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Planejamento e Administrao

Estratgica

Prof. Osvaldo da Silva

OSVALDO DA SILVA

Planejamento e Administrao
Estratgica
Ensino a Distncia E a D

Reviso 07/2008

SUMRIO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO

2.1

PRINCPIOS GERAIS

2.2

PRINCPIOS ESPECFICOS

FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO

3.1

SATISFAO

3.2

OTIMIZAO

3.3

ADAPTAO

PARTES DO PLANEJAMENTO

TIPOS DE PLANEJAMENTO

5.1

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

5.2

PLANEJAMENTO TTICO

5.3

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

EMPRESA COMO SISTEMA

10

METODOLOGIA DE ELABORAO E IMPLEMENTAO

11

7.1

FASE I DIAGNSTICO ESTRATGICO

13

7.2

FASE II MISSO DA EMPRESA

13

7.3

14

7.4

FASE III - INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E


QUANTITATIVOS
FASE IV CONTROLE E AVALIAO

DIAGNSTICO ESTRATGICO

15

8.1

COMPONENTES DO DIAGNSTICO ESTRATGICO

15

8.1.1

Viso da Empresa

15

8.1.2

Valores da Empresa

16

8.1.3

Anlise Externa e Interna da Empresa

17

8.1.3.1 Anlise externa da empresa

14

19

8.1.3.2 Anlise interna da empresa

23

8.1.3.3 Anlise dos concorrentes

27

MISSO DA EMPRESA

32

9.1

MISSO E PROPSITOS DA EMPRESA

32

9.2

CENRIOS

37

9.3

POSTURA ESTRATGICA

40

9.4

MACROESTRATGIAS E MACROPOLTICAS

41

10

OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS

42

10.1

HIERARQUIA DOS OBJETIVOS E DESAFIOS DA EMPRESA

44

10.2

ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E DESAFIOS

44

10.3

O PROCESO DE ESTABELECER OBJETIVOS

45

10.4

EXEMPLOS DE OBJETIVOS

45

11

ESTRATGIAS EMPRESARIAIS

47

11.1

ALGUNS TIPOS DE ESTRATGIA

47

11.2

FATOR ESTRATGICO

53

11.3

FORMULAO ESTRATGICA

54

11.4

SELEO DE ESTRATGIAS

55

11.5

IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

56

12

POLTICAS EMPRESARIAIS

57

13

PLANOS DE AO

59

14

ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA ESTRATGIA

60

15

BALANCED SCORECARD (BSC)

62

REFERNCIAS

66

1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Tendo em vista a complexidade do cenrio empresarial e das turbulncias e incertezas


que esses impem s empresas, notamos um aumento significativo de organizaes que
buscam ferramentas e tcnicas que as auxiliem no processo gerencial.
Podemos afirmar que uma dessas ferramentas o Planejamento Estratgico, pois este
alm de contemplar as caractersticas das empresas de pequeno, mdio e grande porte,
tambm torna possvel a definio de seus objetivos, e ainda permite traar, antecipadamente,
os caminhos a serem percorridos para atingi-los, o que se torna imprescindvel
sobrevivncia das empresas em um mercado extremante competitivo.
Para melhor entendimento do Planejamento Estratgico, devemos conhecer
antecipadamente alguns conceitos como:
a- objetivo um ponto no futuro a ser atingido: comprar uma casa maior, num
local privilegiado;
b- meta um ponto intermedirio a ser atingido na direo de seu objetivo: numa
estrada, seu objetivo atingir determinada cidade, mas nos seus planos de viagem
voc marca pontos ou outras cidades que devem ser atingidas dentro de
determinado tempo;
c- estratgia a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global,
visando a atingir objetivos definidos previamente: uma metodologia gerencial
que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando a elevar o
grau de interao com os ambientes interno e externo.

Planejamento, Maximiano (2000, p.175) define como uma ferramenta utilizada por
pessoas e organizaes para administrar suas relaes com o futuro.
J para o SEBRAE, planejamento estratgico o mtodo pelo qual a empresa define a
mobilizao de seus recursos para alcanar os objetivos propostos. um planejamento global
a curto, mdio e longo prazo.
O processo de planejar envolve um modo de pensar que corresponde a
questionamentos sobre: o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por
quem e onde.

Dele resulta um plano estratgico, ou seja, conjunto flexvel de informaes


consolidadas, que serve de referncia e guia para a ao organizacional, podendo ser
considerado como uma bssola para os membros da organizao.

2. PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO

Dentro da organizao, alguns princpios devem ser respeitados para que os resultados
sejam os esperados, sendo separados em princpios gerais e princpios especficos.

2.1 PRINCPIOS GERAIS

Contribuio aos objetivos: o planejamento deve sempre visar aos objetivos


mximos da empresa.
Precedncia do planejamento: essa funo administrativa vem antes das outras
(organizao, direo e controle), assumindo uma situao de maior importncia no processo
administrativo.
Maior penetrao e abrangncia: o planejamento pode provocar uma srie de
modificaes nas caractersticas e atividades da empresa.
Pessoas, pela necessidade de treinamento, substituies, transferncias, funes etc.
Tecnologia, pela evoluo dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os
trabalhos etc.
Sistemas, alteraes de responsabilidade estabelecidas nos nveis de autoridade,
descentralizao, comunicaes, procedimentos, instrues etc.
Eficincia, eficcia e efetividade: o planejamento deve procurar maximizar os
resultados e minimizar as deficincias, proporcionando empresa uma situao de:
a- eficincia fazer as coisas de maneira adequada; resolver problemas;
salvaguardar os recursos aplicados; cumprir seu dever; e reduzir custos;

b- eficcia fazer as coisas certas; produzir alternativas criativas; maximizar a


utilizao de recursos; obter resultados e aumentar o lucro.
c- efetividade manter-se no ambiente e apresentar resultados globais positivos
ao longo do tempo (permanentemente). Para que a empresa seja efetiva,
necessrio que tambm seja eficiente e eficaz.
Para a efetividade da empresa, necessrio que esta tambm seja eficiente e eficaz.
Para Oliveira (2005, p.39), a sua eficincia depende, basicamente:
de sua capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do
ambiente, onde esto os fatores no controlveis pela empresa e de sua
flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas oportunidades e
atender s necessidades identificadas no ambiente.

2.2 PRINCPIOS ESPECFICOS

Planejamento participativo. O benefcio do planejamento o processo desenvolvido


e no o seu produto, ou seja, o plano. A funo do responsvel pelo planejamento no se
resume apenas na sua elaborao, mas tambm facilitar o processo dessa elaborao pela
prpria empresa, que deve ser realizado pelas reas pertinentes ao processo.
Planejamento coordenado. Todos os aspectos devem ser planejados de maneira que
atuem interdependentemente.
Planejamento integrado. Os vrios nveis hierrquicos de uma empresa de mdio
ou grande porte devem ter seus planejamentos integrados. Em empresas em que seus
objetivos dominam os dos seus membros, geralmente os objetivos so escolhidos de cima
para baixo e os meios para atingi-los de baixo para cima. J em empresas cuja funo
primria servir seus membros, esse fluxo usualmente invertido.
Planejamento permanente. A turbulncia do ambiente exige esta condio, pois
nenhum plano mantm seu valor com o tempo.

3. FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO

3.1 SATISFAO

Normalmente, utilizada por empresas em que a preocupao com a sobrevivncia e


no com o crescimento ou desenvolvimento, ento os esforos so para atingir o mnimo de
satisfao.
O planejamento inicia-se pela determinao dos objetivos factveis, que foram
elaborados em consenso poltico entre os centros de poder da empresa. Tais objetivos sero
em pequeno nmero, pois o estabelecimento de um nmero maior geraria inevitvel conflito
entre os mesmos. Assim, restaro apenas os objetivos aceitveis, isto , aqueles que
encontraro menor resistncia sua implantao, correndo o risco de no serem os mais
adequados empresa.
Ao seguir essa filosofia, o planejador no se afasta muito das prticas correntes da
empresa, os planos so tmidos em termos de recurso, pois pode surgir muita resistncia.
Dessa forma, no so procuradas alternativas, ou seja, muitas oportunidades deixam de ser
exploradas.
A maior preocupao est no aspecto financeiro, no que dada maior nfase ao
oramento e a suas projees, dando menos importncia ao planejamento de recursos
humanos, equipamentos, materiais e servios etc. , pois se entende que com suficiente
quantidade de recursos monetrios, o restante pode ser obtido, fazendo apenas

projeo para

o futuro, ignorando outras possveis alternativas.


A vantagem dessa filosofia reside no fato de que o planejamento pode ser feito em
pouco tempo, com baixo custo e com menor quantidade de capacidade tcnica. Assim,
podemos dizer que essa filosofia pode ser muito til quando a empresa inicia o aprendizado
do processo de planejamento.

3.2 OTIMIZAO

O planejamento feito para realizar algo to bem quanto possvel, caracterizando-se


pela utilizao de tcnicas matemticas e estatsticas, de modelos de simulao e de pesquisa
operacional.

Os objetivos so formulados em termos quantitativos e combinados em uma medida


geral e ampla de desempenho, pois o planejador tende a ignorar os objetivos no
quantificveis. Todo o processo de planejamento feito por meio de modelos matemticos
que sero otimizados, isto , procura-se otimizar o processo decisrio (tamanho e localizao
de fbrica, distribuio de produtos, substituio de equipamentos etc.).
Essa filosofia tem como objetivo a maximizao do lucro para a empresa, tomando-se
como base o sistema de preos dos fatores produtivos e sua funo de produo.

3.3 ADAPTAO

Tem como objetivo a procura do equilbrio interno e externo da empresa, aps a


ocorrncia de uma mudana. Ocorrendo o desequilbrio, este pode vir a reduzir a eficincia do
sistema-empresa de modo efetivo, sendo necessrio o restabelecimento do mesmo.
Segundo Ackoff (apud OLIVEIRA, 1974, p.12), vrias respostas podem ser adotadas,
pela empresa, aos estmulos externos:
Passiva - neste acaso a empresa muda seu comportamento de modo
defasado, adotando as solues normais para o estmulo (economia de
material, dispensa de pessoal etc).
Antecipatria ou adaptativa - quando a empresa procura antecipar as
mudanas do meio e / ou adaptar-se a esses novos estados.
Auto-estimulada - quando se tem constante preocupao pela busca de
novas oportunidades para o crescimento e / ou expanso da empresa
Devemos destacar que a as mudanas externas so as principais responsveis
pelos problemas internos das empresas, e estas devem responder
adequadamente a essas mudanas.

importante que quando da elaborao do planejamento, o executivo estabelea qual


filosofia ser adotada, objetivando a adequao entre a situao real e o processo de
planejamento.
O posterior desenvolvimento e implementao da reengenharia, que consiste em
drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho (custos,
qualidade, atendimento e velocidade) em nvel de processos estratgicos e organizacionais,
pode ser facilitado com a aplicao dessa filosofia, adaptao, ao planejamento estratgico.

4. PARTES DO PLANEJAMENTO

Descrevemos a seguir as partes do planejamento.


Planejamento dos fins: especificao do estado futuro desejado, ou seja, a viso, a
misso, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas.
Planejamento dos meios: especifica-se a proposta dos caminhos para se chegar ao
estado futuro, que a expanso da capacidade produtiva de uma unidade e/ou
diversificao de produtos. Escolhem-se

macroestratgias, macropolticas, estratgias,

polticas, procedimentos e prticas.


Planejamento organizacional: esquematizam-se os recursos organizacionais para
realizar os meios propostos. Exemplo: estruturao da empresa em unidades estratgicas de
negcios.
Planejamento dos recursos: dimensionam-se os recursos humanos, materiais,
determinao da origem e aplicao de recursos financeiros. Nesse ponto, se estabelecem os
programas, projetos, e planos de ao necessrios ao alcance do futuro desejado.
Planejamento da implantao e controle: corresponde atividade de planejar o
gerenciamento da implantao do empreendimento.

5. TIPOS DE PLANEJAMENTO

Considerando os grandes nveis hierrquicos existentes nas organizaes, Oliveira


(2005) distingue tipos de planejamento como: planejamento estratgico, ttico e operacional.
Segundo o autor, podemos relacionar esses tipos de planejamento aos nveis de deciso de
uma pirmide organizacional, conforme mostra a figura11 a seguir:

NVEL
ESTRATGICO
NVEL
TTICO
NVEL
OPERACIONAL

Decises
estratgicas

Planejamento
estratgico

Decises
tticas

Planejamento
ttico

Decises
operacionais

Planejamento
operacional

Figura 1 Pirmide organizacional segundo seus nveis hierrquicos e respectivos tipos de planejamentos.

5.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO


um processo que possibilita determinar o rumo que a empresa dever seguir, com a
finalidade de se obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente, ou
seja, estabelece os produtos e servios que a organizao pretende oferecer e os mercados e
clientes a que pretende atender. Sua elaborao de responsabilidade dos nveis mais altos da
empresa, pois diz respeito tanto definio de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a
serem seguidos para a sua consecuo, levando em conta as condies externas e internas
empresa e sua evoluo esperada. Devemos lembrar que este tipo de planejamento relacionase com os objetivos de longo prazo e considera a empresa como um todo.

Extrado: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia,
prticas. 22. ed. So Paulo: Atlas, 2005, p. 45.

5.2 PLANEJAMENTO TTICO


Este tipo de planejamento tem como objetivo a otimizao de determinada rea de
resultado (marketing, operao, recursos humanos, finanas, novos produtos) e no a empresa
como um todo. Assim, podemos afirmar que trabalha com a decomposio dos objetivos,
estratgias e polticas definidos no planejamento estratgico. Quanto ao seu desenvolvimento,
este de responsabilidade nos nveis organizacionais intermedirios (gerentes das reas),
tendo como finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para atingir os objetivos
previamente fixados, atravs de estratgia predeterminada, bem como as polticas orientadas
para o processo decisrio da organizao. O planejamento ttico est relacionado com os
objetivos de curto prazo e com estratgia e aes que, afetam apenas parte da empresa.

5.3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Pode ser considerado como a formulao das metodologias de desenvolvimento e


implantao estabelecidas, atravs de documentos escritos, em que se tm os planos de ao
ou planos operacionais (atividades, recursos e formas de controle). Este tipo de planejamento
corresponde ao conjunto de partes homogneas do planejamento ttico.

Planejamento
estratgico

Consolidao e
interligao dos
resultados

Anlise e controle de
resultados

Planejamento
ttico da empresa
Anlise e controle de
resultados
Anlise e controle de
resultados
Planejamentos operacionais das
unidades organizacionais
Ciclo dos trs tipos de planejamento2

Tipo

Nvel

Planejamento estratgico
Planejamento
Mercadolgico
Plano de
preos e
produtos
Plano de
produo

Planejamento
financeiro
Plano de
despesas

Plano de
vendas

Plano de
compras

Plano de
investimentos

Planejamento
da produo
Plano de
capacidade de
produo
Plano do
controle de
qualidade
Plano de
estoques

Planejamento
de RH
Plano de
recrutamento
e seleo
Plano de
treinamento
Plano de
cargos e
salrios

Estratgico
Planejamento
organizacional
Plano diretor de
sistemas
Plano de
estrutura
organizacional
Plano de rotinas
administrativas

Ttico
Operacional

Operacional

Operacional

Tipos e nveis de planejamento nas empresas3

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia, prticas. 22.
ed. So Paulo: Atlas, 2005, p. 47.
3
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia, prticas. 22.
ed. So Paulo: Atlas, 2005, p. 46.

10

6 A EMPRESA COMO SISTEMA

Sistema: conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente,


formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuando uma funo.
Seus componentes: objetivos, entradas, processo de transformao, sadas, controles e
as avaliaes do sistema (verificar se as sadas esto coerentes com os objetivos
estabelecidos) e a retroalimentao ou feedback do sistema (reintroduo de uma sada sob
forma de informao).
Ambiente: conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite especfico, se possa
conceber como tendo alguma influncia sobre a operao do sistema.

Governo

Concorrncia

Mercado de
Mo-de-obra

Consumidores

Fornecedores
EMPRESA

Comunidade

Sistema
Financeiro
Sindicatos

Tecnologia

11

7. METODOLOGIA DE ELABORAO E IMPLEMENTAO

So vrias as metodologias utilizadas para a se elaborar e implantar o planejamento


estratgico. No entanto, veremos a seguir, aquela que foi desenvolvida por Djalma de Pinho
Rebouas de Oliveira e tem sido utilizada, com sucesso, por algumas empresas.
Segundo seu criador, antes de se conhecer a metodologia, devemos estabelecer o que a
empresa espera do planejamento estratgico, pois s assim se pode verificar a validade da
metodologia.
Com o planejamento estratgico, a empresa espera:
a- conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes. Pontos fortes a diferenciao
conseguida pela empresa (varivel controlvel - que permite uma vantagem
operacional no ambiente empresarial) e constituem as foras propulsoras da
organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, devendo estes
serem reforados. Por exemplos: pessoal bem treinado, marca reconhecida no
mercado, qualidade do produto/servio, recursos financeiros e tecnologia avanada;
b- conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos. Pontos Fracos uma situao
inadequada da empresa (varivel controlvel que permite uma desvantagem
operacional no ambiente empresarial) e constituem as limitaes e foras restritivas
que dificultam ou impedem o alcance dos objetivos organizacionais, devendo estes
serem superados. Por exemplos: pessoal com idade muito avanada, equipamentos
obsoletos, posio deteriorada, baixa lucratividade, falta de talentos, m imagem no
mercado e baixa qualidade do produto/servio;
c- conhecer e usufruir as oportunidades externas. Oportunidade consiste na fora
ambiental incontrolvel pela empresa, podendo favorecer sua ao estratgica,
desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura. Exemplos:
nova legislao que permita acesso a novos mercados, nova tecnologia que a
empresa pode dominar e os concorrentes no, novos mercados, novas linhas de
produtos / servios, poucos concorrentes, produtos adicionais e novas estratgias;
d- Conhecer e evitar as ameaas externas. Ameaas so as foras ambientais
incontrolveis pela empresa, que criam obstculo a sua ao estratgica, podendo
ser ou no evitadas, desde que conhecidas em tempo hbil. Exemplos: concorrentes
(sempre), tecnologia (se voc no a domina), instabilidade econmica, produtos

12

substitutos,

reduo

dos

mercados,

mudanas

demogrficas,

mudanas

sociais/culturais e concorrncia desleal;


e- ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo:
as premissas bsicas que devem ser consideradas no processo de planejamento
estratgico;
as expectativas de situaes almejadas pela empresa;
os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa para
alcanar os resultados esperados;
o qu, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser
realizados os planos de ao; e
como e onde alocar recursos.
Aps a realizao desse trabalho, o planejamento estratgico dever apresentar como
resultados finais:
o direcionamento de esforos para resultados comuns, que sejam de interesse
de todos os envolvidos no processo;
a consolidao do entendimento de todos os colaboradores da viso, da misso,
dos propsitos, da postura estratgica, dos objetivos gerais e funcionais, dos
desafios, das metas etc., bem como indicar a elaborao do programa de
atividades

das

unidades

organizacionais

que

integram

estrutura

organizacional;
o estabelecimento de agenda de trabalho por um perodo de tempo que permita
empresa trabalhar considerando as prioridades estabelecidas e as excees
justificadas.
Dessa forma, podemos dizer que o planejamento no se trata apenas da afirmao das
aspiraes de uma empresa, pois nele tambm se estabelece o que deve ser feito para
transformar tais aspiraes em realidade.
Fases da metodologia. Oliveira (2005) estabelece quatro fases bsicas para a
elaborao e implementao do planejamento estratgico como segue:

13

I Diagnstico
estratgico

II Misso da
empresa

IV Controle e
avaliao

III - Instrumentos
prescritivos e
quantitativos

Apresentaremos a seguir, as fases de forma resumida, pois elas sero detalhadas nos
prximos captulos.

7.1 FASE I - DIAGNSTICO ESTRATGICO

Esta fase, que tambm recebe a denominao de auditoria de posio, tem como
funo a determinao de como se est, ou seja, analisar e verificar todos os aspectos
inerentes realidade externa e interna da empresa. Para tanto, esta fase dividida nas
seguintes etapas bsicas:
a- identificao da viso,
b- identificao dos valores,
c- anlise interna,
d- anlise externa,
e- anlise dos concorrentes.

7.2 FASE II - MISSO DA EMPRESA

Estabelecer a misso da empresa significa determinar a sua razo, bem como seu
posicionamento estratgico. Para isso, preciso seguir as seguintes etapas:
a- estabelecimento da misso da empresa;
b- estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais;
c- estrutura e debate de cenrios;
d- estabelecimento da proposta estratgica;

14

e- Estabelecimento das macroestratgias e macropolticas.

7.3 FASE III - INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS

Aqui ser estabelecido aonde se quer chegar e como chegar situao que se
deseja. Para tanto, deve-se utilizar os instrumentos prescritivos e quantitativos interligados.
Os instrumentos prescritivos correspondem ao:
a-

estabelecimento de objetivos, desafios e metas;

b-

estabelecimento de estratgias e polticas funcionais;

c-

estabelecimento dos projetos e planos e ao.

J os instrumentos quantitativos devem analisar quais so os recursos necessrios e


quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos, os desafios e as metas da empresa.

7.4 FASE IV - CONTROLE E AVALIAO

Nessa fase, verifica-se como a empresa est indo para a situao desejada. Pode-se
definir o controle como sendo a ao necessria para assegurar o alcance dos objetivos,
desafios, metas, estratgias e projetos estabelecidos.

15

8. DIAGNSTICO ESTRATGICO

Tem como objetivo saber qual a real situao da empresa quanto a seus aspectos
internos e externos, identificando o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim em seu
processo administrativo.
Sua realizao dever ocorrer de forma mais real possvel, pois caso ocorra qualquer
tomada de posio incorreta, esta prejudicar o resto do processo de desenvolvimento e
implantao do planejamento estratgico na empresa.
Muitas empresas no do ateno necessria para os problemas estratgicos, pois a
administrao est envolvida com decises de nvel ttico e operacional, mostrando o
despreparo dessas empresas para responder aos desafios estratgicos, recusando-se a anteciplos. Nesses casos, tais problemas so conhecidos de forma traumtica, como, por exemplo,
uma substancial queda de vendas ou lucros e colapso do produto causado por um concorrente
(OLIVEIRA, 2005).
Para evitar que a empresa seja pega de surpresa e esteja preparada para enfrentar o
desafio estratgico a qualquer momento, a alta administrao deve estar sempre alerta para
identificar o estmulo inicial ou at mesmo provoc-lo em determinadas situaes.
Com o atual ritmo das mudanas ambientais, nenhuma empresa pode considerar-se
imune s ameaas do ambiente, tais como obsolescncia do produto ou a saturao do
mercado. Assim, devemos fazer revises peridicas das estratgias de produtos versus
mercados e outras atividades com o objetivo de identificar as ameaas e oportunidades
externas.

8.1 COMPONENTES DO DIAGNSTICO ESTRATGICO

8.1.1 Viso da empresa

Podemos definir viso como sendo a idealizao de um futuro desejado para a


empresa, ou seja, aquilo que se espera ser num determinado tempo e espao.
Oliveira (2005, p.88) define viso como sendo os limites que os proprietrios e
principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais

16

longe e uma abordagem mais ampla, devendo esta ser resultante do consenso e do bom-senso
de um grupo de lideres e no da vontade de uma pessoa.
A viso a declarao da direo em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um
quadro do que a empresa deseja ser, devendo seus leitores interpretar seu negcio como uma
pessoa: como algum que eles gostam, confiam e acreditam.
A viso no estabelece ou expressa fins quantitativos, mas prov motivao, uma
direo geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa. Alm de apontar um caminho
para o futuro, faz com que voc queira chegar l. Deve representar as maiores esperanas e
sonhos da sua empresa, criando uma imagem clara do futuro.
Exemplos de empresa que tm viso:
a- ITA: ser o banco lder em performance, reconhecidamente slido e confivel,
destacando-se pelo uso agressivo de marketing, tecnologia avanada e por equipes
capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfao dos clientes;
b- CEMIG: ser a melhor provedora de solues energticas do mercado;
c- CAMARGO CORRA: Seremos reconhecidos como lderes por nossos padres
ticos, competncia empresarial, excelncia de produtos e servios, respeito ao
ambiente e comunidade, atuando de modo integrado em infra-estrutura, indstria,
engenharia e construo;
d- EMBRAER: A Embraer se consolidar e se manter como uma das grandes foras
globais do setor aeroespacial, operando com lucratividade e apresentando nveis de
excelncia em tecnologia, produtos e servios ao Cliente.

8.1.2

Valores da Empresa

Para Oliveira (2005, p.89) valores representam o conjunto dos princpios e crenas
fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentao a todas as suas principais
decises.
Os princpios so os tpicos que a organizao no est disposta a mudar, podendo
estes ser declarados como um cdigo de tica, especificando o que aceitvel e o que no
admissvel na empresa.
Os valores da empresa devem ter forte relao com as questes ticas e morais da
empresa, simbolizando os atos de seus fundadores, administradores e colaboradores em geral.
E sendo estes verdadeiros, servem de sustentao da vantagem competitiva da empresa.

17

Ainda podemos dizer que os valores correspondem s caractersticas, virtudes e


qualidades da organizao que se pretende preservar e incentivar e as quais deve ser dado
mrito.
Costa (2007, p.39) afirma que:
como se os princpios fossem os fundamentos de um edifcio, ao passo que
os valores seriam as cores e os acabamentos das paredes externas e internas
do prdio; ambos so importantes mas em natureza e grau diferentes.

Exemplos de valores:
a- Herman Miller Co.: Acreditamos:
ser uma empresa dirigida por pesquisa e produto;
em bom planejamento em todos os aspectos da nossa empresa;
que devemos contribuir com a sociedade;
que lucro essencial.
b- IBM:
ter respeito pelo indivduo;
oferecer o melhor servio do mundo ao cliente;
saber que tudo pode ser feito de uma maneira superior.
c- CEMIG:
integridade - honrar compromissos e agir com transparncia e honestidade.
tica - praticar o bem. respeitar a dignidade das pessoas.
riqueza - gerar bens e servios para o bem-estar e a prosperidade dos clientes,
acionistas, empregados, fornecedores e sociedade.
responsabilidade social - suprir energia segura, limpa, confivel e efetiva em
termos de custo, contribuindo para o desenvolvimento econmico e social.
entusiasmo no trabalho - agir com comprometimento, criatividade e dedicao.
esprito empreendedor - tomar iniciativa, ousar e decidir como dono da empresa.

8.1.3

Anlise externa e interna da empresa

Tem como objetivo a identificao dos pontos fortes, fracos (anlise interna),
oportunidades e ameaas (anlise externa) que rondam a empresa possibilitando melhor
gerenciamento para aumentar o desempenho.

18

Muitos administradores tm dado preferncia utilizao da conhecida anlise


SWOT, formada com as iniciais das quatro palavras inglesas Strengths (foras), Weaknesses
(fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas).
A figura abaixo apresenta o grfico clssico dessa anlise, em que so apontados os
pontos fortes, as oportunidades, as fraquezas e as ameaas em quatro quadrantes.
Foras

Fraquezas

Oportunidades

Ameaas

Serra e Torres (2004) destacam que os aspectos a serem considerados na anlise


SWOT4 so:
Foras

Fraquezas

Oportunidades

Ameaas

Estratgia poderosa

Falta de estratgia

Novos clientes

Forte condio
financeira

Instalaes obsoletas

Expanso geogrfica

Novos concorrentes
potenciais fortes

Balano ruim

Marca (imagem ou
reputao) forte

Expanso da linha de
produtos

Lder de mercado
reconhecido

Custos mais altos que


Transferncia de
os concorrentes
habilidades para
Falta de habilidades
novos produtos
importantes

Tecnologia prpria

Lucros reduzidos

Vantagens de custo

Problemas
operacionais

Tirar mercado dos


concorrentes

Atraso em P&D

Aquisio de rivais

Regulao que
aumenta os custos

Linha estreita de
produtos

Alianas ou parcerias
para expandir a
cobertura

Crescimento do
poder dos clientes ou
dos fornecedores

Explorar novas
tecnologias

Necessidades
reduzidas do produto
para os clientes

Muita propaganda
Talento para
inovao
Bom servio ao
cliente
Melhor qualidade de
produto
Alianas ou parcerias

Falta de talento em
marketing

Integrao vertical

Aberturas para
extenso da marca

Perda de vendas para


substitutos
Queda de
crescimento do
mercado
Mudanas nas taxas
de cmbio e polticas
de comrcio

Mudanas
demogrficas

SERRA, F.; TORRES; M.C.S.;TORRES, A.P. Administrao Estratgica: conceitos, roteiro prtico, casos.
1. ed. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores Ltda, 2004, p. 88.

19

Os pontos fortes e fracos correspondem as variveis controlveis enquanto as


oportunidades e as ameaas representam as variveis no controlveis pela empresa, ficando
claro que o maior problema reside nas variveis sobre as quais a empresa no possui controle.
Aps a identificao dos pontos fortes, fracos (internos) e das ameaas (externas),
deve-se estabelecer as questes crticas, que correspondem os aspectos controlveis com
maior ou menor dificuldade.
Como j vimos, os pontos fracos representam aspectos controlveis, no entanto, caso o
executivo, no saiba, como solucionar o problema, este dever empenhar-se ao mximo para
solucion-lo, pois caso isso no ocorra esse ponto fraco poder criar srios problemas para a
instituio.
Com relao s ameaas, essas podem apresentar, sob determinados aspectos, alguma
forma de ao crtica. A inflao corresponde a uma ameaa, mas no a uma questo crtica,
pois nesse caso a empresa no pode tomar qualquer ao a esse respeito. J o relacionamento
da empresa com seu concorrente, pode ser uma ameaa e uma questo crtica, pois sobre esse
fator a empresa pode atuar.
Devemos destacar que nem todos os fatores podem ser classificados como ponto forte
ou fraco, isso devido falta de informao mais adequada. Assim, tais fatores devem ser
classificados como pontos neutros, ou seja, so as variveis internas e controlveis que foram
identificadas, mas que no momento no se tm condies de saber se esto proporcionando,
para a empresa, uma condio favorvel ou desfavorvel, devendo estes, assim que possvel,
serem considerados como pontos fortes ou fracos. Essa classificao necessria e importante
para o bom andamento do processo, visto que no caso de tratamento incorreto de algum fator,
este pode prejudicar o seu desenvolvimento.
Ao analisar as foras e ameaas, os responsveis pelo planejamento devero
considerar cada funo da empresa (RH, finanas, marketing, produo, TI, pesquisa e
desenvolvimento etc). No caso de uma empresa nova e pequena, o empreendedor deve
verificar seus talentos, habilidades e experincias em relao ao novo negcio.

8.1.3.1 Anlise externa da empresa


Tem por finalidade o estudo da relao existente entre a empresa e o seu ambiente,
procurando identificar as oportunidades e ameaas que este lhe oferece, alm de conhecer a
atual posio de produtos versus mercados e ainda prospectar esta mesma posio para o
futuro.

20

A empresa deve aproveitar as oportunidades e saber administrar as ameaas, uma vez


que as oportunidades devidamente usufrudas podem lhe proporcionar aumento de lucros,
enquanto uma ameaa no administrada pode ter efeito contrrio, ou seja, diminuio do lucro
ou at mesmo prejuzo.
As oportunidades e ameaas ambientais podem ser classificadas da seguinte forma:
a- oportunidades naturais: aquelas incorporadas natureza da empresa. Pode
corresponder oportunidade empresarial da indstria de computadores,
devendo a empresa apenas verificar se seus recursos e competncias adaptamse aos requisitos necessrios;
b- oportunidades de evoluo: proporcionadas por meio da formao e
consolidao gradativa de condies e circunstncias que tendero a
concretizar uma vantagem competitiva definitiva e concreta. Nesse caso, o que
distingue uma empresa com aes estratgicas de outra a facilidade de
perceber, com sensibilidade e antecedncia, o surgimento das condies
necessrias gerao da oportunidade;
c- oportunidades sinrgicas: geram situaes complementares e adicionais para a
empresa, provocando modificaes em sua estrutura organizacional, exigindo
novo setor de conhecimento;
d- oportunidades de inovao: modificam as caractersticas econmicas
fundamentais e capacidade da empresa, requerem grandes esforos de primeira
classe, dispndio em pesquisa e desenvolvimento e /ou grandes investimentos
em tecnologia de ponta (robotizao);
e- ameaas naturais: incorporadas natureza da empresa. Podemos citar o risco
empresarial da indstria eletrnica, em funo da evoluo tecnolgica do
setor;
f- ameaas aceitveis: so aquelas que a empresa permite aceitar, sendo
importante analisar at que ponto a situao e aceitvel. Um exemplo a
ameaa que a empresa poder sofrer ao entrar no mercado com um produto que
j existe no mercado e aceito pelos consumidores;
g- ameaas inaceitveis: so aquelas que a empresa no se permite aceitar devido
sua incapacidade para explorar uma situao de xito quando esta ameaa
existir. Ex.: Capital de terceiros em determinadas situaes para a empresa;

21

Para complementar o estudo dos tipos de oportunidades e ameaas ambientais deve-se


considerar os diferentes tipos de riscos: de compatibilidade (necessidade da empresa se
transformar acompanhando a evoluo do ambiente), de evoluo (est relacionado ao fato da
empresa conseguir detectar as mudanas ou evoluo que ir ocorrer no ambiente e sua
intensidade), e do poder (relaciona-se com a capacidade da empresa em vencer as resistncias
do meio, tornando bem-sucedida uma inovao).
Devemos destacar que ao escolher o tipo de negcio, importante considerar o clculo
de risco provvel que incidir sobre o empreendimento, ou seja, o risco que o empresrio
pode suportar. Geralmente, quanto maior o risco do negcio, maior a rentabilidade, e, quanto
menor o risco menor ser a rentabilidade obtida, comprovando a existncia da correlao
entre ambos.
A anlise das oportunidades de produtos e mercados disponveis empresa, fora de
seu conjunto corrente, produtos versus mercados, de suma importncia para a deciso final
de diversificao ou no dos negcios da empresa. Desta forma, todas as oportunidades so
enumeradas e cada uma testada com o objetivo de se verificar a sua contribuio para a
empresa, possibilitando escolher as melhores para a formao de uma carteira de projetos de
diversificao.
So vrios os aspectos que devem ser estudados pelos executivos, para o
estabelecimento das oportunidades e ameaas, entre os quais Oliveira (2005) cita:
a- quanto s informaes:
- quanto ao processo de integrao;
- quanto tecnologia:

quais as alteraes tecnolgicas possveis?

quais os programas de pesquisa?

o usurio cria ou compra aperfeioamentos nos equipamentos?

quais so os custos de capital para a empresa entrar no mercado?

- quanto ao governo:

a legislao pertinente.

os planos governamentais e seus objetivos.

- quanto ao subsistema financeiro:

os tipos de instituies financeiras,

a quantidade dessas instituies,

os tipos de operaes financeiras por instituio.

- quanto aos sindicatos:

22

os objetivos dos sindicatos,

a estrutura dos sindicatos,

o poder dos sindicatos.

- quanto comunidade:

a populao (como mercado de mo-de-obra), se est aumentando ou


diminuindo,

a infra-estrutura existente, quanto educao, sade etc.

b- quanto identificao e anlise dos principais ramos de negcios do ambiente no


qual a empresa se situa, deve-se considerar os mercados interno e externo,
fornecedores e consumidores e vrias peculiaridades de cada mercado:
- quanto aos consumidores:

quem so e se esto aumentando ou diminuindo;

onde esto localizados;

qual a renda pessoal;

como podem ser alcanados (estrutura de distribuio);

como compram;

quais seus padres de qualidade;

- quanto definio do mercado:

qual a competio que existe por outros produtos (outras indstrias);

qual a segmentao de mercado.

- quanto aos aspectos bsicos da indstria ou setor no qual a empresa est


situada:

tamanho;

tendncias e perspectivas;

tipos de produtos e servios;

oportunidades de que a empresa poder usufruir.

Uma preocupao primordial na anlise em que a empresa resolveu atuar a


lucratividade do ramo. so cinco os fatores que influenciam a lucratividade das empresas em
um mercado ou setor: novos entrantes, ameaa de substituio, poder de negociao dos
compradores, poder de negociao dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes
(PORTER, 2004).
a. Quanto aos concorrentes:
quantos e quais so,

23

qual a tecnologia bsica que cada concorrente utiliza,


qual a participao de cada concorrente no mercado,
Qual o seu faturamento, volume de vendas, lucro e tendncias,
Qual o tipo e nvel de promoo dos concorrentes,
Qual sua linha de produtos e servios.
b. Quanto aos fornecedores:
quem so;
quantos so;
onde esto localizados;
qual a oferta total;
seus preos de venda.

8.1.3.2 Anlise interna da empresa


Tem como objetivo identificar as deficincias e qualidades da empresa, isto , os
pontos fracos e fortes que devero ser determinados diante de sua atual posio produtos
versus mercados, perante as outras empresas de seu setor de atuao, sejam estas concorrentes
diretas ou apenas concorrentes potenciais. Para efeito desta anlise, devemos tambm
considerar os pontos neutros.
Devemos destacar que a determinao dos pontos neutros importante por duas
razes:
a- o planejamento estratgico considera a empresa como um todo, no permitindo que
deixemos de fora partes do sistema;
b- o aspecto do perodo de tempo do planejamento uma conseqncia da
considerao e alocao de todas as variveis, componentes e itens que compem
esse sistema, realando a idia de que devemos considerar todos os aspectos do
planejamento estratgico.

Oliveira (2005) salienta que o estabelecimento desses pontos (fortes, fracos e neutros),
dever ser efetuado com base na anlise de aspectos, entre os quais podemos citar:

24

A Quanto s funes administrativas a serem analisadas


Para facilitar a anlise, deve-se considerar as grandes funes de uma empresa, isto ,
marketing, finanas, produo e recursos humanos.
I- Marketing - considerar:

Sistema de distribuio;

Produtos e servios atuais da empresa;

Pesquisa de mercado;

Fora de venda;

Novos produtos e servios;

Promoo e propaganda;

Polticas mercadolgicas;

Organizao do departamento de marketing.

II- Finanas considerar:

Anlise dos ndices financeiros:

ndices para medida de lucratividade;

ndices para medida de liquidez;

ndices de dvidas;

ndices de medidas de alavancagem;

ndices de medidas de giro financeiro;

Anlise do sistema de planejamento e controle financeiro e do sistema de registro e


de anlise contbil.

III- Produo considerar:

Instalao industrial:

Qual a localizao e suas vantagens?

Qual o tamanho?

Corresponde a um local agradvel de trabalhar?

Qual o nvel de conservao dos prdios e maquinrios?

Equipamentos e instalaes:

Qual o nvel de utilizao?

So utilizados de forma adequada?

Como est a manuteno corretiva?

Qual o nvel de gasto de manuteno?

Processo produtivo:

25

Qual o ndice de produtividade?

Qual a situao do arranjo fsico?

Programao e controle da produo (PCP):

Qual a eficcia do sistema PCP aplicado?

Qual o nvel de interao entre as reas de marketing e de produo?

Qualidade:

Qual o nvel de qualidade apresentado?

Qual o nvel de devoluo de produtos e servios?

Sistema de custos industriais:

Quais os critrios de apropriao?

Quais os critrios de divulgao e de anlise?

Pesquisa e desenvolvimento:

Qual a importncia que a alta administrao proporciona para P&D?

Qual o percentual do faturamento alocado em P&D?

Suprimentos:

Qual a percentagem dos custos dos materiais comprados em relao ao produto


fabricado?

Qual o valor das compras por perodo?

Quais os critrios de seleo dos fornecedores?

Organizao da fbrica:

Qual a situao da estrutura organizacional e seus componentes?

Qual a situao das normas e procedimentos?

IV- Recursos Humanos considerar:

Quais as atitudes e o grau de importncia da alta administrao quanto ao assunto


fator humano na empresa?

A empresa sindicalizada?

Qual o ndice de rotao dos empregados?

Qual a moral e a produtividade dos empregados?

Qual o ndice de absentesmo?

Como o plano de benefcios?

Qual o clima organizacional?

26

B Quanto aos aspectos organizacionais a serem analisados.

Estrutura organizacional;

Capacitao e habilidades da alta administrao;

Normas e procedimentos operacionais;

Acordos com sindicatos;

Portflio de produtos e servios;

Domnio do mercado consumidor.

C Quanto abrangncia dos processos.

As reas funcionais da empresa;

As unidades organizacionais;

Os profissionais da empresa.

D Quanto aos nveis de controle e avaliao do sistema pelo executivo da empresa.

Controla a eficincia?

Controla a eficcia? E ou controla a efetividade?

E Quanto aos critrios que o executivo utiliza para avaliar se um assunto analisado
forte, fraco ou neutro.

Base histrica da empresa;

Opinies pessoais;

Anlise em literatura;

Anlise oramentria.

F Quanto maneira de o executivo obter as informaes necessrias para a anlise


interna.

Observao pessoal;

Conversas pessoais;

Questionrios;

Experincia e prtica;

Reunies;

Funcionrios;

Consultores; e

Indicadores econmicos e financeiros.

27

8.1.3.3 Anlise dos concorrentes

No desenvolvimento da anlise dos concorrentes, verifica-se o nvel de conhecimento


que possumos de cada concorrente, o que indicar o grau de risco estratgico perante as
estratgias dos mesmos, ou seja, quanto maior o conhecimento menor ser o risco estratgico
e vice-versa.
Com base na anlise, projees e simulaes das informaes estratgicas a respeito
da atuao passada e presente dos principais concorrentes, pode-se delinear a atuao futura
desses concorrentes.
Esse trabalho nos permite estabelecer a vantagem competitiva de nossa empresa e do
pressuposto da vantagem competitiva de cada um de nossos principais concorrentes,
identificando os produtos ou servios e os mercados em que a empresa tem diferencial de
atuao, isto , o algo a mais que faz com que os clientes comprem os produtos e servios de
determinada empresa em detrimento de outras.
A vantagem competitiva deve ser reconhecida pelo mercado, possuir pontos fortes que
lhe proporcionem validade e duradoura, possibilitando manutenes ao longo de um perodo
de tempo.
Devemos destacar que a ao da concorrncia o principal fator que cria ameaas e,
algumas vezes, oportunidades para a empresa. Podemos citar como exemplos as seguintes
oportunidades:
a- novas idias;
b- novos mercados;
c- novas necessidades;
d- novos conceitos de administrao.

O incio na anlise da concorrncia pode ocorrer pelo estudo do ramo de negcios,


apresentando as seguintes informaes:
a- estrutura (empresas que compem o ramo de negcios e sua participao nas
vendas, na produo, no faturamento, no nmero de funcionrios etc);
b- linhas de produtos e vendas;
c- compradores e comportamento dos compradores (poder aquisitivo, sazonalidade
etc.).
d- crescimento das empresas e do mercado.

28

Segundo Hauden (apud MAXIMIANO, 2002, p.386), so cinco as foras competitivas


de um ramo de negcios, que tambm so citas por Porter, em seu livro Estratgia
Competitiva, cujos principais aspectos inerentes a cada uma descrevemos a seguir.
Porter (2005, p.06) salienta que estas:
cinco foras competitivas em conjunto determinam a intensidade da
concorrncia, bem como a rentabilidade, sendo que a fora ou as foras
mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da
formulao estratgica. Como exemplo, o autor menciona que mesmo uma
empresa com posio firme no mercado em que no h ameaa de entrada
de novas empresas obter um retorno mais baixo, caso se depare com um
produto substituto superior e mais barato.

1. Ameaa de novos entrantes: ao receber novos concorrentes, o mercado tende a


aumentar sua capacidade produtiva. Caso o mercado no esteja crescendo rapidamente, a
entrada de novos concorrentes intensifica a luta por fatias do mercado, reduzindo os preos
e diminuindo a lucratividade do setor. A entrada de novas empresas no mercado depende
das barreiras de entrada e da retaliao esperada por parte dos concorrentes existentes.
Podemos perceber que quanto maiores as barreiras de entrada no mercado, mais difcil ser
a tarefa para novos entrantes ansiosos em participar do setor. Dessa forma, os concorrentes
j existentes sempre tero interesse em manter altas essas barreiras, de forma a no permitir
o crescimento de concorrentes, e conseqentemente, a reduo da sua margem de lucro.
Porter (2004) cita sete variveis principais que constituem as barreiras de entrada:
a- economia de escala declnio nos custos unitrios de um produto o entrante
tende a ingressar em larga escala arriscando-se a uma forte reao das empresas
existentes ou ento ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem
de custo;
b- diferenciao de produtos os entrantes so forados a efetuar despesas
pesadas para superar os vnculos das demais empresas com os clientes, visto que
a marca dessas empresas identificada e desenvolvem um sentimento de
lealdade em seus clientes;
c- Exigncias de capital investimento de muito recurso financeiro para competir
com as empresas j estabelecidas;
d- custos de mudanas quando o comprador se defronta com uma mudana de
fornecedor (treinamento de colaboradores, custo de novo equipamento auxiliar,
custo de tempo para testes etc);

29

e- acesso a canais de distribuio necessidade de assegurar a distribuio de seu


produto, pois os canais lgicos j esto sendo atendidos pelas empresas
estabelecidas;
f- desvantagens de custo desvinculados de escala empresas estabelecidas podem
apresentar vantagens de custos impossveis de serem igualadas (tecnologia
patenteada de produto, acesso favorvel s matrias-primas, localizaes
favorveis, subsdios oficiais, curva de aprendizagem ou de experincia) e;
g- polticas governamentais governo pode limitar ou at mesmo impedir a
entrada em mercados com controles (exemplo: licena de funcionamento).
2. Rivalidade entre os concorrentes existentes: uma concorrncia instvel e
acirrada entre os concorrentes os levam guerra de preos, afetando diretamente as
margens de lucro. Citamos a seguir alguns fatores que contribuem para o acirramento da
rivalidade entre os concorrentes.
a- concorrentes numerosos ou equilibrados;
b- crescimento lento do setor;
c- custos fixos ou de estocagem altos;
d- ausncia de diferenciao ou custos de mudana;
e- capacidade aumentada via grandes incrementos;
f- concorrentes diversos;
g- interesses estratgicos intensos;
h- barreiras de sada altas.
Poder de barganha dos compradores: Torna-se elevado sob algumas
circunstncias, conforme descrito a seguir:
a- compradores adquirem grandes quantidades em relao ao total de vendas do
setor. no caso, de poucos compradores adquirirem uma considervel proporo
das vendas do ramo de negcio, estes detm grande poder de barganha sobre os
preos.
b- os produtos que os compradores adquirem representam uma percentagem
significativa de seus custos. assim, o preo ser fundamental para eles, que
tendero a buscar preos favorveis e comprar seletivamente;
c- os produtos adquiridos so padronizados e sem diferenciao. nessa situao, os
vendedores so colocados uns contra os outros, possibilitando guerra de
preos;

30

d- em caso de mudana de fornecedores, no existem (ou so pequenos) os custos


de mudana impostos aos compradores;
e- o produto ou servio negociado tem pequena importncia para a qualidade dos
produtos ou servios do comprador;
f- os compradores esto plenamente informados sobre demanda e preos de
mercado, bem como em relao aos custos de produo incorridos pelos
vendedores, por exemplo: indstria automobilstica.

3. Presso de produtos substitutos: so produtos alternativos que satisfazem s


necessidades dos clientes, cujas caractersticas especficas so diferentes. Esses produtos
acabam estabelecendo um teto para os preos, sendo que no caso da elevao do preo
aceitvel pelos consumidores, eles passariam a procurar substitutos. Exemplos: substituio
de materiais ferrosos por plsticos, concorrncia entre os cinemas e os canais de televiso por
assinatura e ainda a substituio de lentes de contato ou culos por cirurgias corretoras,
tornando-se mais visvel medida que estas tm seu grau de confiabilidade aumentando e seu
custo reduzido.

Poder de barganha dos fornecedores: listamos a seguir algumas situaes em que o


fornecedor tem elevado poder de barganha.
a- a empresa possui poucos fornecedores;
b- inexistncia de produtos substitutos;
c- os compradores no so importantes para os fornecedores;
d- os produtos comercializados pelos fornecedores constituem insumos com
importncia significativa para o negcio do comprador;
e- os produtos comercializados pelos fornecedores so diferenciados ou tm custos
de mudana elevados para os compradores.
Como exemplo, podem ser citados: combustveis, eletricidade, comunicaes, que
tm grande poder sobre os demais ramos de negcios, porque em geral so monoplios.
Esses so os elementos-chave para a anlise de cada uma das foras competitivas,
segundo Porter e Hauden.
Destacamos que essa anlise deve concluir sobre o potencial de lucro do setor
analisado, bem como ser utilizada como base para o posicionamento estratgico da empresa
em relao a estas foras.

31

POTENCIAIS

FORNECEDORES

RIVALIDADE ENTRE
CONCORRENTES

Ameaa de entrada de
novos concorrentes.

COMPRADORES

Poder de barganha.

Poder de barganha.
SUBSTITUTOS

Ameaa de substituio.
Modelo das Cinco Foras Competitivas.

32

9. MISSO DA EMPRESA

9.1 MISSO E PROPSITOS DA EMPRESA

Misso corresponde razo de ser da empresa, em que se determina qual o negcio,


por que ela existe e em que tipo de atividades dever concentrar-se no futuro. Neste ponto
devemos procurar responder: Aonde se quer chegar com a empresa? e Quais necessidades
e expectativas do mercado que a empresa pretende atender?.
Para Oliveira (2005, p. 126), o ponto de partida para se estabelecer a misso dar-se-
atravs da anlise e interpretao das seguintes questes:
a- Qual a razo de ser da empresa?
b- Qual amaneira do(s) negcio(s) da empresa?
c- Quais so os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforos
no futuro?
d- O que a empresa vende e pretende vender ao mercado? agilidade?
conhecimento?
e- Quais os fatores de influncia nestas vendas?
f- Qual o diferencial de conhecimento necessrio para estas vendas?
g- Quais os mercados-alvos, os clientes, os produtos e os servios?
h- Qual o diferencial competitivo da empresa?
i- Qual a regio de atuao da empresa?
j- Qual a imagem que a empresa faz de si prpria e pela qual quer ser reconhecida?
k- Quais as necessidades sociais que pretende atender?
l- Quais as principais crenas e valores da empresa?

Podemos notar que tais questes so bem genricas e facilitam o delineamento dos
principais pontos que devemos considerar quando do estabelecimento da misso da empresa.
Ao responder a essas questes, a alta administrao definir as reas de atuao
prioritrias para a aplicao dos recursos disponveis e promover o consenso de que os
esforos e os recursos destinados aos alvos estabelecidos na misso sero bem-sucedidos.
Como podemos perceber, o processo de elaborao da misso complexo e com o
objetivo de facilitar a sua definio, podemos tambm utilizar o check list proposto por

33

Adriano Freire mencionado por Serra e Torres (2004, p.49) descrito a seguir. Sendo que, no
caso de alguma das respostas for negativa, o texto dever ser reavaliado e melhorado at se
tornar satisfatrio.

Questionamento

Sim

No

O texto claro e facilmente perceptvel?


O texto est relacionado com os principais fatores crticos de sucesso do
negcio?
O texto transmite valores comuns organizao toda?
O texto tem um carter motivacional?
O texto cria bases para a formulao dos objetivos da empresa?
Para melhor entendimento, ao analisarmos a situao de uma empresa fabricante de
computadores, cuja misso vender microcomputadores para as empresas, enquanto outra,
empresa do mesmo ramo, tem como misso atender s necessidades das empresas na
facilitao do processo decisrio, percebemos que a primeira empresa apenas identifica o
ramo bsico de atividade, enquanto a segunda qualifica a natureza de seus propsitos bsicos.
importante destacarmos que a alterao da misso pode provocar conseqncias
positivas ou negativas em toda estrutura da empresa. No entanto, nada deve ser para sempre,
veja o caso da Philips Morris, que antes era apenas fabricante de cigarros, que, se antecipando
ao declnio da indstria, comprou a Geral Food e passou a ser uma empresa de alimentos.
Lembramos que a misso exerce a funo orientadora e delimitadora da ao
empresarial que, segundo Oliveira (2005, p.127), representa um horizonte no qual a empresa
decide atuar e vai, realmente, entrar em cada um dos negcios que aparecem nesse horizonte,
desde que seja vivel sobre os vrios aspectos considerados. Sendo esses negcios
identificados, considerados como viveis e interessantes para a empresa, estes passam a ser
denominados como propsitos da empresa.
Para Oliveira, propsitos so os compromissos que a empresa se impe com o objetivo
de cumprir sua misso, que representam grandes reas de atuao selecionadas no contexto da
misso estabelecida.
Nunca devemos entender misso como sendo algo especfico a ser alcanando, mas
sim uma identificao a ser seguida.
Para um melhor entendimento, podemos comparar a misso de uma empresa
utilizao de uma bssola (definio da misso) na orientao de um navio (empresa).

34

O navio poder desviar a rota para fugir de uma tempestade ou por outro motivo. A
empresa poder desviar seu rumo em virtude de ameaas ambientais ou at mesmo sair de um
mercado em virtude de uma ao do mercado consumidor.
O navio poder parar em um novo porto para vender sua carga no meio do percurso. J
a empresa poder usufruir de oportunidades que aparecerem inesperadamente ou, ainda,
apresentar um problema grave em alguma rea funcional (produo, recursos humanos,
finanas ou marketing).
Apesar de todos os problemas e sucessos, o navio acaba navegando dentro do mar ou
oceano estabelecido e parando no porto de destino, graas ajuda da bssola. A empresa, com
todas suas oportunidades, ameaas ambientais e sua situao interna, tem um campo de
atuao definido, representado por sua misso, bem como por setores atuais de atuao e
potenciais, representados pelos propsitos, o que comprova a importncia da misso para uma
boa trajetria da empresa.
A definio da misso deve descrever de forma simples qual o negcio da empresa em
temos amplos, tal como satisfazer a alguma necessidade do mercado, e no simplesmente
oferecer algum produto ou servio. Esta pode ser traduzida em reas especficas de empenho,
que correspondem aos seus propsitos. Podemos citar como exemplo a misso da BIC
produzir e comercializar produtos descartveis, que propiciou a entrada da empresa em
linhas de produtos distintos (canetas, isqueiros), sempre com alto grau de sucesso.
Quando definimos uma misso que no estabelece uma satisfao genrica do
ambiente, ou seja, sem identificar os produtos e/ou servios, a chamamos de misso aberta.
Caso contrrio, isto , quando a misso identifica o produto e/ou servio em que a empresa
atua, a denominamos de misso fechada. Embora no se tenha uma situao perfeitamente
estabelecida sobre qual tipo de misso a empresa deva trabalhar, entendemos que sempre que
possvel a empresa deva utilizar-se da misso aberta, pois esta propicia maior amplitude de
atuao.
importante saber que o estabelecimento da misso de um grupo de empresas, deve
ser feito em duas etapas a saber:
1a. etapa: separar as empresas que apresentam homogeneidade quanto a suas reas de
atuao, como ramo financeiro (instituies financeiras), ramo agrcola, ramo txtil etc.,
estabelecendo as misses para cada ramo de atuao.
2a. etapa: estabelecer a misso para cada empresa do ramo de negcio. Procura-se a
sinergia positiva atravs da sobreposio de algumas partes das misses, tanto das empresas
quanto dos ramos de negcios (Figura abaixo).

35

Empresa 1

Misso 1

rea comum
Misso 2

Empresa 2

Devemos destacar que a criatividade do executivo tem grande influncia no


estabelecimento da misso da empresa, por se tratar de um aspecto de suma importncia no
executivo-empreendedor.
importante salientar que para muitas pessoas os conceitos de viso e misso podem
parecer sinnimos,
Para

e no so , sendo que apenas se completam.

melhor entendimento, podemos citar o exemplo de Costa (2007, p.37) que

consiste em um projeto de uma casa em que teramos duas perguntas: que projeto este? e
para que serve?
A resposta primeira pergunta poderia ser Esta a manso de nossos sonhos,
confortvel, ampla, que pretendemos construir (viso do prdio, da construo do projeto).
J a resposta segunda pergunta poderia ser Este imvel servir para acolher e
abrigar, com conforto, nossa famlia pelo resto de nossas vidas (misso do projeto).
Com base neste exemplo, podemos dizer que a viso e a misso no se confundem,
mas se completam, pois embora seja o mesmo projeto ele pode ser visto de maneiras
diferentes. Assim, pode-se concluir que organizaes com misses parecidas podem ter vises
completamente diferentes; e organizaes com vises similares podem ter misses distintas.
Exemplos abaixo:
a- CEMIG:

a Cemig existe para atender nica e exclusivamente a seus

consumidores: Residencial, Industrial, Comercial, Rural e Pblico. A busca


permanente do aprimoramento da qualidade do servio prestado dever de todos
empregados da Empresa;
b- BRADESCO: nossa misso atender s necessidades dos clientes, desenvolvendo
relacionamento de longo prazo de forma tica, criativa e em equilbrio com os
interesses dos acionistas;

36

c- BASF: nossa Misso valorizar a cidadania por meio do comprometimento com


as comunidades interna e externa, aplicando recursos e conhecimentos para o
desenvolvimento social e respeitando a cultura e as necessidades dessas
comunidades e o meio ambiente;
d- BIOSINTTICA: oferecer sociedade melhores produtos e servios, que possam
auxiliar as instituies, os mdicos, os cuidadores e os pacientes na preveno e no
tratamento das doenas, em benefcio da sade pblica e do bem-estar humano;
e- EMBRATEL: prestar servios de telecomunicaes globais destinados a atender s
necessidades de seus clientes, no Brasil e no exterior, com qualidade,
confiabilidade e custos adequados a seus negcios.
Misso, viso e valores da Engepack5
Viso
Ser reconhecida, at 2003,
como
referencial
de
qualidade, produtividade e
rentabilidade no mercado
brasileiro de embalagens de
PET.

Valores
Liderana com exemplo e
comprometimento.
Disciplina e transparncia
para atingir os objetivos.
Aprendizado permanente e
melhoria constante, visando
superao das metas.
Respeito ao ser humano,
desenvolvendo relaes de
confiana e responsabilidade
com a comunidade e o meio
ambiente.

Misso
Produzir e comercializar
embalagens de PET, visando
a atender as expectativas do
mercado e proporcionando
rentabilidade consoante s
expectativas dos acionistas.

Nesse caso, podemos observar que a misso limitada (fechada), pois define em qual
segmento de mercado ir atuar (embalagens PET). Dessa forma, podemos dizer que sua viso
de curto prazo, o que no recomendado, pois os objetivos devem estender-se por dezenas
de anos.

SERRA F. TORRES, M.C.S.; TORRES, A.P. Administrao Estratgica: conceitos, roteiro prtico, casos. 1.
ed. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores Ltda, 2004, p. 49.

37

9.2 CENRIOS

Os cenrios correspondem ao conjunto de caractersticas e condies do


ambiente externo, esperado ou temido para o futuro, que podero afetar as atividades da
organizao, de seus clientes, de seus concorrentes etc.
A medida que o ambiente fica mais turbulento, os cenrios tornam-se mais
importantes para a tomada de deciso estratgica da organizao, pois nos permite identificar
onde estamos, onde gostaramos de estar daqui a 15 anos, quais diferenciadores podem afetar
os cenrios e refletem influncia e se devemos corrigir nosso rumo para alcanar nossos
objetivos ou se simplesmente devemos nos adaptar.
Para a criao dos cenrios devemos imaginar modelos do que pode vir a acontecer,
isto , quadros divergentes que possibilitam prever antecipadamente como as diversas foras e
os diferentes fatores externos podero influenciar no futuro dos negcios da empresa
(SERRA; TORRES, 2004).
Segundo Serra e Torres (2004, p.61) as principais funes dos cenrios so:
a- proporcionar meios seguros para reflexes sobre a maior quantidade possvel de
alternativas de evoluo do ambiente;
b- prever o significado que essas opes podero ter sobre a empresa;
c- auxiliar a organizao na tomada de decises que possam contribuir para
conquistar uma vantagem competitiva.

A definio e analise dos cenrios deve ser efetuada em situaes de mais provvel,
de otimista e de pessimista.
Para Serra e Torres a formulao de cenrios deve seguir as seguintes etapas:
a- identificao do foco ou da deciso-chave: o planejamento por cenrios inicia-se
com a identificao do foco ou da deciso-chave, podendo este ser genrico,
como, por exemplo, tentar conhecer o futuro do Mercosul em relao Alca, ou
ainda relacionado com uma deciso especfica, como no caso de se decidir sobre
a instalao ou no de um sistema;
b- foras motrizes: estas foras trabalham no tempo presente e vo influenciar o
futuro, podendo ser encontradas dentro de quatro categorias de elementos
crticos do ambiente:

38

dinmica social: seus aspectos podem ser quantitativos. Exemplos: como ser a
influncia da terceira idade em 10 ou 15 anos ou se os jogos pelos
computadores iro substituir os jogos eletrnicos em console;
fatores econmicos, por. exemplo: como os blocos econmicos iro influenciar
as transaes comerciais, como ser a competio ou o aparecimento de
substitutos no setor educacional, como a terceirizao vai afetar o setor de
servios.
mbito poltico-eleitoral. Como exemplo pode-se citar o tipo de programa de
governo que um novo presidente poder implantar;
tecnologia: o dinamismo da tecnologia provoca profundas alteraes nas
empresas, nos mercados e nas culturas, exigindo que os administradores
passem a olhar alm dos seus ramos de negcios, como por exemplo um
empresrio da educao, que deve observar as possveis conseqncias que o
comrcio eletrnico poder trazer para este segmento com o desenvolvimento
do ensino a distancia, que a cada dia vem ocupando maior espao com o uso da
Internet.
c- incertezas crticas: a identificao das foras motrizes e de seus elementos faz
surgir vrias incertezas que devem ser reduzidas ao mximo possvel,
selecionando apenas as fundamentais para a deciso-chave ou para o foco da
elaborao de cenrios. Esta etapa tem como objetivo entender melhor a
incerteza das foras e suas inter-relaes, de forma a assegurar que elas sejam
mesmo as mais importantes para a deciso-chave.
Os autores destacam que os cenrios tambm necessitam seguir alguns
princpios que julgam ser muito importantes:
credibilidade;
consistncia com os elementos sociais, tecnolgicos e polticos, que so
interdependentes;
seletividade das preocupaes-chave do grupo que o elabora;
devem ser elaborados pelo menos trs cenrios e no mais do que quatro para
no complicar demais a nem se tornar redundante;
imaginar 10 a 20 anos frente;
apresentar-se como metforas, histrias, imagens ou citaes que os
evidenciem;

39

ter ligao clara com o presente;


ser qualitativos e sem indicao de probabilidades;
ser elaborados pelo grupo de interesse, o que pode ser feito em dois ou trs
dias de trabalho intenso (SERRA e TORRES, 2004, p.66);
d- selecionar e desenvolver cenrios: deve-se selecionar e desenvolver os possveis
cenrios, no sendo possvel afirmar que um deles venha a ocorrer na sua
totalidade, sendo mais provvel que nenhum deles se concretize totalmente, No
entanto, se os quadros forem bem elaborados pode ser possvel que vrios
elementos de cada cenrio se realize;
e- estabelecimento de indicadores: os cenrios so situaes possveis de ocorrer.
Assim, de suma importncia a existncia de indicadores que devem ser
utilizados para mostrar em que direo se est caminhando e ainda se algum
fator no previsto pode estar vindo para causar influncias.

Cenrios alternativos: existem situaes que no permitem que tenhamos um


consenso sobre um cenrio especifico nico, nos fazendo imaginar cenrios alternativos que
tero um grande valor, mesmo quando o futuro parece certo. Dessa forma, devemos definir e
analisar cenrios alternativos como, por exemplo, um cenrio otimista e um pessimista em
relao ao adotado como o mais provvel. Exemplos de cenrios (Serra; Torres, 2004, p.153):
Estes cenrios foram elaborados tendo como foco o impacto do macroambiente futuro
sobre o negcio de uma academia e a sua prestao de servios, considerando como mais
importantes as foras motrizes: mudana de valores sociais e de estilo de vida. Com relao a
isso, as incertezas selecionadas foram:
a- aumento da violncia fixar mais a populao em casa?
b- o estresse aumentar a procura por atividades fsicas indoor ou junto
natureza, devido s tendncias de contato com o meio ambiente?

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Cenrio 1 RJ violento6

as pessoas evitam sair de casa noite e procuram lugares movimentados, com segurana e
facilidade de estacionamento

para aliviar o estresse, compram equipamentos para serem utilizados em casa e procuram
servios de personal trainers

procuram viajar para spas localizados em cidades do interior


Possveis fatos relativos ao cenrio 1

evoluo da violncia urbana

evoluo da quantidade de clientes da academia em horrios de pouco movimento

evoluo dos servios de personal trainer

venda de equipamentos para uso pessoal


Cenrio 2 RJ violento, mas bem policiado nos locais tursticos

as pessoas procuram, sair de casa e freqentar locais agradveis, onde podem praticar
atividades fsicas

passam a freqentar preferencialmente os locais que tenham segurana prpria e acesso


seguro
Possveis fatos relativos ao cenrio 2

aumento da quantidade de clientes com aumento da segurana

evoluo das atividades ao ar livre

policiamento na praia
Cenrio 3 RJ muito violento e sem policiais nas ruas

as pessoas no saem de casa; tendncia para trabalhar em casa

classe mdia comea a se interessar pela vida no interior


Possveis fatos relativos ao cenrio 3

evoluo da violncia urbana

evoluo da quantidade de clientes

evoluo dos servios de personal trainer em casa

venda de equipamentos para uso pessoal

9.3 POSTURA ESTRATGICA

Consiste em escolher conscientemente uma das alternativas de caminho e ao para


cumprir a misso da organizao, tendo como objetivo orientar o estabelecimento de todas as
estratgicas e polticas, principalmente de mdio e longo prazo.
A empresa poder escolher uma das posturas estratgicas: de sobrevivncia, de
manuteno, de crescimento ou desenvolvimento, ou ainda optar pela combinao dessas
posturas, de acordo com as necessidades da empresa. Tais estratgias sero estudas com maior
profundidade no captulo Estratgias Empresariais.

SERRA F. TORRES, M.C.S.; TORRES, A.P. Administrao Estratgica: conceitos, roteiro prtico, casos. 1.
ed. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores Ltda, 2004, p. 153.

41

9.4 MACROESTRATGIAS E MACROPOLTICAS

Aps se estabelecer a misso, os propsitos e a postura estratgica, o executivo deve


identificar e operacionalizar as macroestratgias e macropolticas da empresa.
Oliveira (2005, p.149) diz que estas correspondem:
Macroestratgias: s grandes aes e caminhos que a empresa vai adotar,
visando atuar nos propsitos atuais e futuros identificados dentro da misso,
tendo como motor de arranque sua postura estratgica.
Macropolticas: s grandes orientaes que toda a empresa deve respeitar e
que iro facilitar e agilizar suas aes estratgicas.

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10 OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS

Podemos definir objetivo como sendo o alvo ou ponto que se pretende atingir.
J desafio a quantificao com prazos definidos do objetivo estabelecido, sendo que
para serem alcanados, exigem esforos extras.
Oliveira destaca que nada impede que o executivo rena os dois itens em um s,
passando a trabalhar com um conceito mais desafiador para o planejamento estratgico. Dessa
forma, Oliveira (2005, p.159) define objetivo como sendo o alvo ou ponto quantificado com
prazo de realizao e responsvel estabelecidos, que se pretende alcanar atravs de esforo
extra.
O objetivo pode ter dois tipos bsicos de valor:
a- Instrumental: que permite a obteno de algo de valor (aumentar o volume de
vendas e manter a atual posio no mercado); e
b- Estilstico: que tem valor por si mesmo (diversificao, que reflete um estilo de
administrao).

Para Oliveira (2005, p.159) antes da determinao dos desafios (quantificao e


prazos), deve-se verificar se os objetivos:
a- esto claros e, perfeitamente, divulgados, entendidos e aceitos;
b- so especficos, mensurveis, realsticos e desafiadores (no caso de se trabalhar
com objetivos quantificados e com prazos para realizao);
c- apresentam as suas inter-relaes de forma esquematizada;
d- esto, adequadamente, relacionados a fatores internos e externos da empresa;
e- o sistema de controle e avaliao estabelecido est adequado; e
f- as prioridades esto estabelecidas.

O objetivo da empresa a juno e composio dos objetivos de seus dirigentes,


refletindo suas diferentes motivaes.
Devemos lembrar que para alcanar seus objetivos, a empresa necessita de cooperao
das pessoas, que procura satisfazer suas necessidades e expectativas com a troca de seu
trabalho.

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Dessa forma, de suma importncia que os colaboradores considerem os objetivos


empresariais como os seus prprios objetivos pessoais. Isso pode ser facilitado quando estes
apresentam valores culturais que so adequados para os prprios valores individuais e os
colaboradores identificam-se com os valores de seu grupo de trabalho.
A importncia dos objetivos para a empresa, resume-se no fato de que estes possam:
fornecer s pessoas um sentido especfico e adequado do seu papel na empresa; estimular o
empenho e a realizao baseada em resultados esperados e fornecer a base para o controle e as
aes corretivas.
Ressaltamos que o envolvimento com os objetivos fundamental para se evitar
desperdcios de dinheiro, horas de trabalho e conflitos internos. No entanto, caso esse
envolvimento no ocorra, ao perguntamos aos dirigentes quais os objetivos de sua empresa a
curto, mdio e longo prazo e estes respondem de forma genrica (lucro, sobrevivncia,
crescimento), ou ento demonstram o total desconhecimento dos mesmos.
Podemos afirmar que para uma administrao ser adequada e ter sucesso, esta deve
iniciar com o estabelecimento ou, pelo menos, com a compreenso dos objetivos e desafios a
serem alcanados.
Uma empresa poder ter vrios objetivos e o executivo ter entre suas tarefas a de
determinar o grau de importncia de cada um deles.
As principais caractersticas dos objetivos e desafios devem ser resumidas na
necessidade de serem:
a- hierrquicos: os principais devem sem colocados em escalas hierrquicas
prioritrios e secundrios, e como foram estabelecidas as prioridades;
b- quantitativos: dever ser expressos como quantitativos ou operacionais.
c- realistas: devem surgir de uma anlise das oportunidades e ameaas e dos recursos
da empresa e no de pensamentos e desejos de diferentes executivos e
funcionrios;
d- consistentes: uma empresa pode estar buscando vrios objetivos e desafios
importantes ao mesmo tempo; entretanto, devem ser consistentes;
e- claros, entendidos e escritos: permitem maior controle, simplificando a tarefa da
chefia e facilitando a elaborao do planejamento estratgico, pois so claros e
entendidos por todos os profissionais;
f- comunicados: a finalidade e o contedo devem ser comunicados a todos os
envolvidos (direta ou indiretamente);
g- desmembrados em objetivos funcionais;

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h- motivadores: devem propiciar motivao com o objetivo de facilitar as estratgias


a serem desenvolvidas, visando obter seu alcance;
i- utilitrios: devem explicitar quem vai beneficiar-se quando forem alcanados;
j- decisrios: devem esclarecer as decises bsicas envolvidas em seu processo;
k- operacionais: devem visualizar os aspectos bsicos que devem ser realizados para
seu alcance (OLIVEIRA, 2005).

10.1 HIERARQUIA DOS OBJETIVOS E DESAFIOS DA EMPRESA

Os objetivos e desafios devem ser estabelecidos de forma espontnea, como ocorre em


brainstorming.
Tendo em vista que a organizao poder ter diversos objetivos, torna-se necessrio a
sua hierarquizao, ou seja, estes devero ser classificados e analisados de acordo com o seu
grau de importncia. Assim, os primeiros a serem analisados sero aqueles considerados os
mais prioritrios.

10.2 ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E DESAFIOS

O estabelecimento de objetivos e desafios bsico para qualquer atividade ou negcio


e devem ser estabelecidos com base nos anseios e expectativas humanas quanto ao futuro.
Para Oliveira (2005, p.168), existem dois elementos importantes no estabelecimento
de quaisquer objetivos:
a- psicolgico que envolve valores, atitudes, motivaes e desejos dos indivduos; e
b- recursos - financeiros, humanos, materiais, de equipamentos etc. - . que devero
ser aplicados para alcanar os objetivos estabelecidos.

Destacamos que os objetivos podem ser estabelecidos de diferentes formas, entre as


quais Oliveira cita as seguintes:
a- determinstica: o objetivo identificado numa situao precisa (aumentar as
vendas em 5% at o final do ano).

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b- probabilstica: o objetivo apresentado como uma situao provvel de ocorrer


(no ter mais de 2% dos produtos devolvidos por defeito).
c- qualitativa: o objetivo deve ser: (melhorar a imagem da empresa perante a
comunidade).
d- logstica: o objetivo pode ser apresentado como: (adquirir o controle acionrio da
principal concorrente).

10.3 O PROCESSO DE ESTABELECER OS OBJETIVOS

O estabelecimento dos objetivos pode ser de cima para baixo ou de baixo para cima,
podendo atuar nos dois fluxos, simultaneamente, resultando numa situao adequada para a
empresa, quanto aos aspectos motivacionais e da participao com responsabilidade.
Oliveira salienta que os objetivos (o que) deveriam ser estabelecidos de cima para
baixo, e as estratgias (o como) de baixo para cima.
Segundo o autor, os objetivos podem ser: de obteno, quando se deseja obter algo que
no possui (aumentar a participao do produto no mercado) ou de manuteno, quando
deseja manter uma situao ou algo que possui (manter a atual situao de mercado).
Devemos lembrar que so inmeros os benefcios oriundos do desenvolvimento e
implementao adequada de um plano de objetivos na empresa, devendo estes ser
constantemente reavaliados mesmo que as condies internas e externas empresa no se
alterem. Tais revises no devem ocorrer em perodos de tempo muito curtos.
Sabemos que no existe empresa sem objetivos. O que h e so muitas so
empresas que no formulam seus objetivos e desafios de maneira oficial e pblica.

10.4 EXEMPLOS DE OBJETIVOS

Objetivos estratgicos:
a- Nasa: Antes de terminar essa dcada (60), colocar um homem na lua e traz-lo de
volta com segurana para a terra.
b- Merck: Estabelecer a merck como o proeminente fabricante mundial de remdios
na dcada de 80.

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c- CItigroup: Atingir 1 bilho de clientes em todo o mundo.


d- McDonalds: Conseguir 100% de satisfao dos clientes... todos os dias .. em todos
os restaurantes... para todos os clientes.
e- GE: Ser a empresa mais competitiva do mundo. Ser a primeira ou a segunda em
qualquer negcio a que se dedicar. Globalizar todas as atividades na companhia.
Abraar a Internet e tornar-se um e-business global.

Objetivos financeiros:
a- Quaker Co.: Alcanar um retorno de 20% ou mais, crescimento real mdio de 5%
ou melhor, ser lder de mercado de marcas reconhecidamente fortes, e aumentar a
lucratividade de negcios com baixo retorno ou sair deles.
b- Motorola: Crescimento de 15% ao ano com fundos prprios. Um retorno mdio
sobre os ativos de 13 a 15%. Um retorno mdio no investimento de acionistas de
16 a 18%. Um balano consistente.

47

11 ESTRATGIAS EMPRESARIAIS

Podemos definir estratgias empresariais, como sendo um caminho, ou maneira, ou


ao formulada e adequada para alcanar, preferencialmente, de maneira diferenciada, as
metas, os desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante
seu ambiente (OLIVEIRA, 2005).
A estratgia tem como finalidade estabelecer os caminhos, os programas de ao que
devem ser seguidos para alcanar os objetivos e desafios estabelecidos, constituindo a melhor
arma para que uma empresa possa otimizar o uso de seus recursos, ser mais competitiva,
superar seus concorrentes e ainda otimizar a explorao das oportunidades que podero surgir.
Em geral o desempenho de uma empresa avaliado em funo do seu lucro e da
satisfao que esta consegue junto aos seus clientes e colaboradores; assim, os objetivos no
so apenas financeiros, mas tambm estratgicos.
A diferena entre ambos que o primeiro est relacionado exclusivamente com a
obteno de lucratividade, j os objetivos estratgicos visam competitividade e a
longevidade do negcio, do qual o lucro uma parte importante, mas no precisa ser um alvo
nico e de curto prazo.

11.1 ALGUNS TIPOS DE ESTRATGIA

Para alcanar os objetivos e manter o sucesso necessrio criar estratgias que as


diferenciem dos concorrentes, devendo o executivo escolher o tipo de estratgia que seja o
mais adequado. Embora vrios tipos de estratgias estejam disponveis, estudaremos aquelas
definidas por Porter e Oliveira.
Segundo Oliveira (2005) as estratgias podem ser estabelecidas com base na situao
da empresa, podendo estar voltada para sua sobrevivncia, sua manuteno, seu crescimento
ou seu desenvolvimento, como segue:
Estratgia de sobrevivncia: deve ser adotada quando no se tem mais alternativa,
isto , quando o ambiente e a empresa apresentam perspectivas caticas (alto ndice de pontos
fracos internos e ameaas externas), obrigando o executivo tomar a deciso de parar os
investimentos e reduzir ao mximo as despesas, devendo optar entre as seguintes estratgias:

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a- reduo de custos: Consiste na reduo de todos os custos possveis para que a


empresa consiga subsistir. Neste caso, o executivo pode: reduzir pessoal, nveis de
estoque, compras, custos de promoo, efetuar leasing de equipamentos, melhorar
a produtividade entre outros.
b- desinvestimento: comum uma empresa optar por diversificar sua linha de
produtos, podendo isso acarretar conflito de linha de produtos e servios que
deixam de ser interessantes. Um exemplo seria uma loja de roupas masculinas que
passa a comercializar, tambm, roupas femininas, que em determinado momento
verifica que o lucro da segunda linha no vem correspondendo s expectativas
comprometendo a empresa toda, sendo a melhor sada o desinvestimento, para no
comprometer o todo e manter, apenas, o negcio original.
c- liquidao de negcio: esta estratgia dever ser utilizada em ltimo caso, ou seja,
somente quando nenhuma das estratgias de sobrevivncia der certo. Pode ocorrer
quando se dedica a um nico negcio ou produto, e este depois do estgio de
declnio no foi substitudo ou reativado, obrigando o executivo a fechar o
negcio.
Estratgia de manuteno: adotada quando a empresa identifica um ambiente com
predominncia de ameaas, mas ela possui uma srie de pontos fortes (disponibilidades
financeiras, recursos humanos, tecnologia etc.), o que permite querer continuar sobrevivendo
e tambm manter sua posio atual no mercado. Deve ser utilizada por empresas que esto
enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situao assumem uma atitude
defensiva diante das ameaas, podendo apresentar-se das seguintes formas:
a- estratgia de estabilidade: procura manter um estado de equilbrio ameaado ou,
ainda, seu retorno no caso de perda. Normalmente este desequilbrio o
financeiro, provocado, por exemplo, pela relao entre a capacidade produtiva da
empresa e o seu poder de colocar os produtos e servios no mercado;
b- estratgia de nicho: tende a dominar o segmento de mercado em que atua,
concentrando seus esforos e recursos em preservar algumas vantagens
competitivas. Neste caso, a empresa se dedica exclusivamente a um nico produto,
ou nico mercado, ou nico negcio, no tendo qualquer pretenso de expanso
geogrfica e segue a estratgia do menor risco;
c- estratgia de especializao: procura manter-se ou conquistar liderana no
mercado, concentrando esforos de expanso numa nica ou em poucas atividades.

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Estratgia de crescimento: embora apresente a predominncia de pontos fracos, o


ambiente lhe oferece oportunidades. Normalmente o executivo procura, lanar novos
produtos, aumentar o volume de vendas etc., podendo utilizar-se das seguintes estratgias:
a- estratgia de inovao: Consiste em antecipar-se aos seus concorrentes atravs do
lanamento de novos produtos e servios, devendo para isso ter acesso rpido e
direto a todas informaes necessrias num mercado de rpida evoluo
tecnolgica (desenvolvimento de nova tecnologia ou produto indito que cause
impacto no mercado);
b- estratgia de internacionalizao: A empresa opta por estender suas atividades para
fora do pas de origem;
c- estratgia de joint venture: A organizao entra em um novo mercado, onde duas
empresas associam-se para produzir um produto. Normalmente, uma empresa
entra com o capital e a outra com a tecnologia;
d- estratgia de expanso: A no expanso na hora certa pode acarretar a perda de
mercado. No entanto, esta expanso deve ser bem planejada ou poder ser
absorvida pelo governo ou outras empresas nacionais ou multinacionais.
Estratgia de desenvolvimento: existe a predominncia de pontos fortes e de
oportunidades, possibilitando que o executivo desenvolva sua empresa em duas direes
principais. Pode-se procurar novos mercados, clientes ou novas tecnologias, assumindo assim
a forma de conglomerado, dirigido por uma holding, pois se torna uma empresa que atua em
diversos tipos de empreendimentos:
a- desenvolvimento de mercado: a empresa procura maiores vendas, levando seus
produtos e servios para novos mercados;
b- desenvolvimento de produtos ou servios: a empresa procura maiores vendas
atravs do desenvolvimento de melhores produtos e/ou servios (variaes de
qualidade ou diversos modelos);
c- desenvolvimento financeiro: corresponde situao de duas empresas de um
mesmo grupo empresarial, ou mesmo autnomas e/ou concorrentes, onde uma tem
poucos recursos financeiros e grandes oportunidades no mercado, e a outra o
inverso. Nesse caso, estas empresas juntam-se, associam-se ou fundem-se em nova
empresa, passando a ter ponto forte em recursos financeiros e em oportunidades no
mercado;

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d- desenvolvimento de capacidade: ocorre quando existe a associao entre uma


empresa com ponto fraco em tecnologia e alto ndice de oportunidades e outra em
situao inversa;
e- desenvolvimento de estabilidade: corresponde a associao ou fuso de empresas
que procuram tornar suas evolues uniformes, quanto ao aspecto mercadolgico.

Destacamos que a estratgia mais forte do desenvolvimento a diversificao,


podendo esta assumir as seguintes caractersticas:
a- horizontal: o capital concentrado na compra ou associao com empresas
similares;
b- vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou servio, que se
acha entre seu mercado de matrias-primas e o consumidor final dos produtos que
j fabrica;
c- concntrica: trata-se de uma diversificao da linha de produtos, com
aproveitamento da mesma tecnologia ou fora de vendas, oferecendo maior
quantidade de produtos no mercado;
d- conglomerada: corresponde diversificao de negcios em que a empresa no
aproveitar a mesma tecnologia ou fora de vendas;
e- interna: corresponde a uma situao em que a diversificao da empresa ,
basicamente, gerada pelos fatores internos, e sofre menos influncia dos externos;
f- mista: neste caso a empresa apresenta mais que um tipo de diversificao ao
mesmo tempo.

Segundo Porter, existem trs estratgias genricas que a empresa poder utilizar para
conseguir vantagem competitiva, ou seja, defender-se contra as cinco foras competitivas,
manter seus clientes e crescer. Isso pode ocorrer quando a empresa oferece bons produtos a
preos baixos ou pela diversificao, podendo oferecer um produto melhor, pelo qual o
consumidor est disposto a pagar um preo maior. Essas estratgicas genricas so liderana
de custo total, diferenciao e enfoque.
Liderana de custo total: consiste em fazer um grande esforo para reduzir ao
mximo seus custos, podendo, assim oferecer preos menores que seus concorrentes e obter
maior participao no mercado com retorno acima da mdia, embora tenha a presena de
intensas foras competitivas.
A posio de baixo custo proporciona empresa defesas contra:

51

a- rivalidade dos concorrentes: seus custos baixos permitem que obtenha retornos
depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competio;
b- compradores poderosos: nesse caso os compradores s podero exercer seu poder
para baixar os preos ao nvel do concorrente mais eficiente;
c- fornecedores poderosos: aqui o custo baixo permite maior flexibilidade para
enfrentar aumentos de custos dos insumos.

Para Porter, os fatores que levam a uma posio de baixo custo, tambm poder criar
barreiras de entrada substanciais em termos de economias de escala, vantagem de custos e
ainda possibilitar a empresa uma posio favorvel em relao aos produtos substitutos de
seus concorrentes.
Porter (2004, p.46) destaca os seguintes riscos para esta estratgia:
a- mudana tecnolgica que anula o investimento ou o aprendizado anteriores;
b- aprendizado de baixo custo por novas empresas que entram no mercado ou por
seguidores, por meio da imitao ou de sua capacidade de investir em instalaes
modernas.
c- incapacidade de ver a mudana necessria no produto ou no seu marketing em
virtude de ateno colocada no custo;

A liderana de custo poder ser alcanada quando a empresa executar com mais
eficincia cada atividade da empresa, reduzindo, assim os custos, ou inovar, reinventando tais
atividades.
Diferenciao: est estratgia tem como objetivo diferenciar o produto ou servio
oferecido pela empresa, criando algo que seja valorizado por grande parte do mercado. Neste
caso, a empresa pode esforar-se para ser lder em servios, em qualidade, em estilo, em
tecnologia etc. (mltiplas opes, variedades e convenincia, servio superior, confiabilidade,
prestgio).
Esta estratgia proporciona:
a- o isolamento contra a rivalidade competitiva devido lealdade dos consumidores
com relao marca;
b- aumento das margens fica ntido, pois no existe a necessidade de uma posio de
baixo custo;
c- produz margens mais altas com as quais possvel lidar com o poder dos
fornecedores e compradores;

52

d- melhor posicionamento em relao aos substitutos do que a concorrncia.


Os riscos desta estratgia segundo Porter (2004, p.47) so:

o diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa


diferenciada torna-se muito grande para que a diferenciao consiga
manter a lealdade marca (compradores trocam estas marcas por
economia de custos);

a necessidade dos compradores em relao ao fator de diferenciao


diminui. isso pode ocorrer medida que os compradores se tornem mais
sofisticados;

a imitao reduz a diferenciao percebida, uma ocorrncia comum


quando o mercado amadurece.

Enfoque: concentra a ateno da empresa em uma parcela restrita do mercado, um


nicho que tenha condies de atender melhor e/ou preos mais baixos do que a concorrncia.
Nessa estratgias Porter (2004, p.48) considera como riscos:

o diferencial de custos entre os concorrentes e as empresas que adotaram


enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custo de
atender a um alvo estreito ou anula a diferenciao alcanada pelo enfoque;

as diferenas nos produtos ou servios pretendidos entre o alvo estratgico e o


mercado como um todo se reduzem;

os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratgico e


desfocalizam a empresa com estratgia de enfoque.

Descrevemos a seguir algumas estratgias funcionais citadas por Oliveira (2005):


a- Marketing
produtos ou servios:

desenvolvimento de novos produtos e servios;

qualidade e desempenho;

eliminao de antigos;

mercado

canais de distribuio;

servios aos clientes;

pesquisa de mercado;

venda, propaganda, embalagem;

seleo de mercados.

b- Financeiras

desinvestimento;

obteno de fundos;

financiamento.

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c- Produo

logstica industrial;

custos industriais;

arranjo fsico;

manuteno;

controle de qualidade;

estoques intermedirios e finais;

expedio do produto.

Recursos humanos

quadro de pessoal e capacitao interna;

transferncia e promoes;
desenvolvimento e treinamento

remunerao e benefcios.

11.2 FATOR ESTRATGICO

O fator estratgico corresponde aos fatores de limitao do sistema, isto , no caso de


perda de clientes e mercado em funo do no acompanhamento da evoluo tecnolgica do
setor, esta evoluo ser o fator estratgico de limitao. Assim, vital que o executivo
procure identificar quais so os fatores estratgicos que ir proporcionar melhor desempenho
da empresa, os quais devem ser reconhecidos e aperfeioados para que a empresa seja bemsucedida.
Apresentamos a seguir diversos fatores estratgicos, por rea de interesse para o
sucesso da empresa, segundo Steiner (apud OLIVEIRA, 2005, p. 208-210).
Administrao geral
a- desenvolvimento de futuros executivos;
b- habilidade de desinvestir nas empresas no lucrativas;
c- habilidade de usar a tecnologia de informao para soluo de problemas e
planejamento;
d- desenvolvimento do melhor programa de planejamento em longo prazo.
Finanas
a- habilidade de levantar capital em curto prazo;
b- habilidade de financiar a diversificao;

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c- vontade de corres riscos com retornos mensurveis;


d- habilidade de financiar a diversificao.
Marketing
a- estabelecer ampla base de clientes;
b- estabelecer base seletiva de consumidores;
c- criar vigor na organizao de vendas;
d- melhor os servios ao consumidor;
e- assegurar propagandas imaginativas e campanhas de promoo de vendas.
Engenharia e produo
a- desenvolver melhor controle de material e estoque;
b- automatizar as instalaes de produo;
c- melhorar o controle de qualidade dos produtos;
d- otimizar as instalaes atuais de produo.
Produtos e servios
a- melhorar os produtos e servios atuais;
b- desenvolver novos produtos e servios em novos mercados;
c- diversificar produtos por meio de aquisio;
d- desenvolver vendas de produtos e servios atuais em novos mercados.
Recursos humanos
a- estabelecer melhores relaes entre os profissionais e as equipes de trabalho;
b- habilidade de se dar bem com sindicatos;
c- habilidade de estimular a criatividade nos empregados;
d- habilidade de otimizar a motivao e produtividade dos empregados.
Materiais
a- melhorar o sistema de logstica;
b- reduzir custos de matrias-primas;
c- encontrar novas notas: extrado de matria-prima;
d- assegurar a continuidade dos fornecedores de matria-prima.

11.3 FORMULAO DA ESTRATGIA

A formulao da estratgia um dos aspectos mais importantes que o


executivo enfrenta no processo de elaborao do planejamento estratgico, so formuladas

55

com base nos objetivos e desafios estabelecidos, respeitando a misso, os propsitos e a


cultura da empresa.
Sua essncia lidar com a concorrncia, pois tem forte abordagem para consolidar
uma vantagem competitiva.para a empresa, devendo o executivo conhecer as foras que
controlam a concorrncia num setor empresarial.
A formulao de uma estratgia deve ser baseada num inventrio dos recursos
disponveis, no planejamento de sua utilizao, no caso da mesma ser implantada, e na
especificao dos recursos no disponveis internamente que devero ser adquiridos no
ambiente.
Oliveira (2005, p. 216), considera que para uma estratgia ser vivel est deve ser
consistente com os recursos disponveis, ajustvel s modificaes do ambiente e adequada,
em termos de consecuo dos objetivos propostos pela empresa.

11.4 SELEO DE ESTRATGIAS

A implantao de estratgias tem como ponto principal atingir objetivos estratgicos,


sejam eles para recuperar uma empresa, manter seu bom desempenho, alcanar melhores
resultados, crescer ou manter-se no mercado.
Ao escolher suas estratgias uma organizao deve considerar vrios fatores. Para
Maximiano (2000, p.225) o primeiro aspecto a considerar a clareza com relao ao negcio
ou misso, que fundamental para a seleo de estratgias. Caso a empresa no saiba dizer
com preciso qual sua misso ou em que negcio est, muito provavelmente ter dificuldades
na explicitao de suas estratgias, isto , correr srio risco de no conseguir estabelecer as
estratgias coerentes.
Para Maximiano (2000, p. 225), so muitas as questes que os executivos devem
responder, ao tomar decises estratgicas, entre as quais cita as seguintes:

Quem so ou devem ser nossos clientes?


Quais so as perspectivas do ramo de negcio que escolhemos?
Quais so nossas vantagens competitivas?
Quais so as vantagens de nossos concorrentes?
Quais so os recursos que tornam vivel nossa misso?
Temos competncias singulares?
Devemos desenvolver nossos prprios recursos, ou procur-los no
ambiente externo?
Qual a hora certa para agir?
Devemos tentar controlar o ambiente, ou ser flexvel e adaptar-nos?

56

11.5

H nichos que outras organizaes no exploram?


Devemos procurar a verticalizao?
Devemos diversificar ou especializar-nos?

IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA
Aps escolher as estratgias, estas devero ser postas em prtica por meio dos

principais mecanismos: planejamento nas reas funcionais, polticas e planos operacionais.


Planejamento nas reas funcionais
Para alcanar seus objetivos estratgicos, a organizao tem vrias linhas de ao para
optar. No caso da Parmalat que tinha, a principio, o objetivo de tornar-se a maior empresa do
ramo do leite no Brasil, teve este objetivo alterado para crescer por meio da compra de
outras empresas. Esta segunda estratgia, ou seja, a compra de outras empresas, poderia ser a
ampliao da capacidade produtiva ou a importao de produtos. Neste caso, para colocar
uma destas estratgias em prtica, seria necessrio a formulao de outras, veja:
a- comprar outras empresas: ser necessrio planejar formas de conseguir o
dinheiro necessrio;
b- ampliar a capacidade produtiva: precisa planejar a construo de novas
instalaes e processos produtivos;
c- importar produtos: deve-se fazer pesquisa de mercado.
Ainda devemos planejar, para todos os casos, o emprego de pessoas, aplicao de
dinheiro e ainda a previso do consumo de recursos.
Esse tipo de planejamento define as linhas de ao que colocam em prtica os
objetivos estratgicos da organizao.
Maximiano (2002, p.406), descreve as seguintes reas funcionais como sendo as
principais:

MARKETING: administra as relaes da empresa com o mercado.

PRODUO: administra o fornecimento dos produtos e servios da


empresa a seus clientes ou usurios.

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: administra a produo de


modificaes e inovaes nos produtos e servios da empresa.

FINANAS: administra o dinheiro da empresa.

RECURSOS HUMANOS: administra as relaes da empresa com seus


empregados.

57

12 POLTICAS EMPRESARIAIS

Correspondem aos parmetros ou orientaes que facilitam a tomada de decises dos


executivos, devendo refletir e interpretar os objetivos, desafios e metas, estabelecendo limites
ao planejamento estratgico desenvolvido, procurando estabelecer as bases de como esses
sero alcanados, de forma a mostrar s pessoas o que elas poderiam ou no fazer para
contribuir para a obteno dos resultados estabelecidos.
Tais polticas correspondem a um guia til para formalizar estratgias e estabelecer a
direo aos subordinados.
Descreveremos a seguir a classificao destas polticas sugeridas por Oliveira (2005).
a- polticas estabelecidas: so oriundas dos objetivos, desafios e metas estabelecidas
pela alta cpula, tendo como finalidade orientar os subordinados em seu processo
de tomada de decises, correspondendo, normalmente, a questes estratgicas ou
tticas (nvel de diversificao que a empresa dever adotar).
b- solicitadas: so os resultados das solicitaes dos subordinados, tendo como
objetivo a obteno de orientaes de como proceder em determinadas situaes,
correspondendo a questes operacionais (como proceder quando da concesso de
crdito aos clientes).
c- impostas: so aquelas provenientes de fatores que esto no ambiente da empresa,
relacionando-se

com

questes

estratgicas

(governo,

sistema

financeiro,

sindicatos).
d- gerais: representam os princpios de atuao da empresa, podendo ser classificadas
em:
negcios: representam os princpios e prticas determinantes das fases de
concentrao dos esforos nos propsitos da empresa (prioridade em encurtar o
tempo entre o fato e sua transformao em notcia - jornal);
direo: correspondem aos princpios e critrios essenciais do processo decisrio
da empresa, do estabelecimento de objetivos e estratgias, do compromisso da alta,
mdia e baixa administrao e do sistema de controle e avaliao das vrias
unidades organizacionais. Exemplos: a avaliao das pessoas sobre os resultados
apresentados e no por suas caractersticas pessoais; o critrio bsico para qualquer
deciso a relao do custo com rentabilidade.

58

gesto: correspondem ao delineamento de um estilo administrativo. Ao apresentar


funcionrios agitados, desmotivados, improdutivos a empresa demonstra a falta da
poltica de gesto;
d- especficas: estabelece os princpios e leis que uma rea especfica dever
respeitar. Exemplos: exigncia mnima do nvel universitrio para os cargos de
chefia (RH); o pessoal da linha de produo receber prmios por nvel de
qualidade (produo); os ttulos no pagos aps o 15. Dia sero enviados ao
cartrio de protesto (financeiro).

Para o autor, as polticas eficazes apresentam as seguintes caractersticas:


a- flexibilidade: devido sua constante interao com o ambiente, no podendo ficar
dependendo exclusivamente de sua tradio;
b- abrangncia: devem cobrir as vrias dificuldades que se desenvolvem nas
operaes da empresa;
c- coordenao: tem como objetivo evitar os esforos que podem ser dirigidos para
tarefas pouco correlatas;
d- tica: devem estar de acordo com os padres ticos de conduta da empresa.

59

13 PLANOS DE AO

o ltimo passo do planejamento estratgico, tendo como objetivo assegurar que as


aes e os passos necessrios para a implantao das estratgias combinadas, sejam
executados e acompanhados por pessoas previamente alocadas (COSTA, 2007, p.218).
Costa (2007) salienta que um bom plano de ao estratgico deve ser simples, realista,
realizvel, conter uma seqncia de passos ou etapas, ser estruturado como projeto e precisa
responder, ao menos, s seguintes perguntas apresentadas no quando abaixo:

Perguntas

Comentrios7
O que deve ser feito, quais so os passos ou etapas necessrios, quais
dependem de quais, e quais podem ser realizados simultaneamente?

O qu?

Depende
de qu?
Quem?

Um diagrama PERT ou um simples grfico de Gantt podem ajudar muito


para representar visualmente o inter-relacionamento e a interdependncia das
tarefas.
Essa atividade depende de qual? Qual ou quais etapas devem estar
completadas para que esta possa se iniciar?
Quem deve executar cada atividade e quem deve supervisionar sua execuo
e responder por prazos, qualidade e oramento de cada etapa?
Justificativa: Por que a etapa especfica considerada necessria?

Por qu?

Como?
At quando?

Uma simples justificativa ajuda muito no entendimento do projeto. A


impossibilidade ou a dificuldade em obter uma justificativa razovel uma
boa indicao para um questionamento mais profundo, se aquela etapa deve,
de fato, ser includa no projeto.
Como a etapa dever ser executada? ( a maneira como ser feita cada etapa)
At quando aquela atividade deve estar completada?

Quanto custa? Quanto vai custar a etapa, quanto ser pago para realiz-la?
Recursos
necessrios?

Que outros recursos so necessrios, em cada etapa, como recursos humanos,


informaes, relatrios, licenas, patentes, equipamentos, espao fsico,
mquinas e tecnologias?

Destacamos a importncia do estabelecimento de projetos

para proporcionar ao

executivo condies de identificar e operacionalizar os planos de ao.

COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto estratgica: da empresa que temos para a empresa que queremos. 2. ed.
So Paulo: Saraiva, 2007, p. 218-219.

60

Projeto um trabalho com datas de incio e trmino previamente estabelecidas,


coordenador responsvel, resultado final predeterminado, onde so alocados os recursos
necessrios para seu desenvolvimento.

14 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA ESTRATGIA

Esta etapa consiste em acompanhar e avaliar a execuo da estratgia, devendo ser


efetuado com base nos mesmos indicadores utilizados para a elaborao do plano estratgico.
Os pontos de controle devem sempre focalizar os objetivos estratgicos, cujos indicadores
desses objetivos sero os seguintes:
a- participao dos clientes e mercados no faturamento;
b- participao dos produtos e servios no faturamento;
c- evoluo e declnio das vantagens competitivas prprias e dos concorrentes;
d- participao no mercado e colocao em relao aos concorrentes;
e- evoluo do faturamento;
f- grau de realizao dos objetivos estratgicos.

Vale a pena ressaltar que o exame dos nmeros dever ser efetuado juntamente, com o
monitoramento das ameaas e oportunidades do ambiente onde a empresa esta inserida, pois
em um ambiente onde as mudanas so constantes e as ameaas concretas, os nmeros podem
no ser suficientes para o que est alm do horizonte.
Veja o caso da Apple citado por Maximiano (2005): de nada adiantou sua estratgia de
liderana na inovao e qualidade do produto, uma vez que a Microsoft tinha como estratgia
a popularizao de seus produtos / servios, possibilitando o licenciamento de seu software
pelos fabricantes de microcomputadores, proporcionando-lhe, rapidamente, o domnio do
mercado superando seus concorrentes.
O objetivo da funo de controle e avaliao no processo de planejamento estratgico,
acompanhar o desempenho do sistema atravs da comparao entre o que foi alcanado e o

61

esperado, principalmente quanto aos objetivos, desafios e metas, bem como da avaliao das
estratgias e polticas adotadas pela empresa, possibilitando assegurar que o desempenho real
possibilite o alcance dos padres que foram, anteriormente, estabelecidos (OLIVEIRA, 2005).
Segundo Oliveira (2005,p.265) podemos definir controle como:
uma funo do processo administrativo que, mediante a comparao com
padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e
o resultado das aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de
decises de forma que possam corrigir ou reforar esse desempenho ou
interferir em funes do processo administrativo, para assegurar que os
resultados satisfaam s metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos.

A seguir a conceituao geral da funo controle e avaliao.

Incio do processo de
controle e avaliao
Padres
estabelecidos

Alcance dos
objetivos e
desafios

Compara e
avalia

Ao

Acerta e
reformula
desempenho

Gera informaes

Alimenta o tomador de decises

Sim
No
Sim

H desvios?

de
desempenho?

No

Ao

Alcance dos
objetivos e
desafios

Nota: Extrado de Planejamento Estratgico: conceitos metodologia, prticas (2005, p.265)

Reformula
sistema
administrativo

62

15 BALANCED SCORECARD (BSC)

Praticamente todas as empresas utilizam-se de indicadores de desempenho, que


normalmente tem como objetivo acompanhar apenas os aspectos financeiros, como o lucro ou
o faturamento. No entanto, esses indicadores mostram somente o desempenho de medidas
estratgicas passadas, ou seja, os sistemas tradicionais de avaliao do desempenho das
empresas no tm a capacidade de mostrar os problemas que podero comprometer a
organizao no futuro.
Motivado pela crena de que os indicadores tradicionais tornavam-se obsoletos ou
ineficazes, em meados de 1990 inicia-se o desenvolvimento do Balanced Scorecard
(Indicadores balanceados de desempenho), que segundo Serra e Torres (2004, p.119),
trata-se de um sistema de gesto baseada em indicadores que impulsionam o desempenho,
proporcionando organizao, de modo abrangente, uma viso atual e futura do negcio.
Os autores ainda enfatizam que o BSC alm de mediar os resultados, tambm utiliza
direcionadores que levam a organizao a atuar de acordo com suas estratgias, que
proporcionou sua utilizao por grandes corporaes mundiais, e tem despertado interesse nas
empresas brasileiras privadas e pblicas como: IBM, Suzano Papel e Celulose, Grupo Gerdau,
Petrobrs, Santista e Embrapa.
Vale a pena esclarecer que os direcionadores, tambm chamados de indicadores de
tendncias e utilizados no BSC, mostram o progresso de reas-chave para a implementao da
estratgia, isto , mostram as variaes que, no futuro, afetaro os resultados.
Destacamos que o BSC focaliza quatro perspectivas importantes do desempenho da
empresa: enfoque financeiro (como atendemos aos interesses dos acionistas?), enfoque no
cliente (como o cliente nos enxerga?), enfoque nos processos internos (em que processos
precisamos ser eficientes?) e enfoque no crescimento e aprendizado (como podemos continuar
a melhorar e a criar valor agregado?).

O Enfoque Financeiro: de acordo com Kaplam e Norton (apud Costa, 2007, p. 362),
os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das
outras perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte
de uma cadeia de relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria
de desempenho financeiro.

63

Os autores enfatizam que qualquer organizao apresenta trs fases do ciclo de vida
organizacional: crescimento, sustentao e maturidade, sendo que para cada uma a empresa
deve ter objetivos financeiros distintos.
1- Crescimento: nesse caso as empresas possuem produtos ou servios com
potenciais significativos de crescimento, o que demandar maiores investimentos para
aumentar a participao no mercado (novas instalaes, tecnologia e desenvolvimento de
novos produtos).
2- Sustentao: aqui a empresa busca maiores retornos sobre o capital investido, e
ao mesmo tempo, o aumento de sua participao no mercado a cada ano.
3- Maturidade: nessa fase os investimentos so modestos, pois a empresa deseja
colher o retorno de todos os investimentos feitos nas fases anteriores.
O Enfoque no Cliente: esse enfoque pode ser considerado a base para a
criao de valor, visto que o valor a ser criado deve ser o foco de qualquer empresa.
Os cinco indicadores-chave descritos a seguir foram estabelecidos por Kaplan e
Norton (apud, COSTA, 2007).
1- Participao de mercado: deve medir a proporo de um negcio em um
determinado mercado em relao ao mercado total (valores financeiros, unidades vendidas
e nmero de clientes);
2- Aquisio de novos clientes: mede a taxa pela qual se avalia se um negcio atrai
ou ganha novos clientes (nmero de novos clientes e o percentual de propostas aceitas).
3- Reteno de clientes: mede a taxa pela qual se avalia se um negcio retm e
mantm relaes contnuas com seus clientes (percentual de renovao de contratos e o
nmero de clientes).
4- Satisfao dos clientes: mede o nvel de satisfao para um critrio especfico
(tempo, qualidade, manuteno e os custos.
Rentabilidade dos clientes: mede o lucro diretamente associado a um cliente ou a
grupo de clientes.
O Enfoque nos Processos Internos: tem como objetivo identificar os processos
internos crticos que estejam ligados aos resultados das perspectivas financeiras e do cliente.
Segundo COSTA (2007, p. 363) a organizao deve estabelecer uma cadeia de valor que
obedea a trs processos genricos que criam valor: processo de inovao, processo de
operaes e processos de servios ps-venda.
1- Inovao: est baseado na pesquisa e desenvolvimento (P&D). Para tanto, deve-se
considerar dois componentes: pesquisa de mercado e visualizao de novos mercados e

64

oportunidades (percentual de vendas gerado por novos produtos e o percentual de vendas


gerado por produtos atuais).
2- Operao: consiste no processo de transformao dos recursos em bens ou servios,
englobando desde a aquisio dos recursos produtivos necessrios at a entrega do bem ou
servio ao cliente (qualidade e o tempo de ciclo).
3- Servio ps-venda: compreende todos os servios prestados ao cliente aps a
entrega do bem ou da prestao dos servios (garantia, consertos e devolues).
O Enfoque no Crescimento e no Aprendizado: trata da capacidade da empresa em
se adaptar ao ambiente externo por meio de procedimentos realizados no ambiente interno. Os
aspectos a serem considerados para este enfoque so:
a- pessoas: consiste na capacidade que os funcionrios tm para criar valor para a
empresa, isto , de que formas eles podem ajudar a empresa na melhoria dos
processos, gerando valor para os clientes. (grau de satisfao,

reteno e

produtividade dos funcionrios);


b- sistemas: devido ao grande volume de informaes de que se dispe, os sistemas
de informao esto sendo considerados essenciais para qualquer tipo de
organizao;
c- procedimentos

organizacionais:

est

diretamente

relacionado

cultura

organizacional da organizao, visto que seu foco est nas aes de polticas
internas referentes ao desenvolvimento organizacional.
Como j foi dito de suma importncia que os indicadores selecionados para o BSC
sejam parte de uma cadeia de relao de causa e efeito.
Na figura, verifique que samos da estratgia e passamos pela perspectiva financeira,
de modo a garantir a estratgia financeiramente. O BSC nos possibilita verificar os tipos de
clientes e os mercados existentes e aqueles que se deseja alcanar, passando e desdobrando a
estratgia, permitindo a verificao dos pontos crticos da produo com relao ao processo
de atendimento das necessidades dos clientes atuais e potenciais e tambm se existem
funcionrios adequados para atuarem nos processos de produo.
Destacamos que o caminho inverso torna-se essencial para podermos visualizar se os
objetivos foram bem estabelecidos e se a estratgia foi desdobrada de maneira clara. Esta
relao inversa deve ser feita a partir da perspectiva da inovao e do talento humano, onde
perguntamos: qual a capacitao necessria? Ns a temos? Que inovao precisamos
agregar? O que deve ser feito em relao aos nossos funcionrios para que sejam capazes de
atender as necessidades dos clientes, e assim conseguir o retorno financeiro desejado?

65

Relaes de causa e efeito das quatro perspectivas do BSC.


Estratgia

Financeira

Clientes

Processos
internos

Crescimento e
aprendizado

Objetivos
estratgicos

Receita

Quais so os
segmentos de
mercado?

Quais so os
processos
crticos para o
sucesso?

Investimento
Capacitao
Sistemas
Procedimentos

e lucro

A implantao do BSC em empresas com estruturas muito complexas, isto ,


detentoras de vrias unidades produtoras de bens e servios diferentes, dever ser feita por
unidade de negcio.
O BSC permitir ao gestor a monitorao da tomada de decises estratgicas e analisar
minuciosamente os pontos crticos dos processos organizacionais, atravs do levantamento
dos indicadores que melhor apontem para os objetivos da empresa em cada um dos enfoques
do BSC, estabelecendo as relaes de causa e efeito, possibilitando o surgimento dos vetores
de desempenho.

66

REFERNCIAS

COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto estratgica: Da empresa que temos para a empresa que
queremos. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2007.
IDALBERTO, Chiavenato. Administrao nos Novos Tempos. 2. ed. Rio de Janeiro:
Editora Campus, 1999.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao: Da revoluo
urbana revoluo digital. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2002
______. Introduo Administrao. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2000
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceitos,
metodologia, prticas. 22. ed. So Paulo: Atlas, 2005.
PORTER, Michael. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da
concorrncia. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
SERRA, F., TORRES, M.C.S.,TORRES,A.P. Administrao Estratgica: Conceitos, roteiro
prtico, casos. 1. ed. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores Ltda, 2004.