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UNIDAD DE APRENDIZAJE DOS

PLANEACIN ESTRATGICA
ELEMENTO DE COMPETENCIA: Definir las caractersticas y proceso de la
planeacin estratgica y planeacin de mercados.
CONOCIMIENTOS

Planeacin
Estratgica.

PREGUNTAS

CRITERIOS DE

GENERADORAS

DESEMPEO

Qu es la Planeacin
Estratgica?
Cules

Reconoce la importancia
de

son

caractersticas?

la

planeacin

sus estratgica dentro


funcionamiento

del

empresarial.

Qu es la Planeacin Estratgica?
Surge a partir de la 2 Guerra Mundial, su funcin bsica es tomar decisiones en
el presente y ver cmo va a repercutir en el futuro. Toma en cuenta tendencias,
es un enfoque que se basa en la mega tendencia anlisis del entorno y en el
anlisis de las capacidades de la empresa. Es una actitud empresarial, una forma
de vida organizacional que responde a la pregunta, que es lo que puede hacer la
empresa ahora para llegar hacer lo que quiere. Hace uso del D.O.(Desarrollo
Organizacional) y del A.P.O (Administracin por objetivos).
Es la planeacin realizada en el nivel institucional de una empresa. Los
dirigentes, en el nivel institucional de la empresa, cumplen la tarea primordial
de enfrentar la incertidumbre generada por los elementos incontrolables e
imprevisibles desde el ambiente de tarea y el ambiente general. Al estar al tanto
de las amenazas ambientales y las oportunidades disponibles para la empresa y
desarrollar estrategias para enfrentar estos elementos ambientales, los
dirigentes del nivel institucional requieren un horizonte temporal proyectado a
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largo plazo, un enfoque global que incluye la empresa como totalidad integrada
por recursos, capacidad y potencialidad y, en especial, requieren tomar
decisiones basadas en juicios y no slo en los datos.
Caractersticas de la Planeacin Estratgica
Se da en condiciones de alta incertidumbre.
Se da en condiciones de escasez por lo que hay que aprovechar al mximo los
recursos.
Tiene un enfoque externo, por lo que considera variables del medio
ambiente.
Requiere personas abiertas al cambio, flexibles dinmicas y creativas.
Est proyectada a largo plazo, por lo menos en trminos de sus efectos y
consecuencias.
Est orientada hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de tarea
y, en consecuencia, est sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos
ambientales. Para enfrentar la incertidumbre, la planeacin estratgica basa
sus decisiones en los juicios y no en los datos.
Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener
el efecto sinrgico de toda la capacidad y potencialidad de la empresa. La
respuesta estratgica de la empresa incluye un comportamiento global y
sistmico.
Mientras la estrategia empresarial se orienta hacia lo que la empresa debe hacer
para conseguir los objetivos empresariales, la planeacin estratgica trata de
especificar cmo lograr esos objetivos. Se trata de establecer lo que la empresa
debe hacer antes de emprender la accin empresarial necesaria.
Para desarrollar un plan estratgico, la empresa debe tomar en cuenta:
La organizacin misma.
El estilo directivo que maneja.
La complejidad de sus procesos de produccin.
Complejidad del medio ambiente.
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La naturaleza de los problemas a los que se enfrenta.


Propsitos de sistema de planeacin.
Polticas de personal.
Normas ticas: prctica de negocio, postura que tiene la empresa frente a su
mercado, compras, posicionamiento y frente a su competencia.
Estrategia: Plan - Tcnica - Accin
Objetivos de la Planeacin Estratgica
Un objetivo central de la planeacin estratgica consiste en investigar por qu
algunas organizaciones tienen xito y otras fracasan. Las decisiones estratgicas
determinan el rumbo futuro y la posicin competitiva de una empresa durante
mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geogrficamente o para
diversificarse son ejemplos de decisiones estratgicas.
Las decisiones estratgicas se toman en todo tipo y tamao de organizacin,
desde General Motors hasta una pequea ferretera. La existencia y el trabajo de
muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratgicas, as que la
apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la organizacin puede estar en
juego y determinada por tres grandes factores: la industria en la cual est
ubicada, el pas o pases donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y
estrategias.
La Planeacin Estratgica: es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la
empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la Institucin hacia el futuro.
Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes preguntas:
a. Dnde queremos ir?
b. Dnde estamos hoy?
c. A dnde debemos ir?
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d. A dnde podemos ir?


e. A dnde iremos?
f. Cmo estamos llegando a nuestras metas?
Proceso formal de la Planeacin Estratgica:
1. Determinacin de los objetivos empresariales.
2. Anlisis ambiental externo.
3. Anlisis organizacional interno.
4. Formulacin de alternativas estratgicas y eleccin de la estrategia
empresarial.
5. Elaboracin de la planeacin estratgica.
6. Implementacin mediante planes tcticos y operacionales.

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1. Determinacin de los objetivos


empresariales (Cul es el camino?)

Oportunidades y
Amenazas

2. Anlisis ambiental externo (Qu


hay en el amiente?)
Potencialidad y
vulnerabilidad

3. Anlisis organizacional interno


(Qu tenemos en la empresa?)

4. Formulacin de las alternativas y


eleccin de la estrategia empresarial
(Qu hacer?)

5. Elaboracin de la planeacin
estratgica (Cmo hacer?)

6. Implementacin de la Planeacin
estratgica mediante planes tcticos y
operacionales.

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Fortalezas y
debilidades

Puntos fuertes y
puntos dbiles

Siete Eses (S) de la Planeacin:


1) Staff: el equipo, las personas que conforman la organizacin y su gerencia,
el trabajo en conjunto.
2)

Styfre: O estilo, comportamiento de los administradores y empleados y su


tica de trabajo.

3) Skills: calificacin, aquello que la empresa sabe y la manera cmo acta,


las habilidades y conocimientos de las personas.
4) Systems: los sistemas, estndares de comunicacin de la organizacin
entre la organizacin y su ambiente, bsqueda de sinergia e integracin.
5) Structure: estructura organizacional, plano organizacional de la empresa,
manera como la empresa se organiza para poner en prctica su estrategia.
6) Shared vales: valores comunes y compartidos por las personas, la cultura
organizacional, el modo de pensar o actuar del equipo que forma la
empresa.
7) Superordinate goals: misin y jerarqua de objetivos, filosofa, vocacin y
finalidad de la organizacin.
De ah se deriva la estrategia empresarial (strategy), es decir, la manera como la
empresa se comporta en su medio ambiente, en funcin de estos siete factores.
La integracin de estos factores entre s y con el ambiente especfico de la
empresa determina el comportamiento frente a las oportunidades o desafos.
La planeacin estratgica debe tener en cuenta estos factores, su interaccin y
su efecto sinrgico.
La planeacin estratgica consiste en tomar decisiones por anticipado y decidir
qu hacer ahora antes de que ocurra la accin obligatoria.

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Componentes Fundamentales de la Planeacin Estratgica:


Los Estrategas: son aquellas personas o funcionarios ubicados en la alta direccin
de la empresa (miembros de la Junta Directiva, el Presidente o Gerente y los
Vicepresidentes) a quienes corresponde la definicin de los objetivos y polticas
de la organizacin.
El Direccionamiento Estratgico: las organizaciones para crecer, generar
utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia dnde van,
es decir haber definido su direccionamiento estratgico.
El Direccionamiento estratgico lo integran los principios corporativos, la visin y
la misin de la organizacin.
Principios Corporativos: son el conjunto de valores, creencias, normas, que
regulan la vida de una organizacin. Ellos definen aspectos que son importantes
para la organizacin que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen
la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.
Visin: es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que
proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el
futuro. La visin no se expresa en trminos numricos, la define la alta direccin
de la compaa, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar el
equipo gerencial a su alrededor. Requiere de lderes para su definicin y para su
cabal realizacin. Cuando Toyota escogi ser la empresa de automviles ms
grande del mundo; cuando la empresa de telfonos francesa decidi ser la mejor
de Europa, sin serlo en el momento de su definicin; cuando el Banco Ganadero
se defini as mismo como un Banco Universal y Peldar trabaj para convertirse
en una Compaa Clase Mundial estaban estableciendo su visin.
La visin seala rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo que une en las
empresas el presente con el futuro. En este sentido, la Visin de una compaa
sirve de gua en la formulacin de las estrategias, a la vez que le proporciona un
propsito a la organizacin. Esta visin debe reflejarse en la misin, los objetivos
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y las estrategias de la institucin y se hace reflejarse en la misin, los objetivos y


las estrategias de la institucin y se hace tangible cuando se materializa en
proyectos y metas especficas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un
sistema de ndices de gestin bien definido.
Por ello, el ejercicio de definir la visin es una tarea gerencial de mucha
importancia, de all que sea parte fundamental del proceso estratgico de una
empresa.
Misin: es la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue
de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los
mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos.
En trminos generales, la misin de una empresa responde a las siguientes
preguntas:Cul es su negocio? Cules son sus valores? Quines son sus clientes?
Cul es su prioridad? Cules los deberes y derechos de sus colaboradores?
Cules son sus objetivos organizacionales? Cules son sus productos y mercados?
Para qu existe la empresa?
La misin, por tanto, debe ser claramente formulada, difundida y conocida por
todos los colaboradores. Los comportamientos de la organizacin deben ser
consecuentes con esta misin, as como la conducta de todos los miembros de la
organizacin. La misin no puede convertirse en pura palabrera o en
formulaciones que aparecen en las oficinas de la compaa. La misin de una
empresa

debe

inducir

comportamientos,

crear

comportamientos,

crear

compromisos. La vida de la organizacin tiene que ser consecuente con sus


principios y valores, su visin y su misin. La contradiccin entre la misin y la
vida diaria de la organizacin es fatal para la calidad de vida de la compaa. Se
refleja inmediatamente en su clima organizacional, lo cual puede ser
supremamente peligroso para la vida, paz y sobrevivencia de la empresa.
Objetivos Globales: resultado a largo plazo que una organizacin espera lograr
para hacer real la misin y la visn de la empresa, o rea de negocio.

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Diagnstico Estratgico: es responder a las preguntas dnde estbamos, dnde


estamos hoy, consiste en el anlisis de fortalezas y debilidades internas de las
organizaciones, as como amenazas y oportunidades que enfrenta la institucin.
Para ello, es indispensable obtener y procesar informacin sobre el entorno con
el fin de identificar all oportunidades y amenazas, as como sobre las
condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organizacin. El anlisis de
oportunidades y amenazas ha de conducir al anlisis DOFA, el cual permitir a la
organizacin definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir
el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las
oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas. Este anlisis
es el gran aporte del DOFA.
El diagnstico estratgico incluye, por tanto, la auditoria del entorno, de la
competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas.
Fortalezas: actividades y atributos internos de una organizacin que
contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institucin.
Debilidades: actividades o atributos internos de una organizacin que bien
o dificultan el xito de una empresa.
Oportunidades: eventos, hechos o tendencias en el entorno de una
organizacin que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de sta, si se
aprovechan en forma oportuna y adecuada.
Amenazas: eventos, hechos o tendencias en el entorno de una
organizacin que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.
Diagnstico Interno: proceso para identificar las fortalezas, debilidades, de la
organizacin, o del rea o unidad estratgica. El diagnstico lo integran el
anlisis de:

a. Capacidad Directiva: todas aquellas fortalezas o debilidades que tengan que


ven con el proceso administrativo, entendido como fortalezas o debilidades
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en:

planeacin,

direccin,

toma

de

decisiones,

coordinacin,

comunicaciones, control.

b. Capacidad Competitiva: todos los aspectos relacionados con el rea


comercial, tales como calidad del producto, exclusividad, portafolio de
productos,

participacin

en

el

mercado,

canales

de

distribucin,

cubrimiento, investigacin y desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los


clientes, calidad en el servicio al cliente, etc.

c. Capacidad Financiera: incluye todos los aspectos relacionados con las


fortalezas o debilidades financieras de la compaa tales como: deuda o
capital, disponibilidad de la lnea de crdito, capacidad de endeudamiento,
margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotacin de cartera, rotacin de
inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la demanda y otros ndices
financieros que se consideren importantes para la organizacin y rea de
anlisis.

d. Capacidad Tcnica o Tecnolgica: se incluyen todos los aspectos


relacionados con el proceso de produccin en las empresas industriales y con
la infraestructura y los procesos en las empresas de servicio. Por tanto
incluye entre otras: Infraestructura tecnolgica (Hardware), exclusividad de
los procesos de produccin, normalizacin de los procesos, ubicacin fsica,
acceso a servicios pblicos, facilidades fsicas, intensidad en el uso de mano
de obra, patentes, nivel tecnolgico, flexibilidad en la produccin,
disponibilidad de software, procedimientos administrativos, procedimientos
tcnicos, etc.

e. Capacidad del Talento Humano: se refiere a todas las fortalezas y


debilidades
experiencia

relacionadas
tcnica,

endeudamiento,

con

el

estabilidad,

capacitacin

recurso

humano:

rotacin,

programas

de

nivel

ausentismo,
desarrollo,

pertenencia, etc.

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acadmico,
nivel

de

motivacin,

Diagnstico Externo: proceso de identificar las oportunidades o amenazas de la


organizacin, unidad estratgica o departamento en el entorno.
Mediante el diagnstico externo la empresa procura conocer su ambiente externo
y diagnosticar qu ocurre en l. Para que la empresa pueda operar con eficiencia
y eficacia, es necesario que conozca el ambiente externo que la rodea: sus
necesidades, oportunidades, recursos disponibles, dificultades y restricciones,
amenazas, coacciones y contingencias de las que no puede huir ni escapar.
El Diagnstico externo lo integran el anlisis de:
Anlisis del Ambiente General, conformado por:

a. Factores Econmicos: aquellos relacionados con el comportamiento de la


economa, tanto a nivel nacional como internacional: ndice de
crecimiento, inflacin, devaluacin, ingreso per cpita, ingreso per cpita
disponible, PIB, comportamiento de la economa internacional.

b. Factores Polticos: aquellos que se refieren al uso o migracin del poder.


datos de Gobierno a nivel internacional, nacional, departamental o local,
(acuerdos internacionales, normas, leyes, implementos); de los rganos de
la representacin (Senado, Cmara, Asamblea, Consejos estatales); otros
agentes del gobiernos que pueden afectar a la empresa o unidad
estratgica de negocio.

c. Factores Sociales: los que afectar el modo de vivir de la gente, incluso sus
valores (educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, etc).

d. Factores Tecnolgicos: los relacionados con el desarrollo de mquinas,


herramientas, materiales (Hardware), as como los procesos (Software).

e. Factores Geogrficos: los relativos a la ubicacin, espacio, topografa,


clima, recursos naturales, etc.

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f. Factores Competitivos: todos los determinados por la competencia, los


productos, el mercados, la calidad y el servicio, todos ellos en
comparacin con los competidores.

Anlisis del Ambiente de Tarea, conformado por:

1. Consumidores o usuarios de los productos o servicios de la empresa,


denominado mercado (de consumidores, usuarios o clientes), que puede
absorber todos los resultados o salidas de la actividad empresarial. Tanto el
mercado real como el potencial deben estudiarse para verificar las
oportunidades y las amenazas que acechan a corto, mediano y largo plazo.

2. Proveedores de recursos, es decir, las empresas que suministran las entradas


y los recursos necesarios para llevar a cabo las operaciones y actividades de la
empresa.
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Existen proveedores de capital y de dinero (mercado de capitales, que incluye


accionistas, inversionistas y particulares, bancos, entidades financieras, etc.)
de materiales y materias primas (mercado de proveedores, que suministran los
insumos bsicos para la empresa), de equipos, de tecnologa, de fuerza
laboral.
Muchas empresas buscan la integracin vertical fabricando todos los
subproductos y componentes necesarios para generar sus productos o servicios
y disminuir su dependencia externa de proveedores, reducir costos y
aprovechar mejor los recursos disponibles.
La primera reduce la dependencia externa pero provoca problemas de
complejidad dentro de la empresa, mientras que la segunda aumenta la
dependencia externa frente a las dems empresas proveedoras.

3. Competidores (en cuanto a salidas o entradas de la empresa): pueden


disputar clientes, consumidores o usuarios, como en el caso de empresas que
generan los mismos productos o servicios y los colocan en el mismo mercado
consumidor. Tambin pueden disputar los recursos necesarios, como en el
caso de las empresas que requieren las mismas entradas: dinero, materiales y
materias primas, mquinas y equipos, tecnologa, recursos humanos,
servicios, etc.

4. Agencias reguladoras, como entidades gubernamentales, sindicatos,


asociaciones de clase, opinin pblica, etc., que interfieren las actividades
y operaciones de la empresa, casi siempre para vigilarlas, controlarlas y
provocar restricciones y limitaciones que reducen el grado de libertad en el
proceso de toma de decisiones de la empresa.
Cualquier cambio relacionado con los productos y servicios ofrecidos por la
empresa modificar, de alguna forma, su ambiente de tarea y sus relaciones de
interdependencia, es decir, el intrincado juego de poder y dependencia definidos
en funcin del dominio.
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Opciones Estratgicas
Definido el direccionamiento estratgico de la compaa. Realizado el
diagnstico estratgico y el anlisis DOFA, debern explorarse las opciones que la
compaa tiene para anticipar tanto sus oportunidades y amenazas, como sus
fortalezas y debilidades.
Para ello, partiendo del DOFA y del anlisis de vulnerabilidad efectuado en el
diagnstico, la compaa deber definir los vectores de su comportamiento
futuro en

el

mercado (anlisis Vectorial

de crecimiento); analizar el

comportamiento de su portafolio de productos, definir los objetivos globales de


la compaa y determinar las estrategias globales y los proyectos estratgicos
que le permitirn lograr eficiente y eficazmente su misin.
Formulacin Estratgica
Las opciones estratgicas, debern convertirse en planes de accin concretos con
definicin de responsables. Para ello, es indispensable proyectar en el tiempo
cada uno de los proyectos estratgicos, definir los objetivos y las estrategias de
cada rea funcional dentro de estos proyectos, as como disear planes de accin
concretos.
Los proyectos estratgicos y los planes de accin deben reflejarse en el
Presupuesto Estratgico, el cual en definitiva es el verdadero Plan Estratgico.
El Presupuesto Estratgico debe ejecutarse dentro de las normas de la compaa.
Adems, se deber monitorear y auditar la ejecucin del plan como parte
importante del proceso de planeacin estratgica.
ndices de Gestin
El desempleo de la organizacin debe ser monitoreado y auditado. Para ello con
base en los objetivos, en los planes de accin y en el presupuesto estratgico, se
definirn unos ndices que permitirn medir el desempeo de la organizacin.

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Esta medicin se realizar en forma peridica, de tal manera que retroalimente


oportunamente el proceso de planeacin estratgica y puedan por tanto,
introducirse los ajustes o modificaciones que la situacin requiera.
La formalizacin de este proceso de evaluacin y medicin peridicas,
institucionaliza la Auditora Estratgica, componente fundamental en la
creacin y consolidacin de una cultura estratgica.
La Auditoria Estratgica como sistema asegura la persistencia, permanencia y
continuidad del proceso, evitando que la planeacin estratgica sea slo una
moda, que dura muy poco.
Difusin Estratgica
Definido el plan estratgico, y antes que sea implementado, debe ser difundido a
toda la organizacin. La comunicacin del plan estratgico a toda la organizacin
lograr, que todos los colaboradores identifiquen su responsabilidad en la
ejecucin del plan y se comprometan con l. Las personas slo pertenecen a lo
que conocen.
La difusin del plan debe realizarse en cascada, al igual que la formulacin. As,
se consolidar el liderazgo en cada nivel, se le har ms responsable y facilitar
la monitoria estratgica.
Matriz BCG
En 1968, el Boston Consulting Group Imagin una representacin grfica del
portafolio de sectores de la empresa, es decir, del conjunto de los sectores
estratgicos en los cuales la empresa opera.
Los sectores de la empresa pueden ser clasificados en cuatro categoras:
Segn dos ejes: el eje "participacin relativa en el mercado", que sirve
para situar las ventas de la empresa en cada sector con respecto a las
ventas de sus competidores en dichos sectores, y el eje "crecimiento de la
demanda", que indica si se trata de un producto cuyo potencial ya ha sido

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explotado (crecimiento bajo) o est todava por explotar (crecimiento


alto).
El concepto de ciclo de vida no se aplica a los productos sino a los sectores
de la empresa. La representacin tradicional del ciclo de vida consiste en
trazar la curva de las ventas en funcin del tiempo.
Las ventas evolucionan segn una curva en forma de campana que se
puede dividir en cuatro o cinco fases: introduccin, crecimiento,
estancamiento (madurez), decadencia. Sin embargo, como ya lo hicimos
notar, el variable tiempo es subjetiva: la unidad de tiempo utilizada para
medir el ciclo de vida de un sector vara segn la naturaleza del sector. El
concepto de portafolio de sectores permite substituir la visin tradicional
del ciclo de vida por otra representacin en funcin de las caractersticas
comerciales (participacin en el mercado, crecimiento de la demanda) o
financieras (ingresos, egresos) de un sector.
Dos ciclos de vida posibles aparecen entonces. El ciclo 1 o ciclo del xito es el
que sigue el sector que pasa sucesivamente del estado de dilema, al de estrella,
luego al de vaca lechera y, finalmente, al de peso muerto. En efecto, segn este
escenario, la empresa arranca en un sector en el cual el crecimiento de la
demanda es elevado, crece ms rpido que la demanda, y, por lo tanto, aumenta
su participacin y su rentabilidad, luego se debilita la demanda, la empresa
disminuye sus inversiones y conserva as una rentabilidad elevada: la demanda se
vuelve tan dbil que no se justifica mantenerse en este sector decadente: la
empresa liquida poco a poco los activos invertidos en el sector, las ventas bajan,
la participacin baja, la rentabilidad baja, el sector est "muerto".
El escenario anterior se desarrolla en el tiempo. Se encuentran en realidad las
cuatro fases de la visin tradicional: introduccin, crecimiento, estancamiento,
decadencia. Sin embargo, existe otro escenario estratgico posible, otro ciclo de
vida potencial. El ciclo 2 es el ciclo del fracaso: el sector recin nacido pasa
directamente del estado de introduccin al de decadencia.
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La empresa, incapaz de aumentar su participacin relativa, se mantiene en una


situacin marginal y no rentable a lo largo de la vida del sector.
La subinversin en un sector de alto crecimiento impide que la empresa alcance
el umbral de penetracin til, del mercado, es decir, una participacin en el
mercado suficiente para obtener una rentabilidad satisfactoria y un margen de
maniobra estratgico ante los competidores. Dos errores estratgicos clsicos
empujan a los sectores hacia el ciclo del fracaso: la subinversin en la fase de
introduccin y la sobreinversin en la fase de estancamiento.
En el segundo caso, el dinero gastado en un sector-estancamiento le har falta a
otro sector-introduccin, que queda condenado al ciclo del fracaso. Este ejemplo
demuestra la utilidad del portafolio de sectores: permite no solamente emitir un
diagnstico sobre cada uno de los sectores sino tambin comprender la
interaccin estratgica-comercial y financiera entre los sectores: el fracaso en
un sector puede tener su raz en una mala estrategia en otro sector.

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