You are on page 1of 15

Microcercetare privind particularitile satisfaciei profesionale

n domeniul auto

1. Motivarea alegerii temei i justificarea importanei pentru cercetare


Munca este vazut de un om ca mijloc de ob inere a veniturilor necesare, dar i ca
prilej de satisfacie. O mare parte din viaa noastr este dedicat muncii i, din aceast cauz,
satisfacia n munc devine un aspect foarte important al activit ii profesionale, ea avnd
consecine importante, att personale ct i asupra organizaiei n care se desfoar munca.
Legtura dintre satisfac ie si practica manageriala este vital pentru reu it. Oamenii
sunt cea mai important categorie de active dintr-o ntreprindere i totodata, singurul activ care
poate s acioneze pentru ndeplinirea scopurilor organizaiei. Drept urmare, efortul de a
cunoate mecanismele care stau la baza comportamentelor salariailor nu este greu de n eles.
Prin aceast lucrare ne-am propus s definim conceptul de satisfac ie n munc a
angajailor, s explicm legtura dintre satisfacie, motivare i implicare n munc deoarece
deseori aceste concepte sunt confundate i nu se sesizeaz diferena ntre ele. Este apoi explicat
importana cunoaterii factorilor de satisfacie n munc a angajailor i cum i influen eaz
acetia pe angajai, pentru ca la finalul lucrrii s fie prezentat o cercetare referitoare la ce le
aduce satisfacie angajailor romni. O parte a cercetrii va fi prezentat n seciunea Anexe.

2. Satisfacia n munc. Analiza literaturii de specialitate.


Satisfacia profesional reprezint o colecie de atitudini fa de munc ce sunt
nrudite i pot fi mprite ntr-o varietate de aspecte ale muncii(Luthans,1985). Satisfacia n
munc n sens larg reprezint un ansamblu de atitudini, de reacii emoionale pe care le are un
individ n legtur cu munca sa i cu activitatea sa profesional. Satisfacia mai poate fi definit
ca stare emoional pozitiv sau plcut rezultat din exercitarea experienei n plan
profesional( Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992) i care exprim orientrile afective ale
indivizilor fa de rolurile profesionale pe care le ndeplinesc n momentul actual (Vroom,

1982). Atitudinea fa de munc este dependent de obiectivele cuprinse n normele (scrise i


nescrise) ale societii privind munca. n funcie de acestea, sunt fixate ateptri privind valoarea
muncii pentru individ i pentru ceilali: rezultate dorite, preferine pentru anumite tipuri de
activiti, cu un prestigiu mai mare sau mai mic. Alte elemente importante care contribuie la
formarea acestor atitudini sunt veniturile obinute prin munc (bani i alte recompense materiale)
i competena. Importana tuturor acestor elemente, pentru formarea atitudinii fa de munc i
influena lor asupra satisfaciei n munc, vor fi desprinse din numeroasele teorii existente n
literatura de specialitate cu privire la teoriile motivaiei i satisfaciei n munc. Satisfacia se
refer la sentimentele unui lucrtor fa de ocupaia sa sau exigenele profesionale legate de
experienele anterioare, ateptrile actuale sau alternativele pe care le are la dispoziie (Balzer et
al., 1990). Astfel, satisfacia n munc definete ceea ce angajaii simt fa de locul lor de munc
n general i fa de anumite aspecte ale postului n particular.
Satisfacia n munc relev msura n care angajailor le place sau nu postul de
munc pe care l ocup. Aceasta poate fi privit ca sentiment general fa de job sau ca o
constelaie de atitudini orientate spre diferite aspecte sau faete ale jobului (Spector, 1997, p. 2).
Abordarea general (global) a satisfaciei este folosit atunci cnd cercettorii vor s identifice
efectele satisfaciei. Abordarea faetelor jobului este utilizat cnd managementul dorete s afle
care pri ale acestuia produc satisfacie i pe care trebuie s le mbunteasc. Studierea
faetelor ofer o imagine mai realist asupra conceptului deoarece un angajat poate avea
sentimente diferite fa de diverse faete.
Pentru a demonstra influena satisfaciei asupra angaja ilor, dar i importan a acesteia,
Abraham Maslow a dezvoltat o teorie a personalitii fiinei umane ce a avut o influen
deosebit n mai multe domenii. Aceast larg influen s-a datorat n parte i naltului nivel
practic al teoriei sale. Conform teoriei acestuia fiinele umane au cinci seturi de nevoi aranjate
ntr-o ierarhie : nevoi elementare biologice (fiziologice) (satisfacerea nevoilor de somn,
respiraie, ap, alimente, cldur, adpost, micare i sex); nevoi de securitate, protecie (cas,
haine, unelte, siguran n caz de pericole); nevoi sociale, de apartenen la un grup (comuniune
social, comunicare, implicare n rezolvarea problemelor sociale, participare la viaa comunitii
al crei membru eti, participarea la evenimentele sociale, nevoia de iubire i afeciune n cuplu
i din partea celor apropiai); nevoi de individualizare, de stim i recunoatere (stima de sine, pe
care o primeti de la alii, nevoia de a fi ascultat i neles, aprobarea i recunoaterea

competenelor, meritelor i valorii din partea altora); nevoia de auto-realizare (mplinirea


visurilor i scopurilor propuse, reuit n via, hobby, activitatea de creaie, contientizarea
rolului i rostului nostru n lume, relaxare, meditaie, realizarea potenialului maxim, crearea i
mplinirea destinului su nalt pentru ca un individ s fie motivat la locul de munc).
Motivaia pentru munc a unui individ este determinat de o serie de factori
motivaionali : intrinseci(individuali) i extrinseci(organizaionali). Motivaia esete elemental
principal n satisfacie. n acest sens Martin Wolf afirm Motivul e un impuls ce face pe individ
s urmareasc o anumit satisfacie (1970). n modelul general al motivaiei (elaborat de
Rotaru, Prodan n anul 1998) se observ cum combinarea acestor factori va determina un
comportament individual motivat (sau nu) n vederea obinerii performanelor ateptate.
Satisfacia muncii este unul din factorii eficienei generale a muncii. Din perspectiv
psihosociologic, satisfacia apare ca rezultat al diferenei dintre ceea ce indivizii ob in ca
recompens a muncii i ceea ce estimeaz ei c ar trebui sa obin(Paz, 2009). Astfel, Edwin A .
Locke ( n Herbert ,T,T .1981 ) consider satisfacia, reacia pe care cineva o are fa de slujba
sa. Atitudinea pozitiv fa de munc influeneaz n mod direct performanele individuale i,
implicit, cele ale organizaiei, fiind o dovad a profesionalismului. Angajatul trebuie s fie
contient de propria valoare pentru a putea atinge performana profesional. Anumite aspecte
ale satisfaciei n munc se gsesc doar n anumite munci, n timp ce altele sunt comune pentru
toate (Douane si Sydney Schultz ,1990). Influena satisfaciei asupra performan elor este
contingent n raport cu o serie de condiii: complexitatea

muncii, gradul de dezvoltare

personal a muncitorului (cu ct gradul de cultur e mai dezvoltat cu att satisfacia influen eaz
mai mult performanele ), tipul de performan urmrit se enumer printre condi ii, acesta
constnd n faptul c performaele cantitative sunt mai indiferente la gradul de satisfac ie n timp
ce performanele calitative depind ntr-o msur mai mare de gradul de satisfacie.
Elton Mayo a explicat cre terea performan elor subiec ilor experiemntului su,
devenit clasic, prin satisfacia pe care au resimit-o muncitoarele datorit posibilit ii de a- i
alege condiiile de munc i de a-i stabili propriul ritm de activitate, satisfac ie care le-a
transformat ntr-un grup social cu expectane i standarde proprii de activitate(Zaharia,
2005).Teoria expectanei admite posibilitatea ca indivizii pot avea diferite scopuri i nevoi ce
determin valena rezultatelor i c indivizii pot percepe diferite legturi n aciuni i realizarea
scopului. Aceste legaturi sunt considerate expectanele percepute ca diferite recompense ce vor

urma daca se comport ntr-un anumit fel oamenii . O persoan este motivat s obin un anumit
rezultat , puterea motivaiei acestuia depinznd de valene ale acestuia. Aceasta este definit ca
percepia valorii psihologice a rezultatului(Zanc,2006). Majoritatea cercetrilor asupra
expectanei au fost nalt supurtive afirm D.Schultz. Teoria susine c ,,satisfacia e un rezultat a
ct de mult o persoan vrea sau ateapt de la slujb , n comparaie cu ct de mult privete
( Luck ,1989 ). Teoria discrepanei susine c e probabil ca angajatul s fie satisfcut , cnd
rezultatele nu corespund, angajaii sunt nesatisfcui i prefer s caute surse alternative (Gary J ,
1997 ). Preocuparea pentru satisfacia angajailor e cauzat de preocuprile sociale privind
calitatea vieii la munc. Mai nou o posibil justificare pentru interesul fa de satisfac ia n
munc , e legat de considerarea ei ca indicator al eficien ei organiza ionale n msura n care
influeneaz fluctuaia de persoane i absenteismul (R.M. Steers,1988). Satisfac ia n munc
tinde s fie destul de stabil chiar si atunci cnd i schimb locul de munc (Staw,Ross ,1985).
Considerarea global a satisfaciei s-a constatat c nu este cea mai adecvat msur a ceea ce
oamenii simt fa de slujba lor. Angajaii pot fi satisfcu i cu anumite aspecte ale muncii lor, iar
cu altele nu.Nu trebuie s se porneasc de la prejudecata c cei nclinai spre satisfacie vor fi
neaprat eficieni, iar cei predispui spre insatisfacie vor fi ineficieni.
Pn n momentul de fa nu exist date suficiente de cercetare care s dovedeasc
legtura cauzal dintre predispoziiile spre satisfacie/insatisfacie i calitatea performanei. Chiar
dac am accepta c oamenii se nasc cu tendina spre satisfacie sau insatisfacie, nu trebuie uitat
c exist suficiente posturi i roluri potrivite att pentru persoanele cu predispoziii pozitive, ct
i pentru persoanele cu predispoziii negative.

3. Descrierea organizaiei investigate


Compania NORAUTO este primul lan de mare distribu ie francez specializat
n ntreinerea i personalizarea autoturismelor. Pimul centru NORAUTO a luat natere pe 20
octombrie 1970 la Englos, n nordul Franei, la iniiativa lui Eric Derville. Acesta, pornind de la
constatarea prezenei a sute de maini staionate n parcrile hipermarketurilor, a elaborat
conceptul magazinului NORAUTO, un magazin care dispune de o gam larg de produse (piese
de schimb, accesorii) la care se adaug un service auto n care se pot monta produsele vndute n
magazin i se presteaz servicii de ntreinere. Astfel, clienii venii cu mainile pot beneficia de

servicii n timp ce se bucur de cumprturi. Compania s-a lansat official pe pia n anul 1971
i n fiecare an s-au deschis centre noi, mai ales n zona de Nord a Fran ei, dar i n restul
Europei. Astfel, n anul 1992 numrul magazinelor a ajuns la 100. n prezent sunt mai mult de
360 centre NORAUTO n Europa dintre care 237 n Fran a, 56 n Spania, 25 n Italia, 20 n
Polonia, 6 n Argentina, 13 n Portugalia, 4 n Ungaria i 3 n Romnia. Centrele au o suprafa
care pot varia de la 500m la 1000m i dispun de 4 pn la 13 puncte de lucru n service, astfel
nct sinergia ntre vnzri de accesorii, montarea lor i ntre inerea vehiculului (revizii), permit
companiei s propun clienilor si toate serviciile utile ntr-un singur loc.
n Romnia, compania are ca obiectiv extinderea n Bucure ti i n ora ele mari,
motiv pentru care sunt n continu cutare de locaii cu un grad ridicat de vizibilitate n zonele
puternice din punct de vedere commercial i cu un grad nalt de trafic. Pe data de 18 iunie 2009
s-a deschis primul magazin din Romnia, n Zona Comercial Carrefour Militari din Bucureti,
al doilea magazin s-a deschis pe data de 29 martie 2010 tot in Bucureti, n zona comercial
Auchan Titan, urmat de NORAUTO Berceni la 19 noiembrie 2010 n zona comercial Carrefour
Grand Arena. Obiectivul principal al tuturor centrelor este de a fi prima alegere a conductorilor
auto, colaboratorilor i partenerilor , iar acest lucru l asigur prin valorile promovate: cooperare,
aciune, performan, respect, autenticitate. Acetia asigur ndeplinirea acestui obiectiv prin
preurile accesibile, varietatea i calitatea produselor i serviciilor i numrului mare de centre
astfel nct s fie aproape de clieni. De 40 de ani NORAUTO ofer o complementaritate
perfect ntre magazin i service, n care echipe de 15 pn la 30 de angaja i ntmpin anual 7
milioane de clieni cu aptitudini pentru a-i fideliza. Compania se caracterizeaz prin arta de a se
adapta la ateptrile clientului. Pentru NORAUTO satisfacia clientului este n centrul aten iei i
susin c a face diferena printr-o ntmpinare excepional a devenit pasiunea lor.
ns NORAUTO nu nseamn numai vnzri de produse i servicii. A fost format
i ,,Fundaia Norauto ce are obiective pentru ajutorul i sigurana oferilor (scderea numrului
de accidente, creterea securitii motociclitilor, conducerea automobilului de ctre persoanele
cu dizabiliti). ,,Fundatia Norauto promoveaz o conduit solidar i responsabil, i sus ine
proiecte cu privire la ajutorul pentru mobilitate, securitate rutier i respectul pentru Mediu. n
acest scop se organizeaz ,,Premiul European pentru Securitatea Rutiera n fiecare an de
,,Fundatia Norauto. Premiul vizeaz recompensarea tuturor tipurilor de iniiative n favoarea
Securitii Rutiere. Deasemenea, Compania NORAUTO face parte din Grupul Mobivia, un grup

de companii din lumea automobilelor, avand ca obiectiv bunstarea fiecrui automobilist n


materie de siguran rutier. Acest grup sensibilizeaz oferii i nu numai n problemele legate de
mobilitatea durabil i contribuia la crearea unei conduite ecologice.
Compania este axat pe productivitate , i-a construit succesul, personalitatea i
diferena pe valorile sale eseniale (Cooperare, Ac iune, Performan, Respect, Autenticitate).
Stilul de conducere exercitat este de tip democratic-consultativ , prin care funcia de conducere
este n coeziune cu funcia de execuie. Sunt folosii motivatori att extrinseci, ct i intrinseci.
Pentru asigurarea eficienei i productivitii se organizeaz edine sptmnal. Recrutarea i
selecia se bazeaz pe o descriere clar a postului, abiliti i experien necesare, angajarea
realizndu-se prin trei etape: interviu telefonic, interviu susinut la departamentul de resurse
umane i interviu cu directorul centrului. Evaluarea performanelor se realizeaz anual, n luna
decembrie bazat pe feedback de tip 360. Deasemenea sunt traininguri pentru atingerea
performanelor angajailor, iar partenerii ofer premieri sub form de bonusuri i prime
angajailor performani, dar destul de rar. Comunicarea intern se realizeaz prin intermediul
intranetului, telefonului i e-mail. Pentru imbuntirea productivitii i promovarea produselor
se desfoar activiti ca ,, Weekend-ul Michelin i ,,Weekend-ul pe dou roi.
Date de contact: Blvd. Iuliu MANIU, nr.7, corp Z, et.1, Sector 6,Bucureti, Tel: 0785608466
Analiza SWOT
Strengths( Puncte tari):

Serviciile din service sunt rapide si de calitate.

Diversitatea produselor i serviciilor

Preturile produselor sunt accesibile (cele mai ieftine anvelope dintre magazinele din
Bucureti)

Localizarea ( in locuri ce ofera acces usor pentru clieni).Toate centrele Norauto sunt
localizate in apropierea centrelor comerciale.

Program avantajos (Luni-Duminic orele 9:00- 21:00)

Fundaia Norauto este implicat n aciuni ncurajatoare pentru sigurana rutier i


protejarea mediului, aciuni care atrag interesul si simpatia clienilor.

Weaknesses (Puncte slabe):

Lipsa unor servicii (tinichigerie, hotel pentru anvelope)

Norauto nu ofer carduri de fidelitate.

Lipsa magazinelor n alte orae din Romnia

Compania nu are contracte cu muli furnizori.

Opportunities( Oportuniti):

Extinderea n Romnia

Staii de inspecie tehnic-periodic

Colaborri cu mai muli furnizori

Rspndirea mainilor eco

Creterea interesului pentru ciclism ( firma deine biciclete i produse specific)

Existena cererii de noi produse i/sau servicii pe piaa auto.

Inovaii tehnologice.

Threats( Ameninri):

Dezvoltarea concurenei existente (Autosoft, Unix) sau intervenia pe pia a altor


competitori

Intrarea ntr-o perioad de recesiune economic la nivel naional sau internaional;

Imposibilitatea efecturii unor reparaii din cauza contractelor cu anumite firme de


asigurari (firma poate condiiona reparaiile n anumite centre sau din cauza unor
problem pot sista reparaiile mainilor asigurate)

Adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;

Creterea preturilor combustibilului poate afecta preul transportului furnizorilor

Creterea preurilor materialelor brute (cauciuc, oel)

Schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor

Concluzii:
Succesul companiei NORAUTO se bazeaz pe mbinare ntre pre uri mici i calitate, iar
accesibilitatea clientului reprezint un factor favorabil. Pentru o eficien sporit se pot

mbunti punctele slabe prin expansiune, implementarea serviciilor care lipsesc i a unor
programe/beneficii pentru rspltirea clienilor fideli. Deasemenea consultanii ar trebui sa fie la
curent cu schimbarile din domeniul auto, tehnologie i cele survenite n preferin ele clien ilor.
pentru asigurarea eficienei.

4. Metodologia studiului
4.1. Descrierea lotului cercetrii
Cercetarea a fost desfurat n cadrul a dou magazine de piese auto dotate cu service
din Bucureti, instrumentele de lucru fiind aplicate pe un eantion de 15 angaja i, 13 de gen
masculin i 2 de gen feminin cu vrste cuprinse ntre 20 i 47 de ani i o vrsta medie de 33,5
ani.
Tabelul 1. Repartiia respondenilor n funcie de gen i poziia ocupat n companie
Gen
Poziie
Masculin
13
De execuie
14
Feminin
2
De conducere
1
Experiena profesional a angajailor variaz ntre 1 an i 15 ani cu o medie de 8 ani,
iar vechimea n cadrul organizaiei ntre 4 luni i 5 ani cu o medie de 2,7 ani.
Tabel 2. Vrsta, vechimea n organizaie i n munc a respondenilor
Minim
Vrst
Vechime n
organizaie
Vechime n munc

Maxim

Medie

20
0.4

47
5

33.5
2.7

28

14.5

4.2. Instrumentul utilizat


Sondajul Satisfac iei Profesionale, JSS (Job Satisfaction Survey), este o scal care
cuprinde 9 aspecte i 36 itemi care evalueaz atitudinea angajailor cu privire la locul de munc
i caracteristicile acestuia. Fiecare aspect este evaluat cu patru itemi i scorul total este calculat
pentru toti itemii. Este folosit un format de scala de evaluare insumata , cu sase optiuni per item,
de la dezacord total la acord puternic. Itemii sunt scrisi n ambele direcii, asa c aproximativ

jumtate trebuie s fie marcai invers. Cele 9 aspecte sunt Salarizarea, Promovarea, Supervizarea,
Beneficii, Recompense contingente (recompense bazate pe perfoman), Condiii de operare
(reguli si proceduri necesare), Colegi, Natura muncii i Comunicare. Desi JSS a fost ini ial
dezvoltat pentru utilizarea n organizaii de servicii umane, se poate aplica tuturor organizaiilor.

4.3. Procedur
Modalitatea de administrare a chestionarelor a fost creion-hrtie, iar aplicarea lor s-a
realizat dup obinerea acordului de participare a persoanelor implicate, eantionul fiind unul de
convenien. De asemenea, angajaii au fost asigurai c rspunsurile sunt complet confideniale,
anonime i c niciun chestionar completat nu va fi artat vreunui membru al organiza iei.
Totodat, acestora li s-a adus la cunotin faptul c datele vor fi prelucrate i interpretate statistic
(identitatea nefiind relevant) cu scopul realizrii unei lucrri de cercetare academic. n
momentul completrii chestionarelor, angajaii au fost rugai s citeasc cu atenie ntrebrile i
s nconjoare rspunsul dorit, rspunznd cu sinceritate la ntrebri.

5. Rezultate
Datele au fost prelucrate statistic, fiind calculate mediile prezentate n Tabelul 1.
Dupa cum putem observa, angajaii raporteaz un nivel ce depete puin nivelul ambivalent de
satisfacie (M=144.03), considernd c unele pri, cum ar fi cele ale comunicrii i rela iilor de
colegialitate sunt satisfctoare, ns rspltirea acestora defectuoas. n ceea ce privete
satisfacia datorat salarizrii, se nregistreaz insatisfacie, valorile fiind foarte sczute
(M=7.00), angajaii susinnd c remuneraia acestora ar trebui s fie mare n raport cu munca
depus, avnd n vedere c i posibilitatea promovrii este redus (M=7.8),iar acest lucru ar
trebui compensat prin salarizare. Deasemenea, angajaii sunt nemulumii i de recompensele
contingente (M=9.4) suinnd c sunt destul de rare, ns consider c sunt aprecia i prin
beneficii (M=14.26) printre care se numr reduceri substaniale ale pre urilor produselor i
serviciilor. Cu toate acestea angajaii sunt satisfcui de conducere (M=23.06) sus innd c
supervisorul se intereseaz de acetia i i trateaz drept. Datorit comunicrii existente
(M=20.53), relaiile de colegialitate sunt extrem de strnse i satisfctoare (M=23.06). Dei
angajaii nu sunt mulumii de partea financiar, declar c sunt satisfcui de natura muncii

(M=21.86) pentru c sunt condui de pasiunea pentru domeniul auto, iar condiiile de operare
(M=17,06) nu i ncurc n fructificarea cunotinelor lor.
Tabelul 1. Medii obinute n urma aplicrii Scalei Satisfaciei Profesionale
Salarizare
Promovare
Supervizare
Beneficii
Recompense contingente
Condiii de operare
Colegi
Natura muncii
Comunicare
Total

Media
7
7.8
23.06
14.26
9.46
17.06
23.06
21.86
20.53
144.09

N
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15

Etaloane pentru Scala Satisfaciei Profesionale


Satisfacie (scor total)
Satisfacie generat de
salarizare,promovare,
supervizare,beneficii,recompens
e contingente,condiii de
operare,colegi,natura muncii,
comunicare.

Insatisfacie
36-108
4-12

Ambivalen
108-144
12-16

Satisfacie
144-216
16-24

6. Concluzii i implicaii practice


n urma aplicrii Scalei de satisfacie profesional pe 15 angajai din dou magazine
auto

ale companiei NORAUTO din Bucureti, am constatat o mic depire a modelului

ambivalent de satisfacie.Acetia se declar nemulumii de salarizare, considernd c ar trebui s


fie direct proporional cu nivelul de munc depus, deasemenea, se declar nesatisfcui n ceea
ce privete ansele de promovare, acestea fiind sczute.Participanii la sondaj sunt mulumii att
n legtur cu supervizarea, ct i cu beneficiile marginale, acetia bucurndu-se de reduceri la
preurile produselor i serviciilor companiei. n schimb nu se declar mulumii de recompense.
Compania NORAUTO nu ar trebui s i fac probleme n legtur cu relaiile i comunicarea
dintre acetia, fiind dou aspecte satisfctoare pentru participanii la sondaj, la fel ca i
condiiiile de operare, propice pentru dezvoltarea cunotinelor n domeniul auto. Deasemenea

natura muncii este mulumitoare avnd n vedere numrul angajailor de gen masculin i
domeniul n care lucreaz.
Concluzionnd, am putea desprinde o serie de recomandri pentru creterea
satisfaciei angajailor. Astfel, compania NORAUTO ar putea oferi bonusuri angajailor care
depesc norma de lucru, sau o mrire a salariului precum i rspltirea angajatului lunii astfel va
crete att motivaia ct i satifacia angajailor. Deasemenea ar putea practica o politic privind
recompensarea angajailor de srbtori, prin prime salariale.
Lucrurile s-ar putea schimba i n ceea ce privete promovarea angajailor. Celor cu
vechime i pregtire necesar li s-ar putea oferi ansa de a avansa n companie, astfel salariaii
vor fi motivai s obin rezultate i s evolueze, simindu-se devotai companiei.
O alt recomandare poate fi nlocuirea managementului consultativ cu cel
participativ, implicnd angajaii n luarea deciziilor, astfel performanele vor crete i relaia
superiori-angajai va fi mult mai strns.

Bibliografie

Neveleanu, P.P. (1978). Dicionar de psihologie. Bucureti: Editura Albatros


Zlate, M. (1981). Psihologia muncii - relaii interumane. Bucureti: Editura Didactic i

Pedagogic
Dru F. (1999) . Motivaia economic. Bucureti: Editura Economic
Zorlenan, Tiberiu, Burdus, Eugen, Caprarescu, Gheorghita.(1996). Managementul

organizatiilor.Bucureti: Editura Holding


Vlasceanu, Mihaela. (2003).Organizaii i comportament organizaional.Iai: Editura

Polirom
Torrabadella P.(2010). Inteligena emoional la locul de munc.Bucureti:Editura All
Zamfir, Ctlin. (1974). Psihologia organizririi conducerii.Bucureti:Editura Politica
Zlate ,M.(2008).Leadership si management. Bucureti:Editura Polirom
Rotaru, A., Prodan, A. (1998). Managementul resurselor umane. Iai: Editura Sedcom

Libris
Stog, L., Caluschi, M. (2002). Psihologia managerial. Chiinu: Editura Cartier.
Pugh D.S., Hickson .(1994) . Managementul organizaiilor. Bucureti:Editura CODECS
Lafaye, C. (1998). Sociologia organizatiilor. Iai: Editura Polirom.

Bogathy, Z. (2002). Introducere n psihologia muncii. Curs Universitar. Timioara:

Tipografia Universitii de Vest.


Smither, R.D. (1988). The psychology of work and human performance. New York:

Harper & Row.


http://www.upm.ro/facultati_departamente/ea/onm2007/SECTIUNEA
%201/Gogu_Nina_UAIC_Iasi_2007.pdf

Anexa nr.1
Datele de identificare ale intervievailor (gen, vrst, poziie etc.)au fost notate pe o foaie separat,
iar pentru a se face corelaia ntre rspunsuri i respondeni, chestionarele au fost numerotate.

Anexa nr.2

Anexa nr.3