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UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESTADO DE

RIO DE JANEIRO

UNIRIO

APOSTILA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE EM PRODUO E OPERAES


Prof. William Morn

UNIRIO / PLANEJAMENTO E CONTROLE EM PRODUO E OPERAES


Prof. William Morn

UNIRIO / PLANEJAMENTO E CONTROLE EM PRODUO E OPERAES


Prof. William Morn

SUMRIO
O contexto do sistema PCP ............................................................................................................. 005
Gesto de Estoques ........................................................................................................................... 010
Custos associados aos estoques ...................................................................................................... 011
Modelo LEC ...................................................................................................................................... 012
Determinando quando Pedir um lote (com LT constante) ........................................................ 014
Modelo LEP ....................................................................................................................................... 016
Modelo com desconto em todas as unidades ............................................................................... 018
Modelo com descontos incrementais por quantidade ................................................................ 019
Modelo com demanda incerta Estoque de Segurana (SS) e
Nvel de Servio (NS) ................................................................................................................. 021
Como encontrar para intervalos de tempo diferentes ............................................................. 022
Nvel de Servio como critrio de clculo do SS (caso contnuo e caso discreto) .................... 023
Nvel de Servio como critrio de clculo do SS (usando a aproximao normal) ................. 024
Reviso Peridica .............................................................................................................................. 027
Variabilidade no Lead Time (tempo de reposio) ...................................................................... 029
Modelo para produtos perecveis Caso discreto ....................................................................... 032
Modelo para produtos perecveis Caso contnuo ..................................................................... 033
Planejamento de Vendas e Operaes (PV&O) ............................................................................ 037
PV&O Mtodo Tabular ou de Custo Mnimo ............................................................................ 039
PV&O Mtodo Nivelado ............................................................................................................... 040
PV&O Mtodo Acompanhamento da Demanda ....................................................................... 041
Plano Mestre de Produo (PMP) ................................................................................................... 043
PMP Mtodo Nivelado .................................................................................................................. 044
PMP Mtodo de Acompanhamento da Demanda ..................................................................... 044
PMP De lote Fixo e Lote de Segurana ........................................................................................ 044
Promessa de Pedido (ATP) ............................................................................................................... 045
Sistemas de Administrao da Produo, Planejamento de Recursos de Materiais (MRP) ... 046
Conceitos bsicos do MRP ............................................................................................................... 047
Polticas de Tamanho de Lote .......................................................................................................... 051
Planejamento das Necessidades de Capacidade ........................................................................... 058
Clculo da Capacidade por centro de trabalho no longo prazo ................................................. 058
Perfil de carga de um produto ......................................................................................................... 060
Perfil de recursos ................................................................................................................................ 063
Programao para frente e para atrs ............................................................................................. 065
Grfico de Gantt ................................................................................................................................. 065
Regras de sequenciamento estticas .............. ................................................................................ 069
Regra da Razo Crtica ...................................................................................................................... 070
Critrios para avaliar as regras de sequenciamento ..................................................................... 070
Regra de Johnson (2 mquinas) ....................................................................................................... 071
Regra de Johnson (3 ou mais mquinas) ........................................................................................ 072
N trabalhos M mquinas em srie ................................................................................................... 072
N trabalhos M mquinas em paralelo ............................................................................................ 074
Tcnicas a serem usadas no curto prazo ........................................................................................ 075
Controle do tamanho da fila ............................................................................................................ 078
Monitoramento da capacidade com controle de entradas e sadas ........................................... 080
Just in Time ........................................................................................................................................ 081
Clculo do nmero de Kanbans ...................................................................................................... 082
Mix de produtos no JIT ..................................................................................................................... 083
Teoria das Restries ......................................................................................................................... 084
O sistema tambor, corda, pulmo ................................................................................................... 086
Referncias bibliogrficas ................................................................................................................. 091
Lista 1 (Estoques) ............................................................................................................................. 092
Lista 2 (PV&O) .................................................................................................................................. 098

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Lista 3 (PMP) ..................................................................................................................................


Lista 4 (MRP) ..................................................................................................................................
Lista 5 (CRP) ...................................................................................................................................
Lista 6 (Sequenciamento) ..............................................................................................................
Lista 7 (Tamanho da fila, kanbans, TOC, JIT) ............................................................................

103
106
112
118
124

Tabela Normal ................................................................................................................................


Tabela Normal Acumulada ..........................................................................................................
Tabela T de Student .......................................................................................................................
Tabela de Perda Integral para uma Normal Padronizada .......................................................

127
128
129
131

Formulrio ...................................................................................................................................... 132

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO


O profissional do PCP se encarrega do planejamento e controle de todos os aspectos da produo,
inclusive do gerenciamento de materiais, da programao de mquinas e pessoas e da coordenao de
fornecedores e clientes-chave. Alm disso, ultimamente, muito frequentemente analisa e decide sobre
as exigncias dos clientes e das oportunidades que possam surgir na cadeia de suprimentos.
- O que significa Planejamento?: Formalizao mediante um plano daquilo que se pretenda que acontea
em um determinado momento futuro.
- O que significa Controle?: tudo aquilo que se faz para que se cumpra o plano (mesmo no caso de que
ele mude). Deve-se considerar que o plano pode mudar, para mais ou para menos, devido a fatores no
controlveis.
- O que so as Cadeias de Suprimentos: Uma cadeia de suprimento o conjunto de empresas que se
integram com a nossa empresa, em algum ponto de nosso sistema produtivo. Embora comumente as
empresas que formam a cadeia de suprimentos so nossos fornecedores, pode acontecer que em algum
momento sejam nossos clientes tambm. Na maioria dos casos, em geral, Cadeia de Suprimentos,
cadeias de demanda, cadeias de valor, redes de suprimentos, redes de valor, todos esses termos
significam o mesmo.
O Contexto do Sistema PCP:
Atualmente as caractersticas mais marcantes no contexto do PCP a mudana contnua no seu
ambiente competitivo. As razes dessa mudana vm da internacionalizao (globalizao) da
produo, do papel do cliente e do crescente uso da TI, principalmente.
Exemplo: Empresas como a Nike produzem componentes em diferentes pases, os monta em pases
como a Malsia (essa montagem pode ainda ser mudada de pas em funo de alguma condio
favorvel) e os vende em mercados como EUA e Europa.
Para que uma empresa passe a ser fornecedora da Nike, ela teria que ter compatibilidade
de conexo, isto , que possa deslocar a capacidade quando a demanda ou necessidade mudar, e
aprovar todas as exigncias de entrega de pedidos com qualidade certa.
Exemplo: O papel do cliente tem mudado o ambiente competitivo porque ele j no decide em
funo do preo e da qualidade. Agora os clientes decidem em funo da entrega rpida, do design
mais arrojado ou ainda da poltica social-ambiental da empresa.
Exemplo: A necessidade de uma base de dados comuns, esta obrigando s empresas utilizao de
procedimentos e softwares compatveis para o manejo de informaes e comunicao entre as
diferentes unidades das empresas. Softwares como o Oracle e sistemas baseados em ERP e MRP
so de uso comum nas empresas de hoje.
O Sistema de PCP:
O sistema de PCP d o suporte para que a gerncia de operaes faa a tomada de decises. O
sistema de PCP basicamente gerencia com eficincia o fluxo material, a utilizao de pessoas e
equipamentos e responder s necessidades do cliente utilizando a capacidade dos fornecedores, a
estrutura interna e em alguns casos, dos clientes, para atender demanda do cliente.
a. Atividades Tpicas de Apoio ao Sistema de PCP
Dependendo das atividades, elas podem ser diminudas em atividades de longo, mdio e curto
prazo.
- Atividades de Longo Prazo: elas servem para fazer o planejamento de longo prazo da empresa em
relao capacidade, visando atingir as demandas futuras do mercado. Essa capacidade refere-se
ao nmero de unidades produtivas, localizao das unidades produtivas, os recursos humanos, os
recursos materiais e tecnologia. Assim, no longo prazo o planejamento e o controle esto
preocupados com objetivos que se pretendem atingir. Fazem-se planos agregados.
- Atividades de Mdio prazo: Nesta fase, se realizam planos parcialmente desagregados, para que
a operao atenda a demanda estimada. Se re-planeja s se for necessrio.

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- Atividades de Curto prazo: Nesta fase, a demanda deve ser totalmente desagregada, e baseada
nisso, se deve definir a utilizao dos recursos da empresa. Nesta fase tambm se deve procurar
equilibrar a qualidade, a rapidez, a confiabilidade, a flexibilidade e os custos de operao.
b. Porque se deve ter cuidado com o controle:
- Devido incerteza nos suprimentos (previsvel e imprevisvel).
- Devido incerteza da demanda (previsvel e imprevisvel).
c. Tipo de Demanda:
- Demanda dependente: Quando o produto depende de algum fator previsvel e,
consequentemente, sua demanda tambm previsvel.
- Demanda independente: Quando o produto depende de fatores aleatrios e, portanto, sua
demanda imprevisvel.
d. Tipos de Resposta demanda:
a) Resource to order: S se executam as atividades de planejamento e controle (produo e
montagem desde zero) depois de ter o pedido firme. A traduo obter recursos contra
pedidos".
b) Make to order: tendo submontagens em estoque, s se executam atividades de planejamento
e controle depois de ter o pedido firme. A traduo fazer contra pedido.
c) Make to stock: Para produtos com altas demandas e altas rotatividades, se podem realizar as
atividades de planejamento e controle ainda sem ter algum pedido firme, s baseado na
demanda. A traduo fazer para estoque.
Atividades de Planejamento e Controle:
O planejamento e controle requerem do entendimento e equilbrio do suprimento e da demanda,
em termos de volume, tempo e qualidade. As atividades que conciliam o volume e o tempo so:
a. Carregamento: a quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho. Precisam-se conhecer
os requerimentos e a disponibilidade dos recursos humanos e materiais da empresa. Existem dois tipos
de carregamentos:
Carregamento finito: visa alocar trabalho at a capacidade mxima do centro de trabalho, o qual
pode ser um operrio, uma mquina ou um conjunto de ambos. especialmente til nas seguintes
operaes:
Quando possvel limitar a carga,
Quando necessrio limitar a carga,
Quando o custo da limitao da carga no proibitivo.
Carregamento infinito: este tipo de abordagem no limita a aceitao de trabalho. Operaes
que utilizam essa abordagem so aquelas onde:
No possvel limitar o carregamento;
No necessrio limitar o carregamento;
O custo da limitao proibitivo.
b. Sequenciamento: Refere-se as decises tomadas sobre a ordem em que as tarefas sero executadas,
considerando o carregamento finito ou infinito. As principais regras utilizadas no sequenciamento so:
Restries fsicas ou de processo;
Prioridades ao consumidor;
Data prometida;
Lifo;
Fifo;
Regras heursticas (Regras de Jonhson);
Operao mais curta / tempo total mais curto da tarefa primeiro.
Operao mais longa / tempo total mais longo da tarefa primeiro.
A importncia das regras vai depender basicamente da importncia dos objetivos de
confiabilidade, rapidez ou custos, principalmente.

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c.

Programao: uma declarao do momento (dia e hora) em que deve comear/terminar uma
operao e do volume que deve ser produzido.
A programao fica mais complexa devido a fatores como: nmero de processos, nmero de
atividades, nmero de maquinas, capacidade das mquinas e do numero de operrios e das
habilidades dos mesmos.
Tipos de Programao:
- Para frente: envolve iniciar o trabalho logo que ele chega ou o mais cedo possvel. Esta
programao conveniente quando os fornecedores se atrasam na entrega dos materiais.
Geralmente provoca acmulo de entoque.
- Para Atrs: envolve iniciar o trabalho no ltimo momento sem que ele sofra atraso ou, dito de
outra forma, iniciar o trabalho o mais tarde possvel. Esse tipo de programao permite saber
se o pedido pode ser entregado na data requerida. A programao para trs se utiliza em
empresas de tipo montagem, a qual minimiza o estoque em processo. Funciona bem em
ambientes MRP.
Exemplo: A seguir se apresenta o BOM de uma p de neve (Vollmann et al, 2006).

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P de neve

Punho
Montado
13122

Conector do
suporte da concha

Cabo

Prego
062

Rebite

Concha
Montada
314

2
Punho
457

6
Forquilha
Montada
11495

Prego
082

Forquilha
do punho
129

Concha
2142

Lmina

Rebite

Acoplamento
do punho

Forquilha do punho
(1 dia)

Forquilha do punho
(1 dia)

Forquilha montada
(3 dias)

Forquilha montada
(3 dias)

Acoplamento do punho
(10 dias)

Acoplamento do punho
(10 dias)

Punho
(7 dias)

Punho
(7 dias)

Prego 082
(1 dia)

Prego 082
(1 dia)

Punho montado
(5 dias)

Punho montado
(5 dias)

Lmina
(11 dias)

Lmina
(11 dias)

Concha
(15 dias)

Concha
(15 dias)

Concha Montada
(2 dias)

Concha Montada
(2 dias)

Rebite
(4 dias)

Rebite
(4 dias)

P completa (montagem)
(4 dias)

22 dias

P completa (montagem)
(4 dias)

Cabo
(13 dias)

Cabo
(13 dias)

Conector do suporte da concha


(5 dias)

Conector do suporte da concha


(5 dias)

Prego 062
(1 dia)

Prego 062
(1 dia)
5 dias

10 dias

15 dias

20 dias

Programao para Frente

22 dias

5 dias

10 dias

15 dias

20 dias

Programao para Atrs

Em teoria, tanto o MRP como JIT usam programao para trs.


Grfico de Gantt: o mtodo de programao mais usado. O eixo X aloca o tempo das tarefas
mediante barras e no eixo Y as tarefas, todas elas interligadas com as tarefas
predecessoras/sucessoras requeridas. O inicio e o fim das atividades mostrado, ao igual que
o grau de progresso real. Existe a linha de momento atual que indica o atraso e o adiantamento
das tarefas. No ferramenta de otimizao.
Para operaes de servio onde o recurso dominante o empregado, a capacidade
determinada pelo numero de empregados alocados, sendo que esse nmero depende da
demanda.

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d. Controle e Monitorao: servem para assegurar que as atividades planejadas (carregamento,


sequncia e programao) de fato aconteam.
- Controle empurrado (MRP): Num sistema com controle empurrado a ordem de o que produzir
se inicia na estao fornecedora, portanto, empurra a produo para a estao cliente tende a
acumular estoques, ter tempos ociosos e ter filas.
- Controle puxado (JIT): Num sistema de controle puxado a ordem de produzir se inicia na
estao cliente, portanto, puxa a produo da estao fornecedora. Assim, as requisies so
passadas para atrs pelas estaes clientes.
- Dificuldades encontradas no controle:
As dificuldades do controle se devem ao tipo de operaes envolvidas, para faze-lho de forma
coerente se deve saber responder:
Existe consenso sobre os objetivos da operao?
Quo bem mensurado o output de uma operao?
So previsveis os efeitos das intervenes?
As atividades so repetitivas?

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GESTO DE ESTOQUES
Em geral estoque refere-se quantidade de unidades encontradas em qualquer ponto de uma
cadeia de suprimentos (Vollmann et al, 2006). O mais comum chamar de estoque ao nmero de
unidades de algum produto que se encontra em nosso local de trabalho.
As tcnicas de gesto (ou gerenciamento ou administrao) de estoques descritas nesta parte da
apostila so frequentemente referidas como mtodos do ponto de pedido. Essas tcnicas so usadas para
determinar o momento em que um pedido deve ser realizado e o tamanho do lote que deve ser pedido,
visando atender a demanda (independente) de algum produto. Lembre que os produtos com demanda
independente so caracterizados por apresentar uma demanda aleatria. A ideia fornecer nveis
apropriados de servio ao cliente sem ter nveis excessivos de estoque ou de custos de gerenciamento.
A aleatoriedade da demanda dos produtos com demanda independente faz com que geralmente
as previses desses itens sejam baseadas no histrico das demandas. Essas previses estimam a taxa de
consumo mdio e o padro da variao aleatria.
Os estoques em geral visam:
o
o
o
o

Proporcionar segurana em ambientes complexos e incertos.


Desconectar operaes sucessivas (principalmente diante de paradas devido a falhas)
Produzir mercadorias longe do cliente.
Obter descontos por quantidade

Alguns tipos de estoque so:

Estoque em trnsito: Esse tipo de estoque depende do tempo de transporte das mercadorias de um
local ao outro. O gerenciamento pode influenciar na magnitude do estoque em trnsito mudando o
projeto do sistema de distribuio. Por exemplo, o estoque em trnsito (entre nosso fornecedor e
nossa fbrica) pode ser mudado pelo mtodo de transporte ou ainda por outro fornecedor que esteja
mais prximo de nossa fbrica reduzindo o tempo de transporte.
Os estoques dos centros de distribuio, dos armazns, dos locais de nossos clientes junto com os
estoques em trnsito tambm so conhecidos como estoques do canal.
Estoque de ciclo: Refere-se ao nmero de unidades pedidas a mais do que as necessrias para
satisfazer as necessidades imediatas. Exemplo: Suponhamos que precisamos de 2 unidades por
semanas; nesse caso devido economia de escala poderamos fazer um pedido de 8 unidades por
ms e no fazer 4 pedidos de 2 unidades por semana. Note que esse tipo de estoque visa reduzir os
custos de fazer vrios pedidos.
Estoque de segurana: Esse tipo de estoque assegura que a demanda do cliente possa ser satisfeita
imediatamente e que o cliente no tenha que esperar enquanto os pedidos so acumulados. Visam
fornecer proteo contra as irregularidades e incertezas na demanda ou suprimento de um item.
Exemplo: Suponhamos que nossa mdia de vendas de um produto seja 100 unidades por ms. Ns
poderamos querer ter 130 unidades em estoque, onde as 30 unidas a mais serviriam caso a
demanda seja maior a mdia do ms.
Estoque por antecipao: Surge quando um produto tem uma demanda sazonal, isto , o produto
apresenta uma demanda com pelo menos um pico.
Exemplo: Estoque de arvores de natal; estoque de ar condicionados; estoque de panetones.

DECISES DE ROTINA SOBRE O ESTOQUE:


Duas decises precisam ser tomadas no gerenciamento de estoques de demanda independente:

Quanto pedir (tamanho do lote)


Quando pedir (momento em que se deve fazer um novo pedido)

As regras de deciso envolvem colocar pedidos para um lote varivel ou fixo de pedido. Por
exemplo, sob a regra (Q, R) normalmente usada do ponto de pedido, um pedido de uma quantidade
fixa Q colocado sempre que o nvel de estoque alcana o ponto de pedido R. Similarmente, sob a regra

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(S, T) um pedido colocado uma vez a cada T unidades de tempo para uma quantidade igual diferena
entre o saldo disponvel e o nvel de estoque desejado S no recebimento do pedido de reposio
(Vollmann et al, 2006).
Regras de deciso de estoque
Lote do pedido
Frequncia do pedido
Q* fixo
S+ variavel

Q, R
S, R
R varivel

Q,
T
S, T
T fixo
Q* = pedir uma quantidade fixa Q
S+ = pedir uma quantidade que atinja um estoque desejado S
R = Fazer um pedido quando o saldo de estoque cai para R
T = fazer um pedido a cada T unidades de tempo
Determinando o desempeno do sistema:
Dependendo da empresa, sabe-se que o investimento de estoque pode ser muito grande. Devido a
isso importante avaliar o desempenho do sistema de estoques. Existem diferentes forma de avaliar o
desempenho dos estoques:
O tamanho do investimento em estoques
O giro de estoque (diviso do volume de vendas anuais pelo investimento mdio de estoque do
produto)
Porcentual de atendimento ao cliente
Nmero de vezes em que uma falta ocorreu num perodo de tempo
Intervalo de tempo antes de o item estar disponibilizado
Porcentual de clientes que tiveram falta de disponibilidade
CUSTOS ASSOCIADOS AOS ESTOQUES
Segundo Render et al (2009), o objetivo de todos os modelos de estoques determinar
racionalmente quanto pedir e quando fazer o pedido. Sabe-se que o estoque realiza vrias funes dentro de
uma organizao, mas medida que os nveis de estoque aumentam para satisfazer essas funes, o
custo de armazenamento e da manuteno do estoque tambm aumenta. Assim, voc deve alcanar um
equilbrio ao estabelecer os nveis de estoque. O objetivo principal no controle de estoques minimizar
o custo total de estoque. Alguns dos custos de estoques mais significativos so:
Fatores do custo de pedido
Desenvolver e enviar ordens de compra
Produzir e inspecionar o estoque recebido
Pagamentos de conta
Inventrio do estoque
Despesas com luz, gua, telefone, etc
Salrios e remunerao dos administradores do
estoque
Materiais como formulrios e papel para fazer os
pedidos

Fatores do custo de manuseio


Custo do capital
Impostos
Seguro
Deteriorao
Roubo
Obsolescncia
Salrios e remuneraes dos empregados do
almoxarifado.
Despesas com luz, gua e custos do
almoxarifado.
Materiais como formulrios e papel do
almoxarifado.

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MODELO DE LOTE ECONMICO DE COMPRA - LEC


O modelo de lote econmico de compra em portugus se conhece como LEC. Tambm chamado de
lote econmico de pedido e ainda de modelo EOQ (em ingls Economic Order Quantity). uma tcnica de
controle de estoque antiga (remonta-se a 1915 aparecendo numa publicao de Ford W. Harris) e bem
conhecida. Embora fcil de usar, seu uso supe que:
A demanda seja conhecida e constante
O prazo de entrega (tempo entre fazer um pedido e receber o pedido) conhecido e constante.
O recebimento do pedido instantneo
O custo de compra por unidade constante durante todo o ano
Descontos por quantidade no so possveis
O custo de estocagem por unidade por ano e o custo de pedido so constantes durante o ano.
Os pedidos so feitos para que a falta de estoque e os dficits sejam evitados completamente
A equao do Custo Total Anual para o lote econmico :
D
Q
CTA Cp Cm
2
Q

......... (1)

Onde:
CTA = Custo Total Anual
D
= Demanda anual
Q
= Quantidade de peas a serem pedidas
Cp = Custo de fazer um pedido
Cm = Custo de manuseio por unidade por ano (tambm chamado de custo de estocagem)
Da equao (1) nota-se que:
D
Custo Anual do pedido = Cp e
Q

Q
Custo Anual de Estocagem = Cm
2

Para calcular o tamanho de lote timo Q* = LEC = EOQ, deve-se derivar a equao do CTA em
relao a Q:

D
d(CTA)
2
d(Q)
Q

Cm
Cp

Igualando a zero e colocando em evidncia Q:

D
2
Q

2 D Cp
Cm
2
Cp
Q*
Q
2
Cm

2 D Cp
Cm

A grfica do Custo Total Anual como uma funo do lote Q seria:


CUSTO
TOTAL
ANUAL

CUSTO DE FAZER
PEDIDOS
CUSTO TOTAL ANUAL

Custo total
anual mnimo
CUSTO DE
ARMAZENAGEM

LEC
(Lote timo)

TAMANHO
DO LOTE (Q)

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O uso do estoque ao longo do tempo seria:


Nvel de
Estoque

LEC

Estoque
mnimo
0

Tempo
Ponto de
Pedido

Em muitas empresas, os custos de manuseio de estoque so geralmente expressos como uma


percentagem anual do custo (ou preo) da unidade em estoque. Quando esse o caso, uma nova
varivel introduzida. Considere I a despesa anual da estocagem entendida como uma percentagem
do custo (ou preo) unitrio, assim, o custo de armazenamento de uma unidade Cm dado por:
Cm = IC, onde C o preo da unidade em estoque
Dessa forma, o valor do Q* = LEC = EOQ, ser:
2 D Cp
IC

Q*

A frmula do LEC tambm pode ser usada para desenvolver outra medida importante no controle
de estoques, o Tempo Enconmico entre Pedidos (em ingls Time Beetwen Order TBO), geralmente
chamado de Tempo entre pedidos. A frmula para calcula o TBO em semanas :
TBO

LEC
Ds

onde a demanda Ds a demanda mdia semanal.


Exemplo: Uma empresa quer determinar a quantidade tima de bombas centrfugas a serem pedidas. A
demanda anual de 1000 unidades, o custo do pedido $ 10 por pedido e o custo mdio do manuseio
por unidade por ano $ 0,50.
a) Utilizando esses nmeros, se as suposies do LEC estiverem satisfeitas, determine o LEC.
b) Determine o CTA mnimo.
c) Determine o CTA para Q = 150 u
d) Determine o CTA para Q = 250 u
Soluo:
a) Sabe-se que LEC Q *

2 D Cp

Cm

2 (1000) (10)
200 u
0,50

D
Q
b) Sabe-se que CTA Cp Cm , e que para que seja mnimo Q = LEC = 200 u, ento:
Q
2

D
Q
200
1000
CTA (Q = 200) = Cp Cm =
(10)
(0 ,50) $ 100 / ano
2
200
2
Q

c)

D
Q
1000
150
CTA ( Q 150 ) Cp Cm
( 10 )
(0 ,50 ) $ 104 ,167 / ano
2
2
150
Q

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d)

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D
Q
1000
250
CTA ( Q 250 ) Cp Cm
( 0 ,50 ) $ 102 ,5 / ano
( 10 )
Q
2
250

Exemplo: A distribuidora Dorsey tem uma demanda anual para detectores de metal de 1400. O custo de
um detector padro $ 200. O custo do manuseio estimado em 20% do custo da unidade e o custo do
pedido de $25. Considere que um ano tem 52 semanas.
a) Determine o valor do LEC.
b) Qual seria o custo anual mnimo?
c) Calcule o Tempo Econmico entre pedidos (em semanas).
Soluo:
a) Sabe-se que LEC Q *

2 D Cp

Cm

2 (1400) (25)
41,83 42 u
(0,2) (200)

b)

D
Q
1400
42
CTA ( Q 42 ) Cp Cm
( 25 ) ( 0 ,2 ) ( 200 ) $ 1673 ,33 / ano
Q
2
42

c)

Demanda mdia por semana = D(1 semana) = (1400 u/ano) (1/52 ano/sem) (1 sem) = 26,92 u
TBO

LEC
42

1,5 u / sem ou melhor aproximada mente 2 u a cada semana


26 ,9
Ds

DETERMINANDO QUANDO PEDIR UM LOTE (Caso com LT constante):


O modelo anterior no muito real, pois considera que um pedido chega de forma automtica
quando o estoque acaba. Geralmente acontece que existe algum prazo de entrega (tambm chamado de
lead time, prazo do pedido, prazo de reposio ou ainda s vezes tempo de espera) para a chegada do prximo
pedido, portanto, devemos ter suficientes unidades em estoque para satisfazer a demanda durante esse
prazo de entrega. Determinar o nmero de unidades para atender a demanda at a chegada de um novo
pedido denomina-se ponto de pedido (R), e se determina da seguinte forma:
R (em dias) = (Demanda mdia diria) (Prazo de entrega em dias) = d LT
Graficamente o caso estudado seria:
Nvel mximo de
estoque restaurado

Quantidade disponvel

Q*

Ponto de
Pedido

R
Pedido
recebido

LT

LT
T

LT

Tempo

R = ROP = Ponto de Reposio

T = Intervalo entre pedidos

LT = Lead Time = Prazo de reposio

Q* = Quantidade do pedido

Observao: O modelo funciona melhor quando a demanda independente e relativamente estvel.

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Problema: Suponha que exista uma demanda de 1.000 unidades ao ano de algum produto. Se o produto
apresenta uma demanda diria de 45 unidades e um lead time de 5 dias, qual seria o ponto de pedido
para esse produto?
Soluo:
R = d LT = 45 5 = 225 unidades
Assim, precisamos fazer um novo pedido toda vez que o nvel de estoque chegue a 225 unidades,
caso contrrio, poderamos perder ventas por falta de estoque.
Problema: Se trocam as lmpadas do campus de uma universidade a uma taxa de 100 unidades por dia.
Essas lmpadas so pedidas periodicamente. Custa $ 100 iniciar uma ordem de compra. Se estima que
uma lmpada no estoque custa uns $0,02 dirios. O tempo de entrega, entre a colocao e a recepo de
um pedido de 12 dias. Determine:
a) O LEC
b) O ponto de pedido
c) O CTA
Soluo:

2 D Cp
2 (100) (100)

1000 u
Cm
0,02
b) Calculando o TBO = (1000 u)/(100 u/d) = 10 d
Note que o LT > TBO (12 d > 10 d), ento o LT real (LTR) ser:
LTR = (LT n TBO), onde n = (Maior Inteiro LT/TBO) n = Int (12/10) = 1
LTR = 12 (1) (10) = 2 dias
R = LTR d = 2 100 = 200 unidades
Portanto, deve-se pedir 1000 lmpadas quando R chegue a 200 unidades.
a)

LEC Q *

c)

D
1000
100
Q
CTA ( Q 1000 ) Cp Cm
( 0 ,02 ) $ 20 / dia
( 100 )
1000
2
Q
2

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MODELO DE LOTE ECONMICO DE PRODUO LEP


O modelo de LEP dever ser utilizado quando as unidades so produzidas e vendidas
simultaneamente. Nessas circunstncias, a demanda diria deve ser considerada. Note que essas
condies so especialmente similares ao que encontramos em um ambiente de produo comum.
No processo de produo, em vez de um custo do pedido, haver um custo de preparao (setup).
Esse o custo de preparar a instalao produtiva para fabricar o produto desejado. Ele geralmente inclui
os salrios e rendimentos dos empregados responsveis pela preparao dos equipamentos, os custos
de engenharia e dos projetos de preparao, o registro de dados, os suprimentos, a energia eltrica e
assim em diante. O custo de manuseio por unidade composto dos mesmos fatores do modelo LEC
tradicional, embora a equao do custo anual de manuseio mude devido mudana no estoque mdio
(Render et al, 2009). Considerando p > d (note que se p < d aconteceria desabastecimento), nesse caso
teremos:
Nvel de Estoque Mximo = (p) (t) (d) (t) = t (p d)
onde:
p = taxa de produo diria
t = durao da etapa de produo em dias
d = demanda diria
Total produzido = Q = (p) (t) t = Q/p
Portanto, o Nvel de Estoque Mximo = (t) (p d) = (Q/p) (p d) = Q (1 d/p)
Q
d
1

Estoque Mdio =

2
p

Q
d
D
1
Cm
Sabe-se que nas condies do modelo LEP temos: CTA Cp

Q
2
p

Derivando e igualando a zero obtemos: Q* = LEP =

2 D Cp

d
Cm 1
p

2 D Cp

d
I C 1
p

A grfica do modelo LEP ser:


Nvel de
Estoque

Tempo de produo = Q*/p


Estoque Mximo = Q* (1 d/p)
Por factibilidade p > d
Q* = LEP
Nvel mximo de
estoque

Tempo de
produo

Tempo

Exemplo: A companhia ABC produz 60.000 unidades de um produto ao ano. A capacidade de produo
960 unidades por turno de 8 horas. O custo de cada unidade $ 2. O custo de armazenamento unitrio
estimado 30% do custo do produto e o custo de setup (custo de pedido) de $45. Considere 5 dias por
semana e 50 semanas/ano.

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a) Determine o valor do LEP.


b) Qual seria o custo anual mnimo?
Soluo:
a) Primeiro deve-se calcular p, d e Q nas mesmas unidades, de preferncia em dias, e depois levar
para uma base anual.
p = (960 u/d) (5 d/sem) (50 sem/ano) = 240.000 u/ano
D = 60.000 u/ano

2 D Cp
2 (60.000) ( 45)

3.464,10
60.000

d
(0 ,30) ( 2 ) 1

I C 1
240.000

Fica como deciso do aluno arredondar o valor do LEP para 3.464 ou 3.465 unidades. Ainda
poderia ser arredondado para 3.400 ou 3.500.
bom ressaltar que o modelo do LEP til para determinar o tamanho do lote sob uma
demanda relativamente estvel e independente. Os custos totais so relativamente insensveis
ao tamanho real do lote se a quantidade adotada como LEP so prximos do LEP (tamanho de
lote timo).
Q * LEP

Problema: Uma empresa local produz uma memria programvel EPROM para vrios clientes. A
empresa h experimentado uma demanda relativamente constante de 2.500 unidades ao ano de seu
produto. A EPROM se produz a uma taxa de 10.000 unidades ao ano. O departamento de contabilidade
a estimado que custa 50 dlares iniciar um lote de produo, que a fabricao de cada unidade custa 2
dlares empresa e que o custo de manter em estoque o produto se baseia em uma taxa anual de 30%
de juros. Calcule:
a) O tamanho timo de produo
b) O tempo entre pedidos
c) O tempo de produo
d) O CTA
e) Qual o nvel mximo de estoque disponvel de memrias EPROM?
Soluo:

2 ( 2.500) ( 50)
2 D Cp

745
2.500

d
(
0
,
30
)
(
2
)
1

IC 1
10.000

b) TBO = LEP/d = 745/2.500 = 0,298 anos


c) Tempo de produo = Q*/p = (745 u)/(10.000 u/ano) = 0,0745 anos
Q
d
745
2500
D
2500
1
I C
d) CTA (Q LEP) Cp
1
(0,30)(2 ) 335,41
(50)

Q
2
p
745
2
10000

a)

Q * LEP

e) Estoque Mximo = Q* (1 d/p) = (745 u) (1 2500/10000) = 558,75 u 560 u

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MODELO COM DESCONTO POR QUANTIDADE


At agora temos suposto que o custo de cada unidade independente do tamanho pedido. Porm,
comum que seja dado um desconto quando os pedidos so maiores. Embora os descontos possam ser
de diferentes tipos, geralmente eles so de dois tipos: aqueles dados sobre todas as unidades e aqueles
que so incrementais. Em cada caso se supe que h um ou mais pontos limites que definem as
mudanas nos custos unitrios (Nahmias, 2007).
Lembre-se que como agora importa o custo por unidade, o CTA nesse casso ficar:
Q
D
(I ) (C ) D (C )
CTA Cp
2
Q

a) Poltica tima para descontos em todas as unidades:


A companhia ABC tem a seguinte tabela de preos para sacolas de plstico:
0 Q 500
0 ,3 Q para

C(Q) 0 ,29 Q para 500 Q 1000


0 ,28 Q para 1000 Q

onde C(Q) a funo de custos em reais para uma quantidade de sacolas Q. Que quantidade de
sacolas voc recomendaria que sejam compradas sabendo que a demanda de 600 por ano, que o
custo de pedido de 8 reais e que os custos de estoque se baseiam em uma taxa de juros anuais de
20%?
Soluo:
Primeiro dever ser determinado o valor mximo comprvel. A forma mais eficiente calculando
o LEC para o preo mnimo e continuar com o seguinte mais alto. Parar quando o primeiro valor de
LEC seja factvel (dentro de intervalo correto de preos).
Da tabela de preos nota-se que C0 = 0,30; C1 = 0,29 e C2 = 0,28

Q( 0 )

2 D Cp

I C0

2 (600) (8)
400 u
(0,2 )(0 ,30)

Q( 2 )

2 D Cp

I C2

2 (600) (8)
414 u
(0 ,2 )(0 ,28)

Q ( 1)

2 D Cp

I C1

2 (600) (8)
406 u
(0,2) (0,29)

O LEC factvel se cai dentro do intervalo correspondente ao custo unitrio que usado para seu
clculo.
Note que Q(0) tem um intervalo factvel em 0 Q < 500, pois Q(0) = 400 u
Note que Q(1) no tem um intervalo factvel em 500 Q < 1000, pois Q(1) = 406 u
Note que Q(2) no tem um intevalo factvel em 1000 Q, pois Q(2) = 414 u
As curvas de funo de custo total anual neste caso teriam a seguinte forma:
CTA(Q)
230

CTA0(Q)

220

CTA1(Q)
210

CTA2(Q)

200

190
180
100

300

500

700

1000

1200

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Depois disso deve-se comparar o custo mdio anual com todos os pontos de limite Q para os preos
que sejam maiores ao mximo LEC factvel. Em nosso caso o LEC factvel encontrado foi 400 u. Os
pontos Q para os preos que so maiorea para nosso LEC factvel so 500 e 1000. O Q timo o
ponto em que se tem um mnimo custo anual mdio.
A funo de custo anual mdio (ver figura anterior) ser:
Q
D
(I ) C i D (C i ) para i 0 , 1, 2 , ......
CTA Cp
2
Q

Assim, os pontos a serem analisados seriam 400, 500 e 1000.
Q
400
D
600
0 ,2 ) (0 ,3 (600 ) (0 ,30 ) 204 ,00
CTA 0 (Q 400 ) Cp
( I ) C 0 D ( C 0 )
(8)
2
2
400
Q
Q
500
D
600
0 ,2 ) (0 ,29 (600 ) (0 ,29 ) 198 ,10
CTA 1 ( Q 500 ) Cp
(I ) C 1 D (C 1 )
( 8)
Q
2
500
2


1000
Q
D
600
0 ,2 ) (0 ,28 (600 ) (0 ,28) 200 ,80
(I ) C 2 D ( C 2 )
CTA 2 ( Q 1000 ) Cp
( 8)
2
2
1000
Q

Nota-se que o menor CTA se obtm para Q = 500, portanto, deve-se pedir Q* = 500 unidades.
b) Poltica tima para Descontos incrementais por quantidade:
Suponhamos o mesmo caso anterior, mas considerando que os descontos se incrementam com o
aumento da quantidade pedida, como mostrado na tabela abaixo. A tabela de preos para as sacolas
de plstico ficar da seguinte forma:

para
0 Q 500
0,3 Q

C(Q) 150 0,29 (Q 500) 5 0,29 Q


para 500 Q 1000
295 0,28(Q 1000) 15 0 ,28 Q para 1000 Q

Soluo:
Note que para o intervalo de 500 Q < 1000 a equao 150 + 0,29(Q 500) porque as primeiras 500
unidades custam (500) (0,3) = 150. Para o intervalo Q 1000 a equao 295 + 0,28(Q 1000) porque
as primeiras 500 unidades custam 150, as seguintes 500 unidades custam (500) (0,29) = 145, o qual
como total d (150 + 145) = 295 reais.
Assim, o custo por unidade C ficar:

0,3
C(Q)
0,29 5 /Q
Q
0,28 15 /Q

para

0 Q 500

para 500 Q 1000


para 1000 Q

O CTA ficar da seguinte forma:


Q
Q
C( Q )
C( Q )
D
D
CTA ( Q ) Cp
( I ) C ( D ) ( C ) Cp
( I )
( D ) Q
Q
2
Q
2
Q

Para o problema, CTA(Q) ter trs representaes algbricas diferentes: CTA0(Q), CTA1(Q) e
CTA2(Q), dependendo em que intervalo cai Q. Como C(Q) contnua o CTA(Q) tambm ser
contnuo. A funo de custo total anual nesse caso ter a seguinte forma:

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CTA0(Q)

CTA(Q)

CTA1(Q)
CTA2(Q)

220

210

200

190
180
100

300

500

700

1000

1200

A soluo tima se encontrar no mnimo de alguma das curvas de CTA. Portanto, o seguinte passo
calcular os mnimos de cada curva:
Q
Q
D
600
0 ,2 ) (0 ,3 (600 ) (0 ,30 )
CTA 0 ( Q ) Cp
( I ) C 0 D (C 0 )
( 8)
2
2
Q
Q
(0)
Que se minimiza em: Q

2 (600) (8)
400 u
(0,2) (0,30)

Q
Q

600
D
5
5
( 0 ,2 ) 0 ,29 (600 ) 0 ,29
( I ) C 0 D ( C 0 )
CTA 1 ( Q ) Cp
( 8)
Q
Q
2
Q
2
Q


( 1)
Que se minimiza em: Q

2 (13)(600)
519 u
(0,2 )(0,29)

Q
Q

600
D
15
15
CTA 2 ( Q ) Cp
( I ) C 2 D ( C 2 )
( 8) 2 ( 0 ,2 ) 0 ,28 Q ( 600 ) 0 ,28 Q
Q
2
Q

(2)
Que se minimiza em: Q

2 ( 23)(600)
702 u
(0,2)(0,28)

Note que Q(0) tem um intervalo factvel em 0 Q < 500, pois Q(0) = 400 u
Note que Q(1) tem um intervalo factvel em 500 Q < 1000, pois Q(1) = 519 u
Note que Q(2) no tem um intervalo factvel em 1000 Q, pois Q(2) = 702 u
Portanto, s deve-se buscar o timo para Q(0) e Q(1).
Ento para Q = 400 temos CTA0(Q) = 204
para Q = 702 temos CTA1(Q) = 204,58
A soluo colocar um pedido para um valor de Q = 400 a um preo de 0,30 reais por unidade, com
um CTA de 204. O custo de um pedido com Q = 519 levemente maior, tendo um CTA = 204,58.
Note que comparando com a poltica tima com desconto em todas as unidades, se obtm um lote menor
com um CTA maior.

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CONTROLE DE ESTOQUES SUJEITOS A UMA DEMANDA QUE APRESENTA INCERTEZA


Fala-se de incerteza quando a demanda uma varivel aleatria. Isso significa que a demanda
apresenta algum tipo de distribuio probabilstica. A distribuio da demanda em esses casos
determinada a partir do histrico da demanda do produto.
Na prtica comum supor que a demanda tenha uma distribuio normal, pois diferentes estudos
mostram que ela fornece uma boa aproximao de dados empricos. Caso seja necessrio o aluno poder
fazer um teste para comprovar se os dados empricos podem ser aproximados com uma distribuio
normal.
INTRODUO DO ESTOQUE DE SEGURANA:
O Estoque de Segurana (em ingls Stock Security SS) se define como a diferena entre o ponto de
pedido R e a demanda mdia durante o lead time. O SS servir quando a demanda real durante o LT supere
demanda estimada, e nesses casos se diz que o SS atua como um pulmo. No grfico a seguir mostrase como funciona o SS em um ambiente de incerteza.

Quantidade disponvel

LEC = Quantidade pedida

Ponto
de
Pedido

LEC =
Quantidade
Pedida

SS

Pedido
recebido
0

LT
Um ciclo

LT

LT
Um ciclo

R = ROP = Ponto de Reposio


LT = Lead Time = Prazo de reposio

Tempo

Um ciclo
SS = Estoque de Segurana
Q* = LEC = Quantidade do pedido

Note que se a taxa de demanda real durante o LT igual estimada, espera-se que o nvel de
estoque Q que seja exatamente igual ao SS para quando terminar um pedido (linha preta). Se ter um
nvel de estoque Q maior que SS se a demanda real durante o LT menor que a estimada (linha azul).
Se ter um nvel de estoque Q menor que SS se a demanda real durante o LT for maior que a estimada
(linha vermelha). Logicamente se a demanda real durante o LT para um ciclo for maior que a demanda
estimada mais o SS se ter desabastecimento. Esse caso de desabastecimento muito difcil de que
acontea, embora no seja impossvel. Se acontecesse um caso de desabastecimento tal vez o SS dever
ser revisado e calculado um novo valor para o SS.
Quando na empresa se utilize SS, o ponto de reposio R pode ser calculado da seguinte forma:
R = d LT + SS, onde SS funo do nvel de servio requerido
O Custo Total Anual (CTA) neste caso se calcula como:
D
Q
CTA ( Q ) Cp Cm ( Cm ) ( z ) ( LT )
2
Q

Deve ser ressaltado que os sistemas que controlam os estoques mediante o ponto de reposio R se denominam
sistemas de reviso contnua.

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Estoque de Segurana (SS) e Nvel de Servio (NS) para uma distribuio contnua ou discreta:
Sabe-se que o SS se define como a diferena entre o ponto de pedido R e a demanda mdia durante
o lead time. O nvel de servio por ciclo de reposio se define como a porcentagem de ciclos nos quais o estoque
suficiente para atender a demanda. Note que nesse caso no importa a magnitude do faltante. Se
considerarmos que um fator de segurana pode ser definido a partir de um nvel de servio especificado
pelo usurio (gerente) e que os erros nas estimaes se distribuem em funo da curva normal, o SS
pode ser calculado da seguinte forma:
SS = (LT) (z)
onde:
LT = desvio padro da demanda durante o LT
z = fator de segurana que mede nmero de durante o LT em relao mdia
(valor tabelado da distribuio normal)
Problema: Determine o ponto de reposio de um produto com demanda independente e
aproximadamente normal, sabendo que o nvel de servio por ciclo de 95%, que a demanda mdia
durante o lead time de 150 unidades e o desvio padro durante o lead time = 18,87 unidades.
Soluo: Sabe-se que R = d LT + SS = d LT + (LT) (z)
R = 150 + (18,87) Z( = 5%) = 150 + (18,87) (1,65) = 281,14 282 u
O grfico da curva normal para a demanda durante o LT seria:
45%

45%

50%

50%
5%

LT
x
z
Distribuio da demanda durante o Lead Time
sem padronizar

5% =

z ()
0
z
Distribuio da demanda durante o Lead Time
padonizada

Note que o 50% do tempo (lado esquerdo da curva) a demanda menor que a previso e no
necessita de nenhum tipo de SS. Para atender o 95% da previso da demanda, preciso atender 45%
do lado direito da curva, ficando claro que teria nesse caso 5% de desabastecimento. z() = z(5%) =
z(0,05) o ponto que separa o 95% de abastecimento do 5% de desabastecimento.

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Encontrando o valor certo do e da demanda para um perodo qualquer:


Algumas vezes, os dados da demanda so fornecidos em unidades de tempo diferente das quais
so requeridos para resolver algum problema de estoques. Isso comum no clculo do durante o lead
time. Assim, poderamos ter o da demanda em meses, sendo que precisamos do da demanda em
semanas. Em tais casos, ajustes devem ser feitos no clculo do da demanda, como mostrado a seguir:

T
t T t
T
t

T
t

Estoque de segurana para o perodo T = SS = (z) ( T ) = (z) ( t

T
)
t

onde:
T = desvio padro da demanda durante o perodo T
t = desvio padro da demanda durante o perodo t
z = valor adequado da distribuio normal em relao ao nvel de servio NS
T e t = devem estar nas mesmas unidades
Problema: Suponha que a demanda mdia mensal de um produto seja 20 unidades e que o desvio padro
seja de 2 unidades.
a) Qual seria a demanda mdia anual?
b) Qual seria o desvio padro para um perodo de 1 ano?
c) Para um NS = 95%, qual seria o SS supondo um perodo (um ciclo) de 1 ano?
d) Para um NS = 95%, qual o valor porcentual da relao [ (Faixa NS = 95%)/Mdia ] no caso
mensal?
e) Para um NS = 95%, qual o valor porcentual da relao [(Faixa NS = 95%)/Mdia] no caso
anual?
Soluo:
Suponhamos que T est em anos e t em meses.
a) D(anual) = D(mensal) t = (20 u/ms) (12 meses/ano) = 240 u/ano
b) (anual) = ( mensal ) T / t = ( 2 ) (12 meses) /(1 ms) 6 ,928 6,9
T / t = ( 2 ) (1 ano) /( [1 / 12 ] ano) 6 ,928 6,9

(anual) = ( mensal )
c)

SS (anual) = (z) ( t

T /t ) = (1,64) ( 2 )

12 11,3623 12 unidades

d) Porcentual faixa NS = 95% mensal = [ (k) ( mensal)/d(anual) ] = [ (2) (2) /20] 100 = 20%
e) Porcentual faixa 95% anual = [ (2 6,9) /240] 100 = 5,75%
Problema: Suponha que a demanda mdia anual de um produto seja 240 unidades e que o desvio padro
seja de 6,9 unidades.
a) Qual seria a demanda mdia mensal?
b) Qual seria o desvio padro para um perodo de 1 ms?
c) Para um NS = 95%, qual seria o SS supondo um perodo de 1 ms?
Soluo:
Sabe-se que T = 1 ms e t = 1 ano
a) D(mensal) = D(anual) m = 240 u/ano (1/12) ano/ms = 20 u/ms
b) mensal = anual (1 ms ) /(12 meses) = (6 ,9) 1 /12 2

mensal = anual
c)

( [1 /12] ano) /(1 ano) = (6,9) 1 /12 2

SS (mensal) = (z) ( anual

m ) = (1,64) (6 ,9) 1 /12 3,2 4 unidades

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Nvel de Servio como critrio de SS, para uma distribuio discreta:


O NS para um caso discreto dado R e Q pode ser calculado a partir de (Vollmann et al, 2006):
d MX

100
Q

NS 100

[ P( d ) ] [ d R ]

dR 1

onde:
Q = Quantidade do pedido
R = Ponto de Pedido
P(d) = probabilidade de ter uma demanda de d unidades durante o LT
dMX = demanda mxima durante o LT

Probabilidade de ocorrncia da
demanda

Problema: A demanda diria de um tipo de TV mostra-se na figura abaixo e suponha que o LT seja
relativamente estvel e igual a 1 dia.

0,30

0,20

0,10

0,01

0,04 0,10

0,20

0,30

0,20

0,10

0,04

0,01

Demanda diria
Probabilidade da demanda

Considerando um lote de reposio de 5 unidades, preencha a seguinte tabela usando os dados do


problema:
Ponto de
Pedido

Estoque de
Segurana

R
5
6
7
8
9

Probabilidade
da demanda
ser igual a R
P(d = R)

Probabilidade
de falta de
estoque
P(d > R)

Nmero mdio de
faltas por ciclo de
reposio

Nvel de
servio
NS

Soluo:
Note que Q = 5
Preenchendo a primeira linha:
Para a primeira linha temos que R = 5, como R = d LT + SS 5 = (5)(1) + SS, ento SS = 0
P(d = R) seria P(d = 5) = 0,30 (do grfico)
P(d > R) = P(d > 5) = P(d = 6) + P(d = 7) + P(d = 8) + P(d = 9) = 0,20 + 0,10 + 0,04 + 0,01 = 0,35
Nmero mdio de faltas por ciclo de reposio =

d MX

[ P( d ) ] [d R ]

dR 1

[ P( d ) ] [d R ]
6

= (0,20)(6-5)+(0,10)(7-5)+(0,04)(8-5)+(0,01)(9-5) = 0,56
NS 100

100
Q

d MX

[ P(d) ] [d R ] = 100 (100/5)(0,56) = 88,8 %

dR 1

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25

O resto da tabela pode ser preenchido da mesma forma (lembre-se que Q = 5), ficando com os
seguintes dados:
Ponto de
Pedido

Estoque de
Segurana

R
5
6
7
8
9

S
0
1
2
3
4

Probabilidade
da demanda
ser igual a R
P(d = R)
0,30
0,20
0,10
0,04
0,01

Probabilidade
de falta de
estoque
P(d > R)
0,35
0,15
0,05
0,01
0,00

Nmero mdio de
faltas por ciclo de
reposio
0,56
0,21
0,06
0,01

Nvel de
servio
NS
88,8
95,8
98,8
99,8
100,0

Nvel de Servio como critrio de clculo do SS, para uma distribuio discreta usando a aproximao
normal:
Quando o NS usado como critrio para o clculo do estoque de segurana, podemos tambm
determinar o nvel desejado do SS usando uma aproximao da distribuio normal (nesse caso se est
supondo que a distribuio discreta pode ser aproximada com a distribuio normal). Para esse caso,
necessitamos do nmero mdio de faltas por ciclo de reposio de pedido. Para obter isso, a quantidade
d MX

[ P(d) ] [d R ] trocada por [

LT

E(k) ]. O valor E(k) chamado de funo de servio (ver no anexo

dR 1

a tabela Perda Integral para uma Distribuio Normal Padronizada). Em palavras o valor E(k) o
nmero de desvios LT que se espera que no atendam a demanda, quando k unidades de SS se tenham
na curva normal padronizada. Note que as k unidades esto relacionadas com R, o ponto de reposio.
Assim, sabe-se que:
NS 100

Trocando

d MX

[ P(d) ] [d R ] , temos:

100
Q

NS 100

dR 1

Colocando em evidncia E(k) temos: E(k )

d MX

[ P( d ) ] [ d R ]

dR 1

100
( LT ) E( k )
Q

( 100 NS ) Q
100 LT

Para esse modelo, a frmula do custo a seguinte:

dMX

D
Q

CTA Cp Cf
(d R ) P(d ) Cm (R d)

Q
dR 1

onde d a demanda mdia e Cf o custo unitrio por unidade faltante.

Problema: Supondo o problema anterior, e que desejemos ter um NS = 95%,


a) Qual seria o SS requerido nesse caso, usando uma aproximao com a normal?
b) Qual seria o ponto de pedido, usando uma aproximao com a normal?

Soluo:
a) NS = 95%;

Q = 5;

LT = ??

Como a varivel discreta, de estatstica sabe-se que:

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f x
f
i

xi pi

x f ) ( x f )
( f )
f
2
i i
i

i i
2
i

26

2
i

pi 2

onde:
f = frequncia do valor da varivel
x = valor da varivel
= mdia da varivel
p = probabilidade da varivel
n = f = Total de observaes
Como a distribuio discreta e simtrica pode-se assumir que 5
Usando a frmula do desvio padro temos: LT = 1,4966 1,5
( 100 NS ) Q
( 100 95 ) ( 5)
E( k )

0 ,167
100 LT
( 100 ) ( 1,5)
Da tabela de perda integral (ver anexo de tabelas) observa-se que aproximadamente para E(k)
= 0,16867 0,167 temos que k = 0,6
Portanto, SS = (LT) (k) = (1,5) (0,6) = 0,9 1
Note que se NS < 50% o valor de k ser negativo.
b) O ponto de pedido seria: R = d LT + SS = (5 u/dia) (1 dia) + 1 u = 6 u
Note que esse resultado igual ao encontrado no caso discreto sem aproximao com a normal.
Nvel de servio por unidades de reposio:
O nvel de servio por unidades de reposio se define como a porcentagem anual em unidades no qual o
estoque suficiente para atender a demanda. Se considerarmos que um fator de segurana pode ser definido
a partir de um nvel de servio especificado pelo usurio (gerente) e que os erros nas estimaes se
distribuem em funo da curva normal, para o nvel de servio NS temos:

NS 1

g (k )
Q

Onde:
NS = Nvel de servio
g(k) = funo de perda
= desvio padro da demanda durante o LT (ou conjunta se for o caso)
Q = Quantidade por pedido
Problema (caso contnuo): A demanda mensal de um item em estoque uma varivel aleatria
normalmente distribuda com mdia de 20 unidades e varincia de 4 unidades. A demanda segue essa
distribuio todos os meses, 12 meses por ano. Quando o estoque alcana um nvel predeterminado,
feito um novo pedido de reposio. O custo de pedido de 60 reais. Os itens custam 4 reais por unidade,
e o custo anual de manuteno de estoque de 25% do valor mdio de estoque. O tempo entre pedidos
de exatamente 4 meses.
a) Determine o nmero de unidade pedidas a cada 4 meses.
b) Se a empresa trocasse a poltica de pedidos por perodo (4 meses) por uma poltica LEC, qual
seria o valor do LEC?.
c) Determine o nvel de reposio e o estoque de segurana necessrios para atingir um nvel de
servio de 90% por unidades de reposio. Suponha um LT de 2 meses.
Soluo:
a. dm = 20 u d4m = (20) (4) = 80; 2 = 4 u ==> m = 2 u
Preo = 4 reais/u Cm = 25% (4) = 1 real/u
D = (Dm) (12) = (20) (12) = 240 u/ano
TEP = 4 meses/pedido = Q/D
Q = TEP x D Q = (4 meses/pedido) (1 ano/12 meses) (240 u/ano) = 80 u/pedido

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b. LEC

2 D Cp
Cm

( 2 ) ( 240) (60)
1

169 ,7 170 u

d. NS 1 g (k ) 0,9 1 g (k ) 2 2 g (k ) 2,83
Q
80
De tabelas, para g(k) = 2,83 temos que k = - 2,8
SS = k x = (- 2,8) (2 2) - 8 R = (d) (LT) + SS = (20 u/ms) (2 ms) 8 = 32 u

27

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28

REVISO PERIDICA
A reviso do ponto de pedido baseados em R constante chamado de sistema de reviso contnua, no
muito adequado na maioria de casos de itens com demanda independente. Eles geralmente so
controlados mediante o sistema de reviso peridica. Quando se apresenta uma ou mais das seguintes
condies sugere-se usar o sistema de reviso peridica (Fogarty et al, 2002):

a) A demanda do item independente.


b) difcil de registrar as movimentaes dos estoques e um sistema de reviso contnua (R
constante) resulta caro demais.
c) De um mesmo fornecedor se compram grupos de itens e os custos totais de preparao se
reduzem grandemente colocando os diferentes itens em um mesmo pedido.
d) Os itens tm perodo de vida til curto (obsolescncia).
e) Quando existe uma vantagem econmica para gerar fretes com carga total mxima.
Um sistema de reviso peridica em sua forma bsica inclui a determinao da quantidade que
vai ser pedida de um item em um intervalo de tempo especfico e fixo (tempo de reviso), e colocar o
pedido por uma quantidade que, quando se agregue ao estoque disponvel, igualar um nvel de
estoque mximo M predeterminado. Dado que o intervalo de tempo entre pedidos fixo, s vezes esse
sistema se denomina sistema de reviso por perodo fixo. A frmula a ser usada para esse modelo :
M = d (P + LT) + SS

Q=MI

CTA ( Q )

SS = (z) (P+LT)

P+LT = (t) (

P LT )

(d ) ( P ) ( Cm )
( D ) ( Cp )

( Cm ) ( z ) ( PLT ) note que Q = (d) (P)


2
(d ) ( P )

onde:
M = Nvel mximo do estoque
d = Demanda diria
P = Durao do tempo de reviso (tempo entre pedidos) em dias
LT = Lead time em dias
SS = Estoque de segurana
Q = Quantidade a ser pedida
I = Estoque atual
Z = valor adequado da curva normal relacionado com o nvel de servio NS
P+LT = Desvio padro da distribuio da demanda durante o perodo de proteo (P + LT)
O grfico de um sistema de reviso peridica seria:
Quantidade
pedida:
M Q1

Quantidade
pedida:
M Q2

Quantidade disponvel

M: Nvel mximo de estoque restaurado


Quantidade
pedida:
M Q4

Quantidade
pedida:
M Q3

Q2
Q4
Q3
Q1

LT

LT
P

LT
P

LT

Tempo

Qi =Quantidade disponvel no perodo i

P = Tempo entre pedidos

Observao: O principal problema do sistema de reviso peridica que num pico de demanda
possa acontecer falta do item.

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29

Problema: Uma empresa compra solvente de um fornecedor local. O uso normal de 3 litros por dia e o
perodo de reviso de duas semanas (1 semana = 5 dias). O tempo de entrega (lead time) de trs dias
e o estoque de segurana de 4 litros. H 15 litros em estoque.
a) Se hoje fosse o dia de reviso (dia de fazer um novo pedido) qual seria o valor de M?
b) Supondo as mesmas condies com a diferena de que o estoque atual seja de 6 lt, qual
seria a quantidade a ser pedida num sistema de reviso peridica?
Soluo:
a) Dos dados temos que:
M = d (P + LT) + SS = (3 lt/d) (2 sem 5 dias/sem + 3 dias) + (4 lt) = 43 lt
Q = M I = 43 lt 15 lt = 28 lt
Portanto, devem ser pedidos 28 litros de solvente
b) Q = M I = 43 6 = 37 litros
Problema: Uma empresa vende alimentadores de pssaro. Sabe-se que a demanda est normalmente
distribuda com um mdia de 18 u/sem e um desvio padro na demanda semanal de 5 u. O lead time
de duas semanas e a empresa opera 52 semanas por ano.
a) Pelo sistema de reviso contnua, sabendo que o EOQ = 75 u, determine R e o SS para um NS =
90%.
b) Qual seria o sistema de reviso peridica equivalente?
Soluo:
a) Sistema de reviso contnua
t = 1 semana; t = 5 u; d = 18 u/sem; LT = 2 sem
LT = t LT = 5 2 = 7,1

NS = 90%, procurando em tabelas z(10%) = z(0,1) temos que z = 1,28


SS = (z) (LT) = (1,28) (7,1) = 9,1 9 u
R = (d) (LT) + SS = (18 u/sem) (2 sem) + 9 u = 45 u
Assim, sempre que as unidades em estoque carem para 45 u, pedir um lote EOQ = 75 u.
b) Sistema de reviso peridica equivalente:
D (anual) = (18 u/sem) (52 sem/ano) = 936 u/ano
P = EOQ/D = (75 u)/(936 u/ano) 0,08013 ano = (0,0801 ano) (52 sem/ano) = 4,2 sem 4 sem
P+LT = (t) (P + LT) = (5) ( 4 2 ) = 12 u
SS = (z) (P+LT) = (1,28) (12 u) 15 u
M = d (P + LT) + SS = d (P+ LT) + (z) (P+LT) = (18 u/sem) (4 sem+2 sem) + (1,28) (12 u) = 123 u
Portanto, a cada 4 semanas precisaramos pedir (123 unidades em estoque).

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Variabilidade no Lead Time (tempo de reposio):

At agora se h tido como suposio que o Lead Time LT do tempo de entrega constante. Porm,
na prtica comum a incerteza do LT. Por exemplo, o tempo necessrio para transportar materiais como
o petrleo, os quais so transportados geralmente pelo mar, dependem das condies do clima. Em
geral muito difcil incorporar a variabilidade do tempo de entrega (variabilidade do LT) nos clculos
de polticas timas de estoques. O problema que se supe que tempos de LT sucessivos so variveis
aleatrias independentes, possvel que exista mudana de posio dos pedidos, isto , que dois
pedidos sucessivos no necessariamente se recebam na mesma ordem em que se embarcaram.
Quando se tem um nico fornecedor do item, a mudana de posio dos pedidos no provvel.
Pode-se incorporar com facilidade esses supostos (que a mudana de posio dos pedidos no
provvel e que os LT dos pedidos sucessivos so independentes), basta supor que o lead time do tempo
de entrega uma varivel aleatria com mdia LT e desvio padro LT e que para qualquer momento
t se tem uma mdia t e um desvio padro t. Trabalhando com unidades coerentes, se pode
demonstrar que a demanda durante o LT incluindo a incerteza do tempo de entrega tem a seguinte
mdia e desvio padro:
Demanda mdia incluindo a incerteza do LT = (d) (LT)
Desvio padro conjunto de duas variveis = Desvio padro da demanda incluindo a incerteza do LT =
c

2
(LT ) 2t (d 2t ) ( LT
)

Problema: A loja Gold, pede uma azeitona exclusiva da ilha Santorini, na costa grega. Ao longo dos anos,
a loja observou que h muita variabilidade no tempo de entrega da azeitona. Em mdia, o tempo de
entrega de 4 meses e o desvio padro de 6 semanas (1,5 meses). A demanda mensal das azeitonas
tem uma distribuio normal com mdia de 15 copos de vidro e um desvio padro de 6.
a) Quais seriam a mdia e o desvio padro a serem usados nos clculos de polticas timas?
b) Para um NS = 95%, qual seria o SS?
c) Para um NS = 95%, qual seria o ponto de reordem R?
Soluo:
a) LT = 4 meses
LT = 1,5 meses = 6 semanas
d(mensal) = dt = 15 copos/ms
(mensal) = t = 6 copos/ms
Ento:
A demanda mdia incluindo a incerteza no LT ser: d = (d) (LT) = (15 copos/ms) (4 meses) =
60 copos/ms

Desvio padro da demanda incluindo a incerteza no LT = c

2
(LT ) 2t (d 2t ) ( LT
)

Portanto, neste caso, nota-se que LT = LTI

2
(LT ) 2t (D 2t ) ( LT
)

( 4) (6 2 ) (15 2 ) (1,5 2 ) 25,5

Note que o clculo do LTI deve ser feito com as unidades certas.
b) Z( = 0,05) 1,64
SS = (LT) (z) = (c) (z) SS = (25,5) (1,64) = 41,82 42 u
c) R = d LT + SS = d LT + (LT) (z) = (15 copos/ms) (4 meses) + 42 copos = 102 copos
Problema: Tem-se as seguintes distribuies da demanda (em unidades/dia) e do lead time (em dias) de
um produto.

Demanda

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

p(x)

0,05

0,2

0,25

0,4

0,1

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Lead Time

p(x)

0,1

0,2

0,4

0,2

0,1

31

a) Determine a mdia e o desvio padro da demanda e do lead time. Rta. dem = 4.300; dem =
1.053,57; LT = 5; LT = 1,1
b) Qual seria a c e o c ?. Rta. c = 21.500; c = 5.266,69
c) Supondo normalidade nas distribuies, para um NS de 95%, qual seria o ponto de reordem?
d) Sem supor normalidade nas distribuies, para um NS de 95%, qual seria o ponto de reordem?

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MODELO DE ESTOQUES
DE PERODO NICO PARA PRODUTOS PERECVEIS

Algumas vezes, as empresas acumulam um estoque prevendo vendas futuras que possam ocorrer
durante um curto perodo de tempo, aps o qual os itens no vendidos tenham seu valor drasticamente
reduzido e inclusive que seu valor residual (valor aps a temporada de venda) seja zero. Esse tipo de
problema inclui casos como vendas de produtos perecveis, tais como, rvores de natal, massas frescas,
frutas, vegetais frescos, revistas, jornais, revistas, polticas de reservas de vendas de bilhetes de avio
(overbooking), etc.
O problema de overbooking pode ser explicado da seguinte forma: fazer reservas significa vender
antecipadamente um servio potencial. Quando se fazem reservas, a demanda adicional desviada para
outro perodo de tempo na mesma instalao ou para outras instalaes dentro da mesma organizao.
Cadeias de hotis com sistema nacional de reservas, regularmente hospedam os clientes em hotis
prximos, de propriedade de sua cadeia, quando a primeira escolha do cliente no estiver disponvel.
As reservas tambm beneficiam os clientes reduzindo a espera e garantindo a disponibilidade dos
servios. Problemas podem surgir, entretanto, quando os clientes desistem das reservas (so chamados
de no-show, ou clientes que no comparecem). Geralmente, dos clientes no exigida a
responsabilidade financeira pelo cancelamento das reservas, o que pode levar a um comportamento
indesejvel, como no caso de passageiros que fazem diversas reservas em vos para cobrir
eventualidades. Essa era uma prtica comum dos passageiros de negcios que no sabiam exatamente
quando poderiam viajar; com mltiplas reservas, eles poderiam assegurar que um vo partiria to logo
eles estivessem liberados. Entretanto, todas as reservas sem utilizao resultavam em assentos vazios,
a menos que a companhia rea fosse notificada dos cancelamentos com antecedncia. Para controlar os
passageiros que no comparecem aos vos com descontos, as companhias areas agora emitem
passagens no restituveis.
Para contrabalanar os vos com assentos vazios devido ao no comparecimento, as companhias
adotaram a estratgia overbooking (fazer reservas maiores do que a capacidade). Uma boa estratgia
de overbooking poderia minimizar os custos de oportunidade esperados pela ociosidade da capacidade
de um servio, bem como o custo esperado pelo no-atendimento das reservas. Portanto, a adoo dessa
estratgia requer o treinamento do pessoal da linha de frente (por exemplo, atendentes da recepo de
um hotel) para lidar gentilmente com os hspedes cujas reservas no foram honradas. No mnimo, um
transporte de cortesia deveria ser disponibilizado para conduzir o cliente a um outro hotel, aps serem
realizadas as tratativas para um quarto equivalente.
Para poder lidar com um problema desses, devemos saber a distribuio de probabilidade dos no
comparecimentos, com essa probabilidade, deve-se construir a probabilidade acumulada dos no
comparecimentos. Assim, se:
v = Preo de venda; c = Custo; r = Valor Residual (valor aps temporada)
Lucro Marginal unitrio = LM = (v c)
Perda Marginal unitria = PM = (c r)
** Observao: Esse clculo deve ser cuidadosamente realizado para casos de um servio, sobretudo
no clculo da Perda Marginal, onde possam aparecer custos adicionais ao custo unitrio (ex.
reembolsos, tarifas de penalizao, tarifas adicionais, etc).
Para vender Q unidades em vez de (Q - 1), a utilidade esperada deve ser maior igual que a perda
esperada. Se pu a probabilidade de maximizar a utilidade esperada, pp = 1 pu a probabilidade
de minimizar a perda esperada. Ento, a regra de deciso para maximizar a utilidade esperada ser:
Utilidade Esperada Perda Esperada.
PM
pu (LM) (1 pu) PM p
SOR Stockout risk
u
LM PM

onde Stockout risk significa risco de ficar desabastecido.


Para casos onde desejamos minimizar a perda esperada a regra de deciso ser:

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33

Perda Esperada Utilidade Esperada


pp PM (1 pp) (LM) p
p

LM
LM PM

Outra forma de fazer o clculo de pp : pp 1 pu 1

PM
LM

LM PM
LM PM

Note que pp + pu = 1
Exerccio: Durante a temporada turstica passada, o Hotel Surfside no atingiu uma ocupao muito alta
a despeito de contar com um sistema de reservas projetado para manter uma lotao completa.
Aparentemente, possveis hspedes fizeram reservas que, por alguma razo, no as honraram. Uma
reviso dos registros de recepo durante o perodo de pico atual, quando o hotel estava com reservas
completas, apresenta o seguinte registro de hspedes:

No
comparecimentos
d
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Probabilidade
P(d)
0,07
0,19
0,22
0,16
0,12
0,10
0,07
0,04
0,02
0,01
0,00

Reservas em que
ocorreu overbooking
x
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Probabilidade
acumulada (LM)
p (d < x)
0,00
0,07
0,26
0,48
0,64
0,76
0,86
0,93
0,97
0,99
1,00

No hotel, um quarto alugado gera um lucro marginal R$ 40 relativo contribuio desse quarto. A
gerncia estimou que se teria uma perda marginal de aproximadamente R$ 100 por hspede noatendido. Encontre uma boa estratgia de overbooking para minimizar a perda esperada no longo
prazo.
Soluo:
O primeiro que deve ser notado que nesse caso buscamos minimizar os no comparecimentos
(minimizar a perda esperada), portanto, devemos determinar a pp.
a perda marginal por quarto no disponvel: 100 reais/noite
o lucro marginal por quarto ser = Contribuio relativa do quarto = 40 reais/noite
pp

40
0 ,286
40 100

da tabela, na coluna probabilidade cumulativa, ns sabemos que devemos procurar a primeira


probabilidade cumulativa menor igual a 0,286 ( p (d x) 0 ,26 pp 0 ,286 ), isso quer dizer que uma
poltica de overbooking de dois quartos (x = 2) ir minimizar a perda esperada, considerando o
longo prazo.
Note que coluna Probabilidade acumulada (LM) p (d < x) significa a certeza (probabilidade)
que aconteam menos de zero (0) no-comparecimentos (note que no existe a possibilidade de que
aconteam menos de zero no-comparecimentos impossvel, portanto, podemos considerar p (d

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< 0) = 0), a probabilidade que aconteam menos de 1 no-comparecimentos (p (d < 1) = p (d = 0) =


0,07), e assim em diante.

Probabilidade Acumulada

P (d x)
Aplica-se pu

10
P (d < x)
Aplica-se pp
0,86

0,93

0,97

0,99

1,00

10

0,76
0,64
0,48
0,26
0,07

No comparecimentos

Se usssemos uma tabela de comparecimentos, nesse caso teramos que maximizar os


comparecimentos (maximizar a utilidade esperada) e portanto, determinar pu. Assim, pu = 1 pp
= (1 - 0,286) = 0,714, ento teramos que procurar a primeira probabilidade cumulativa que seja
maior igual a 0,714 (p (d x) = 0,74 pu = 0,714), note que para o problema esse valor x = 2.
Na tabela mostrada abaixo, a coluna Probabilidade de comparecimentos acumulada (PM) p (d
x) significa a certeza (probabilidade) que aconteam um nmero de reservas menor igual que 0 (p
(0 x) = 1), a probabilidade que aconteam um nmero de reservas menor igual que 1 (p = 0,07), e
assim em diante.
No
comparecimentos
d
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Probabilidade
P(d)
0,07
0,19
0,22
0,16
0,12
0,10
0,07
0,04
0,02
0,01
0,00

Reservas em que
ocorreu overbooking
x
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Probabilidade de comparecimentos
acumulada (PM)
p (d x)
1 0,00 = 1,00
1 0,07 = 0,93
1 0,26 = 0,74
1 0,48 = 0,52
1 0,64 = 0,36
1 0,76 = 0,24
1 0,86 = 0,14
1 0,93 = 0,07
1 0,97 = 0,03
1 0,99 = 0,01
1 1,00 = 0,00

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Caso de uma Distribuio Contnua:


Neste caso, ns deveremos tentar vender Q unidades, sempre e quando tenhamos uma

probabilidade p u

PM
de vender. Para uma distribuio normal, Q valeria:
LM PM

Q Z ( SOR ) d , onde:

Q = unidades a vender,
= mdia da demanda,
pu = SOR = probabilidade mnima aceitvel de vender Q unidades ou risco de ficar desabastecido,
Z(SOR) = Valor de Z obtido da tabela normal, considerando uma rea igual a SOR,
d = desvio padro da demanda.
Na frmula para o clculo de Q teremos:
Se pu < 0,5 se usar mais (+) na frmula.
Se pu > 0,5 se usar menos (-) na frmula (o contrrio acontecer para pp)
Se pp > 0,5 se usar mais (+) na frmula.
Se pp < 0,5 se usar menos (-) na frmula (o contrrio acontecer para pu)
Para a curva normal mostrada abaixo, a rea sombreada representaria a pu = SOR, e pp seria a rea sem
sombrear:

pp
pu

(rea sem sombrear)

(rea sombreada)

Unidades
(No comparecimentos, demanda, etc)

Exerccio: (Caso de distribuio contnua, com aproximao pela distribuio normal) A demanda de
vero de ar acondicionado numa loja est normalmente distribuda, com uma mdia igual a 100
unidades e um desvio padro de 20 unidades. O preo de venda de 275 reais e o preo de custo de
170 reais. Como o gerente da loja precisa determinar o nmero timo de unidades de ar acondicionado
para toda a estao, que nmero de unidades voc recomendaria comprar ao gerente?. Ele sabe que
aps o vero as unidades de ar acondicionado se vendem pela metade do preo de venda.
Soluo:
Preo venda = 275; Preo de compra = 170; Valor residual = 0,5 275 = 137,5
Lucro marginal = 275 170 = 105; Perda marginal = 170 137,5 = 32,5
Lucro Esperado Perda esperada
Neste caso, buscamos maximizar a utilidade esperada, portanto, devemos usar pu.
pu (275 170) (1 pu) (170 137,5) pu (32,5) / (137,5) 0,2363
como pu < 0,5 se usar + no clculo de Q, ento, Z(sor) 0,72 Q = 100+0,72 20 = 114,4 115 u
Problema: Uma companhia area operando nos aeroportos de Denver e de Colorado est estudando o
uso do overbooking em seus vos para evitar voar com assentos vazios. O agente de viagens est
pensando em fazer, por exemplo, sete reservas para uma aeronave que tem somente seis assentos.
Durante o ms passado, a experincia dos no-comparecimentos foi a seguinte:

No-comparecimentos
Porcentagem

0
30

1
25

2
20

3
15

4
10

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Os custos operacionais associados com cada vo so: piloto 150, co-piloto 100, combustvel 30, e a taxa
de aeroporto 30 dlares.
a. Qual seria sua recomendao para overbooking, se uma passagem sem reembolso vendida
por 80 dlares e o custo de no honrar uma reserva uma passagem reembolsvel no valor de
50 dlares mais um assento no prximo vo?
b. Qual o lucro esperado por vo pela sua estratgia de overbooking?

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PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES (PV&O)


(Sales and Operations Planning S&OP)

O Planejamento de Vendas e Operaes (S&OP) o processo de planejamento de nveis de recurso


agregado ao futuro, que faz com que o suprimento esteja em equilbrio com a demanda. Muitas vezes
chamado de Planejamento Agregado (PA), trata-se de uma declarao das taxas de produo, do nvel da
fora de trabalho e do nvel de armazenamento de uma empresa ou um departamento, que so coerentes
com as previses da demanda e restries de capacidade (Krajewski et al, 2009).
O S&OP para uma empresa de servios muitas vezes chamado de Plano de Provimento de Pessoal,
o qual basicamente se concentra no preenchimento de vagas e em outros fatores relacionados aos
recursos humanos. O S&OP para uma empresa de produo muitas vezes chamado de Plano de
Produo, geralmente concentra-se em nveis de produo e armazenamento. Para ambos os tipos de
empresa, o plano deve equilibrar suprimento e demanda de modo a alcanar o melhor ajuste das
medidas de desempenho que algumas vezes so contraditrias, como nvel de servio, estabilidade da
fora de vendas, custo e lucro. Deve satisfazer a estratgia de operaes global e as prioridades
competitivas da empresa (Krajewski et al, 2009).
Deve ficar claro que o S&OP no uma previso de demanda ! Ele a produo planejada, estabelecida
de forma agregada, pela qual a gerncia da produo considerada responsvel. O S&OP no
necessariamente igual a uma previso da demanda agregada. Por exemplo, pode no ser rentvel
satisfazer toda a demanda num perodo de pico mensal, ento a produo poderia ser nivelada no
decorrer do ciclo sazonal. Da mesma forma, o objetivo estratgico da melhoria no servio ao cliente
poderia resultar na produo, em conjunto, de excesso da demanda. Esses so importantes acertos da
gerncia para serem debatidos no contexto do plano de vendas e operaes (Vollmann et al, 2006).
O S&OP necessita ser expresso em unidades significativas, mas ele tambm necessita ser expresso
em um nmero gerencivel de unidades. A experincia indica que de 6 a 12 grupos de famlias parece
ser um nmero razovel para a alta gerncia controlar. Cada grupo de famlia tem que ser considerado
em termos de expectativas de venda, produo e os estoques e pedidos em aberto resultantes. O
resultado acumulativo, expresso em unidades monetrias, tambm tem de ser examinado e pesado
contra planos abrangentes de negcios (Vollmann et al, 2006).
Devido ao carter imprevisvel da cadeia de suprimentos e da demanda, o S&OP geralmente
necessita ser revisado a cada ms, sendo que nessa reviso estariam envolvidas a gerncia de nvel
mdio de todos os setores e a alta gerncia da empresa. Basicamente a reviso implica:
Atualizar a previso de vendas.
Revisar o impacto das mudanas no S&OP e determinar se existe material e capacidade adequada
disponveis para suport-lo.
Identificar alternativas para onde existem problemas.
Formular recomendaes adequadas para a alta gerncia com relao s mudanas globais nos
planos e identificar reas em desacordo onde no possvel o consenso.
Comunicar essa informao para a alta gerncia com tempo suficiente para ela revisar antes da
reunio executiva do S&OP.
Objetivos tpicos:
Minimizar custos/Maximizar lucros
Maximizar o nvel de servio
Minimizar o investimento em estoque
Minimizar alteraes nas taxas de produo
Minimizar alteraes nos nveis da fora de trabalho
Maximizar a utilizao da planta e do equipamento
Principais fatores a serem considerados:
Fora de trabalho
Horas extra
Undertime (utilizao de um tempo inferior ao tempo normal)
Terceirizao (s vezes chamada de subcontratao)
Precificao

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Principais Estratgias de planejamento na preparao S&OP:

- Estratgia Tabular: Visa encontrar o um plano de vendas e operaes com custo mnimo. Baseia-se no
algoritmo de alocao usado em pesquisa operacional.
- Estratgia de Nivelamento: Visa produzir a mdia dos perodos considerados, portanto, s se
produzir a mdia encontrada em todos os perodos. Implica ter uma fora laboral constante ao longo
de todos os perodos (exceto, possivelmente, no princpio do horizonte de planejamento).
- Estratgia de Acompanhamento da demanda: Visa produzir a uma quantidade igual demanda
perodo por perodo (exceto, possivelmente, no princpio do horizonte de planejamento). Essa estratgia
as vezes denomina-se Estratgia de Perseguio.

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Exemplo do uso do Mtodo Tabular: Esse mtodo consiste basicamente de aplicar o algoritmo de alocao
ao problema de determinar o S&OP. Devem ser conhecidos os custos de cada estratgia. Suponha que
se deseja terminar o S&OP de custo mnimo (atender a demanda com custo mnimo) conhecendo-se a
capacidade regular (ou capacidade normal), o tempo extra mximo e a subcontratao mxima (todos
em unidades) e a demanda requerida por perodo. O estoque Inicial = 100 u e o Estoque final desejado
= 150 u. Os valores se mostram na tabela abaixo:

Perodo
1
2
3
4

Produo em
Tempo Regular
(u)
700
800
900
500

Tempo Extra
mximo (u)

Terceirizao
mxima

Demanda
(u)

Demanda real
para o S&OP(u)

250
250
250
250

500
500
500
500

500
800
1700
900

500
800
1700
1050

Custo por unidade em tempo regular = 100 reais/u


Custo por unidade em tempo extra = 125 reais/u
Custo por unidade de subcontratao = 150 reais/u
Custo por unidade por perodo de estoque = 20 reais/u

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Capacidade
sem
utilizar

Periodo
1

2
0

Estoque Inicial

100

20

Tempo Regular

--120

400

60
---

140
300

---

Tempo Extra

145

165

185

150

150

150

150

800

120

0
250
0

---

--145

250

500

140

40
---

800

165
---

150

0
---

250

150

Terceirizao

0
500

100
Tempo Regular

900

Tempo Extra

---

250

500

120

125

40
---

900

145
---

150
3

700

500

150

40

250

125

100

---

Terceirizao

Tempo Regular

160

Tempo Extra

0
---

250

150

Terceirizao

0
500

500

100
4

Tempo Regular

500

40
---

500

125
4

Tempo Extra

250

Terceirizao

300

0
---

250

150

Demanda

Capacidade
total
disponvel

---

125

100

4
40

--100

40

500

800

1700

0
200

1050

500

1950

6000

Exemplo de um Planejamento Agregado Nivelado: Esse mtodo consiste basicamente de obter um plano
de produo que tem como caracterstica principal uma produo constante por perodo. Isso implica ter
um nmero de trabalhadores constante durante todos os perodos.
Suponha que para os dados mostrados na tabela abaixo, se deseja um plano de produo
nivelado que cumpra a previso da demanda. Sabe-se que 40 reais o custo de estoque por unidade
por trimestre, calcule o custo do plano.

Trimestre
Previso da demanda (u)

1
220

2
170

3
400

4
600

5
380

6
200

7
130

8
300

Total
2400

Com esses dados o primeiro que devemos fazer calcular a produo por perodo, da seguinte
forma:
2400/8 = 300
Para calcular o custo do plano, devemos calcular a Previso Acumulada, a Produo Acumulada e
o Estoque Acumulado por perodo. O Estoque Acumulado do perodo i se calcula da seguinte
forma:
Estoque do perodo i = Produo Acumuladai - Previso Acumuladai

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41

Se + (positivo) significa sem falta de estoque para o perodo, e


- (negativo) significa com falta de estoque para o perodo, ento:
Trimestre
1
2
3
4
5
6
7
8
Total

Previso
(u)
220
170
400
600
380
200
130
300
2400

Previso Acum.
(u)
220
390
790
1390
1770
1970
2100
2400

Plano de Produo
Nivelado (u)
300
300
300
300
300
300
300
300
2400

Prod. Acum.
(u)
300
600
900
1200
1500
1800
2100
2400

Estoque
(u)
+ 80
+ 210
+ 110
- 190
- 270
- 170
0
0

O custo do plano ser: (80 + 210 + 110) 40 = 16.000 reais


Se existisse um custo de penalizao por unidade faltante de 100 reais, o custo do plano seria:
Custo do plano = (80 + 210 + 110) (40) + (190 + 270 + 170) (100) = 79.000 reais

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Exemplo de um Planejamento Agregado de Acompanhamento da Demanda: Esse mtodo consiste


basicamente de obter um plano de produo que tem como caracterstica principal produzir exatamente
o mesmo que a demanda. Isso implica ter um nmero de trabalhadores varivel para todos os perodos
com demanda diferente, portanto, necessariamente se ter que contratar e demitir trabalhadores. Esse
tipo de planejamento s vezes chamado de Perseguio da Demanda.
Para o problema anterior, se deseja um plano de produo de acompanhamento da demanda
que cumpra a previso da demanda. Sabe-se que 150 reais/u o custo em caso de uma reduo da
produo e que 100 reais/u o custo em caso de aumento da produo. Note que neste caso no existe
custo de estocagem, j que se produz exatamente o mesmo que a demanda.

Trimestre
Previso da demanda (u)

1
220

2
170

3
400

4
600

5
380

6
200

7
130

8
300

Total
2400

Primeiro se determinam os perodos onde houve aumento/diminuio da produo, e depois se


multiplica pelo custo do aumento/diminuio, como mostrado abaixo:
Trimestre
1
2
3

Previso
(u)
220
170
400

Produo
(u)
220
170
400

600

600

380

380

200

200

130

130

300

300

Custo de aumentar
a produo
---

Custo por reduzir


a produo
--(220 170) x 150 = 7.500

(400 170) x 100 =


23.000
(600 400) x 100 =
20.000
(600 380) x 150 =
33.000
(380 200) x 150 =
27.000
(200 130) x 150 =
10.500
(300 130) x 100 =
17.000
60.000

Total

78.000

O custo do plano ser: 60.000 + 78.000 = 138.000 reais

a. Qual seria o custo para um plano de acompanhamento da demanda onde um trabalhador produz
10 u/trimestre, e que o custo de demitir um trabalhador seja 15 reais/trimestre e o custo de contratar
um trabalhador seja de 10 reais/trimestre?
b. Se no incio do trimestre 1 haviam 20 empregados, e considerando os dados da questo a, qual
seria o custo do plano?
Problema: Um hotel americano deseja preparar um plano agregado para o seguinte ano. O hotel tem um
mximo de 300 habitaes que se utilizam mais nos meses de inverno, mas apresenta muitas habitaes
desocupadas em vero, como se mostra na seguinte previso.

Ms
Demanda (habitaes)

Jan
185

Fev
190

Mar
170

Abr
160

Mai
120

Jun
100

Jul
100

Ago
80

Set
100

Out
120

Nov
140

O hotel requer de um empregado por cada 20 habitaes que se alugam, e lhes paga 800 reais ao
ms no horrio normal. Podem-se utilizar at 20% de horas extras por ms. Uma hora extra se paga
igual que uma hora normal. Podem-se tambm contratar trabalhadores temporrios, os quais recebero
um pagamento de 700 reais ao ms. Os trabalhadores de tempo normal se contratam a um custo de 500
reais, e se demitem com um custo de 200 reais por trabalhador. No h custo de contratao/demisso
para os trabalhadores temporrios. Qual seria o custo de uma estratgia nivelada?

Dez
160

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43

Soluo:
Nm. Mximo de habitaes = 300
1 empregado = 20 habitaes
Salrio empregado = 800 reais / ms
Pode-se ter at 20% horas extras
1 hora extra = 1 hora normal
Podem-se contratar trabalhadores temporrios
Salrio empregado temporrio = 700 reais / ms
Custo do empregado contratado para o tempo normal = 500 reais
Custo de demitir um empregado do tempo normal = 200 reais
No h custo de contratao/demisso trabalhadores temporrios
Qual o custo de uma estratgia nivelada?
Note que:
1 Menor custo do empregado temporrio
2 No d para acumular habitaes para o seguinte perodo.
3 Estratgia nivelada significa ter o mesmo nmero de trabalhadores por perodo, mas que
cubram as demandas do plano agregado.
4 Note que no se indica o nmero inicial de empregados.
Ms
Demanda
(habitaes)

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

185

190

170

160

120

100

100

80

100

120

140

160

Ms com maior Demanda = Fevereiro = 190 hab


=> 190 hab. x (1 trab / 20 hab.) = 9,5 trab. 10 trab / ms.
Para fazer uma estratgia nivelada precisaremos de 10 trab. / ms.
10 trab. / ms x 12 meses x 700 reais / trab. = 84.000 reais / ano.
Problema: Resolva o problema anterior usando uma estratgia de acompanhamento da demanda.
Suponha que no incio de Janeiro se tinham 9 trabalhadores.
Problema: Resolva o problema anterior usando uma estratgia de mnimo custo (mtodo tabular),
sabendo no incio de Janeiro se tinham 9 trabalhadores.
Problema: A demanda estimada de uma empresa (em caixas) para o prximo ano a seguinte:

Demanda

Jan.
600

Fev.
800

Mar.
1000

Abr.
1500

Mai.
2000

Jun.
1700

Jul.
1200

Ago.
1100

Set.
900

Out.
2500

Nov.
3200

Dez.
900

Conta-se com uma estocagem mxima de 400 caixas por ms. O salrio de um trabalhador de 1.000
reais por ms. Custa 400 reais contratar um trabalhador e 800 reais demitir um trabalhador. Se gasta 1
real por unidade em estoque.
a) Considerando que a empresa no tem nenhum trabalhador contratado, qual ser o custo de
implantar uma estratgia de nivelamento? Desconsidere o custo por faltante.
b) Se a empresa tivesse atualmente 600 trabalhadores, os quais produzem 6.000 caixas ao ms, qual
ser o custo de implantar uma estratgia de nivelamento?
c) Qual ser o custo de implantar uma estratgia de nivelamento, se a empresa tivesse atualmente
600 trabalhadores, os quais produzem 6.000 caixas ao ms, se existisse um armazm com
estoque mximo de 300 unidades/ms, se tivesse 1.440 caixas de estoque inicial e se desejasse
720 caixas de estoque final?
d) Qual ser o custo de implementar uma estratgia de acompanhamento da demanda, com os
dados iniciais?
Soluo:
a. A produo mensal nivelada = 18000 / 12 = 1500 caixas/ms

Demanda

Jan.
600

Fev.
800

Mar.
1000

Abr.
1500

Mai.
1500

Jun.
1700

Jul.
3500

Ago.
1100

Set.
900

Out.
1700

Nov.
2700

Dez.
1500

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Dem Acum
Produo
Prod. Acum.
Stock Acum.

600
1500
1500
900

1400
1500
3000
1600

2400
1500
4500
2100

3900
1500
6000
2100

5400
1500
7500
2100

7100
1500
9000
1900

10600
1500
10500
-100

11700
1500
12000
300

12600
1500
13500
900

44

14300
1500
15000
700

17000
1500
16500
-500

18500
1500
18000
0

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PLANO MESTRE DE PRODUO - PMP


(Master Production Schedule - MPS)

O MPS o plano de fabricao da empresa de forma desagregada. Ele divide o S&OP em


programas de produtos especficos. Em geral, pode-se dizer que o plano que melhor se adqua
empresa que tenta maximizar o lucro, em funo da capacidade, os nveis de estoque, variaes da
demanda e das promessas de entrega e pedidos (Narasimhan et al, 1996).
Enquanto o Planejamento Agregado (S&OP) se preocupa em equilibrar suprimento e demanda
durante o horizonte de planejamento, o MPS especifica o mix e o volume de produo, baseado no
plano de vendas e operaes. Mostra quando os produtos estaro disponveis no futuro, fornecendo as
bases para o setor de vendas prometerem entregas idealmente. Ele deve estar em unidades relacionadas
aos produtos manufaturados (Corra e Gianesi, 1993).
O Ambiente de Negcios do MPS:
Segundo Vollmann et al (2006), existem trs ambientes bsicos de negcios para a produo:
produo para estoque, produo sob pedido e montagem sob pedido. Cada ambiente de negcios afeta
o MPS de diferentes formas.
a. Produo para Estoque: uma empresa que apresenta um ambiente de produo para estoque
produz em lotes, mantendo estoques de produtos acabados para a maioria dos produtos finais, se
no todos. Empresas que se encaixam neste tipo de ambiente so aquelas de produtos de consumo,
assim como empresas que produzem itens de suprimentos (demanda alta, no perecveis).
b. Montagem sob pedido: empresas que fazem montagem sob pedido se caracterizam por ter um
nmero quase ilimitado de configuraes, de itens finais, todos feitos de combinaes de
componentes bsicos e sub-montagens. Normalmente os tempos de entrega de pedidos so
maiores que os leads times de produo, portanto, a produo das sub-montagens tem que ser
realizadas de forma antecipada. Ex.: A Dell, a IBM, montadoras de carros (s vezes).
c. Produo sob pedidos (ou projeto sob pedido): empresas que fazem produo sob pedidos em
geral no mantm estoques de produtos acabados e monta cada pedido conforme necessrio.
Normalmente apresentam um grande lead time de produo e projeto. Ex.: fabricantes de navios,
construtor de refinarias, etc.
PRINCIPAIS TCNICAS NA PREPARAO DO MPS:

Os exemplos mostrados abaixo foram tirados do livro de Vollmann et al (2006). Consideram-se


como dados do problema a previso e as unidades em mos. A ideia determinar o MPS e a
linha de disponibilidade, em funo da tcnica e as condies estabelecidas.
a.

MPS Nivelado para vendas sazonais: Similar tcnica de nivelamento utilizada para o S&OP.
Visa ter um tamanho de MPS constante, nesse caso (120/12) = 10. A tabela mostrada abaixo
ilustra essa tcnica.
Perodo
1

10

11

12

15

15

15

15

15

15

120

MPS

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

Disponvel

25

30

35

40

45

50

45

40

35

30

25

20

0
Previso
OH

20

Disponvel = MPS - Previso + EI


= 10 - 5
+ 35 = 40
Disponvel = MPS - Previso + EI
= 10 - 5
+ 20 = 25

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46

b. MPS de Acompanhamento da demanda para vendas sazonais: Similar tcnica de


Acompanhamento da demanda utilizada para o S&OP. Visa ter um MPS que acompanhe a
previso da demanda perodo a perodo. A tabela mostrada abaixo ilustra essa tcnica.
Perodo
0
Previso
OH

10

11

12

15

15

15

15

15

15

120

20

MPS

15

15

15

15

15

15

Disponvel

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

Disponvel = MPS - Previso + EI


= 5 - 5
+ 20 = 20
Disponvel = MPS - Previso + EI
= 5 - 5
+ 20 = 20

c.

MPS de Lote Fixo: a tcnica mais simples de ser implantada. Visa ter uma produo por lotes
fixos para atender a demanda. No exemplo mostrado abaixo observe que a quantidade fixa (30
unidades) definida pelo MPS deve obedecer a fatores como custos, restries de armazenagem,
restries financeiras, etc; isso vai ser estudado mais adiante. A tabela mostrada abaixo ilustra
essa tcnica.
Perodo
0

Previso
OH

10

11

12

15

15

15

15

15

15

120

15

10

25

20

20
30

MPS
Disponvel

30

30
20

30
5

20

30
5

20

Disponvel = MPS - Previso + EI


= 30 - 5
+ 5 = 30
Disponvel = MPS - Previso + EI
= 0 - 5
+ 20 = 15

d. MPS de Lote Fixo com Lote de Segurana: Visa ter uma produo por lotes fixos para atender a
demanda e, alm disso, apresenta um lote mnimo de segurana, que visa evitar erros de
previso e problemas de manufatura. No exemplo mostrado abaixo, o lote fixo de 30 unidades,
com um lote de segurana de 10 unidades. Note que um novo lote se libera logo que a
disponibilidade chega a 10 - o lote de segurana -, e que a linha da disponibilidade nunca chega
a ser menor que 10 - o lote de segurana -. A tabela mostrada abaixo ilustra essa tcnica.
Perodo
0
Previso
OH

10

11

12

15

15

15

15

15

15

120

15

10

30

25

20

20
30

MPS
Disponvel

35

30
35

30
20

35

30
20

Disponvel = MPS - Previso + EI


= 30 - 5
+ 10 = 35
Disponvel = MPS - Previso + EI
= 0 - 5
+ 20 = 15

35

20

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47

PROMESSA DE PEDIDO:

Para muitos produtos, os clientes no esperam entrega imediata, mas colocam pedidos para
entrega futura. A data de entrega (data prometida) negociada por meio do ciclo de promessa do
pedido, em que o cliente ou pergunta quando o pedido pode ser embarcado ou especifica a data de
embarque desejada. Se a empresa tem uma lista de pedidos atrasados para embarques futuros, a tarefa
de prometer pedidos determinar quando o pedido pode ser feito (Vollmann et al, 2006).
Supondo pedidos prometidos de 5 unidades para o perodo 1, 3 unidades para o perodo 2 e 2
unidades para o perodo 3. A quantidade disponvel para promessa (em ingls available to promisse ATP)
est relacionado com as unidades que se tm em mos, os pedidos prometidos e as liberaes de
unidades realizadas pelo MPS. Baseados no exemplo de MPS de Lote Fixo mostrado anteriormente,
o ATP do perodo 1 deve ser calculado da seguinte forma:
Perodo
0
Previso
OH

10

11

12

15

15

15

15

15

15

120

20

MPS

30

Disponvel

15

10

Pedidos

ATP

10

30

30
25

20

20

30
5

20

30
5

20

ATP = 20 (Pedidos)
= 20 (5 + 3 + 2) = 10

Supondo agora que a previso do perodo 1 no se cumpriu, e que se embarcaram 10 unidades no


perodo 1, portanto, como tnhamos 20 unidades em mos, o estoque inicial para o perodo 2 seria de 10
unidades. Alm disso, tem-se novas condies o segundo perodo, tanto na previso (note que a
previso para os perodos 26 mudou para 10 unidades por perodo), nos pedidos (note que para o
perodo 2 chegaram 2 unidades mais de pedidos, que para o perodo 3 chegaram 3 unidades mais de
pedidos e que para o perodo 4 agora tem-se 2 unidades de pedidos) e no MPS (note que deve ser
liberado um pedido de MPS no perodo 2, pois caso contrrio teramos desabastecimento), ento o ATP
para o perodo 2 sero:
Perodo
2

10

11

12

Previso

10

10

10

10

10

15

15

15

15

15

15

140

OH

10

MPS

30

Disponvel

30

20

10

Pedidos

ATP

28

30
30

30
20

ATP = (10 + 30) (Pedidos)


=
40
(5 + 5 + 2) = 28

20

30
5

20

30
5

20

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48

SISTEMAS DE
ADMINISTRAO DA PRODUO (SAP)

Os Sistemas de Administrao da Produo (SAP) so o corao dos processos produtivos. Eles


tm o objetivo bsico de planejar e controlar o processo de manufatura em todos seus nveis, incluindo
materiais, equipamentos, pessoas, fornecedores e distribuidores. atravs dos SAP que a organizao
garante que suas decises operacionais sobre o que, quando, quanto e com o que produzir e comprar, e que
ainda sejam adequadas as suas necessidades estratgicas, que por sua vez so ditadas por seus objetivos
e seu mercado.
Algumas das atividades tpicas suportadas pelos SAP:
a. Planejar as necessidades futuras (nveis de servio) de capacidade.
b. Planejar que os materiais cheguem no momento e na quantidade certa.
c. Planejar os nveis adequados de estoques para MP, semi-acabados e produtos finais.
d. Programar as atividades de produo, garantindo que se esteja trabalhando nas coisas certas e
prioritrias.
e. Ser capaz de informar gerncia, fornecedores e clientes, da situao corrente das pessoas,
equipamentos, materiais, ordens de produo e de outros recursos da empresa.
f. Reprogramar as atividades de forma rpida diante de situaes inesperadas.
g. Ser capaz de prometer prazos precisos aos clientes, mesmo em situaes ambientais dinmicas.
PLANEJAMENTO DOS RECURSOS MATERIAIS

O MRP e o MRP II so os sistemas de administrao da produo (SAP) de grande porte que mais
tm sido implantados pelas empresas. O objetivo dos sistemas MRP fornecer a pea no momento
certo para satisfazer o programa de produo da empresa. Para atingir esse objetivo o MRP fornece
um plano de produo lquida (produo mnima para satisfazer o plano de produo da empresa,
nele inclui os estoques iniciais e os estoques em processo). Isso significa executar os planos sem excesso
de estoque, horas extras, equipamentos e outros recursos tambm. Durante a evoluo do MRP,
surgiram os seguintes tipos:
- MRP I: Material Requeriments Planning ou Planejamento dos Requerimentos de Material. Visa
resolver o problema de requerimentos de partes.
- MRP II: Manufacturing Resource Planning ou Planejamento dos Recursos de Manufatura. Visa
resolver o problema de planejar a capacidade dos recursos de manufatura, e retroalimentando essa
informao tenta utilizar melhor os recursos e, sobretudo obter planos de manufatura factveis.
- Sistemas ERP: Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos da Empresa. Desde o
ponto de vista das informaes, o ERP formado por programas de aplicao em finanas,
produo, logstica, vendas, MKT, recursos humanos e outras funes numa firma. Os sistemas ERP
do suporte s decises de planejamento controle dos negcios. Utiliza-se em empresas que
procuram uma maior integrao dos processos visando eliminao de elementos redundantes.
- Supply Resource Management (SRM): Gerenciamento dos Recursos de Suprimentos. Pode ser
considerada como uma abordagem logstica, que abre a possibilidade de anlises e melhorias. A
abordagem logstica significa que a rede de suprimentos considerada como um todo, e que pode
ser analisada segundo suas partes, mas as partes consideradas de forma separada, no explicam
totalmente o todo.

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49

Conceitos Bsicos do MRP:

(1) Itens de demanda independente: So aqueles cuja demanda no depende da demanda de nenhum
outro item, ou dito de outra forma, so os itens cuja demanda definida pelo mercado.
Exemplo: Carros, computadores, bicicletas, etc.
(2) Itens com demanda dependente: So aqueles cuja demanda depende da demanda de algum outro
item. Exemplo: Pneus, placas me, timo, etc.
(3) Itens pais e itens filhos: Item pai um item de estoque que tm componentes. Cada um destes
itens componente um item filho do item pai. Se o item filho tem itens componentes, ele
tambm um item pai destes, que so, por sua vez, seus itens filhos.
(4) Estrutura do produto (ou rvore do produto): Relaciona-se com a arquitetura da lista de materiais.
Basicamente mostra os nveis e os componentes do produto. Tem a finalidade de ajudar na
construo do arquivo da lista de materiais dos produtos.
A

Nvel 0

II

Nvel 1
2

2 3

Nvel 2

Nvel 3

Nvel 4

(5) Lista de materiais estendida (em ingls Bill of Material - BOM): uma lista de componentes,
desde o item final at as matrias primas. Ela mostra os componentes dos componentes. Tem a
finalidade de ajudar na construo do arquivo da lista de materiais dos produtos.
Nvel 0
A

Nvel 1

Nvel 2

Nvel 3

Nvel 4

I
1
a
2
II
3
4 (2)
b
1
a
(6) Lead Time: Chamado tambm de tempo de ressuprimento, o tempo necessrio para seu
ressuprimento. Se um item comprado, o lead time refere-se ao tempo decorrido desde a
colocao do pedido de compra at o recebimento do material comprado. Quando se trata de
um item fabricado, o lead time refere-se ao tempo decorrido desde a liberao de uma ordem
de produo at que o item fabricado esteja pronto e disponvel para uso.
(7) Necessidades Brutas: So as quantidades necessrias dos itens filho (componentes) para atender
os planos de produo de todos os itens pai, desconsiderando as quantidades em estoque (final
e em processo) dos itens filhos e pais, ao longo do tempo. Incluem a demanda de peas de
reposio.

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(8) Cdigos de Nvel Inferior (em ingls Lowest Level Codes - LLC): Antes de montar as tabelas do
MRP, necessrio determinar os LLC de cada item e depois os ordenar de forma decrescente.
Essa ordem se ter que seguir para simplificar os clculos e evitar montar mais tabelas das
necessrias. Nas tabelas mostradas abaixo se mostra esse processo de ordenao.
Tabela Sem ordenar
Item
Cdigos de Nvel
Inferior
A
0
I
1
II
1
1
3
2
2
3
2
4
2
a
4
b
3

Tabela ordenada
Item
Cdigos de
Nvel Inferior
A
0
I
1
II
1
2
2
3
2
4
2
1
3
b
3
a
4

(9) Necessidades Lquidas: So as necessidades de itens filho (componentes) para suprir a produo
de determinada quantidade de um item pai, descontando as quantidades em estoque (final e em
processo, e ordens programadas) dos itens filho, ao longo do tempo. Assim:
Necessidades Lquidas = Necessidades Brutas Quantidade em Estoque Ordens Programadas
(10) Ordens Programadas: So pedidos que foram colocados, mas no foram concludos ainda.
(11) Planejamento Agregado: o planejamento realizado em longo prazo, onde no se faz distino
entre produtos finais (os produtos so agregados). Ele se preocupa em equilibrar suprimento e
demanda durante o horizonte de planejamento de longo prazo.
(12) Planejamento Mestre da Produo (PMP): O PMP se conhece tambm como Master Production
Schedule (MPS). O MPS o plano de fabricao de itens finais, perodo a perodo. Ele representa a
desagregao do plano agregado. Em geral, pode-se dizer que o plano que melhor se adqua
empresa, que tenta maximizar o lucro, em funo da capacidade, os nveis de estoque, variaes da
demanda e das promessas de entrega e pedidos. Um input importante desse plano o plano de
vendas e operaes.
(13) Planos das Necessidades de Capacidade (CRP Capacity Requeriments Plans): Esse tipo de plano
visa identificar a falta de capacidade e as horas ociosas que teria a implantao do MPS, fornecendo
as bases para viabilizar o MPS. Depois de ter um MPS fatvel que se explode o MRP.
(14) MRP de ciclo fechado: O MRP de ciclo fechado um MRP que verifica se as liberaes de ordens
de produo vo ser possveis de serem produzidas em funo das restries do sistema
(capacidades do MO, de mquinas, algum gargalo especial, etc).
(15) Polticas de Lotes: As polticas de lotes mais usadas so:
- Requerimentos de Perodos Fixos: quando o sistema faz liberaes de ordens com
periodicidade pr-definida. Neste tipo de poltica se inclui a tcnica POQ, baseada no LEC.
A periodicidade pode se basear na regra de Pareto, podendo ser 4 semanas para itens A, 8
semanas para itens B e 12 semanas para itens C. Em outras ocasies o planejador quem define
a periodicidade de liberao de ordens.
- Lote por lote: o tipo de lote que libera para atender exatamente as necessidades lquidas.
- Requerimentos de Quantidade Fixas: quando o sistema faz liberaes de ordens de
produo com quantidades fixas dos itens. Neste caso, a periodicidade de tempo, no pr-

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51

definida. Neste tipo de poltica, se encontra a tcnica LEC. Em outras ocasies o planejador
quem define o tamanho do lote, baseado geralmente em alguma razo econmica.
- Polticas de Lotes Mnimos: O tamanho do lote e a periodicidade so diferentes. Os tamanhos
dos mesmos so determinados em funo de razes econmicas. Aqui se inclui a tcnica de
Custo Mnimo por Perodo (CPP).
- Poltica de Lotes Mximos: O tamanho de lote tem um limite e a periodicidade varivel.
Nesses casos os lotes e a periodicidade se baseiam em razes de capacidade e econmicas.
(16) Regenerao: Mudanas no MPS, nas ordens de produo e nas ordens de compra no so
automaticamente adicionadas s bases de dados do sistema. Para adicionar essas mudanas se deve
fazer uma regenerao. A regenerao ocorre quando o MRP re-explode o MPS, e, portanto,
recalcula todas as necessidades lquidas, incluindo todas as ordens de produo (com exceo das
ordens firmes) e as ordens de compras. Sua vantagem que limpa a base de dados e as ordens ficam
em menor nmero (lotes maiores). Sua desvantagem que um procedimento demorado.
(17) Net-change: um procedimento similar regenerao. Sempre que ocorre pelo menos uma
alterao com referncia a um item, este marcado pelo sistema. Estas marcas vo a servir de
base para que o procedimento net-change recalcule as necessidades e recalcule as ordens apenas
dos itens marcados. A vantagem que o tempo de recalculo das necessidades fica muito reduzido.
A desvantagem que as ordens ficam em maior nmero (lotes pequenos).
(18) Estoques de segurana: Essa modalidade faz com que as ordens planejadas pelo sistema completem
o nvel de estoque de segurana e no s as quantidades lquidas. Gera estoque.
(19) Lead Time de segurana: Tambm chamado de Tempo de Segurana, uma modalidade onde o
sistema ajustado para que sejam terminadas com antecedncia as necessidades lquidas. O tempo
de antecedncia definido pelo Lead Time de segurana. Gera estoque.
(20) Horizonte de planejamento: a extenso do perodo futuro para o qual se planeja. Consiste de um
nmero definido de perodos, que so os perodos para os quais se planejam as ordens.
(21) Pegging: um procedimento que a maioria dos sistemas MRP possui. Permite ao usurio do sistema
identificar as fontes de determinada necessidade bruta de certo item. Com ele possvel fazer o
caminho inverso do MRP (a partir das necessidades dos itens filhos, chegarem s necessidades dos
itens pai). til para determinar que ordem do cliente possa ser a responsvel por alguma
necessidade que no pode ser atendida.
(22) O estoque disponvel final projetado (EDF) para um perodo qualquer pode ser calculado com a
seguinte frmula:
EDF = EDI + Ordens Programadas Necessidades Brutas
onde:
EDI = Estoque disponvel no incio do perodo
Vantagens e desvantagens dos sistemas MRP:

As principais vantagens dos sistemas MRP so:


a) um sistema que reage bastante bem s mudanas. uma caracterstica muito importante em
ambientes competitivos e turbulentos.
b) Sua lgica mais apropriada para itens com demanda dependente.
c) Os sistemas MRP disponibilizam uma grande quantidade de informaes aos usurios do
sistema.

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As principais desvantagens dos sistemas MRP so:


a) Para que funcione o software do MRP necessrio um hardware e software o suficientemente
potentes para que ele rode sem problemas. A desvantagem que tanto o software e o hardware
so caros.
b) necessrio um tempo de adaptao ao sistema.
c) Para dar resultados corretos precisa de entradas corretas.
d) No existe nenhum procedimento que vise melhorar os parmetros do sistema (no otimiza os
tempos de ressuprimento, nveis de refugos, nveis de estoque de segurana, etc).
e) Privilegia o cumprimento dos prazos e a reduo dos estoques, muitas vezes custa de outros
critrios.

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POLTICAS DE TAMANHO DO LOTE (Narasimham et al, 1996)


a) Exemplo de Poltica Lote por Lote (L4L):

0
Prod. A
LT = 1

NB
OP
EDF
PP
LPP

1
35
0

2
30
0

3
40
0

4
0
0

5
10
0

6
40
0

7
30
0

8
0
0

9
30
0

10
55
0

35

Suponha que o custo de armazenar uma unidade 2 reais/unidade/semana e que o custo de


preparar um novo pedido de 200 reais. O horizonte de planejamento est em semanas. O LT para
a liberao dos pedidos planejados (PP) do produto A 1 semana. Determine o custo de um
programa de produo usando a poltica lote por lote.
Soluo:
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Prod. A
NB
35
30
40
0
10
40
30
0
30
55
LT = 1
OP
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
EDF
35 0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
PP
0
30
40
0
10
40
30
0
30
55
LPP
30
40
0
10
40
30
0
30
55
0
Pela tabela anterior d para calcular o custo da poltica L4L para o MRP. Ao longo do horizonte de
planejamento (10 semanas) nota-se que ser necessrio liberar 7 pedidos, portanto:
Custo da poltica L4L: (7 ped) (200 reais/ped) = 1400 reais
b) Exemplo de Poltica de Lote Econmico de Pedido (Economic Order Quantity - LEOQ):

0
Prod. A
LT = 1

NB
OP
EDF
PP
LPP

1
35
0

2
30
0

3
40
0

4
0
0

5
10
0

6
40
0

7
30
0

8
0
0

9
30
0

10
55
0

35

Com os custos anteriores, determine o custo de um programa de produo usando a poltica de lote
econmico (EOQ - economic order quantity). Para determinar o tamanho do lote EOQ, primeiro
devemos encontrar a demanda mdia ao longo do horizonte de planejamento: d = (35 + 30 + 40 + .....
+ 0 + 30 + 55)/10 = 270/10 = 27
EOQ

2 d ( Cp )

Cm

2 ( 27 ) ( 200 )
74
2

Sabendo o tamanho do lote completamos a tabela do MRP. Portanto, considerando como se fosse
um lote fixo de 74 unidades:
0
Prod. A
LT = 1

NB
OP
EDF
PP
LPP

35

1
35
0
0
74

2
30
0
44
74

3
40
0
4

4
0
0
4
74

5
10
0
68
74

6
40
0
28
74

7
30
0
72
74

8
0
0
72

9
30
0
42
74

10
55
0
61
74

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54

O custo da poltica EOQ ser:


Custo de armazenamento: (44 + 4 + 4 + ....... + 72 + 42 + 61) (2 reais/u) = 790 reais
Observe que s se consideram os custos das unidades que ficaram armazenadas ao longo do perodo
de planejamento e no se inclui o custo do estoque inicial.
Custo de pedidos: (4 ped) (200 reais/ped) = 800 reais
Custo da poltica EOQ = 790 + 800 = 1590 reais
Observao: Quando as necessidades lquidas do perodo so maiores que o tamanho de lote EOQ, os
livros consideram duas abordagens:

(1) Liberar um lote que seja um mltiplo inteiro do lote EOQ.


0
Prod. A
LT = 1

NB
OP
EDF
PP
LPP

1
35
0
0

35

74

2
30
0
44
74
148

3
140
0
32
274
222

4
185
0
69
374

5
10
0
59

6
40
0
19

7
30
0
63
74

8
0
0
63

74

9
30
0
33

10
55
0
52
74

74

(2) Liberar um lote como se fosse L4L, at que as necessidades lquidas sejam menores ao tamanho
de lote EOQ, liberando-se depois lotes como o indicado inicialmente.
0
Prod. A
LT = 1

NB
OP
EDF
PP
LPP

1
35
0
0

35

74

2
30
0
44
74
96

3
140
0
0
96
185

4
185
0
0
185
74

5
10
0
64
74

6
40
0
24

7
30
0
68
74

8
0
0
68

74

9
30
0
38

10
55
0
57
74

74

c) Exemplo de Poltica de Lote de Custo Mnimo por Perodo (LCMP):


Esta poltica tambm conhecida como poltica de Silver Meal (Narasimhan et al, 1996).
Suponhamos o exemplo inicial:

0
Prod. A
LT = 1

NB
OP
EDF
PP
LPP

1
35
0

2
30
0

3
40
0

4
0
0

5
10
0

6
40
0

7
30
0

8
0
0

9
30
0

10
55
0

35

Calculando os valores da poltica LMCP:


Perodos combinados
2
2, 3
2, 3, 4
2, 3, 4, 5
2, 3, 4, 5, 6
Novo clculo
6
6, 7
6, 7, 8
6, 7, 8, 9

LMCP
30
70
70
80
120

C(armaz) + C(ped)
0 + (200)
(240) + (200)
(240) + (200)
(250+102+102) + (200)
(290+250+250+240) + (200)

Custo por perodo


(200/1) = 200
(280/2) = 140
(280/3) = 93,33
(340/4) = 85
(660/5) = 132

40
70
70
100

0 + (200)
(2*30) + (200)
(2*30) + (200)
(2*60+2*30+2*30) + (200)

(200/1) = 200
(260/2) = 130
(260/3) = 86,67
(440/4) = 110

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55

O custo para a poltica LMCP ser:


Custo de armazenamento: (70 + 30 + 55) (2 reais/u) = 310 reais
Custo de pedidos: (3 ped) (200 reais/ped) = 600 reais
Custo da poltica LMCP = 310 + 600 = 910 reais
d) Exemplo de Poltica de Quantidades Perodicas de Pedido (Periodic Order Quantity - LPOQ):
Esta poltica pertence s polticas de perodo fixo. Deve-se determinar primeiro o tempo entre
pedidos (TBO = D/EOQ). Assumindo que o ano tenha 52 semanas, ento a demanda anual ser igual
demanda mdia semanal vezes o nmero de semanas do ano:

D(anual) = (27 u/sem) (52 sem/ano) = 1404 u/ano


EOQ = LEC = 74 u (calculado na poltica EOQ)
TBO = 1404/74 = 2,7 semanas 3 semanas
Portanto, completando o MRP para uma poltica LPOQ de 3 semanas:
0
Prod. A
LT = 1

NB
OP
EDF
PP
LPP

35

1
35
0
0
70

2
30
0
40
70

3
40
0
0

4
0
0
0
80

5
10
0
70
80

6
40
0
30

7
30
0
0
85

O custo para a poltica LPOQ ser:


Custo de armazenamento: (40 + 70 + 30 + 85 + 55) (2 reais/u) = 560 reais
Custo de pedidos: (3 ped) (200 reais/ped) = 600 reais
Custo da poltica LPOQ = 560 + 600 = 1160 reais

8
0
0
85
85

9
30
0
55

10
55
0
0

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56

Problema: Dado o BOM, o MPS e o estado do estoque inicial, use a tcnica Lote x Lote e desenvolva as
tabelas MRP para todos os itens:
A

MPS
Requerimentos Brutos A

8
100

A
0
1

B
30
2

Item
Estoque Inicial
Lead Time (LT)

10
80
C
30
1

11

D
50
2

12
200

E
100
3

Soluo:
Do BOM obtemos a seguinte tabela LLC (note que sequncia a que temos que seguir):
Item
LLC

A
LT = 1
B
LT = 2
C
LT = 1
D
LT = 2
E
LT = 3

NB
EDF
LOP
NB
EDF
LOP
NB
EDF
LOP
NB
EDF
LOP
NB
EDF
LOP

A
0

B
1

C
1

D
2

E
2
8
100
0

30

30

30

30

30

30
70

30

30

30

30

30

30

30

50

50

50

50

50
20

50

100

100

100

100

100

100
50

30
70
70
0
80
70
30

0
100
100
0
80
100
0

9
0
80
80
0
200
80
80

0
80
80
0
200
80
0

30
200

10
80
0

0
200
200
0

200
0

11
0
200
200
0

12
200
0

200
0

Problema: Dado o BOM, o MPS e o estado do estoque inicial, use a tcnica Lote x Lote e desenvolva as
tabelas MRP para todos os itens:
A

MPS
Req. Brutos A
Req. Brutos H

8
100

9
100

10
50

11
50

12
150

UNIRIO / PLANEJAMENTO E CONTROLE EM PRODUO E OPERAES


Prof. William Morn

Item
Estoque Inicial
LT

A
0
1

B
100
2

57

C
50
2

D
50
1

E
75
2

F
75
2

G
75
1

H
0
1

J
100
2

K
100
2

C
1

D
2

E
2

F
2

G
2

H
0

J
1

K
1

Soluo:
Do BOM obtemos a seguinte tabela LLC:
Item
Nvel LLC

A
0

B
1

Ajeitando a tabela LLC, teremos a seguinte sequncia ordenada na construo das tabelas MRP:
Item
LLC

A
0

H
0

B
1

C
1

J
1

K
1

D
2

E
2

F
2

G
2

Assim, usando a tcnica Lotes x Lote, as tabelas MRP sero:

A
LT = 1
H
LT = 1
B
LT = 2
C
LT = 2
J
LT = 2
K
LT = 2
D
LT = 1
E
LT = 2
F
LT = 2
G
LT = 1

Nec. Brutas
Estoque
L. Ordem
Nec. Brutas
Estoque
L. Ordem
Nec. Brutas
Estoque
L. Ordem
Nec. Brutas
Estoque
L. Ordem
Nec. Brutas
Estoque
L. Ordem
Nec. Brutas
Estoque
L. Ordem
Nec. Brutas
Estoque
L. Ordem
Nec. Brutas
Estoque
L. Ordem
Nec. Brutas
Estoque
L. Ordem
Nec. Brutas
Estoque
L. Ordem

0
0
0

0
100

100

100

100

100

100

100

100

50

50

50

50

50

50
50

50
100

100
0
50
100
0
50

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

50

50

50

50

50

50

50

50
0

75

75

75

75

75

75

75
75
100
0
100
100
0
50

50
25
150
50
0
150
50
0
100

75

75

75

75

75
75

75

75

75

75

75

50
25
50
50
25
75

8
100
0

0
100
0
100
0
50
100
0
50
100
0
50
0
150
100
0

9
0
50
100
0
50
0
150
50
0
150

10
50
0

0
50

11
0
150
50
0

150
0

50
0

150
0

50
0

50
0

150
0
150
0

100
0

150
0

100
0
150

150
0

12
150
0

UNIRIO / PLANEJAMENTO E CONTROLE EM PRODUO E OPERAES


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58

Problema: Uma empresa faz dois tipos de espelho. O super-espelho contm uma moldura dourada,
enquanto o espelho bsico tem uma moldura preta lisa. Ambos espelhos so do mesmo tamanho. Alm
da moldura, so tambm necessrias uma pea de espelho-padro e uma base. Esses dois ltimos itens
so os mesmos para os dois produtos. O lead time de montagem dos dois produtos de duas semanas,
enquanto o lead time para o corte do material da moldura de uma semana, para o corte do espelho so
de trs semanas e para o corte das bases so duas semanas. Cada espelho requer dois metros e meio do
material da moldura. No h pedidos at a semana 10 para nenhum dos produtos, quando sero ento
necessrias 200 unidades de cada tipo. Na semana 11, mais 100 unidades do espelho bsico sero
necessrias e, na semana 12, 300 unidades do espelho de moldura dourada. O prximo pedido ser na
semana 14, de 200 unidades de cada tipo. Atualmente, no h estoque de nenhum dos materiais.
a. Utilizando a tcnica lote por lote para os procedimentos do MRP, gere uma programao
para atender demanda.
b. Utilizando a tcnica LEC para o nvel 0 e a tcnica lote por lote para os outros nveis, gere
uma programao no MRP para atender demanda (Cm = 2 reais/unidade/semana; Cp = 400
reais).
Soluo:
Super - espelho
Base

2,5
Moldura
Dourada

Espelho bsico
Espelho
padro

Semana
Super-espelho (SE)

10
200

Base

11

2,5
Moldura
Preta

12
300

Espelho
padro

13

14
200

UNIRIO / PLANEJAMENTO E CONTROLE EM PRODUO E OPERAES


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Espelho bsico (EB)


Item
Lead Time (semanas)

200

SE
2

59

100

EB
2

200

Mol.Dou.
1

Mol.Preta
1

Corte E
3

Corte Bases
2

10
200
0
300
200
0

12
300
0
200

13
0

14
200
0

0
200
500
0

200
0

12
300
68
1x142

13
68

14
200
10

60
2x120
355

60

200
100

a. Lote x Lote

RB SE
Estoque SE
L. Ped. SE
RB EB
Estoque EB
L. Ped. EB
RB Mol. Dou. (m)
Est. Mol. Dou. (m)
L. Ped. corte Mol.
Dou. (m)
RB Mol. Preta (m)
Est. Mol. Preta (m)
L. Ped. corte Mol.
Preta (m)
RB bases
Lib. Ped. corte bases
RB espelho
L. Ped. corte Espelho

Semana
8
9

0
200

0
100

0
500

0
200
500
0

500

250

400

b. LEC

500

250

400

100

400
300
400

100

300

RB

Para o sup er espelho temos : d

Nm. Perodos
500
Para o espelho bsico temos : d
36 u / sem
14
LEC (SE) =
LEC (EB) =

2
2 36 400
2

0
RB se
Estoque se
L.Ped. se
RB eb
Estoque eb
L.Ped eb
RB mol dou

2 50 400

0
750

750
0

11
0
100
0

0
500

500
500

100
100
400

700
14

300
400
300

400
400

50 u / sem

141 , 42 142 (sup er espelhos )


120 ( espelhos bsi cos)

Semana
8
9

2x142

2x120
710

1x120

10
200
84
2x142
200
40
0
710

11
84
100
60

UNIRIO / PLANEJAMENTO E CONTROLE EM PRODUO E OPERAES


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Estoque mol
dou
L.Ped
mol
dou
RB mol preta
Estoque mol
preta
L.Ped
mol
preta
RB base
Estoque base
L. Ped base
RB espelho
Estoque
espelho
L.
Ped
espelho

710

710
600

600

524

524

120

120

284

60

355

300

600

300

600

524

120

284

382

284
524

120

382
284

382

382

UNIRIO / PLANEJAMENTO E CONTROLE EM PRODUO E OPERAES


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61

PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE CAPACIDADE


(CRP Capacity Resource Planning)

O planejamento da capacidade o processo de determinar os recursos humanos, as mquinas e os


recursos fsicos necessrios para cumprir com os objetivos de produo de uma empresa (Narasimhan
et al, 1996). A capacidade a velocidade mxima que um sistema pode executar um trabalho. O
clculo da capacidade efetiva implica subtrair o tempo perdido devido a ineficincias (dos operrios e
das mquinas), manuteno, etc.
Estimao da capacidade de uma estao de trabalho:
Supondo que uma estao de trabalho conste de trs furadeiras, trs operrios por turno e um
turno por dia. Se trabalha 5 dias por semana e 8 horas por turno. Os registros indicam que a utilizao
das mquinas de 95% e a eficincia dos operrios de 85%. Qual seria a capacidade efetiva do centro
de trabalho por semana?
Soluo:
Capacidade efetiva = (3 furad.) (8 hr/d) (5 d/sem) (0,95 utilizao mq) (0,85 eficincia operrio)
= 96,9 horas por semana.
Observao: Embora no seja comum ter o dado de utilizao de mquinas, quando conhecido,
deve ser usado da forma mostrada acima.
Clculo da Capacidade de vrios centros de trabalho por perodos defasados no tempo Longo Prazo:
Uma empresa cujo processo de produo por processo, produz dois produtos A e B. Seus arvores de
produtos mostram-se abaixo:
A
C

B
D

O roteiro de produo mostra-se na tabela baixo:


Itens
A
B
C

N de
operao
10
10
10
20
30
40
10
20
30
10
20
30
40

Estao de
trabalho
1030
1030
1012
1020
1012
1018
1012
1020
1018
1012
1020
1012
1018

Descrio da
operao
Montagem
Montagem
Torno
Furao
Torno
Lixado
Torno
Furao
Lixado
Torno
Furao
Torno
Lixado

Horas de
preparao
0
0
0,3
2,4
2,7
1,0
0,4
2,8
2,2
0,3
2,1
2,5
1,3

Horas de
fabricao
2,00
3,00
0,14
0,40
0,23
0,21
0,15
0,35
0,24
0,18
0,39
0,26
0,23

Os registros de estoques indicam as quantidades de ordem econmico para esses itens: A, 15; B, 10; C,
25; D, 20; e E, 30. Se o plano de produo :

Item
A
B

2010
3.000
2.000

2011
4.000
2.000

Unidades por ano


2012
3.000
3.000

2013
3.000
3.500

Determine os requerimentos por centro de trabalho do plano de produo.


Soluo:

2014
3.000
4.000

UNIRIO / PLANEJAMENTO E CONTROLE EM PRODUO E OPERAES


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62

Note que temos que para calcular a capacidade necessria para cada centro de trabalho (ou operao),
devemos calcular o tempo necessrio para produzir cada item. Esse clculo deve ser realizado da
seguinte forma:
Horas padro requeridas de fabricao de 1 unidade = (Preparao/EOQ) + Tempo de fabricao
Para o produto A, composto pelos itens C e D, teremos:
Torno C = (0,3/25) + 0,14 = 0,152 0,15 horas
Torno C = (2,7/25) + 0,23 = 0,338 0,34
Furao C = (2,4/25 + 0,40 = 0,496 0,5
Lixado C = (1,0/25) + 0,21 = 0,25
Montagem A = 2

Torno D = (0,4/20) + 0,15 = 0,17 horas


Furao D = (2,8/20) + 0,35 = 0,49
Lixado D = (2,2/20) + 0,24 = 0,35

Resumindo, para obter uma unidade de A, necessitaremos os seguintes tempos em cada centro de
trabalho:
Torno = (0,15 + 0,17 + 0,34) = 0,66 horas
Furao = 0,99
Lixado = (0,25 + 0,35) = 0,60
Montagem = 2
Fazendo os mesmo clculos para B, teremos:
Torno = 1,02 horas
Furao = 0,96
Lixado = 0,52
Montagem = 3
Finalmente, todos os dados so resumidos numa lista de capacidade:
Lista de Capacidade
Centro de trabalho
Montagem
Torno
Furao
Lixado
Tempo total/u

A
Tempo total/u
2,00
0,66
0,99
0,60
4,25

B
Tempo total/u
3,00
1,02
0,96
0,52
5,50

Assim, com a lista de capacidade fica fcil calcular ( s multiplicar) os requerimentos de capacidade
por centro de trabalho (ou por operao):

Item
A
B
Torno
Furao
Lixado
Montagem

Plano de produo (u/ano)


2011
2012
2013
4.000
3.000
3.000
2.000
3.000
3.500
Requerimento de Capacidade por centro de trabalho
4.020 *
4.680
5.040
5.550
4.890
5.880
5.850
6.330
2.840
3.440
3.360
3.620
12.000
14.000
15.000
16.500
2010
3.000
2.000

* Para o torno: 3.000 0,66 + 2.000 1,02 = 4.020 horas

2014
3.000
4.000
6.060
6.810
3.880
18.000

UNIRIO / PLANEJAMENTO E CONTROLE EM PRODUO E OPERAES


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63

Perfil de Carga de um Produto: Indica os requerimentos defasados no tempo, de um produto, em


relao s operaes necessrias (centros de trabalho) para produzir uma unidade do produto. similar
a uma lista de capacidade, s que defasada no tempo. Serve para calcular a capacidade de vrios centros
de trabalho por perodos defasados no tempo, para o meio prazo e o curto prazo.
Exemplo: Suponha que o produto A tenha o seguinte arvore, onde LT significa Lead Time em semanas:
A (LT = 1)
C (LT = 2)

D (LT = 3)

e que se necessita cumprir o seguinte programa de produo:

Item
A

Semana (u)
8
200

10
300

Os registros de estoques indicam as quantidades de ordem econmico para esses itens: A, 15; C, 25; D,
20.
O roteiro de produo e as horas por unidade mostram-se na tabela baixo:
Itens

EOQ

A
C

15
25

20

N de
operao
10
10
20
30
40
10
20
30

Estao de
trabalho
1030
1012
1020
1012
1018
1012
1020
1018

Descrio da
operao
Montagem
Torno
Furao
Torno
Lixado
Torno
Furao
Lixado

Horas de
preparao
0
0,3
2,4
2,7
1,0
0,4
2,8
2,2

Horas de
fabricao
2,00
0,14
0,40
0,23
0,21
0,15
0,35
0,24

Horas por
unidade
2,00
0,152
0,496
0,338
0,250
0,170
0,490
0,350

Note que j foram calculadas as horas por unidades para cada item, sendo assim:
a. Determine o perfil de carga do produto A.
b. Quais seriam os requerimentos de capacidade para cumprir o programa de produo?
Soluo:
a. Primeiro seria necessrio determinar o perfil de carga do produto A. O perfil de carga do produto
indica os requerimentos brutos por fase (ou perodo) em relao aos centros de produo envolvidos para
produzir uma unidade do produto, nesse caso, do produto A. Para encontrar os requerimentos brutos
de A se tomam perodos de tempo arbitrrios, nos quais se supe que t o perodo onde se requer 1
unidade de A, como mostrado abaixo. Note que o importante determinar a linha liberao de
ordem de cada componente, includo o produto pai A.
t-8
A: (LT = 1)
C: (LT = 2)
D: (LT = 3)

N.B.
L.O.
N.B.
L.O.
N.B.
L.O.

t-7

t-6

t-5

t-4

t-3

t-2

t-1
1
1

1
1
1

Usando o roteiro de produo e as horas por unidade obtemos o seguinte perfil de carga de A:

t
1

UNIRIO / PLANEJAMENTO E CONTROLE EM PRODUO E OPERAES


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t-8

t-7

t-6

t-5

* Montagem
* Total Torno
* Total Furao
* Total Lixado

t-4

t-3

0,170
0,490
0,350

0,490
0,496
0,250

64

t-2

t-1
2

t-2

t-1
2

* S devem ser obtidos os totais no final dos clculos


A explicao de como foi obtido o perfil de carga de A, mostra-se abaixo:
t-8

t-7

t-6

t-5

t-4

Montagem:
Torno:
Torno C

t-3

0,152 +
0,338

Torno D
* Total Torno
Furao:
Furao C
Furao D
* Total Furao
Lixado:
Lixado C
Lixado D
* Total Lixado

0,170
0,170

0,490
0,496

0,490
0,490

0,496
0,250

0,350
0,350

0,250

b. Assim, para determinar os requerimentos de capacidade brutos para o programa de produo


especificado s teramos que multiplicar o perfil de carga pelas quantidades do programa de produo:
2

* Monragem
* Total Torno
* Total Furao
* Total Lixado

2
Montagem:
Torno:
Torno C
Torno D
* Total Torno
Furao:
Furao C
Furao D
* Total Furao
Lixado:
Lixado C
Lixado D
* Total Lixado

34
98
70

98
99,2
50

51
147
105

98
34
34

98

99,2

50

9
600

10

7
400

9
600

10

147
148,8

147
147

50
70
70

147
51
51

99,2
98
98

7
400
147
148,8
75

148,8
75

105
105

75

UNIRIO / PLANEJAMENTO E CONTROLE EM PRODUO E OPERAES


Prof. William Morn

65

Se para o problema anterior tivssemos 100 unidades de A em estoque, ento os requerimentos lquidos
seriam: 100 unidade na semana 8 e 300 unidades na semana 10, e os requerimentos de a capacidade
lquida seriam:
2

* Montagem
* Total Torno
* Total Furao
* Total Lixado

2
Montagem:
Torno:
Torno C
Torno D
* Total Torno
Furao:
Furao C
Furao D
* Total Furao
Lixado:
Lixado C
Lixado D
* Total Lixado

17
49
35

49
49,6
25

51
147
105

49
17
17

49

49,6

25

9
600

10

7
200

9
600

10

147
148,8

147
147

25
35
35

147
51
51

49,6
49
49

7
200
147
148,8
75

148,8
75

105
105

75

UNIRIO / PLANEJAMENTO E CONTROLE EM PRODUO E OPERAES


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66

Problema: Com os dados anteriores, faa a Lista de Processos de B e o Perfil de Carga de B:


B (LT = 1)

Q(B) = 10; Q(C) = 25; Q(E) = 30

E (LT = 2)

(LT = 3) C

a) Lista de Processo de B:
Item

EOQ

Nmero
Operao

Centro
Trabalho

Descrio

Horas de
preparao

Horas de
fabricao (u)

B
C

10
25

0010
0010

1030
1012

Montagem
Torno

0
0,3

3
0,14

30

0020
0030
0040
0010

1020
1012
1018
1012

Furao
Torno
Lixar
Torno

2,4
2,7
1,0
0,3

0,40
0,23
0,21
0,18

0020
0030
0040

1020
1012
1018

Furao
Torno
Lixar

2,1
2,5
1,3

0,39
0,26
0,23

Hrs de operao
de fabricao
padro (u)
3
(0,3/25) + 0,14
= 0,152 0,16
0,496 0,50
0,338 0,34
0,25 0,25
(0,3/30) + 0,18
= 0,19
0,46 0,46
0,343 0,35
0,273 0,28

Considerando uma entrega futura para semana t, os perodos para o Perfil de Carga de B seriam:
t-9
1
B:
C:
E:

t-8
2

t-7
3

t-6
4

t-5
5

t4
6

N.B.
L.O.
N.B.
L.O.
N.B.
L.O.

t-3
7

t-2
8

t-1
9

t
10
1

1
1
1
1
1

Baseados na matriz anterior, a Carga do produto B, ser:


1
Montagem
Carga H-maq
Torno
C

9
3

0,16
0,34

E
Total Torno
Furao
C
E
Total Furao
Lixar
C
E
Total Lixar

0,50

0,19
0,35
0,54

0,50
0,46
0,50

0,46

0,25
0,28
0,25

0,28

10

UNIRIO / PLANEJAMENTO E CONTROLE EM PRODUO E OPERAES


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67

Perfil de Recursos de um Centro de Trabalho: Um perfil de recursos proporciona um estimado geral


da carga esperada de um plano de produo em relao a um recurso (centro de trabalho ou
operao), tudo defasado no tempo.
Exemplo: Supondo que tenhamos dois produtos A e B. Se seus arvores e os lead times (em semanas) so
os mostrados abaixo:
A (LT = 1)
C (LT = 2)

B (LT = 1)

D (LT = 3)

C (LT = 3)

E (LT = 2)

Supondo um MPS bruto (plano de produo) de:


6
200

Grupo A
Grupo B

8
200

150

10
200

150

Determine o perfil de recursos para os centros de trabalho torno e furao (clculo dos
requerimentos de capacidade para os centros de trabalho torno e o centro de trabalho furao), se o
roteiro de produo mostra-se na tabela baixo:
Itens

EOQ

A
B
C

15
10
25

20

30

N de
operao
10
10
10
20
30
40
10
20
30
10
20
30
40

Estao de
trabalho
1030
1030
1012
1020
1012
1018
1012
1020
1018
1012
1020
1012
1018

Descrio da
operao
Montagem
Montagem
Torno
Furao
Torno
Lixado
Torno
Furao
Lixado
Torno
Furao
Torno
Lixado

Horas de
preparao
0
0
0,3
2,4
2,7
1,0
0,4
2,8
2,2
0,3
2,1
2,5
1,3

Horas de
fabricao
2,00
3,00
0,14
0,40
0,23
0,21
0,15
0,35
0,24
0,18
0,39
0,26
0,23

Horas por
unidade
2
3
0,16
0,50
0,34
0,25
0,19
0,49
0,35
0,19
0,46
0,35
0,28

Soluo:
Quando se precisam obter os requerimentos de capacidade para um programa de produo com
mais de um produto, necessrio gerar o perfil de recursos. Assim, um perfil de recursos seria um agregado
dos perfis de carga de produtos do programa de produo. Portanto, para resolver o problema devemos
obter o perfil de recursos.
Considerando uma entrega futura para semana t, os perodos para o Perfil de Carga de A seria:
t-9
1
A:
C:
D:

N.B.
L.O.
N.B.
L.O.
N.B.
L.O.

t-8
2

t-7
3

t-6
4

t-5
5

t4
6

t-3
7

t-2
8

t-1
9
1
1

1
1
1

t
10
1

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68

Considerando uma entrega futura para semana t, os perodos para o Perfil de Carga de B seriam:
t-9
1
B:
C:
E:

t-8
2

t-7
3

t-6
4

t-5
5

t4
6

N.B.
L.O.
N.B.
L.O.
N.B.
L.O.

t-3
7

t-2
8

t-1
9

t
10
1

1
1
1
1
1

Os perfis de carga para os centros de trabalho Torno e Furao so (supondo o requerimento de 1


unidade no perodo 10):
1

Torno:
AC
A-D
B-C
B-E
Furao:
AC
AD
BC
B-E

10

0,50
0,19
0,50
0,54
0,50
0,49
0,50
0,46

Para o programa de produo, o perfil de recursos do CT torno e furao (os requerimentos de


capacidade carga para os centros de trabalho Torno e Furao) so:
1
Torno:
AC
A-D
AC
A-D
AC
A-D
B-C
B-E
B-C
B-E
Total
Furao:
AC
A-D
AC
A-D
AC
A-D
B-C
B-E
B-C
B-E
Total

lote s10
lote s10
lote s8
lote s8
lote s6
lote s6
lote s9
lote s9
lote s7
lote s7

7
100

38
100
38
100
38
75
81
75
38

lote s10
lote s10
lote s8
lote s8
lote s6
lote s6
lote s9
lote s9
lote s7
lote s7

175

81
119

175

119

100
100

98
100
98
100
98
75
60
75
98

175

60
158

175

158

100

10

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69

PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES DO CHO DE FBRICA


Programao para Frente:
Supe que a obteno de materiais e as operaes comeam aps conhecidos os requerimentos.
Neste caso, os tempos de entrega se medem para frente, a partir da data atual.
Esta programao se utiliza em empresas onde os clientes pedem a entrega do pedido realizado
o mais rpido possvel. Esta programao conveniente quando os fornecedores se atrasam na entrega
dos materiais. Geralmente provoca acmulo de entoque.
Programao para trs:
Conhecida tambm como programao reversa. Nela, a ltima operao no despacho se
programa primeiro, na data entrega requerida, fixando as operaes restantes em ordem inversa, ou
seja, para trs, dessa forma permite saber se o pedido pode ser entregado na data requerida.
A programao para trs se utiliza em empresas de tipo montagem, a qual minimiza o estoque
em processo. Funciona bem em ambientes MRP.

Forquilha do punho
(1 dia)

Forquilha do punho
(1 dia)

Forquilha montada
(3 dias)

Forquilha montada
(3 dias)

Acoplamento do punho
(10 dias)

Acoplamento do punho
(10 dias)

Punho
(7 dias)

Punho
(7 dias)

Prego 082
(1 dia)

Prego 082
(1 dia)

Punho montado
(5 dias)

Punho montado
(5 dias)

Lmina
(11 dias)

Lmina
(11 dias)

Concha
(15 dias)

Concha
(15 dias)

Concha Montada
(2 dias)

Concha Montada
(2 dias)

Rebite
(4 dias)

Rebite
(4 dias)

P completa (montagem)
(4 dias)

22 dias

P completa (montagem)
(4 dias)

Cabo
(13 dias)

Cabo
(13 dias)

Conector do suporte da concha


(5 dias)

Conector do suporte da concha


(5 dias)

Prego 062
(1 dia)

Prego 062
(1 dia)
5 dias

10 dias

15 dias

20 dias

Programao para Frente

22 dias

5 dias

10 dias

15 dias

20 dias

Programao para Atrs

CARGA NO CHO DE FBRICA

medida que se liberam as ordens de acordo com um programa de produo, se atribuem os


trabalhos individuais aos centros de trabalho. O processo de determinar que centro de trabalho receba
quais trabalhos se conhece como carga ou carregamento.
Os procedimentos de carga podem ser finitos ou infinitos. Sero finitos quando se comparam as
horas disponveis com as requeridas. Sero infinitos quando se designa trabalhos sem considerar as
capacidades dos centros de trabalho, ou seja, a capacidade em teoria infinita.
As tcnicas mais usadas para realizar a carga no cho de fbrica so os grficos, mediante modelos
de alocao em P.L., ou mediante o mtodo do ndice.
(a) Grfico de Gantt: Embora existam diferentes grficos que possam ser utilizados na nivelao de
cargas no cho de fbrica, o grfico mais utilizado o de Gantt.

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70

(b) Mtodo do ndice: Soluciona muitos problemas relativos ao problema de alocao, mas pode
ser especialmente utilizado para propsitos de carga no cho de fbrica. O problema de carga
consiste de alocar trabalhos em algum centro de trabalho, sendo que um mesmo trabalho pode
ser realizado em vrios centros de trabalho. Nesse caso, interessa atribuir os trabalhos em
funo dos custos ou dos tempos.
EXEMPLO:

Centros de trabalho (horas)

TRABALHO

25

35

70

50

60

40

300

200

450

180

160

120

60

90

150

90

45

60

75

220

250

CAPACIDADE DISPONVEL (horas)

140

235

250

Passo 1: Encontre o menor tempo de processo para cada trabalho entre os centros de trabalho
alternados. Divida o menor tempo (ou custo) de processo de cada trabalho entre os outros tempos
e obtenha os ndices.

1
Trabalho
A
B
C
D
E
F
G

Horas
(25)
50
300
180
(60)
90
(75)

Centros alternados de trabalho


2
3
ndice
Horas
ndice
Horas
ndice
1,00
35
1,40
70
2,80
1,25
60
1,50
(40)
1,00
1,50
(200)
1,00
450
2,25
1,50
160
1,33
(120)
1,00
1,00
90
1,50
150
2,50
2,00
(45)
1,00
60
1,33
1,00
220
2,93
250
3,33

Passo 2: Atribua os trabalhos com os menores nmeros ndice aos centros de trabalho
correspondentes. Se existe suficiente capacidade, o problema est resolvido. Caso contrrio v ao

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71

passo 3. Da tabela mostrada abaixo nota-se que a atribuio aos centros de trabalho 1 e 2 excede a
capacidade dos mesmos.

1
Trabalho
A
B
C
D
E
F
G
Atribudo
Disponvel
Excesso

Horas
(25)
50
300
180
(60)
90
(75)
160
140
- 20

Centros alternados de trabalho


2
3
ndice
Horas
ndice
Horas
ndice
1,00
35
1,40
70
2,80
1,25
60
1,50
(40)
1,00
1,50
(200)
1,00
450
2,25
1,50
160
1,33
(120)
1,00
1,00
90
1,50
150
2,50
2,00
(45)
1,00
60
1,33
1,00
220
2,93
250
3,33
245
160
235
250
- 10
90

Passo 3: Troque alguns trabalhos ao seguinte centro mais eficiente, isto , o centro com o seguinte
ndice mais baixo. Em caso no consiga obter a capacidade adequada repita o passo at chegar a
uma soluo adequada. Depois de mover o trabalho A ao centro 2, encontramos que o centro 1 tem
capacidade adequada para terminar os trabalhos E e G, como mostrado na tabela abaixo. Mas o
centro 2 se encontra em uma situao pior, pois necessita 35 horas a mais. Portanto, devemos
repetir o passo 3, at obter uma capacidade adequada.

1
Trabalho
A
B
C
D
E
F
G
Atribudo
Disponvel
Excesso

Horas
25
50
300
180
(60)
90
(75)
135
140
5

Centros alternados de trabalho


2
3
ndice
Horas
ndice
Horas
ndice
1,00
(35)
1,40
70
2,80
1,25
60
1,50
(40)
1,00
1,50
(200)
1,00
450
2,25
1,50
160
1,33
(120)
1,00
1,00
90
1,50
150
2,50
2,00
(45)
1,00
60
1,33
1,00
220
2,93
250
3,33
280
160
235
250
- 45
90

Repetindo o passo 3, obteremos a seguinte tabela.

1
Trabalho
A
B
C
D
E
F
G
Atribudo
Disponvel
Excesso

Horas
25
50
300
180
(60)
90
(75)
135
140
5

Centros alternados de trabalho


2
3
ndice
Horas
ndice
Horas
ndice
1,00
(35)
1,40
70
2,80
1,25
60
1,50
(40)
1,00
1,50
(200)
1,00
450
2,25
1,50
160
1,33
(120)
1,00
1,00
90
1,50
150
2,50
2,00
45
1,00
(60)
1,33
1,00
220
2,93
250
3,33
235
220
235
250
0
30

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72

Existem limitaes no mtodo do ndice. Em situaes complexas, especialmente quando se


incluem vrias divises de trabalho, seriam necessrias vrias iteraes para terminar a carga. Embora
esse procedimento heurstico nem sempre proporciona uma soluo tima, geralmente obtm solues
de carga razoavelmente boas.

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73

SEQUENCIAMENTO:

As regras de prioridades preparam listas de despacho principalmente na fabricao de lotes para


o cho de fbrica, que trabalham a base de ordens de trabalho.
Regra de prioridades estticas: As principais so:
a) FCFS (primeiras entradas, primeiras sadas): Esta regra programa os trabalhos na mesma
sequncia em que chegam instalao.
b) EDD (data de entrega mais prxima): A sequncia que segue esta regra a de processar as
ordens de acordo com suas datas de entrega.
c) SPT (tempo de processamento mais curto): Gera uma sequncia de acordo com o tempo mais
curto de operao na mquina.
d) LTP (tempo de processamento mais longo): Esta regra gera uma sequncia baseada no tempo
de operao mais longo na mquina.
e) TSPT (tempo de processamento mais curto interrupto): Gera uma sequncia de acordo com a
regra SPT, exceto nos trabalhos que estiverem esperando mais tempo do que aquele
especificadamente permitido.
f) LS (menor folga): Esta regra seleciona primeiro os trabalhos com menor folga. Folga, define-se
como a diferena entre os dias restantes antes data de entrega e a durao do trabalho.
g) COVERT (custo sobre o tempo): Esta regra, primeiro calcula a relao de custo de atraso
esperado com o tempo de processamento. Elege-se primeiro o trabalho com a relao maior.
Exemplo: A empresa X tem recebido os seguintes trabalhos, e deseja estabelecer regra de prioridade
esttica. Levando o calendrio a uma sequncia crescente de nmeros, temos que hoje o dia 120.
Nmero de Ordem
117
118
119
120
121
122

Dias de produo
necessrios
15
10
25
30
17
20

Data de recepo
da ordem
115
120
121
125
125
126

Data de entrega (vencimento)


da ordem
200
210
185
230
150
220

Suponha uma semana de 5 dias teis, e que para a regra TSPT, deve-se cumprir que os trabalhos no
se podem atrasar de 65 dias.
Soluo:
Regra
Sequncia
FCFS
117, 118, 119, 120, 121, 122
EDD
121, 119, 117, 118, 122, 120
SPT
118, 117, 121, 122, 119, 120
LPT
120, 119, 122, 121, 117, 118
Regra TSPT: (Hoje 120)

Sequncia

Durao (dias)

118
117
121
122
119
120
207 = (25+20+17+15+10)+120

10
15
17
20
25
30

Data de recepo
da ordem
120
115
125
126
121
125

Data Incio
(dias)
120
130
145
162
182
207

Tempo de
espera (dias)
15
20
36
61
82

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74

Regra Menor Folga:

Sequncia de
trabalho

Durao (dias)

117
118
119
120
121
122

15
10
25
30
17
20

Dias restantes
(data entrega
data recepo)
200-15 = 85
210-120 =90
185-121 =64
230-125 =105
150-125 =25
220-126 =94

Folga

Sequncia

70
80
49
75
8
74

3
6
2
5
1
4

REGRAS DE PRIORIDADES DINMICAS

Segundo Narasimhan et al (1996), as regras dinmicas em geral so superiores s estticas. Elas se


caracterizam por poder atualizar as prioridades, caso seja necessrio. normal recalcular as prioridades
dinmicas quando temos produtos com longos perodos de entrega e com demanda incerta.
a) Regra da razo crtica (CR): Esta regra dinmica atualiza constantemente as prioridades de
acordo com as condies mais recentes. especialmente til no processo de regenerao do
MRP. O ndice que utiliza o CR o seguinte:
CR

Data entrega Data atual


Dias res tan tes

Tempo de processame nto para ter min ar o trabalho


Dias de processame nto requerido

Exemplo: A tabela mostrada abaixo indica um conjunto de trabalhos devem ser executados segundo
a regra de razo crtica. Se a data atual 358, qual seria a sequncia a ser executada.

Nmero do trabalho
150
151
152
153
154
155

Dias restantes
360 358 = 2
372 358 = 14
9
19
12
32

Durao
25
17
35
19
29
10

CR
(2/25) = 0,08
(14/17) = 0,824
(9/35) = 0,257
(19/19) = 1
(12/29) = 0,41
(32/10) = 3,2

Data de entrega
360
372
367
377
370
39

Sequncia
1
4
2
5
3
6

Critrios para avaliar as regras de sequenciamento:

Para saber qual regra de sequenciamento tem o melhor desempenho para um grupo de ordens de
trabalho, comumente so usados os seguintes critrios:
Tempo mdio de fluxo: A quantidade mdia de tempo que as ordens gastam no cho de fbrica.
Nmero mdio de tarefas no sistema: O nmero mdio de tarefas no cho de fbrica.

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75

Atraso mdio de tarefa: A quantidade mdia de tempo que a data de concluso de uma tarefa
ultrapassa sua data de entrega prometida.
Custo de preparao: O custo total para fazer todas as preparaes de mquina num grupo de
ordens.
WIP (Work in process = Estoque em processo): Qualquer tarefa que esteja esperando em fila, movendo
de uma operao para a prxima, sendo adiada, processada por alguma razo, ou estando em
estado semi-acabado considerado WIP. O WIP tambm chamado estoque em trnsito ou o
nmero de clientes no sistema de servios.
HEURSTICAS PARA O CHO DE FBRICA:

Regra de Johnson (N trabalhos, 2 mquinas em srie, no passa): Neste caso, cada trabalho tem que
passar por duas instalaes em srie. No passa, significa que no se permite que um trabalho passe na
frente de qualquer outro, enquanto o primeiro est esperando entre as instalaes, e que no se pode
comear nenhum trabalho sem que tenha terminado o trabalho que est na frente.

Passo 1: Selecione a durao de operao mais curta


Passo 2: Se a durao mais curta requer a primeira mquina, programe o trabalho na primeira
posio disponvel na sequncia. Se a durao mais curta est na seguinte mquina, programe o
trabalho na ltima posio disponvel na sequncia. Elimine a operao da programao.
Passo 3: Regresse ao passo 1 para a seguinte operao.
Exemplo: A empresa Y testa espcimes de laboratrio. O departamento de testes deve desenvolver
duas operaes consecutivas para cada trabalho. Na tabela se indicam os trabalhos e sua durao
correspondente:

Trabalho
A
B
C
D

Durao (horas)
Mquina 1
Mquina 2
3
6
5
2
1
2
7
5

Passo 1: A durao mais curta est na mquina 1.


Passo 2:

C
1

A D
3 4

B
2

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N Trabalhos; 3 mquinas em srie; no passa : A soluo tima para um caso geral muito
complicado, mas se satisfazer uma das seguintes duas condies, a soluo pode ser encontrada pela
regra N/3 de Johnson.
a) A durao mais curta na mquina 1 pelo menos to longa quanto a durao mais longa na
mquina 2.
b) A durao mais curta na mquina 3 pelo menos to longa quanto a durao mais longa na
mquina 2.

Exemplo:

Trabalho
A
B
C
D

Mquina 1
Ti1
13
5
6
7

Durao (horas)
Mquina 2
Ti2
5
3
4
2

Mquina 3
Ti3
9
7
5
6

A condio a satisfeita
A condio b tambm satisfeita
Portanto, ambas as condies so satisfeitas, ento d para usar a regra N/3 de Johnson
Formar a seguinte matriz:
Trabalho
A
B
C
D

Ti1 + Ti2
18
8
10
9

Ti2 +Ti3
14
10
9
8

Agora use a regra N/2 de Johnson para encontrar a sequncia

Em resumo, a regra de Johnson converte um problema N/3 em um problema N/2 sempre


que se renam certas condies. Embora no se satisfaam algumas condies (nos dois tipos de
regras), a regra ainda proporciona uma soluo prxima do timo.
N trabalhos, M mquinas em srie; no passa:

O mais comum neste caso, encontrar uma sequncia tima mediante um procedimento
combinatrio.
A seguir se explicar o algoritmo CDS para resolver problemas N/M e proporcionar uma soluo
prxima da tima.

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Exemplo:

Trabalho
A
B
C
D
E

Mquina 1
3
3
11
5
7

Durao (horas)
Mquina 2
Mquina 3
1
11
10
13
8
15
7
7
3
21

Mquina 4
13
1
2
9
4

O algoritmo gera M-1 = 4-1= 3 solues de 2 mquinas (w1,w2). Escolhe-se a sequncia que fornea
o menor tempo de fabricao. Primeiro, considere w1= M1 e w2= M4 (os tempos da 1 e da ltima
mquina):
Trabalho
A
B
C
D
E

W1
3
3
11
5
7

W2
13
1
2
9
4

Aplicando a regra de Johnson N/2:

Usando os dados originais, agregue os tempos das duas primeiras mquinas (M1 e M2) para w1 e
os tempos dos 2 ltimas mquinas (M3 e M4) para w2.
Trabalho
A
B
C
D
E

W1
4
13
19
12
10

W2
24
14
17
16
25

Aplicando a regra de Johnson N/2:

Usando os dados originais, agregue os tempos das 3 primeiras mquinas (M1, M2, M3) para w1 e
os tempos das 3 ltimas mquinas (M4, M3, M2) para w2:
Trabalho
A
B
C
D
E
Usando o algoritmo de Johnson N/2:

W1
15
26
34
19
31

W2
25
24
25
23
28

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78

Fazendo o diagrama de Gantt para as trs solues, se escolhe a melhor. Neste caso as solues 1
e 3 so as melhores (72 horas) e a soluo 2 d 73 horas. Em caso de empate, escolher qualquer
soluo.
N trabalhos, M mquinas em paralelo:

Para este caso, a regra LTP (tempo de processamento mais longo) proporciona uma soluo
simples, prxima do timo.
Exemplo: Suponha um caso N/M = 8/3 e a seguinte tabela:

Trabalho
A
B
C
D
E
F
G
H

Durao
11
18
4
13
2
7
5
3

Sequncia: B, D, A, F, G, C, H, E
O passo seguinte consiste da alocao de trabalhos a cada mquina em uma ordem tal que a
quantidade mnima de procedimentos total j esteja alocada. Os empates se resolvem
aleatoriamente.

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79

CONTROLE DE ATIVIDADES NO CHO DE FBRICA

Sabe-se que o tempo total de entrega da fabricao se define como o tempo mdio entre a liberao
da ordem para a planta e sua entrega nas lojas, ou montagem. Por norma geral, entre 10 e 20% do tempo
de entrega da fabricao o tempo de preparao e de fabricao em si. O tempo de entrega restante
inclui o tempo de manipulao de materiais, de inspees, tempo na fila para entrar em uma operao,
ou ainda para ser movimentado para a operao seguinte.
Note que os tempos de preparao e fabricao dependem basicamente do tamanho do lote,
enquanto os tempos entre operaes dependem das condies da fbrica, dos pedidos pendentes e das
prioridades de trabalho.
Sabe-se que muitas vezes, a programao do final para o incio (retroativa) gera datas de incio
inviveis. Nesses casos, necessrio mudar o tempo de trmino da ordem. Assim, quando no curto
prazo se detecta uma insuficincia de capacidade, as tcnicas mais comuns a serem utilizadas so:
Roteiros Alternativos: comum haver mais de um roteiro possvel para fabricar um determinado
componente, portanto, fatvel a utilizao de mquinas menos eficientes no trmino da ordem
de produo, mesmo que a um custo maior.
M2

M3
Roteiro normal: M1 M2 M3 - ....
(mais eficiente)

M1

Roteiro alterno: M1 M4 M5 - ....


(menos eficiente):

M4

M5

Diviso de Operaes (Splitting of operations): Consiste de dividir uma ordem para que seja
processada em vrias mquinas simultaneamente, reduzindo o tempo total de processamento.
As desvantagens ficam por conta das vrias preparaes de mquinas, alm da necessidade de
vrios conjuntos de ferramental. O exemplo mostrado abaixo, s so mostradas duas mquinas,
poderiam ser 3, 4, 5, ....
M1

M2 - Mquina mais
eficiente na operao

M4 - Mquina menos
eficiente na operao

M3

M1 e M4 so mquinas que podem fazer


uma mesma operao mas com eficincias
diferentes, geralmente.

Sobreposio da ordem (overlapping): Implica o envio imediato de parte do lote ao seguinte


centro de maquinado. Ocorre no incio de cada operao. A desvantagem deste procedimento
que mltiplas movimentaes devem ser feita ao invs de esperar que todo o lote tenha sido
movimentado (Corra et al, 2007). Alm disso, necessrio suporte documental extra, j que
quando um lote movimenta-se unido, uma s etiqueta de identificao (se este o meio usado
para fazer a identificao) necessria.
Exemplo: Supondo que uma ordem de 100 unidades possa ser processada em 200 minutos num
centro de trabalho 1 e outros 200 minutos num centro de trabalho 2. Isso significa que o 1 lote
de 20 unidades poderia ser processado em [200/(100/20)] = (200/5) = 40 minutos e poderia ser
passado ao seguinte centro de trabalho. Portanto, usando um grfico Gantt, ficaria da seguinte
forma:

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CT 1
CT 2
CT 1
CT 2

80

100
100
20

20
20

20

20
20

40

20
20

60

20
20

80

20

100 120 140 160 180 200

Minutos

Diviso da Ordem (Splitting of order): Consiste da diviso da ordem em ordens menores, com o
objetivo de liberar alguma quantidade de diversas ordens que esto competindo por um
recurso, de forma a reduzir tempos de fila. A desvantagem executar uma quantidade maior
de preparaes de mquina, movimentaes e manuseio de materiais. Consequentemente, esse
procedimento interessante nos casos em que haja capacidade ociosa no recurso, a qual pode
ser gasta com preparaes extras.

Mq. 1

4
A1

7
B1
12
D2

Mq. 2

Mq. 1

8
C1

4
A1

3
A2
7
B1

Mq. 1

4
A1

Mq. 2

4
D21

4
B2
7
B1

3
A2

4
C2

4
C2

A terminada no dia 7
B terminada no dia 15
C terminada no dia 23
D terminada no dia 35

8
C1

3
A2

Mq. 2

4
B2

A terminada no dia 15
B terminada no dia 19
C terminada no dia 23
D terminada no dia 12

8
C1
4
D22

4
B2

10

4
D23

15

4
C2

20

12
D2

A terminada no dia 7
B terminada no dia 15
C terminada no dia 23
D terminada no dia 19

A ordem D dividida em trs


ordens D21, D22 e D23

25

30

35

Problema: A folha de rota de um grupo de trabalhos a seguinte:

Trabalho
A
B
C

M1
Laminao (horas)
40
80
24

M2
Furao (horas)
24
16
40

Data de entrega (dias)


140
141
147

M3
Laminao (horas)
56
102
33,6

M3 uma mquina de laminao que pode ser utilizada como uma alternativa para M1, caso seja
necessrio. Considerando uma semana de 40 horas e que hoje o dia 129, determine com um grfico
Gantt, se os trabalhos podem ser terminados na data prevista. A laminao se faz primeiro e depois a
furao.

Soluo:

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CONTROLE DE ESTOQUE EM PROCESSO


(CONTROLE DO TAMANHO DA FILA)

O tamanho da fila serve como seguro contra tempos mortos. Elas absorvem as mudanas de
eficincia, a aleatoriedade da durao do trabalho, a quantidade de defeitos, a confuso de ordens e as
mudanas nos tempos de chegada das ordens.
As filas aparecem devido : superestimao e subestimao do plano mestre de produo,
capacidade inadequada ou excessiva r as mudanas no mix de produo.
Assim, o tamanho de fila adequado um parmetro que todo engenheiro deve saber calcular.
EXEMPLO: Um centro de trabalho tem uma fila mdia de 600 horas com = 80 horas. O engenheiro
encarregado deseja ter uma fila que fique sem trabalho uma vez em 200 oportunidades.
A capacidade do centro de trabalho de 160 horas por semana. Supondo que a fila obedea a uma
distribuio normal:
(a) Qual o tamanho da fila que voc recomendaria ao engenheiro?
(b) Que alternativas temos para atingir o nvel desejado da fila?
Soluo:

Para uma rea de 0,995 temos um Z = -2,57


x
0
Mas z
, ento 2 ,57
, ( 2 ,57 ) (80) 205,6 206

80
Supondo que o valor X da fila zero e o valor da fila desejada.
Excesso de fila: 600 206 = 394 horas
PROBLEMA: Em uma empresa, o tamanho mdio da fila 400 horas-homem e um 100 horashomem. Deseja-se ter uma probabilidade de 1% de que a estao de trabalho fique em desabastecimento.
Que tamanho de fila devemos manter, supondo que o tamanho da fila se distribua normalmente?

SOLUO
Para p = 1% => Z = -2,33
x
0
, ento 2 ,33
Como z

100
O tamanho da fila deve ser 233 H-h, ou seja, existe (400 233) = 167 de Hh em excesso.

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MEDIO DO TAMANHO DA FILA

O tamanho da fila pode ser determinado com frmulas elementares da estatstica, agrupando os
estoques em processo e obtendo a mdia mediante um diagrama de distribuio de frequncias.
EXEMPLO: Se deseja calcular o pulmo necessrio na fila de um centro de trabalho, supondo um risco
de 1% de ficar em desabastecimento. Foram medidos os seguintes estoques de um centro de trabalho
durante as ltimas 30 semanas:

450 500 700 540 320 750 650 870 930 400
730 550 610 850 890 930 650 710 550 850
660 750 690 350 450 630 620 640 650 580
Limites de Fila
300 399
400 499
500 599
600 699
700 - 799
800 899
900 - 1000
Total

f x
f
i

( xi2 f i )

Frequncia (f)
II
III
IIIII
IIIIIIIII
IIIII
IIII
II

2
3
5
9
5
4
2
30

350x2 450x3 550x5 650x9 750x5 850x4 950x2


19.700

656,67 horas
2359542
30

Tamanho da Fila (Xi)


350
450
550
650
750
850
950

= 156,91 h

Pulmo requerido = Z = (2,33) x (156,91) = 365,5 horas


Excesso de fila = 656,67 365,5 = 291,17 horas

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MONITORAMENTO DA CAPACIDADE COM CONTROLE DE ENTRADAS E SADAS

Um cenrio de uma empresa de manufatura com pedidos pendentes significa que um ou mais
centros de trabalho esto com horas de atraso em relao s vendas realizadas. Nesses casos, uma forma
fcil de realizar o controle das Entradas e Sadas mediante um Reporte de Entradas / Sadas.
A anlise de Entradas/Sadas fornece um mtodo para monitorar o consumo real de capacidade
durante a execuo do planejamento detalhado dos materiais. A anlise de Entradas/Sadas pode
indicar a necessidade de atualizar os planos de capacidade medida que o desempenho real da fbrica
se desvia dos planos, e tambm a necessidade de modificar os fatores de planejamento usados nos
sistemas de planejamento da capacidade (Vollmann et al , 2005).
Numa empresa de produo:
Entradas Planejadas = Demanda (Pedidos) e Sadas Planejadas = Produo.
Numa empresa de servios:
Entradas Planejadas = Demanda (Pedidos) e Sadas Planejadas = Vendas.
Exemplo: O centro de trabalho Soldagem, neste momento, o gargalo da empresa. Apresenta 250 hrspadro de atraso em relao ao plano de entrega de produtos. Deseja-se reduzir em 50 hrspadro/perodo, nos prximos 4 perodos, como mostrado na tabela. Foi cumprido o planejado?

0
Entradas Planejadas
Entradas Reais
Saldo Entradas Acum (Reais Planejadas)
Sadas Planejadas
Sadas Reais
Saldo Sadas Acum (Reais Planejadas)
Pedidos Pendentes Planejados
Pedidos Pendentes Reais

250

1
350
350
0
400
410
10
200
190

2
350
350
0
400
395
5
150
145

3
350
350
0
400
405
10
100
90

4
350
350
0
400
360
-30
50
80

5
350

6
359

Resposta: No se cumpriu o planejado. Ainda tem-se 30 horas de pendentes a mais (80-50) em relao
ao planejado.
Observao: Basicamente, existiro trs perguntas que podero ser respondidas com uma anlise de
Entradas/Sadas:
Se cumpriu com as entradas planejadas?
Se cumpriu com as sadas planejadas?
Se cumpriu com o planejado pela empresa?

Esta ltima pergunta , em parte, respondida pelas duas primeiras.


Exerccio: Para o exemplo anterior, foram mudadas as entradas reais. Pode-se cumprir o planejado?

0
Entradas Planejadas
Entradas Reais
Saldo Entradas Acumuladas
Sadas Planejadas
Sadas Reais
Saldo Sadas Acumuladas
Pedidos Pendentes Planejados
Pedidos Pendentes Reais

250

1
350
350
0
400
410
10
200

2
350
370
20
400
395
5
150

3
350
350
20
400
405
10
100

4
350
340
10
400
360
-30
50

5
350

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85

JUST IN TIME
(JIT Just in Time / JAT Justo a Tempo)

O JIT uma filosofia de manufatura que se baseia na eliminao planejada de todo desperdcio e
na melhoria contnua da produtividade. Ela envolve a execuo bem sucedida de todas as atividades
de manufatura necessrias para produzir um produto final, da engenharia de projetos entrega. Inclui
todos os estados de transformao da matria-prima em diante.
O JIT usa um conjunto de tcnicas modernas de produo. Reduz grandemente a complexidade
do planejamento detalhado de material, a necessidade de acompanhar a produo no cho de fbrica,
o estoque em processo, e as transaes associadas com os sistemas de cho de fbrica e compras. Usase, sobretudo em processos de produo repetitivo de alto volume.
Elementos do JIT:
Manuteno de estoques, somente quando preciso.
Melhorar a qualidade at atingir um nvel de zero defeito.
Reduo dos lead times de produo mediante a reduo dos tempos de preparao.
Reduo dos comprimentos de fila e tamanhos de lote.
Realizar as coisas a um custo mnimo.
Observao: Num sentido amplo, aplica-se a todas as formas de manufatura, job shops e processos,
bem como a manufatura repetitiva.

As mudanas alcanadas depois da implantao do JIT so:


Tamanho de lotes menores
Fazer todos os produtos constantemente (atingir o mix dirio de produo)
Reduo dos nveis de estoque
Reduo dos tempos de preparao
Melhoria contnua da qualidade atravs da melhoria nos processos na Manuteno Preventiva
Total (TPM) e do Poka Yoke (desenhar as operaes a prova de falhas). Nesses casos, a
qualidade avaliada medida que criada.
Clulas de produo, tipicamente em forma de U, isso reduz o manuseio de material, minimiza as
distncias e os estoques intermedirios, e d flexibilidade produo.
O prprio sistema obriga aos trabalhadores a operar mquinas diferentes, isso se conhece como
treinamento cruzado
O termo fbrica oculta est relacionado com as transaes ocorridas no sistema de produo. As
transaes podem ser logsticas, de balanceamento (inclui as compras, produo, programa mestre,
previso, manuteno, processamento de pedidos), de qualidade (custos de preveno, de avaliao,
custos internos de defeitos e custos externos de defeitos) e de transaes de alterao (de engenharia,
roteiros, listas de especificaes e listas de materiais). O JIT visa reduzir as ineficincias acontecidas nas
transaes realizadas na fbrica oculta.
O JIT est fortemente ligado principalmente aos seguintes blocos de construo do sistema de
produo: Projeto de Produto, Projeto do Processo, o Elemento Humano/Organizacional e o
Planejamento e Controle da Produo:
a) Projeto do Produto: Inclui a qualidade, o projeto de manufatura celular e a reduo dos nveis da lista
de materiais. Relacionado ao projeto do produto est a largura de banda, que significa ter sistemas no
qual posa ser programados qualquer produto, com interrupo mnima.
b) Projeto do Processo: A reduo nos nveis das listas de materiais s atingida atravs de alteraes
no projeto do processo. Em termos prticos isso significa que o projeto do processo est intimamente
ligado ao projeto do produto.
c) Elementos Humanos/Organizacionais: A melhoria contnua s se consegue atravs da melhoria do
desempenho do trabalhador, nisso especialmente importante o treinamento cruzado. Assim, nas

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empresas que utilizam o JIT, a valorao do ser humano muito maior do que qualquer outro ativo da
empresa.
c) Planejamento e Controle da Produo: Aplicar o JIT requer a maioria das funes do sub-sistema PCP,
isto : atividades que realizem e monitorem os fornecedores da matria prima, a produo, a entrega e
a ps-entrega de produtos.
Calculando o nmero de Kanbans:
Y

D L (1 )
a

Onde:
Y Nmero de conjunto de carto Kanban
D Demanda por unidade de tempo
L Lead time (tempo mdio transcorrido necessrio para que um continer conclua o ciclo inteiro
desde o momento em que ele sai do centro de trabalho antecedente e cheio novamente com produtos
de produo e sai novamente)
a Capacidade do continer
Poltica varivel (estoque de segurana)
Exemplo: H dois centros de trabalho adjacentes, um centro de trabalho seguinte (usurio) e um centro
de trabalho antecedente (produtor). A taxa de produo do centro de trabalho usurio de 175
peas/hora. Cada continer Kanban padro contm 100 peas. necessria uma mdia de 1,1 horas
para que um continer conclua o seu lead time. Calcule o nmero de contineres necessrios se o sistema
Kanban tiver uma classificao igual a 0,25.
Y

D L (1 )
a

( 175 ) ( 1,1) ( 1 0 ,25 )


100

2 ,3 3 continere s

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MIX DE PRODUTOS NO JIT (Produo Mensal e Produo Diria):

Um fator considerado positivo do JIT obter nveis de flexibilidade o suficientemente bons para
ter um fluxo contnuo de produtos atravs do cho de fbrica. Isso se consegue se h pouca mudana
no mix de produtos.
Exemplo: Supondo 1 ms = 20 dias, 1 turno = 8 horas, uma empresa produz bombas com as seguintes
demandas mensais e tempos de ciclos:

Tipos de
bombas

Tempo de
montagem

Demanda Mensal

1.000

500

300
= 1.800

Demanda
diria
1000
= 50*
20
500
25*
20
300
15*
20

Horas
por dia
50 3
2,5 =
60
2,5
1,5

= 90

= 6,5

6 ,5
81,25%
8

% uso =
*Observao: Para determinar os lotes mnimos, dividir pelo MDC.
O que aconteceria se a demanda mensal muda para:
Tipos de
bombas

Tempo de
montagem

Demanda Mensal

700

700

400
= 1.800

Demanda
diria
700
35*
20
700
35*
20
400
20*
20
= 90

Horas
por dia
35 3
1,75 =
60
3,50
2,00
= 7,25
% uso =

7 ,25
91%
8

O que aconteceria se a demanda mensal muda para:

1.100

Demanda
diria
55

Horas
por dia
2,75

600

30

3,00

500

25

2,50

Tipos de
bombas
A

Tempo de
montagem
3

B
C

Demanda Mensal

= 2.200

= 8,25
% uso =

8 ,25
103%
8

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A TEORIA DAS RESTRIES


(TOC - THEORY OF CONSTRIANS)

No final da dcada de 70, Eliyahu Goldratt, fsico israelense, apresentou suas pesquisas sobre
programao da produo. Suas idias se implementaram no software OPT (Optimized Production
Technique). Elas foram ainda mais aprofundadas no livro The Goal (A Meta, 1984) e depois no livro The
Race (A Corrida, 1986).
A idia bsica por detrs da TOC a seguinte: Deve-se balancear o fluxo de materiais atravs do
sistema, no a capacidade do sistema.
Em geral, as restries que evitam o melhoramento do desempenho so poucas. A implantao
prtica da TOC envolve seguir o seguinte processo de 5 passos:
1. Identifique as restries do sistema (capital de investimento, polticas, demanda, etc). Todas as
restries tm o potencial para virar o gargalo do sistema.
2. A partir das restries identifique os gargalos do sistema. Descreva a forma de explorar os
gargalos do sistema, a fim de maximizar o rendimento por unidade do gargalo (produzir o item
que maximiza o [lucro/unidade de tempo] no gargalo).
3. Subordinar todos os demais recursos ao gargalo. A idia assegurar que o gargalo esteja sempre
produtivo, evitando que outro recurso limite sua utilizao (criar estoque para o recurso
gargalo);
4. Elevar a capacidade do gargalo. Isto visa encontrar formas de tornar o gargalo o mais produtivo
possvel (utilizar o gargalo para o essencial).
5. Se a elevao da capacidade do gargalo faz com que deixe de ser o gargalo do sistema, encontre
a prxima restrio-gargalo e volte ao passo 1. Isto implica que, uma vez eliminado um gargalo,
outra restrio se torna o gargalo e deve ser localizada e aplicado os 5 passos descritos aqui.
Conceitos Principais:

a) Restrio: qualquer fator que limite o desempenho de um sistema e restrinja seu resultado.
Existem trs tipos bsicos de restries:
- Restrio Fsica: Capacidade de mquina, capacidade de MO, escassez de material, escassez de
espao, falta de qualidade, etc.
- Restrio Comercial: Demanda menor que a capacidade.
- Restrio administrativa: Polticas que criam restries que retardam o fluxo de trabalho.
b) Gargalo: um tipo especial de restrio que se relaciona falta de capacidade de um processo, o
qual sob certas condies tambm chamado de recurso restritivo de capacidade (RRC). Em geral,
qualquer recurso cuja capacidade disponvel limita a competncia da organizao de atender ao
volume de produto, ao mix de produo ou flutuao da demanda exigidos pelo mercado.
c) Gargalo Flutuante: Refere-se ao caso onde a variabilidade na carga de trabalho pode tornar uma
operao A o gargalo num perodo e a operao B o gargalo no seguinte perodo. Nessas situaes
a recomendao preferir taxas de utilizao mais baixas, que permitam maior flexibilidade para
absorver surtos inesperados na demanda.
d) Output: a sada de um processo ou sistema. As medidas de Output da capacidade so mais teis
para processos repetitivos onde o mix de produtos finais relativamente pequeno.
e) Input: a entrada de um processo ou sistema. As medidas de Input da capacidade so
especialmente teis para processos flexveis de menor volume.
f) Capacidade: a taxa mxima de output (sada).
g) Utilizao: o grau em que o equipamento ou espao ou a MO esto sendo usados. Calcula-se da
seguinte forma:
Taxa mdia de produo
Utilizao
100%
Capacidade Mxima
h) Tempo de Preparao ou Setup: o tempo exigido para mudar ou reajustar um processo ou uma
operao quando se trata de passar da produo de um produto ou servio produo de um outro.
Tempos de setup grandes dificultam a identificao dos gargalos.

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i)

89

Medidas de desempenho operacional na TOC: As medidas de desempenho operacional da empresa


se relacionam com um conjunto de medidas financeiras. As principais medidas e suas relaes com
medidas financeiras mostram-se na tabela abaixo:

Medidas Operacionais

Concepo da TOC

Relao com medidas financeiras

Inventrio - I

Todo dinheiro investido em um sistema ao


comprar coisas que pretende
vender.

Uma reduo em I leva a um aumento no lucro


lquido, no retorno sobre o
investimento e no fluxo de caixa.

Ganho G
(Throughput)

Taxa qual o sistema gera dinheiro por


meio das vendas.

Um aumento em G leva a um aumento no lucro


lquido, no retorno sobre o
investimento e no fluxo de caixa.

Despesa Operacional DO

Todo o dinheiro gasto por um sistema para


Uma reduo em DO leva a um aumento no
converter inventrio em rendimento.
lucro lquido, no retorno sobre o
investimento e no fluxo de caixa.

Utilizao - U

A taxa em que um equipamento, espao ou


MO esto sendo utilizados
atualmente. medida como a razo
entre a taxa mdia de output e a
capacidade mxima, expressa em
termos porcentuais.

Um aumento em U, em um gargalo, leva a um


aumento no lucro lquido, no retorno
sobre o investimento e no fluxo de
caixa.

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O SISTEMA TAMBOR, CORDA, PULMO


Se se permite que cada escoteiro fixe seu passo, ento as filas cresceram, ou seja, o trabalho em
processo crescer.

1 Ideia de Melhora:
Colocar o mais lento na operao inicial.

Neste caso, o mais lento determinar o passo. Nota-se que este o caso de que seja a matria-prima
a restrio. Mas, isto quase nunca acontece em casos reais.
2 Ideia de Melhora:
Deixar todos na ordem original, mas unidos por uma corda. Neste caso, a corda far com que os
escoteiros marchem a um mesmo ritmo, alis, ao ritmo do mais lento.

Desde o ponto de vista produtivo, esta idia s d certo em processos ordenados, que produzem
itens de forma econmica (flow shop), o qual no o caso do cho de fbrica.
3 Ideia de Melhora:
Colocar um tambor que fixe o passo na operao inicial (matrias-primas). Assim, o resto se guiar
pelo ritmo do tambor. O problema que se o escoteiro mais lento no conseguir seguir o ritmo do
tambor, ele e todos aqueles que esto atrs dele, ficaro separados dos escoteiros que esto na frente do
mais lento.

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91

4 Ideia de Melhora:
A forma de fazer que todos os escoteiros se sincronizem misturar o tambor com a corda. Se o
escoteiro mais lento est atado por uma corda ao escoteiro da operao inicial, e o tambor fixa seu passo,
ento todos sero forados a marchar ao mesmo passo.

Assim, o escoteiro da operao inicial obrigado a marchar velocidade do mais lento, devido
corda. Aqueles que esto atrs do mais lento, portanto, marcharo ao mesmo passo. Como quem
fixa o passo o mais lento, ento todos so obrigados a ir ao passo do mais lento.
Se os escoteiros que esto na frente do mais lento variam o passo, ento se deixar alguma folga
na corda para que eles possam acelerar ou desacelerar o passo sem interferir com o mais lento.
Exemplo:
Em funo do grfico, determine:
U

a)
b)
c)
d)
e)

O gargalo
A taxa de produo do processo
Onde devem colocar-se os pulmes
Aonde vo as cordas?
Quais sero as taxas de produo de cada centro de trabalho?

Soluo:

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92

a) O gargalo o centro de trabalho C.


b) A taxa de produo do processo 240.
c) Os pulmes devem ser colocados antes do gargalo e depois de F, antes da montagem.
d) As cordas devem ir do pulmo 1 para A, e do pulmo 2 para E.
e) A taxa de produo de cada centro de trabalho deve ser de 240 u/sem.
Problema: A Diablo Electronics manufatura quatro produtos exclusivos A, B, C e D, os quais so
fabricados e montados em 5 estaes de trabalho diferentes (V, W, X, Y, Z), usando um processo de
pequenos lotes. Em cada estao de trabalho h um operrio que se dedica a um nico turno de trabalho
por dia, na estao de trabalho que lhe foi designada. Os tempos de preparao so desprezveis. O
roteiro de produo o seguinte:
U

Produto

A
B
C
D

Roteiro
(Sequncia
de operaes)
VYX
YX
WZXY
WZY

Tempos por
estao
(min/u)
30 10 10
10 20
5555
15 10 5

Quantidade a
produzir
(u/sem)
60
80
80
100

Preo
(r/u)
75
72
45
38

Custo da
Matria prima
(r/u)
5
3
2
4

Sub-montagem
comprado
adicionado (r/u)
5
2
3
6

a) Determine a estao gargalo.


b) Se cada trabalhador recebe 18 reis/hora e os gastos variveis so de 8500 reais por semana,
determine o mix de produo. Suponha 1 dia = 8 horas.
Soluo:
a) Para encontrar o gargalo devemos determinar a carga (o tempo gasto em cada estao) por
semana.
Estao
V

Uso nos
produtos
A

Quantidade a
produzir (u/sem)
60

Tempos (min/u)
por estao
30

C, D

80, 100

5, 15

A, B, C

60, 80, 80

10, 20, 5

A, B, C, D

60, 80, 80, 100

10, 10, 5, 5

C, D

80, 100

5, 10

Carga Total
60x30 =
1800
80x5 + 100x15 =
1900
60x10 + 80x20 + 80x5 =
2600
60x10 + 80x10 + 80x5 + 100x5 =
2300
80x5 + 100x10 =
1400

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Como a disponibilidade de tempo de 60x8x5 = 2400 minutos/semana e a carga da estao


X excede esse valor, ento a estao X o gargalo.
O gasto de MO de A se calcula da seguinte forma:
(30 + 10 + 10) min/u x 18 r/h x (1/60) h/min = 15 r/u
O mix de produo deve ser determinado em funo do lucro unitrio por produto, da seguinte
forma:
A
+ 75
- 15
- (5 + 5)
50

Preo
Gastos MO
Gastos adicionais
Lucro unitrio

B
+ 72
-9
- (3 + 2)
58

C
+ 45
-6
- (2 + 3)
34

D
+ 38
-9
- (4 + 6)
19

A abordagem tradicional implicaria maximizar a produo dos produtos com maior lucro, ou seja,
na ordem B, A, C e D. Assim, produzindo nessa ordem teramos:
Estao

V
W
X
Y
Z

Minutos
disponveis
por
semana
2400
2400
2400
2400
2400

Minutos
disponveis
aps produzir
80 B
2400
2400
800
1600
2400

Minutos
disponveis
aps produzir
60 A
600
2400
200
1000
2400

Pode fabricar
apenas
40 C

Pode ainda
fabricar
100 D

600
2200
0
800
2200

600
700
0
300
1200

Os lucros obtidos com esse mix de produo so:

Receita
Material
MO
Gastos variveis
Lucro

Lucros
(60x75) + (80x72) + (40x45) + (100x38) = + 15860
(60x 10) + (80x5) + (40x5) + (100x10) = - 2200
5 trab x 8 h/d x 5 d/sem x 18 r/h = - 3600
= - 8500
=
1560

Agora aplicando os conceitos da TOC, o qual indica selecionar a melhor linha de produto de
acordo com a margem de lucro, em reais por minuto de tempo de processamento na estao
gargalo X. Isso permite obter o maior benefcio, em reais, do gargalo. Fazendo esse clculo:

Margem de lucro
Tempo no gargalo
Margem de lucro/min

A
50 reais
10 min
5 reais/min

B
58 reais
20 min
2,90 reais/min

C
34 reais
5 min
6,80 reais/min

D
19 reais
0 min
No definida ()

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Portanto, a ordem que indicaria a TOC seria: D, C, A, B. Assim, produzindo nessa ordem
teramos:
Estao

Minutos
disponveis
(min/sem)

V
W
X
Y
Z

2400
2400
2400
2400
2400

Minutos
disponveis
aps produzir
100 D
2400
900
2400
1900
1400

Minutos
disponveis
aps produzir
80 C
2400
500
2000
1500
1000

Minutos
disponveis
aps produzir
60 A
600
500
1400
900
1000

Pode
fabricar
apenas
70 B
600
500
0
200
1000

Os lucros obtidos com o mix de produo determinado pela TOC so:

Receita
Material
MO
Gastos variveis
Lucro

Lucros
(60x75) + (70x72) + (80x45) + (100x38) = + 16940
(60x 10) + (70x5) + (80x5) + (100x10) = - 2350
5 trab x 8 h/d x 5 d/sem x 18 r/h = - 3600
= - 8500
=
2490

Note que os tempos de setup so considerados desprezveis e, portanto, no influenciaram a


determinao do mix de produo segundo a TOC. Caso eles sejam representativos, o mix de
produo poderia ter variado.

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95

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Corra, Henrique L.; Gianesi, Irineu G. N.; Caon, Mauro (2007). Planejamento, programao e
controle da produo: MRP II/ERP. 5 edio. So Paulo: Atlas.

Corra, Henrique L.; Gianesi, Irineu G. N. (1993). Just in time, MRP II e OPT. 2 edio. So Paulo: Atlas.
Cox, J. F.; Spencer, M. S. (1997). Manual da Teoria das Restries. So Paulo: Bookman.
Fogarty, D.; Blackstone, J.; Hoffmann, T. (2002). Administracin de la Produccin e Inventarios. 6
reimpresin. Companhia Editorial Continental, D.F., Mxico.
Groover, Mikell (2008). Automation, Productions Systems and Computer Manufacturing. Pearson Education
Inc., third edition, New Jersey - USA.
Krajewski, L.; Ritzman, L.; Malhotra, M. (2009). Administrao de Produo e Operaes. Pearson Education
do Brasil, 8 edio, S.P., Brasil.
Lorini, F. (1993). Tecnologia de Grupo e organizao da manufatura, Editora DAUFSC, Santa Catarina, Brasil.
Nahmias, S. (2007). Anlisis de la Produccin y las Operaciones. 5 edicin. McGraw Hill Interamericana,
D.F., Mxico.
NARASIMHAN, S., MCLEAVEY, D., BILLINGTON, P. (1996). Planeacin de la Produccin y Control de
Inventarios. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A., Mxico.
Render, B.; Stair, R.; Hanna, M. (2009). Quantitative Analysis for Management. 10 th. Prentice Hall, USA.
Schroeder, R. (1995). Administracin de Operaciones. 3 ed., McGrawHill de Mexico.
Slack, N., Chambers, S., Harrison, A., Johnson, R. e Harland, C. (1997). Administrao da Produo, Atlas
S.A.
VOLLMANN, T.; BERRY, W.; WHYBARK, C.; JACOBS, R. (2006). Sistemas de Planejamento &
Controle da Produo para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 5 edio. So Paulo:
Bookman.

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LISTA NO 1 DE PCP / UFPI

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Sem. I 2012

1) Um novo gerente de materiais de um atacadista identificou as seguintes caractersticas do item pasta


de dente Dentex:
D = 20.000 u/ano (demanda relativamente estvel)
Cp = Custo de fazer o pedido ao fornecedor = 35 reais/pedido
Cm = Custo anual de manter uma unidade em estoque = 0,35 = 10% do Custo = (0,1) (3,5)
O gerente calculou o LEC do item e comparou o resultado com o tamanho do lote que estava sendo
usado pela empresa. Ele ficou chocado porque descobriu que o tamanho do lote em uso era 75%
maior que o tamanho do LEC.
a. Antes de fazer qualquer conta, teste sua intuio e estime de quanto percentualmente, o custo
anual de estoque timo com o tamanho de lote atual maior que o custo anual de estoques
considerando um LEC.
b. Calcule o tamanho do LEC e os custos totais anuais de estoques.
c. Calcule o tamanho do lote atualmente em uso (75% maior que o LEC) e os custos totais anuais de
estoques.
d. Compare percentualmente os custos totais anuais dos lotes calculados em b e c. Sua intuio
estava certa?
e. Suponha agora que o gerente decidiu implantar o LEC na empresa. Depois de 2 meses
trabalhando com o LEC, ele implantou um sistema automatizado de colocao de pedidos que
integrou a empresa a seu fornecedor , reduzindo o custo de fazer um pedido para 10 reais (reduo
de 71,4%). Que efeito ter isso no tamanho do LEC e nos custos anuais totais para a empresa.
Respostas:
2 20000 35
2
=
= 2000
b) LEC =
0,35
CTA = (Q/2)*Cm + (D/Q)*Cp = (2000/2)*0,35 + (20000/2000)*35 = 700
c) Q= 75% + LEC = 75%*2000 + 2000 = 3500
CTA = (3500/2)*0,35 + (20000/3500)*35 = 812,5
d) 812,5 x
700 100%

x = 116%
aumento de 16%.

e) Cp = 10r/pedido
LEC = 2*20000*10 = 1069 diminuio de 53,43%
0,35
CTA = (1069/2)*0,35 + (20000/1069)*10 = 374,17 diminuio de 53,45%
2) O departamento de impresso de uma universidade usa papel taxa de 86 pacotes por dia. Um
pacote de papel custa 2 reais, e o custo anual de manuteno de estoque de calculado a 10% do
custo do custo do papel. Se custar 25 reais cada vez que um pedido colocado e o departamento
trabalha 250 dias por ano, qual o LEC para o papel?. Se leva 3 dias entre a colocao de um pedido
e o recebimento dele, qual o ponto de ressuprimento no qual um pedido deveria ser colocado?
Resposta:
D = 86 pac/dia = 86*250 = 21500 pac/ano
Cp = 25 r/pac
Cm = 10%*p = 0,1*2 = 0,2 r
LEC = 2*21500*25 = 2318,40 2319 u
0,2
Consumo em 3 dias = 86*3 = 258 pacs = R
3) O frigorfico Pride tem uma mquina de embutidos que pode produzir 1.000 embutidos por dia.
Tradicionalmente, a empresa produzia um dia de embutidos, o que satisfazia completamente a
demanda por uma semana. A empresa vende seus embutidos durante 50 semanas no ano. Cada vez
que a mquina preparada para produzir um lote de embutidos, o custo de 100 reais. Os
embutidos tm que ser mantidos refrigerados em condies particularmente higinicas e, portanto,

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custa empresa 0,5 reais por embutido por dia para armazenar estoque. Quanto a empresa est
perdendo ao produzir 1.000 embutidos por semana em um lote em vez de adotar uma poltica LEP
(lote econmico de produo)? (Faa qualquer suposio que voc acredite razovel).
Resposta:
p = 1000 emb/dia
D = 1000*50 = 50000 emb/ano
Cp = 100r/lote
Cm = 0,5*5*50 = 125r/emb/ano
Demanda por semana = 1000 emb
LEP = 2DCp
= 2*50000*100
= 316,2 317 u
[1-(Q/p)]*Cm [1- (1000/5000)]*125
CTA = (Q/2)*[1-(d/p)]*Cm + (D/Q)*Cp
CTA = (1000/2)*[1-(200/1000)]*125 + (50000/1000)*100 = 55000
LEC = 2*50000*100 = 282,8 283 u
125
CTA = (283/2)*125 + (50000/283)*100 = 35355,34 r
4) Uma empresa que tem usado a frmula LEC para determinar suas quantidades de pedidos
descobriu agora que a demanda cresceu 50% desde o ltimo clculo da quantidade de pedido tima.
Que ajustes a mais ter que ser feito em sua quantidade de pedido se seus custos de manuteno de
estoque crescerem 50%?
Resposta:
D = 1,5*D
Cm = 1,5*Cm
LEC = 2DCp = 2*1,5*D*Cp = Nenhum ajuste.
Cm
1,5*Cm
5) Com uma demanda anual de 200 unidades, custos de preparao por pedido de 250 reais, custos de
manter em estoque uma unidade ao ano de 8 reais, qual o tempo timo entre pedidos?. Utilize um
ano de 250 dias teis e especifique o tempo em dias.
Resposta:
D = 200 u/ano
Cp = 250r
LEC = 2*200*250 = 111,8 112 u TBO = LEC/D = 112/200 anos
Cm = 8r/u/ano
8
1 ano = 250 dias
6) Um produto registra um ndice de uso anual de 1.000 unidades. O custo de fazer um pedido de 5
reais e o preo de compra de 3 reais por unidade. Com uma porcentagem de custos de manter
estoque de 25% e com descontos por quantidade de 5%, quando se compram entre 150 e 299
unidades, e de 10% quando se compram 300 unidades ou mais. Qual deve ser a quantidade tima
de pedido?
Resposta:
Cp = 5r/ped
p = 3r/u
Cm = 0,25*p = 0,25*3 =
1) D = 1000 u/ano
0,75
150 < Q < 299 Cm = 0,25*(0,95*3) = 0,713
Q 300 Cm = 0,25*(0,90*3) = 0,675
LEC = 2*1000*5 = 116 u
0,75
CTA = (116/2)*0,75 + (1000/116)*5 = 86,6r + 1000*3 = 3086,60
LEC = 2*1000*5 = 119 u
0,713

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CTA = (150/2)*0,713 + (1000/150)*5 + 1000*3*0,95 = 2936,81 r


LEC = 2*1000*5 = 121,72 122 u
0,675
CTA = (300/2)*0,675 + (1000/300)*5 + 1000*3*0,90 = 2817,92r
Q = 300 u j que o CTA o menor.
7) Uma empresa enfrenta uma demanda anual de 1.000 unidades para um produto em particular. Os
custos de preparao do pedido so de 200 reais por pedido, os custos anuais de manter estoques
por unidade de 25% do valor do preo do produto, que de 12 reais por unidade, e uma punio
por pedidos pendentes de 10 reais ao ano. Qual a quantidade tima de pedido?
Resposta:
D = 1000 u/ano Cp = 200r/ped; Cm = 25%*p = 0,25*12 = 3r/u/ano;
p = 12r/u

Cf = 10r/u/ano

LEF = 2*D*Cp * (Cm + Cf) = 2*1000*200 * (3 + 10) = 416,3 417 u


Cm
Cf
3
10
8) Uma loja de mveis vende mesas que compra de uma fbrica de mveis local. Cada vez que ela
coloca um pedido para a fbrica, existe uma taxa de entrega e custo geral de transao de 60 reais por
pedido. O custo de manuteno de estoque estimado em 10 reais por mesa por ano. A demanda
durante o lead time varia de acordo com a distribuio da tabela mostrada abaixo. Estalea uma poltica
de nvel de ressuprimento para a loja de mveis para que ela tenha menos de 5% de probabilidade de
ficar sem estoque a cada ciclo de pedido.
Uso no Lead Time
600 650
650 700
700 750
750 800
800 850
850 900

Probabilidade
0,20
0,20
0,30
0,20
0,05
0,05

9) A Cement Company mantm um estoque de cal que comprada de um fornecedor local. A Cement
Company estima que utiliza anualmente em mdia 200.000 libras de cal em suas operaes de
manufatura (calcular 50 semanas de operao por ano). A cal comprada do fornecedor a um custo de
0,10 reais por libra. O custo de manuteno 30% do valor mdio do estoque, e o custo de um pedido
de reposio estimado em 12 reais por pedido.
a. Suponha que a Cement Company encomenda 10.000 libras de cal a cada vez que fizer um
pedido de reposio. Qual o custo mdio anual para manter o estoque?
b. Determine o LEC. Se a estimativa atual da demanda anual for 10% inferior real, de quanto
o extra que a Cement Company est pagando anualmente devido escassa preciso de
sua previso de demanda?
c. Suponha que o fornecedor oferea Cement Company um desconto de 10% se a quantidade
do pedido for 13.000 libras ou mais. Alm disso, suponha que a demanda anual de cal seja
em mdia de 200.000 libras. Qual o melhor tamanho de pedido?
Resposta:
D = 200000 lb
Cm = 0,3*p = 0,3*0,1 = 0,03
Cp = 12r/ped
a) Q = 10000 lb
CTA = (10000/2)*0,03 + (200000/10000)*12 = 390r
0,9Dr = 200000
Dr = 222222
b) Dr 10%Dr = 200000

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99

2 222222 12
= 13333,33 13334 lb
0,03
CTAr = (13334/2) * (0,03/13334) + 222222 * 12 = 400r
Extra = (400-390) + (22222*0,1) + [(22222/10000)*12] = 2268,20r
Da = 200000 lb
Q 13000 lb 10%g
0 < Q < 12999 g
LEC = 12649 g = 0,1
CTA = (12649/2)*0,03 + (200000/12649)*12 + 0,1*200000 = 20379,47r
2 200000 12
= 13333,33 13334
LEC =
90%0,03
CTA = (13334/2)*0,027 + (200000/13334)*12 + 0,09*200000 = 18360r
Melhor tamanho de pedido = 13334, j que o CTA o menor (18360r)

LECr =

c)

10) A demanda diria de um item normalmente distribuda, com mdia igual a 5 e varincia 2. O
custo para colocar um pedido de 10 reais, e a taxa de manuteno por dia estimada em 10% do valor
de estoque do item. O fornecedor ofereceu o seguinte plano de compra:
Q 10
15 reais , se

Custo por unidade 14 reais , se 10 Q 50


12 reais , se
Q 50

a.

Recomende o tamanho timo de pedido que minimize os custos totais do estoque: custos de
pedido, custos de manuteno e o custo de compra das unidades. Se necessrio, considere
que o ano tem 360 dias, ou 52 semanas.
b. Determine o ponto de reposio e o estoque de segurana que levar a um nvel de servio
de 95%, dado um intervalo de entrega constante de 2 dias. Suponha que a demanda diria
seja uma varivel independente.
Resposta:
d - = 5 D = 5*360 = 1800 itens/ano
2= 2
Cp = 10r/item/ano
0,1*15 = 1,5r/dia * 360 Q < 10 Cm = 540r/ano
Cm = 0,1*14 = 1,4r/dia * 360 10 Q < 50 Cm = 504r/ano
0,1*12 = 1,2r/dia * 360 Q > 50 Cm = 432r/ano
2 1800 10
= 8,16 9
a) LEC =
540
CTA = (9/2)*540 + (1800/9)*10 = 4430r + 15*5*360 = 53030r
2 1800 10
9
LEC =
504
CTA = (10/2)*504 + (1800/10)*10 = 4320r + 14*5*360 = 54720r
2 1800 10
LEC =
10
432
CTA = (50/2)*432 + (1800/50)*10 = 11160r + 12360*5 = 227160r
Q* = 9 itens, j que possui menor CTA = 53030r
b) SL = 95% 1 (0,5+0,05) = 0,45 Z0,45 = 1,65
Demanda = varivel
LT = cte = 2 dias
= 5*360 = 1800
2=2
R = d*LT + Z* *
= 5*2 + 1,65*2*2 14u
S = 1,65*2*2 4u
11) Voc est encarregado de controlar o estoque de um produto de grande sucesso, vendido por sua
empresa no varejo. A demanda semanal por esse produto varia, com mdia de 200 unidades e um desvio
de 16 unidades. Ele comprado de um atacadista a um custo de 12,50 reais por unidade. O lead time de

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100

oferta de 4 semanas. Colocar um pedido custa 50 reais e a taxa de manuteno de estoque por ano
de 20% do custo do produto. Sua empresa opera 5 dias por semana, 50 semanas por ano.
a. Qual a quantidade de pedido timo para esse produto?
b. Quantas unidades de esse produto devem ser mantidas como estoque de segurana para proteo
de 99% contra faltas de estoque durante um ciclo de pedido?
c. Se o lead time pela oferta pode ser reduzido 2 semanas, qual a reduo percentual no nmero
de unidades mantidas como estoque de segurana para a mesma proteo de 99% contra falta de
estoque?
d. Se, por meio de promoes de vendas apropriadas, a variabilidade da demanda for reduzida de
forma que o desvio padro da demanda semanal seja de 8 unidades em vez de 16, qual a reduo
percentual (comparada do item b) no nmero de unidades mantidas como estoque de segurana
para a mesma proteo de 99% contra falta de estoque?
12) Uma empresa vende alimentadores para pssaros. A demanda do alimentador est normalmente
distribuda com uma mdia de 18 unidades por semana e um desvio padro de 5 unidades. O lead time
de 2 semanas e a empresa opera 52 semanas por ano.
a. Determine o LEC .
b. Determine o S e o R, para um nvel de servio de 90%.
c. Determine a demanda mdia durante o intervalo de reposio.
13) O Hospital do Municpio de Madeira consome mil caixas de bandagens por semana. O preo das
bandagens de 35 reais por caixa, e o hospital trabalha 52 semanas por ano. O custo de processamento
de um pedido de 15 reais e o custo de armazenamento de uma caixa por ano de 15% do valor do
material.
a. O hospital pede bandagens em tamanhos de lote de 900 caixas. Em que custos adicionais o
hospital incorre, que ele poderia economizar usando o mtodo LEC (EOQ)?
b. A demanda est normalmente distribuda, com um desvio padro da demanda semanal de 100
caixas. O tempo de espera de duas semanas. Que estoque de segurana necessrio se o hospital
usa um sistema de reviso contnua e um nvel de ciclo de servio de 97%?. Qual deve ser o ponto
de reposio?
c. Se o hospital usa um sistema de reviso peridica, com um intervalo entre pedidos de 2 semanas,
qual de v ser o nvel de estoque definido como meta?
Respostas:
d = 1000cxs/sem * 52 sem/ano = 52000 cxs/ano
p = 35r/cx
Cp = 15r
Cm = 15%p = 0,15*35 = 5,25r/cx/ano
a) CTA = (900/2)*5,25 + (52000/900)*15 = 3229,17r
2 52000 15
546u
LEC =
5,25
CTA = (546/2)*5,25 + (52000/546)*15 = 2861,82r
b)
= 100cxs/sem
d = 1000cxs/sem
= 2sem
= 97%
= 1 (0,5 + 0,03) = 0,47 Z0,47 = 1,88
S = Z* * = 1,88*100*2 266u
R = d * LT + S = 1000*2 + 266 = 2266u
14) Um item que perecvel se pede uma vez s a cada perodo de demanda. O custo de aquisio de
3 reais, o preo de venda de 5 reais e o valor residual de 1,5 reais. Sabendo que a demanda
apresenta a seguinte distribuio:
Demanda
100
110
120
130
140
150
Probabilidade
0,1
0,2
0,2
0,3
0,1
0,1

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101

Qual a quantidade que se deve pedir?


15) Um vendedor de sorvetes solicitado a adquirir os sorvetes que so mantidos em isopores no incio
do dia. Ele paga 0,2 reais por sorvete. Os sorvetes so vendidos a 0,5 reais cada, mas qualquer
sorvete que sobre no final do dia no pode ser retornado e se perde. O vendedor de sorvetes
classifica a demanda como baixa, mdia ou alta. Demanda baixa entre 40 e 80 sorvetes, demanda
mdia entre 80 e 120 sorvetes e demanda alta entre 120 e 160 sorvetes. A probabilidade da demanda
ser baixa 0,2, a probabilidade da demanda ser mdia 0,5 e probabilidade da demanda ser alta
0,3. Quantos sorvetes voc aconselharia que o vendedor de sorvetes comprasse em cada manh?.
Se a concorrncia forar para abaixo o preo que o vendedor cobra, para 0,4 reais, isso afetar a
deciso?
16) Uma companhia area que transporta executivos utiliza um overbooking de um passageiro em
todos seus vos (isto , o agente de viagem far 7 reservas em uma aeronave com somente 6 lugares).
A experincia de com no-comparecimentos nos ltimos 20 dias mostrada baixo:
No - comparecimentos
Frequncia

0
6

1
5

2
4

3
3

4
2

Encontre a mxima perda de oportunidade devido ao overbooking, se o lucro marginal por


passageiro de 20 reais.
17) A demanda durante o lead time de um produto X se distribui como segue:
Probabilidade
Demanda

0,05
20

0,15
21

0,2
22

0,3
23

0,10
24

0,15
25

0,05
26

a) Determine o nmero esperado de unidades que no sero vendidas por ciclo para uma
quantidade de pedido de 22 unidades.
b) Qual o custo esperado por faltantes por ciclo quando a quantidade de pedido de 20 unidades
e o custo por unidade faltante de $ 25?
c) O que acontece com o custo esperado por faltantes, quando Q = 20 e o custo por unidade faltante
de $ 25, se a distribuio da demanda muda para:
Probabilidade
Demanda

0,20
20

0,40
21

0,20
22

0,10
23

0,10
24

A frmula do custo a seguinte:

dMX

D
Q

CTA Cp Cf
(d R ) P(d) Cm (R d)

Q
dR 1

0,00
25

0,00
26

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102

LISTA NO 2 DE PCP / UFPI


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Sem. I 2012

1) A previso da demanda para o segundo semestre de uma empresa que produz mecanismos de
controle :
Ms
Julio
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro

Previso da demanda
(u)
5.000
6.000
10.000
8.000
8.000
6.000

Estoque ao final do ms (u)


1.000
1.200
2.000
1.600
1.600
1.200

Dias teis por


ms
21
13
20
23
21
20

O estoque inicial de 800 unidades. Contratar e treinar trabalhadores custa 220 reais, entanto que
demitir um trabalhador causa um gasto de 240 reais. Cada trabalhador pode produzir 4 unidades
dirias. Subcontratar custa 20 reais por unidade. Os salrios so de 8 reais/hora.
a. Determine o custo de uma estratgia de acompanhamento da demanda.
b. Determine o custo de uma estratgia de nivelao que varie s a quantidade subcontratada por
ms.
Respostas
Ei= 800; Produo/trabalhador= 4u/dia; Contratar= $220; Demitir=$240; Terceirizar=20;
a) Salrios=$8/h -> 8x8x21= $1344/ms
Ms

Produo

Dias

5000+1000-800=5200

21

6000-1000+1200=6200

23

10000-1200+2000=10800

20

8000-2000+1600=7600

23

8000-1600+1600=8000

21

6000-1600+1200=5600

20

(1) 5200/(4x21)= 62 empregados por ms (CONTRATA)


Custo= 62x200 +62x1344 = 96968
(2) 1000/(4x21)= 12 empregados por ms (CONTRATA)
Custo = 12x220 + (12+62)x1344 = 102096
(3) (A)
4600/(4x21) = 55 empregados (CONTRATAR)
Custo = 55x220 + (74+55)x1344 = 185476
(B) (TERCEIRIZAR)
Custo = (10800 6200)x20 + 74x1344 = 191456
(4) (A)
3200/(4x21) = 39 empregados (DEMITIR)
Custo = 39x240 + (74+55-39)x1344 = 130320
(B)
Custo = (7600 6200)x20 + 74x1344 = 127456
(5) (A)
(800-7600)x20 + (74+55-39)x1344 = 128960
(B)
Custo = (8000 6200)x20 + 74x1344 = 135456
(6) (A)
(7600-5600)/(21x4) = 24 empregados (DEMITIR)
Custo = 240x24 + (90 24)x1344 = 94464

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103

(B)
(6200 5600)/(21x4) = 8 empregados (DEMITIR)
Custo = 8x240 + (74 8)x1344 = 90624
Mtodo A
Ms

Ao

Custo

Contratou 62

96968

Contratou 12

102096

Contratou 55

185476

Demitiu 39

130320

Terceirizou 400 u

128960

Demitiu 24

94464

TOTAL

738284

Mtodo B
Ms

Ao

Custo

Contratou 62

96968

Contratou 12

102096

Terceiriza 4600 u

191456

Terceiriza 1400 u

127456

Terceiriza 1800 u

135456

Demitiu 8

94464

TOTAL

747896

b) M = 43400/6 = 7234 u/ms


1

5000

6000

10000

8000

8000

6000

4300

1000

1200

2000

1600

1600

1200

8600

21

23

20

23

21

20

1 -> 7234/(23x4) = 79 -> 79x220 + 79x8x21x8 = 123556 + 598x20 = 135516


Faltam 598
2 -> 79x8x8x23 = 116288
3 -> 79x8x8x20 + (914 + 498)x20 = 129360
Faltam 914
4 -> 79x8x8x23 + 366x20 = 123608
5 -> 79x8x8x21 + (598 + 766)x20 = 133456
Faltam 598
6 -> 5600/(20x4) = 70 -> 9x240 + 70x8x8x20 = 91760
CT = 729988
2) A fbrica de Pizzas R tem uma previso de demanda (em unidades) para os prximos 12 meses
como mostrado na tabela:
Ms
Demanda

Jan
600

Fev
800

Mar
1000

Abr
1500

Mai
2000

Jun
1700

Jul
1200

Ago
1100

Set
900

Out
2500

Nov
3200

Com a fora de trabalho atual de 100 pessoas pode produzir 1000 caixas de pizzas por ms.

Dez
900

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104

a.

Prepare uma estratgia de produo que mantenha o nvel de produo (estratgia de


nivelamento). Qual o espao de armazm de estocagem que a empresa precisaria para essa
estratgia?
b. Prepare uma estratgia de acompanhamento da demanda. Quais conseqncias isso teria para
os diversos nveis de pessoal, assumindo que a mxima quantidade de horas extras resultaria
em nveis de produo somente 10% maiores do que as horas normais de trabalho?
Respostas:
a.
1

Previso

600

800

1000

1500

2000

1700

1200

Produo

1450

1450

1450

10

11

12 TOTAL

1100 900 2500 3200 900

Estoque
850 1500 1950 1900 1350 1100
1350 1700 2250 1200 -550
R= O armazm deve suportar o estoque maior = 2250 do ms 9

17400

3) Para uma demanda trimestral (em unidades) de 45, 65, 50 e 40, quantos trabalhadores sero
necessrios para uma estratgia de nivelao da produo, sabendo que cada trabalhador produz 5
unidades por trimestre. Recalcule novamente supondo que h 20 unidades em estoque, mas que
tambm so necessrias 10 unidades como estoque de segurana.
Resposta:
A) produo de 1 trabalhador = 5u/tri
1

Previso

45

65

50

40

Produo

50

50

50

50

Estoque

-10

-10

200/4 = 50

10 contratados + 2 temporrios para o 2 e 3 trimestres para no ter custo de faltante.


B) EI = 20

Previso

45

65

50

40

Produo

50

50

50

50

Estoque

25

10

10

20

200/4 = 50

10 contratados fixos

4) Determine as taxas de produo e os nveis de fora de trabalho timos (mtodo tabular) para os
seguintes 6 meses. A previso da demanda : 800, 900, 1200, 1000, 1600 e 1400 unidades. Deseja-se um
estoque final de 250 unidades. Conta-se com a seguinte informao:
Nvel de estoque atual: 200 unidades
Fora de trabalho atual: 300 empregados
Custo de estoque: 50 reais por unidade por ms
Custo de pedidos por entregar: 75 reais por unidade por ms
Custo de contratao: 800 reais por empregado
Custo por demisso: 1000 reais por empregado
Salrio por empregado em tempo normal: 7,50 reais por hora normal
Salrio por empregado em tempo extra: 10 reais por hora extra
Cada unidade requer de 120 H-h (horas homem) para sua produo. Suponha que cada ms consiste
de 240 horas de tempo regular.
Resposta:

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1
EI
TR
1

TE

200 / 0

/ 50

/ 100

/ 150

/ 200

/ 250

200

600 / 900

/ 950

/ 1000

/ 1050

/ 1100

/ 1150

600

300/ 1300

/ 1350

/ 1400

/ 1450

300

/ 1200

/ 1250

105

cap total disp

T
2

TR

600 / 900

/ 950

/ 1000

/ 1050

/ 1100

600

TE

300 / 1200

/ 1250

/ 1300

/ 1350

/1400

300

T
3

TR

600 / 900

/ 950

/ 1000

/ 1050

600

TE

300 / 1200

/ 1250

/ 1300

/ 1350

300

T
4

TR

700 / 900

/ 950

/ 1000

600 + 100

TE

300 / 1200

/ 1250

/ 1300

300 + 50

T
5) Uma pequena empresa txtil fabrica vrios tipos de camisas. Sabe-se que a demanda tem um alto
grau de sazonalidade, como o mostram as seguintes estimaes da demanda trimestral (a demanda
estimada est em termos de horas padro de produo requeridas):
Trimestre
Previso da Demanda

Outono
10.000

Inverno
15.000

Primavera
8.000

Vero
5.000

Uma hora de tempo normal custa empresa 8 reais. Os empregados recebem um pagamento
de 12 reais por hora extra e se pode subcontratar mo de obra externa a 10 reais por hora. Dispese de um mximo de 1.000 horas de tempo extra em qualquer ms. Uma mudana no nvel normal
de produo (seja incremento ou diminuio) faz que se incorra em um custo de 5 reais por hora
para incrementar ou diminuir uma hora de mo de obra. Custa 2% (do custo de 1 hora de mo de
obra de tempo normal) ao ms manter uma hora de mo de obra em estoque. Suponha que na
empresa ao inicio do trimestre de Outono existem 1.200 horas padro em estoque, a fora de
trabalho contratada equivalente demanda mdia do trimestre e o resto subcontrada. Qual o
custo de uma estratgia de acompanhamento da demanda para esse caso?
Resposta:
1h = 8 reais
; 1h extra = 12 reais
terceirizar = 10 reais
custo de mudana = 5 reais
Cm = 0,02 8 = 0,16 reais
Estoque = 1200 h
Fora de trabalho = 9500 h
0
1
2
3
4
Demanda
1200
10000
15000
8000
5000
MPS
8800
15000
8000
5000
FT
9500
9500
9500
9500

+ 700
- 5500
+ 1500
+ 4500
Outono: (700 5) + (8800 8) = 73900
Inverno: (5500 5) + (5500 10) + (9500 8) = 158500
Primavera: (8000 8) + (1500 5) = 71500
Vero: (5000 8 ) + (4500 5) = 62500
CTA = 366400

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106

6) Um hotel, deseja preparar um plano agregado para o seguinte ano. O hotel tem um mximo de 300
habitaes que se utilizam mais nos meses de inverno, mas apresenta muitas habitaes desocupadas
em vero, como se mostra na seguinte previso.
Ms
Demanda (habitaes)

Jan
185

Fev
190

Mar
170

Abr
160

Mai
120

Jun
100

Jul
100

Ago
80

Set
100

Out
120

Nov
140

O hotel requer de um empregado por cada 20 habitaes que se alugam, e lhes paga 800 reais ao
ms de forma normal. Podem-se utilizar at 20% de horas extras. Uma hora extra se paga igual que uma
hora normal. Podem-se tambm contratar trabalhadores temporrios, os quais recebero um pagamento
de 700 reais ao ms. Os trabalhadores de tempo normal se contratam a um custo de 500 reais, e se
demitem com um custo de 200 reais por trabalhador. No h custo de contratao/demisso para os
trabalhadores temporrios. Qual seria o custo de uma estratgia nivelada?
Soluo:
No d para estocar habitaes.
Portanto, no podemos ter uma estratgia nivelada do jeito normal. O que podemos fazer utilizar
uma fora de trabalho constante usando a maior demanda. Note que o problema no fala do
nmero inicial de empregados, portanto, podemos supor que no h empregados contratados ao
inicio de Janeiro, conseqentemente, melhor contratar empregados temporrios . Nesse caso o
custo ser:
(190/20) = 9,5 trabalhadores 10 trabalhadores por ms
10 trab x 12 meses x 700 reais / trab = 84.000 reais
Outra sada, e mais barata, mas no uma estratgia nivelada, o acompanhamento da demanda,
nesse caso o custo ser:
7) A companhia Chewy deseja fazer um planejamento agregado para os seguintes 4 meses. A companhia
fabrica diferentes tipos de doces, mas acha que pode programar sua produo em quilogramas (Kg),
sempre que no mude muito o mix de produo atual. Atualmente ela tem 70 trabalhadores e 9.000 Kg
de doces em estoque. Cada trabalhador pode produzir 100 Kg de doces ao ms e ganha 5 reais por hora
(considere 160 horas normais por ms) . O tempo extra se paga a 150% do tempo normal, e se pode
utilizar at um mximo de 20% adicional ao tempo normal em qualquer ms dado. Custa 1,2 reais
armazenar 1 Kg de doce durante um ano, 200 reais contratar um trabalhador e 500 reais demitir-lo. A
previso de vendas para os seguintes 4 meses so:
Ms
Previso da Demanda (Kg)

1
8.000

2
10.000

3
12.000

4
8.000

Determine o custo de usar uma estratgia que acompanhe a demanda, considerando que se quer
10.200 Kg de estoque final.
Resposta:
Ms

Demanda

Produo

Estoque

800

8000

9000

10000

10000

9000

12000

12000

9000

8000

9200

10200

EI= 9000 EF= 10200 70 trabalhadores > 1 trab. 100 kg/ms


Custo/trab = 5 reasi/h -> hora extra = 7,5 reais -> hora extra Max= 32h; cm = 0,1/ms
Contratar = 200 reais; Demitir= 500 reais
Capac. Mensal normal= 7000Kg; capac. c/ hora extra = 8400 Kg
1 Perodo: 70x500= 35000 + (1000x0,1) = 35100
2 Perodo: (90x200) + 72000 = 90000
3 Perodo: (30x200) + (120x800) = 102000
4 Perodo: (62x200)+ (182x800) = 158000

Dez
160

UNIRIO / PLANEJAMENTO E CONTROLE EM PRODUO E OPERAES


Prof. William Morn

107

LISTA NO 3 DE PCP / UFPI


Prof. William Morn

Sem. I 2012

1) Num levantamento de dados de uma empresa que produz cadeiras, se obteve os seguintes dados:
Abril
0
55

Previso
Pedidos firmes

1
30
38

2
30
27

Maio
3
30
24

4
30
8

5
35
0

6
35
0

7
35
0

8
35
0

a. Determine o MPS de nivelamento. Suponha um prazo de entrega de 1 semana.


b. Determine o MPS de nivelamento considerando o estoque inicial, e que se tem um prazo de
entrega de 1 semana.
c. Determine o MPS de acompanhamento da demanda sabendo que se tem um prazo de entrega de
1 semana.
d. Determine o MPS, sabendo que a poltica de pedidos de 150 unidades, um prazo de entrega de
1 semana, com um lead time de segurana de 1 semana.
e. Determine o MPS, sabendo que a poltica de pedidos de 150 unidades e um prazo de entrega de
1 semana, um estoque de segurana de 15 unidades e recebimentos programados nos perodos 3 de
50 unidades e no perodo 6 de 40 unidades.
f. Determine quantas unidade disponveis para promessa de pedido teria para os perodos 2 e 7.
Respostas:
A)
Disp

12

10

B)
0

55

30

30

30

30

35

35

35

35

Pedido

38

27

24

MPS

33

33

33

33

33

33

33

33

Disponib

58

61

64

67

65

63

61

59

Previso

C)
MPS

30

30

30

30

35

35

35

35

Disponib

55

55

55

55

55

55

55

55

150

50

137

157

127

92

62

27

1
20
30

2
10
20

3
30
5

4
10
8

Semanas
5
6
0
0
0
2

7
25
0

D)
MPS
Disponib

17

40
97

E) ATP= 150 27= 123


2) Tm-se os seguintes dados:

Previso
Pedidos firmes
a.

0
5

8
20
0

9
35
0

10
20
0

Se a poltica de pedidos fabricar o item A em lotes de 60 unidades, determine o MPS e a


disponibilidade de estoque por perodo.

UNIRIO / PLANEJAMENTO E CONTROLE EM PRODUO E OPERAES


Prof. William Morn

108

b. Quantas unidades disponveis para promessa teramos no perodo 3.


c. Para uma poltica de lotes LEC, determine o MPS e a disponibilidade de estoque por perodo.
Suponha Cp = 4 reais/pedido/ano; Cm = 24 real/unidade/ano.
d. Supondo uma poltica LEC, quantas unidades disponveis para promessa teramos no perodo
3? E para o perodo 6?. Suponha Cp = 4 reais/pedido/ano; Cm = 24 real/unidade/ano.
e. Para uma poltica de lotes LEC e estoque de segurana de 10 unidades por perodo, determine
o MPS e a disponibilidade de estoque por perodo. Suponha Cp = 4 reais/pedido/ano; Cm = 24
real/unidade/ano.
Respostas:
0

10

20

10

30

10

25

20

35

20

Pedido

30

20

MPS

60

Disponib

35

Previso

60
15

60

45

35

35

33

60

48

13

53

b) 60 (5+8+0+2+0) = 45
c) D= 17x52 = 884

LEC = 18
1

MPS

36

18

36

Disponib

11

15

MPS

36

36

18

18

Disponib

11

27

15

23

10

36

18

36

18

14

12

13

11

10

18

18

36

18

14

12

13

11

d) ATP = 36 (8+0+2) = 26
e)
0

23

21

3) A cervejaria Cerva tem demanda altamente sazonal, para seu produto Bock, com vendas maiores
em inverno, conforme o perfil de previses de venda dado na tabela (em milhares). Considere a poltica
de lotes como mnimo de 50.000 litros e os estoques de segurana como 30.000 litros.
0
Previso

Jan
100

Fev
110

Mar
120

Abr
130

Mai
140

Jun
150

Jul
150

Ago
140

Set
130

Out
120

Nov
110

Preencha a planilha do MPS de forma a nivelar a produo completamente ao longo do ano,


mantendo os estoques ao mnimo possvel, dados os parmetros definidos. Ateno ao fato de
que o estoque no deve ser nunca menor que o nvel de estoque de segurana definido.
Considere o estoque inicial de 75.000 unidades.
b. Imagine que a capacidade mxima da cervejaria Cerva seja de 50.000 litros. Proponha um MPS
nivelado por trechos que admita s duas mudanas de nvel de produo por ano (por exemplo,
trabalhando durante 1 turno o primeiro semestre e 2 turnos durante o segundo semestre) e que
ao mesmo tempo obedea restrio de estoque de segurana e mantenha os estoques no nvel
mnimo possvel. Considere o estoque inicial como sendo de 40.000 unidades.
a.

Respostas:

Dez
100

UNIRIO / PLANEJAMENTO E CONTROLE EM PRODUO E OPERAES


Prof. William Morn

109

a)
0

10

11

12

75

100

110

120

130

140

150

150

140

130

120

110

100

MPS

125

125

125

125

125

125

125

125

125

125

125

125

Disponib

100

115

120

115

100

75

50

35

30

35

50

75

10

11

12

40

100

110

120

130

140

150

150

140

130

120

110

100

MPS

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

Disponib

40

30

10

-30

-70

-120

-170

-210

-240

-260

-270

-270

Previso

b)

Previso

4) A empresa Brady produz placas para computadores com base nas ordens de produo. A empresa
planeja a produo de uma das placas, a Sound Xapper. A previso semanal de 50 placas, tendo um
estoque inicial de 70 placas e utiliza um lote fixo de 150 unidades para o PMP (Plano Mestre de
Produo). Se conta com a seguinte informao para as prximas 7 semanas:

Ordem de produo (u)


PMP (u)

1
60

2
70
150

3
20

Semana
4
70

5
40
150

6
30

Prepare uma tabela para as seguintes 7 semanas onde se calcule a linha de disponibilidade e a
linha de promessa de pedido para as 7 semanas, considerando que se requer um estoque de
segurana de 20 unidades por perodo.
b. Suponha que o tempo de planejamento seja de 6 semanas, que deciso ou decises deveria
tomar o planejador?. Explique com clculos.
c. O departamento de vendas recebeu os seguintes pedidos dos clientes ao incio da semana 1.
Utilizando a informao encontrada em a, indique que promessa de entrega pode fazer aos
clientes.
a.

Novas ordens de produo (u)

1
5

Semana
3
4
10

6
20

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110

LISTA NO 4 DE PCP / UFPI


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Sem. I 2012

1) Para a situao representada no registro bsico de MRP abaixo, determine (LT = 3 semanas, Tamanho
do lote = 25):
a. A sequencia de liberao de ordens planejadas, considerando estoque de segurana igual a
zero.
b. Se fosse possvel utilizar a tcnica lote por lote, qual a nova sequncia de liberao de
ordens planejadas?
c. Qual o efeito que redues no tamanho do lote tm no estoque mdio do perodo analisado?
0
20

Nec. Brutas
Rec. Programados
Rec. Ordens Planej.
Lber. de Ordens

1
15
25

2
10

3
20

4
0

5
15

6
30

7
0

8
15

9
0

10
20

Soluo:
a.
0
Nec. Brutas
Rec. Prog.
Estoque
Lib. Ordem

20

1
15
25
30

2
10

3
20

4
0

5
15

6
30

7
0

8
15

9
0

10
20

20
25

0
25

10
25

5
25

15

15

20

2
10

3
20

4
0

5
15

6
30

7
0

8
15

9
0

10
20

20
15

0
30

0
0

0
15

0
0

0
20

b.
0
Nec. Brutas
Rec. Prog.
Estoque
Lib. Ordem

20

1
15
25
30

c. O estoque mdio igual a ( da linha de estoque)/(nmero de perodos). Portanto, o estoque


mdio de a 120/10 = 12 e de b = 50/10 = 5. Nota-se que o uso da regra lote por lote reduz o
estoque.
2) Qual o lead time total mnimo, em semanas para atender a um pedido do produto caneta A, cuja
estrutura mostrada abaixo, supondo que no haja nenhum estoque? (LT dado em semanas).
Caneta A

LT = 2

Corpo E

LT = 3 Carga B

LT = 8 Ponta C

Tubo D

LT = 4

LT = 2

Plstico F LT = 5

Soluo: LT total = 13 semanas


3) O produto A montado a partir dos itens B e C (1 unidade de cada). Por sua vez, o item B montado
utilizando-se D e E como componentes diretos (1 unidade de cada). O subconjunto C montado a partir
dos componentes diretos F e H (1 unidade de cada). Finalmente o subconjunto E produzido a partir

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111

dos componentes diretos G e H (1 unidade de cada). Note que o item H tem dois itens pais, ou seja,
aparece como componente de dois itens. A tabela abaixo mostra os lead times para os itens envolvidos.
a. Qual o mnimo lead time, em semanas, necessrio para atender um pedido de cliente,
supondo estoques zerados?
b. E se houver estoques suficientes dos itens D, F, G e H, mas no dos outros componentes, qual
ser o lead time total mnimo?
Item
LT (semanas)

A
1

B
2

C
5

D
6

Respostas:
a. LT mnimo = 10 semanas

E
3

F
4

G
1

H
3

b. LT mnimo = 6 semanas

4) O produto 201 composto de 3 submontagens 202 e uma submontagem 204. A submontagem 202
consta de uma submontagem 617, uma 324 e uma 401. Uma submontagem 204 composta de uma
submontagem 500 e uma 401. A submontagem 324 composta de uma submontagem 617 e uma 515.
a. Prepare um diagrama da estrutura do produto.
b. Prepare uma lista de materiais de nvel 1.
c. Prepare uma lista de materiais expandida.
d. Estipule a quantidade de cada submontagem ou componente necessrio para produzir
cinqenta produtos 101.
e. Complete o MRP do produto 201, sabendo que o estoque disponvel de 100, o lead time
da submontagem 202 e 617 2 semanas, o lead time da submontagem 401 e 500 3 semanas,
e o resto tem lead time de 1 semana. Use tcnica lote por lote. As necessidades brutas so:
Semana
Necessidades Brutas (u)

8
100

Soluo:
b. Lista nvel 1: item 204 (1), item 202 (3)
c. Nvel 0
Nvel 1
Nvel 2
201
204
500
401
202 (3)
617
401
324

10

11
50

12
30

13

14

15
80

Nvel 3

617
515
d.
Pea
Quantidade

201
50

204
50

500
50

401
200

202
150

617
300

324
150

515
150

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112

e.
0
201
LT = 1
204
LT = 1
202
LT = 2
500
LT = 3
401
LT = 3

324
LT = 1
617
LT = 2
515
LT = 1

N. B.
Est
L. O.
N. B.
Est
L. O.
N. B.
Est
L. O.
N. B.
Est
L. O.
N. B.
Est
L. O.

100

100

100

100

100

100

100

100

100
0

0
50

0
150

0
50

0
30

0
90
50
0

0
150

0
140

0
30

N. B.
Est
L. O.
N. B.
Est
L. O.
N. B.
Est
L. O.

0
150

0
240

0
150

0
150
150
0
90
150
0
90

8
150
0
90
240
0
90
0

10

0
50
50
0
30
150
0

150
0

140
0
240

30
0
80
30
0
80

9
90
0

10

11

0
240
240
0

90
0
240
0

0
240
0
240

240
0

11

12

13

14

50
0
30
30
0

30
0

0
80
80
0

90
0

15
80
0

0
80

0
240

240
0

80
0

240
0

80
0

13

14

15

240
0

12
240
0

5) Desenhe uma estrutura de produtos e uma lista de materiais escalonada para o produto descrito a
seguir. O produto final A consiste em uma submontagem B e duas submontagens C; a submontagem B
consiste em um componente D e dois componentes E. A submontagem C consiste em um componente
E, um componente F e dois componentes G.
6) Uma manufatura produz um produto A que formado por uma unidade de B e meia unidade de C.
Cada unidade de B formada por uma unidade de D, duas unidades de E e uma unidade de F. Cada
unidade de C requer meia unidade de G e trs unidades de H. Os lead times de fabricao dos
componentes so os seguintes:
A 2 semanas
E 3 semanas

B 1 semana
F 1 semana

C 2 semanas
G 2 semanas

D 2 semanas
H 1 semana

H 20 unidades em estoque de cada um desses componentes. So necessrias 100 unidades de A


para a entrega em sete semanas. Sabendo que se liberam lotes fixos de 40 unidades para todos os
produtos:
a.
b.
c.

Elabore a estrutura de produto e a lista de materiais escalonada para o produto.


Elabore um plano de necessidades brutas para o fabricante do produto.
Elabore um plano de necessidades lquidas para o fabricante do produto.

7) Dentre as tcnicas de determinao de lote para o MRP, quais as vantagens e desvantagens de cada
uma delas, sabendo que normalmente um sistema MRP apresenta algumas vezes at milhares de itens?
8) O que significa sistema MRP de ciclo fechado?

UNIRIO / PLANEJAMENTO E CONTROLE EM PRODUO E OPERAES


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113

9) Uma unidade A feita a partir de 2 unidades B, 3 unidades C e 2 unidades D. B composto por 1


unidade E e 2 unidades F. C feito de 2 unidades F e 1 unidade D. E feito a partir de 2 unidades D. Os
itens A, C, D e F tm lead times de entrega de 1 semana; B e E tm lead times de entrega de 2 semanas.
Usa-se o dimensionamento lote por lote para os itens A, B, C e D; os tamanhos de lotes de 50 e 180 so
usados para os itens E e F, respectivamente. O item C tem estoque inicial de 15, D tem um estoque
disponvel de 100; o item B tem um estoque alocado de 30 unidades (estoque alocado significa que figura
no estoque, mas j foi vendido), o item F tem um estoque inicial de 30, todos os outros itens tm estoques
iniciais de zero. Segundo o cronograma, receberemos 30 unidades na semana 1 do item B, tambm
receberemos 20 unidades do item E na semana 3; o item F tem estoque de segurana de 30 unidades.
Determine todas as tabelas de MRP para todos os itens sabendo que so necessrias 200 unidades do
item pai para a semana 12.
Soluo:
0
A
LT = 1
LL
B
LT = 2
LL
EA = 30
C
LT = 1
LL
E
LT = 2
LF = 50
F
LT = 1
LF = 180
D
LT = 1
LL

N. B.
Est
L. O.
N. B.
R.P.
Est
L. O.
N. B.
Est
L. O.
N. B.
R.P.
Est
L. O.
N. B.
Est
L. O.
N. B.
Est

1
0

2
0

3
0

4
0

5
0

6
0

7
0

8
0

9
0

10
0

11
0

12
200
0

200
400
0

30
0

15

15

15

15

15

15

15

15

15

0
400
15

15
585

600
0

400
0

20
20

20

20

20

20
8x50

30

30

30

30

30

30

30

30

100

100

100

100

100

100

100
700

2x400
0

20

20

20

20

20

30
5x180

800
130
6x180

1170
40

40

40

2x200
0

0
585

585
0
400

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114

10) Uma unidade de A feita de 1 unidade B e 1 unidade C. B feito de 4 unidades C e 1 unidade E e


F. C feito de 2 unidades D e 1 unidade E. E feito a partir de 3 unidades F. O item C tem um lead time
de entrega de 1 semana; os itens A, B, E e F tm lead times de 2 semanas, o item D tem um lead time de
3 semanas. Usa-se a tcnica lote por lote para os itens A, D e . Usa-se a tcnica de lote fixo de 50 para
o item B. Para os itens C e F se usa a tcnica LEC. Os itens A, C, D e E tm estoques iniciais de 20, 50,
100 e 10 respectivamente; todos os outros itens tm estoque inicial de zero. Os itens B e D devem ter um
estoque de segurana de 10 e 30 unidades respectivamente. Segundo o cronograma, receberemos 10
unidades A na semana 1; 100 unidades C na semana 1; e 100 unidades D na semana 3; no h outros
recebimentos programados. O MPS indica que se precisa de 120 unidades para a semana 8, 200
unidades na semana 10, e 300 unidades na semana 12.
a. Encontre as liberaes planejadas para todos os itens.
b. Sabendo que os itens B, C e F devem ter 10, 20, 25 unidades de estoque de segurana
respectivamente e que A tem um estoque alocado de 5 unidades, quais seriam as liberaes
planejadas para todos os itens?
Soluo:
A
2
LL
20

LT
Lote
EI
SS
LLC
A
LT = 2
LL
B
LT = 2
LF =
50
SS = 10
C
LT = 1
LEC

D
LT = 3
LL
SS = 30
E
LT = 2
LL
F
LT = 2
LEC

N. B.
R.P.
Est
L. O.
N. B.
Est

B
2
LF = 50

C
1
LEC
50

10
1

D
3
LL
100
30
2

E
2
LL
10

F
2
LEC

8
120

10
200

11

12
300

20

10
30

30

30

30

30

30

50

50

50

0
300
300
10

0
200
200
10

30
90
90
10

10

10

240

240

240

10

L. O.

50

50

4x50

6x50

N. B.
R.P.
Est

200
100
0
-50
440
880

200

890

1400

L. O.
N. B.
R.P.
Est
L. O.
N. B.
Est
L. O.
N. B.
Est
LO

50

100

10

0
-780
710
490
0
-480
480
2880
0
-2880
8x1200

390

390

190

190

180

2x440
1760
0
-780
1760
0
-480
50
300
0
-3180
1200

100
0
-680

30

30

2640
50
0

880
0

880
5280
1140

200
1200
1140

1320
7920
420

6x1200

2x1200

2x1200

180

100

3x440
2640

10

300
100
440
880

30

30

30

30

30

30

30

880
200
0

1320
0

300
0

440
0

300
1800
1020

440
2640
780

780

780

780

780

780

d = ( NB)/(Num perodos) = 2.990/12 = 250 LEC (C) = [ (2x250x385)/1 ] 440


d = ( NB)/(Num perodos) = 22.020/12 = 1.835 LEC (F) = [ (2x1.835x385)/1 ] 1.200

UNIRIO / PLANEJAMENTO E CONTROLE EM PRODUO E OPERAES


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115

11. Se a estrutura dos itens pais A e H a seguinte:


A

H
C

B
D

4
E

Alm disso, se sabe que:


Item
EI
LT
EA
SS
LLC

A
195
1
130
50
0

B
0
2

C
30
3

D
0
1

E
120
1

60
2

MPS (por semana)


Necessidades Brutas A
Necessidades Brutas H

9
100

F
50
2

G
40
3

40
2

10

11
50
120

150

H
120
2
30

I
60
1
10

12
150

a. Use a tcnica de LEC para os itens pais e de lote por lote para o resto de itens (considere Cm =
1,0 real/unidade/semana; Cp = 100 reais/pedido).
Soluo:
A
LT = 1
LEC = 71
H
LT = 2
LEC = 68
B
LT = 2
LL
C
LT = 3
LL
I
LT = 1
LL
D
LT = 1
LL
E
LT = 1
LL
F
LT = 2
LL
G
LT = 3
LL

NB
Est
LO
NB
Est
LO
NB
Est
LO
NB
Est
LO
NB
Est
LO
NB
Est
LO
NB
Est
LO
NB
Est
LO
NB
Est
LO

65

65

65

65

65

65

65

65

65
2x71

90

90

90

90

90

90

90

90

0
284

90
68
284
0

30

30

30

30

30

30
112

30

30

50

50

50

50

50

50

50

50
18

0
284

120

120

120

120

120

50

50

50

50
62

50

120
224
112
0

40

40

40
336

40

40

336
40
639

284
0

0
213

0
426
272
60
970
213
0

40

40

639
40

284
60

142
0
213
68
0
136

60
272

9
100
107

90
2x68
0
426

10

150
8

11
50
57
3x71
120
24

426
0

107

12
150
128

24

213
0

136
0

426
0

970
60

60

60

60

40

40

40

40

A: d = ( NB)/(Num perodos) = 300/12 = 25 LEC (A) = [ (2x25x100)/1 ] 71


H: d = ( NB)/(Num perodos) = 270/12 = 22,5 LEC (H) = [ (2x22,5x100)/1 ] 68

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116

LISTA NO 5 DE PCP / UFPI


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Sem. I 2012

1) Uma companhia fabrica 2 produtos (A e B) compostos por 3 itens (item 1, 2 e 3) em 3 tipos diferentes
de equipamentos (fresa, forja e torno). A matriz de tempos de processamento e de preparao (em
horas), de tempos de montagem e os tamanhos dos lotes de fabricao dos itens so os seguintes:
Equipamento
Fresa
Horas de Preparao (lote)
Horas de Fabricao (unidade)
Forja
Horas de Preparao (lote)
Horas de Fabricao (unidade)

Item 1

Item 2

Item 3

0,80
0,05

0,50
0,7
0,55
0,06

Torno
Horas de Preparao (lote)
Horas de Fabricao (unidade)

0,32
0,01

0,75
0,02

Lote de fabricao (unidades)

250

500

0,75
0,04

300

A montagem de uma unidade do produto A se realiza em 2 minutos. A montagem de uma unidade


do produto B se realiza em 2 minutos. Suponha que por manuteno das mquinas se perdem 4
horas/semana; 1 semana = 40 horas, eficincia da MO de 105%.
a) Se os requerimentos por semana e a estrutura de materiais dos produtos A e B so (LT = Lead
Time):
Plano de produo (semana)
7
8
9
600
400
200
1200
1100
1100

A (u)
B (u)

A (LT = 1)
1
(LT = 2)

2
(LT = 3)

B (LT = 1)
2
(LT = 3)

3
(LT = 2)

Determine o perfil de carga dos produtos A e B.


b) Determine o perfil de requerimentos dos equipamentos forja e torno, para o plano de
produo mostrado acima.
Soluo: a) Em minutos os perfis de requerimento so:
t-8
N.B. de A
Montagem
Fresa item 1
Torno item 1
Forja item 2
Torno item 2

t-7

t-6

t-5

t-4

t-3

t-2

t-1
2

0,0532
0,01128
0,0611
0,0215

t
1

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t-8

t-7

t-6

t-5

t-4

N.B. de B
Montagem
Forja item 2
Torno item 2
Fresa item 3
Forja item 3

117

t-3

t-2

t-1

t
1

2
0,0611
0,0215
0,7017
0,0425

b)

A (u)
B (u)

Plano de produo (semana)


7
8
9
600
400
200
1200
1100
1100

Em horas o perfil dos recursos montagem, forja e torno sero:


2
Montagem:
A
B
* Total Montagem
Forja:
Forja A
Forja B
* Total Forja
Torno:
Torno A
Torno B
* Total Torno
Lixado:
Lixado C
Lixado D
* Total Lixado

36,67
73,32
109,98

24,44
118,21
142,65

12,22
113,96
126,18

12,9
25,8
38,7

15,37
23,65
39,02

8,81
23,65
32,46

20
40
60

13,33
36,67
50

6,67
36,67
43,04

46,75
46,75
2,26
2,26

2) A Clark Company produz trs produtos em trs tipos diferentes de equipamentos. A matriz dos
tempos de operao (em horas/unidade) e dos tempos de preparao (em horas/lote), a demanda por
ms e os tamanhos dos lotes econmicos (LECs) se mostram na tabela.
Equipamento
Furao
Horas de Preparao (lote)
Horas de Fabricao (unidade)
Lixar
Horas de Preparao (lote)
Horas de Fabricao (unidade)
Parafusar
Horas de Preparao (lote)
Horas de Fabricao (unidade)
Demanda por ms (unidades)
Lote Econmico (unidades)

Trabalho A

Trabalho B

0,75
0,04

Trabalho C
0,60
0,06

0,75
0,02
0,40
0,03
1.500
300

0,52
0,05
2.000
500

1.000
250

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118

Se se estima que a eficincia dos operadores no trabalho de 105%. Quantos de cada um dos
equipamentos se necessitam, se a empresa trabalha 40 horas por semana, 4 semanas por ms?
Soluo:
Furao:
Horas furao trabalho A: (0,75/300) + 0,04 = 0,0425 h/u
Horas furao trabalho B:
= 0 h/u
Horas furao trabalho C: (0,60/250) + 0,06 = 0,0624 h/u
Necessidades por ms: (1500x0,0425) + (2000x0) + (1000x0,0624) = 126,15 h/ms
Disponibilidade por ms: 40 x 4 x 1,05 = 168 h/ms
Nmero de equipamentos: (126,15/168) = 0,75 1 equipamento
Lixar:
Horas lixar trabalho A:
= 0 h/u
Horas lixar trabalho B: (0,75/500) + 0,02 = 0,0215 h/u
Horas lixar trabalho C:
= 0/u
Necessidades por ms: (1500x0) + (2000x0,0215) + (1000x0) = 43 h/ms
Disponibilidade por ms: 40 x 4 x 1,05 = 168 h/ms
Nmero de equipamentos: (43/168) = 0,256 1 equipamento
Parafusar:
Horas parafusar trabalho A: (0,40/300) + 0,03 = 0,0313 h/u
Horas parafusar trabalho B: (0,52/500) + 0,05 = 0,05104 h/u
Horas parafusar trabalho C:
= 0/u
Necessidades por ms: (1500x0,0313) + (2000x0,05104) + (1000x0) = 149,03 h/ms
Disponibilidade por ms: 40 x 4 x 1,05 = 168 h/ms
Nmero de equipamentos: (149,03/168) = 0,89 1 equipamento
Nas condies estabelecidas so necessrios 1 equipamento de cada.
3) Sabendo que o fator de utilizao de mquinas de 95% aproximadamente, que a eficincia de
operadores na planta de 105% e conhecida a seguinte tabela (em horas):
Equipamento
Rolar
Horas de Preparao (lote)
Horas de Fabricao (unidade)
Prensa
Horas de Preparao (lote)
Horas de Fabricao (unidade)

Trabalho 1

Trabalho 2

0,80
0,07
0,45
0,02

Moldagem
Horas de Preparao (lote)
Horas de Fabricao (unidade)

0,55
0,04

0,60
0,03

Demanda por ms (unidades)


Lote Econmico (unidades)

800
400

1.500
400

Determine quantas mquinas de cada tipo (para rolar, prensa e moldagem) se necessitam, sabendo
que a planta trabalha 40 horas por semana, 4 semanas por ms.
Soluo:
Rolar:
Horas rolar trabalho 1: (0,80/400) + 0,07 = 0,072 h/u
Horas rolar trabalho 2:
= 0 h/u
Necessidades por ms: (800x0,072) + (0) = 57,6 h/ms

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Disponibilidade por ms: 40 x 4 x 0,95 x 1,05 = 159,6 h/ms


Nmero de equipamentos: (57,6/159,6) = 0,36 1 equipamento
Prensa:
Horas prensa trabalho 1: (0,80/400) + 0,07 = 0,072 h/u
Horas prensa trabalho 2:
= 0 h/u
Necessidades por ms: (1500x0,072) + (0) = 31,65 h/ms
Disponibilidade por ms: 40 x 4 x 0,95 x 1,05 = 159,6 h/ms
Nmero de equipamentos: (31,65/159,6) = 0,20 1 equipamento
Moldagem:
Horas moldagem trabalho 1: (0,55/400) + 0,04 = 0,0414 h/u
Horas moldagem trabalho 2: (0,60/400) + 0,03 = 0,0315 h/u
Necessidades por ms: (800x0,0414) + (1500x0,0315) = 80,37 h/ms
Disponibilidade por ms: 40 x 4 x 0,95 x 1,05 = 159,6 h/ms
Nmero de equipamentos: (80,37/159,6) = 0,50 1 equipamento
4) Utilizando a lista de materiais e os dados seguintes, determine se fatvel o plano de produo que
se especifica.
Roteiro de Produo:
Produto ou
Centro de
Horas por
submontagem
Trabalho
Unidade
A
Montagem
3
B
Torno
2
Furao
1
C
Torno
2
Furao
3
Lista de Materiais:
A
B

Capacidades dos centros de trabalho:


Montagem = 250 horas ao ms
Torno = 150 horas ao ms
ms

Furao = 120 horas ao

Demanda:
Produto
A (u)

1
20

2
25

3
30

Ms
4
5
35
40

6
45

7
45

8
45

O tamanho de lote para o item A 10. Construa o plano de produo de A e estabelea se o plano
de produo factvel. Caso no seja factvel, explique as dificuldades que enfrenta.
Soluo:

Demanda A
MPS A
Estoque A
MPS B
Estoque B
MPS C
Estoque C

1
20
20
0
20
0
20
0

2
25
3x10
5
30
0
30
0

3
30
3x10
5
30
0
30
0

Unidades/ms
4
5
35
40
3x10
4x10
0
0
30
40
0
0
30
40
0
0

6
45
5x10
5
50
0
50
0

7
45
4x10
0
40
0
40
0

8
45
5x10
5
50
0
50
0

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Montagem
Torno
Furao

120

Requerimentos de Capacidade por centro de trabalho


90
90
90
120
150
120
**120
120
120
160
200
160
120
120
120
160
***200
160

*60
80
80

150
200
200

* 20 unidades de A x 3 horas/unidade = 60 horas para o ms 1


** 30 unid de A x 2 horas/unid + 30 unid de B x 2 horas/unid = 60 horas para o ms 2
*** 50 unida de A x 2 horas/unid + 50 unid de B x 2 horas/unid = 200 horas para o ms 6
Nota-se que os meses 5 e 7 precisariam de 10 horas extras no torno, e de 40 horas extras na furao.
Alm disso, os meses 6 e 8 precisariam de 50 horas extras no torno, e de 80 horas extras na furao.
Portanto, o plano de produo no fatvel nas condies iniciais.
5) Utilizando os dados mostrados abaixo, determine um plano de produo baseado nesses dados e
diga se o plano encontrado factvel.
Lista de Materiais:
A

B
D

Folha de Rota:
Produto ou
submontagem
A
B

Centro de
Trabalho
Montagem
Montagem

Horas por
Unidade
4
4

Rolar
Furar
Torno
Furar
Rolar
Furar

1
2
4
4
3
4

D
E

Capacidades dos centros de trabalho:


Montagem = 350 horas ao ms
Rolar = 150 horas ao ms
Demanda:
Produto
A (u)
B (u)

1
30
15

Torno = 150 horas ao ms


Furar = 120 horas ao ms

2
30
15

3
30
20

Ms
4
5
30
30
20
25

6
40
25

7
40
25

8
40
25

O tamanho de lote para o item A 15 e para o item B tambm. Se o plano de produo encontrado
no fatvel, explique as dificuldades que enfrenta.
Soluo:
Demanda A
Demanda B
MPS A
Estoque A
MPS B
Estoque B
MPS C
Estoque C
MPS D
Estoque D
MPS E
Estoque E

1
30
15
2x15
0
15
0
30
0
30
0
15
0

2
30
15
2x15
0
15
0
30
0
30
0
15
0

3
30
20
2x15
0
2x15
10
30
0
30
0
30
0

Unidades/ms
4
5
30
30
20
25
2x15
2x15
0
0
15
2x15
5
10
30
30
0
0
30
30
0
0
15
30
0
0

6
40
25
3x15
5
15
0
45
0
45
0
45
0

7
40
25
3x15
10
2x15
5
45
0
45
0
45
0

8
40
25
2x15
0
2x15
10
30
0
30
0
30
0

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Montagem
Torno
Rolar
Furar

1
*180
120
75
240

Requerimentos de Capacidade por centro de trabalho


2
3
4
5
6
7
180
240
180
240
240
300
120
120
120
120
**180
180
75
120
75
***120
90
135
****240
300
240
300
330
390

121

8
240
120
120
300

* 30 u de A x 4 horas/u + 15 u de B x 4 horas/u = 180 horas para o ms 1


** 45 u de D x 4 horas/u = 180 horas para o ms 6
*** 30 u de C x 1 horas/u + 30 u de E x 3 horas/u = 120 horas para o ms 5
**** 30 u de C x 2 horas/u + 30 u de D x 4 horas/u + 15 u de D x 4 horas/u = 240 horas para o ms
2
Nota-se que os centros de trabalho montagem e Rolar no tm problemas de capacidade.
O centro de trabalho torno requer 30 horas extras nos meses 6 e 7. Outras sadas so trabalhar as
30 horas faltantes nos meses anteriores (se teria estoque) ou falar com o cliente para uma entrega
posterior dos pedidos.
O centro de trabalho furar requer mais do dobro ou o triplo da capacidade na maioria dos meses.
Nesses casos, as sadas so trabalhar em 2 ou 3 turnos dependendo do ms, terceirizar ou comprar
um ou dois equipamentos adicionais.

UNIRIO / PLANEJAMENTO E CONTROLE EM PRODUO E OPERAES


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122

LISTA NO 6 DE PCP / UFPI


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Sem. I 2012

1. Uma empresa faz trabalhos de tratamento trmico (recozimento, cementao, imerso em leo, etc.)
em centros de trabalho diferentes, para os clientes. Cada trabalho geralmente requer uma preparao
diferente, e essas preparaes tm diferentes custos. Hoje a empresa deve decidir-se a respeito da
alocao dos cinco trabalhos para um centro de trabalho (no permitido que um centro de trabalho
faa mais de um trabalho), visando a minimizao dos custos de preparao. Mostramos a seguir os
custos (em reais) de preparao entre tarefas:

Trabalho

Recozimento

A
B
C
D
E

75
85
62
95
55

Centros de trabalho
Cementao
Imerso em
leo
75
90
100
79
91
65
85
55
85
65

Tmpera

Revenido

60
97
87
72
95

42
45
75
65
50

Qual o custo total de preparao para todas as cinco tarefas?


Resposta:
Aplicando o mtodo dos ndices, uma soluo seria: A tmpera, B revenido, C cementao, D
imerso em leo, E recozimento. O somatrio dos custos d 306 reais.
2. A Bills Machining faz usinagem personalizada baseando-se em 8 horas de trabalho por dia, 5 dias
por semana. Um programa de produo est sendo preparado agora para a prxima semana. A ordem
das operaes Torneamento, Usinagem, Tratamento trmico e no final o Acabamento. As tarefas, os
tempos estimados de produo, os tempos estimados de preparao e o progresso na quarta feira ao
meio dia so mostrados a seguir:

Centro de trabalho
Torneamento
Usinagem
Tratamento trmico
Acabamento

Tempo de produo da tarefa


(horas)
A
B
C
D
E
----16
16
10
--12
10
16
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8

Tempo de
preparao
(horas)
2
1
3
1

Progresso na quarta feira


(horas adiantadas ou atrasadas)
--1
(1)
(0,5)

A empresa acaba de encerrar uma semana de frias; portanto, centros de trabalho sero
introduzidos gradualmente conforme necessrio. As tarefas sero seqenciadas nesta ordem: A-BC-D-E. Prepare um grfico Gantt para que a empresa exiba os programas da semana para os centros
de trabalho. Considere que () significa que o centro de trabalho est atrasado, que a usinagem est
adiantada 1 hora e acabamento 0,5 hora. Torneamento est dentro do planejado.
Soluo:
C (16)

Torno

D (16)

B (12)

Usin.

C (10)

E (8)

C (8)

D (8)

B (8)

A (8)

Acab.

D (16)

B (8)

A (8)

Trat. Tr.

E (10)

E (8)

C (8)

D (8)

E (8)

16

24

32

40

48

56

64

72

horas

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123

3. A companhia Nogueira fabrica escrivaninhas de madeira. Embora se trabalhe de segunda a sexta,


em 1 turno de 8 horas, a gerncia programa 4 horas extras todo sbado para reduzir o acmulo (backlog)
nos modelos mais populares. Hoje segunda feira, o incio do dia 1. A mquina de rotina automtica
usada para cortar certos tipos de arestas das escrivaninhas. Os pedidos a seguir precisam ser
programados para a mquina de rotina automtica:
Pedido

Tempo de mquina
(horas)
10
3
15
9
7

1
2
3
4
5

Data de entrega
(horas a partir de agora)
12
8
18
20
21

As datas de entrega refletem a necessidade de que o pedido esteja em sua prxima operao.
a. Desenvolva programaes separadas usando as regras FCFS, SPT e EDD. Compare as
programaes tendo como referncia o tempo de fluxo mdio, o tempo de antecipao mdio e
as horas de atraso mdias para qualquer pedido ao termino dos 5 pedidos.
b. Para cada programao, calcule o WIP mdio real (em pedidos) e o estoque total mdio real (em
pedidos) na hora 32.
c. Para cada programao, calcule o WIP mdio real (em horas) e o estoque total mdio real (em
horas) na hora 32.
d. Para cada programao, calcule os itens acabados fsico (em horas) na hora 32.
e. Comente sobre o desempenho das regras usadas em a em relao s medidas consideradas
em c at a hora 32.
Respostas:
a. FCFS: 1, 2, 3, 4, 5

SPT: 2, 5, 4, 1, 3

P1

FCFS
P2

SPT

P2

EDD
0

EDD = 2, 1, 3, 4, 5

P2

P5

P3
P4

P4
P1

P1

P3

P5
P3

P4

P5

16

24

32

40

44

Seg

Ter

Qua

Qui

Sex

Sb

Tempo de fluxo mdio:


FCFS = 44 h / 5 pedidos = 8,8 h/pedido = SPT, EDD
Tempo de antecipao mdio:
P1 P2 P3 P4
FCFS:
2
0
0
0
SPT:
0
5
0
1
EDD:
0
5
0
0

P5
0
11
0

Tempo de atraso mdio:


P1
P2
P3
FCFS:
0
5
10 17
SPT:
17 0
26 0
EDD:
1
0
10 15

P4
P5
23 = 55 h 55/5 = 11 h/ped
0
= 43 h 43/5 = 8,6 h/ped
23 = 49 h 49/5 = 9,8 h/ped

= 2 h 2/5 = 0,4 h/ped


= 17 h 17/5 = 3,4 h/ped
= 5 h 5/5 = 1 h/ped

horas

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124

b.
P1

FCFS
P2

SPT

P5

P2

EDD

P2

P3
P4

P1

P4
P1

P3

P5

WIP Mdio real = 2 ped


Estoque Mdio real = 3 ped

P3
P4

WIP Mdio real = 1 ped


Estoque Mdio real = 4 ped
P5

WIP Mdio real = 2 ped


Estoque Mdio real = 3 ped

16

24

32

40

44

Seg

Ter

Qua

Qui

Sex

Sb

P4

P5

horas

c.
P1

FCFS
P2

SPT

P5

P2

EDD

P2

P3
P4

P1

P1
P3

WIP Mdio real = 12 horas


Estoque Mdio real = 32 horas

P3
P4

WIP Mdio real = 12 horas


Estoque Mdio real = 32 horas
P5

WIP Mdio real = 12 horas


Estoque Mdio real = 32 horas

16

24

32

40

44

Seg

Ter

Qua

Qui

Sex

Sb

P4

P5

horas

d.
P1

FCFS
P2

SPT

P2

EDD
0

P2

P5

P3
P4

P1

P1
P3

Itens acabados fsicos = 4 horas

P3
P4

Itens acabados fsicos = 3 horas


P5

Itens acabados fsicos = 4 horas

16

24

32

40

44

Seg

Ter

Qua

Qui

Sex

Sb

horas

4. Considere os seguintes trabalhos e seus tempos de processamento nas 3 mquinas. No se permite


passar os trabalhos. Com a regra de Johnson, encontre a seqncia em que devem processar-se os
trabalhos.
Trabalho

Mq. 1 (horas)

Mq. 2 (horas)

Mq. 3 (horas)

A
B
C
D
E

6
5
9
7
11

4
2
3
4
5

7
4
10
5
2

Resposta: Usando a regra N/3 de Johnson, obteremos a seguinte sequncia, ACDEB (com 44 horas
de processamento das 5 ordens de produo) e ACDBE (com 44 horas de processamento das 5
ordens de produo). A melhor a sequncia ACDEB.

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Mq. 1

Mq. 2

Mq. 1

Mq. 1

16

Mq. 2

C
A

Mq. 3
0

32

24

horas

Seq: A C D E B
Tempo Total:
44 horas

24

44

C
16

40

Seq: A B C D E
Tempo Total:
45 horas

32

A
0

C
24

Mq. 3

B
16

Mq. 2

C
A

Mq. 3
0

125

40

44

E
D

32

40

44

horas

Seq: A C D B E
Tempo Total:
45 horas

horas

5. Dado este relatrio de entradas/sadas no final da semana 4:


a. Quais dificuldades de produo o relatrio indica?
b. Quais aes corretivas voc recomendaria?

0
Entradas Planejadas
Entradas Reais
Sadas Planejadas
Sadas Reais

70

Semana (Horas Padro)


1
2
3
100
50
20
150
75
30
120
60
20
90
50
15

4
100
120
100
100

Resposta:
a. D para notar que pelo planejado, a idia diminuir os pendentes em 30 horas padro ( entradas
planejadas = 270 e produo planejada = 300), at o final do perodo 4. Mas, nota-se que as entradas
reais aumentaram 105 acima do planejado e as sadas reais ficaram 45 aqum do planejado. Assim,
a principal dificuldade da rea de produo foi no conseguir acompanhar nem sequer a produo
planejada menos ainda as entradas (demanda) planejadas. Isso pode ser devido a problemas de
produo mesmo ou mais provavelmente ao aumento da demanda real.
b. Identificar o motivo do no cumprimento sequer da produo planejada. Alm disso, existe um
problema de subestimao da demanda. Em qualquer caso, devem ser utilizadas horas extras ou
mais turnos para diminuir os pendentes.
6. Um programador tem 5 trabalhos que podem ser realizados em qualquer uma das 4 mquinas, com
os tempos respectivos (em horas) que se mostram na tabela. Tambm se proporciona a capacidade

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126

disponvel em cada centro de maquinado. Determine a alocao das mquinas que dar por resultado
uma reduo das horas utilizadas na finalizao dos trabalhos.

Mq. 1
Mq. 2
Mq. 3
Mq. 4

Trabalhos
B
C
D
100 100 80
120 80
70
110 130 40
70
60
30

A
50
60
80
70

E
75
100
70
120

Capacidade Disponvel
70
130
70
120

Resposta:
Usando o mtodo dos ndices, uma soluo seria: Mq. 1 trabalho A; Mq. 2 trabalho C; Mq. 3
trabalho E; Mq. 4 trabalhos B e D.
7. A tabela mostrada abaixo esta baseada numa folha de rota, nela se especificam as operaes para
terminar os trabalhos A, B e C.
Trabalho A
Centro de
Tempo
Trabalho
(horas)

Nmero
da
Operao
I
II
III
IV

2
3
4
1

Trabalho B
Centro de
Tempo
Trabalho
(horas)

30
30
40
50

1
3
2
4

Trabalho C
Centro de
Tempo
Trabalho
(horas)

40
30
20
30

1
4
2
3

35
20
35
40

Supondo que a operao II depende de I, que III depende de II e que IV depende de III:
a. Use a regra de menor tempo de processamento de cada trabalho para determinar um
seqenciamento e com essas informaes desenhe uma grfica de carga de Gantt para cada
centro de trabalho.
b. Use a regra de maior tempo de processamento para determinar uma sequncia e com essas
informaes desenhe uma grfica de carga de Gantt para cada centro de trabalho.
c. Se a sequncia B-A-C, qual seria o grfico de carga de Gantt, para cada centro de trabalho.
Resposta:
B (I)

CT 1

C (I)

A (I)

CT 2

A (IV)
B (III)

B (II)

CT 3

A (II)

C (IV)

20

C (I)

CT 1

60

40

C (III)

20

40

140

160

180

200

240

horas

C (IV)

A (III)

60

Sequncia LPT
ACB

B (III)
B (II)

C (II)

CT 4

120

A (IV)

A (II)

CT 3

100

B (I)

A (I)

CT 2

80

A (III)

B (IV)

C (II)

CT 4

Sequncia SPT
BCA

C (III)

80

B (IV)

100

120

140

160

180

200 horas

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127

8. Um programador de produo deve determinar a seqncia na qual processar quatro pedidos de


clientes. Cada um dos pedidos deve passar por duas operaes principais: insero e soldagem. O
programador desenvolveu as estimativas do tempo de produo para os quatro pedidos:
Pedido

Insero do componente (horas)

Solda a fluxo (horas)

A
B
C
D

6,9
7,3
5,7
2,6

5,9
6,1
4,9
3,6

Se as operaes no necessitarem de preparaes para novas tarefas simultaneamente:


a. Defina uma seqncia de produo dos pedidos nas duas operaes.
b. Quantas horas sero necessrias para produzir todos os pedidos por meio de ambas
operaes?
Respostas:
a. Usando a regra de Johnson teremos a seguinte sequncia: D B A C.
b. So necessrias 27,6 horas.
9. Se voc fosse um monitor em uma universidade, que regra de seqnciamento usaria para
determinar a ordem em que atende a os alunos?. Quais so as vantagens e desvantagens de cada regra
de seqnciamento nessa situao em particular.
10. Qual a principal diferena entre planejar e controlar um hospital onde a maioria dos
procedimentos cirrgicos so operaes de rotina e planejar e controlar um hospital que tem alto nvel
de trabalho de acidentes e emergncia?
11. Visite um local que faa assistncia tcnica e conserto de carros e descubra o seguinte:
a. Qual a abordagem dele para priorizar seus trabalhos?
b. Qual o nvel de utilizao tpicos de alguns de seus equipamentos?
c. Como eles fazem quando um trabalho leva mais tempo do esperado?
12. Uma empresa varejista, tem um departamento que apresenta o relatrio de entradas/sadas
mostrado abaixo:

0
Entradas Planejadas (Demanda)
Entradas Reais
Sadas Planejadas (Entregas)
Sadas Reais

1
300
305
310
290

Semana (unidades)
2
3
4
300
300
300
305
305
150
310
310
300
290
290
290

5
300
155
300
190

6
300
150
300
150

Devido a que a empresa no est conseguindo cumprir com a demanda, inicia a semana 1 com 130
unidades de pedidos pendentes.
a. Qual ser a quantidade de unidades de pedidos pendentes ao final da terceira semana?
b. Um administrador se h queixado que os vendedores so preguiosos. Como evidncia, exibe
informao que mostra que as vendas esto 50% abaixo do planejado. verdade isso, que
explicao voc daria?
Respostas:

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LISTA NO 7 DE PCP / UFPI


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Sem. I 2012

1) O centro de trabalho 364 tem uma fila mdia de 450 horas, e um desvio padro de 65 horas. O
administrador est disposto a se arriscar a ficar sem trabalho 2,5% do tempo. Supondo que o tamanho
da fila se distribua normalmente:
a. Que tamanho de fila voc recomendaria?
b. Em quanto dever reduzir o administrador o tamanho da fila?
c. A capacidade do centro de trabalho 364 de 80 horas por semana. Se a administrao
permite um mximo de 25% de horas extras, quanto tempo ser necessrio para atingir o
tamanho requerido pela fila?
d. Mostre o tamanho de fila existente e o desejado em um diagrama de distribuio normal de
probabilidades.
Respostas:
a. = 450 h
probabilidade de ficar desabastecido = 2,5% = 0,025
= 65 h
x i
0 i
Se i = Mdia ideal para p = 0,025, ento: z
1,96
i 127 , 4 h

65
b. A fila dever ser reduzida em 450 127,4 = 322,6
c. (1,25) (80) = 100 h
322 ,6 h
Tempo necessrio para atingir 127,4 h =
3 ,225 sem
100 h / sem
d.
65

65

i 127,4

450

2) H dois centros de trabalhos adjacentes, um produtor e o outro consumidor. A taxa de trabalho do


centro consumidor de 200 peas por hora. Cada continer kanban padro contm 100 peas.
necessria uma mdia de 0,95 horas para que um continer percorra o ciclo inteiro desde o momento
em que sai do centro de trabalho produtor at ser devolvido, cheio com os produtos da produo, e sai
novamente. Calcule o nmero de contineres necessrios se o sistema kanban for classificado com um
igual a 0,30.
Resposta:
D L (1 )
Y
a
D = 200 peas/h
L = 0,95 h
a = 100 peas/continer
= 0,30
Y = 2,47 3 contineres
3) Uma empresa usando um sistema kanban tem um grupo de mquinas ineficientes. Por exemplo, a
demanda diria pela pea L105A de 3.000 unidades. O tempo mdio de espera por um continer de
peas de 0,8 dias. O tempo de processamento de um continer L105A de 0,2 dias, e um continer
guarda 270 unidades. Atualmente, 20 recipientes so usados para esse item.
a. Qual o valor da varivel, ?
b. Qual o estoque planejado total (material em processo e produto acabado) para o item
L105A?
c. Suponha que a varivel , seja 0. Quantos contineres seriam necessrios agora? Qual o
efeito da varivel nesse exemplo?
Respostas: a. 0,8

b. 5.400 unidades

c. n = 11,11 12 contineres

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129

4) Uma empresa, onde se trabalha em um ambiente de JIT, estabeleceu os seguintes dados de previso
anual da demanda, para um produto que tem 4 modelos (A, B, C e D):
Modelo
A
B
C
D

Previso anual (u)


200.000
2.500
25.000
100.000

Tempo de montagem (minutos)


0,20
1,00
0,70
0,60

Supondo um ano de 250 dias e um turno de 8 horas:


a) Estabelea os tamanhos de lote de produo diria para o prximo ano.
b) Estabelea os tamanhos de lote de produo por hora para o prximo ano.
c) Estabelea os tamanhos de lote de produo mnimo para o prximo ano.
d) Para os tempos de montagem dados, fatvel executar o plano de produo dirio encontrado
em a?
Respostas:
a. dias por ano = 250; 8 horas por dia
Modelo

Previso
anual (u)

200.000

Tempo
montagem
(minutos)
0,20

B
C
D

2.500
25.000
100.000

1,00
0,70
0,60

Tamanho
dos lotes
por dia
200.000/250 =
800
10
100
400

Tamanho
dos lotes
por hora
800/8 =
100
1,25
12,5
50

Tamanho
dos lotes
por 4 horas
400

Lotes
Mnimos
MDC = 10
80

5
50
200

1
10
40

d. Factibilidade do plano de produo diria (minutos do plano):


Requerimentos: (800 x 0,2) + (10 x 1) + (100 x 0,7) + (400 x 0,6) = 480 min/dia
Disponibilidade: 8 x 60 = 480 min/dia
Portanto, o plano factvel.
5) A Companhia Essncia Canina (CEC) fabrica dois tipos diferentes de brinquedos mastigveis para
cachorros (A e B, vendidos em caixas de 1.000 unidades) que so fabricados e montados em trs estaes
de trabalho diferentes (W, X, Y), usando um processo de pequenos lotes. Os tempos de preparao dos
lotes so insignificantes. Em cada estao de trabalho h um operrio que se dedica a um nico turno
de trabalho por dia, na estao de trabalho que lhe foi designada. Cada operrio recebe 6 reais/hora. A
CEC pode fabricar e vender at o limite de sua demanda por semana. No se incorre em penalidade por
no ser capaz de atender a demanda. O roteiro de produo o seguinte:
Produto

Roteiro

A
B

WXY
XWY

Tempos por estao


(min/u)

10 10 15
20 14 11

Demanda
(u/sem)

90
85

Preo
(r/u)

55
65

Custo da MP
(r/u)

Sub-montagem
comprado
adicionado (r/u)

2
5

3
5

a) Qual o lucro se o mtodo de margem de lucros tradicional for usado para determinar o mix
de produtos da CEC?
b) Qual o lucro se a abordagem baseada em gargalos da TOC for usada para determinar o mix
de produtos da CEC?
c) Calcule o aumento nos lucros, tanto em reais como em termos de ganhos percentuais, usando
os princpios da TOC para determinar o mix de produtos?
Respostas:
a. Calculando o lucro unitrio: Custo MO = 6 r/u
Tempo necessrio p/produzir A = (10+10+15)=35 min 35 min/u x 6 r/u x (1/60) h/min = 3,5 r/u
Tempo necessrio p/produzir B = (20+14+11)=45 min 45 min/u x 6 r/u x (1/60) h/min = 4,5 r/u

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A
55
3,5
2
3
46,5

+ Preo
- Gastos MO
- Gastos MP
- Gastos Sub-montagens
Lucro unitrio

130

B
65
4,5
5
5
50,5

A abordagem tradicional implicaria maximizar a produo dos produtos com maior lucro, ou seja,
na ordem B, A. Assim, produzindo nessa ordem teramos:
Estao

W
X
Y

Minutos
disponveis
por
semana
2400
2400
2400

Minutos disponveis
aps produzir 85 B

Ainda consigo
produzir
de A

Pode fabricar
apenas
70 A

2400 - 85x14 = 1210


2400 85x20 = 700
2400 85x11 = 1465

1210/10 = 121
700/10 = 70
1465/15 = 97

510
0
415

Lucro do plano tradicional (85 B + 70 A):

Receita
MO
MP
Gastos Sub-montagens
Lucro

Lucros
(70x55) + (85x65) = + 9375
3 op x 6 r/h x 8 h/d x 5 d/sem = - 720
(70x2) + (85x5) = + 565
(70x3) + (85x5) = + 635
= 7465 r/sem

b. Determinando o gargalo do processo:


Estao
W

Uso nos
produtos
A, B

Quantidade a
produzir (u/sem)
90, 85

Tempos (min/u)
por estao
10, 14

A, B

90, 85

10, 20

A, B

90, 85

15, 11

Carga Total
90x10 + 85x14 =
2090
90x10 + 85x20 =
2600
90x15 + 85x11 =
2285

Gargalo estao X.
Disponibilidade em min/sem = 8 x 60 x 5 = 2400 min/sem
Calculando o lucro segundo a TOC:

Margem de lucro
Tempo no gargalo
Margem de lucro/min

A
46,5 reais/u
10 min
4,65 reais/min

B
50,5 reais/u
20 min
2,525 reais/min

UNIRIO / PLANEJAMENTO E CONTROLE EM PRODUO E OPERAES


Prof. William Morn

131

Portanto, a ordem que indicaria a TOC seria: A, B. Assim, produzindo nessa ordem teramos:
Estao

Minutos
disponveis
(min/sem)

2400

2400

2400

Minutos
disponveis
aps produzir
90 A
2400 90x10 =
1500
2400 90x10 =
1500
2400 90x15 =
1050

Ainda posso
produzir de B

1500/14 107
1500/20 = 75
1050/11 95

Minutos
disponveis
aps produzir
75 B
1500 75x14 =
450
1500 75x20 =
0
1050 75x11 =
225

Lucro do plano TOC (90 A + 75 B):

+ Receita
- MO
- MP
- Gastos Sub-montagens
Lucro

Lucros
(90x55) + (75x65) = 9825
3 op x 6 r/h x 8 h/d x 5 d/sem = 720
(90x2) + (75x5) = 555
(90x3) + (75x5) = 645
= 7905 r/sem

c. Aumento em reais: 7905 7425 = 450 reais

UNIRIO / PLANEJAMENTO E CONTROLE EM PRODUO E OPERAES


Prof. William Morn

132

TABELA NORMAL

Z
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
2,0
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
2,6
2,7
2,8
2,9
3,0
3,1
3,2
3,3
3,4
3,5
3,6
3,7
3,8
3,9

0,00
0,0000
0,0398
0,0793
0,1179
0,1554
0,1915
0,2257
0,2580
0,2881
0,3159
0,3413
0,3646
0,3849
0,4032
0,4192
0,4332
0,4452
0,4554
0,4641
0,4713
0,4772
0,4821
0,4861
0,4893
0,4918
0,4938
0,4953
0,4965
0,4974
0,4981
0,49865
0,49903
0,49931
0,49952
0,49966
0,49977
0,49984
0,49989
0,49993
0,49995

0,01
0,0040
0,0438
0,0832
0,1217
0,1591
0,1950
0,2291
0,2611
0,2910
0,3186
0,3438
0,3665
0,3869
0,4049
0,4207
0,4345
0,4463
0,4564
0,4649
0,4719
0,4778
0,4826
0,4864
0,4896
0,4920
0,4940
0,4955
0,4966
0,4975
0,4982
0,49869
0,49906
0,49934
0,49953
0,49968
0,49978
0,49985
0,49990
0,49993
0,49995

0,02
0,0080
0,0478
0,0871
0,1255
0,1628
0,1985
0,2324
0,2642
0,2939
0,3212
0,3461
0,3686
0,3888
0,4066
0,4222
0,4357
0,4474
0,4573
0,4356
0,4726
0,4783
0,4830
0,4868
0,4898
0,4922
0,4941
0,4956
0,4967
0,4976
0,4982
0,49874
0,49910
0,49936
0,49955
0,49969
0,49978
0,49985
0,49990
0,49993
0,49996

0,03
0,0120
0,0517
0,0910
0,1293
0,1664
0,2019
0,2357
0,2673
0,2967
0,3238
0,3485
0,3708
0,3907
0,4082
0,4236
0,4370
0,4484
0,4582
0,4664
0,4732
0,4788
0,4834
0,4871
0,4901
0,4925
0,4943
0,4957
0,4968
0,4977
0,4983
0,49878
0,49913
0,49938
0,49957
0,49970
0,49979
0,49986
0,49990
0,49994
0,49996

0,04
0,0160
0,0557
0,0948
0,1331
0,1700
0,2054
0,2389
0,2704
0,2995
0,3264
0,3508
0,3729
0,3925
0,4099
0,4251
0,4382
0,4495
0,4591
0,4671
0,4738
0,4793
0,4838
0,4875
0,4904
0,4927
0,4945
0,4959
0,4969
0,4977
0,4984
0,49882
0,49916
0,49940
0,49958
0,49971
0,49980
0,49986
0,49991
0,49994
0,49996

0,05
0,0199
0,0596
0,0987
0,1368
0,1736
0,2088
0,2422
0,2734
0,3023
0,3289
0,3531
0,3749
0,3944
0,4115
0,4265
0,4394
0,4505
0,4599
0,4678
0,4744
0,4798
0,4842
0,4878
0,4906
0,4929
0,4946
0,4960
0,4970
0,4978
0,4984
0,49886
0,49918
0,49942
0,49960
0,49972
0,49981
0,49987
0,49991
0,49994
0,49996

0,06
0,0239
0,0636
0,1026
0,1406
0,1772
0,2123
0,2454
0,2764
0,3051
0,3315
0,3554
0,3770
0,3962
0,4131
0,4279
0,4406
0,4515
0,4608
0,4686
0,4750
0,4803
0,4846
0,4881
0,4909
0,4931
0,4948
0,4961
0,4971
0,4979
0,4985
0,49889
0,49921
0,49944
0,49961
0,49973
0,49981
0,49987
0,49992
0,49994
0,49996

0,07
0,0279
0,0675
0,1064
0,1443
0,1808
0,2157
0,2486
0,2794
0,3078
0,3340
0,3577
0,3790
0,3980
0,4147
0,4292
0,4418
0,4525
0,4616
0,4693
0,4756
0,4808
0,4850
0,4884
0,4911
0,4932
0,4949
0,4962
0,4972
0,4979
0,4985
0,49893
0,49924
0,49946
0,49962
0,49974
0,49982
0,49988
0,49992
0,49995
0,49996

0,08
0,0319
0,0714
0,1103
0,1480
0,1844
0,2190
0,2517
0,2823
0,3106
0,3365
0,3599
0,3810
0,3997
0,4162
0,4306
0,4429
0,4535
0,4625
0,4699
0,4761
0,4812
0,4854
0,4887
0,4913
0,4934
0,4951
0,4963
0,4973
0,4980
0,4986
0,49897
0,49926
0,49948
0,49964
0,49975
0,49983
0,49988
0,49992
0,49995
0,49997

0,09
0,0359
0,0753
0,1141
0,1517
0,1879
0,2224
0,2549
0,2852
0,3133
0,3389
0,3621
0,3830
0,4015
0,4177
0,4319
0,4441
0,4545
0,4633
0,4706
0,4767
0,4817
0,4857
0,4890
0,4916
0,4936
0,4952
0,4964
0,4974
0,4981
0,4986
0,49900
0,49929
0,49950
0,49965
0,49976
0,49983
0,49989
0,49992
0,49995
0,49997

UNIRIO / PLANEJAMENTO E CONTROLE EM PRODUO E OPERAES


Prof. William Morn

133

TABELA NORMAL ACUMULADA

Z
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
2,0
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
2,6
2,7
2,8
2,9
3,0
3,1
3,2
3,3
3,4
3,5
3,6
3,7
3,8
3,9

0,00
0,5000
0,5398
0,5793
0,6179
0,6554
0,6915
0,7257
0,7580
0,7881
0,8159
0,8413
0,8646
0,8849
0,9032
0,9192
0,9332
0,9452
0,9554
0,9641
0,9713
0,9772
0,9821
0,9861
0,9893
0,9918
0,9938
0,9953
0,9965
0,9974
0,9981
0,99865
0,99903
0,99931
0,99952
0,99966
0,99977
0,99984
0,99989
0,99993
0,99995

0,01
0,5040
0,5438
0,5832
0,6217
0,6591
0,6950
0,7291
0,7611
0,7910
0,8186
0,8438
0,8665
0,8869
0,9049
0,9207
0,9345
0,9463
0,9564
0,9649
0,9719
0,9778
0,9826
0,9864
0,9896
0,9920
0,9940
0,9955
0,9966
0,9975
0,9982
0,99869
0,99906
0,99934
0,99953
0,99968
0,99978
0,99985
0,99990
0,99993
0,99995

0,02
0,5080
0,5478
0,5871
0,6255
0,6628
0,6985
0,7324
0,7642
0,7939
0,8212
0,8461
0,8686
0,8888
0,9066
0,9222
0,9357
0,9474
0,9573
0,9356
0,9726
0,9783
0,9830
0,9868
0,9898
0,9922
0,9941
0,9956
0,9967
0,9976
0,9982
0,99874
0,99910
0,99936
0,99955
0,99969
0,99978
0,99985
0,99990
0,99993
0,99996

0,03
0,5120
0,5517
0,5910
0,6293
0,6664
0,7019
0,7357
0,7673
0,7967
0,8238
0,8485
0,8708
0,8907
0,9082
0,9236
0,9370
0,9484
0,9582
0,9664
0,9732
0,9788
0,9834
0,9871
0,9901
0,9925
0,9943
0,9957
0,9968
0,9977
0,9983
0,99878
0,99913
0,99938
0,99957
0,99970
0,99979
0,99986
0,99990
0,99994
0,99996

0,04
0,5160
0,5557
0,5948
0,6331
0,6700
0,7054
0,7389
0,7704
0,7995
0,8264
0,8508
0,8729
0,8925
0,9099
0,9251
0,9382
0,9495
0,9591
0,9671
0,9738
0,9793
0,9838
0,9875
0,9904
0,9927
0,9945
0,9959
0,9969
0,9977
0,9984
0,99882
0,99916
0,99940
0,99958
0,99971
0,99980
0,99986
0,99991
0,99994
0,99996

0,05
0,5199
0,5596
0,5987
0,6368
0,6736
0,7088
0,7422
0,7734
0,8023
0,8289
0,8531
0,8749
0,8944
0,9115
0,9265
0,9394
0,9505
0,9599
0,9678
0,9744
0,9798
0,9842
0,9878
0,9906
0,9929
0,9946
0,9960
0,9970
0,9978
0,9984
0,99886
0,99918
0,99942
0,99960
0,99972
0,99981
0,99987
0,99991
0,99994
0,99996

0,06
0,5239
0,5636
0,6026
0,6406
0,6772
0,7123
0,7454
0,7764
0,8051
0,8315
0,8554
0,8770
0,8962
0,9131
0,9279
0,9406
0,9515
0,9608
0,9686
0,9750
0,9803
0,9846
0,9881
0,9909
0,9931
0,9948
0,9961
0,9971
0,9979
0,9985
0,99889
0,99921
0,99944
0,99961
0,99973
0,99981
0,99987
0,99992
0,99994
0,99996

0,07
0,5279
0,5675
0,6064
0,6443
0,6808
0,7157
0,7486
0,7794
0,8078
0,8340
0,8577
0,8790
0,8980
0,9147
0,9292
0,9418
0,9525
0,9616
0,9693
0,9756
0,9808
0,9850
0,9884
0,9911
0,9932
0,9949
0,9962
0,9972
0,9979
0,9985
0,99893
0,99924
0,99946
0,99962
0,99974
0,99982
0,99988
0,99992
0,99995
0,99996

0,08
0,5319
0,5714
0,6103
0,6480
0,6844
0,7190
0,7517
0,7823
0,8106
0,8365
0,8599
0,8810
0,8997
0,9162
0,9306
0,9429
0,9535
0,9625
0,9699
0,9761
0,9812
0,9854
0,9887
0,9913
0,9934
0,9951
0,9963
0,9973
0,9980
0,9986
0,99897
0,99926
0,99948
0,99964
0,99975
0,99983
0,99988
0,99992
0,99995
0,99997

0,09
0,5359
0,5753
0,6141
0,6517
0,6879
0,7224
0,7549
0,7852
0,8133
0,8389
0,8621
0,8830
0,9015
0,9177
0,9319
0,9441
0,9545
0,9633
0,9706
0,9767
0,9817
0,9857
0,9890
0,9916
0,9936
0,9952
0,9964
0,9974
0,9981
0,9986
0,99900
0,99929
0,99950
0,99965
0,99976
0,99983
0,99989
0,99992
0,99995
0,99997

UNIRIO / PLANEJAMENTO E CONTROLE EM PRODUO E OPERAES


Prof. William Morn

TABELA DE PERDA INTEGRAL PARA UMA DISTRIBUIO NORMAL PADRONIZADA

k
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
2,0
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
2,6
2,7
2,8
2,9
3,0
3,1
3,2
3,3
3,4
3,5
3,6
3,7
3,8
3,9
4,0

E (k)
0,39894
0,35094
0,30689
0,26676
0,23044
0,19780
0,16867
0,14288
0,12021
0,10043
0,08332
0,06862
0,05610
0,04553
0,03667
0,02931
0,02324
0,01829
0,01428
0,01105
0,00849
0,00645
0,00489
0,00366
0,00272
0,00200
0,00146
0,00106
0,00076
0,00054
0,00038
0,00027
0,00019
0,00013
0,00009
0,00006
0,00004
0,00003
0,00002
0,000011
0,000010

E (- k)
0,39894
0,45094
0,50689
0,56676
0,63044
0,69780
0,76867
0,84288
0,92021
1,00043
1,08332
1,16862
1,25610
1,34553
1,43667
1,52931
1,62324
1,71829
1,81428
1,91105
2,00849
2,10645
2,20489
2,30366
2,40272
2,50200
2,60146
2,70106
2,80076
2,90054
3,00038
3,10027
3,20019
3,30013
3,40009
3,50006
3,60004
3,70003
3,80002
3,900011
3,900010

134

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135

FORMULRIO PCP
Mtodo dos Mnimos Quadrados

Se y 0 1 x , ento 0 e 1 se calculam da seguinte forma:


n

y
0

i 1

xy

x
i1

y 1 x ,

sendo

i 1

i 1

,e

x) ( y)

n
x) 2

onde:
y : o valor da previso da demanda (equao da reta).
x : o perodo de tempo.
n : o nmero de perodos.
0 : igual ao valor da interceptao da reta com o eixo Y.
1 : igual ao coeficiente angular da reta.
MODELOS DE SRIES TEMPORAIS:
a) Mtodo da Mdia Mvel:
n

MM t

i 1

onde:
MMt : Mdia Mvel para o perodo t.
Dt: Demanda real do perodo t.
n: nmero de perodos.

D t i 1
n

Finalmente a Previso para o prximo perodo, ou seja, para o perodo (t+1) ser: Pt 1 MM t
b) Mtodo da Mdia Mvel Ponderada:

Ft 1

w 1 D t w 2 D t 1 ...... w n D t n 1
w 1 w 2 ...... w n

onde:
Ft + 1 = Previso para o prximo perodo (t + 1)
Dt: Demanda real do perodo t.
wi : Peso expresso como nmero.
Se o peso expresso em porcentagem a frmula ser:

Ft 1 w 1 D t w 2 D t1 ...... w n D tn 1
c) Mtodo de Suavizao Exponencial Simples:

Ft Ft 1 ( D t Ft 1 ) D t ( 1 ) Ft 1

Pt1 Ft

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136

onde:
Ft : valor suavizado do perodo atual (perodo t)
Ft 1 : valor suavizado do perodo anterior (perodo t 1)
Dt : Demanda real do perodo anterior.
: Coeficiente de suavizao (0 < < 1)
t = 1, 2, 3, ....
Pt + 1: Previso para o prximo perodo (perodo t + 1)
0<<1
d) Suavizao Exponencial com Ajuste de Tendncia (Modelo de Winters)

Ft D t ( 1 ) ( Ft 1 Tt 1 ) .......... Valor suavizado de Winters do perodo t


Tt (Ft Ft 1 ) (1 ) Tt 1 ......... Tendncia do perodo t

Pt 1 Ft Tt

......... Previso para o perodo (t+1)

Onde:
0<<1
0 < < 1, inclusive e podem ser iguais.
ndices Sazonais:

O ndice Sazonal Comum para o perodo t (It) ser: I ct


onde:
Dt o valor da demanda do perodo t.
D a demanda mdia dos perodos considerados

Dt
D

Quando se usa a reta de regresso o ndice sazonal se calcula da seguinte forma: I rt

Dt

D
t

onde:
Dt o valor da demanda no perodo t
o valor estimado com a reta de regresso, da demanda para o perodo t
D
i
e) Previso usando ndices de Sazonalidade:

) (I )
Pi (D
i
i
onde:
Pi = Previso para o perodo i
Demanda estimada (com qualquer mtodo) para o perodo i
D
i

Ii = ndice sazonal do perodo i


Medio do Erro

Erro = et = Demandat Previsot


n

e
Vis Erro Mdio EM

t1

n
n

Erro Absoluto Mdio MAD

t 1

et

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e
Erro Quadrado Mdio MSE

Desvio Padro do Erro

2
t

t1

t 1

137

e 2t
n-1

n e
t

D
t1 t
Erro Potencial Absoluto Mdio M APE
n

100

exp resso como um porcentual

MODELO DE LOTE ECONMICO DE COMPRA - LEC

A equao do Custo Total Anual para o lote econmico :


D
Q
CTA Cp Cm
2
Q

LEC EOQ Q *

2 D Cp
Cm

onde:
CTA = Custo Total Anual
D = Demanda anual
Q = Quantidade de peas a serem pedidas
Cp = Custo de fazer um pedido
Cm = Custo de manuseio por unidade por ano (tambm chamado de custo de estocagem)
LEC = Lote Econmico de Compra
Considere I a despesa anual da estocagem entendida como uma percentagem do custo (ou preo)
unitrio, assim, o custo de armazenamento de uma unidade Cm dado por:
Cm = IC, onde C o preo da unidade em estoque
Tempo entre Pedidos:

TBO

LEC
D

onde a demanda D a demanda mdia (pode estar em anos, meses, semanas, dias, etc).
DETERMINANDO QUANDO PEDIR UM LOTE (Caso com LT constante):

R = (Demanda mdia) (Prazo de entrega) = d LT

(em unidades coerentes)

Se o LT > TBO, o LT certo (LTC) ser: LTC = (LT nTBO), onde n = (Maior Inteiro LT/TBO)
Ento: R = LTC d

(em unidades coerentes)

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MODELO DE LOTE ECONMICO DE PRODUO LEP

Nvel de Estoque Mximo = Q 1


p

Estoque Mdio =

Q* = LEP =

Q
2

2 D Cp

d
Cm 1
p

Q
d
D
Cm
CTA Cp 1
Q
2
p

2 D Cp

d
I C 1
p

lembre que Cm I C

MODELO COM DESCONTO POR QUANTIDADE


Q
D
CTA Cp
( I ) ( C ) D ( C ) , onde C o Custo Unitrio do produto
Q
2

CONTROLE DE ESTOQUES SUJEITOS A UMA DEMANDA QUE APRESENTA INCERTEZA


Estoque de Segurana (SS):

SS = () (z)
onde:
= desvio padro da demanda durante o LT
z = valor tabelado adequado da distribuio normal que depende do nvel de servio
R = d LT + SS, onde SS funo do nvel de servio requerido
D
Q
CTA ( Q ) Cp Cm ( Cm ) ( z ) ( )
2
Q

Nvel de Servio (NS) para uma distribuio discreta:


NS 100

100
Q

d MX

[ P( d ) ] [ d R ]

dR 1

onde:
Q = Quantidade do pedido
R = Ponto de Pedido
P(d) = probabilidade de ter uma demanda de d unidades durante o LT
dMX = demanda mxima durante o LT
Nmero mdio de faltas por ciclo de reposio =

d MX

[ P(d ) ] [ d R ]

dR 1

Para esse modelo, a frmula do custo a seguinte:

dMX

Q
CTA Cp Cf
(d R ) P(d ) Cm (R d)

Q
dR 1

onde d a demanda mdia e Cf o custo unitrio por unidade faltante.

138

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139

Nvel de Servio (em unidades de reposio) para uma distribuio discreta usando a aproximao
normal:
100
( ) E( k )
Q

NS 100

E( k )

( 100 NS ) Q
100

onde:
NS = Nvel de servio;

= Desvio padro da demanda durante o LT;

Q = Quantidade de pedido;

E(k) = Funo de servio que depende do NS

Frmulas estatsticas para parmetros discretos:

fx
f
i

pi

x f ) ( x f )
( f )
f
2
i i
i

i i
2
i

(x

) 2 fi
n

x
n

2
i fi

2
i

pi 2

onde:
f = frequncia do valor da varivel
x = valor da varivel
= mdia da varivel
p = probabilidade da varivel
n = f = Total de observaes
Como encontrar o SS quando temos unidades diferentes do e da demanda:

T = t

T
t

onde:
T = desvio padro da demanda durante o perodo T
t = desvio padro da demanda durante o perodo t
T e t devem estar nas mesmas unidades
REVISO PERIDICA

M = d (P + LT) + SS;

CTA ( Q )

Q = M I;

SS = (z) (P+LT);

P+LT = (t) (

P LT )

(d ) ( P ) ( Cm )
( D ) ( Cp )

( Cm ) ( z ) ( P LT ) note que Q = (d) (P)


2
(d ) ( P )

onde:
M = Nvel mximo do estoque
d = Demanda diria
P = Durao do tempo de reviso (tempo entre pedidos) em dias
LT = Lead time em dias
SS = Estoque de segurana
Q = Quantidade a ser pedida
I = Estoque atual
Z = valor adequado da curva normal relacionado com o nvel de servio NS
P+LT = Desvio padro da distribuio da demanda durante o perodo de proteo (P + LT)

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140

Variabilidade no Lead Time:

Demanda mdia = (d) (LT)


Desvio padro conjunto de duas variveis = Desvio padro da demanda incluindo a incerteza do LT =

2
( LT ) t2 (d t2 ) ( LT
)

MODELO DE ESTOQUES DE PERODO NICO PARA PRODUTOS PERECVEIS

v = Preo de venda; c = Custo; r = Valor Residual (valor aps temporada)


Lucro Marginal unitrio = LM = (v c)
Perda Marginal unitria = PM = (c r)
Ento, a regra de deciso para maximizar a utilidade esperada ser:
p

PM
LM PM

SOR Stockout risk

onde Stockout risk significa risco de ficar desabastecido.


Para casos onde desejamos minimizar a perda esperada a regra de deciso ser:
pp

LM
LM PM

Note que pp + pu = 1
Caso de uma Distribuio Contnua:

Para uma distribuio normal, Q valeria:


Q Z ( SOR ) d , onde:

Q = unidades a vender,
= mdia da demanda,
pu = SOR = probabilidade mnima aceitvel de vender Q unidades ou risco de ficar desabastecido,
Z(SOR) = Valor de Z obtido da tabela normal, considerando uma rea igual a SOR,
d = desvio padro da demanda.
Na frmula para o clculo de Q teremos:
Se pu < 0,5 se usar mais (+) na frmula.
Se pu > 0,5 se usar menos (-) na frmula (o contrrio acontecer para pp)
Se pp > 0,5 se usar mais (+) na frmula.
Se pp < 0,5 se usar menos (-) na frmula (o contrrio acontecer para pu)
PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES (PV&O)

O Estoque Acumulado do perodo i se calcula da seguinte forma:


Estoque do perodo i = Produo Acumuladai - Previso Acumuladai

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141

PLANEJAMENTO DOS RECURSOS MATERIAIS

Necessidades Lquidas = Necessidades Brutas Quantidade em Estoque Ordens Programadas


O estoque disponvel final projetado (EDF) para um perodo qualquer pode ser calculado com a
seguinte frmula:
EDF = EDI + Ordens Programadas Necessidades Brutas
onde:
EDI = Estoque disponvel no incio do perodo
POLTICAS DE TAMANHO DO LOTE

Poltica Lote por Lote (L4L)


Poltica de Lote Econmico de Pedido (Economic Order Quantity - LEOQ)
(2) Liberar um lote que seja um mltiplo inteiro do lote EOQ.
(2) Liberar um lote como se fosse L4L, at que as necessidades lquidas sejam menores ao
tamanho de lote EOQ, liberando-se depois lotes como o indicado inicialmente.
Poltica de Lote de Custo Mnimo por Perodo (LCMP)
Poltica de Quantidades Perodicas de Pedido (Periodic Order Quantity - LPOQ)
PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE CAPACIDADE (CRP)

Para um processo de produo por lotes:


Horas padro requeridas de fabricao de 1 unidade = (Preparao/Lote) + Tempo de fabricao
REGRAS DE SEQUENCIAMENTO:

h)
i)
j)
k)
l)
m)
n)

FCFS (primeiras entradas, primeiras sadas)


EDD (data de entrega mais prxima)
SPT (tempo de processamento mais curto)
LTP (tempo de processamento mais longo)
TSPT (tempo de processamento mais curto interrupto)
LS (menor folga)
COVERT (custo sobre o tempo)

Regra da razo crtica (CR):


CR

Data entrega Data atual


Dias res tan tes

Tempo de processame nto para ter min ar o trabalho


Dias de processame nto requerido

Critrios para avaliar as regras de sequenciamento:

Tempo mdio de fluxo


Nmero mdio de tarefas no sistema
Atraso mdio de tarefa:
Custo de preparao
WIP (Work in process = Estoque em processo

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142

Notao para a Regra de Johnson:

N/M = N trabalhos / M
TEMPO DE ENTREGA NUM PROCESSO DE FABRICAO POR LOTES
Regras de Programao Simples:

Programao Simples:
1) Conceda um dia para operaes sucessivas no mesmo departamento, dois dias se so realizados
em diferentes departamentos;
2) Permita dois dias para a inspeo;
3) Permita 2 dias p/retirar material do armazm, e 1 dia p/entregar o material terminado ao
armazm;
4) Conceda 5 dias adicionais para determinadas operaes especficas no departamento gargalho;
5) Calcule o tempo de operao at o dia mais prximo.
Tempo de Operao (O): O = S + R
S = Tempo de Preparao
R = Tempo de Corrida
Tempo entre Operaes (MWQ): MWQ = M + W + Q
M = Tempo de Movimentao
W = Tempo de Espera
Q = Tempo na fila
Tempo Total de Entrega do Produto: TP = S + R + M + W + Q
MONITORAMENTO DA CAPACIDADE COM CONTROLE DE ENTRADAS E SADAS

Numa empresa de produo:


Entradas Planejadas = Demanda (Pedidos) e Sadas Planejadas = Produo.
Numa empresa de servios:
Entradas Planejadas = Demanda (Pedidos) e Sadas Planejadas = Vendas.
JUST IN TIME
Calculando o nmero de Kanbans:
Y

D L (1 )
a

Onde:
Y Nmero de conjunto de carto Kanban
D Demanda por unidade de tempo
L Lead time (tempo mdio transcorrido necessrio para que um continer conclua o ciclo inteiro
desde o momento em que ele sai do centro de trabalho antecedente e cheio novamente com produtos
de produo e sai novamente)
a Capacidade do continer
Poltica varivel (estoque de segurana)