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Modelos de Administrao

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Sumrio
UNIDADE 1 - Conceitos introdutrios e abordagem clssica da administrao
Conceitos Introdutrios sobre Administrao.............................................................................................07
Abordagem Clssica da Administrao.....................................................................................................12
Sntese....................................................................................................................................................23
Referncias Bibliogrficas.........................................................................................................................24

03

Unidade 1
Apresentao

Nesta unidade voc tomar contato com conceitos bsicos em Administrao e entender
como eles influenciam a dinmica das empresas, o que o ajudar a entender a dinmica
das situaes que aparecem nas organizaes em que atuamos. Voc tambm refletir
sobre como essas definies foram se modificando ao longo do tempo.
Voc j ouviu falar na Abordagem Clssica? Conhece os conceitos introduzidos por
Taylor e Fayol e j refletiu sobre as mudanas que eles provocaram nas organizaes?
So esses assuntos que voc conhecer nesta Unidade.
Apesar de ser a primeira abordagem sistemtica para criar mtodos e tcnicas para
melhorar os resultados da organizao, a Abordagem Clssica tem uma influncia
significativa na eficincia de nossas organizaes at os dias de hoje. Ao avaliar
cada conceito, voc poder, ao final do seu estudo, fazer uma correlao com sua
aplicabilidade atual. Assim, voc constatar que ao estudar Taylor e Fayol estar fazendo
contato com dois futuristas.

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Captulo 1
Conceitos introdutrios e abordagem
clssica da administrao

1.1 Conceitos Introdutrios sobre Administrao


O desempenho organizacional depende de administradores e possui papel fundamental,
servindo de indicador para a alta hierarquia, clientes, empregados, fornecedores, acionistas e
comunidade em geral.
Mas, afinal, o que administrao? Pode ser entendida como o processo de trabalhar com
pessoas e recursos visando realizao de objetivos organizacionais. H dois importantes
conceitos relacionados prtica:
eficcia alcanar os objetivos;
eficincia atingir os objetivos com o melhor uso de recursos.
Exemplo: Implementar um projeto bem-sucedido (eficcia), com uma equipe menos

dispendiosa, com insumos menos custosos e em menor tempo, se comparado s demais


propostas (eficincia).
As organizaes viabilizam produtos e servios para consumo e fazem parte da estrutura social.
Basta um olhar atento para identificar inmeras organizaes nossa volta.
Exemplo: Empresas de todos os portes, instituies de ensino, partidos polticos, academias de

ginstica, escolas de samba, times de futebol, lojas do varejo etc.


Para simplificar, possvel assumir que administrar gerenciar eficientemente um conjunto de
recursos orientados para algum fim cuja medida o desempenho organizacional.
Organizao, por sua vez, um sistema administrado, projetado e operado para atingir
determinados objetivos. E sistema significa um conjunto de partes interdependentes que
processa ou transforma insumos ou recursos gerando resultados que podem ser bens e servios.
Exemplo: Um call center tem como insumos principais: recursos humanos que atuam

no telemarketing , equipamentos especializados e informaes prestadas pela empresa


contratante. Estas so analisadas e organizadas e se transformam em scripts, gerando
prestao de servio aos usurios de uma linha do tipo 0800.

NS QUEREMOS SABER!
Pense no cenrio nacional ou internacional: voc consegue identificar alguns
administradores de destaque? Citamos alguns exemplos: Steve Jobs, cofundador da
Apple, Samuel Klein, fundador das Casas Bahia, e Luiza Trajano, presidente da rede
Magazine Luiza.

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importante no confundir um bom administrador com uma pessoa bem-sucedida. Segundo


Bateman e Snell (2006), um indivduo pode ser bem-sucedido nos negcios, mas ser um
administrador ruim. Um indivduo bem-sucedido pode ter o mrito de ter empreendido alguma
obra, mas tambm pode ter usufrudo de outros fatores para a obteno de um resultado
positivo: momento, conjuntura estrutural e econmica, sorte, pblico vido por um produto ou
servio.
Bons administradores no esto representados apenas por destacados Chief Executive
Officers (CEOs) de grandes empresas. Pense tambm em Joosinho Trinta, que contribuiu
significativamente para os resultados positivos obtidos pela Beija-Flor durante o perodo em
que esteve frente da escola. Ou em Clint Eastwood, que conduz o set de filmagem com
maestria e trabalha com a mesma equipe h anos, que possui um senso de comprometimento
com os resultados desejados pelo diretor.

1.1.1 O papel do administrador


O principal objetivo do administrador atingir alto desempenho no que concerne aos objetivos
organizacionais pr-definidos. Os objetivos podem variar e, inclusive, serem combinados:
fornecer bens e/ou servios aos clientes;
obter lucros para os proprietrios ou acionistas;
prover nvel satisfatrio de renda a seus empregados;
aumentar o nvel de satisfao de todos os stakeholders (beneficirios) envolvidos:
clientes, acionistas, sociedade, fornecedores, entre outros.
As funes da administrao resumem, de certa forma, as capacidades e habilidades esperadas
dos administradores. Veja a seguir quais so.
Planejar: especificar objetivos e decidir aes para alcan-los. Observe um exemplo: quando

foi fundada, a Gol Linhas Areas estabeleceu como objetivo ser a companhia area que opera
com tarifas mais baratas, mantendo a qualidade dos servios. Esse objetivo serviu de base para
desenvolver o planejamento para a empresa como um todo. O exerccio de planejar tambm
pode ser empreendido em um segmento, departamento, loja, unidade, equipe, indivduo, entre
outros, com diferentes perspectivas temporais (curto prazo, longo prazo).
Organizar: coordenar recursos humanos, financeiros, informacionais, fsicos, logsticos, entre

outros, para o alcance de metas e objetivos. Para conceber novos espetculos, a companhia
canadense Cirque du Soleil, por exemplo, busca atrair e selecionar profissionais, especificando
resultados e responsabilidades, alocando recursos humanos e financeiros, criando condies
para obteno de resultados otimizados em sua sede em Montreal.
Dirigir ou liderar: dar direo, estimular, motivar e mobilizar pessoas para alcanarem melhor

desempenho. O exerccio da liderana no encontrado, necessariamente, no exerccio de


um cargo. Nem todo chefe lder, por exemplo. Podemos concluir, ento, que liderana no
corresponde autoridade burocrtica. , na verdade, um reconhecimento espontneo de um
conhecimento superior ou estilo gerencial admirvel, resultando em autoridade legitimada. O
exerccio da liderana ou direo pode ser percebido em vrios nveis organizacionais.
Acompanhe um exemplo: homem de fala mansa e discretssimo, Nildemar Secches, presidente
do conselho administrativo da Perdigo, antes de assumir o cargo em 2007 respondeu pela
diretoria executiva da empresa por 12 anos, posio que assumiu em decorrncia do processo de
profissionalizao que afastou a famlia fundadora em um momento complicado. Durante esse
08 Laureate- International Universities

perodo, a companhia obteve resultados extraordinrios: crescimento mdio anual de 24% em


receitas e 13% em volumes. O nmero de funcionrios saltou de 12 mil para 40 mil e o valor
de mercado da empresa cresceu em mdia 28% ao ano. Secches no escondia seu interesse
em ampliar a capacidade exportadora. Em 2009, a Perdigo, aps um processo de fuso com
a Sadia, tornou-se a maior produtora e exportadora mundial de carnes processadas e terceira
maior exportadora brasileira.
Controlar: monitorar o processo e fazer ajustes sempre que necessrio. preciso definir

padres de desempenho, fornecer feedback sobre o desempenho de pessoas e reas ou


unidades de negcio e executar aes rpidas para corrigir problemas sempre que os padres
de desempenho no forem atingidos. Oramento e sistemas de informaes, por exemplo,
constituem ferramentas de controle. O mundo atual, extremamente dinmico e cada vez mais
competitivo, exige um monitoramento com um nvel de constncia e ateno superiores. A
compra de qualquer empresa por outra, ou por um grupo, precedida, em regra, por um
rigoroso processo, intitulado no jargo corporativo por due dilligence, que possibilita uma
avaliao integral e profunda pelo comprador das contas da empresa interessada na venda. O
YouTube, quando foi comprado pelo Google, em 2006, passou por um processo semelhante.
Afinal, para ser um bom administrador preciso desempenhar todas as funes? Sim, todas as
funes so importantes e essencial cumpri-las adequadamente. Por outro lado, o grau de
habilidade de um gestor em cada uma das funes varia muito. Uma habilidade maior em uma
funo pode compensar uma menor em outra. Alm disso, algumas funes so mais exigidas
em nveis organizacionais especficos. esperado de executivos de alto escalo, por exemplo, o
amplo domnio das funes planejamento e direo.
So trs os nveis decisrios em qualquer organizao que podem ser representados em uma
pirmide organizacional, conforme a figura a seguir.

Executivos

Nvel
estratgico

Gerentes

Supervisores

Nvel
ttico
Nvel
operacional

Figura 1 Nveis de deciso e tipos de planejamento.


Fonte: Oliveira (2002).

Nvel estratgico: envolve a alta hierarquia, a definio e formulao de estratgias


e questes de longo prazo, com nfase em sobrevivncia e crescimento.
Nvel ttico: traduz os objetivos gerais dos administradores estratgicos em objetivos
e/ou atividades mais especficas.
Nvel operacional: engloba quem supervisiona as atividades operacionais.

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Esses nveis so muito claros em empresas de grande porte. Em pequenas e mdias empresas,
os nveis frequentemente se sobrepem e o mesmo administrador pode acumular funes,
atuando nos nveis estratgico, ttico e operacional.
Comumente, a primeira experincia profissional de um administrador no nvel operacional.
Para Katz (1976), o sucesso do administrador depende fundamentalmente de seu desempenho
e da forma como lida com as situaes da sua jornada de trabalho. Esse desempenho
resultante das habilidades que possui e como as utiliza. Para o autor, existem trs tipos
diferentes de habilidades a serem utilizadas pelo administrador:
tcnicas aplicando conhecimentos conceituais e tcnicos;
humanas e interpessoais, evidenciadas no exerccio de lidar e liderar pessoas;
conceituais e decisrias compreendendo a complexidade organizacional e
decidindo acertadamente.
Pode-se fazer uma interrelao entre os nveis da estrutura da figura 1 e as habilidades
definidas por Katz (1976), conforme a imagem a seguir.

Nvel
Estratgico
Nvel Ttico

Nvel Operacional

Habilidades
Humanas

Alta Direo

Gerncia

Habilidades Tcnicas

Superviso

Figura 2 Habilidades do administrador.


Fonte: Chiavenato (2014).

No so s habilidades que o administrador precisa desenvolver. Tambm h competncias,


um conceito considerado novo e ainda em processo de construo. H interpretaes
ligeiramente diferentes entre estudiosos americanos e franceses e, consequentemente, conceitos
e classificaes com algumas distines. De toda forma, competncias gerenciais podem ser
genericamente compostas, como apresentado a seguir, e seu domnio fundamental para o
alcance dos objetivos do administrador.
Podemos entender por competncia a somatria dos conhecimentos, habilidades e atitudes do
indivduo no desempenho de sua tarefa (McClelland, 1973). Para Katz (1976) o administrador
precisa desenvolver quatro competncias.
Conhecimentos saber, ou seja, dominar conhecimentos conceituais e tcnicos.
Perspectiva capacidade de colocar o conhecimento em ao, transformar a teoria
em aes prticas que gerem resultados. Aplicar os conhecimentos para avaliar as
diversas situaes que surgem no dia a dia e buscar solues para os problemas.

10 Laureate- International Universities

Julgamento saber analisar e avaliar as situaes com clareza, buscar informaes


para permitir uma anlise critica adequada, e a partir do julgamento poder tomar
decises.
Atitudes saber ser. o modo como so vistos, interpretados e avaliados situaes,
pessoas, propostas, objetivos e fatos. Essa competncia est intrinsecamente ligada
postura do administrador no ambiente organizacional.
Algumas dessas competncias j fazem parte do perfil do indivduo e outras podem ser
incorporadas. Em sntese, importante ter em mente que as competncias gerenciais podem ser
adquiridas ou aprimoradas por meio de experincia e estudo.
E quanto formao do administrador? Qual mais adequada: uma formao especialista ou
generalista?
A especializao permite um aprofundamento tcnico, normalmente desacompanhado
de responsabilidade gerencial. medida que se evolui na carreira, natural que as
responsabilidades gerenciais aumentem, pois voc passar a liderar uma equipe e necessitar
de uma viso mais clara da complexidade organizacional, de modo a tomar decises mais
acertadas em situaes relevantes.
Voc pode, por exemplo, dedicar-se mais a fundo rea de logstica ou marketing e colocarse no mercado de trabalho ou em uma empresa em uma dessas reas. Porm, medida que
se destaca em seu trabalho, voc pode assumir a chefia de uma equipe ou de uma unidade
de negcio de uma dessas reas e necessitar de competncias gerenciais ampliadas. Por esse
motivo, importante ter uma formao hbrida, ou seja, escolher alguma especializao e
aprender conceitos administrativos, de modo a ter a profundidade e a amplitude necessrias
que lhe garantam melhor desempenho.

NO DEIXE DE SABER!
Todos os anos a revista Exame publica um volume em que apura os melhores
resultados por setor. A publicao apresenta as empresas que se destacaram e os
fatores que conduziram a esses resultados. A leitura anual da revista recomendvel,
pois permite a compreenso do contexto social, econmico, poltico e gerencial que
possibilitou e alavancou esses resultados. Veja detalhes em <http://exame.abril.com.
br/negocios/melhores-e-maiores/>.

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PRATIQUE!
Hierarquize os comportamentos de um administrador arrolados a seguir em grau de
importncia: atribua 1 para o comportamento mais importante, 2 para o segundo
mais importante, e assim por diante, at 10, que constituir, na sua viso, o menos
importante. necessrio justificar suas escolhas.
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)
)
)
)
)
)

Comunica e interpreta as polticas e estratgias e repassa sua equipe.


Toma decises de maneira rpida e objetiva.
Designa subordinados para tarefas para as quais eles esto melhor preparados.
Encoraja subordinados, promovendo uma competio saudvel entre eles.
Busca meios para melhorar as habilidades e competncias.
Encoraja os colegas a apresentar em ideias e planos.
Assessora e implementa as polticas da empresa.
Participa de atividades sociais ou comunitrias.
asseado e tem boa aparncia.
honesto e tico nos assuntos relativos propriedade da empresa.

Voc deve ter encontrado situaes de empate ou mesmo dificuldade em hierarquizar


algumas alternativas. O fato que no importa a ordem hierrquica estabelecida,
todos os comportamentos so desejveis. O que pode variar so os objetivos
situacionais da organizao ou at mesmo o estgio de ciclo de vida organizacional,
e isso, naturalmente, apresenta implicaes nos comportamentos mais desejados pelo
administrador.

Conseguiu compreender o que administrao e como deve ser um bom administrador?


Ento vamos nos aprofundar mais na teoria. hora de compreender a Abordagem Clssica.
Siga em frente!

1.2 Abordagem Clssica da Administrao


Embora todos os livros de histria do pensamento administrativo ressaltem que a Administrao
tem incio com a Administrao Cientfica, ou seja, com os estudos de tempos e movimentos
de Frederick Winston Taylor, a humanidade no se desenvolveu em um vcuo administrativo.
Vrias prticas e conceitos j haviam sido implementados por povos e civilizaes antigas. Os
exemplos a seguir evidenciam isso.
Sumria 5000 a.C.: regio da antiga Mesopotmia, territrio atualmente ocupado

pelo Iraque e Kuwait (Oriente Mdio). Os sacerdotes exerciam a funo de organizao,


administrando bens e valores, como rebanhos, propriedades rurais e rendas e, posteriormente,
prestavam contas ao sumo sacerdote, colocando em prtica a funo controle.
Egito 2550 a.C.: a construo das pirmides envolveu planejamento, organizao, direo/

liderana e controle.

12 Laureate- International Universities

PRATIQUE!
Procure relacionar cada uma das funes da Administrao s diferentes atividades
que envolveram a construo das pirmides do Egito. Certamente foi preciso um
planejamento, que definiu o tamanho e a localizao das pirmides, bem como o
nmero de homens envolvidos na logstica da construo. Tambm foi necessria uma
organizao de recursos, em especial dos homens envolvidos, implicando definio de
equipes, hierarquia e expectativas de resultado, inclusive temporais. A funo direo
tambm pode ser identificada, pois foi necessrio estimular a equipe e dirigir seus
integrantes ao longo da execuo da tarefa. Igualmente, foi imprescindvel controlar os
resultados das equipes de modo que as diferentes tarefas estivessem alinhadas e que
as entregas prometidas fossem, de fato, cumpridas.
Ao refletir sobre essas questes, que podem ser projetadas em vrias outras situaes, como
o stio arqueolgico de Carnac (4000 a.C.) na Bretanha (Frana), a Muralha da China (205
a.C.), ou mais recentemente as esttuas Moais (1300 d.C.) na Ilha da Pscoa (Chile), entre
outros exemplos, percebe-se que as funes se misturam e se sobrepem muitas vezes, o que
inerente ao exerccio da Administrao. Por isso, importante perseguir constantemente uma
clareza na definio da responsabilidade das funes administrativas.
Babilnia 2000 a 1700 a.C.: no reinado de Hamurabi, foi criado o cdigo homnimo

(Cdigo de Hamurabi), cujo teor revela o desejo de colocar em prtica as funes


administrativas. O cdigo, atualmente em exposio no Museu do Louvre em Paris, define uma
srie de questes. Uma delas a diviso da sociedade, feita hierarquicamente em trs grupos:
homens livres, subalternos e escravos, com salrios que variam segundo a natureza do trabalho
realizado. As funes organizao e controle so claramente identificadas na leitura do cdigo.
China 1100 a.C.: a Constituio de Chou um catlogo de todos os servidores civis do

Imperador, desde o primeiro-ministro at os criados domsticos. Descreve poderes, atribuies


e responsabilidades de cada um, evidenciando o conceito de organizao e controle.
China 500 a.C.: A Arte da Guerra, de Sun Tzu, considerado o mais antigo tratado militar

do mundo e, apesar das mudanas tecnolgicas, bastante atual. A leitura da obra evidencia
claramente as funes de planejamento, organizao, direo e controle.
Grcia 400 a.C.: desenvolveu o governo democrtico, definindo as regras e regulamentos

que permitissem seu funcionamento.


Roma 27 a.C. a 476 d.C.: a expanso do Imprio Romano foi possvel em razo de uma

estrutura governamental e militar de grandes propores que funcionou durante muitos anos.
O Imperador Diocleciano (284 d.C.) dividiu o imprio em provncias agrupadas em dioceses,
delegando autoridade para a administrao civil. O controle militar, porm, permaneceu
centralizado, garantindo a manuteno do poder.

NO DEIXE DE VER...
Nos anos posteriores, vrias outras contribuies foram responsveis pelo
fortalecimento das funes e perspectivas administrativa e organizacional. Alguns
filmes podem ajuda-lo a compreender as organizaes militares dos Imprios Romano,
Grego e Macednico, respectivamente: Gladiador, de Ridley Scott, A Odisseia,
produzida por Francis Ford Coppola, e Alexandre, de Oliver Stone.

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Ebook - Modelos de Administrao

Essas organizaes marcaram fortemente as funes de planejamento, organizao, direo e


controle. O mesmo se pode afirmar a respeito da Igreja Catlica e sua estrutura hierrquica,
sobretudo no mundo ocidental.
Tambm o perodo medieval clebre por evidenciar a organizao inerente ao sistema feudal
e o controle exercido pelos ofcios, espcie de sindicatos que regulavam horas de trabalho,
salrios, nmero de aprendizes, territrios de vendas, entre outros. nesse perodo (sculo XV)
que Nicolau Maquiavel escreve O Prncipe. A frase comumente atribuda a Maquiavel , os
fins justificam os meios, no encontrada ipsis litteris em sua obra, entretanto, resume o que
se depreende dela. Maquiavel afirmou que os fins determinam os meios. Em outras palavras,
descreveu com riqueza a funo administrativa planejamento, ao esclarecer que a partir de
um objetivo que devero ser traados os planos para atingi-lo.
O contexto histrico da Revoluo Industrial, que comeou na Gr-Bretanha em 1760, teve
implicaes muito fortes na economia e na sociedade ao longo dos anos que se seguiram.
Alguns estudiosos dividem esse perodo em trs grandes fases e assumem que a terceira fase
ainda est em progresso.
Primeira fase (1760-1850) a Inglaterra explora de maneira crescente a energia do
carvo que d origem ao motor a vapor, impulsionando a produo e exportao de
produtos industrializados e a importao de matrias-primas.
Segunda fase (1850-1900) ocorre a difuso dos princpios da industrializao na
Europa, no Japo e nos Estados Unidos, com a expanso do uso de energia eltrica,
petrleo e a substituio do ferro pelo ao.
Terceira fase (1900 at os dias atuais) marcada pelo surgimento de grandes
complexos industriais e multinacionais, pela automao da produo, robtica,
tecnologia, biotecnologia, qumica fina, globalizao e internacionalizao dos
mercados.
A Revoluo Industrial marcou a evoluo da economia de base artesanal para a economia
produtiva e mecanizada e modificou a rede de transportes e de comunicao com o surgimento
da mquina a vapor, das locomotivas e do telgrafo.
Na sequncia, ganharam corpo as usinas siderrgicas e a indstria automobilstica. Segundo
Ferreira et al. (2002), as usinas siderrgicas tornaram-se responsveis pela contratao de
cerca de 9 mil empregados. Para se ter uma ideia do crescimento exponencial da indstria
automobilstica, a Ford, em sua planta em Highland Park (Illinois), contava com 13 mil
empregados em 1914, 33 mil dois anos depois, e 42 mil em 1924. A planta da Ford em River
Rouge (Michigan), no ano de 1924, contabilizava 70 mil empregados, sendo considerada a
maior fbrica do mundo. Para efeito de comparao com a operao atual da Ford no Brasil,
as unidades de Camaari (BA), Taubat (SP) e So Bernardo do Campo (SP) empregavam,
no incio de 2009, cerca de 10 mil empregados. Evidentemente, preciso considerar,
necessariamente, a evoluo tecnolgica e de automao, o que, de toda forma, fornece uma
ideia do porte daquelas plantas.
Essa escala de operaes exigiu o desenvolvimento de mtodos novos de Administrao. Vrias
pessoas contriburam nessa direo, com destaque para os engenheiros Frederick Winslow Taylor e
Henry Fayol, que desenvolveram trabalhos pioneiros acerca da administrao no incio do sculo XX.
O americano Frederick Winslow Taylor deu incio Escola de Administrao Cientfica, cuja
base era o aumento da eficincia na indstria a partir da racionalizao do trabalho. O
europeu Henry Fayol estruturou a chamada Escola Clssica com foco no aumento da eficincia
da indstria a partir da sua organizao e da aplicao de princpios gerais de administrao.

14 Laureate- International Universities

Embora Taylor e Fayol no tenham se comunicado e tenham desenvolvido suas teorias a partir
de pontos de vista diferentes, mas que se complementam com certa coerncia, suas ideias
constituem a chamada Abordagem Clssica da Administrao e dominaram as quatro primeiras
dcadas da Administrao.

Abordagem Clssica
da Administrao

Administrao
Cientfica

Teoria Clssica

TAYLOR

FAYOL

nfase nas Tarefas

nfase na Estrutura

Figura 3 Desdobramento da Abordagem Clssica.


Fonte: Chiavenato (2014).

1.2.1 A Administrao Cientfica


Taylor foi um dos primeiros a oferecer o servio de prestao de consultoria para empresas.
Trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidrulicas, sendo depois admitido na
Midvale Steel, uma siderrgica. Trabalhou tambm em uma companhia de papel e em outra
siderrgica, a Bethlehem Steel (MAXIMIANO, 2006). Em 1911, ele lanou a obra Princpios de
Administrao Cientfica.
Sua experincia permitiu-lhe observar e desenvolver grande parte dos princpios da
Administrao Cientfica. Veja a seguir quais so eles.
Racionalizao do trabalho: dispender menos energia para obter o mesmo
resultado do trabalho, tornando-o mais eficiente.
Diviso do trabalho: diviso de etapas e tarefas especficas da produo,
contribuindo para a racionalizao do trabalho e o aumento da produtividade. Por
exemplo, um nico homem era capaz de produzir um sapato: ele modelava, cortava
o couro, costurava e dava o acabamento. A especializao do trabalho permitiu que
diferentes indivduos se dedicassem a cada uma dessas atividades, considerando suas
habilidades, aptides e treinamento na funo, resultando em eficincia da produo.
Tempos e movimentos: provavelmente constituiu a primeira abordagem cientfica
do trabalho. Taylor investigou as atividades dos operrios, eliminando os movimentos
inteis e tornando mais simples e rpidas suas funes, definindo um tempo mdio
para a realizao de cada tarefa com qualidade. Diminuiu o tempo de produo,
alcanando um resultado eficiente de maneira eficaz.

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Enfoque mecanicista do ser humano: ao serem fragmentadas as tarefas


desempenhadas pelos indivduos, o homem pode ser visto como parte integrante de
uma engrenagem, no sendo considerada a sua condio humana.
Homo economicus: esse conceito tem origem no fato de Taylor julgar que as
recompensas e sanes financeiras eram as mais significativas para o trabalhador.
Abordagem fechada: a Administrao Cientfica no faz referncia ao ambiente da
empresa. Em outras palavras, a organizao vista de forma fechada, desvinculada
de seu mercado.
Superespecializao do empregado: o operrio executa tarefas repetitivas e
montonas, conduzindo-o alienao.
Explorao dos empregados: a falta de considerao do aspecto humano dos
operrios, reforada pela ausncia, na poca, de legislao trabalhista digna,
legitima a explorao da mo de obra em prol de interesses patronais.
Esquematicamente os princpios da Administrao Cientfica podem ser interligados como na
imagem adiante.

Seleo
cientfica do
trabalhador

Estudo de
tempos e
movimentos

Determinar
mtodo de
trabalho

Lei da
fadiga

Plano de
Incentivo
salarial

Padro de
produo

Superviso
funcional

Mxima
eficincia

Maiores
lucros e
maiores
salrios

Condies
ambientais
de trabalho

Figura 4 Abordagem microscpica e mecanicista da Administrao Cientfica.


Fonte: Chiavenato (2014).

NO DEIXE DE VER...
Para ampliar seus conhecimentos sobre a Administrao Cientfica, assista ao filme
Tempos Modernos, com Charles Chaplin.

16 Laureate- International Universities

1.2.2 Outros autores que contriburam para a Administrao


Cientfica
Taylor considerado o Pai da Administrao Cientfica, mas outros estudiosos contriburam
muito para a consolidao dessa abordagem, como Carl Barth (1860 1939), Henry Lawrence
Gantt (1861 1919), Harrington Emerson (1853 1931), Frank Gilbreth (1868 1924), e
Lilian Gilbreth (1878 1961).
Henry Ford (1863 1947) tambm foi um desses estudiosos. Ele no era engenheiro, nem
economista, mas um empresrio com uma viso bem pragmtica. Ford afirmava que o operrio
adaptava seus movimentos velocidade da esteira rolante, adequando-se velocidade e, por
conseguinte, a um nvel de produo predeterminado. Ford se preocupava com a economia
de material e tempo, perspectiva diferente de Taylor, que se preocupava com a economia do
trabalho humano.
Veja quais foram as principais contribuies de Ford para a Administrao Cientfica.
Integrao vertical e horizontal conceitos adotados at hoje. Integrao vertical
significa produo integrada, envolvendo desde a matria-prima at o produto final
acabado. As esteiras rolantes constituem uma representao da operacionalizao da
integrao vertical. A integrao horizontal se materializa, por exemplo, na criao e
no estabelecimento de uma rede de distribuio de automveis.
Padronizao conceito operacionalizado por meio da linha de montagem,
diferente do praticado comumente. Os operrios no se locomoviam at o produto
em produo (carro), os produtos (carros) que se moviam na linha de montagem
at o posto de trabalho do operrio. A introduo de maquinrio ao longo da linha
de montagem tambm colaborou com o conceito de padronizao, garantindo maior
uniformidade aos produtos.
Reduo de estoques e acelerao da produo com a introduo da linha de
montagem, Ford conseguiu reduzir o ciclo de produo cerca de 10 vezes, o que, por
sua vez, permitiu a reduo de estoques e a necessidade de investimento imobilizado
em produtos. Essas condies permitiram a prtica de preos mais competitivos,
tornando os carros acessveis a um maior nmero de pessoas.
Produo em massa (ou produo em srie) - tornada possvel com a organizao
eficiente do trabalho, que consistia na diviso do produto em partes, bem como na
fragmentao do processo em etapas.
Elevao da produtividade o aumento da intensidade de produo tornou
possvel obter economia mxima de material e de tempo. O automvel era fabricado
em 84 minutos e vendido antes do pagamento dos salrios e dos insumos nele
utilizados.

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NS QUEREMOS SABER!
Tornou-se histrica a frase de que o consumidor poderia pedir qualquer carro Ford,
desde que fosse um Thunderbird preto (modelo T ), conhecido como Ford Bigode.
Voc sabe o que quer dizer essa frase? Ela refletia as caractersticas da linha de
produo, que no oferecia muita flexibilidade, no permitindo um nmero maior
de opes aos consumidores. Muito tempo se passou e a linha de montagem das
indstrias automobilsticas incorporou o conceito de flexibilidade, que varia conforme
a planta. A fbrica da GM, em So Caetano do Sul, considerada uma das mais
flexveis do mundo, produzindo na mesma linha de montagem diferentes modelos de
automveis e uma cartela de cores ampliada. Por outro lado, o Tucson, da Hyundai,
fabricado no Brasil desde 2005 e sucesso de vendas devido ao preo competitivo na
categoria, conta com apenas duas opes de cores disponveis: bege e preto.
Ford remunerava seu pessoal com elevados salrios e se preocupava com problemas que
eles, eventualmente, apresentavam. Por esse motivo considerado o precursor da Escola de
Relaes Humanas. Mas, afinal, os conceitos de Ford eram diferentes dos conceitos de Taylor?
No. Os conceitos se integraram e, embora Taylor seja considerado o principal representante
da Administrao Cientfica, Ford exerceu um papel preponderante em um conjunto de
perspectivas gerenciais vlido at hoje. Analogamente, pode-se afirmar que Taylor abriu um
caminho e Ford o percorreu com maestria.
O casal Frank (1868 1924) e Lillian Gilbreth (1878 1972) tambm contribuiu para a
Administrao Cientfica, ao prover conceitos sobre a reduo do desperdcio e a fadiga do
trabalho. Frank Gilbreth props a eliminao dos desperdcios como forma de aumentar a
produtividade. Os desperdcios relacionam-se, sobretudo, ao estudo dos movimentos. Esse
trabalho colaborou com o de Taylor, que se dedicou, sobretudo, questo dos tempos.
Lillian Gilbreth, oriunda da rea de Letras, voltou-se para a Psicologia, desenvolvendo a tese
intitulada The Psychology of Management. Ela contribuiu nos estudos do marido, dedicando-se
reduo da fadiga desnecessria. Assim, a autora deu origem a um dos primeiros estudos
acerca da condio humana na indstria, detalhado na obra Estudo da Fadiga, de 1916.
Henry Gantt (1861 1919) tambm contribuiu para a Administrao Cientfica, sobretudo com
a criao do Grfico de Gantt, que permite determinar com eficincia a operacionalizao
das atividades, o tempo de execuo, os custos e as metas. O grfico permite controlar o
desempenho em relao ao planejado, relacionando-o ao tempo e a outros insumos previstos.
Os pressupostos do grfico evidenciam as principais preocupaes de Gantt: planejamento,
tempo, custo e controle. O grfico de Gantt ainda serviu de base para tcnicas modernas de
Planejamento e Controle de Produo (PCP).

18 Laureate- International Universities

Figura 5 Exemplo de grficos de Gantt.


Fonte: <http://www.papoempreendedorismo.com.br/2011/09/diagrama-de-gantt.html>.

Frank Gilbreth (1880 1949) desenvolveu essa perspectiva dando origem, posteriormente,
Escola de Relaes Humanas. Acompanhe um exemplo: para construir uma parede de tijolos,
os trabalhadores se abaixavam para apanh-los. Ao propor a introduo de uma mesa para
apoiar os tijolos, mantendo-os na altura dos operrios, a fadiga dos empregados diminuiu e a
produtividade aumentou.
Joseph Wharton (1826 1909) era um dos grandes acionistas da Bethlehem Steel e foi ele
quem contratou Taylor para trabalhar na empresa. Fundou, em 1881, a primeira escola de
Administrao, a Wharton School, pertencente University of Pensylvania e at hoje uma das
instituies com maior destaque no ensino de Administrao.

1.2.3 Reflexes e legado da Administrao Cientfica


Alguns aspectos da Administrao Cientfica so passveis de reflexo e crtica. Por exemplo,
a mecanizao proposta por Taylor no considerava o aspecto humano e desestimulava a
iniciativa pessoal. Tambm o estudo dos tempos e movimentos, levado ltima instncia,
conduz ao esgotamento fsico do operrio. Outro ponto crtico consiste na viso estreita de que
aspectos relacionados motivao circunscrevem-se a incentivos salariais.
De toda forma, Taylor contribuiu enormemente para o desenvolvimento da cincia
administrativa e a grande maioria dos seus conceitos ainda vlida atualmente. Depois
da Administrao Cientfica, outras abordagens e teorias se seguiram, agregando novas
perspectivas aos estudos da Administrao e garantindo seu desenvolvimento.
Taylor chegou a ser chamado para depor no Congresso para explicar por que um aumento de
300% na eficincia de um pedreiro correspondeu a aumento salarial de apenas 30%. Ele contraargumentou que o dispndio de energia do pedreiro passou a corresponder a 33% da energia
despendida anteriormente. O veredicto proibiu o uso de cronmetros e incentivos financeiros.
O estudioso deixou seu legado tambm no Brasil. Na dcada de 1930, foi fundado, em So
Paulo, o Instituto de Organizao Racional do Trabalho (Idort) motivado pelas ideias de Taylor.

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Voc sabia que a influncia da Revoluo Industrial no se limita s organizaes e


administrao? Seus aspectos de repetio dos movimentos e mecanizao da produo
impactaram tambm as artes, mais especificamente o movimento neoimpressionista. Georges
Seurat, pintor francs, um dos fundadores do movimento, do final do sculo XIX, e pioneiro
no pontilhismo, tcnica de pintura a partir de diversos e repetidos pontos de tinta na tela. Outro
pintor relevante foi Camille Pissarro. Os neoimpressionistas compunham um grupo distinto
dos impressionistas que evocam impresses da luz do Sol, cores e sombras , por serem
menos preocupados em pintar espontaneamente e mais focados na preparao e nos aspectos
tcnicos de formas e design.

1.2.4 A Teoria Clssica


A inteno dos autores da Teoria Clssica era criar uma teoria da administrao calcada na
diviso de trabalho, especializao, coordenao e atividades baseadas em nveis hierrquicos
(linha e staff). Essa teoria concebe a organizao como se fosse uma estrutura, provavelmente
influenciada por concepes antigas (militar e eclesistica) com formatao rgida e
hierarquizada.
Henri Fayol, engenheiro francs, lanou a obra Administration Industrielle et Gnrale,
em 1916, que serviu de base ao que se intitulou Teoria Clssica da Administrao. Ele
estava alinhado com o pensamento de Taylor, porm com foco na gesto, sobretudo a alta
administrao.
Com a globalizao, as informaes percorrem longas distncias em segundos, e um fato
isolado imediatamente se torna de domnio mundial. Naquela poca, porm, essa troca
de informaes no ocorria com facilidade. Ainda assim, os europeus tiveram acesso aos
princpios de Administrao Cientfica. J os americanos conheceram a obra de Fayol apenas
em 1949.
Fayol definiu 14 princpios bsicos que, combinados com os conceitos de Administrao
Cientfica, constituem as bases da Teoria Clssica.
Diviso do trabalho especializao das funes ao longo de toda a estrutura
organizacional, desde a alta hierarquia at os operrios, favorecendo a eficincia e
aumentando a produtividade.
Autoridade e responsabilidade autoridade o direito de um superior de dar
ordens e, conceitualmente, ser obedecido. Responsabilidade, por sua vez, a
contrapartida da autoridade.
Unidade de comando um empregado deve receber ordens de apenas um superior.
Unidade de direo definio de um plano nico para um grupo de atividades
com objetivos comuns.
Disciplina normas de conduta e trabalho vlidas para todos, indistintamente.
Prevalncia dos interesses gerais em detrimento dos interesses individuais.
Remunerao suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios.
Centralizao atividades essenciais na organizao devem ser centralizadas.
Hierarquia seguindo a cadeia de comando e respeitando a estrutura hierrquica
estabelecida, em funo do princpio de comando.
20 Laureate- International Universities

Ordem uma posio para cada indivduo e cada indivduo em sua posio.
Equidade a justia deve prevalecer na organizao, garantindo direitos iguais.
Princpio da estabilidade dos funcionrios a rotatividade deve ser evitada, uma
vez que tem consequncias negativas sobre o moral dos trabalhadores.
Princpio da iniciativa capacidade de conceber um plano ou ideia e cumpri-la
efetivamente.
Princpio do esprito de equipe capacidade de trabalho conjunto, conscincia de
equipe e de classe.
Fayol definiu como funes da Administrao:
planejar: estabelecer objetivos e a forma de alcan-los;
organizar: os recursos da empresa (humanos, financeiros e materiais) alocando-os
da melhor forma;
coordenar: atitudes e esforos de toda a organizao, incluindo departamentos e
pessoas;
comandar: fazer com que os subordinados executem o que deve ser feito;
controlar: definir padres e medidas de desempenho de modo a corrigir eventuais
desvios.
As cinco funes da Administrao definidas por Fayol transformaram-se em quatro ao
longo do tempo, j que comandar e coordenar se fundiram, assumindo a funo atualmente
denominada dirigir, tambm denominada por alguns autores de liderar.
Chegamos ao fim da primeira Unidade. Reflita sobre o que aprendeu at aqui e certifiquese de ter fixado todos os conceitos. Se quiser relembrar o que viu at aqui, pratique com o
pequeno exerccio a seguir.

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PRATIQUE!
Complete os espaos em branco utilizando as opes a seguir.
Frederick W. Taylor.
Henri Fayol.
Gerncia Administrativa.
Adoo de mtodos racionais e padronizados.
Mxima diviso de tarefas .
Produo.
Administrao Cientfica

Administrao Clssica

Principal
representante

Origem

Cho de fbrica.

nfase

Estrutura formal da empresa.


Adoo de princpios
administrativos pelo alto escalo.

Enfoque

Gerncia.

22 Laureate- International Universities

Sntese
Sntese

A evoluo conceitual da Administrao representa uma grande viagem ao longo do tempo


com o surgimento de correntes de pensamento acerca da administrao e de formas para
melhorar os resultados ao longo do tempo. Nem sempre essas correntes do pensamento
administrativo se complementaram, mas podemos afirmar que em toda a sua evoluo a
preocupao girou em torno de dois conceitos bsicos e primordiais: eficincia (fazer mais
com menos / utilizao adequada dos recursos), e eficcia (atingir os resultados planejados).
O grande marco para chegarmos a estas organizaes complexas de hoje foi o aparecimento
da Teoria da Administrao Cientfica, capitaneado pelas ideias do engenheiro Frederick Taylor,
com base em conceitos relacionados com racionalizao, e Henry Fayol, que desenvolveu a
Teoria Clssica, atravs da organizao da Empresa (estrutura) e da aplicao dos princpios
gerais da administrao.
As Teorias do pensamento administrativo da Abordagem Clssica sempre nos reportam ao
ambiente fabril, embora todos os conceitos desenvolvidos possam ser aplicados a qualquer
tipo de organizao (fabricas, bancos, lanchonetes, escolas, empresas areas, centrais de
distribuio, etc).

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Referncias

Bibliogrficas

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TZU, Sun. A Arte da Guerra. 30a. ed. Rio de Janeiro: Record, 2002.

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