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UNIDAD I

PLANEACIN DEL CAPITAL HUMANO

CONCEPTO
La planeacin del capital humano es un proceso a travs del cual se
establecen estrategias y programas en relacin con el personal necesario
para lograr los objetivos organizacionales. Su finalidad es prever la fuerza
laboral y el talento humano necesarios para lograr la misin y visin de la
organizacin.
Las tcnicas ms usuales de planeacin de recursos humanos son:

1.1 INTRODUCCIN
La planeacin del capital humano juega un papel estratgico en la gestin del
talento y su entorno. De aqu surgen acciones concretas que facilitan el
desarrollo organizacional. Es importante que sta est alineada a la estrategia
global de la empresa, que haga un anlisis y deteccin de necesidades y que
forma a su estructura de acuerdo a los resultados presentes y los esperados a
futuro.
Esta planeacin determina qu y cmo se llevarn a cabo las polticas,
programas y acciones concretas de:
- Atraccin y seleccin de talento
- Procesos de induccin a la empresa y al puesto
- Desvinculacin y outplacement
- Administracin del desempeo

- Capacitacin y desarrollo
- Comunicacin interna
- Sistema de compensaciones y beneficios
- Mejora de clima organizacional

1.21.2 Facultades Del Ser Humano Y Filosofa De Las Organizaciones


FACULTADES DEL SER HUMANO
El Pensamiento
Es la facultad que posee el ser humano para conocer las cosas, es una actividad
permanente de la mente, por medio de la cual crea imgenes del mundo exterior que se
percibe por medio de los sentidos y forma conceptos e ideas abstractas, concretas,
particulares, generales,racionales, artsticas, etc.
La Conciencia
La facultad que proporciona el conocimiento que un ser tiene de s mismo y de
suentorno, el juicio moral de lo que se debe y no se debe realizar; es la facultad de
decidir y hacersesujeto, actor de sus propios actos y responsable de las
consecuencias.Est compuesta por todo lo que el ser humano conoce a travs de las
experiencias adquiridasdurante su vida y su interrelacin con las posiciones y decisiones
los dems miembros de sucolectividad. Le permite percibir de manera ms profunda su
propia existencia y la del mundo exterior,dentro del entorno natural, temporal y social
que le rodea.
La Inteligencia
Estrechamente relacionada con el pensamiento y la conciencia, es la facultad que
lepermite al ser humano conocer, analizar y emitir juicios sobre si mismo, del mundo
exterior y de laverdad que ha alcanzado y la que aspira alcanzar Permite relacionar
conocimientos para obtener la solucin a situaciones determinadas; elegir la
mejor opcin para resolver un problema, de entre todas las analizadas.El desarrollo de la
inteligencia depende en gran medida del medio sociocultural en el que sedesenvuelve la
persona, de las motivaciones recibidas del ncleo familiar ms cercano y de la educacin
formal recibida.
Voluntad.

Facultad que impulsa hacia el desear y querer, la que lleva a la accin a travs
deesfuerzos constructivos.Para la realizacin de una actividad el pensamiento
encaminado por la inteligencia proporciona ladireccin, la conciencia juzga la
conveniencia de ejecutarla, la voluntad moviliza al ser en su totalidad,hasta la
culminacin de lo propuesto.
Libertad.
Es la facultad del ser humano para tomar la decisin de actuar de acuerdo con
suspensamientos generados por su inteligencia, su capacidad de juzgar y decidir hacer
lo que haconsiderado correcto y su voluntad de ejecutar lo resuelto.La libertad garantiza
nuestra autonoma y nos permite ser los artfices de nuestra realidad actual yfutura,
siempre y cuando estemos preparados para analizar las diferentes posibilidades,
justificar lasdecisiones tomadas y asumir la responsabilidad de las consecuencias.
Si bien todos los seres humanos tienen, de mayor o menor medida, las facultades
sealadasanteriormente, es tarea de todo profesional o directivo (y por extensin, de
toda empresa uorganizacin), fomentarlas, llevarlas a una situacin de plena realizacin
en vez de mantenerlas comopotenciales en el mbito de las posibilidades.
El ser humano es el nico que tiene historia as podemos analizar las
circunstancias en que se tomaron ciertas decisiones y aprender de los
resultados obtenidos, el comportamiento humano esta determinado por el
pasado y el conductivismo para el solo cuentan los estmulos aplicados en el
presente y el pasado.
Fijacin de una misin y de metas.
La meta puede definirse como unasituacin ideal es decir que constituye una
idea, sin vigencia concreta todava, considerada valiosa para ser lograda.
Las metas van a despertar comportamientos para ser alcanzados es como un
mtodo de conducta o de motivacin humana.
La visin dentro de las organizaciones, esta constituida por esas aspiraciones
de un mundo y una situacin ideales la misin constituye un compromiso para
alcanzardicha visin las metas son etapas concretas en una divisin temporal.
En pocas palabras la visin es a lo que aspiras o lo que quieres realizar la
misin es a lo que te comprometes realizar para cumplir tu aspiracin (visin)
y las metas son los tiempos en los que piensas cumplir con la misin o
compromisos.
Las metas dan origen a los programas y para su elaboracin constituye una
serie de toma dedecisiones para anticipar soluciones a los problemas como
dijo Karl Marx el hombre y el topo cavan tneles la nica diferencia es que el
hombre primero formula los planos.

Toma de decisiones.
Al trazar el futuro los humanos se encuentran frente a diversas opciones para
llegar a sus metas y al evaluar las posibilidades se toma una decisin de cual
es la ms efectiva.
Libre albedrio.
Bueno estose refiere o la libertad que posee cada ser humano para tomar sus
decisiones por que el hombre esta por naturaleza condenado a la libertad,
estemos en la situacin que sea tendremos la libertad para elegir lo que
nosotros creemos conveniente y as estemos en una situacin de mal gusto
elegiremos si nos afecta o lo utilizamos a favor.
Responsabilidad.
Si nos referimos a que todo ser humano eslibre para tomar decisiones
entonces por consecuencia es responsable de lo que ocurra con esa toma de
decisin.
Para esta corriente el hombre no es amo de la produccin si no su esclavo.
Significado de la propia vida.
El ser humano esta consiente que su vida acabara y lo que le quedara al
ltimo de ella ser el recuerdo o la culpa en algunos casos por causa de la
toma de decisiones que hayatomado durante el tiempo pasado.
Sentido del tiempo
Para el ser humano cada segundo es un segundo irrecuperable el tiempo
diario es un recurso inelstico el sentido del tiempo son facultades humanas
el pasado es el maestro de nuestro futuro ya que el dar vuelta atrs nos
ayudara a aprender de el pasado.
Autocritica.
El ser humano tiene conciencia de si mismo y de sus actos por eso es capas
dever la situacin en la que se encuentra y compararla con la situacin
deseada.
Cada persona pude formar un estereotipo al que le gustara llegar o alguna
forma deseada de actuar.
La autocritica no es hacer una comparacin tuya con los dems si no que
aprender y de tus conocimientos salir adelante sin tratar de imitar a alguna
persona.
La filosofa organizacional en una empresa conlleva a los valores, creencias y
prcticas. Cada empresa tiene bien definida su filosofa y nosotros como
trabajadores debemos acatarnos a ellas. Muchas veces como trabajadores no
le tomamos importancia a esto y a veces sabemos lo que debemos hacer y lo
que no sin embargo lo hacemos o dejamos de hacer, cada empresa tienen sus
polticas, como por ejemplo (no portar uniforme o gafete en lugar indebido o

haciendo mal uso de ello), ya que de esto depende nuestra conducta,


actitudes y aptitudes.
Cuando hablamos de una planeacin estratgica es cuando planteamos
especficamente las metas a lograr as como tambin sabemos que debemos
que tomar riesgos, no se puede dejar en ultimo termino que podemos
cometer errores pero al igual saber corregirlos tener opciones si en algn
momento la estrategia no se concluye como se dispuso. Debemos de formular
decisiones en cualquier aspecto como lo que se plantea sea real. Tenemos
que programar una serie de actividades y el xito depender de la buena
ejecucin desde al principio hasta el final, al igual tenemos que presupuestar
las estrategias planteadas.
Pero al final la filosofa organizacional como su nombre lo dicen es
organizacin basada en valores ticos.
Trminos importantes:
Filosofa: es una ciencia, originada en Grecia, que tiene como misin entender
la realidad y formular preguntas, por el mero deseo de saber.
Estrategias: son alternativas o cursos de accin que muestran los medios.
Planeacin: es un accionar que est vinculado a planear, es tambin fijar el
curso concreto de accin que ha de seguirse.
Organizacional: es una creacin social que implica la reunin de diversos
individuos que deben ser en la mayora de los casos, superiores a uno.
Concepto
Es el conjunto de valores, prcticas y creencias que son la razn de ser de la
empresa y representan el compromiso de la organizacin ante la sociedad.
Importancia de la filosofa
La importancia de la filosofa organizacional ha sido un tema fundamental
para el desarrollo y competitividad de las organizaciones desde los 80s hasta
nuestros das.
Antecedentes
Las investigaciones de (Elton) a finales de los aos treinta, quien modificando
elementos de iluminacin intento demostrar el efecto que esto tendra en la
productividad del trabajador, sin embargo estos cambios no fueron los que
modificaron la productividad del trabajador, ya que es aumento y la

disminucin de la iluminacin trajo el mismo resultado, concluyendo que fue


la propia intencin a los trabajadores lo que incentivo el aumento.
La planeacin es la previsin de escenarios futuros y la determinacin de los
resultados que se pretenden obtener.
El anlisis del entorno para minimizar los riesgos, la finalidad de optimizar los
recursos y definir las estrategias que se requieren para lograr el propsito de
la organizacin con una mayor probabilidad de xito.
Tipos de planeacin
La planeacin se responde a las preguntas: Qu queremos?, quines somos?,
hacia donde vamos?, y Cmo debemos hacerlo?.
Estratgica.- defina los lineamientos generales de la planeacin de la
empresa, generalmente es a mediano o largo plazo. Su propsito consiste en
determinar el rumbo de la organizacin as como la obtencin, uso y
disposicin de medios necesarios para alcanzar la misin y la visin.
Tctica o funcional.- se refiere a planes mas especficos, que se elaboran en
cada uno de los departamentos o reas de la empresa y que se subordinan a
los planes estratgicos.
Operativa.- es a corto plazo su funcin consiste en la formulacin y asignacin
de resultados y actividades especficas que debe ejecutar el personal de la
empresa.
Desarrollar un
organizacional.

plan

estratgico

requiere

tener

definida

la

filosofa

La planeacin estratgica es la serie de etapas a travs de las cuales la


cpula directiva define el rumbo y las directrices generales que habrn de
regir a la organizacin.
Los valores organizacionales, al ser difundidos se convierten en actitudes y las
actitudes en conductas, lo cual influye directamente en los resultados de la
empresa.
Dentro la filosofa organizacional se debe encontrar la misin, visin y valores
como a continuacin se seala:
La misin
Es la razn de ser de la organizacin, su formulacin es una etapa de las ms
importantes en el proceso de planeacin. La misin debe responder a tres

preguntas: Quines somos?, a que nos dedicamos?, Cul es nuestro valor


agregado y/o ventaja competitiva?; los requisitos que debe contener la misin
son: amplia, motivadora, permanente y congruente.
La visin
Esta se debe formular a travs de la empresa, ver su entorno social y
econmico para ver los alcances de las mismas.
Valores
Debern ser dependiendo a las ticas de la persona y empresa, esto es
fundamental en cualquier organizacin para ver como se rigen y por que
debera ser as.

1.3 la educacin y el trabajo como procesos de


humanizacin
La educacin permite tornar consiente al ser humano de sus derechos, pero
tambin de sus obligaciones, antes de ejercer control sobre los humanos es
ms importante educar a la humanidad para que desarrolle su conciencia y
as decida por s mismo hacerse responsable de las normas propias de la
cultura humana; por ejemplo, los derechos humanos comunes a toda cultura
que presuma ser democrtica.
Educar implica volver ms humano al humano, sacarlo del estado de
naturaleza, ilustrar al ser que Aristteles llam animal racional.
La humanizacin consiste en educar a la humanidad en los valores, qu es lo
que hace una persona que sea digna de aprecio?, la idea de los valores
permite darnos cuenta que la persona es ms importante que el poder, el
dinero el xito, el bienestar e incluso que la ley y el deber impuestos.
Educar para formar una conciencia verdaderamente humana, abierta en toda
direccin a travs del conocimiento histrico-crtico de la tradicin cultural
cuyo ideal es lograr las competencias y libertades del ser humano para forjar
su destino. Educar para descubrir el rostro autntico de la antigedad a travs
de la verdad filosfica y distinguirla de la poesa o el mito.
La formacin humana pretende despertar del letargo en que ha permanecido
la humanidad, crear un ser culto, de espritu abierto y libre, que sepa
comprender las ideas y creencias de los dems an cuando no pueda
aceptarlas ni reconocerlas como vlidas, que sepa aceptar a una persona que
no tiene nuestro mismo color de piel, al que habla un idioma distinto, atuendo
diferentes o tiene una religin ajena a nuestras creencias o porque tiene una
postura discrepante a la nuestra, como alguna de estas situaciones lo privara
de su humanidad.

La educacin humanstica contempla el reconocimiento del valor que tienen


las ideas y las letras clsicas para formar una conciencia abierta y libre;
precisamente ste es el aspecto que da nombre al humanismo. La palabra
corresponde aun actualmente a lo que los griegos denominaban paidea y
los romanos en tiempos de Cicern, siglo I a. c., humanitas. La formacin
humana debe centrase en el conocimiento histrico-crtico de la tradicin
cultural segn el ideal clsico, el Renacimiento mira ms la autonoma
humana originando una cultura espiritual en los valores meramente humanos
y laicos, la filosofa presta ms atencin a los valores humanos a favor de un
antropocentrismo tico que se manifiesta en el uso de la razn.
Para los griegos paidea significaba aproximadamente lo que los romanos
expresaron con el trmino humanitas; es decir, la educacin y formacin del
ser humano, la educacin espiritual se lleva a cabo a travs de la poesa, la
retrica, la historia y la filosofa. A estas materias se les reconoce un valor
esencial para lo que el humano es y debe ser y, por lo tanto, el medio para
formar humanos en su genuina y perfecta forma. Paidea fue para los griegos
la bsqueda y realizacin de la verdadera naturaleza humana. Tuvo dos
caractersticas:
1.- La estrecha relacin con la filosofa en la que se unan todas las formas de
investigacin.
2.- En primer lugar, segn los griegos, los humanos no pueden realizarse
como tales sino a travs del conocimiento de s mismo y de su mundo y, por
lo tanto, mediante la bsqueda la de la verdad en todos los dominios que nos
interesan. En segundo lugar, el ser humano no puede realizarse como tal sino
en la vida de la comunidad, de la ciudad.
El ideal que un ser humano debe tratar de conquistar y encarnar en s mismo
es el de la sabidura aunque implique un herosmo conseguirlo; deca Spinoza
que por ello es tan difcil como raro, si embargo, es posible hallarlo.
La elevacin humana sobre s mismo, lo que distingue a seres humanos de los
animales es que el nico ser capaz de dominar y rechazar sus propios
instintos o apetitos; lo espiritual radica precisamente en esta capacidad de
elevarse por sobre lo animal que hay en el Hombre mismo, porque tiene
conciencia de s mismo y puede convertir en objeto de su atencin a su propia
constitucin fsica y psquica, de una relacin intrnseca al humano interior o
espiritual, por el cual nos podemos conocer de forma inmediata y privilegiada,
incluso, juzgamos a nosotros mismo de manera segura e infalible, como deca
Platn, el dilogo interno del alma consigo misma.
Conciencia de m mismo, para qu? Para actuar con tica, no obedecer
ciegamente las rdenes ni las costumbres, no actuar o dejar de actuar para
recibir un premio o evitar un castigo, no actuar por antojo, sino actuar desde

uno mismo, desde el tribunal interno de la propia voluntad. Debemos luchar


por vivir como humanos entre la humanidad. Actuar con tica significa
responder por nuestros actos, la culpa o actividad espiritual se presenta
cuando estamos molestos con nosotros mismos, cuando no somos capaces de
responder por nuestros actos y no se pueden borrar con disculpas como: slo
cumpl rdenes, todo el mundo hizo lo mismo, perd la cabeza, la tentacin
fue ms fuerte que yo, no me di cuenta de lo que haca; porque ser humano
significa ser libre para elegir con responsabilidad. La tica es mejorarse uno
mismo, desde uno mismo. Las acciones con las que moldeamos el tipo de
humanidad que queremos es la mejor manera de indicar que la tica que
estamos sembrando es la filosofa moral que queremos cosechar.
Los dems sienten igual que yo. Por eso debo elegir con responsabilidad,
desde mi libertad, midiendo consecuencias; porque slo uno mismo es
responsable de sus actos. Pensar al otro es, ante todo, respetarlo, no privarlo
de su libertad a elegir libremente, pedir al otro que se comporte como yo.
Deseo es contrario a la tica, porque los humanos conquistan su libertad
cuando eligen su destino; no todo da igual, la posibilidad de elegir es
precisamente lo que nos hace humanos. Es primordial saber reflexionar para
saber elegir; en esto consiste el mximo valor de la tica, de lo cual se
desprenden los dems valores como la bondad, la justicia, la belleza, etc. Y no
tienen razn de ser o existir sin el ser humano; son valores para vivir como
humanos, mujeres y hombres.

1.4 El profesionista y los retos del futuro


El mundo est experimentos cambios constantes, que estamos presenciando da a da,
estosprocesos sociales, polticos, tecnolgicos y econmicos estas produciendo en el
mercado laboralinternacional, nacional y local, nuevas competencia profesionales, donde
los nuevos profesionalesdeben reunir una serie de caractersticas, habilidades y
experiencia para lograr un espacio uoportunidad en esta sociedad de la informacin, el
conocimiento y del talento humano. El profesionaldebe poseer un conjunto de
caractersticas y potencialidades tales como: comunicacin, liderazgo,visin sistmica,
trabajo en equipo, conocimiento en las nuevas prcticas, tecnolgicas y de
gestin,empata- sinergia, aprendizaje, motivacin, negociador- diplomacia efectiva,
aprendizaje continuo ysituacional, tica

valoresEl nuevo profesionista tiene el reto de mantenerse al tanto de los cambios


mencionadosanteriormente. La evolucin de los negocios y del entorno global presionan
para que, quienes seanlderes estn capacitados para enfrentar con asertividad los
nuevos retos de desarrollar sucomunidad. Principalmente se destacara una actitud hacia

una educacin continua y formal, unentrenamiento multidisciplinario que estimule la


organizacin y planeacin adecuadas.

El profesionista de hoy puede ser el mismo en su forma intrnseca que el de


principios de siglo, pero essignificativamente diferente en su experiencia y en
su actuar cotidiano ante la evolucin acelerada de suentorno, claro est que
el mismo hombre, como especie, ha hecho posible esta evolucin en el
presentesiglo. En el siglo XX hemos visto tantos cambios que tomara mucho
tiempo en tratar de hacer unbalance de lo bueno y lo malo, pero sin embargo,
si podemos concluir de manera rpida y espontneaque el mundo no es el
mismo de hace un siglo y que de hecho el hombre y la mujer tampoco lo son;
as entonces, lderes, empresarios y profesionistas igualmente enfrentan
nuevos retos, nuevas condicionesy nuevas alternativas. Si partimos del
supuesto de que en el prximo siglo XXI la humanidad enfrentarcambios al
menos a la misma velocidad que sucedieron durante el siglo que termina, en
relacin alanterior, entonces llegaremos si seguimos como vamos, sino una
visin a la cual queremos llegar y paralo cual es necesario tomar acciones ya
en estos tiempos. Para ello necesitamos de identificar los retos alos cules los
profesionistas se enfrentarn en tiempos futuros y al mismo tiempo
lograremos identificarlas caractersticas que debern de hacer en un
profesionistas un lder que sea detonador de desarrolloen su entorno,
desarrollo no slo en riqueza econmica, sino en riqueza humana, riqueza del
entorno yequilibrio en el medio ambiente que nos rodea. En diferentes
estudios y anlisis del sector privado einstituciones educativas se ha llegado a
identificar diferentes valores, habilidades y actitudes que debertener el
profesionista del siglo XXI, quisiera retomar algunos de ellos y comentar
algunos puntos.1. Mantenerse a la vanguardia El nuevo profesionista tiene el
reto de mantenerse al tanto de loscambios en el mercado, tanto de aspectos
administrativos como tecnolgicos. La evolucin de losnegocios y del entorno
global presionan para que, quienes sean lderes estn capacitados para
enfrentarcon asertividad los nuevos retos de desarrollar su comunidad.
Principalmente se destacara una actitudpro-activa hacia una educacin
continua y formal, un entrenamiento multidisciplinario que estimule
laorganizacin y planeacin adecuadas.2. Dominar la tecnologa de
informacin No me refiero a ser expertos en computacin e informtica,sino a
manejar la tecnologa de informacin en los negocios, e inclusive en la vida
privada, los cambiosen las telecomunicacin acercan significativamente a los
mercados y envuelven al profesionista en unmundo "virtual" de mayor
competitividad
y
rapidez.
En
la
actualidad
quienes
no

manejenadecuadamente su informacin para la toma de decisiones estn en


seria desventaja respecto a lacompetencia y al mercado.3. Habilidad de
relacionarse y trabajar en grupos a distancia (Networking) Las relaciones
siempre sonclave para los negocios, pero ahora una variante es que muchas
relaciones se hacen a travs de losmedios de comunicacin a distancia y se
tiene que aprender un nuevo lenguaje que sustituya al lenguaje"corporal" que
es tan til en las relaciones interpersonales.4. Orientarse a los resultados El
xito se mide en resultados si queremos tener empresas exitosastenemos que
enfocarnos a los resultados. Los resultados debern de ser medibles y por lo
tanto las acciones que se tomen para alcanzar el xito debern de ser
controlables.

1.5 FILOSOFIA DE LAS ORGANIZACIONES


Entre las principales responsabilidades de la administracin encontramos el
introducir en unaorganizacin normas y valores, estos a su vez forman una
cultura o una filosofa organizacional.Varios autores conciben a la cultura
como todo aquello que identifica a una organizacin y ladiferencia de otra,
haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que se conducen por
losmismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje,
etc.Las culturas organizacionales fuertes tienen una gran posibilidad de llevar
al xito a laorganizacin, es aqu donde podemos guiar el comportamiento de
nuestros empleados hacia elalcance de objetivos y recompensarlos por sus
acciones, lo cul los motiva y los lleva al alcance delas metas
deseadas.Podramos ver a la filosofa organizacional como un gran beneficio,
es una ventaja ya que nosfacilita la toma de decisiones, la motivacin, la
cooperacin y el compromiso que existe entre laempresa, los empleados y el
logro de objetivos.Al utilizar esta herramienta en la organizacin logramos
alcanzar la eficiencia deseada y alinteractuar con el entorno obtendremos
bastantes beneficios.Como mantenemos una cultura o filosofa en la
organizacin?Es una tarea difcil, ya que abarca todas las reas de la empresa
y trata de influir en las creencias oideas de cada empleado, esto tal vez sea
lo ms complicado puesto que cada persona es diferentey piensa o acta
distinto ante las situaciones que se le presentan.Los siguientes aspectos son
comnmente utilizados en las organizaciones hoy en da para lograresta
filosofa.Encontramos declaraciones formales como la misin, visin,
organigramas, cdigos de tica, etc. Atravs de ellos conocemos hacia donde
va la empresa y como quiere llegar a ese fin, aprendemoslos valores o
conductas a seguir e involucramos a cada empleado, hacemos que se sienta

valoradoy sea parte de nuestro propsito. Otro aspecto importante es la


capacitacin y asesora a lostrabajadores, esto los hace sentir que son
importantes para nosotros y saca lo mejor de ellos ensus actividades, adems
al contar con personas capacitadas es posible delegarles autoridad ylograr un
trabajo en equipo. Los niveles jerrquicos, la estructura de los departamentos,
lareaccin del lder en la empresa ante crisis o incidentes importantes, son
partes primordiales en lacreacin de una cultura. Hay tambin aspectos que
podramos considerar como irrelevantes, peroque tambin influyen en la
creacin de una filosofa organizacional, uno de ellos es el lugar detrabajo, las
instalaciones, los materiales y sobretodo y considero que el de mayor
importancia es elmanejo de premios, incentivos o reconocimiento a los
mritos del trabajador, lo cul es partefundamental de su formacin en la
empresa.

1.6 El papel del profesional y del directivo


La palabra profesional presenta varios usos en nuestro idioma.
Uno de sus usos ms extendidos nos permite referirnos a todo aquello
vinculado a la profesin. En tanto, la profesin es aquella actividad,
oficio o trabajo que un individuo lleva a cabo cotidianamente a
cambio de la percepcin de un salario. Cabe destacarse que el individuo
que ejerce tal o cual profesin dispone de un conocimiento pormenorizado del
trabajo que realiza gracias a que ha recibido formacin especializada al
respecto. Entonces, el profesional es quien despliega una profesin.
Cuando una persona decide ejercer una profesin, o sea, convertirse en
profesional en tal o cual disciplina, ser necesario que curse estudios
especficos sobre la materia en cuestin, los cuales siempre corresponden a
niveles universitarios, o en su defecto terciarios. Recin y una vez que la
persona culmina satisfactoriamente con los mismos, la institucin acadmica
en la cual curs, le extender un certificado de cumplimiento conforme de los
estudios o diploma, que es el documento oficial que acreditar su pericia para
desempearse
en
la
profesin.
Una formacin bsica no acreditar a la persona para que se desempee
como profesional.
Tambin la palabra profesional la empleamos para indicar a aquella
persona que despliega tal o cual profesin.
Por otra parte, en el deporte es recurrente que nos encontremos con este
trmino ya que se aplica para dar cuenta de aquel deportista que prctica

un deporte como profesin y no como un hobby, es decir, cobra un


salario
por
practicar
el
mismo.
Normalmente, las personas comienzan alguna actividad deportiva por placer,
luego, y si presenta condiciones notables para la misma, se convertir en
profesional, porque es contratado por diversas entidades para que se
desempee como tal. Por el contrario, aquella persona que practica un
deporte simplemente por el gozo y el gusto que le provoca no deber ser
considerada como profesional porque no recibe ninguna retribucin
econmica.
Y tambin solemos emplear muchsimo la palabra profesional para dar cuenta
de aquella persona que ejerce una profesin con eficiencia y suma
capacidad.

Direccin: es el proceso de trabajo realizado con o mediante otras personas;


su propsito es conseguir objetivos organizativos de un modo eficaz.
La direccin organiza a los miembros del grupo; coordina, dirige, lidera y
supervisa sus actividades para obtener los resultados y metas deseados.
En toda organizacin, debe prevalecer un poder que transforme y refuerce el
incremento de la produccin mediante entrenamiento y comunicacin.
Una organizacin inteligente que implanta nuevas maneras de trabajar,
implica poner atencin a las relaciones interpersonales que se dan en la vida
laboral, en el diseo de la estructura y los procesos; por ejemplo las
recompensas, la evaluacin del desempeo, la toma de decisiones y la
comunicacin. Por ello, la direccin de empresas debe enfocar su objetivo
hacia la adquisicin de nuevos conocimientos, compartir informacin, proveer
tecnologa y dar respuesta inmediata a todo lo que se demande, as como
crear un ambiente de confianza y de adaptacin a posibles riesgos que se
puedan confrontar. La flexibilidad tambin es importante para las
organizaciones, pues mediante ella se obtienen mejores rendimientos.
El enfoque de sistemas sugiere un nuevo papel para la gestin. En el punto
de vista tradicional, el gerente debe funcionar en un sistema altamente
estructurado, rgido que tenga metas bien definidas y claras las relaciones
cortadas, controles ms estrictos, y los flujos de informacin jerrquica. En
una organizacin flexible (o abierta), la organizacin no es esttica sino que
evoluciona continuamente con los cambios externos e internos. El papel del
gerente es desarrollar una organizacin viable, frente a los cambios, y ayudar

a los participantes de establecer un equilibrio dinmico. Leonard Sayles ha


propuesto los problemas del gerente de la siguiente manera:
"El objetivo permanente es el esfuerzo para construir y mantener de manera
previsible, el sistema alternativo de relaciones, los patrones de
comportamiento de los que permanecen dentro de los lmites fsicos. Pero
esto es la bsqueda de un equilibrio en movimiento, ya que los parmetros
del sistema (la divisin del trabajo y los controles) estn evolucionando y
cambiando. As, el gerente de los esfuerzos para introducir la regularidad en
un mundo que nunca le permitir alcanzar el ideal. "
El enfoque de sistemas ayuda a un directivo a comprender y operar con
mayor eficacia dentro de la realidad de los sistemas complejos. El enfoque de
sistemas sugiere que las operaciones no pueden ser claramente por
departamentos, sino que deben ser vistas como subsistemas superpuestos.
Adems, sugiere que los patrones de liderazgo deben ser modificados, en
particular cuando se trata de profesionales y especialistas altamente
capacitados, y la motivacin debe adoptar la forma de participacin activa,
no basarse en el sometimiento.
El diseo organizacional implica el establecimiento de proyectos y facilitar los
subsistemas para llevar a cabo determinadas tareas o programas. En este
enfoque, la independencia necesaria para llevar a cabo una determinada
tarea se basa en la responsabilidad compartida de todos los miembros del
subsistema. En contraste, la organizacin tradicional est orientada a los
resultados funcionales y la fuerza de la integracin es la autoridad. En lugar
de adaptar las actividades de los participantes a la obediencia a las normas y
el comportamiento estructurado, el enfoque de sistemas flexibles proporciona
una base para la cooperacin activa. El gerente es considerado como una
persona de recursos que puede ayudar al grupo a alcanzar sus metas y
tambin como la fuente de autoridad y control. As pues, la teora de
sistemas presta una estructura en la que los conceptos de motivacin,
liderazgo, y participacin se pueden aplicar de manera efectiva dentro de la
organizacin.
La aplicacin es, por supuesto, implcita en la connotacin de diseo de
sistemas, de lo contrario no sera ms que un ejercicio vaco. De ello se
deduce que la interfaz entre los directivos y diseadores de sistemas es
crtica, y la comprensin mutua debe ser fomentada para maximizar los
rendimientos de los esfuerzos de diseo. El sistema debe ser adaptado a las
necesidades de la organizacin y adaptarse continuamente a las
circunstancias. En un sentido general, los administradores deben participar
en el diseo de sistemas en el da a da a la hora de programar las
actividades y organizar sistemas para lograr los objetivos. Grupos de
personal especializado se han desarrollado para realizar tareas como la
planificacin a largo plazo, los estudios de organizacin y diseo de sistemas.

Sin embargo, los gerentes son responsables en ltima instancia por los
esfuerzos de organizacin, deben hacer un esfuerzo especial para ayudar a
garantizar el desarrollo de sistemas tiles y hacer actividades de diseo de
una ampliacin del papel del gerente en lugar de una funcin separada.
Los gerentes de operaciones necesitan comprender la toma de decisiones de
la organizacin y los requisitos de la informacin necesaria para apoyar el
sistema. Aunque la probabilidad de xito en la implementacin se ha
mejorado considerablemente, la gestin es de vital inters en el proyecto, los
conocimientos tcnicos y la motivacin para el cambio es ms probable que
se encuentren en los grupos de personal. La solucin a la aparente dicotoma
parece ser un enfoque de equipo, con especialistas de apoyo a los gerentes
de operaciones que son responsables del xito del proyecto.
Un proyecto que implique un sistema integrado para toda la compaa y
puede requerir aos para completarse. la gente de funcionamiento deleg la
responsabilidad y la autoridad para el proyecto, sobre todo si se delega la
facultad para delinear las especificaciones, sino que tambin debe mantener
un contacto suficiente con el da a da las operaciones y sus flujos de
informacin auxiliar para conservar sus conocimientos para la toma de
decisiones. Si el ambiente es dinmico o las capacidades internas son objeto
de modificaciones, podra ser conveniente rotar a la gente de operaciones
para el diseo de sistemas peridicamente, de modo que la experiencia de
operacin se actualize continuamente.

1.7 Empresas mecnicas y empresas orgnicas


EMPRESAS MECANICISTAS
Investigacin de Burns y Stalker sobre organizaciones mecanicistas y orgnicas Las
empresasmecanicistas presentan las siguientes caractersticas: Estructura burocrtica
basada en unaminuciosa divisin del trabajo. Cargos ocupados por especialistas en las
distintas tareas.Centralizacin de las decisiones, generalmente en la cpula. Sistemas de
comunicacin elemental,vertical, por los cuales las decisiones descienden. nfasis en las
reglas y procedimientos escritos.La administracin de la empresa solo se ve hacia dentro
de ella, sin considerar el mercado y losclientes que son los que marcan la pauta a seguir.
Es aquella en que los empleados solo debendedicarse a obedecer y cumplir lo que otros
han planeado y decidido. Se administran desde adentro yhacia adentro.
EMPRESAS ORGANICAS
Las empresas orgnicas presentan las siguientes caractersticas: Estructura
organizacional flexible yadaptable a cambios e innovaciones. Los cargos se modifican y
redefinen continuamente debido a lainteraccin con otros individuos que participan en la
tarea como totalidad y de acuerdo con lasituacin y las circunstancias. Descentralizacin

de las decisiones hacia los niveles organizacionalesinferiores. Mayor confiabilidad en las


comunicaciones informales entre las personas.
Burns y Stalker, dos socilogos industriales, analizaron veinte industrias
francesas para verificar la relacin existente entre las prcticas
administrativas y el ambiente externo de esas industrias. Las clasificaron en
dos tipos: mecanicistas y orgnicas.
Mecanicista: apropiado para una empresa que opera en condiciones
ambientales relativamente estables.
Orgnico: condiciones ambientales en transformacin.
Caractersticas

Sistemas mecanicistas

Sistemas orgnicos

Burocrtica, permanente, rgida y Flexible, variable,


definitiva
adaptable y transitoria
Basada en el
Basada en la jerarqua y en las
Autoridad
conocimiento y la
rdenes
consultora
Provisional. Cargos
Definitivo. Cargos estables y
variables redefinidos
Diseo de cargos y de
definidos. Ocupantes
constantemente.
tareas
especialistas y univalentes.
Funcionarios
polivalentes.
Descentralizadas ad
Proceso decisorio
Centralizadas en la cpula
hoc
Comunicaciones
Verticales
Horizontales
Las personas y las
Confianza depositada Normas y reglamentos por escrito comunicaciones
en
e impuestos por la empresa
informales
interpersonales
Aspectos democrticos
Principios
Principios generales de la teora
de la Teora de las
predominantes
clsica
Relaciones Humanas
Ambiente
Estable y permanente
Inestable y dinmico
Estructura

Alvin Toffler confirm estas conclusiones al destacar que las nuevas


sociedades del futuro sern dinmicas y cambiantes en extremo: Las
organizaciones debern ser orgnicas si quieren mantenerse al ritmo del
ambiente turbulento.
Cul es la diferencia entre las empresas mecanicistas y las empresas
orgnicas

En la empresa mecanicista el trabajo es altamente especializado, y la


estructura organizacional es marcadamente jerrquica. Todo est
monitoreado y supervisado desde "arriba"; a medida que se desciende en la
jerarqua, hay menos competencias y posibilidades de toma de desicin.
En cambio en la empresa orgnica o oransmica, las competencias y el poder
jerrquico es distribuido por los mismos integranes, lo que puede escaparse a
la tradicional pirmide jerrquica. Hay conocimiento de los objetivos de la
empresa por todos sus integrantes y la interaccin es ms lateral (la pirmide
es
ms
"plana".
Los dos modelos pueden servir para diferentes situaciones: el orgnico es
ms apropiado en ciscunstancias cambiantes e inestables.

1.8 Participacin de los trabajadores en las decisiones


Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participacin
de todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en la
toma de decisiones, no porque se haya prescindido totalmente de la toma de
decisiones hecha exclusivamente por el lder del grupo (gerente, jefe,
supervisor, etc,) sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el
conocimiento y la experiencia de un mayor nmero de personas, para tomar
mejores decisiones.
Adems, cuando la gente participa en la toma de la decisin, se siente ms
comprometida a lograr los resultados deseados, convirtindose en un
poderoso motivador para los trabajadores el que se les tome en cuenta en el
momento de decidir.
Hoy en da realizar bien el trabajo no es suficiente para el xito de los
proyectos empresariales por lo que no podemos olvidarnos de la influencia de
la inteligencia emocional; es decir, de adoptar una actitud abierta y
responsable de cooperacin y adaptarla a las normas y modos de trabajar de
nuestra entidad.
La manera ms adecuada de proceder a la hora de tomar decisiones en una
compaa es analizar la situacin desde todos los puntos de vista posibles.
Despus es necesario actuar con seguridad y conviccin.
Independientemente tambin de cul sea nuestra posicin en la empresa,
podemos solicitar la cooperacin de los dems, y agradecer sus ideas.

Hay que saber lo que puede rendir cada empleado, cules son las
obligaciones que tiene y exigirle que las cumpla, pero siempre con educacin
y asertividad, conductas que indican seguridad en nuestra capacidad de
liderazgo y confianza en las competencias de los dems.
Tanto la toma de decisiones como la organizacin laboral se asientan en la
facultad de delegar. No se trata de dar ms trabajo o responsabilidad a los
subordinados, sino mejor trabajo, con el fin de que todos nos centremos en lo
que es valioso para la empresa. La delegacin evidencia el xito directivo si
va acompaada de un buen criterio de seleccin, formacin y refuerzo.
Es importante que en nuestra organizacin los objetivos empresariales y
departamentales estn bien concretados y definidos, con una doble finalidad:

Optimizar los recursos disponibles

Solucionar, de una manera integrada y eficaz, los problemas reales que


puedan generarse

La necesidad de la comunicacin entre todos los interlocutores para la


consecucin de los objetivos establecidos, con mayor motivo en empresas del
ramo de la transmisin de la informacin. Todo ello acompaado de una eficaz
coordinacin y de un riguroso mtodo de procedimiento de trabajo, que
refuerzan notablemente la implicacin y el compromiso del personal para
cumplir con los plazos acordados.
El nmero de integrantes en ese proceso de toma de decisin, as como el
grado de informacin que disponemos en cada momento y las posibilidades
que proporciona cada eleccin son elementos muy a tener en cuenta.
Todos hemos sufrido en ms de una ocasin las consecuencias de
decisiones ajenas y sabemos que es fcil descubrir cuando son errneas y
que es ms sencillo incluso admitir la equivocacin cuando no hemos sido
partcipes de ella. Tambin sabemos que nos resulta mucho ms sencillo
sentirnos cmodos cuando s hemos sido partcipes del proceso de toma de
decisin y es ms, frases como si me parece bien, pero me lo podas haber
consultado antes son cotidianas.
Al trasladar esta situacin al mundo de la empresa y en el contexto actual, se
hace especialmente importante la participacin de los empleados. Es muy
rara una decisin que pueda tomar una organizacin y que no afecte de una u

otra forma a la dinmica cotidiana de los empleados. Da igual si se tratan de


decisiones estratgicas o puntuales, si afectan a toda la plantilla o a unos
cuantos o si suponen un cambio radical o una modificacin nimia de los
procesos internos. Absolutamente todas las decisiones tienen un impacto
sobre el futuro de la organizacin y sobre los integrantes de la misma, por lo
que es conveniente evitar esa situacin de descontento que casi siempre
provocan las decisiones impuestas.
Por su parte, algunas empresas estn acostumbradas a los gerentes que no
cuentan con nadie y no trasmiten ninguna informacin. Sin embargo, son muy
raras las situaciones en las que este tipo de polticas pueden funcionar
adecuadamente. Por lo general, las organizaciones en las que un solo
individuo toma las decisiones de forma completamente autnoma se
benefician de la rapidez en la toma de decisiones. El problema de las
decisiones individuales reside en que no siempre se dispone de una visin
global de la situacin, de toda la informacin necesaria para que la alternativa
elegida sea la ms beneficiosa y, lo que es ms complicado, la
responsabilidad de la ejecucin recae sobre otras personas por lo que, en caso
de producirse un fallo en las previsiones, la responsabilidad del fracaso no
recae sobre el responsable de la decisin, sino sobre el empleado que la ha
ejecutado.
Una buena opcin frente a esta situacin se encuentra en establecer un
pequeo intervalo de consultas, donde el responsable de tomar la decisin
recaba nueva informacin, tantea a sus empleados, les invita a proporcionar
ideas o nuevas orientaciones, asume que la responsabilidad es suya pero
fomenta la participacin -siempre teniendo presentes cules son los objetivos
marcados-, y por ltimo, comparte con todos su decisin. Al igual que en el
caso anterior, este proceso de toma de decisiones aporta muchsima
flexibilidad pero a diferencia del anterior, minimiza la posibilidad de error y no
traslada a los empleados la percepcin de que ellos no cuentan.
Frente a los dos modelos anteriores, podemos encontrarnos con una tercera
va. En este caso el responsable de la toma de decisiones reunir a todos los
implicados en este proceso de toma de decisin, expondr los motivos que
impulsan a intervenir y conjuntamente con su equipo definirn los objetivos.
Una vez hecho esto, entre todos trazarn las estrategias y reasignarn la
responsabilidad y compromisos que cada uno debe asumir en la nueva
situacin. Esta situacin es la ideal para la mayor parte de las empresas y
ante situaciones de fuertes cambios ya que nos permite recopilar toda la

informacin necesaria al tiempo que ofrece la oportunidad de decidir a cada


implicado. A pesar de ser un sistema de toma de decisiones bastante lento, es
uno de los ms adecuados cuando el volumen de informacin a manejar es
muy elevado ya que cada responsable de rea ofrecer una visin de la
realidad y por tanto, la nueva orientacin tendr una percepcin ms
completa de lo que realmente est ocurriendo en el mercado.
El hecho de implicar a sus empleados en el proceso de toma de decisiones de
la organizacin es fundamental para el xito de la organizacin. Por lo
general, los empleadores se quejan de la falta de eficiencia y rendimiento de
los trabajadores. Se ha preguntado por qu es esto as?, se ha planteado
que ellos no rinden porque no se identifican con la direccin que les han dicho
que deben tomar?, ha pensado que quiz es necesario que usted se plantee
cmo reaccionara ante esas decisiones impuestas?. Esta decisin es suya y
si acierta quiz sea la ltima que tenga que tomar en solitario.
Las ventajas son:

Una mayor concentracin de conocimientos, experiencias e informacin.

Una mayor variedad de puntos de vista.

Se facilita la aceptacin de la solucin final.

Se reducen los problemas de comunicacin.

Las desventajas:

La presin social que se genera.

El predominio que ejercen los lderes informales del grupo sobre los
dems.

Los propsitos ocultos, que muchas veces influyen en las opiniones:


intereses personales, polticos, etc.

La manipulacin del compromiso, con la finalidad de llegar a una


decisin ms rpidamente.

Puntos a considerar para lograr una toma de decisiones exitosa:

Realizar reuniones semanales o bisemanales para mantenerse


informados sobre los avances y problemas que se presenten.

Durante las reuniones adoptar un enfoque para el diagnstico de la


solucin de los problemas.

Desarrollo de la solucin, sin una intervencin dominante del lder del


grupo que debe adoptar una posicin ms de apoyo que de intervencin
activa, dejando que el grupo sugiera y proponga, sin inmiscuirse
directamente en los debates.

Discusin de la solucin final.

Retroalimentacin. Despus de que se haya escogido e implantado una


solucin, el lder del grupo debe estar retroalimentando al mismo, sobre
los avances, xitos o fallas que se presenten.

Sugerencias para decidir la conveniencia de tomar la decisin en grupo o


individualmente para alcanzar resultados acorde con la realidad y
satisfactorios:

Factor tiempo

La posibilidad de obtener soluciones satisfactorias

Disposicin a arriesgarse

Racionalizacin

Emplee el anlisis costo-beneficio

Evita las decisiones al vapor

Confi en los procedimientos establecidos

Consulte a los dems

Recuerde que nadie siempre tiene la razn

Estrategias para la toma de decisiones:

Mtodos cuantitativos y de control

Factores de mantenimiento en el trabajo

Tcnica para estimular el entusiasmo y desempeo

Liderazgo

La toma de decisiones debe estar orientada, por tanto, hacia la mejora


continua. La vida es cambio constante, y si se est habitualmente adaptado a
l, los conceptos de motivacin y de desafo personal continan manteniendo
su valor.
Fuentes:
http://www.elergonomista.com
http://www.eltallerdigital.com
http://www.xtrategy.com.mx

1.9 Filosofa del alto desempeo


Conviccin y acciones, tendientes a lograr la misin, superando las normas y los
estndares fijadosas como la expectativa de los asociados, dentro de los valores
establecidos, sin desperdicios y conla mxima repercusin positiva para la calidad de
vida de las personas, los grupos y la sociedad engeneral.El objetivo de toda organizacin
es atender sus necesidades y a la vez las de la sociedad mediante laproduccin de
bienes o servicios por los cuales recibe una compensacin econmica. Las
personasforman una organizacin porque esperan que su participacin satisfaga
necesidades. Para lograrlasestn dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer
esfuerzos, pues esperan que esa satisfaccinsea mayor que los costos y evalan el
grado de satisfaccin esperada y los costos mediante sussistemas de valores.El individuo
ingresa a la organizacin cuando espera que su satisfaccin personal sea mayor que
susesfuerzos. Si cree que sus esfuerzos sobrepasan las satisfacciones que obtiene,
estar dispuesto adejar la organizacin.En la misin se incluye el objetivo esencial que es
la razn fundamental de ser de una organizacin yse reflejan las motivaciones idealistas
que tienen las personas para hacer el trabajo de la compaa.
SISTEMAS, CAMBIOS Y CAOS
n sistema se define como: conjunto de diversos elementos, mismosque se encuentran
interrelacionados. (P.107).
Destacando el rol de la interconexin de los elementosdentro del todo.Es conveniente
separar y distinguir los sistemas si son Determinsticos o Probabilsticos.

Losdeterminsticos como esquemas de certeza y que pueden ser predecibles, mientras


que en lossistemas probabilsticos se trabaja con la nocin de incertidumbre, en donde
los fenmenos aestudiar se pueden manifestar, de acuerdo a diferentes criterios de
probabilidad. Se reconoce laimportancia de dividirlos en subsistemas y supra sistemas,
en el primer caso, tenemos como desdeuna organizacin comercial, los subsistemas
pueden ser considerados como las reasdepartamentales o funcionales de la empresas,
en los supra sistemas la propia organizacin seconstituye en una unidad mas
desagregada del entorno econmico que se constituye de esta maneraen su supra
sistema. La relacin establecida entre uno y otro, se presenta en una
configuracinabierta esto es, se influyen mutuamente y exportan recursos y al mismo
tiempo, absorben recursosproveniente del ambiente, por el contrario se supone que los
sistemas cerrados no reciben estaretroalimentacin lo que resulta verdaderamente difcil
de vivenciar as tanto uno como otrosrealmente son difciles de encontrar puramente en
la realidad.

1.9.1 El compromiso con el alto desempeo


Para contar con un equipo de alto desempeo laboral se requiere la
orientacin del lder, a la vez, cada colaborador debe expresar el compromiso
de obtener resultados en conjunto.
El desafo de reportar un alto rendimiento no solo recae en manos del jefe,
cada integrante es responsable de su desempeo y capacidad para trabajar
en equipo. A continuacin, conozca diez cualidades de los equipos
destacados, segn el portal Expansion.com.
Propsito claro. Todos los miembros del grupo deben saber exactamente
cul es el objetivo a alcanzar. De esa forma, sabrn cmo pueden contribuir al
logro y focalizar su energa y esfuerzo.
Comunicacin abierta. Un intercambio gil de la informacin permite
asegurar que se tomarn la decisiones correctas y que cada persona sabr
qu debe hacer, cundo, cmo y por qu.
Voluntad de aprender de los dems. Cada proyecto es nico. Por eso,
para alcanzar la excelencia, los integrantes de un grupo deben ser receptivos
a las propuestas de otros y buscar nuevas formas de hacer las cosas.

*Participacin*. Para que los profesionales implicados en una iniciativa se


sientan parte de ella tienen que trabajar de forma activa. Adems de realizar
tareas especficas, tambin deben tomar parte en discusiones y en la toma de
decisiones.
Solucin de problemas. Es esencial que el grupo se centre en buscar
soluciones no culpables. Esto genera un ambiente de confianza y motivacin
entre los compaeros.
Bsqueda de la excelencia. No slo en aspectos tcnicos, tambin en lo
referente a las relaciones entre sus integrantes y con personas de otros
departamentos, clientes y proveedores.
Celebracin de los logros. Festejar los xitos alcanzados tiene un efecto
dinamizador en los equipos. Consigue que cada persona se sienta satisfecha y
partcipe de un proyecto comn.
Multidisciplinar. La colaboracin con otras reas de la empresa favorece el
diseo de propuestas innovadoras que permiten diferenciarse de la
competencia.
Romper moldes. No hay que tener miedo a cambiar los paradigmas. Si una
tarea se ejecuta siempre de la misma manera y se quiere buscar formas ms
efectivas de llevarla a cabo, la capacidad innovadora y creativa de los
empleados es la herramienta ms potente.
Compromiso. El alto rendimiento y la mxima competencia slo se alcanza
con el individual y la confianza entre colegas.
Compromiso organizacional
El compromiso organizacional se ha convertido en una de las variables ms
estudiadas por la Psicologa Organizacional. Una de las razones
fundamentales de que esto haya sucedido, es que varias investigaciones han
podido demostrar que el compromiso con la organizacin suele ser un mejor
predictor de la rotacin y de la puntualidad, que la misma satisfaccin laboral.
Quizs ms importantes an, han sido las evidencias de que las
organizaciones cuyos integrantes poseen niveles altos de compromiso, son

aqullas que registran altos niveles de desempeo y productividad, y bajos


ndices de ausentismo.
Si bien han surgido distintos enfoques para el anlisis del compromiso con la
organizacin, en nuestros das se ha llegado a la conclusin de que el
compromiso tiene tres caras, o en trminos ms tcnicos tres dimensiones, lo
cual no significa que existan tres variables distintas, sino que en realidad es
una sola, pero con tres facetas.
Las tres dimensiones del compromiso organizacional son:

Compromiso afectivo

Compromiso continuo

Compromiso normativo

La siguiente definicin establece la naturaleza de cada dimensin:


El compromiso afectivo refleja el apego emocional, la identificacin e
implicacin con la organizacin, mientras que el continuo se refiere al
reconocimiento de los costos asociados con dejar la organizacin, y el
normativo revela los sentimientos de obligacin del colaborador de
permanecer en la empresa.
A continuacin se describen las tres dimensiones con mayor detalle.

El compromiso afectivo
Consiste en la identificacin psicolgica del colaborador con los valores
y filosofa de la empresa.
En realidad es muy frecuente que el colaborador no se percate de la
sintona entre sus valores y los de la empresa; sin embargo, esta
identificacin y afinidad con la organizacin se manifiesta con actitudes
tales como un marcado orgullo de pertenencia del colaborador hacia su
compaa, por ejemplo: el colaborador que se emociona al decir que
trabaja para su empresa, o el que habla mucho de sta en reuniones
con amigos o familiares.
Esta identificacin tambin se refleja en la solidaridad y aprehensin del
colaborador con los problemas de su empresa; se preocupa cuando su
empresa va mal, y muestra una gran felicidad cuando va bien.

En trminos coloquiales, el colaborador que tiene un alto compromiso


afectivo es aquel que tiene bien puesta la camiseta".
Normalmente los colaboradores con un alto compromiso afectivo
tienden a manifestar una buena predisposicin a los cambios
organizacionales, se implican en ellos, y estn dispuestos a trabajar ms
de lo que est establecido, actitudes que son altamente deseables en la
implantacin de procesos como el de EADs.
Por otra parte, diversos estudios han demostrado que el compromiso
afectivo de los colaboradores tiende a aumentar en la medida en que
stos experimentan mayor autonoma, responsabilidad, y significacin
de su trabajo, por lo que es de esperarse que despus de la
implantacin de EADs, los colaboradores que manifestaban un bajo
compromiso afectivo pudieran incrementarlo considerablemente.

El compromiso continuo
Revela el apego de carcter material que el colaborador tiene con la
empresa.
Con el paso del tiempo el colaborador percibe que va haciendo
pequeas inversiones en la compaa, las cuales espera que le rediten,
pudiendo ser inversiones monetarias tales como planes de pensiones,
de compra de acciones o bien la parte que se paga por antigedad en
una liquidacin, hasta inversiones intangibles como el estatus que tiene
en la empresa y que perdera si se fuera. Es decir, el colaborador est
vinculado con la empresa porque ha invertido tiempo, dinero y/o
esfuerzo en ella y dejarla significara perder todo lo invertido.
Otro aspecto que considera esta variable es la oportunidad que tiene el
colaborador para conseguir otro trabajo de condiciones similares al que
tiene en su empresa actual; luego entonces, en la medida en que
percibe que sus oportunidades fuera de la compaa son reducidas, se
incrementa su apego con la empresa para la cual trabaja.
Variables individuales como la edad y la antigedad suelen tener un
efecto importante sobre el compromiso continuo, pero tambin influyen
otros aspectos como el nivel educativo, o la capacitacin recibida que
es transferible a otra empresa y, desde luego, aspectos
macroeconmicos como el estado del mercado laboral.
El colaborador que tiene un alto compromiso continuo, y que en los
otros dos tipos mantiene un nivel bajo o moderado, tiende a manifestar
estabilidad laboral, la cual puede ser puramente situacional. Por otra

parte, su esfuerzo, dedicacin y entrega al trabajo radican en alcanzar


los niveles de mnimos aceptables; es decir, el colaborador slo
cumple con lo estrictamente necesario para seguir trabajando en la
empresa y capitalizar sus inversiones, o bien, espera una mejora en las
oportunidades externas para dejar la empresa, por lo que su
participacin en la implantacin de un proceso como los EADs, ser
pasiva y slo por cumplir con el requisito.
No obstante lo anterior, la implantacin de EADs, puede conducir a que
el colaborador experimente un conjunto de estados psicolgicos, que
tiendan a disminuir su compromiso continuo y, en contrapunto, a
aumentar ya sea el compromiso afectivo o el normativo.

El compromiso normativo
Es la tercera y ltima dimensin del compromiso organizacional, el cual
al igual que el compromiso afectivo es de naturaleza emocional, y
consiste en la experimentacin por parte del colaborador de un fuerte
sentimiento de obligacin de permanecer en la empresa.
Este sentimiento de obligacin suele tener sus orgenes en la formacin
del valor de lealtad en el individuo desde su niez, su adolescencia, e
inclusive en sus primeras experiencias laborales; es decir, el sujeto
aprende y da por hecho que debe ser leal con la empresa que le
contrate. Desde luego la aplicacin de este valor se hace presente en
otros contextos de la vida de la persona.
Por otra parte, el individuo puede llegar a desarrollar un fuerte
sentimiento de obligacin a permanecer en su empresa, por efecto de
experimentar una sensacin de deuda hacia su compaa por haberle
dado alguna oportunidad y/o recompensa que fue intensamente
valorada por el colaborador.
En sntesis, y recurriendo nuevamente al lenguaje cotidiano, el
colaborador con un alto compromiso normativo es el colaborador
incondicional.
El colaborador con un alto compromiso normativo ser por tanto un
incondicional al momento de implantar EADs, aunque quizs no con la
energa y el entusiasmo del colaborador con alto compromiso afectivo,
pero si con la garanta de que estar presente en todo momento.
Es de esperarse tambin que pueda existir un incremento en el
compromiso normativo de algunos colaboradores despus de la
implantacin de EADs, en virtud de que la confianza depositada en

ellos al darles mayor autonoma y responsabilidad pueda ser percibida


como una oportunidad altamente valorada y que generara cierto
sentimiento de deuda.
Satisfaccin laboral
En apego a lo establecido en el Modelo de Caractersticas del Puesto de
Hackman y Oldham, es de esperarse que tras la implantacin de un sistema
de EADs se observe una modificacin sensible en la satisfaccin con respecto
a las oportunidades de desarrollo, los compaeros y la supervisin; de ah que
se precise medir en especfico estas facetas las cuales se describen
brevemente a continuacin:
Satisfaccin con respecto a las oportunidades de desarrollo.- Evala el
nivel de satisfaccin que tiene el sujeto de utilizar sus habilidades y
conocimientos as como de visualizar sus expectativas de crecimiento en la
organizacin.
Satisfaccin con respecto a los compaeros.- Mide el nivel de
satisfaccin que tiene el sujeto en las interrelaciones con sus compaeros en
el trabajo, as como en lo que se refiere a la oportunidad de ayudar a otras
personas.
Satisfaccin con respecto a la supervisin.- Mide el nivel de satisfaccin
que percibe el sujeto con respecto a las relaciones con sus superiores.
Resumen
En definitiva se puede afirmar que la medicin y monitoreo del compromiso
organizacional y la satisfaccin laboral a lo largo de un proceso de
implantacin de EADs debe considerarse como un indicador bsico del xito
o fracaso del proceso en lo tocante al aspecto psico-social del mismo.
Y no olvidemos que, sin duda, dicho xito o fracaso se ver reflejado en los
ndices de productividad de la organizacin.

La planeacin de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer objetivos de


la funcin de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales
objetivos. La planeacin de recursos humano suele hacerse de una manera
relativamente formal o informal. El proceso de planeacin de recursos humanos tiende a

seguir un modelo congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronsticos,


planes y programas, evaluacin.
Una empresa que ni haga planeacin de recursos humanos no podr llegar a satisfacer
adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos organizacionales.
La planeacin debe ser sistemtica para asegurar una dotacin de personal adecuada y
continua.
La planeacin de personal tambin debe considerar asignaciones presupuestales para la
dotacin de personal y, recprocamente, los presupuestos deben reflejar una evaluacin
realista de los requerimientos de recursos humanos.
La planeacin de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de
personal as como las rpidas y cambiantes influencias de la sociedad incluyendo
innovaciones tecnolgicas, condiciones del mercado de trabajo, legislacin laboral. Por
tanto, la planeacin de personal es un proceso continuo y amplio.
Su importancia.
A travs de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la direccin
superior debe anticiparse a los acontecimientos y as programar su produccin
presupuestar sus gastos, preparar, estimar el nmero y tipo correcto de personal.
Con una planeacin eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de
contratacin y capacitacin y, al mismo tiempo la organizacin se asegura de tener
empleados idneos, disponibles cuando se necesiten.
La planeacin de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de
personal as como las rpidas y cambiantes influencias de la sociedad incluyendo
innovaciones tecnolgicas, condiciones del mercado de trabajo, legislacin laboral. Por
tanto, la planeacin de personal es un proceso continuo y amplio.
Su importancia.
A travs de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la direccin
superior debe anticiparse a los acontecimientos y as programar su produccin
presupuestar sus gastos, preparar, estimar el nmero y tipo correcto de personal.
Con una planeacin eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de
contratacin y capacitacin y, al mismo tiempo la organizacin se asegura de tener
empleados idneos, disponibles

2.2 Etapas del proceso de planeacin del capital humano.


Pueden distinguir las siguientes fases o etapas del proceso de planificacin:
a) Fases del anlisis. La fase de anlisis parte del conocimiento exhaustivo de la
empresa:
- Organizacin general actual.
- Organizacin, en detalle, de las grandes reas de actividad.
- Funciones de las unidades que constituyen las reas de actividad
- Funciones de las categoras o grupos laborales que integran dichas reas
- Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por reas de actividad

- Polticas y estrategias generales y especficas.


La materializacin de fase requiere disponer de la siguiente informacin:
- Organigrama general o bsico de la empresa actualizada.
- Organigramas de detalle de cada una de las grandes reas.
- Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas reas.
- Manuales de funciones de las categoras que integran dichas reas.
- Descripcin de todos los puestos de trabajo actuales.
- Profesiogramas
- Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes.
- Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo
- Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla:
- Plan de empresa.
b) Fase de previsin. El objetivo de esta fase es conocer la situacin y necesidades de
la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirn y los derivados de
la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica el estudio
de los siguientes aspectos:
-Conocer los organigramas previstos.
- Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro.
- Valorar dichos puestos.
- Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.
- Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.
- Disear los sistemas idneos de seleccin de dicho personal.
- Establecer los planes de formacin y desarrollo de los nuevos puestos.
- Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.
- Disear los sistemas idneos de seleccin de dicho personal.
- Establecer los planes de formacin y desarrollo de los nuevos puestos.
c) Fase de programacin. En esta fase se establecen la metodologa y procedimiento
para la realizacin de estudios indicados en el punto anterior la prevencin de las
distintas actividades, en temporalizacin y el equipo que llevar a cabo toda la
planificacin.
d) Fase de realizacin. Es la fase en la que se ponen en prctica todas y cada una de
las actividades indicadas en las fases anteriores
e) Fase de control. Es el anlisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van
produciendo a lo largo del desarrollo del plan.
f) Fase de presentacin de resultados. Informacin referente a los puestos de trabajo.
La planificacin eficaz de los recursos humanos hacen adecuada descripcin de los
puestos de trabajo de la empresa.
Una descripcin de puestos debe contemplar cuatro puntos bsicos:
- Descripcin genrica del puesto de trabajo.
- Descripcin cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, as como
resultados a obtener.
- Situacin del puesto de trabajo
en la estructura organizativa

Conclusin

Bernardo
Mandujano
- Situacin interna del puesto de trabajo: especificacin referente al desempeo laboral.
1.

Bueno aqu podemos observar como paso por paso podemos observar que dentro de un
plan de vida que se va poder adquirir con varias formas as como podemos ver la
planeacin estratgica del capital humano tendremos que obtener una forma de trabajar
dentro de una empresa y como tendremos un gran desarrollo de capital humano dentro
de estos temas se pueden obtener muchos beneficios y saber la forma integrada de una
empresa as como mas posterior se tiene en cuenta el reclutamiento y seleccin dentro
de un puesto.
Con esto nos podemos dar cuenta que nosotros dentro de un puesto de trabajos seremos
adquiridos y saber nuestros derechos dentro de ella asi como en unos artculos podemos
observar la forma de trabajo dentro de una empresa asi saber sus derechos como
trabajador y empleados.

Lpez Arteaga Julio Csar

Si el uso y manejo del capital humano es adecuado se podrn llevar a cabo grandes
logros en la empresa, sea si la mano de obra esta de acuerdo con el trabajo y a la vez
con el ambiente laboral, se transformara a hacer un mayor anlisis de los papeles y de
las cosas har tener y llevar a cabo un anlisis concreto de las cosas.
Y hoy en da entre mas a gusto estn los trabajadores esta dicho que la empresa tendr
mejores logros ya que los mismos la toman como suya esto quiere decir que si tienes
contentos a la mano de obra para la ganancia y generalidad de costos tendrs mayor
produccin lo que equivale a mas ganancia.

As como apoyar a los trabajadores, no se pagndoles alguna suma o monte que sea
mas de ayuda para todos y generar algo nuevo y mejor que sirva para establecer cosas
buenas.

Snchez Vzquez Miguel ngel

Mi opinin es que siempre es de suma importancia tener un plan en tu empresa para


poder desarrollar la inteligencia y habilidades de tu capital humano ya que esto aparte de
traer beneficios para el empresario en base a competir mas y mejor en el mercado ayuda
al empleado a desarrollar su potencial, cada da creo que es mas cotidiano que las
empresas recurran a planes para el desarrollo , lo podemos observar da a da en las
empresas que implementan cursos de capacitacin para sus empleados.
Por otra parte las premisas y pronsticos nos ayudaran a observar a largo plazo si
realmente nuestro plan de desarrollo fue el correcto y si no corregirlo , el inventario de
competencias del desarrollo humano nos permite mirar que empleado a desarrollado bien
su potencial y ver si vali la pena o no el esfuerzo que se hace al implementar planes de
desarrollo.
Para concluir solo digo que con la globalizacin, tecnologa que generan competencia en
el mercado es esencial tener un plan de capacitacin ya que esto nos permitir estar al
dia y competir en el mercado para obtener beneficios.