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Unidad 12.

Gestin de los Costes


Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI
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PMPeople 2016 | Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM

PMPeople 2016

1. Introduccin

2. Alcance

3. Tiempo

4.Communicaciones
e Interesados

Estudio del Caso

5. Calidad y
Adquisiciones

6. Recursos Humanos

7. Riesgos

Practicar Examen

8. Costes

9. Integracin

10. Intensivo Tests

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Unidad 12. Gestin de los Costes


ndice
Introduccin a la Gestin de los Costes del Proyecto
Planificar los Costes
o
o
o

Proceso 7.1 Planificar la Gestin de los Costes


Proceso 7.2 Estimar los Costes
Proceso 7.3 Determinar el Presupuesto

Controlar los Costes


o

Proceso 7.4 Controlar los Costes

Preguntas tipo examen PMP/CAPM


Caso Prctico: Gestin de los Costes

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Introduccin a la Gestin de los Costes


del Proyecto
Unidad 12. Gestin de los Costes

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rea de Conocimiento 7
Gestin de los Costes del Proyecto

La Gestin de los Costes del Proyecto incluye los procesos involucrados


en planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento,
gestionar, y controlar los costes de modo que se complete el proyecto dentro
del presupuesto aprobado.

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Ejercicio: Calcular el margen directo previsto


Como Director de Proyectos, le interesa saber el margen directo del proyecto que acaba de asumir:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

El proyecto durar 125 das. Se ha vendido al cliente por 1M.


En esta organizacin se reserva un 10% para imprevistos desconocidos.
Se estiman unas reservas para contingencias de 50 k.
Sern necesarios 15 viajes a 5.000 cada uno.
Se ha de comprar un software por 12.000 y un servidor hardware por 13.000.
El director del proyecto dedicar 1.000 horas al proyecto. Su tarifa de venta es de 100 /h.
Trabajarn 5 empleados: 1.000 horas cada uno x 40 /h (selling rate tarifa venta).
Margen de venta: 25% sobre Standard Cost Rate (SCR tarifa coste estndar).
Se subcontratar a 2 personas: 1.000 horas cada una x 50 /h (selling rate tarifa venta).
Se subcontratar un proyecto a precio cerrado por 250k.
El coste de la direccin repercutible a este proyecto es de 7.500.
El coste del departamento de ventas repercutible a este proyecto asciende a 12.500.
El coste por utilizacin de equipos, espacio y resto de instalaciones asciende a 10.000.

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Solucin al Ejercicio:
Margen directo planificado previsto = 18%
1.000

25
250

75
Miles de Euros

100
50

-82%

500

Software y Hardware
Subcontratacin Externa FP
Viajes y Dietas
Reserva de Gestin
Reserva para Contingencias
Subcontratacin Externa T&M
Honorarios Internos

100
225

175

DM = 18%
Presupuesto

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Gastos

Reservas

Ppto.
Neto

Costes
Directos

Margen
Directo

Operative Margin
= 15%

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Comparando Inicio y Cierre


Real

Planificado
Software y Hardware
Subcontratacin Externa FP

1.000

25

1.050

25

Viajes y Dietas
Reserva de Gestin

250

250

Reserva para Contingencias


Subcontratacin Externa T&M
100

Honorarios Internos

75

120

100

50

50

500

505

100

84

225

297
175

124

Presupuesto

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Gastos

Reservas

Ppto.
Neto

Costes
Directos

Margen
Directo

Presupuesto

Gastos

Reservas

Ppto.
Neto

Costes Margen
Directos Directo

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Financiacin (Facturacin)
Real

Planificado

1.050
1.000
300
400
100
50

200

300
300
50

150
150
50
M1
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M2

M3

M4

M5

M6

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

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WIP (Work In Progress)


DSO (Days Sales Outstanding)
DSO = DSO sin facturar + DSO facturado

Valor Ganado
k

en curso sin facturar (WIP)

Valor Ganado

Facturado

das
DSO sin facturar

das
k
k

Trabajo en Curso (WIP)

Valor Ganado
facturado pte. de cobro

das
das
DSO facturado
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Paso a paso con TALAIA OpenPPM


9) Desempeo de Costes (22/07/2014)
250

EV = 250k
Billed = 150k
WIP = 100k

200
150
100
50
0
0

PMPeople 2016

10

20

30

40

50

60
70
DSO = 32d

80

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Herramientas de Estimacin de Costes


Estimacin anloga
Un tipo de estimacin descendente (top-down)

Usa el conocimiento de proyectos similares


Estimacin paramtrica
Estimacin a partir de los costes unitarios
A partir de las relaciones matemticas
Anlisis de regresin, curva de aprendizaje
Estimacin ascendente
Estimacin detallada de costes
Comenzar a nivel de detalle y sumar hacia arriba
Estimacin por tres valores
Sin un +/- no es una estimacin de coste
Optimista, pesimista, ms probable
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Pros y Contras de las Estimaciones


La estimacin anloga
o Ventajas: rpida, poco coste, y no requiere identificar las actividades.
o Inconvenientes: Poco precisa (orden de magnitud), requiere mucha experiencia, no considera las diferencias entre
los proyectos, no sirve para justificar las necesidades, y es muy difcil de aplicar en proyectos con incertidumbre.
La estimacin ascendente
o Ventajas: Es ms precisa (rangos de 10%), transmite credibilidad al patrocinador y al equipo, se basa en un anlisis
detallado, y proporciona una base para el seguimiento y el control.
o Inconvenientes: Requiere tiempo, esfuerzo y conocimiento para descomponer el proyecto en unidades ms
pequeas.
Las estimaciones ms precisas son: La estimacin paramtrica, ascendente y por tres valores (con rango de
incertidumbre pequeo).
Las estimaciones menos precisas son: La estimacin por analoga, y por tres valores (con rango de incertidumbre
grande).
A veces, la estimacin por analoga se denomina tambin estimacin descendente (top-down).

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El Cono de la Incertidumbre

1,75x

1,1x
x

+75%, -25%

+10%, -5%
Tiempo

0,95x

Definitiva

0,75x
Orden de
Magnitud

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Estimaciones de Coste, Reservas


Lnea Base y Presupuesto

Imprevistos Desconocidos
Imprevistos Conocidos

= Reserva de Gestin

= Reservas para Contingencias


50

Lnea Base
Costes

Reserva
Gestin

100

Miles de

1.000

1.150

1.100

Mitigacin
Incluido en el Coste de
Las Actividades
Estimaciones Reservas para
de Coste
Contingencias

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Presupuesto

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Estimaciones de Coste, Reservas


Lnea Base y Presupuesto

Presupuesto del Proyecto


Presupuesto
del Proyecto

Reserva
de Gestin
Lnea Base
de Costes
(BAC)

Cuentas
de Control

Reserva para
Contingencias
Estimaciones
de Costes de
los Paquetes
de Trabajo

BAC
Reserva para
Contingencias
de las
Actividades
Estimaciones de
Costes de las
Actividades

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Cmo va el proyecto?
Buena prctica: En un proyecto deben monitorizarse slo las actividades principales

Caso:
Proyecto en 6 meses, con 4 actividades principales
Queremos determinar el avance en la reunin de seguimiento de finales de abril

Proyecto

ene

feb

mar

abr

may

jun

Actividad A
Actividad B
Actividad C
Actividad D
30.04.2009

El punto de corte 30 de abril no indica grado de avance

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Cmo va el proyecto?
Al planificar cada actividad tenemos duracin y coste previstos
Si no queremos cuantificar el coste en euros, podemos cuantificarlo en horas
El presupuesto puede periodificarse a lo largo del tiempo
A medida que avanza el proyecto pueden registrarse horas incurridas

Cost

BAC
AC

PV

Caso:
Presupuesto total = 6.000 horas (1.500 + 1.500 + 2.000 + 1.000)
Presupuesto a finales de abril = 4.000 horas (1.500 + 1.500 + 1.000 + 0)
Horas incurridas a finales de abril = 3.700 horas (1.200 + 1.000 + 1.500 + 0)
Proyecto

ene

feb

mar

abr

may

jun

PD
Time

6.000 / 4.000 / 3.700 (*)


1.500 / 1.500 / 1.200

Actividad A
Actividad B
Actividad C
Actividad D

1.500 / 1.500 / 1.000


2.000 / 1.000 / 1.500
1.000 / 0 / 0

(*) Horas Presupuestadas totales / hasta la fecha /


Incurridas hasta la fecha

30.04.2009

Hemos gastado 300 horas menos que las presupuestadas.


El proyecto parece que va bien, pero con estos datos no se sabe
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Cmo va el proyecto?
Para cada actividad, puede registrarse el % de trabajo completado, o producido
Con la tripla presupuestado-incurrido-producido:
Podemos cuantificar las desviaciones hasta la fecha
Podemos proyectar las desviaciones futuras

Cost

BAC
AC

PV
EV

PD

Caso:

Time

Situacin actual (58% de avance):

Desviacin prevista a la conclusin:

sobrecoste actual: 200 horas-persona

sobrecoste a la conclusin: 343 horas-persona

retraso actual : 10 das

retraso a la conclusin: 17 das

Proyecto

ene feb mar abr may jun

1.500 / 1.500 / 1.200 / 1.500 (100%)

Actividad A
Actividad B
Actividad C
Actividad D
(*) Horas Presupuestadas totales / hasta la fecha /
Incurridas hasta la fecha / Producidas hasta la fecha

6.000 / 4.000 / 3.700 / 3.500 (*)


1.500 / 1.500 / 1.000 / 500 (33%)
2.000 / 1.000 / 1.500 / 1.500 (75%)
1.000 / 0 / 0 / 0 (0%)

30.04.2009

Presupuestado-Incurrido-Producido dicen cmo va el proyecto y cmo terminar


EVM es la nica forma estandarizada de cuantificar el grado de avance (ANSI 748)
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EVM (estndar ANSI 748) en Wikipedia

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Coste

Terminologa EVM (estndar ANSI 748)


EAC

ETC
PV

BAC

AC

trabajo
pendiente

EV
AT

TEAC

PD

Lnea Base

PMPeople 2016

tiempo

Situacin

BAC

Budget At Completion
(Presupuesto a la
Conclusin)

EV
BCWP

Earned Value (Valor Ganado)


BCWP (Budgeted Cost of Work Performed
Coste Presupuestado del Trabajo Realizado)

PD

Planned Duration
(Duracin Prevista)

PV
BCWS

Planned Value (Valor Planificado)


BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled
Coste Presupuestado del Trabajo Planificado)

AC
ACWP

Actual Cost (Coste Real)


ACWP (Actual Cost of Work Performed Coste
Real del Trabajo Realizado)

AT

Actual Time (Tiempo Real)

Pronstico
EAC

Estimate At Completion
(Estimacin a la
Conclusin)

TEAC

Time Estimate At
Completion (Duracin
Estimada a la Conclusin)

ETC

Estimate To Complete
(Estimacin hasta la
Conclusin)

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Frmulas bsicas de EVM

Lnea Base

Situacin

Pronstico

Planned
Value

Earned
Value

Actual
Cost

Estimate at
Completion

Budget at
Completion

PV

EV

AC

EAC

BAC

Schedule
Performance

Cost
Performance

Estimate to
Complete

SV = EV PV
SPI = EV / PV

CV = EV AC
CPI = EV / AC

ETC = EAC AC
EAC = AC + ETC

Variance at
Completion
VAC= BAC EAC (1) Suponiendo
EAC(1) = BAC / CPI que las
desviaciones
se mantienen

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Frmulas EVM

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Aplicando EVM al ejemplo anterior

Informe de situacin (completado al 58%):

Pronstico a la conclusin:

sobrecoste actual: 200 horas-persona

sobrecoste a la conclusin: 343 horas-persona

retraso actual: 10 das

retraso a la conclusin: 17 das

Project

Jan

Feb

Mar

Apr

May

Jun

6000 / 4000 / 3700 / 3500 (*)


1.500 / 1.500 / 1.200 / 1.500 (100%)

Control Account 1
Control Account 2
Control Account 3
Control Account 4

1.500 / 1.500 / 1.000 / 500 (33%)


2.000 / 1.000 / 1.500 / 1.500 (75%)
1.000 / 0 / 0 / 0 (0%)
April 30th

Datos:

Situacin:

Pronstico:

BAC = 6000

POC = EV / BAC = 3500 / 6000 = 58%

EAC = BAC / CPI = 6000 / 0.945 = 6343

PD = 6 *20 = 120

CV= 3500-3700 = -200

VAC = BAC EAC = 6000 - 6343 = -343

PV = 4000

SV = 3500-4000 = -500

TEAC = PD / SPI = 120 / 0.875 = 137

AC = 3700

TV= SV / (BAC/PD) = -500/(6000/120) = -10

TVAC = PD - TEAC = -17

EV = 3500

CPI = 3500 / 3700 = 0.945


SPI = 3500 / 4000 = 0.875

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EVM en accin
Un proyecto de 10 semanas de duracin, presupuesto a la finalizacin 100 k. En la reunin de seguimiento se tiene PV=60 k, AC=80 k,
EV=50 k.
o La desviacin en coste (Cost Variance) se calcula CV= EV-AC=50-80= -30 k (es negativo, hay un sobrecoste de 30 k).
o La desviacin en plazo (Schedule Variance) se calcula SV= EV-PV=50-60= -10 k (es negativo, hay retraso). A la finalizacin del
proyecto, SV=0.
o El ndice de rendimiento de costes (Cost Performance Index) se calcula CPI = EV/AC = 0,63 (es menor que 1, hay sobrecoste: 1
invertido produce 0,63 ).
o El ndice de rendimiento del cronograma (Schedule Performance Index) se calcula SPI = EV/PV = 0,83 (es menor que 1). A la
finalizacin del proyecto, SPI=1.
100
Budget
at
Completion
(BAC)

Cost (K)

80

60

Actual
Cost
(AC)

Planned
Value
(PV)

50

Earned
Value
(EV)

Al finalizar el proyecto:
EV=BAC; SPI=1; SV=0
Durante el proyecto puede
ser EV>PV pero nunca
EV>BAC.

time
10 weeks
Schedule at Completion (SAC)

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Lnea Base de Costes y


Requisitos de Financiacin

meses

coste

Requisitos de Financiacin
(Funding Requirements)

coste

coste

Lnea Base de Costes


(Cost Baseline)

BAC
PV
tiempo
BAC: Presupuesto a la Finalizacin
PV: Valor Planificado
tiempo

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Pronsticos

Coste

La Estimacin del Coste a la Finalizacin (EAC, Estimate At Completion) es siempre igual al Coste Real ms la Estimacin hasta la
Conclusin (ETC, Estimate To Complete)
Es decir, siempre: EAC = AC + ETC
Pero hay 5 formas distintas calcular ETC:
o 1) Si los supuestos no eran correctos: Estimacin detallada bottom-up del Trabajo Pendiente
o 2) Si las desviaciones no eran tpicas -> Proyeccin basada en el presupuesto: ETC = BAC - EV

EAC

ETC
PV

BAC

AC

trabajo
pendiente

EV
TEAC
AT
o

PD

tiempo

EAC =
BAC/CPI

Si las desviaciones se mantendrn:


3) Proyeccin basada en el desempeo de costes: ETC = (BAC - EV) / CPI
4) Proyeccin basada en el desempeo de costes y cronograma: ETC = (BAC - EV) / (CPI * SPI)
5) Proyeccin basada en el desempeo proporcionado de costes y cronograma: ETC = (BAC - EV) / (0.8*CPI + 0.2*SPI)

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TCPI (To Complete Performance Index)


ndice de Desempeo del Trabajo por Completar
Cunto trabajo hay que completar por
financiado
para terminar sin sobrecoste?

Trabajo
pendiente

TCPI = 1,09
Para terminar sin sobrecoste,
por cada euro invertido
deberan producirse 1,09

Financiacin
restante

CPI = 0,95
pero por cada euro invertido
se estn produciendo 0,95

TCPI

Coste

EAC
PV

TCPI2 = (BAC-EV) / (EAC-AC)

financiacin
restante 1

BAC

AC

EAC

Coste

TCPI1 = (BAC-EV) / (BAC-AC)

PV

BAC

AC

trabajo
pendiente

EV

trabajo
pendiente

EV
TEAC

AT
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financiacin
restante 2

PD

TEAC
tiempo

AT

PD

tiempo
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Usando EVM

Un proyecto tiene un presupuesto de 100 M, duracin 5 aos (60 meses)


Al finalizar el 4 ao, se ha gastado 90 M, se haba presupuestado 80 M
El trabajo se ha terminado al 75% (se ha ganado 75 M)

EV = 75 M; AC = 90 M; PV = 80 M
CPI = 75 / 90 = 0,83
CV = 75 - 90 = -15 M
ETC = (100 - 75)/ 0,83 = 30 M
EAC = 90 + 30 = 100 / 0,83 =120 M
PCO = 120 - 100 = 20 M = 20%

SPI= 75 / 80 = 0,94
SV = 75 - 80 = -5 M
TV = (75 - 80) / (100/60) = -3 meses
TEAC = 60 / 0,94 = 64 meses
TVAC = 60 - 64 = -4 meses

El proyecto tiene un sobrecoste actual de 15 M


El sobrecoste previsible al final del proyecto ser de 20 M
El proyecto tiene un retraso actual de 3 meses
El retraso previsible al final del proyecto ser de 4 meses

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Sarbanes-Oxley
material
financial
issues

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Informacin ejecutiva a nivel Proyecto

Presupuestado 758 k; Incurrido 798 k; Producido 559 k; ETC 2.178 k


Situacin actual: Sobrecoste 239 k; Retraso 1,3 meses
Previsin a fin de proyecto: Sobrecoste 891 k (43%); Retraso 5 meses
2008
Proyecto PR1

2009

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01

VENTA / INCUR. / PROD.


(2.276 / 798 / 559)
(417 / 480 / 417)

Lanzamiento
1.12.08

Sistema A
Diseo Tcnico

(208 / 115 / 121)


1.1.09

Codificacin Factora

(313 / 122 / 18)


1.3.09

Implantacin

(313 / 0 / 0)
1.5.09

Sistema B
Diseo Tcnico

(208 / 81 / 0)
1.2.09

Codificacin Factora

(313 / 0 / 0)
1.6.09

Implantacin

(313 / 0 / 0)
1.8.09

(191 = 31,8*6 / 0 / 0)

Mantenimiento
1.6.09

1.7.09

1.8.09

1.9.09

1.10.09

1.11.09

31.12.08
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Earned Value Measurement Methods


Discrete Effort: Percent Complete / Fixed Formula
Status Date (fecha de medicin del estado)
Paquete de Trabajo A: PV = 100

100% completado

Paquete de Trabajo B: PV = 100

80% completado

Paquete de Trabajo C: PV = 100

30% completado

Paquete de Trabajo D: PV = 100

0% completado

%
completado

PMPeople 2016

50/50

Frmula Fija
25/75

0/100

A=

100

100

100

100

B=

80

50

25

C=

30

50

25

D=
CC=

0
210

0
200

0
150

0
100
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Earned Value Measurement Methods

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Plazo Ganado (Earned Schedule ES)

ES es el momento en el que el dato


actual de EV estaba planificado que
ocurriera en la lnea base de costes.

Cost

PV

EV

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Plazo Ganado (Earned Schedule ES)

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Terminologa del Plazo Ganado (ES)


SV($) = EV-PV

PMPeople 2016

SPI($) = EV/PV

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Control del Proyecto con Plazo Ganado (ES)

CPI
1,6
1,4
46

1,2

21 41
36
26

1,0
0,8

16
6

0,6

51

56

31 66 61

11

0,4
0,2

SPI(t)

0,0
0,0

PMPeople 2016

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

1,2

1,4

1,6

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Clculo del Plazo Ganado (ES)


40.000
35.000

(25, 23560)

30.000
23.560

25.000

23.220

19.480

20.000

(20+, 23220)

15.000

PV
EV

10.000

AC

5.000

0
5

10

15

20

25

30

35

45

50

(20, 19480)
23220 19480

SV(t)
ES

40

23560 19480
=

AT

25-20

ES = 20 + = 24,58 das
SV(t) = Variacin del cronograma en tiempo = ES- AT = 24,58-35 = -10,42 das
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Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 37

Algunas grficas usadas en EVM


5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

0
SV(t)

50.000

44.788

40.000

-5

34.968

-10

27.797

30.000

-14

20.000

-15

PV
EV

10.000

AC

0
5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

10

15

20

25

30

35

40

45

50

CV

-10.000
-16.991

-20.000
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EVM en Microsoft Project


Vista Task Sheet, tabla EVM.
Antes es necesario:
Asignar recursos a las tareas
o Detallar el coste horario de cada recurso
o Registrar las horas incurridas
o Actualizar la estimacin de las horas
pendientes de cada tarea
o

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EVM en Microsoft Project


Algunas versiones de Microsoft Project mantienen las denominaciones antiguas:
o PV = BCWS: Budget Cost of Work Scheduled (Coste Presupuestado del Trabajo Planificado)
o EV = BCWP: Budget Cost of Work Performed (Coste Presupuestado del Trabajo Realizado)
o AC = ACWP: Actual Cost of Work Performed (Coste Real del Trabajo Realizado)
A veces, las siglas se traducen al espaol:
o PV = CPTP: Coste Presupuestado del Trabajo Programado
o EV = CPTR: Coste Presupuestado del Trabajo Realizado
o AC = CRTR: Coste Real del Trabajo Realizado
o BAC = CPF: Coste Presupuestado al Finalizar
o SV = VP: Variacin de la Programacin
o CV = VC: Variacin del Coste
o SPI = IRP: ndice de Rendimiento de Plazo
o CPI = IRC: ndice de Rendimiento de Costes
o EAC = CEF: Coste Estimado al Finalizar
o TCPI = IRPC: ndice de Rendimiento para Completar
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Caso prctico con EVM: La Valla


Su proyecto consiste en hacer una valla de 4 lados. Cada lado lleva 1 da de trabajo de
un operario, por 200. Los lados se hacen secuencialmente. Comienza el trabajo el
da 12/09/2011. Usted presupuest 800 .
Al final del da 3 (14/09/2011):
o Ha completado el lado 1 (coste 200)
L2
o Y el lado 2 (coste 275)
o El lado 3 est completado al 50% (coste 200)
L1
Cunto pagar finalmente?

L3

L4

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Resumen del Ejercicio de la Valla

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Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 42

Resumen del Ejercicio de la Valla

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Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 43

Gestin de los Costes: Procesos


Planificacin

Inicio

IPECC
4. Integracin

.1

.2
.1
.2

5. Alcance

.3

.3
.4

.1
.2

7. Coste

.7

.3

.4

8. Calidad

.1

.2

9. RR.HH.

.1

.2 .3 .4

10. Comunicaciones

.1

.2

.2

.1 .3 .5

11. Riesgos

13. Interesados

PMPeople 2016

.1

.3

.3
.6

.4

12. Adquisiciones

.6

.5 .6

.1 .3 .5
.2 .4 .6

6. Tiempo

.4 .5

.1

.2

.3

.2

.3

.4

.4

Gua del

PMBOK

Control

Ejecucin
Cierre

4.1 Desarrollar el Acta de Constitucin del P. 8.1 Planificar la Gestin de Calidad


4.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del P. 8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad
4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del P.
8.3 Controlar la Calidad
4.4 Monitorizar y Controlar el Trabajo del P.
9.1 Planificar la Gestin de RR.HH.
4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
5.1 Planificar la Gestin del Alcance
9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto
10.1 Planificar la Gestin de las Comunicaciones
5.2 Recopilar Requisitos
10.2 Gestionar las Comunicaciones
5.3 Definir el Alcance
10.3 Controlar las Comunicaciones
5.4 Crear la EDT
11.1 Planificar la Gestin de Riesgos
5.5 Validar el Alcance
11.2 Identificar los Riesgos
5.6 Controlar el Alcance
11.3 Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos
6.1 Planificar la Gestin del Cronograma
11.4 Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos
6.2 Definir las Actividades
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
6.3 Secuenciar las Actividades
6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 11.6 Controlar los Riesgos
12.1 Planificar la Gestin de Adquisiciones del P.
6.5 Estimar la Duracin de las Actividades
12.2 Efectuar las Adquisiciones
6.6 Desarrollar el Cronograma
12.3 Controlar las Adquisiciones
6.7 Controlar el Cronograma
12.4 Cerrar las Adquisiciones
7.1 Planificar la Gestin de los Costes
13.1 Identificar a los Interesados
7.2 Estimar los Costes
13.2 Planificar la Gestin de los Interesados
7.3 Determinar el Presupuesto
13.3 Gestionar la Participacin de los Interesados
7.4 Controlar los Costes
13.4 Controlar la Participacin de los Interesados

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Gua del PMBOK Captulo 7


Gestin de los Costes del Proyecto
Planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar, y controlar los costes de modo que se complete
el proyecto dentro del presupuesto aprobado

7.1

Planificar la Gestin Establecer las polticas, los procedimientos y la documentacin necesarios para
planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costes del proyecto.
de los Costes

7.2 Estimar los Costes


7.3

Determinar el
Presupuesto

Desarrollar una aproximacin de los recursos financieros necesarios para completar


las actividades del proyecto.
Sumar los costes estimados de las actividades individuales o de los paquetes de
trabajo para establecer una lnea base de coste autorizada.
Monitorizar el estado del proyecto para actualizar los costes del mismo y gestionar

7.4 Controlar los Costes posibles cambios a la lnea base de costes.


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Gua del PMBOK Captulo 7


Gestin de los Costes del Proyecto
Planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar, y controlar los costes de modo que se complete
el proyecto dentro del presupuesto aprobado
auto-examen
sobre Entradas,
Herramientas y
Tcnicas, y Salidas
Terminologa 1
Terminologa 2

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Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 46

PMBOK Guide Chapter 7


Documents

Project Management Plan


Change management plan
Communications management plan
Configuration management plan
Cost baseline
Cost management plan
Human resource management plan
Process improvement plan
Procurement management plan
Scope baseline
- Project scope statement
- WBS
- WBS dictionary
Quality management plan
Requirements management plan
Risk management plan
Schedule baseline
Schedule management plan
Scope management plan
Stakeholder management plan

PMPeople 2016

Project Documents
Activity attributes
Activity cost estimates
Activity duration estimates
Activity list
Activity resource requirements
Agreements
Assumption log
Basis of estimates
Change log
Change requests
Forecasts
- Cost forecasts
- Schedule forecasts
Issue log
Milestone list
Procurement documents
Procurement statement of work
Project calendars
Project charter
Project funding requirements

Project schedule
Project schedule network diagrams
Project staff assignments
Project statement of work
Quality checklists
Quality control measurements
Quality metrics
Requirements documentation
Requirements traceability matrix
Resource breakdown structure
Resource calendars
Risk register
Schedule data
Seller proposals
Source selection criteria
Stakeholder register
Team performance assessments
Work performance data
Work performance information
Work performance reports

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Gua del PMBOK Captulo 7


Documentos

Plan de Gestin del Proyecto


Plan de gestin de los cambios
Plan de gestin de las comunicaciones
Plan de gestin de la configuracin
Lnea base de costes
Plan de gestin de los costes
Plan de gestin de los recursos humanos
Plan de mejoras del proceso
Plan de gestin de las adquisiciones
Lnea base del alcance
- Enunciado del alcance del proyecto
- EDT
- Diccionario de la EDT
Plan de gestin de la calidad
Plan de gestin de los requisitos
Plan de gestin de los riesgos
Lnea base del cronograma
Plan de gestin del cronograma
Plan de gestin del alcance
Plan de gestin de los interesados

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Documentos del Proyecto


Atributos de las actividades
Estimacin de costes de las actividades
Estimacin de la duracin de las actividades
Lista de actividades
Requisitos de recursos de las actividades
Acuerdos
Registro de supuestos
Base de las estimaciones
Registro de cambios
Solicitudes de cambios
Pronsticos
- Pronsticos de costes
- Pronsticos del cronograma
Registro de incidentes
Lista de hitos
Documentos de las adquisiciones
Enunciado del trabajo relativo a adquisiciones
Calendarios del proyecto
Acta de constitucin del proyecto
Requisitos de financiacin del proyecto

Cronograma del proyecto


Diagramas de red del cronograma del proyecto
Asignaciones de personal al proyecto
Enunciado del trabajo del proyecto
Listas de verificacin de calidad
Mediciones de control de calidad
Mtricas de calidad
Documentacin de requisitos
Matriz de trazabilidad de requisitos
Estructura de desglose de recursos
Calendarios de recursos
Registro de riesgos
Datos del cronograma
Propuestas de los proveedores
Criterios de seleccin de proveedores
Registro de interesados
Evaluaciones del desempeo del equipo
Datos de desempeo del trabajo
Informacin de desempeo del trabajo
Informes de desempeo del trabajo

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 48

Planificar los Costes


Unidad 12. Gestin de los Costes

PMPeople 2016 | Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI

49

Procesos de Planificacin de
Gestin de los Costes

Planificacin

Inicio
Control

Ejecucin
Cierre

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Proceso 7.1 Planificar la Gestin de los Costes


Establecer las polticas, los procedimientos y la documentacin necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y
controlar los costes del proyecto.

PMPeople 2016

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 51

Salida 7.1.3.1 Plan de Gestin


de Costes
Describe la forma en que se planificarn, estructurarn y controlarn los costes
del proyecto. Documenta los procesos de gestin de costes, as como sus
herramientas y tcnicas asociadas. Incluye:
o Unidades de medida
o Nivel de precisin
o Nivel de exactitud
o Enlaces con los procedimientos de la organizacin
o Umbrales de control
o Reglas para la medicin del desempeo
o Formatos de los informes
o Descripciones de los procesos
o Detalles adicionales:

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fuentes de financiacin
gestin de fluctuaciones de divisas
procedimientos para el registro de costes incurridos
etc.

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 52

Salida 7.1.3.1 Plan de Gestin


de Costes
Reglas para la medicin del desempeo con EVM:
Definir los hitos de medicin de las cuentas de control.
o Establecer los mtodos de medicin del valor ganado (p.ej., para los
paquetes de trabajo que suponen esfuerzo discreto, se podra elegir
entre los siguientes cuatro mtodos de medicin: porcentaje
completado, hitos ponderados, frmula fija o avance fsico)
o Especificar las metodologas de seguimiento y las frmulas de cmputo
de gestin del valor ganado
o

PMPeople 2016

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 53

Proceso 7.2 Estimar los Costes


Desarrollar una aproximacin de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.

PMPeople 2016

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 54

Cunto cuestan los recursos de cada actividad?


En este proceso se estiman los costes para todos los recursos que se van a asignar
al proyecto. Estos incluyen:
personal
materiales
equipamiento
servicios e instalaciones
otras categoras especiales:
factor de inflacin
costes de financiacin
reservas para contingencias
Las estimaciones de costes se expresan normalmente en unidades de alguna
moneda (p.ej., dlares, euros, yenes, etc.), aunque en algunos casos pueden
emplearse otras unidades de medida, como las horas o los das de trabajo del
personal para facilitar las comparaciones, al eliminar el efecto de las fluctuaciones
de las divisas.

Lnea base del Alcance


EDT
Proyecto

Enunciado
del Alcance

Cuentas
de Control
Paquetes
de Trabajo

Diccionario
de la EDT

Actividades

Recursos

Costes
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Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 55

El Cono de la Incertidumbre
Revisar y refinar las estimaciones de costes de las actividades a lo largo del
transcurso del proyecto

1,75x

1,1x

+75%, -25%

+10%, -5%
Tiempo

0,95x
Definitiva

0,75x
Orden de
Magnitud

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Entradas 7.2.1

1. Plan de gestin de costes


2. Plan de gestin de los recursos humanos
3. Lnea base del alcance
4. Cronograma del proyecto
5. Registro de riesgos
6. Factores ambientales de la empresa
7. Activos de los procesos de la organizacin

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Tcnicas y Herramientas 7.2.2


1. Juicio de expertos
2. Estimacin por analoga
3. Estimacin paramtrica
4. Estimacin ascendente
5. Estimacin por tres valores
6. Anlisis de reserva
7. Coste de la Calidad
8. Software de gestin de proyectos
9. Anlisis de ofertas de proveedores
10. Tcnicas grupales de toma de decisiones

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Tcnica 7.2.2.5 Estimacin por Tres Valores


Sin no es una estimacin

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Una estimacin sin un no es una estimacin


Ejercicio PERT
2 paquetes de trabajo A y B
o Estimacin para paquete A: 45.000 300 (confianza 68%)
o Estimacin para paquete B: 65.000 800 (confianza 95%)
Cul es la estimacin para la cuenta de control AB?
o Solucin: 110.000 1.000 (confianza 95%)
o Clculo:
Coste esperado de AB = 45.000 + 65.000 = 110.000

PMPeople 2016

Varianza de A = 300^2 = 90000


Varianza de B = (800/2)^2 = 160000
Varianza de AB = 90000+160000 = 250000 (varianza de la suma = suma de las varianzas)
Desviacin estndar de AB = SQRT(250000) = 500

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 60

Una estimacin sin un no es una estimacin


Ejercicio
La tabla muestra los 3 valores para las actividades de un proyecto.
Calcular la estimacin para el proyecto completo.

PMPeople 2016

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Una estimacin sin un no es una estimacin


Solucin
El proyecto costar 208.783 9.247 (confianza 68%)
El proyecto costar entre 199.536 y 218.030 (confianza 68%)
Notar que se tienen en cuenta todas las actividades (no slo las del camino critico)

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Proceso 7.3 Determinar el Presupuesto


Sumar los costes estimados de las actividades individuales o de los paquetes de trabajo para establecer una lnea base de
coste autorizada.

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Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 63

Entradas 7.3.1

1. Plan de gestin de costes


2. Lnea base del alcance
3. Estimacin de costes de las actividades
4. Base de las estimaciones
5. Cronograma del proyecto
6. Calendarios de recursos
7. Registro de riesgos

8. Acuerdos
9. Activos de los procesos de la organizacin

PMPeople 2016

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 64

Tcnicas y Herramientas 7.3.2


1.
2.
3.
4.
5.

Agregacin de costes
Anlisis de reservas
Juicio de expertos
Relaciones histricas
Conciliacin del lmite de financiamiento

PMPeople 2016

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 65

Salidas 7.3.3

1.
2.
3.

Lnea base de costes


Requisitos de financiamiento del proyecto
Actualizaciones de los documentos del proyecto

coste

Financiacin

tiempo

Lnea Base de Costes

coste

BAC
PV
tiempo

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Controlar los Costes


Unidad 12. Gestin de los Costes

PMPeople 2016 | Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI

67

Control de Costes
El Director de Proyectos es responsable de terminar el proyecto con el presupuesto asignado. Para alcanzar
este objetivo debe medir continuamente el grado de avance real y comparar contra lo planificado en la lnea
base del rendimiento de costes
Si las desviaciones son significativas, se debe investigar las causas, proponer cambios que implican tomar
acciones correctivas o preventivas. A veces es necesario actualizar la lnea base del rendimiento de costes,
lo cual es un cambio muy importante y debe hacerse de forma consensuada con los interesados
Cualquier cambio, incluyendo el cambio de la lnea base de costes, debe canalizarse a travs del proceso 4.5
Realizar Control Integrado de Cambios

BAC

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Procesos de Control de
Gestin de los Costes

Planificacin

Inicio
Control

Ejecucin
Cierre

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Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 69

Proceso 7.4 Controlar los Costes


Monitorizar el estado del proyecto para actualizar los costes del mismo y gestionar posibles cambios a la lnea base de costes.

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Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 70

Entradas 7.4.1
Plan para la direccin del proyecto (lnea base + plan)
Requisitos de financiamiento del proyecto
Datos de desempeo del trabajo
Activos de los procesos de la organizacin

Project Cost Baseline


480

Thousands

500
400

Project Finance Plan

493

500

Thousands

1.
2.
3.
4.

500

400

400

380
275

300

300

200
200

165

200

100
100

60

100

Planned Value

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Planned Financing

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 71

Tcnicas y Herramientas 7.4.2


Gestin del Valor Ganado
Pronsticos
ndice de desempeo del trabajo por completar (TCPI)
Revisiones del desempeo
Software de gestin de proyectos
Anlisis de reservas

Coste

1.
2.
3.
4.
5.
6.

EAC

ETC

PV

BAC

AC

Trabajo
restante

EV
TEAC
AT
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PD

tiempo
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Preguntas tipo examen PMP/CAPM


Unidad 12. Gestin de los Costes

PMPeople 2016 | Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI

73

Consideraciones para el examen PMP


1. Un Director de Proyectos no debe aceptar sin ms las restricciones de presupuesto impuestas por la organizacin ejecutora si no son
realistas. Por el contrario, debe analizar las necesidades reales del proyecto, obtener sus propias estimaciones y resolver las diferencias
para establecer objetivos realistas.
2. En las estimaciones de los costes de las actividades deben colaborar los especialistas, o las personas ms familiarizadas con la
naturaleza del trabajo.
3. La estimacin anloga tiene las siguientes ventajas: Es rpida, poco costosa, y no requiere identificar las actividades.
4. La estimacin anloga tiene los siguientes inconvenientes: Es poco precisa (rangos de 50%), requiere mucha experiencia, no
considera las diferencias entre los proyectos, no sirve para justificar las necesidades, y es muy difcil de aplicar en proyectos con
incertidumbre.
5. La estimacin ascendente tiene las siguientes ventajas: Es ms precisa (rangos de 10%), transmite credibilidad al patrocinador y al
equipo, se basa en un anlisis detallado, y proporciona una base para el seguimiento y el control.
6. La estimacin ascendente tiene los siguientes inconvenientes: Requiere tiempo, esfuerzo y conocimiento para descomponer el
proyecto en unidades ms pequeas.
7. Las estimaciones ms precisas son: La estimacin paramtrica, ascendente y por tres valores (con rango de incertidumbre pequeo).
8. Las estimaciones menos precisas son: La estimacin por analoga, y por tres valores (con rango de incertidumbre grande).
9. A veces, la estimacin anloga se denomina tambin estimacin descendente (top-down).

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Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 74

Consideraciones para el examen PMP


10. La lnea base de costes incluye reservas para contingencias, pero no incluye las reservas de gestin. Las reservas de gestin: s
forman parte del presupuesto; no pertenecen al mbito de control del Director de Proyectos, sino de la Direccin; no se incluyen
como parte de los clculos de la medicin del valor ganado. Cuando se materializan riesgos desconocidos o cambios inesperados, el
Director de Proyectos pedir a la Direccin que libere parte de esas reservas.
11. En el examen suelen salir unas 12-15 preguntas relacionadas con el Valor Ganado, solo la mitad pueden requerir algunos clculos. Lo
ms importante es tener claro los conceptos.
12. Se recomienda memorizar las frmulas de CV, SV, CPI, SPI, ETC, EAC, TCPI. Es muy til escribirlas en un papel antes de comenzar el
examen. EV es el primer elemento en las frmulas:
o
o

desviaciones (CV=EV-AC; SV=EV-PV)


ndices (CPI=EV/AC; SPI=EV/PV)

13. Interpretar variaciones:


o
o

un valor negativo es malo.


un valor positivo es bueno.

14. Interpretar ndices:


o
o

un valor mayor que 1 es bueno.


un valor menor que 1 es malo.

15. Al finalizar el proyecto: EV=BAC; SPI=1; SV=0. Durante el proyecto puede ser EV>PV pero nunca EV>BAC.
16. Distinguir entre datos de desempeo (p. ej. se han imputado 3.000 a la cuenta de control 43) de informacin del desempeo (el
ndice de desempeo de costes es 0.7, vamos con sobrecoste).

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Preguntas tipo examen PMP/CAPM

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Caso Prctico: Gestin de los Costes


Unidad 12. Gestin de los Costes

PMPeople 2016 | Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI

77

Caso Prctico
Acceso a TALAIA con el rol interesado
http://62.82.192.112/OpenPPMWeb/
Usuario: pmpeople
Contrasea: pmpeople

Pestaa Planificacin
o Estimaciones de Costes
o Lnea base de Costes

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Caso Prctico: Estimaciones de Costes

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Caso Prctico: Lnea Base de Costes

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Caso Prctico:
Leer y discutir material sobre Informe de Estado

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Caso Prctico
Acceso a TALAIA con el rol interesado
http://62.82.192.112/OpenPPMWeb/
Usuario: pmpeople
Contrasea: pmpeople

Pestaa Control
o Valor ganado a 31/12/13?
o Desviaciones a 31/12/13?
o Pronstico a la finalizacin?

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Caso Prctico:
Valor Ganado al 31/12/13

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Caso Prctico:
Desempeo de Coste al 31/12/13

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Caso Prctico:
Desempeo de Coste al 31/12/13

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Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 85

Caso Prctico:
Desviacin de Coste al 31/12/13

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Caso Prctico:
Desviacin del Cronograma al 31/12/13

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Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 87

Caso Prctico:
Pronstico al 31/12/13

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