You are on page 1of 24

Dal “comfort zone” alla “stretch zone”.

Un campo di studio di due
multinazionali che applicano le idee del “beyond budgeting”
Questo articolo spiega i cambiamenti nei principi di progettazione di sistemi di
controllo di gestione
(MCS) basati sull’implementazione dell’idea del Beyond Budgeting che ha
influenzato la transizione
Dei decisori dalle aree di "comfort" a quelle "strech" e come questa
transizione ha determinato il cambiato dell'offerta e della domanda di
informazioni gestionali. Punto di partenza di questo documento si basa
sull’intenzione di mostrare che ci sono molti problemi organizzativi connessi
all'utilizzo del budget. Così, questo lavoro mette fuori gioco le idee di aziende
che sostengono di aver abbandonato budget. In due casi, ci illustrano come i
cambiamenti nella progettazione della MCS possono creare nuove pratiche di
gestione basate su nuove idee di informazioni necessarie per il processo
decisionale. In particolare, questo documento illustra come
l'uso di nuove informazioni fornite dal disegno MCS, che si basa su principi
nuovi,
spostare i decisori nella "strech zone", caratterizzata da nuove caratteristiche
di mentalità e di comportamenti dei responsabili decisionali. Dimostriamo
anche bersaglio come separazione, impostazione, previsione e allocazione
dinamica delle risorse consente decisioni strategiche più orientate e
lungimiranti in situazioni che richiedono la negoziazione e l'apprendimento.
Budgeting è un inutile male "- questo è il modo in cui Wallander (1999) ha
sottolineato il problema del controllo di gestione nelle organizzazioni
moderne, e ha quindi identificato la necessità di ripensare il modo in cui i
sistemi del controllo di gestione (MCSs) basati sul bilancio sono stati progettati.
Oggi, con l'aumento della turbolenza ambientale e delle dinamiche
organizzative, molte organizzazioni si confrontano con una sfida
apparentemente difficile: come gestire la tensione tra la necessità di prevedere
il raggiungimento degli obiettivi, da un lato, e il perseguimento dell’
adattamento strategico e modificarlo dall'altro (Simons, 1995a, b, 2005).
Il tradizionale MCS budget-coupled è stato confermato di essere incapace di
fornire il tipo di informazioni individuali di cui i decisori hanno bisogno per
gestire le sempre più complicate dinamiche organizzative (ad esempio,
Speranza e Fraser, 1997). Una soluzione a questo problema è quello di
ampliare il campo di applicazione del MCS(Chenhall e Euske, 2007; Ferreira e
Otley, 2009; Otley et al., 1995), in modo che gli effetti disfunzionali di
budgeting possano essere riparati (ad esempio, Frow et al., 2010). Le molteplici
facce del bilancio e la diversità di scopi che il bilancio ha possono anche
spiegare il motivo per cui i bilanci sono ancora fortemente utilizzati nella
maggior parte delle organizzazioni (Hansen e Van derStede, 2004).
Tuttavia, i bilanci sono fortemente criticati per essere troppo orientati verso
l’interno, un ostacolo alla creatività e all’innovazione, e incapaci di fornire le
dinamiche necessarie alle organizzazioni per competere nella nuova era
dell’informazione. (Speranza e Fraser, 1997). Si sostiene che le nuove tecniche
di gestione, che sono state sviluppate in risposta all'ambiente organizzativo
mutato, non può essere implementato con successo quando il comportamento
del mager " torna indietro “nella sua vecchia forma per l'invisibile potere del
budget. Nonostante il fatto che il budget sia probabilmente il fenomeno più
studiato nel mondo della ricerca degli affari amministrativi (Covaleski et al.,
2003), in pratica poco è stato fatto per trovare soluzioni a questo problema

(Östergren e Stensaker, 2011). Pertanto, non è sorprendente che molte aziende
hanno sperimentato una radicale soluzione - per la sostituzione del budget con
altri MCS, o la tendenza del Beyond Budgeting (BB) (Bogsnes, 2009;
Hansen et al., 2003; Speranza e Fraser, 1997). Nonostante il fatto che molti
anni sono passati dall’ introduzione pionieristica di BB in Svenska
Handelsbanken negli anni '70 (Wallander, 1999), sappiamo ancora molto poco
di come funzioni il BB in pratica, e soprattutto come la sostituzione del bilancio
annuale con altre informazioni strumenti ha migliorato le capacità dei decisori
nell'affrontare la crescente incertezza ambientale. Però, la ricerca sul tema è
normativa, ad esempio, spiega la logica che sta dietro il paradigma BB
(Speranza e Fraser, 2003a;Waal, 2005), o descrive, con la messa a fuoco sul
perché BB non è diffuso nelle pratiche di gestione. (ad esempio,Becker, 2011;
Ekholm e Wallin, 2000; Libby e Lindsay,2009), o su come le organizzazioni
stanno affrontandogli aspetti negativi e le conseguenze del budget (ad
esempio, Frow et al.,2010), o anche a difendere l'uso dei bilanci, in
particolare,circostanze (ad esempio, Greenberg e Greendberg, 2006).Tuttavia,
poca attenzione è stata data a studi approfonditi di organizzazioni che
sostengono di aver implementato pratiche di BB e per i quali BB è una realtà.
Anche se ci sono alcune pubblicazioni su esperienze e modelli per come il BB è
implementato in alcune organizzazioni (vedi ad esempio, Wallander, 1999;
Bogsnes, 2009), c'è poca ricerca per quanto riguarda come introduzione di BB
ha cambiato il modo in cui le informazioni vengono prodotte e utilizzate dai
responsabili delle organizzazione, forse, in modi nuovi e differenti.
Ciò riguarda in particolare le aziende che percepiscono budget come una prtica
problematica e hanno preso una decisione definitiva di abbandonare un budget
annuale e sostituirlo con un nuovo MCS. Non è molto noto come queste
organizzazioni siano gestite, ad esempio, nei termini della flessibilità di
allocazione delle risorse , quali criteri di performance sono usati nella
valutazione, come potenziale comportamento auto-interesse è ridotto al
minimo nel sistema senza i budget ecc (vedi ad esempio, Frow et al., 2010) . Si
sa poco su se e come i benefici articolati del "budgetless MCS "vengono
raggiunti in queste organizzazioni e se e come questi possono causare
prestazioni organizzative superiori.
Questo studio si propone di contribuire a colmare questa gap di conoscenza
analizzando l'esperienza di due grandi multinazionali (di seguito, OilCo e telco)
che hanno applicato le idee di BB nelle pratiche di gestione. In questo modo,
puntiamo a sviluppare una visione più sfumata del processo di cambiamento
dal punto di vista dei gestori coinvolti. Il punto di partenza per il nostro studio è
che il più importante problema del budget è il mantenimento e la
manutenzione di "comfort zone" per i decisori.(Bogsnes, 2009). Anche se
Bogsnes (2009) non definisce esplicitamente "confort zone", discute in
relazione alla necessità per le organizzazioni di introdurre l’estensione degli
obiettivi, che supponiamo di generare nei decisori lasciandogli le loro zone di
comfort. Di conseguenza, la "zona di comfort" è uno stato mentale tipico dei
decisori caratterizzato da con un senso di comfort e sicurezza. L’introduzione di
nuovi MCS senza budget prevdono di modificare la struttura e la natura del
flusso informativo nell'organizzazione in modo che i decisori vengano spostati
in "stretch zone". Un "Zona stretch" si suppone che sia una nuova e diverso
stato mentale in cui un decisore può sperimentare una nuovo e diverso tipo di
comportamento. Pertanto, dovremmo aspettarci delle modifiche delle
informazioni nei modi in cui vengono utilizzate. Basato su questa aspettativa, lo
scopo di questo lavoro è quello di studiare la seguente domande: Come è
cambiata nei principi di progettazione di MCS basata sull’implementazione

dell’idea delBB. le informazioni nella "stretch zone" si suppone siano utilizzate per essere proattivi. influenzata dai decisori da zone di "comfort" a "stretch"? Come ha cambiato questa transizione l'offerta e la domanda delle informazioni gestionali? Punto di partenza di questo documento si basa sul ricercare delle evidenze che dimostrino che molti problemi organizzativi siano associati all'utilizzo del budget. questo documento illustra come l'uso di nuove informazioni fornite dal disegno MCS. e informazioni fornite ed l’utilizzo è illustrato sulla base delle prove delle due società. mantenere. Secondo. ed orientati strategicamente verso l’esterno. il bilancio non era più considerato applicabile e desiderabile. Così. Nella sezione 4. che si basa su nuovi principi. Infine. Terzo. Questo documento è organizzato come segue. In particolare. forniamo una revisione della letteratura in cui si discute il passaggio dalla "comfort" alla "stretch" zone e i suoi effetti sulla domanda e l’ uso delle informazioni gestionali. con il ruolo di "comfort" del budget in cui la mentalità della guida degli affari e lo spirito imprenditoriale si scontrano con il rituali e giochi di comportamenti indotti da budget. ma come si fa. Impostazione basata su una separazione e allocazione dinamica delle risorse in tre processi separati costituisce un passo significativo verso la creazione di diversi strumenti per facilitare la finalità del processo decisionale richiesto dalla zona "stretch". In quelle aziende che hanno abbandonato il processo di budgeting e hanno introdotto una nuova gestione caratterizzata da pratiche di controllo. Analizziamo le conseguenze di partenza da un budget basato su MCS attraverso il prisma di stabilire. nuova fornitura di informazioni più lungimiranti e le decisioni di strategia orientate in situazioni che richiedono negoziazione e apprendimento. sposta i responsabili delle decisioni nel "stretch zone " caratterizzata da nuove caratteristiche nei decisori per la mentalità e il comportamento. soprattutto quando si cerca di raggiungere la realizzazione sia di obiettivi prevedibili che il perseguimento di iniziative strategiche. Nelle organizzazioni senza budget. questo documento sostiene che lo spostamento delle decisioni fuori dalle loro zone "comfort" precedentemente stabilite. questo lavoro suggerisce che l'abbandono del budget è un risultato di "disagio". che facilita il movimento dei decisori nella "stretch” zone per le prestazioni. Mostriamo anche come questa transizione migliora le capacità decisionali manageriali così come l’offerta e la domanda di informazioni è diverso dalle precedenti pratiche di budget. più lungimiranti. sulla base di prove empiriche di due società. . per i manger sia necessario come supporto nuove informazioni . ci illustrano come i cambiamenti nella progettazione della MCS siano in grado di creare nuove pratiche di gestione. che hanno caratterizzato l'utilizzo delle informazioni nel regime budget. in pratica. la quale spiega le scelte metodologiche della ricerca e la sua validità. e modificare le "zone di comfort" dei decisori. discutiamo i risultati e come definire i limiti e suggerire strade per ulteriore ricerca. il rapporto tra i cambiamenti nella progettazione MCS. La transizione verso un "stretch" zona manifesta l'intenzione di rimuovere le zone di "comfort" precedentemente stabilite. In primo luogo. e in che modo e con quali conseguenze per i singoli decisori e la loro stabilita con le "comfort zone”? In primo luogo. questo paper pone in avanti un contesto di ricerca precedentemente trascurata delle società che sostengono di avere abbandonato budget. In due casi. Questo è seguito dalla sessione 3.

e la valutazione delle prestazioni dovrebbe diventare più olistica. la situazione di lavoro ha una valutazione positiva da un decisore derivanti da un ansia neutro mentalità legate per esempio a un comportamento routinario quando un individuo utilizza una serie limitata di comportamenti precedenti appresi per offrire un livello costante di prestazioni. di fronte a ciò che viene fatto / dovrebbe essere fatto in un lavoro in una situazione concreta). la trasparenza. tuttavia: Che cosa costituisce una zona di stretch" e come è diverso da una zona di "comfort"? Come funziona l'introduzione di BB idee e dei principi che muovono i decision-maker da "Comfort" a “stretch" zone? 2. forniamo una revisione della letteratura di messa a fuoco su come cambiare i principi di progettazione di un MCS . questi concetti riguardando i responsabili delle decisioni che hanno un’ interpretazione positiva o negativa di una situazione di lavoro / decisione. suggerisce che abbandonando i budget. 2009). pianificazione. Al di là del bilancio come una transizione da "comfort" a zone "stretch": implicazioni per le informazioni richieste e offerte. dettagliata. e l'allocazione delle risorse dovrebbe diventare più dinamica. In una zona di "comfort". tendendo a dare maggior valore al comportamento.2. resposabilizzazione .): Sei principi di leadership e sei principi di processo.1. Sopra le risorse umane / lato leadership. "disagio". identità di lavoro) e il comportamento effettivo sul posto di lavoro (Ad esempio.2. e ogni anno mirata.può essere correlato alla transizione dei decisori di "comfort" a “stretch" zone così come i cambiamenti nella fornitura di domanda e per le informazioni manageriali all'interno dell'azienda. e "stretched". 2009). "stretch" definiti in termini di allineamento tra la mentalità e il comportamento dei decisori Nella sociologia dell'organizzazione e della letteratura psicologia. "disagio". previsione. Motivi di trasferirsi a BB: da "comfort" verso “ stretch” zone. In questo senso. . gli obiettivi / obiettivi dovrebbero essere più relativi. l'MCS centrato sul budget annuale deve essere sostituito con un MCS guidato dai 12 principi di BB (Speranza et al. la gestione dovrebbe essere basata più sulla fiducia. come nuova gestione filosofica. Per fare ciò. 2011. la letteratura BB sostiene implicitamente che la sostituzione dei budget attraverso l'introduzione di una nuova gestione attraverso principi dovrebbe aiutare gli attori organizzativi che partono dalle zone "comfort" per muoversi verso la "stretch" zone. Ci sono due domande interessanti a questo riguardo. "Comfort". la MCS basato sui budget viene presentata come una pratica rigida. gli atteggiamenti e le ipotesi su come funziona il mondo.basato sull’attuazione delle idee di BB .Bianco. Tuttavia. Sul lato processo. 2003b). Uno dei principali problemi di budget è la definizione di una zona di "comfort" e dei suoi effetti disfunzionali sulla gestione delle risorse umane. La letteratura BB. 1990. In questa sezione. è possibile spostare i decisori verso le cosiddette zone "stretch". di solito senza un senso di rischio (Kahn. 2. i concetti di "comfort". e "stretch" zone vengono utilizzate per descrivere situazioni individuali di lavoro. a promuovere la micro gestione basata su regole e favorendo un comando e controllo centralizzato (Speranza e Fraser." Nella letteratura BB. in particolare per le organizzazioni che operano in ambienti aziendali turbolenti (Bogsnes. come risultato di una corrispondenza o la mancanza di corrispondenza tra le mentalità (ad esempio. la zona di "comfort" può essere caratterizzato da una diversa . e una maggiore autonomia delle unità e dei dipendenti. direzionali. Studiando Kira e Korpelainen (2012). e la motivazione interna.

Così. 2012). Bjørnenak e Kaarbøe. come sono i cambiamenti di mentalità e di comportamento rivolte in organizzazioni che abbandonano budget annuali e cosa comporta? Che significa? 2. (Kahn. Il raggiungimento di una zona "stretch" significa mettere un decisore in una situazione in cui sono costretti a cambiare il loro modo di pensare e di sperimentare comportamenti nuovi e diversi (Bianco. Allo stesso modo. In entrambi i casi. quando c’è una mentalità del decisore che valuta positivamente continue sfide. Per esempio. cambiando il comportamento dei decision-makers verso una maggiore sperimentazione e l'interazione più dinamica con l'ambiente imprenditoriale richiede fornire informazioni più dinamiche in termini di miglioramento della selezione e della presentazione delle informazioni di costo (Scope) e presentazione di informazioni più frequentemente (tempo) (ad esempio. 2003. non di routine) che possono essere allineati. per esempio. 2005). Da "comfort" a "stretch" zone: effetti sui cambiamenti nella fornitura di informazioni e la domanda Un certo numero di studi dimostrano che il cambiamento nel MCS (management control system) e nel fornire informazioni può essere correlato a cambiamenti mentalità e il comportamento dei DecisionMaker. il miglioramento della mentalità decision-makers e capacità mentali per imparare e acquisire nuove conoscenze e abilità richiede altri tipi di obiettivi da sviluppare e comunicare in termini di sviluppo di capacità per migliorare routine di prestazioni dell'attività (Jensen. 2009). quando si sposta verso una zona "stretch". Per esempio. muovendosi verso una "stretch " zone significa porre i decisori in una situazioni di lavoro in cui saranno in grado di imparare qualcosa di nuovo durante le interazioni con l'ambiente (McKenna 1994) sviluppando necessarie competenze e capacità avendo a che fare con la stretch zone.3. Seijts e Lathem. Tuttavia. 2009). con il quale va bene con un comportamento non di routine in ambito lavoro. risulta così aver raggiunto una zona di "disagio" (anche definito "pericolo" o zona di"panico"). una zona "stretch" può essere concettualizzata come una transizione tra i diversi tipi di zone "comfort". 2009) . c'è sempre il pericolo di uno "stiramento" troppo veloce. 2008). Una zona "panico" è caratterizzata da un più alto livello di ansia. Così. sfida continua sul posto di lavoro) e comportamenti (ad esempio. valutazioni derivanti da un disallineamento tra mentalità e il comportamento stabilito (Kira e Korpelainen. Quando si passa da un "comfort" per una zona "stretch". di routine a base vs. disagio e prestazioni inferiori Situazioni che di solito spaventano e mettono nel panico le persone (bianco. gli effetti di questi sistemi sul movimento dei decision -makers nelle zone "stretch" non sono ben studiati. c’è la necessità di trovare un giusto equilibrio tra certezze comportamentali e le incertezze in termini di raggiungimento di un ottimale zona di prestazioni per i decisori (Zaretskii. Questo equilibrio può essere raggiunto facendo corrispondere il livello di competenze dei decisori con il livello di sfida sul posto di lavoro (Csikszentmihalyi. In questo senso. 2011). la stabilità vs.o può essere caratterizzata da situazioni di lavoro negativo. Chiediamo: quando avviene il movimento dei decision-maker da "comfort" a zone "stretch". varietà e diversità dei compiti di lavoro che ha di fronte. l'uso di previsioni più dinamici fa in in generale migliorare la precisione delle informazioni. i decisori sono in "comfort" zone con un significato positivo di lavoro in cui ci sono mentalità molto diverse (ad esempio. 1990). ma non necessariamente migliorare le capacità .combinazione di mentalità e di comportamenti.

. Marginson e Ogden. ma anche su quali problemi e risposte i manager concentrano la loro attenzione nello scegliere selettivamente alcuni aspetti dell'organizzazione ignorando altri. 2006) come pure in stile di gestione (Gunn. Per esempio. 1993). (1980) ha sostenuto che lo spostamento di situazioni di decision-making di dal situazioni a processo decisionale strutturato che possono caratterizzare una zona di "comfort" può migliorare l'utilizzo delle informazioni allo scopo di apprendimento e migliorare il giudizio. Come Hall (2010) ha dimostrato. oltre a migliorare l'interazione. 1998. i manager possono utilizzare le informazioni contabili non solo in termini di scenari decisionali ben definiti. L’uso dell’informazione può avere scopi diversi dal decisionale. la struttura. 2007). In tale processo decisionale situazioni. 2010. segnalando la necessità di indagare ulteriori questioni importanti. risorse e strategie (Catasús et al. la legittimazione. gestiscono e riducono al minimo i rischi organizzativi (Giraud et al. ma anche per migliorare la conoscenza per quanto riguarda gli ambienti di lavoro. dibattito e discussioni sui significati e le implicazioni di informazioni. Analogamente. q uando si tratta di cambiamenti delle informazioni offerte e dell'uso l'introduzione di principi BB e spostamento decision-makers da "comfort" a zone "stretch" come ha contribuito ai cambiamenti nella fornitura di e la domanda di informazioni? In che modo particolare questi cambiamenti hanno migliorato il processo decisionale nel "stretch" zone? . Vandenbosch. tenere il punteggio. Gli effetti sulla domanda e l'uso delle informazioni quando si è nella zona di "comfort" sono relativamente ben studiati... Grønhaug e Mellemvik. pur essendo un requisito importante. l'esistenza di "comfort" zone dei decision-maker " possono impedire l'apprendimento organizzativo (Burdett. 1999). economiche. 2009). Ci sono molti modi diversi di utilizzare le informazioni ed alcuni li può essere più importante in una zona "stretch" che in una zona di "comfort". discussioni e ricerca di compromesso attraverso i negoziati. manager possono invece utilizzare le informazioni per mantenere il concetto di stabilità. distribuendo attenzione attraverso le strutture sociali. In questo senso. Quando si è in una zona di "comfort". 1980). b). 2005a. la decisione diventa routine e informazioni vengono utilizzate per fornire il manager una breve e facile risposta (Burchell et al. soprattutto a livello individuale e relazione alle diverse situazioni decisionali. e fini di prendere conferma (Bruns e McKinnon. e la certezza nel processo decisionale situazioni che in realtà sono caratterizzati da ambiguità e incertezza significativa (ad esempio. In sintesi. 1995). i manager possono perdere interesse per la capacità associata con l'utilizzo di informazioni come imprenditori che esplorano. non necessariamente sarà sufficiente per attivare il cambiamento organizzativo in quanto tali informazioni devono essere date seguito attraverso un richiamo di attenzione. ad esempio. Blenko et al. nonché di razionalizzazione di decisioni basate su visioni manageriali e ispirazioni. 2009). e culturali delle imprese. migliorare la comprensione (ad esempio.decision-makers di prendere decisioni al meglio (Tanlu. In tali situazioni.. Ocasio (1997) ha dimostrato che le azioni dei responsabili delle decisioni non sono necessariamente dipendenti da informazioni di per sé. la fornitura di nuove informazioni e dettagli sui suoi usi. Può anche ostacolare i cambiamenti nella MCS (Howcroft. 2008). per esempio. cioè. Burchell et al. 1994) e potrebbe far allentare il controllo centrale nei confronti dei servizi e rendere una maggiore decentralizzazione impossibile (McCarthy e Lane. È molto meno noto come la transizione da "comfort" a zone "stretch" è legata all'uso di informazioni. la preparazione.

linee guida. una serie di fonti d'archivio (presentazioni. abbiamo utilizzato un campione per comodità: questo paper riporta i risultati del programma di ricerca più grande. l'obiettivo è quello di studiare le aziende che sono state esposte a fonti analoghe di idee concettuali di BB.) e prima la ricerca empirica forniscono una profonda comprensione contestuale delle aziende e la MCS sul luogo.una opera all'interno del petrolio e industria energetica e l'altro nel settore delle telecomunicazioni. non tutti i reparti hanno avuto una simile esperienza utilizzando il nuovo MCS. Le decisioni di abolire il tradizionale budget annuale completamente sono state eseguite in 2008 (OilCo) e nel 2009 (telco). e dovrebbe essere possibile determinare se il nuovo sistema creasse lo stesso tipo di utilizzo di informazioni. Metodi Al fine di rispondere alla nostra domanda di ricerca principale. Le organizzazioni che abbiamo studiato sono due aziende multinazionali . casi di studio teoricamente informati offrono un modo di esaminare le caratteristiche cumulative di cambiamento organizzativo e le variazioni nei processi contabili cui l'organizzazione è stata oggetto (si veda ad esempio. In questo studio. Entrambe le società sono state esposte a un'alternativa modalità di gestione organizzativa senza budget relative al BB. documenti di strategia. Le aziende sono simili nel loro modo di implementare concetti BB. Questo migliora la nostra capacità di condurre analisi su se e come nuove idee di progettazione di MCS e fornitura informazioni hanno diverse implicazioni per utilizzare informazioni in diversi settori industriali. Una certa somiglianza nella progettazione dei loro nuovi MCS e nel fornire informazioni dovrebbe essere prevista. dottorandi. Ci può essere un pericolo che la scelta di questi reparti . il project manager di entrambe le società sono in stretto contatto gli uni con gli altri. Quindi. Per OilCo. raccogliamo i dati provenienti dai reparti che avevano fatto i cambiamenti più significativi e i maggiori progressi nell'utilizzo il nuovo sistema. e gli studenti di Master che hanno contribuito all'analisi all'interno della programma. Un metodo dei diversi metodi dei casi di studio è utilizzato per studiare i processi sociali complessi all'interno delle organizzazioni (Vedi ad esempio. ci concentriamo sul reparto di esplorazione della società. selezioniamo il mercato Business Department Outlet. Abbiamo già completato diversi altri studi sulle due società esplorati in questo paper. mentre per le telecomunicazioni. molteplici casi di studio facilitano il confronto e possono essere utilizzati per evidenziare analogie e contrasti nel modo in cui contabilità interagisce con il cambiamento organizzativo. abbiamo una buon accesso agli informatori. Burns e Baldvinsdottir. invece. Escludiamo l'effetto di cambiamenti nelle strategie corporate / business delle aziende sulla progettazione MCS perché in entrambi i casi modifiche nella MCS erano principalmente motivata dalla necessità di cambiare la filosofia gestionale. 1990).3. un'organizzazione per professionisti che vogliono saperne di più su e per lo scambio esperienze nell'utilizzo principi BB. Il programma di ricerca ha comportato ampie interazioni con top manager e dirigenti a vari livelli in due società. Sebbene gli esperimenti sono stati verificati in entrambe aziende per qualche tempo. Così. etc. Inoltre. Entrambe le società sono membri attivi nel Beyond Budgeting Round table. vogliamo esplorare i legami tra cambiamenti nel MCS e nella fornitura di informazioni dopo che è stato introdotto il nuovo sistema.OilCo e Telco 1 . Scapens. 2005). Focalizzando l'attenzione sulle diverse impostazioni empirica di questi due MCS. Il programma di ricerca ha coinvolto ricercatori. Così. non siamo interessati ad esaminare e spiegare la variazione in attuazione del nuovo MCS. dati e le aziende. dove l’introduzione di concetti BB è stata studiata. In questo senso. studiamo aziende che hanno avuto modo di sperimentare la MCS sulla base delle idee di BB.

vedi tabella B. nel nostro caso. La messa a fuoco in ogni intervista era sui seguenti temi importanti: 1) i motivi e la portata del cambiamento in MCS (descrizione prima e dopo). il cosiddetto libro OilCo e la cosiddetta telco Waymanual (che descrive OilCo di e modelli di gestione aziendale di Telco). abbiamo avuto diversi incontri (almeno una volta al mese) e discussioni con i responsabili del progetto dell'attuazione di BB in OilCo. c'erano meno frequenti contatti con i responsabili di progetto in Telco. abbiamo partecipato a laboratori OilCo dove abbiamo presentato i nostri risultati per consentire il feedback. Tuttavia. Per questo studio. ad esempio una descrizione di BB. e workshop ci ha permesso di andare oltre il mero accumulo di opinioni personali di ricostruire come i nuovi sistemi creando nuove mentalità e comportamenti. noi non consideriamo un problema perché abbiamo interesse non a scoprire non se gli intervistati compreso e sostenuto le idee del nuovo MCS. ma questi non colgono appieno la diversità e dettagli di impostazioni empiriche (Laughlin. la nostra indagine può essere classificato come un caso di studio esplorativo per sviluppare una teoria emergente (Scapens.potrebbe creare un bias in cui gli intervistati sono più positivi verso queste nuove idee di altri reparti in generale. Hanno commentato su alcune affermazioni e ci ha fornito più informazioni di base di alcune questioni discusse durante le interviste. Da una lettura trasversale delle trascrizioni delle interviste e le note di incontri e workshop. Abbiamo fatto domande aperte per consentire agli intervistati di spiegare gli eventi collegati. Per i dettagli del processo di intervista. sono state analizzate le diverse descrizioni delle mentalità. la teoria è stata utilizzata per focalizzare le ricerche su questioni specifiche di interesse (Laughlin. L'uso di alcune strutture teoriche per descrivere situazioni sociali è affascinante sempre. tuttavia. i dati delle . Dal punto di vista metodologico.1 in Appendice A). Nessun programma di codifica convenzionale è stato utilizzato per l'analisi dei dati. 2004). abbiamo riproposto interviste redatte agli informatori per il feedback.1 nell'Appendice B. per lo scopo del nostro studio. che tipo di uso relativi alle decisioni. Abbiamo portato avanti 13 interviste semistrutturate (nove interviste in OilCo e quattro in Telco). Durante tutto il processo di ricerca. le conseguenze del comportamento. Inoltre. dobbiamo fare affidamento su interviste come metodo di raccolta dei dati principali. soprattutto dal punto di vista di modifiche della mentalità e del comportamento e cambiamenti della richiesta e della domanda di informazioni. 2) come e quali informazioni sono state raccolte e utilizzate (con quale frequenza. la raccolta dei dati è stata effettuata nel 2008 e 2009. Questi incontri prevedevano una comprensione di come gli intervistati operavano prima e dopo l'introduzione del BB. Per quanto ci sono molte limitazioni per l'esame "comfort" e zone "stretch" in un ambiente empirico. e le strategie decisionali. incontri. lo scopo di questo studio è una migliore comprensione piuttosto che la previsione. Per esempio. Come mezzo di convalida. il controllo dei dipendenti. Pertanto. Invece. il controllo degli intervistati). e 3) le sfide con l'uso informazioni prima e dopo l'introduzione del nuovo MCS. abbiamo avuto numerose opportunità di comunicare con informatori chiave. ciascuna di circa 1 h (vedi Tabella A. Così. triangolazione sistematica di interviste. Tutte le interviste sono state trascritte dall'intervistatore poco dopo che sono stati redatte. 1995) poiché c'erano molti aspetti dell'introduzione di BB che avremmo potuto esaminare. tutti gli intervistati avuto un ruolo nello sviluppo e l'utilizzo dei nuovi sistemi. Abbiamo anche usato dati secondari. 1990): nel nostro caso. per capire MCS e cambiare e le sue implicazioni per la fornitura e l'uso delle informazioni come conseguenza del passaggio da decisori da "comfort" a zone "stretch". ma le informazioni sui cambiamenti che potrebbero fornire.

Il direttore delle risorse umane è stato uno dei pionieri nel OilCo nella creazione di una nuova cultura e cambiamento dei processi di competenza e di sistemi. in questo studio. concentrandosi su telefonia e di trasmissione dei servizi. ed esaminare come queste sono cambiate dopo l'introduzione del BB. e studiate per i contenuti e il significato fino a quando alcuni modelli emersero.000 dipendenti in 40 paesi. Ha circa 30. mentre TelCo è una società di telecomunicazioni (divisioni tendono ad essere centri di ricavo con budget che si concentra sulla gestione). Inoltre. forniscono indicazioni su come BB promuove la transizione da "comfort" a zone "stretch" e i suoi effetti sulla domanda e l'offerta per il informazioni gestionali. ma è stato implementato formalmente nel 2008. e l'uso delle informazioni in diverse situazioni decisionale. Così. TelCo è una società di settore delle telecomunicazioni ed è uno dei i maggiori operatori di telefonia mobile in tutto il mondo. abbiamo selezionato due aziende significativamente differenti.interviste. OilCo è una delle più grandi compagnie petrolifere ed energetiche nel mondo. confrontiamo i conti di prima mano dalle interviste. L'analisi dei dati è stata guidata dal quadro teorico dello studio. Il risultato è un resoconto narrativo e con accompagnamento di analisi teorica che. incontri. Il processo di cambiamento nel presente sistema può essere descritto in tre fasi: introduzione di "budget più dinamici". suddivise in categorie. " fase di frammentazione ". OilCo è una società del petrolio e industria dell'energia ( le divisioni tendono ad avere un focus di costo con grande quantità di orientamento alla gestione di progetti e di alti budget di investimento). Esso ha circa 38. che sono illustrate mediante prove da due società: Telecomunicazioni e OilCo. ma questo non ha comportato prestazioni pienamente sviluppato di sistemi di misura. Due società che applicano le idee di BB Questa sezione descrive gli effetti dell'introduzione di un MCS sulla base delle idee di BB. ma ci sono stati anche i processi bottom-up da settori che .1. Transizione verso un nuovo MCS in OilCo e TelCo 4.1. vi presentiamo l'esperienza dei decisori con il nuovo sistema. che sono state prese in considerazione al momento dell’analisi dei dati. abbiamo tenuto discussioni con altri ricercatori quando le prime bozze di questo lavoro sono state presentati in diversi seminari di ricerca.000 dipendenti in 13 paesi in Asia e occidentale e orientale e Europa. Ambition ti action (A2A) in OilCo Il processo di cambiamento è iniziato nel OilCo almeno 18 anni fa. cui segue una descrizione delle variazioni di fornitura di informazioni. e workshop sono stati ripetutamente recensite. Infine. Così. ma un po' troppe misure in diversi sistemi di controllo. iniziamo descrivendo il contesto dei casi e delle idee del passaggio a nuovi modelli di gestione. La sfida di quel tempo non era la mancanza di misure. I primi passi sono già stati intrapresi nel 1995 e gli intervistati hanno descritto come il sistema dei budget è stato allentato ed è diventato meno dettagliato e inflessibile. 4. abbiamo avuto l'opportunità di verificare se le nostre interpretazioni dei dati avevano senso. comportamenti. mentalità. OilCo installò un sistema di nuove tecnologie dell'informazione (IT). 4. A questi seminari. per creare un MCS più dinamico.Molti dei responsabili hanno descritto OilCo come molto rigida e burocratica prima della modifica.1. in cui abbiamo provato a posizionare atteggiamenti. I nuovi progetti di business-driven tentavano di migliorare la gestione delle prestazioni topdown del sistema. Uno dei passi importanti era ridefinire il ruolo di controllore nel ruolo più attivo di un partner commerciale . e" attuazione dei nuovi principi del BB ". incontri con i responsabili di progetto e workshop con il quadro teorico che ci aiuta a interpretare i dati. Nel 1997. insieme.

Con la nuova soluzione. in modo da poter dire sì o no ak momento e poi nel corso della riunione e non hanno bisogno di correre a casa tutto il tempo e chiedere che cosa divrebbero fare. una delle aree prioritarie della società era quello di aumentare la produttività. La seconda area di priorità della società è stato quello di evitare incidenti o altri rischi gravi come la corruzione che avrebbe potuto danneggiare l'immagine dell'azienda enormemente. L'autorità che al manager è stata data dalla società è positiva e ho notato dai miei colleghi che si sentono il potenti e responsabile. era possibile solo l'avvio di progetti all'interno dello stesso ambito di risorse. tuttavia. Finché il bilancio annuale è esistito. l'intera società ha applicato formalmente principi BB e il periodo dal 2005 può essere visto come un tentativo sistematico di stabilire un MCS più omogenea. Il top management. 4. che li ha aiutati a formare il nuovo design della MCS. il Comitato esecutivo della OilCo formalmente ha deciso di abolire budgeting tradizionale e sostituirlo con una nuova filosofia sostenuta da nuovi processi. ha riconosciuto che ci sono stati alcuni importanti limiti associati all'uso di questo modello di gestione. . il bilancio diventava una restrizione per avviare più progetti. Prima. La motivazione alla base di questo cambiamento è stata duplice. nonostante il fatto che la balanced scorecard è stata introdotta nelle pratiche manageriali diversi anni prima.rihciedevano che le informazioni fossero migliorate per ilprocesso decisionale locale. devono sempre essere assegnate per la sicurezza e il bilancio non può più evitare questo accada. L'idea è nata dalla comunicazione con i rappresentanti di OilCo. Primo. ma anche fatti responsabili. La svolta finale e formale punto in termini di abolire completamente i tradizionali bilanci annuali è stato quando è stato annunciato l’1 ottobre. Finché OilCo aveva un bilancio annuale. i dipartimenti potrebbero offrirsi volontari come piloti collaudatori per l'uso dei nuovi principi ed essere parte di un nuovo sistema chiamato "from ambition to action" (A2A). era impossibile nascondersi dietro la mancanza di risorse nel bilancio. . le informazioni del budget sono state principalmente utilizzate per il raggiungimento degli obiettivi di bdg e spiegare le deviazioni del bdg. Questo significava che il focus era stato spostato lontano da deviazioni verso le decisioni e le conseguenze delle decisioni. significa che le persone che sono responsabili per un bene sentono che sono in realtà responsabili.2 "Going Dynamic" e il "TelCo Way" in TelCo Rispetto al OilCo. il 9 maggio 2005. 2007 che il 2008 sarebbe stato il primo anno senza budget per la società. In particolare. ma è stato usato in misura minore per portare le attività in linea con gli obiettivi strategici di business. nel nuovo sistema. il legame tra la strategia e operativa attività sarebbe dovuto diventare più allineati. Così. ma diversi dipartimenti e manager utilizzavano diversi strumenti e tecniche per seguire le loro attività. Entrambe queste aree prioritarie facevano parte del motivo per cui la società ha deciso di introdurre la soluzione BB. Infine. TelCo era un adopter “ritardatario” delle nuove idee legate al BB. . i gestori erano non solo responsabile. i gestori erano stati responsabili per il loro reparto e riportati su deviazioni. Se le risorse sono state necessarie per la sicurezza. Con il nuovo sistema IT di OilCo in vigore.1. In questo senso. Può essere descritta come una fase frammentata in materia di controllo di gestione. a partire dal 2008. è stato utilizzato come una scusa per non iniziare progetti che non sono stati previsti in bilancio. il bilancio annuale è stato il principale strumento per scopi di controllo di gestione in Telco. " In altre parole. Fino al 2006 quando l'idea di BB è stato introdotto alla TelCo. Come uno degli intervistati ha spiegato: "[Il nuovo sistema].

e di diventare in grado di avviare le azioni necessarie quando c’è la necessità e non solo quando pianificato.1. Ecco alcune . Anche se il budget sembrava funzionare bene per il controllo dei costi di bilancio. Gli intervistati dell’azienda hanno sottolineato che i dipendenti e i quadri avevano percepito sensazioni di affidabilità. Entrambi i sistemi sono stati pensati per essere un miglioramento in ottica look-forward nel modello di gestione delle informazioni in Telco. Il nuovo modello di gestione è costituito da due componenti: la prima è stata chiamata "Going Dynamic" (GD) e la seconda è stato chiamata "la Via TelCo (TW)". per essere più sensibile alle implementazione della strategia e la formulazione. La decisione è stata innescata dalla esperienza del senior management in quanto c'è stata una mancata corrispondenza: la crescita in alcuni mercati.Un'altra caratteristica del sistema è stata una forte cultura di bilancio in cui tutti i dipendenti avevano imparato e sono stati dipesi dal funzionamento di bilancio. ma piuttosto una "riparazione. l'introduzione del nuovo modello di controllo di gestione fu stato ritenuto necessario. ci fu una crescente consapevolezza circa il fatto che le informazioni necessarie per prendere decisioni rilevanti nel contesto di mercati in continua evoluzione non era fornito dal budget. sommario Adozione delle idee di BB Processo di sviluppo Fattori motivazionali per l’introduzione del BB OilCo Adopter prematuro TelCo Adopter successivo Evoluzione del modello attraverso la sperimentazione graduale Bdg è una possibile giustificazione per non iniziare i progetti Modello di sviluppo attraverso l’apprendimento dagli altri e riparazione Bdg crea situazioni di sicurezza e soddisfazione per i decision-makers Bdg non crea una Bdg non è responsabilità strategicamente decisionale ai bassi livelli rilevante nei ma solo alla contabilità cambiamenti rapidi di mercato La tabella 1 riassume i fattori motivanti e le caratteristiche del processo di introduzione del BB. responsabilità chiare per le risorse finanziarie di spesa entro i limiti di bilancio. in realtà era molto più alto di quanto previsto dal modello di gestione tradizionale. Malgrado il fatto che le società differiscono nel modo in cui i modelli sono stati sviluppati. e il ricevimento di bonus in caso di variazioni di bilancio positive. 4. la ragione principale per le due società di cambiare il MCS era la necessità di cambiare la mentalità e il comportamento dei decisori attraverso informazioni più dinamiche e visibili. basato sul bdg annuale. L'idea di un cambiamento MCS non sembra essere un cambiamento radicale. Le informazioni fornite non erano aggiornate e non permette di seguire le immediate opportunità di business e i nuovi sviluppi nei mercati. sicurezza. Così. La retorica di un bisogno di cambiamento quindi è sottolineato dall’abilità di miglioramento di TelCo di reagire più rapidamente alle esigenze dei clienti in tempi di crescente concorrenza.3.

il processo di definizione degli obiettivi dovrebbe rendere più chiaro dove l'azienda si sta dirigendo. previsione e definizione degli obiettivi. Ciò costituisce un ostacolo al BB…(che) rappresenta una libertà per l'individuo di fare ciò che è giusto in ogni situazione. 4. Un nuovo MCS e la modifica di fornire informazioni in OilCo e TelCo Prima della implementazione di una nuova MCS. ci sono stati alcuni cambiamenti relativi agli obiettivi strategici. Poiché l'attenzione si è concentrata su come evitare deviazioni dal budget. " Il motivo per il cambiamento era la necessità di un nuovo tipo mentalità manageriale. e… una cosa è chiaro che non puoi mai diventare un campione del mondo nel salto se non riesci a pensare in questo modo e dire a te stesso chi vorresti diventare ". La retorica del cambiamento nella progettazione MCS in entrambe le società è in linea con le premesse teoriche di BB e ha sottolineato la necessità di separare questi tre compiti e quindi la fornitura di informazioni per ciascuno dei compiti. obiettivi ambiziosi non erano possibili perché i numeri del bdg sono stati gli stesso per il target (dove la società era speranzosa nel titolo) e le previsioni (quello che credevano fosse realistica).2.2. Il significato di buone prestazioni diventò più sfumato.citazioni di intervistati in OilCo concentrandosi sulle differenze importanti tra il vecchio e il nuovo sistema: "La sensazione di comfort è ancora un problema per molti manager. (Alcuni manager) vorrebbero ancora ottenere una borsa di denaro da un amministratore delegato e indicazioni chiare su cosa e come si dovrebbe operare in un prossimo futuro. banche) e dovrebbero essere relativi alle prestazioni dei concorrente. L a "Buona prestazione" non era più una deviazione di bdg positivo.1. Nel nuovo sistema. e l'altro è un adottante piuttosto in tardi e con meno esperienza. In questo senso. Si sostiene che questo processo dovrebbe essere ambizioso e legato a quanto ci si aspettava dall'organizzazione da soggetti esterni (ad esempio. professionalizzare ". Credo che questo sia un modo brillante e importante andare. "La cosa più importante per me è… il principio a gestire l'organizzazione da parte… [Avendo] gestione dinamica che opera continuamente e le esigenze si mette manager. Questo grado di libertà può essere percepita come spaventosa per qualcuno. Come uno degli intervistati ha spiegato: "Vogliamo un modello e una mentalità in cui la gente tenga la testa fuori. il numero realistico è stato sottolineato. Cambiamenti nelle procedure impostazione di obiettivi: alcuni nuovi KPI e obiettivi ambiziosi In entrambe le aziende. Nonostante il fatto che una società era un adopter premature delle idee BB con una più lunga esperienza di sperimenti con questo nuovo tipo di MCS. la motivazione di entrambe le società per introdurre un nuovo MCS è basato sulla idea che il BB era strettamente connesso all’eliminazione del ruolo di comfort dei bdg. di borsa. il coraggio di essere ambiziosi. gli obiettivi e indicatori di prestazioni chiave (KPI). o se vi è l'accesso alle risorse . 4. il processo di impostazione dekl target sarebbe separato dal processo di pianificazione invece che concentrarsi solo sullo sviluppo di obiettivi e non su come raggiungerli. il processo del bdg annuale processa flussi di informazioni aggregate in una serie di dati che erano utilizzati per tre scopi diversi: l'allocazione delle risorse. e non tutti questa flessibilità…Si tratta di gestione: si tratta di sviluppare i manager e farli maturare. ma giusta e stimolante per gli altri. uno che migliora le decision-making avendo informazioni aggiornate e dinamiche. Nel vecchio sistema.

Questi obiettivi sono stati per lo più obiettivi di costo. Queste misure sono state attribuite a ciascuna unità di vendita in un processo top-down. l'attenzione era molto più sul rapporto tra ingressi e uscite. Di conseguenza.2. una differenza notata con il nuovo sistema è che molti obiettivi misure di performance erano andati da assoluto a relativo. Un approccio simile è stato utilizzato in Telco. Verso l'alto!" L'obiettivo principale è tradotto in obiettivi di ogni reparto. ma questo è previsto! EXP [reparto] sta per creare ora una revisione del bersaglio durante la primavera/estate perché sul lato del volume. nel reparto di ricerca di idrocarburi. perché i top manager hanno sostenuto che l'obiettivo è stato fissato non da loro. Il processo ricorda target costing. In OilCo. ma dal mercato. nel senso che non abbiamo nulla per sforzarci ulteriormente quindi sarà una revisione del bersaglio. i requisiti per l'azienda. Ad esempio. L'attenzione e la motivazione dovrebbe essere sullo stretching bersaglio in graduatoria e non sul raggiungimento di un numero specifico stabilito dal consiglio. della produttività. si tratta di "un costo unitario" (US $ / barile nuovo trovato). Questi obiettivi sono sviluppati sulla base della introduzione di nuovi KPI. E 'anche importante notare che il processo di impostazione di destinazione e comunicazione di obiettivi dovrebbero diventare digitalizzati contrariamente alla prassi precedente. 4. l'obiettivo finanziario è stato determinato sulla base dei risultati delle imprese concorrenti. Ad esempio. I piani sono stati sviluppati sulla base di piani (o . si dovrebbe fornire più del previsto. La base per la definizione degli obiettivi in questi casi potrebbe essere impegni di licenza. in cui l'obiettivo è prima fissato e poi si determina come per raggiungere l'obiettivo invece che il contrario. e regola empirica. ad esempio. il processo di pianificazione dovrebbe iniziare. il business plan annuale è stato sviluppato e sono stati fissati obiettivi di Telco per tutte le unità di business. che ha creato l'opportunità di confrontare le misure tra i reparti e le altre organizzazioni. abbiamo avuto due grandi successi che hanno fatto la relativa KPI molto verde. rivolgendosi al raggiungimento di obiettivi ambiziosi. come nel caso del bdg tradizionale. Ciò significa che il volume impostato è troppo basso. L'azienda mira a essere tra le 10 migliori aziende in tutto il mondo come obiettivo strategico. anche se lo hanno chiamato un processo top-down invece di un processo di outside-in. Tu fai un buon lavoro. L'argomento era che queste cifre dovrebbero essere correlate a ciò che è previsto dai mercati dei capitali in termini di fatturato / margini da una società nel settore delle telecomunicazioni. i quali stavano diventando fissai annualmente (senza particolari processi di revisione). Cambiamenti nella pianificazione e previsione: orientata al futuro informazioni più dettagliate Dopo che il processo di definizione degli obiettivi è oltrepassato. "un obiettivo di volume sulle nuove risorse di petrolio da scoprire" o "nuove licenze" di essere ricevuti.necessarie per farlo. quando i rapporti scritti erano molto più comuni. il processo di impostazione di target è stato affermato un essere un "al di fuori del processo" e non dall'alto verso il basso. tendenze storiche. Sulla base di queste informazioni. Lo stretching dell’obiettivo è qualcosa che è ora previsto. Come due dei nostri intervistati ha spiegato: "Per ottenere un miglioramento delle prestazioni che è al di sopra della media. che in una certa misura ricorda l'impostazione di un bdg di costi. la società ha utilizzato "classifica delle quote di mercato". Obiettivi per le unità di business sono stati generati ancora al livello più alto della società. Questa idea comparativa è stata utilizzata anche internamente in azienda.2. invece di utilizzare "percentuale di quota di mercato" come KPI. Pertanto.

Questa operazione viene eseguita per seguire il principio di trasparenza introdotto nel sistema quando la maggior parte delle informazioni in azienda è accessibile a tutti attraverso il sistema informativo di gestione (MIS). ma in modo tale che il reporter non sarà punito.3. l'idea è quella di prevedere gli sviluppi chiave in ambito organizzativo e stimare i loro effetti per l'organizzazione e la sua capacità di eseguire il piano originale e consegnare il target iniziale.divisionali) della business unit e l'obiettivo era quello di essere orientato all'azione. è possibile avere una panoramica di tutti gli obiettivi strategici e delle azioni così come chi è il responsabile nell'organizzazione per ogni azione. Tuttavia. è diverso dalla definizione di obiettivi in quanto sostituisce "ambizioni" con "ipotesi intelligenti" relative a possibili stati futuri. Le risorse di capitale non sono più assegnate alle unità aziendali o divisioni su base annua. Lo scopo della previsione è scoprire le lacune fra il bersaglio. dovrebbe funzionare come un meccanismo di controllo per la creazione di pressione dei pari. in modo che ci siano abbastanza informazioni su come le azioni possano essere regolate per ottenere obiettivi. e la situazione reale in modo tempestivo. Come uno dei nostri intervistati ha notato: "…. Uno degli intervistati afferma: "Attraverso la discussione del business plan ogni anno sviluppiamo obiettivi… Gli obiettivi sono ambiziosi… Le previsioni sono lì per rivelare lacune [in confronto con gli obiettivi]. quindi. poche modifiche sostanziali per quanto riguarda il modo le previsioni sono fatte. costruzione di modelli. L'allocazione delle risorse è stato descritto in precedenza come un processo lungo e che richiede tempo che si verificano una volta l'anno nel processo di budgeting. Questo è uno strumento molto importante per una società di telecomunicazioni. 4. ma sono piuttosto costantemente e dinamicamente basate su nuovi criteri specifici. Previsione. Questo è cambiato in un più dinamico . queste analisi sono ora condotte con maggiore frequenza e il grado di accuratezza è maggiore.2. il piano. La questione del finanziamento complessivo è stato in precedenza gestita da assegnazioni pre dettagliate nei bdg annuali. Questo è il motivo per cui questi sono disaccoppiati dalla definizione di obiettivi. o. le previsioni realistiche devono essere prodotte. In Telco. soprattutto sul lato delle entrate. " Così. la procedura di allocazione delle risorse è cambiata per creare un processo più dinamico. Cambiamenti nelle procedure di allocazione delle risorse: una migliore dinamica e trasparenza In OilCo. E 'importante [quando si effettuano le previsioni]…per evitare di creare numeri pensiamo un direttore generale vuole vedere ". ed è un esercizio tecnico che utilizza diversi tipi di database (ad esempio. analisi macroeconomica. Inoltre. Questa trasparenza è creduta per creare una maggiore apprendimento tra i reparti nella business unit. Il cambiamento principale è stato che i processi di definizione degli obiettivi e di previsione non sono più una parte del processo di preparazione del bdg. Nel realizzare i piani.quando si parla di previsioni… [È importante] che nell'organizzazione si producano previsioni brutalmente oneste. Questi processi di destinazione e di pianificazione creano molte opportunità per discussioni e dibattiti su dove l'azienda sta andando e come arrivarci. Tuttavia. Una volta che la definizione di obiettivi e la pianificazione sono state completate. la generazione la prognosi. in alcuni casi estremi. decidere se gli obiettivi devono regolati. e di scenari). questo è cambiato gradualmente nel corso degli ultimi 10 anni ed è ora descritto come processo dinamico. analisi delle tendenze di mercato.

linee guida formali previste centrale erano disponibili). in continuo. che è stato comunicato nel " OilCo book". In primo luogo. ma piuttosto per esigenze interne per le decisioni di monitoraggio dei costi e di allocazione delle risorse a livello di dipartimento e delle sue unità. 2) approvazione dei progetti dinamici in un processo di approvazione continuo sulla base di criteri comuni. Il sistema è stato valutato dagli intervistati come un buon sistema per descrivere KPI. In primo luogo. la tabella 2 presenta variazioni dell'offerta di informazioni riportate dalle due società.2. Per OilCo. e. Le categorie di costo sono state standardizzate e razionalizzate per raggiungere il consolidamento tra i budget a diversi livelli. il reparto studiato non era responsabile per le decisioni di investimento. 3) ossatura di costi complessivi in cui i meccanismi citati sono meno applicabili. rami e sub unità. la struttura e l'organizzazione dei dati è stata migliorata dopo l'introduzione del nuovo sistema informatico (MIS). Il secondo vantaggio è che il processo di allocazione delle risorse ha diretto le risorse finanziarie per i migliori progetti nell'ambito dell'intera organizzazione. Per esempio. le informazioni sono più trasparenti in termini di disponibilità per il confronto interno tra le diverse unità per mostrare costi comparati a livello di business unit. 4. con l'indicazione dei costi annuali dettagliate in relazione ai 30-40 piccoli bilanci di unità.processo. un progetto non sarebbe stato rifiutato a causa dei vincoli di bilancio. il metodo di fornitura di informazioni sui costi non era più legato ai bdg annuali. Come fai a sapere se le spese sono troppo alte?" La risposta era quella di creare report contabili che sono stati progettati in modo flessibile per quanto riguarda le categorie di costo per essere evidenziato (ad esempio. attività. sommario In sintesi. Dopo l'attuazione del nuovo sistema. In Telco. I costi potrebbero poi essere raggruppate all'interno dei servizi nelle più significative categorie di attività. che era tradizionalmente un motivo comune per rifiutare le proposte di progetto. una iniziativa che è stata introdotta a livello di business unit. e di auto-regolazione. Secondo gli intervistati in OilCo. l'attenzione gestionale è cambiato verso una continua attenzione sulla ricerca di progetti redditizi. infine. Nuovi meccanismi comprendono: 1) affidamento su obiettivi di costo unitario (sia un obiettivo costo unitario specifico o una "posizione di costo league-table" mirati). tre fattori cambiati. uno degli intervistati ha dichiarato: "[Alcune] persone sono confuse e non comprendono appieno ancora il sistema [come a volte è] difficile prendere decisioni attraverso l'organizzazione in cui non esistono limiti. Finché la capacità finanziaria complessiva era a posto (determinata dalla ultime previsioni finanziaria del gruppo). ci sono due vantaggi nell’allocazione dinamica delle risorse. Alcuni intervistati hanno anche menzionato i benefici del benchmarking e KPI per valori OilCo. Il bdg è stato il documento principale che ha guidato l'allocazione delle risorse. Un'altra differenza importante per quanto riguarda informazione offerta era che .4. piuttosto che ai migliori progetti all'interno di ogni dipartimento o unità di business. così le decisioni più importanti di allocazione delle risorse erano relative a spese operative dove la maggior parte dei costi sono stati legati agli stipendi. e le previsioni in relazione ai risultati di business. con l'intervento solo dove e quando necessario. 4) il monitoraggio delle attuali tendenze dei costi di progetto.

l'accesso alle informazioni è stata migliorata. la comunicazione tra gli attori diventa più strettamente basata su soggettive ed interattive procedure e meno sulle procedure meccaniche oggettive. Anche se moli erano in disaccordo circa un controllo migliore. Si tratta di un notevole cambiamento rispetto a prima. oltre alle spese di budget. 4. le previsioni divennero più realistiche. attraverso questo stiamo facendo la cosa giusta. Questo indica che c'era una maggiore interazione tra controller e manager dopo che A2A è stato implementato.alcuni dei responsabili hanno sostenuto che il nuovo sistema informativo ha reso più tempo a disposizione per fare la raccolta di informazioni più informale. aumento dell'uso di controller per ottenere informazioni aggiornate. ha permesso loro di affrontare situazioni decisionali in modi nuovi. Per esempio. Questo si basa su un migliore sistema MIS. La sensazione di un miglior controllo sembra essere basata su un maggiore coinvolgimento nelle attività. 4. riflettendo su diverse decisioni). I manager hanno ora maggiore discrezione per impostare più significativi (per loro) categorie di costo. . Decision-makingexperience:changeininformation use in OilCo and TelCo Intervistati sia OilCo che TelCo si é capito che le informazioni fornite dal nuovo sistema. e che i controllers potrebbero sfidare i manager sulle loro decisioni. Nel caso di Telco. la maggior parte dei manager invece era d'accordo. Per esempio. La frequenza delle informazioni fornite è cambiata. per esempio. è stato descritto come molto più incisivo dopo l'introduzione del nuovo sistema. perché abbiamo costantemente sotto controllo le previsioni di ogni mese ed è più fattibile spiegare i cambiamenti. Il grado di libertà nel modo in cui le informazioni devono essere presentate all’interno dell'unità è cambiato. Due dei manager dissero che: “Penso che sia stato più facile [con il nuovo sistema] rendere visibili gli obiettivi e questo è meglio. dove gli obiettivi delle imprese erano di conseguire gli obiettivi finanziari stabiliti nei bilanci annuali. Tuttavia. "Vorrei dire che noi abbiamo un miglior controllo rispetto a prima. per chiamare le diverse parti per discutere dei loro problemi e il progresso. questo viene ancora considerato come creazione di giustificazione riguardo al perché gli obiettivi non vengono raggiunti. Oltre a una focalizzazione sugli obiettivi. È utile essere effettivi ". L'introduzione del nuovo sistema ha portato alla fornitura di previsioni e osservazioni su una base più regolare. In questo senso. ma le conseguenze sono diverse. dopo l'introduzione di A2A. ma anche sulle discussioni che sono stati sottolineate nei processi di A2A (recensioni bersaglio. consentendo azioni correttive in relazione ai ricavi e dei costi da verificarsi con maggiore frequenza rispetto al passato.. ci sono stati due grandi cambiamenti per quanto riguarda i nuovi principi applicati con GD. Le previsioni vennero usate per rivelare le lacune tra gli effetti delle azioni intraprese e gli obiettivi. i rispondenti trovarono un migliore controllo in situazioni decisionali più importanti. consentendo il confronto di sub unità e la loro prestazione di costo.. In terzo luogo. in precedenza non era chiaro per l'individuale e quale era la destinazione effettiva e qual è la responsabilità che lui/lei aveva a livello individuale. Il cambio di informazioni usate in oilco L'utilizzo di informazioni collegate agli obiettivi. incontri re source allocation.3.

I manager ebbero più flessibilità e uno dei due spiegó: “I manager sono assunti come dirigenti perché sono persone buone e competenti e hanno abilità per valutare il corretto svolgimento dell'azione in ogni situazione. perché le informazioni di processo sono state semplificate mediante la creazione di indicatori KPI. " Dopo l'ultimo passaggio dell'implementazione del sistema di A2A. Inoltre. questo è stato fatto per avere incontri appena qualsiasi manager aveva idee per un nuovo progetto. e i manager sono consapevoli di quali informazioni hanno bisogno per completare il lavoro. previsioni e azioni del sistema di A2A. In OilCo. finanza. Molte di queste decisioni sono prese su base regolare. Quindi. adattamento strategico e redditività a lungo termine. non appena è considerato un buon progetto. La definizione di un buon progetto può cambiare dipendendo dalla corrente condizioni di business e i finanziamenti disponibili per l'azienda. La Gestione della concorrenza e delle relazioni di potere è come in fisica — è necessario avere un driver di energia. i nuovi "scostamenti" creano maggiore apprendimento al fine di comprendere da una prospettiva più ampia perché gli obiettivi non sono state soddisfatti. marketing e altre operazioni. perché ci sono criteri più oggettivi (ad esempio fit strategico e valutazione del rischio) coinvolti. per la selezione di buoni progetti. Diversi criteri devono essere soddisfatti affinché il progetto sia considerato "buono". Con il nuovo sistema. così saranno facili da . questo può essere correlato alla valutazione di entità lo sviluppo del progetto e le decisioni per quanto riguarda se ci devono essere tutte le azioni specifiche intraprese. gli scostamenti erano un'indicazione di qualcosa di negativo. che ha criteri di decisione chiare come progetti sono maturate attraverso i cancelli di decisione diversa. gli indicatori KPI sono contrassegnati di rosso. gli scostamenti erano un segno di fallimento che doveva essere corretto ed evitato in futuro. Il controllo del portafoglio progetti avviene attraverso una continua ottimizzazione globale basata su criteri quali la capacità finanziaria. Tuttavia.Prima. Di conseguenza. i Manager presso i campi di produzione devono numeri di produzione dalle piattaforme per essere in grado di valutare se il lavoro è stato completato in tempo. è possibile effettuare automaticamente queste decisioni. secondo gli intervistati. rappresentano un opportunità. A seconda di quali settori lavorano. hanno anche bisogno di informazioni sulle risorse umane. Prima." Per esempio. Gli obiettivi ambiziosi e le previsioni realistiche venivano ipotizzate per differire e questo ha iniziato a creare processi di analisi perché c'era una differenza tra dove volevano essere e dove credevano che sarebbero stati. è molto di più su come selezionare nuovi progetti "buoni". mentre nel nuovo sistema. ci sono ulteriori negoziati coinvolti. I manager di OilCo anche descritto come sono cambiate le decisioni di routine su una base quotidiana. allocazione delle risorse è stato meno burocratico e molto più dinamico. A2A non è notevolmente cambiato i modi di progetti in corso sono controllati. mentre oggi sono un'indicazione di cambiamenti nell'ambiente (che spesso non può essere influenzato dal manager). Un progetto può essere cominciato. Per esempio. Un progetto è finalmente approvato e le risorse finanziarie rilasciate ad un cancello di deci-sion. Questo processo fu importante per l’organizzazione e uno di loro disse: “Avere obiettivi elasticizzati ha conseguenze per lo sviluppo energetico nell'organizzazione. Singoli progetti vengono poi elaborati attraverso quello che viene chiamato "processo di valore del capitale". giallo e verde.

Questi tipi di costi sono stati predeterminati in molti modi al tempo di bilancio. gli effetti delle previste attività di marketing sui ricavi possono essere presentati in un modo migliore (e. Oggi. 4. costituisce la più grande parte delle spese del dipartimento. losing present customers.Per esempio. changing prices.g. Per esempio. Così. a volte il manager deve prendere una decisione con poca conoscenza circa i risultati. Ad esempio. se una previsione di costo locale risulta deviato dalla destinazione che veniva fornita inizialmente. decisero di allocare le risorse. gli. Gli intervistati in TelCo hanno segnalato che le informazioni in uso sono cambiate. Sembra che la fornitura di informazioni più frequenti e regolari ha permesso un dialogo migliore tra controller e manager. una finestra di dialogo che si concentra sulla comprensione dei costi e ricavi. venivano attuate azioni per riorganizzare le attività nel reparto in modo che il costo previsto sarebbe stato in linea con il target di costo. questo significa che A2A ha assunto la direzione di molte delle decisioni per i manager in questi tipi di situazioni. come pure alcuni paradossi dopo l'introduzione di GD. risorse finanziarie e del lavoro legate alla attività di vendita vengono allocate in collaborazione tra i responsabili delle business unit nel reparto e secondo il consenso manageriale alle priorità di business. intervistati nel reparto della TelCo determinarono un calo dei costi. che ha introdotto la necessità di negoziati interni e dialogo tra i gestori. i gestori devono dar credibilitá riguardo la loro decisione. In pratica. Un esempio è la costituzione del Consiglio mercato (MC). Tuttavia. Le informazioni prodotte oggi vengono utilizzate per discussioni mensili riguardo agli scostamenti fra i risultati delle azioni e aspettative. se c'è un divario tra un target di ricavi e la previsione locale. se qualcosa è accaduto su una piattaforma e i gestori devono prendere una decisione rapida (perché un imprevisto arresto di lavoro presso una piattaforma ha un costo alternativo molto elevato). In questo senso. Problemi possono esserci fin da subito per garantire il raggiungimento di obiettivi. veniva ritenuta superflua una decisione presa dai capi dell’amministrazione.individuare. Prima dell’introduzione di GD in TelCo. Pertanto. Dopo che venne introdotto il costo standard. in terms of getting new vs. previsioni preparati dai controllori sul lato delle entrate vengono convalidati dai gestori in unità di business. ma invece potrebbe utilizzare la propria esperienza precedente. possible effects of marketing campaigns). gli intervistati affermarono che i matematici. Questo fornisce un'opportunità per ottenere segnali su quello che è accaduto nell'ambiente business dopo aver fatto l’ultima previsione. non devono utilizzare sempre A2A. consentendo una decisione più dinamica a seguito dell'introduzione del nuovo MCS. GD dopo aver fatto l’allocazione delle risorse il reparto divenne molto meno "automatico" e maggiormente chiuso basato sulle esigenze reali per attività e utilizzo di capacità. fornendo segnali specifici ai responsabili delle decisioni su quali decisioni da prendere. che costruirono il budget.3. il gruppo di discussione puo’ iniziare con le azioni che sono necessari per colmare il divario. .. A causa degli accordi di licenza con i partner. che è un nuovo modo di organizzare il processo decisionale e allocare costi vendite di reparto..2 cambio di informazioni usate in Telco Abbiamo anche identificato modifiche in TelCo riguardo alle informazioni. Sembra che una maggiore trasparenza dei costi sostenuti in diverse subunità rappresenta una sorta di meccanismo Selfregulating.

La differenza da OilCo è che le decisioni di allocazione sono vincolate da un tetto di spesa più chiaro. informazioni fornite dal nuovo sistema viene utilizzati per condurre. ma anche per l'uso quotidiano di informa-zione da parte dei singoli. Erano sicuri se avevano il "bilancio" per esso e se avevano l'autorità di rendere tale un deci-sion. 5 Dismission Nella sezione precedente. hanno avvertito una mancanza di significatività e atteggiamenti negativi verso il loro lavoro come risultato il disallineamento tra comportamento ritualistico e gioco istituito mediante l'uso dei bilanci e la mentalità manageriale necessarie per gestire organizzazioni contemporanee negli ambienti business turbolento e competitivo da altro. entrambe le organizzazioni segnalato che l'uso delle informazioni modificate dopo l'introduzione del BB. Come un manager ha spiegato: “. Alcune persone è diventato riluttante a prendere decisioni. In questa sezione forniamo una comprensione teorica di questi cambiamenti.. a parere del management. Uso di infor-mazioni ha cambiato non solo per quanto riguarda le informazioni per gli scopi strategici. Ini potenzialmente. Da un lato. quattro dirigenti formano quattro unità (tre unità di vendita. interazione quotidiana tra dipendenti è aumentato. responsabile promozioni ad es. Così.All'interno delMC... che quindi deve prendere queste decisioni. fornire il più alto rapporto di ricavi – costi e consentire il raggiungimento degli obiettivi sia i costi e ricavi in modo più efficiente. negoziare e allocare risorse basate su un consenso sulle priorità. Tuttavia. Questi Manager riconosciuto che i bilanci creato e mantenuto zone di "comfort" per la maggior parte degli organi decisionali delle organizzazioni quando stavano utilizzando un set limitato di comportamenti precedentemente istruiti . Per garantire che i gestori avevano buono abbastanza informazioni." In sintesi. ci sono anche alcune sfide segnalate per quanto riguarda le abilità dei dipendenti nelle subunità di prendere vantaggio del nuovo sistema e rendere individuali deci-sioni basandosi sulle nuove informazioni. Quei dirigenti che hanno sostenuto per una movimento verso BB sembrava avessero operato nelle loro zone di "disagio" per un lungo periodo durante definizione del budget (Kira e Korpelainen. abbiamo creduto che le spese sarebbero diventato fuori controllo quando il bilancio è stato rimosso. Oggi sta accadendo il contrario.. L'obiettivo della GD era per abilitare il processo decisionale più in basso nella gerarchia. Il con-contrario. prezzi e prodotto) che conducono negoziati e allocare le risorse sulla base dell'accordo per quanto riguarda che tipo di accordi relativi ai clienti dovrebbe avere la priorità in un determinato periodo e che tipo di buono dovrebbe essere fornita dato presente condizioni di mercato. L'idea è che le priorità saranno dato a quelle attività che.. abbiamo descritto le modifiche che si sono verificati nelle organizzazioni studiate in relazione all'uso di informazioni e fornitura di informazioni sotto il nuovo MCS. BB è stato introdotto in entrambe le aziende a causa di dissoddisfazione per il fatto che le pratiche del bilancio sono state associate con l'istituzione e la manutenzione del decisore "comfort zone". 2012). responsabile per i punti vendita per l’azienda piccole e grandi imprese della regione e l'unità marketing. La decisione si aggravi e finisce sulla scrivania del direttore finanziario di ciascuna unità. ha mostrato che persone non ha il coraggio di prendere decisioni.

Nella realizzazione di questa ambizione. invece.per fornire un livello costante di prestazioni senza un senso di sfida rischio e lavoro. interattive. per esempio. 2009). MC in TelCo e "recensioni di destinazione" nella OilCo. rivelando ambizioni e così una mentalità più proattiva e in cerca di sfida. In entrambe le aziende. 5. le previsioni realistiche sono state aggiornate continuamente. Ci sono diversi tipi di dialogo coinvolto in questo momento. Di conseguenza. caratterizzate da ristabilire realismo nella gestione delle situazioni di gestione. portando ad un cambiamento di mentalità e di comportamento. Il cambiamento di mentalità ha consistito di migliorare grado dei decisori di interazione con l'ambiente di lavoro valorizzando le loro capacità previsionali e la capacità di allungare oltre le proprie capacità anche da fornire "domande intelligenti". Questa concettualizazione del problema necessaria riconsiderazione quanto a che genere di informazioni il bilancio come strumento di controllo e informazioni. In entrambe le organizzazioni. aveva trasportato ai decisori e che tipo di nuova fornitura di informazione alternativa potrebbe facilitare la transizione dei decisori verso la zona di "allungare". vale a dire. così può essere inteso come un tentativo di spostare i gestori di fuori delle zone di "comfort" precedente incorporato nel loro uso dei bilanci e spostarli in nuove zone di "comfort". . le decisioni manageriali e azioni venivano pensate per essere guidate in modo più flessibile. il nuovo MCS portò cambiamentinei comportamenti e mentalità introducendo obiettivi ambiziosi e allo stesso previsioni realistiche di tempo e allocazione dinamica delle risorse. cambiamenti nel MCS possono essere compresi in termini di mettere i decisori in una zona transitoria di «ampliamento». Le zone di "comfort" da usare nel budget che erano state create sono state percepite come qualcosa di pericoloso nel tentativo di perseguire iniziative strategiche in OilCo e TelCo. che ha provocato la migliore opportunità per imparare dai cambiamenti nell'ambiente e quindi cogliere nuove opportunità di business. In questo paragrafo esponiamo una spiegazione teorica per capire questi cambiamenti. creando condizioni dove devono pensare in modo nuovo ed essere in grado di sperimentare nuovi e diversi comportamenti (white. a esigenze di business con apprendimento-orientato a stimolare l'uso delle risorse in modo più efficace evitando il precedente comportamento di gioco. Discussione Nel precedente paragrafo abbiamo descritto i cambiamenti che sono intercorsi nelle organizzazioni studiate in relazione alla fornitura di informazioni e all’uso di queste con la nuova MCS. il processo di allocazione delle risorse ha portato ad un'interazione e dialogo tra i responsabili di unità di business per decidere quali progetti intraprendere (OilCo) o quali attività operativa dovrebbero avere priorità nel prossimo periodo (TelCo). le tecniche sono state supposte per essere usate in modo diverso. Abbandonando il bilancio annuale e introducendo il nuovo MCS basato sulle idee di BB. Questo a volte ha creato un vuoto che doveva essere chiuso nella finestra di dialogo e chiudere integrazioni tra i diversi attori. Il principio dietro il nuovo design MCS non si basavano sull'introduzione di nuove modifiche tecniche contabili. Questo "disagio" con il ruolo di "comfort" dei bilanci ha portato a cambiamenti nel MCS basato sulle idee di BB. In entrambe le organizzazioni. dibattiti e pro-processi di apprendimento. dipendenti hanno sperimentato una maggiore responsabilizzazione come sono stati inclusi in altre discussioni. Sul lato del comportamento. Il cambiamento di mentalità e di comportamento doveva inoltre servire per creare un processo dinamico di allocazione delle risorse al fine di essere più efficienti nell'uso delle risorse.

Queste zone “confort” generate dal budget vengono viste come sempre più pericolose da OilCo and TelCo ora che vogliono intraprendere iniziative strategiche. Vi sono differenti tipi di comunicazioni utilizzate ora. I principi dietro al nuovo schema della MCS non erano basati sull’introduzione di nuove tecniche di contabilità. In entrambe le aziende la nuova MCS ha stimolati cambiamenti nei comportamenti e nella mentalità introducendo obiettivi ambiziosi e allo stesso tempo previsioni realistiche e allocazioni dinamiche delle risorse. permettendogli di utilizzare un ridotto set di comportamenti/capacità precedentemente acquisiti che mantengono un livello stabile/inalterato delle performance senza che vi sia un senso di rischio o di sfida nel lavoro. dall’altro gli era richiesta una affinità/capacità mentale manageriale necessaria per operare aziende moderne nell’ambiente competitivo e turbolento. Il “disconforto” nei confronti della zona “confortevole” creata dal budget a portato a dei cambiamenti nella MCS e all’introduzione del BB. In entrambe le aziende questo processo di allocazione consiste in un’interazione e comunicazione tra i dirigenti delle varie unità per decidere quale progetto attività perseguire/finanziare (OilCo) o quale attività dovrà avere la priorità nel prossimo periodo (TelCo). Questi manager da un lato sperimentano una mancanza di significato e attitudine/approccio negativa al lavoro come risultato di un disallineamento tra i comportamenti di rito e “comportamenti di gioco” (gaming behaviour) istituiti dall’uso dei budget. I cambiamenti comportamentali le decisioni/azioni manageriali devono essere più flessibili. In entrambe le aziende le previsioni realistiche sono aggiornate di continuo e ciò risulta in una migliore opportunità di imparare dalla cambiamenti nell’ambiente e così acquisire nuove opportunità di business. interattive. trainate da necessità di business. ad esempio MC nella TelCo e la “revisione degli obiettivi” nella OilCo.L’introduzione del Beyond Budget (BB) è motivata dal crescente “disconforto” nei confronti della zona “confortevole” (sicura) creata dal budget che influenza le decisioni prese dai dirigenti. I cambiamenti mentali consistono nel migliorare l’interazione dei dirigenti con l’ambiente dell’azienda. Questi cambiamenti mentali e comportamentali sono in oltre pensati per creare processi di allocazione dinamica delle risorse al fine di una maggiore efficienza. Questi manager riconoscono che il budget crea e mantiene delle zone “confort” per la maggior parte dei dirigenti nelle organizzazioni. Il Beyond Budget è stato introdotto in entrambe le aziende perché le pratiche di budget erano associate alla creazione e mantenimento della “zona confortevole” dei dirigenti. orientate all’apprendimento così da stimolare l’uso delle risorse in modo efficacie e evitando i precedenti “comportamenti di gioco” (gaming behaviour). Come risultato i dipendenti si vedono . infatti le tecniche rimangono immutate ma si suppone siano usate diversamente creando dei cambiamenti di attitudini mentali e comportamentali. favorendo la capacità dei dirigenti a pensare/operare in ottica futura e a superare i propri limiti così come produrre “ipotesi intelligenti” che rivelano le ambizioni dei dirigenti e portino ad una mentalità più proattiva e pronta alla sfida. Sembra infatti che quei manager che richiedono un cambiamento verso il BB abbiano operato a lungo nella loro “zona non confortevole” (non sicura) durante i processi di budgeting. Questo a talvolta creato un gap/buco da dover colmare in comunicazioni e interazione tra i vari soggetti dell’azienda.

Rolling forecst. estrema decentralizzazione. previsioni mobili . raggiungimento di una zona di panico. Questo però non è abbastanza da solo per spostare nella zona stretch chi prende le decisioni. perdita di coordinamento. Per i manager l’uso dei budget limita lo sviluppo di una maggior conoscenza dell’ambiente in cui operano. Dunque muoversi verso il BB richiede lo sviluppo di un metodo per facilitare la transizione alla nuova mentalità e comportamenti. Questa concettualizzazione del problema necessità di riconsiderare che tipo di informazioni il budget fornisce a chi prende le decisioni. Per quanto riguarda la fornitura di informazioni. Sia TelCo che OilCo hanno spacchettato le informazioni del budget in tre distinti strumenti studiati per diversi fini. Per coadiuvare il passaggio alla zona stretch di chi prende le decisioni in azienda il budget viene dunque scomposto in: . il bugdet è criticato in quanto fornisce un’immagine dell’organizzazione e del suo ambiente alterata. i quanto è fortemente influenzata dai passati budget e dalle vecchie aspettative. collasso aziendale etc. ossia creare le condizioni dove questi devono pensare in un nuovo modo e sperimentare nuovi e differenti comportamenti. La zona “confort” del budget limita i manager nel reagire tempestivamente ai cambiamenti dell’ambiente. se vi sono differenti modi per recapitare le informazioni e facilitare la transizione alla “stretch zone”. Il vecchio sistema è stato rimpiazzato da uno nuovo che incorpora previsioni. in quest’ottica si può intendere la MCS come strumento per indirizzare chi prende le decisioni in azienda verso una “stretch zone”. Questo è il “design-behaviour paradox” teorizzato da Marginson and Ogden (2005b).affidati più incarichi/compiti visto che partecipano attivamente alla creazione dei processi con dibattiti e discussioni. piani e riallocamento delle risorse. In questa realtà i controller funzionano più come “managerial playmake” (spettatori/non coinvolti) piuttosto che come “partner” attivamente coinvolti nel prendere le decisioni. Indirizzare verso la zona “stretch” chi prende le decisioni in azienda mediante lo spacchettamento delle informazioni precedentemente riassunte/compattate nel budget. ma ne migliora l’uso delle esistenti. Come già detto da un punto di vista scolastico la BB non introduce nuove tecniche contabili. Se uno strumento come il budget annuale viene rimpiazzato di punto in bianco e i nuovi strumenti che dovrebbero sostituirlo non sono pronti subito questo può portare a diverse problematiche quali ad es. Per ovviare a ciò sia TelCo che OilCo hanno indirizzato verso la zona “stretch” chi prende le decisioni in azienda mediante lo spacchettamento delle informazioni precedentemente riassunte/compattate nel budget. Questo è un’eventualità plausibile come constatato in altre azienda: una volta rimosso il budget annuale aumentano le competenze richieste ai manager e chi prende le decisioni deve mettersi in prima linea nell’assumerle ma se questi non se la sentono/non prendono decisioni tempestivamente potrebbero essere tentati di tornare al modello precedente. Abbandonando il budget annuale ed introducendo la nuova MCS basata su BB può dunque essere inteso come un tentativo di smuovere i manager dalla “zona confortevole” data dai precedenti budget e spostarli nella nuova “zona confortevole” caratterizzata da nuove meccaniche di gestione delle situazioni manageriali.

Ad es. In questo senso far parte della stretch zone fortifica altri importanti aspetti dell’informativa manageriale come il focus/individuazione delle zone critiche. obiettivi ambiziosi . Questo illustra come la domanda per nuove informazioni e metodi di trasmissione delle stesse sia fondamentale nel passaggio a nuove mentalità e comportamenti. Quando chi prende le decisioni ha bisogno delle informazioni. Nella stretch zone i manager devono confrontarsi con multiple e diverse situazioni da risolvere. In oltre i manager richiedono e usano le nuove informazioni per comportarsi diversamente durante negoziazioni e discussioni (es. nuovi modi per allocare risorse. La decentralizzazione delle decisioni ha anche portato a nuove opportunità. I nuovi metodi per il coordinamento/distribuzione di informazioni fornisce migliori/più mirate informazioni a chi prende le decisioni La nostra analisi ha dimostrato che il nuovo flusso di informazioni spacchettate è importante e utile (rispetto a quando precedentemente compresse nel budget). MC e assegnazione di capotali ai progetti). dai benchmarking o da analisi di trend/marketing. Questa migliore reperibilità delle informazioni ha permesso di prendere decisioni “meglio informate” e in talune situazioni l’automatizzazione delle decisioni.. ad esempio riguardo le operazioni/procedure nelle operazioni delle piattaforme della OilCo o le operazioni di marketing della TelCo il nuovo sistema ha dato una migliore e più veloce risposta informativa tramite il sistema informatico IT. Tutto ciò porta ad accentuare l’attenzione sui comportamenti del singolo individuo. il tutto in un nuovo metodo informativo.New way to allocate resources. Il nuovo sistema informativo ha migliorato la gestione delle situazioni di presa delle decisioni. segnali che determinate zone critiche siano da investigare ulteriormente. Pertanto cambiamenti nella mentalità e nel comportamento dei manager della stretch zone supportato dal cambiamento del sistema di distribuzione delle informazioni ha facilitato il cambio nell’organizzazione aziendale. Per i manager che precedentemente erano nella zona sconfortevole/non sicura è più facile ora ricominciare usando nuove informazioni questi infatti hanno tenuto una mentalità appropriata già da prima MCS e sostituendo i budget con strumenti più dinamici e con informazioni di qualità è stato possibile cambiare il comportamento di chi prende le decisioni in azienda e portarli nella stretch zone. 6. Conclusioni e suggerimenti per ulteriori ricerche .Ambitious targhet settin. nella stretch zone chi prende le decisioni ha sviluppato una mentalità atta all’interazione e all’apprendimento delle informazioni provenienti dall’ambiente. riflessioni e quesiti critici volti al miglioramento delle performance. e dunque devono capire quali e quante informazioni hanno bisogno. Per altri manager invece si è dovuto procedere ad un cambiamento lento di mentalità tramite sperimentazione ed acquisizione di nuove competenze e abilità. Così facendo trovando nuovi strumenti per condividere le informazioni si è ristabilita l’importanza dell’identità manageriale all’interno della stretch zone. Tuttavia questo ha anche fatto risparmiare tempo ai manager che sono meno indaffarati nei lavori di routine e possono spendere più tempo a gestire i maggiori compiti dovuti dalla stretch zone.

politica. Quello che è nuovo e meritevole di studio è che queste difficili/dure (nell’approccio) tecniche di contabilità vengono bilanciate da una controparte “soft” che misura con le parole invece che con i numeri. Nelle due aziende analizzate le nuove informazioni disponibili hanno coadiuvato il cambiamento di mentalità e comportamenti di chi prende le decisioni in svariate situazioni e di come e quanto queste informazioni siano diverse da quelle precedentemente disponibili con aziende focalizzate sul budget annuale. Dunque sulla base delle osservazioni empiriche sulle due aziende deduciamo che le pratiche di BB aiutano sia a realizzare un nuovo MCS che a produrre/distribuire le informazioni con l’intento di portare nella stretch zone i manager che prendono le decisioni. La BB è dunque una ricerca di una nuova e più blanda zona comfort dove i manager saranno in grado positivamente di apprezzare la natura di sfida del lavoro manageriale e saranno in grado di utilizzare le informazioni per incrementare le interazioni con l’ambiente interno ed esterno nonché aumentare il proprio bagaglio culturale e la capacità di negoziazione. . targhet setting).L’obiettivo del paper era quello di sottolineare come nelle due aziende multinazionali cambiamenti nel design MCS basato sull’implementazione di idee di BB ha portato alla transizione dei manager dalla zona comfort (sicura) alla zona stretch e di come questa transizione abbia cambiato le informazioni a disposizioni e i mezzi di trasmissione delle stesse. Molte organizzazioni hanno implementato la BB e molte altre lo faranno in futuro. economia] che micro [l’azienda] e permea nel livello personale dove la contabilità è sia regole che risorse da utilizzare). La BB può essere teorizzata come un nuovo regime di contabilità (ossia un sistema che opera a livelli sia macro [società internazionale. Il crescente “disconforto” nei confronti della zona “confortevole” (sicura) creata dal budget che influenza le decisioni prese dai dirigenti ha portato le aziende a sperimentare sul MCS. Abbiamo osservato come cambiamenti nella dimensione contabile siano basati dall’applicazione di pratiche ben conosciute (rolling forecast. Implementare il BB era volto a diversificare (nei tre raggruppamenti di cui sopra) e condividere le informazioni compresse precedentemente nel budget.