrones tienen las obligaciones especiales siguientes:


I.

Mantener en lugar de trabajo los medicamentos y materiales de curacin


necesarios para primeros auxilios y adiestramiento de personal para que los
preste.

Art. 536. Compete a la Secretaria de Hacienda y Crdito Pblico, la


intervencin que la seala el Titulo Tercero, Captulo VIII, y la Secretara de
Educacin Pblica, la vigilancia del cumplimiento de las obligaciones que esta
ley impone a los patrones en materia educativa e intervenir coordinadamente
con la Secretara de Trabajo y Previsin Social, en la capacitacin y
adiestramiento de los trabajadores, de acuerdo con lo dispuesto en el captulo
IV de este ttulo.

Art. 537. El Servicio Nacional del Empleo, capacitacin y adiestramiento tendr


los siguientes objetivos:
I.
II.
III.

Estudiar y promover la generacin de empleos;


Promover y supervisar a colocacin de los trabajadores;
Organizar, promover y supervisar la capacitacin y adiestramiento de los

IV.

trabajadores; y
Registrar las constancias de habilidades laborales.
63

El 5 de julio de 1978 se publico el Diario Oficial de la Federacin el Reglamento


Interior de la Secretara de Trabajo y Previsin Social, para adecuar su
estructura administrativa l sentido y alcance de las reformas de la Ley Federal
del Trabajo, en el cual se establece que la Unidad Coordinadora del Empleo,
Capacitacin y Adiestramiento (UCECA) ser la encargada de Servicio
Nacional de Empleo, Capacitacin y Adiestramiento. Actualmente la encargada
es la Direccin General de Capacitacin y Productividad (Diario Oficial de la
Federacin, 3 de diciembre de 1983).
Ley Federal de Los Trabajadores al Servicio del Estado

En lo referente a la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado,


tambin se contempla la capacitacin como un medio para mejorar los niveles
de vida

del empleado pblico, as como para elevar los niveles de

productividad y, por consiguiente, los niveles econmicos del pas, tal como se
manifiesta en el artculo 44 de dicha ley, la asistencia a los institutos de
capacitacin, para mejorar su capacitacin y eficiencia.

Titulo Segundo
Derechos y Obligaciones de los Trabajadores y de los Titulares
64

Establecimiento de escuelas de administracin pblica en las que se impartan


los cursos necesarios para que los trabajadores puedan adquirir los
conocimientos para obtener ascensos conforme al escalafn y procurar el
mantenimiento de su aptitud profesional.

Servicio Nacional de Empleo, Capacitacin y Adiestramiento


Direccin General de Capacitacin y Productividad
Unidad Coordinadora del Empleo, Capacitacin y Adiestraiento (UCECA)

65

2.3 NECESIDADES DE CAPACITACIN

Para

poder

determinar

el

concepto

de

necesidad

de

capacitacin,

primeramente tendramos que entender que es una necesidad en general. El


trmino necesidad supone una limitacin, una carencia o la ausencia de algn
elemento para el adecuado funcionamiento de un ser vivo. ( Mendoza ,2008).
Partiendo de este trmino se puede decir que una necesidad de capacitacin
es la carencia o ausencia de conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes
de un individuo, los que necesita adquirir, reafirmar y/o actualizar para
desempear satisfactoriamente ciertas tareas o funciones de su puesto de
trabajo ( Pinto, 2000).

Tales requerimientos de conocimientos, habilidades y actitudes van cambiando


conforme cambia la organizacin.
Para saber si existe una necesidad de capacitacin se requiere

una

comparacin para saber cuando existe una necesidad de capacitacin,


66

haciendo una comparacin entre el desempeo ideal establecido con la


situacin real predominante (Pinto, 2000).

2.3.1 IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIN

.
En su libro Capacitacin Empresarial,

Trevor Bentley dice al respecto:

desafortunadamente, con frecuencia la capacitacin se considera como un


costo, un gasto, ms no como una inversin. La cantidad que la mayor parte de
las organizaciones invierte en su propio personal por medio de la capacitacin,
parece ser apenas un gesto de buena fe, pues slo comprende una fraccin
minscula fraccin de los ingresos corporativos.

Afortunadamente siempre ha habido lderes empresariales visionarios, que


tempranamente supieron comprender todo lo que la continua capacitacin
puede hacer por el personal y, en consecuencia, por la empresa. Uno de esos
brillantes ejemplos lo dio el legendario Tom Watson, fundador de la IBM (18741956), quien en 1932 estableci un centro educativo con el cual sent las bases
para hacer de la formacin acadmica y la capacitacin los pilares de un
aprendizaje permanente.
67

Watson capacitaba, capacitaba y capacitaba dice Peter Drucker. se esperaba


que todos los empleados continuaran su aprendizaje mientras trabajaban
Tempranamente, este gran capitn de empresas que fue Watson, comprendi
la enorme importancia que tiene la capacitacin del personal en el crecimiento
de las organizaciones. Watson, dicen Harmon y Jacobs en su libro La
Diferencia Vital
entenda que la formacin acadmica es un lujo del cual nunca se tiene
suficiente. No existe punto de saturacin en el saber.

Otro caso de pasin por la capacitacin es el del esforzado fundador de la ms


grande fbrica de calzado del mundo (1894), Thomas Bata (1876-1932), quien
en 1924 fund un instituto para la educacin de su numeroso personal, all en
la hoy dividida Checoslovaquia. El instituto ofreca un programa de 3 y 4 aos
que implicaba trabajar de da en la fbrica Bata y asistir a clases todas las
noches. Thomas Bata hijo atribuye el crecimiento explosivo de esa empresa al
nfasis en la continua capacitacin de su personal.

Los autores Chruden y Sherman mencionan que no capacitar puede resultar


ms caro que capacitar.

Michael Leboeuf en

El gran principio del

management, adelantndose a los que rechazan la capacitacin por cara, les


68

dice que es ms cara la ignorancia: Si usted opina que la capacitacin es cara,


es porque no sabe lo que le cuesta la ignorancia. Las compaas que cuentan
con la lealtad de los empleados invierten mucho en programas de formacin
permanentes y sistemas de promocin. Motorola estima que por cada dlar
que ellos gastan en entrenamiento, a los tres aos reciben de vuelta $ 30.00 en
ganancias de productividad, dice William Wiggenhorn, presidente de Motorola
University. (Harrington, en H. J., en

Administracin Total del Mejoramiento

Continuo.)

La revista Fortune dijo a principios de los 90, que la corporacin de ms xito


en esta dcada sera algo llamado La organizacin que aprende, tambin
llamadas organizaciones en aprendizaje. La ms acertada palabra para definir
lo que ocurre en las organizaciones que aprenden es METANOIA, que significa
cambio de mentalidad (viene del griego meta, cambio y nous, noia, mente.) Y
cambiar es doloroso. Al respecto Shozan Suzuki, filsofo budista considerado el
padre del industrialismo japons, dijo que el cambio es difcil, pero todo
individuo debe tener la capacidad de enfrentarse a cambios mentales, que a
veces pueden representar violentos conflictos internos. Por eso es que la alta
gerencia debe capacitarse, porque sin nuevo conocimiento no hay cambio, y sin
cambio, no hay innovacin, requisito indispensable para competir con xito.

69

Michel Porter, el ms grande estratega gerencial del mundo actual, en La


ventaja competitiva de las naciones, escribi: La competitividad de una nacin
depende de la capacidad de sus industrias para innovar y mejorar
continuamente. Y la capacitacin es imprescindible para competir, pues vuelve
ms productivo el recurso humano. As lo enfatiza un informe del grupo
McKinsey publicado en The McKinsey Quarterly, nmero 2 (1994) y citado por
Villamizar y Mondragn.

En este campo (el de la capacitacin) el espacio para mejorar es tan grande


que, segn un estudio que hizo el Grupo McKinsey en Latinoamrica, el solo
mejoramiento en prcticas gerenciales y organizacionales del factor humano
producira enormes incrementos en productividad. Permtaseme remarcar la
siguiente frase del prrafo anterior: El solo mejoramiento en prcticas
gerenciales y organizacionales del factor humano producira

enormes

incrementos en productividad. O lo que es lo mismo: Si tuviramos gerentes y


empresarios administrativamente bien capacitados, los incrementos en
productividad seran enormes; o sea que produciramos ms riqueza. Y esto no
lo dice cualquier Perico de los Palotes, sino una investigacin que llev a cabo
el mundialmente reconocido McKinsey Group. Cmo hacer para que nuestros
ejecutivos se den cuenta de esto? Para ello, los grandes tomadores de
decisiones tienen que capacitarse, porque para prosperar hoy en da, las
personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia
70

gama de habilidades. Tienen que estar dispuestas a modificar las viejas


maneras de hacer las cosas con el objeto de aprender nuevas tareas y
adaptarse a nuevos conocimientos.

En efecto, se observa lo que podramos denominar una nueva realidad


caracterizada por la profundidad del cambio: el cambio ya no puede ser
cosmtico, quien no se adapta, muere.

Deca Peter Drucker: NUNCA DEJE DE APRENDER. La gerencia es una


profesin, no un derecho ni una herencia. Acepte que con frecuencia habr
cosas que usted no sabe y que encontrar formas mejores de hacer las cosas es
parte de su trabajo.

2.3.2. CAPACITESE

Todos los administradores y ejecutivos deben reconocer que, hoy en da, para
mantenerse en la cspide debern pasar toda la vida en la escuela. (Robert
van Horn)

71

P. Drucker Todos deben capacitarse, pero la alta gerencia debe capacitarse


primero capacitar slo a los estratos medios y operativos es un error; es como
tirar el dinero en la alcantarilla. El buen servicio al cliente, la obsesin por la
calidad, la cultura organizacional orientada a la gente, etc., comienza en la
cpula de la pirmide de mando, porque all se toman las decisiones
estratgicas, y porque desde all se contagia todo hacia abajo, como por
gravedad o Efecto Cascada. Lo contrario no slo contradice la fsica sino
tambin los principios inmutables de la naturaleza humana.

El principio subyacente de toda capacitacin es impartir instrucciones a los


jefes, antes que ellos a su vez puedan capacitar a sus hombres, sola repetir a
sus lugartenientes el Mariscal sir Bernard Law Montgomery, vencedor de El
Alamein (norte de frica, Segunda Guerra Mundial), segn lo cuenta Nigel
Hamilton en The making of a general Este error comn en nuestras empresas
lo pinta de manera dramtica George Fisher, quien fuera Director General de
Motorola entre 1988 y 1993: Aprendemos por las malas que, a no ser que los
programas de capacitacin empiecen por la direccin, se presentar el
fenmeno de que, cuando la gente vuelve a su puesto, despus de tomar un
curso, y quiere aplicar un procedimiento o proceso nuevo, est muy
entusiasmada por hacerlo y Oh, sorpresa!, se dirige a su jefe y este no sabe de
qu le est hablando.
72

David Kearns, quien fuera Presidente y mximo funcionario ejecutivo de Xerox,


empresa ganadora del Premio Baldridge explicaba cmo se puede conseguir
el compromiso de participacin en todos los niveles de la compaa, por medio
del proceso de liderazgo a traves de la calidad: La capacitacin empieza con el
grupo de trabajo de ms alto nivel, es decir, mis subordinados inmediatos y yo
mismo. Esto se dispersa despus en cascada por todas las organizaciones
encabezadas por el personal superior y poco a poco se propaga al mundo
hasta afectar a unos 100,000 empleados.

Este efecto de cascada refleja la influencia de un buen liderazgo en todos los


niveles. Tal como comentaba un ejecutivo de Xerox: Eso asciende, desciende
y permea toda la organizacin.

En buen salvadoreo yo le he llamado efecto de minuta porque el vendedor de


minutas echa el jarabe arriba, desde donde por gravedad se desplaza hasta
colorear todo el hielo raspado contenido en el cono. En las empresas ocurre lo
mismo porque el personal le da importancia a lo que los de arriba le dan
importancia. El personal observa lo que hacen o dejan de hacer sus lderes.
Dwight Eisenhower (1890-1969, 34).
Presidente de los Estados Unidos) dijo en cierta ocasin: La gente nunca
escuchaba lo que yo deca, pero siempre observaba todos mis actos. Mario
73

DArrigo, empresario italiano, lo plasm mejor cuando dijo: El personal absorbe


la mentalidad del jefe.

La capacitacin no es para unos cuantos privilegiados ni tampoco para quienes


estn en los niveles inferiores. La alta gerencia puede reconocer las
necesidades de capacitacin de los supervisores de primera lnea, pero no las
propias. Koontz y Weihreich en el captulo 15 de su libro Administracin, dicen:
Sin embargo, a los altos ejecutivos se les debera adiestrar primero para
proporcionar un ejemplo de su compromiso con el desarrollo continuo de todo
el personal de la empresa y para mostrar que estn al da en pensamiento y
tcnicas administrativas antes que sus subordinados las conozcan.

Con el personal capacitado, a cualquier nivel que se tomen las decisiones, son
mejores porque hay ms informacin, que es la materia prima para una buena
eleccin de alternativas. El gerente puede delegar ms si tiene gente bien
capacitada con l. Koontz y Weihrich en el captulo 7 del libro citado antes,
dicen: Los subordinados bien capacitados no slo requieren menos tiempo del
gerente, sino tambin menos contacto con l.

Cundo vamos a entender esto? La alta gerencia tiene que capacitarse


primero Aprendemos por las malas que, a no ser que los programas de
74

capacitacin empiecen por la direccin, se presentar el fenmeno de que,


cuando la gente vuelve a su puesto, despus de tomar un curso, quiere aplicar
un procedimiento o proceso nuevo, est muy entusiasmada por hacerlo y Oh,
sorpresa!, se dirige a su jefe y este no sabe de qu le est hablando
(Administracin, de Stoner, Freeman & Gilbert.)

En Japn, la capacitacin sobre calidad total empez en la cspide. El Doctor


William Deming lleg a Japn el 16 de junio de 1950 y ya el 19 de junio empez
con la primera de doce conferencias. La demanda era tal que con frecuencia
haba que devolver la gente. An con todo el entusiasmo por la calidad que
mostraron los japoneses, Deming estaba preocupado por su experiencia en los
Estados Unidos, donde el control estadstico de la calidad haba durado un
breve tiempo. Sola recordar ms tarde que a mitad del camino de esa primera
conferencia, lo asalt una sensacin de deja vu (esto ya ha pasado antes.)
Creo que no estoy hablando con la gente indicada. El entusiasmo por la
calidad se desvanecer aqu, tal como sucedi en casa, a menos que pueda
llegar de alguna manera a las personas que toman las decisiones.

As lo hizo. Le cont sus inquietudes al Doctor Kaoru Ishikawa, presidente de la


Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (UCIJ), quien hizo los arreglos
para que Deming diera conferencias en el Keinda-ren, la asociacin de los
75

principales industriales japoneses. All estuvieron los Mitsubishi, los Toyoda, los
Matsushita, los Sumitomo, los Yoshida, los Morita, los Honda, etctera. El
entusiasmo de Deming contagi a los jerarcas japoneses y, para utilizar las
palabras de Deming, En menos de 4 aos, como un incendio de pradera, la
fiebre de la calidad se haba extendido a lo largo y ancho de Japn. En 1954 ya
Japn estaba exportando electrodomsticos, radios de transistores y otros
artilugios a todo el mundo.

Durante la inauguracin del Segundo Congreso Centroamericano de Calidad


Total en 1996. En aquella ocasin el ingeniero Surez dijo: En los 15 das que
precedieron a este congreso hice muchas llamadas a amigos empresarios
invitndolos a que asistieran a este gran foro centroamericano, y muchos me
dijeron: Si te voy a mandar a unos muchachos. S, pero t tambin tienes que
venir, de lo contrario tus colaboradores no podrn hacer mucho, si t no sabes
de qu hablan ellos. Esa es la principal razn por la que no funciona la calidad
total, dice el Licenciado Ernesto Montalvo, consultor y facilitador de seminarios
en un artculo publicado en Industria, (N 44, rgano Oficial de la Asociacin
Salvadorea de Industriales, ASI): "La gerencia, llmese presidente, director o
simplemente dueo, no tiene la conviccin de que la nica frmula para lograr
ser competitivo en los aos 90, es la calidad total. Actualmente existen ms de
25

empresas

(1993)

que

estn

introducindose

con

este

proceso,
76

encontrndose como la barrera principal que: La gerencia general no se


involucra.

El ingeniero Luis Ernesto Rivera, cuando era Gerente General de la ASI, en el


nmero 72 (1999) de la publicacin antes mencionada, escribi: "La falta de
participacin y apoyo de los gerentes, en lo que a formacin de su personal se
refiere, desestimula a los trabajadores, por lo que los cursos y seminarios que
se les imparten no rinden los mejores frutos y las personas asisten casi
obligadas, y por lo tanto es tiempo perdido. En cierta empresa el que esto
escribe fue llamado para capacitar a la media y alta gerencia; la pregunta
obligada de los gerentes medios era: Y los directivos de la empresa tambin
se van a capacitar? Recuerdo tambin que en una capacitacin sobre liderazgo
en una empresa distribuidora de productos de consumo masivo, cuando
hablaba de gerencia de consenso, de facultamiento, de liderazgo centrado en
principio o administracin por valores, la pregunta siguiente se repiti varias
veces: Y eso se lo va a decir a ellos?.

La capacitacin, aparentemente, era algo que los dirigentes empresariales aqu


referidos atendan slo cuando no haba algo ms que hacer. Es esto raro?
No. Es la norma. El ingeniero Luis Ernesto Rivera as lo confirma en su artculo,
todos necesitamos cambiar y mejorar nuestro desempeo.
77

Es una norma de muchos dirigentes empresariales el que siempre estn muy


ocupados en reuniones, citas de negocios, conferencias, planificaciones, etc.
Su tiempo est tan lleno de actividades que nunca tienen espacio disponible
para someterse ellos mismos a un curso o seminario que tanto bien les hara.
Por otro lado hay personas que creen saberlo todo y hasta se les olvida que
hace muchos aos se graduaron y que actualmente existen muchos cambios,
nuevas tcnicas y conocimientos que les obliga a tener que actualizarse. Eso
es lo que ocurre: nuestra alta gerencia es, en general, aversa a la capacitacin,
al conocimiento, a la lectura.

En cambio en Japn la capacitacin es para todos, escribi Soichiro Toyoda, ex


presidente de la Toyota, a diferencia de occidente donde la alta gerencia no le
gusta capacitarse por estar muy contenta con lo que sabe. Aqu en Toyota yo
participo en todas las lecciones de perfeccionamiento siempre estoy en primera
fila. Por eso fue que en Japn los resultados del control estadstico de la
calidad se vieron en 4 aos (segn el doctor Deming), cuando empezaron las
exportaciones de productos innovadores de Japn hacia el resto del mundo. La
onda de calidad total lleg en 1989 a nuestro pas con los primeros cursos que
imparti FEPADE. Han pasado veinte aos de eso, y no ms del 5% de las
empresas tienen programas consistentes de calidad total Por qu? Usted
deber intuirlo.
78

Cunto les interesa la capacitacin a los gerentes de clase mundial? ack


Welch, el por casi 20 aos presidente de la poderosa General Electric es un
hombre obsesionado por su crecimiento personal, dice Larry Bossidy, ex
presidente de GE, Si uno lo vuelve a entrevistar al cabo de un ao, se dar
cuenta que ya no es la misma persona. Lee toda clase de lectura. En los libros
busca algo que lo oriente o le de seguridad en lo que est haciendo.

A instancias de Welch, la GE fund el Management Development Institute, en


Crotonville, New York, dirigido por Jim Baugham, veterano profesor de Harvard
y un obsesionado por la capacitacin constante. Crotonville como se le conoce
en la jerga de la empresa- no es una institucin cualquiera. La revista Fortune
la nombr la Harvard de las empresas norteamericanas. Es all donde los
ejecutivos de alto nivel aprenden lo que est sucediendo en la compaa y
fuera de ella, cosa que en su tiempo tambin haca Welch. Quiero usar
Crotonville le dijo Jack Welch a Baugham para realizar una revolucin cultural
en la compaa. Y la hizo. Empez con 425,000 empleados y U.S. $25 000
millones de ventas en 1982 para llegar a U.S. $100 464 millones en 1998, con
293 000 empleados. GE ocupaba con esas ventas anuales el noveno lugar
dentro de las 500 de Fortune, pero el segundo lugar en rentabilidad, slo
superada por la Ford Motor Company, en aquel tiempo. Su capitalizacin de
mercado subi de U.S. $14,000 millones en 1980 a U.S. $400,000 millones en
79

el 1999. Welch se gan el ttulo de Gerente del siglo. Adems de haber


transformado a G.E. se ha convirti en el ejecutivo ms influyente y admirado
de su generacin (Fortune Americas, 17 de noviembre de 1999).
La obsesin por la capacitacin la promueve el lder gerencial con sus
actitudes. Lea lo que dice Robert Slater, bigrafo gerencial de Jack Welch en
La nueva reestructuracin empresarial de la GE: Welch visitaba Crotonville
cada diez das, aproximadamente, ofreciendo conferencias y contestando
preguntas. Solo una vez falt a una visita programada, y eso fue porque su
helicptero no pudo aterrizar por la niebla. Welch visitaba el Centro de
Capacitacin de la empresa, religiosamente cada diez das, Cada cunto
tiempo visitan los centros de capacitacin los presidentes de nuestras
empresas? Algunos nunca han llegado ni en visita de estado, tal como me lo
asever el director del Centro de Capacitacin de una empresa de
comunicaciones, cuando le pregunte acerca de las veces que el presidente de
esa autnoma haba llegado a capacitarse o siquiera en visita protocolaria.
Nunca ha venido, a pesar que lo hemos invitado varias veces. Seguramente
pasa muy ocupado. Probablemente lo anterior sea una buena explicacin de
porqu continuamos siendo un pas tan pobre: La gran mayora de lderes que
hemos tenido no han sido amantes del conocimiento, antes bien, se ha querido
mantener al pueblo en el oscurantismo, lo que a su vez deviene en pobreza y
mil consecuencias ms. Noms tome nota usted que alrededor del 60 % de la
inversin extranjera en Centro Amrica se va para Costa Rica (mayor cultura) y
slo el 8 % viene a nuestro pas (menor cultura, mayor analfabetismo).
80

Continuando con la devocin de los grandes empresarios por la capacitacin


tenemos el ejemplo de Robert Galvin, ex presidente de Motorola, quien
respecto a la capacitacin dijo: Nos dirigimos a intelectuales con experiencia, a
acadmicos... (y) nos ensearon mucho Contratamos asesores, hablamos con
nuestros clientes... Empezamos el proceso de estirarnos para aprender todo lo
posible de todas las fuentes.

Por ltimo emprendimos una capacitacin formal para aprender todo lo relativo
a las nuevas formas y medios. Los equipos de empleados capacitados y
empoderados conduciran a una mejor calidad.
Los programas para mejorar la calidad con frecuencia fallan si no existe el
compromiso serio de la alta direccin, asegura George Fisher, ex director
general de Motorola, citado anteriormente. Y para demostrar que lo que dice no
es slo palabrera, fund la Universidad Motorola con 10 millones de dlares de
1988. Tal como dice Stoner en su libro Administracin La Universidad de
Motorola se convirti en la piedra angular de un programa intensivo para la
capacitacin de empleados. Motorola crea que podra alcanzar las metas
establecidas para la calidad del producto con slo mejorar de manera
consistente la educacin de los empleados. La universidad se convirti en la

81

espina dorsal para reeducar constantemente a los trabajadores y para darles


instrumentos y ensearles cmo manejarlos ms eficientemente.

Motorola gastaba, durante la primera mitad de los 90, unos 70 millones de


dlares por ao en capacitacin, y sta no se limitaba a los trabajadores: 1200
de los ms altos ejecutivos eran obligados a recibir dos semanas de
capacitacin al ao (unos 10 seminarios de 8 horas) Latinoamrica tiene un
buen ejemplo de pasin por la capacitacin en el Doctor Edson de Godoy
Bueno, fundador del Grupo AMIL (Asistencia Mdica Internacional) de Brasil,
quien de un desvencijado hospital adquirido en 1972, ha llegado a edificar una
corporacin de mil millones de dlares, segn lo explican Rapp y Collins en su
libro Ganadores del Maximarketing.

A qu atribuye el Doctor Bueno su triunfo? El Doctor Bueno ha vivido


obsesionado con la idea de que aprender y ensear, son las claves del xito de
su negocio y de su vida personal. Actualmente dedica el 90% de su tiempo a
actividades de aprendizaje, enseanza y motivacin. Pasa dos meses de cada
ao tomando cursos, asistiendo a Seminarios y visitando otras compaas. A
mediados de los 80 tom dos cursos agotadores en la Harvard Business
School, uno sobre administracin de programas para empresarios y otro sobre
el manejo de la mercadotecnia estratgica. Esta misma actitud se promueve en
todos los niveles de la organizacin.
82

La nica forma de aumentar la riqueza de un pas consiste en adiestrar y


desarrollar a su gente, dice el Doctor Bueno. Para aumentar el capital
intelectual de su empresa, este mdico visionario ha instituido que cada tres
meses todos los empleados deben leer un libro reciente sobre administracin y
discutir formas de aplicar sus ideas a sus propias operaciones. No conforme
con lo anterior, el Doctor Bueno, con la ayuda de consultores de la talla de
Peter Drucker, fund la Escuela de Administracin de Negocios de AMIL, cuyo
prestigio es actualmente comparable a los mejores programas de maestra de
Brasil. Este curso de 14 meses fue desarrollado para los ejecutivos de la
corporacin, cuyos 12 directores (de las 12 empresas afiliadas) imparten 100
horas de clase por ao como parte de sus obligaciones. El Doctor Bueno cree
que
quienes aprendan a impartir la informacin a los dems estn mucho mejor
preparados para impartir la informacin al pblico y a utilizar como herramienta
de mercadotecnia.

Segn la importancia que se ha comprobado se le da a la capacitacin en las


empresas de clases mundial, en las empresas toda la alta gerencia, incluyendo
los dueos o accionistas, deberan de recibir no menos de 80 horas de
capacitacin por ao. Si no lo hacen as, seguiremos ocupando los ltimos
puestos el ndice de Calidad de Vida y en las evaluaciones del Foro Econmico
83

Mundial. Tenemos que capacitarnos todos, tenemos que amar el conocimiento,


tenemos que aprender a aprender, porque la competencia que hemos visto a
finales del siglo XX, han sido meras escaramuzas, comparadas con las batallas
que se darn en los mercados globalizados del siglo XXI. Los que sobrevivan
sern los que renueven sus conocimientos constantemente.

Al respecto Villamizar y Mondragn en Zenshin, escribieron: En lo referente al


factor humano, la competencia global que caracterizar al siglo XXI contar con
dos elementos fundamentales: conocimiento e informacin. En este sentido
cualquier nacin que decida participar activamente en la economa global tiene
que hacer esfuerzos enormes en la capacitacin y entrenamiento de su fuerza
laboral. Pero no se trata nicamente de proporcionar educacin bsica a su
poblacin lo cual se supone como punto de partida sino de hacer de la
poblacin econmicamente activa un recurso peridicamente renovable.

El gran estadista sir Wiston Churchill, con su genial donde premonicin, fue
capaz de prever esto desde mediados del siglo XX (1946), cuando dijo: Los
imperios del futuro sern imperios de la mente. Y cunta razn tena
Importancia de la capacitacin, Cunta capacitacin es necesaria? En IBM es
obligatorio para los ejecutivos recibir un mnimo 44 horas de capacitacin por
ao. En los hoteles Ritz-Carlton, Horst Schulze, su ms clebre gerente,
84

estableci 126 horas por ao. Si estas empresas de clase mundial tienen estos
estndares de capacitacin. Segn el Centro de Productividad de Singapur, un
trabajador debe ser reentrenado 8 veces durante su vida econmica. (National
Productivity Boardd Singapore, Productivity 2000, 1990, pags, 21-35.)
Cuntas horas cree usted que serian aceptables para su empresa? Saque
usted sus propias conclusiones. No olvide que cada vez que su personal
aumenta su caudal de conocimiento, aumenta de valor y mejora su desempeo.

2.3.3. BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN DEL RECURSO HUMANO

En la actualidad la capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a la


necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal
calificado y productivo. La obsolescencia, tambin es una de las razones por la
cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos,
pues sta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas tcnicas y
mtodos de trabajo que garantizan eficiencia.

Para las empresas u organizaciones, la capacitacin de recursos humanos


debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y
profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la
empresa. La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores
85

inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de


bienestar para el personal y la organizacin.

2.3.4 CMO BENEFICIA LA CAPACITACIN A LAS ORGANIZACIONES

Cmo Beneficia la capacitacin a las organizaciones:

1. Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.


2. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
3. Crea mejor imagen.
4. Mejora la relacin jefes-subordinados.
5. Aumenta la motivacin del personal, lo que trae, en consecuencia, mayor
productividad.
6. Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.
7. Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos.
8. Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
9. Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.
10. Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.
11. Disminuye los conflictos por haber en las empresas personas ms
capacitadas.

86

2.3.5 CMO BENEFICIA LA CAPACITACIN AL PERSONAL:

1. Sube el nivel de satisfaccin con el puesto, lo cual, a su vez, aumenta la


productividad.
2. Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas.
3. Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
4. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
5. Aumenta la autoestima de las personas, lo que redunda en un mejor clima
laboral.
6. Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.
7. Permite el logro de metas individuales.
8. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
9. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
10. Mejora el clima organizacional.

2.3.6 ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN DEL PERSONAL

87

Da a da con mayor conviccin las empresas verifican que los recursos


humanos son el activo ms importante y la base cierta de la ventaja
competitiva. En un plan de desarrollo estratgico.

Esto significa que da a da habr mayor inversin en la capacitacin, retencin


y sustitucin del personal que conforma una organizacin. Los cambios se
producen cada vez en menor espacio de tiempo. La adaptacin de la empresa
a los mismos exige un compromiso especial de su recurso humano. La
identificacin del ser humano con la empresa es la nica base que har posible
el cambio permanente para evitar el avance de la competencia. La capacitacin
es una de las funciones claves de la administracin y desarrollo del personal en
las organizaciones y, por consiguiente, debe operar de manera integrada con el
resto de las funciones de este sistema. Lo anterior significa que la
administracin y el desarrollo del personal debe entenderse como un todo, en
que las distintas funciones incluida la capacitacin interactan para mejorar el
desempeo de las personas y la eficiencia de la organizacin.

88

CAPTULO III.

METODOLOGA

89

3.1 TIPO DE INVESTIGACIN

La presente investigacin forma parte de una investigacin CUANTITATIVA ya


que con ella pretendemos sealar, entre ciertas alternativas, usando
magnitudes numricas que puedan ser tratadas mediante herramientas del
campo de la estadstica, y se produce por la causa y efecto de las cosas, se
requiere que entre los elementos del problema de investigacin exista una
relacin cuya naturaleza sea representable por algn modelo numrico ya sea
lineal, exponencial o similar. Es decir que dentro de nuestra investigacin
deber existir claridad entre los elementos de investigacin que conforman el
problema, que sea posible definirlo, limitarlo y saber exactamente donde se
inicia el problema, en qu direccin va. Adems afirmamos que la investigacin
es de carcter cuantitativa, porque su naturaleza es descriptiva, nos permite
predecir el comportamiento de las personas que estarn sujetas a pruebas,
durante la presente investigacin los mtodos de investigacin incluyen

90

experimentos y encuestas y los resultados son descriptivos y pueden ser


generalizados.

Es importante mencionar que la presente investigacin es tambin de CAMPO.


Ya que analizamos una situacin real dentro de la Administracin Portuaria
Integral de Tuxpan, en la Gerencia de Administracin y Finanzas donde se
desarrollan los hechos investigados. Para realizar las investigaciones
pertinentes nos situaremos en el medio natural, trabajaremos sobre el terreno
real, no en un laboratorio o desde una perspectiva terica. De esta manera se
lograremos recolectar datos no distorsionados por una situacin irreal.

Finalmente investigacin es tambin de carcter DOCUMENTAL ya que


estamos sustentando nuestra investigacin en conocimientos ciertos y
fundamentados, y que en su mayora son estudios o proyectos a realizados,
con propuestas concretas y soluciones reales, no ficticias.
Afirmamos que nuestra investigacin es de ndole documental entre otras cosas
porque en ella planteamos hiptesis a las cuales pretendemos dar respuestas,
91

tambin porque para realizar la investigacin nos apoyamos de teoras


previamente establecidas y comprobadas, citando a autores expertos en la
materia que nos proporcionan bases firmes para desarrollar nuestro tema.

3.2

TECNICAS UTILIZADAS

En tcnicas utilizadas para la investigacin de campo, nos apoyamos en la


aplicacin de cuestionarios al personal, se realizaron de forma annima para
alentar a los trabajadores a responder de la forma ms objetiva posible, y as
tener informacin lo ms real posible.

92

El cuestionario utilizado para la que se utilizo para recabar informacin, est


conformado por 12 preguntas.
En las cuales se utilizaron 2 preguntas abiertas con la finalidad de que los
encuestados pudieran contestar con sus propias palabras, permitiendo total
libertad en la respuesta.
Tambin se utilizaron 9 preguntas dicotmicas para que el encuestado pudiera
seleccionar de entre dos alternativas, en este caso, s o no.
Adems se utilizo 1 pregunta de opcin mltiple con el fin de presentar varias
alternativas para que el encuestado eligiera la que considerase ms
conveniente.

Para la investigacin documental nos apoyamos en las fichas bibliogrficas


para sustentar nuestra investigacin y registrar y resumir los datos extrados de
fuentes de libros.
Tambin se utilizaron centros de investigacin virtual ya que en ocasiones no se
conto con los recursos necesarios para la adquisicin de libros o por el hecho
de no encontrarlos en las bibliotecas escolares.

93

3.3 POBLACIN Y MUESTRA

Dentro de la Administracin Portuaria Integral de Tuxpan (APITUXPAN), se


cuenta con el siguiente personal autorizado de acuerdo al nivel de mando,
contando con un total de 45 plazas autorizadas, como se muestra a
continuacin.

94

PUESTO
Direccin General LA1
Gerencias NC2
Sugerencia NB2
Subgerencia NB1
J. Departamento OC1
Operativo Nivel 10
Operativo Nivel 8
Operativo Nivel 6
Operativo Nivel 5
TOTAL

AUTORIZADO
1
4
4
3
9
7
8
6
3
45

NIVEL
MANDO
MANDO
MANDO
MANDO
MANDO
OPERATIVO
OPERATIVO
OPERATIVO
OPERATIVO

Tomando en consideracin los datos anteriores podemos afirmar que en la


Administracin Portuaria Integral de Tuxpan, se cuenta con un total de 45
plazas, dentro de la empresa nuestra investigacin se centrara a la Gerencia de
Administracin y Finanzas (GAFI) que cuenta con un total de 12 empleados.

95

3.4 INSTRUMENTOS

CENTRO DE ESTUDIOS SUPERIORES DEL NORTE


DE VERACRUZ

OBJETIVO. Detectar las necesidades de capacitacin dentro de la Gerencia de


Administracin y Finanzas (GAFI) con el fin de proponer nuevos mtodos de
capacitacin, actualizacin y reforzamiento de los conocimientos del personal,
para brindar un servicio eficaz y eficiente.

ORDEN. Responda el siguiente cuestionario de la forma ms objetiva posible,


es importante que sepa que la informacin recabada ser utilizada con fines de
investigacin y sern de carcter confidencial.

1. Conoce que es la capacitacin de personal?


96

SI

NO

2. Cuenta con capacitacin permanente dentro de la empresa?


SI

NO

3. Cuntas veces al ao recibe capacitacin?


1-3 veces

3-5 veces

1 vez al mes

1 vez al ao

4. Considera que la capacitacin recibida cubre las necesidades de su


puesto?
SI
NO
Por qu? _______________________________________________________
_______________________________________________________________.

5. Considera contar con todo lo necesario para desempear su puesto?


SI
NO
Por qu? _______________________________________________________
_______________________________________________________________.

6. La capacitacin recibida va de acuerdo a las funciones que realiza?


SI

NO

7. La capacitacin que le ofrece la empresa influye en el aumento de salarios?


SI

NO

8. Considera que est preparado (a) para el puesto que desempea?


97

SI

NO

9. Cree que la capacitacin que se le ha brindado ha tenido un impacto


positivo en el desempeo de sus funciones?
SI

NO

10. Est de acuerdo en recibir capacitacin?


SI
NO
Por qu? _______________________________________________________
_______________________________________________________________.

11. En qu rea considera que necesita capacitacin en este momento?


_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.

12. Si considera que existe algn otro aspecto relacionado con la capacitacin
de personal dentro de la empresa que no se haya considerado dentro del
instrumento, favor de indicar cul es.

1.
2.
3.

GRACIAS POR SU COLABORACION


98

3.5

CRONOGRAMA

ENERO

FEB.

MARZO

ABRIL

ACTIVIDAD / SEMANA
1

2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2

3 4

CAPTULO I.
PRESENTACIN DEL
PROBLEMA
Planteamiento del problema
Hiptesis
Delimitacin
Justificacin
Objetivos
Limitaciones
CAPTULO II
MARCO DE TERICO
Antecedentes Histrico
Fundamento Terico
Necesidades de Capacitacin
CAPTULO III
METODOLOGA
Tipo de Investigacin
Tcnicas utilizadas
Poblacin y muestra
Cronograma
99

CAPITULO VI
INTERPRETACIN DE
RESULTADOS
Tabulacin
Grficas
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
Conclusiones
Sugerencias
Listado de Siglas
Bibliografa Temtica
Bibliografa Metodolgica
Bibliografa Electrnica

100

CAPTULO IV.

INTERPRETACIN DE RESULTADOS

4.1 TABULACIN

PREGUNTAS
1. Conoce que es la capacitacin de

SI
12

NO
0

personal?
2.
Cuenta

SI

NO

10

con

capacitacin

permanente dentro de la empresa?

101

3. Cuntas veces al ao recibe

1-3

3-5

1 por

1 por

mes
1

ao
5

capacitacin?
4
4. Considera que la capacitacin

SI

NO

11

SI

NO

10

6. La capacitacin recibida va de

SI

NO

acuerdo a las funciones que realiza?

12

7. La capacitacin que le ofrece la

SI

NO

11

8. Considera que est preparado (a)

SI

NO

para el puesto que desempea?

12

9. Cree que la capacitacin que se le

SI

NO

SI

NO

recibida cubre las necesidades de su


puesto?
5. Considera contar con todo lo
necesario

para

desempear

su

puesto?

empresa influye en el aumento de


salarios?

ha brindado ha tenido un impacto


positivo en el desempeo de sus
funciones?

102

10. Est de acuerdo en recibir

SI

NO

capacitacin?

12

11. En qu rea considera que necesita capacitacin en este momento?


En esta pregunta el 100 % de los trabajadores consideran necesario recibir
capacitacin en el sistema SAP, ya que el sistema se utiliza en todas las reas
funcionales de la empresa es necesario estar bien preparado y conocer el
funcionamiento del sistema.
12. Si considera que existe algn otro aspecto relacionado con la capacitacin
de personal dentro de la empresa que no se haya considerado dentro del
instrumento, favor de indicar cul es.
Dentro de esta cuestin 11 de los encuestados coinciden en que se
concentraron en las preguntas anteriores relacionados con la capacitacin de
personal, de los 12 encuestados 1 considera que se deben recibir cursos de
capacitacin de auditores internos.

103

4.2 GRFICAS

1. Conoce que es la capacitacin de personal?

104

si
12

no

INTERPRETACIN:
En la primer pregunta el todos los encuestados respondieron tener
conocimiento de que es la capacitacin de personal, partiendo de iniciando de
forma positiva con el cuestionario.

2. Cuenta con capacitacin permanente dentro de la empresa?

105

si
no

INTERPRETACIN:
En la pregunta nmero dos 10 de 12 encuestados respondieron de forma
positiva al afirmar que reciben capacitacin permanente dentro de la empresa
ms adelante se realizara un contraste con la misma pregunta, planteada de
forma diferente.

3. Cuntas veces al ao recibe capacitacin?

106

1a3
3a5
1

1 al mes
1 al ao

INTERPRETACIN:
En la pregunta nmero se obtuvieron respuestas variadas de acuerdo al
nmero de opciones propuestas como respuesta, lo cual nos indica que las
capacitaciones no se otorgan con la misma frecuencia para todos los
trabadores y esto puede impactar de forma negativa en el desempeo de las
funciones.
4. Considera que la capacitacin recibida cubre las necesidades de su
puesto?
107

si
11

no

INTERPRETACIN:
De la pregunta numero 4 se concluyo en que el 99 % de los encuestados
considera que la capacitacin recibida cubre las necesidades de su puesto, lo
cual no coincide con lo manifestado por los propios trabajadores de no recibir la
capacitacin adecuada a su puesto de trabajo.

5. Considera contar con todo lo necesario para desempear su puesto?

108

si
10

no

INTERPRETACIN:
De la pregunta nmero cinco, 10 de 12 encuestados consideran estar
preparados para desempear las funciones requeridas por el puesto, en
contraste encontramos que 2 trabajadores no se sienten preparados
manifestando que al no contar con la capacitacin pertinente no logran
desempear de forma optima sus funciones que adems no cuentan con las
herramientas necesarias para mejorar su desarrollo profesional.
6. La capacitacin recibida va de acuerdo a las funciones que realiza?
109

si
12

no

INTERPRETACIN:
De la pregunta numero 6, se obtuvo el 100 % de respuestas positivas
afirmando que las capacitaciones recibidas cumplen con las necesidades del
puesto que desempean.

110

7. La capacitacin que le ofrece la empresa influye en el aumento de salarios?

si
11

no

INTERPRETACIN:
De la pregunta numero 7 se obtuvieron 11 respuestas positivas lo cual indica
que los trabajadores ven como los aumentos de salario se convierten en
efectivas estrategias para incrementar la productividad.

111

8. Considera que est preparado (a) para el puesto que desempea?

si
12

no

INTERPRETACIN:
En la pregunta numero 8 el 100 % de los encuestados afirma estar preparado
para cubrir las necesidades del puesto que desempea dentro de la
organizacin, lo cual indica gran seguridad por parte de los empleados y una
buena imagen de la empresa.

112

9. Cree que la capacitacin que se le ha brindado ha tenido un impacto


positivo en el desempeo de sus funciones?

si
12

no

En la pregunta numero 10 el 100 % de los encuestados considera que la


capacitacin que se les ha brindado ha tenido un impacto positivo en el
desempeo sus funciones.

113

10. Est de acuerdo en recibir capacitacin?

si
12

no

En la pregunta numero 10 el 100 % de los encuestados est ms que dispuesto


a recibir la capacitacin necesaria para desempear de la mejor forma posible
sus funciones.

114

11. En qu rea considera que necesita capacitacin en este momento?

INTERPRETACIN:
En esta pregunta el 100 % de los trabajadores consideran necesario recibir
capacitacin en el sistema SAP, ya que el sistema se utiliza en todas las reas
funcionales de la empresa es necesario estar bien preparado y conocer el
funcionamiento del sistema.

12. Si considera que existe algn otro aspecto relacionado con la capacitacin
de personal dentro de la empresa que no se haya considerado dentro del
instrumento, favor de indicar cul es.

INTERPRETACIN:
Dentro de esta cuestin 11 de los encuestados coinciden en que se
concentraron en las preguntas anteriores relacionados con la capacitacin de
personal, de los 12 encuestados 1 considera que se deben recibir cursos de
capacitacin de auditores internos.

115

CAPTULO V.

CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

116

5.1 CONCLUSIONES

En esta parte de la investigacin se plasmarn los puntos congruentes que


permitan explicar la importancia que tiene la deteccin de las necesidades de
capacitacin en la Gerencia de Administracion y Finanzas de la APITUXPAN,
para alcanzar la efectividad laboral, basndonos en las teoras y en la
informacin que se recopil en la investigacin de campo, los cules
permitieron elaborar las conclusiones.

La capacitacin en una empresa y en la vida debe entenderse como la


oportunidad que se tiene para aumentar la capacidad y competitividad de una
persona o empresa. Es fundamental que se estructure un programa sistemtico
que defina las necesidades reales de una capacitacin y que no se
desperdicien recursos que no son relevantes para las metas de dicho
programa.

Debe entenderse que por s solo un programa de capacitacin no garantiza el


xito de un empresa ni unos empleados comprometidos con ella, si no que
117

forma parte de una serie de actividades que las organizaciones deben realizar
para mantener la competitividad reduciendo costos de capacitacin, costos de
oportunidad, costos de clientes insatisfechos por una mala ejecucin de los
procesos de la empresa. slo por mencionar algunos costos relacionados con
una mala capacitacin.

Debido a la apertura de los mercados y en un entorno globalizado la tecnologa


forma parte de los activos fijos que le permiten brindar bienes y servicios a la
comunidad sin embargo la unidad ms importante y ms valiosa para las
empresas seguirn siendo los empleados quienes debern estar identificados
con la organizacin mediante la motivacin, pero ms importante an con la
capacitacin, ya que de ninguna forma se le podr exigir a un empleado
resultados satisfactorios si no existi un procedimiento de induccin de acuerdo
a las actividades que desempeara en el puesto. Por tal motivo es relevante
que un programa de capacitacin estructurado no sea solo de manera inicial si
no que mantenga un seguimiento constante en los empleados.

118

5.2 SUGERENCIAS

El crecimiento de la empresa es una fuerza existencial, y solo en el caso de que


sea planeada y encauzada debidamente llevara el nombre de autentico
desarrollo, de un desarrollo integral; de otra manera, ser un crecimiento
canceroso, y por tanto nocivo por la persona y para la propia empresa. Lo
anterior implica una empresa educativa, y por tanto un plan sistemtico, de
capacitacin que abarque a toda la empresa.
La capacitacin es un medio formidable para encauzar al personal de una
empresa logrando una autentica auto motivacin e integracin. Esto solo es
posible si la educacin que se imparte es integral, pues solo as ubicarla y
desarrollar al empleado cualquiera que sea su nivel y rea de trabajo, como
un miembro responsable del conglomerado social al que pertenece.

119

Por lo tanto se sugieren los siguientes puntos a implementar dentro de la


empresa

Promover el desarrollo integral del personal y, por tanto, el desarrollo de la


empresa, con este punto sugerimos que la capacitacin sea de forma individual
y acorde a las necesidades del puesto, ya que al capacitar a un numero grande
de personas no se logra transmitir ni cubrir las necesidades individuales del
puesto a desempear.

Lograr el conocimiento tcnico especializado, necesario para el desempeo


eficaz del puesto, es imprescindible contar con personal altamente calificado
para atender las necesidades de la empresa y lograr juntos una mayor
productividad y crecimiento no solo a nivel personal sino tambin a nivel
organizacional.

Aplicar evaluaciones de desempeo continuo ya que constituye un aspecto


bsico de la gestin de recursos humanos dentro de la organizacin.

120

Al evaluar el desempeo la organizacin obtiene informacin para la toma de


decisiones: Si el desempeo es inferior a lo estipulado, debern emprenderse
acciones correctivas; si el desempeo es satisfactorio, debe ser alentado.

LISTADO DE SIGLAS

APIS

Administracin Portuarias Integrales.

APITUXPAN:

Administracin Portuaria Integral de Tuxpan.

RR.HH.

Recursos Humanos.

121

S.T.P.S:

Secretaria de Trabajo y Previsin Social.

LFT:

Ley Federal del Trabajo.

DOF:

Diario Oficial de la Federacin.

SHCP:

Secretara de Hacienda y Crdito Pblico.

SEP:

Secretara de Educacin Pblica.

SNE:

Servicio Nacional del Empleo

SCT

Secretaria de Comunicaciones y Transportes

APF

Administracin Pblica Federal


122

LOAPF

Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal

BIBLIOGRAFA TEMTICA

123

1. Craig R.L. Y Bettlel, R.L. (1987).Manual de Entrenamiento y Desarrollo de


Personal. Mxico.Ed. Diana (tcnica)
2. (Chiavenato, I. ( 2007) Administracin de Recursos Humanos, Ed. Mc Graw Hill.
3. Mendoza, F.L.M. (1987). Manual Sobre Capacitacin de Personal (C.N.C.A.).
4. Reza, T.J. (1995).Cmo diagnosticar Necesidades de Capacitacin en las
Organizaciones. Mxico. Ed. Panormica.
5. (Siliceo, A (2004) Editorial Limusa, S.A. de C.V. Grupo Noriega Editores,
Balderas 95, Mxico D.F.
6. Blake, O. La capacitacin un recurso dinamizador de las organizaciones.
Ediciones Macchi. Argentina, (1997). 2da edicin.
7. Grados, Jaime A. (2009) Capacitacin y Desarrollo de Personal 4 ed. Mxico:
Trillas.

BIBLIOGRAFA METODOLGICA

1. HERNNDEZ Sampieri, Roberto


Metodologa de la Investigacin
Edit. Mc Graw Hill
Tercera Edicin Mxico 2003
124

BIBLIOGRAFA ELECTRNICA

1. /PROYECTO%20DE%20TESIS/LIBROS/8a2.pdf

2./PROYECTO%20DE
%20TESIS/LIBROS/administracionderecursoshumanos11eddessler141008170658-conversion-gate02.PDF
125

3./PROYECTO%20DE%20TESIS/LIBROS/Marco%20Hist
%C3%B3rico/Capitulo1%20antecedentes%20hist%C3%B3ricos%20parte
%201.pdf

4./PROYECTO%20DE%20TESIS/LIBROS/Marco%20Hist
%C3%B3rico/capitulo2%20antecedentes%20hist%C3%B3ricos%20parte
%202%20y%20marco%20teorico.pdf

126