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I wr PUBLI CAES

FGV Management

SRIE

GERENCIAMENTO

DE

PROJETOS

Negociao
e administrao
de conflitos
a#

4a edio

Eugnio do Carvalhal
Gersem Martins de Andrade
Joo Vieira de Arajo
Marcelo Knust

^kTI GV I ^TORA

Central de Qualidade FGV Managem ent


ouvidoria@fgv.br

C opyright 2 0 1 4 Eugnio do Carvalhal, Gersem Martins de Andrade, Joo Vieira de


Arajo, Marcelo Knust

Direitos desta edico reservados


EDITORA FCV
Rua Jornalista O rlando Dantas, 37
2 2 2 3 1 -0 1 0 Rio de Janeiro, RJ Brasil
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ou em parte, constitui violao do Copyright (Lei n- 9 .6 1 0 /9 8 ).

Os conceitos em itidos neste livro so de inte ira responsabilidade dos autores.

I a edio 2 0 0 6 ; I a reim presso 2 0 0 6 ; 2 a e 3 a reim presses 2 0 0 7 ; 4 a e


5a reim presses 2 0 0 8 ; 6a reim presso 2 0 0 9 ; 2 a edio 2 0 0 9 ; I a e 2 a
reim presses 2 0 0 9 ; 3 a e 4 a reim presses 20 10; 5a e 6 a reim presses 2011;
3 a edio - 2 0 1 2 ; I a, 2 a, 3 a e 4 a reim presses - 20 12; 5a, 6a, 7 a, 8 a , 9 a, 10a, 11a, 12a
e 13a reim presses 2 0 1 3 ; 14s, 15a e 16a reim presses 2 0 1 4 ; 4 a edio - 2014;
I a reim presso 2014.
Reviso de originais: Sandra Frank
Editorao eletrnica: FA Studio
Reviso: Diogo Henriques e Fatima Caroni
Capa: aspecto:design
Ilustrao de capa: Andr Bethlem

Carvalhal, Eugenio do
Negociao e administrao de conflitos / Eugenio do Carvalhal...
[et al.]. - 4.ed. - Rio de Janeiro : Editora FGV, 2014.
2 1 4 p. - (G erenciam ento de projetos (FGV M a nagem ent))
Em colaborao com Gersem M artins de Andrade, Joo Vieira
de Arajo, Marcelo Knust.
Publicaes FGV M anagem ent.
Inclui bibliografia.
ISBN: 9 7 8 -8 5 -2 2 5 -1 5 1 5 -8
1. Projetos - Custos. I. Andrade, Gersem Martins de. II. Arajo,
Joo Vieira de. III. Knust, Marcelo. IV. FGV M anagem ent. V. Fundao
Getulio Vargas. VI. Ttulo. VII. Srie.
CDD - 6 5 8 .4 0 4

Aos nossos alunos, aos nossos colegas docentes e aos


negociadores experientes, que nos ensinam a ser humildes no
processo de aprendizagem em negociao, considerando cada
interao uma nova fon te de conhecimento.

S u m r i o

Apresentao
Introduo
1 |

1\

15

Aspectos conceituais associados ao processo de


negociao

19

Caractersticas do bom negociador 20


Estrutura e abordagens de negociao
Um conceito pragmtico de negociao

24
29

Partes, objeto e contexto 36


Relevncia da anlise quantitativa 41
Qual o propsito da negociao?

42

Moedas de troca, bases da argumentao e


autonomia 48
Balano relativo de poder 53
Alternativas fundamentais de posicionamento
estratgico

55

Macna: melhor alternativa em caso de no acordo 59


Resultado timo e obteno do melhor acordo 61
Sntese: bases para atuar de maneira eficaz nas
negociaes 65
2 |

Negociao: aspectos relacionais

67

Aspectos relacionais e o software mental 68


Hierarquia, status, considerao e influncia

70

Condicionantes culturais 72
Modelos de estilos e comportamentos
de negociadores

78

Negociao comunicao

83

Comportamento tico e confiana 91


Negociao baseada em princpios 96
Consenso e relacionamentos 97
Tenso e controle emocional 99
Compreendendo os conflitos

103

Aprender, aprender, aprender...

107

Sntese: software mental e aprendizagem


3 |

Negociao: aspectos substantivos

109

111

Aspectos substantivos tangveis e intangveis


Objeto substantivo de negociao
Metas e a busca de resultados reais
Negociaes comerciais
Custo, valor e poder

115
120

123

126

A barganha posicionai e a Zopa


Ponto de recuo e Macna
Negociaes empresariais

136
142

132

111

Risco e incerteza

146

Qualidade e acordo de nveis de servio

148

Contrato: a formalizao do compromisso

150

Sntese: preciso saber por qu e pelo qu


negociamos
4 j

152

Negociao: aspectos processuais de execuo


Persuaso: estratgia e estilo do negociador

153

154

Aspectos processuais e o desenvolvimento da


negociao

158

Com quem estamos negociando?


Momentos crticos

160

162

Preparao para a mesa e para fora da mesa 167


Coordenao e deciso, o lder e a equipe
Ser ou no ser sincero?

179

Ousadia na abertura e efeitos da ancoragem


Propostas irrecusveis

174

182

185

Encerramento e implementao do acordo


O indivduo no ncleo do processo

187

190

Sntese: por que importante criar valor durante


a execuo?
Concluso

197

Referncias
Apndice

192

199

207

Guia de planejamento
Os autores

211

208

Apresentao

E ste livro compe as Publicaes FGV Management, programa


de educao continuada da Fundao Getulio Vargas (FGV).
A FGV uma instituio de direito privado, com mais de
meio sculo de existncia, gerando conhecimento por meio da
pesquisa, transmitindo informaes e formando habilidades por
meio da educao, prestando assistncia tcnica s organizaes
e contribuindo para um Brasil sustentvel e competitivo no
cenrio internacional.
A estrutura acadmica da FGV composta por nove escolas
e institutos, a saber: Escola Brasileira de Administrao Pblica
e de Empresas (Ebape), dirigida pelo professor Flavio Carva
lho de Vasconcelos; Escola de Administrao de Empresas de
So Paulo (Eaesp), dirigida pela professora Maria Tereza Leme
Fleury; Escola de Ps-Graduao em Economia (EPGE), diri
gida pelo professor Rubens Penha Cysne; Centro de Pesquisa e
Documentao de Histria Contempornea do Brasil (Cpdoc),
dirigido pelo professor Celso Castro; Escola de Direito de So
Paulo (Direito GV), dirigida pelo professor Oscar Vilhena Vieira;
Escola de Direito do Rio de Janeiro (Direito Rio), dirigida pelo

professor Joaquim Falco; Escola de Economia de So Paulo


(Eesp), dirigida pelo professor Yoshiaki Nakano; Instituto Brasi
leiro de Economia (Ibre), dirigido pelo professor Luiz Guilherme
Schymura de Oliveira; e Escola de Matemtica Aplicada (Emap),
dirigida pela professora Maria Izabel Tavares Gramacho. So
diversas unidades com a marca FGV, trabalhando com a mesma
filosofia: gerar e disseminar o conhecimento pelo pas.
Dentro de suas reas especficas de conhecimento, cada es
cola responsvel pela criao e elaborao dos cursos oferecidos
pelo Instituto de Desenvolvimento Educacional (IDE), criado
em 2003, com o objetivo de coordenar e gerenciar uma rede
de distribuio nica para os produtos e servios educacionais
produzidos pela FGV, por meio de suas escolas. Dirigido pelo
professor Rubens Mario Alberto Wachholz, o IDE conta com
a Direo de Gesto Acadmica pela professora Maria Alice da
Justa Lemos, com a Direo da Rede Management pelo professor
Mrio Couto Soares Pinto, com a Direo dos Cursos Corpora
tivos pelo professor Luiz Ernesto Migliora, com a Direo dos
Ncleos MGM Braslia e Rio de Janeiro pelo professor Silvio
Roberto Badenes de Gouvea, com a Direo do Ncleo MGM So
Paulo pelo professor Paulo Mattos de Lemos, com a Direo das
Solues Educacionais pela professora Mary Kimiko Magalhes
Guimares Murashima, e com a Direo dos Servios Comparti
lhados pelo professor Gerson Lachtermacher. O IDE engloba o
programa FGV Management e sua rede conveniada, distribuda
em todo o pas e, por meio de seus programas, desenvolve so
lues em educao presencial e a distncia e em treinamento
corporativo customizado, prestando apoio efetivo rede FGV,
de acordo com os padres de excelncia da instituio.
Este livro representa mais um esforo da FGV em socializar
seu aprendizado e suas conquistas. Ele escrito por professores
do FGV Management, profissionais de reconhecida competncia

acadmica e prtica, o que torna possvel atender s demandas do


mercado, tendo como suporte slida fundamentao terica.
A FGV espera, com mais esta iniciativa, oferecer a estudan
tes, gestores, tcnicos e a todos aqueles que tm internalizado
o conceito de educao continuada, to relevante na era do
conhecimento na qual se vive, insumos que, agregados s suas
prticas, possam contribuir para sua especializao, atualizao
e aperfeioamento.
Rubens M ario Alberto W achholz
Diretor do Instituto de Desenvolvimento Educacional
Sylvia Constant Vergara
Coordenadora das Publicaes FGV Management

Sn t r o d u ca o

A negociao sempre esteve e, cada vez mais, est incorporada


vida contempornea. Quando negociamos, questes materiais
e relacionamentos sobem balana e determinam um equilbrio
frgil, que nos desafia de forma contnua e implacvel. O que
fazemos e como fazemos para garantir os resultados que nos
interessam podem facilitar nossas relaes sociais. De modo
reciproco, comportamentos, diferenas de estilos e formas de
comunicao so gatilhos para potenciais conflitos cujos efeitos
podem ameaar os resultados almejados.

Muito frequentemente so feitas perguntas do tipo: a que


custo emocional foi conseguido o contrato? Qual o valor de
uma porta aberta por algum? Que preo ser pago pelo rela
cionamento desgastado? Qual o poder de quem percebe mais
rapidamente as implicaes de uma escolha?
Muitos desafios esto presentes nos contextos em que se
do as negociaes, quer seja no contexto intraorganizacional,
nas relaes com subordinados, pares ou superiores, quer seja
no contexto interorganizacional, nas relaes com fornecedores

ou clientes, ou no contexto multilateral, nas comunidades e na


diplomacia, nas fronteiras em que a interdependncia cultural
est presente.
Partimos do pressuposto de que gerenciar administrar e
liderar e, por isso, podemos considerar que a negociao um
instrumento inseparvel do cotidiano dos gestores. No decurso
do ciclo de vida de qualquer ao que ocorre no tempo, desde as
fases iniciais at a disponibilidade final do seu produto, muitos
conflitos precisam ser abordados e uma grande diversidade de
negociaes realizada. Com base nessa realidade comum
ouvir que, quer queiramos ou no, estamos em torno de uma
grande mesa de negociaes.
E nessa mesa essencial saber como se comportar, pois
h o reconhecimento que identifica a negociao como uma
competncia essencial. O conhecimento individual necessrio
para tirar o melhor proveito de sua atitude nas negociaes
precisa apoiar-se nos principais tipos e modelos conhecidos e
nas mais recentes pesquisas sobre o estado da arte.
Para criar e obter valor de longo prazo, em cada situao
de negociao, os negociadores encontram encruzilhadas, ca
minhos diversos, cujos riscos e vantagens precisam ser consi
derados com um olhar abrangente. Este livro trata de organizar
a abordagem do tema negociao visto por quatro ticas ou
aspectos inseparveis: (a) conceituais, que funcionam como
pilares, uma base comum de modelos mentais mais conhecidos;
(b) relacionais, orientados para destacar os principais fatores
que influem nos comportamentos e afetam as relaes entre as
partes; (c) substantivos, orientados para apontar os interesses,
as questes que podero estar em jogo e fatores concretos que
materializam os resultados; e (d) processuais, que articulam
os relacionamentos necessrios no decorrer do processo aos
resultados desejados.

O contedo do livro divide-se em quatro captulos, cada


qual destinado a explorar especificamente um dos aspectos
mencionados, alm da concluso.
O primeiro captulo discorre sobre os principais aspectos
conceituais e modelos mentais dos negociadores, relevantes
compreenso do processo. Para isso, o texto aborda as principais
ideias-chave presentes em uma negociao, apresentando-as
numa ordem tal que possibilite sua integrao. So destacadas
referncias para maximizar resultados e relacionamentos: o
resultado timo e as condies para sua obteno.
O segundo captulo aborda os aspectos relacionais envolvi
dos nas negociaes, com destaque para a influncia das emoes
sobre prticas e comportamentos adotados pelos negociadores,
buscando instig-los a perceber melhor as pessoas, suas aes
e reaes em contextos de negociao. Destaca tambm como o
conhecimento sobre a administrao de conflitos pode contribuir
para o xito das intervenes do gestor, como negociador.
O terceiro captulo descreve os aspectos substantivos envol
vidos nas negociaes, associados aos interesses e, no plano real,
os motivos e as razes de as partes estarem dispostas a negociar
e obter resultados que satisfaam suas necessidades ou lhes
proporcionem maior utilidade. Destaca contedo e resultados
desejados, determinantes para qualificar custos, valor, poder e
preos e para quantificar reas de provvel acordo, apontando
os tipos de compromissos que podem ser formalizados por meio
de diferentes tipos de contratos.
O quarto capitulo busca estimular reflexes sobre a pr
tica dos aspectos processuais que favorecem a abordagem das
negociaes na fase de execuo. Destaca como os aspectos
relacionais e os substantivos devem ser tratados pelos negocia
dores ao longo da interao, de forma a facilitar acordos que
viabilizem o alcance das metas do negociador, individualmente
ou em equipes.

As concluses sintetizam a opinio dos autores a respeito


dos prximos passos para aprimorar a competncia negocia
o. A seguir so apresentadas as referncias bibliogrficas e
um apndice com um guia de planejamento estruturado de
negociaes.

1
Aspectos

conceituais

associados
processo

ao

de

negociao

O s conceitos relacionados s negociaes so ideias que defi


nem e organizam, por categorias, os principais elementos que
favorecem a compreenso do contexto, da estrutura e do proces
so em que se desenvolvem. O destaque aos principais conceitos
tem o propsito de dotar os negociadores de um jargo comum
que facilite o dilogo com colegas de trabalho e demais interlo
cutores, especialmente os que atuam em equipes negociadoras
no mesmo ambiente organizacional.
por meio dos modelos mentais, considerados represen
taes cognitivas e muitas vezes apresentados de forma grfica,
que os negociadores podem perceber as relaes de causa e
efeito que regem esses sistemas. So generalizaes que ajudam
o negociador comum a orientar-se por preferncias sobre como
os negociadores experientes percebem o processo e organizam
suas ideias. Esses modelos so extremamente teis, pois tambm
funcionam como check-lists de fatores que devem ser considera
dos em situaes de movimentaes rpidas, como aquelas em
que o negociador ou a equipe negociadora precisa preparar-se
sob a presso de tempo.

Neste captulo, os aspectos conceituais mais importantes


associados ao tema negociao, e com base nas mais consagradas
abordagens disponveis, so apresentados.

Caractersticas do bom negociador


Como no ncleo de qualquer processo negociador encon
tra-se, invariavelmente, o indivduo, aquele que representa uma
parte ou a si mesmo, suas caractersticas precisam ser conhe
cidas: o que pratica, como age, com que se preocupa e o que
prioriza. Essas so algumas referncias para todos os que desejam
fortalecer essa competncia, ora orientada para colaborar, ora
para competir, ou para ambas em inseparvel interdependncia,
considerando o tipo e a complexidade da negociao.

Competir ou colaborar
Competir ou colaborar em relao ao que est em jogo - o que
tem valor para as partes - um dos principais dilemas presentes
nas negociaes, assim como esconder ou revelar, pensar em
si ou em seus representados. Para Lax e Sebenius (1986:30),

essencial agir considerando essas tenses:


Uma anlise mais profunda mostra que os elementos
competitivos e cooperativos esto intimamente interligados.
Na prtica, eles no podem ser separados. Esse vnculo funda
mentalmente importante para analisar, estruturar e conduzir as
negociaes. Existe uma tenso central e inescapvel entre esta
belecer movimentos cooperativos para criar valor e movimentos
competitivos para ganhar vantagens unilaterais. Essa tenso afeta
virtualmente todas as escolhas estratgicas e tticas.

Para compreender as propenses unilaterais e as escolhas


coletivas importante aprimorar os comportamentos e caracte
rsticas, cruciais para a qualidade das intervenes.

Comportamentos de negociadores bem-sucedidos


Rackham (1999) enfatiza que os negociadores bem-sucedidos so aqueles assim considerados pelos outros e se de
senvolvem por meio do aprofundamento prtico e do estudo
conceituai em todas as fases do processo. H um consenso entre
pesquisadores de que o comportamento de negociadores efica
zes se caracteriza pela forma profissional com que programam
e executam suas reunies de negcios. Rackham, especialista
que desenvolveu abordagens descritivas, destaca trs critrios
bsicos que caracterizam os bons negociadores:
devem ser considerados eficazes pelas partes envolvidas;
devem ter uma trajetria significativa de sucesso;
devem ter baixa incidncia de fracassos de implementao.

por Karrass (1968) e destacadas por Raiffa (1991), conduzimos


uma pesquisa que utilizou um questionrio com 42 caracte
rsticas, adaptado por Carvalhal (2012), visando explorar as
caractersticas dos negociadores brasileiros. A pesquisa, com
1.400 brasileiros, foi realizada com participantes de cursos de
negociao, entre 2009 e 2012.
Independentemente da distncia no tempo entre as pes
quisas, das diferenas culturais dos pesquisados e do nmero
de questes utilizadas, ficou evidente que existe uma forte si

DE

tm sido feitos fora do Brasil. Com base nas pesquisas elaboradas

E ADMINISTRAO

dos negociadores comuns. Quais so elas? Inmeros trabalhos


e pesquisas para identificar as caractersticas de negociadores

NEGOCIAO

as indicaes do que diferencia suas caractersticas daquelas

CONFLITOS

Os negociadores eficazes nos do, por meio de sua vivncia,

milaridade (entre norte-americanos e brasileiros) sobre o que


21

considerado importante para o xito nas negociaes. Mesmo


utilizando termos diferentes para denominar essas caractersti
cas, encontramos, na literatura sobre negociao, uma conver
gncia para esse pequeno conjunto, considerado fundamental
para qualquer tipo de negociao, simples ou complexa, interna
ou externa, bilateral ou multilateral.

O que importante para os negociadores de forma geral


A anlise e a sntese das pesquisas (quadro 1) mostram
que existem seis similaridades entre as oito caractersticas
consideradas mais importantes pelos norte-americanos e pelos
brasileiros.
Quadro 1
C a r a c t e r s t ic a s c o n s i d e r a d a s i m p o r t a n t e s
TANTO POR NEGOCIADORES BRASILEIROS QU A N TO
POR NORTE-AM ERICANOS
Caractersticas consideradas im portantes pelos negociadores

Conhece o tema/assunto que est negociando.


Planeja e se prepara.
Raciocina clara e rapidamente sob presso e incerteza.
Escuta.
Comunica-se de forma expressiva.
ntegro.
Obs.: para o trabalho de pesquisa, o termo "caracterstica" considera os
atributos visveis e as capacidades percebidas pela prtica de determinados
comportamentos do indivduo como negociador, que o diferenciam dos demais
negociadores, na perspectiva do respondente do questionrio.

Com influncia direta nos aspectos substantivos das nego


ciaes aparece a valorizao da racionalidade (conhecimento
do tema, planejamento e preparao). Associadas aos aspectos

relacionais aparecem: a capacidade de raciocinar clara e rapi


damente sob presso e incerteza, a habilidade para escutar, a
comunicao expressiva e a integridade. Essas caractersticas
tm sido destacadas pela literatura sobre negociao como es
senciais para o bom desempenho nas negociaes e referem-se a
um ideal baseado nas boas prticas. Porm, como o importante
nem sempre praticado, buscamos identificar o que os brasi
leiros afirmam praticar.

O que praticado pelos negociadores brasileiros


Com a finalidade de conhecer as prticas do negociador
brasileiro, foi realizada uma segunda pesquisa, que buscou
comparar as caractersticas praticadas com as tidas como im
portantes. A partir dos resultados obtidos, destacamos as oito
mais praticadas, conforme o quadro 2.
Quadro 2
O QUE PRATICADO PELOS NEGOCIADORES BRASILEIROS

4,7

Cooperao

4,3

Determinao

4,2

Sinceridade

4,2

Afabilidade

4,1

Conhecimento do tema/assunto que est negociando

4,1

Deciso

4,1

Uso de fatos e dados com base em informaes

4,1

* O resultado mdio apresentado no quadro foi obtido a partir da mdia de


pontuaes a respeito da frequncia com que a caracterstica mencionada
praticada, com base em cinco pontos de uma escala Likert, sendo 1 para no
pratico" e 5 para "pratico sempre".

DE

Integridade

E ADMINISTRAO

CONFLITOS

M d ia *

NEGOCIAO

Caractersticas mais praticadas por negociadores brasileiros

23

Na perspectiva do que praticado pelos negociadores


brasileos, apesar do reconhecimento dos aspectos estrutu
rados e lgicos presentes as caractersticas baseadas numa
racionalidade maior (quadro 1), verifica-se uma preferncia
pelas orientadas para o relacionamento (quadro 2), como ser
cooperativo e afvel, e as que tm a ver com integridade e since
ridade. O brasileiro tambm orientado para tarefas e obteno
de resultados, afirma ser determinado, decide e usa fatos e dados
com base em informaes. Por si s, a comparao entre o que
importante (quadro 1) e o que praticado (quadro 2) evidencia
o predomnio do improviso e do foco no relacionamento por
parte do negociador brasileiro, em detrimento da racionalidade
nas negociaes. Isso aponta para a necessidade de fortalecer
as habilidades de negociao por meio do conhecimento mais
aprofundado dos modelos mentais que a teoria da negociao
prope. fundamental apontar a tomada de conscincia de que
o negociador brasileiro, de uma forma geral, reconhece que
precisa incorporar elementos lgicos e racionais, da estrutura
e do processo, ao seu arsenal de habilidades.

Estrutura e abordagens de negociao


Ao longo do processo de negociao, sua estrutura vai se
apresentando por meio de desafios comportamentais e materiais
que se misturam, teoria e prtica requeridas que se conectam e
vo afetando o envolvimento das partes e a abordagem enquanto
o processo evolui.

Aspectos relacionais, substantivos e processuais


O peso de cada uma dessas dimenses durante o processo
que muda e impe ao negociador desafios diferentes, pois

todo negociador tem dois tipos de interesses: na substncia e na


relao. Todo negociador quer chegar a um acordo que satisfaa
seus interesses substantivos. por isso que se negocia. Alm
disso, o negociador tambm tem interesses em seu relaciona
mento com o outro lado [Fisher, Ury e Patton, 2005:38],
Para David Lax e James Sebenius, substncia e relaes
tendem a ser priorizadas de formas diferentes por diferentes
culturas.
De forma simples, pode-se dizer que o mundo se divide em
dois tipos bem definidos de culturas: culturas centradas em
acordos, nas quais os interesses dominantes envolvem subs
tncia, e culturas centradas na relao, onde a profundidade
dos relacionamentos o interesse fundamental. Em culturas
centradas em acordos (incluindo a maior parte da Amrica
do Norte, Norte da Europa e Austrlia), a forma e a estrutura
predominam. Em sociedades centradas nos relacionamentos
(a maior parte dos pases da Amrica Latina, Sul da Europa e

universal, de maneira que as partes preocupam-se com o ritual,


com os procedimentos aceitos e recomendados em cada fase,
em culturas e contextos distintos. Muitas vezes o processo
o mais importante, como afirmam Lax e Sebenius (2009:89),
concluindo que resultados desejveis so alcanados mais
facilmente quando todas as partes percebem o processo como
pessoal, respeitoso, direto e ju sto .
Alm disso, os desafios so ampliados quando negocia

DE

Como o processo se desenvolve uma preocupao

E ADMINISTRAO

e Sebenius, 2009:88].

NEGOCIAO

a ter preponderncia frente s especificidades do acordo [Lax

CONFLITOS

Sul e Sudoeste da sia), o esprito dos relacionamentos tende

dores de culturas que baseiam suas aes na racionalidade


25

precisam interagir com outros que preferem fazer uso do dom


do improviso.

Teoria e prtica: cincia e arte


A negociao, como cincia e arte, tem um abrangente
referencial terico e prtico. na prtica bem-sucedida que os
modelos so explicados, e na prtica equivocada que se encon
tram exemplos do que no fazer. Ambas so fontes muito ricas.
Portanto, fundamentar as aes em referncias estruturadas nos
ajuda na apropriao da utilidade da teoria para cada situao
de negociao.
inegvel que o dom tem muito valor. Porm, impor
tante considerar que, na esfera das pessoas normais, existem
diferenas entre um especialista e um leigo. O primeiro precisa
de menos tempo e energia para coletar uma quantidade maior
de informaes acerca de uma situao e pode fazer um uso bem
melhor delas para buscar novas oportunidades ou minimizar
os riscos.

Abordagens tericas fundamentais


Apoiados em estudos sobre a literatura interdisciplinar
associada s negociaes, que analisou trabalhos das reas de
negcios, economia, educao, diplomacia, relaes trabalhistas,
matemtica, medicina, psicologia e sociologia, Kemper e Kemper (1994) classificaram as abordagens tericas de negociao
em nove categorias: estratgicas (estratgias dos jogadores);
processo de aprendizagem; processo de tomada de deciso;
psicolgicas e sociolgicas; prescritivas (o que deve ser feito);
descritivas (estilos dos negociadores); teoria dos jogos; comu
nicao; negociao coletiva.

As abordagens prescritivas e descritivas, por serem as mais


frequentemente adotadas no campo prtico, so destacadas
por especialistas, e, nelas, Howard Raiffa enfatiza que tomar
decises um dos principais desafios dos negociadores, e por
isso eles precisam de bases para perceber o ser e o dever ser
na situao que se apresenta, com sua viso ajudada por dois
conjuntos de lentes:
Os descritivos examinara a forma como as pessoas de carne e
osso analisam (ou no analisam) essas escolhas arriscadas, a
forma como realmente se comportam, como pensam e como
racionalizam suas escolhas. Aos prescritivos interessa a forma
como as pessoas deveriam comportar-se, mais do que a forma
como o fazem. Seu objetivo guiar o perplexo tomador de de
cises para que escolha uma ao que resulte congruente com
as crenas e valores verdadeiros do tomador de decises. Os
prescritivos fazem anlises para ajudar a decidir uma escolha
a ser feita; os descritivos fazem anlises para ajudar a entender
como se chega a uma escolha [Raiffa, 1991:27-31].
Na abordagem prescritiva, os pesquisadores e consultores
desenvolvem as melhores prescries para que os negociadores
atuem de acordo com recomendaes passo a passo. Esse foco
oferece orientaes sobre o que deve ser feito em situaes
usuais e recorrentes, j testadas em casos similares. As prescri
es orientam a implementao de aes rpidas e devem ser
utilizadas com cuidado, pois o que vale para uma situao pode
no ser aplicvel a outra.
A abordagem descritiva visa fazer uma descrio detalhada
de como negociadores atuam em casos reais. So explorados os
modelos de eficcia e as descries se baseiam em estratgias e
estilos praticados. Esses comportamentos conhecidos, quando
compreendidos na sua estrutura, ajudam os negociadores em

situaes particulares. A abordagem descritiva no insiste em


dizer o que deve ser feito, mas oferece padres que contribuem
para aumentar a eficcia situacional.
Esse foco oferece aos negociadores modelos mentais de
referncia que os auxiliam a tomar decises rpidas sob pres
so e incerteza. Por fim, os m odelos descritivos possibilitam ao
negociador o ajuste de suas intervenes em funo de cada
contexto.

Abordagens prticas predominantes


Em cada negociao ou em diferentes momentos de uma
mesma negociao, os negociadores podem adotar diferentes
abordagens prticas. As mais importantes so as de natureza
integrativa e as de natureza distributiva.
A abordagem integrativa, destinada a criar valor, baseia-se
na comunicao aberta, estimula o compartilhamento de in
formaes e a revelao de percepes sobre preferncias e
implicaes das aes, num clima harmnico. As contribui
es adicionam valor ao que est em jogo, visando aumentar
o tamanho do bolo. esperado que a sinergia entre as partes
favorea o acordo.
J a abordagem distributiva orientada para reivindicar
(distribuir) valor, trata a informao como moeda ou recur
so de troca, esconde ou dissimula as preferncias das partes,
manipula intenes por meio de comportamentos baseados
na cautela. Esse jogo de soma zero implica uma disputa em
torno das questes que esto em jogo; o que um ganhar, o outro
perder.
Entre os desafios dos negociadores, especialmente ein si
tuaes de movimentaes rpidas, est o de escolher, em meio
a essas abordagens prticas predominantes, aquela que parea
ser a mais adequada. Em decorrncia das presses, muitas vezes

o negociador carece de tempo para planejar e estruturar uma


abordagem de conflitos ou decidir o que fazer numa negociao
em andamento. justamente nesses momentos que o negociador
mais precisa dispor de modelos mentais que o ajudem a decidir,
sob presso, de maneira mais racional. E os modelos mentais
fundamentam-se numa bem-articulada compreenso dos con
ceitos que explicam a estrutura das negociaes.

Um conceito pragmtico de negociao


Um conceito de negociao deve funcionar como um modelo
para explicar o processo de forma coerente e prtica, e organizar,
com pragmatismo, o que precisa ser feito para alcanar os resul
tados desejados a partir de uma viso abrangente do processo.

O que negociao
Para serem teis, as definies ou generalizaes de ideias
precisam fazer sentido quando conectadas prtica. Assim, seis

objetivo de se chegar a uma deciso conjunta (Fisher, Ury e


Patton, 2005:50).
Nota-se a nfase na comunicao. Destaca a tomada conjunta
de deciso, insinuando abordagens integrativas. Ao apontar
apenas a comunicao exclusivamente bilateral, os auto
res deixam de reconhecer que podem ocorrer negociaes
multilaterais entre as diversas partes envolvidas. Surpreen
dentemente no so enfatizados os interesses das partes, to
presentes em sua famosa obra Como chegar ao sim (2005).

DE

Negociao um processo de comunicao bilateral com o

E ADMINISTRAO

essenciais.

NEGOCIAO

so comentados, clestacando-se como se referem aos elementos

CONFLITOS

conceitos de negociao formulados por importantes autores

29

Negociao o uso da informao e do poder com o fim de


influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso
(Cohen, 1980:14).
O autor destaca os comportamentos de influncia, o que su
bentende um contexto de comunicao, o uso de diferentes
bases de poder e de informao. Insinua abordagens distri
butivas (uma rede de tenso), sem referncia ao processo, s
partes e aos interesses. Nesse conceito Cohen no aponta o
tempo (processo), um elemento essencial presente de forma
expressiva em sua obra Voc pode negociar qualquer coisa
(1980).
Cada vez que pessoas trocam ideias com o intuito de modi
ficar suas relaes, cada vez que chegam a um acordo, esto
negociando. A negociao depende da comunicao, e ocorre
entre pessoas que representam a si ou a grupos organizados
(Nierenberg, 1991:16).
Nesse conceito h um destaque para o intercmbio de ideias,
a comunicao, com o objetivo de afetar as relaes com o
outro, visando ao acordo. Caracteriza as pessoas como re
presentantes das partes envolvidas, focalizando apenas os
comportamentos, deixando de mencionar o processo e os
interesses.
Negociao um processo de interao potencialmente
oportunista pelo qual duas ou mais partes, com algum conflito
aparente, buscam fazer o melhor por meio de aes decididas
conjuntamente em vez do que poderia ser feito por outras
maneiras (Lax e Sebenius, 1986:11).
Nessa conceituao, mais elaborada, os autores destacam
que o processo est associado comunicao oportuna, que
pode contribuir para o acordo. Os elementos do conceito so
apresentados de uma maneira geral, deixando de mencionar
os interesses que parecem estar subentendidos no conflito
aparente.

Negociao um processo em que tentamos influenciar ou


tros para que nos ajudem a alcanarmos nossas necessidades
enquanto, ao mesmo tempo, levamos as necessidades deles
em conta (Lewicki et al., 1999:ix).
Vemos, claramente, que a definio estabelece que uma
negociao envolve: um processo; a interao entre pessoas
(aspectos relacionais, com a expresso tentamos influenciar)
e, indiretamente, interesses e objeto (associados aos aspectos
substantivos e relacionais, segundo o vocbulo necessida
des). Os autores indicam caractersticas de assertividade
(tentamos influenciar outros para que nos ajudem a alcan
armos nossas necessidades) e de cooperao (enquanto, ao
mesmo tempo, levamos as necessidades deles em conta).
O conceito a seguir, moderno, abrangente e pragmtico,
caracteriza o processo e as partes, aponta tipos de interesses que
refletem aspectos relacionais e substantivos orientados para o
acordo, o que facilita a compreenso da estrutura e do proces
so de negociao como um todo. Por isso, utilizado como a

alcanar um acordo (David Berlew apud Carvalhal (2012:68);


Hendon, Hendon e Herbig (1996:1)).
O processo caracterizado por tempo e movimento. A ne
gociao, por uma perspectiva, um processo linear que passa
por planejamento, execuo e controle; por outra, um sistema
de transformao. Pode ser visto de forma sistmica, pois visa
abordar a situao e obter um produto melhor como fruto da
interferncia. Essa interferncia precisa levar em conta as va
riveis do ambiente, nele includas as pessoas e suas emoes,

DE

discutir propostas explcitas (comunicao) com o objetivo de

E ADMINISTRAO

interesses comuns e antagnicos, se renem para confrontar e

NEGOCIAO

Negociao um processo em que duas ou mais partes, com

CONFLITOS

referncia principal deste livro:

31

e as regras do jogo. Negociar implica a escolha e a utilizao


de abordagens apropriadas e a percepo do tempo adequado
para utiliz-las, afetando a movimentao das partes ao longo
do processo. As partes, duas ou mais, so os indivduos ou
grupos (stakeholders) que decidem ou influem nas decises ou,
ainda, so por elas afetados. Os interesses comuns so os que
mobilizam as partes para resolver as diferenas, os antagonismos
ou conflitos - interesses antagnicos. As pessoas fazem uso da
comunicao, gerindo o fluxo de informaes, explicitando e
confrontando propostas com a finalidade de alcanar acordos
aceitveis para os envolvidos.
Assim, podemos perceber que a negociao muito mais
do que uma troca bilateral simples; deve ser considerada uma
competncia de gesto que envolve buscar e construir acordos
que, quando implementados, atendam aos interesses, inclusive
os daquelas partes que no esto na mesa, da melhor forma
possvel. Por isso, so elementares e superficiais as abordagens
que focalizam as negociaes pela perspectiva exclusivamente
comportamental, predominantemente comercial de compra e
venda, e as que se desenvolvem em torno de questes mera
mente materiais.

Interesses comuns e antagnicos: tcnicas a serem utilizadas


A partir da observao das negociaes internas nas or
ganizaes e das externas de natureza empresarial, comercial e
laborai, nas comunidades e na diplomacia, podemos considerar
que entre as partes podem existir graus distintos de interesses
antagnicos e comuns. A compreenso dos nveis de convergn
cia e antagonismo, assim como do grau de complementaridade
e interdependncia entre as partes, facilita a identificao de
tcnicas mais apropriadas para tratar da situao que se apre
senta (figura 1).

Os interesses manifestados so antagnicos quando existem


diferenas de opinio, disputas, divergncias, conflitos relaciona
dos ao objeto em questo. As partes tendem a fazer uso de com
portamentos competitivos; so estimuladas ao uso estratgico
e ttico tendencioso da informao, o que dificulta a confiana
mtua. Nessas situaes, a ao de terceiras partes facilitadoras
adotando tcnicas de conciliao, mediao e arbitragem baseada
na aplicao das regras so alternativas utilizadas.
Figura 1
I n t e r e s s e s d a s p a r t e s e t c n i c a s u t il iz a d a s

Interesses comuns versus antagnicos em jogo

r
GDI
,

Comuns e
Antagnicos
(alguma
complementaridade)

Antagnicos
(baixa
complementaridade)

w
Negociao
j (propriamente dita)

G'CD

Conciliao
Mediao
Arbitragem

Fonte: adaptada de Carvalhal (2012).

Os interesses comuns orientam o comportamento dos


negociadores para a convergncia e o consenso em relao
aos aspectos essenciais do objeto em questo. A concordncia
proporciona um campo apropriado para aes colaborativas; estimula o uso estratgico e ttico da informao mais
franca, aberta e aprofundada; facilita e fortalece a confiana

CONFLITOS

Anlise de problemas
oportunidades e
tomada de deciso

DE

(elevada
complementaridade)

E ADMINISTRAO

Comuns

TCNICA A
SER UTILIZADA

INTERESSES

NEGOCIAO

GRAU DE
COMPLEMENTARIDADE

mtua. Nessas situaes, as tcnicas de anlise estruturada


33

de problemas e oportunidades favorecem a tomada de deciso


conjunta.
Apenas os interesses comuns e antagnicos, presentes de
forma simultnea, promovem o destaque para a complementa
ridade que favorece a identificao de alguma similaridade de
objetivos em relao ao objeto em questo, o que motiva as partes
para resolver os conflitos e reduzir as diferenas por meio da
ao direta dos negociadores. Neste ltimo caso, h o estmulo
para o uso situacional da informao, da qual depende a cons
truo da confiana mtua; h um aumento do uso de energias
orientadas para destacar a complementaridade e o sentimento
de que estamos juntos nisso, visando tratar e negociar as di
vergncias. De forma geral, nesse tipo de ocorrncia, cotidiana,
que a negociao propriamente dita tem seu campo de atuao
e o processo evolui.

O processo de negociao
Sendo um processo que visa buscar um acordo satisfatrio
para as partes, a negociao passa por trs momentos que carac
terizam as fases mais importantes - planejamento, execuo e
controle - , decompostas em estgios, conforme se pode ver na
figura 2, e que requerem aes diferentes.
Nas negociaes simples, a passagem pelas fases e estgios
rpida, imperceptvel e apenas intuitiva. Nas negociaes
complexas, cada fase pode ser detalhada em estgios, h um
movimento cclico e os negociadores podem passar vrias vezes
por elas at a finalizao, um encerramento com acordo ou que
se caracteriza pelo reconhecimento dos motivos que conspira
ram contra.

Figura 2
M o d e l o m e n t a l d o p r o c e s s o d e n e g o c ia o

Planejamento
Preparao

PLANEJAMENTO

-L >
EXECUO

Preliminar
Abertura
Explorao
Encerramento

c ontrole

Controle das condies


Avaliao

O planejam ento proporciona ao negociador uma viso mais


clara do cenrio que poder encontrar; contribui, tambm, para
reduzir o grau de ansiedade e insegurana geradas por situa
es novas. No planejamento o negociador procurar antever
a execuo, pois esperado que ocorra um deslocamento das

negociaes de complexidade maior, pode ser enriquecida por


meio de simulaes nas quais algum da equipe far o papel do
advogado do diabo, levantando as objees e as resistncias
que podero ocorrer.
A execuo, melhor percebida pela sua segmentao em
estgios - preliminar, abertura, explorao e encerramento - ,
possibilita ao negociador canalizar energias relacionais e subs
tantivas de intensidade e natureza adequadas em cada m o
mento. Por exemplo, no estgio preliminar normalmente h

DE

de persuaso da outra parte na execuo. A preparao, nas

E ADMINISTRAO

sobre como estimular as concesses e como resistir s tentativas

NEGOCIAO

O planejam ento funciona como um laboratrio de hipteses

CONFLITOS

posies antagnicas para reas em que o acordo seja possvel.

uma predominncia da ocupao do tempo com questes de


35

relacionamento, enquanto na abertura argumentos e propostas


factuais predominam. Com essa segmentao, a identificao
e a organizao das possveis aes tticas permitem facilitar o
reconhecimento das divergncias a fim de buscar convergn
cias, limitando desgastes desnecessrios decorrentes de contraargumentaes em crculos feitas de maneira catica.
O controle deve ser feito de forma sistemtica, tanto das
condies do que foi acordado, o que ajuda a construir os
alicerces da credibilidade por meio do acompanhamento da
implementao, quanto na avaliao dos comportamentos dos
negociadores, que, quando feita de forma analtica, consolida a
melhoria individual graas ao aprendizado obtido pela reflexo
aps cada interao.
Entre as caractersticas consideradas importantes pelos
negociadores constatou-se que a qualidade do planejamento e da
preparao exerce um papel essencial no processo de negociao.
O planejamento de uma negociao corretamente estruturado
divide-se em cinco etapas mais importantes: anlise ambiental,
anlise quantitativa, anlise qualitativa, planejamento ttico e
simulao (esta ltima, no caso de negociaes complexas).
Os principais conceitos do modelo mental de planejamento
so descritos por ideias-chave: partes, objeto e contexto; ne
cessidades e interesses; objetivos, posies e limites; moedas
de troca, valores e argumentos; autonomia; balano relativo de
poder, posicionamentos estratgicos e passos tticos; ponto de
recuo e a melhor alternativa em caso de no acordo (Macna),
resultado timo e acordo. Vejamos cada um deles.

Partes, objeto e contexto


O planejamento comea por uma anlise ambiental na qual
os negociadores procuram contextualizar a negociao. Nesse

momento, entre outras questes, obrigatoriamente trs devem


estar presentes:
Quais so/sero as partes envolvidas?
Qual /poder ser o objeto de negociao?
Quais so as variveis ambientais que afetam/podero afetar
o contexto da negociao?
Em suma, buscar identificar e conhecer quais so as partes,
qual o objeto e qual o contexto (POC) uma tarefa bsica e
essencial. Na anlise ambiental, com a ajuda das questes de
avaliao POC, possvel rapidamente desenhar o pano de fundo
da negociao para a qual os negociadores se preparam. Eles
agora precisam desenhar e investigar um mapa sobre o qual se
desenvolvero todas as aes.

Identificando as partes num mapa multidimensional


Ao levar em conta o cotidiano das negociaes, Diamond
(2 0 12:44) afirma que existem quase sempre pelo menos trs

sair-se bem: um cnjuge, colegas ou um superior. Os ausentes


da mesa em certo grau l esto e pressionam os presentes de
alguma forma. Quando se pensa em partes representadas por
pessoas, a leitura precisa ser mais ampla.
O modelo de partes, proposto por Wood e Colosi (1999),
considera que o processo de negociao multidimensional e
sua compreenso ajuda a entender as diversas negociaes que
ocorrem dentro dele. O modelo de partes ajuda a identificar
os stakeholders, indivduos e grupos que afetam e so afetados
pelo processo, os que se opem e podem criar barreiras e os
que podem ajudar a construir pontes e conexes. Nesse modelo

DE

diante das quais necessrio

E ADMINISTRAO

processo - amigos ou desafetos

NEGOCIAO

presentes. Os terceiros podem ser pessoas que acompanham o

CONFLITOS

pessoas em uma negociao - ainda que apenas duas estejam

XT'
37

existem quatro dimenses: horizontal, vertical interna, interna


e vertical externa (figura 3).
Figura 3
M o d e l o d e p a r t e s n a s n e g o c ia e s

E - Estabilizadores | Q M - Quase mediadores | D - Desestabilizadores


f - intermedirios formais | ii - intermedirios informais

Fonte: adaptada de Wood e Colosi (1999).

A mais evidente a dimenso horizontal, pois em torno


da mesa que as partes visveis estaro interagindo. De cada lado

RIE

GERENCIAMENTO

DE

PROJETOS

da mesa est um negociador ou uma equipe, que representa uma


parte de certo ambiente. Nesse plano, formal e informalmente, os
intermedirios tm um papel importante e, quando h suspeita
de que afetem os resultados, devem ser tratados como partes
envolvidas.
Na dimenso vertical interna, desenvolve-se uma negocia
o com a hierarquia superior para definir nveis de autonomia, e
com clientes ou fornecedores internos para identificar interesses
e alinhar expectativas que estes (quase sempre tomadores de
decises) tm sobre os resultados da negociao. So definidas
a estratgia e as implicaes dos resultados dentro de faixas e
limites estabelecidos.
38

A negociao na dimenso interna da equipe negociadora


visa definir a estratgia, criar alternativas de movimentos tticos,
distribuir papis, esclarecer a amplitude da autonomia. Nessa
dimenso o planejamento ttico elaborado para preparar a
agenda, definir como usar o tempo e programar interrupes
para consultas.
Na dimenso vertical externa busca-se identificar os tomado
res de decises estratgicas, as relaes de poder e de influncia
que l ocorrem e como aes podero ser desencadeadas por
meio da articulao com as esferas mais altas de poder dentro
da organizao e fora dela. Essa uma tarefa bem mais difcil
e sensvel.
Entre os desafios mais importantes est o de identificar
quais so as pessoas que podero influir nas escolhas relacio
nadas ao que est em jogo (o objeto de negociao), como o
processo decisrio e quem toma e quem influi nas decises.

Clarificando o objeto de negociao

e preos; o escopo de um projeto; o conjunto das regras que


iro reger uma relao ou a pauta de uma reunio, definindo a
ordem do que ser discutido; um curso de ao, uma forma de
reconhecimento.
Em suma, orientadas para determinar o que fazer com
o objeto de negociao que as partes manifestam seus inte
resses, e, por isso, elas so mobilizadas a confrontar e discutir
propostas explcitas. Vejamos um exemplo: um investidor est

DE

pode ser: um bem ou servio, os atributos de qualidade, prazos

E ADMINISTRAO

precisa ser resolvida e est em jogo entre as partes. O objeto

NEGOCIAO

e considerado o mais importante, em suma, da questo que

CONFLITOS

O objeto de negociao caracteriza as fronteiras do que se


tem em vista, daquilo que gera conflitos, sugere oportunidades

comprando terras em uma regio que j conhece e sabe que


39

muitas delas no esto escrituradas. Marca um encontro com


o proprietrio de um stio. Para o investidor, nesse encontro,
o objeto o exame da documentao. J o proprietrio supe
outro objeto, que o investidor quer conhecer o stio, pois no
sabe que ele j conhecia a regio. O objeto de um pode no ser
o mesmo de outro, razo pela qual deve ser compreendido logo
no incio da execuo.
Assim, nas negociaes positivas fundamental buscar
um acordo sobre o que o objeto da negociao entre as partes,
em especial naquela rodada. Um contato telefnico ou e-mail, a
descrio das expectativas sobre a reunio, uma pauta ou agen
da contribuem para caracterizar em torno de que as partes
estaro deliberando.

Contextualizando a negociao
A contextualizao da negociao visa delinear o pano de
fundo no qual o processo se desenvolver. Respostas antecipadas
s questes apresentadas a seguir ajudam a identificar, a priori,
qual poder ser o posicionamento estratgico e, mais do que
isso, a estratgia mais adequada situao analisada e rodada
de negociao seguinte.
O tipo de negociao: interna ou externa? Cada uma de
las requer formas diferentes de tratar a informao, de esperar
das partes compromissos maiores com a confiana mtua, de
induzir as pessoas a se preocuparem com o convvio, o que as
leva a escolherem o tipo de comportamento mais adequado. As
negociaes internas pressupem uma abertura para revelaes
e compartilhamento maior do que as externas.
O horizonte das relaes: o relacionamento atual e o dese
jado para o futuro so de curto, mdio ou longo prazos? Dessa
anlise depender o quanto o negociador poder ser mais
flexvel no curto prazo para favorecer relaes fortalecidas no
longo prazo.

O grau de interdependncia entre as partes: o nvel atual e o


desejado para o futuro so de baixo, moderado ou elevado grau
de interdependencia? Nos mercados de bens e servios especia
lizados, o nmero de atores aponta para graus distintos de de
pendncia. Em que ambiente a negociao ocorre: com cartis?
Com especialistas em mercados concentrados? Em mercados
pulverizados, de commodities, e muitos concorrentes?
O balano relativo de p oder entre as partes: quem tem mais
poder? Ou o poder relativamente simtrico? E no mdio e
longo prazos, o balano de poder tende a mudar? A quem po
der favorecer? O poder relativo pode ser avaliado pelo tempo
de que cada parte dispe, pelo acesso informao, percepes
diferentes que tm sobre as implicaes das questes em jogo.
Num plano objetivo, so consideradas oferta e procura, dispo
nibilidade de um produto, tendncia de preos, sazonalidade,
entre outros fatores que fazem com que uma parte se subordine
mais s condies da outra.

geram dvidas e penalizam a credibilidade do negociador. No


mnimo, a elaborao de quadros e planilhas com dados rela
tivos aos objetos substantivos, quando bem feitos, fornecero
subsdios para que as diversas possibilidades sejam considera
das durante a barganha posicionai que, em algum momento,
acontecer, cujas referncias sero apresentadas no captulo 3.
No plano substantivo das negociaes, o estabelecimento de
objetivos ideais e limites depender da anlise quantitativa que
se fundamenta na clara compreenso da linha do tempo e da

DE

de ateno e cuidado nas negociaes. Falhas em datas e contas

E ADMINISTRAO

rvel (nmeros, oramentos, medidas ou datas, em suma) requer

NEGOCIAO

Como negociadores sabemos o quanto aquilo que mensu

CONFLITOS

Relevncia da anlise quantitativa

organizao dos dados.


41

A linha do tempo uma representao grfica que mostra


a cronologia de fatos e eventos que antecedem a execuo, a
programao que se espera e deseja. Sua representao ou exi
bio num determinado perodo histrico (horas, dias, meses,
anos), organizada em quadros ilustrativos acompanhados de
comentrios, ajuda na compreenso das presses de tempo e
na distribuio dos argumentos a ela relacionados.
A organizao dos dados fortalece a autoconfiana e projeta
credibilidade. Os dados pertinentes negociao, com as estima
tivas feitas durante o planejamento associadas s referncias do
mercado ou ao histrico de acordos anteriores, aos ndices, aos tri
butos, s especificaes tcnicas, por exemplo, devem resultar em
um resumo organizado por categorias que possa ser rapidamente
acessado durante a execuo. Alm disso, as anlises comparativas
fornecem equipe uma estrutura comum de clculos e uma forma
similar de organizao, o que contribui para a compreenso obje
tiva e assegura maior sintonia entre seus membros. Os nmeros
representam fortes fontes para a argumentao racional e sero
mais eficazes quando apoiados em precedentes, dados factuais e
documentais externos, de fontes mutuamente aceitas.

Qual o propsito da negociao?


Como parte do planejamento das negociaes, algumas
questes cruciais precisam ser respondidas: qual o propsito?
Quais so as nossas necessidades e as da outra parte? Com que
intensidade as necessidades mobilizam energias para defender
os interesses? O que est em jogo (o objeto de negociao)?
Quais so os objetivos das partes? Entre as causas mais comuns
de paradas e impasses em negociaes est a confuso feita
entre necessidades, interesses, objeto e objetivos. importante
separ-los e compreender que existe uma relao de causa e
efeito entre eles.

Necessidades
Com apoio no conhecido trabalho de Maslow (2003) sobre
a hierarquia de necessidades, Nierenberg (1991:93-118) enfatiza
que a teoria proporciona um ponto de referncia instrumental
para identificar necessidades nas negociaes. As necessidades
fisiolgicas, de segurana, sociais, de autoestima e de realizao
movem indivduos, organizaes e naes. A satisfao das
necessidades motiva praticamente toda conduta humana. A
partir da, Nierenberg destaca que, para se iniciar uma nego
ciao, preciso [haver] pelo menos duas partes motivadas por
necessidades, e prope um detalhado conjunto de necessidades
presentes nos sentimentos dos negociadores.
Resume Diamond (2 0 1 2 :1 6 3 ): suas metas so o que
voc quer ao final da negociao. Suas necessidades so as
razes por que voc quer aquilo. Nesse sentido, o termo
necessidades nas negociaes assume um significado amplo,
podendo englobar alguns pilares que sustentam os interesses:
as necessidades propriamente ditas, desejos, sonhos, paixes
do que est em jogo.

negociao, Fisher e Shapiro (2009:200-201) tratam das implica


es dos cinco interesses centrais que, segundo eles, estimulam,
para o bem ou para o mal, as muitas emoes que afloram nas
negociaes. Os interesses centrais de Fisher e Shapiro podem
ser relacionados com as necessidades humanas de Maslow
(2003) e Nierenberg (1991), e so considerados uma nuance
de uma necessidade social, podendo ter intensidades distintas,
dependendo de com quem se est relacionando. So eles:

NEGOCIAO

De maneira mais aprofundada e orientada para a prtica da

E ADMINISTRAO

DE

Interesses centrais e interesse especfico

CONFLITOS

ou temores das partes, assim como a utilidade, para as partes,

43

ap reciao: usado de duas formas: como interesse, o senso


de reconhecimento vaforizado; como ao envolve o enten
dimento do ponto de vista e o reconhecimento do mrito de
seu raciocnio, sentimento ou ao, e comunicao;
afiliao: o senso de conexo de algum com outra pessoa ou
grupo; conexes podem ser estruturais ou pessoais;
autonom ia: a independncia de influenciar ou decidir sem
pressionar os outros;
status: a posio de algum em comparao posio de
outros. Status social uma posio geral dentro de um bemdefinido e relevante campo;
papel: o ttulo de um cargo com seu correspondente conjunto
de atividades esperadas de uma pessoa especfica numa de
terminada situao.
Fisher e Shapiro destacam, ainda, que esses interesses
centrais tm um grande poder sobre as aes das pessoas e que
podem ser usados tanto como lentes para entender comporta
mentos e emoes quanto como alavancas para estimular as
emoes positivas dos envolvidos.
O interesse especfico a ateno dada a um objeto que

SRI E

GERENCIAMENTO

DE

PROJETOS

til para algum. Para Fisher, Ury e Patton (2005:60):

44

A conciliao de interesses, em vez de posies, funciona por


dois motivos. Primeiro, porque, para cada interesse, geralmente
existem diversas posies possveis e capazes de satisfaz-lo.
[...] E tambm porque, por trs das posies opostas, h muito
mais interesses em comum do que conflitantes.
Por exemplo, vamos considerar uma negociao entre
os scios de uma empresa empreendedora e um investidor. A
empresa empreendedora tem, entre outras, a necessidade bsica
de sobreviver; para isso precisa de capital. Seus scios tm inte-

resse especfico em encontrar um investidor que tenha aquilo de


que precisam; por isso os negociadores mobilizam esforos na
busca desse investidor. O objeto de negociao ser o capital.
O interesse especfico orientado e se manifesta para motivar
um investidor a associar-se ao negcio. Como consequncia, os
objetivos dos empreendedores so estabelecidos em condies
e faixas que partem dos objetivos ideais at o limite aceitvel
para que a empresa sobreviva. Os objetivos sero claros, como:
conhecer melhor o perfil do investidor com pelo menos n
boas referncias; obter um capital mnimo de...; acertar uma
carncia para amortizar o principal de...; limitar o percentual
de participao em..., entre outros.
De outro lado, um investidor dispe de recursos e, entre
outras, tem a necessidade bsica de segurana econmica; por
isso precisa de garantias de retorno para seu capital. Seu inte
resse especfico o de alocar recursos em empresas promissoras;
por isso est aberto a propostas. O interesse do investidor se
traduz pela disposio em analisar negcios de empresas com
potencial que precisem de capital. Os objetivos do investidor

do capital de que necessitam, aos prazos, aos nveis de retorno,


s garantias, entre outros.

Objetivos: o que o negociador quer em relao ao objeto


em questo?
O objetivo do negociador atingir suas metas, ou seja,
sempre que possvel chegar ao ideal, aquele objetivo que, em
alto grau, satisfaz suas necessidades de forma plena. Essa busca

DE

a obter informaes sobre o negcio e os scios, ao montante

E ADMINISTRAO

torno que seja atraente. Os objetivos podero ser relacionados

NEGOCIAO

ideais at o limite aceitvel para que o capital apresente um re

CONFLITOS

so estabelecidos em faixas de preos, que partem dos objetivos

requer persistncia para superar barreiras. A meta, o objetivo


45

superar o problema que est impedindo voc de chegar l. Em


nossa abordagem, alvos, finalidades, metas e posies so ideias
equivalentes a objetivos.
Uma vez definido o objeto, fundamental explicitar o
que se deseja obter da outra parte, em que questes ela precisa
ser levada a flexibilizar, que compromissos uma espera obter
da outra. O negociador planeja pensando, em primeiro lugar,
em suas necessidades e no grau de interesse que o que estar
em jogo lhe desperta; depois determina os objetivos gerais que
quer alcanar. Se for um comprador, seu objetivo geral pode
ser o de comprar o imvel do vendedor; em seguida, pensar
em objetivos alternativos: comprar parcelado, financiado ou
vista. Depois, tornar tangveis as condies: vista, que valor?
Parcelado, como? Financiado, em que condies? Por fim, priorizar as melhores condies, numa faixa entre o objetivo ideal
e os limites aceitveis.
E a outra parte? O que ela pode querer? Lax e Sebenius
(2009:91) destacam que, para isso,
talvez a tcnica mais simples e mais negligenciada de comear
uma negociao seja fazer uma srie de perguntas relacionadas
a interesses e depois escutar ativamente as respostas. Depois
testar estas respostas para conseguir uma compreenso ainda
mais completa da posio do outro lado.
Mas nem sempre as negociaes tratam de questes expli
citadas e quantificadas por preos, prazos ou quantidades; elas
podem estar ligadas a sentimentos escondidos e emoes de
difcil revelao, o que requer a habilidade de perceber o que
pode estar por trs das posies.
Consideremos o caso de uma negociao entre dois coorde
nadores numa empresa entre os quais existem suscetibilidades
pessoais. Um deles o responsvel por uma sala de reunies

na qual recebe clientes e, por isso, no quer abrir mo da sala.


O outro, fornecedor interno do primeiro, precisa de um local
para realizar reunies de trs horas com sua equipe nas manhs
de segunda-feira e quer usar a sala. H um conflito potencial:
os objetivos diferentes sobre o uso da sala podem colocar as
partes em choque.
As suscetibilidades pessoais se acumulam num histrico de
rixas entre eles. O interesse no relacionamento baixo. O res
ponsvel pela sala at poderia ser flexvel e ced-la, mas movido
pelos antecedentes relacionais defende que impossvel abrir
mo, usando uma srie de argumentos racionais. Seu objetivo
no ceder ou dificultar o uso da sala. O fornecedor interno,
que j pressentia a barreira, fica ressentido com a resposta;
logo pensa, mas no explicita: na prxima ele ter o troco, e
j comea a pensar em como dificultar a prxima demanda do
seu cliente interno.
Observando o caso pela perspectiva positiva, as partes
deveriam agir baseadas no interesse comum de preservar o re
lacionamento. Nessa situao, o objetivo similar das partes, no

cedendo o espao (ele condiciona a concesso a um lim ite). De


outro lado, o coordenador que reivindica a sala se comprometeria
a realizar a reunio em at duas horas, dentro do limite aceitvel
de tempo de durao da reunio com sua equipe.

Relao entre necessidades, interesses, objeto e objetivos


essencial compreender que as necessidades que de
terminam os objetivos e no o inverso (figura 4). Como no

DE

seria que a reunio fosse at as 10h, com o responsvel pela sala

E ADMINISTRAO

que o outro perceba sua boa vontade. Assim, um acordo aceitvel

NEGOCIAO

segunda-feira pela manh, e, no plano relacional, o de assegurar

CONFLITOS

plano substantivo, negociar os critrios sobre o uso da sala na

nvel dos objetivos que normalmente ocorrem os conflitos,


47

fundamental estar aberto para flexibilizar os objetivos, desen


volvendo e inventando opes para minimizar a ocorrncia de
impasses. preciso ter flexibilidade de objetivos em torno do
objeto em questo.
Figura 4
R elao

e n t r e n e c e s s id a d e s , in t e r e s s e s , o b j e t o e o b je t iv o s

OBJETIVO
Meta - Compromisso - Propsito
O que o negociador quer alcanar / precisa obter da outra parte
('como' o interesse ser atendido)

o b je t o O que est em jogo entre as partes,


o que distancia as partes e gera conflito,
o que disputado, questo que precisa ser resolvida

_________ /\___

INTERESSE

i k

Como o negociador se manifesta e


o que mobiliza seu comportamento

NCESSiDADE
Por que o negociador quer algo,
quais so os motivos essenciais que precisam ser atendidos

Quando as posies das partes so inflexveis e elas se fi


xam em seus objetivos iniciais, dificilmente seus interesses sero
atendidos e suas necessidades resultaro satisfeitas.

Moedas de troca, bases da argumentao e autonomia


A diversidade maior de moedas de troca - bens, servios,
informaes e tambm as baseadas em sentimentos e emoes possibilita sadas de situaes crticas, ampliando as alternativas
tticas em todos os estgios da execuo. Porm, uma vez que os

graus de autonomia so distintos, importante identificar como


se apresentam nas negociaes aqueles que tm autonomia para
decidir e para influenciar o intercmbio das moedas de troca e
o exerccio de concesses.

Moedas de troca com valor e argumentao


As moedas de troca so transacionadas mesmo que, muitas
vezes, sequer tenhamos a noo de quais tipos de moedas esto
sendo valorizados pelo outro. O dinheiro a moeda ou o valor
mais usado para efetivar trocas, mas moedas ou valores alterna
tivos substituem ou complementam o valor principal.
Podemos identificar as moedas de troca como recursos
controlados por uma parte, sendo seu valor um atributo fun
damental. Porm, mesmo que muitas pessoas considerem que
aquilo de que dispem o que tem valor, em realidade a qua
lidade e o valor das moedas esto associados sua percepo
pela outra parte. Quem recebe, o destinatrio, quem sinaliza
e atribui valor moeda.
Muitas vezes o negociador encontra interlocutores que tm
dificuldade de trazer mesa moedas de troca de seu interesse.
Nesse caso, cabe ao mais experiente colocar na mesa sugestes de
moedas que estaria disposto a aceitar, uma vez que a finalidade
viabilizar o alcance de objetivos, alguns dos quais o outro pode
desconhecer. Assim, a argumentao eficaz precisa conter, em
sua essncia, moedas de troca com valor (nem sempre revela
do) para o outro. Caso a outra parte no atribua valor moeda
proposta, a argumentao ser incua, limitando a finalidade
de persuadi-la.
As moedas de troca esto no ncleo da argumentao e
das propostas. Os argumentos so decorrentes do raciocnio
destinado a provar ou a refutar uma proposio. Por isso a ar
gumentao essenciaf ao processo negociador, ora sondando

a aceitao da argumentao, ora reforando fatos, ideias e


elementos persuasivos para sustentar um ponto de vista e levar
a outra parte a sair de sua posio. De fato, toda argumentao
visa afetar o outro, por isso pressupe um contato intelectual,
cuja finalidade , em sntese, fazer com que a outra parte se
movimente com concesses.

Autonomia para decidir e influenciar


Com o conhecimento de quem, representante da outra
parte, tem a autoridade para decidir ou influenciar, possvel
priorizar as questes em que ele pode funcionar como facilitador
para a obteno do acordo. No trato com o tomador de deciso,
a recomendao enfatizar dados e fatos. Sendo a negociao
com o influenciador, a nfase relacional dever ser orientada
para buscar um aliado, um porta-voz, que, se convencido, ten
der a levar os argumentos pertinentes para algum com nvel
de deciso.
A autonomia nas negociaes se apresenta por meio de duas
vertentes principais: (a) a que vem com autoridade para decidir;
e (b) a capacidade de influenciar quem decide. De um lado, o
poder de decidir pode ser transferido quando aquele que conta
com esse poder o delega para seu representado, ampliando a
alada de seu representante. De outro, a habilidade de influenciar
as decises depende da habilidade de transitar facilmente em
sua prpria organizao, de estabelecer conexes e abrir portas
por meio de boas relaes, de gerar ideias e possibilidades e ser
ouvido por ter credibilidade.

O principal e o agente
Nas negociaes, os principais so aquelas pessoas que
tomam as decises, e os agentes so as que representam os

interesses dos principais tomadores de deciso. Em funo do


cargo, conhecimento, experincia, credibilidade ou trnsito,
dois tipos de agentes podem ser escolhidos para agir em nome
do principal. O primeiro o agente independente: advogado,
corretor de imveis ou um procurador. O segundo tipo de agente
tem um vnculo com a organizao: o comprador, o gerente de
projetos, o supervisor comercial ou o dirigente do sindicato de
que faz parte.
Um tipo de conflito muito frequente ocorre: (a) quando o
agente, como representante do principal, coloca seus interesses
pessoais acima ou em oposio aos interesses do representado;
e (b) quando o agente e o principal no revelam, distorcem ou
retardam informaes relevantes. Por isso, os representados
precisam ter cautela na escolha de agentes e de membros da
equipe de negociao.
Normalmente com maior especializao que o represen
tado, o agente pode trazer benefcios ou criar barreiras se no
for adequadamente preparado. Contratar um agente no uma

os representantes frequentemente dispem de tarimbado conhe


cimento, experincia substancial e meios especiais que faltam
ao representado, a relao pode criar valor. Ao mesmo tempo,
como os interesses do representante podem no coincidir com
os do representado, uma quantidade de problemas mpares e
de intensa insistncia pode aparecer.
Considerando os possveis conflitos de interesse entre re

DE

terceira tenso: entre o representado e o representante. Como

E ADMINISTRAO

Levar um representante para uma negociao apresenta uma

NEGOCIAO

(2009:108):

CONFLITOS

coisa simples, conforme afirmam Mnookin, Peppet, e Tulumello

presentante (agente) e representado (principal), os especialistas


51

ressaltam a importncia de que sejam acordados, no incio, os


parmetros para monitorar e garantir o desempenho satisfatrio
do agente.

Quem tem a autoridade?


Ao saber quem estar sentado m esa, ser possvel
esclarecer a autoridade do outro para a tomada de decises
ou a influencia nelas, o que ajuda a delimitar o contedo
da negociao. Fisher e Shapiro (2 0 0 9 :7 8 ) recomendam aos
negociadores ampliar e expandir sua viso de autonomia a
partir da constatao de que muitos negociadores, equivoca
damente, assumem que sem a habilidade de tomar a deciso
fica-se sem poder. E, se o outro no tem essa autoridade,
visto como desprovido de poder e algum com quem no vale
a pena negociar.
Quem tem maior autoridade para exercer sanes e ofe
recer recompensas conta com um poder relativamente maior,
se comparado autonomia da outra parte. Quanto maior a
delegao obtida da equipe que o negociador representa, maior
a predisposio dessa equipe para aceitar resultados adversos,
o que contribui para limitar os riscos de ter a imagem interna
prejudicada ao retornar de uma negociao com resultados
adversos. Quanto maior a autonomia recebida, maior a possi
bilidade de adotar um posicionamento estratgico de negociao
em sua plenitude, levando em conta que os desequilbrios - as
assimetrias entre as partes esto sempre presentes. Portanto,
as partes precisam de informaes para identificar o balano
relativo de poder entre si, que decorre de suas bases de poder
e das bases da outra parte, bem como do quanto a interdepen
dncia entre elas afeta a relao.

Balano relativo de poder


As bases de poder sustentam o grau de influncia que uma
parte pode ter em relao outra e representam importante
referncia para a escolha do posicionamento estratgico.

As bases de poder
As bases de poder a seguir relacionadas so amplamente
usadas no contexto das negociaes e foram adaptadas dos tra
balhos de pesquisa de Hersey e Blanchard (1986):
bases de poder originrias de uma organizao ou sistema:
poder coercitivo, de conexo (ligaes de influncia) e de
recompensa (positiva ou negativa);
bases de poder originrias do indivduo: poder de referncia
(traos pessoais), de informao (acesso ou posse) e o poder
de especialista (habilidade ou conhecimento);
bases de poder de origem mista: poder legtimo legal, quando
atribudo pela organizao, ou legitimado, quando sustentado

possua.

Tempo, informao e poder


Independentemente de quem seja o favorecido, o poder
relativo entre as partes precisa ser identificado para que os posi
cionamentos estratgicos e os passos tticos sejam utilizados de
forma a produzir os melhores efeitos. Ao tratar das variveis que

DE

so, ainda que para ampli-las seja necessrio buscar quem as

E ADMINISTRAO

as possibilidades de fazer uso de tticas situacionais no proces

NEGOCIAO

Quanto mais diversificadas forem as bases, maiores sero

CONFLITOS

por liderados.

sustentam o poder das partes, Cohen (1980) destaca que o sucesso


V -*'
53

em uma negociao depende da escolha da melhor oportunidade


(tempo), da obteno da informao correta e do poder do nego
ciador. Essa equao tem o sinal de multiplicao (S = T x I x P)
e no de soma (S = T + 1 + P); por isso, se um elemento for zero,
o resultado ser zero. Vejamos cada um desses elementos:
S (sucesso) = T (tempo/oportunidade) x I (informao) x P (poder)
a m elhor oportunidade (tempo) - o negociador precisa desen
volver a sensibilidade para perceber o melhor momento para
negociar e o timing para efetuar seus movimentos;
a m elhor qualidade de informao - conhecer o tema ou assunto
objeto de negociao e seu contexto, alm da capacidade de
antever cenrios, so itens fundamentais;
mais poder - poder de escolher e decidir, promover e demitir,
projetar credibilidade e angariar confiana; da experincia e
especializao; de influncia e conexo; de buscar opes de
adicionar valor e de subtrair valor pela no concordncia.
Os desequilbrios de poder, tempo e especialmente da in
formao, alm da percepo falha das consequncias adversas
decorrentes de seu uso, podem gerar perdas para o mais fraco,
prticas manipuladoras do mais forte frequentemente ocorrem,
conduzindo o processo para uma trilha de desconfiana.

SRI E

GERENCIAMENTO

DE

PROJETOS

o mais dependente e o menos informado. Nessas situaes,

54

Informao: a matria-prima fundamental


Os especialistas so unnimes em declarar que a informao
a matria-prima fundamental do processo de negociao - por
isso, em contextos integrativos, ela deveria ser compartilhada.
Entretanto, os estmulos ao fluxo de informaes nem sempre
ocorrem. Os resultados dos estudos de Rackham e Carslile,

destacados por Richard Shell (2001:179-180), comparam os


comportamentos de negociadores habilidosos com os dos me
dianos quanto busca de informaes (quadro 3).
Quadro 3
C a p a c i d a d e d e c o l e t a d e in f o r m a e s d o s n e g o c i a d o r e s

C om po rtam ento

Perguntar

Negociadores
habilidosos (% )

M dia dos negociadores


(/o)

21,3

9,6

Testar para entender

9,7

4,1

Resumir

7,5

4,2

38,5

17,9

Total

Fonte: Rackham e Carslile (apud Shell, 2001:179-180).

A pesquisa revela que negociadores hbeis passam 38,5%


do tempo de execuo obtendo e esclarecendo informaes
- comparados com 17,9% da mdia. Perguntar mais, testar
mais o entendimento, parafrasear e resumir, fazer silncio para
que o outro fale so atitudes que caracterizam a capacidade de
escutar ativamente. A capacidade de coletar informaes uma
habilidade que favorece o negociador e fortalece a equipe em
qualquer situao.

Alternativas fundamentais de posicionamento estratgico


O posicionamento estratgico ser viabilizado por meio
dos movimentos tticos e dever levar em conta o poder relativo
entre as partes, alm da intensidade de suas orientaes rela
cionais e substantivas. Para que o negociador possa contar com
referncias para fazer escolhas estratgicas e tticas situacionais,
precisa dispor de algum tipo de modelo aplicvel s situaes
crticas que potencialmente geram conflitos e que, por isso,
representam oportunidades de interveno.

O modelo de posicionamentos estratgicos


O modelo de posicionamentos estratgicos se baseia nas
conhecidas contribuies de Thomas e Kilman (1974) e Blake
e Mouton (1975). Nele, as principais formas pelas quais os
conflitos e as negociaes podem ser abordados so apresenta
das a partir da intensidade com que o negociador orienta suas
intenes e aes para os relacionamentos/pessoas e tarefas/
resultados, conforme pode ser visto na figura 5. Dispor de um
modelo que caracterize a forma pela qual o negociador pode
abordar o conflito ou a oportunidade contribui para que ele
defina seu curso de ao e perceba comportamentos e aes
provveis da outra parte.
Figura 5
M o d e l o d e p o s i c i o n a m e n t o s e s t r a t g ic o s

A M A C lA M EN TO
p ro b le m a s "

Transigncia
Acom odao

' -l.if..

Protelao

PROJETOS

BARGANHA
Troca C o n tra p a rtid a
C om pensao
C ondio

DE
GERENCIAMENTO

estratgica
O tim iza o

FUGA

U S O D O P O P E ft

A fa s ta m e n to

Polarizao

Coao

Retrao
O m isso

Uniatera!:,r.' !

V.

PLANO SUBSTANTIVO
TAREFAS - MISSO

SRI E

Valor da tarefa - Assertividade

iv
56

Fonte: adaptada de Thomas e Kilman (1974); Blake e Mouton (1975).

As formas radicais de se posicionar priorizam em alto


grau as tarefas/resultados (uso do poder) ou as pessoas/rela
es (amaciamento). A integrao visa ao melhor das tarefas/
resultados, baseada num enfoque no qual pessoas/relaes tm
muita importncia. O processo mental dos negociadores pode
ser fortalecido, por meio da compreenso das alternativas de
posicionamento estratgico. Vejamos cada uma delas.
1. Uso do poder - As ideias associadas so: dominar, competir,
polarizar, coagir, pressionar. Ocorre quando uma das partes,
para atingir sua soluo preferida, impe-se sobre a outra,
que v frustradas suas expectativas e perde. A parte com
bases de poder mais expressivas as utiliza para viabilizar
seus interesses. Caso no esteja em condies de atingir um
resultado completo, cada parte busca aproximar-se o mximo
possvel de seu desfecho preferido, defendendo suas posies
ou territrios. As partes mantm uma situao polarizada e
antagnica. As formas de conflito ganhar/perder inibem a
ocorrncia de abordagens que estimulem solues inovadoras

quanto na tarefa. Omissa ou impotente, um parte frustrada


amplia a intensidade de ressentimentos, que podero emergir
de forma no controlvel. Quem foge por ter menos poder
pode, no futuro, quando tiver mais poder, sorrateiramente
retaliar seu opressor.
3. Am aciam ento - As ideias associadas so: no se engajar no
conflito, acalmar, suavizar, adiar, protelar. Consiste na nfase
sobre os interesses de relacionamento, na minimizao das
diferenas existentes entre as partes conflitantes. Muitas

DE

Manifesta-se pelo baixo interesse, tanto no relacionamento

E ADMINISTRAO

fugir dele. Essa abordagem passiva evita ou limita a interao.

NEGOCIAO

trair. Consiste em ignorar o conflito, enterr-lo, afast-lo ou

CONFLITOS

e aceitveis.
2. Fuga - As ideias associadas so: submeter-se, afastar-se, re

57

vezes, constitui-se numa ao adaptativa que permite viver


com as causas do problema at que a soluo seja possvel.
Nesse caso, aes protelatrias visam deixar para depois o
que crtico e gerador de tenses. As partes desistem de
alguns ou de todos os objetivos, por meio de compromissos
verbais ou no verbais de coexistncia pacfica e manuteno
da relao social.
4. B arganha - As ideias associadas so: compor, conceder,
compartilhar, condicionar, trocar. Inicia-se no ponto em
que as partes esto empenhadas em uma batalha ganhar/
perder. Porm, parece haver um relativo equilbrio de for
as e alguma interdependncia. H uma troca de moedas,
contrapartidas e condies para que sejam feitas concesses.
So usadas moedas tangveis e sanes, que fazem cada parte
se ajustar, passo a passo, pelo uso de presses ou recuos
gradativos, at que cheguem a um acordo, embora de forma
relutante. Assim, cada parte desiste de alguns objetivos,
pela obteno de alguma moeda que uma parte possui e da
qual a outra carece. O regateio e a pechincha so formas de
exercitar a barganha.
5. Integrao - As ideias associadas so: ganhar/ganhar - cola
borar, solucionar problemas, buscar relaes de longo prazo.
Consiste na busca conjunta para a soluo das divergncias
e antagonismos. So negociados e estabelecidos critrios,
so estimulados o fluxo de informaes e o fortalecimento
da confiana. Esse posicionamento estratgico o mais de
morado e exige pacincia, requer a capacidade de transigir
e conceder, discutir os pontos de controvrsia, buscando
solues aceitveis para as partes nas quais se enfatiza que
todos os envolvidos devem ganhar algo. uma abordagem
mais ativa em relao s outras. O uso da racionalidade
estimulado para convergir a respeito das regras do jogo, no
sentido de construir relaes duradouras.

uma unanimidade reconhecer que os desequilbrios di


nmicos fazem parte de qualquer tipo de negociao, uma vez
que a assimetria de poder manifesta-se por meio de mudanas
circunstanciais ou nas bases de sustentao das partes, influin
do no processo de negociao. Por isso, apesar de funcionarem
como a espinha dorsal das aes dos negociadores, as alternativas
de posicionamento estratgico no devem se apresentar de forma
rgida. As mesmas cinco alternativas de posicionamento estrat
gico se configuram tambm como aes circunstanciais, como
passos tticos dinamicamente utilizados conforme a situao.

Macna: melhor alternativa em caso de no acordo


Para desenvolver alternativas aos impasses ou defender
posies dentro dos limites aceitveis para um acordo (mximo
ou mnimo), preciso pensar em formas de proteo. Como
planejar, a fim de evitar pagar mais por aquilo que se deseja,
ou receber menos pelo que se est oferecendo outra parte, se
comparado com outras alternativas? Em suma, o negociador
precisa dispor ou criar alternativas fora dessa mesa? Qual
seu plano B?
no planejamento que se estabelece uma faixa de re
sultados, tambm conhecida por zona de provvel acordo,
compreendida entre o desejvel e o limite aceitvel, que pode
ser um mnimo ou um mximo para cada objeto especfico que
est em jogo. Os pontos de recuo, ou limites de resistncia, so
aqueles a partir dos quais se caminha para uma posio na qual as
necessidades sero penalizadas. Nesse caso, a melhor alternativa
recuar; no vale mais a pena continuar. Para melhorar seus
limites, o negociador precisa dispor de alternativas melhores
fora da negociao em curso; do contrrio, ficar fragilizado,
obrigando-se a aceitar o que a outra parte oferecer.

A melhor alternativa em caso de no acordo (Macna)


uma traduo livre de Batna (best alternative to a negotiated
agreem ent), uma abordagem original desenvolvida na dcada
de 1970 pelo Grupo de Negociao de Harvard. No Brasil, tal
alternativa assume diversas denominaes: melhor alternativa
negociao de um acordo (Maana), melhor alternativa para o
acordo negociado (Mapan), melhor alternativa para um acordo
no alcanado (Mapuana), entre outras.
A Macna um elemento de grande importncia, pois de
termina quando o negociador deve se retirar da negociao, e
pode ser escolhida com base no fato de que negociamos para
sobreviver, maximizando a satisfao. Ou, segundo Fisher, Ury
e Patton (2005:120), as pessoas negociam para produzir algo
melhor do que seria possvel obter sem negociar.
Uma ao preventiva durante o planejamento buscar um
plano B, dispor de alternativas para o caso de no se chegar a
um acordo dentro de limites aceitveis. A Macna dinmica, ou
seja, quando uma parte aumenta ou diminui as possibilidades
de satisfao fora da negociao, a Macna e o ponto de recuo
variam durante o processo. Ao conseguir, antes da negociao,
identificar outra fonte para satisfazer sua necessidade, o nego
ciador inicia o processo em uma posio mais alta de poder.
Sendo a Macna uma referncia, aquele que a tem mais
forte pode exigir mais durante a negociao; em contrapartida,
quem tem Macna fraca estar mais fragilizado e disposto a fazer
concesses. A percepo incorreta da Macna pode levar o ne
gociador a firmar um acordo que no lhe maximize o resultado
ou a no fechar um acordo que poderia aumentar seu estado de
satisfao quando comparado ao que pode obter fora da atual
mesa de negociao.

Resultado timo e obteno do melhor acordo


Para Fiani (2004:2), situaes que envolvam interaes
entre agentes racionais que se comportam estrategicamente
podem ser analisadas formalmente como um, jogo". Por isso a
teoria dos jogos contribui ao estabelecer conexes entre: (a) os
dois processos: jogos e negociaes; (b) os agentes: jogadores e
negociadores; (c) a racionalidade: meios para alcanar objetivos
e para viabilizar interesses; (d) comportamento estratgico: to
mada de deciso e posicionamento estratgico; (e) as interaes:
jogadas e rodadas de negociao.

Criatividade na descoberta de opes: a busca do resultado


timo
Com foco nas negociaes baseadas em princpios, Fisher,
Ury e Patton (2005:79) alertam sobre a importncia de as partes
estarem abertas para inventar opes que lhes paream aceit
veis, conforme ser discutido no captulo 2.

timo de Pareto um conceito de economia que afirma que um


resultado timo se no for possvel melhorar a situao para
uma parte (ou, mais genericamente, a utilidade), sem degradar
a situao ou utilidade para qualquer outra parte.
Os chamados jogos ganha-ganha, fruto da aplicao de
aes integrativas, visam obter ganhos superiores nos dois pla
nos: relacional e substantivo. Chegar o mais prximo possvel
do resultado timo o desafio apresentado, especialmente nos

DE

com uma soluo que crie a maior utilidade para cada uma. O

E ADMINISTRAO

acordo pode ser medida pela comparao do resultado negociado

NEGOCIAO

rada, representa o melhor para as partes, em que a eficincia do

CONFLITOS

As opes, quando criativas, podem levar ao resultado ti


mo. A soluo tim a de Pareto aquela que, na situao conside

jogos de soma varivel (Fiani, 2004), em que a cooperao


61

poder levar a resultados, para todos, melhores do que teriam


se tentassem otimizar seus resultados desconhecendo, a p riori,
as decises dos outros.
De forma ampla, o resultado timo aquele que, em alto
grau, possa satisfazer as necessidades das partes envolvidas,
nos planos relacionais e substantivos, com o menor nus para
todos. A busca do resultado timo requer confiana e lealdade.
Todavia, em muitos jogos de estratgia e em muitas negocia
es distributivas o resultado timo no desejado, e neles os
negociadores escolhem o uso de moedas negativas, que retiram
valor, em detrimento das moedas positivas.
Com base nesse dilema os negociadores tendem a fazer
seus movimentos a partir das aes da outra parte, visando
maximizar seus ganhos e minimizar as perdas. Um dos exem
plos mais conhecidos para ilustrar essa situao o dilema do
prisioneiro.

O dilema do prisioneiro
O dilema do prisioneiro a exemplificao de um problema
retratado na teoria dos jogos, com amplas aplicaes nas nego
ciaes. Revela o comportamento de pessoas (negociadores) em
face de uma situao paradoxal, qual seja: a busca do melhor
por parte de cada jogador (negociador) produz um resultado
no timo do ponto de vista do conjunto dos jogadores (nego
ciadores). A matriz da figura 6 tem sido usada para explorar a
anlise de comportamentos recorrentes nas negociaes que
ocorrem quando h ausncia da interao repetida e a infor
mao assimtrica.
A situao do dilema do prisioneiro envolve duas pessoas
presas por um crime. O dilema inicia depois de elas terem sido
separadas. Cada preso induzido a escolher entre acusar o outro
ou silenciar. Se um acusa e o outro silencia, o que acusa ser

libertado e seu depoimento levar o outro para a cadeia por 20


anos. Se ambos se acusarem, ficaro presos cinco anos; se silen
ciarem, ficaro presos um ano, por um delito menor.
Figura 6
M a t r iz

d o d il e m a d o p r is io n e ir o

20

/
1

/ ' anos de
priso de

5
ACUSA

anos de
priso de _
A

./

_
20

SILENCIA

PRISIONEIRO

Fonte: adaptada de Davis (1970).

Sem comunicao, eles ignoram a escolha do outro. Cada


um est num dilema: confia no outro, permanecendo em siln
cio, ou pensa apenas em si, acusando o outro? Se confiarem no
silncio um do outro e no confessarem, o resultado no longo
prazo ser o melhor para ambos. Mas se um deles no agir desse
modo, o outro no se beneficiar. Foi apurado que, aps um
grande nmero de provas, a maioria dos jogadores decide, em
ltima instncia, pela estratgia no cooperativa. A tendncia
para o comportamento competitivo o mais comum, e isso
ocorre cotidianamente nas negociaes.
A partir dessa constatao, os especialistas recomendam
que as partes devem defender o que seu, mas precisam pensar

nos danos que essa defesa, muitas vezes intransigente, implicar


para o outro, pois, se o outro se sentir prejudicado, mais adiante
tender a dar o troco, iniciando-se uma espiral de retaliaes e
perdas. Se em algum momento a transigncia e a cooperao no
retornarem mesa, um resultado de equilbrio ser impossvel.

O equilbrio de Nash
O equilbrio de Nash ocorre quando um negociador maxi
miza seus ganhos com base no comportamento do outro. Para
Joh n Nash - matemtico norte-americano que formulou esse
conceito fundamental da teoria dos jogos em 1951 - , de forma
simplificada, a busca do equilbrio comea com cada negociador
procurando municiar-se com elementos de informao a respeito
da estratgia do outro, de modo a fazer suas escolhas numa srie
de transaes (Varian, 2000).
A princpio, as partes tendem a escolher alternativas que
viabilizem a obteno, para si, da maior fatia do bolo. A dispu
ta tende a apontar para um jogo de soma zero, especialmente
quando as partes no tm contato direto entre si. Quando existe
alguma interdependncia entre elas, que percebem no ser pos
svel ganhar tudo sozinhas, passam a buscar uma composio.
Na busca do equilbrio de Nash, as partes se sentiro encorajadas
a maximizar os ganhos mtuos decorrentes da cooperao. A
criao de valor passa a ser fruto da aliana que se estabelece.
Distribuir valor, depois de t-lo criado, uma consequncia
atraente para os negociadores, e se torna menos difcil, dado que
as partes j superaram as barreiras da desconfiana.

O acordo
Considerando as negociaes de uma forma geral, e o
processo de negociao como um todo, o acordo o que se de
seja. O melhor acordo aquele que rene as condies para ser

cumprido e executado sem desgastes. Por isso importante saber


como foi o encerramento de uma rodada de negociaes. Qual
foi o acordo? Foi total ou parcial? Se no houve, quais foram
os motivos? Das respostas viro aes para corrigir os desvios e
equvocos na prxima rodada, visando promover ajustes, tornar
mais clara a interpretao das regras, revisar comportamentos
inadequados, detalhar aspectos importantes do objeto ou subitens do escopo ou do contrato, por exemplo.
Uma vez que a negociao no um episdio pontual,
mas sim um processo de transformar o que afasta as partes em
algo melhor, normalmente a execuo da negociao no se
esgota numa nica rodada; ela dinmica e multidimensional,
na mesa e nos bastidores. Ajustes contnuos levam melhoria
dos compromissos, que so o embrio de melhores contratos,
que, por sua vez, funcionam como bases para a qualidade da
implementao que atender s demandas dos envolvidos, tanto
no plano relacional quanto no substantivo.

A partir da, os principais conceitos de negociao foram


sendo descritos, desenvolvendo as ideias-chave de: partes, ob
jeto e contexto; necessidades e interesses; objetivos, posies
e limites; moedas de troca, valores e argumentos; autonomia;
balano relativo de poder, posicionamentos estratgicos e passos
tticos; ponto de recuo e a melhor alternativa em caso de no
acordo (Macna), resultado timo e acordo.
Discutimos o dilema entre construir e reivindicar valor e
refletimos sobre as abordagens que visam maximizar resulta

DE
E ADMINISTRAO

dos negociadores e apresentamos, inicialmente, o modelo do


processo de negociao.

NEGOCIAO

Neste captulo, discorrem os sobre vrios conceitos e


referncias apresentados como importantes modelos mentais
que contribuem para o aumento das probabilidades de xito

CONFLITOS

Sntese: bases para atuar de maneira eficaz nas negociaes

'V '"
65

dos e relacionamentos em situaes nas quais antagonismos e


convergncias esto presentes. Destacamos a importncia de
inventar opes e descrevemos referncias da teoria dos jogos: o
resultado timo, com a apresentao do dilema do prisioneiro
e do equilbrio de Nash.
Integrando os conceitos, apresentamos, na figura 7, o mo
delo mental bsico de planejamento.
Figura 7
M o d e l o m e n t a l b s ic o d e p l a n e j a m e n t o

Partes
Objeto
Contexto
,
'
-
Elementos

Partes
- ... .

IB

dd outM p^rte

Necessidade(sj/lnteresse(s)
Objetivo(s)
Argumentos/Moedas de troca
Autonomia
Balano relativo de poder (entre as partes)
Posicionamento estratgico
Acordo desejado
Macna
Fonte: adaptada de Carvalhal (2012).

Com este modelo simplificado, que tambm funciona como


um check-list, possvel organizar as principais ideias-chave que
sustentam o planejamento estruturado eficaz. O modelo detalhado
num guia de planejamento disponibilizado no apndice.
Nos prximos captulos, focalizaremos os aspectos rela
cionais (captulo 2) e substantivos (captulo 3) presentes nas
negociaes e finalizaremos com uma srie de reflexes e orien
taes sobre os aspectos processuais (captulo 4) de execuo
das negociaes.

Negociao:

aspectos

relacionais

O que se manifesta por meio dos comportamentos do negocia


dor est associado aos aspectos relacionais presentes nas nego
ciaes. A influncia mtua resulta da conexo inseparvel entre
percepes e emoes quando as pessoas se relacionam com
outras ao representarem a si mesmas, equipes e organizaes.
As negociaes positivas, no plano relacional, possibilitam
que, mesmo em negociaes duras, as partes trabalhem juntas
na construo de resultados que maximizem os ganhos e mi
nimizem as perdas. Isso se d a partir do conhecimento dos
fatores que influem nas aes dos negociadores. A negociao
nesse plano relacional, nem sempre explicitada, ocorre, mesmo
que dela no se trate.
Este captulo se prope a instigar os negociadores a per
ceber melhor as pessoas, suas aes e reaes em contextos de
negociao, visando maximizar os resultados relacionais em
situaes em que buscam o melhor produto das negociaes e
da administrao de conflitos.

Aspectos relacionais e o software mental


Os aspectos relacionais tratam de estilos, comportamen
tos e prticas adotados pelos negociadores e considera que no
ncleo do processo de negociao est o individuo, que precisa
ser conhecido. Quando se substitui um negociador por outro na
representao de uma equipe ou de uma organizao, mudam
tambm a caracterstica e a qualidade dessa represen ta tividade,
dada a natureza mpar de cada pessoa. Por isso, o autoconhecimento e a consciencia de que importante conhecer o outro na
sua individualidade so fatores de extrema relevncia quando
se trata de fortalecer a competncia de negociar.

Principis aspectos relacionais


Os principais aspectos relacionais so intrnsecos natureza
humana e dependem do poder relativo entre as pessoas para
us-lo ou para fugir, movidas por suas necessidades bsicas de
sobrevivncia. Elementos bsicos da natureza humana e essen
ciais da diversidade cultural ajudam a moldar a personalidade,
os estilos e comportamentos dos negociadores. Esses aspectos

SRI E

GERENCIAMENTO

DE

PROJETOS

dependem da interpretao das regras, normas e principios e,


portanto, da hierarquia entre as partes e seus status, da comu

M
68

nicao e do clima da negociao.


relevante destacar como a administrao da tenso, por
meio do controle emocional, afeta as negociaes. Os conflitos,
que ocorrem, como a fora da gravidade, precisam ser adminis
trados, e, para isso, a inteligencia geral e a aprendizagem devem
ser estimuladas.

Natureza humana, condicionantes culturais e personalidade


O reconhecimento da diversidade nas negociaes requer
que se dedique tempo para conhecer a outra parte: sua cultura,

rituais e tradies, os condicionantes antropolgicos; sua ideo


logia, valores e princpios, os condicionantes legais; sua viso
poltica e religiosa com crenas e dogmas, os condicionantes
normativos; suas caractersticas gerais de com portamento,
formas de comunicao e costumes, os condicionantes socio
lgicos.
Figura 8
Elem en to s d o so ftw are m en ta l

TRS NVEIS DE SINGU LARIDADES NO PROGRAM A MENTAL H U M A N O

P e r s o n a l id a d e

especfica do indivduo - herdada e aprendida


estilos e comportamentos pessoias
C ultura

especfica de grupos e categorias influncias inter e multiculturais


N atureza H u m a n a

relaes interpessoais e intergrupais em atividades que de


pendem de negociaes e so to antigos quanto a noo de
humanidade. Evoluem com a influncia de fatores condicio
nantes culturais e se manifestam pela personalidade de cada
um, como est representado na figura 8. Em cada negociao,
ali esto os aspectos relacionais, influenciando a forma de
agir de cada negociador como um softw are m ental (Hofstede,
1 991:3-19).

DE
E ADMINISTRAO

Os impactos dos aspectos relacionais se manifestam nas

NEGOCIAO

Fonte: adaptada de Hofstede (1991).

CONFLITOS

universal - herdada
estratgias de sobrevivncia

69

O indivduo est no ncleo do processo de negociao


Uma vez que no ncleo do processo negociador encontra-se
o indivduo, os aspectos psicolgicos de cada pessoa apresentam
relevncia significativa em suas atitudes e comportamentos. Os
diferentes tipos de personalidade respondero de forma distinta
ao estresse, frustrao, ao xito, ao reconhecimento de suas
prprias aes e das aes dos outros. Alguns tm personali
dade agressivo-dominadora; outros, submisso-subserviente ou,
ainda, evasivo-desprendida, conforme a teoria de Karen Horney
(Schultz e Schultz, 2002).
Quando se conhece como a outra parte historicamente
age, suas esperanas e desejos, paixes e temores, seus defeitos
e, pela perspectiva positiva, suas virtudes (coragem, disciplina,
gentileza, humildade, integridade, justia, lealdade, objetividade,
organizao, persistncia, prudncia, simplicidade, sinceridade e
tolerncia), possvel uma melhor preparao para o relaciona
mento com ela, para entender e abordar o processo negociai.

Hierarquia, status, considerao e influncia


Nas diversas culturas so observadas diferentes dimenses

SERI E

GERENCIAMENTO

DE

PROJETOS

de distncia hierrquica de poder (Hofstede, 1991). Enquanto

M
70

umas apresentam grandes diferenas sociais, hierrquicas, de


ocupao, de gnero, de presena nos processos de tomada
de deciso, com a existncia marcante de smbolos de status
e privilgios, em outras, com uma distncia social menor, os
processos decisrios tendem a ser mais democrticos e ligados
governana.
Muitos negociadores representantes de organizaes, por
estarem prximos ou favoravelmente relacionados com o alto
escalo, podem ter maior poder do que suas funes ou seus car
gos indicam. Visando atrair a ateno dos outros e conquistar a

confiana no curto prazo, alguns representantes tendem a come


ar uma conversa falando quem so, expondo suas credenciais,
de forma a vangloriar-se dos triunfos e das aventuras vividas.
Muitas vezes essa exaltao do status promove o afastamento,
especialmente frente a negociadores de culturas discretas. O ou
tro, de alguma forma envolvido no processo, crtico em relao a
essa postura muitas vezes petulante, poder criar barreiras para
o avano do processo e a implementao do acordo.

Respeito e considerao
Expresses como eu no negocio com quem no tem
autonomia, ou mandaram o boy do boy...", so muito usadas
quando se recebe algum sem poder de deciso ou delegao
para tal. Todavia negociadores com autonomia limitada tm a
expectativa de serem reconhecidos, mesmo tendo uma autori
dade ou autonomia menor, por isso precisam ser considerados
com respeito. Segundo Fisher e Shapiro (2009:96):

adoramos ter um status elevado reconhecido pelos outros e


por ns mesmos.

Nessa circunstncia, os negociadores experientes, reconhe


cendo os impactos da estima ferida, mudam o foco, aproveitam
a oportunidade para perguntar, do espao ao outro para que
exponha pontos de vista e faa revelaes que o negociador
com maior status ainda no conhece. O benefcio da influncia
de quem no tem o poder na mesa no mnimo far com que se
preserve a relao, e at se crie um aliado fiel.

DE

ou posio na organizao onde trabalhamos, com certeza

E ADMINISTRAO

conhecida. Seja por nosso preparo, vitrias, famlia, servio

NEGOCIAO

cida, uma voz para se prestar ateno, uma pessoa para ser

CONFLITOS

Todo mundo deseja ser algum, uma fora para ser reconhe

O poder da influncia
No mundo contemporneo, as organizaes tornam-se mais
horizontais, transversais e fragmentadas, o que conduz ao me
nor uso da autoridade e abre oportunidade para a utilizao da
influncia. Ademais, com a reduo do ciclo de vida dos produtos
e servios, o negociador se v obrigado a negociar mudanas com
maior constncia e obter o apoio voluntrio de pessoas influenciadoras. Ao tratar da influncia, Owen (2011:11) afirma que:
Em vez de usarmos a autoridade, precisamos usar a influncia:
criando coalizes, forjando seguidores dispostos, escolhendo
a agenda correta, fomentando redes de confiana e apoio. Isso
no apenas um conjunto diferente de habilidades de comando
e controle, uma mentalidade diferente.
Lax e Sebenius (1986:ix-xi), ao comentar sobre o estudo de
vrios casos, mostram o quanto administradores e lderes desper
diam tempo e energia em negociaes internas. Individualmente
eles esto o tempo todo lidando com outros indivduos que podem
no ter o desejo, e muito menos a obrigao, de cooperar. Os
gerentes, queiram ou no, precisam negociar informalmente com
seus colegas, superiores, subordinados e outros colaboradores que
no exercem funes de comando. Grande parte do xito depende
dessas negociaes de bastidores, em que as solues transitam
por meio de intermedirios informais, como influenciadores, e
sua eficcia tende a ser maior do que realizar negociaes abertas
nas esferas formais de autoridade e poder.

Condicionantes culturais
A internacionalizao prope oportunidades e desafios
complexos de diversidade cultural no mbito profissional e dos

negcios, requerendo um olhar apurado para entender os sinais


emitidos e o desenvolvimento de capacidades para atuar e gerir
relaes mutuamente benficas em ambientes multiculturais. Os
condicionantes antropolgicos, legais e normativos, bem como
os sociolgicos, geogrficos e histricos, aetam as maneiras
individuais e coletivas de perceber um mesmo objeto; por isso
so relevantes no processo de negociao. Os condicionantes
lingusticos, como o idioma utilizado, as expresses idiomti
cas e as grias de cada regio, o jargo tpico de cada atividade,
influem na elaborao de juzos de valor.
Temas polm icos no relacionados negociao, tais
como poltica, gnero, religio, raa e radicalismos esportivos,
no devem ser abordados para evitar um clima desfavorvel
quando se desconhecem as opinies do interlocutor, ou se o
outro lado tiver opinies radicalmente contrrias. O trabalho
para construir e manter conexes sociais inicia-se no estudo
da cultura do outro, identificando pontos em comum mesmo
diante de conflitos. Conversar sobre temas como esportes,
filmes e msica reduz a intolerncia e pode ajudar a constituir
conhecim ento sobre a outra parte, sobre o que faz cada inter
locutor, mais fcil ser adaptar a comunicao e ultrapassar

Para Hendon, Hendon e Herbig (1 9 9 6 ), os estilos de


negociao de nacionalidades diferentes combinam cultura,
histria, sistema poltico e status econm ico. Algumas cul
turas buscam o consenso, enquanto outras valorizam o com
promisso. Algumas preferem abordagens dedutivas: primeiro
concordam com os princpios e depois os aplicam a questes

NEGOCIAO

Diversidade: iguais e diferentes

E ADMINISTRAO

DE

as barreiras existentes.

CONFLITOS

pontos de partida para o entendimento. Quanto maior for o

especficas. Outras culturas pensam de forma indutiva: ao lidar


73

com os problemas e o tratamento das questes, os princpios


se desenvolvem. A diversidade cultural faz parte do foco da
antropologia cultural.
fundamental reconhecer os condicionantes culturais,
porm um erro generalizar e supor que um negociador oriun
do de uma rea geogrfica se comporte conforme a mdia das
pessoas daquela regio. Diamond (2012:176) define diferenas
interculturais como
aquelas resultantes de percepes radicalmente distintas na
mente das pessoas com quem estou negociando. Suas diferen
as podem ou no estar ligadas a raa, religio ou sexo. Mas
tm tudo a ver com as crenas da outra parte - as influncias
sobre ela, sua viso de mundo, suas esperanas, seus sonhos
e temores etc.
Ao participar de grupos heterogneos, tpicos de negocia
es multiculturais, o negociador precisa estar preparado para
lidar com pessoas com diferentes preferncias, o que torna as
relaes complexas mais sensveis. Os projetos com grupos
plurais e com grande diversidade apresentam desafios maiores
de coeso nas negociaes que ocorrem na dimenso interna
(ver modelo de partes no captulo 1), embora manifestem um
potencial positivo para trabalhar com mudanas. Para os espe
cialistas, grupos com culturas adaptveis s mudanas, que re
querem criatividade e solues inovadoras, tendem a apresentar
desempenho superior.

Etnocentrismo: ns e os outros
Etnocentrismo definido na antropologia como a viso que
as pessoas manifestam ao considerar seu grupo tnico ou cultura

o centro de tudo, ou seja, num plano superior aos demais. Essa


viso unilateral, se polarizada e radical, gera preconceitos que,
nos extremos, alimentam a discriminao e a xenofobia. Base
adas em hbitos etnocntricos, as pessoas: preferem se associar
com as mais parecidas com elas na forma como percebem, in
terpretam e agem; tendem a priorizar a conformidade; buscam
tratar com pessoas alinhadas com seus valores, pois as chances
de ocorrerem mal-entendidos so minimizadas e fica mais fcil
entender e administrar as expectativas.
O desconhecimento dos diferentes hbitos culturais pode
levar o negociador a manifestar desrespeito, desconsiderao e
intolerncia por quem diferente. Com frequncia, negociado
res de subculturas regionais ou empresariais que apresentam
comportamentos muito diferentes dos grupos mais influentes
so erroneamente avaliados, tendo suas aspiraes e capacida
de desprezadas. Os esteretipos atribudos a esses indivduos
causam preconceitos, conflitos, desmotivaes, frustraes e,
muitas vezes, subutilizao das habilidades potenciais.

sariamente adequada ou oportuna em outra cultura.


Para superar as dificuldades de compreenso mtua em
um contexto de negociao multicultural, fundamental ob
ter informaes sobre rituais e convenes sociais, crenas e
ideologia das pessoas com as quais se vai negociar. Isso ajuda a
diminuir a chance de cometer gafes, demonstra interesse pelo
prximo e auxilia no entendimento do contexto, na gesto do
prprio comportamento e do timing da negociao.

DE

Assim, uma forma de agir correta em uma cultura no neces

E ADMINISTRAO

decorrem de convenes sociais intrnsecas a cada cultura.

NEGOCIAO

que defende que dogmas, valores, as noes de certo ou errado

CONFLITOS

O relativismo cultural, por sua vez, uma forma de pensar

75

Rituais e convenes sociais, crenas e ideologia


As diferenas de rituais, convenes sociais e com unica
o nas negociaes podem ser significativas. Algumas utili
zam mensagens claras e precisas, verbalizadas explicitam ente
sem subterfgios, focam nas tarefas e resultados, o que facilita
firmar com prom issos mais rapidamente (anglo-saxnicas,
centro-europeias, escandinavas). Em outras culturas, a sutileza
maior, a com unicao complexa e im plcita, existe mais
informao contida no contexto e, por isso, o processo mais
lento e tortuoso (latinas, mediterrneas e rabes). A histria,
a tradio, a confiana e as experincias compartilhadas so
fortemente valorizadas por muitas culturas orientais, como
a japonesa, por exemplo, o que torna o processo gradativo
no tempo.
O contato visual direto, valorizado por uns, pode ser
entendido como desrespeito ou falta de interesse por outros.
Os smbolos, os gestos faciais, posturais, variam de significa
dos. A distncia fsica adequada para uma cultura pode ser
uma violao territorial para outras. Assim, enquanto alguns
sentem-se confortveis mantendo pouca distncia enquanto
conversam, para outros o espao deve ser maior. O contato
fsico - toque - tambm pode dar uma conotao de intimidade
e ser inapropriado para as relaes.
O controle do tempo tambm varia bastante entre as
culturas. Algumas agendam compromissos com muita ante
cedncia e so rgidas quanto ao tempo; outras so mais flex
veis no cumprimento das agendas e propensas a divagar nas
discusses. O tempo para decidir nem sempre proporcional
ao tempo para implementar o acordo. Algumas culturas pri
vilegiam o longo prazo, enquanto outras buscam resultados
imediatos. Os tempos de cada cultura devem ser considerados
no planejamento.

O jeito brasileiro de negociar


Com base no trabalho de pesquisa de Sobral, Carvalhal e
Almeida (2008) sobre o estilo brasileiro de negociar, foi identifi
cado que os negociadores brasileiros tm uma concepo colabo
ra tiva (menos competitiva), relacional (menos substantiva), da
natureza da atividade negociai; consideram que um negociador
deve estar subordinado aos interesses do grupo e que as decises
devem ser tomadas por consenso ou maioria; tm uma elevada
averso ao risco, o que significa uma necessidade de segurana
e previsibilidade. Os negociadores brasileiros utilizam pouco os
perodos de silncio, so normalmente exagerados na disputa
verbal, elevando o tom de voz e interrompendo o interlocutor.
Mas, ainda assim, preferem argumentos lgicos e factuais e va
lorizam o controle emocional. Assumem que a confiana um
elemento fundamental da dinmica interpessoal na relao entre
as partes e declaram a importncia da formalidade na vestimenta,
que diminui quando se trata do formalismo na interao. Por
fim, a pesquisa revelou que o brasileiro valoriza mais os acor

um trao marcante do brasileiro, um comportamento que


requer jogo de cintura e criatividade, porm ele destaca que
as leis de uma sociedade igualitria e liberal no admitem o
j eitinho ou o mais ou menos, as relaes entre grupos sociais
no podem admitir a intermediao. Enfatiza, ainda, que essa
outra faceta de nossa cultura que estimula o indivduo a buscar
estabelecer conexes com os que executam e obter facilidades
de acesso aos tomadores de deciso.
H tambm unanimidade entre os especialistas em re

DE

O improviso, o jeitin ho, segundo DaMatta (1998:44),

E ADMINISTRAO

um processo top-down.

NEGOCIAO

processo de construo de acordos, preferencialmente como

CONFLITOS

dos escritos, elaborados de forma especfica e detalhados num

comendar a importncia de compreender os condicionantes


77

culturais, assim como a maneira com que os negociadores


fazem uso de suas energias por meio de estilos e comporta
mentos de negociao. E quando essa compreenso alcanada
antes da interao com a outra parte, representa um grande
diferencial para a caracterizao dos diversos atores presentes
no processo de negociao e na escolha dos comportamentos
mais adequados.

Modelos de estilos e comportamentos de negociadores


O dilema entre cooperar e competir constante nas ne
gociaes. Ao relacionarmos estilos com estratgia, podemos
deduzir que a assertividade est associada a um estilo impositivo
e mais identificada nos negociadores que entram nas negocia
es pensando na sua fatia do bolo e com foco nos resultados.
No outro lado podem estar os negociadores com estilo de en
gajamento, valorizando as relaes. Por isso, dispor de modelos
que ajudem na percepo estruturada, destinada a entender
seus prprios estilos e os de seus interlocutores, funciona como
subsdio para a composio de equipes de negociao e para a
seleo das intervenes tticas dos negociadores.

Estilos de influncia nas negociaes


Os principais modelos fazem uso de instrum entos de
avaliao baseados nos estudos de especialistas na teoria da
personalidade, como Cari Jung, Karen Horney e Erich Fromm,
entre outros (Schultz e Schultz, 2002). Especialistas em compor
tamento e estudiosos dessa rea adaptaram esses estudos para
o contexto especfico das negociaes. Um dos modelos mais
conhecidos e utilizados o indicador de tipos psicolgicos de
Myers-Briggs (Myers-Briggs type indicator ou MTB1), que busca

encontrar similaridades e diferenas entre as personalidades e


apoiado nos estudos de Cari Jung e apresentado como um
modelo por Katherine Cook Briggs e Isabel Briggs Myers. O
teste tornou-se o mtodo principal para identificar os oito tipos
psicolgicos de Jung. O modelo (quadro 4) possibilita a ocor
rncia de 16 combinaes. Esse conjunto pode ser identificado
por um acrnimo, como ENFJ, ISFJ ou ESTJ, compondo os
estilos, que so as formas como as pessoas: obtm e usam sua
energia; percebem, coletam e absorvem informaes; tomam
decises e se organizam.
Quadro 4
( M y e r s - B r ig g s t y p e i n d i c a t o r )

Como a pessoa obtm sua energia?

E - Extroverso

1- Introverso

Como a pessoa percebe?

S - Sentidos

N - Intuio

Como a pessoa decide?

T - Pensamento

F - Sentimento

Como a pessoa se organiza?

J - Julgamento

P - Percepo

Fonte: Kummerov, Barger e Kirby (1997).

Alguns consultores (Wanderley, 1998) tomam como base


essa teoria, de aplicao geral, que agrupa os indivduos em
quatro tipos bsicos, definidos a partir de pares de caractersticas.
O primeiro par o dominante-condescendente, e o segundo, o
formal-informal. Assim, alguns indivduos podem ser catalisa
dores, apoiadores, analticos ou controladores.
Outro modelo importante (figura 9), de aplicao especfica
para identificar estilos de negociadores, baseia-se nas energias
usadas nas relaes interpessoais e adota os estudos de tendn
cias da personalidade para o domnio ou a submisso, feitos por

CONFLITOS

Possibilidades

DE

D im enses

E ADMINISTRAO

MBTI

NEGOCIAO

M odelo

Karen Horney (Schultz e Schultz, 2002).


79

Figura 9
M o d e l o d e p r t ic a s s i t u a c i o n a i s d e n e g o c i a o

ENERGIAS E ESTILOS
PRESSIONAR
(mover contra)

APROXIMAR
(mover com)

Persuadir

- Engajar

Afirmar

Atrair

ATENUAR
(m ove: para

Afastar
Afastar-se
Fonte: adaptada de Berlew, Moore e Harrison (1984).

Tendo como foco a aplicao especfica no campo das nego


ciaes, o modelo desenvolvido pelo Positive Negotiation Program
(Berlew, Moore e Harrison, 1984) utilizado para compreen
der as interaes humanas quando os negociadores procuram
influenciar os outros. No modelo de prticas situacionais de
negociao so identificados cinco estilos ou modos de usar as
energias: persuadir, afirmar, engajar, atrair e afastar.

SRI E

GERENCIAMENTO

DE

PROJETOS

Esse modelo destacado como uma das referncias bsi


cas e especficas para a formao de negociadores, pois oferece
subsdios essenciais para focalizar objetivamente os estilos e
comportamentos de influncia utilizados pelos negociadores
em contextos prticos, considerando os impactos diretos da
influncia sobre a outra parte.

Mulheres e homens - existem diferenas nas negociaes?


H uma relutncia entre os especialistas em estereotipar
homens e mulheres com carimbos, criando uma hierarquia

IV
80

que pode levar os negociadores a equvocos quando se trata de


escolher como agir em negociaes levando em conta as distin
es preconcebidas de sexo. Predomina a abordagem que trata
de compreender os atributos masculinidade ou feminilidade,
independentemente do gnero. Todavia as diferenas precisam
ser consideradas.
Para Kolb e Williams (2000), a viso tpica sobre o ne
gociador exemplar um padro muito questionvel quando
associado a um conjunto de qualidades positivas tidas como
de masculinidade, como competitividade, independncia, ob
jetividade, autoconfiana e frieza sob presso. Com base nas
pesquisas que levaram Spence e Helmreich (1978) a desenvol
ver um questionrio de atributos pessoais (personal attributes
questionnaire) composto por 24 afirmaes, os pesquisadores
propem duas escalas e classificam as pessoas de acordo com
adjetivos masculinos ou femininos (quadro 5):
oito dos itens da escala de instrumentalidade representam ca
ractersticas: (a) em que os homens so estereotipados como
possuindo-as em maior grau do que as mulheres; e (b) que so
vistas como qualidades desejveis para homens e mulheres;
outros oito itens da escala de expressividade representam ca
ractersticas: (a) em que as mulheres so estereotipadas como
possuindo-as em maior grau do que os homens; e (b) que so
vistas como qualidades desejveis para homens e mulheres;
os oito itens restantes representam caractersticas que podem
ser praticadas tanto pela perspectiva da masculinidade quanto
da feminilidade.
Kolb e Williams consideram que quando muitos aspectos
no visveis das negociaes se apresentam turvos, obscuros ou
dissimulados, destacam a importncia de qualidades associa
das com a feminilidade. Elas podem ser mais eficazes quando
as agendas ocultas e as intenes no declaradas esto mais

presentes e tm influncia determinante no xito de muitas


negociaes. Assim, a intuio, cooperao, preocupao com
os outros, afabilidade e compreenso podem produzir efeitos
melhores quando aspectos relacionais esto em jogo.
Quadro 5
M a s c u l in id a d e e f e m in il id a d e
M asculinidade ou tendncia "instrum entalidade"

Independente

Objetivo

Competitivo

Decide

No desiste
facilmente

Autoconfiante

Sentimento de
superioridade

Resistente
presso

Fem inilidade ou tendncia "expressividade"

Emocional

Dedicado aos outros

Gentil

Cooperativo

Afvel

Sensvel aos
sentimentos

Compreensivo

Caloroso nas
relaes

Independentemente do gnero, a inteligncia geral desen


volvida, uma importante caracterstica dos negociadores, faz
uso de um conjunto amplo de funes psquicas e fisiolgicas.
A inteligncia geral leva cada negociador a ampliar a viso sobre
o processo em curso e a compreender a natureza e o significado
dos fatos a ele relacionados, bem como os impactos das aes
nos planos relacional e substantivo.

Inteligncia geral
Segundo Gardner (1994), com base em sua teoria das in
teligncias mltiplas, as formas de manifestao da inteligncia
podem chegar at sete: lingustica, musical, lgico-matemtica,
espacial, sinestsica, interpessoal e intrapessoal. Gardner pro
pe que em cada domnio, ou inteligncia, o dom possa ser
aprimorado. A aprendizagem depende de afinidade e disciplina.

Todavia ele ressalta que aquilo que valorizado pelo ambiente


leva o indivduo a priorizar um ou alguns campos especficos,
nos quais se realiza e desempenha papis que so significativos
em sua cultura.
Indivduos com habilidades de relacionamento so afveis,
empticos, sociveis e at encantadores, apresentando alto
quociente de inteligncia emocional (QE) relacionado com as
inteligncias intrapessoal e interpessoal. Goleman (1995) de
senvolveu o conceito de inteligncia emocional considerando
trs habilidades adaptativas: a expresso da emoo, a regulao
da emoo com relao a si mesmo e aos outros e a utilizao
das emoes na soluo de problemas. Indivduos com elevado
QE escutam as crticas e as utilizam para melhorar, valorizam
a diversidade e so eficientes para estabelecer relacionamentos
(Furnham, 2001).
Negociadores considerados eficazes, embora sejam entu
siastas e sensveis, tambm tendem a ter um elevado quociente
de inteligncia (Q I), ou seja, a medida do grau de intelign
cia associada velocidade de raciocnio. Cabe destacar que

predomina.

Negociao comunicao
Em sntese, a prtica da comunicao cclica e se ma
nifesta em trs momentos: emisso, recepo e validao. E
por intermdio da comunicao que transita a informao, a
matria-prima essencial do processo de negociao. Diamond
(2012:17, 68) afirma que quase todas as negociaes fracassadas

DE

de xito na implementao de acordos em que a racionalidade

E ADMINISTRAO

natureza substantiva, e so respeitados pela maior incidncia

NEGOCIAO

objetividade e foco lgico nas questes, principalmente as de

CONFLITOS

eles normalmente encaram as situaes com pragmatismo,

se devem a uma m comunicao ou falta dela e prope um


81

conjunto de componentes bsicos de uma comunicao eficaz


nas negociaes:
(1) comunique-se sempre; (2) oua e faa perguntas; (3) valorize
as pessoas, no as culpe; (4) sintetize com frequncia; (5) faa a
inverso de papis; (6) seja imperturbvel; (7) enuncie metas;
(8) seja firme sem prejudicar o relacionamento; (9) procure
pequenos sinais; (10) discuta as diferenas de percepo; (11)
descubra como eles assumem compromissos; (12) consulte
antes de decidir; (13) concentre-se no que voc pode controlar;
e (14) evite debater sobre quem tem razo.

Comunicao no verbal
A linguagem corporal revela a emoo e o pensamento,
e sua expresso ponto de partida para estabelecer um clima
emocional positivo: cumprimentar adequadamente, sorrir e
apresentar-se. Quando existe incoerncia entre a comunicao
oral, expresses corporais e atos, as palavras perdem a credibi
lidade. Allan e Barbara Paese (2005:19) explicam que:
A linguagem do corpo o reflexo externo do estado emocional
da pessoa. Cada gesto ou movimento pode ser uma valiosa
fonte de informao sobre a emoo que ela est sentindo num
dado momento.
Por meio da leitura da linguagem corporal do interlocutor
(expresses faciais, ritmo respiratrio, gestos, movimentos da
cabea, transpirao, movimentos dos olhos, postura ou proxi
midade fsica), o negociador pode obter sinais sobre o grau de
adeso a um argumento que precede determinada proposio.
O corpo pode contradizer o que falado, pois as reaes expres
sas pelo corpo podem traduzir emoes como surpresa, raiva,

tdio, ansiedade, culpa, vergonha, constrangimento ou alegria,


e significar aprovao, desconforto ou insatisfao com o rumo
que as negociaes esto tomando.
O corpo mensagem (Davis, 1979), no somente por meio
do movimento ou da posio que assume. A forma do corpo e
at mesmo a maneira como os traos do rosto se organizam so
mensagens, alm da aparncia fsica, como complemento quase
sempre culturalmente programado. O corpo fala, e, de maneira
geral, na cultura ocidental, quando nosso interlocutor est re
ceptivo, ele emite sinais como sentar-se inclinado para a frente,
sugerindo afinidade; apresentar tom de voz suave; balanar a
cabea positivamente; aumentar o contato visual e sorrir para
encorajar. E quando o interlocutor no est receptivo, emite
sinais como girar o rosto em outra direo, reduzir o contato
visual, mostrar-se disperso e impaciente.
Porm cuidados precisam ser tomados, pois gestos simi
lares em culturas diferentes podem ter significados distintos. A
temperatura leva uma pessoa a cruzar os braos por estar com

pela qualidade do conjunto de informaes que ele consegue


coletar. Por isso, colocar-se no lugar do outro e pensar a partir
de um prisma diferente levar o negociador a alinhar suas aes
ao tratamento das preferncias dele. Covey (2009:285), ao tratar
dos hbitos das pessoas altamente eficazes, afirma:
Se eu fosse resumir em uma frase o princpio isolado mais

DE
E ADMINISTRAO

Todo negociador , em certa medida, um tomador de deci


so, e a qualidade das decises determinada, em grande parte,

NEGOCIAO

Escutar: o mais importante a outra parte

CONFLITOS

frio e no por estar menos receptiva ou fechada. A interpretao


estereotipada da comunicao no verbal pode levar a julgamen
tos equivocados sobre o interlocutor

importante que aprendi no campo das relaes interpessoais,


85

diria o seguinte: Procure primeiro compreender, depois ser


compreendido. Este princpio a chave para a comunicao
interpessoal eficaz.
Para compreender a outra parte preciso escutar. Ouvir
diferente de escutar. Ouvir est ligado ao sentido da audio;
escutar significa entender por meio desse sentido, estar atento
para ouvir bem e, num sentido mais amplo, para sentir e per
ceber. Ouvir mais superficial do que escutar. O negociador
precisa escutar.
Escutar, em primeiro lugar, parar de falar. Focalizar a
ateno requer que o negociador pare de interromper, contra
dizer e contra-argumentar. Por isso, escutar no defender-se,
advogar em causa prpria, insistir ou fazer perguntas dirigidas,
manipular respostas e distorcer a compreenso. Escutar no
julgar e tratar as palavras sem analisar contedo e contexto.
Ao escutar, criado um arquivo de ideias incompletas que
podem refletir interesses ainda no revelados e que, depois de
reconhecidos como vlidos, podero vir a ser atendidos. Para
ampliar a compreenso dos interesses, o negociador precisa
fazer uso da escuta ativa, que depende de perguntas abertas,
fechadas e sondagens, da parfrase e da sntese para confirmar
o entendimento. Interpretar o tom, ritmo, timbre e velocidade
contribui para escutar as mensagens de forma eficaz.

Mensagem, comunicao expressiva e argumentao


Na comunicao de qualidade, as mensagens entendidas
pelos receptores tm o sentido pretendido pelos emissores; para
isso o rudo da comunicao deve ser minimizado. Por meio da
comunicao so emitidas, transmitidas, recebidas, codificadas
e decodificadas as mensagens relacionadas s questes em jogo,
que so interpretadas e reinterpretadas continuamente. O que

importa na mensagem, a questo central, precisa ser compreen


dido. Ao aproximar a expresso de alguma ideia ao estilo de
comunicao do outro com clareza e preciso, o negociador
torna a compreenso da mensagem menos suscetvel a mal-en
tendidos.
De maneira complementar, a escolha da forma e do canal
de comunicao pode facilitar o entendimento da mensagem. O
canal - um intermedirio ou porta-voz, correio eletrnico, ima
gem, telefone, e-m ail ou carta - deve levar em conta a eficincia
e a economia no que tange ao tempo para o contato e ao prazo
para a deciso, a necessidade de registros e a acessibilidade. A
boa comunicao deve levar em conta a forma, que muitas vezes
pode ser mais eficaz do que o prprio contedo.
A comunicao expressiva aquela que alia contedo,
forma e canal, e que coloca o outro no primeiro plano; ela visa
mobilizar o interlocutor e o induzir a se movimentar na direo
desejada. O negociador eficaz transmite, passando os dados,
fatos, ideias, informaes, opinies ou ordens de tal forma que
sejam percebidos como convincentes.
O importante ter em mente que o receptor precisa en
tender corretamente e se sensibilizar com a mensagem. Nesse
sentido, importante considerar o nvel cultural e intelectual
do outro. Usar de uma linguagem polida quando solicitar in
formao ou apresentar argumentos que sustentem a proposta
favorece sua aceitao. A argumentao eficaz comea pela busca
da concordncia em torno das premissas, dos fatos e das verdades
aceitas pelas partes. Uma segunda fonte so as presunes. A
presuno a antecipao do que ainda no est provado, ou
seja, a ao de tomar uma afirmao por verdade at prova em
contrrio.
O negociador deve prestar ateno em como ele prprio
est falando. Para enfatizar algo, pausas podem ser utilizadas,
bem como a alternncia do timbre, volume, velocidade e o

silncio. Sequenciar objetivamente os argumentos e falar onde


pretende chegar servem para aumentar o grau de ateno. Fazer
elogios sinceros, respeitar os turnos no se sobrepondo fala do
interlocutor, falar com entusiasmo apropriado e com confiana
e usar o nome da pessoa favorecem sentimentos positivos.

Percepo
Muitas pessoas tendem a alimentar conflitos prematu
ramente quando formam uma impresso negativa sobre os
outros nos primeiros momentos da negociao. Tal impresso,
decorrente de esteretipos e preconceitos, pode ser equivocada.
Embora a primeira impresso possa ser alterada ao longo do
tempo, ela afeta a formao da opinio e dos sentimentos sobre
os outros. Assim, os primeiros momentos devem ser tratados
cuidadosamente, pois afetam comportamentos posteriores.
O ser humano percebe o mundo ao seu redor por meio
dos cinco sentidos e tende a acreditar que sua percepo do
ambiente corresponde realidade objetiva. Aliadas aos sentidos,
a emoo e a intuio tambm esto a servio dos negociadores
(Fisher, Ury e Patton, 2005). A mesma realidade objetiva vista
de maneiras diferentes. Se, em uma negociao, forem desconsi
deradas as diferentes percepes da realidade objetiva ao serem
feitas inferncias sobre as intenes do outro, a possibilidade
de equvocos ser ampliada.
Como exemplo de causas potenciais de conflitos gerados
por percepes equivocadas da realidade podemos citar o caso
do gerente que, pensando no crescimento do subordinado e
reconhecendo nele maturidade e capacidade para atuar em ati
vidades mais desafiadoras, resolve atribuir-lhe maiores respon
sabilidades de coordenao. Enquanto o gerente acredita que o
est recompensando, o subordinado poder sentir-se injustiado
e perseguido pela gerncia, que lhe impe uma carga adicional
de trabalho, incluindo responsabilidades que no so suas.

Para melhor diagnosticar a percepo da outra parte sobre


determinada situao, uma das alternativas aumentar o n
mero e a frequncia de observaes para reduzir a disperso dos
fatos e dados obtidos. E, por conseguinte, diminuir a incerteza
relativa interpretao, ou seja, contar com dados baseados em
expectativas e fatos mais claros.

Janela de Johari
Na relao interpessoal, a percepo da realidade de cada
um dos negociadores facilitada com o auxlio do modelo da
janela de Johari (Luft, 1969), apresentado na figura 10, til
para compreender que relacionamentos superficiais ou no es
tabilizados conspiram contra o resultado timo, pois implicam
reas cegas e de fachadas amplas, e reas pblicas conhecidas
reduzidas.
Figura 10
Ja n e l a d e Jo h a r i

Conhecido
----------<.
Conhecido
dos outros

Desconhecido

feed back

A rea
Z g \ pblica

Area
cega

u*
m
u

rj

dos outros

, .

... . ;V

\ 8/
V

3
rea

Fonte: adaptada de Luft (1969).

'

*;_/,<.'

y ; .
gtsfchMaianpigEi

de fachada

:w*

%".

O termo Johari um acrnimo dos nomes dos seus cria


dores: Joseph Luft e Harrington Ingham.
Considerando a matriz em que so combinados aspectos co
nhecidos/desconhecidos do eu e dos outros, so destacadas qua
tro reas que favorecem/dificultam o fluxo de informaes:
rea pblica - relao de confiana (informao aberta);
rea cega - os outros no fornecem informaes para mim;
rea de fachada - rea oculta da qual eu no forneo infor
maes para os outros;
rea desconhecida - nem eu tenho a informao nem os outros
a tm.
Nas relaes recm-iniciadas, quando dois interlocutores
mantm o primeiro contato, as reas cegas e de fachada so re
lativamente grandes, o que leva as partes a fazerem suposies
ou inferncias. preciso ter cuidado, pois as inferncias podem
distorcer os fatos e influir negativamente nos juzos de valor e,
por conseguinte, nas decises.
A rea cega diminui com o aumento do feed b a ck e a rea
de fachada diminui com o aumento da comunicao, por meio
de revelaes mtuas. Para que a rea pblica seja ampliada,
h que se construir a confiana. Assim, medida que as partes
ampliam a comunicao e favorecem o feed b ack , a rea pblica
aumentada, e ela fundamental para a conduo de negociaes
positivas, nas quais o posicionamento estratgico de integrao
requerido.

Rapport e empatia
O rapport a capacidade de estimular o outro a sentir que
h uma sintonia entre ambos. Ao espelhar a comunicao verbal
e no verbal, assemelhando sua postura, velocidade dos gestos,
tom, volume e velocidade da voz, quantidade de contato visual,

o negociador aumenta as chances de se estabelecer o rapport,


que ajusta a sintonia emocional, harmoniza, facilita o dilogo,
a cooperao e aproxima as partes.
De maneira complementar, no plano relacional os ne
gociadores fazem uso da empatia, a capacidade de perceber o
sentimento e a disposio emocional do outro, que evidencia a
tendncia de se sentirem como se estivessem no lugar da outra
parte, o que uma caracterstica importante quando o produto
da negociao depende tanto do nvel de entendimento mtuo
quanto da eficincia do processo cooperativo.
Ao interpretar, pela tica do emissor, o tom emocional
nas palavras proferidas, concentrar-se na escuta e comunicar
sua compreenso do que foi dito pela outra parte, o negociador
demonstra que entendeu a que a outra parte atribui valor. Ao
refletir sentimentos e parafrasear sem distores, a empatia sai
fortalecida.

Comportamento tico e confiana

Manipulao e integridade nas negociaes


Como ampla a diversidade dos tipos de negociaes,
envolvendo muita manipulao no seu pior sentido, negociatas,
corrupo e acordos escusos, muitos negociadores, em todos
os campos da atividade humana, trapaceiam e jogam sujo, difi
cultando a obteno de resultados justos em meio a processos

DE

elaborados.

E ADMINISTRAO

lhadas nas relaes de longo prazo do que contratos altamente

NEGOCIAO

tico, a integridade, a confiana e as expectativas comparti

CONFLITOS

Na perspectiva de Lax e Sebenius (2009), a maioria dos


gerentes experientes valoriza muito mais o comportamento

viciados pela dissimulao e por interesses fisiolgicos.


91

Alguns negociadores fazem uso de truques, escondem


informao e blefam. Lewicki, Saunders e Minton (2002:208)
afirmam:
De vez em quando, a maioria dos executivos se acha compelida,
por seus prprios interesses ou pelos interesses de suas empre
sas, a praticar alguma forma de embuste em seus procedimentos
com clientes, fornecedores, sindicatos, funcionrios do gover
no, ou at mesmo outros executivos. Atravs de declaraes
incorretas conscientes, encobrimento de fatos pertinentes ou
exagero - resumindo, atravs de blefe - buscam persuadir os
outros a concordar com eles.
Os autores argumentam que, embora sendo por princpio
favorvel negociao, se o negociador revelar seu real plano
B, recusar-se a blefar periodicamente, obrigando-se a falar toda
a verdade todo o tempo, ele provavelmente estar ignorando as
oportunidades permitidas nas regras dos negcios e ficar em
grande desvantagem nas transaes empresariais. Alm disso,
consideram que blefar, exagerar, distorcer, retardar, sonegar e
encobrir as informaes pertinentes ao objeto de negociao so
maneiras legtimas de os indivduos e as corporaes maximiza
rem seu autointeresse imediato. Os negociadores podem querer
maximizar seus interesses escondendo preferncias e mostrando
o mnimo de suas posies, manipulando dados e informaes.
Por isso, nem sempre so sinceros.
Nesse aspecto, podemos concluir que durante o processo
possvel o uso ttico da informao. Por isso discusses relativas
aos padres ticos e sobre dizer a verdade so contnuas, o que
leva a dois dilemas (Lewicki, Saunders e Minton, 2002:209):
O dilema da confiana e o dilema da honestidade. Para nossos
propsitos, a implicao do dilema da confiana que os nego-

ciadores acreditam em tudo que os outros dizem e podem ser


manipulados pela desonestidade deles. A implicao do dilema
da honestidade que, se os negociadores disserem outra
parte honesta e francamente suas exigncias e limites exatos,
eles nunca passaro deste nvel mnimo. [...] Para sustentar o
relacionamento de barganha, cada parte tem que selecionar
um caminho mediano entre os extremos de franqueza total e
embuste do outro. Cada um deve poder convencer o outro da
sua integridade, ao mesmo tempo que no arrisca sua posio
de barganha.
importante ressaltar que o negociador est sujeito a per
manente observao. Nos primeiros contatos, o que promove
uma aceitao maior o currculo, a experincia e referncias,
em suma, suas credenciais. Durante a execuo da negociao e
nas diversas rodadas em que se defrontam, os negociadores so
medidos pela consistncia de seus argumentos, em sntese, sua
coerncia. Finalmente, ao selarem compromissos e acordos, h
uma expectativa de que estes sejam cumpridos sem desgastes

busca, resgate, manuteno ou fortalecimento da confiana,


a projeo da imagem simplificada e ela se manifesta pelas
credenciais, coerncia e credibilidade.
Com isso, por uma perspectiva positiva, o negociador
aumenta significativamente a confiana, angariando crditos
importantes. Por outro lado, no mdio e no longo prazos, os
manipuladores e os manipulados conscientes tendem a compro
meter sua integridade. Se o negociador valoriza esse patrim

DE

pragmtica das negociaes, tendo em mente os desafios de

E ADMINISTRAO

Certamente que os pressupostos morais e a tica esto


presentes na essncia da integridade. Todavia, pela perspectiva

NEGOCIAO

fortalece a credibilidade.

CONFLITOS

decorrentes de reinterpretaes ou presses externas, o que

nio - a integridade - , certamente levar em considerao que


93

a manipulao tem efeitos devastadores, podendo desgastar as


relaes entre os indivduos, grupos e organizaes.

Comportamento tico
Para Stuart Diamond (2012:154):
Por definio, tica um sistema de comportamentos em que as
pessoas devem tratar as outras com justia, agir de uma forma
que as pessoas considerem justas. O problema da tica que
as pessoas se tornam emotivas quando acham que os outros
esto sendo injustos.
O comportamento tico nas negociaes um tema car
regado de emoes. A percepo de falta de tica, de outra ma
neira, mexe com os escrpulos e causa indignao e, por isso,
tambm um tema emocional.
Por serem fortemente influenciadas por componentes cul
turais e pelo contexto, as emoes ligadas ao comportamento
tico nas negociaes so tpicas e marcantes. Lax e Sebenius
(2009) destacam duas dimenses do comportamento tico: a
dimenso do que intrinsecamente certo ou errado, como a
mentira, a chantagem e o uso da coero, e a instrumental, de
uso de diferentes tticas, ticas ou no, durante o processo,
como usar informaes exclusivas do outro em seu prprio
benefcio.
Por isso, questionamentos ticos sobre o blefe e a mentira,
por conspirar contra a confiana, so sempre considerados.
Lewicki, Saunders e Minton (2002:208) afirmam:
A maioria das questes ticas na negociao sobre revelar a
verdade - o grau de honestidade, sinceridade e abertura que o
negociador deve ter. A ateno aqui mais no que os negociado-

res dizem (e como eles dizem) do que no que eles fazem (embora
os negociadores possam agir de forma antitica tambm).
A integridade, uma das caractersticas mais importantes
dos negociadores, um atributo do negociador que tem carter,
que honesto com seus princpios. Seus atos e comportamentos
so capazes de projetar a ideia de que cumpre seus acordos,
coerente e valoriza suas credenciais. Nesse sentido, a integridade
diz respeito capacidade de ganhar a confiana da outra parte,
que acredita em sua probidade moral e em seus princpios.

Confiana e reputao
A confiana e a reputao esto presentes nas negociaes
que dependem de compromissos e, muitos delas, apenas da
palavra dada. Segundo Owen (2011:137):
A confiana to importante em nossa vida que a admitimos

Sabemos, com base em nossa experincia como negocia


dores, que a confiana se desenvolve lentamente, ao longo do
tempo, e se caracteriza como um compromisso emocional ba
seado no respeito mtuo e no comportamento tico. No entanto,
a confiana acaba quando o outro se sente enganado ou percebe
que fatos foram deliberadamente manipulados, fraudados, ocul
tos, ou que foram utilizadas mentiras, blefes ou promessas que

DE

tomaria muito difcil.

E ADMINISTRAO

alimentos, das viagens areas e da gua que bebemos, a vida se

NEGOCIAO

desconfissemos do dinheiro, dos bancos, da segurana dos

CONFLITOS

como natural, como o ato de respirar. Felizmente a maioria de


ns tem uma confiana razovel a maior parte do tempo. Se

no sero cumpridas.
95

A reputao, baseada nas credenciais, na coerncia e na


credibilidade, embora demore a ser construda, pode ser aba
lada ou destruda rapidamente, muitas vezes pela calnia e de
forma injusta. A reconquista da confiana, embora possvel, no
ser fcil, demandar provavelmente muito tempo e produzir
sequelas. Os bons negociadores, especialmente no mbito das
negociaes positivas, atribuem elevado valor reputao e
necessidade de ganhar o respeito da outra parte, o que no
significa que estejam satisfeitos ou concordem com os pontos
de vista alheios.

Negociao baseada em princpios


Existe uma tendncia entre especialistas de que o modelo
de Harvard - negociaes baseadas em princpios - favorea um
maior equilbrio entre as partes, especialmente em contextos de
boa-f. Quatro fundamentos do modelo devem ser considerados
(Fisher, Ury e Patton, 2005:28):
pessoas - separar o problema das pessoas;
interesses - concentrar-se nos interesses;
opes - inventar opes de ganhos mtuos;
critrios - utilizar critrios objetivos.
Os negociadores, com base nessa abordagem prescritiva,
devem se preparar para discutir e negociar os princpios antes
da discusso do objeto de negociao. Para sua aplicao nos
planos relacional, substantivo e processual, sete elementos do
modelo devem compor o planejamento: relacionamento, comu
nicao, compromisso, alternativas e Macna, interesses, opes
e legitimidade, pela tica de cada parte.
Cabe ressaltar que entre as crticas que se faz ao mtodo
da negociao baseada em princpios est a fragilidade com que

trata o processo quando o negociador altrusta, que deseja e pra


tica a cooperao, interage com outros que no levam em conta
os princpios. O primeiro estaria imbudo de comportamentos
ingnuos frente a interlocutores predadores, podendo ser facil
mente manipulado pela dissimulao de intenes positivas.

Consenso e relacionamentos
A prioridade para a descoberta de opes criativas faz com
que as partes busquem, com base em tcnicas de obteno de
consenso, encontrar um caminho convergente para favorecer
compromissos mtuos e acordos sustentveis no longo prazo.
A inteno de buscar posies consensuais, especialmente nas
negociaes multilaterais, leva as partes mais dependentes de
compromissos e acordos a tomarem a iniciativa, avanando para
criar um dilogo construtivo entre os stakeholders.

o acordo (figura 11), ajudadas por terceiros.


Os papis desses facilitadores devem ser bastante defini
dos. Susskind, McKearnan e Thomas-Larmer (1999) sugerem
que as reunies destinadas a resolver disputas por meio da
construo do consenso devem ter patrocinadores, ou seja,
indivduos que apoiam e avalizam o uso da abordagem baseada
na busca do consenso para tratar de questes especficas, e
um terceiro facilitador, assessor neutro que ajuda as partes no
desenho e no gerenciamento do processo para favorecer sua

DE

redigem uma lista de opes imaginveis para criar valor e atingir

E ADMINISTRAO

mtuos a tcnica de construo de consenso, na qual as partes

NEGOCIAO

Uma forma produtiva de priorizar a descoberta de ganhos

CONFLITOS

Construo de consenso

produtividade.
97

SRIE G E R E N C I A M E N T O

DE PROJETOS

Figura 11
P a p is d e p a t r o c i n a d o r e s e a s s e s s o r e s p a r a a c o n s t r u c o d e c o n s e n s o

P A T R O C IN A D O R
D e c id ir
in ic ia r a avaliao
de u m c o n flito
* indicar um assessor crvel e no partidrio;
fazer uma lista preliminar dos interessados para entrevistar;
convidar os interessados a participarem;
- apresentar o assessor aos participantes.

ASSESSOR
M K B n H H jl

* fazer uma lista preliminar * explorar os interesses dos * resumir preocupaes e


interesses e manifestar
interessados;
dos assuntos a explorar;
julgamentos;
avaliar a disposio dos
desenvolver o protocolo
avaliados para negociar;
da entrevista;
mapear reas de
interesses comuns e
identificar interessados
* arranjar entrevistas
adicionais para entrevistar. opostos;
confidenciais com todos
identificar oportunidades
os interessados
potenciais de ganho
relevantes.
mtuo;
identificar obstculos para
atingir o acordo;
estimar o sucesso de um
dilogo facilitado.

Fonte: adaptada de Sussskind, McKearnan e Thomas-Larmer (1999).

identificar os grupos de
interessados que precisam
estar envolvidos;
traar um plano de
trabalho para tra tar as
questes-chave;
tratar regras de base para
uma comunicao
construtiva;
estimar os custos de
suporte ao projeto.

distribuir o rascunho do
relatrio;
pedir aos entrevistados
para verificarem a
exatido e a integridade;
incorporar as mudanas
sugeridas e finalizar o
relatrio;
assistir o patrocinadore
outros na deciso de
continuar com o sistema
facilitado de resoiuo de
conflitos.

O processo para soluo de conflitos de disputas complexas


e de tpicos variados, denominado construo de consenso,
envolve mltiplos atores, como o poder pblico e seus agentes
reguladores, comunidades, empresas e sociedade civil organi
zada, entre outros. Nas sociedades democrticas, a construo
de consenso importante, pois existem muitos problemas que
afetam os diversos atores com seus interesses distintos.

Redes de influncia e conexes


O desempenho para construir parcerias, encontrar defen
sores e aliados que apoiaro o negociador quando este precisar
depende do desenvolvimento de habilidades de relacionamento,
seja no plano pessoal ou no profissional. Uma rede de alianas
com relaes profundas aumenta o poder de influncia de um
negociador. Os relacionamentos dependero das oportunidades
para identificar e criar conexes, expandir horizontes e aumen
tar as chances de se ligar com pessoas que possam influenciar
no processo em curso e em outras situaes futuras. Fazer

sua influncia e facilita a ampliao de sua sustentao, quando


necessrio.

Tenso e controle emocional


Com muita frequncia as negociaes ocorrem em situa
es de tenso nas quais as emoes afloram e precisam ser
gerenciadas. Nenhum negociador poupado da realidade das
emoes, que podem arruinar qualquer possibilidade de um
acordo de bom-senso (Fisher e Shapiro, 2009). Entusiasmo

DE

vantagens potenciais do relacionamento, o negociador aumenta

E ADMINISTRAO

Ao aumentar a capacidade de conquistar pessoas e favorecer as

NEGOCIAO

Construir uma boa imagem o passo inicial para o networking.

CONFLITOS

networking construir relacionamentos antes de precisar deles.

AT"
99

ou frustrao, engajamento ou isolamento so emoes que


esto presentes nas negociaes e so inerentes s mudanas
pretendidas. Demonstraes de retrao e raiva, de um lado, e
extroverso desmedida e euforia, de outro, podem ter efeitos
desastrosos; por isso o autocontrole para deixar ou no deixar
transparecer emoes importante nas negociaes.
O exerccio do controle sobre si se manifesta pelo autodo
mnio, pelo equilbrio e pela ponderao. Como consequncia
h um aumento da disposio pessoal para tolerar ambiguidades,
aceitando interpretaes diferentes das suas, o que favorece o
surgimento de opes cle valor para o processo em curso. Outra
consequncia comportamental relevante decorre da maior tole
rncia incerteza, que favorece a aceitao do que imprevisvel,
daquilo que depende de variveis no controlveis.
O autocontrole para tratar das emoes, impulsos e desejos
favorece a capacidade de pensar antes de agir e gerir o futuro.
Ao aprender a aceitar e desfrutar a amplitude dos sentimentos e
controlar a ansiedade, o negociador melhora sua forma de agir.

Raciocnio claro e rpido sob presso e incerteza


O processo negociador, em sua execuo, dinmico,
em especial na mesa de negociaes, quando ocorrem movi

mentaes rpidas que exigem aes e reaes, muitas vezes,

instantneas. Entre as caractersticas apontadas como das mais

importantes est a de raciocinar clara e rapidamente sob pres-

so e incerteza. Ela se manifesta, em princpio, pela capacidade

jg

de controlar as emoes, contar at 10 e fazer uso da razo, e

apontada pelos especialistas como essencial para entender,


deduzir e avaliar o que est ocorrendo, em pouco tempo, sem

afetar a capacidade de exercer domnio sobre si prprio.


De maneira complementar, os especialistas destacam a im
portncia de reconhecer em si a manifestao fsica das tenses.

M
100

Alguns gaguejam ou perdem o fio da meada, outros ficam plidos


ou enrubescem, h os que transpiram e cujas mos tremem. Nas
negociaes, essas reaes somticas visveis projetam dvidas
e conspiram contra a confiana; por isso o negociador precisa
reconhecer seu impacto e administr-las. Com autoconhecimento e domnio, o negociador estar mais ciente de que condutas
controlar e quais precisa mudar, condies para melhor atingir
suas metas.

Emoes negativas
As emoes negativas podem colocar em risco os relaciona
mentos e promover frustraes que mudem o curso pretendido
das negociaes, alterando o foco da ateno - que deveria estar
dirigida para buscar o alcance das metas - para tratar do impacto
emocional emergente. As partes, nesse caso, podem priorizar a
proteo unilateral adotando posturas egostas, imprprias ao
alcance de objetivos, podendo gerar retaliaes acirradas, rixas

ser acentuadas pela represlia, punio ou vingana, ou ainda


pela imposio de regras descabidas que deterioram o clima e
acentuam os problemas.
As conexes sociais entre os envolvidos numa negociao
tambm interferem nas emoes. Quando existe o senso de
pertencimento, sensao de significancia, aparecem as emoes
positivas, que produzem a abertura para ouvir e gerar condies
para a criatividade. O sentimento de rejeio proporciona a que
bra de vnculos, o ressentimento e at a fria, capaz de produzir

DE

em culpar os outros pelas falhas, perpetuar queixas, que podem

E ADMINISTRAO

criativa, tendem a abrir mo de seus objetivos e concentram-se

NEGOCIAO

As pessoas com emoes negativas limitam sua capacidade

CONFLITOS

e posterior arrependimento.

ameaas, ultimatos, penalizaes e perdas.


101

Um bom roteiro, traado na fase de planejamento, fun


damental para aumentar a segurana e guiar as pessoas, de
forma positiva, ao destino almejado. Nas negociaes em que
se anteveem graus maiores de dificuldade e complexidade, de
dicar tempo para aprofundar o planejamento uma condio
determinante para aumentar as probabilidades de xito. Assim,
recomendvel que o negociador:
prepare argumentos factuais e documentais, pois so essen
ciais para perceber a negociao por uma perspectiva neutra
e limitar a influncia do negativismo;
prepare-se e prepare sua equipe para o encontro. Cumpri
mentar adequadamente, sorrir, tratar os outros de forma
respeitosa e tranquila so atitudes essenciais nos momentos
preliminares;
compreenda que algumas pessoas apresentaro comporta
mentos inadequados e inoportunos. Seja paciente e flexvel
para ultrapassar as situaes de mal-estar, no se isole, con
siga o apoio de pessoas mais ponderadas para suplantar os
desafios;
comece pelos pontos menos polmicos, se no houver nada
em contrrio. Durante a execuo, fundamental concentrarse no que essencial e suavizar os impactos das surpresas e
dos imprevistos;
proponha pausas. Caso o clima esteja ruim e surjam compor
tamentos extremos, til fazer uma pausa: Proponho uma
pausa para o caf. Podemos voltar em 15 minutos, caso acre
ditem que temos condio de prosseguir. O que acham?;
concentre-se nas pessoas, seja corts, pea ajuda e colabo
rao ao interlocutor e no o desafie. Indagaes propiciam
ao outro participar da conversa, e ele pode estar disposto a
revelar informaes valiosas, desde que perguntado;

faa perguntas, pois elas ajudam o outro a se explicar e podem


fazer com que se sinta lisonjeado com a ateno. Assim, em
vez de apontar Voc culpado!, demonstre segurana, con
trole a voz e pergunte: O que ocorreu? ou Como faremos
para evitar que o fato se repita?;
proponha adiamentos e a alterao do local da reunio para
um territrio neutro, que podem surtir efeito positivo em
circunstncias de acirramento das tenses;
pense na possibilidade de impasses e em propor a incluso de
uma terceira parte na negociao. Uma pessoa imparcial pode
ser usada para facilitar o processo, discutir as falhas ocorridas
e evitar que se desvie a ateno do que essencial.
Muitas vezes a terceira parte o gestor, e ele precisa atuar
como mediador, conciliador e rbitro no campo da gesto de
pessoas, que uma das atribuies de sua misso funcional. A
vertente das negociaes interpessoais e intergrupais presentes
nas organizaes pressupe que o gestor seja um bom adminis

as e discordncias so sinnimos de incompatibilidade. Para


Maldonado (2008), o bom conflito uma ideia estranha para
muitos. No entanto, possvel considerar o conflito at mesmo
como necessrio para o convvio saudvel de grupos sociais, pois
oferece oportunidades de achar vias construtivas para equilibrar
a satisfao das necessidades dos envolvidos. A forma como as
pessoas, grupos e organizaes lidam com os conflitos que faz
a diferena. Para lidar com eles, nada como conhec-los melhor.

DE

do envolvimento das pessoas em questes polmicas e fazem


parte do cotidiano. Porm nem sempre antagonismos, diferen

E ADMINISTRAO

As tenses que levam aos conflitos decorrem da expectativa

NEGOCIAO

Compreendendo os conflitos

CONFLITOS

trador de conflitos.

103

Quais so os tipos de conflitos? Quais as condies e causas


que os antecedem? De que forma o negociador pode atuar para
aumentar as possibilidades de xito de sua interveno?

Tipos de conflitos
Pelo fato de se referirem esfera de atuao do sujeito, os
mais importantes tipos de conflitos que impactam as relaes
organizacionais so intrapessoais, interpessoais, intergrupais
e interorganizacionais. Os conflitos mais comuns nas relaes
organizacionais so os interpessoais e os intergrupais. No pri
meiro tipo, o perfil comportamental dos protagonistas tem um
peso importante; j no segundo, o pano de fundo ambiental
no qual os conflitos se desenvolvem cria referncias prprias,
associadas cultura e ao momento da organizao. Em nossa
abordagem, destacamos os conflitos intergrupais, para que suas
causas e efeitos sejam compreendidos, a fim de que as inter
venes feitas pelo gestor, como negociador, possam produzir
melhores resultados.

Como nascem os conflitos nas organizaes


Existem certas condies antecedentes nas organizaes
que propiciam os conflitos e so inerentes sua natureza. A
figura 12 representa um modelo de conflito intergrupal em que
trs condies antecedentes tendem a criar percepes confli
tuosas entre indivduos e grupos, percepes que, por sua vez,
podem levar efetivamente ao conflito.
A primeira a diferenciao dos grupos. Conforme cres
cem, as organizaes criam grupos especializados. Entretanto,
uma consequncia da especializao que, com o tempo, grupos
que realizam tarefas diferentes tendem a desenvolver maneiras
peculiares de pensar sobre o mundo e a visualizar de maneira

singular suas prprias demandas, com uma viso estereotipada


sobre os demais.

Figura 12
M o d e l o d e c o n f l i t o in t e r g r u p a l

A segunda condio que os recursos disponveis para os


grupos geralmente so limitados. A qualquer tempo, situaes

ganizaes dependem uns dos outros para desempenhar suas


atividades. A interdependncia existe quando um grupo no
pode realizar seu trabalho a menos que outro faa sua parte.
Quando a interdependncia entre os grupos intensa, surgem
oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o tra
balho dos demais.
Diferenas de viso, objetivos incompatveis, escassez de
recursos, interdependncia e oportunidade para interferncia
tendem, entre outros fatores, a conduzir ao conflito, processo

DE

A terceira condio que os indivduos e grupos nas or

E ADMINISTRAO

outro ter de abrir mo de uma parte dos seus ou perd-los.

NEGOCIAO

resultado que se um grupo pleitear aumento de seus recursos,

CONFLITOS

excepcionais podem gerar mudanas na alocao de recursos. O

em que os grupos tentam viabilizar seus prprios interesses por


105

meio da interferncia deliberada nos interesses de outros. Essas


tendncias a agir com base em diferentes motivos so decorrentes
de diferentes causas que precisam ser identificadas.

Causas reais e emocionais


Uma distino importante a se fazer entre os conflitos de
causas emocionais e os de causas reais. Segundo Walton (1972),
os conflitos com causas reais envolvem divergncias acerca de
normas, prioridades, recursos, papis e relaes formais entre
as partes, enquanto os com causas emocionais compreendem
sentimentos negativos, como desconfiana, desprezo, medo e
rejeio.
A identificao dos tipos de conflito importante para
orientar a abordagem, com base na anteviso das implicaes
e consequncias de um conflito no controlado. Em primeiro
lugar, necessrio avaliar a magnitude dos custos envolvidos.
So superiores aos benefcios? Justificam-se os custos dos esfor
os destinados soluo? Em segundo lugar, essencial avaliar
os efeitos especficos de um conflito permanente, se ele tende a
diminuir, intensificar-se ou estabilizar-se.

Como abordar conflitos?


Alm da negociao propriamente dita, maneira de resolver
conflitos entre as partes pela via direta, a mediao e a concilia
o so mtodos alternativos de resoluo. Neles, terceiras partes
atuam como facilitadores, estimulando a autocomposio para
resolver as controvrsias, quando as partes esgotam a possibili
dade da negociao direta.
Pela via direta, predominam trs formas de intervir visando
administrar conflitos, a saber:

conflito de causa real - interyeno estrutural Trata de impedir

que o conflito ocorra ou garantir que fique dentro de de


terminados limites, modificando as condies antecedentes
que o produzem. Quando o conflito surge de percepes
criadas pelas condies antecedentes de diferenciao entre
as partes, a interveno busca encontrar pontos comuns,
criar sistemas de recompensa, reagrupar, estimular a rotao
e separar as partes;
conflito de causa em ocional - interveno no processo. Envolve

aes durante o episdio de conflito em lugar de mudar as


condies antecedentes. A interveno busca influenciar,
passo a passo, o comportamento das partes, visando desativar,
confrontar, colaborar e mediar.
conflito de causa mista - interveno mista. Alm das aes

mencionadas pelo uso de intervenes tanto estruturais quan


to de processo, outras podero ser utilizadas nos conflitos de
causa mista, como estabelecer regras, organizar grupos de tra
balho, criar papis de ligao e atribuir papis integradores.

Aprender, aprender, aprender...


A aprendizagem tem um papel importante no processo
de desenvolvimento e de melhoria contnua dos negociadores.
Uma referncia estruturada para essa aprendizagem pode ser
subsidiada pelos principais pressupostos da qualidade aplicados
s negociaes (figura 13).

DE

incurses no campo das emoes e sentimentos.

E ADMINISTRAO

conhecimento do comportamento humano e requerem sempre

NEGOCIAO

e, geralmente, exigem menor grau de habilidade do que as de


processo. As intervenes no processo exigem maior tato e

CONFLITOS

As intervenes estruturais lidam com os antecedentes

107

Figura 13
N e g o c ia o

c o m o u m p r o c e s s o d e a p r e n d iz a g e m c o n t n u a

Melhoria da
qualidade

Tmjso

No incio do ciclo, essencial que os negociadores planejem


observando, em cada negociao, as partes, o objeto e o contexto,
e escolham a forma mais adequada de abordar cada situao; que
concordem quanto forma de executar a abordagem escolhida
e a executem, nos planos relacional e substantivo, com foco
nos objetivos e com base nas necessidades; analisem os pontos
fortes e fracos, chequem e avaliem os resultados parciais em
relao s metas e tomem conscincia do que foi positivo ou
no, do que impactou o resultado, e especialmente dos desvios
a serem corrigidos.
Aps cada rodada, espera-se que os negociadores aprendam
com o processo e ajam focalizando o melhor resultado possvel,
determinando ajustes no posicionamento estratgico e fazen
do alteraes tticas, refinando os papis dos negociadores,
revisando a utilizao de moedas de troca e a articulao dos
argumentos. O processo cclico e preciso estar aberto para a
aprendizagem contnua.

Sntese: software mental e aprendizagem


Neste captulo, apresentamos os principais aspectos relacio
nais presentes nas negociaes como um software mental. Como
vimos, eles versam sobre a cultura e os estilos, comportamentos
e prticas adotados pelas pessoas, alm das emoes envolvidas
quando se comunicam com outras. Reconhecemos a impor
tncia de escutar, mais do que ouvir. Vimos a importncia do
comportamento tico e da confiana para sustentar a interao
com seus interlocutores. Sintetizamos duas abordagens muito
utilizadas: a da negociao baseada em princpios e a da cons
truo de consenso. Finalmente, oferecemos elementos para que
cada um possa compreender as tenses e administrar conflitos.
Todos esses aspectos so passveis de aprendizagem.
Os temas foram tratados considerando sua interdependn
cia e so destinados a tornar mais aguda a percepo do nego
ciador para lidar melhor com os aspectos substantivos presentes

NEGOCIAO

E ADMINISTRAO

DE

CONFLITOS

nas negociaes, detalhados no prximo captulo.

109

3
Negociao: aspectos
su b s t a n t i v o s

O contedo daquilo que est sobre a mesa em um episdio de


negociao normalmente associado a questes substantivas. E
por meio de elementos substantivos que os interesses e as m oti
vaes centrais, que mobilizam as partes para a negociao, se
manifestam no plano real, ganham contorno e tornam-se mais
facilmente identificveis. Neste captulo, exploramos os aspectos
substantivos presentes no processo, a variedade e a importncia
desses elementos para a obteno de resultados concretos e
mensurveis, decorrentes de acordos de qualidade.

Aspectos substantivos tangveis e intangveis


Na grande maioria das experincias de negociao que
vivenciamos ou dos estudos de caso, itens como bens, servios,
preos, prazos, garantias, especificaes tcnicas e de qualida
de so comumente encontrados como exemplos de aspectos
substantivos tangveis, identificados a partir de definies
descritivas ou numricas. Entretanto, nem todos os aspectos
substantivos presentes nas negociaes esto, necessariamen

te, associados ideia de tangibilidade. Por exemplo, tentar


explicar, luz de cifras ou quantidades, a obstinao de uma
parte em ganhar uma concorrncia a qualquer custo, seja pela
simples satisfao da vitria sobre outros competidores, seja
para enviar um sinal de arrojo ao mercado, muitas vezes no
ser tarefa fcil ou, sequer, plausvel. No mercado, a prpria
correlao entre custo, valor e preo de um bem ou servio
oferecido com exclusividade pode no ser (e normalmente no
) totalmente explicada em bases tangveis.
O ambiente ou o clima da negociao, o rito segundo
o qual a interao entre as partes dever se pautar, ou um
compromisso de confidencialidade como pressuposto para o
compartilhamento de informaes so exemplos que envolvem
aspectos substantivos intangveis, nesse caso, relacionados
satisfao das partes com a prpria natureza do processo de
negociao. Condicionantes culturais (ver captulo 2), como
valores e princpios sobre o que certo, justo ou aceitvel, po
dem determinar caractersticas de intangibilidade em algumas
das questes substantivas em jogo. Uma proviso acertada entre
duas companhias que negociam uma fuso para que a comu
nicao interna do acordo respeite as normas e a tradio de
uma delas seria um exemplo no qual a prerrogativa e a forma
de comunicao representam questes substantivas, porm de
caracterstica mais intangvel.
Podemos descrever os aspectos substantivos mais impor
tantes do processo de negociao por meio de trs elementos
principais: interesses substantivos, objeto e objetivos.

Interesses substantivos - o "porqu" de negociar


Os interesses substantivos numa negociao podem ser
entendidos como os porqus de as partes estarem dispostas
a negociar. Segundo Fisher, Ury e Patton (2 0 0 5 :3 8 ), todo

negociador quer chegar a um acordo que satisfaa seus inte


resses substantivos. O grau e o tipo de interesse traduzem,
no plano real, razes e motivos fundamentais pelos quais as
partes buscam, por meio da negociao, obter resultados que
satisfaam suas necessidades ou lhes proporcionem maior
utilidade. O acesso da empresa a uma tecnologia necessria ao
lanamento de um novo produto, a formao de uma parceria
empresarial visando dividir riscos num empreendimento, a
aliana entre oponentes naturais num determinado mercado
para aumentar sua influncia em decises que lhes afetem, a
mudana de uma casa para um apartamento que proporcione
maior segurana e economia famlia, todos so exemplos de
interesses substantivos de negociao, que mesclam aspectos
tangveis e intangveis.

Utilidade, preferncias e escolhas


Do ponto de vista econmico, utilidade pode ser definida
como uma medida de satisfao dos agentes numa economia e

junto A tem mais utilidade que o conjunto B. Segundo a


teoria microeconmica, a utilidade que, em ltima anlise,
orienta as escolhas das pessoas. Um ponto notvel que, ao
contrrio do que se poderia imaginar, a intangibilidade, que s
vezes predomina em determinados interesses substantivos, no
incompatvel com a definio econmica de utilidade. Atributos
intangveis podem ser to ou mais importantes que os tangveis
para determinar preferncias e escolhas. Isso refora a noo
sobre a importncia que os aspectos substantivos intangveis

DE

conjunto B equivale a dizer que, para esse indivduo, o con

E ADMINISTRAO

A de atributos (tangveis ou intangveis) preferido a um

NEGOCIAO

(Varian, 2000). Dizer que, para um indivduo, um conjunto

CONFLITOS

tambm um modo de descrever as preferncias desses agentes

assumem nas estratgias dos negociadores. Por exemplo, a exV r

clusividade e a simbologia de status (intangvel) que um artigo


de luxo proporciona podem ser mais relevantes para um cliente
que o atributo preo (tangvel).
Todavia a partir do conjunto dos aspectos substantivos
tangveis que geralmente so descritos o objeto e os objetivos da
negociao, ambos preferencialmente vinculados a referncias
concretas e mensurveis, como veremos a seguir.

Objeto e objetivos
O captulo 1 introduz a definio desses dois importantes
elementos conceituais. Nesse captulo, concentramo-nos nas
vrias formas que esses elementos podem assumir e no modo
como devem ser trabalhados no processo de negociao.
Apenas para m anter a conexo com o argumento que
propusemos, segundo o qual os interesses substantivos nas
negociaes correspondem aos porqu s de quererm os
negociar, torna-se didaticam ente interessante propor que o
objeto de uma negociao corresponda a o que est sendo
ou ser negociado, e os objetivos, ao com o o resultado
que nos interessa ser viabilizado, por meio das concesses
feitas outra parte e obtidas dela. O com o, nesse caso,
deve ser explicitado qualitativa e quantitativam ente, sempre
que possvel.
Para benefcio dos negociadores e do processo de nego
ciao, a definio do objeto precisa ser clara e mutuamente
compreendida. A razo para isso reside no fato de que em
torno da definio do objeto que as partes desenvolvem suas
expectativas e propostas, sejam elas de cunho qualitativo ou
quantitativo. Um objeto mal definido ou compreendido pode
gerar falsas expectativas, frustraes e, consequentemente, au
mentar o risco de impasses.

Os objetivos precisam ser igualmente declarados de ma


neira assertiva e, dentro do possvel, referenciados a mtricas
ou especificaes que permitam a traduo direta dos interesses
substantivos em posies concretas, ou seja, naquilo que se
deseja que o outro faa ou conceda. Os objetivos devem ser
elaborados para enderear abertamente de que maneira, como
aquilo que nos interessa ser obtido em termos de quanto,
quando, onde e por meio de quem.
Do ponto de vista temporal, possvel concluir que existe
uma sequncia a ser observada na elaborao de interesses subs
tantivos, objeto e objetivos: a identificao dos interesses substan
tivos antecede a definio do objeto, que, por sua vez, antecede o
detalhamento dos objetivos. Vale a pena ressaltar que, indepen
dentemente do nvel de tangibilidade dos interesses substantivos,
a natureza instrumental dos objetivos no processo de negociao
determina que essa informao precisa, necessariamente, oferecer
referncias tangveis, que permitam aos negociadores controlar
quo longe ou perto esto de suas metas. Isso ser fundamental
tambm para a formalizao do acordo.
Tomando alguns exemplos como referncia, podemos clari
ficar a distino entre interesses substantivos, objeto e objetivos,
conforme apresentado no quadro 6.

Objeto substantivo de negociao


A partir dos exemplos de objeto oferecidos no captulo 1,
dedicamos, neste captulo, especial ateno aos objetos substan
tivos, aqueles que se distinguem pelo vnculo mais acentuado
com o plano material. So exemplos de objetos substantivos: o
escopo de um projeto ou servio; a aquisio, venda ou locao
de um bem; o contedo e a forma de um acordo comercial; as
clusulas que devero compor um contrato, entre outros.

Quadro 6
In t e r e s s e s

Intresse(s)
substantivo ($)
"Por qu?"

s u b s t a n t iv o s , o b j e t o s e o b je t iv o s

Objetvo(s)
Objeto(s)
"O qu?"

Acessar novas
tecnologas.
Lanar um novo
produto.

A cordo de
transferncia de
tecnologia.

u Transferir em at 2 4 meses.
Pagar at $ 10 MM.

Partilhar riscos e

Formao de
um a jo in t venture
com em presas do
segmento.

u Aportar at 3 0 % do capital.
Durar no m xim o 10 anos.

Garantir a influncia
sobre seus interesses
na aprovao de um
projeto do qual
parte.

u Aliana com
outra parte que,

O bter com prom isso do


aliado em votar pelo

u M udar de residncia.
Garantir mais

Aquisio de um
novo imvel.

C onseguir perm uta por

A um entar o peso da
operao regional no
plano nacional.
Manter-se alocado na
cidade onde reside.

Definio do local
onde ser instalada
um a nova planta
industrial.

Garantir a instalao da
nova planta em Porto
Alegre.

Viabilizar treinam ento

Contrato de

Pagar at $ 150 mil para

recom pensas do
e m pree ndim ento
conjunto.
Preservar autonom ia.

individualm ente,
te m baixa
representatividade no
projeto.

SERI E

GERENCIAMENTO

DE

PROJETOS

segurana.
O bter m aior

jV
116

"Como: quanto,
quando, onde,
quem?

da nova equipe de
ps-venda no m e nor
tem po, com o m enor
custo e a m aior
qualidade possvel.

prestao de servios
de tre inam e nto
especializado.

investim ento m xim o de


$ 1B e prazo m n im o de
execuo de cinco anos.

im vel de valor equivalente.


C om prar im vel de valor
2 0 % inferior ao valor do
im vel atual.

treinar 3 0 profissionais em
trs meses.
Garantir que Paulo, o
tcnico mais experiente do
fornecedor, seja alocado no
projeto.

Um ou vrios? Juntos ou separados?


A com plexidade de alguns objetos de negociao pode
apontar para a convenincia, ou mesmo a necessidade, de que
os mesmos sejam fragm entados em subi tens, observando-se
atributos com uns e distintos. Os subitens de u m objeto podem
distinguir-se entre si quanto a caractersticas comerciais, tcni
cas, legais, logsticas, de qualidade e de coordenao com outros

stakeholders, para citar alguns (figura 14). Dependendo do grau


de interdependncia, os subitens podero ser negociados in d i
vidualm ente ou segundo reagrupamentos, de m odo que um a
soluo para o acordo seja construda de form a increm ental.
Operar concesses baseadas em subitens reagrupados pode ser
vantajoso para cria r opes de troca e acelerar o processo, am
pliando as possibilidades tticas. Na prtica isso corresponderia
ao seguinte argum ento, p o r exem plo: Eu estaria disposto a fle
x ib iliz a r m inh a posio quanto aos itens 1, 2 e 5 em discusso,
na expectativa de que voc pudesse fazer o mesmo quanto aos

a outra parte na vez de fazer o p r x im o m ovim e nto em nosso


favor. Com base nessa ideia, dispor de subitens de diferentes
valores para trocar pode ser m u ito conveniente, pois nos p e rm i
tir fazer concesses n a q uilo que de m enor im p ortncia para
ns, mas que pode ser sign ificativo para o o utro, gerando assim
crditos de concesso com a outra parte para obter ou preservar
aquilo que nos mais precioso.

DE

cpio, quando fazemos um a concesso, tacitam ente colocamos

E ADMINISTRAO

relacionado ao p rin c p io da reciprocidade. Segundo esse p r in

NEGOCIAO

O utro benefcio da abordagem do objeto p o r subitens est

CONFLITOS

itens 3, 4 e 6 .

Figura 14
Fragm en tan do o

o b j e t o em s u b it e n s

A cesta e os ovos
Quando aplicvel, o procedimento de fragmentao do
objeto utilizado visando diminuio das chances de um even
tual impasse logo no incio do processo. O dito popular no se

as condies da negociao permitirem, ser prefervel abordar

mesmos. Assim, dividimos o risco de potenciais conflitos entre as


vrias combinaes de objeto e ao longo do tempo. Alm disso,
essa fragmentao tambm favorecer o controle das condies

SERI E

DE

um objeto complexo em subitens, um a um ou agrupados, e por


ordem crescente de dificuldade para obteno ou concesso dos

GERENCIAMENTO

PROJETOS

deve colocar todos os ovos na mesma cesta poderia ser usado


aqui para explicar o racional por trs dessa prtica: sempre que

_ _

]V

de implementao do acordo cujo objeto abrangente. No


extremo oposto dessa ideia, est a obrigatoriedade de negociar
o objeto como um pacote nico, indivisvel. Nesse caso, um
compromisso precisar ser obtido em todas as dimenses do
objeto, ou no haver acordo.

Uma notcia boa e outra nem tanto... Qual voc quer


primeiro?
Por vezes, a estratgia de priorizar a abordagem dos subitens mais fceis do objeto para pavimentar o caminho do
acordo pode gerar um efeito colateral indesejvel: o mais difcil
e complexo acaba ficando para o final e transformando o clima
de convergncia e harmonia em disputa. Nesse caso, apesar de
mais elaborada, a abordagem do pacote nico e indivisvel pode
tornar-se o nico antdoto disponvel para neutralizar esse efeito.
Sobre a fragmentao do objeto em subitens e o sequenciamento
de sua abordagem, Lax e Sebenius (2009:220) apontam:
A orientao mais comum a respeito da ordem em que as questes
devem ser apresentadas colocar as questes mais fceis em
primeiro lugar. Olhando pelo lado positivo, essa abordagem pode
ajudar a construir a confiana e a noo de que o progresso
possvel, permitindo a preparao para questes mais complexas.
Resolver as questes mais fceis uma forma de simplificar o res
tante da negociao. Entretanto, quando voc coloca as questes
mais fceis no incio, as questes restantes podem ser justamente
aquelas que vo pedir por batalhas mais duras de exigncia de
valor. Essa abordagem questo a questo pode inadvertida
mente transformar um acordo potencialmente cooperativo em
um acordo altamente competitivo, com riscos de impasse perto
do seu trmino. Isso acontece muitas vezes quando todos os
pontos so discutidos, menos o preo, e as partes apresentam
posicionamentos muito distantes a esse respeito.

importante que se faa a ressalva de que a negociao


de um objeto em subitens individuais torna-se contraindicada
especialmente quando as partes tm expectativas e posies
discrepantes a respeito do subitem mais difcil, cuja abordagem

foi deliberadamente deixada para o final. A identificao de ex


pectativas e sua relao com os objetivos o assunto do nosso
prximo tpico.

Metas e a busca de resultados reais


Uma meta um resultado desejado que se busca atingir
com algum nvel de compromisso e determinao. Para fins de
nossa abordagem, alvos, metas, posies e objetivos so sin
nimos, por compartilharem caractersticas como: possurem
descrio especfica, clara e precisa; serem concretos, realistas,
mensurveis e factveis.
Assim, estabelecer metas palpveis e factveis fundamen
tal para dar sentido ao dos negociadores. Sem a conjugao
de interesses substantivos com metas que os representem no
plano da concretizao, a prpria finalidade de se negociar
pode perder-se. Afinal, por que negociamos se no para obter
mos resultados reais num mundo real? Metas servem tambm
para lembrar os negociadores de duas questes essenciais: (a)
o porqu de eles estarem ali, envolvidos naquele episdio; e
(b) preciso manter o foco.
Diamond (2012:15) enfatiza que:
As metas so o que voc busca conseguir no fim da negocia
o. Obviamente, voc deve negociar para alcan-las. Muitas
pessoas agem contrariamente aos seus objetivos porque esto
concentradas em outra coisa. Elas ficam com raiva e atacam as
pessoas erradas. Numa negociao, voc no deve buscar rela
cionamentos, interesses, ganho mtuo ou qualquer outra coisa
s porque acha que tem uma ferramenta eficaz nas mos. Tudo
o que fizer em uma negociao deve explicitamente aproxim-lo
de suas metas para essa negociao especfica. De outra forma,
ser irrelevante ou prejudicial para voc.

Onde estamos e aonde queremos chegar?


Reunir informao a respeito de metas prprias e do outro
fundamental para intervir de maneira estruturada e eficaz.
Saber com convico onde se est e aonde se quer chegar per
mite compreender o investimento necessrio de tempo e outros
recursos para alcanar os objetivos.
Entretanto, a informao sobre os resultados esperados pela
outra parte pode no estar completa, disponvel ou acessvel,
seja na fase do planejamento da negociao, seja durante a in
terao propriamente dita. Nesse caso, h trs opes possveis
para suprir essa deficincia: (a) fazer suposies baseadas no
levantamento de fatos, dados e outras referncias presentes no
ambiente, contexto ou mercado em questo; (b) buscar obter
informaes com interlocutores da outra parte; e (c) buscar
identificar ou completar a informao diretamente com a outra
parte. Qualquer que seja a rota escolhida, cabe lembrar que a
antecipao ser sempre preferida e que o espao para a intuio
e o empirismo deve ser limitado ao mnimo possvel. Tambm
importante no esquecer que, no caso de trabalharmos com
suposies, ainda assim estaremos inferindo com base em
hipteses, cuja correspondncia com a realidade precisar ser
verificada em algum momento.

Expectativa e realidade
Uma causa reconhecida de criao de impasses em nego
ciaes o desalinhamento exagerado entre o que se espera
obter e o que factvel obter em termos de metas ou objetivos.
Quanto maior for o distanciamento entre expectativa e realidade,
maior ser a frustrao resultante. Cohen (2003:211) destaca o
problema da seguinte forma:

Todas as evidncias empricas parecem indicar que a satisfao


ou insatisfao ao final da negociao est relacionada a expec
tativas. isso mesmo, no o resultado em si, mas a diferena
entre o que voc espera e o resultado real que ir gratificar ou
desapontar.

Portanto, fundamental identificar, durante o planeja


mento ou no incio da execuo, possveis problemas quanto
a expectativas no realistas, suas ou da outra parte. Oferecer,
o quanto antes, referncias de antecedentes ou de situaes
semelhantes no mercado, que sejam pblicas e mutuamente
aceitas pelas partes, recomendvel para alinhar percepes e
expectativas. ndices oficiais, tabelas publicadas por rgos de
pesquisa, classificados, demonstrativos de resultado e balanos
so exemplos de referncias. Afgumas vezes, devido especia
lidade da referncia, ser necessrio que uma terceira parte,
neutra no processo, seja a portadora dessa informao para
credenci-la e evitar suspeitas sobre um possvel vis associado
a interesses unilaterais.
Definir referncias e critrios claros para corrigir falsas
expectativas tem outra finalidade prtica: ao faz-lo, inibimos
o incentivo da outra parte conduta nociva do uso de propostas
indecorosas, ou seja, ofertas de preos ou outras condies de
negcio exageradas ou em desacordo com a prtica de mercado
e que acabam por se tornar ofensivas. Tal conduta constitui
uma ameaa credibilidade dos negociadores e s relaes de
longo prazo.
Como veremos mais adiante, uma das maneiras de moldar
percepes e expectativas da outra parte durante a negociao
utilizar o efeito de ancoragem de valores (preo, datas, ndices
ou outros objetivos) logo na sua abertura, atravs de ofertas
realistas e justificveis.

Negociaes comerciais
O foco neste tpico direcionado explorao dos elemen
tos e caractersticas peculiares s negociaes comerciais. So
exemplos de negociaes comerciais as transaes de com pra e
venda que vivenciam os como indivduos, nos mercados de bens

de consum o, durveis e no durveis, e tam bm na contratao


de servios em geral.
E nquadram -se tam bm no c o n ju n to das negociaes
comerciais as transaes entre empresas B2B (business to busi-

ness ), como no caso de um a empresa atacadista que vende seus


produtos para um a varejista, ou de um a empresa produtora que
adquire insum os para sua operao p o r m eio de u m fornecedor,

ou ainda, da que vende servios de treinam ento para outra.


Segundo as dimenses da avaliao POC (partes , objeto e

contexto ), como fo i tratado no captulo 1, o am biente dessas


negociaes pode ser descrito com o segue:
partes - no plano da mesa de negociao, na dimenso h o
rizo n ta l, a transao predom inantem ente bilateral. Em ne
gociaes comerciais mais complexas, com o as que ocorrem
entre empresas B2B, outras partes podem com por a dimenso
ho rizo n ta l. D-se norm alm ente entre duas partes: um a que
demanda e outra que oferece, algum que quer com prar e
algum que quer vender;
objeto - de baixa ou mdia com plexidade. Mesmo conside
rando a enorm e diversidade de produtos e servios ofertados
no mercado, pode-se dizer que h um a razovel padronizao
quanto aos tipos de atribu to s usados para descrever os bens
e servios. Isso fa cilita avali-los e compar-los. N o caso de
bens de consum o, o objeto estar norm alm ente tip ifica d o
p o r m eio de: (a) a tributos quantitativos e qualitativos, como
preo, form a de pagamento, prazo de entrega, quantidade, ca
ractersticas fsicas e tcnicas, garantia e assistncia tcnica; e

(b) atributos imateriais ou intangveis, como marca, exclusivi


dade, procedncia e qualidade. No caso de servios, ainda que
alguns possam incorporar razovel carga de intangibilidade,
principalmente no que diz respeito satisfao ampliada do
cliente atravs da qualidade, geralmente ser possvel descre
v-los tambm em termos quantitativos e qualitativos;
contexto - os mercados so o palco das transaes comerciais.
A lei da oferta e da procura, tambm conhecida como lei da
oferta e da demanda, descreve como os preos variam em
funo da disponibilidade (oferta) e da demanda (procura)
em termos de quantidades, define o preo e regula o balano
de poder entre as partes. No entanto, cada mercado apresenta
caractersticas distintas quanto ao grau de interdependncia e
o horizonte de relacionamento entre compradores e vendedo
res, contratantes e contratados. Por exemplo, no mercado de
varejo, a interdependncia entre vendedores e consumidores
, em geral, baixa, e o horizonte de relacionamento, nor
malmente, de curto prazo. A negociao ser, quase sempre,
competitiva, centrada na questo do preo e orientada para a
reivindicao de valor - mais para um significa menos para o
outro, ou o que um perde o outro ganha. J no comrcio entre
empresas, a interdependncia pode ser considervel, e temas
como fidelizao, customizao e servios de valor agrega
do apontaro para relacionamentos de prazos mais longos.
Nesse caso, alm da disputa sobre preo e outros objetivos
de reivindicao de valor, h o potencial para a cooperao e
a criao de valor para as partes.

Olhando no espelho
Nas negociaes comerciais, comum que os objetivos
de uma parte estejam espelhados nos objetivos da outra, sendo
simtricos e opostos. Como exemplo, consideremos uma transa

o de compra e venda de u m autom vel entre dois indivduos.


razovel supor que, em condies norm ais, o com prador busque
pagar o m enor preo possvel, enquanto o vendedor persegue
o m aior. Na im possibilidade de u m desconto para pagamento
vista, pode ser interessante para o com prador pagar o preo
de vista em parcelas, com o m aio r prazo e a m enor entrada;
para o vendedor, obter o pagamento vista ser a prioridade,
mas, na hiptese de parcelamento, garantir um a entrada m aior
e o m enor prazo de pagamento ser m elhor. Para evitar riscos,
o com prador buscar obter a m a ior cobertura de garantia que
puder, em tem po e itens cobertos, enquanto o vendedor tentar
restringir esse quesito de negociao ao m n im o possvel.

Toma l, d c
Em condies de equilbrio e concorrncia pura, o tamanho
do mercado e a le i da oferta e da procura sugerem u m poder re
lativo tambm equilibrado entre demandantes e ofertantes e que
o m todo da barganha predom ine no processo de negociao.
Como apresentado no captulo 1, na barganha o ajustam ento
entre as partes se d p o r m eio de sucessivas concesses, at
que um a soluo m utuam ente aceitvel se viabilize. Apesar de
reconhecido como u m m todo co m p e titivo e de reivindicao
de valor, a barganha pode apresentar-se com o a nica opo dis
ponvel em boa parte das negociaes comerciais. Isso no quer
dizer que no seja possvel abordar uma negociao com ercial
pela tica da criao de valo r para as partes. Tudo depender dos
objetos em jo go , do grau de interdependncia e do interesse de
relacionam ento, no m dio e no longo prazos. A lm disso, des
locar a tendncia da barganha num a negociao com ercial para
u m possvel ganha-ganha exigir dos negociadores criatividade
no uso de moedas de troca nos planos substantivo e relacional.
O fato que a discusso em torno da reivindicao e apropriao

de algum tipo de valor est presente nas negociaoes comerciais,


sendo o preo o aspecto mais recorrente e enfatizado.

Custo, valor e poder


Quanto vale urna garrafa de agua mineral gelada, oferecida
pelo nico ambulante nas redondezas, quando voc est s, a
p, sedento, sob o sol escaldante do meio-dia e o comrcio mais
prximo encontra-se a 20 km de sua localizao? Que preo
voc estaria disposto a pagar pelo benefcio de beber essa gua,
nessas condies?
A discusso sobre o preo de produtos e servios nas ne
gociaes pode ser influenciada por inmeras variveis, como
oportunidade, presso de tempo, benefcio percebido, condies
de pagamento, garantias, capacidade de produo, logstica de
compra e entrega, reputao de quem vende ou de quem com
pra, fidelidade de clientes, nvel de concorrncia, sazonalidade,
regras de funcionamento de mercados, entre outras.
Como veremos na sequncia, a compreenso da distino
entre as ideias de custo e valor do objeto de negociao e do
balano relativo de poder entre as partes condio importan
te para a adequada atribuio de preos. De modo resumido,
podemos dizer que os fatores que determinam o preo de
produtos e servios no mercado esto associados ao equilbrio
entre oferta e demanda, aos custos de produo e transao, ao
valor percebido pelos consumidores e s regras que definem o
poder relativo entre os envolvidos. O peso de cada um desses
fatores na determinao do preo varia de acordo com o tipo
de produto ou servio em considerao: num extremo temos
as mercadorias bsicas e homogneas, com baixa diferenciao
quanto qualidade e, portanto, de baixo valor agregado; no
outro, os produtos e servios sofisticados, que se distinguem

entre si pelos benefcios exclusivos que oferecem para criar valor


e atrair a ateno dos clientes.

Quem d mais? Dou-lhe uma, dou-lhe duas, dou-lhe trs...


Produtos como milho, algodo, caf, metais e leo cru so
exemplos de mercadorias ou commodities que tm seu preo
regulado nos mercados direta e exclusivamente pelo equilbrio
entre a disponibilidade (oferta) e a procura (demanda). As
caractersticas de grande concorrncia e pouca ou nenhuma
diferenciao na oferta desses produtos limitam bastante o
espao para a negociao de preos. O preo, nesse caso, ser
dado pela cotao na bolsa de mercadorias e independer dos
custos incorridos pelos produtores.
Os leiles e os preges so muito usuais como mecanis
mos de oferta e procura de mercadorias, produtos e servios
padronizados. No caso dos leiles, temos um ofertante numa
ponta e vrios compradores interessados na outra. Nos preges
as posies se invertem e passamos a ter mltiplos ofertantes

procura (demanda). No caso de produtos e servios mais sofis


ticados, o preo mximo ser funo do valor percebido pelos
clientes, como veremos adiante. No entanto, nos dois casos, o
preo m n im o ser determinado com base nos custos incorridos
pelo ofertante para produzir, distribuir e vender seus produtos
e servios.
Estabelecer patamares mnimos de preo que garantam

DE
E ADMINISTRAO

O preo mximo que um ofertante poder cobrar por seu


produto ou servio no mercado estar geralmente definido pela

NEGOCIAO

Custo, preo e margem

CONFLITOS

para um comprador.

margens operacionais positivas (ou pelo menos no negati127

vas) em cada transao fundamental para a sobrevivencia


das empresas. O mesmo se aplica s pessoas que buscam,
atravs das negociaes, resultados positivos que lhes gerem
utilidade e riqueza.
as empresas, os custos se apresentam em duas formas:
fixos e variveis. Os custos fixos, como o nome sugere, no
variam com a produo ou a receita de vendas. Acontea o que
acontecer, enquanto a empresa estiver operando, eles estaro l.
So exemplos de custos fixos: aluguel, energia e folha de paga
mento. Os custos variveis, por sua vez, flutuam de acordo com
o nvel de produo. Cada insumo utilizado para cada unidade
produzida contabilizado. So exemplos de custos variveis:
matria-prima, homem-hora (mo de obra) e hora-mquina. Por
fim, temos o custo total, que a soma dos custos fixos e variveis
para qualquer nvel de produo, e o custo mdio, calculado
pela diviso do custo total pela quantidade produzida. O preo
de um produto ou servio deve, portanto, ao menos cobrir o
custo total para produzi-lo.
Uma questo importante na determinao do preo mnimo
de um produto ou servio refere-se compreenso do nvel da
produo, em termos de quantidades. De modo geral, existe uma
determinada quantidade de produo e venda necessria para
cobrir o custo total. Essa quantidade conhecida como ponto
de equilbrio (break-even point). No ponto de equilbrio, a receita
de vendas se iguala ao custo total da produo. Operar abaixo
do ponto de equilbrio gera prejuzo. Por isso, os negociadores
devem compreender bem a relao entre esses parmetros de
negcio para que possam estabelecer seus objetivos mnimos
aceitveis, em termos de preo e quantidades, e ter argumentos
fortes e consistentes que defendam sua posio. Essa ser uma
informao relevante quando estivermos tratando de faixas de
valores, limites e ponto de recuo.

O valor da diferenciao
Tratamos aqui de produtos e servios mais sofisticados,
pensados e oferecidos com atributos de diferenciao de quali
dade que visam ampliar a percepo de valor dos clientes. Tais
atributos visam ainda, quando possvel, proteger esses produtos
da negociao baseada meramente em preo.
No mercado, a linha que separa os produtos dos servios
cada vez mais tnue. Mesmo quando falamos s de produtos, fica
difcil dissoci-los dos servios que os acompanham para criar
uma experincia de qualidade para os clientes, seja na pr-venda,
venda ou ps-venda. Um exemplo disso a venda consultiva,
na qual um especialista assiste o cliente durante o processo de
avaliao e compra para compreender suas expectativas e reco
mendar a configurao do produto que melhor atenda s suas
necessidades. Outro exemplo o servio de ateno ao cliente,
que visa ampar-lo no caso de problemas experimentados com
o produto na ps-venda. Quanto mais elaborado e diferenciado
for o produto, maior ser o arsenal de servios a ele atrelados

conhecer o conceito de valor entregue ao cliente. Segundo


Kotler (2 0 0 0 :5 6 ):
Valor entregue ao cliente a diferena entre o valor total e o cus
to total para o cliente. O valor total para o cliente o conjunto de
benefcios que os clientes esperam de um determinado produto
ou servio. O custo total para o cliente o conjunto de custos
em que os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter,
utilizar e descartar um produto ou servio [grifos nossos].

DE

sofisticada. Para avanarmos nesse raciocnio, essencial

E ADMINISTRAO

dutos e servios mais com plexos deve ser, igualmente, mais

NEGOCIAO

Como se poderia esperar, a negociao do preo de pro

CONFLITOS

para garantir satisfao e fidelidade de clientes exigentes.

V * "

A interpretao de custo depende de u m referencial. Custo


para o p ro d u to r no a mestna coisa que custo para o consu
m idor. Na definio oferecida p o r P h illip K otler, o preo pago
pelo cliente est na composio de seu custo total para a d q u irir
o p ro d u to ou servio. Portanto, para fins de sim plificao e do
foco dessa discusso, podemos adaptar a definio acima para
representar a relao entre valor e preo da seguinte forma:

Valor entregue = valor total - preo


Ora, descrever o beneficio esperado p o r algum (valor total)
de u m p ro du to ou servio sem in co rre r em questes subjetivas,
com o percepo, gosto, desejo e at paixo seria, no m nim o,
incom pleto. exatamente com base na subjetividade que os
negociadores experientes fundam entam sua argumentao para
exaltar os benefcios proporcionados p o r sua oferta e atenuar o
enfoque puram ente baseado em preo. Marca, reputao, qua
lidade, exclusividade, im agem e status so atributos que podem
e devem ser usados para b lin d a r o objeto de negociao no caso
de um a discusso sobre preos.
Sempre que o valor to ta l de u m p ro d u to ou servio fo r
percebido pelo cliente como superior ao seu preo, o valor entre
gue resultante da transao ser positivo. Isso significa que esse
cliente estar naturalm ente mais interessado no benefcio total
e menos suscetvel ao apelo de preo. Portanto, na negociao
de produtos e servios de grande valor agregado, faz sentido
que o preo seja d iscu tido somente depois que os atributos de
diferenciao e gerao de va lor que in flu e m na sua formao
forem explorados pela argumentao do ofertante.
U m lem brete finaf: a definio de va lo r to ta l para o cliente
fafa de benefcios esperados, o que quer dizer que, mais uma
vez, estamos tratando de percepes e expectativas. Todas as

consideraes apresentadas sobre custo e valor so influenciadas


pelas regras do jo g o que apontam para graus diversificados de
interdependncia que precisam ser reconhecidos.

/\s regras do jogo determinam o poder


O po de r re la tivo entre ofertantes e dem andantes n u m
mercado determ inado pela form a com o esse mercado est
estruturado e pelas regras de funcionam ento do mesmo.
O poder do cliente ou consum idor u m tema fundam en
tal da teoria de adm inistrao de m arketing. N u m mercado
de concorrncia pura, o cliente que decide o que, onde e
como com prar e o quanto deseja pagar. s empresas e demais
ofertantes cabe com petir para oferecer o m e lh o r p ro d u to ou
servio, capaz de atrair, satisfazer e fid e liza r esse cliente. O
poder de quem com pra pode ser ainda aumentado no caso de
esse cliente estar coordenado com outros para efetuar compras
em grandes volum es visando obter escala e, consequentemente,

pagar pelos produtos e servios oferecidos pela indstria.


N o entanto, existem configuraes de mercado que deslo
cam o poder do cliente para os produtore s e vendedores. Esse
o caso dos m onoplios e oligoplios. N u m m o n o p lio h apenas
uma empresa no mercado que, sem as presses de concorrncia,
ica liv re para d e te rm in a r o n v e l de preo e de produo que
m axim ize seus lucros, restando aos clientes ou consum idores
arcar com esse nus. J os o lig o p lio s se caracterizam p o r u m
nm ero reduzido de concorrentes que definem o nvel de preo

DE

condio privilegiada, tem o poder de fix a r o preo que deseja

E ADMINISTRAO

conhecida como monopsnio. U m cliente monopsonista, p o r sua

NEGOCIAO

qual h apenas um cliente e diversos fornecedores, configurao

CONFLITOS

menor preo. Um a situao especial refere-se a u m mercado no

e de produo que m a xim ize seus lucros in d iv id u a is , porm


131

em funo do que esperam ou observam quanto s aes dos


demais concorrentes. A interao estratgica pode assumir
formas particularm ente interessantes, como a cooperao
entre concorrentes para estabelecer preos e quantidades que
maximizem seus lucros individuais, ou a integrao entre os
mesmos, por meio de fuses e aquisies, para concentrar
mais a indstria e aumentar as barreiras entrada de novos
concorrentes. Mais uma vez, o cliente ou consumidor estar
refm desse jogo.
A dependncia total de um fornecedor nico, por parte
de uma empresa, um problema razoavelmente encontrado no
mercado e que fonte de desequilbrio de poder, diminuindo em
muito, ou at eliminando, o espao para a negociao de preos.
Entre as opes possveis para solucionar essa distoro esto: a
busca de novos fornecedores em outros mercados (internacional,
por exemplo), a criao de condies para desenvolver ou facili
tar a entrada no mercado de novos fornecedores, a incorporao
de tecnologia para que o item passe a ser produzido pela empresa
ou, at, a aquisio do prprio fornecedor.
Finalmente cabe ressaltar a presena de outros stakehol
ders, dos rgos oficiais para corrigir distores e equilibrar o
mercado, como as agncias reguladoras, o Conselho Adminis
trativo de Defesa Econmica (Cade) e a Secretaria Nacional do
Consumidor.

A barganha posicionai e a Zopa


Como vimos, estabelecer objetivos fundamental para
que a negociao faa sentido e possa produzir resultados
concretos. Compreender como os objetivos prprios e os da
outra parte possam se ajustar segundo limites e faixas igual
mente importante.

Voltam os nossa ateno, agora, para a organizao dos ob


jetivos de negociao segundo faixas de barganha que perm itam
aos negociadores ter um a referncia clara sobre o que mandat rio obter, o que desejvel obter e o que pode ser objeto de
concesses para u m acordo aceitvel. Tambm veremos como a
barganha de posies pode ser usada para p o ssibilitar resultados
com patveis com objetivos com uns das partes.

Zona de possvel acordo (Zopa)


Para com preender a ideia de fa ix a de barganha preciso
antes entender que os objetivos de negociao, vlidos para
fins de u m acordo, podem a d m itir variaes dentro de alguns
lim ites. Para que fique mais claro, voltem os ao exem plo das
negociaes comerciais, em que os objetivos de uma parte esto,
norm alm ente, espelhados e em c o n flito com os objetivos da
outra: num a operao tpica de com pra e venda, razovel que
quem vende algo busque obter o m aior preo que conseguir,
mas no aceite a venda abaixo de u m m nim o . Nesse caso h
u m lim ite de m n im o . O com prador, p o r sua vez, se esforar
para fechar o negcio ao m enor preo possvel, mas no pagar
u m centavo alm de u m preo m xim o. A q u i temos u m lim i
te de m xim o. N o jargo de negociao, os lim ite s m n im o e
m xim o so conhecidos tam bm como pontos de resistncia ou

pontos de recuo.
C onform e ilu strad o na figura 15, um a faixa de objetivos
se estabelece entre os preos ideais e os pontos de resistncia
das partes. A rea com preendida entre os pontos de resistncia
do com prador e os do vendedor denomina-se zona de possvel

acordo, ou Zopa. nessa regio, na qual existe a coincidncia


entre preos aceitveis para as partes, que os m ovim entos de
competio e ajustam ento dos negociadores ocorrem.

Figura 15
Fa ix a s

d e b a r g a n h a e z o n a d e p o s s v e l a c o r d o

Faixa do vendedor
Lim ite m n im o do
vendedor

Preo ideal do
vendedor

ZOPA
Zona de possvel
acordo
---O
Preo ideal do
com prador

Limite m xim o do
com prador

Faxa do comprador

Nao o que parece


A inform ao sobre os verdadeiros lim ite s ou pontos de
recuo das partes vale ouro. Isso porque esse u m dado estrate
gicamente sensvel, cuja revelao ou acesso in o p o rtu n o pode
frag iliza r a posio dos negociadores. n o rm a l e esperado que
pistas sobre os objetivos lim ite s dos negociadores no sejam
deliberadam ente disponibilizadas no in cio . De fato, o que ser

SRI E

GERENCIAMENTO

DE

PROJETOS

exposto na abertura so as propostas iniciais e as posies pre

IV1
134

feridas de cada um .
M ais um a vez, enfatizamos o papel da inform ao. Buscar
mais inform ao ser sempre u m objetivo dos negociadores
para am pliar, com pletar ou detalhar o conhecim ento a respeito
de si p r p rio e da outra parte no processo. Portanto, a prpria

Z opa , mapeada atravs da inform ao com um e disponvel no


contexto, precisar ser checada. Lax e Sebenius (2009:102)
chamam a ateno para o fato de que cada lado sabe os seus
p r prios lim ite s, os quais devem ser continuam ente avaliados e
reavaliados conform e novas inform aes vm tona .

Nesse p o nto , a utilizao de u m exem plo sobre um a tra n


sao com ercial tpica torna-se conveniente. Suponha a oferta
de um a casa de mdia sofisticao no mercado. Escolhemos
para o exem plo u m im vel residencial p o r ser u m objeto de
negociao cuja precificao depende de a trib u to s de valor,
tangveis e intangveis. A faixa provvel de preo desse objeto
de negociao pode ser levantada a p a rtir de inform aes dis
ponveis sobre im veis semelhantes quanto rea construda,
nm ero de aposentos, vagas de garagem, localizao e acaba
m ento. E ntretanto, apesar de t il e necessria, essa referncia
no garante o conhecim ento das expectativas e lim ite s de preo
m nim os, m xim os e ideais projetados pelo vendedor e pelos
potenciais compradores. N o exem plo, essas expectativas podem
ser afetadas p o r atributos intangveis, como design, privacidade,

status ou outras condies especficas das partes, como presso


de tem po e disp on ib ilid a de financeira.
C ontinuando com o exem plo, suponham os que A lberto,
o p ro p rie t rio da casa, tenha de cid id o an u n cia r sua venda
por $ 900.000, na expectativa de fechar negcio na faixa dos
$ 870.000. A lb erto estaria disposto a fle xib iliza r, porm no
aceitaria nada abaixo de $ 800.000. Para ngela, um a poten
cial interessada na casa, o preo pedido est $ 80.000 acima do
que ela gostaria de pagar, porm dentro de seu lim ite m xim o
aceitvel para a com pra de u m im ve l no m om ento. Com o
observador p rivileg ia do desse jo g o , o le ito r tem inform aes
no com partilhadas p or eles e pode c o n c lu ir (pelo menos at
aqui) que o objetivo ideal de ngela pagar $ 820.000 e seu
lim ite m xim o de $ 900.000; que o lim ite m n im o de A lberto
de $ 800.000, seu objetivo receber $ 870.000 e que a Zopa,
portanto, de $ 100.000. Mas ser que isso tudo que podemos
in fe rir sobre a Zopa? Vamos revisitar a questo quando tratarm os
de pontos de recuo e Macna.

A dana das posies


O movimento de posies dos negociadores ao longo de
suas faixas de objetivos denominado barganha posicionai. A
partir de suas posies iniciais e preferidas, os negociadores
se deslocam ao longo de suas faixas de modo a encontrar um
ponto comum e mutuamente aceitvel para fins de um acordo.
Por tratar-se de um processo distributivo e que envolve recur
sos fixos e limitados, esse ponto comum representar ganhos
para um e perdas para o outro, ou, na melhor das hipteses, o
meio-termo para ambos. Muito provavelmente o leitor ouviu a
popular expresso: nem eu, nem voc... vamos dividir.
A barganha posicionai um importante instrumento para
as negociaes e est a para ser utilizada. Como vimos, um
recurso essencial disponvel para a conduo de boa parte das
negociaes comerciais. O lado ruim da histria est associado
utilizao montona da barganha posicionai, como um regateio.
Assumir de forma inquestionvel que a barganha posicionai seja
a nica sada elimina opes de criao de valor para as partes,
afastando resultados qualitativa e quantitativamente mais inte
ressantes. Alm disso, matematicamente possvel demonstrar
que, no limite de vrias interaes sucessivas, a barganha posi
cionai aponta para o meio a meio. Mas ser que metade para
cada um sempre o melhor resultado possvel? Pense nisso.

Ponto de recuo e Macna


Possuir opes e a capacidade de fazer escolhas significa
ter liberdade. Mas quando se trata de negociaes, significa
tambm ter controle e poder. O negociador que controla as
circunstncias sob as quais decide recuar e retirar-se da mesa
no caso de um acordo potencialmente frustrante, ou mesmo in
sustentvel, negocia com mais poder. Essa a funo da m elhor

alternativa em caso de no acordo (Macna), conceito introduzido


no captulo 1.
Quando apresentamos as definies de faixas e limites no
tpico anterior, concentramo-nos em observar o papel desses
elementos na construo da Zopa. No entanto, faltou explo
rarmos como a Zopa pode ser alterada quando conhecemos as
alternativas disponveis para o caso do no acordo.

A Zopa por detrs da Zopa


Voltemos ao exemplo da negociao da casa entre Alberto
e ngela. Os objetivos e os pontos de recuo, tanto do vendedor
quanto do comprador, no so pblicos. E assim deve ser. Cada
qual guarda com cuidado essa informao preciosa.
Suponhamos que o objetivo de $ 870.000 tenha sido es
tipulado por Alberto com base na observao de referncias
gerais de mercado para imveis do mesmo tipo, e que seu pedido

$ 788.500, porm com um prazo de desocupao do imvel de


trs meses, o que lhe seria bastante conveniente. Sendo assim,
Alberto tem um ponto de recuo e uma Macna: entre aceitar
menos de $ 800.000 numa transao direta com um comprador
particular (ponto de recuo) e vender o imvel para a incorpo
radora, ele prefere a segunda opo (Macna). Sobre ngela, ou
qualquer outro potencial comprador, tudo que Alberto pode
fazer so inferncias, tambm baseadas em observaes de mer
cado. A figura 16 apresenta a Zopa pela perspectiva de Alberto,
considerando toda a informao disponvel at o momento.

DE

quais teria que pagar 5% de comisso imobiliria que inter


media a operao, o que deixaria o valor lquido da venda em

E ADMINISTRAO

uma incorporadora no valor de $ 830.000, pagos vista e dos

NEGOCIAO

negociar a casa por conta prpria e economizar a comisso de


corretagem imobiliria. Alberto tem uma proposta colocada por

CONFLITOS

inicial de $ 900 .0 0 0 tenha levado em considerao uma reserva


para barganha compatvel com seu objetivo. Sua preferncia

Y *"
137

Figura 16
A Z o pa

in ic ia l , p e l a t ic a d o v e n d e d o r
830.000
Alternativa "A"
MACNA
(info privada) ob)et.vo

800.000
Ponto de recuo
(info privada)

790.000

(Info privada)

Alberto (vendedor)
900.000
Pedido inicial
(info pblica)

820.000

Oferta inicial
Objetivo
(Inferncia) (Inferncia)

ngela (compradora)

Sob essas circunstncias, temos uma Zopa de $ 100.000


que sugere um a tendncia de fechamento p o r valores abaixo
do ob je tivo de A lb e rto ($ 870.000). Note que 3/4

da Zopa

encontram -se abaixo de $ 870.000.

SERI E

GERENCIAMENTO

DE

PROJETOS

Quando a informao influi na Zopa


Suponhamos ainda que, antes de seu p rim e iro encontro
com ngela, A lberto tenha feito sondagens na vizinhana e con
cludo, a p a rtir das inform aes obtidas, que seu im ve l possui
as caractersticas ideais para que ngela possa acolher sua me,
um a idosa de 80 anos com problem as de locom oo, e que isso
fundam ental na deciso de compra. H apenas duas casas com
caractersticas semelhantes nas redondezas, ambas oferecidas por
im obilirias: um a p o r $ 890.000 e outra p o r $ 920.000.
O investim ento de A lbe rto em pesquisa rendeu lhe uma
inform ao valiosa a respeito de duas alternativas disponveis
com pradora no caso de no acordo, e, o que m elhor, ambas de

138

valor superior ao seu objetivo de venda. Supondo-se um crit rio


m eram ente baseado em preo, podemos assum ir que a m elhor

alternativa de ngela p ara o caso de no acordo com A lberto de


$ 890.000. A introd u o da Macna do com prador no problem a
m uda substancialmente a expectativa do vendedor quanto ao
resultado de u m possvel acordo, no caso, para m elhor, conform e
ilu stra d o na figura 17.
Figura 17
A NOVA ZOPA, PELA TICA DO VENDEDOR
8 3 0 .0 0 0
Alternativa "A"
8 0 0 .0 0 0
Ponto de recuo
(info privada)

1
1

..... I .

7 9 0 .0 0 0
Oferta inicial
(Inferncia)

8 2 0 .0 0 0
Objetivo
(Inferncia)

ngela (compradora)

90C .0 0 0
Pedid d inicial
(info )blica)

nom ZOPA
^

Alberto (vendedor)

, MACNA
8 7 0 .0 0 0
^'n 0 ^ nva
Objetivo
I
(Info privada)

............

50.0011
...........

11 ..

I
?

90C xooo
g g g 0 0 0 Ponto de recuo
Alterne tiva "A" (Infe rnda)
CNA
(jnf^
rivada)

9 2 0 .0 0 0
Alternativa "B"
(info pblica)

razovel afirm a r que agora, com uma Zopa de $ 30.000


concentrada em valores mais altos, u m provvel valor de fecha
m ento esteja entre o objetivo de A lberto e a m elhor alternativa de
ngela no caso de no acordo. O trabalho de A lberto, daqui para
a frente, fazer com que ngela perceba a Zopa dessa form a logo
no in c io da negociao. A mensagem clara: preciso in ve stir
em conhecim ento sobre a verdadeira Zopa, com o ensinam Lax
e Sebenius (2009:195):
Obviamente, aprender a respeito da verdadeira ZOPA a chave,
pois se voc consegue descobrir o verdadeiro limite do outro

lado, voc pode fazer com que o outro lado concorde com uma
oferta que lhe permite apropriar-se do mximo de valor.
Em segundo lugar, voc precisa influenciar a percepo do outro
lado a respeito do que aceitvel para voc. O ideal que ele
perceba o valor mximo que pode pagar como o mnimo que
voc aceitaria.

No prximo tpico, veremos como a primeira proposta


pode ser trabalhada para comunicar expectativas e influenciar
a percepo da outra parte sobre a Zopa.

Proposta de abertura: o pontap inicial


No jogo da barganha posicionai, quando um negociador
tem uma boa ideia do ponto de recuo da outra parte, espe
rado que, no caso de uma proposta inicial, esta se posicione
ligeiramente alm desse ponto. Desse modo, algumas poucas
concesses sero suficientes para enquadrar sua oferta na Zopa,
porm mantendo-a prxima ao limite da outra parte. Retor
nando ao nosso exemplo, Alberto conhece a Macna de ngela
($ 890.000) e supe seu ponto de recuo em tomo de $ 900.000.
Dessa forma, uma abertura, digamos, de $ 910.000 seria razo
vel, pois, aps alguns poucos ajustes, Alberto teria condies
de reposicionar seu preo dentro da Zopa, entre $ 890.000 e
$ 900.000, preservando seu objetivo de fazer o fechamento
convergir para $ 870.000 ou algo at melhor.
De fato, um negociador na posio de Alberto, com infor
maes valiosas a respeito da outra parte, deveria mesmo fazer
a primeira proposta. Diamond (2012:367) observa:
Quem faz a primeira oferta? A resposta bem mais fcil do
que voc poderia pensar. Se voc possui muitas informaes
sobre a negociao, pode fazer a primeira oferta, incluindo

preo, valor, condies, o que eles sabem, concorrentes e


assim por diante.

Estudos de negociao indicam que fazer a primeira pro


posta favorece o resultado final para quem o faz, principalmente
se essa abertura considerar patamares mais elevados em relao
a referncias de mercado. No captulo 4, voc encontrar uma
pesquisa que refora essa ideia. Normalmente, os que abrem
mais alto conseguem resultados melhores do que aqueles que
iniciam com posies mais modestas. No entanto, abrir alm
de limites exige cautela, para que o movimento no seja inter
pretado como irrealista ou ofensivo. Um movimento exagerado
nesse sentido pode afetar a credibilidade do negociador e trazer
consequncias negativas - na melhor das hipteses, a outra parte
tentar proteger-se mais em suas posies, fazendo com que o
processo de concesses seja penoso e dispendioso em termos
de energia, tempo e imagem.
Por vezes, independentemente do nvel de informao
disponvel, dar o pontap inicial ser nossa responsabilidade.
de abertura, como veremos na sequncia.

baseadas numa referncia inicial ou ponto de partida. Essas


referncias, quando feitas, condicionam o julgamento e a res
posta das pessoas, em especial quando ocorrem em cenrios de
incerteza (Tversky e Kahneman, 1974).
Nas negociaes no diferente. Propostas de abertura,
quando precedidas de argumentos baseados em informao

NEGOCIAO

A ancoragem descrita pela psicologia como um compor


tamento segundo o qual as pessoas projetam e tomam decises

E ADMINISTRAO

DE

Ancoragem

CONFLITOS

A ancoragem uma prtica til para a formulao de propostas

confivel, constituem poderosas ncoras, capazes de influen141

ciar a percepo da outra parte sobre seus limites e a prpria


Zopa, e fazer com que os movimentos da barganha posicionai
flutuem em torno do que foi ancorado. Assim, ncoras podem
ser valores propriamente ditos, referncias que apoiem esses
valores ou ambos.
A chave para uma boa ancoragem est na seleo da infor
mao que ser oferecida ao outro, que deve reconhec-la como
plausvel, para explicar o que est sendo apresentado como
proposta inicial. A sequncia dos eventos tambm relevante.
Negociadores experientes argumentam primeiro para depois
propor. Portanto, desenvolver argumentos convincentes para as
referncias de um preo, para depois ancorar seu prprio valor,
o mais indicado.
Mesmo em situaes de incerteza e insegurana, causadas
pelo desconhecimento sobre os limites da outra parte, ser pos
svel investir numa abertura mais ousada, valendo-se da prtica
de ancoragem combinada com algum nvel de flexibilidade na
formulao da proposta. Isso diminui a possibilidade de uma
retirada precoce do outro, no caso de o exagero ultrapassar, em
muito, seu ponto de recuo. Usando o contexto de nosso exemplo,
uma ancoragem possvel a Alberto seria: Certamente eu estaria
disposto a considerar uma oferta sua, mas, como voc deve sa
ber, imveis planos e com o mesmo nvel de acessibilidade so
raros nessa regio, e seu preo final est, em mdia, acima de
$ 900 .000. Note-se que Alberto ainda no apresentou sua aber
tura de $ 910.000, mas ancorou uma referncia. Sua inteno,
com isso, familiarizar ngela com um determinado patamar
de preos. Isso o ajudar com seu objetivo.

Negociaes empresariais
As negociaes empresariais possuem em comum a carac
terstica de ocorrerem em contextos usualmente mais complexos

e sofisticados, em funo de volumes financeiros, estrutura e


porte organizacionais, multiplicidade de stakeholders, mercado,
competio, regulao, entre outros fatores.
Empresas buscam negociar com outras por diferentes
razes. No plano comercial, transaes de compra e venda de
bens, produtos e servios so realizadas para suprir necessidades
operacionais, relacionadas ao objeto social da organizao. Uma
companhia que negocia com outra a compra de insumos para sua
produo, uma fbrica que negocia a venda de produtos a uma
rede distribuidora, a organizao que busca contratar servios
de tecnologia da informao e comunicao para otimizar seus
processos so todos exemplos de negociaes comerciais no
contexto empresarial.
Mas as empresas negociam tambm para conquistar posi
es estrategicamente mais interessantes no mercado e garantir
sua sobrevivncia. Esse o caso das operaes de fuso e aqui
sio e da constituio de parcerias empresariais. A negociao
desses arranjos organizacionais mais complexa, devido aos
elevados investimentos e riscos envolvidos, por isso importante

Negociaes comerciais entre empresas, sejam elas pblicas


ou privadas, obedecem a processos mais formais, bem distintos
daqueles que vivenciamos como pessoa fsica, quando compra
mos ou vendemos no balco do mercado de varejo.
O relacionamento entre clientes e fornecedores no mer
cado corporativo normalmente pautado por expectativas de
confiana e estabilidade. As transaes de compra e venda nesse
ambiente seguem essa orientao e se diferenciam das demais

DE
E ADMINISTRAO

O comrcio entre empresas: um balco diferente

NEGOCIAO

empresariais.

CONFLITOS

explorar alguns aspectos substantivos tpicos das negociaes

pela abordagem mais tcnica e consultiva na identificao de


143

necessidades e na definio do objeto de uma negociao. Alm


disso, princpios de gesto e governana corporativa determi
nam que as transaes, internas e externas, sejam conduzidas
de forma criteriosa, estruturada e devidamente documentada,
visando garantir transparncia e resultados consoantes com os
objetivos organizacionais. Por essas e outras razes, as empresas
se utilizam de alguns processos comuns para buscar no mercado
aquilo de que necessitam para operar. A seguir, apresentamos
trs instrumentos muito empregados pelas reas de suprimentos
das empresas no gerenciamento de aquisies:

solicitao de informao

(requestfor Information ou RFI) - a

RFI uma forma de pesquisa, feita tipicamente durante a


fase de planejamento, por meio da qual uma empresa busca
obter informaes no mercado, com potenciais provedores
da soluo (bem, produto ou servio) por ela demandada.
Uma empresa que decide pelo lanamento de uma RFI nor
malmente no tem claramente identificados os requerimentos
tcnicos e as especificaes daquilo que necessita adquirir
(objeto e objetivos de negociao). Tambm possvel que
no conhea todas as alternativas disponveis no mercado em
termos de fornecimento;
solicitao de cotao (requ estfor quotation ou RFQ) - a RFQ
utilizada quando a empresa demandante j tem suficiente
m ente identificado e definido o que busca adquirir, porm
necessita de informao sobre como e a que custo poder
faz-lo no mercado. Desse modo, potenciais fornecedo
res so convidados a apresentar seus preos e condies
comerciais. A resposta de um fornecedor a uma RFQ no
constitui oferta formal ou compromisso de fornecimento.
A conduo do processo de aquisio por meio de uma
RFQ pode significar uma deciso orientada predominante
ou exclusivamente a preo;

solicitao de proposta (request f o r proposal ou RFP) - a RFP


est prevista nas situaes em que a empresa demandante
sabe perfeitamente o que precisa para suprir suas necessida
des. Porm, diferentemente da RFQ, as chances so de que
a deciso no considere apenas o preo, mas tambm um
conjunto maior de atributos contidos nas propostas, como
qualidade, reputao e garantias, que permitam a identifica
o de benefcios e riscos associados. O nvel de formalidade,
abrangncia e complexidade de uma RFP superior ao das
outras. Inform aes sobre histrico, situao financeira,
capacidade tcnica e referncias so usualmente solicitadas
para suportar a tomada de deciso da empresa compradora.
RFPs podem ou no ser precedidas por RFIs. O processo
de resposta a uma RFP geralmente requer a coordenao de
esforos entre reas internas do fornecedor. A resposta final
pode se dar pela troca de documentos padronizados ou por
meio de reunies presenciais.

Negociaes empresariais complexas


Empresas tambm vo s compras para adquirir outras
empresas e o fazem para ampliar ou preservar sua competiti
vidade no mercado. Nesse contexto, existem as operaes de
fuso e aquisio entre organizaes, cujo objetivo principal
alcanar benefcios conhecidos como sinergia, calculada pela
diferena entre o valor de mercado da empresa resultante da
fuso e o valor de mercado das empresas antes da operao.
Sinergias podem ser obtidas por meio de ganhos de mercado e
de receita, complementaridade e economias de escala, reduo
de custos, ganhos fiscais (pagar menos impostos) e estrutura de
capital (menor custo de capital). No caso de fuses e aquisies,
a operao acaba custando a perda de autonomia de uma das
empresas envolvidas.

O sucesso desse tip o de negociao criticam ente de


pendente do acesso a inform ao confivel sobre a empresa a
ser absorvida e da qualidade na projeo de riscos e benefcios
decorrentes. O problem a de assim etria de inform ao pode
ser resolvido ou atenuado p o r m eio de um a ue diligence, uma
investigao fo rm al de contratos e outros docum entos da socie
dade a ser adquirida com o objetivo de id e n tifica r e, se possvel,
qu a ntifica r pontos crticos para a operao, eventuais passivos
legais e outros riscos. Salvaguardas contratuais tam bm podem
ser u tiliza d a s para com pensar cenrios de m a io r incerteza.
Q ualquer que seja o resultado da anlise, o preo da transao
dever re fle tir toda essa inform ao.
O utro tip o de arranjo empresarial com plexo a co n s titu i
o de parcerias para explorar em preendimentos de risco, como

join t ventures. Empresas tornam-se parceiras para d iv id ir riscos


e recompensas e o tim iz a r seus portflios de investim ento. Ao
co ntrrio do que ocorre nas fuses e aquisies, a autonom ia
das empresas preservada.
Negociaes de fuso, aquisio e parcerias empresariais
so extrem am ente complexas, de longa durao, envolvem um
grande nm ero de atores, equipes de negociao internas e ex

evitando distores de mercado resultantes de concentrao


econmica (m onoplio s e oligoplios).

SERI E

GERENCIAMENTO

DE

PROJETOS

ternas e consultorias. A lm disso, so passveis de superviso por


rgos reguladores, cuja misso preservar o interesse pblico

Risco e incerteza
A capacidade de raciocinar clara e rapidamente sob presso
e incerteza uma habilidade valorizada pelos negociadores efica
zes, como vim os no captulo 1. Negociadores, no raramente, se
veem confrontados com a d ifc il tarefa de decidir sobre questes
im portantes e valores fabulosos em cenrios de grande incerteza,

e ainda assim ter de faz-lo assegurando boas chances de sucesso.


N um a escala mais frequente, empreendedores precisam conviver
eficientem ente com incertezas para exercer suas atividades com
xito. Assim, o processo de tomada de deciso pode se beneficiar
da anlise de probabilidades para transform ar a subjetividade
da incerteza em algo m ensurvel: o risco. O econom ista F rank
K n ig h t (2006) props a distino entre incerteza e risco, conside
rando que o risco um a incerteza mensurvel. Riscos podem ser
de tipos variados quanto a causas e impactos: risco econm ico,
financeiro, operacional, fsico, contratual etc.
A chave para a tom ada de riscos nas negociaes est na
identificao e na quantificao deles. Para isso, os negociadores
devem levar em conta seus im pactos e descrev-los, na m edida
do possvel, em term os q u a n tita tiv o s (tem po, custo, preo,
margem, retorno etc.). M esmo riscos de carter mais intangvel,
como o risco de imagem, devem ter seus im pactos interpretados
em term os de m tricas relevantes para o negcio.

Tolerncia ao risco
U m po n to im po rta nte a respeito da avaliao de riscos nas
negociaes que as partes podem avaliar diferentem ente um
mesmo risco id en tificad o , com base nos im pactos para seus
respectivos objetivos de negcio. Isso se deve a distintas tole
rncias ao risco e preferncias p o r ele. Por exem plo, a empresa
A avalia o risco em que incorrer no presente para in ic ia r um
novo em preendim ento com o irrelevante, com parado com o
que poder ganhar no fu tu ro . J a empresa B , com a qual A
negocia um a parceria, considera que h m u ito a perder caso o
fu tu ro no seja to promissor. Um a distribu io equitativa do
retorno fu tu ro seria algo percebido como vantajoso para A , po
rm desequilibrado para B . A diferena de tolerncias ao risco
entre A e B possibilitaria uma soluo m utuam ente aceitvel:

como condio para a parceria, as empresas poderiam concordar


em contratar servios financeiros que priorizassem a proteo
do investimento para aquela que avalia seu risco como intole
rvel. Em contrapartida, o custo extra dessa proteo poderia
ser compensado com o alongamento do prazo para pagamento
de lucros empresa que avalia seu risco como baixo.

Qualidade e acordo de nveis de servio


A qualidade um aspecto substantivo muito importante nas
negociaes comerciais e empresariais por ser uma fonte de dife
renciao e competitividade no mercado. Segundo Juran (1992:9),
qualidade a ausncia de deficincias. Para Crosby (1986:31),
qualidade a conformidade do produto s suas especificaes.
So muitas as perspectivas que podem ser consideradas para de
finir qualidade, mas h um consenso de que, qualquer que seja
o enfoque, a qualidade de um produto ou servio definida pelo
ponto de vista do cliente, interno ou externo.
De modo geral, o contedo padro dos contratos costuma
ser suficiente para definir o objeto e regular os aspectos legais
e comerciais da prestao de um servio, mas falha em endere
ar questes relacionadas qualidade com que o servio ser
entregue, no dia a dia.
Os primeiros acordos de nvel de servio, originrio do
ingls service levei agreem ent (SLA), muito empregados no
ambiente da prestao de servios entre empresas, surgiram na
indstria de tecnologia da informao e comunicao (TIC)
para regular justamente a qualidade dos servios internos nas
companhias. Com o tempo, os SLAs mostraram-se uma pode
rosa ferramenta de gesto, passando a ser usados para definir e
controlar a qualidade dos servios contratados.
De modo bem pragmtico, podemos definir o SLA como
um acordo, entre o provedor de um servio e seu cliente, que

quantifica o nvel mnimo aceitvel do servio pelo cliente, in


terno ou externo. Como o nome sugere, trata-se de um acordo
negociado, cujo foco ser o entendimento do que tido pelo
cliente como mnimo aceitvel. Os objetivos negociados num
SLA, a exemplo do que vimos no incio do captulo, precisam
ser concretos e adequadamente definidos do ponto de vista
quantitativo.

Nvel de servio, custo e risco


Em geral, quanto maior for o nvel de servio, maior ser o
custo para que o provedor possa garanti-lo e menor ser o risco,
para o cliente, de impactos gerados por falhas de qualidade. O
inverso se aplica. Um cliente que se disponha a pagar caro por
um nvel de servio rigoroso muito provavelmente exigir do
provedor, como contrapartida, o pagamento de pesadas pena
lidades caso o compromisso de qualidade no seja cumprido.
Essa escalada de custos, gerada pelo superdimensionamento de
garantias, pode no ser eficiente para ambos. Portanto, inte

de estabelecer relaes eficientes entre nvel de servio, risco


e custo, tanto por parte dos clientes quanto dos provedores
de servio. poca, a prtica comeava a popularizar-se em
diversos segmentos, deixando de ser uma exclusividade do
ambiente de TI C. A falta de experincia do mercado acabou por
gerar expectativas desproporcionais a respeito do instrumento,
e o resultado foi a transformao das discusses sobre SLA em
campos de batalha, uma das etapas mais penosas no processo
de negociao de alguns contratos de servios.

DE

Um fato bastante corriqueiro nas negociaes de SLAs no


Brasil, na virada desse milnio, era relacionado dificuldade

E ADMINISTRAO

adequado a cada necessidade e situao.

NEGOCIAO

de servio sejam explorados para estabelecer o composto mais

CONFLITOS

ressante que os benefcios e os custos associados a vrios nveis

'V "
149

Por que negociar um SLA?


Entre os argumentos a favor da negociao de um acordo
de nvel de servio, podemos destacar a forma como:
ajuda a estabelecer objetivos de qualidade mensurveis e
critrios claros de avaliao, afastando a possibilidade de
julgamentos baseados na subjetividade. Corretamente nego
ciado, o SLA traz benefcios para clientes e fornecedores;
permite aos clientes saber exatamente pelo que esto pagan
do e como aferir se o que esto recebendo o que deveriam
receber;
estabelece um esquema de incentivos para que o servio seja
prestado segundo parmetros de qualidade definidos pelo
cliente;
pode ser aplicado tambm no contexto interno das organiza
es para promover a cultura de orientao para o cliente.

Contrato: a formalizao do compromisso


Um acordo, uma vez obtido, gera compromissos que devem
ser levados a cabo para fazer cumprir o que foi acertado pelas
partes durante o processo de negociao, e sua materializao
se d atravs de contratos, que podem assumir formas que vo
desde compromissos verbais at documentos complexos. Segun
do o princpio de autonomia da vontade, previsto nas normas
do direito privado, as partes so livres para definir, da forma
que melhor lhes convier, o que (objeto) e como contratar, sendo
sua a prerrogativa de estabelecer o grau de formalidade que o
contrato dever assumir. Por esse princpio, um simples acordo
de vontade verbal suficiente para gerar um compromisso e
um contrato. Entretanto, a validade de um contrato pode ser
condicionada a formalidades para atender a aspectos legais e
ao prprio interesse social. Esse o caso da grande maioria dos
contratos firmados nos ambientes comercial e empresarial.

O objetivo deste tpico oferecer algumas referncias sobre


os tipos de instrumentos contratuais normalmente utilizados
nesses ambientes.

Colocando o acordo no papel


Nos contextos comercial e empresarial, contratos formais
so firmados para, alm de representar o acordo de vontade entre
as partes, cumprir algumas finalidades. So elas:
definir as partes envolvidas e gerar obrigaes entre elas em
relao ao objeto;
comunicar compromissos assumidos de forma clara, precisa
e inequvoca;
definir responsabilidades, direitos e deveres das partes;
definir condies para a execuo do acordo;
estabelecer vnculo formal e legal entre as partes;
cumprir formalidades legais, regulatrias e de interesse so
cial;
servir como referncia para valorao de organizaes, nego
cios e ativos;
estabelecer provises para eventos futuros, incertezas e ris
cos;
estabelecer instancias de resoluo de conflitos.
A qualidade de um contrato formal depende de quo eficaz
mente cada uma dessas finalidades contemplada na redao,
em termos de contedo e forma. Contratos bem-elaborados
devem servir ao propsito das partes na medida certa, utilizar
linguagem clara e sem ambiguidades na definio do objeto,
referncias qualitativas e quantitativas, critrios de avaliao,
responsabilidades, direitos e obrigaes das partes. Devem
tambm ter robustez suficiente para acomodar conjunturas e

condies de mercado e proporcionar equilbrio na atribuio


de riscos e recompensas s partes.

Sntese: preciso saber por qu e pelo qu negociamos


Neste captulo, apresentamos os principais elementos subs
tantivos presentes nas negociaes entre indivduos e empresas.
Vimos que, independentemente da complexidade do contexto
considerado, os negociadores devem identificar como seus in
teresses e motivaes se manifestam e so traduzidos no plano
real, respondendo s questes: por que preciso negociar? O que
ser negociado? Que objetivos devem ser alcanados em termos
de quantidade, preo, custo, prazo e qualidade?
Reconhecemos como os objetivos podem assumir valores
variveis, compondo faixas de barganha e de convergncia
para a viabilizao de um acordo, e como as expectativas da
outra parte podem ser modeladas a partir dessas referncias.
Por fim, exploramos um pouco da sofisticao das negociaes
empresariais e os atributos mais relevantes para as transaes
nesse ambiente.
Todo esse arsenal de informao e conhecimento deve ser

SERI E

GERENCIAMENTO

DE

PROJETOS

organizado pelos negociadores e posto a servio do processo

]V i
152

como pr-requisito para uma negociao eficaz. Os aspectos


processuais de negociao so o tema do prximo captulo.

4
Negociao: aspectos
processuais

de

execuo

M u ito s pesquisadores, e, entre eles, Diamond (2012), conside


ram que a razo pela qual as pessoas chegam a um acordo tem
menos a ver com fatos ligados ao objeto da negociao do que
com seus aspectos relacionais, tendo intensa dependncia dos
aspectos processuais da negociao em si. Independentemente
da relevncia de cada um, o ideal fazer uma preparao que
considere todos os aspectos processuais envolvidos. A base
conceituai e os aspectos relacionais e substantivos apresentados
anteriormente estabelecem os alicerces sobre os quais o processo
de negociao desenvolvido, especificamente no que tange
execuo.
Este captulo trata dos aspectos processuais de execuo
da negociao, entretanto no constitui um mdulo estanque,
uma vez que o processo de negociao envolve a otimizao
de tudo o que foi visto, acrescido de uma organizao e do es
tabelecimento de uma estratgia que possa nos conduzir, com
sucesso, aos resultados almejados.

Persuaso: estratgia e estilo do negociador


A atitude do negociador durante a fase de execuo, quando
se encontra diante do outro, n u m processo de convencim ento
visando instig ar a contraparte a fazer aquilo que ele (o nego
ciador) espera, u m perm anente desafio. A qu, a base de p rin
cipios apresentada p o r Fisher, U ry e Patton (2005), associada
habilidade dos negociadores de colocar-se no lugar do outro,
essencial.
O controle em ocional fundam ental durante a execuo,
em sintonia com a orientao de Cohn (2003) no sentido de
que para negociar bem o negociador deve se preocupar, mas
no m u ito . O desenvolvim ento do quociente em ocional gera
um a im u nidade a ameaas e a tticas desestabilizadoras. Um
controle em ocional eficiente associado base de p rincpios j
m encionados lim ita o im pacto de truques negociais.
Para tratar de form a conveniente todas as partes envol
vidas, enfatizamos vrias dimenses do processo. Assim, uma
abordagem sistemtica, com base nos conceitos j apresentados
pela organizao de um a caixa de ferramentas de negociao e
sua atualizao a cada m om ento durante o processo, aumenta
as probabilidades de sucesso. Nessa fase essencial investigar

SRI E

GERENCIAMENTO

DE

PROJETOS

como deve agir o negociador na prtica. Por isso, a abordagem

JV>
154

deste captulo essencialmente prescritiva e, como vim os na


introduo, guia o tom ador de decises para que escolha uma
ao congruente com suas crenas, ajudando-o a d e cid ir pela
que seja mais apropriada.
Se o m undo fosse racional, os m odelos prescritivos seriam
suficientes para tomadas de deciso. Entretanto, seres humanos
no decidem apenas com base na racionalidade. As experincias
da teoria da deciso, como o jo g o do u ltim tu m - u m jo g o em
que um a quantia em din h e iro colocada para duas partes, uma
delas decide a diviso dessa quantia e a outra decide se aceita ou

no a diviso feita

procuram evidenciar as preocupaes das

pessoas com a ju s tia e com os custos futuros ao cometer uma


injustia. A anlise dos resultados do jogo m ostra que fatores
psicolgicos e cognitivos entram em cena quando decidimos,
principa lm e nte nas situaes relacionadas com a imagem de
que a ju stia fo i feita.
D urante a execuo, o convencim ento, com base na fora
dos argumentos visando estim ular o o u tro a m ovim entar-se na
direo que julg a m os conveniente, tem u m papel im portante.
Para entenderm os os m otivos pelos quais o negociador decide
de form a no ra cional e se prepara para as interaes, analisa
remos os m ecanismos de persuaso, os aspectos estratgicos e
sua relao com estilos de negociao.

Mecanismos de persuaso
Negociao , na sua essncia, u m processo de convenci
mento. Cada parte procura in d u z ir a outra, seduzindo, p o r um
lado, e usando a coero, p o r o utro, para buscar a satisfao

C ia ld in i (2006), essa cincia reconhece seis mecanismos de


persuaso:
reciprocidade: a obrigao de dar quando se recebe - seja o
p rim e iro a dar e assegure-se de que o que est dando per
sonalizado e inesperado;
escassez: as pessoas querem mais das coisas que tm menos
- mostre os benefcios, m ostre que so nicos e o que eles
podem perder;
autoridade: as pessoas seguem o que e quem os experts reco
nhecidos e com conhecim ento indicam ;

E ADMINISTRAO

elementos da cincia da persuaso entram em cena. Segundo

NEGOCIAO

seja ela face a face, p o r telefone ou em videoconferncia, que

DE CONFLI T OS

dos seus interesses. durante a fase de execuo da negociao,

155

consistncia: as pessoas tendem a ser consistentes com os


com prom issos que assumem - busque obter da contraparte
com prom issos vo lu n t rio s e pblicos;
preferncia: as pessoas preferem dizer sim para aqueles de
quem gostam - pessoas que so similares a ns nos elogiam
e cooperam conosco;
consenso: as pessoas olham as aes e o com portam ento dos
outros para d e fin ir os seus p r p rio s - mostre aes e com
portam entos sim ilares que outros adotam.

Revendo o modelo de posicionamentos estratgicos


Um a das definies apresentadas no captulo 1 mostra a
negociao como u m processo em que tentamos in flu e n cia r
outros para que nos ajudem a alcanar nossas necessidades
enquanto, ao mesmo tem po, levamos as necessidades deles em
conta' . Ela destaca a assertividade (tentamos in flu e n cia r outros
para que nos ajudem a alcanar nossas necessidades) e a coopera
o (enquanto, ao mesmo tem po, levamos as necessidades deles
em conta). A assertividade, ligada s demandas substantivas, e
a cooperao, ligada s relacionais, so as variveis interdepen
dentes do m odelo de posicionamentos estratgicos, apresentado
na figura 5 do captulo 1.
Segundo o m odelo, cinco possibilidades de posicionam en
to estratgico surgem quando consideramos a intensidade da
assertividade e da cooperao. Ele base interessante para, por
u m lado, desenvolvermos as estratgias e os passos (m ovim en
tos) tticos necessrios e, p o r outro, descobrirm os os estilos
dos negociadores envolvidos. Os posicionam entos estratgicos
apresentados no captulo 1 so: uso do poder (alta assertividade
e baixa cooperao), fuga (baixa assertividade e baixa coope
rao), amaciamento (baixa assertividade e alta cooperao),

barganha (m dia assertividade e mdia cooperao) e integrao


(alta assertividade e alta cooperao).
A preparao da caixa de ferramentas deve in c lu ir os posi
cionam entos estratgicos, a espinha dorsal da ao e os passos
tticos a serem utiliza do s em cada p onto da lin h a do tem po
da execuo da negociao. Assim , im po rtan te determ inar,
a prior:

p o n to s sobre os quais precisam os a tu a r assertivam ente,


com petindo com o outro lado visando obteno daquele
interesse em particular e de grande im portncia para o sucesso
da negociao;
pontos delicados, que exigem u m afastamento estratgico at
que o relacionam ento esteja estabilizado e possamos atuar
sobre eles;
pontos sobre os quais podemos fazer concesses que ativam
o mecanism o de persuaso da reciprocidade para: (a) m e lh o
rarm os o relacionam ento; e (b) estim ularm os o outro lado a
fazer concesses;

est acabando;
atitudes a serem adotadas para abordar os outros negociado
res, considerando os aspectos culturais, para fa c ilita r o flu xo
de inform aes, e a explicitao dos interesses p o r trs das
posies apresentadas na mesa.

Preocupaes dos negociadores conforme seus estilos


H um a identidade entre posicionam entos estratgicos
(ver captulo 1) e os estilos dos negociadores, que podem ser

E ADMINISTRACAO

mdia cooperao, pois o tem po disponvel para a negociao

NEGOCIACAO

quando as partes entram na zona de mdia assertividade e

DE C ONFL I T OS

concesses a serem feitas no fin a l do processo de negociao,

identificados na sua prtica tom ando p o r base sua m aior ou

157

m enor assertividade, e a intensidade com que se orientam para


a cooperao:
alta assertividade e baixa cooperao - competem e polari
zam;
baixa assertividade e baixa cooperao - evitam e retraem-se;
baixa assertividade e alta cooperao - acomodam-se e tran
sigem;
mdia assertividade e mdia cooperao - comprometem-se
e condicionam ;
alta assertividade e alta cooperao - colaboram e integram-se.
O negociador deve reconhecer e se conscientizar de seu
estilo e de suas caractersticas mais naturais quando encara
o conflito. Em momentos nos quais seu estilo no se adequar
ao posicionam ento estratgico requerido, dever levar para a
mesa um parceiro cujo estilo pessoal seja mais alinhado com o
posicionam ento requerido.

Aspectos processuais e o desenvolvimento da negociao


Considerando que o sucesso de uma negociao tem uma
parcela significativa de contribuio advinda dos aspectos p ro
feita visando tambm a um objetivo, relacionado ao processo,
que possa ser alcanado com a estratgia estabelecida anteci
padamente.

SRIE

GERENCIAMENTO

DE

PROJETOS

cessuais (D iam ond, 2012), a conduo da negociao deve ser

O processo de negociao
A figura 2, apresentada no captulo 1, mostra as fases e
estgios do processo de negociao, quais sejam:
1. A fase de planejamento aquela em que se busca determ inar
as partes, o objeto e o contexto e, a partir da, m ontar um

guia estruturado (ver apndice) e recorrer a ele sempre que


oportu no , m antendo e ajustando o curso da execuo para
que os objetivos sejam alcanados.
2. A fase de execuo, em que o desenvolvim ento da negociao
ocorre em estgios - p re lim ina r, abertura, explorao e en
cerram ento - que estaro presentes caso ocorra a negociao
em u m ou mais encontros ou rodadas, em funo da sua
com plexidade:
o estgio pre lim in a r determ ina como a negociao poder
se desenvolver. Nele as apresentaes so feitas e o rela
cionam ento iniciado. Os mecanismos de persuaso, de
preferncia e de reciprocidade esto presentes. Deve-se
buscar id e n tific a r realidades com uns, caractersticas das
pessoas, antagonismos potenciais e valores com uns, a ti
vando a preferncia. O plano relacional evidenciado.
Os m in u to s in icia is do estgio prelim in ar, se inadequada
mente conduzidos, podem levar perda de oportunidades
im portantes;
o estgio de abertura deve ser desenvolvido u tiliza n d o
posies ousadas que possam ser legitimadas com critrios
objetivos, visando ancorar a negociao (captulo 3). Os
aspectos substantivos so p r io rizados. A q u i, os meca
nism os de persuaso, da autoridade e do consenso so
fundam entais para le g itim a r as posies de abertura, com
base em argumentos factuais e evidncias docum entais;
o estgio da explorao deve ser desenvolvido de form a a
buscar a gerao de opes de acordo, visando obteno
de ganhos m tuos. A atitude do negociador, baseada nos
prin cp io s apontados na seo anterior, pode fazer aflorar
uma abordagem integrativa, levando criao de valor al
mejada. Todos os mecanismos de persuaso apresentados
anteriorm ente so determ inantes para alcanar propostas
irrecusveis e o s im das partes;

o estgio de encerramento visa, no caso de rodadas in


termedirias de negociao, cristalizao do que fo i
acordado em atas de reunio. Muitas vezes o acordo no
ocorre. Nessas situaes, a tomada de conscincia dos
motivos do no acordo ajuda, como fonte de aprendizado,
a facilitar as rodadas seguintes. No caso de rodada final de
negociao, esse estgio visa elaborao de u m acordo
que materialize tudo aquilo que fo i acordado.
3. A fase de controle ocorre aps o encerramento da fase de exe
cuo e tem por objetivo especfico co n tro la r as condies
posteriores, avaliar o processo e aprender com a experincia.
Todos os registros efetuados durante a fase de execuo devem
ser analisados, visando a um adequado acompanhamento da
implementao e busca do comportamento ideal em futuras
rodadas e futuras negociaes.

Com quem estamos negociando?


Uma negociao pode ter muitas partes, e, nesses casos,
boas relaes com todas as partes so fundam entais para v ia
b iliz a r o posicionamento estratgico. Em certos m om entos,
im p o rta n te fazer coalizes para reforar posies dentro da
estratgia. Tais coalizes s so possveis se as relaes esti
verem fortalecidas.

Stakeholders e "fantasmas"
O m odelo de partes, de W ood e Colosi (1999) (captulo
1, figura 3), considera que o processo de negociao m u l
tidim ensional. Agentes que podem influencia r o processo de
negociao estaro presentes em cada um a das dimenses.
im portante listar as partes diretamente envolvidas na negociao

nas dimenses horizontal e interna e os outros stakeholders ou


fantasmas nas dimenses vertical interna e vertical externa.
Entre os inmeros fantasmas que podem influir na negociao,
podemos citar:
chefes - que tm interesse de ver os projetos de sua equipe
completados o mais rapidamente possvel e de forma convin
cente, para serem apresentados aos seus superiores, especial
mente no plano substantivo;
clientes ou fornecedores internos - que esperam ter atendidos
seus interesses relacionados misso organizacional;
diretores - que so responsveis pela administrao da organi
zao perante os acionistas ou que estabelecem suas diretrizes,
metas e estratgias;
acionistas - que pretendem a constante valorizao de suas
aplicaes com a manuteno de portfolios estveis e rent
veis;
entidades financiadoras - que esto dispostas a investir em
algo que seja razoavelmente seguro e rentvel, preservando-se

das pessoais, funcionais e institucionais. Pessoas ou grupos


que afetam o comportamento das partes ou so afetados pelas
aes desencadeadas e, por isso, atuam preventivamente ou
reagem modificando a dinmica das interaes futuras.
Cada fantasma pode ser um indivduo ou uma organizao
de indivduos, gozando da riqueza de peculiaridades inerentes ao
ser humano e tendo, em consequncia, seus interesses pessoais,

DE

diferentes mercados;
outros intermedirios formais ou informais - que tm deman

E ADMINISTRAO

econm ico-financeiras, sociais, ambientais e polticas em

NEGOCIAO

governos - responsveis, perante a populao, por metas

CONFLITOS

de riscos elevados;

funcionais e institucionais e a pretenso de v-los atendidos.


161

Negociando com muitas partes


Lax e Sebenius (2009:39), ao tratar de negociaes multilaterais, destacam que:
Um entendimento real do conjunto completo das partes in
teressadas requer um verdadeiro esforo de imaginao, pois
inclui no somente os que j esto participando do acordo,
mas tambm os que poderiam se interessar por ele em algum
momento da negociao. [...] Para aperfeioar a sua abordagem,
necessrio construir um mapa preciso das suas contrapartes e
de como elas funcionam em suas organizaes. [...] O mapa de
todas as partes retrata o conjunto completo das partes envolvi
das e potenciais da discusso, assim como a relao entre elas
[...1 a forma como esto conectadas no processo de tomada de
deciso, e como se do as linhas de influncia [...].

Por isso, o negociador deve preparar-se para fazer e encarar


coalizes, propor trocas de negociadores, estabelecer premissas
e regras para votao, procedimentos para a seleo e aceite de
propostas. Lax e Sebenius (2009:83) propem um novo setup,
a reconfigurao do processo, quando necessrio, destacando
que, ao reorganizar a mesa com novas partes, so incorporados
novos interesses que entraro na negociao, melhorando a
configurao para seus propsitos prioritrios.

Momentos crticos
Os momentos iniciais das negociaes so sempre marcan
tes, e a ateno para os aspectos relacionais est em evidncia.
Generalizaes, esteretipos e preconceitos movem as anlises
que as pessoas fazem umas das outras. Por isso importante
refletir sobre aspectos que afetam as emoes e que precisam

ser levados em conta nas negociaes, desde a primeira impres


so at aqueles momentos crticos em que ofertas inaceitveis
desafiam o equilbrio do negociador.

A primeira impresso e os ritos iniciais


Durante os primeiros minutos, nas preliminares da exe
cuo das negociaes, os dolos de Bacon (1988) de cada
participante esto atentos e fazendo uma anlise minuciosa
sobre cada movimento dos outros participantes.
Bacon manifesta-se contra as anlises baseadas em falsas
noes - dolos - que se revelam responsveis por erros come
tidos tanto pela cincia quanto pelos que afirmam fazer cincia.
Essa preocupao, vlida at hoje, tem a ver com fatores que
afetam as percepes das pessoas em geral e dos negociadores
de forma intensa. Os tipos de dolos que bloqueiam a mente
humana foram classificados em quatro grupos: (a) dolos da
tribo (idola tribos), que se revelam pela facilidade com que so
generalizados os casos favorveis, omitindo-se os desfavorveis,

do mau uso que delas feito; (d) dolos da autoridade (idola


theatri), que se manifestam pela subordinao incondicional ao
que ditado pela autoridade e pela tradio.
A busca de pontos de vista compatveis, compreendendo
e alinhando a percepo dos dolos de Bacon do interlocutor,
pode levar a uma estrutura mental de parceria logo no incio
da execuo das negociaes, obtendo o mximo possvel de
informaes sobre o outro lado, principalmente as relacionadas

DE

a linguagem e a comunicao verbal so utilizadas e decorrem

E ADMINISTRAO

da vida pblica (idola fo r i), que so vinculados forma como

NEGOCIAO

educao se d e decorrem da presso dos costumes; (c) dolos

CONFLITOS

com origem em preconceitos; (b) dolos da caverna (idola specus), que resultam da forma como a experincia se manifesta e a

aos seus dolos de Bacon. As tradies devem ser respeitadas.


163

Se o contrato um ritual de encerramento no qual se


firmam os compromissos, as convenes sociais e a primeira
impresso podem ser fatores decisivos em certas negociaes.
Grandes oportunidades negociais podem ser perdidas nos
primeiros minutos, minadas por equvocos que levem a urna
predisposio negativa da outra parte.
Deve-se dar ateno especial, nos momentos iniciais, aos
cartes de apresentao, procurando, sempre que possvel,
memorizar os nomes e o status na organizao de cada um dos
representantes das partes, anotando nos cartes informaes
que levem lembrana de aspectos importantes para contatos
posteriores. Em negociaes internacionais, durante a prepara
o, fundamental obter informaes sobre a cultura (captulo
2), pois tero impacto nos ritos iniciais, procurando-se evitar,
durante o contato, assuntos delicados. Em certos pases, alguns
indivduos tm ttulos que pretendem ver utilizados, principal
mente por estrangeiros. A utilizao de tratamento adequado
reduz tenses desnecessrias nesses casos.

O aiquid negociai
Durante o processo, alguns negociadores podem utilizar
artifcios e tticas visando obteno de posies estratgicas.
O grande segredo para lidar com tais tticas o aiquid nego
ciai. Aikido (ai = harmonia, ki = energia, do = caminho, ou seja,
caminho da harmonizao da energia) uma arte marcial que,
em vez de opor energia a energia, se prope seguir com o fluxo
de um ataque harmonizando-se com a energia do outro durante
o processo, submetendo o adversrio pela utilizao da energia
do agressor contra ele prprio. Em negociao, deve-se evitar
responder agressividade com agressividade. A calma deve ser
mantida, fazendo com que o outro entenda que o jogo sujo no
conduz ao fim objetivado.

Propostas indecorosas e equilbrio emocional


Propostas indecorosas ou ofensivas devem ser analisadas no
seu todo, principalmente levando em considerao a argumen
tao que as antecede. Em jogos competitivos, uma proposta to
indecorosa - baseada nos mesmos princpios e raciocnios utili
zados pela fonte agressora - pode ser idealizada, levando a um
resultado to indecoroso quanto o original a ser aplicado contra a
fora agressora. Ao receber tal contraproposta e ao perceber suas
consequncias, a parte que pretende utilizar truques negociais
perceber que o jogo no ser aceito e que tais truques foram
mapeados e no surtiro efeito. Isso gera, na mesa, o respeito
e a possibilidade de trazer a negociao para uma estrutura de
princpios visando criao de valor. Eventualmente, podemos
tomar uma mentira do outro e idealizar um acordo de contingn
cia, por exemplo, se algum diz ter um ativo altamente rentvel,
podemos propor uma parceria que utilize a alta rentabilidade
do mesmo de tal forma que o resultado final gere criao mtua
de valor. Veja o exemplo no caso a seguir.

seria, no mximo, US$ 20 milhes. Um dos parceiros disse


que sua empresa faria a perfurao do mesmo poo por US$ 8
milhes - um argumento retrico mentiroso e impossvel de
ser executado. O negociador da empresa operadora, em vez de
dizer que aquilo era uma falcia, complementou: OK, essa
uma informao importante que devemos levar a srio. Faremos
o seguinte: quando chegar a poca da perfurao desse poo, a
empresa operadora passar a operao para a sua companhia,
que perfurar o poo a um custo mximo de US$ 8 milhes. Os

DE

poo. Sua avaliao, fundamentada, era de que o custo do poo

E ADMINISTRAO

props aos parceiros com quem negociava a perfurao de um

NEGOCIAO

gociador de uma empresa operadora da indstria de petrleo

CONFLITOS

Certa feita, negociando um contrato de parceria, o ne

parceiros pagaro seus percentuais de participao sobre o custo


165

dos US$ 8 milhes e sua empresa ficar com a diferena, caso


a perfurao seja efetuada a um custo menor, o que justo. E
como confiamos na sua estimativa, voc no se importar se o
contrato estabelecer que um custo superior aos US$ 8 milhes,
que jamais acontecer, correr por conta da sua empresa. O
negociador que utilizou a argumentao retrica desistiu da
proposta e a clusula foi negociada conforme a proposta inicial
do negociador da empresa operadora.
Uma mentira proferida pela outra parte, durante a execu
o, pode ser neutralizada tomando-a como verdade e testando-a
integralmente at o ponto em que se mostre como mentira.

O desenvolvimento de cada rodada de negociao


A negociao desenvolvida, efetivamente, durante a fase
de execuo, em um ou mais encontros, dependendo da com
plexidade da mesma.
Para cada uma das reunies de negociao, um novo subprocesso pode, e deve, ser trabalhado com uma ferramenta muito
eficaz de aprendizagem e qualidade: o PDCA (plan-do-controlact/adjust). Um planejamento para cada rodada de negociao
deve ser feito, com o preparo de uma agenda em sintonia com o
posicionamento estratgico definido para aquela rodada especfi
ca. Uma execuo na mesa com o uso de argumentos adequados
para que os avanos tticos sejam bem-sucedidos. Um controle
integrando observaes e anotaes do que j ocorreu e o que
se pretende durante a rodada e, a partir de uma anlise, o de
senvolvimento do plano de ao para a rodada seguinte.
A interao deve levar em conta que cada um dos inter
locutores tem sua rea pblica, da ja n ela de Jo h a r i, que s se
abrir pela via da reciprocidade, e sua eficcia ser proporcional
fora do relacionamento. Criar um clima adequado, respei
tando as tradies, a autoridade, as generalizaes favorveis,

a experincia, a comunicao verbal e no verbal e os rituais


com as abordagens adequadas, fundamental para fortalecer as
relaes, intensificando o intercmbio de informaes.
A preparao para tratar situaes crticas que podem
desafiar o equilbrio do negociador aumenta suas chances de
perceber o que ocorre na mesa a partir de uma perspectiva
distanciada, abrindo o leque de possibilidade sobre o que fazer
naquela rodada.

Preparao para "a mesa" e para "fora da mesa"

relacionamento: que tipo de relacionamento quer ter? Que


tipo de relacionamento as outras partes desejam? O que fazer

DE
E ADMINISTRAO

Uma caixa de ferramentas deve ser preparada conside


rando todos os aspectos negociais desenvolvidos nos captulos
anteriores e as ferramentas j abordadas neste captulo, alm do
guia de planejamento apresentado no apndice. Deve considerar
tambm o modelo de posicionamentos estratgicos em cada
uma das dimenses do modelo de partes. Para sua preparao, o
negociador deve ter em mente os sete elementos da negociao
previstos por Fisher, Uri e Patton (2005):

NEGOCIAO

A caixa de ferramentas

CONFLITOS

Conforme apresentado, o planejamento proporciona ao


negociador uma viso mais clara do cenrio que ir encontrar.
Negociadores experientes sabem que o fator tempo fundamen
tal para planejamento e preparao - quanto mais, melhor. Sua
utilizao eficaz crucial para a obteno de um bom resultado.
O ideal que o negociador v para a mesa com uma caixa de
ferramentas a que possa recorrer a todo momento para adminis
trar conflitos e solucionar problemas a partir das informaes
obtidas na mesa e fora dela.

para construir um relacionamento duradouro?;


167

com unicao: praticar a com unicao de trs momentos


(emisso, recepo e validao - esta ltima se materializa
perguntando e parafraseando);
compromisso: como materializar e controlar o que for acor
dado? De que tipo de contrato precisamos para que as partes
cumpram, efetivamente, o acordo?;
alternativas: quais as alternativas disponveis, para cada parte,
em caso de no acordo? Qual a que gera mais satisfao - a
Macna? O que pode ser feito para melhor-la?;
interesses: quais so os interesses de cada parte? Quais so os
interesses dos fantasmas? Quais so os fantasmas estratgicos,
aqueles que se comunicam fora da mesa de negociao e que
podem ajudar ou prejudicar o processo? Como utiliz-los ou
acion-los fora da mesa, atuando na dimenso vertical externa
do modelo de partes?;
opes: que solues podemos levar para a mesa com o ob
jetivo de conciliar todos os interesses envolvidos, inclusive
os interesses dos fantasmas?;
legitimidade: com que critrios objetivos podemos sustentar
as opes criadas e promover a distribuio de valor?
O contedo da caixa de ferramentas deve ser organizado
pensando pela tica prpria e pela tica da contraparte, exer
citando a grande habilidade do bom negociador: colocar-se no
lugar do outro, buscando identificar claramente os elementos
relacionados a seguir:
as partes envolvidas na execuo da negociao - aqueles que
participaro ativamente do processo e efetivamente estaro
na mesa de negociao;
as partes que afetam ou so afetadas pela negociao - aqueles
stakeholders (os fantasmas), ou seja, as entidades que no par
ticipam diretamente na mesa e no processo mas influenciam
ou so influenciadas pelo seu resultado;

os estilos pessoais dos negociadores envolvidos e o processo


de interao, visando construo do relacionamento;
o que se pretende negociar - o objeto, o escopo, a questo e
os aspectos substantivos e relacionais;
o ambiente no qual a negociao se desenvolve - o contexto;
os interesses por trs das posies, as necessidades por trs
do objetivos de cada lado;
a Macna (entre as questes mais importantes em qualquer
negociao) - qual a melhor alternativa que resta para cada
parte na negociao, caso o acordo no seja alcanado;
as informaes sobre os sete elementos (relacionamento, co
municao, compromisso, alternativas, interesses, opes e
legitimidade) pelo ponto de vista de cada parte, considerando,
inclusive, os interesses dos fantasmas ou stakeholders de cada
lado;
o posicionamento estratgico a ser adotado e os passos tticos
previstos para cada ponto da linha do tempo.

hostil e de aes inesperadas e inadequadas. A ansiedade e a


tenso podem ser mitigadas por meio de simulaes do que pode
ocorrer. De fato, as suposies ajudam e so feitas simulando
como o processo poder ocorrer, antecipando questes que pos
sam surgir na mesa e as aes tticas a serem adotadas. Diamond
(2012:168) discorre sobre os objetivos da simulao:
A ideia tentar reproduzir como ser a negociao quando
voc de fato se reunir com a outra parte. Simule a negociao
com outra pessoa ou equipe. Isso fornecer uma viso do que
poder acontecer. Voc se surpreender com a quantidade de

DE

inconvenientes durante o processo, decorrentes de um clima

E ADMINISTRAO

Em negociaes complexas, a ansiedade pode gerar tenses

CONFLITOS

Clima e logstica

NEGOCIAO

informaes que reuniro [...]. O objetivo da simulao no


necessariamente obter um resultado [...]. O objetivo ver
como ser o processo.

Durante o planejamento e a preparao, deve-se estar atento


aos aspectos prticos relacionados dinmica dos encontros.
O local deve ser preparado criteriosamente, de forma a ser
agradvel e com espao suficiente para que os atores possam
trabalhar com eficcia e concentrao. Recursos de informti
ca e de comunicao devem ser disponibilizados para acelerar
o processo de coleta de informaes necessrias eficcia do
processo decisrio. A agenda deve ser programada de forma a
considerar todos os pontos a serem discutidos, e a pauta deve ser
distribuda previamente, para que as partes possam se preparar
adequadamente. Devem ser evitadas reunies muito longas ou
com pouco tempo para reflexes e relaxamento. As equipes de
outras organizaes que estiverem negociando em nossa organi
zao tm o direito de solicitar a retirada das demais equipes ou
a disponibilizao de locais privados para que possam se reunir
para discusses e decises internas.
Os cronogramas devem ser elaborados considerando o
tempo a ser alocado para que as autorizaes internas sejam
obtidas, pois certas organizaes tm um processo decisrio
lento. O tempo de execuo deve ser programado de forma a
evitar presses exageradas, que limitam a explorao de opes,
levando a fazer concesses indesejveis. Deve-se considerar a
lgica de que a maior parte das concesses importantes ocorre
nos momentos finais.

Cucus: saindo da mesa para conversar


Nem sempre o cumprimento fiel da agenda ocorre em uma
reunio de negociaes, e as emoes ficam controladas durante

os encontros. Questes novas surgem, tanto no mbito subs


tantivo quanto no relacional. Nessas ocasies, paradas tticas
so necessrias para sair da mesa e deliberar com os membros
da equipe. Esse tipo de mecanismo conhecido como cucus
ou caucus meeting.
O termo cucus usado em mediao e em outras formas
de resoluo de conflitos para descrever situaes em que, em
vez de se reunir mesa, as partes em disputa se retiram para um
local privado para processar informao, acordar a estratgia de
negociao, consultar advogados, conselheiros ou mediadores,
entre outros; ou simplesmente para ganhar tempo, tomar flego
ou recuperar o controle aps interaes emocionalmente tensas
no espao da mesa. Tais encontros permitem, na dimenso interna
da negociao, a consulta a experts e o alinhamento de posies
com os demais membros da equipe; na dimenso vertical inter
na, permitem contato com a estrutura decisria da empresa para
rediscutir autonomia, flexibilidades e estratgias.
Muitos questionam como tais paradas estratgicas so vis
tas, e, por vezes, negociadores ficam inibidos em promov-las. O

parada foi importante para a dinmica da negociao e que sua


evoluo ser beneficiada por tal parada, ele ganhar respeito
do outro lado, que no se importar com o nmero de cucus,
uma vez que os mesmos contribuem para harmonizar a inte
rao negociai.

Acompanhamento e controle: o papel das anotaes


O acom panham ento fundam ental para m elhorar o

DE

lder retornar apresentando argumentos que mostrem que a

E ADMINISTRAO

podem trazer de volta essa harmonia. Se, aps cada cucus, o

NEGOCIAO

permanecer em harmonia, sempre que possvel, e as paradas

CONFLITOS

fato que realmente importa que a equipe de negociao deve

processo desde o incio. Inicia-se durante a fase de execuo,


171

quando observaes so feitas e so tomadas notas de detalhes


dos aspectos substantivos, relacionais e de processo. Erros e
acertos de planejamento devem ser analisados e corrigidos; por
isso listas de verificao (check-lists) so convenientes para que
todas as perspectivas sejam levadas em conta. A equipe estava
em harmonia? O lder teve o suporte necessrio de todos? Houve
sequestro de am gdala?
O sequestro de amgdala a situao, caracterizada por
Goleman (1995), que ocorre quando o crebro emocional, ao
comparar os fatos provenientes do ambiente exterior com seus
registros internos de eventos passados, dispara um comporta
mento anormal, agressivo e descontrolado. Para Goleman, as
exploses emocionais so sequestros neurais, e a amgdala, no
sistema lmbico, detecta uma emergncia e recruta o resto do
crebro para um plano de emergncia, apesar de o crebro pen
sante, o neocrtex, ainda no perceber o que est acontecendo.
Goleman recomenda que a situao seja neutralizada por meio de
pausas, respirao ou relaxamento, para que o crebro racional
volte a analisar a origem do sequestro, reduzindo sua energia.
importante investigar os motivos de desvios e atuar
no sentido de corrigi-los para negociaes futuras. Que lies

5C'Klt UtKtlMCIAMtNIU Ub KKUJtIUb

aprendidas numa rodada de negociaes podero favorecer as


prximas?
A relao entre o que foi previsto e o que foi realizado
deve ser analisada. Foram alcanados, durante a execuo, os
objetivos traados? O que funcionou e o que no deu certo?
Que surpresas ocorreram? Tais surpresas poderiam ter sido
previstas com uma melhor preparao? Como evit-las nas
prxim as rodadas? As concesses foram equilibradas? As
Macnas foram corretamente avaliadas? Os interesses foram
explorados? Foram percebidos os interesses dos fantasmas?
As necessidades das partes foram identificadas e levadas em
conta? Exploramos as opes?

Os registros obtidos na mesa so as fontes de informaes


usadas em reunies internas e fornecem ao lder e equipe uma
viso melhor do que j aconteceu, favorecendo a elaborao de
planos de ao para futuras reunies. Um acompanhamento
sistemtico e eficiente por meio de anotaes a base para
a preparao das atas que formalizam os acordos obtidos na
mesa. As atas registram os compromissos assumidos durante a
negociao, e estes so, na fase de encerramento, cristalizados
em contratos que regularo as interaes entre as partes durante
a vida do empreendimento (servio, parceria, projeto, compra
e venda, entre outros). Nossa experincia mostra que muitas
negociaes bem feitas deixam de produzir bons resultados por
culpa de um acompanhamento deficiente.
Outro aspecto interessante que, dependendo do empreen
dimento, contratos de longa durao so elaborados e podem
sofrer questionamento, pelas partes, de clusulas que pareciam
fazer sentido poca da negociao. Nascem assim conflitos
durante a administrao de contratos longos, os quais podem
levar a litgios que, para serem resolvidos, necessitam da atuao

tos definidos nas regras do pas em que o litgio ser resolvido.


Assim, para que uma fonte de argumentao possa ser utilizada
como prova no judicirio brasileiro, ter que passar pelo crivo es
tabelecido no Cdigo de Processo Penal, que apresenta restries
severas ao uso e admisso de provas. Em casos de resoluo de
conflitos por arbitragem, em geral, os rbitros so selecionados
pelas partes a partir de um corpo de rbitros de uma cmara de
arbitragem. Tais rbitros normalmente tm experincia e conhe
cimento sobre a matria em litgio e capacidade de entender as

DE

as provas apresentadas pelas partes devem satisfazer os requisi

E ADMINISTRAO

Quando um litgio levado s cortes judicirias para resoluo,

NEGOCIAO

Em casos de arbitragem, anotaes so de grande valia.

CONFLITOS

de terceiros em processos de arbitragem.

dinmicas e trmites negociais relacionados quela rea. Tudo


V '
17J

aquilo que puder ser utilizado para sustentar a defesa de cada


uma das partes pode ser apresentado para convencimento dos
rbitros. Restries a evidncias so muito menores em casos de
arbitragem: at mesmo anotaes pessoais so utilizadas como
provas em casos de arbitragem. Veja o caso a seguir.
Uma empresa realizou negociao com outra para elaborar
um contrato para entrada conjunta em uma licitao. Tempos
depois, as duas empresas entraram em litgio, mas o contrato
previa a arbitragem como mtodo de resoluo de disputas.
Conversando com o negociador de uma das empresas, o advo
gado que a defendia perguntou sobre fatos acontecidos durante
a execuo, ocorrida cerca de dois anos antes. De memria, o
negociador no tinha a informao e foi consultar suas anota
es das reunies de negociao, nas quais encontrou relatos
do desenvolvimento poca, e os fatos foram aclarados para o
advogado. Este pediu uma cpia das anotaes pessoais do ne
gociador e elas foram utilizadas como prova durante o processo
de arbitragem.
A histria, vivida por um dos autores deste livro, ilustra
outro aspecto da importncia de manter e guardar, de forma
sistemtica, as anotaes elaboradas durante as negociaes.
Negociadores organizados e que mantm as anotaes em ordem
podem evitar que as empresas que representam sejam oneradas
em casos de conflitos posteriores execuo da negociao.
um desafio fazer tudo isso sozinho em negociaes que
tenham uma razovel complexidade. preciso compor uma
equipe que possa atuar integrada, articulada por meio de uma
estratgia que harmonize os papis dos membros.

Coordenao e deciso, o lder e a equipe


Quando so analisados os cursos de ao que podem ser
escolhidos pela equipe negociadora, os interlocutores devem

ser ouvidos e estar sintonizados na mesma frequncia. Anali


sar o que fazer nas negociaes, de forma coordenada, com a
participao dos membros da equipe, contribui para o clima de
confiana favorvel ao fluxo interno de informaes e para o
engajamento necessrio tomada de deciso. Para coordenar
e decidir, preciso estabelecer uma hierarquia: quem lidera?
Como deve liderar e quais so os papis dos liderados?
Muitas vezes estamos envolvidos em negociaes que re
querem trabalho em equipe. Nesses casos a escolha do lder da
equipe deve ser de algum que possa contar com o respeito dos
membros, para que se sintam vontade para segui-lo.

Os papis do lder
Os tomadores de deciso de esferas mais altas precisam
valorizar essa escolha, levando em conta que o lder deve:
(a) ter uma viso estratgica mais apurada e ser inspirador em
relao ao futuro positivo; (b) atuar de forma proativa e ser
competente para fazer as pessoas aderirem a uma causa comum,

rizar as vitrias ao longo do processo.


O lder, como coach, carrega com ele a responsabilidade
pela estratgia da negociao no sentido de atingir o resultado
almejado. Deve, com o apoio da equipe, procurar compreender
os interesses que compem as posies da outra parte, para que
possa buscar acordos que levem em conta os interesses de ambas
as partes. Deve decidir dentro do limite da autoridade que lhe
for delegada e ser um mediador e um conciliador na dimenso
interna da equipe. O lder de uma equipe de negociao no

DE

que as emoes negativas no dominem as pessoas; e (e) valo

E ADMINISTRAO

(d) empenhar-se na conquista da empatia, estando atento para

NEGOCIAO

trico de integridade, capaz de projetar um modelo exemplar;

CONFLITOS

capacitando-as para desempenhar seus papis; (c) ter um his

precisa, necessariamente, ser aquele que tem o maior poder


175

delegado e o maior nvel hierrquico, mas sim o negociador que


rene a maior diversidade de boas caractersticas relacionais e
substantivas, e que tende a atuar de maneira eficaz tanto no plano
racional/tcnico quanto no plano emocional/comportamental
das negociaes.
Finalmente, a regra de ouro da negociao em equipe: so
mente o lder est autorizado a dar ou receber propostas na mesa;
aquele que no o lder somente poder faz-lo se for autorizado.
Essa uma regra de suma importncia, pois um dos maiores
problemas experimentados por equipes de negociao ocorre
quando duas ou mais propostas so apresentadas, visto que a
contraparte tomar como referncia para si a melhor delas.
Em negociaes mais complexas nas quais uma equipe
deve acompanhar e executar o processo, ela precisa estar coesa.
Por mais incrvel que parea, a prtica mostra que as pessoas
do nosso lado so as mais suscetveis de nos levar a desastres,
pois normalmente no esperamos falhas delas. O lder ter de,
entre outras atribuies, selecionar os membros da equipe,
contextualizar questes, negociar internamente nveis de au
tonomia, elaborar e ajustar a estratgia, definir aes e delegar
funes tticas, propor, aceitar ou no contrapropostas, garantir
o entusiasmo, funcionar como um tcnico que busca aprender
e ensinar, de forma a desenvolver e fortalecer sua equipe.

Desenvolvendo equipes de negociao


Os grupos de trabalho constituem um elemento bsico das
negociaes com algum grau de complexidade. Enquanto os
negociadores executam tarefas contando com suas caractersticas
pessoais, as equipes de negociao podem usar a complementa
ridade de talentos para se fortalecer. particularmente impor
tante para a organizao a forma como seus representantes se
organizam para negociar. Quando o grupo construdo com alto

grau de complementaridade e, alm disso, seus membros tomam


decises compartilhadas e escolhem estratgias para alcanar as
metas, dizemos que o grupo , finalmente, uma equipe. Quando
bem-sucedidas, as equipes multifuncionais combinam conjuntos
de habilidades que nenhum negociador sozinho possui.
A equipe pode ser permanente ou temporria, e pode incluir
pessoas de diversas reas, funes e especialidades, conforme a
natureza da negociao. So exemplos desse tipo de equipe: a
de projetos integradores que dependem de subcontratados, as
comisses de negociao sindical, as que realizam mudanas
organizacionais, as que negociam aquisies, cises e fuses.
O modelo da Curva S, aprofundado por Ainsworth-Land
ejarm an (1 9 9 0 ), aplicado ao desenvolvimento de uma equipe,
estabelece que, como organismos vivos, as equipes tendem a
passar por fases distintas em seu desenvolvimento. Essa evolu
o passa por quatro fases: formao, tumulto, normalidade e
desempenho. Na fase de formao, as ideias so imprecisas, a
viso comum no desenvolvida, o senso de propsito no
compartilhado, a comunicao cautelosa, h um baixo nvel de

apresentadas e levar esse grupo fase em que, como equipe


negociadora, ter condies de ter um alto desempenho.

Preparando a equipe para a negociao


Em negociaes mais complexas, recomendvel estru
turar uma equipe de negociao. A experincia tem mostrado
que negociaes conduzidas por uma equipe so levadas a
cabo eficientemente quando os grupos so compostos por trs

DE

pelo lder, pois um dos seus desafios superar as restries

E ADMINISTRAO

de. A evoluo do grupo que se forma precisa ser compreendida

NEGOCIAO

diferenas individuais e, por isso, o grupo tem baixa flexibilida

CONFLITOS

confiana e ausncia de procedimentos, baixa a conscincia das

a cinco participantes, em que o esprito de equipe pode ser


177

desenvolvido e gerenciado convenientemente. Marsh (1974)


exemplifica, para as negociaes de contratos, quatro reas que
devero estar cobertas:
comercial - preo, entrega, poltica de risco;
tcnica - especificaes, programas, mtodos de trabalho;
legal - documentos contratuais, termos e condies, inter
pretao legal;
financeira - term os de pagam ento, seguros de crdito,
garantias.
Considerando tais reas, a equipe de negociao perma
nente para um contrato complexo deve ter, pelo menos, quatro
pessoas, com o apoio e a participao de outras, quando neces
srio. No caso de projetos, conveniente a participao dos seus
lderes na fase de propostas e construo de acordos, evitando
que, aps a assinatura do contrato, tenham vises distorcidas
do compromisso acordado durante a negociao.
Um dos membros deve ser designado para observar os
interlocutores e fazer anotaes sobre o que se passa durante
o processo, prestando ateno s propostas, s respostas e
linguagem no verbal. Lax e Sebenius (2009:218) ressaltam a
importncia do observador, pela incluso na equipe de algum
que escute cuidadosamente, sem falar, e que tome notas. O ob
servador deve ter boa capacidade de observao, conhecimento
de linguagem no verbal e ser capaz de registrar com eficincia.
Sua funo observar e anotar o que for possvel para que, ao
final de cada rodada de negociao, colabore com o lder para
complementar sua viso sobre a eficincia do posicionamento
estratgico adotado e alterar passos tticos para melhorar ou
corrigir o curso planejado.
Um negociador deve ser escalado para liderar o processo,
em cada rodada. Ele deve ter, entre outras qualificaes, conhe
cimentos sobre os aspectos importantes do escopo, do tema e

do assunto objeto de negociao e, principalmente, sobre as


tcnicas de negociao, para saber dispor dos modelos mentais
de negociao. A equipe deve estar preparada para entender
os sinais do lder, para propor e aceitar paradas tticas, alinhar
posies internas em caucus meetings (Karrass, 1995); deve
manter o consenso, evitando demonstrar desentendimentos
na mesa. Caso haja alguma divergncia de opinio, esta no
deve ser explicitada durante a interao. Se a divergncia levar
a interpretaes pessoais e possibilidade de um sequestro de
amgdala, cabe uma profunda respirao (Nierenberg, 1991)
e a proposio de uma parada estratgica para que os nimos
se acalmem. Quantas vezes tomamos essa atitude! Assim, sai
fortalecida a confiana da equipe em si e a projeo de uma
imagem de credibilidade para a outra parte.

Ser ou no ser sincero?


Todos, em algum momento, j experimentaram a realidade
de lidar com mentiras. Na prtica, todo ser humano mente, ou
casos, existem duas situaes a serem analisadas: eles mentiram

A mentira pode ocorrer por ignorncia ou por deciso de


liberada. Quando ocorre por ignorncia, no existe a inteno
de mentir. J que a nossa percepo da realidade funo de
quo evoludos so nossos sentidos e de quo ampla nossa
experincia, ela que estabelece nossa verdade. O que parece
verdade para uns pode parecer mentira para outros. Nesse caso,
sensato dar ao outro o benefcio da dvida, avanando com

NEGOCIAO

Eles mentiram para ns

E ADMINISTRAO

DE

ou ns mentimos.

CONFLITOS

fala a verdade segundo sua percepo do que a verdade. Nesses

179

cautela no processo de negociao, utilizando argumentos que


faam o outro refletir, preservando a imagem do interlocutor
em pblico e deixando-lhe uma sada honrosa, como: Parece
que h uma inconsistncia em nossas informaes, vou verificar
meus dados e sugiro que voc faa o mesmo para que possamos
entrar em sintonia, ok?.
Quando a mentira ocorre deliberadamente, as emoes
podem entrar em jogo e, nesse caso, cabe uma avaliao sobre
se vale a pena continuar com a negociao, consultando nossa
Macna e tomando uma deciso ttica sobre se devemos avisar
ou confrontar o outro. Essa consulta traz a objetividade e a ra
cionalidade necessrias nesses casos, em que o fator emocional
aparece e pode nos levar a tomar decises impulsivas.

Ns mentimos para eles?


Mentiras deliberadas so frutos de uma deciso em que prs
e contras so comparados. Toda deciso que tomamos passa por
uma anlise tica interna. A tica relativa e, nesse caso, uma
funo de muitas variveis, entre as quais podemos citar:

tempo - o que no era tico h 10 anos pode ser tico hoje;


espao - o que tico no Brasil pode no ser tico no Ir, e
vice-versa;

circunstncia -

o que no tico em situaes normais pode ser

tico em circunstncias especiais, por exemplo, em situaes


de emergncia;

organizao

- o cdigo de conduta de uma empresa pode

permitir ou deixar ao livre-arbtrio aes que em outra seriam


eticamente reprovveis;

pessoa -

cada um de ns tem uma percepo diferente do que

tico ou no.

A medida de nossa tica pessoal que determina se pode


mos ou no tomar uma deciso: se conseguirmos dormir com
tranquilidade, significa que, pela nossa tica, a deciso poder
ser tomada. Porm toda deciso que tomamos implica um im
pacto sobre urna rede social que se relaciona conosco e que reage
positivamente ou no, a depender do impacto que a deciso
ocasionar. Estamos dispostos a assumir as responsabilidades
advindas daquela deciso perante o pblico?
A mentira pode trazer impactos desastrosos para a cre
dibilidade do negociador e para quem ele representa. Caso a
organizao venha a ser envolvida em um litgio com a con
traparte em uma arbitragem, por exemplo, e se a mentira ou
a omisso dolosa tiverem acarretado perdas, um rbitro pode
deliberar pelo pagamento de danos punitivos que podem ser
de grande monta.
Malhotra e Bazerman (20 0 9 :2 7 8 ) abordam o assunto e
sugerem no utilizar tal expediente:
As pessoas perguntam-nos (m uito!) se h problemas em mentir
em negociaes - ou uma variante da mesma pergunta queren
do saber quando mentir, em uma negociao. Nossa resposta
muito simples: no faa isso. Nunca minta. Em vez disso,
dedique tempo e energia para afiar suas habilidades como um
negociador eficaz. Acreditamos que os gnios da negociao
no sentem a necessidade de mentir.

Podemos concluir, portanto, que a tica pragmtica do ne


gociador permite-lhe omitir informaes estratgicas ou blefar,
no sentido de utilizar o preconceito do outro em seu benefcio
(se o outro lado acha que a Macna forte, isto conveniente,
ou se o outro lado acha que nossa escala de tempo ampla, no
h por que tir-lo da ignorncia). Porm no permite distor
cer sobre fatos objetivos (algo que possa ser constatado como

mentira mais adiante) ou omitir uma informao que promova


algum dano outra parte.

Declarar ou no declarar a autonomia?


comum confundirmos autonomia (ou autoridade) com
poder. Do ponto de vista prtico, em negociao, autonomia e
poder tm conotaes diferentes. Um indivduo com autono
mia pode dizer sim representando sua empresa. Porm tal
condio, uma vez declarada, pode lev-lo a uma situao de
fraqueza negociai, pois se o outro lado declarar no ter autono
mia para decidir, ter mais tempo para refletir melhor sobre uma
deciso tomada na mesa de negociao e voltar atrs. J aquele
que declarou ter autonomia para decidir no ter tempo para
reflexo. Tendo autonomia, sua deciso definitiva; se voltar
atrs colocar a credibilidade em risco.
Na mesa, importante buscar um equilbrio na autonomia.
Se o outro declara no ter autonomia para decidir e se, ao mesmo
tempo, ns temos essa autonomia, algumas possibilidades para
trazer o equilbrio seriam: sugerir que o outro lado traga para
a mesa pessoas com autonomia suficiente, utilizando o tempo
como argumentao, protelando sua deciso, ou no declarando
a real autonomia que tem, indicando que os acertos contratuais
devero ter o aval de reas internas, como jurdica, financeira,
entre outras.

Ousadia na abertura e efeitos da ancoragem


Pesquisa feita com mil alunos de MBA da Fundao Getulio
Vargas de 2008 a 2012 em uma negociao de compra e venda
de um automvel (com valor de mercado entre R$ 3.000,00 e
R$ 5.500,00) mostrou os seguintes resultados:

91% das negociaes foram concludas ao preo mdio de


R$ 4.400,00. Delas:
85% foram abertas pelo vendedor e, destas, as 54% que
tiveram abertura ousada (superiores a R$ 5.000,00) tive
ram preo mdio final de R$ 4.900,00;
15% foram abertas pelo comprador e, destas, as 51% que
tiveram abertura ousada (inferiores a R$ 3.500,00) tiveram
preo mdio final de R$ 3.800,00.
Tais resultados indicam que fazer a abertura com uma po
sio ousada leva, na mdia, a resultados melhores do que abrir
com uma posio inicial tmida. Ousadia parece compensar!

Qual o limite da ousadia?


Para investigarmos esse limite, precisamos ter cuidado para
que a credibilidade no seja violada por uma proposta absurda.
Lax e Sebenius (2009:201) refletem sobre o assunto:
Quando a outra parte percebe a sua oferta como irrealista, ela
pode perder a credibilidade e parecer irracional. Mesmo que
voc esteja preparado para agir, o outro lado pode simplesmente

concluir que o limite da ousadia o limite daquilo que pode ser


legitimado. Critrios objetivos e mecanismos de persuaso, como
autoridade e consenso, tornam-se fortes referncias e, quando
apresentados sustentando propostas de abertura, legitimam-nas
e criam um norte para a negociao, ancorando-a.
Pesquisas mostram que nmeros, mesmo que aleatrios,
so vistos como ponto de partida e norteiam decises subse

NEGOCIAO

Propostas ousadas e bem legitimadas com critrios obje


tivos no soam como propostas irracionais. Assim, podemos

E ADMINISTRAO

DE

concluir pelo no-deal e abandonar o jogo prematuramente.

CONFLITOS

no funciona como ncora. Alm de ser contraproducente; voc

'V '"
183

quentes. O efeito prtico da ncora sobre a percepo da Zopa na


negociao destacado p o r Lax e Sebenius (2009:200) de forma
objetiva, ressaltando que quando um a ncora in troduzida
na negociao ela tende a m udar as percepes da Zopa na sua
direo . Bazerman (2004:10) j destacava essa tendncia de o
acordo o rb ita r em to m o da ncora ao afirm ar:
E interessante ressaltar que mesmo quando apresentada uma
ncora infundada, [...] as pessoas frequentemente reconhecero
o despropsito da ncora [...] mas, mesmo assim, seu ajuste
muitas vezes ficar irracionalmente prximo dessa ncora.

Quem faz a primeira oferta?


A questo sobre se devemos ou no a b rir a negociao
gera opinies diversas. Em cursos de negociao realizados no
exterior, deparamo-nos com afirm ativas do tipo: Quem d a
p rim e ira oferta j perdeu na negociao . A ideia p o r trs dessa
afirm ativa que, ao fazer a p rim eira oferta, corre-se o risco de
situ-la em u m ponto tal da Zopa que se perde u m trecho dela.
A l m disso, correm os o risco de fazer um a p rim e ira oferta que
parea indecorosa ao outro.
O que fazer para m itig a r tais riscos? Gastar tem po em uma
boa preparao! Fazendo um a reflexo sobre o assunto, Bazer
m an (2004:188) prescreve:
Assim, voc deve ou no deve fazer a primeira oferta em uma
negociao? Quando voc tiver uma boa ideia da zona de barga
nha, deve fazer a primeira oferta com o objetivo de estabelecer
uma ncora. Entretanto, quando a zona de barganha for muito
ambgua, voc deve deixar o outro lado fazer a primeira oferta,
caso contrrio, corre o risco de ofender o outro lado com uma
oferta extrema ou sendo muito condescendente.

Um a vez ancorada a negociao, torna-se m u ito d ifc il


re tira r a fora da mesma. O nosso entendim ento que, com
uma preparao corretam ente estruturada, o negociador pode
co n stru ir propostas in icia is ousadas e adequadamente le g iti
madas, tais que, se colocadas p rim e iro na abertura, ancorem
a execuo, conduzindo-a a u m resultado mais favorvel para
quem as fo rm ulo u .

Propostas irrecusveis
D urante a execuo, im po rtan te levar em conta ensi
namentos derivados das negociaes baseadas em princpios.
A base em prin cpio s garante a objetividade, pois focaliza os
interesses, refora a confiana e s o lid ifica o relacionam ento por
tratar pessoas de form a suave e digna, atacando o problem a por
meio da busca de opes legtim as que atendam aos interesses
das partes, prom ovendo ganhos m tuos.

suficiente - resolver o problem a levando em conta os in te


resses das partes, o que in c lu i os interesses dos fantasmas ou

stakeholders;
realista - puder ser executada sem que nenhum a objeo de
carter tcnico ou legal a torne im possvel;
operacional - puder ser im plem entada tambm em seus as
pectos funcionais.

DE

viso, um a proposta ser irrecusvel se for:

E ADMINISTRAO

refora a ideia de um a negociao positiva. Assim, com essa

NEGOCIAO

A o tratar a negociao com um a estrutura m ental de parce


ria, atuando com base nos p rin cp io s enunciados, o negociador

CONFLITOS

A proposta suficiente, realista e operacional

185

Uma proposta irrecusvel ser tal que a nica resposta para


sua apresentao seja o sim, no havendo como refut-la. Ela
se revestir, assim, das caractersticas fundamentais para ser
levada adiante, dando aos negociadores a ponte de ouro de
argumentos necessrios para lev-la internamente e obter au
torizao para que o acordo seja fechado. Desenvolvida a partir
da investigao dos interesses por trs das posies, ela tender
a reforar o relacionamento e a materializar a parceria.
Os negociadores devem constantemente testar e analisar
a outra parte. No se deseja deixar as partes na mesa de nego
ciao tensas ou tmidas, especialmente quando almejado um
acordo que seja implementado com qualidade. A informao
pea preciosa no processo e seu intercmbio tem muito de
cincia e de arte.

Proposta irrecusvel e Macna


As propostas irrecusveis so as que mostram aumento
substantivo de satisfao em relao satisfao obtida com
a Macna. Infelizmente, ainda uma prtica comum as partes
iniciarem a negociao pensando apenas em concluir o acordo,
sem antes verificar o que lhes pode ocorrer caso o acordo no
seja alcanado. Nessas situaes, a insegurana pode afetar
o comportamento dos membros das equipes, pois lhes resta
apenas entrar em acordo ou entrar em acordo! A conscincia
correta da existncia da Macna e do nvel de satisfao que
ela traz tranquiliza os negociadores, pois eles sabem que algo
lhes resta se o acordo no for alcanado. Alm disso, abre-se a
possibilidade de superar a inrcia investigando o estado atual
de satisfao.
Aquele que tem a Macna forte pode exigir mais durante
o processo de negociao; em contrapartida, aquele que tem a
Macna fraca estar mais motivado a negociar e tambm a fazer

concesses. Deve-se procurar a correta percepo da Macna,


evitando assim firmar um acordo que no aumente o estado
atual de satisfao.

Encerramento e implementao do acordo


Quando superados os impasses e os convites ruptura, o
acordo alcanado. O desafio agora o da sua implementao,
assegurando que as condies negociadas sejam efetivamente
cumpridas.
A operacionalizao dos acordos deve ser estudada, com
a elaborao paralela de planos de implementao. Devem ser
envolvidos todos aqueles que estaro diretamente ligados ao
projeto e sujeitos aos acordos ou contratos que regero as di
versas etapas. Muitas vezes o acordo negociado por um grupo,
e a implementao feita por outro. essencial a interao
do grupo de negociao com o de implementao para que se
reflitam, nas aes adotadas, os compromissos assumidos. Os
gestores do contrato gerado no so, necessariamente, as mesmas
pessoas que o negociaram mesa. Isso pode levar a conflitos de
interpretao e a potenciais focos de desavenas e litgios.

O valor do compromisso
preciso, ainda, garantir que o contrato elaborado reflita os
compromissos assumidos durante o processo. J vimos que, para
que isso ocorra, o acompanhamento e o controle sistemticos
e as anotaes so fundamentais. Tambm importante que,
durante a fase de encerramento, as partes faam uma reviso
sobre tudo o que foi acordado para que no restem dvidas
quanto aos reais entendimentos. Nesse ponto fundamental ter
em mente o terceiro momento da comunicao: a validao. As
partes devem entender claramente a natureza e a extenso dos

compromissos assumidos, conforme apresentado por Diamond


(2012:54):
O que no pode faltar um compromisso. Confiana apenas
uma maneira de obter um compromisso. [...] O importante
que voc precisa obter um compromisso nos termos que eles (a
outra parte) assumem compromissos, e no nos seus prprios
termos. A sua palavra pode ser sagrada para voc, mas talvez
nada signifique para o outro. A mesma energia que voc gasta
ao fixar seus objetivos deve ser gasta buscando obter compro
missos que eles realmente cumpriro.

Compromissos assumidos de forma espontnea e pblica


tendem a ser perseguidos por uma razo natural: o mecanismo
de persuaso da consistncia atua no momento em que compro
missos pblicos so assumidos. A tendncia natural a de que,
uma vez que h um acordo pblico, faamos tudo para garantir
a consistncia e a coerncia com o compromisso assumido.

E aps o acordo? O que fazer?


Em suas palestras, Max Bazerman sugere que, uma vez
atingido o acordo, proponha-se contraparte passar uma hora
discutindo sobre a possibilidade de melhor-lo. Se nada melhor
for obtido, permanece o acordo negociado e perde-se apenas uma
hora. Caso contrrio, os benefcios so bvios - alm do relacio
namento fortalecido. Essa a base para a proposta de acordos
ps-acordos (post settlement settlement), que visam melhorar a
situao atual. Nesses casos, a Macna o acordo j efetuado.
Busca-se algo melhor do que aquilo que j se tem.
Concluda a negociao e firmado o acordo que regula
mentar os direitos e obrigaes das partes durante seu tempo
de validade, ter incio o PDCA (plan-do-control-act/adjust) ,

que servir para garantir um bom acompanhamento e controle.


Deve-se procurar manter e fortalecer sempre o relacionamento
entre as partes como condio de sucesso do empreendimento.
O contrato dever ser cumprido no que tange aos direitos e obri
gaes das partes. Mas o mundo dinmico, mudanas ocorrem,
partes envolvidas se modificam e assumem papis diferentes;
o objeto pode ser alterado, subdividido ou detalhado, e o con
texto sofre influncias de diversificadas variveis ambientais. E
o contrato, que era slido e vlido, passa a ser interpretado de
forma diferente pelas partes - hoje representadas por pessoas que
no participaram do processo de negociao ou ento, em casos
que envolvem governos, a soberania nacional pode ser invocada
para que mudanas sejam impostas. Essa evoluo dinmica
mencionada por Lax e Sebenius (2009:88,175):
O contrato social de um acordo vai muito alm de uma boa
relao de trabalho. Ele governa as expectativas das pessoas
a respeito da natureza, extenso e durao da transao, e as
noes do processo que ocorrer e as maneiras de lidar com as
situaes no previstas. [...] Mesmo que as partes concordem
com os termos do contrato, elas podem possuir diferentes expec
tativas a respeito do cumprimento das clusulas. Ao deixar de
fazer um verdadeiro encontro de expectativas entre as partes,
os negociadores podem promover o fim do negcio.

Novas negociaes devero ser feitas para corrigir desvios


de interpretao ou para renegociar contratos j existentes. O
que fazer ento? Planejar e preparar novamente, seguindo a
mesma estrutura, porm com a correo dos desvios, conside
rando sempre que fundamental manter-se em estado de alerta
e respeitar as partes envolvidas. E mais: levar em conta que
quem est na mesa tem um papel importante, que os indivduos
que negociam fazem a diferena. Por isso, algumas vezes, ser

necessrio trocar o negociador para que o resultado possa ser


viabilizado.

O indivduo no ncleo do processo


Mesmo em negociaes complexas, o negociador pode
atuar individualmente, e, muitas vezes, pessoalmente seu impac
to muito forte. Isso pode ser observado no relato feito por Ian
Ross e Lynne Kerry em palestra na primeira Towards a Positive
Future Conference, no Arlington Arts Centre, Berkshire, Reino
Unido, em 14 de outubro de 2011, cuja sntese - produto das
anotaes feitas por um dos autores deste livro que participou
da conferncia - transcrevemos a seguir:
Na dcada de 60, quando a ONU lanou uma srie de reso
lues para administrar o conflito entre Israel e Palestina,
as grandes potncias buscavam um acordo para determinar
como as fronteiras aps a Guerra dos Seis Dias deveriam ser
estabelecidas. Era esperado que a Unio Sovitica utilizasse seu
poder de veto para bloquear o acordo. O embaixador britnico
poca entrou em contato com o sovitico, comentou sobre
o que estava ocorrendo e perguntou-lhe qual seria a posio
sovitica. O embaixador sovitico indicou que no momento era
provvel que a Unio Sovitica exercesse o poder de veto. Mas
se comprometeu a ir at Moscou e fazer o possvel para tentar
modificar a deciso, se o embaixador britnico conseguisse
segurar o processo por 48 horas. Esta foi uma conversa priva
da entre ambos. O embaixador britnico fez seu trabalho com
os pares no Conselho de Segurana e o embaixador sovitico
seguiu para a Unio Sovitica, voltando em 48 horas com a
aquiescncia sovitica com pequenas alteraes sobre o texto
original. O embaixador britnico expressou agradecimento pela
confiana do governo sovitico no britnico. O colega sovitico

disse que aquilo nada tinha a ver com o fato de o seu governo
confiar no britnico, mas sim com o fato de que ele confiava
no embaixador britnico como indivduo: voc disse que iria
segurar o processo por 48 horas, e o fez; eu disse que iria a
Moscou tentar reverter a situao, e o fiz. No uma questo
de governos, mas uma questo de confiana pessoal.

Vemos que a atitude do negociador, como indivduo, proje


tando credibilidade e angariando confiana, a pedra de toque
para que conflitos sejam resolvidos positivamente durante a
execuo. Em certos casos, terceiros fornecero, por meio do
seu aval pessoal, a garantia de que as partes podem confiar
uma na outra.

Mediao, conciliao e arbitragem


Nos casos em que o acordo no alcanado unicamente
com os esforos das partes diretamente envolvidas e surgem

buscar uma configurao mais apropriada:


Quanto mais partes em potencial participarem, melhor ser a se
quncia, pois possibilitar criar a configurao mais promissora.
A forma como esse processo orquestrado, com a participao
de mediadores ou no, seguindo uma abordagem cooperativa
ou competitiva, e o prprio tempo de execuo, afetar signi
ficativamente o resultado final. Barreiras e obstculos podem
surgir de uma organizao inadequada desses elementos.

DE

com a razo (arbitragem). Lax e Sebenius (2009:43) sugerem

E ADMINISTRAO

acordo (conciliao e mediao), seja para decidir quem est

NEGOCIAO

sria e til, seja para ajudar na composio dos interesses e do

CONFLITOS

impasses e conflitos, a interveno de terceiros pode ser neces

191

Em contratos internacionais, com um a introduo de uma


clusula de resoluo de con flitos que prev alguns passos em
casos de impasse: a negociao direta at certo lim ite de tempo
e, em caso de no acordo, a submisso da questo em litg io a
u m expert (quando o litg io tcnico), ou a mediao, em que
o m ediador - u m terceiro neutro e im parcial - ajuda as partes a
conversar, refletir, entender o co n flito e buscar, p o r elas prprias,
a soluo, ou a conciliao, em que o conciliador orienta e ajuda
as partes, fazendo sugestes que m e lhor atendam aos interesses
dos dois lados em c o n flito, ou, ainda, a arbitragem, na qual as
partes, p o r livre e espontnea vontade, elegem u m terceiro, o
rbitro ou o trib u n a l arbitral, para que este resolva a controvr
sia, em itind o um a sentena, a qual ter a mesma fora de ttu lo
executivo ju d ic ia l, contra a qual no caber qualquer recurso.
Em processos de arbitragem, o uso de provas e sua aceitao
so mais flexveis do que nos casos em que a resoluo do con
flito envolve o Jud icirio . Em casos de contratos internacionais
privados, as clusulas de resoluo de conflitos que preveem
a arbitragem so negociadas de tal form a que esta feita em
te rrit rio neutro, u tiliz a n d o rbitros de um a cmara in te rn a
cionalm ente reconhecida, em u m pas diferente dos pases de
origem das partes em litg io .

Sntese: por que importante criar valor durante a


execuo?
interessante n o ta r que a ignorncia diversificada - ca
racterstica na tural de cada u m de ns e que gera percepes
diferentes sobre a mesma realidade - u m potencial gerador
de conflitos, mas, p o r outro lado, a base para a criao de
valor em negociaes quando tais diferenas so criativam ente
integradas durante o processo e, em especial, na execuo da
negociao.

Superando as barreiras criao de valor


Negociaes sobre um s assunto podem ser jogos de soma
zero em que o b o lo a ser d iv id id o representado pela Zopa.
Se a percepo tal que, para que u m ganhe, o outro tenha de
perder, as partes comeam a se ver como oponentes e passam
a sonegar inform aes, passveis de e x p lic ita r interesses. O
surgim ento dos interesses na mesa gera u m nm ero m aior de
questes. Estas poderiam ser trabalhadas pelas partes pela in
tegrao das suas diferenas, conduzin do criao de valor. O
valor criado poderia ser posteriorm ente distribudo utilizando-se
critrios objetivos. O problem a que a m aioria das pessoas
veem as negociaes como jogos d istrib u tiv o s e acabam por
no acreditar na possibilidade de transform -la em u m jogo in
tegra tivo. Ento, em p rim e iro lugar, precisamos acreditar nessa
possibilidade. Precisamos m anter o foco no resultado desejado.
Acredite na possibilidade da criao de va lor na mesa, como
sugerido p o r Lax e Sebenius (2009:143):
O primeiro passo no crescimento da torta [...] acreditar que

esse momento, que em vez de estarem face a face um contra


o outro, vocs estejam lado a lado contra o problema.
Entretanto, essa mudana que os leva a ficar lado a lado no
pode ser feita de form a ingnua. A troca de informaes deve ser
dosada u tiliz a n d o o m ecanismo de persuaso da reciprocidade.
A q u i interessante considerar duas citaes de Lax e Sebenius
(2009:215-216):
A criao de valor pede colaborao no levantamento das in

DE

concentrar em aumentar a torta. Imagine, pelo menos durante

E ADMINISTRAO

melhor forma de lucro individual em cada um dos pontos e se

NEGOCIAO

do outro lado) deve segurar o impulso natural de procurar a

CONFLITOS

de fato possvel. Afinal de contas voc (e as suas contrapartes

formaes - sobre interesses, vises e capacitaes - e no uso


193

dessa informao com o objetivo de gerar opes mutuamente


benficas. Para isso necessrio [haver] comunicao, confian
a, abertura e criatividade.
[...] podemos dizer que as informaes so facas de dois gumes:
essenciais para solucionar o problema conjunto e para a criao
de valor, mas fonte de vulnerabilidade para algum que busque
exigir valor. No possvel separar os processos de criao e
exigncia de valor. A maneira como voc cria valor afeta a forma
como este valor ser dividido.

A chave para a busca de uma soluo integrativa, com


criao de valor, reside na explicitao dos interesses envol
vidos. Para que isso ocorra, preciso que informaes sejam
trocadas na mesa, durante a execuo. Todavia informaes s
sero trocadas com eficincia se as partes estiverem dispostas a
faz-lo, por acreditar que vale a pena.

Os mandamentos do negociador eficaz


Podemos concluir o captulo sobre aspectos processuais
da execuo prescrevendo as bases - mandamentos - para uma
atitude eficaz nas negociaes, lembrando que a prescrio de
tais bases no absoluta e deve estar alinhada com os modelos
das abordagens descritivas.
1. Aja de forma otimista e acredite na possibilidade da criao
de valor, visualizando o alcance do resultado almejado e vivenciando mentalmente seus benefcios antecipadamente.
2. Considere sempre a informao como a matria-prima fun
damental do processo negociador. Todavia no seja ingnuo
e use reciprocidade na troca de informaes.

3. Comunique-se de forma eficaz, garantindo os trs momentos


da comunicao: emisso, recepo e validao.
4. Mantenha sua integridade, independentemente da atitude
da contraparte. Considere que credenciais, coerncia e cre
dibilidade projetam confiana.
5. Separe as pessoas do problema.
6. Negocie por interesses e no por posies.
7. Crie opes que conciliem interesses e levem a ganhos m
tuos.
8. Utilize critrios objetivos para legitimar opes e para pro
mover a distribuio do valor criado de forma justa.
9. Compare a satisfao obtida com as opes apresentadas
ou desenvolvidas na mesa com a satisfao obtida com a
Macna, para garantir um acordo que melhore seu estado de
satisfao.

NEGOCIAO

E ADMINISTRAO

DE

CONFLITOS

10. Coloque-se sempre no lugar do outro!

195

Concluso

O s estudos tericos tero sua efetividade quando utilizados na


prtica. Isso depende de atitude!
As ideias propostas neste livro procuraram indicar como o
conhecimento da estrutura e do processo de negociao podem
ajudar os negociadores a tratar de interesses comuns e anta
gnicos, por meio da comunicao, com a finalidade de obter
resultados positivos.
Quando se fala de negociaes, h uma tendncia de
consider-las eventos complexos dos quais participam per
sonalidades de relevo do mundo dos negcios, do meio po
ltico e das esferas diplomticas. claro que estas so muito
importantes, mas a maioria das negociaes que fazem parte
do nosso cotidiano ocorre no contexto das nossas relaes, e
sua complexidade se alinha aos nveis de complexidade e res
ponsabilidade de nossas atribuies. Seus riscos so maiores
quando envolvem interesses materiais. Sua carga emocional
ampliada quando envolvem pessoas de nossas relaes, com
quem convivemos e que afetam os sentimentos mais valoriza
dos. nelas que colocamos nossa energia.

Nos quatro captulos deste livro, fragmentamos a estrutura e


o processo de negociao e discorremos sobre os principais aspec
tos conceituais e modelos mentais dos negociadores, relevantes
compreenso das negociaes; abordamos os aspectos relacionais
envolvidos, com destaque para a influencia das emoes sobre
os estilos e comportamentos dos negociadores; descrevemos os
aspectos substantivos presentes, associados aos interesses, ao con
tedo e aos resultados desejados, e, finalmente buscamos estimu
lar a reflexo sobre a prtica, enfatizando os aspectos processuais
que favorecem a abordagem das negociaes na fase de execuo,
relevantes para a busca de um acordo que viabilize o alcance das
metas do negociador, individualmente ou em equipes.
Depois dessa jornada de leitura e reflexes, importante
destacar que os negociadores e os lderes inteligentes de equipes
de negociao precisam ter uma conscincia clara de que esto
num jogo que no pode ser jogado sozinho, que requer alianas
sob regras em constante mudana, e cujo objetivo no ganhar
o jogo unilateralmente, mas promover o desenvolvimento para
continuar no jogo; da a recomendao para que focalizem seu
permanente desenvolvimento. As organizaes, entidades abs
tratas que se materializam nas pessoas que as representam, tero
seus resultados mais facilmente alcanados por meio de equipes
compostas por negociadores capacitados, que compreendam
a estrutura, o processo e as tcnicas que operacionalizam as
negociaes. Por isso, preciso que estejam abertas, em todos
os nveis, para a aprendizagem contnua.
Negociao um processo cclico, e, a respeito dele, as
possibilidades de aprender nunca se esgotam. Por ser um conhe
cimento cumulativo, o aprendizado da negociao inesgotvel.
A est o grande desafio! Aprender a aprender sempre! Por isso,
o negociador busca seu autodesenvolvimento, diversificando a
forma e aprofundando as anlises, ouvindo e observando - em
suma, tratando de tornar mais aguda sua percepo e abrangentes
suas referncias, para fortalecer essa competncia essencial.

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Apndice

Guia de planejamento
O

guia de planejamento rpido uma ferramenta que

visa promover a anlise prvia das questes principais a serem


levadas em conta antes da execuo, como um check-list, indi
vidualmente ou em equipes de negociao.
(V*)

GUIA RESUMIDO DE PLANEJAMENTO DE NEGOCIAO


Data.
Elaborado por;

Data;

AVALIAES AMBIENTAL E QUANTITATIVA


FOCONA CONTEXTUAUZAQ DA NEGOCIAO

Oteervaesscbfe a AVAUAAO a m b ie n ta l ( pOC)


P artes

O b je to (s )

i Presentesnessa rodada:

C o n te x to

Substantivo(s):

sfTipo de negociao:
( } Interna ( ) Externa

$ Horizonte das relaes (prazo}:


{ ) Curto ( } Mdio ( } Longo

Grau de interdependncia:
{

) Baixo ( ) Moderado ( ) Alto

I Balano relativo de poder.


{ Baixo ( ) Equilibrado { ) Alto

$ Outros "stakeholders":

iRelaaonai(is)

stOutros aspectos de contexto:

Observaes sobre a AVALIAO QUANTITATIVA


Unha do tempo:

I__ I__ I__ L_J__ I... -1

1__ L

J __ 1__ I__ I__ L

I I

lfOutrosfatores,/.objetos quantificveis (organize-as par categorias}.:

Profc Eugenio do Carvalha! <8

No caso de equipes, o guia funciona tambm como um


importante elemento de construo da coeso interna, pois
ao elaborar conjuntamente seu planejamento os negociadores
fortalecero o uso de um jargo comum e encontraro formas
estruturadas de compreender, discutir e preparar, com foco, os
diversos movimentos da execuo.
GUIA RESUMIDO DE PLANEJAMENTO DE NEGOCIAO

(2/2)

HH
AVALIAO QUALITATIVA
FOCO NA IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES, OBJETIVOS, ARGUMENTOS C POSICIONAMENTOS ESTRATGICOS DAS PARTES

Objetivofs)

Argumentos

O que quero/queremos obter?

Moedas de troca com vaiar para o ouiro.

Necessdades) :
Motivo'fs}/porqufs}?

__________ __________ I Obrer informaes adicionais

Use outra folha se n

Sehdotie necessidades, objetivos e otgumntos prinetpm t as tronscmv paro as espaos a seguir.


?, memure e tongibilue os objetivos sempre que possvel

Necessidade(s)
bsica(s)

Argumentos principais

Objetivo prncipai/fdeaf

Objetivo(s)-limite
{M nim o ou mximo)

Posicionamento Estratgico
|

integrar
Negociar

Osar.Ptdfr.
Pgf ulrgar

CQ

Necessidade(s)

Ob|etivo{s)

Argumentos

&

Motivo(s) / porqu(s)?

O que quero/queremos obterr

Moedas de troca com vafor psra c o u fo .

Estabelea faixas, com b a se em referncias de mercado e negociaes anteriores para os objetivos do outra parte, sem pre que possivel.

Necessidadefs}
bsica(s)

Objetivo principal/ideal

Argumentos principais

Objetivo(s)-limite
{Mnimo 014 mximo - faixai

Fugir
:$fastar(-se)

N io w g a r

ttaiggnihar
Trocf

Integrar
'Ngqciar

U sa r p o d e r
Pegar uirgar:

1
j
1

Macna = M elhor alternativa em caso de no acordo

Prol. Eugenio do Carvalha! >

DE CONFLI T OS

Barganhar
Trocar

E ADMINISTRAO

No engajar

NEGOCIAO

Fugir
;Afasta4-|

Os

autores

Eugnio do Carvalhal
Mestre em gesto empresarial pela Escola Brasileira de
Administrao Pblica e de Empresas (Ebape) da Fundao

Getulio Vargas (FGV). MBA em administrao pelo Instituto de


Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao da Universidade
Federal do Rio de Janeiro (Coppead/UFRJ). Especialista em
negociao pelo Situation Management System Institute (Esta
dos Unidos), pela University of British Columbia (Canad) e
pela CWC School for Energy (Inglaterra), e em comportamento
organizacional pela Columbia University (Estados Unidos). Gra
duado em administrao pela Universidade Cndido Mendes.
Foi executivo da IBM Brasil e do Grupo Gerdau. Autor do livro
N egociao. Fortalecendo o processo: com o construir relaes de
longo prazo. Coordenador acadmico do Curso de Formao
de Negociadores da FGV In Company desde 2002. Instrutor
da Escola de Comando e Estado-Maior do Exrcito desde 1999.
Instrutor de cursos de negociao no Brasil, em Portugal e pases
da Amrica Latina desde 1984. professor convidado dos cursos
do FGV Management.

Gersem Martins de Andrade


M aster o f Science in petroleum engineering pela Stanford
University (Estados Unidos). Especialista em negociao de con
tratos internacionais na indstria do petrleo pela Association
of International Petroleum Nego tia tors (AIPN) e pela Dundee
University (Esccia). Graduado em engenharia eletrnica pela
Universidade Federal do Rio de Janeiro. Bacharel em direito
pela Universidade Estadual do Rio de Janeiro, registrado na
Ordem dos Advogados do Brasil, seo Rio de Janeiro (OABRJ). Especializado em gerenciamento financeiro de leo e gs
pela University of Texas (Estados Unidos) e em negociaes
3D pela Harvard University (Estados Unidos). Tem atuado na
rea de negcios nacionais e internacionais em negociaes no
segmento de explorao e produo (upstream) com companhias
da indstria de petrleo e gs e com governos. professor con
vidado dos cursos do FGV Management.

Joo Vieira de Arajo


Mestre em metrologia para a qualidade e inovao pela
Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro (PUC-Rio).
MBA em gerenciamento de projetos pela Fundao Getulio
Vargas e em energia eltrica e administrao de negcios pelo
Ibmec Business School. Graduado em engenharia eltrica pela
Universidade Gama Filho. Possui especializao nas reas de lo
gstica integrada, qualidade, auditoria e negociao. Iniciou sua
carreira em empresas de engenharia consultiva, nas quais parti
cipou de diversos projetos industriais, de setores petroqumicos
e de gerao de energia eltrica. Tem atuado na rea de empre
endimentos nacionais em negociaes no segmento de energia
com uma diversidade de sta.kehold.ers. membro do Conselho
de Administrao da Amaznia Energia, da Guanhes Energia

e da Lightger. Aluou como membro do Conselho Estadual


de Recursos Hdricos do Estado do Rio de Janeiro (CERHI-RJ)
e do Conselho de Administrao da Agncia da Bacia do Rio
Paraba do Sul (Agevap). professor convidado dos cursos do
FGV Management.

Marcelo Knust
Mestre em economia empresarial e finanas e especialista
em gesto empresarial pela Escola de Ps-Graduao em Econo
mia (EPGE) da Fundao Getulio Vargas (FGV). Especialista em
negociao pela CWC School for Energy (Inglaterra). Graduado
em engenharia mecnica pela Universidade Gama Filho. Ocupou
cargos executivos em empresas nacionais e multinacionais ao
longo de sua experincia profissional de 10 anos na indstria
e mais de 10 anos no segmento de tecnologia da informao.
Foi executivo do grupo Amrica Mvil, responsvel por unida
des de negcio regionais e internacionais, tendo atuado como
negociador de acordos para o desenvolvimento de negcios na

cursos de negociao desde 2000 e professor convidado dos


cursos do FGV Management.

E ADMINISTRAO

de empresas do segmento de telecomunicaes. instrutor de

NEGOCIAO

de concentrao econmica em projetos de fuso e aquisio

DE CONFLI T OS

Amrica Latina e nos Estados Unidos. Participou de estudos

213