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Relatrio Detalhado

2014

Comprometimento
do Patrocinador Executivo


PRINCIPAL MOTIVADOR DO

SUCESSO DE PROJETOS E PROGRAMAS

Relatrio detalhado Pulse of the Profession: Comprometimento do patrocinador executivo - Motivador principal do sucesso de projetos e programas

Outubro de 2014

RESUMO EXECUTIVO
Pelo segundo ano seguido, a pesquisa do Project Management Institute (PMI) mostra que ter
patrocinadores executivos comprometidos o principal motivador do sucesso de projetos. Essa pesquisa
ainda mostrou que menos que dois teros dos projetos e programas possuem patrocinadores executivos
indicados, sugerindo que as organizaes no esto reconhecendo totalmente a importncia dessa funo.
Essa situao causa perdas significativas para organizaes ao redor do mundo, mas a pesquisa mostra que
existem algumas solues simples que as organizaes podem adotar.
Nossa pesquisa detalhada Pulse of the Profession sobre patrocinadores executivos revela os trs principais
fatores que podem limitar ou inibir a capacidade dos patrocinadores de serem eficazes: uma cultura
organizacional que leve os patrocinadores a ficarem sobrecarregados; comunicao ineficiente e falta de
desenvolvimento profissional dos patrocinadores.

SOBRECARGA
A sobrecarga uma sria ameaa capacidade da organizao de concluir iniciativas estratgicas. Os
patrocinadores informam que em mdia trabalham em trs projetos ou programas ao mesmo tempo,
gastando em mdia 13 horas por semana em cada projeto ou programa que patrocinam, alm de seus
trabalhos normais.

COMUNICAO
No de surpreender que falhas de comunicao estejam afetando a capacidade dos patrocinadores
executarem sua funo com eficcia. O Relatrio Detalhado Pulse of the Profession: O Papel Essencial da
Comunicao do PMI revelou que $75 milhes de dlares de cada $1 bilho de dlares gastos em projetos
so perdidos devido comunicao ineficaz. No contexto do patrocnio executivo, a comunicao vital
porque as pessoas acima e abaixo esto confiantes de que o patrocinador seja capaz de influenciar e alinhar
as partes interessadas, exibir liderana e tomar decises.
Mesmo assim, a comunicao do gerente de projeto para o patrocinador to importante quanto a
comunicao do patrocinador. O feedback regular e os relatrios de progresso ajustados ao nvel de
detalhe adequado ao patrocinador ajudam a produzir resultados melhores de projetos e programas.
Frequentemente estas comunicaes ou so inexistentes ou so pesadas na quantidade, mas carentes
na qualidade. Prticas como as atualizaes regulares em marcos claros e avanados, ligados a KPIs que
descrevem indicadores de tendncias de riscos conhecidos ou a impactos econmicos ou operacionais,
fornecem insights genunos e teis que ajudam os patrocinadores executivos a ficarem ativamente
comprometidos mas no sobrecarregados.

DESENVOLVIMENTO
O feedback tambm importante na terceira rea em que as organizaes devem focar para dar poderes
aos patrocinadores executivos para que tenham sucesso: o desenvolvimento e o cultivo das habilidades
necessrias para ser um patrocinador executivo. Embora o treinamento no trabalho seja a forma mais comum
dos patrocinadores executivos adquirirem conhecimento e habilidades, so obtidos melhores resultados
de projeto quando as organizaes oferecem desenvolvimento formal (inclusive do escritrio de projetos,
aconselhamento de outros patrocinadores executivos e oportunidades externas de desenvolvimento).

2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

Relatrio detalhado Pulse of the Profession: Comprometimento do patrocinador executivo - Motivador principal do sucesso de projetos e programas

Outubro de 2014

Eliminar ou reduzir os fatores que limitam a capacidade de um patrocinador estar ativamente


comprometido pode ter um enorme impacto no resultado final de uma empresa: para cada $1 bilho de
dlares gasto em projetos e programas $109 milhes de dlares so perdidos1 devido ao fraco desempenho
dos projetos. Alm disso, um a cada trs projetos malsucedidos deixa de atender os objetivos devido
patrocinadores executivos pouco comprometidos.
Este relatrio explora estas concluses em maiores detalhes e demonstra como os patrocinadores
executivos podem impactar positivamente os resultados de projetos e programas, em ltima instncia
fornecendo uma vantagem competitiva s organizaes.

O PMI gostaria de fazer uma agradecimento especial ao Boston Consulting Group (BCG),
uma empresa global de consultoria em gesto e a consultora lder mundial em estratgia de
negcios, pela contribuio com este relatrio.

2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

Relatrio detalhado Pulse of the Profession: Comprometimento do patrocinador executivo - Motivador principal do sucesso de projetos e programas

Outubro de 2014

PERSPECTIVA: O IMPERATIVO PARA A MUDANA: UMA QUESTO DE ESTRATGIA


Por Perry Keenan e Jennifer Tankersley
Seis anos aps o incio da crise financeira, estamos assistindo uma recuperao ampla em muitas regies e
setores. Ao redor do globo, a maioria das empresas tornou-se mais eficiente e muitas tambm tornaramse mais eficazes, questionando e modificando seus modelos operacionais, redefinindo suas prioridades e
reestruturando-se correspondentemente.
Em muitos casos estas mudanas esto definindo as condies para transformao em uma escala maior,
na qual a capacidade da empresa se mudar evidencia vantagem competitiva e torna-se parte integrante
de sua estratgia. A mudana mais complexa e mais crtica. As organizaes tornaram-se cada vez mais
globais; a tecnologia acelerou a velocidade e o impacto das mudanas, a necessidade de mudanas maior
e a concorrncia aumentou claramente. A natureza das mudanas necessrias agora frequentemente ser
moldada por iniciativas estratgicas em larga escala, que tenham impacto em toda a organizao e alm dela.
Para este fim, ter patrocnio executivo para estas iniciativas, algumas das quais pela sua natureza so
literalmente aes do tipo "apostar o negcio", assumiu cada vez mais importncia. A pesquisa do PMI
mostra que 76 por cento dos consultados concorda que o papel do patrocinador executivo cresceu de
importncia ao longo dos ltimos 5 anos (Figura 1).

O papel do patrocinador executivo cresceu de


importncia nos ltimos 5 anos.
76%
36%
Muito mais importante

40%
Um pouco mais importante

Figura 1
Mas o patrocnio de alta qualidade frequentemente um recurso infelizmente finito. A demanda por
patrocinadores executivos est aumentando, mas a disponibilidade de patrocinadores executivos capazes
limitada e aparentemente no se expande suficientemente para atender a demanda. Muitas organizaes
informam que seus patrocinadores esto muito sobrecarregados em seus portflios, o que logicamente
leva a um comprometimento no ideal, por sua vez impactando os resultados dos projetos.

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Outubro de 2014

Quer os patrocinadores venham da alta administrao ou de posies abaixo na organizao, nossa


experincia diz que frequentemente eles so muito poucos e esto sendo exigidos a fazer muito (Figura 2).
Os patrocinadores executivos esto escassos e so frequentemente
sobrecarregados com muitos projetos.
6%
Sempre

30%
Frequentemente

48%
Ocasionalmente

14%
Raramente

2%

Nunca

Figura 2
Outro problema com a disponibilidade que um mix crescente das iniciativas em desenvolvimento
envolve valor horizontal ao invs de vertical, ou seja, elas so iniciativas interempresa ou funcionais e no
baseadas em departamentos. Com essa crescente complexidade e as apostas mais altas vm requisitos
mais fortes de visibilidade internamente, e mais recentemente, tambm externamente. O crescente nvel
de avaliao externa uma questo de crescente importncia para alguns setores altamente regulados,
aumentando a j elevada presso pela obteno de sucesso nos projetos.
A pesquisa conduzida pelo PMI mostra a diferena que patrocinadores executivos altamente
comprometidos podem fazer no sucesso de projetos e programas. Os patrocinadores sabem e entendem
sua necessidade de estar comprometidos, mas a crescente necessidade de entender, monitorar e
interferir nos aspectos crticos de esforos complexos de implementao, conforme apropriado,
contrape-se aos limites de sua capacidade de faz-lo, uma fonte de frustrao para todos os envolvidos.
Ao trabalhar com clientes, o Boston Consulting Group (BCG) descobriu que os escritrios de projetos ou
programas (PMOs) podem desempenhar um papel importante implementando processos inteligentes
e simples focados em insights operacionais crticos e ajudando tanto os gerentes de projeto como os
patrocinadores a desenvolverem as habilidades adequadas s suas funes. Para gerentes de projeto, isso
incluiria aprender como definir rigorosamente suas iniciativas em termos de marcos crticos que tero
impacto operacional ou econmico, indicadores de tendncias avanadas e mtricas sobre riscos crticos
e interdependncias, bem como quando e como comprometer patrocinadores de maneira mais eficaz.2
Para patrocinadores, o foco seria em liderana efetiva de mudanas, comprometer e influenciar partes
interessadas fundamentais e resoluo proativa de problemas, especificamente, correo de curso avanada.
Essas mudanas relativamente simples mas eficazes ajudam a permitir que os patrocinadores foquem
naquelas reas em que eles tenham o maior impacto no sucesso de projetos e programas: removendo
barreiras, solucionando problemas, alinhando com a estratgia, defendendo projetos, trabalhando com
partes interessadas fundamentais e corrigindo o curso onde necessrio.
Com apostas mais altas na mesa interna e externamente, as organizaes podem beneficiar-se
enormemente da pesquisa conduzida pelo Project Management Institute sobre patrocnio executivo
compromissado e eficaz.
Perry Keenan um scio snior e diretor executivo do BCG e o lder global do tpico gerncia de mudanas e
gerenciamento de programas.
Jennifer Tankersley uma especialista de tpico em gerncia de mudanas no BCG.

2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

Relatrio detalhado Pulse of the Profession: Comprometimento do patrocinador executivo - Motivador principal do sucesso de projetos e programas

"O principal motivo para o


sucesso de um patrocinador
executivo foi que ele tinha o
apoio da alta administrao
e a capacidade de influenciar
as outras partes interessadas,
todos os diversos
departamentos e seus lderes,
dos quais dependamos para
recursos de ajuda tcnica e
envolvimento".
-Stephanie Morgan, PMP,
Diretora executiva, MUFG
Union Bank, A.N.

Outubro de 2014

INICIATIVAS ESTRATGICAS: O CAMINHO PARA O


CRESCIMENTO
Os diretores executivos reconhecem que no podem mais basearse no testado e comprovado para o sucesso sustentvel. De acordo
com a 17a Pesquisa Anual Global com Diretores Executivos, Preparada
para o Futuro da PwC,3 mais de um tero dos diretores executivos dos
EUA disse que os novos produtos e servios ofereceram a principal
oportunidade de crescimento para suas empresas. Os diretores
executivos identificaram estas iniciativas de mudana, tais como
novas abordagens de comprometer clientes, uso mais eficaz de "big
data" e novas alianas estratgicas como as reas que eles esto
focando ou iro focar, informa o relatrio.
Enquanto as ambies da alta administrao sejam ser aplaudida,
as empresas devem reconhecer que podem no estar equipadas
para agir. A pesquisa do PMI descobriu que apenas 18 por cento das
organizaes relatam serem altamente eficazes em gerenciamento de
mudana organizacional.4
De acordo com um estudo feito pela Unidade de Inteligncia do The
Economist (EIU) em conjunto com o PMI, Por que as Boas Estratgias
Falham: Lies para a Alta Administrao, os executivos da alta
administrao entendem que o principal motivo para o sucesso das
iniciativas estratgicas em suas organizaes o engajamento e
suporte da liderana. No entanto, apenas metade dos pesquisados
pela EIU diz que a implementao da estratgia como um todo recebe
ateno adequada da alta administrao. Alm disso, 28 por cento
das organizaes disse que projetos ou iniciativas individuais para
implementar estratgias no recebem o patrocnio necessrio da alta
administrao.5
Essa lacuna em liderana inevitavelmente diminui a capacidade de
implementar estratgias. O impacto financeiro desse dficit alto:
Em mdia, quase 15 por cento de cada dlar gasto em iniciativas
estratgicas perdido devido ao baixo desempenho.6

COMO OS PATROCINADORES AJUDAM A


POSSIBILITAR O SUCESSO
Um fator crtico para ou sucesso ou fracasso de uma iniciativa o
patrocinador executivo e seu nvel de comprometimento. Mais de
90 por cento dos entrevistados em uma pesquisa da IBM citou o
"patrocnio da alta administrao" como o fator que torna a mudana
bem-sucedida.7
Nossa prpria pesquisa ressalta o impacto que os patrocinadores
podem ter. Como informamos no Relatrio detalhado Pulse of
the Profession: Possibilitando Mudanas Organizacionais Atravs
6

2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

Relatrio detalhado Pulse of the Profession: Comprometimento do patrocinador executivo - Motivador principal do sucesso de projetos e programas

Outubro de 2014

de Iniciativas Estratgicas, "os patrocinadores desempenham um papel crtico na integrao efetiva


do gerenciamento de projetos numa abordagem disciplinada para o gerenciamento de mudanas, que
melhora dramaticamente as chances de uma implementao de projetos bem-sucedida".8
A pesquisa Pulse do PMI tambm mostra que os patrocinadores comprometidos ativamente so de longe
o principal indutor dos projetos atingirem seus objetivos originais e as intenes do negcio.9 Alm disso,
uma grande maioria das organizaes informa que a importncia do patrocnio executivo maior em suas
organizaes hoje do que era de 5 a 10 anos atrs.
Ainda assim o percentual mdio de projetos com patrocinadores ativos permaneceu constante. Em 2012,
2013 e 2014, as organizaes informaram que menos de dois em trs projetos (63 por cento) tinham
patrocinadores engajados ativamente.10
Dada a importncia do patrocnio executivo o PMI conduziu um estudo detalhado em julho de 2014 com
mais de 1.000 patrocinadores executivos e profissionais de projeto, para avaliar como os patrocinadores
executivos esto sendo usados nas empresas e com que efeito.
Nesse relatrio, observamos como os patrocinadores executivos podem ser bem-sucedidos e impactar os
resultados de projetos. As concluses esto centradas em trs fatores que podem possibilitar ou inibir a
capacidade de um patrocinador ser engajado ativamente:
Cultura de gerenciamento de projetos que permite aos patrocinadores evitar ficar sobrecarregados;
Comunicao; e
Desenvolvimento de patrocinadores executivos.
Especificamente, as aes corretivas podem incluir:
Focar os recursos, inclusive os patrocinadores, nas iniciativas crticas
para o negcio, que representem as apostas mais altas;
Ser seletivo em relao a quais projetos so alocados aos patrocinadores
executivos, bem como quantos so alocados;
Identificar oportunidades de comunicao apropriadas; e
Aumentar e apoiar o treinamento e desenvolvimento para
melhorar as habilidades e avanar o conhecimento.

CONSIDERAR O AMBIENTE
O relacionamento entre o patrocinador e as entidades que formam o sistema de gerenciamento de
projetos deve ser fundado em transparncia e confiana, com um alto grau de interdependncia.
Conquanto este relacionamento seja parcialmente uma funo das habilidades de comunicao (que sero
tratadas em mais detalhes adiante neste relatrio), ele primeiramente e principalmente um fator de
cultura. A nfase em conscincia, alinhamento e responsabilizao em relao a projetos cria e refora uma
cultura que possibilita o comprometimento ativo do patrocinador executivo.
Essa cultura tambm considera os patrocinadores executivos como um recurso crtico de projeto e
reconhece o valor que eles acrescentam. Quando os patrocinadores executivos so encarados dessa
forma, as organizaes so menos propensas a sobrecarreg-los e mais provveis de priorizarem e serem
estratgicas ao atribuir patrocinadores executivos a projetos e programas.
2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

Relatrio detalhado Pulse of the Profession: Comprometimento do patrocinador executivo - Motivador principal do sucesso de projetos e programas

"A maioria dos nossos


patrocinadores executivos
tem um interesse legtimo
nos projetos que esto
patrocinando. Entretanto, s
vezes eles so muito diludos.
E se houver muitos projetos
crticos diferentes, eles nem
sempre tm tempo para
entender os problemas quando
estamos pedindo sua ajuda".
-Gerente de Projetos Globais
de TI, Fornecedor de Software
Empresarial e Servios, Setor
de TI

Outubro de 2014

Sobrecarga
Muitas organizaes informam que seus patrocinadores executivos
esto frequentemente sobrecarregados; patrocinar projetos e programas
pode ser quase o equivalente a um trabalho em tempo integral. Os
patrocinadores informam que em mdia esto trabalhando em trs
projetos ao mesmo tempo, gastando em mdia 13 horas por semana em
cada projeto que patrocinam, alm de seus trabalhos normais.
A sobrecarga afeta a capacidade dos patrocinadores executarem as
aes mais importantes que se espera e se exige deles, de demonstrar
as habilidades mais importantes e de exercer influncia onde ela mais
necessria.

Quando patrocinadores executivos esto sobrecarregados.


O maior impacto
negativo na sua
capacidade de
remover barreiras.

45%
As equipes de projeto
so afetadas por
atrasos na tomada
de decises.

33%
Os resultados do projeto
so impactados por
atrasos no cronograma.

28%

Mltiplos patrocinadores
Assim como as organizaes precisam ser seletivas ao atribuir um
patrocinador a um projeto, elas tambm devem ser crticas sobre
quantos patrocinadores atribuem a um projeto. Nossa pesquisa
descobriu que entre as organizaes que usam patrocinadores
executivos, quase um tero de seus projetos e programas possui
mltiplos patrocinadores. Conquanto isso deva ser feito proativamente
para aliviar a sobrecarga ou reativamente devido a necessidades
especficas de um projeto, mltiplos patrocinadores no so
necessariamente um indicador de maior sucesso.
A principal razo pela qual so usados mltiplos patrocinadores que
o projeto ou programa considerado uma iniciativa estratgica. Alm
disso, a maioria das organizaes informa que certos tipos de projetos
e programas so significativamente mais propensos a serem bemsucedidos com mltiplos patrocinadores, estes so projetos e programas:
Que induzem mudanas significativas na
organizao (79 por cento);
Com altos nveis de complexidade (71 por cento); e
Que possuem oramentos relativamente altos (60 por cento).
8

2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

Relatrio detalhado Pulse of the Profession: Comprometimento do patrocinador executivo - Motivador principal do sucesso de projetos e programas

COMUNICAO: FOCO NOS GRANDES PROBLEMAS


Os benefcios da comunicao eficaz so apontados no Relatrio
Detalhado Pulse of the Profession: O Papel Essencial da Comunicao
do PMI.11 Das concluses daquele relatrio:
56 por cento dos projetos malsucedidos deixam de
atender seus objetivos devido comunicao ineficaz.
Alm disso, o estudo descobriu uma desarticulao dentro
das organizaes; enquanto 60 por cento dos patrocinadores
executivos informa que os benefcios dos projetos e seu
alinhamento com a estratgia so comunicados, apenas
43 por cento dos gerentes de projeto concorda.
No de surpreender ento que a comunicao cresa em
importncia em trs aspectos crticos do patrocnio executivo
comprometido: aes importantes executadas por eles, reas onde
eles podem ajudar os projetos e programas e habilidades importantes.

GPs e Patrocinadores: A desarticulao


Um dos insights mais importantes colhido da
pesquisa detalhada do PMI sobre patrocinadores
executivos foi a ampla diferena entre a percepo
dos gerentes de projeto e a dos patrocinadores em
relao capacidade do patrocinador.
A pesquisa revelou uma ampla diferena
entre o que os gerentes de projeto pensam
sobre a frequncia com que os patrocinadores
demonstram habilidades e o que os
patrocinadores executivos pensam eles mesmos
sobre cada habilidade, exceto uma: se o
patrocinador executivo tem ou no autoridade
sobre a unidade de negcios afetada. Isso
algo que pode ser confirmado olhando o
quadro organizacional e no uma questo de
julgamento subjetivo, como so as outras.
As maiores diferenas aparecem nas reas de:

Aes mais importantes:

Motivao: 34 por cento dos gerentes


de projeto diz que os patrocinadores
frequentemente motivam a equipe; 82
por cento dos patrocinadores executivos
diz que eles o fazem frequentemente
(uma diferena de 48 por cento).

Remover barreiras;
Ajudar a equipe de projeto a entender o alinhamento do
projeto ou programa com a estratgia da organizao;
Defender o projeto ou programa;

Escutar ativamente: 42 por cento


dos gerentes de projeto diz que os
patrocinadores frequentemente
escutam ativamente; 88 por cento
dos patrocinadores executivos diz
que eles o fazem frequentemente
(uma diferena de 46 por cento).

Adicionar recursos quando for adequado; e


Agir rapidamente para solucionar problemas.
As organizaes com patrocinadores que frequentemente executam
cada uma destas aes possuem melhores resultados de projetos;
os resultados so ainda melhores em organizaes em que os
patrocinadores frequentemente executam todas as cinco (Figura3).

Comunicao eficaz. 47 por cento


dos gerentes de projeto diz que os
patrocinadores frequentemente
comunicam eficazmente; 92 por
cento dos patrocinadores executivos
diz que eles o fazem frequentemente
(uma diferena de 45 por cento).

Executar as cinco aes mais importantes leva a


melhores resultados de projeto.
100%
75%

Gerenciar mudanas: 37 por cento


dos gerentes de projeto diz que os
patrocinadores gerenciam mudanas; 82
por cento dos patrocinadores executivos
diz que eles o fazem frequentemente
(uma diferena de 45 por cento).

75%
57%

50%

59%

56%
41%

25%

46%

53%
41%

0%
Atingiu Metas/Intenes

Outubro de 2014

No Prazo

Todas as 5 Aes = Sempre/Frequente

Dentro do Oramento

Aumento de Escopo

Nenhuma das 5 Aes Executadas


Sempre/Frequente

Essas diferenas, na verdade algum poderia


cham-las de abismos, sugerem onde os esforos
de desenvolvimento e treinamento devem ser
focados.

Figura 3

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Outubro de 2014

reas em que os patrocinadores executivos mais ajudam os projetos e


programas:

Os patrocinadores executivos
precisam focar seus esforos
para cima, no para baixo at
o nvel de execuo do projeto.
As trs reas mais relatadas
em que os patrocinadores
executivos fazem pouca
diferena so no design do
projeto, esforo da equipe de
projeto e em fornecer solues
ou abordagens criativas.

Suporte de motivao da alta administrao;


Interveno em problemas escalados;
Remoo de barreiras;
Gerenciamento de partes interessadas; e
Defesa do projeto.
As habilidades mais importantes:
A capacidade de influenciar partes interessadas;

"Para ser realmente um bom


patrocinador executivo
necessrio ter dois conjuntos
de habilidades que no so
sempre encontradas numa
mesma pessoa. Voc tem
que ter a capacidade de
microgerenciar, mas no a
tendncia de microgerenciar".

A capacidade de trabalhar entre grupos diferentes de partes


interessadas para encontrar solues ganha-ganha;
Liderana;
Tomada de decises; e
Comunicao eficaz.
As organizaes com patrocinadores executivos que demonstram
frequentemente todas as cinco habilidades mais importantes tm
melhor desempenho de projeto (Figura 4).

-Vice-presidente Executivo
de Vendas, Marketing &
Parcerias Estratgicas;
Setor de Assistncia Mdica

Exercer as cinco habilidades mais importantes leva a melhores


resultados de projeto.
100%
75%

75%
59%

50%

60%
43%

62%
49%

25%
0%

Atingiu Metas/Intenes

No Prazo

Todas as 5 Aes = Sempre/Frequente

Dentro do Oramento

54%
38%

Aumento de Escopo

Nenhuma das 5 Aes Executadas


Sempre/Frequente

Figura 4
A iniciao a fase mais importante do projeto garantindo a
comunicao executiva; ela classificada como primeira ou segunda
por 89 por cento dos gerentes de projeto e 83 por cento dos
patrocinadores executivos.

10

2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

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O nus da comunicao no est inteiramente com o patrocinador


executivo. Patrocinadores executivos precisam de feedback regular
e relatrios de progresso ajustados ao nvel adequado de detalhes,
conforme evidenciado pelo fato de nas organizaes onde os
patrocinadores executivos so bem apoiados por relatrios de progresso
regulares existirem melhores resultados de projetos (Figura 5).
Relatrios de progresso regulares para patrocinadores
executivos resultam em melhor desempenho do projeto.

Outubro de 2014

Movendo o ponteiro
Uma vez que os patrocinadores executivos esto
ligados principalmente a iniciativas estratgicas
complexas altamente visveis e de grande
oramento, que carregam algum grau de risco,
imperativo que as organizaes entendam
como extrair o melhor dos patrocinadores e
como possibilitar seu comprometimento ativo.
Aqui esto algumas perguntas a fazer sobre os
patrocinadores executivos da sua organizao.

100%

Os seus patrocinadores executivos esto


executando estas cinco aes crticas?

75%
50%

61%

56%
41%

Remover barreiras

54%

47%

43%

25%

Ajudar a equipe a entender o


alinhamento do projeto ou programa
com a estratgia da organizao

0%
No Prazo

Dentro do Oramento

Extremamente Bem/Muito Bem

Aumento de Escopo

Ser um defensor do projeto


ou programa

No Muito Bem/Nada Bem

Adicionar recursos quando for adequado

Figura 5
Entretanto, muitas organizaes informam que os patrocinadores
executivos no so bem apoiados por relatrios de progresso regulares
(Figura 6).
Somente metade das organizaes so bem suportadas por relatrios
de progresso regulares.

Agir rapidamente para solucionar


problemas
Eles esto focando sua ateno e energias
nas reas onde patrocinadores eficazes mais
podem ajudar os projetos e programas?
Suporte de motivao da
alta administrao

52%
14%
Extremamente Bem

Interveno em problemas escalados

38%
Muito Bem

33%
Um Pouco Bem

No Muito Bem

Remoo de barreiras

14% 1%

Gerenciamento de partes interessadas

Nada Bem

Defender o projeto ou programa

Figura 6
Os patrocinadores executivos exibem?

A falta desses relatrios significa que os patrocinadores executivos no


recebem insights e por isso, podem no saber como interagir e aplicar
estas habilidades mais importantes mencionadas anteriormente.

A capacidade de influenciar
partes interessadas
A capacidade de trabalhar entre
grupos de partes interessadas para
encontrar solues ganha-ganha
Liderana
Tomada de decises
Comunicao eficaz

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Outubro de 2014

FOCO EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Organizaes de alto desempenho


versus as de baixo desempenho
No de surpreender que o estudo detalhado do
PMI sobre patrocnio executivo revele diferenas
gritantes nas capacidades das organizaes de
alto e baixo desempenho de aproveitar os talentos
e o tempo dos patrocinadores executivos.
Patrocinadores executivos pouco comprometidos
so a principal causa dos projetos no atingirem
os objetivos, significativamente mais frequente
para organizaes de baixo desempenho (43 por
cento versus 23 por cento). As organizaes de
alto desempenho desperdiam 10 vezes menos
dinheiro em projetos que as de baixo desempenho
devido a patrocinadores pouco comprometidos.

Quase 9 entre 10 organizaes tm patrocinadores executivos que


possuem pelo menos um entendimento bsico de gerenciamento
de projetos e programas; trs em cada cinco organizaes esto
fornecendo aos patrocinadores executivos aquele treinamento ou
desenvolvimento em gerenciamento de projetos e programas.
As organizaes com patrocinadores que possuem conhecimento
especializado ou avanado em gerenciamento de projetos ou
programas obtm melhores resultados de projetos (Figura 7).
O conhecimento especializado e avanado igual a
melhor desempenho do projeto.
100%

Duas caractersticas de organizaes de alto


desempenho, a comunicao eficaz e uma
cultura de gerenciamento de projetos e
programas com patrocinadores de projeto
comprometidos, correlacionam-se diretamente
s nossas concluses sobre patrocnio ativamente
comprometido. Patrocinadores sobrecarregados
aparecem com quase o dobro de frequncia em
organizaes de baixo desempenho do que nas
de alto desempenho: 30 por cento versus 59 por
cento.
As organizaes de baixo desempenho tambm
poderiam aprender com as de alto desempenho
frente ao treinamento e desenvolvimento
profissional para a funo do patrocinador
executivo, o terceiro mais importante facilitador
do patrocnio ativamente comprometido. Quase
o dobro de organizaes de alto desempenho
oferece treinamento em como ser um
patrocinador executivo em relao s de baixo
desempenho (36 por cento versus 20 por cento).
As organizaes de alto desempenho caem
naquela categoria por causa dos esforos de
patrocinadores executivos comprometidos,
ou sua capacidade de ver e extrair o valor do
patrocnio executivo apenas outra caracterstica
das empresas de alto desempenho? Independente
de ser um caso de causa e efeito ou um caso de
coexistncia, a relao entre alto desempenho e
o comprometimento ativo dos patrocinadores
clara.

12

75%

74%
58%

50%

58%
39%

25%

63%
47%

0%
Atingiu Metas/Intenes

No Prazo

Especializado/Avanado

Dentro do Oramento

Nenhum/Muito Pouco

Figura 7
Mesmo assim, o estudo mostra que ter conhecimento de
gerenciamento de projetos ou programas ou mesmo experincia
anterior como um gerente profissional de projetos no preparao
suficiente para ser um patrocinador; so necessrios habilidades
adicionais, treinamento e experincia.
Mas poucas organizaes (41 por cento) reconhecem a necessidade
de desenvolver o conhecimento e as habilidades necessrios para
patrocinar projetos e programas com eficcia, e poucas (36 por cento)
fornecem treinamento ou desenvolvimento profissional para a funo
de patrocinador executivo.

2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

Relatrio detalhado Pulse of the Profession: Comprometimento do patrocinador executivo - Motivador principal do sucesso de projetos e programas

Outubro de 2014

Isso uma oportunidade perdida , pois as organizaes que fornecem treinamento ou desenvolvimento
profissional para patrocinadores executivos tm em mdia mais projetos concludos no prazo e dentro do
oramento (Figura 8).
O treinamento e o desenvolvimento profissional melhora os
resultados com mais projetos no prazo, dentro do oramento e
com menos aumento de escopo.
100%
75%

62%

57%

50%

50%

51%

46%

39%

25%
0%
No Prazo

Dentro do Oramento

Patrocinadores Executivos Recebem Treinamento

Aumento de Escopo

Patrocinadores Executivos No Recebem Treinamento

Figura 8
O tipo de treinamento e desenvolvimento que os patrocinadores executivos recebem tambm faz a
diferena.
Um total de 82 por cento de patrocinadores executivos informa que o aprendizado no trabalho o
mtodo mais comum de adquirir o conhecimento e as habilidades para patrocinar com eficcia.
O aprendizado no trabalho, o estudo individual e "subir na hierarquia" do gerenciamento de projetos e
programas no apresenta impacto sobre os resultados melhorados de projetos. Melhores resultados de
projetos so obtidos de treinamento externo, treinamento interno (inclusive do PMO da organizao)
ou aconselhamento de outros patrocinadores executivos dentro da organizao. Alm do mais, as
organizaes que usam todos os principais quatro tipos de treinamento para patrocinador executivo obtm
melhores resultados que aquelas que no usam nenhum deles (Figura 9).
As organizaes que fornecem treinamento externo ou interno
e aconselhamento obtm melhor desempenho de projeto.
100%
75%
50%

53%

25%

58%
45%

51%

52%
43%

0%
No Prazo

Dentro do Oramento

Externo, Interno (PMO ou outro) e Aconselhamento

Aumento de Escopo
Nenhum Deles

Figura 9

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O feedback importante para o desenvolvimento


Como qualquer outro funcionrio, os patrocinadores executivos precisam de feedback. No entanto, apenas
uma em quatro organizaes possui um processo para coletar informaes sobre a eficcia do patrocinador
executivo. As organizaes que possuem esse processo obtm melhores resultados de projetos na maioria
dos aspectos (Figura 10).
Coletar informaes sobre eficcia do patrocinador
executivo leva a melhores resultados de projeto.
100%
75%
50%

62%

58%
47%

53%

49%
39%

25%
0%
No Prazo

Tem Processo

Dentro do Oramento

Aumento de Escopo

No Tem Processo

Figura 10

CONCLUSO
Os riscos de ter patrocinadores executivos pouco comprometidos so altos, da mesma forma que
as consequncias e os custos. A pesquisa do PMI sobre patrocnio executivo mostra que um a cada
trs projetos malsucedidos deixa de atender os objetivos devido a patrocinadores executivos pouco
comprometidos.
Na pesquisa anterior do PMI explicamos por que o patrocnio executivo comprometido importante.
Neste relatrio, exploramos as caractersticas, comportamentos e impactos de um patrocinador
ativamente comprometido, bem como as questes que uma organizao deve examinar para capacitar e
dar-lhes poderes.
Nosso objetivo com esse relatrio ajudar as organizaes entenderem melhor como os patrocinadores
executivos podem impactar positivamente os resultados de projetos e o papel que eles podem, querem
e devem desempenhar ajudando as empresas a serem bem sucedidas com as iniciativas estratgicas que
definiro seus futuros.

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PERSPECTIVA: ESCOLHENDO O PATROCINADOR CERTO


Por Jeanne Kwong Bickford e Annabel Doust
Conforme o papel e o valor de um patrocinador executivo assume importncia crescente, o mesmo
tambm acontece com a necessidade de escolher a pessoa certa para atuar como patrocinador executivo.
Um patrocinador ser considerado certo tem a ver com uma variedade de fatores, inclusive as capacidades
individuais de liderana bem como sua habilidade de exercer influncia. Deve-se notar que este trao
frequentemente tem pouco a haver com a real autoridade que um patrocinador tenha com a equipe do
projeto ou programa, que funo da estrutura hierrquica. A capacidade de construir e alavancar redes
pode consolidar o lugar da pessoa no quadro da organizao.
Patrocinadores executivos autnticos presumivelmente estaro entre as pessoas mais graduadas na
sua organizao. Mas como as iniciativas que eles patrocinam so provveis de serem cada vez mais
estratgicas, cruzando a organizao ao invs de aprofundar em suas reas de responsabilidade direta, as
linhas de comando importam menos que a capacidade de uma pessoa comandar respeito e atuar como
um catalizador que motive e domine as habilidades de um grupo diverso de partes interessadas ao longo
da organizao. O conhecimento da empresa e das suas principais partes interessadas mais do que de
uma linha especfica de negcios e um entendimento do papel da iniciativa no contexto mais amplo da
estratgia organizacional torna-se a "moeda" do patrocinador.
Um aspecto fundamental de influncia a capacidade de comunicao, essencial para ajudar as pessoas
entenderem a importncia de uma iniciativa para a empresa e como elas podem desempenhar uma parte.
A influncia e a comunicao permitem a um patrocinador executivo reunir e motivar grupos que no
estejam sob seu controle, embora sejam importantes para a implementao da mudana pretendida (no
de surpreender que a comunicao tenha sido citada na pesquisa do PMI sobre patrocnio executivo
como um dos trs fatores que possibilitam ou inibem o comprometimento ativo do patrocinador).
Certamente, quanto mais alto a pessoa procura estes patrocinadores executivos na organizao, menos
pessoas existem para se escolher. Acrescente a isso a necessidade de encontrar a pessoa com a combinao
certa de conhecimento, liderana e capacidade de influenciar e comunicar, e o grupo de candidatos torna-se
menor ainda. Torna-se um problema ento no apenas no ter as pessoas certas, mas tambm us-las da
forma correta. Assim, ao mesmo tempo que a demanda por patrocinadores executivos est aumentando, a
disponibilidade de candidatos capazes limitada, levando a riscos nos resultados dos projetos.
A importncia de treinamento e desenvolvimento especficos para a funo de patrocinador executivo
foi tambm citada na pesquisa do PMI. Na nossa experincia, o BCG descobriu que tambm til que
os patrocinadores executivos faam um pouco de autoavaliao de suas habilidades no contexto de
suas iniciativas especficas, tornadas mais eficazes se os patrocinadores tiverem um claro entendimento
do que requerido deles, para que possam usar os pontos fortes mais teis para a iniciativa e recrutar
explicitamente a ajuda de seus GP e das redes ou das ferramentas gerenciais de projetos ou mudana,
para compensar ou mitigar os pontos fracos. As organizaes podem assim obter o mximo valor dos
patrocinadores executivos e dos projetos e programas que eles supervisionam.
Jeanne Kwong Bickford scia e diretora executiva do BCG, e lder conjunta do Centro de Capacitao de
Mudanas do BCG.
Annabel Doust uma especialista de tpico em gerncia de mudanas no BCG.

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SOBRE ESTE RELATRIO


A pesquisa detalhada Pulse of the Profession do PMI sobre patrocinadores executivos foi realizada
em julho de 2014, entre 897 profissionais de gerenciamento de projetos que fornecem servios de
gerenciamento de projetos, programas ou portflio em organizaes e 232 executivos e diretores que
tenham patrocinado projetos e programas nos ltimos dois anos em organizaes com receita de $100
milhes de dlares ou mais. Foram realizadas entrevistas telefnicas detalhadas adicionais com as mesmas
audincias com o objetivo de obter insights mais profundos sobre opinies e exemplos de situaes.

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REFERNCIAS
1 Project Management Institute. Pulse of the Profession: O Alto Custo do Baixo Desempenho. Janeiro de 2014.
2 The Boston Consulting Group, Project Management Institute. Gerenciamento de Iniciativas Estratgicas: O Imperativo do PMO.
Novembro de 2013.
3 PricewaterhouseCoopers. 17 Pesquisa Anual Global com Diretores Executivos da PwC, Preparada para o Futuro. 2014.
4 Project Management Institute. Relatrio detalhado Pulse of the Profession: Possibilitando Mudanas Organizacionais Atravs de
Iniciativas Estratgicas. Maro de 2014.
5 Economist Intelligence Unit. Why Good Strategies Fail: Lessons for the C-Suite. Julho de 2013.
6 Project Management Institute. Relatrio detalhado Pulse of the Profession: Possibilitando Mudanas Organizacionais Atravs de
Iniciativas Estratgicas. Maro de 2014.
7 IBM. Making Change Work. 2008.
8 Project Management Institute. Relatrio detalhado Pulse of the Profession: Possibilitando Mudanas Organizacionais Atravs de
Iniciativas Estratgicas. Maro de 2014.
9 Project Management Institute. Pulse of the Profession: O Alto Custo do Baixo Desempenho. Janeiro de 2014.
10 Project Management Institute. Pulse of the Profession: O Alto Custo do Baixo Desempenho. Janeiro de 2014.
11 Project Management Institute. Relatrio detalhado Pulse of the Profession: The Essential Role of Communications. Maio de 2013.

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