CAPITOLUL 6 ETAPELE PROCESULUI DE SCHIMBARE

Preocuparea pentru elaborarea unor modele ale schimbrii, care s descrie etape
distincte ale desfurrii procesului, s-a conturat dup cel de-al doilea rzboi mondial.
Asemenea modele sunt valoroase ca instrument de cunoatere, permind o mai bun
nelegere a fenomenelor. n acelai timp, ele pot s sugereze o desfurarea liniar a unor
momente n strict succesiune, ceea ce nu este tocmai real. Procesul schimbrii este iterativ,
prilejuind reveniri la etape anterioare sau ntreptrunderi de faze pn acolo nct este dificil
uneori s se determine cu precizie cnd ncepe una i se sfrete alta. Toate acestea nu le fac
mai puin valoroase, deoarece ele faciliteaz abordarea structurat a analizei i gestionrii
schimbrii i totodat pun n eviden sarcinile, activitile ce trebuie ndeplinite de
persoanele implicate.
1. Utilizarea modelelor teoretice
Termenul de model al situaiei/procesului are semnificaia de ansamblu de factori
determinani ai situaiei sau procesului respectiv i corelaiile dintre acetia.
Un manager sau un angajat capt n timp o cunoatere a funcionrii organizaiei n
care lucreaz, ajunge s tie mai bine sau mai puin bine - cum merg lucrurile acolo sau
care sunt cauzele i care efectele unor situaii. Managerul sau angajatul dispune de modele
implicite care i ajut s abordeze problemele, s le analizeze.
Modelele implicite se definesc prin caracteristicile:
- stabilesc relaiilor ntre variabile cheie ale unei situaii
- sunt alimentate de cunotinele i experiena dobndite de individ
- nu sunt formalizate i exist n mintea individului.
Ele sunt utile n diverse situaii, dar se bazeaz pe experiena limitat a unei persoane
sau a mai multor persoane i, de aceea, nu poate fi generalizate i nici nu sunt sigure. n plus,
interlocutorii notri nu cunosc prezumiile care au stat la baza deciziilor noastre.
Pentru diagnosticare, specialitii folosesc mai degrab modele explicite.
Modelele explicite rezult din generalizarea rezultatelor unor cercetri sistematice i
sunt formalizate. Le prelum (i le adaptm) n primul rnd din cercetrile efectuate de
specialiti, publicate n literatura de specialitate; dar i companiile pot s aib propriile
modele de analiza, elaborate de specialitii lor.
Avantajele modelelor explicite sunt:
Simplific situaii foarte complexe, permind nelegerea lor;
Ne permit s identificm factorii i activitile importante pentru schimbarea respectiv,
precum i interconexiunea dintre ele;
Ofer un limbaj comun n comunicarea despre schimbarea respectiv (prin fondul comun
de semnificaii pentru interlocutori)
Ofer un ghid al secvenelor de aciune n abordarea schimbrii.
Vom prezenta succint cteva modele ale procesului de schimbare, selectate din
literatura de specialitate, ncepnd cu cel clasic, elaborat de Kurt Lewin n anii 50 ai secolului
trecut.
2. Modelul clasic al procesului de schimbare. Modelul Lewin (1951)
Kurt Lewin, un psiholog american de origin german, este cel care a elaborat un prim
model ce surprinde schimbarea, perfect aplicabil nu numai indivizilor, dar i grupurilor sau
organizaiilor, n general la orice entitate social capabil de transformare. Contribuia sa a
avut un mare impact asupra teoriei i practicii schimbrii.
1

2.1 Trei faze ale procesului de schimbare

n viziunea lui Kurt Lewin, schimbarea implic parcurgerea a trei faze distincte
(fig.1): dezghearea (unfeezing), micarea (moving) i renghearea (refreezing).

DEZGHEAREA
Contientizareanevoiide
schimbareidestabilizarea
echilibruluiexistent

RENGHEAREA

MICAREA

Permanetizareaschimbrii
prinntrireanoilormodele
decomportament

Aplicareainterveniilorde
schimbare

Figura 1 Modelul Lewin

Coninutul celor trei faze este detaliat n continuare:
Dezghearea (unfreezing) faza schimbrii n care este contientizat nevoia de
schimbare i este destabilizat echilibrul existent al organizaiei. ntreprinderea se afl la
nceput ngheat ntr-o stare de echilibru, iar acest echilibru trebuie rupt pentru a se
pregti terenul pentru schimbare. Dezgheul este favorizat de factori cum ar fi:
presiunile externe favorabile sau amenintoare, scderea performanei n organizaie,
recunoaterea existenei unor probleme, contientizarea posibilitii c lucrurile pot fi
mbuntite. Contientizarea nevoii schimbrii creeaz condiii pentru destabilizarea
echilibrului existent.
Adesea ntreprinderile sufer de sindromul broatei fierte. Broasca introdus n
ap fierbinte va reaciona imediat, printr-un reflex de aprare. Nu acelai lucru se ntmpl
dac este pus ntr-un vas cu ap rece ce este nclzit treptat. Ea rmne inert pn la
punctul la care ajunge s fiarb odat cu apa din vas. Uneori ntreprinderile se comport n
mod asemntor i nu reuesc s sesizeze necesitatea ntreprinderii unor schimbri.
Micarea (moving) faza n care sunt aplicate interveniile de schimbare. Faza
anterioar rupe echilibrul vechi i creeaz un gol ce trebuie umplut. Pentru aceasta sunt
concepute i aplicate intervenii asupra unor componente i elemente ale organizaiei
(strategie, sarcini de munc, tehnologie, oameni, structuri, cultur organizaional etc.).
Lewin subliniaz ideea c aciunea agentului de schimbare nu trebuie grbit. Interveniile
i vor avea locul doar dup ce s-a realizat un dezghe adecvat, de pild dac necesitatea
schimbrii este pe deplin contientizat i exist motivaia necesar pentru a o realiza. n
caz contrar se amplific riscul ca rezistena la schimbare s fie puternic.
Faza de micare implic variate intervenii efectuate de managementul firmei. n acest
scop se face apel la prghii cum ar fi: modelul de afaceri, strategie, sarcini de munc,
personal, tehnologie, structur i cultur (tabel 1).

Tabel 1 - Prghii de schimbare:

Prghii ale
schimbrii

Exemple de metode de schimbare

Misiune i modele (1) clarificarea/redefinirea misiunii (ce ofer ntreprinderea societii); (2)
afaceri
modificarea modelului de afaceri (cum ofer)
Strategie
modificarea strategiei, planurilor de aciune, politicilor
Sarcini de munc (1) introducerea/eliminarea sarcinilor de munc; mbogirea muncii; grupuri
(activiti)
autonome de lucru; (2) produse sau activiti noi; (3) modificarea orientrii
(ex.: creterea calitii, creterea valorii oferite clientului)
Personal

Tehnologie

Structur
organizaional

Cultur
organizaional

(1) angajri/concedieri; (2) modificarea practicilor de recrutare; modificarea

criteriilor de selecie; (3) aplicarea unor programe de pregtire profesional;
(3) clarificarea rolurilor i ateptrilor
(1) modernizarea utilajelor i echipamentelor de lucru; (2) modernizarea i
extinderea capacitilor; (3) reamplasarea spaiilor de lucru; (4) mbuntirea
metodelor de lucru i a fluxurilor .
(1) modificarea fielor de post; (2) modificarea gruprii personalului; (3)
redistribuirea funciilor i responsabilitilor; (4) centralizarea sau
descentralizarea responsabilitilor; (5) modificarea distribuirii autoritii i
puterii; (6) modificarea canalelor de comunicare.
Clarificarea, modificarea i/sau crearea de noi valori i convingeri care s
conduc la remodelarea comportamentului indiviziilor i grupurilor
(dup Schermerhorn, Hunt i Osborn, 1991 i Buddy i Buchanon, 1996)

Renghearea (refreezing) faza n care este permanetizat schimbarea prin ntrirea

noilor modele de comportament. Prin tranziia realizat se trece la o alt stare de echilibru
a organizaiei. Aceasta trebuie rengheat, prin generalizarea unor atitudini, valori,
comportamente, practici de munc adecvate noilor condiii. Fr aceste consolidri
schimbarea este incomplet, fragil i risc s fie abandonat.
Ca aciuni majore pot fi avute n vedere:
Recompensarea comportamentelor dorite;
Dezvoltarea unor structuri care s asigure instituionalizarea schimbrii;
Permanetizarea schimbrii prin asigurarea continuitii comportamentelor noi i dup
finalizarea proiectului de schimbare.
2.2 Aciuni pentru destabilizarea strii prezente a organizaiei
Organizaiile sufer adesea din cauza ineriei i a unei stri de satisfacie nejustificat
(complacere). Din acest motiv este necesar o aciune decis pentru destabilizarea situaiei
curente i generarea insatisfaciei. n acest scop se poate recurge la una din cele dou abordri
contrare: activarea speranei sau a unui sentiment de team.
Activarea speranei este o abordare ce pune accentul pe sperana c starea viitoare va
fi mai benefic pentru organizaie i oamenii ei. ntr-un fel se mizeaz pe dorina oamenilor
de a se perfeciona i de a face ca organizaia lor s fie mai performant. Reclam timp i
investiii mai mari, dar practica demonstreaz c abordarea conduce la apariia sentimentului
oamenilor c schimbarea le aparine iar efectele sunt mai durabile.
Principalul instrument pentru activarea speranei este viziunea unei stri mai bune,
conturat, de regul, de liderii organizaiei. Este de altfel elementul cheie n conducerea unor
schimbri transformatoare i majore, care implic modificri ale srtrategiei, direciilor de
3

aciune, modelului de afaceri. n continuarea, este crucial modul n care este prezentat i
clarificat viziunea. Liderii trebuie s gseasc modalitile eficace de comunicare; n acest
sens un mijloc de clarificare poate fi trainingul, care permite nelegerea unor aspecte mai
complexe i subtime implicate de transpunerea n practic a viziunii.
Activarea sentimentului de team. Accentul este pus pe teama c fr schimbare
lucrurile vor merge ru i oamenii vor pierde. Teama poate antrena schimbri rapide, cu o
cretere a productivitii pe termen scurt. Totui, dinamismul pe care l produce teama are
tendina s dispar tot att de rapid cum a aprut. Sentimentul de team poate aprea, de pild,
cnd se vorbete despre faliment i pierderea locurilor de munc, dar poate fi indus i prin
constrngere. Practica internaional arat tipuri de aciuni la care recurg companii, cum ar fi:
ncurajarea criticii. Generalizarea se poate realiza dac oamenii sunt ncurajai s critice
starea de lucruri, s devin nemulumii i s ncerce s identifice motivele de frustrare. n
acest mod ei sunt ndemnai s identifice problemele organizaiei care justific
schimbarea.
Identificarea unui duman comun. n anumite situaii se poate recurge la strategia
dumanului comun, care presupune identificarea unei ameninri pentru grupul social
venite din exterior. Recunoaterea sa are efectul de a crete coeziunea grupului, de a
pregti trupele i a le da un scop pentru aciune. Pentru organizaie acesta trebuie s fie
identificat n exterior, de exemplu concurenii puternici, ce amenin s i preia cote din
pia. Fa de acetia, calea de aprare este creterea competitivitii, ceea ce se obine
prin efectuarea unor schimbri. Folosirea acestei strategii trebuie fcut cu abilitate,
pentru c exist riscul ca, printr-o dezvoltare nedorit, dumanul comun s fie
identificat cu cineva din interior (ex.: departamentul financiar, care nu asigur fondurile
necesare). Mai mult, n cazul unor schimbri impuse de sus n jos, dumanul poate deveni
pentru angajai chiar managementul superior, care vine cu idei absurde pentru a le
experimenta pe oameni. n acest caz este uitat inamicul extern concurena iar
rezultatele nu pot fi dect dezastruoase.
Montarea unei crize. Uneori insatisfacia nu este suficient pentru a declana schimbarea
i a fi depit starea de inerie. Sunt necesare atunci aciuni mai radicale, de provocare
deliberat a unei crize. Reducerile de personal, aplatizarea structurilor, promovarea unui
spirit de competiie mai deschis pot fi considerate ca evenimente declanatoare de crize.
Oamenii sunt pui n faa unor situaii noi i sunt forai s acioneze diferit de modul cu
care erau obinuii. Dei nu este o cale uzual pentru promovarea schimbrii (fiind
asociat constrngerii), poate fi util.
3. Modelul schimbrilor complexe Kotter (1995)
Un model interesant, care urmeaz n mare aceelai traseu al procesului de schimbare,
detaliind ns activitile celor trei faze, a fost elaborat de John Kotter i colaboratorii si
(1995). Este bazat pe rezultatele unui studiu efectuat pe parcursul a mai multor ani asupra
managementul schimbrii din peste 130 de organizaii. Din materialul strns au extras cteva
lecii contopite ntr-un model unitar al schimbrilor complexe, de durat. Ca urmare au descris
opt etape de parcurs:
1. Mrirea gradului de necesitate: crearea unui sentiment de urgen prin discutarea
realitilor de pe piaa concurenial i examinarea unor scenarii ale viitorului;
2. Crearea echipei coordonatoare: grup puternic de oameni care i unesc eforturile
pentru realizarea schimbrii;
3. Elaborarea unei viziuni: o viziune care s fie un ghid al schimbrii, mpreun cu
strategiile pentru realizarea sa;
4

4. Comunicarea n vederea atragerii oamenilor: comunicarea ntr-o varietate de

modaliti a viziunii, a strategiilor i a comportamentelor dezirabile;
5. mputernicirea: depirea obstacolelor prin schimbarea oamenilor i sistemelor;
lsarea oamenilor s experimenteze;
6. Obinerea unor succese imediate: planificarea unor succese pe termen scurt i
recompensarea acestora;
7. Meninerea eforturilor: consolidarea perfecionrilor i continuarea schimbrilor,
promovarea i recompensarea celor capabili s duc lucrurile spre viziune;
8. Consolidarea schimbrii: asigurarea c oamenii vor aciona i se vor comporta n
maniera nou, fr tentaia de a reveni la vechile practici.
Fcnd o paralel cu modelul lui Lewin, primele patru etape se pot ncadra n faza
dezgherii, urmtoarele trei n faza de micare i ultima reprezentnd un efort de rengheare.
Ca urmare, dezghearea implic urmtoarele activiti majore:
o crearea unui sentiment de urgen pentru realizarea schimbrii;
o stabilirea unei echipe de coordonare a schimbrilor
o elaborarea unei viziuni asupra strii viitoare
o comunicarea viziunii n vederea atragerii oamenilor.
Realizarea micrii presupune, la rndul ei, o serie de activiti, inclusiv depirea
obstacolelelor, celebrarea unor succese nregistrate pe parcursul schimbrii i meninerea
eforturilor membrilor organizaie pentru realizarea schimbrii.
n sfrit, pentru rengheare, sunt necesare unele activiti cuprinse n penultima
etap, a meninerii eforturilor (ex.: susinerea nivelului de energie prin noi proiecte, noi ageni
ai schimbrii) i consolidarea schimbrii.
Modelul lui Kotter include pe de o parte abordri ce vizeaz crearea i acumularea
energiei necesare schimbrii, n special n primele etape, cnd apar concepte puternice, cum ar
fi: urgen, putere, viziune. Pe de alt parte face loc i abordrilor tehniciste, mai ales n
etapele de implementare, cnd conceptele se schimb n plan, consolidare etc.
4. Modelul Hinings (1983)
Anumite dezvoltri ale coninutului fazelor dezgheare-micare-rengheare se pot
determina i din modelul lui Hinings (1983), care cuprinde cinci etape ale unui proces de
schimbare:
(1) diagnosticul,
(2) identificarea rezistenei,
(3) alocarea responsabilitilor,
(4) dezvoltarea i implementarea strategiilor,
(5) monitorizarea.
Pentru a menine paralela cu modelul lui Lewin, primele trei etape s-ar putea include
n faza de dezgheare a organizaiei. Prin urmare, pentru a realiza acest lucru, este necesar,
conform lui Hinings s se desfoare urmtoarele activiti: diagnosticarea, identificarae
rezistenei i alocarea resurselor.
Diagnosticarea (etapa 1). n prima etap se desfoar activiti de colectare de date, de
prelucrare i de analiz, pentru a se stabili ce schimbri sunt necesare. Pentru acestea este
nevoie de timp. O tratare grbit i superficial ar conduce la rezultate slabe i, mai mult
dect att, poate fi cauza unor dezastre. Din pcate, n practic, de multe ori managerii
pornesc la drum fr s aib o nelegere clar i profund a nevoii de schimbare i a
problemelor asociate.
Identificarea rezistenei (etapa 2). Membrii organizaiei care sunt afectai de schimbare nu
sunt n mod necesar n favoarea acesteia. Prin urmare, trebuie s acceptm ideea c pot s
5

apar forme de rezisten la anumite categorii de personal, n anumite uniti sau

departamente etc. De manifestarea acestor fenomene poate s depind succesul
schimbrii. Rezistena este una din temele majore ale managementului schimbrii, ce va fi
tratat n capitolul urmtor. Pentru moment ne rezumm, ca parte introductiv, la cele
reliefate de Hinings.
Hinings (1983) acesta arat c dou surse poteniale de rezisten sunt acceptarea
nevoii de schimbare i acordul cu soluiile prezentate pentru realizarea schimbrii. El
combin aceste dou dimensiuni, determinnd patru situaii diferite din punctul de vedere
al anselor de succes al proiectului de schimbare (fig.1):
cel mai mare succes poate fi nregistrat atunci cnd oamenii sunt de acord c o
schimbare este necesar i accept schimbarea specific propus (cadranul 1);
cel mai mic succes poate fi prognozat cnd nici problema nu este recunoscut, nici
schimbarea nu este acceptat; atunci aciunea conducerii pare lipsit de sens, un
experiment, o decizie arbitrar, ntr-un cuvnt, un abuz (cadranul 4);
n situaiile intermediare, ansele de succes sunt mai mici dac oamenii nu neleg
c schimbarea este necesar, dei pot fi de acord cu schimbarea propus (cadranul
3) i de nivel mediu, dac contientizeaz necesitatea schimbrii, fiind n dezacord
doar cu soluia propus (cadranul 2).

Soluia
(schimbarea
propus)

Problema (contientizarea necesitii schimbrii)

Acord
Dezacord
Acord
Cadranul 1
Cadranul 3
Cele mai mari anse de
anse mici de succes
succes
Dezacord
Cadranul 2
Cadranul 4
anse medii de succes
Cele mai mici anse de
succes

Figura 1 ansele de succes ale proiectului de schimbare (Hinings, 1983)

Alocarea responsabilitilor (etapa 3). Desfurarea procesului nu este posibil fr o
stabilirea a responsabilitilor, ceea ce, n practic nseamn c managementul superior ia
decizii prin care sunt repartizate rolurile de lideri ai schimbrii. Atunci cnd sunt investii
lideri ai schimbrii nu trebuie ca acetia s fie obligatoriu din rndul managerilor; pot fi i
ali angajai sau grupuri de proiect care s ndeplineasc acest rol.
Micarea se realizeaz prin dezvoltarea i implementarea strategiilor (etapa 4).
Scopul etapei a patra este de a se asigura c o mas critic de membri ai organizaiei se
angajeaz n implemnetare i sprijin efortul de schimbare. O dificultate major este ns
faptul c oamenii nu reacioneaz la fel fa de o anume schimbare ce le este propus. De
aceea, ei trebuie abordai n moduri diferite.
n funcie de reacia de acceptare, Hinings identific urmtoarele tipuri de indivizi
(fig.2) :
(1) inovatorii;
(2) adaptorii timpuri;
(3) adaptorii ntrziai;
(4) ntrziaii.
Procentele prezentate n graficul din figura 2 nu trebuie absolutizate i, de altfel, nu
este obligatoriu nici ca distribuia normal s se regseasc n orice situaie de schimbare.
Totui, modelul ne spune c atunci cnd este vorba despre implementarea unei schimbri
specifice n organizaie va exist un numr mic de persoane gata s o adopte cu uurin i
alii care o vor adopta foarte greu (sau chiar deloc). Marea mas va fi format din cei care o
adopt n timp, mai uor (timpurii) sau mai greu (ntrziaii).
6

Identificarea categoriilor respective este benefic pentru c permite conducerii s

diferenieze aciunea managerial. Astfel, inovatorii pot fi recrutai ca lideri ai schimbrii sau
pot servi ca modele sau grupuri de referin pentru ceilali. n ceea ce privete
ntrziaii, este posibil ca acetia s nu accepte niciodat schimbarea i ar fi o pierdere prea
mare de timp i efort pentru a-i transforma n adaptori; poate c strategia cea mai bun a
conducerii ar fi s se dispenseze de acetia. Totui, sunt cazuri cnd este util s fie convertii o
parte dintre ntrziai n inovatori, mai ales dac ei dein suficient putere i influen.
Combinnd cele dou abordri extreme, putem formula un principiu al implicrii n procesul
de schimbare. n esen acesta ar consta n maximizarea influenei i impactului inovatorilor i
minimizarea influenei ntrziailor.

Adaptori

ntrziai

2%

14%

34%

34%

Inovatori

14%

2%

Figura 2 Categorii de persoane n funcie de reacia lor fa de schimbarea propus

(Hinings, 1983)
n ultima etap apar elemente ce ne conduc la ideea de rengheare a organizaiei.
Monitorizarea (etapa 5) include un proces de msurare a rezultatelor i de revizuire a
planurilor. Hinings accentueaz faptul c procesul descris nu este liniar, ci iterativ. Astfel,
pentru consolidarea schimbrii poate fi necesar s se reia etapele prezentate.
5. Alte modele ale procesului de schimbare
5.1 Implementarea schimbrii bazat pe metodologia action-research
Metodologia action-research (cercetarea prin aciune) poate fi considerat o
abordare a nvrii n cadrul organizaiei, combinnd cercetarea fenomenelor cu aciunea
practica. Ea implic trei faze:
Faza de diagnosticare. Un grup de oameni din organizaie identific o problem i o
studiaz sistematic. Ei colecteaz date i ncearc s elaboreze diagnosticul n comun.
Faza de planificare i aciune. Grupul acioneaz apoi pentru rezolvarea problemei,
genernd mai multe soluii. De aici, va reiei un plan unic de aciune, pus n aplicare
prin efortul tuturor celor implicai.
Faza de reflecie Sunt colectate apoi date privind rezultatele, analizate i interpretate
n funcie de succesul implementrii. n acest punct problema este reevaluat i se
continu cu un alt ciclu.
Pe scurt, oamenii gndesc soluii, le aplic i afl dac aciunea lor conduce la
rezultatele dorite; ei reiau procesul dac este necesar. n felul acesta, nva cum s abordeze
dificultile, ce funcioneaz i ce nu etc. Iar toate acestea se realizeaz n comun.
Elementele distinctive fa de alte modaliti de rezolvare a problemelor sunt, prin
urmare colectarea sistematic de date din organizaie pentru planificarea aciunilor de
ntreprins i colectarea datelor referitoare la rezultate i reflectare asupra aciunilor
ntreprinse;
7

French (1969) descrie un model al schimbrii bazat pe aplicarea metodologiei actionresearch, cu implicarea unui consultant extern n calitate de agent al schimbrii. Etapele
procesului sunt (fig.3):
1. Identificarea problemei n stadiul iniial, cineva din organizaie, cel mai adesea de la
nivelul managementului superior, percepe existena unor problemele. Acestea pot fi
formulate chiar din acel moment iar alteori ele rmn doar sub forma unui sentiment c
ceva nu este n regul (ex.: pierdem clieni i trebuie fcut ceva; nu ne mai putem permite
s ne purtm aa cu clienii notri). Consultarea unui expert din exteriorul organizaiei este
adesea necesar pentru cristalizarea acestui simmnt.
2. Consultarea Managerul i agentul schimbrii clarific problemele percepute i
reflecteaz asupra modului n care pot fi tratate.
3. Culegerea de date i dignosticul provizoriu Agentul de schimbare iniiaz i conduce
colectarea datelor, unde va fi sprijinit de oamenii din organizaie. Stadiul se ncheie prin
examinarea datelor, analiza lor i diagnosticarea situaiei.
4. Feedback pentru organizaia client Datele culese i diagnosticul provizoriu sunt supuse
ateniei conducerii superioare a organizaiei. Informarea acestui nivel ierarhic este
esenial pentru asigurarea sprijinul n vederea derulrii etapelor urmtoare. Se va pstra
anonimatul surselor de informare, pentru a nu afecta cooperarea ulterioar angajailor.
5. Diagnosticul n comun i planificarea Agentul de schimbare i echipa managerial
discut i ncearc s neleag semnificaia analizelor; de asemenea se continu
diagnosticarea, cu participarea membrilor organizaiei. Pe baza noilor date sunt propuse
ci de aciune i se definitiveaz un plan al schimbrii. Trstura esenial a aceastei etape
este munca n comun: membrii organizaiei se altur n mod deliberat agentului de
schimbare, pentru a lucra ca o echip n scopul determinrii msurilor i planificrii
pailor ce trebuie parcuri. Agentul schimbrii nu va impune ce intervenii s fie
implementate n organizaie.
6. Aciunea Planurile concepute n comun de agentul schimbrii i membrii organizaiei
ncep s fie puse n practic.
7. Evaluarea rezultatelor Dup aciune, grupurile din cadrul organizaiei colecteaz date i
fac o evaluare a rezultatelor. Acestea sunt din nou supuse ateniei conducerii superioare
iar ciclul ultimelor etape se poate relua pn la asigurarea succesului deplin al schimbrii.
IDENTIFICAREA
PROBLEMEI
CONSULTARE
DIAGNOSTIC
PROVIZORIU
FEEDBACK
DIAGNOSTICI
PLANIFICARE

EVALUAREA
REZULTATELOR
ACIUNE

Figura 3 Etapele schimbrii n modelul lui French (1969)

5.2 Formula schimbrii - Beckhard (1987)

Formula schimbrii exprim n mod foarte concis factorii necesari pentru ca
schimbarea s se produc cu succes:
C = (AxBxD) > X
C= schimbarea;
A = nivelul insatisfaciei fa de status-quo;
B = dezirabilitatea strii viitoare;
D = realismul (predictibilitatea, nivelul riscului);
X = costul schimbrii
Factorii A,B, C trebuie s depeasc costul perceput (X). Semnul de nmulire pus
ntre factori atrage atenia c A,B,D nu se compenseaz; dac viziunea nu este clar sau
oamenii nu resimt insatisfacie fa de starea prezent sau dac planul este neclar, atunci
probabilitatea ca schimbarae s aib succes este nul.
Aceast formul simpl poate fi utilizat pentru analiza modul n care se deruleaz
lucrurile n orice moment al proceselor. Ea fixez atenia asupra unor aspecte cheie i permite
identificarea problemelor legate de pregtirea i implementarea schimbrii. Putem determina,
de pild, c oamenii nu sunt convini de necesitatea proiectului (starea prezent li se pare n
regul), nu sunt atrai sau convini de viziunea ce li se ofer, costurile se dovedesc mai mari
dect au prevzut etc. Se contureaz astfel direcii de aciune pentru agentul schimbrii.
6. Modele ale procesului de schimbare n literatura romn
Din literatura de specialitate din Romnia vom cita trei exemple de modele ale
schimbrii.
Florescu i Popescu (1988)
Florescu i Popescu (1988) recomand urmtoarele etape de parcurs pentru realizarea
schimbrii:
1. Definirea schimbrii Este identificat problema asociat schimbrii i este realizat
diagnosticul situaiei, sunt fixate obiectivele, sunt evaluate soluiile posibile i este
aleas cea mai bun dintre ele.
2. Motivarea schimbrii Etapa se concentreaz pe dezbateri asupra schimbrii
preconizate, ntr-un efort de abordare consultativ, iar cerinele i propunerile
angajailor sunt contabilizate i analizate.
3. Proiectarea schimbrii Sunt analizate implicaiile schimbrii preconizate (a
noului) asupra intereselor de grup i individuale, este proiectat schimbarea (noul)
i se ntocmete programul de implementare, supus analizei i aprobrii conducerii
superioare a organizaiei.
4. Implementarea schimbrii, prin care se asigur trecerea treptat la o nou stare.
Schimbarea este controlat, evaluat, reajustat, dac este necesar, extins i
perfecionat.
Modelul descris implic o abordare planificat de sus n jos. Exist un ingredient
participativ sub forma consultrii celor afectai de schimbarea preconizat. Ideea de a
contabiliza i analiza opiniile angajailor (ca eventual s fie luate n considerare), cu alte
cuvinte fr ca acetia din urm s poat influena prea mult proiectul i aplicarea sa, nu este
ns modalitatea de implicare modern, la care se face apel astzi.

 Androniceanu (1988)
Androniceanu (1998) descrie o metodologie ale crei etape includ unele momente
cheie ale realizrii schimbrii de exemplu, nelegerea necesitii interveniilor,
diagnosticarea sau nfrngerea rezistenei. Etapele sunt:
1. Definirea factorilor (externi i interni) care genereaz schimbarea;
2. Recunoaterea i nelegerea nevoii de schimbare de ctre manageri i personal;
3. Diagnosticarea problemelor care s conduc la identificarea i nelegerea cauzelor
care genereaz simptomele pozitive i negative, dar i la precizarea modalitilor
principale de aciune;
4. Identificarea metodelor prin care s fie realizat schimbarea;
5. Stabilirea metodelor de implementare;
6. nfrngerea rezistenei la schimbare, prin aciuni iniiate de manageri;
7. Implementarea, pe baza unui plan de aciune;
8. Evaluarea rezultatelor.
Se contureaz o abordare de tip logic, raional, n care provocarea esenial este ca
managementul s aleag setul de intervenii adecvat iar prezena elementului participativ este
destul de discret. Aceast abordare este potrivit mai ales atunci cnd pot fi implementate
intervenii standard i nu sunt necesare abordri inovative pentru gestionarea unor situaii
complexe. Totui, n realitate nu pot fi ignorate sau subevaluate aspectele culturale i de
politic organizaional ce trebuie gestionate cu grij.
Burdu (2000)
Burdu (2000) grupeaz activitile necesare pentru conceperea, proiectarea i
implementarea schimbrii astfel:
1. Declanarea schimbrii: Sunt sesizate posibiliti de mbuntire a activitii sau
probleme care ar putea afecta dezvoltarea organizaiei. Activitile care se desfoar
la nceput au rolul de a pregti condiiile pentru etapele urmtoare.
2. Motivarea schimbrii: Accentul se pune pe crearea insatisfaciei fa de starea
prezent a organizaiei i pe nfrngerea rezistenei.
3. Crearea unei viziuni: Viziunea reprezint o descriere a strii viitoare dorite i trebuie
s fie rezultatul unui efort participativ al personalului. Crearea unei viziuni comune
este o alt cale de realizare a unei bune motivri deoarece astfel se confirm c
schimbarea este necesar, dar i posibil, c merit efortul de a fi realizat.
4. Gsirea unei politici de susinere: Realizarea schimbrii trebuie s ia n considerare
aspectele de politic organizaional i de aceea trebuie identificate principalele
grupuri de interese, evaluate puterea lor i ntreprinse aciuni de influenare.
5. Conducerea schimbrii: Sunt desfurate activitile necesare pentru conducerea
tranziiei de la starea prezent la cea viitoare i, n principal, planificarea, crearea
structurilor necesare i stabilirea sarcinilor.
6. Susinerea schimbrii: Se are n vedere renghearea organizaiei i pentru aceasta
sunt necesare aciuni care s sprijine i s consolideze modelele de comportament noi.
Sunt evideniate destul de amplu aciunile specifice lansrii schimbrii: identificarea
problemelor, motivarea schimbrii, nfrngerea rezistenei, crearea unei viziuni, gsirea unor
politici de susinere Acest ultim element politicile de susinere implic necesitatea tratrii
intereselor actorilor i a problemelor de politic organizaional.

10