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RECLUTAMIENTO

INTERNO

2016

RECLUTAMIENTO INTERNO

RECLUTAMIENT
O INTERNO
Contenido
INTRODUCCION................................................................................................................ 4
PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS..................................................................10
MARCO GENERAL........................................................................................................... 11
FASES DE INGRESO..................................................................................................... 13
Reclutamiento............................................................................................................ 14
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO.......................................................................................... 15
El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos:............................................................15
Seleccin................................................................................................................... 22
Entrevista.................................................................................................................. 24
Aplicacin de la tcnica Assessment Center....................................................................26
Decisin final.............................................................................................................. 27
Contratacin............................................................................................................... 27
Anlisis de costos y beneficios en la decisin de la seleccin............................................28
Evaluacin de los fases e instrumentos de seleccin........................................................28
Induccin................................................................................................................... 29
CAPACITACIN DIRECTA........................................................................................... 29
DESARROLLO........................................................................................................... 29

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Ventajas del reclutamiento interno.................................................................................31


Desventajas del reclutamiento interno............................................................................33
Mtodos que se utilizan en el reclutamiento interno:.........................................................34
Situaciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo...........................................35
Analizar las razones para un programa de reclutamiento externo.......................................36
Ventajas del Reclutamiento Externo:..............................................................................37
Desventajas del Reclutamiento Externo:.........................................................................37
Factores y Mtodos del Reclutamiento Externo...............................................................38
SERVICIOS Y OBLIGACIONES AL PERSONAL..............................................................39
PRUEBAS DE CONOCIMIENTO...................................................................................46
Conclusin................................................................................................................. 49

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INTRODUCCION

El reclutamiento interno en cualquier institucin, es una de las formas ms eficaces de


obtener candidatos para un puesto. Esta arma es bastante utilizada por empleadores en
pocas donde la economa crece y encontrar candidatos en el comercio laboral se
convierte en una tarea difcil.

Al contrario, en tiempos de dificultades econmica las compaas suelen prescindir del


reclutamiento interno, y recurren al comercio laboral externo ya que las aspiraciones
econmicas son ms bajas y pueden atraer a personas que tengan mejores competencias
o preparacin que los candidatos internos.

A travs del reclutamiento interno, la compaa tiene por un lado la ventaja de contar con
personas que ya conocen y comparten la cultura organizacional. Adems si las
investigaciones internas son pblicas (de cara al pblico interno) generan una movilizacin
positiva del personal, generan expectativas de crecimiento y desarrollo, lo que aumenta la
motivacin, la retencin y la mejora del clima laboral.

Los canales para atraer a los candidatos pueden ser las carteleras o tablones de
anuncios y/o la Intranet o la comunicacin en cascada de parte de un superior a su
equipo.

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Cuando la compaa tiene filiales el reclutamiento interno permite la movilidad geogrfica:


que los candidatos puedan optar a un puesto en otra ciudad o provincia o en las
compaas globales en otro pas, se transforma en una oportunidad de crecimiento y
desarrollo nica y a menudo muy valorada.

Cuando se hace pblica la bsqueda, algunas compaas deciden publicar los avisos en
forma dividida: los avisos para jefes o superiores en Intranet y los avisos para lugares
operarios en carteleras o simplemente anunciado por el jefe o supervisor del operario.

La forma de no hacer pblica una bsqueda interna es elegir a varios candidatos y


comentarles sobre la bsqueda en forma privada y secreta, al igual que dejar la fase de
seleccin se realiza en secreto. Esta forma de reclutamiento interno es bastante informal y
poco aconsejable.

En la mayora de las compaas globales cada vez se realiza menos dedocracia (elegir a
un empleado a dedo para un puesto). Para evitar incompetentes ocupen lugares por
amiguismo, o perder fidelidad del resto, cada vez ms compaas obligan a que las
investigaciones internas sean pblicas y el fase se lleve adelante en forma transparente,
incluso que tenga veedores o participantes de varias reas.
El reclutamiento interno es efectivo cuando:

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Se rigen los mismos parmetros o ms rigurosos que en las investigaciones


externas, el fase es pblico y transparente, y participan varias reas.

Cuando se elige al individuo por sus capacidades y no por motivos personales

Cuando en el comercio externo no se encuentran los rasgos que se necesitan.

Cuando en el comercio externo un mismo perfil, con iguales competencias para el


puesto tiene un costo mayor al del candidato interno en iguales situaciones y la
compaa (por motivos financieros, u otros) no est dispuesta a afrontarlo.

Cuando hay dificultades de clima laboral, excesiva rotacin, desmotivacin, altos


ndices de ausentismo o la imagen externa de la compaa no es la ideal como para
realizar un buen reclutamiento externo.

El reclutamiento interno no es recomendado cuando:

No hay un marco estructural adecuado para garantizar que ocupe el puesto el


mejor: deben estar al da las descripciones de lugares, los rasgos de los empleados

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(o de su mayora) y al menos 2 o 3 las evaluaciones de desempeo por cada


empleado.

Cuando las situaciones generales del personal interno son peores que los
potenciales candidatos del comercio externo: (no estn capacitados, desmotivacin,
altos ndices de ausentismo, alta rotacin, etc.)

Cuando la compaa apela al reclutamiento interno, por una cuestin de costos, slo
para no pagar el valor de un buen candidato del comercio laboral externo.

Cuando siempre se realiza un reclutamiento interno para cubrir una vacante, no hay
sangre fresca en la Compaa, se prescinde de sujetos que podran traer otras
ideas, experiencias, pensamientos, formas de hacer a la compaa. Se pierde en
innovacin.

Cul es la relevancia del reclutamiento?


_ Permite contar con una gran cuanta de candidatos, sin este fase no habra demandantes
de empleo para ocupar los lugares vacantes en las organismos.
_ Es una fase selectiva; mientras mejor sea esta fase, ms y mejores candidatos se
presentar para la fase selectiva.
Fases de la planeacin del reclutamiento

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La primera fase es la observacin interna, esta observacin intenta descubrir las


necesidades de la compaa referente a recursos humanos que polticas pretende adoptar
con respecto a su personal y la segunda fase, la observacin externa, corresponde a una
observacin donde el comercio de recursos humanos debe desempearse y analizarse
segn las caractersticas exigidas por la institucin.
Factores que influyen en las acciones de reclutamiento
_ Tamao de la compaa.
_ Etapa del ciclo de la vida de la compaa
_ Situaciones del comercio local del trabajo
_ Efectividad de las actuaciones anteriores del reclutamiento.
_ Situaciones de trabajo

Disminuciones a las acciones del reclutamiento


_ Imagen de la institucin
_ Carcter atractivo del puesto de trabajo
_ Costes de reclutamiento
_ Poltica de recursos humanos
DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS.

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La direccin de recursos humanos dentro de una compaa, se encarga de todo lo relativo


a reclutamiento, seleccin, contratacin, adiestramiento, capacitacin, retribucin y
motivacin de los empleados de modo que resulte productivo lo invertido por la compaa
en equipo, instalaciones y otros servicios.
La buena direccin de recursos humanos ayuda a los sujetos a utilizar su capacidad al
mximo y a obtener no solo mxima satisfaccin sino su integracin como parte de un
grupo de trabajo; no obstante, si el personal no est adecuadamente seleccionado y
capacitado no podr producir a su mximo, por lo tanto el principal objetivo de la direccin
de recursos humanos es:

a) Objetivos corporativos.- Es necesario reconocer que el hecho fundamental de que la


direccin de recursos humanos tiene como objetivo bsico Favorecer al funcionamiento de
la compaa o corporacin. Incluso en las compaas en que se organiza una seccin
formal de recursos humanos para apoyar la labor confidencial, cada uno de los
supervisores y gerentes continan siendo responsables del desempeo de los integrantes
de sus equipos de trabajo respectivo.

b) Objetivos funcionales.- Mantener la contribucin de los recursos humanos en un nivel


adecuado y apropiado a las necesidades de la compaa. Cunado las necesidades de la
institucin se cubren insuficientemente o en exceso se encubre en los desperdicios de
recursos.

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c) Objetivos sociales.- El seccin de recursos humanos se propone Favorecer y responder


tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad general y reducir al mximo las
tendencias o demandas negativas que puede ejercer sobre la institucin. Cuando los
organismos no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco
tico puede verse afectada por disminuciones.

d) Objetivos individuales.- Favorecer al logro de los pinculos de cada persona. La


direccin de recursos humanos necesita tener en presente que cada uno de los integrantes
de los organismos aspira a lograr ciertas pinculos anormales legitimas en la medida en
que logra estos pinculos contribuya al logro del objetivo comn de la direccin de
recursos humanos, reconoce que cada una de sus puestos es apoyar las aspiraciones de
quienes componen la compaa, de no ser as la productividad de los empleados puede
descender o tambin es factible que aumente la taza de rotacin del personal.

PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS.


Planear los recursos humanos, significa anticiparse a los hechos, provocar que los sucesos
sucedan como nosotros queremos; estas predicciones deben de estar de acuerdo con
ciertos factores que alteran las intenciones de un plan administrativo de recursos humanos.
Segn Simula los factores que generalmente repercuten en la planeacin son: Volumen de
produccin, cambios tecnolgicos, situaciones de oferta y demanda de mano de obra y
planeacin de carreras institucionales.

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MARCO GENERAL.

Uno de los ms significativos retos que enfrentan actualmente los organismos es


adaptarse a individuo que es diferente. El trmino de pluralidad de la fuerza de trabajo se
utiliza para describir este desafo.

La pluralidad de la fuerza de trabajo tiene importantes implicancias para las prcticas de la


direccin. Los administradores necesitan cambiar su ideologa de tratar a todos de la
misma manera, para reconocer discrepancias y responder a ellas en las formas que
permitan asegurar la retencin del empleado y una mayor productividad, siempre y cuando
no resulten, al mismo tiempo, discriminatorias.

En consecuencia, el desafo para los organismos es darse a s mismas ms espacio para


acomodar los diversos grupos de personas mediante la atencin de sus diferentes estilos
de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo. La hiptesis del crisol de razas se ha
sustituido por otra que reconoce y da valor a las discrepancias.

La pluralidad de la fuerza de trabajo significa que los organismos se estn volviendo ms


heterogneas en funcin de sexo, raza y grupo tnico
(Mujeres, discapacitados, homosexuales, etc.).

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La globalizacin afecta, por lo menos en dos formas, las habilidades de un administrador


para el trato con el individuo. Primero, si se es administrador, cada vez ser ms probable
que se tenga en alguna asignacin en el extranjero y ser transferido a la divisin de
operaciones o subsidiaria de la compaa, en otro pas.

Una vez all, tendr que manejar una fuerza de trabajo probablemente muy distinta en
necesidades, aspiraciones y actitudes a la que se estaba acostumbrado en casa. En
segundo lugar, an en el propio pas, en donde uno se puede encontrar trabajando con
jefes, compaeros y subordinados que nacieron o se criaron en diferentes culturas.

Lo que lo motiva a uno puede no motivarlos a ellos. En tanto que su estilo de comunicacin
puede ser directo y abierto, ellos pueden encontrarlo incmodo y amenazador.

Dicha actividad dado por estar en trato directo con seres humanos implica el uso y
conocimiento del comportamiento de los mismos, as como tambin de habilidades
administrativas para su reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, entrenamiento y
desarrollo sin olvidar el marco jurdico a que se encuentra sujeto toda relacin laboral.

Antes se utilizaba el enfoque de crisol de razas para las discrepancias en los organismos,
suponiendo que quienes eran diferentes de alguna manera desearan asimilarse en forma
automtica. Pero ahora se reconoce que los empleados no hacen a un lado sus valores
culturales y preferencias de estilo de vida cuando salen a trabajar.

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Efectivamente este tipo de direccin cumple diversas puestos dentro de la institucin sea el
caso de de su tamao y complejidad, siendo una de ella el reclutamiento, seleccin y
contratacin de personal para el ptimo funcionamiento de la misma.

Toda institucin sea pblica o privada requiere para el desarrollo de sus puestos de la
participacin de recursos humanos, lo que significa el diseo y aplicacin de todo un fase
administrativo denominado direccin de recursos humanos.

FASES DE INGRESO
Las fases de ingreso son un enfoque multidisciplinar de largo plazo para contratar y
conservar a los empleados.
Las fases de dicho fase de ingreso son las siguientes:
Reclutamiento.
Seleccin.
Entrevista.
Habilidadesde Simulacin.
Decisin Final.
Contratacin.
Induccin

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Dichas fases son manejadas como la esencia para poder adquirir a lo largo de las
labores de la compaa el mejor equipo de trabajo, y la medula principal para poder crecer
y desarrollarse como una de las mejores en el ramo que se desempee.
De este modo tomamos en cuenta, que el equivocarse en una lleva a grandes
consecuencias, as que es necesario conocerlas a profundidad y ponerles una gran
concentracin a la realizacin de cada una de ellas.
Reclutamiento
Se puede entender que el Reclutamiento se manejara como: Un fase donde se
buscar todo aquel empleado que cubra las necesidades que la compaa requiera en ese
momento; para que a partir de la recoleccin de todos esos posibles candidatos,
posteriormente se pueda seleccionar al ms competente de ellos.
Cuando se habla de integrar nuevos miembros a la compaa no necesariamente se
cubre una deficiencia de la compaa, ya que existen otros motivos por los cuales desertan
los empleados, por ejemplo: Por muerte, por enfermedad, por independizarse, crear su
propio negocio; etc.
Toda compaa debe determinar los requisitos previos para la bsqueda del personal
idneo, de acuerdo con las expectativas de la institucin y con el propsito de salvaguardar
y nunca olvidar los principales intereses por los cuales necesita un nuevo personal.
Polticas claras y eficaces, considerando las caractersticas de la institucin, donde se
manejaran los criterios de seleccin y situaciones de contratacin
Descripcin de lugares, donde se manejen los requisitos requeridos para el puesto,
conocimientos necesarios y caractersticas personales que deber presentar el empleado
para poder laborar en ese puesto.

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Contar con un medio de requisicin adecuado para solicitar el personal.


Tener bien en claro cuando es necesario la creacin de una nueva vacante.
La fase de reclutamiento comprende:
Partir de una planeacin de recursos humanos previamente elaborada.
Obtener observacin del anlisis de puesto.
Confrontar las indicaciones de la gerencia.
Verificar los requerimientos y el perfil del puesto.
Aplicar el mtodo adecuado de reclutamiento.
De este modo se obtendrn los candidatos adecuados para la fase de seleccin.
Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse.
Los lmites del ese entorno se originan en la institucin, el reclutador y el medio externo, de
los cuales los elementos ms importantes son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.

Polticas de la compaa.

Planes de recursos humanos.

Prcticas de reclutamiento.

Requerimientos del puesto.

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MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos:

Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economa


de un sector, de una zona geogrfica o de toda la nacin.

Actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten conocer las estrategias


bsicas que se plantean los organismos competidoras. En muchos casos, puede
medirse con relativa precisin a travs de los avisos publicados. Pero esta tcnica
puede resultar costosa.

Las ventas actuales de la compaa y sus pinculos. Debido a que los planes de
recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las
variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.

Cuando mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, se corre el riesgo de que


sea mayor el costo de reclutamiento que se aplique y muy probablemente tambin se
realice una inadecuada fase de reclutamiento por no saber utilizar adecuadamente los
medios con los que se cuentan para la realizacin de esta fase.
Algunas de las principales fuentes y medios de reclutamiento son los siguientes:
Espontneos
Agencias de reclutamiento

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Anuncios en revistas
Anuncios en diarios
Reclutamiento de ex empleados
Carteles en la entrada de la compaa
Presentaciones espontneas
Referencias de otros empleados
Entidades estatales
Compaas de ubicacin profesionales
Instituciones educativas
Asociaciones profesionales
Programas gubernamentales
Ferias de trabajo
Bolsas de trabajo
Dentro y fuera de las instalaciones de la compaa
Medios internos

Ventajas

Desventajas

Avisos en el interior de la Bajo costo y a la vista de Puede desaprovecharse


institucin

todo el personal

si son colocados en

Boletn informativo

Apto para la compaas

lugares de poco transito


Alto costo

Revistas internas de la

grandes
Apto para compaas Alto costo

compaa

trasnacionales

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Folletos

Recurso que puede

Elevado el

costo

repartirse en cuantaes

reclutamiento

del

razonables dentro de
grandes compaas.
Promocin de personal

Concurso de ascenso

Requisicin del sindicato

Alienta

motiva

al Se resta posibilidades

personal

de reclutar individuo

Promueve la

valioso del exterior.


Se restringe a puesto de

competencia

nivel operativo y de

Dirigido a lugares de

supervisin
Puede ser lento el fase

nivel operativo y de

de reclutamiento

supervisin
Volantes

principalmente
Recurso que puede

Eleva

repartirse en cuantaes

reclutamiento

el

consto

del

razonables dentro de las


compaas

Medios externos
Internet

Ventajas
Rapidez de

Desventajas
Es vulnerable a ataques

comunicacin,

externos

flexibilidad en l envi
Radio

de mensajes
La observacin se

Eleva el

difunde a todos los

reclutamiento.

costo del

espacios de la
Prensa

comunidad
Alto grado de

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Costo alto

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penetracin
Televisin

Recomendable

para Es el medio en el que se

Letreros semifijos

reclutamientos masivos
Acceso rpido al
candidato

incurre mayor costo


No es propio para
reclutamientos masivos
por los costos en que se
incurre

Fuentes de reclutamiento interno y externo: definicin, ventajas y desventajas.


Las fuentes de reclutamiento son aquellos lugares fsicos donde se encuentran el o los
candidatos potenciales.

Fuentes internas
Archivo de solicitudes de

Ventajas

Desventajas

Bajo costo

En ocasiones no se

empleo

localizan los candidatos

Ascenso

Alienta y motiva al

requeridos
Se pierde la oportunidad

personal

de reclutar individuo

Armaque apoya la tarea

valiosa
Exige una actualizacin

de planeacion de

continua de esta arma

recursos humanos
Motiva al personal ya

La carencia de

que premia a aquel que

indicadores para medir el

haya obtenido el mejor

desempeo

Grafica de reemplazo

Evaluacin del
desempeo

rendimiento

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Influencias

Bolsa de trabajo interna

Se emplea regularmente

Los candidatos

para cubrir lugares de

regularmente no cubren

confianza
Recomendable en

los requisitos del puesto


No tiene aplicacin en

dependencias de

puesto de confianza

gobierno y compaas
Sindicato

trasnacionales
Dirigido a lugares de

Puede ser lento el

nivel operativo y de

procedimiento de reclutar

supervisin

Fuentes externas
Otras compaas

Ventajas
Los candidatos ofrecen

Desventajas
Desconoce algunos

nuevas ideas

elementos de la
institucin: polticas,

Escuelas y

Atrae candidatos

objetivos, misin, etc.


Provee candidatos que

universidades

especializados y con

no cuentan con la

conocimientos bsicos

experiencia para ocupar


el puesto

Grupos de intercambio

Bajo costo

vacante
Inhibe el reclutamiento si

con otras compaas

el intercambio se realiza

Recomendaciones

Costo bajo, atrae

entre compaas
Los candidatos

candidatos confiables

ocasionalmente no

para

cubren los requisitos del

la compaa

puesto

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Cmara de industria y

Provee de personal

Esta fuente es empleada

comercio

confiable y especializado

preferentemente por

a un tipo de industria en

grandes compaas

particular
Recomendable para

Alto costo

Agencias de empleo

atraer personal
especializado y con
Bolsa de trabajo externa

amplia experiencia
Provee de personal

Exige el establecimiento

confiable

de convenios con
organismos que ofrecen

Puerta de la calle

Bajo costo

bolsa de trabajo
Los candidatos en
ocasiones no cubren los

Candidatos

Bajo costo

espontneos

requisitos del puesto


Los candidatos en
ocasiones no cubren con
los requisitos del puesto

Seleccin
La seleccin es una subfase integrado por actividades de evaluacin que se efectan con
el propsito de verificar que el candidato satisface los requisitos de la compaa segn las
caractersticas del puesto para el que se solicita el personal, es decir; los candidatos deben
contar con las capacidades, talento y potencial requeridos por la compaa para
desempear un puesto especifico.

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A) Descripcin
y anlisis del
|

Actividades que se
deben ejecutar

Responsabilidades

B) Estndares de desempeo
deseados en cada actividad

C) Especificaciones de las
personas
Descripcin de las
cualidades
personales

E) Comparacin para
verificar la adecuacin

D) Fuentes de informacin
sobre losaspirantes
Formulario
diligenciado

DECISIONES

Tcnicas de seleccin

Referencias

Fase de seleccin
Aun cuando en la actualidad ya existen formatos preestablecidos, es altamente
recomendable que la compaa tambin cuente con algn formato que cubra los
verdaderos intereses que ella necesita. Puesto a que muchas ocasiones estos formatos
tienen datos que para la compaa son innecesarios.
Recepcin de solicitante y entrevista preliminar. Es filtrar a los candidatos, asegurndose
de que renan los requisitos mnimos indispensables, como edad sexo y presencia; de lo
contrario deben desecharse aquellos que no los cubra. En este momento se estar
iniciando el fase de seleccin y es aqu cuando el candidato comienza a formarse una
opinin de la compaa. Por lo anterior, es importante que las personas que atiendan a los
candidatos a la vacante sean personas amables con actitud de servicio y trato al pblico,

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debido a que si estas personas no cuentan con estas caractersticas, podran alejar a
candidatos potenciales.
Formatos de solicitud de empleo. Mecanismo impreso de suma importancia en la fase de
seleccin donde un aspirante proporciona observacin personal a una compaa con el
objeto de que inicie el procedimiento selectivo establecido para poder obtener elementos
objetivos que permitan decidir si continan su participacin o bien se rechaza.
Aplicacin de pruebas. Existen dos etapas en la aplicacin de las pruebas, en la primera se
efecta la medicin y confirmacin de los niveles de conocimientos y experiencia con que
cuenta el candidato. En la segunda se aplican una serie de pruebas de inteligencia,
habilidades y personalidad previamente seleccionadas segn el puesto. Mediante estas
pruebas se obtienen observacin de las tendencias de comportamiento, cualidades y
caractersticas de un individuo, necesarios para identificar al candidato que cubre las
necesidades del requerimiento.
Examen mdico: Es una revisin detallada del estado de salud que guarda el candidato. El
examen mdico se coloca casi siempre a la fase de seleccin cuando se tiene identificado
al candidato, para que en un futuro se le presenten gastos innecesarios para la compaa.
Verificacin de datos y referencias. Es la revisin prctica de los hechos que se desean
conocer o comprobar. Se realiza una observacin socioeconmica, as como antecedentes
de trabajo.
Entrevista
Esta se efecta mediante la participacin del responsable de la funcin y del rea
solicitante para identificar las caractersticas, habilidades, conocimientos y aptitudes de los
candidatos. De este modo el reclutador obtiene observacin del solicitante y este obtiene
observacin acerca de la compaa.

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Tipos de entrevistas:

Entrevistas Mixtas: En estas como bien dice el nombre se permite utilizar tanto preguntas
estructuradas como no estructuradas, pero implementndolas segn se desarrolle la
conversacin con preguntas espontaneas.
Entrevista de tensin: Se utilizan cuando el puesto que se ha de cubrir requiere una gran
presin y se aplican por lo mismo para dar a conocer como reaccionaria el aspirante a una
situacin de este tipo.
Entrevistas Estructuradas: Estas preguntas que se le harn al solicitante ya se encuentran
previamente diseadas.
Entrevistas no estructuradas: Se

permite que el entrevistador formule preguntas no

planeadas. Segn como vaya caminando o tomando direccin la entrevista.


Evaluacin. Despus de concluida la entrevista, el entrevistador, deber registrar los
resultados de la misma, as como impresiones generales que el solicitante causo en
el entrevistador.

Exmenes de conocimientos (tericos y prcticos).


El objetivo de estas pruebas se enfoca a descubrir las capacidades intelectuales,
conocimientos especficos en un rea, as como la experiencia y practica en la aplicacin
de los mismos. La calificacin de este tipo de pruebas requerir de aplicar el criterio, que
estar a cargo del seleccionador exclusivamente, ya que es el, quien ha platicado y
determinado, conjuntamente con el encargado del rea que solicita tener una vacante,
sobre la necesidad de poseer conocimientos especficos para que solicite el puesto

Test de personalidad.

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En estas pruebas se solicita al sujeto que emita respuestas de acuerdo a su


comportamiento habitual. Mientras las pruebas de ejecucin mxima mide fases cognitivos,
habilidades, capacidades y conocimientos: las pruebas de ejecucin tpica se concentra en
los intereses, actitudes, sentimientos, hbitos, reacciones espontneas, etc.
Polgrafo
Esta tcnica permite una medida de confiabilidad en el comportamiento de la persona por
medio del sometimiento a una situacin experimental en la que se toman lecturas de los
cambios fisiolgicos del individuo, tales como sudoracin, palpitaciones, alteracin del
ritmo cardiaco, respiracin y otros; el inters primordial es inferir el manejo del estrs, la
presin y el grado de honestidad de la persona examinada.
Antecedentes laborales.
En esta observacin resulta til indagar el desempeo del sujeto en su empleo anterior,
sueldo, relaciones interpersonales, motivacin, puntualidad, cumplimiento, aportes o
iniciativa, conflictos, motivo de salida y periodo laboral.
De esta forma se cuenta con elementos para realizar interferencias en torno de su
capacidad, compromiso, actitud, inters, eficacia y empeo que demostrara el candidato
hacia el trabajo.
Aplicacin de la tcnica Assessment Center.
Los centros de Evaluacin Gerencial son una alternativa interesante. Por medio de esta
tcnica, llamada tambin simulacin, se observa directamente y se evala a los sujetos
que aspiran a un puesto dentro de la institucin. Se destina un espacio dentro de la
compaa para simular una situacin lo ms real posible y as observar directamente el

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desempeo y desenvolvimiento de los candidatos. La observacin puede ser directa o bien


a travs de una cmara oculta.

Decisin final
Fase del fase de ingreso a la compaa, donde en casi todos los casos el supervisor
y/o el gerente as como l reclutador de personal, apoyados de toda aquella observacin
recabada, proceden a escoger aquel postulante que sea el ms idneo para la vacante ya
existente.
Son stas las personas encargadas de realizar esta fase puesto que son las ms
competentes debido a su pleno conocimiento en las caractersticas que debe cubrir el
aspirante.
Contratacin
Sea el caso de la tipo de compaa se conocen distintos tipos de contrataciones las
cuales son:
Contratacin individual y colectiva. Esto es formalizar como la ley lo dice la futura relacin
de trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del empleado como de
la compaa.
Contratacin individual. Es donde a un sujeto se le obliga a prestar a otro un trabajo
personal subordinado, cualquiera que sea su forma de denominacin mediante el pago de
un salario.
Contrato colectivo. Es un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos con un patrn,
con objeto de prestar un trabajo en uno o ms establecimientos.

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Anlisis de costos y beneficios en la decisin de la seleccin.


Es indudable que todo fase debe reportar la derogaciones en las que ha incurrido, en
espera de haber alcanzado los objetivos al costo menor posible; de esta forma cuando se
han logrado resultados eficientes y eficaces, estos atributos estarn relacionados con la
optimizacin del tiempo, esfuerzo y recursos utilizados.
Definitivamente el objetivo de la evaluacin implica comparar lo ejecutado contra lo
planeado. Detectar errores en los procedimientos, puestos y actividades, analizar el uso de
recursos, implementar las correcciones pertinentes y si es necesario, replantear los
objetivos y los pinculos.

Evaluacin de las fases e instrumentos de seleccin.


Algunos aspectos a considerar para evaluar la fase de seleccin son los siguientes:
Costos totales por reclutamiento y fase de la seleccin.
Tiempo invertido desde que se recibe la requisicin hasta la presentacin de los candidatos
o solicitantes evaluados como aptos para el puesto.
Desglose de las variables que intervienen y que estancan el fase.
Esfuerzo y personal, auxiliar empleado en el fase de seleccin.

Induccin
Esta se lleva acaba cuando finalmente se tiene contratada a la persona con la cual
se va a cubrir el puesto. Esta fase es recomendable realizarlo el primer da que el

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empleado se presenta laborar, es aqu cuando se realiza la induccin, donde se le presenta


a este la observacin bsica necesaria para realizar sus puestos de manera satisfactoria.
CAPACITACIN DIRECTA.
Como tipos de capacitacin directa encontramos los siguientes:
o Por medio de clases.- Una de las caractersticas de la enseanza por medio de clases,
radica en que la exposicin se realiza permitiendo preguntas por parte de los alumnos,
pidiendo la clase de estos y dejando tareas que impliquen participacin de los mismos.
o Mediante cursos breves.- Son los que se realizan en torno a un tema especfico dentro de
una materia ms amplia.
o A travs de becas.- Se comprende fcilmente cuando una compaa quiere dar
capacitacin directa, empleando ms bien el mtodo de enviar a sus empleados o
funcionarios a centros de enseanza superior especializados en ese aspecto.

DESARROLLO
El desarrollo puede considerarse como el crecimiento de las aptitudes que van ms all de
las necesarias para efectuar el trabajo actual; representa los esfuerzos por mejorar la
habilidad de los empleados para manejar diversas asignaciones.
El tipo exacto de desarrollo que un individuo determinado podra necesitar para
incrementar sus habilidades depende de la persona y sus aptitudes. Las siguientes son
unas de las aptitudes importantes y comunes que deben desarrollarse:

Induccin a la accin.

Decisin de calidad.

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RECLUTAMIENTO INTERNO

Valores ticos.

Destrezas tcnicas.

El desarrollo debe empezar con los planes de los recursos humanos de una institucin que
trata con el anlisis, el pronstico y la identificacin de las necesidades organizacionales
de los recursos humanos.
Adems, la planeacin de los recursos humanos permite anticipar el desplazamiento del
personal a travs de la institucin debido a retiros, ascensos y transferencias. Ayuda a
identificar las aptitudes que sern necesarias en el futuro y el desarrollo indispensable para
tener a la mano personas con esas habilidades cuando sea necesario.
ENTRENAMIENTO EN LAS ORGANISMOS.
La palabra entrenarse significa prepararse para aun esfuerzo fsico o mental para poder
desempear una labor.
La palabra entrenamiento se comprende como toda clase de enseanza que se da con
fines de preparar a empleados, convirtiendo sus aptitudes innatas en capacidades para un
oficio o puesto.

ENTRENAMIENTO: Habilidad para tareas motoras.


ADIESTRAMIENTO: Preparacin para una tarea.
DESARROLLO: Formacin de la personalidad.
CAPACITACIN: Conocimiento.

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RECLUTAMIENTO INTERNO

Ventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno es cuando, al presentarse determinada vacante, la Compaa


intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser
ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con
promocin (movimiento diagonal). Puede implicar:
- Transferencia de personal.
- Ascensos de personal.
- Transferencias con ascenso de personal.
- Programas de desarrollo de personal.
- Planes de "profesionalizacin" (carreras) de personal.

El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinacin e integracin de la


dependencia de reclutamiento con las dems dependencias de la Compaa.
El reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie de datos e
informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber:
- Resultados de las pruebas de seleccin.
- Resultados de las evaluaciones de desempeo.
- Resultados de los programas de entrenamiento y perfeccionamiento.

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RECLUTAMIENTO INTERNO

- Exmenes de los anlisis y descripciones de cargo.


- Examen de los planes de carreras.
- Verificacin de las situaciones de ascenso y sustitucin.
Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:

Es ms econmico para la compaa, pues evita gastos de anuncios de prensa u


honorarios de compaas de reclutamiento, costos de recepcin de candidatos,
costos de admisin, costos de integracin del nuevo empleado, etc.

Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la


expectativa por el da en que se publicar el anuncio de prensa, la espera de los
candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el
periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio fase de
admisin, etc.

Presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al


candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus
jefes y no necesita periodo experimental. El margen de error se reduce bastante,
gracias al volumen de observacin que, por lo general, rene la compaa acerca de
sus empleados.

Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran
la posibilidad del progreso en la institucin, gracias a las posibilidades ofrecidas a
quienes presentan situaciones para un futuro ascenso. Cuando la compaa
desarrolla una poltica coherente de reclutamiento interno, estimula en su personal

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RECLUTAMIENTO INTERNO

el deseo de auto perfeccionamiento y autoevaluacin constantes, orientadas a


aprovechar las posibilidades de perfeccionamiento y a crearlas.

Aprovecha las inversiones de la compaa en entrenamiento de personas que


muchas veces slo tiene su retribucin cuando el empleado pasa a ocupar cargos
ms elevados y complejos.

Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que


las posibilidades se ofrecen a quienes demuestran situaciones para merecerlas.

Desventajas del reclutamiento interno


El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

No puede hacerse en trminos globales dentro de la institucin. La idea de que


cuando el presidente se retira, la institucin puede admitir un aprendiz y ascender a
todo el mundo, ya desapareci hace mucho tiempo. En este caso, se presenta una
gran descapitalizacin del patrimonio humano: la institucin pierde un presidente y
adquiere un aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el patrimonio humano,
el reclutamiento interno slo puede efectuarse cuando los candidatos internos
iguales en situaciones a los candidatos externos.

Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situacin que


Lawrence Peter denomina Principio de Peter: las compaas, al ascender
insensatamente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde
demuestran el mximo de su competencia. Para premiar su desempeo y
aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en

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RECLUTAMIENTO INTERNO

algn cargo, la institucin lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el


empleado, por ser incompetente, se estanca.

Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la poltica


y las directrices de la institucin, ya que stos, al convivir slo con las dificultades y
las situaciones de su institucin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la
actitud de innovacin. De este modo, las personas pasan a razonar casi
exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional.

Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender -por
lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- y motivacin
suficiente para llegar all. Si la institucin no ofrece posibilidades de progreso en el
momento adecuado, corre el riego de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo
cual origina empata, desinters o el retiro de la institucin para buscar posibilidades
fuera de ella.

Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer posibilidades de crecimiento


en la institucin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no
demuestran situaciones o no logran esas posibilidades. Cuando se trata de jefes
que no obtienen ningn ascenso en la institucin o que no tienen potencial de
desarrollo, stos sitan a personal de potencial limitado en los cargos subalternos
para evitar competencia en el futuro, o frenan el desempeo y las aspiraciones de
los subordinados que podran sobrepasarlos en el futuro.

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RECLUTAMIENTO INTERNO

Mtodos que se utilizan en el reclutamiento interno:


Enunciar los mtodos que se utilizan en el reclutamiento interno.

El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden ser


promovidos o transferidos o que puedan absorber los puestos que se requiere
llenar.

El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los


otros subsistemas del fase de gestin del recurso humano, a saber:

Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a los que
se someti para su ingreso en la compaa.

Resultados de las evaluaciones de desempeo del candidato interno.

Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que


particip el candidato interno.

Anlisis y descripcin del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del
cargo que est considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia entre los
dos y los dems requisitos necesarios.

Planes de carrera o planeacin de los movimientos de personal para conocer la


trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado.

Situaciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.


En el desarrollo de puntos anteriores, ya habamos hablado de los mtodos que permiten
mantener alternativas para el reclutamiento interno. Estas incluyen, la verificacin del

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RECLUTAMIENTO INTERNO

inventario de gerentes y de habilidades, es decir, la observacin que suministran los


gerentes acerca de los sujetos que puede identificar como candidatos potenciales para ser
promovidos a cargos de mayor nivel; y el inventario de habilidades que consiste en la
observacin que genera la compaa sobre la disponibilidad general e inmediata de
empleados que pueden ser movidos a lugares laterales o de mayor nivel; estos datos se
encuentran asignados en los formatos de promociones potenciales y en los cuadros de
reemplazo potencial. Otra alternativa es efectuar anuncios de vacantes y propiciar
concursos para llenarlas, con requisitos y procedimientos de participacin.
Analizar las razones para un programa de reclutamiento externo.
El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la institucin. Cuando
se presenta una vacante, la institucin intenta llenarla con personal de afuera, o sea los
candidatos externos atrados por las habilidades de reclutamiento. El reclutamiento externo
incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otros
organismos.
Una institucin puede optar por un programa de reclutamiento externo por las razones
siguientes:

Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la institucin. La entrada de recursos


humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques
acerca de las dificultades internas de la institucin y, casi siempre, una revisin de la
manera como se conducen los asuntos dentro de la compaa. Con el reclutamiento
externo, la institucin como sistema se actualiza con respecto al ambiente externo, y
se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras compaas.

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RECLUTAMIENTO INTERNO

Renueva y enriquece los recursos humanos de la institucin, sobre todo cuando la


poltica es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la
compaa.

Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por


las compaas o por los propios candidatos. Esto no significa que la compaa deje
de hacer estas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el
retorno de la inversin ya efectuada por los dems, hasta tal punto que muchas
compaas prefieren afuera y pagar salarios ms elevados para evitar gastos
adicionales de capacitacin y desarrollo, y obtener resultados de desempeo a corto
plazo.

Ventajas del Reclutamiento Externo:


El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

El ingreso de nuevos elementos a la compaa ocasiona siempre una importacin


de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los dificultades internos de la
compaa y, casi siempre una revisin de la manera de cmo se conducen los
asuntos de la compaa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente
externo y a la par de lo que ocurre en otras compaas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la compaa.

Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas


por otras compaas o por los propios candidatos. Muchas compaas prefieren
reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, para evitar gastos adicionales
de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.

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RECLUTAMIENTO INTERNO

Desventajas del Reclutamiento Externo:


El reclutamiento externo tambin presenta las desventajas siguientes:

Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la


utilizacin de apropiadas habilidades de seleccin y el uso efectivo de apropiadas
fuentes que permitan la captacin de personal. Cuanto ms elevado es el nivel del
cargo, ms previsin deber tener la compaa, para que la unidad o rea de
reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la
prestacin de sus servicios.

Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,


honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos


externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que
la compaa no est en situaciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra
importancia la intervencin de agencias externas para realizar la fase de evaluacin
e observacin. Las compaas dan ingreso al personal mediante un contrato que
estipula un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa
inseguridad de la fase. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una prctica
por defecto dentro de la compaa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a
percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional,
considerando la prctica como desleal hacia su persona.

Por lo general, afecta la poltica salarial de la compaa, principalmente cuando la


oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.

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RECLUTAMIENTO INTERNO

Reclutamiento Externo
Distinguir entre los factores y los mtodos del reclutamiento externo.

Identificar varias fuentes y mtodos del mismo.

Las habilidades de reclutamiento son los mtodos utilizados por la institucin para
divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de
recursos humanos ms adecuadas.

Se denominan tambin vehculos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son


medios de comunicacin.

En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de


reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto.
SERVICIOS Y OBLIGACIONES AL PERSONAL.

Definiciones:
Las obligaciones representas hoy ms que nunca un elemento importante dentro de la
totalidad de remuneraciones que recibe un empleado. Las obligaciones se definen como
los beneficios o ingresos adicionales al salario que recibe el empleado al estar laborando
en una compaa, muchas de ellas incluyen planes de retiro, seguro de vida y gastos
mdicos mayores, pensiones de jubilacin y una gran variedad de servicios que pudieran
recibir los empleados.
Los servicios se definen como las actividades pagadas por la institucin para brindar un
apoyo de ndole material o social a los empleados.

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RECLUTAMIENTO INTERNO

Las obligaciones se otorgan a todos los empleados de la compaa con el propsito de


Favorecer a elevar su nivel de vida personal, en busca de la satisfaccin de necesidades
econmicas, sociales, culturales, recreativas entre otras.

El espritu de estos servicios es lograr que los empleados obtengan una mejora en el
monto de sus percepciones, ya que al otorgarse una serie de obligaciones, la mayora de
astas se encuentran libres de gravmenes o cargos fiscales.
Las obligaciones pueden ser:
En dinero.
En especie.
En servicio.

Los radios de las obligaciones estn directamente relacionados con los objetivos que los
organismos se propongan alcanzar y los beneficios que deseen otorgar a sus empleados
como: elevar la productividad, mejorar las situaciones de vida de los empleados, acentuar
el grado de compromiso e identidad de estos con la misin y visin de la institucin, retener
empleados valiosos, desarrollar un clima laboral que privilegie la inventiva, creatividad y el
ingenio de quienes conforman la institucin, entre otros.

CARACTERISTICAS:
a) Las obligaciones y los servicios son beneficios adicionales al salario nominal.

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RECLUTAMIENTO INTERNO

b) Conforman una ventaja y un valor bsico para el empleado y para el empleador ya que de
esta manera contrata mejores empleados.
c) Constituyen complementos a los salarios nominales por pertenecer a una institucin; no
deben de confundirse con incentivos o gratificaciones obtenidas por la productividad.
d) Estn cubiertas en parte o totalmente por el empleador o, por lo menos, este lleva sobre si
la mayor parte de los gastos.
e) Este tipo de obligaciones y servicios resultara muy difcil de contratar para el empleado si
no los recibiera por parte de la institucin.

MARCO LEGAL
Las obligaciones en Mxico se encuentran reguladas por la Ley Federal del Trabajo (LFT)
en cuanto a su contenido, tipo de obligaciones y aquellas que sern obligatorias y
consideradas como mnimas para otorgarse a los empleados.
Asimismo, son reguladas por la Ley del Impuesto sobre la Renta, (ISR) en cuanto a su
aplicacin general para efectos fiscales.
La Ley Federal del Trabajo establece como obligaciones mnimas las siguientes:
a) Las que se otorguen al empleado con base en la Ley del Seguro Social o la Ley del
ISSSTE, segn se trate de empleados de compaas privadas o pblicas, as como las
obligaciones derivadas de estas, por ejemplo: Servicios mdicos (consulta externa,
hospitalaria) Farmacias.
Estudios de gabinetes y laboratorios.
Ambulancias.
Guarderas.

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RECLUTAMIENTO INTERNO

Incapacidad por vejez, cesanta, muerte, enfermedad y accidente.


Aparatos de prtesis y ortopedia.
Ayudas de matrimonio, defuncin, nacimiento de hijo.
Canastilla.
Ayuda de lactancia.
Tiendas departamentales.
Clubes vacacionales y deportivos.
Actividades recreativas, sociales y culturales.
Funerarias.
Servicios tursticos, etc.
b) INFONAVIT.
c) FONACOT.
d) SAR.
e) 15 das de aguinaldo (artculo 87 de la Ley Federal del Trabajo).
f) Vacaciones (6 das de descanso al cumplir el primer ao se servicios, periodo que se
incrementara en los siguientes aos con base en el artculo 76 de la Ley Federal de
Trabajo).
g) 25% de prima vacacional (artculo 80 de la Ley Federal del Trabajo).
h) Participacin de los empleados en las utilidades (PTU, artculo 117 de la Ley Federal del
Trabajo).

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RECLUTAMIENTO INTERNO

i) Pago del tiempo extraordinario (aunque en realidad se debe considerar como un derecho
de los empleados cuando laboran ms tiempo de su jornada de trabajo) (artculo 66, 67
segundo prrafo y 68 de la Ley Federal del Trabajo).

TIPOS DE OBLIGACIONES.
Existe una variedad de obligaciones que no son nicamente las que establece la Ley
Federal del Trabajo puesto que son superiores, estas se otorgan, sea el caso del tipo de
compaa y los recursos con los que cuente. Las ms significativas son:
Aguinaldo, treinta das promedio al ao (mayor en algunos casos).
Vacaciones superiores a la Ley Federal del Trabajo (doce o quince das en promedio al
ao).
Prima vacacional (30% o ms).
Seguros de vida, equivalente a 12, 24 o 48 meses de sueldo.
Seguro de gastos mdicos mayores y / o menores (vara sea el caso del tipo de plan y a la
extensin a los familiares dependientes como conyugue, hijos, padres, etc.).
Fondo de ahorro (con un tope legal del 13%).
Caja de ahorro (de acuerdo a las polticas de operacin que determine la compaa).
Vales de despensa (por lo general son 10% del sueldo del empleado, con un tope de 1
salario mnimo general mensual).
Comedor (desde un servicio completo, hasta vales o ayuda de comida, segn lo determine
la compaa).
Ayuda en el transporte (en algunos casos con transportacin gratuita para los empleados,
que los lleva a lugares donde puedan abordar transporte pblico ms accesible).

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RECLUTAMIENTO INTERNO

Becas para los empleados y / o hijos (para estudios de educacin bsica o tcnica).
Uniformes (para labores administrativas o de produccin).
Bonos e incentivos (de acuerdo a pinculos de productividad y / o resultados).
Planes de retiro (al llegar a los 60 o 65 aos de edad, segn las polticas que establezca la
compaa).
Planes de previsin social, etc.

Objetivos de un plan de presentaciones


Las obligaciones, como ya se ha mencionado, tienen como propsito mantener o
elevar el nivel de vida de los empleados y de sus familiares. Tambin son un factor de
motivacin y arraigo de los empleados ya que perciben que la compaa se preocupa
por su bienestar, esto los hace sentires ms comprometidos y fieles a ella. Este
comportamiento redunda en un mejor ambiente de trabajo interno, tambin en una
mayor productividad.
Costo de los planes de obligaciones.
Aunque las obligaciones representan un costo importante en la nmina de cualquier
compaa, el beneficio que obtienen las compaas es mayor por lo mencionado
anteriormente y por la Ley de Impuesto sobre la Renta les permite reducirlas de
lugares, siempre y cuando las aplique de manera general y cumpla con los requisitos
que esta ley establece.

Calculo de obligaciones.

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RECLUTAMIENTO INTERNO

Es entendible que los empleados siempre busquen tener ms y mejores obligaciones


superiores a los establecidos en las leyes contempladas en nuestro pas; sin embargo,
las compaas tienen que tener tambin los medios econmicos para otorgarlas.
Muchas veces las compaas estn interesadas en ofrecer montos superiores por
conceptos de obligaciones pero tienen que resolver antes dificultades de productividad,
de ingresos y / o ventas, o de costos por mal servicio, calidad, reprocesas en su planta
productiva o en los servicios que ofrecen a sus clientes y consumidores.
Es ah cuando debe haber una plena conciencia y compromiso de cada uno de los
actores que intervienen en una compaa, nos referimos principalmente a los
empleados y a los mandos superiores, as como al grupo de directores y a los
accionistas, para establecer acciones conjuntas que favorezcan las situaciones
econmicas para mejorar sustancialmente sus resultados operativos y financieros.

Las reas de Recursos Humanos debern partir de una serie de indicadores para
cuantificar los costos de las obligaciones. Entre ellas podemos mencionar, a manera de
ejemplo, las siguientes:
Costo total anual de las obligaciones para todos los empleados.
Costo por empleado al ao, dividido entre el nmero de horas trabajadas por cada uno de
ellos.
Porcentaje de obligaciones vs. Costo total de la nmina.
Costo por empleado por hora (en caso donde se tenga esta modalidad).
Costo de las obligaciones vs. El sueldo mensual de cada empleado.

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RECLUTAMIENTO INTERNO

Costo de las obligaciones vs. Los ingresos.


Costo de las obligaciones vs. Los gastos, etc.

Las bases para el clculo de algunas obligaciones establecidas en la Ley Federal del
Trabajo (LFT) se detallan a continuacin.
Aguinaldo: (fundamento legal artculo 87 de la LFT) quince das de salario (empleando el
salario ordinario del empleado) por ao completo de labores o bien pago proporcional al
tiempo de servicio prestado.
Prima vacacional: (fundamento legal artculo 80 de la LFT) 25% de los ingresos por
concepto de vacaciones.
Tiempo extra: (fundamento legal artculo 66, 67 segundo prrafo y 68 de la LFT) pago de
un ciento por ciento ms del salario que corresponda a las horas de la jornada cuando se
prolongue la jornada de trabajo por circunstancias extraordinarias que no excedan nunca
tres horas diarias ni tres veces en una semana.
Prima dominical: (fundamento legal articulo 71 segundo prrafo de la LFT) los empleados
que presten servicio el da domingo tendrn derecho a una prima adicional de un
veinticinco por ciento, por lo menos, sobre el salario de los das ordinarios de trabajo.

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO
Los tests y las pruebas profesionales son herramientas que en el mbito de los recursos
humanos se utilizan para conocer la personalidad de los candidatos, evaluar sus aptitudes
y observar su capacidad profesional.

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RECLUTAMIENTO INTERNO

Aunque las entrevistas son mucho ms decisivas a la hora de seleccionar personal, los
tests y las pruebas constituyen un elemento de observacin muy til, por una parte, para
descartar a los candidatos que no renen los requisitos del puesto a cubrir y, por otra, para
confirmar la observacin que se obtiene en la entrevista personal.
Uno de los principales tipos de tests que se utilizan en seleccin son los tests de
personalidad. Analizan el carcter mediante preguntas relacionadas con diferentes rasgos
(extraversin /introversin; apertura mental; estabilidad emocional/neuroticismo; tesn o
responsabilidad; voluntad de liderazgo, sociabilidad, etctera). En una prueba de
personalidad se evala la combinacin nica de caractersticas que definen a un individuo.
En puestos que comprenden un gran contacto con otras personas como las ventas y
diferentes tipos de trabajos del rea de servicios, el rasgo de la personalidad llamado
Extroversin es un buen indicador de desempeo laboral a futuro, ya que las personas
extrovertidas suelen ser comunicativos, bondadosos y gustan de la compaa de los
dems (gregarios), rasgos que facilitan las interacciones suaves con consumidores y
clientes.
Sin embargo se debe aclarar que estos tests de personalidad en algunas compaas son
usados para los lugares base, mientras que en las posiciones intermedias y directivas
utilizan sobre todo las entrevistas por competencias, que les permiten averiguar si la
persona posee las cualidades y habilidades concretas que estn buscando.

Pruebas de conocimiento: miden lo que una persona sabe como resultado de sus
experiencias de aprendizaje como seminarios, cursos y lecturas. Estas pruebas son
tiles en los casos de candidatos a los cuales no se les exigen certificados de
estudio y muestran fundamentalmente la capacidad de aprendizaje de los sujetos.

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RECLUTAMIENTO INTERNO

Pruebas de desempeo: miden la habilidad de los candidatos para realizar ciertos


ejercicios que se suponen son parte importante del trabajo a que aspiran. Existen
pruebas de desempeo para medir habilidades intelectuales especificas (verbales,
numricas, de memoria, etc.), habilidades mecnicas sicomotrices, de creatividad y
sensoriales.

Pruebas de inteligencia: miden la capacidad de pensar lgicamente; a diferencia de


la pruebas de desempeo que miden algunos rasgos intelectuales especficos, las
pruebas de inteligencia permiten medir la capacidad intelectual en trminos amplios.
Las pruebas de inteligencia son objeto de mucha controversia cuando se les
considera como predictores de desempeo.

Pruebas psicolgicas o de personalidad: miden algunos rasgos caractersticos del


comportamiento de un individuo, tales como: temperamentos, motivaciones,
preferencias vocacionales, hbitos y actitudes. S las pruebas de inteligencia miden
lo que una persona puede lograr, las pruebas de personalidad predicen su
comportamiento. Las pruebas psicolgicas se encuentran entre las menos
confiables y validas por la escasa relacin existente entre la personalidad y el
desempeo laboral. Sin embargo pueden ser de utilidad para desechar aquellos
candidatos que muestran conductas que dificultan su integracin a la cultura de la
institucin.

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RECLUTAMIENTO INTERNO

Conclusin
Debido a los cambios tan drsticos que estn ocurriendo en la sociedad las compaas
deben estar atentas a cumplir con las necesidades de consumo y de la misma compaa,
es por eso que la fase de reclutamiento y seleccin no se debe tomar a la ligera. Por lo
tanto debemos avanzar sobre aquella visin tradicional que consideraba las fases de
reclutamiento y seleccin como actos puntuales dentro de la compaa, e integrar estas
fases como parte fundamental de la vida y crecimiento de la misma.
Si no se hace correctamente la fase de seleccin de personal y se contrata a un empleado
que no es apto para el puesto le puede causar a la compaa una baja productividad ya
que de nada sirve desarrollar una filosofa de compaa si no tiene la estructura
administrativa que la soporte.

Una meta fundamental de la seleccin es ubicar a la persona adecuada en el puesto


adecuado.

Se toma la decisin de seleccin y ubicacin basndose en la observacin sobre la


motivacin del sujeto y en las capacidades y habilidades posedas por el sujeto.

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RECLUTAMIENTO INTERNO

La observacin necesaria para la fase se obtiene a travs de entrevistas, hojas de


vida, pruebas de lpiz y papel y ejemplos de casos prcticos.

La bsqueda de personal necesario para una institucin constituye con frecuencia


un desafo para los directores de la seccin de Recursos Humanos.

La fase de seleccin ha pasado de una concepcin esttica, basada exclusivamente


en el anlisis de las solicitudes presentadas a una concepcin dinmica en la cual la
compaa busca el recurso humano.

El reclutamiento es importante ya que de l depende en gran medida, no en toda


claro est, el xito de las futuras contrataciones, pues es en este fase mediante el
cual se atrae candidatos potencialmente calificados.

La entrevista de seleccin es el factor que ms influye en la decisin final respecto a


la aceptacin o no de un candidato al empleo

La fase de entrevista no es ms que la retroalimentacin y comparacin.

Las pruebas de personalidad pretenden analizar los diversos rasgos innatos y


adquiridos del aspirante.

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