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ANA GABRIELA FUENTES LARIOS

DOCTORADO EN ALTA DIRECCIN

PROCESOS DE ALTA
PRODUCCIN
CORPORATIVA
Centro de Postgrados del Estado de Mxico

Introduccin
El presente trabajo pretende establecer la importancia de utilizar sistemas de alta
produccin en las organizaciones as como la relacin con las estrategias de la alta
direccin.
Entendemos por produccin la actividad econmica que aporta valor agregado por creacin
y suministro de bienes y servicios, es decir, consiste en la creacin de productos o servicios
y al mismo tiempo la creacin de valor, ms especficamente es la capacidad de un factor
productivo para crear determinados bienes en un periodo de tiempo determinado.
Esto nos permite visualizarlo como un sistema productivo, donde no solo se puede
considerar la manufactura, sino que se deben establecer actividades como son la
distribucin, el transporte, informacin, el servicio, el cliente, y hasta factores no
controlables, como la economa, la poltica, el medio ambiente, etc.
Lo anterior lleva a considerar estudios como los de Porter sobre la cadena de valor, o la
gestin de la cadena de suministro.
Ha habido una serie de estudios, sistemas, mtodos y estrategias, aplicadas por las
corporaciones, con la nica finalidad de generar un valor para el cliente, ante lo cual
presentamos las siguientes consideraciones.
La evolucin de los procesos de fabricacin durante el siglo XX has sido significativa, desde
los estudios de tiempos y movimientos de Taylor, que partiendo de la forma en que trabaja
un obrero, la velocidad para producir en funcin del tiempo dedicado a cada objeto;
entendi que dividir el trabajo no era suficiente, y para aumentar la produccin
cronometro los movimientos de los empleados para detectar los movimientos intiles y
eliminar el tiempo malgastado en el proceso.
Con Henry Ford que utiliza los estudios de Taylor y aporta la creacin de piezas en serie y
estandarizadas, que debern ser iguales para un acoplamiento perfecto. Introduce la cadena
de montaje mvil, donde el trabajador se encuentra parado, no se traslada y tiene todas sus
herramientas al alcance, esto permite ahorro de tiempo en movimientos, el objeto a fabricar
ser el que se desplace por la banda.
Con esto se inicia la produccin en serie y en masa, que a travs del siglo XX ha sido el
mtodo base para las organizaciones productiva.
Despus de la II Guerra Mundial, pases como Alemania y Japn se enfrentan a la
reconstruccin de sus ciudades y empresas devastadas por la guerra. Ante esta
circunstancia, los norteamericanos ayudan a Japn a reconstruir el sistema de
comunicacin; ya para los aos 50s los ingenieros Edward Deming y Josep Juran aportaron
sus conocimientos sobre control de calidad y capacitaron a miles de ingenieros, gerentes y
estudiantes. Aunado a las enseanzas de los norteamericanos, los japoneses tambin
tuvieron sus genios, que apoyaron en la reestructura de las empresas, personajes como
Taiichi Ohno y Shingeo Shingo, creadores de la estrategia de manufactura, conocida como
sistema de produccin Toyota, aunque no fueron los nicos que aportaron sus estudios, el
Dr. Shingo es considerado una eminencia en cuestiones tales como las diferencias entre los
procesos y las operaciones y elaboro los estudios que permitieron transformarlos en flujos
continuos con un mnimo de interrupciones, la finalidad era entregar al cliente lo que
requera, sin necesidad de producir grandes lotes, ni generar inventarios innecesarios.
Adems desarrollo estmulos para los trabajadores, basado en la premisa de que al mejorar

en el aspecto laboral, mejoran como personas (nadie puede dar calidad, sino es una persona
de calidad).
En los aos 70s muy a pesar de todos los trabajos aportados al control de la produccin y
de la calidad de los productos, el modelo fordista entro en crisis, ya que los obreros
consideraban que estar en una sola posicin y llevar a cabo solo una tarea, provoco un
rechazo total, adems de que se demostr que el modelo no era tan eficaz, pues seguan
apareciendo tiempos muertos.
Los Japoneses se percatan que sus obreros son menos productivos que los alemanes o los
norteamericanos y se dirigen a Norteamrica y estudiaron los sistemas de produccin en
masa, con la finalidad de aplicarlos en su organizacin, pero se dan cuenta que el sistemas y
las empresas estaban diseadas para producir grandes cantidades e un mismo producto
bajo el principio de economas de escala.
No se poda fabricar distintos tipos de productos en una misma lnea de manufactura, que
era lo que sus pequeas empresas necesitaban, pequeas cantidades de distintos
productos. Era necesario un sistema flexible, pero a bajo costo, pero necesitaban hacer a un
lado las economas de escala y la estandarizacin del producto como lo marcaba el modelo
fordista.
Descubrieron que estas organizaciones se caracterizaban por contar con muchas existencias
y que sus niveles de inventarios eran muy altos, porque no tenan clientes a los que
estuvieran destinados ya los productos. Manejaban superproduccin y muchas de las
existencias tenan gran nmero de defectos.
Para obtener lo que necesitaban, una fbrica con un modelo flexible y pequea, los
japoneses generaron un modelo integral donde la calidad estuviera por encima de la
cantidad.
El sistema Toyota o Lean Manufacturing, no plantea innovaciones, toma de los modelos ya
existentes y probados algunas caractersticas y las organiza de manera diferente.
El lean manufacturing o Just in time (manufactura esbelta o gil) es un proceso continuo y
sistemtico de identificacin y eliminacin del desperdicio o exceso, entendiendo como
exceso todo aquello que no agrega valor a un proceso, pero s costo y trabajo. Trabaja bajo
la premisa de descubrir continuamente en la organizacin oportunidades de mejora
escondidas, debido a que consideran que siempre habr un desperdicio que puede ser
eliminado.
La finalidad del sistema es lograr la satisfaccin del cliente y una rentabilidad sostenida; la
efectividad en las operaciones y en los proceso de produccin deben ser parte de la
estrategia.
Ya que esto se despliega a toda la organizacin mediante el Hoshin Kanri (modelo de
gestin estratgica basado en el crculo de Deming Planear, hacer, verificar y actuar),
involucrando a todos los miembros, ya que cada uno conocer la parte del plan y la
estrategia que le corresponder lograr. Esta gestin se basa en generar valor al cliente y a
los procesos, en la rapidez de respuesta para cubrir sus necesidades, por lo que existe una
relacin entre esta velocidad de respuesta y la rentabilidad de la compaa. El reto ser
modificar de manera positiva la cultura de la organizacin y no solo el diseo de estrategias,
herramientas o planes. El liderazgo ser fundamental, ya que dar la pauta para un cambio
radical en la empresa.
La experiencia personal y los estudios de una servidora han coincidido con uno de los
autores, considerando la importancia de la calidad personal, ya que la calidad empieza

con nosotros mismos, no podemos exigir calidad a los empleados, si no somos personas de
calidad y les proporcionamos calidad. La calidad de vida como personas ser la base de la
pirmide, ya que eso propiciar empleados sanos, entusiastas y esto har que los gerentes
proporcionen calidad de vida en el trabajo a sus empleados, y la cadena se cierra, y
tendremos empleados de calidad, produciendo productos de calidad y se vuelve un ciclo sin
fin como plantea el Hoshin Kanri con el ciclo de Deming (PDCA).
Dentro de las aportaciones de este sistema de Justo a tiempo considero significativamente
las tres limitantes de la productividad:
a) Muri o Sobrecarga (sobreexplotacin/utilizacin) la productividad disminuye cuando
se impone una carga excesiva de trabajo o que sobrepase la capacidad del
empleado, adems puede impactar en su salud o en la calidad de vida personal
b) Mura o Variabilidad, refirindose a la falta de uniformidad en los inputs (materiales,
especificaciones, entrenamiento, competencias, condiciones de la maquinaria) que
generaran falta de uniformidad en los procesos; incluso dentro de esta variabilidad
podramos considerar a los insumos (electricidad, agua, etc.) que provocan el mal
funcionamiento de la maquinaria, y por lo tanto variabilidad en el proceso.
c) Muda o desperdicio (exceso) uno de los principales objetivos del Justo a tiempo es
conocer, detectar y eliminar los desperdicios, excesos o mudas. Pero de inicio habr
que entender que estos son representados por cualquier esfuerzo realizado por la
organizacin y que no le agrega valor al producto o servicio. Esto eleva los costos y
disminuye los niveles de servicio. El sistema clasifica en siete grupos los desperdicios
o mudas:
Sobreproduccin (Producir ms, ms rpido, o antes de lo que se necesita)
Sobreinventario(Todo aquello que excede para cubrir las necesidades del
cliente)
Productos defectuosos
Transporte de materiales y herramientas (traslados que no apoyan al sistema
de produccin)
Procesos innecesarios
Espera (en la maquinaria, o del operador)
Movimientos innecesarios del trabajador.
Existen otros tipos de desperdicio tales como:
Energa
Desperdicio de diseo
Gastos excesivos por falta
Mala comunicacin
de liderazgo y control
Desperdicio de talento
Mala
administracin
Polticas
errneas
u
financiera
obsoletas.

El modelo, considera que el peor de los desperdicios es la sobreproduccin,


ofrecer un servicio satisfactorio para el cliente implica en no tener problemas
de productividad; y mantener un servicio satisfactorio hace contar con un
inventario suficiente que en un momento dado amortige el impacto que se
pudiera dar por tener una mquina descompuesta, o un error en el pronstico
de la demanda, pero mantener inventarios es costoso y retiene los recursos
de la organizacin, requiere apalancamiento financiero y espacio para
guardarlo.

El sistema Justo a Tiempo ha sido mal interpretado al visualizarse como un


sistema de administracin de inventarios. El objetivo del sistema es eliminar
el desperdicio, y la sobreproduccin para mantener un inventarios disponible
para el cliente, evita que se vean la raz de los problemas, tales como:

produccin desbalanceada, altos costos de produccin, tiempos largos de


ciclo, variabilidad de la demanda, lotes grandes, paros en las maquinas,
proveedores con baja capacidad, cambios lentos entre modelos de productos.
Por lo que sobreproducir es considerada como la principal muda o desperdicio.
La organizacin debe enfocar sus esfuerzos en eliminar las tres limitantes de
la productividad, pero principalmente los desperdicios, que permitir reducir
costos y mejorar las utilidades sin elevar los precios.
Al implementar el sistema de Lean Manufacturing o Justo a tiempo en una
empresa de manufactura se deben considerar elementos clave ya que es un
proyecto estratgico y tendr un impacto en los gastos y en los resultados
financieros, la estructura organizacional debe estar preparada para trabajar
con las herramientas lean, y todos los empleados deben estar comprometidos
en el proceso de implementacin.
El plan consistir de inicio en un diagnostico lean, para conocer la estrategia y
la estructura de la empresa, el diseo, la logstica, las operaciones y la
contabilidad y las finanzas. Esto permitir establecer el punto de partida en la
implementacin. Propiamente el modelo se basa en el amor al conocimiento y
al trabajo como una forma de vivir y crecer, la estandarizacin, el orden y la
limpieza, el mantenimiento productivo y el control visual sern los puntos
para avanzar y combatir las limitantes de la productividad.
Utilizan el sistema de produccin celular para establecer un flujo continuo y
eliminar el trabajo por lotes; controlan el material y el flujo de la produccin
con el sistema Kamban. El Jidhoka ser el pilar para lograr la calidad en los
procesos que generara productos de calidad, con mtodos como Andon, paro
automtico, a prueba de errores, seis sigma, etc.
El trabajo en equipo ser esencial para lograr el objetivo principal de eliminar
los desperdicios.
Modifican la estructura organizacin y toman la Cadena de valor con la
finalidad de mejorarla desde el principio hasta el fin, y estn representadas
por unidades de negocio que procesan de principio a fin familias de productos.
Inician con los inputs, el proceso y termina en el outputs, integrando personal
de todas las reas, produccin, compras, mantenimiento, ingeniera, calidad,
mercadotecnia. Con estos se eliminan las barreras departamentales ya que el
objetivo es que la cadena funcione de principio a fin.
Es importante considerar que siempre habr resistencia al cambio que en
general se presenta por miedo a lo desconocido, ante lo cual se debe tener
una comunicacin fluida con los empleados, motivarlos al cambio y
capacitarlos para vencer al enemigo de la incertidumbre.
En la implementacin el Hoshin Kanri, ser una tcnica de ayuda significativa,
ya que permitir enfocar los esfuerzos y analizar las actividades y sus
resultados. Permitir elaborar una planeacin estratgica efectiva,
identificando objetivos, evaluando restricciones, estableciendo mediciones de
desempeo, directrices, indicadores, generando estrategias, desarrollando
planes de implementacin, actividades, seguimiento y adecuaciones.

a)
b)
c)
d)
e)

El modelo sugiere elabora mapeos de valor como una representacin grfica


de elementos de produccin e informacin que permitir conocer y
documentar el estado actual y futuro de un proceso. Ser la base para el
anlisis del valor que se aporta al producto o servicio y la fuente de
conocimiento de las restricciones reales de la empresa, porque permite
visualizar en dnde se encuentra el valor y donde el desperdicio.
Las herramientas bsicas a utilizar comienzan con la aplicacin del Kaizen,
para llevar a cabo mejoras en todos los niveles de la empresa, mediante una
aplicacin gradual y ordenada que implica el trabajo conjunto de todo el
personal, para hacer cambios sin grandes inversiones de capital. Este
involucramiento permitir que los empleados aporten su experiencia y
propongan cambios dirigidos a reducir las mudas, mejorar la calidad y reducir
la variabilidad y mejorar las condiciones de trabajo (muris).
5s permitir de inicio lograr el orden y la limpieza, as como la adquisicin de
buenos hbitos que servirn como base para la aplicacin de otras
herramientas.

Es considerada una disciplina para lograr mejoras en la productividad del


lugar de trabajo mediante la estandarizacin de hbitos de orden y limpieza;
generando cambios durante cinco etapas.
Seiri (Seleccionar) retirar todos los artculos innecesarios del lugar de trabajo
Seiton (Organizar) ordenar los artculos necesarios estableciendo un lugar especfico
para cada cosa
Seiso (Limpiar) eliminar la suciedad y evitar ensuciar.
Seiketsu (estandarizar) lograr que los procedimientos y actividades se ejecuten
constantemente
Shitsuke (Seguimiento) convertir en un habito las actividades anteriores.

Control visual, el trabajo se relaciona con seales visuales y de audio que se


identifican y entienden con facilidad, se utilizan para identificar, instruir o
indicar la existencia de condiciones normales o anormales y que requieren
acciones. Se utiliza el Andon que es una seal que incorpora elementos
visuales, auditivos y de texto que sirven para notificar problemas de calidad o
paros por ciertos motivos. Pueden ser alarmas, lmparas o torretas, kanban,
listas de verificacin, marcas de piso.

Tambin sugiere herramientas para mejorar la efectividad de los equipos


como el Mantenimiento productivo total, metodologa que permite la
continuidad de la operacin, en equipos y planta al introducir conceptos de
prevencin, cero defectos, cero accidentes, participacin total del personal.
Esta metodologa evitar un desgaste forzado de la maquinara por falta de
mantenimiento, facultando al operario para cuidar su equipo y mantenerlo en
ptimas condiciones.

Otra de las herramientas sugeridas, es para mejorar el tiempo de entrega y la


capacidad, denominada manufactura celular, que permite que la distribucin
de la planta de produccin se modifique, haciendo fluir la produccin
ininterrumpidamente entre cada operacin, reduciendo drsticamente el
tiempo de respuesta, maximizando las habilidades del personal y haciendo
que cada empleado realice varias operaciones (multitask). Agrupan las
mquinas y operaciones secuenciales, para fabricar un producto de principio a
fin y un espacio, sin necesidad de transporte, almacenaje o manipulacin de

materiales por muchas reas antes de terminarlo. La ergonoma ser un


elemento clave en el diseo de las clulas de trabajo, ya que toma en
consideracin la estatura y el tamao del rea.

El cambio rpido de producto, fue uno de los objetivos de estudio de Toyota


en la industria automotriz norteamericana, ya que necesitaban fabricar una
amplia gama de vehculos con un nmero limitado de prensas y moldes. Estos
estudios los llevaron a implementar el SMDED (single minute Exchange of die)
que significa cambio de herramentales en un solo dgito de minuto.
Herramientas para mejorar la calidad utilizando prevencin con AMEF, para
identificar fallas en productos y procesos y evaluar objetivamente sus efectos,
causas y elementos de deteccin para evitar ocurrencia y la prevencin.
Mtodo desarrollado por la NASA. La finalidad es detectar las posibles fallas de
diseo de productos y anticiparse al efecto que puede tener el usuario. As
como analizar las fallas que pueden suceder en el proceso y utilizar software
para anticipar fallas en funcionamiento.
Poka yoke es un mtodo para evitar errores humanos en los procesos antes
de que se conviertan en defectos y permiten que el operador se concentre en
sus actividades. El lean manufacturing, no permite que ninguna operacin
mande productos defectuosos a la siguiente operacin porque se interrumpe
el flujo continuo y se inicia la generacin de mudas.

Solucin de problemas con las 8Ds es una metodologa para resolver


problemas de manera sistematica y documentada mediante el registro de
acciones tomadas en una serie de 8 pasos desarrollados por un equipo
multidisciplinario. El procedimiento consiste en:
Definir el problema
e) Definir la causa raz
Formar el equipo
f) Desarrollar acciones correctivas
Describir el problema
g) Desarrollar acciones preventivas
Desarrollar acciones de contencin
h) Reconocer el trabajo del equipo

a)
b)
c)
d)
i)
j) Seis sigma para la reduccin de la variacin, es una mtrica que permite medir
cualquier proceso y compararlo con cualquier otro. Al medir las variaciones
estadsticamente, a desviacin estndar representa la variacin de datos respecto al
promedio, representado por la letra griega sigma, por lo que seis sigma significa que
pueden caber seis desviaciones estndar entre el promedio y la especificacin del
cliente, lo cual hace que la variacin sea ten pequea que solo existan 3.4 defectos
por cada milln.
k)
l) Kaban para control de materiales y de produccin. Denominado jalar (pull) es un
sistema de comunicacin que permite controlar la produccin, sincronizar los
procesos de manufactura con los requerimientos del cliente y apoyar la
programacin de la produccin, esto permite evitar la sobreproduccin y trabajar con
bajo nivel de inventarios, ya que se fabricar solo lo que el cliente necesita.
m)
n) Heijunka para la secuencia de la produccin es un sistema de control que sirve para
nivelar la produccin al ritmo de la demanda del cliente final, variando la carga de
trabajo de los proceso de manufactura.
o)
p) Integracin y control de la informacin, mediante el trabajo estndar, que tiene su
funcin en la excelencia operacional; de no existir, no se puede garantizar que las
operaciones elaboren los productos de la misma manera.

q) Contabilidad lean para la toma de decisiones, es un mtodo innovador para obtener


datos, convertirlos en informacin valiosa y generar indicadores que apoyen el plan
estratgico de la compaa; permite entender en donde estn los costos y en donde
est el valor.
r)
s)
t) Herramientas para la reduccin de energas, generalmente en las empresas el
consumo de la energa elctrica no se considera motivo de proyecto de mejora, ya
que en general las personas no saben interpretar los recibos que extiende la
compaa de luz y mucho menos entienden que hay maneras de ahorrar. Hoy en da
ms que generar un proyecto para ahorrar energa, muchas empresas estn optando
por generar energas renovables, utilizando la energa solar o la elica, en algunas
circunstancias tambin estn utilizando la energa solar para evitar alto consumo de
gas en el calentamiento del agua, y cada da surgen productos novedosos que
permiten a las empresas ahorros, como las estufas solares, que funcionan con el
mismo principio del calentador solar de agua, pero utilizando aceite.
u)
v) En general toda la metodologa Lean, llevar a la organizacin a una gestin de la
cadena de suministro, generando actividades que agreguen valor a los productos
evitando el muri, el mura y el muda.
w)

x) Conclusiones
y) Puedo expresar que existen y han existido una serie de metodologas y herramientas
que permiten a las empresas llevar a cabo sus procesos productivos con altos niveles
de eficiencia; la nomenclatura o denominacin y el origen de los mismos no tiene la
mayor relevancia, ya que al fin al cabo todos fueron diseados con el mismo fin,
producir con el mnimo de errores, con mejores estndares de calidad para alcanzar
la rentabilidad de la empresa; esto ha llevado a generar una evolucin de estos
mtodos y herramientas, y el objetivo ha sido cumplir las necesidades y deseo de los
clientes, en el menor tiempo, con eficacia y eficiencia, con el objetivo primordial de
lograr la fidelidad y total satisfaccin.
z)
aa) No debemos de hacer a un lado que el cliente lleva la voz cantante, ya que l y
solo l decidirn quin ser su proveedor, as como su percepcin sobre la calidad y
la eficiencia del producto. Ya lo dijo el Dr. Deming, un producto tiene calidad si
satisface al cliente, es por ello que hoy por hoy las empresas se han enfocado a
aplicar toda clase de metodologas y herramientas para lograrlo.
ab)
ac) Analizando las empresas mexicanas y considerando que la gran mayora (90%) son
de tipo familiar y de tamao mediano, pequeo y micro, es importante considerar la
dificultad de aplicar metodologas completas como lo es el Lean Manufacturing, pero
no imposible, ya que se utilizar una estrategia de implementacin paulatina y
adaptar cada herramienta a las necesidades de la organizacin.
ad)
ae) Considero que lo difcil en nuestro pas ser cambiar la cultura de trabajo en todos los
mbitos (produccin, finanzas y comercializacin) tanto de los empleados como la de
los dueos, para as generar pequeas empresas que funciones bajo el modelo lean,
evitando las limitantes de la productividad. Los modelos deben ser adaptables a las
necesidades de las organizaciones, pero el personal debe estar comprometido y
capacitado para llevar a la implementacin los cambios necesarios para dar valor al
cliente. Ser necesaria una capacitacin multitask, ya que la especializacin de los
operarios se ha vuelto obsoleta, las empresas necesitan evitar tiempos muertos en
las cadenas de valor, por lo tanto el empleado debe estar capacitado para llevar a
cabo una serie de actividades dentro de la clula, que le permita evitar tiempos
muertos en su turno de trabajo.

af)
ag) Y el camino a seguir o la ruta siempre debe estar dirigida a producir con alto
estndares de calidad y productos que cumplan las necesidades de los clientes.
Agregar valor al cliente ser el principal objetivo empresarial, ya que debe establecer
como base qu quiere el cliente, cunto est dispuesto a pagar, como venderlo,
que calidad espera el cliente y bajo que estndares est dispuesto a comprar. Debido
a ello el estudio de la cadena de suministro ira encaminado a generar los flujos e
informacin y materiales entre cliente y proveedor, a lo largo de la cadena de valor,
pero definitivamente buscando la satisfaccin del cliente.
ah)
ai) Por lo tanto el cambio de cultura ser el reto, aprender a trabajar en equipo, hacer
las cosas a tiempo, trabajar con orden y limpieza y adoptar un esquema de calidad
de vida como persona y calidad de vida en el trabajo.
aj)
ak)
al) La calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de un esfuerzo
de la inteligencia.
am)