You are on page 1of 34

UNIVERSITATEA ROMANO-AMERICANA

FACULTATEA DE MANAGEMENT-MARKETING
MASTERAT- MARKETING IN AFACERI
ANUL II SEMESTRUL I
STUDIUL DE CAZ AL MARCII BMW

Disciplina: MANAGEMENTUL BRANDULUI
Masterand: VINAU ANAMARIA LARISA
București
2016

CUPRINS
I.

PREZENTARE GENERALĂ
1. Prezentarea firmei...............................................................................3
2. Prezentarea produselor.......................................................................4
3. Concurenţa..........................................................................................8

II.

PLANIFICARE
1. Misiunea BMW.....................................................................................9
2. Valorile BMW.......................................................................................9
3. Strategie...............................................................................................9

III.

ORGANIZARE
1.
2.
3.
4.

IV.

Structura companiei............................................................................11
Firma mamă – BMW Group................................................................12
Filiala România – Automobile Bavaria................................................13
Organizarea departamentelor.............................................................13
4.1. Departamentul producţie..............................................................13
4.2. Departamentul marketing.............................................................15
4.3. Departamentul financiar...............................................................17
4.4. Departamentul juridic...................................................................18
4.5. Departamentul resurse umane.....................................................19
4.6. Departamentul IT..........................................................................21

COORDONARE – POLITICA DE RESURSE UMANE
1. Planificarea resurselor umane.............................................................23
2. Analiza posturilor.................................................................................23
2.1. Fişe de post..................................................................................24
3. Planificarea necesarului de posturi......................................................26
4. Recrutare.............................................................................................26
5. Selectare..............................................................................................27
6. Motivarea personalului.........................................................................28

V.

POLITICA DE CONTROL
1. Etapele realizării unui control eficient..................................................31
1.1. Stabilirea standardelor..................................................................31
1.2. Evaluarea performanţelor.............................................................32
1.3. Compararea perfomanţelor cu standardele..................................32
1.4. Luarea unei decizii........................................................................32
2. Performanţe supuse controlului...........................................................32
2.1. Performanţele financiare..............................................................32

2

2.2. Perfomanţele calităţii....................................................................33
2.3. Performanţele personalului..........................................................34

I. PREZENTARE GENERALĂ
1. PREZENTAREA FIRMEI
Pietrele de temelie ale imperiului BMW datează încă din 1916 în München,
când Franz-Josef Popp şi Max Friz înfiinţează Bayerische Flugzeug-Werke (Industria
Bavareză de Avioane), în data de 7 martie. Astfel, contrar aşteptărilor, începuturile
BMW au constat din producţia de motoare de avioane, şi nu maşini. Doi ani mai
târziu compania este redenumită Bayerische Motoren Werke GmbH (Industria
Bavareză de Automobile), de unde şi iniţialele BMW. Războiul în desfăşurare asigură
companiei o creştere rapidă şi, având ca scop expansiunea, firma construieşte o
fabrică încăpătoare chiar lângă aeroportul Oberwiesenfeld din München şi continuă
să construiască motoare pentru avioanele militare până în 1918.
Intrarea grupului BMW în producţie s-a produs în 1928 când BMW a preluat o
altă companie germană, Fahrszenwerk Eisenach, care intrase în serioase probleme
financiare şi care construise maşini încă din 1896.
Succesul repurtat în vânzări a permis grupului BMW să supravieţuiască crizei
mondiale ce a urmat căderii bursei de pe Wall Street din octombrie 1929. În această
perioadă, o maşină mică la un preţ redus constituia mijlocul principal de transport.
Lansarea primului model complet nou al BMW s-a produs în 1933 o dată cu
realizarea primului model cu şase cilindri 303, conceput pentru amatorii de viteză,
eleganţă şi prestigiu de la o maşină mică şi economică.
Cel de-al Doilea Război Mondial a determinat oprirea producţiei de maşini,
motiv pentru care uzina din München s-a axat pe producerea de motoare de avioane,
inclusiv a primului motor cu reacţie din lume. Din cauza scăderii vânzărilor şi a
consecinţelor războiului, ani de zile BMW s-a confruntat cu o criză serioasă de
fonduri.
În 1959, BMW a fost în pericol de a fi preluat de Daimler Benz. În cele din
urmă, preluarea a eşuat. Un pachet de 65% din acţiuni a fost preluat de Dr. Herbert
Quandt, principalul responsabil de schimbarea situaţiei financiare a companiei.
Odată cu lansarea modelului de dimensiuni medii BMW 1500 în 1961 BMW îşi
recâştigă poziţia meritată şi porneşte noi proiecte cu o încredere împrospătată.
În anii 1960, BMW îşi dezvoltă o strategie de piaţă de tip ‘nişă’, segmentul de
piaţă atacat fiind spaţiul creat între maşina de familie pentru masele largi de
populaţie şi maşina foarte mare, foarte scumpă pentru oficiali.
La începutul anilor ’80 BMW construieşte Centrul de Cercetare şi Inovaţie
(FIZ). Centrul este constituit din departamente de design, construcţie şi testare, o
unitate pentru construcţia de prototipuri şi o fabrică pilot. Primele echipe încep lucrul
în 1985. Deschis oficial în 1990, FIZ a continuat să îşi mărească portofoliul de
activităţi.
Cu mărcile BMW, MINI şi Rolls-Royce Motor Cars, BMW
Group s-a concentrat pe segmentul premium al pieţei internaţionale
de automobile încă din 2000. În anii următori, lansarea BMW Seria
1 a însemnat o expansiune a gamei de modele în segmentul
premium al clasei mici şi mijlocii, iar BMW Seria 6 a realizat acelaşi
lucru în segmentul modelelor Coupé şi Convertible mari. Marca
MINI a fost lansată iar producţia a început la fabrica Oxford în
2001. În 2003, BMW Group şi-a asumat responsabilitatea mărcii
3

Cabrio. de distribuţia ideală 50/50 a greutăţii faţă-spate. Seria 1 de la BMW este una care acoperă segmentul clasei compacte. Touring şi Coupé. Ca o dovadă că este destinată 4 . Astfel sunt satisfăcute exigenţele tuturor clienţilor. Sediul Central Global şi fabrica din Goodwood au fost construite. deoarece BMW foloseşte mereu motoare cu mai mulţi cai putere decât are cineva nevoie în deplasările zilnice. Pornind de la design. dar şi un spaţiu de depozitare mai amplu. După cum se observă. ideale pentru o plimbare relaxantă pe timp de vară. Avansând la noua Serie 3. unul pentru lux si sportivitate combinate. O tendinţă uşor de remarcat este aceea a spaţiului interior care creşte odată cu cifra din dreptul seriei BMW din care maşina face parte. având portbagajul mărit. 2. făcând din modelul Seria 5 Touring maşina de familie perfectă. acest lucru asigurând un răspuns prompt al maşinilor la comenzile şoferului. altul pentru familie şi ultimul pentru sportivitate pură. cât şi sport. Nu este totuşi un lucru negativ. Aceasta este asigurată de motorizările care oferă performanţe generoase cu un consum rezonabil de combustibil. altul pentru relaxare în aer liber. având totuşi atât valenţele unei maşini de familie.pentru Rolls-Royce Motor Cars. Modelele Cabrio sunt cele decapotabile. trăsături business. descrise de către producător precum limuzine sportive. Seria 1 convinge prin capota alungită şi silueta unui coupé că este dedicată plăcerii de a conduce. PREZENTAREA PRODUSELOR Gama de produse BMW în România este una foarte variată. cât şi pe cea de motociclete. cu un caracter strict sportiv. în Sedan. iar cele Touring sunt ideale pentru familii care pleacă în concediu. de la cei care preferă o maşină de familie. cuprinzând atât întreaga ofertă de automobile. Modelele Sedan sunt cele cu 4 uşi. care va fi încântat de rezultate. potrivite atât la o deplasare oficială cât şi ca autoturisme sportive. sau de sistemele de asistenţă precum DSC (Controlul Dinamic al Stabilităţii) şi sistemul inteligent de airbag-uri. În cele din urmă gama Coupé este formată din modele cu 2 uşi. Spuneam în introducere că BMW acordă o mare atenţie detaliului. din Seria 5 fac parte limuzine ce adaugă un plus la capitolul confort al pasagerilor. până la cei care caută adrenalina într-un automobil super sportiv dar şi luxos. Astfel. În acelaşi timp. că fiecare element este finisat pentru a crea o senzaţie unică. Seria 1 conţine câte puţin din toate aceste elemente pe care aici le întâlnim separate pe modele dedicate. aceasta vine să descompună caracteristicile polivalente ale Seriei 1 în modele specializate după preferinţe. Este dotată cu cele mai noi sisteme care asigură confort şi siguranţă maxime. stopurile de frână cu două grade de intensitate şi anvelopele cu sistem de rulare în caz de pană. Acest amănunt este de altfel caracteristic pentru toate modelele.

ambele echipate cu motoare puternice şi având dotări inovatoare precum sistemul de menţinere a distanţei faţă de maşina din faţă sau informaţiile utile disponibile direct pe parbrizul maşinii (un fel de hologramă). prin includerea unui tavan din sticlă. acesta. Acest sistem alocă pentru fiecare roată individual o anumită putere în funcţie de suprafaţa pe care se deplasează autovehiculul. are şi funcţie de ventilaţie. şi un sistem ultra performant de 13 difuzoare pentru o calitate a sunetului excepţională. Seria 6 nu respectă acea tendinţă de care am vorbit mai devreme.lux. În acest sens. pentru a nu pierde contactul vizual cu drumul. motorizări care să asigure un răspuns prompt în ciuda greutăţii sporite a unui vehicul de teren şi nu în ultimul rând integrează sistemul xDrive care asigură tracţiune completă şi inteligentă. BMW nu a lăsat descoperit nici segmentul maşinilor de teren. De departe cele mai luxoase limuzine dintre cele produse de BMW sunt cele care aparţin Seriei 7. Cum este posibil? Simplu. pentru a putea admira peisajul. 5 . pe lângă asigurarea unei panorame reuşite. Acestea includ toate caracteristicile standard ale modelelor BMW . un ecran LCD se află în consola centrală. Coupé şi Cabrio. în sensul că dacă ar urma aceeaşi linie ar fi mai spaţioasă decât modelele seriilor anterioare. butonul cu telecomandă pentru deschiderea uşii garajului direct din maşină. este însă o serie dedicată sportivităţii combinate cu luxul specific BMW. Este uşor de observat că pentru asemenea vehicule deplasarea pe teren accidentat este o sarcină obişnuită. Este disponibilă în două variante. Un sistem inovator numit iDrive face ca elementele esenţiale să rămână în câmpul vizual al şoferului pentru mai multă siguranţă la drum.vacanţelor în familie. iar X3 cu un motor de 225 CP. care este reprezentat în România prin modelele X5 şi mai recentul X3. mini-frigiderul în care pot fi menţinute reci câteva băuturi rafinate. ca şi în imagine. Astfel nu mai pot apărea probleme cu împotmolirea maşinii sau lipsa de aderenţă. Efectiv fiecare element este simplificat şi tehnologizat înspre atingerea unui nivel de lux care impune un nou standard. Modelul X5 culminează ca motorizare cu o variantă de 355 CP. humidor-ul pentru cei care vor să savureze trabucuri păstrate în condiţii optime. care urmează drumul atunci când se iveşte o curbă. sistemul multimedia ce cuprinde monitoare LCD (în tetierele scaunelor din faţă) astfel încât pasagerii să poată urmări filme. Câteva dintre facilităţile demne de amintit sunt farurile adaptabile. Acestea se deosebesc prin luxul lipsit de compromisuri de orice fel. chiar şi pasagerul din mijloc. fiecare pasager are un loc la fereastră.

şi invers. „Noul M5 nu este o maşină sport care doreşte să atragă atenţia asupra sa cu multă gălăgie şi agitaţie. maşinile Z încântă simţurile cu siguranţă. ultimul model M5 dezvoltă nu mai puţin de 507 CP (imagine dreapta). Modelul disponibil acum peste tot în lume şi în România este Z4.7 secunde. flexibilitate. mai spaţios şi cu trăsături ce amintesc de cea mai recentă Serie 5 de la BMW. flapsurile şi ţevile de eşapament duble sau prizele de aer laterale tipice modelelor M. M3 este cel mai bătrân model. una de 6 . sugerând câte ceva despre inima secretă a maşinii – motorul său.O clasă aparte a maşinilor BMW o reprezintă clasa M. cu un stil extrem. Tehnologiile de ultimă oră fac echipă cu acest motor înspre încântarea celui ce conduce noul M5. dar ascunde secretul dezvăluit doar prin detaliile subtile ale designului său sportiv. În cazul maşinilor de curse este caracteristic pe lângă un motor foarte puternic şi zgomotul infernal produs de acesta în timpul funcţionării. stabilitate şi siguranţă. fiecare model are ceva special faţă de o maşină clasică. În premieră mondială. agilitate şi foarte mulţi cai putere. precum în imagine. Pentru cunoscători. precum scutul de protecţie din faţă mărit. Potrivite pentru deplasări relaxante în aer liber dar şi pentru mişcare facilă printre străzile aglomerate ale oraşelor mari. cu doar două locuri. cu două variante de motorizări. Pentru cei care doresc să atingă 100 km/h în mai puţin de 4. Cum ne-a obişnuit deja producătorul bavarez. dar având şi opţiunea de şofat relaxat. Semnul distinctiv al unui M este prezent pe toate modelele şi constă într-o mică grilă aflată deasupra roţii din faţă. O apăsare rapidă pe butonul Mdrive de pe volan permite şoferului să transforme o maşină confortabilă într-una sport pursânge. M5 le pot satisface pe deplin dorinţele. simpla pronunţie a acestei litere înseamnă viteză. rezonând ieftin. cu un caracter agil şi sportiv. în timp ce un M3 dezvoltă 335 CP. Şi pentru că am ajuns la motor. care păstrează liniile penultimei Serii 3. aceasta rezultând într-un timp foarte scurt de comutare. asigurând manevrabilitate perfectă. De curând a fost lansat şi în România noul model M5. modelele M3. Este un gentleman printre atleţii de performanţă. noul BMW M5 dispune de prima cutie de viteze secvenţială din lume cu şapte viteze şi sistemul Drivelogic. Ultima serie de maşini BMW rămasă pentru prezentare este seria Z.” (sursa: BMW Magazin) La prima vedere este o maşină elegantă ce poate cu succes să facă faţă unei întâlniri de afaceri. Maşinile din clasa M sunt atât de sportive încât pot fi numite cu uşurinţă maşini de curse. exagerat şi cu o ţeavă de eşapament sport. fustele laterale proeminente. Aceasta cuprinde modele de tip roadster.

şi asigurarea unui serviciu de relaţii cu clienţii profesional în fazele pre şi post vânzare. MINI şi Rolls-Royce Motor Cars. producţia şi marketingul motocicletelor. BMW nu a uitat să creeze un segment special de produse pentru cei ce vor să experimenteze maximul de emoţie şi adrenalină. --. cea mai puternică dezvoltând 130 CP. iar cea mai slabă 50 CP.8 secunde. totodată cu serviciile financiare uşor de înţeles pentru clienţii privaţi şi firme. Cea din urmă asigură performanţe sportive de invidiat. --. desigur tot în condiţia de livrare CIP Bucureşti. la bordul unei motociclete. 7 . Sunt la dispoziţia clienţilor următoarele servicii: finanţare şi leasing. BMW foloseşte produse care exprimă stilul de viaţă ca un factor de diferenţiere a strategiei sale în industria auto.Servicii financiare --BMW Group consideră serviciile financiare un factor cheie pentru succes în lumea mobilă de astăzi. consultare IT şi sisteme integrate (prin Softlab GmbH). Automobile Bavaria importă în România o gamă variată de motociclete diferite ca motorizare. --.Motociclete --Premium este cuvântul cheie pentru motocicletele BMW Group de asemenea.2. pornind de la 7. Cel mai puternic este modelul K1200. aceste produse au fost vandute prin dealerii auto. Astfel. activităţile BMW Group cuprind dezvoltarea. Părăsind lumea automobilelor păşim într-una a deplasării pe două roţi.450 EUR (condiţia de livrare CIP Bucureşti) şi ajungând la 17.9 secunde. BMW Group este singurul producător de maşini din lume care urmăreşte o strategie premium pură pentru toate sectoarele acoperite de mărcile sale. managementul proprietăţilor personale. caracteristică unei motociclete de curse. Alte înclinaţii în afaceri sunt în domeniul asigurărilor (prin Bavaria Wirtschaftsagentur GmbH).  De a explora piete aditionale. stabilirea standardelor cu privire la tehnologie. Împreună cu afacerile automobilistice. Preţurile variază la fel de mult.  De a face aceste produse uşor de folosit şi definitorii. Strategia de succes cuprinde realizarea celor mai bune motociclete. Crearea unor extensii ale mărcii eficiente: Cum realizează BMW şi MINI acest lucru prin produsele care exprima stilul de viata. a fost stabilit un portofoliu extins al produselor care oferă informaţii avansate şi sfaturi pentru diferite situaţii şi întrebări legate de sectorul financiar. aceasta modalitate sa schimbat cu timpul. precum timpul necesar pentru atingerea vitezei de 100 km/h: 5. cu un sprint 0-100 km/h în 2.950 EUR pentru cea mai performantă dintre motociclete. protecţia mediului şi siguranţă. Initial. Totusi. de la maşini mici exclusiviste până la limuzine de lux.  De a le integra în sistemul de management al relatiilor cu clientii. finanţare prin dealeri. amplasarea acestuia face ca centrul de greutate să fie foarte jos.Automobile --Cu BMW.5 litri şi alta de 3 litri. Se poate mândri astfel cu noul său motor de 167 CP. ducând la o manevrabilitate şi o capacitate de aplecare în curbe excelentă.

La 25 aprilie 1910 noua denumire a firmei. Ei se află la originea actualei AUDI AG. auzi) în latină ("audi"). Începând cu Audi. Al doilea concurent serios pentru BMW este Mercedes Benz. De atunci a început un lung drum pe care Audi l-a presărat cu devotament şi recunoaştere a calităţii din partea clienţilor. DKW. urmat de Skoda şi Peugeot. fabricând maşini luxoase de prestigiu. care a fost terminat la începutul anului 1901. a obţinut personalitate juridică. iar compania purta la început numele celor doi fondatori: Daimler Benz. de altfel statistica anului 2004 arată că liderul este producătorul Renault. o marcă a DaimlerChrysler AG. dar şi pe cei care doresc o maşină sport. Daimler Benz este de altfel compania care era la un pas de a cumpăra BMW în 1959. Ambii sunt competitori extrem de puternici. numele ales pentru produse a fost Mercedes.1951) a înfiinţat la 14 noiembrie 1899 în Köln . Acolo şi-a dezvoltat primul automobil. Horch & Cie. La scurt timp. 8 . Audiwerke GmbH. Acesta simbolizează fuziunea în 1932 a patru producători de autovehicule independenţi până la momentul respectiv: Audi. Odată cu noul secol. Astăzi Mercedes a cucerit o mare parte dintre clienţii ce doresc o maşină de lux la înalte standarde de confort. Horch şi Wanderer. Horch a părăsit întreprinderea fondată de el. În anul 1909 au apărut neînţelegeri între August Horch şi Consiliul de Administraţie al uzinelor de automobile A. aceasta reuşind totuşi să se redreseze şi să devină principalul concurent al Mercedes ca marcă de autoturisme de lux (detalii în istoricul BMW. Primul automobil Mercedes a apărut în anul 1900. a înfiinţat în acelaşi oraş o a doua întreprindere. Horch & Cie. la 16 iulie 1909. puţini ştiu că cele patru inele simbolul prezent pe fiecare automobil marca Audi reprezintă semnul distinctiv al unuia dintre cei mai vechi producători de automobile din Germania. Adevăraţii concurenţi pentru BMW sunt cei care fac parte din constructorii clasei premium.Ehrenfeld firma A. Soluţia problemei: traducerea numelui său ("horch"= ascultă. August Horch (1868 . precum Audi sau Mercedes. uzinele de automobile Horch GmbH. CONCURENŢA Deoarece face parte din categoria autoturismelor de lux. De a include aceste produse în activitatile generale de marketing. pagina 5). Litigiul privind numele a fost pierdut de Horch. nu se pune problema ca BMW să fie în topul vânzărilor de autoturisme importate în România. distribuită în România prin Auto Rom SRL din anul 1992. ultima realizare fiind cea în colaborare cu McLaren – noul SLR 300 (foto). 3. În ţara noastră Audi este distribuit de Porsche România. AG. care oferă produse de calitate. Astăzi Audi concurează de la acelaşi nivel cu BMW.

nici un element nu este lăsat neexplorat. Valorile declarate sunt adevărate. PLANIFICARE 1.” Evoluţia de invidiat pe piaţa internaţională a grupului s-a bazat pe un scop care dă şi deviza „BMW: Sheer Driving Pleasure” (Plăcerea de a Conduce). îţi dai seama de atenţia acordată detaliului. totul este studiat şi îmbunătăţit pentru ca în final clientul să fie mai mult decât mulţumit. Valorile mărcii sunt:  tehnologie  calitate  performanţă  exclusivitate. PLAN STRATEGIC  planul strategic va fi stabilit în urma analizei SWOT. Nici un lucru. VALORILE BMW În întreaga lume grupul BMW şi mărcile sale sunt asociate cu expresii precum:  dinamism  inovaţie  provocare  rafinament. 2. MISIUNEA BMW Misiunea declarată pe plan mondial a grupului BMW este: „Să fim cel mai de succes producător premium din industrie. deoarece din momentul în care pătrunzi întrun automobil produs de BMW.II. STRATEGIE SCOP STRATEGIC  deschiderea unei filiale în România. 3. 9 . sau conduci o motocicletă semnată de aceeaşi companie.

Prin calitatea deosebită a produselor BMW încearcă să ţintească acel segment de consumatori cu venituri înalte. Justificarea acestei opţiuni este legată de creşterea cererii de automobile de lux în Europa de Est. Lipsa de experienţă a est-europenilor în ceea ce priveşte producerea de automobile. adică a unei singure linii de produse: automobile. În urma analizei SWOT am decis că cea mai bună strategie este maxi-max deoarece există resursele (puncte tari) şi oportunităţile necesare: ne folosim de mâna de lucru mai ieftină => costuri de producţie mai mici. Strategia la nivel de produs: strategie protectivă. pe baza tipologiilor lui Miles şi Snow: BMW doreşte ca pe toate pieţele pe care există deja şi pe cele pe care încearcă să pătrundă să menţină calitatea produselor. BMW fiind unul dintre cei mai de succes producători de maşini premium din industria auto. în timp ce concurenţii săi au parte de resurse financiare mult superioare. cauzat de puterea mică de cumpărare.Analiza SWOT Puncte tari: - calitatea deosebită a produselor oferite tehnologii de producţie la standarde ridicate experienţa acumulată în zeci de ani. nivelul de trai şi implicit puterea de cumpărare sunt în continuă creştere iar piaţa nu este saturată. forţa de muncă ieftină Ameninţări: - risc pe piaţa est-europeană legat de desfacerea produselor. 10 . fiind într-o perioadă de expansiune. Strategia la nivel de firmă: strategie pe un singur produs. Preţuri mari Produse de nişă (consumatori cu venituri ridicate) Oportunităţi: - - România are potenţial ridicat pentru că face parte din ţările post-comuniste care au trecut de perioada de tranziţie. Puncte slabe: - BMW este un producător independent. de exemplu Mercedes Benz pe DaimlerChrysler iar Audi pe Volkswagen.

BMW Group are în prezent 23 de fabrici de producţie şi asamblare în 7 ţări. producţia are loc rapid şi flexibil. Marea Britanie. Curitiba (joint venture cu DaimlerChrysler) Reţeaua de Cercetare Dezvoltare BMW BMW Group Research and Innovation .München. deoarece Grupul BMW produce exclusiv limuzine sport adresându-se unui segment bine definit de consumatori III. Acest lucru creează avantaje importante pe piaţa internaţională. Un simbol al oraşului. Principalele fabrici producătoare de automobile BMW din lume Germania Berlin plant Dingolfing plant Leipzig plant Landshut plant Munich plant Eisenach plant Regensburg plant Wackersdorf plant Marea Britanie Hams Hall plant Oxford plant Swindon plant SUA Spartanburg plant China BMW Brilliance Automotive Ltd. Reţeaua mondială de producţie a BMW Group reprezintă coloana vertebrală a creşterii pe toate pieţele globale. cum ar fi: Germania. SUA. Shenyang (joint venture cu Brilliance China Automotive Holdings) Brazilia TRITEC Motors Ltda.Conform strategiilor lui Porter. ORGANIZARE 1. Germania 11 . Brazilia şi Austria. Africa de Sud. Datorită cooperării strânse între fabrici. „turnul cu 4 cilindri” de lângă Parcul Olimpic este creierul unei organizaţii care acoperă peste 150 de ţări. China. STRUCTURA COMPANIEI Activităţile BMW mondiale sunt coordonate din Sediul Central al corporaţiei din München.München. aplicăm strategia de concentrare. Germania BMW Forschung und Technik .

München. Director general Producţie Vanzari Marketing Europa Personal Administratie Finante şi contabilitate PR Orientul Mijlociu America Latină Filiala România 12 SUA Cercetare dezvoltare Juridic Asia . Acest tip de structură a fost ales datorită faptului că prezintă unele avantaje.BMW Group Car IT . adoptarea unei politici de reducere a costurilor. cum ar fi:  Puterea de decizie a directorilor locali. Acest tip de structură grupează activităţile internaţionale ale companiei pe departamente zonale.Austria 2. Activităţile firmei sunt organizate pe zone geografice mari ai caror directori au în subordine directorii departamentelor din fiecare ţară a zonei în care acţionează compania. Steyr . FIRMA MAMĂ – BMW GROUP Structura organizatorică a societăţii mamă . Directorii acestor departamente răspund de Întreaga activitate desfaşurată de companie în acea zonă. diferenţierea produselor.BMW GROUP . BMW a adoptat acest tip de organizare ţinând cont de caracteristicile şi scopurile companiei: consolidarea poziţiei pe piaţa mondială.corespunde unei structuri globale geografice. dând posibilitatea realizării unor economii de scară regionale. prin departamentele funcţionale situate la cartierul general realizându-se planificarea de ansamblu şi controlul activităţii fiecărui departament regional. Germania BMW Group Designworks. Activitatea fiecărui departament regional trebuie să se înscrie în strategia generală a companiei. Newbury Park .SUA BMW Motoren. având ca efect o mult mai rapidă adaptare a produselor şi a canalelor de distribuţie  Cunoaşterea în amănunt a condiţiilor locale.

să elaboreze şi să aducă îmbunătăţiri noilor modele.service . DEPARTAMENTUL DE PRODUCŢIE BMW Group a hotărât ca în România să producă doar modelele Seriilor 1 şi 5. ORGANIZAREA DEPARTAMENTELOR 4. trebuie să ţină seama de normele şi reglementările în vigoare în toate ţările de comercializare (mai ales în ceea ce priveşte securitatea. emisiile poluante şi reciclarea). SERIA 1 COMP. .1. respectând cel mai bun raport calitate/preţ.3. FILIALA ROMÂNIA – AUTOMOBILE BAVARIA DIRECTOR GENERAL PRODUCŢIE INGINERIE MECANICA SERVICE COMP.inginerie mecanică . Departamentul este împărţit în 4 birouri la conducerea cărora se află un şef al departamentului.compartimentul Seria 5 SCOP TACTIC 13 RESURSE UMANE BIROUL PERSONAL . SERIA 5 MARKETING FINANCIAR BIROU COMERCIAL FINANTE ŞI CONTABILITATE JURIDIC IT BIROUL JURIDIC BIROU STRATEGIE CONTROL 4. Pe de altă parte.compartimentul Seria 1 . Obiectivul întregului departament este să conceapă.

10 specialişti în conceperea metodelor de întreţinere a vehiculelor COMPARTIMENTUL SERIA 1: .10 ingineri specialişti în conceperea şi aplicarea mijloacelor de fabricaţie .5 tehnicieni SERVICE: .8 ingineri specialişti în fabricarea de prototipuri şi realizarea încercărilor .5 ingineri constructori .12 ingineri proiectanţi . proiect finalizat în 1 an  deschiderea unor puncte de service pentru asigurarea calităţii serviciilor -.10 tehnicieni 14 .4 şefi proiect produs .3 şefi proiect produs .SUBDEPARTAMENTE – INGINERIE MECANICĂ: .şef subdepartament .3 ingineri automatişti . sporirea producţiei cu 10% în 3 ani PLAN TACTIC  achiziţionarea de utilaje  deschiderea sediului în 8 luni  începerea proiectelor de deschidere a fabricii de producţie BMW.6 ingineri constructori .şef subdepartament .10 specialişti în conceperea metodelor de reparare .şef subdepartament .

PLAN OPERAŢIONAL  încheierea de contracte cu furnizorii  angajarea personalului calificat RESURSE NECESARE:     10 milioane euro pentru construcţia sediului provenite din investiţia BMW GROUP. în decursul a 3 luni 4 milioane euro pentru deschiderea a 4 puncte de service/întreţinere acţiune finalizată în decursul unui an 4.. Acest departament are în componenţă 2 birouri la conducerea cărora se află un şef al departamentului care coordonează activitatea: .3 ingineri automatişti .3 şefi proiect produs .şef subdepartament . lucrare finalizată în 8 luni 50 milioane euro pentru deschiderea fabricii de producţie.biroul comercial 15 .10 tehnicieni . Concepe şi desfăşoară astfel strategia de marketing şi asigură promovarea marcii şi a produselor.5 ingineri constructori .2. investiţie susţinută de BMW GROUP. DEPARTAMENTUL DE MARKETING Marketingul constă în punerea la punct a celei mai atractive oferte comerciale şi în utilizarea în cel mai bun mod a gamei de produse şi de servicii BMW.5 sudori COMPARTIMENTUL SERIA 5 . lucrare finalizată în 12 luni 100 milioane euro pentru achiziţia de utilaje.5 sudori SCOP OPERAŢIONAL  se doreşte sporirea producţiei pentru modelele Seriei 5 cu 500 de unităţi.

5 specialişti în marketing .2 coordonatori de proiect 16 .şef birou .şef birou .biroul PR SCOP TACTIC  atingerea unei cote de piaţă de 50% aferente segmentului vizat de consumatori.5 specialişti în marketing .4 specialişti PR .2 coordonatori de proiect BIROUL COMERCIAL: .şef birou .SUBDEPARTAMENTE – BIROUL DE CERCETARE DE PIAŢĂ: ..5 specialişti în controlul calităţii BIROUL PR .10 specialişti în vânzări . -. tendinţele pieţei şi actualizarea continuă a ofertei comerciale  crearea şi îmbunătăţirea unei baze de clienţi care se va finaliza în decursul primului an.biroul de cercetare de piaţă . PLAN TACTIC  urmărirea concurenţei  elaborarea unor campanii de promovare pentru a atrage noi clienţi  elaborarea unor campanii promoţionale pentru extinderea sectorului de piaţă  elaborarea unor studii trimestriale pentru a determina cerinţele.

PLAN TACTIC  Stabilirea unui sistem de evaluare a investiţiilor  Desemnarea unor persoane care să asigure comunicarea eficientă între acest departament şi celelalte.subdepartamentul finanţe şi contabilitate SCOP TACTIC  Optimizarea activităţii firmei. lichidităţii întreprinderii. Elaborează contabilitatea. auditul. controlul costurilor. de asemenea. relaţiile cu investitorii. DEPARTAMENTUL FINANCIAR Acoperă ansamblul nevoilor întreprinderii în ceea ce priveşte finanţarea. La conducere se află un şef al departamentului care coordonează activitatea. să explice deciziile economice ale întreprinderii şi să asigure rentabilitatea proiectelor.3. consolidarea şi asigură raportarea financiară. -. Trebuie. contabilitatea.şef birou financiar contabil 17 . Acest departament cuprinde: .SUBDEPARTAMENTE – SUBDEPARTAMENTUL FINANŢE ŞI CONTABILITATE: . să urmărească costurile de revenire şi să optimizeze investiţiile. fiscalitatea şi formalităţile vamale.SCOP OPERAŢIONAL  incheierea contractelor cu parteneri media PLAN OPERATIONAL  contactarea partenerilor media  stabilirea necesarului financiar pentru acest eveniment  pregatirea materialelor promotionale pentru difuzare  negocierea contractelor 4.  angajarea de experţi contabili care să lucreze exclusiv pentru firmă. asigurarea solvabilităţii.

sub supravegherea directorului departamentului.4 economişti . SCOP TACTIC  asigurarea activităţii in conformitate cu normele juridice din România PLAN TACTIC  protejarea drepturilor de proprietate industrială a produselor firmei împotriva contrafacerii printr-un ansamblu de acţiuni juridice  asigurarea reprezentării juridice faţă de terţi (parteneri români sau străini) care participă la activitatea economică.analist performanţă .2 asistenţi contabili ..contabil şef .4 analişti contabili .4 contabili .SUBDEPARTAMENTE -BIROUL JURIDIC 18 . socială şi juridică a filialei  rezolvarea litigiilor de muncă -.2 controlori de gestiune .4.3 analişti financiari SCOP OPERAŢIONAL  ţinerea contabilităţii filialei PLAN OPERAŢIONAL  întocmirea contului de venituri şi pierderi  realizarea balanţei comerciale  întocmirea planului bugetar  plata taxelor şi impozitelor 4. DEPARTAMENTUL JURIDIC Departamentul juridic asigură desfăşurarea în legalitate a activităţii filialei şi îi apără interesele faţă de terţi.

Departamentul este orientat către viitor şi doreşte să investească resurse în perfecţionarea angajaţilor. a sistemului de calificare şi remunerare. a condiţiilor de muncă şi a relaţiilor sociale.5.2 avocaţi . DEPARTAMENTUL RESURSE UMANE Departamentul elaborează şi aplică o politică de resurse umane orientată către gestiunea individuală şi mai ales către dezvoltarea managementului. La conducere se află un manager de resurse umane care coordonează activitatea departamentului.. a instruirii.4 consilieri juridici SCOP OPERAŢIONAL  elaborarea şi supravegherea derulării tuturor contractelor încheiate în cadrul filialei  asigurarea reprezentării în negocieri. PLAN TACTIC  Organizarea procesului de recrutare şi selectare  Menţinerea evidenţei personalului  Realizarea unei baze de date cu posibili noi angajaţi 19 . Acest departament cuprinde: . arbitraje şi litigii PLAN OPERAŢIONAL  respectarea legislaţiei în vigoare  desemnarea unor jurişti specializaţi în domeniu  control din punct de vedere juridic la nivelul fiecărui departament  elaborarea actelor procedurale necesare în instanţă 4.Biroul Personal SCOP TACTIC  Atragerea şi mentinerea celor mai performanţi angajaţi şi crearea unei imagini a companiei ca angajator de referinţă.şef birou .

referent resurse umane .inspector resurse umane .şef birou .000 de euro 20 .SUBDEPARTAMENTE – BIROUL PERSONAL: . Organizarea de sesiuni de recrutare în campusurile universitare şi elaborarea unor programe de internship din care să rezulte pregătirea practică şi teoretică a unor posibili noi angajaţi care să aibă deja un minim de experienţă în domeniu.2 generalişti în resurse umane .2 senior trainers .2 asistenţi SCOP OPERAŢIONAL  Recrutarea şi instruirea personalului necesar pentru noua filială din România.manager de resurse umane .senior recruiter . PLAN OPERAŢIONAL  analiza posturilor necesare  planificarea necesarului de posturi  procesul de recrutare  procesul de selectare  instruirea personalului nou  crearea unei baze de date cu eventuali noi angajati şi instruirea acestora RESURSE NECESARE:  Recrutare: 50.  Realizarea de sesiuni de instruire şi perfecţionare  Organizarea unei excursii de team-building care să creeze o echipă unitară şi să o motiveze  Implementarea pricipiilor de cultură organizaţională ale companiei -.

DEPARTAMENTUL DE IT Departamentul coordonează organizarea în sistem computerizat a tuturor proiectelor şi echipamentelor.8 programatori SCOP OPERAŢIONAL  Asigurarea funcţionării optime a echipamentelor.000 de euro Recrutare studenţi din campusuri & traininguri : 1. La conducere se află un şef de departament care coordonează activitatea acestuia.bmw.3 organizatori sisteme internaţionale .4 organizatori sistem logistică . De asemenea asigură buna funcţionare a reţelei informatice. jumătate investiţie iniţială şi jumătate din încasările ulterioare Excursie pentru team-building: 8.ro BIROU IT .manager proiect . SCOP TACTIC  Elaborarea întregului sistem informatic şi a reţelei computerizate  Administrarea identităţii online a companiei PLAN TACTIC  Instalarea sistemelor  Implementarea reţelei  Crearea domeniului www.000 de euro.6.000 de euro 4.  Crearea unor proiecte de testare a autovehiculelor fabricate 21 .6 ingineri de reţea .   Training: 20.3 coordonatori IT .

consiliere şi oportunităţi de specializare în scopul de a încuraja dezvoltarea individuală. Realizarea unei imagini atractive a website-ului. BMW operează conform unei politici de oportunităţi egale.POLITICA DE RESURSE UMANE BMW aplică procese de selecţie atât pentru candidaţii interni şi externi ceea ce asigură numirea unui personal de înaltă calificare. care să reflecte identitatea exclusivistă a companiei PLAN OPERAŢIONAL  verificarea periodică a echipamentelor  executarea unor proceduri standard de întreţinere  elaborarea proiectelor şi administrarea acestora IV. Personalul poate beneficia de următoarele cursuri:      Management Vânzări Servicii post-vânzare Tehnice Servicii de dealership Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor. inclusiv estimarea cererii şi ofertei pe piaţa muncii. BMW oferă tuturor angajaţilor sprijinul practic. BMW îşi încurajează activ angajaţii pentru dezvoltarea carierelor lor. Evenimente speciale de selecţie sunt destinate a oferi candidaţilor orice oportunitate de a-şi demonstra aptitudinile şi abilităţile într-o varietate de activităţi relevante şi să înveţe atât cât pot de mult despre organizaţie şi să-şi asume responsabilitatea rolului pentru care candidează. în concordanţă cu atingerea obiectivelor grupului. Recrutarea este revizuită anual în timpul procesului de evaluare. atât în prezent cât şi în viitor?” Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea: 22 . Echipa Centrului pentru Dezvoltare BMW ajută angajaţii să aleagă şi să beneficieze de programul de training cel mai potrivit pentru nevoile lor. strategiilor şi filozofiilor privind resursele umane ale organizaţiei. COORDONARE . Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câţi oameni şi cu ce caracteristici avem nevoie.

ANALIZA POSTURILOR Această etapă implică stabilirea în concret a caracteristicilor şi sarcinilor ce revin fiecărui post în parte.      oamenilor potriviţi în numărul necesar cu cunoştinţele. Acest lucru se face luând în considerare scopurile şi planurile companiei. care va fi detaşat din Germania. 23 . 1. abilităţile şi experienţa necesare în posturile potrivite la locul şi timpul potrivit cu un cost adecvat. deja calificat. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE 2. În urma deciziei de a deschide în România o filială a companiei BMW a apărut şi necesitatea angajării personalului necesar pentru aceasta în completare cu personalul.

chestionarul de analiză a postului.pregătire superioară economică ( se va acorda preferinţă candidaţilor absolvenţi ai Facultăţii de Management şi candidaţilor cu o a doua licenţă la o facultate cu profil tehnic sau cu studii postuniversitare tehnice)       MBA Limbi străine: . identificarea postului. 2.Engleză – fluent .analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere al atribuţiilor ce îi revin. 3. al nivelului de pregătire necesar ocupantului şi al condiţiilor de ocupare. De regulă. interviurile. FIŞE DE POST DENUMIREA POSTULUI: Director General Cerinţe:   Experienţă de minim 7 ani într-o funcţie de conducere într-o companie multinaţională Studii: .Definire . chestionarul specializat. evidenţierea cerinţelor postului faţă de ocupantul sau.analiza postului se efectuează în trei etape: 1. metodele care asigură o precizie mai mare sunt metodele de durată. Metodele folosite pentru obţinerea informaţiilor necesare analizei postului sunt: observarea. Etape . al responsabilităţilor.1. iar cele care solicită un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse. În general. Germană – fluent Cunoştinţe IT: cunoaştere excelentă a tuturor aplicaţiilor Microsoft Office Carnet de conducere Categoria B Stagiu militar satisfăcut Disponibilitate de a călători foarte mult Relaţii ierarhice  Este subordonat Consiliului de Administraţie 24 . descrierea atribuţiilor. autofotografierea. precizia informaţiilor pentru analiza postului creşte odată cu numărul metodelor utilizate pentru obţinerea informaţiilor necesare. 2. Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile şi a le pune în relaţii cu alte posturi din cadrul organizaţiei.

  Are în subordine tot personalul filialei şi în subordine directă managerii fiecărui departament Coordonare cu managerii generali ai celorlalte filiale BMW Atribuţii:         Aprobă proiectele Aprobă angajarea personalului Asigură legătura cu compania mamă şi elaborează planurile şi proiectele pe care Consiliul de Administraţie le votează Elaborează planul de realizare al targetului şi de dezvoltare a companiei Coordonează activitatea Negociază contractele cu furnizorii şi clienţii având cuvântul final peste Departamentul de marketing Reprezintă compania Efectuează orice cerinţă din partea Consiliului de Administraţie în funcţie de competenţele sale profesionale. PowerPoint. Excel. Access Carnet de conducere Categoria B Stagiu militar satisfăcut Disponibilitate de a călători foarte mult Relaţii ierarhice:    Subordonare faţă de Directorul general Coordonare cu managerii celorlate departamente ale companiei Are în subordine intreg Departamentul de producţie Atribuţii:   Coordonarea Departamentului de Producţie Elaborează integrarea operaţiunilor de producţie în funcţie de lucrul în schimburi 25 . DENUMIREA POSTULUI: Manager de producţie Cerinţe:        studii superioare tehnice (se va acorda preferinţă candidaţilor care au şi profil economic pe lângă cel tehnic) Experienţă: minim 5 ani într-o poziţie similară într-o companie multinaţională Limbi străine: engleză la nivel conversaţional (o a doua limbă străina prezintă un avantaj) Cunostinţe IT: Word.

4. a materiilor prime şi a produselor finite Supervizare service echipamente Recomandă îmbunătăţiri în fluxul de producţie şi în metodele folosite Asigură colaborarea Departamentului de Producţie cu celelalte departamente ale companiei DENUMIREA POSTULUI: Sudor Cerinţe:      Şcoala profesională de profil Cunoştinţe de desen tehnic Experienţă similară de cel puţin 2 ani Experienţă în lucrul cu cele mai moderne echipamente de tăiere laser Cunoaşterea limbii engleze prezintă avantaj Relaţii ierarhice   Subordonare faţă de şeful proiectului produs din Compartimentul Seria 5 Coordonare faţă de inginerii constructori. PLANIFICAREA NECESARULUI DE POSTURI Se va face în funcţie de structura fiecărui departament în parte. RECRUTARE 26 . validare şi negociere cu furnizori de echipamente şi produse Organizare şi supervizare proces de producţie Managementul calităţii. inginerii automatişti şi ceilalţi tehnicieni Atribuţii   Sudare şi asamblare Tăiere cu laser.        Elaborarea planurilor de producţie şi asigurarea realizării lor Eficientizarea activităţii departamentului Identificare. 3. S-a luat decizia ca în loc de folosirea angajaţilor expatriaţi să se ofere programe intensive de training cu personal internaţional pentru angajaţtii români. Directorul general va fi ales inainte şi va participa activ la infiinţarea filialei.

Directorul general a fost ales înainte de infiinţarea filialei.Având în vedere prestigiul companiei şi necesitatea de a avea personal cât mai bine calificat se vor folosi atât metode de recrutare formale cât şi informale. SELECTAREA 27 . 5. Etape în recrutare: 1. După termenul limită se va porni o campanie de recrutare informală bazată pe recomandări din partea actualilor angajaţi. se vor face interviuri cu aceştia. Firma de head-hunting va folosi ca mijloace de recrutare: anunţul în ziar. 6. S-a hotărât ca acesta sa fie român. Lista scurtă va fi inaintată Departamantului de resurse umane al companiei. Acest lucru va scuti angajarea unui număr mare de persoane în Departamentul de Resurse Umane care altfel ar trebui să se ocupe în totalitate atât de procesul de recrutare a personalului cât şi de acela de selecţie. 3. Persoanele de pe lista au fost invitate pe rând în Germania pentru a avea întâlniri cu specialiştii în resurse umane. Aceasta va analiza CV-urile candidaţilor. Anunţul în ziar se va folosi nu pentru că reprezintă o metodă eficientă de recrutare pentru compania BMW. Se va prevede un termen limită pentru inscrieri şi se vor analiza dosarele candidaţilor inscrişi. Această persoană a petrecut apoi două luni în Germania participând în mod intensiv la programe de instruire şi o lună în filiala BMW din Norvegia pentru a căpăta experienţă de primă mână. abordarea directă a managerilor de top din companii similare. cu managerii companiei şi în final cu membrii Consiliului de Administraţie. dar pentru prestigiul acesteia şi pentru a-şi câştiga poziţia de angajator de referinţă pe piaţă. 5. Pentru alegerea sa s-a apelat la o firmă autohtonă de head-hunting care timp de şase luni de zile a făcut oferte directorilor generali ai unor companii similare. În final a fost aleasă o singură persoană considerată potrivită pentru această activitate. 4. După analiza recomandărilor se va face o listă cu persoanele care prezintă interes. Pentru recrutarea personalului din exterior se vor folosi serviciile unei companii de head-hunting şi anuntul în ziar. anunţul pe siteuri specializate de job-uri şi utilizarea propriei baze de date. 2. Recrutare internă – afişarea posturilor vacante în cadrul companiei pentru a da posibilitatea de avansare actualilor angajaţi. ii va intervieva şi va realiza o listă scurtă cu persoanele considerate cele mai potrivite. Lista se va referi atât la pozitţile de management din companie cât şi la poziţiile de bază: posturile de executanţi. Baza recrutărilor se va realiza de către firma de head-hunting. dar cu o vastă experienţă în afaceri internaţionale pentru a face faţă cerinţelor companiei. După ce a fost efectuată o listă scurtă de persoane de către firma de head-hunting aceasta a fost inaintată Departamantului de resurse umane de la compania mamă.

Următoarea etapă în angajare este cea de selectare. Candidaţii care trec de aceste probe eliminatorii vor beneficia de procesul de intervievare. empatie culturală. competenţa administrativă şi managerială. Pentru crearea unui colectiv cât mai unit chiar dacă nu vor exista angajaţi expatriaţi sa va ţine cont şi de factorii relaţionali: toleranţă. Ultima decizie o are Directorul general. Depinzând de post s-au aplicat şi alte criterii. flexibilitate. MOTIVAREA PERSONALULUI Motivarea personalului constă în depistarea exactă a principalilor factori motivatori ai angajaţilor organizaţiei. De aceea se vor dezvolta în companie posibilităţi de dezvoltare a carierei şi de evaluare a performanţelor angajaţilor. prioritizarea şi implementarea crezului organizaţiei. O primă selecţie o va face un asistent sau un generalist din Biroul personal. Pentru personalul de birou selectarea incepe cu un test general de inteligenţă şi perspicacitate care să indice abilităţile candidatului cât şi dacă este potrivit psihologic pentru poziţia respectivă. aptitudini de relaţii interpersonale. Printre ele se urmăresc. În cadrul dezvoltării se includ şi programele de training periodic cu persoane din compania mamă şi cu traineri recunoscuţi pe plan mondial. maturitatea. Următorul interviu se va ţine cu Senior Recruiter-ul şi apoi cu Şeful departamentului la care respectivul candidat a aplicat. Un exemplu ar fi: aptitudini de comunicare pentru posturile de manager. 6. Aici se includ şi activităţile de team-builing şi de fidelizare a personalului. Urmează o serie de teste menite să evalueze abilităţile de folosire a calculatorului şi cunoştinţele de limbi străine in funcţie de cerinţele postului.  Dezvoltarea carierei: o Monitorizarea evoluţiei profesionale a fiecărui angajat –obiective personale. pentru personalul de execuţie pe lângă un interviu s-au pregătit o serie de teste practice in care candidatul să-şi poată demonstra cunoştinţele si abilităţile. După ce au fost adunate liste cu candidaţi dintre angajaţi. stabilitatea emoţională şi cunoştinţele tehnice. in funcţie de natura postului. asumarea. pe baza determinării automate a necesarului de instruire şi planificarea cursurilor 28 . dintre cei recomandaţi de angajaţi şi de la firma de head-hunting acestea sunt analizate şi persoanele respective incep efectiv procesul de selecţie. adaptate potenţialului şi nevoilor fiecărui angajat în parte. Au fost elaborate programe complexe de selecţie pentru fiecare tip de post în parte. capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori. Astfel. Candidaţii se vor evalua şi după cunoaşterea operaţiunilor BMW Germania. În interviuri se vor urmări criteriile manageriale de alegere a personalului. evaluarea periodică a muncii – informaţii stocate în arhiva angajatului o Programe de instruire şi perfecţionare personalizate.

27 .Administrarea şi evaluarea cursanţilor şi a trainerilor Promovări Evaluarea performanţelor o Definirea standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post o Gestionarea documentelor necesare evaluării performanţelor o Motivarea personalului o Managementul obiectivelor pe departamente/ angajaţi o o  Pentru motivarea personalului se va folosi teoria motivaţională a satisfacerii nevoilor care s-a dovedit eficientă in BMW Germania şi in alte filiale ale companiei din alte ţări. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se află nevoile de bază. odihnă. În organizaţii aceste nevoi sunt satisfăcute prin acordarea unui nivel al salariului care să asigure subzistenţa şi printr-un program de lucru care să permită un nivel suficient al refacerii capacităţii de muncă. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. oamenii sunt motivaţi să îşi satisfacă nevoile cele mai importante. biologice sau fiziologice. Cu alte cuvinte. Teoria nevoilor postulează că fiinţele umane au nevoi caracteristice şi că oamenii pot fi motivaţi oferindu-le ceea ce au nevoie în schimbul efortului pe care îl depun. mâncare. Doar în momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente în aşteptarea împlinirii celor de pe nivelul inferior. Maslow considera că unele nevoi interne sunt mai stringente decât altele. apă. Corpul uman are nevoie de aer.Ierarhia nevoilor a lui Maslow 29 . şi că este nevoie de satisfacerea nevoilor de bază (de pe nivele inferioare) înaintea eliberării energiei necesare împlinirii nevoilor de ordin mai înalt. Figura nr. Modelul sugerează că oamenii cărora le este foame sau care se confruntă cu pericolul pierderii elementelor de bază necesare existenţei umane sunt mai puţin preocupaţi de viaţa socială sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. sex. îmbrăcăminte. Nevoi fiziologice.

Modelul indică faptul că oamenii au nevoie să intre în contact cu alţii şi să se bucure de sprijin social. În situaţia în care oamenii sunt izolaţi sau singuri. Pentru a evita problemele ce ar putea apărea. a fost înghiţit de o balenă şi eliberat apoi pentru a-şi împlini destinul). Nevoi de stimă. deoarece acestea nu furnizează mijloacele satisfacerii acestor nevoi. tipul de sarcini acordate şi orice tip de feedback cu caracter critic. securitatea locului de muncă (probabilitate cât mai mică de pierdere a locului de muncă respectiv). Odată ce nevoile biologice au fost satisfăcute. discreditat sau evaluat negativ. gândindu-se la propriul lor potenţial. dacă toate nevoile descrise anterior ar fi satisfăcute (ceea ce nu este însă cazul de obicei). însă. pustnicii – cei care se izolează de ceilalţi – sunt priviţi ca excepţii. Cu siguranţă că nevoile sociale sunt mai profund condiţionate cultural decât nevoile fiziologice şi de siguranţă. În organizaţii acest nivel se reflectă în securitatea şi mândria pe care un angajat le poate resimţi ca urmare a faptului că face parte dintr-o anumită companie sau aparţine unei anumite echipe. În situaţia în care individul este ridiculizat. de a dezvolta noi relaţii sociale. 30 . Din teoria nevoilor Biroul Personal a elaborat strategii de asigurare a satisfacerii acestor nevoi pentru angajaţii filialei BMW România. oamenii devin preocupaţi de siguranţa lor fizică şi psihică. În organizaţii un mare număr de situaţii pot ameninţa egoul: evaluările anuale sau bianuale ale performanţelor. Maslow a descoperit că mulţi oameni. încercând să fugă de misiunea sa personală. Unii dintre ei încearcă să se ferească de a-şi dezvolta potenţialul sau conştiinţa misiunii personale.Nevoi de securitate. programe de pensii şi asigurări. Maslow a postulat că. oamenii s-ar afla în situaţia să îşi dezvolte potenţialul maxim. se va simţi rănit şi nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfăcute. Ei ar simţi nevoia de a-şi actualiza potenţialul şi de a-şi atinge cele mai înalte obiective şi aspiraţii. Dacă o persoană este satisfăcută din punct de vedere fiziologic şi se simte în siguranţă. nevoia de asociere nu va fi satisfăcută şi îşi vor folosi energia pentru a încerca să o satisfacă. În organizaţiile moderne. managerii trebuie să acorde multă atenţie şi energie nevoilor de stimă. competent şi respectat. Dacă oamenii au nevoi interne care îi orientează spre anumite moduri de satisfacţie. libertatea de a se înscrie într-un sindicat. defăimat. Aceste nevoi se referă la nevoia de a fi bine cunoscut de către ceilalţi şi la nevoia individului de a se simţi valoros. în care nevoile de bază sunt satisfăcute. Securitatea reprezintă anumite condiţii care ameninţă integritatea fizică a unei persoane. promovările sau creşterile salariale (ca şi lipsa acestora). Nevoi de autoîmplinire. deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilalţi decât altele şi oamenii învaţă să aibă nevoie de tot mai multă interacţiune şi sprijin social. este posibil că acea persoană va deveni interesată să îşi satisfacă nevoia de contact social. În aproape toate culturile. plata unor salarii peste nivelul minim de supravieţuire. Nevoi de apartenenţă. În organizaţii aceste nevoi se referă la: securitatea muncii (pericol de accidente şi boli profesionale cât mai redus). în organizaţii pot apărea o serie de probleme. pot fi speriaţi de ceea ce ar putea deveni. Maslow a numit această tendinţă complexul lui Iona (după numele profetului biblic care. prin posibilitatea de a interacţiona cu alţii la locul de muncă.

Se urmăreşte efortul depus pentru indeplinirea indatoririlor şi ele se folosesc pentru a se stabili performanţele personalului. Standardele sunt de două feluri: input standards (măsurabile din punct de vedere calitativ.Profesorul Chris Argyris (Harvard) observă că. datorită faptului că nevoile sociale şi de recunoaştere sunt adesea ignorate în organizaţii şi că singurul domeniu deschis negocierii îl constituie salariul şi beneficiile.1. Este mai uşoară negocierea pentru bani. datorită faptului că muncitorii negociază în principal pentru obţinerea de factori materiali. de costuri sau timp) output standards (nu pot fi cuantificate). stimă şi împlinire de sine. în urma exercitării controlului se pot anticipa o serie de probleme care pot apărea şi care nu au fost luate în calcul în planificarea iniţială. statut. În plus. POLITICA DE CONTROL Activitatea oricărei companii are drept scop atingerea obiectivelor pe care aceasta şi le-a planificat. Standardele derivă din obiectivele stabilite în plan. 1. V. timp şi beneficii decât negocierea în vederea obţinerii de interacţiune socială. ca şi când ar încerca să pedepsească impunerea de limite în faţa împlinirii nevoilor de pe nivelele superioare. sunt ignoraţi factorii cu adevărat importanţi. În al doilea rând. Tocmai de aceea BMW România evaluează şi ia in calcul toate criteriile existente pentru motivarea personalului. ETAPELE REALIZĂRII UNUI CONTROL EFICIENT Realizarea unui control eficient presupune urmărirea a 4 etape fundamentale: 1. iar în acest scop işi stabileşte planurile. muncitorii negociază intens în aceste domenii. cantitativ. Managerii simt uneori că. Funcţia de control implică în primul rând asigurarea că aceste planuri sunt implementate corect. controlul verifică dacă rezultatele obţinute în urma implementării corespund standardelor stabilite. 31 . STABILIREA STANDARDELOR Pentru a putea evalua rezultatul unei activităţi avem nevoie de un standard în funcţie de care acest rezultat obţinut este considerat bun sau rău.

EVALUAREA PERFORMANŢELOR Principalul scop al acestei etape. fie modifică standardele. Pentru o bună evaluare managerii trebuie să realizeze un plan de apreciere a acestor performanţe. LUAREA UNEI DECIZII În această fază.punctualitate .3. care vor veni în România şi vor verifica daca totul decurge conform aşteptărilor. în principal. Dacă diferenţa dintre rezultate şi standarde este mare. La sfârşitul fiecărei săptămâni.În ceea ce priveşte filiala din România a firmei BMW. standardele vor fi date de programul utilizat pentru controlul calităţii. O dată pe an se va face un control de calitate de către un grup de specialişti din Germania. În cadrul filialei noastre se va utiliza ultimul tip de comparare. 1. atunci se va merge conform planului iniţial. managerul trebuie să ia decizia de a acţiona. 32 . aceştia ar trebui să respecte. 1. următoarele cerinţe: . Ele trebuie să se potrivească cu cerinţele firmei mamă. ei vor culege datele necesare realizării rapoartelor ce vor trebui trimise catre firma mamă la sfârşitul fiecărei luni. calitatea modelelor produse în România trebuie să fie la fel de bună ca a celor produse în restul lumii. managerul are de optat intre două decizii: fie ia măsuri pentru a apropia rezultatele de standarde.seriozitate. Dacă rezultatul coincide cu standardele stabilite.profesionalism . cu performanţele concurenţei sau prin stabilirea unor standarde proprii.disciplină . COMPARAREA PERFORMANŢELOR CU STANDARDELE Compararea celor două se poate face pe mai multe căi: prin compararea performanţelor cu situaţiile trecute.4.2. Dacă vorbim despre standardele impuse angajaţilor. il constituie măsurarea performanţei rezultatelor obţinute (input standards) şi performanţa eforturilor (output standards). 1. intrucât standardele le-am stabilit în funcţie de resursele pe care le avem şi de piaţa pe care operăm.

Trebuie să se ţină cont de mediul social şi politic al ţărilor în care se află filialele. PERFORMANŢELE FINANCIARE Sunt măsurate prin intermediul profitului obţinut. iar analiştii financiari le vor analiza. Activitatea şi profitul firmei mamă depinde în mare măsura de performanţele filialelor. va ţine situaţia sub control. Totuşi. va fi un control indirect. ceea ce duce la luarea în calcul a neprevăzutului şi a eventualelor fluctuaţii de curs valutar. 2. Acesta. controlul din partea sa intervenind doar în cazul depăşirii acestor limite. PERFORMANŢELE CALITĂŢII De-a lungul anilor. Rapoartele vor fi:    Bugetul societăţii mixte Balanţa de plăţi Contul de profit şi pierderi Vor trebui realizate două seturi de astfel de rapoarte:   Un set conform standardelor româneşti Un set de documente conform standardelor din Germania. inflaţia e destul de mare. BMW Group a respectat intotdeauna pentru fiecare produs în parte acea calitate superioară pe care şi-a impus-o de la inceput şi datorită căreia activează pe o piaţă exclusivistă. pentru performanţe optime se va realiza o dată la două luni un control intern.1. Acest sistem de control uşurează activitatea în firmă şi sporeşte încrederea angajaţilor. Menţinerea contactului cu calitatea acestor unităţi produse în România se va face prin intermediul unui program computerizat ce va consta în crearea unui grafic 33 . realizat prin intermediul rapoartelor scrise ale departamentului financiar-contabil.2. datorită volumului impresionant de date. Şi atunci nu-i rămâne de făcut decât să menţină aceeaşi calitate şi în unităţile produse în România. 2. Contabilii sunt cei care intocmesc rapoartele. În România. un bun control periodic al performanţelor financiare. În ceea ce priveşte firma noastră.Noi vom utiliza sistemul de control bazat pe excepţii: managerul stabileşte o serie de limite în cadrul diverselor activităţi. PERFORMANŢE SUPUSE CONTROLULUI Întreaga gamă a performanţelor supuse controlului poate fi grupată pe trei categorii mari: 2.

Cu cât această evaluare este mai corectă şi eficientă. acestea fiind usor de realizat pe baza controlului indirect. Deci. Controlul indirect va fi realizat pe baza rapoartelor ce vor fi efectuate lunar pentru fiecare angajat şi pe baza condicii de prezenţă. cât şi în cadrul grupului. În acelaşi timp vor fi realizate şi controale de verificare. S-a stabilit de asemenea ca evaluarea performantelor personalului să se realizeze pe baza unui control curent. PERFORMANŢELE PERSONALULUI Performanţele financiare. ca şi cele de calitate sunt realizate de personalul companiei. având un puternic efect de motivare. 34 . Se urmăreşte evaluarea indivizilor atât în mod independent. astfel că evaluarea performanţelor personalului este primordială. în munca de echipă. cu atât va scădea necesitatea controalelor privind celelalte aspecte. În acest interval. produsele vor fi în conformitate cu strandardele impuse de firma mamă. putem spune că se va realiza un control indirect. care are şi rolul de a informa fiecare angajat asupra performanţelor proprii.de control cu limite superioare şi inferioare impuse. Controlul direct va fi realizat prin comunicarea permanentă dintre fiecare angajat şi superiorul direct al acestuia. 2.3.