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ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
A EMPRESA PRODUTIVA E A
RACIONALIDADE SUBSTANTIVA
A Teoria da Ao Comunicativa de Jrgen Habermas
no Ambiente Organizacional Integrativo:
De Mary Parker Follett a Collins e Porras
A EMPRESA PRODUTIVA E A
RACIONALIDADE SUBSTANTIVA
A Teoria da Ao Comunicativa de Jrgen Habermas
no Ambiente Organizacional Integrativo:
De Mary Parker Follett a Collins e Porras
RESUMO
ABSTRACT
This study deals with the possibility of productive enterprises to be endowed with the
characteristics of the so called substantive organizations, whose general perspective is the
construction of an organizational scenario of integrative dynamics, inspired in the theory of
communicative action of Jrgen Habermas, and on the notion of substantive rationality of Guerreiro
Ramos. It presents also, on the basis of the work of Mary Parker Follett and of Araujo Santos, the idea
of an organizational scenario of integrative dynamics, which maintains the identity of interests
between workers and managers, and gives pride of place to values like self-realization, selfdevelopment and human satisfaction in the context of the whole cultural scenario of the Brazilian society,
and its impact in the organizational practices. Following the pioneering work of Maurcio Serva about
the substantive organizations, a case study is here presented, where the day-to-day life an engineering
firm is analyzed, considering the several dynamics aspects of the substantive rational action in the
several administrative procedures productive processes. The testimonials of the several people
interviewed were evaluated along a scale with the intention of measuring the intensity of both the
substantive and instrumental rationality. It was also taken into account whether there is a consistent
evidence for the existence of a convergence of interests between workers and management,
characterizing a working scenario of an integrative organizational dynamics.
SUMRIO
Pgina
INTRODUO.............................................................................................................
TEMA...................................................................................................................
12
1.1
Delimitao do Tema.....................................................................................
12
1.2
13
REFERENCIAL TERICO................................................................................
15
2.1
A Racionalidade Instrumental......................................................................
15
2.2
19
2.3
28
2.4
Ramos...........................................................................................................
33
2.5
As Organizaes Substantivas......................................................................
38
2.6
42
2.7
50
FORMULAO DO PROBLEMA....................................................................
56
3.1
56
3.2
Questes.........................................................................................................
57
OBJETIVOS DA PESQUISA..............................................................................
58
4.1
Objetivo Geral...............................................................................................
58
4.2
Objetivos Especficos.....................................................................................
58
Pgina
METODOLOGIA.................................................................................................
59
5.1
Classificao da Pesquisa...............................................................................
59
5.2
Procedimento.................................................................................................
59
5.3
60
5.4
62
5.5
64
5.5.1
65
5.5.2
66
68
6.1
68
6.2
75
6.2.1
76
6.2.2
142
6.2.3
180
CONCLUSES.............................................................................................................
183
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................
192
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Cludio Mazzilli, que penso talvez tenha sido o primeiro a acreditar
em mim, pelas aulas ricas, estimulantes e democrticas.
10
minha amiga, e por que no "anjo da guarda", Janete, que desde o incio do
Mestrado, mostrou, empiricamente, que existe a ao comunicativa de que fala Habermas: a busca do
entendimento sem pretenso de fazer valer objetivos individuais no explcitos.
Aos amigos Z Carlos, Janete (de novo) e seu marido Humberto, e Paulo
Ricardo, que estiveram em Santo Antnio da Patrulha (RS), numa bela tarde de sbado, para
conhecer a Jlia.
Aos amigos Andr Teixeira, Jorge e Ana, Juan, Denise e famlia, que foram ao
aniversrio da Jlia (a Edimara no foi mas est perdoada, pois a conheceu num outro dia, durante um
almoo). Edimara e Denise, guardo com carinho alguns bate-papos que tivemos.
13
Jrgen Habermas
INTRODUO
Este estudo tem sua origem em uma inquietao acerca de algumas caractersticas
que ainda do forma s prticas organizacionais brasileiras, s portas do novo milnio. Caractersticas
como a hierarquizao, a concentrao de poder, o paternalismo, o formalismo, as relaes baseadas
no uso da autoridade e na submisso persistem nas organizaes brasileiras, conforme se observa em
trabalhos como os de Barros e Prates (1996), Motta e Caldas (1997) e Motta e Alcadipani (1999),
Caldas e Wood Jr. (1999).
10
Umberto Eco (1989) defende o ponto de vista de que no se deva fazer um trabalho sobre um autor estrangeiro se
no for possvel ler suas obras no original. Neste estudo, foram utilizadas, basicamente, obras do filsofo alemo
traduzidas para o espanhol e para o portugus. Seria pertinente expor algumas razes para que aqui no se tenha
cumprido risca a orientao de Umberto Eco: a) este estudo no sobre Jrgen Habermas, embora encontre na sua
obra fundamental amparo; b) as principais obras do autor, para efeito do que aqui se pretende, foram traduzidas para
11
outras. A anlise destes assuntos foi conduzida de modo interdisciplinar, com o auxlio principalmente
dos conhecimentos atuais da Filosofia, Sociologia, Antropologia Social e da prpria Teoria
Administrativa.
o espanhol e portugus; c) outros trabalhos acadmicos brasileiros que se valeram da obra do filsofo no utilizaram
textos em alemo: Valenti (1995) e Serva (1996) teses de doutoramento.
1.1
TEMA
Delimitao do Tema
O estudo do tema proposto foi levado adiante com o amparo fundamental da teoria
da ao comunicativa, proposio do filsofo alemo Jrgen Habermas (1987[a] e [b]). Mais do que
isto, este estudo partiu do pressuposto de que a forma de ao social descrita por Habermas a ao
comunicativa e a forma de racionalidade caracterizada por Guerreiro Ramos racionalidade
substantiva so requisitos para a construo de um ambiente organizacional integrativo, como
constitudo o ambiente das organizaes substantivas, onde a identidade de interesses dos
participantes e da organizao permite, efetivamente, a auto-realizao, a satisfao e autonomia do ser
humano.
No enfoque deste trabalho, adotar-se- o conceito de organizao produtiva como se referindo s organizaes do
segundo setor (setor privado). importante registrar, contudo, que no h nisto qualquer espcie de conotao
pejorativa em relao s organizaes do primeiro setor (setor pblico) e terceiro setor (setor alternativo, no
vinculado diretamente ao Estado ou s organizaes privadas). Como organizao produtiva aqui se entende as
organizaes que produzem bens ou servios para consumo das pessoas e com fins lucrativos.
3
O conceito e a caracterizao das organizaes substantivas so apresentados no captulo destinado ao Referencial
Terico. Preliminarmente, pode-se dizer que as organizaes substantivas (ou alternativas, ou coletivistas) so
aquelas em que indivduos se unem espontaneamente e por sua livre iniciativa para atingirem objetivos geralmente
sem fim lucrativo, sem estarem regidas por procedimentos que as caracterizem como organizaes burocratizadas ou
hierarquizadas e sem estarem ligadas diretamente ao Estado ou ao setor privado.
13
relaes intersubjetivas livres de coao. Esta nova orientao tica denominada por Jrgen
Habermas tica do Discurso (1998 e 1999).
fundamental ressaltar que permeia toda a anlise do assunto aqui em foco a
caracterizao do ambiente cultural da sociedade brasileira e sua interpenetrao com o ambiente
cultural das organizaes do Pas. Esta caracterizao foi levada a termo com base nos trabalhos de
Barros e Prates (1996), Motta e Caldas (1997), Motta e Alcadipani (1999) e Caldas e Wood Jr.
(1999).
Um outro importante aporte terico para esta pesquisa, tanto no que se refere ao
ambiente cultural das organizaes brasileiras quanto no que tange ao conceito de racionalidade
substantiva, foi oriundo dos trabalhos de Alberto Guerreiro Ramos (1989), socilogo e terico da
Administrao.
A discusso dos temas acima referidos foi conduzida sob o modo interdisciplinar e
contou principalmente com o auxlio dos conhecimentos atuais da Filosofia, Sociologia, Antropologia
Social, alm, claro, da Teoria Administrativa.
1.2
14
capital. Almejou ainda investigar a possibilidade de localizar-se ali elementos caractersticos das
organizaes substantivas, avaliando sua intensidade.
REFERENCIAL TERICO
2.1
A Racionalidade Instrumental
O Instituto de Pesquisas Sociais foi criado em 3 de fevereiro de 1923. Com sede na cidade universitria de Frankfurt,
o instituto tinha o objetivo de lanar a noo de um marxismo no-ortodoxo, "verdadeiro" ou "puro", e seu nome
quase chegou a ser Instituto para o Marxismo. O projeto do Instituto modificou-se em relao quele originrio,
avanando em direo ao estudo de fenmenos sociais, sob a denominao de uma filosofia social, a partir de uma
reorganizao promovida por Max Horkheimer em 1931. A preocupao central do Instituto passou a ser a produo
de uma Teoria Crtica sobre a sociedade e a razo modernas. A corrente de pensamento que a se formou passou a
16
cincia, a tcnica e a prpria produo cultural ao capital. Os autores da Escola de Frankfurt, partindo
do pensamento, principalmente de Nietzsche, Freud e Heidegger, argumentam que no se pode analisar
a razo de modo ingnuo, pois a razo por si s no garante ao ser humano autonomia e liberdade
(Adorno e Horkheimer, 1997; Matos, 1995).
Por seu turno, Eugne Enriquez (1996) afirma que a racionalidade instrumental
a forma de razo que prevaleceu no mundo ocidental aps o surgimento do capitalismo. Para o autor,
ser conhecida como a Escola de Frankfurt. Seus principais representantes foram Max Horkheimer, Theodor Adorno,
Herbert Marcuse, Walter Benjamin e Erich Fromm (Assoun, 1991).
5
importante registrar que a Teoria Crtica da Escola de Frankfurt, como passou a ser conhecida aquela corrente de
pensamento, no significou exatamente a mesma coisa para todos os seus integrantes, isto , que tenha havido
identidade de concepo entre os componentes do Instituto de Pesquisas Sociais (Valenti, 1995).
17
esta forma de racionalidade fez prevalecer a questo como sobre a questo por qu, em um ambiente
macrossocial onde a economia tomou o posto de comando da sociedade, disseminando a noo de
que todos deviam trabalhar e contribuir para o aumento das riquezas, e onde tudo passvel de
racionalizao, de quantificao, de matematismo.
Guerreiro Ramos (1989) chama a ateno para o fato de que este aspecto da
racionalidade o homem como ser que calcula foi incrementado com a emergncia da sociedade
centrada no mercado. Antes desta caracterstica da sociedade, este tipo de racionalidade, interessada
apenas em meios de atingir metas determinadas, fora apenas um aspecto limitado de um conceito mais
amplo de racionalidade. Para o autor, a construo terica de Herbert Simon feita como se os
critrios da sociedade centrada no mercado fossem os nicos critrios de racionalidade ou como se
envolvesse tudo que se pode supor sobre racionalidade.
18
Uma situao como esta acima descrita pode tornar a organizao esquizofrnica,
passando a existir um ambiente falso, quando, por fora do autoritarismo do sistema de relaes de
trabalho, instigada a superconformidade dos participantes, encobrindo, desse modo, os
descontentamentos com o sistema. Uma estrutura assim autoritria nas organizaes pode provocar o
que Guerreiro Ramos denomina de uma "revoluo silenciosa" dos subordinados, onde estes "em
conflito com os dirigentes, filtram, distorcem, sonegam e ocultam informaes
deliberadamente, uma vez que no se sentem identificados com a organizao." (Guerreiro
Ramos, 1983, p. 66).
importante ressaltar que o conceito de ao racional instrumental e seus elementos compem o quadro de
anlise desta pesquisa, juntamente com o conceito de ao racional substantiva e seus elementos, cuja
apresentao feita posteriormente.
19
2.2
Jrgen Habermas, filsofo e socilogo alemo, nasceu em 1929, em Dsseldorf (algumas fontes registram
Gummersbach). Doutorou-se em Filosofia em 1954. Foi convidado a trabalhar no Instituto de Pesquisas Sociais
Escola de Frankfurt , onde foi assistente de Adorno de 1956 at 1959. A partir da, comeou a esboar uma Teoria
Crtica com caractersticas prprias. Foi professor de Filosofia em Heidelberg e depois de Filosofia e Sociologia em
Frankfurt. Foi diretor do Instituto Max Planck, de Starnberg (Baviera).
8
Evidentemente, no pretenso deste estudo, nem seu escopo, abordar amplamente toda a construo e os
desdobramentos da teoria habermasiana, cuja complexidade pode ser comprovada pela quantidade e pelo renome dos
autores que sobre ela se debruam Anthony Giddens, Martin Jay, Richard Rorty, Thomas McCarthy e David
Ingram, somente para citar alguns , sejam estas abordagens crticas ou complementares.
20
10
21
O filsofo alemo, contudo, chama a ateno para o fato de que as aes dos
diferentes indivduos, em que estes tratam de atingir seus propsitos ao teleolgica, ou destinada
aos fins , acontecem em um contexto socialmente preordenado, enquadrando-se a ao em estruturas
de interaes ou de relaes sociais (Habermas, 1987 [a]).
22
23
Habermas (1987 [a]) tambm argumenta que Weber vislumbrou um conceito mais
amplo de racionalidade, mas lamenta que este conceito esteja localizado apenas como pano de fundo
na anlise weberiana, quando deveria merecer uma identificao emprica semelhante ao subsistema de
ao racional conforme fins determinados.
24
ambiente numa direo desejada (...) a ao humana 'cultural' medida que sentidos e
intenes relativas aos atos so formados em termos de sistemas simblicos (onde se
incluem os cdigos atravs dos quais operam em padres) que quase sempre se
centralizam no aspecto universal das sociedades humanas, isto , na linguagem." (Parsons
in Castro e Dias, 1992, p. 218).
25
utilizados. Esta forma de ao racional em funo do clculo feito pelo agente sobre o meio mais
eficaz para o alcance do fim desejado. No modo estratgico de ao, os agentes se relacionam como
meios objetificveis ou como obstculos para a realizao dos seus fins e, por causa disto, o agir
estratgico pode ser interpretado como utilitarista j que se supe que o ator v eleger seus meios e fins
sob o ponto de vista da maximizao de sua expectativa de utilidade.
26
27
28
2.3
29
30
Como mostra Maurcio Serva (1996, pp. 118-119), cinco pontos so fundamentais
na abordagem substantiva das organizao, de Guerreiro Ramos:
31
Maurcio Serva (1993, 1996 e 1997) buscou, em seus trabalhos acerca do assunto,
dar continuidade proposta de Guerreiro Ramos, transformando o arcabouo terico do socilogo
brasileiro em esquema conceitual de carter operacional, prprio portanto para a aplicao em
pesquisas empricas. Serva agrega nesta construo importantes contribuies da obra de Jrgen
Habermas, como est referido no artigo A Racionalidade Substantiva demonstrada na prtica
administrativa (Serva, 1997).
Desse modo, com base em Maurcio Serva (1996, p.340), assim define-se a ao
racional substantiva12: "Ao orientada para duas dimenses: na dimenso individual, que se
refere auto-realizao, compreendida como concretizao de potencialidades e satisfao;
na dimenso grupal, que se refere ao entendimento, na direo da responsabilidade e
satisfao sociais".
Alberto Guerreiro Ramos morreu em 1982, aos 67 anos, apenas um ano aps o lanamento de A Nova Cincia das
Organizaes.
12
Novamente importante ressaltar que o conceito de ao racional substantiva, bem como seus elementos compe
o quadro de anlise desta pesquisa, juntamente com o conceito de ao racional instrumental e seus elementos, j
apresentados.
32
33
internos, permitindo organizao responder s novas demandas externas com agilidade, flexibilidade e
criatividade, mesmo em um horizonte de longo prazo.
2.4
13
34
McCarthy (1995), j chamou a ateno para isto, referindo-se ao livro como a mais importante obra
sistemtica do filsofo alemo14.
Guerreiro Ramos, portanto, ao elaborar seu principal trabalho sobre a
racionalidade substantiva, no teve acesso mais importante obra de Habermas sobre a ao
comunicativa, e valeu-se de textos anteriores do pensador alemo, onde determinados aspectos
conceituais ainda careciam de maior refinamento terico15.
Para Guerreiro Ramos, a razo atributo natural do ser humano e est localizada em
sua psique como recurso potencial. Para Habermas, o potencial da racionalidade se concretizar
atravs da ao comunicativa, onde o sujeito capaz de orientar sua ao com base em pretenses de
validez intersubjetivamente conhecidas da comunidade com quem se relaciona, tendo como requisitos
a plena capacidade de comunicao, a autonomia para agir e a responsabilidade.
14
Ver prlogo e eplogo da edio espanhola do livro The Critical Theory of Jrgen Habermas, lanado
originalmente por Thomas McCarthy em 1978 nos Estados Unidos (La Teora Crtica de Jrgen Habermas, 1995).
15
Guerreiro Ramos em The New Science of Organizations, de 1981, utilizou-se fundamentalmente dos seguintes
textos de Habermas: Toward a rational society, de 1970, Knowledge and human interests, de 1971, e Toward a
theory of communicative competence, de 1970. Thomas McCarthy (1995) afirma que muitas das construes at
ento apresentadas por Habermas foram reformuladas e clarificadas em Theorie des kommunikativen Handels.
35
Segundo Guerreiro Ramos, o que vai atribuir significado razo o senso comum,
atravs da comunicao, do debate, de modo que a regulao da vida humana associada seja
harmonizada em torno das questes ticas e polticas. Nas palavras do autor: "(...) o debate racional,
no sentido substantivo, que constitui a essncia da forma poltica de vida, tambm o requisito
essencial para o suporte de qualquer bem regulada vida humana associada" (1989, p. 27).
Habermas, por sua vez, desenvolve a teoria da ao comunicativa orientando-a
na busca processual do entendimento e da posterior coordenao das atividades dos sujeitos capazes,
autnomos e responsveis. Esta ao, ou interao, ocorre no plano social, na instncia que Habermas
denomina de mundo da vida (1987 [b]). Para o autor, o mundo da vida o espao das relaes
sociais onde os participantes tm sua disposio um conjunto de cdigos de referncia, valores,
normas, que lhes permitem elaborar as interpretaes voltadas ao consenso. Este consenso
pretendido pela necessidade de que o entendimento seja alcanado em face de uma determinada
situao. O mundo da vida possui como elementos bsicos: a personalidade, a cultura e a sociedade.
Afirma Habermas: "A partir da perspectiva dos participantes da ao social
envolvidos em determinada situao, o mundo da vida surge como o contexto formador do
horizonte dos processos de entendimento e que delimita a situao da ao empreendida
(...)"16 (1997 [b], p. 494).
Conforme mostra Maurcio Serva (1996), o destaque dado por Guerreiro Ramos ao
senso comum dentro da sua Teoria da Vida Humana Associada exige que seja ressaltada a
possibilidade de debate racional e, conseqentemente, da atividade comunicativa, que tem como pano
de fundo, segundo Habermas, o mundo da vida, que nada mais do que o contexto normativo e
valorativo no qual os participantes se movimentam e interagem, mediados pela cultura, visando ao
entendimento.
16
Traduo livre.
36
Um outro ponto de contato entre os dois autores que merece destaque a noo de
debate racional e superordenao tica, de Guerreiro Ramos e de pretenses de validez sujeitas
critica, de Habermas.
37
38
Guerreiro
Ramos
Habermas
tambm
aproximam-se
ao
buscarem,
fundamentalmente, um ponto de apoio para suas teorias em aspectos valorativos e princpios ticos que
regulam a conduta humana.
Convm salientar que existem outros tantos pontos de contato entre a abordagem da
racionalidade substantiva, de Guerreiro Ramos (1989), e a teoria da ao comunicativa17, de
Jrgen Habermas (1987, [a] e [b]). Contudo, para efeito do que se pretende neste estudo, e tendo em
vista o escopo desta pesquisa, os aspectos convergentes apresentados revelam-se suficientes.
2.5
17
As Organizaes Substantivas
Para uma comprovao deste fato, ver a detalhada anlise empreendida por Serva (1996).
39
40
embora entenda que uma perfeita isonomia possa ser de difcil localizao na prtica, descreve o autor
o crescimento de ambientes organizacionais que se aproximam do tipo isonmico (notadamente nos
Estados Unidos, onde o autor vinha realizando suas pesquisas). o caso das associaes de pais e
professores, associaes de estudantes, associaes de minorias sociais, associaes artsticas e
religiosas, entidades comunitrias, entre outras (Guerreiro Ramos, 1989).
fundamental destacar que, para Guerreiro Ramos, a forma de racionalidade
predominante neste tipo de organizao a racionalidade substantiva. A partir disso, um Grupo de
Pesquisas sediado na Escola de Administrao da Universidade Federal da Bahia, e coordenado por
Maurcio Serva, em uma pesquisa sobre organizaes coletivistas ou alternativas, empreendida em
Salvador, na Bahia, decidiu denomin-las de Organizaes Substantivas (Serva, 1993)18.
Maurcio Serva (1993) demonstra que a expanso das organizaes substantivas um fenmeno de propores
mundiais. Na Alemanha Ocidental, por exemplo, no incio dos anos 80, estimava-se a existncia de aproximadamente
11.500 delas, envolvendo 80.000 pessoas, atuando em vrios campos como agricultura, informao, tecnologias
apropriadas. J nos Estados Unidos, estimativas de 1976 indicavam a existncia de mais de 5.000 organizaes, e a
criao de aproximadamente 1.000 delas a cada ano. No Brasil, no se dispe de qualquer tentativa rigorosa de
mapeamento quantitativo.
19
O Primeiro Setor, ou Setor Pblico, formado pelo conjunto das organizaes e propriedades pertencentes ao
Estado. J o Segundo Setor, ou Setor Privado, constitudo pelo conjunto das empresas particulares e propriedades
pertencentes a pessoas fsicas ou jurdicas, fora do controle do Estado. Por sua vez, o Terceiro Setor, constitudo
por organizaes estruturadas e localizadas fora do aparato formal do Estado e que no se destinam a distribuir os
lucros auferidos entre seus diretores ou acionistas. So entidades autogovernadas e que envolvem indivduos em um
esforo voluntrio para produzir bens ou servios de uso coletivo (Tenrio, 1998).
41
de se buscar alcanar os objetivos estabelecido por relaes intersubjetivas em que o ser humano
elemento fundamental e central. Percebe-se, portanto, que o conceito de organizaes do terceiro setor
apresentado por Fernando Tenrio (1998) guarda uma estreita relao com a noo de organizaes
substantivas, de Maurcio Serva (1993).
Em seu artigo, Fernando Tenrio (1998) demonstra preocupao com o fato de que
as organizaes do terceiro setor, em sua nsia por sobrevivncia, possam comear a se valer dos
mesmos modelos e ferramentas gerenciais utilizados pelo setor privado, contagiando-se assim com a
racionalidade do tipo instrumental e retirando-lhes sua principal caracterstica, ou seja, a de estarem
fundamentalmente baseadas em uma racionalidade do tipo substantiva. O autor argumenta em sua
crtica que no se trata de desprezar ou menosprezar os modelos gerenciais do primeiro e segundo
setores quanto formao de polticas ou quanto produtividade. Trata-se, sim, da necessidade de se
buscar conduzir a racionalidade de mercado, de carter instrumental, em direo a uma forma de razo
livre e intersubjetiva, que promova o potencial de auto-realizao do ser humano na sociedade,
consubstanciado em sua cidadania.
42
para o ambiente social em que interage, que possua personalidade jurdica oficial e que
desenvolva atividades legais.
Neste ponto, reside uma diferena fundamental desta pesquisa em relao quela
levada a efeito por Serva (1996). Em seu estudo, o pesquisador no excluiu a possibilidade de
investigar organizaes que, mesmo sendo consideradas como produtivas, no buscassem lucro, ou
retorno financeiro, atravs de sua atividade. De fato, nem todas as unidades pesquisadas por Serva
tinham o lucro como sua finalidade, uma delas, inclusive, sendo uma fundao de direito privado. Neste
estudo, diferentemente, empreendeu-se uma investigao em uma organizao produtiva do ramo
industrial que tem entre suas finalidades a busca por retorno financeiro, ou seja, o lucro.
43
desenvolvidos por Araujo Santos (1992 e 1997 [c]) em sua busca pela construo e consolidao do
conceito de Empresa Aberta. A proposio da Empresa Aberta guarda estreita relao com o
conceito de ambiente organizacional integrativo, que ser aqui exposto. Examinam-se tambm alguns
aspectos da pesquisa empreendida por Collins e Porras e apresentada no livro Feitas para Durar
(1998).
Mary Parker Follett, considerada por Peter Drucker como uma "profeta do
gerenciamento", "soberbamente relevante", ou "a estrela mais brilhante dos cus do
gerenciamento" no primeiro quartel do sculo (in Graham, 1997), foi cientista poltica e pioneira do
desenvolvimento do servio social nos Estados Unidos e passou, a partir da dcada de 20, a ser
chamada a proferir palestras sobre gerenciamento em conferncias de negcios, universidades e
entidades profissionais, alm de ser requisitada a investigar situaes especficas em fbricas e
organizaes, na Inglaterra e Estados Unidos20 (Graham, 1997).
Follett era defensora de alguns postulados bsicos sobre gerenciamento, entre eles: a
noo de que a sociedade formada por organizaes, e que cada uma destas organizaes um
sistema social constitudo pela relao indivduo-grupo; o aproveitamento construtivo do conflito; e a
idia de que a preocupao e o objeto do gerenciamento no deve restringir-se a um conjunto de
mtodos, tcnicas ou ferramentas, mas sim propiciar uma viso ampla e profunda da organizao,
voltada para a integrao empresa-indivduo (Graham, 1997).
Segundo Follett, a disputa entre capital e trabalho, em vez de ser encarada como luta
ou domnio de um sobre o outro, deve ser transformada em aprendizado sobre como trabalhar em
conjunto, ou seja, capital e trabalho no devem ser vistos como possuindo interesses antagnicos, mas
como um grupo social integrado. fundamental salientar que a autora no entendia isto como um
tratamento idealizado do problema do trabalho, mas como uma transposio de uma abordagem
esttica, centrada no curto prazo e apenas nas diferenas, para uma situao de integrao das
diferentes vises e interesses dentro da organizao (Graham, 1997).
Para Follett, a integrao das diferenas no deve ser obtida atravs do poder sendo
imposto por uma parte sobre outra, mas sim pelas prprias partes que, analisando suas diferenas e
20
Ao contrrio dos demais autores utilizados neste captulo, apresentam-se alguns dados da trajetria acadmica e
profissional de Follett, por entender-se que a importncia da autora, apesar de seus trabalhos poderem ser
44
reconhecendo o conflito como um processo construtivo, podero encontrar solues que atendam a
necessidades e interesses mtuos. Follett afirma: "Se quisermos harmonia entre capital e trabalho,
devemos transform-las [as relaes industriais] em um grupo: devemos ter uma integrao de
interesses e motivos, de padres e ideais de justia" (Graham, 1997, p. 260).
J Chester Barnard, que era um admirador da obra de Follett, conforme se pode
observar na introduo escrita por Kenneth R. Andrews ao livro As Funes do Executivo (1971),
definia as organizaes como sistemas sociais baseados na cooperao entre os indivduos. Para
Barnard, cada pessoa possui um conjunto prprio de caractersticas, suas capacidades e suas
limitaes. Isto faz com que as pessoas precisem cooperar umas com as outras de modo a superar as
limitaes individuais e ampliar as capacidades pessoais.
Assim, para Barnard, uma organizao somente existir quando: "(...) (1) h
pessoas aptas a se comunicarem entre si (2) que esto desejando contribuir com sua ao (3)
para a realizao de um propsito comum" (1971, p. 101).O autor considera indispensvel que as
pessoas possuam disposio em contribuir com seus esforos para o sistema cooperativo, dentro de
um sentido de coeso de esforos ou um "avanar juntos", como denomina.
Contudo, Chester Barnard era um homem de seu tempo21 (ao contrrio de Follett,
que transcendeu seu prprio tempo e enxergou o gerenciamento e as organizaes dcadas frente) e
no conseguiu superar algumas limitaes de ento sobre o conceito de homem.
considerados clssicos da Teoria Administrativa, negligenciada ou minimizada por muitos analistas das
organizaes. O prprio Peter Drucker (in Graham, 1997) reconhece este fato.
21
A verso original da principal obra de Chester I. Barnard, As Funes do Executivo, cujo ttulo em ingls The
Functions of Executive, datada de 1938.
45
Taylor (1990), apesar de ter sido tambm um dos primeiros autores da Teoria
Administrativa a preconizar a identidade de interesses entre empregadores e empregados (fato por
vezes negado por seus crticos), percebia apenas uma das dimenses do homem (homo economicus),
ignorando todas as outras dimenses social, cultural, psicolgica, entre outras. Isto o impediu de
avanar na direo de um sistema que efetivamente pudesse integrar os interesses da empresa e dos
trabalhadores, conciliando o aspecto econmico com o anseio do ser humano em alcanar a autorealizao, autodesenvolvimento, satisfao e emancipao no trabalho.
Apesar disto, mesmo com a viso parcial e limitada de ser humano, Taylor fazia
pioneiramente a defesa de um sistema integrativo nas organizaes. A seguinte passagem da principal
obra de Taylor, Princpios de Administrao Cientfica, reflete bem este fato:
"A maioria desses homens [empregadores e empregados] cr que os interesses
fundamentais dos empregadores e empregados sejam necessariamente antagnicos. Ao
contrrio, a administrao cientfica tem, por seus fundamentos, a certeza de que os
verdadeiros interesses de ambos so um nico e mesmo: de que a prosperidade do
empregador no pode existir, por muitos anos, se no for acompanhada da prosperidade
do empregado, e vice-versa, e de que preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja
altos salrios e ao empregador o que realmente ele almeja baixo custo de produo."
(1990, p. 25).
Araujo Santos (1992) sugere que Taylor no levou em conta a advertncia de Adam
Smith em A riqueza das naes, ao defender o princpio da diviso e especializao do trabalho. O
economista, e professor de tica, escocs alertava para o fato de que o operrio, confinado atividade
braal, acabaria com seu esprito embotado. Taylor, no entanto, achava que o aumento da
remunerao poderia compensar esta reduo do esprito humano.
46
"(...) aquela cuja direo tem os olhos abertos para a realidade da emergncia
da conscincia individual em todas as classes; para a necessidade de motivar todos os
indivduos em profundidade; para a necessidade de um real aumento de produtividade,
garantidora indispensvel do aumento da riqueza; para a necessidade de instaurar uma
participao (financeira e/ou administrativa) de todos esses indivduos, em todos os nveis"
(1992, pp. 77-78).
Antes de explicar estes vetores, convm salientar que, para Araujo Santos, a
modernidade um processo que teve incio no perodo final da Idade Mdia (por volta de 1400 d. C.),
e que est fundamentado no surgimento da conscincia da individualidade, a conscincia do eu (self
consciousness). O autor afirma que apia esta concluso da conscincia do eu como um aspecto da
modernidade nas contribuies de pensadores como John Locke e Jean-Jacques Rousseau22.
22
No se pretende aqui, nem escopo deste estudo, esgotar a detalhada anlise que Araujo Santos empreendeu
sobre o processo de surgimento da modernidade. Para mais, ver do prprio autor: A Emergncia da Modernidade:
Atitudes, Tipos e Modelos. Petrpolis: Vozes, 1990.
47
48
1o.) Elas conseguiram vencer a "tirania do ou", substituindo-a pela "genialidade do e",
isto , conseguiram vencer a dicotomia entre resultados x valores, integrando-os e conciliando-os
atravs do que os autores chamaram de idealismo pragmtico. Ao mesmo tempo em que buscavam a
obteno de resultados, sem o que uma empresa produtiva no sobrevive, perseguiam tambm valores
e objetivos que estavam alm do puro resultado financeiro;
23
So elas (entre parntesis, ao lado do nome da empresa, est sua data de fundao): Citicorp (1812), Procter &
Gamble (1837), Philip Morris (1847), American Express (1850), Johnson & Johnson (1886), Merk (1891), General Eletric
(1892), Nordstrom (1901), 3M (1902), Ford (1903), IBM (1911), Boeing (1915), Walt Disney (1923), Marriott (1927),
Motorola (1928), Hewlett-Packard (1938), Sony (1945) e Wal-Mart (1945).
49
busca por novos valores que correspondessem aos anseios do mercado, mais uma vez consagrando a
"genialidade do e", em detrimento da "tirania do ou".
Araujo Santos destaca, em A Dialtica dos Resultados (1997 [c]), uma passagem
do livro de Collins e Porras (1998), que se constitui em um depoimento de David Packard, cofundador da Hewlett-Packard, que ilustra bem as duas caractersticas acima atribudas s empresas
visionrias. Afirmou ento o empresrio:
"[Em 1949] participei de uma reunio de lderes empresariais. Na reunio
afirmei que a responsabilidade da alta gerncia ia alm de trazer lucros para seus
acionistas. Disse que ns... tnhamos a responsabilidade, perante nossos funcionrios, de
reconhecer sua dignidade como seres humanos e garantir que eles compartilhassem o
sucesso que seu trabalho possibilitou. Eu tambm observei que ns tnhamos uma
responsabilidade perante nossos clientes e a comunidade como um todo. Eu fiquei surpreso
e chocado ao ver que nenhum dos presentes concordava comigo. Apesar deles terem
discordado de forma educada, ficou bem claro que eles tinham certeza que eu no era um
deles, e obviamente no estava qualificado para administrar uma empresa importante."
(Collins e Porras, 1998, pp. 118-119).
A partir destas palavras de David Packard, que parecem fazer eco s orientaes de
Mary Parker Follett, Araujo Santos (1997 [c], p.5) faz trs importantes inferncias:
a) A maioria das pessoas, seja das que aceitam ou das que criticam o capitalismo,
bem como os homens de negcios, cr na idia da unidimensionalidade do lucro, isto , as empresas
devem preocupar-se apenas com resultados, e esta , portanto, uma viso dominante no mundo dos
negcios;
b) As empresas que no colocam o lucro acima de qualquer outra coisa,
perseguindo antes uma causa, e compreendem que o resultado econmico-financeiro um meio para
continuar buscando o alcance desta causa, tm tido, a longo prazo, resultados mais slidos e mais
expressivos do que a mdia do mercado;
c) As empresas assim constitudas que, aproveitando a denominao de Collins e
Porras (1998), podem ser chamadas de visionrias so, ainda, exceo no mundo capitalista.
50
do que denomina a dialtica dos resultados. O autor reafirma que a tenso e o conflito existentes hoje
entre operrios e administradores tm sua origem na tenso entre os dois vetores culturais resultantes
do processo de surgimento da modernidade, isto , o conflito do "eu pragmtico" com o "eu
romntico", com o claro predomnio do primeiro em relao ao segundo, conforme j foi exposto
anteriormente.
Para Araujo Santos, a transposio da viso unidimensional das empresas poder vir
atravs da aposta na convergncia do vetor do "eu pragmtico" com o vetor do "eu romntico",
num esquema tipicamente dialtico, ou seja, na convergncia entre a necessidade de a empresa
produtiva apresentar resultados e seu compromisso em perseguir valores eticamente estabelecidos, e a
prova concretizada disto est, segundo Araujo Santos, nos resultados da pesquisa de Collins e Porras
(1998). As empresas visionrias, ou feitas para durar, conseguiram realizar esta convergncia dialtica
entre resultados ("eu pragmtico") e valores ("eu romntico"), transcendendo, desse modo, a viso
unidimensional do lucro.
Para Araujo Santos (1997 [c]), portanto, a dialtica dos resultados, isto , a
convergncia dinmica entre resultados e valores, constitui-se no caminho indicado para o alcance da
empresa aberta. E exatamente o conceito, aqui j exposto, de Araujo Santos (1992) de empresa
aberta que inspira, juntamente com as construes tericas de Habermas (1987 [a] e [b], Guerreiro
Ramos (1989) e Mary Parker Follett (in Graham, 1997), o conceito de ambiente organizacional
integrativo, a seguir apresentado:
51
verificando-se de que forma a herana cultural da sociedade brasileira, desde sua formao, exerce
influncia nas prticas administrativas das empresas nacionais.
2.7
24
A Antropologia Social, ou Cultural, o ramo da Antropologia que trata das caractersticas culturais do homem, tais
como costumes, crenas, comportamento, organizao social e, para tanto, busca ligao com outras cincias como
Lingstica, Sociologia, Economia, etc, em uma postura tipicamente interdisciplinar.
52
Aidar et al. (1995) ressaltam outro aspecto importante desta questo: apesar do
grande nmero de estudos na rea nos ltimos anos, poucos so aqueles que tm considerado, com
profundidade, a relao entre cultura organizacional e cultura nacional. No entanto, recentemente,
alguns estudos j vm procurando preencher esta lacuna, especialmente no que toca ao ambiente
cultural brasileiro, tanto no sentido de analisar historicamente a formao da cultura brasileira e sua
relao com padres de comportamento nas organizaes, quanto em direo definio de um estilo
gerencial brasileiro (Aidar et al., 1995; Vasconcelos, 1996; Motta e Caldas, 1997; Motta e
Alcadipani, 1999)
Com base nestes estudos, bem como nos autores clssicos da sociologia e
antropologia brasileira, pode-se ver que a sociedade no Brasil foi sendo construda, ao longo dos
tempos, sempre com uma forte dicotomia entre a elite dominante e o povo a ela submetido. Entre o
colonizador europeu e o colonizado estabeleceu-se um fosso de dominao, abusos e autoritarismo
(Matta, 1990 e 1991; Freyre, 1992; Davel e Vasconcellos, 1997). Outro aspecto histrico
caracterstico na formao da sociedade brasileira que sempre os interesses pessoais estiveram
frente dos interesses do conjunto da sociedade, o que se reflete em uma vida social desconexa e
hierarquizada. (Matta, 1990 e 1991; Motta e Alcadipani, 1999).
53
J Freitas (1997, p. 44), destaca que os traos culturais brasileiros que mais
influenciam no ambiente organizacional so aquelas demonstradas no quadro a seguir descrito:
CARACTERSTICAS-CHAVE
Tendncia a centralizao do poder
Distanciamento nas relaes entre grupos sociais
diferentes
Passividade e aceitao pelos grupos inferiores
2. Personalismo
3. Jeitinho
4. Seduo
5. Aventureiro
Adaptado de FREITAS, Alexandre Borges de. Traos Brasileiros para uma Anlise
Organizacional. In: MOTTA, Fernando C. Prestes e CALDAS, Miguel P. (org.).
Cultura Organizacional e Cultura Brasileira. So Paulo: Atlas, 1997.
25
54
Freitas (1997), nesta sua abordagem, mostra, por exemplo, que as caractersticas
decorrentes do trao cultural hierarquia, que so a centralizao do poder e o distanciamento nas
relaes entre grupos diferentes, acabam dando origem a uma postura de passividade e aceitao
do status quo por parte daqueles que esto sujeitos ao poder (subordinados).
Por sua vez, Barros e Prates, no livro O Estilo Brasileiro de Administrar (1996),
onde demonstram os resultados de uma pesquisa que realizaram com 2.500 dirigentes e gerentes de
520 grandes e mdias empresas do Sul e Sudeste do Brasil, concluram que as principais
caractersticas do ambiente empresarial brasileiro so:
55
CONCENTRAO
DE PODER
F
O
R
M
A
L
POSTURA DE
ESPECTADOR
F
O
R
M
A
L
I
S
M
O
LDERES
PATERNALISMO
IMPUNIDADE
FLEXIBILIDADE
LIDERADOS
PERSONALISMO
L
E
A
L
D
A
D
E
P
E
S
S
O
A
L
I
N
F
O
R
M
A
L
POSTURA DE
EVITAR CONFLITO
56
substancialmente os efeitos de outras caractersticas apontadas pelos autores aqui referenciados, uma
vez que reduzem a capacidade e o potencial humano para a auto-realizao, o autodesenvolvimento, a
satisfao e a emancipao, impedindo, assim, a busca de um ambiente organizacional integrativo.
So elementos como a concentrao de poder, a hierarquizao, o autoritarismo e o formalismo, alm,
claro, da impunidade que d sustento a este tipo de caracterizao do ambiente empresarial
brasileiro, como bem apanharam Barros e Prates (1996).
FORMULAO DO PROBLEMA
3.1
ainda premissa deste estudo que a empresa produtiva ter seu caminho para isto
em muito facilitado, se abrir espao para elementos como a ao comunicativa e a racionalidade
substantiva, antes caracterizados. E justamente este pressuposto que se pretende investigar, com
base em um estudo de caso de uma organizao produtiva brasileira, atuante no ramo industrial.
26
Na pesquisa de Serva, uma das organizaes classificadas como substantiva era uma fundao de direito privado,
com cerca de 30 funcionrios e que atuava oferecendo servios de psicoterapia, medicina naturista e ajustamento
corporal. A outra organizao considerada substantiva era uma empresa privada, com mais de 50 funcionrios e que
prestava servios como escola infantil, produtora de arte, clnica de psicoterapia individual e de grupo. A terceira
organizao investigada por Maurcio Serva, que no pde ser considerada substantiva pois apresentava ndices
muito elevados de racionalidade instrumental, era uma associao de profissionais liberais que prestava servios de
psicoterapia, medicina homeoptica, psicopedagogia e lazer organizado.
58
3.2
Questes
Para que se possa investigar o problema acima referido, esta pesquisa tenciona
responder s seguintes questes:
1.
ao racional substantiva, de modo que ela possa ser equiparada a uma organizao
substantiva?
2.
caracterizem a ao racional substantiva, em que grau ela pode ser considerada uma
organizao substantiva?
3.
OBJETIVOS DA PESQUISA
4.1
Objetivo Geral
4.2
Objetivos Especficos
caracterizem a ao racional substantiva, classificar em que grau ela pode ser considerada
uma organizao substantiva.
5.1
METODOLOGIA
Classificao da Pesquisa
Esta pesquisa, dado seu teor, classifica-se como Exploratria (Tripodi et al., 1975;
Gil, 1991 e 1995), j que pretende discutir conceitos ainda no suficientemente esclarecidos, visando
proporcionar maior refinamento de temas como teoria da ao comunicativa e racionalidade
substantiva, no contexto organizacional brasileiro, alm da prpria noo de ambiente
organizacional integrativo.
5.2
Procedimento
61
Esta forma de procedimento foi empreendida dentro de uma viso dialtica, que
representa aqui uma tentativa ampla de aproximao, anlise e compreenso dos fenmenos do ser
humano, da sociedade e, por conseguinte, das organizaes, bem como das interaes e inter-relaes
entre estes elementos. Isto pressupe uma concepo do mundo e dos objetos como um conjunto
dinmico de processos, afastando a idia de um mundo de coisas acabadas ou estveis. Na percepo
dialtica, os objetos no mundo no esto fixos e isolados, mas em constante movimento (inacabados) e
em permanente inter-relao.
A viso dialtica utilizada tem ainda como pressuposto o movimento dos objetos e
dos fenmenos, movimento este gerado por suas prprias contradies internas, pela oposio de seus
contrrios. Esta contradio, contudo, vista como inovadora e positiva, no sentido de que
promotora de movimento e de desenvolvimento das coisas (Lakatos e Marconi, 1991).
5.3
62
Nesta pesquisa, o que de fato adotou-se foi uma conduta intermediria. Isto porque,
mesmo quando se define, aprioristicamente, uma postura de observador no-participante, o grupo
pesquisado estabelece para o investigador um papel social, e este novo ator social exercer e sofrer
influncias do grupo e do meio social investigado. Autores como Fleury e Fischer (1989), e mesmo
Godoy (1995[b]), alertam para isto e enfatizam a necessidade de o pesquisador estar atento a este
aspecto pois, a partir dele, podem emergir fortes indicadores do que se busca observar.
63
5.4
Com o auxlio das tcnicas acima citadas, coletaram-se dados junto empresa
Muri Linhas de Montagem27. A realizao da coleta de dados aconteceu no perodo que
compreendeu os meses de outubro, novembro e dezembro de 1999, conforme o Cronograma de
Atividade estabelecido no Projeto de Pesquisa.
Doze
entrevistas
Telefonista/Recepcionista,
foram
realizadas,
Encarregado
de
com
os
Produo,
seguintes
integrantes
Encarregado
de
da
Muri:
Compras
64
1)
De que forma voc v o trabalho que realiza? Voc sente realizao em seu
2)
3)
trabalho?
expressadas livremente? Voc sente liberdade para agir com criatividade e autonomia?
4)
5)
6)
seus superiores?
fornecedores, comunidade?
7)
27
65
5.5
Hierarquia e normas;
Relaes interpessoais;
Valores e objetivos;
Relaes Ambientais;
Mecanismos de controle;
Administrao de conflitos;
Comunicao;
Satisfao individual.
66
Com base nos vetores acima relacionados, que representam boa parte dos principais
processos e dinmicas de uma organizao, e ainda tendo por referncia o conceito de ao racional
instrumental, e seus elementos caractersticos (pp. 18-19), e o conceito de ao racional
substantiva, e seus elementos constituintes (pp. 31-32), enunciados no referencial terico, foi
estabelecido o Quadro de Anlise Apriorstico abaixo:
Tipos de Ao Social
Ao Racional
Substantiva
Ao Racional
Instrumental
Autenticidade
Clculo
Processos e Dinmicas
Organizacionais
Hierarquia e Normas
Valores e Objetivos
Poder e Processo
Decisrio
Mecanismos de Controle
Autonomia
Desempenho
Estratgia Interpessoal
Comunicao
Auto-realizao
xito/Resultados
Relaes Interpessoais
Entendimento
Fins
Administrao de Conflitos
Julgamento tico
Relaes Ambientais
Maximizao de Recursos
Rentabilidade
Valores Emancipatrios
Utilidade
67
Os dados qualitativos obtidos nesta pesquisa foram analisados com base em uma
viso dialtica. Dentro desta viso dialtica, as situaes do cotidiano organizacional foram analisadas e
avaliadas sob um enfoque dinmico e processual, j que a prpria realidade organizacional aqui
entendida como processual. Assim, o instrumento mais indicado para avaliao dos resultados da
pesquisa est baseado em uma escala de intensidade, disposta em um conjunto contnuo (continuum).
Inexistente
Mnima
Baixa
Mdia
Elevada
Bastante
Elevada
Plenamente
Substantiva
68
69
6.1
A organizao que foi investigada nesta pesquisa caracteriza-se por ser uma
empresa industrial, com sede em Porto Alegre (RS), na Zona Norte, atuante na rea de produo de
bens de capital e de desenvolvimento, projeto e construo de linhas e sistemas de montagem e teste
para fabricantes de autopeas, eletrodomsticos e componentes eletrnicos. Trata-se da empresa
Muri Linhas de Montagem29 .
28
Este histrico foi obtido atravs de pesquisa documental nos arquivos da Empresa e tambm atravs da coleta de
informaes disponibilizadas na Dissertao de Mestrado, empreendida em 1997, pelo diretor executivo da Muri:
CARVALHO Jr, Jos Mrio de. Estratgia de Produo: A Manufatura Como Arma Competitiva, Um Estudo de Caso.
Porto Alegre (RS): UFRGS, 1997. Dissertao de Mestrado em Administrao, nfase em Produo e Sistemas.
Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Programa de Ps-Graduao em Administrao, 1997.
29
O nome Muri teve sua origem, sua inspirao, em uma tcnica administrativa japonesa denominada 3M's. Esta
tcnica pode ser considerada a antecessora da famosa ferramenta de implementao de programas de qualidade
conhecida por 5S's. Os 3M's eram o Muri, Muda e Mura, sendo que Muri significava a busca da eliminao do
esforo do operador de uma mquina.
71
A Muri foi fundada em 1986 por dois engenheiros e por um projetista de mquinas.
Inicialmente, seu objetivo era executar servios de projetos de componentes mecnicos para a indstria
metal-mecnica. Neste segmento, atuava basicamente com indstrias produtoras de autopeas, armas e
componentes eletrnicos, tais como Forjas Taurus, DHB Componentes Automotivos e Aprel
Medidores de Energia. Os servios ento executados pela Muri eram basicamente, a realizao de
projetos de dispositivos de fixao de peas para usinagem, de ferramentas de cortes e de moldes para
injeo de plstico.
No ano de 1986, a Muri conquistou um cliente que foi de grande importncia para o
desenvolvimento da empresa: a Massey-Ferguson (atualmente Maxion/Navistar). O empuxo
proporcionado pelo contrato com a Massey-Ferguson, alm do aquecimento da economia trazido pelo
programa de reestruturao econmica denominado Plano Cruzado, permitiu que a Muri pudesse
ampliar o negcio, contratando mais projetistas e mecnicos, alm de possibilitar a expanso de seus
mercados. A Empresa, que antes estava restrita grande Porto Alegre (RS), passou a atuar em plos
metal-mecnicos como Caxias do Sul (RS) e Joinville (SC). Esta expanso de mercados trouxe novos
clientes importantes e incrementou o volume de negcios da Empresa.
72
A mudana em sua atividade fez com que a Muri tivesse que ampliar suas instalaes
e, em 1988, a Empresa alugou um prdio, onde esteve instalada at o perodo da operacionalizao
desta pesquisa30. Novos equipamentos foram adquiridos e o nmero de empregados foi ampliado.
Contudo, no ano de 1990, a Muri sofreu srios reveses provocados pelo advento de
um novo programa de estabilizao da economia, denominado Plano Collor. O desaquecimento do
mercado e a falta de recursos para investimentos fez com que o volume de negcios da Muri diminusse
sensivelmente. A gravidade da situao determinou o fechamento da Empresa por quinze dias e a
concesso de frias coletivas para os funcionrios.
30
Durante a elaborao do presente relatrio, a Muri mudou suas instalaes para um novo prdio, de maiores
dimenses, com vistas a atender necessidade de aumento de espao trazida pelo crescimento da demanda por seus
produtos.
73
Misso empresarial muito abrangente fazendo com que a empresa tivesse sua
atuao pulverizada em muitas reas de negcios, variando entre indstria de autopeas, alimentcia,
txtil, metais sanitrios, fundio, coureiro-caladista, entre outras;
31
Este processo de mudana aqui relatado de forma bastante reduzida, j que, conforme relato do Diretor executivo,
mais de 100 medidas estratgicas foram adotadas no perodo em questo.
32
Durante o perodo de operacionalizao da pesquisa, a Muri tinha em seu quadro dezessete funcionrios, alm dos
dois diretores. Por ocasio da elaborao deste relatrio a Empresa contava j com cerca de sessenta funcionrios,
visando atender ao aumento da demanda por seus produtos.
74
75
mercado de So Paulo, incrementando sua poltica de marketing e seu esforo de comunicao com
os clientes.
A Muri tem sua Filosofia centrada nestas trs estratgias bsicas e, segundo palavras
de seu diretor executivo, o grande diferencial competitivo da empresa "a qualidade aliada
76
Outro aspecto a ser ressaltado que a Muri conta com uma estrutura bastante
enxuta, possuindo trabalhadores fixos e trabalhadores com uma relao que denominada pela
Empresa de "parceria competitiva", em um formato parecido com aquele caracterizado pelas
terceirizaes. Os trabalhadores desta "parceria competitiva" so normalmente ex-empregados da
empresa que hoje possuem seu prprio negcio e que participam de determinadas etapas do processo
produtivo da organizao, tanto internamente quanto externamente a ela. O nmero destes
trabalhadores varia conforme a demanda da empresa, mas est geralmente situado ao redor de dez
pessoas. Os funcionrios fixos, que a empresa denomina como trabalhadores full-time, ou
77
6.2
78
Com base neste mtodo, e tambm com base no quadro de anlise apriorstico,
construiu-se o seguinte quadro para o processo de anlise:
Quadro do Processo de Anlise
Categorias
Iniciais
Categorias Intermedirias
Ao Racional
Substantiva
Ao Racional
Instrumental
Categorias Finais
Hierarquia e Normas
Valores e Objetivos
Poder e Processo
Decisrio
Clculo
Autenticidade
Desempenho
Mecanismos de
Controle
Auto-realizao
Estratgia
Interpessoal
Comunicao
Autonomia
xito/Resultados
Racionalidade
Racionalidade
Fins
Substantiva
Instrumental
Entendimento
Relaes
Interpessoais
Administrao de
Conflitos
Julgamento
tico
Valores
Emancipatrios
Maximizao de
Recursos
Rentabilidade
Relaes Ambientais
Utilidade
Reflexo sobre a
Organizao
Satisfao Individual
79
6.2.1
Depoimento 133:
Depoimento 2:
"Em relao ao guarda-p branco, tu pode observar que todo mundo aqui
dentro da Empresa usa, desde os diretores, passando pelos montadores, at a faxineira.
Todo mundo usa, porque aqui dentro ns acreditamos todo mundo igual e tem o mesmo
valor para a Empresa. Se cada um no desempenhar corretamente a sua funo, a
Empresa no atinge seus objetivos (...) eu vejo que na prtica funciona assim mesmo, todo
mundo igual. No existe um tipo de situao em que o diretor diga 'Eu sou o diretor e
quero que seja assim!' ou ordens do tipo 'Faz isto agora!'. Quando existe a solicitao de
alguma tarefa tu recebe a explicao de para que tu t fazendo aquilo, por que aquilo
33
Visando manter a integridade e originalidade dos depoimentos doravante apresentados, manteve-se o estilo
coloquial da linguagem e sintaxe utilizadas pelos informantes, ainda que eventualmente possuam pequenas
incorrees gramaticais. Entendeu-se que as incorrees gramaticais porventura existentes no prejudicam em nada o
entendimento do sentido e do contedo dos depoimentos. Uma tentativa de corrigir qualquer formao gramatical
poderia acarretar uma distoro de seu sentido, em detrimento portanto de seu carter original.
80
assim, no existe o 'Faz isto aqui agora porque eu estou mandando!'. Aqui na base do ns
temos que buscar a soluo, ns temos que fazer tal coisa."
Depoimento 3:
Depoimento 5:
81
Depoimento 6:
Depoimento 7:
"Aqui tem esprito de equipe, sempre tem algum disposto a ajudar, algum
que vem e pergunta se t indo tudo bem, sempre tem algum para a gente conversar (...) o
estilo de liderar aqui como o do "fulano" que o nosso encarregado de produo, ele
de conversar, de brincar, se ele v que tu t meio nervoso, meio tensionado, ele vai l e
conta uma piadinha para tu te acalmar (...) com o pessoal da engenharia a mesma coisa,
a gente conversa, brinca (...) sempre a tua opinio ouvida, mesmo tu estando errado (...)
tu conversa e explica a tua opinio, e depois se pe tudo numa balana e v quem tem
razo (...) hoje eu posso te dizer que o nosso nvel de relacionamento aqui nota dez."
"Quando eu entrei aqui na Muri j tinha o guarda-p branco para todo mundo
(...) nas outras empresas, geralmente eles escolhem o teu uniforme de acordo com a tua
hierarquia e eu acho que para quem trabalha em planta de fbrica uma humilhao (...)
quem carrega mais pedra o pessoal da planta de fbrica e geralmente nas outras
empresas o que sofre mais, o que usa aquela roupa de lona. Ento nas outras
empresas no enxergam isto. Aqui no e no s por eu usar a mesma roupa que usam
os donos da empresa, mas isto me d uma sensao de mais alvio (...) eu fico nivelado,
no mesmo nvel deles (...) e isto a realidade, no s uma camuflagem, no mesmo (...)
isto aqui [pegando no guarda-p] um orgulho para a gente, usar a mesma roupa que
usa o dono da empresa. Isto chama a ateno das pessoas que vm aqui e perguntam:
'U, vocs usam a mesma roupa que o dono da empresa, que o diretor da empresa?' (...)
aqui no tem aquele carteirao de dizer: 'Faz assim porque eu que sou o chefe quero
assim.'. Isto no acontece, no (...) aqui bem democrtico."
82
Depoimento 8:
"O trato com as pessoas aqui muito bom, no tem assim aquela diviso de
patro e empregado. Todo mundo tratado como colega de trabalho, como uma famlia,
para dizer a verdade (...) no tem aquela coisa severa de dar ordens e tal (...) os chefes
tambm metem a mo, quando a coisa aperta eles largam a caneta e vo para as
mquinas (...) os problemas aqui so resolvidos com base na conversa, so discutidos (...)
no tem aquilo de fazer de tal maneira porque um manda ou porque tem mais tempo na
firma. Tudo muito discutido, fazem reunies e se chama cada um que sabe uma parte,
outro que sabe outra parte e eles chegam num acordo, em conjunto (...) eu j vi diversos
casos onde o montador modificou o que tava no papel. Ele chama, explica, conversa e o
engenheiro muda o que tava no papel. dado oportunidade para a pessoa falar, dizer as
suas razes, at se exige que a pessoa fale, como muitas vezes, nas reunies que eu assisti,
os chefes diziam: 'Falem, me dem idias, sugestes, porque eu no tenho a soluo (...)
tem espao para crticas e sugestes, eles sempre gostam que comentem, que digam o que
pensam do que est sendo feito, se a pessoa tem outro pensamento, v a coisa de outra
maneira. Tem espao para isto sim."
Depoimento 9:
"A gente sabe que cada um tem o seu cargo, os diretores tm o seu, o
encarregado de produo, mas a gente um todo, no tem aquela coisa de que cada um
tem que ficar no seu lugar. Isto no tem. Tanto que quando a coisa aperta, tudo mundo
pega junto, at o pessoal do escritrio, porque todo mundo tem um objetivo comum (...)
todo mundo usa o mesmo uniforme e na prtica todo mundo igual mesmo (...) nas outras
empresas que eu trabalhei era bem diferente. Tu sentia a sentia a diferena bem marcada
entre as pessoas e as pessoas tentam passar por cima das outras (...) se tu comea a
crescer, a galgar espao, eles tentam te derrubar. Eu j tive um exemplo assim, l na
empresa 'x', em que fui demitido porque o meu supervisor comeou a ficar com medo,
porque eu apresentava idias e sugestes. Ele no tinha nem segundo grau. Depois um
outro supervisor da empresa, de outra rea, e que hoje meu vizinho, me contou que eu
fui demitido por causa disto."
Depoimento 10:
83
tu vai l e conversa com a pessoa e orienta e ela vai l e faz aquilo (...) eu posso de falar
do meu caso, mas quando algum me pede alguma coisa aqui ela no vem conferir depois
se tu fez ou no fez aquilo. uma questo de confiana na pessoa (...) se te pedem para
fazer alguma coisa de uma determinada maneira e tu acha que aquilo pode ser feito de
outra maneira, tu tem liberdade para fazer do teu modo. Tu vai e conversa com a pessoa
que te pediu e explica porque tu acha aquela maneira melhor e se chega a um consenso de
como melhor ser feito. assim que funciona."
Depoimento 11:
Fica evidente, a partir dos depoimentos acima explicitados, que a Empresa possui
uma estrutura formal bastante enxuta e flexvel, com pouca distncia entre os nveis hierrquicos e
grande valorizao da informalidade, tanto no que se refere ao sistema de comunicao que ser
tratado com maior detalhamento em outra categoria mais adiante como na prpria configurao dos
processos internos.
84
Pirmide Organizacional
NVEL
ESTRATGICO
NVEL
TTICO
NVEL
OPERACIONAL
Por fim, o plano Operacional, onde esto localizados os trabalhadores com funo
de execuo, em uma empresa tradicional.
Este tipo de estrutura vem sofrendo algumas alteraes ao longo das ltimas
dcadas, por fora de novas ferramentas e estratgias administrativas, como o Downsizing dcada
de oitenta ou a Reengenharia dcada de noventa , mas basicamente as mudanas foram a
reduo de nveis hierrquicos e a conseqente aproximao do topo da pirmide a sua base, em um
movimento de "achatamento".
85
NVEL
NVEL
NVEL
ESTRATGICO
TTICO
OPERACIONAL
1o) Na Muri no existe uma hierarquia rgida que marque ou estabelea as diferentes
posies dos integrantes da Organizao. Por isto, a figura do tringulo, com sua hierarquia bem
definida entre topo e base no adequada ao caso da Muri. J a figura dos crculos reflete melhor a
estrutura mais igualitria, pouco hierarquizada e informal da Empresa;
86
renovado propostos por Jos Gonalves em artigo intitulado Os Novos Desafios da Empresa do
Futuro (1997), princpio este que a Muri parece j haver incorporado sua estrutura.
Em relao ao aspecto formal e normativo, a Muri demonstrou ser uma empresa que
formaliza e normatiza apenas aquilo que estritamente necessrio. Na pesquisa documental
empreendida nos arquivos da Organizao, no foi localizado qualquer tipo de excesso de documentos.
A partir deste evento, a Muri comea a trabalhar na busca de uma soluo para a
demanda do cliente, atravs da elaborao de projetos mecnicos, hidrulicos e eletro-eletrnicos, e da
montagem de uma planilha de custos para esta proposta de soluo. definida ento uma reunio com
o cliente, quando a proposta de soluo apresentada e onde so discutidos os detalhes tcnicos e os
custos do projeto.
Aprovado o projeto, gera-se uma ordem de compra para os materiais necessrios
que tambm adquire o carter de instrumento contratual entre a Empresa e o cliente ; elabora-se um
descritivo tcnico, contendo todo o detalhamento ou a especificao tcnica do projeto; realiza-se uma
reunio formal com os encarregados das diversas etapas do projeto; e elabora-se o cronograma de
fabricao. No final, esta processo documental culminar com a emisso da nota fiscal e a entrega do
equipamento ao comprador. Esta documentao fica reunida em um dossi mantido no arquivo da
empresa. Cpias dos descritivos tcnicos so entregues aos montadores responsveis pela construo
da mquina ou linha de montagem. O acompanhamento da evoluo do projeto fica disponibilizado no
sistema de informtica da Empresa, onde qualquer funcionrio pode, a qualquer tempo, ter acesso ao
atual estgio do processo.
87
No que se refere s reunies formais, elas acontecem com uma freqncia pequena
e giram sempre em torno de questes bastante especficas, normalmente enfocando aspectos tcnicos
de algum projeto, o que as torna extremamente objetivas e racionais e, conseqentemente, rpidas.
Inexiste um cronograma prvio de reunies formais, que determine reunies ordinrias e peridicas. A
ata que registra estas reunies formais sucinta e objetiva, relatando, de modo bastante sbrio, o
assunto que foi discutido, o que ficou definido e quem ser o responsvel pelo andamento de cada uma
das situaes ali estabelecidas.
88
Guerreiro Ramos, que em sua anlise adotou o seguinte conceito para o fenmeno, no mbito da teoria
administrativa: "a discrepncia entre a conduta concreta e as normas prescritas que se supe
regul-la" (1983, p. 259).
E
S
T
R
U
T
U
R
A
F
O
R
M
A
L
E
S
T
R
U
T
U
R
A
I
N
F
O
R
M
A
L
89
produto da Muri possui as suas especificidades e peculiaridades, no configurando assim uma linha de
produo repetitiva e padronizada.
6.2.1.2
Depoimento 1:
Depoimento 2:
"Quando a Muri vai at uma empresa e oferece uma soluo, ela est
extremamente preocupada em atender bem o cliente (...) a idia inicial oferecer uma
soluo boa, pensando exclusivamente no cliente (...) depois que se pensa no ganho da
empresa (...) acho que t tudo mundo dentro do conceito de laboratrio, de oferecer
solues (...) eu acredito que esta idia est na cabea de todo mundo aqui dentro (...)
mesmo os montadores. O cara que t l na soldagem, sabe que tem que oferecer solues,
ajudar na montagem. O engenheiro vai l pedir a sua opinio, volta e meia ele est
mexendo no CAD, fazendo desenhos, ele est estudando, terminando o segundo grau e j
falou que quer fazer um curso de AutoCAD, para poder desenhar peas. Tu v que ele no
est apenas atrelado usinagem."
"A misso da Muri atender os clientes dando boas solues. Os valores,
adquirir a confiana das pessoas que trabalham aqui dentro, ter pessoas confiveis aqui, e,
externamente, ser confivel para as pessoas que procuram a Muri, que eles possam buscar
a Empresa quando tiverem uma dificuldade, para buscar uma soluo. O objetivo,
continuar evoluindo cada vez mais, tornar-se uma empresa maior, ter cada vez mais
90
solidez (...) uma Empresa que quer continuar trabalhando e existindo por um longo
tempo (...) desde a minha primeira conversa, sempre houve a indicao de que eu poderia
ser importante para a Muri, a partir do momento que eu gostasse do que estivesse fazendo
e ajudasse a empresa a evoluir, eu iria estar evoluindo junto. Se a Empresa evolui, as
pessoas evoluem tambm, desde o comeo isto me foi mostrado (...) quase todo mundo
aqui comeou de baixo e vem evoluindo, vem se firmando cada vez mais."
Depoimento 3:
"H oito anos atrs, o grande problema da Muri eram os atrasos (...) foi um
trabalho de trs anos para a gente conseguir colocar tudo em dia na entrega das mquinas
(...) a gente conscientizou o pessoal com muita conversa, com muito trabalho, sempre
dizendo: ', no o Encarregado de Produo que tem que fazer a mquina sair, todos
ns somos responsveis pela Empresa'. Este foi um grande passo, alm de criar a estrutura
de trabalho, conscientizar o pessoal (...) quando as pessoas entravam na Muri j eram
conscientizadas de que ns ramos um time de trabalho, uma equipe. Isto ns no
tnhamos antes. Antes era: 'Me d o que fazer e eu fao, no d, tudo bem, eu no fao. O
que interessa que no fim do ms o salrio esteja em dia!' Esta era a mentalidade aqui na
Muri, h oito anos atrs (...) as pessoas entram, tu conversa com as pessoas e estas
pessoas vo se incorporando dentro da estrutura da Muri (...) tu explica o que a Muri quer,
o que a Muri espera delas (...) a gente tenta um ajudar o outro aqui, a gente sabe que isto
difcil, mas a gente consegue aqui na Muri."
"Em um regime capitalista a empresa tem que pensar em lucro, no tem como
fugir disto. Mas aqui na Muri, a gente quer crescer, se firmar, o lucro uma
conseqncia disto. Com a Muri crescendo o lucro vai crescer, mas o lucro no vem em
primeiro lugar."
"A misso da Muri buscar tecnologia, ter objetividade. fazer uma
mquina que vai funcionar bem e o cliente vai ficar satisfeito. Eu vejo a Muri com o
objetivo de fazer uma mquina bem feita para que o cliente saia satisfeito, para que a
gente tenha confiabilidade, que ele fique satisfeito e retorne para mim, o diferencial da
Muri rapidez e confiabilidade (...) todo mundo aqui sabe claramente o que tem que fazer,
o objetivo nico. Ns estamos indo to rpido que no temos mais tempo para ser
escola, temos que ser faculdade e daqui a pouco fazer a ps-graduao e por a vai."
m
Depoimento 4:
"Aqui se confia bastante nas pessoas, porque aqui a gente um grupo, n. Nem
teria por que ser diferente. Aqui se aposta nas pessoas, porque a maioria t estudando,
todo mundo praticamente t estudando, s dois ou trs que no esto. Ento t todo
mundo tentando evoluir junto com a firma, crescer junto com a firma, ento no tem por
que no apostar no pessoal, n."
91
"Bom, eu acho que diferena da Muri que ela tem um pensamento sempre na
frente, sempre uns anos na frente (...) ela vai alm do que est hoje (...) isto bom, n,
porque a a firma no tem como regredir, a tendncia dela sempre crescer mais (...) o
crdito no mercado que os nossos produtos tem (...) a tecnologia (...) o cumprimento do
prazo, tambm. A gente procura largar [as mquinas] no prazo certo, no atrasar, isto
no tem acontecido (...) sobre isto a gente teve reunio com o 'fulano' [diretor] bastante
tempo, diversas reunies sobre prazos, sobre assistncia tcnica (...) para largar um
produto bem trabalhado (...) as reunies eram para orientar o pessoal, para conscientizar
o pessoal."
Depoimento 5:
Depoimento 6:
"O tipo de profissional que a Muri busca difcil de encontrar no mercado (...)
o perfil que a gente busca de um profissional dinmico, que tenha competncia tcnica e
que queira aprender. Um exemplo a dona 'fulana' [faxineira]. Ela a pessoa mais
humilde na Muri, ela cuida da limpeza. Mas ela no fica s na limpeza. Quando tem cursos
aqui, ela cuida do coffee break, ela d assessoria nos intervalos, ento ela j t envolvida
com esta linguagem, com estas situaes e no estranha (...) ento um exemplo de pessoa
dinmica e pessoas assim que ns buscamos no mercado (...) aqui ningum peo, todo
mundo igual, todo mundo tem que ser tratado igual, sem distino de funo, nenhuma.
A gente procura mostrar isto (...) quando ela entra, ela orientada quanto qualidade,
quanto rapidez, quanto aos valores da Muri."
"A Muri sem dvida acredita nas pessoas, aposta nas pessoas (...) a pessoa tem
que apresentar resultados, mas as oportunidades existem (...) a Muri valoriza nas pessoas
a postura, uma postura uniforme. A mesma postura que tu tem na frente do 'fulano'
[diretor], tu tem que ter na frente da dona 'fulana' [faxineira]. Isto importante. Valoriza
iniciativa, eficcia (...) o pessoal aqui tem bastante iniciativa, s vezes at passa um pouco
do limite [risos] isto interessante, porque, antes a Muri tinha este problema: as pessoas
92
ficavam paradas esperando a soluo (...) se algum ia fazer um servio e faltava qualquer
detalhe, uma pecinha que no deu, ela ficava ali esperando algum resolver o problema.
Hoje no, a pessoa est ali totalmente envolvida na soluo do problema, a idia buscar
a soluo para o problema (...) hoje tem este esprito, em todos os segmentos da empresa,
mesmo na produo [montagem] a empresa incentiva que se tenha este esprito, o que se
busca aqui."
"A misso da Muri, com as minhas palavras, o seguinte: buscar a soluo
para o cliente, porque o nosso produto muito particular, muito especfico, para cada
cliente, o mais rpido possvel, com menor custo (...) os pontos fortes da Muri, os seus
diferenciais, so: o ambiente de trabalho, ambiente limpo e organizao. Eu vejo inclusive
pelos nossos fornecedores, que muitos esto seguindo a nossa linha, de certa forma at
copiando, reproduzindo o nosso modelo"
Depoimento 7:
"Espao para idias, crticas e sugestes existe, existe mesmo (...) eu sou muito
'cricri' neste lado a e eu acho que a empresa muito democrtica. Nunca ningum se ops
a eu dizer sim ou no, eu sempre converso, eu sempre troco idias. Claro que numa
democracia como eu acho que existe aqui, sempre tem as suas rusgas, a gente briga por
causa de servio, a gente discute sobre alguma coisa at chegar a uma concluso. A
empresa escuta o que tu fala (...) em todos os nveis, desde o 'fulano' e o 'beltrano', que so
os donos da empresa, at 'fulana', que cuida do cafezinho. a segunda empresa que eu
trabalho e que acontece isto a e tu v que eu j tenho quase tempo de aposentadoria, com
quase trinta anos de trabalho. Ento tu v que difcil tu achar uma empresa assim."
"Nas outras empresas o sistema ditatorial. Eles ditam ordens e certo ou
errado tu tem que fazer. Tu tem que assumir que tu empregado. Aqui no. Aqui mesmo
que se diga para tu fazer algo de uma maneira, tu pode argumentar dizendo que est
errado e aceito, sem problema. Se tu argumentar e convencer que aquilo estava errado
aceito e tudo bem. A gente tem livre ao aqui dentro (...) se eu decido alguma coisa e
assumo a responsabilidade eu posso fazer e pronto (...) a empresa confia no que a gente faz
(...) a gente comenta s vezes, quando falamos de outras empresas que a gente trabalhou,
que tem um sistema fechado, de controle e tal, que igual ao cavalo que usa aquelas
viseiras e s enxerga numa direo e no enxerga nada que acontece ao redor. Quem
comanda nestas empresas parece que no enxerga nada que acontece em sua volta (...)
aqui bem diferente."
"O objetivo de toda empresa o lucro. Empresa que no visa lucro no
empresa (...) isto aqui no uma instituio filantrpica, ento o objetivo dela lucro (...)
mas este lucro no est acima de tudo (...) acho que a satisfao profissional das pessoas
que trabalham aqui estaria em primeiro lugar."
m Depoimento 8:
93
"Aqui no tem este negcio de ficar esperando que algum diga o que tem que
fazer. O prprio grupo cobra isto. Veja o caso do pintor. Agora no tem nenhum servio
de pintura e ele t ajudando na montagem. No tem aquilo de ele ficar s na pintura,
esperando servio (...) no precisa ter ningum em cima. O 'fulano' [Encarregado de
Produo] no fica dizendo: 'Vamos l, tu tem que fazer isto ou aquilo' (...) cada um sabe
da sua parte e que tem que ajudar o outro (...) acho que a firma no pensa s em ganhar
dinheiro, no. Ela se preocupa muito em competir e vencer, se no for o melhor, mas ser
um dos primeiros. Fazer as coisas bem feitas e progredir (...) a pontualidade da Muri
uma coisa que atrai o cliente. Se o pessoal v que no consegue entregar uma mquina no
prazo fica todo mundo louco (...) a preocupao de todo mundo (...) todo mundo sabe
que disto que a Muri vive e com isto que ela paga o nosso salrio (...) o pessoal sabe
que aquilo importante para todos (...) aqui no tem aquela coisa assim de 'tem que fazer',
: 'Ns precisamos fazer', 'Precisamos tal coisa, vamos ver l com a turma como que
vamos fazer isto' (...)Eu sinto orgulho de trabalhar aqui e de ver a firma crescer. Eu no
sinto eles como meus chefes, mas como uma famlia."
Depoimento 9:
"Aqui se tem esprito de equipe sim. Todo mundo se ajuda. Se tu pede qualquer
coisa o pessoal ajuda, solcito. No tem problema nenhum em relao a isto (...)
importante que a mquina tenha qualidade, sim. Importante porque a Muri j tem um
nome (...) no adianta tu querer baratear uma mquina e depois ela chegar l no cliente e
no funcionar bem e o cliente cair de pau em cima (...) no adianta tu economizar e depois
tu ter mais trabalho (...) tu tem que ter qualidade, no adianta. Ns no temos ISO9000,
ento se a gente no tiver qualidade ningum compra nada da gente (...) se a gente for
pensar s em ganhar dinheiro, sem se preocupar com qualidade, a gente vai
bancarrota.(...) eu acho que a Muri valoriza as pessoas e acredita nelas. O meu caso um
exemplo: com trs meses de firma, eu fui convidado para ser Lder de Montagem. Mostrei
meu trabalho e fui valorizado. A 'fulana' [telefonista recentemente promovida a
Encarregada de Compras] outro exemplo, entrou como telefonista e foi promovida h
pouco tempo. Era telefonista e agora est a, pegando outras coisas. Se a pessoa mostrar
capacidade e interesse ela tem espao aqui sim."
Depoimento 10:
94
a soluo. No tem aquela postura de dizer que isto problema meu e isto problema teu
ou achar que o problema s da empresa (...) o pessoal sabe que ns somos um grupo e
que todos tem que se envolver (...) existe um grupo, eu me sinto trabalhando em equipe
(...)"
"(...) a Muri no pensa s em ganhar dinheiro. Ns corremos atrs de custo,
sim, mas sem prejudicar a qualidade (...) no adianta economizar aqui e depois gastar l
adiante com assistncia tcnica, alm do desgaste da empresa (...) importante ganhar
dinheiro, mas manter a qualidade fundamental (...) a preocupao da Muri realmente
ser gil (...) se os clientes esto comprando da gente porque eles confiam em ns. Estas
so as trs coisas principais: qualidade, agilidade e confiana (...) isto est disseminado
por toda a empresa, todos tm isto em mente. Todo mundo procura agir desta maneira (...)
todos esto envolvidos nisto, o grupo todo trabalha buscando isto, principalmente
qualidade e agilidade. A confiana e a qualidade esto diretamente relacionadas uma com
a outra."
95
ajustada responde de forma muito mais precisa e eficaz aos cenrios apresentados pelo
ambiente externo." (Jornal do Brasil, 21 abr. 1996).
Collins e Porras (1998) tambm defendem a idia da existncia de um ncleo central
de valores disseminado por toda a organizao. Embora afirmem que no exista uma ideologia
especfica, ou "certa" para que uma empresa tenha sucesso, argumentam que o fundamental que esta
ideologia, ou conjunto de elementos incorporados Misso, Filosofia, Valores e Estratgia da
empresa, seja autntica e coerente. Esta autenticidade e coerncia traduz-se justamente na relao
entre "aquilo que se diz" e "aquilo que se faz".
ESTIMULAR A INOVAO
PRESERVAR O NCLEO
DE VALORES CENTRAIS
96
Quanto maior for a distncia entre aquilo que pregado pelo discurso oficial da
empresa e aquilo que, de fato, acontece em seu dia-a-dia, maior o nmero de estratgias de adaptao
e sobrevivncia a ser adotado pelos integrantes daquela cultura organizacional. Estas disfunes
tornaro o clima organizacional instvel, desarmnico e conflitante, fazendo com que a empresa
responda com maior morosidade e insegurana s demandas internas e externas.
Vetor 1
Vetor 2
Foco na Confiana e na
Qualidade do Ambiente
Foco na Capacidade e no
Empreendedorismo
"Confiana"
"Dinamismo"
"Casa"
"Progresso"
"Famlia"
"Progresso"
"Famlia"
"Desafio"
"Esforo"
"Segunda Famlia"
"Vontade"
"Futuro"
97
Estes eixos tambm guardam relao com a viso apresentada no referencial terico
(item 2.6) sobre a convergncia dinmica entre os vetores do "eu pragmtico" e do "eu romntico", isto
, entre a necessidade de busca do resultado e o compromisso em perseguir valores de contedo tico.
Assim, na Muri, o vetor 1 Foco na Confiana e na Qualidade do Ambiente estaria para o vetor dos
valores ("eu romntico"), e o vetor 2 Foco na Capacidade e no Empreendedorismo estaria para o
vetor dos resultados ("eu pragmtico"). Na Muri existe a viso de que o lucro no est acima de tudo,
que no deve ser perseguido a qualquer custo, tornando-a, assim, uma empresa bidimensional, e no
unidimensional, e este outro aspecto (alm do ncleo central de valores) que a aproxima bastante
daquelas organizaes analisadas no livro de Collins e Porras (1998) e da dialtica dos resultados
proposta por Araujo Santos (1997 [c]).
6.2.1.3
34
Depoimento 1:
Em um estudo levado a efeito em outra ocasio (Fraga, 1997), onde empreendeu-se uma pesquisa em uma grande
empresa brasileira do setor de servios, as respostas para o mesmo tipo de questo representaram vetores bastante
distintos e mesmo antagnicos entre si. Surgiram representaes tais como: "insegurana", "dvida", "ingratido",
"preocupante", "casulo", "mudana". Ou, como: "credibilidade", "gigante", "importante", "desafio", "fnix". Vinte
integrantes da organizao foram entrevistados, nesta pesquisa. A instabilidade do ambiente organizacional e a falta
98
"Dificilmente aqui tu v algum usando o poder que tem (...) as pessoas que
mais tm poder aqui dentro so os diretores 'fulano' e 'beltrano', justamente por serem os
diretores e donos da Empresa, mas eu acredito que eles j esto auto-afirmados e
satisfeitos, por tudo que j fizeram, e no precisam exercer o poder para se auto-afirmar
cada vez mais. Este tipo de poder eu no sinto aqui. Mesmo, por exemplo, do encarregado
de produo para com os montadores, eu no vejo esta forma de poder autoritria."
m Depoimento 2:
"No caso de um esgotamento da capacidade de produo, eu tenho toda a
liberdade de contratar mais gente, tanto que agora com estes dezoito projetos andando
juntos ns j contratamos e daqui a trs meses, que a coisa vai apertar bastante,
provavelmente teremos que contratar de novo (...) na minha opinio no h imposio,
sempre vai existir uma reunio onde ns vamos levantar os pontos sobre o que precisa e o
que no precisa para a gente fazer as mquinas, para a gente entregar no prazo (...) mas
na deciso de vender eu no participo, depois sim."
Depoimento 3:
Depoimento 4:
99
mandadas. Foi uma idia totalmente mudada pelo grupo (...) os dois diretores neste caso
pensavam de uma maneira e o grupo pensava diferente, e acabou, pela argumentao, se
acatando a deciso do grupo."
Depoimento 5:
Depoimento 6:
100
Uma reunio observada chamou bastante a ateno. Foi uma reunio realizada entre
o Diretor executivo da Muri, a funcionria que estava ento sendo treinada para assumir a funo de
Encarregada de Compras e um fornecedor da Empresa. Embora a funcionria estivesse sendo treinada
para desempenhar o novo papel e fosse sua primeira reunio com um fornecedor, foi-lhe possvel
estabelecer uma relao de plena igualdade para com o Diretor executivo, no uso da argumentao e
foi significativa sua participao. Em uma situao assim, poderia estar representado o poder-sobre. O
superior hierrquico iria conduzir a reunio e iria emitir "sinais" que indicassem quando a funcionria
poderia expressar-se ou manifestar-se e, certamente, com observaes previamente definidas pelo
superior.
101
para fazer, no 'fulano'?", ou "Vamos ter que voltar na empresa e ver se isto possvel, no
mesmo 'fulano'?".
102
Outro aspecto que chamou a ateno na Muri que todos os funcionrios tem
liberdade para conversar, a qualquer momento, com os Diretores, que procuram circular bastante pela
Empresa e at estimulam esta aproximao, sempre em carter informal. Os funcionrios da Empresa
chamam os Diretores pelo primeiro nome e um deles, inclusive, pelo diminutivo do nome. Isto pde ser
observado, tanto no dia-a-dia da Muri, como nas entrevistas. A nica exceo a encarregada da
limpeza que os chama de "seu fulano" e "seu beltrano", mas ela tambm a nica a ser chamada
pelos diretores de "dona fulana".
103
"Quando eu comecei aqui na Muri, foi na cozinha, e eu ficava assim meio sem
jeito porque o seu 'fulano' e o seu 'beltrano' [Diretores], almoavam aqui e eles nunca iam
almoar primeiro. E eu achava que eles tinham que almoar primeiro do que os outros,
porque l no supermercado [onde trabalhava anteriormente] a chefia almoava sempre
primeiro, depois os peo. E aqui no, eles eram os ltimos. Eu dizia: 'Mas como? Vocs
so os chefes e vo pegar s as rapas?'. E eles me diziam: 'Ah dona 'fulana', tendo um
feijozinho e um arroz a t bom.'."
"Ento isto a uma diferena grande e uma coisa assim fora do comum
para mim que j estou com a idade que t e j trabalhei em tantos lugares (...) eu que j vi
outros sistemas, j trabalhei na empresa 'x', onde a chefia era requintada, bonitinha, sabe?
Almoava separado. Eles no almoavam na firma, eles almoavam em restaurante, mas
o cafezinho deles era ali, s que em uma sala especial (...) eles eram tratados como um
Deus, s faltava um tapete vermelho para estender. Era bem diferente (...) olha, todos
gostam dos chefes aqui, j no tem eles como patro. Eu mesmo disse para eles que eu no
vejo como patro, a outra casa que eu tenho. uma outra famlia. As broncas que eu
dou com os meus filhos eu dou com eles tambm e so tudo homens velhos, casados, que j
tem filhos e eu bronqueio com eles igual."
J em relao ao processo de tomada de deciso, uma caracterstica fica evidente
na Muri: o processo decisrio bastante participativo e compartilhado nos nveis ttico e operacional, e
centralizado no nvel estratgico.
No que se refere ao planejamento das atividades operacionais, no desenvolvimento
das atividades administrativas e de fabricao, na elaborao e reviso de projetos, processos que
envolvem diariamente a tomada de deciso, tanto de Encarregados e Engenheiros, quanto de
Montadores e mesmo dos Diretores, que participam bastante do dia-a-dia da Muri, o processo
decisrio mostrou-se estar baseado na busca de consenso, participao, troca de idias. Enfim, uma
relao dialgica em que tanto o superior hierrquico como um subordinado podem apresentar o que
entendem ser a melhor forma de realizar uma tarefa ou atividade, atravs de argumentao, convencer
os demais integrantes que outro modo mais adequado.
Este tipo de reunio quase sempre informal , para troca de idias e debate sobre
aspectos operacionais, acontece a todo o momento na Muri, com a presena direta dos envolvidos no
processo. Isto ficou evidente por meio das observaes e tambm por ser repetidamente suscitado nas
entrevistas, comprova que o processo de tomada de deciso nos nveis ttico e operacional
participativo e compartilhado.
104
6.2.1.4
Depoimento 1:
Depoimento 2:
105
Depoimento 3:
Depoimento 4:
" importante tu trabalhar num lugar onde tu te sente bem. Tu rende muito
mais, tu consegue desempenhar as tuas funes muito melhor. Um outro aspecto que a
Muri, isto da prpria misso, ela uma empresa de engenharia, no uma empresa de
usinagem e fabricao. A nossa idia no ser uma empresa de fabricao, ser uma
empresa de engenharia. Engenharia meramente um processo mental, onde, por acaso,
para montar a mquina, temos que fazer algumas atividades braais, mas existe muita
atividade mental, e a atividade mental num ambiente tumultuado, conflitante, com
dificuldade de relacionamento muito mais difcil, ento eu acho que fundamental, para
que a empresa atinja seus objetivos, de entregar as mquinas no prazo, de fazer as
mquinas com confiabilidade, de atender bem o cliente, que o ambiente seja harmonioso
(...)"
"(...) se no for assim, a pessoa no vai conseguir achar as melhores solues,
vai estar sob presso, vai estar irritada, as solues que ela vai encontrar vai ser para se
livrar do problema, e no isto que a gente quer (...) as pessoas tem que sentir bem
trabalhando, elas vo passar oito horas, dez horas por dia trabalhando, se no for aqui vai
ser em outro lugar, ento vamos fazer questo que o lugar que elas trabalham, que aqui,
seja bom, que elas se sintam bem aqui (...) elas tem que trabalhar num lugar onde possam
participar, conversar, esta nossa crena."
Depoimento 5:
106
crtica para destruir a pessoa no existe, isto no existe, sempre conversado, tentando
fazer a pessoa evoluir. Esta crtica negativa nunca aconteceu comigo e eu nunca soube que
tenha acontecido com algum aqui dentro."
Depoimento 6:
"Aqui no tem muita reunio no. So poucas. Umas duas ou trs por ano
sempre tem (...) eu acho que isto pela confiana que os chefes tem no pessoal, que no
precisa ficar botando todo dia na cabea das pessoas: 'Tem que fazer isto, tem que fazer
aquilo.'. As pessoas j sabem o que fazer (...) porque aqui se confia nas pessoas (...) aqui
valorizado o conhecimento do servio e o comportamento, porque no adianta a pessoa
saber fazer e no querer fazer. Tem que ter fora de vontade, que o chefe no precise estar
sempre empurrando. Aqui no tem isto de o chefe ter que ficar empurrando o funcionrio
(...) todos trabalham bem, cada um faz a sua parte e quando tem um problema
procurado resolver em conjunto (...) acho que por causa do ambiente, as pessoas chegam
aqui, vem como que se trabalha e seguem no mesmo ritmo."
"Eu sinto que se quer que trabalhem todos num conjunto. No final de ano, que
sempre tem aquelas reunies, sempre reforado: 'Queremos uma equipe unida. Graas a
Deus que tivemos um ano bom e isto porque nossa equipe unida, trabalhando tudo em
conjunto.'. Ento sempre do estes elogios para o pessoal e eu acho que o certo, n."
m
Depoimento 7:
"Eu acho que o nosso ambiente de trabalho tem que ser tranqilo, sem
estresse. Eu mesmo mudei bastante e estou mais tranqilo. Antes eu cobrava mais, brigava
mais (...) um dia destes eu assinei uma ordem de compra de uma pea que algum havia
esquecido de comprar e estava ali escrito pelo funcionrio: 'Eu errei e esqueci de comprar
a pea.'. Eu assinei e tudo bem. Foi um aprendizado para o funcionrio (...) chamar o cara
na minha sala porque ele esqueceu de comprar uma pea, gastar uma hora brigando com
ele, para ele ficar seis meses emburrado, no resolve nada. A nossa empresa muito
dependente do conhecimento e no se pode criar um clima de competio interna, como
tem empresas que criam, porque isto vai provocar atrito entre os funcionrios, um
tentando passar por cima do outro, e vai trancar todos os processos da empresa. Ento um
clima mais tranqilo acaba rendendo mais (...) o resultado final compensa os pequenos
erros que possam acontecer ao longo do processo."
Depoimento 8:
107
gente se rene, senta, pra e discute o que fazer. Mas que o pessoal da Muri atingiu uma
maturidade que todo mundo sabe o que tem que fazer. Todo mundo sabe que no adianta
enrolar, que ningum vai fazer o teu servio por ti. Ento se sair todo mundo aqui da
diretoria e deixar o pessoal da fbrica, a coisa vai sair. Pode at no andar no mesmo
ritmo, pode no primeiro momento at dar uma relaxada, mas a coisa vai andar. O pessoal
j sabe o que tem que fazer."
Nesta categoria, foi avaliado o nvel de controle exercido sobre as pessoas em seu
cotidiano, as formas e finalidades do controle, indivduos e instrumentos responsveis pelo controle.
importante registrar que, aqui, no se buscou aferir os mecanismos de controle em relao a processos
ou procedimentos operacionais, mas sim averiguar a existncia de mecanismos de controle sobre os
indivduos e os grupos e qual sua intensidade.
Conforme se pde observar nos depoimentos cujos extratos foram expostos nesta
categoria, a Muri no exerce um sistema de controle rgido sobre seus trabalhadores. Os depoimentos
mostram que, na Organizao investigada, inexiste o que Mary Parker Follett (in Graham, 1997)
denomina de "ordem arbitrria". No h a figura do "supervisor", exercendo fiscalizao sobre o
andamento dos trabalhos e a execuo das tarefas.
Neste sentido, a Muri parece tambm estar em sintonia com a orientao de Mary
Parker Follett (in Graham, 1997), que afirma que a arbitrariedade ignora um aspecto fundamental do
ser humano: o desejo de governar a prpria vida. Outro aspecto para o qual a autora chama a
ateno que o controle rgido, a arbitrariedade, reduzem o senso de responsabilidade do trabalhador,
diminuindo assim a possibilidade de eficcia da organizao.
108
ressalta Guerreiro Ramos (1983) provavelmente surgiro novas idias e concepes que podero
aprimorar o desenvolvimento do trabalho, afastando o perigo da superconformidade situao onde os
subordinados, simplesmente, reproduzem a opinio do superior, ou dizem aquilo que o superior espera
ouvir, caracterizando uma atitude de "yesmen", como Guerreiro Ramos denomina (1983, p. 66).
109
6.2.1.5
Depoimento 1:
"O conhecimento tcnico tu precisas ter, para poder formular a soluo e uma
fluncia, saber conversar com as pessoas, saber falar, saber ouvir as pessoas, tambm
muito importante (...) quando se detecta um problema na montagem, em relao ao
projeto, o montador pode ir conversar direto com a engenharia, no precisa
necessariamente antes ir falar com o Encarregado de Produo."
Depoimento 3:
"Eles [a diretoria] fazem reunies [informais] com ns e nos passam o que est
acontecendo com a Empresa, que tipo de negociaes se t fazendo, como est a Empresa,
se t bom ou se t mal, qual a perspectiva dela, isto eles passam bastante para a gente.
Estas informaes chegam bem para a gente, no fica aquilo ali escondido, mesmo porque
a gente tem que participar (...) fica melhor porque se torna mais fcil para a gente. A gente
sabe o que tem que fazer, se tem perspectiva de servio ou no."
Depoimento 4:
110
Depoimento 5:
Depoimento 6:
Depoimento 7:
"Aqui no tem nada escondido, tudo aberto. Eu fico sabendo de tudo aqui e
nunca vi nada escondido, trancado num arquivo. tudo aberto: os negcios quando to
ruim, negcio quando t bom, como que o dinheiro t saindo, como que t entrando,
tudo a gente fica sabendo."
Depoimento 8:
111
Depoimento 9:
"Eu fiquei um bom tempo como telefonista, cuidando da agenda dos diretores,
atendendo clientes e eu nunca recebi qualquer orientao para esconder alguma
informao ou algo que era apenas para a diretoria saber e tal (...) as informaes esto
disponveis para as pessoas, basta que elas queiram acessar (...) no h informao do tipo
confidencial (...) a comunicao aqui flui muito bem (...) nas reunies de fim de ano o
'fulano' e o 'beltrano' [diretores] colocam para a gente todas previses para o ano
seguinte, comentam como foi o desempenho daquele ano, o que eles pretendem para o
outro ano, aquilo que est sendo planejado (...) o pessoal tem espao para falar, para
perguntar. [perguntada se os funcionrios tm usado este espao, disse:] O pessoal tem falado
sim. Este espao utilizado de fato (...) o pessoal tem gostado do caminho que est sendo
tomado pela empresa."
Depoimento 10:
Depoimento 11:
112
"Ns fazemos questo que todos tenham as informaes, que o grupo participe
do processo de gerao do conhecimento (...) acho que esta a melhor forma de se
adquirir conhecimento e transmitir conhecimento."
113
Assim como tambm esto presentes na empresa pesquisada as regras bsicas nas
quais baseia-se a tica da Razo Comunicativa, que defende o filsofo alemo (Habermas, 1998,
pp. 112-113) na fundamentao de sua tica:
a) Regra da Incluso: todo e qualquer sujeito capaz de agir e falar pode participar de
discursos;
b) Regra da Participao: todo e qualquer participante de um discurso pode
problematizar qualquer afirmao, introduzir novas afirmaes, exprimir suas necessidades, desejos e
convices;
114
Esta impresso pode ser comprovada pela recorrente associao mental, surgida em
nove das doze entrevistas realizadas, com as expresses "casa" e "famlia". Nove pessoas entrevistadas
disseram que a Muri como uma casa para elas, que como uma famlia ou que sua segunda famlia.
E, se esta anlise agregar a expresso "confiana" em uma acepo de confiana nas relaes
interpessoais s palavras "casa" e "famlia", atingir-se- a totalidade dos depoimentos.
Entretanto, faz-se necessrio referir que a Muri encontra maior facilidade em assim
desenvolver seu processo comunicativo, em funo de seu porte e do nmero de funcionrios com que
conta, alm do tipo de produto que desenvolve, que de grande valor agregado pelo grau de
tecnologia utilizado. Um grande desafio para a Muri ser exatamente buscar conciliar estas
115
116
Esta situao nada mais do que a tentativa, por parte dos funcionrios, de
compensar a falta de clareza na comunicao ou a sonegao de informaes por parte da empresa. E
este tipo de disfuno, alm da enorme insegurana que acaba gerando entre os funcionrios, determina
a existncia de informaes distorcidas, fragmentadas e conflitantes, que redundam em falta de clareza
em relao aos objetivos da empresa e em um ambiente sem harmonia e coeso.
6.2.1.6
117
Depoimento 1:
Depoimento 2:
Depoimento 3:
Depoimento 4:
118
j aconteceu comigo h um tempo atrs. Tem que ver o que est acontecendo com a
pessoa, conversar, mostrar o caminho para melhorar, para ver se a pessoa continua
seguindo a linha da empresa (...) aqui existe um ambiente mais cooperativo, eu acho que
ele ajuda melhor a atingir os objetivos da empresa do que o competitivo, a cooperao
entre os funcionrios melhor para se ter os resultados (...) todas as mudanas feitas na
Muri, a mudana da misso, o guarda-p, o layout, etc, tudo influenciou na criao deste
ambiente."
Depoimento 6:
Depoimento 7:
Depoimento 8:
"Eu sei brigar, no bom sentido, com fornecedores, eu sei insistir com as
pessoas para que busquem reduzir custos, claro sem prejuzo da qualidade, para que se
busque a economia e o resultado, mas eu no sei ser autoritrio (...) eu no tenho uma
viso ou uma postura autoritria. uma caracterstica pessoal minha. Eu gosto de
assumir a liderana e fazer as aes para que as coisa aconteam, mas eu no consigo
tomar uma deciso sem ouvir diversas opinies, eu converso com o maior nmero de
pessoas possvel. Claro que em pocas de crise, em momentos crticos, a deciso tem que
ser tomada mais rapidamente e algumas decises estratgicas tem que ser assumidas pelo
lder (...) eu posso at estar enganado, mas eu acredito mais em um ambiente de trabalho
democrtico, participativo e cooperativo (...) eu tenho visto executivos com estilo
119
Depoimento 9:
120
6.2.1.7
Depoimento 1:
Depoimento 2:
"O grande lance aqui, na fbrica, por exemplo, o seguinte: se o cara cometeu
o pior erro, a gente diz 'Ns erramos aqui'. Eu acho que isto marca muito o pessoal. Se tu
cometeu um erro o erro nosso e agora ns vamos ter que arrumar (...) se algum fez
alguma coisa que deu certo, uma idia que deu certo, o acerto de todos (...) a Muri
acredita nas pessoas, mas sem paternalismo. Se a pessoa tem problemas conversado com
ela e, na maioria dos casos, a pessoa muda e se incorpora no esprito da Empresa."
Depoimento 3:
121
Depoimento 4:
Depoimento 5:
"Se tu tem algum problema, sempre conversado. Se conversa uma, duas, trs
vezes. Tu conversa diretamente com o teu chefe, tu pode conversar com o 'fulano' [Diretor
executivo], sem empecilho. Se conversa, se tenta muitas vezes, para que a pessoa esteja
adaptada (...) neste perodo que eu estou aqui houve pouqussimas trocas de pessoas, uma
ou duas vezes. No assim que as coisas funcionam aqui (...) neste processo de mudana
que eu te falei, no houve grandes mudanas de pessoal, a maioria das pessoas continua
aqui."
Depoimento 6:
"Se a pessoa comete um erro, ela tem que saber que a empresa est ciente de
que ela cometeu este erro, mas ela no pode ser sacrificada por este erro. Tem que se
conversar com ela e demonstrar que no se perdeu a confiana e a estima por ela em
funo deste erro, e provavelmente na prxima vez ela no v errar de novo naquilo (...) o
que no pode haver a impunidade, onde tu sabe que a pessoa errou e faz que no sabe.
Tu tem que conversar com ela, buscar saber por que aquilo aconteceu (...) a impunidade
leva a um crculo vicioso que pode levar a um dano muito maior (...) ns trabalhamos com
uma idia muito forte de moralidade, que tem que passar por todo mundo, desde os
diretores (...) h uma preocupao muito grande, mesmo entre ns diretores, em ser
correto, em no quebrar a confiana que a pessoa depositou em ti, porque depois que
houve quebra de confiana fica muito difcil de se trabalhar (...) se houver quebra de
confiana, por um ato imoral, tudo vai por gua abaixo num instante, mesmo uma relao
de confiana de quinze anos (...) a relao de confiana slida e frgil ao mesmo tempo,
122
e isto uma coisa muito interessante (...) ela se solidifica na sua prpria fragilidade (...) e
esta relao de confiana se transfere para todas as outras instncias da Muri."
123
conflito, visto que a parte vencida ou dominada ir guardar para si e utilizar, quando achar conveniente,
o rancor da derrota.
124
posio. A soluo vem pela alternativa que se mostrar de argumentao mais consistente. Outro
aspecto importante que nenhum dos entrevistados revelou, de modo explcito ou subliminar, que a
soluo para uma situao de conflito possa vir atravs de uma imposio ou ordem direta e
inquestionvel, sob a forma que Follett denominou de dominao. O dilogo , portanto, mais uma
vez, o recurso mais utilizado na Muri para resolver os momentos de impasse.
6.2.1.8
Depoimento 1:
Depoimento 2:
Depoimento 3:
"O cliente quando vem aqui ele sai satisfeito. Normalmente o que acontece
aqui que a gente acaba fazendo mais do que o cliente esperava, superando a expectativa
dele, por isto que eles esto voltando (...) o pessoal se decepciona a fora com outras
empresas e vem para a Muri e se sente em casa. Tem o caso da empresa 'x' que o cara
disse: 'Aqui na Muri parece que eu estou em casa'. Ele disse isto vrias vezes."
125
Depoimento 4:
"O conceito da Muri com os clientes muito bom. Atualmente a gente recebe
muitas visitas de clientes e todos eles elogiam a organizao, a limpeza e tal. Eu converso
bastante com os clientes porque eu que busco e levo eles no aeroporto e sempre eles
comentam bastante sobre a organizao da Muri. Ns tivemos a poucos dias a visita de
um cliente americano, da empresa 'x' e ele elogiou bastante a Muri. O conceito da Muri
com ele foi excelente. Ele disse que ela estaria hoje preparada para concorrer com
empresas americanas, fazendo linhas de montagem nos Estados Unidos. Eu me senti muito
satisfeito e orgulhoso de participar disto. Com relao aos fornecedores eu acho que existe
de fato uma parceria com eles. O conceito da Muri com eles tambm muito bom."
m Depoimento 5:
"Com os fornecedores eu no tenho muito contato. Mas com clientes eu tenho
e eu sempre pergunto para eles (...) eles sempre elogiam muito e gostam bastante da
organizao, das pessoas na empresa."
Depoimento 6:
Depoimento 7:
"Acho que os clientes vem a Muri como uma empresa gil, interessada em
resolver os problemas, em achar as solues, que procura uma resposta. Se ele precisa de
alguma coisa, ele atendido logo, se ele tem uma dvida logo esclarecida. Ou seja, a
Muri no difcil para ele. Os fornecedores vem a Muri como uma empresa aberta (...)
eles tambm vem a Muri como uma empresa muito preocupada com qualidade. Eles
sabem que no podem oferecer para a Muri alguma coisa abaixo do nosso padro, do
padro que a gente t acostumado a trabalhar. Eles sabem que qualidade muito
importante para ns. Preo e agilidade tambm. Eles sabem que alm da gente se
preocupar com qualidade, tambm se preocupa com os prazos."
126
Depoimento 8:
"Em termos de fornecedores, aqueles com os quais eu tenho contato, eles vem
a Muri como uma empresa de muito potencial e de muita qualidade. A maioria no
consegue enxergar concorrentes altura da Muri em nvel de Brasil. Eles falam isto. Neste
trabalho que est sendo feito aqui, a gente no tem concorrentes aqui. Quanto aos clientes,
eu acho que o nome Muri est a cada dia mais se fortalecendo. Eu no lembro de um caso
em que a gente tenha vendido a primeira mquina e no ter vendido mais para aquele
cliente, e tu no volta se tu est insatisfeito. Acho que isto uma resposta do cliente. O
fato de ele te ligar para fazer uma nova cotao significa que o teu trabalho bom. E a
cada mquina para o mesmo cliente ela tem que sair melhor que a ltima."
Na categoria Relaes Ambientais, objetivou-se analisar a interao da
Organizao investigada com o meio ambiente, por intermdio da relao com clientes, fornecedores e
a sociedade em geral.
A Muri uma empresa que busca estabelecer relaes com clientes e fornecedores,
que se apoiem na confiana e na tica.
Na observao de uma reunio com um importante fornecedor da Muri, ficou
evidente o tipo de relacionamento mantido. Nesta reunio, discutia-se o oramento de um conjunto de
materiais que seria utilizado em um novo projeto da Muri. Basicamente, a Muri pretendia alongamento
do prazo para pagamento da encomenda e a garantia de que o material seria entregue dentro do
cronograma a ser estabelecido. A posio de cada um foi manifestada claramente, e cada parte pde
argumentar livremente sobre as razes de sua posio.
127
na presena do cliente. Este cliente mostrou-se plenamente satisfeito em sua relao negocial com a
Muri, e afirmou confiar bastante, tanto em seus produtos como em seus profissionais. Considerou a
Empresa como a melhor do ramo no Brasil.
A Muri uma empresa bastante aberta tambm ao meio acadmico e recebe
freqentemente visitas de grupos de estudantes, notadamente dos cursos de Engenharia e
Administrao, e procura mostrar claramente todos os aspectos de seus processos administrativos. Os
dirigentes da Muri so, com freqncia, convidados a participar de palestras e debates sobre a
experincia da Muri e sobre suas tcnicas de gesto. A Muri organiza ainda, em suas instalaes,
cursos e seminrios sobre novas tecnologias ou tcnicas de produo. Destes encontros participam
parceiros da cadeia produtiva fornecedores, clientes e at integrantes de outras empresa do mesmo
ramo da Muri (concorrentes).
6.2.1.9
Depoimento 1:
"Eu vejo que ns vamos ter que acompanhar isto tudo que est acontecendo
por a [evoluo tecnolgica], o aprendizado vai ter que ser mais acelerado, at porque
este contato est evoluindo muito rpido [com empresas estrangeiras], e cedo ou tarde ns
vamos ter que fazer mquinas para os americanos (...) eu vejo uma necessidade de se
investir um pouco mais em recursos humanos, um pouco mais de treinamento e tambm na
parte espiritual, tipo uma biodana, para a pessoa relaxar. No s treinamento na parte
tcnica, mas tambm espiritual e comportamental. Este um dos itens que eu vou sugerir
para o pessoal (...) com o volume de trabalho que a gente est tendo, o nvel de estresse
aumenta muito (...) tem trabalho para se fazer, muita preocupao e eu ainda estudo
noite, na Ulbra."
Depoimento 2:
"Eu vejo a Muri como uma empresa que t batalhando, que t lutando, que
enfrenta as dificuldades (...) uma empresa que est sempre buscando solues (...) eu vejo
uma empresa sria, que, se prometeu para o cliente um oramento para o dia cinco vai
enviar dia cinco, se vendeu uma mquina para fim de fevereiro, vai entregar no fim de
fevereiro. Existe uma clara definio de que fazer, como fazer, uma empresa aberta a
sugestes, no limita as pessoas que trabalham aqui, vai sempre buscando que as pessoas
aprendam mais, que se desenvolvam. A 'fulana' comeou como secretria, agora j est
indo para o setor de compras. O pessoal foi percebendo que ela tinha condies de evoluir
e ela est evoluindo, no vai parar por a, vai seguir. O 'fulano' comeou como estagirio,
128
ali montando, agora ele j est projetando circuitos e mquinas. O 'beltrano' tambm. As
pessoas que demonstram capacidade e vontade vo crescendo na empresa, isto inegvel.
Existe a possibilidade de crescer aqui dentro, de se aprender muita coisa, existe esta
liberdade (...) quem j comprou da empresa, sempre retorna para novos pedidos, porque
gostou da sua poltica, da seriedade que se assumem os compromissos (...) uma seriedade
de atender bem o cliente."
"Um ponto forte da Muri so as pessoas que trabalham aqui (...) as pessoas
aqui dentro dando o melhor de si so o ponto forte da Empresa (...) coisas que poderiam
melhorar aqui dentro: nossa rede de computadores, que lenta. Deixa eu ver o qu
mais... difcil, porque no vejo assim grandes problemas aqui na Muri, talvez trazer um
projetista mecnico aqui para dentro, ao invs de contratar servio externo, mas, assim,
grandes falhas, grandes fraquezas, eu no vejo (...) o futuro da Muri continuar seguindo
este caminho, adquirindo sempre a confiana dos clientes, dos fornecedores (...) atender
um nmero sempre maior de clientes, que continue seguindo esta linha (...) eu, dentro deste
processo, espero aprender bastante, adquirir uma boa base de conhecimentos tcnicos,
aprender ingls, saber comunicar e se expressar bem dentro da Empresa e at mesmo com
os clientes, e que, com o tempo, venha a ser um consultor, um solucionador de problemas,
mais ou menos isto que eu projeto para o meu futuro aqui dentro."
m
Depoimento 3:
"A Muri achou seu caminho, ela t no caminho certo. A preocupao o que
fazer para manter. So tantas estratgias certas que a gente vem tomando, t dando tudo
certo, agora a preocupao no deixar isto cair (...) todas as pessoas aqui dentro so
muito responsveis, so pessoas que to vestindo a camiseta mesmo, tem tudo para dar
certo (...) um comeo, sempre na Muri um comeo, cada deciso que tomada um
comeo, vamos botar a bola no centro e vamos comear o jogo de novo (...) eu no
considero a Muri pronta, ela tem uma estrutura forte mas, eu acho que ela tem que
melhorar, e procurar coisas novas... Em termos de pessoas eu at vou te dizer que ela est
pronta, em termos de pessoas, mas de um modo geral a gente tem que melhorar sempre."
"Eu estou na Muri h bastante tempo, eu peguei aquela fase da Muri como
metalrgica, como serralheria e bah, evoluiu bastante, principalmente na parte de
tecnologia e limpeza, tu pode ver a dentro hoje como que todo mundo trabalha, tudo
limpo (...) no como antigamente, tu entrava sujo e saa sujo. Tu trabalha com mais
vontade, mais limpo. O servio hoje mais melindroso, mais refinado e isto te d mais
estmulo. A Firma evoluiu bastante mesmo, daria para dizer quase cem por cento, em
relao ao que era antes."
Depoimento 4:
129
vantagem, que tu faz coisas diferentes, tu cria alguma coisa, e a empresa acata o que tu
cria, o que tu faz, e isto te valoriza mais, n? (...) aqui tem bastante espao para idias,
sugestes e at para criticar, o que mais tem aqui (...) eu que decido o que vou fazer, eles
aceitam tranqilo, no tem aquele tipo de coisa: 'Tu vai fazer aquilo ali!'. E aquilo ali e
pronto. Aqui eu s vezes fao, s vezes crio, claro, sempre passando por eles, mas a idia
surgiu, eu passo para eles. No aquele negcio: 'T aqui no desenho e tu vai fazer assim
e pronto!'. Ento tu te valoriza mais, n. Tu te sente com mais vontade de trabalhar.
bom trabalhar aqui."
"Eu vejo a Muri como uma firma que tem futuro, pelo jeito que as coisas to
caminhando a, tem muito futuro. Para ns bom, n, pois valoriza bastante a gente (...)
se eu tivesse que te dizer o que poderia melhorar, eu te diria que eu teria que ganhar mais,
n. Isto a uma coisa normal. Mas seria eu melhorar mais [capacitao tcnica] para ter
mais acesso a outras funes na Firma, seria isto a (...) a remunerao aqui boa, pelo
que a gente v a fora, pelo nvel de salrio que a gente v a. A gente no v gente aqui na
Firma falando que precisa ganhar mais, que tinha que ganhar mais e tal. A gente sabe
como que t o mercado a fora, como esto as coisas a fora. Acho que at a gente t
bem empregado e t ganhando bem."
Depoimento 5:
"Eu acho que as pessoas se sentem bem trabalhando aqui (...) claro que aqui
longe ser perfeito, problemas h em todo lugar, mas eu acho que um bom lugar de se
trabalhar, eu gosto de trabalhar aqui, as pessoas que trabalham aqui gostam do seu
trabalho (...) Pontos fortes da Muri: capacidade gerencial, uma idia muito clara do que
fazer, do que quer ser, de onde quer chegar, um bom perfil tcnico, um bom quadro
tcnico, uma equipe motivada, um grupo de parceiros externos muito integrados com a
empresa, que esto dando um suporte muito bom para a empresa. Pontos fracos:
dependncia excessiva dos dois diretores, dependncia excessiva de um parceiro na rea
de projeto (...) poderamos ter uma equipe tecnicamente melhor na montagem, tem espao
para isto (...) com treinamento vai melhorar."
"Eu me vejo hoje na Muri como uma tentativa de um formador de uma mente
maior. Eu tento na Muri formar uma mente maior. Somando as minhas percepes, com as
percepes do 'fulano' [Diretor executivo], formar um conceito e que este conceito seja
entendido por todos. Me vejo como um formador de uma opinio, de uma mente. Eu quero
que a Muri tenha uma mente prpria, que acredite firmemente que fazer boas mquinas de
montagem para bons clientes uma atividade que tem um bom campo e um longo
caminho (...) se eu conseguir que no futuro a Muri tenha vida prpria, eu vou estar
satisfeito (...) a empresa no para ns, a empresa sob um certo aspecto um ente social
(...) talvez a Muri ainda seja um pouco o 'fulano' [outro diretor] e eu, e isto me preocupa, eu
vejo isto como um problema."
130
Depoimento 6:
"Quando eu voltei para a Muri em 97, a Muri teve um empurro muito grande,
no porque eu entrei, claro, mas a minha volta coincidiu com este salto. As coisas
passaram a andar muito mais rpidas (...) foram feitos diversos encontros aqui nesta sala,
foram demonstrados os objetivos, o que a empresa pensava e tal, porque isto j vinha
como um processo h uns cinco anos, desde a criao da logomarca da empresa, os
uniformes, o lay-out, a nova viso, mostrar para o pessoal o que tinha que ser feito. Ento
eu acho que foi um convencimento na base do dilogo, bastante dilogo. Por que se estava
fazendo isto, por que se estava fazendo aquilo (...) as reunies eram com todo mundo,
geral."
"Eu projeto a Muri como uma empresa cada vez mais competitiva,
principalmente fora do Brasil. Eu acho que no vamos poder fugir disto, cada vez mais a
gente tem visitas de americanos. Aqui mesmo nesta sala a gente ministra um cursinho de
ingls aberto para o pessoal. importante cada vez mais aprender (...) e a projeo para
mim cada vez mais solidificar o conhecimento em informtica, j que hoje toda a nossa
empresa depende de informtica e fundamental tudo estar funcionando e, em recursos
humanos tambm quero aprender mais. Quero estar muito forte nestas duas reas (...) a
empresa tem uma perspectiva boa e eu vejo espao a para mim crescer tambm. Acho que
eu sou um profissional importante para a empresa."
Depoimento 7:
131
pudesse acompanhar a prpria evoluo da empresa. Isto poderia ser melhorado (...) eu
projeto o meu futuro da seguinte maneira: se a empresa evoluir e eu acompanhar a
evoluo empresa eu acho que eu tenho emprego garantido aqui (...) eu tenho que
acompanhar a evoluo, tenho que estar sempre me aprimorando. Eu vejo a Muri com
muito futuro por duas coisas: o Brasil est muito sucateado em termos de mquinas, ento
a Muri tem muito mercado e muita tecnologia para crescer (...) o funcionrio tem que
evoluir junto com a empresa (...) aqui dentro tem espao para a pessoa crescer e eu
acredito que a Muri queira que a gente cresa junto, tem que ser assim. No adianta a
Muri crescer e ter funcionrios antiquados, desatualizados, que no criam nada. Ento tem
que ser assim, a gente acompanhando o crescimento e a evoluo da empresa (...) as
pessoas esto motivadas para crescer aqui dentro, aqui tem esta motivao (...) o
tratamento que a empresa nos d aqui dentro, o jeito que eles conversam com ns, a
democracia que existe aqui dentro, isto fundamental para te dar aquela vontade de
crescer (...) como eu j te falei, aquela empresa onde posto o p em cima de ti, onde tem
aquela mentalidade de autoridade, tu no tem vontade de crescer (...) aquela empresa
onde tu reconhecido como pessoa, isto te anima muito. Aqui eu sou reconhecido como
pessoa, como cidado. Como eu te falei, poucas empresas agem assim desta maneira, de te
reconhecer como ser humano, mas aqui na Muri tem isto a."
Depoimento 8:
"Aqui uma segunda casa para mim. Se eu no venho trabalhar, eu sinto falta.
Claro que eu preciso disto para sobreviver, e eu acho que da mesma forma eles tambm
sentem a minha falta quando eu no venho, eles ficam meio perdidos (...) eu no vejo
ningum aqui reclamar, no, e olha que deste meu olhar no escapa nada. Todos eles esto
vontade, demais at, para meu gosto, eu acho que eles esto muito vontade. Eles no
tm do que reclamar."
"Olha, acho que o grande ponto forte da Muri aquilo que eu lhe falei: as
pessoas aqui so tratadas de igual para igual, este o ponto forte, toda vida. Isto motiva
muito. No tem aquela separao, aquela divisria entre patro e empregado. Este um
dos pontos mais altos. Outro ponto a empresa querer que a pessoa cresa (...) tem
oportunidade para a pessoa crescer. Se a pessoa entra aqui com ambio, com garra,
sobe. Veja o caso do 'fulano' [engenheiro]: chegou aqui como estagirio, franzininho,
encolhidinho. Olha quem ele hoje. Eu admiro isto, um guri novo. s ter aquela garra,
aquela vontade e vir para trabalhar, que cresce. Tem espao, tem chance, e a empresa d
incentivo. No aquele patro que diz assim: 'Se tu queria estudar, porque tu no ficou em
casa? Aqui tu veio para trabalhar, estudar problema teu.'. Ento isto aqui no tem, pelo
contrrio, querem gente que est estudando e que v mais longe ainda."
"Eu vejo a Muri daqui h alguns anos com sua sede prpria, mais organizada
ainda, mais moderna ainda e com cada vez mais fregueses do que j tem hoje. T no
caminho certo. Ainda mais com estes cursos e com estes professores que vm a, estudando
com o pessoal, como se diz, polindo o pessoal."
132
Depoimento 9:
"Aqui na empresa tem as coisas boas e tem as coisas ruins. As coisas ruins que
eu digo so aqueles casos em que tu tem que fazer determinado servio e precisa de um
material [ferramentas] e a empresa no tem aquela disponibilidade de grana. Tem um
planejamento, com tanto por ms e no pode passar daquilo (...) outra coisa o plano de
sade, que no tinha. Agora vai sair. Sabe como , a gente tem famlia e tem que ter estas
coisas (...) a empresa vai implementar isto a e eu quero fazer, n?"
"Aqui tu tem toda liberdade, comeando que tu trata direto com os donos da
empresa, isto importante. Tu tem toda liberdade de conversar com eles. Tu chama eles
pelos nomes, no aquela coisa de 'seu fulano', 'seu beltrano'. Eles so francos e diretos.
Isto legal. bom porque eu gosto de ser franco e direto e eu falo as coisas e reclamo e
tal (...) eu acho que quando a pessoa tem razo ela tem que insistir, tem que batalhar (...) o
pessoal todo aqui muito legal, eu no tenho reclamao. Nas viagens a servio a gente
brinca bastante um com o outro. Eu j viajei com o 'fulano' [Diretor], com o 'beltrano'
[Diretor], com o 'sicrano' [Encarregado de Produo] o pessoal excelente, o tratamento
que eles do para a gente muito legal. Eu no tenho reclamao mesmo. s vezes a gente
se estranha, um tem uma opinio outro tem outra, mas a so coisas do servio, n. Depois
fica tudo bem."
"Os pontos positivos da Muri so a amizade, o companheirismo, a gente uma
famlia, todo mundo se conhece (...) isto influencia, se tu t trabalhando num ambiente
legal, fazendo o servio com satisfao, o teu servio sai bem feito sempre, tu vai procurar
melhorar sempre. Se tu fizer alguma coisa contrariado, a no d mesmo. Os pontos fracos
so esta questo do salrio, que eu acho que poderia ser um pouco melhorado e esta
questo das ferramentas, que s vezes falta alguma ferramenta para a gente trabalhar.
Mas isto agora vai melhorar, porque vai ter um controle de qualidade nisto a. A empresa
t procurando investir nisto."
Depoimento 10:
133
Depoimento 11:
"Acho que a Muri no o 'fulano' [diretor] e eu, a Muri tem uma estratgia que
foi montada por duas pessoas e que orientou todo o seu processo de reestruturao e ns
buscamos ser coerentes e fiis com os valores que orientaram esta reestruturao (...) ns
nos submetemos, at com algum exagero, a um policiamento tico e moral que nos impede
de usar a empresa sob qualquer pretexto em nosso benefcio prprio (...) tem sado algum
material na mdia, nos jornais sobre a Muri e a gente no pode de maneira nenhuma
deixar isto subir para nossa cabea (...) se Muri funcionar sem a gente ser timo, muito
bom."
"Hoje o ambiente aqui na Muri bastante tranqilo, apesar do volume de
servio que a gente tem, dos diversos projetos em andamento (...) hoje, eu venho para a
Muri tranqilo, venho devagar no carro, venho menos tenso. Eu sei que o ambiente aqui
vai estar calmo, apesar de a gente estar com um volume de encomendas como nunca
tivemos (...) e esta tranqilidade est sendo muito gratificante, as coisas esto fluindo
134
melhor (...) ns procuramos esta tranqilidade (...) a Dona 'Fulana' [responsvel pelo caf,
pela limpeza] d uma tranquilidade muito grande ao ambiente, uma harmonia. Ela tem uma
influncia em ns. Ela quase um smbolo para ns. Da pessoa responsvel pelo caf, que
briga com o pessoal porque sujaram o banheiro, at a pessoa que briga porque um arquivo
est desorganizado. Este elo fechado na mesma pessoa nos causa uma influncia muito
grande (...) esta franqueza tambm que existe entre todos os funcionrios (...) mas sem que
haja um desrespeito s lideranas. H brincadeiras, h descontrao, mas h um respeito
pela liderana (...) eu acho que um respeito pelo que ns fizemos [diretores] pela nossa
liderana mesmo e no pelo cargo ou pela autoridade que ns temos (...) o 'fulano' [diretor]
teve um papel muito importante na Muri, na sua persistncia, na descontrao que ele
consegue criar no ambiente."
"Pontos fortes da Muri so: a harmonia entre as pessoas, a identidade de
objetivos, o respeito pelo desempenho das lideranas, a informalidade. O ponto fraco que
eu acho que este tipo de estrutura no se aplicaria a uma empresa grande. Eu no consigo
ver este clima que ns temos hoje aqui numa empresa de duzentos funcionrios. Talvez a
esteja um desafio para ser tentado. Na estrutura que ns temos, tudo est muito baseado
na confiana entre as pessoas. Se eu receber alguma coisa de um fornecedor, uma vez que
seja, tudo desmorona. Se numa poca de crise eu resolver fazer uma viagem Frana com
o dinheiro da empresa, ou qualquer deslize destes que a gente v todos os dias nas
empresas, toda a nossa estrutura de confiana despenca (...) acho que um outro ponto
fraco ainda a possvel dependncia que a Muri tem dos diretores. Se que esta
dependncia existe mesmo, que eu no sei (...) mas se ela existe um ponto fraco que tem
que ser trabalhado (...) acho que a Muri poderia contar com um volume maior de capital,
para nos dar mais tranqilidade para trabalhar. Acho que o mercado no mais um ponto
fraco, porque a Muri j achou seu nicho de mercado. O espao fsico um ponto fraco que
ns j estamos buscando resolver."
"Ns temos muito orgulho em ver que a Muri pode vencer seus desafios. E eu
acho que todo o pessoal da Muri tem este mesmo orgulho. A gente sente isto quando
recebe a visita de clientes e fornecedores, o orgulho que o pessoal tem de mostrar o que
ns fazemos aqui dentro (...) eu projeto a Muri daqui a cinco anos como uma empresa que
aumentar seu capital, que estar sem dvida inserida no contexto internacional (...) com
a globalizao, um negcio como o nosso tem que pensar nisto (...) devemos ter uma
ligao muito forte com uma empresa internacional, ainda no sei bem sob qual forma (...)
mas basicamente inserida no contexto internacional e reconhecida como uma empresa de
gesto (...) ela vai ser uma empresa reconhecida como tendo uma gesto diferenciada e
por isto as coisas fluem melhor (...) ela ter que ter uma gesto cada vez mais profissional
(...) ns temos que ter cada vez mais profissionais formados e mesmo com ps-graduao
(...) e tentar o mximo possvel manter um clima bom de trabalho."
m Depoimento 12:
"Eu diria que um dos grandes diferenciais da Muri o trabalho em equipe. De
se dizer: 'Vamos pegar, vamos fazer.'. E eu acho que o pessoal tem muita vontade de fazer
e de fazer sempre melhor. Acho que estes so os diferenciais. A organizao tambm. Todo
mundo sabe o que tem que fazer e tem esta conscincia de que sempre tem que fazer
melhor, cada vez melhor. Isto o que diferencia a Muri (...) ns temos que nos
135
conscientizar que tem bastante gente fazendo mquina que funcione e o diferencial este
'algo mais' (...) se ns pararmos, eles vo nos atropelar, ns vamos ficar para trs."
"Acho que um ponto fraco da Muri a maneira de avaliar o que cada um
merece receber em termos de remunerao, pelo que contribui. Isto poderia ser melhor
avaliado. O sistema de treinamento tambm poderia ser melhorado. Agora at se est
trabalhando isto um pouco melhor, mas ainda precisa melhorar (...) se tu sente que a
empresa t te remunerando melhor ou t investindo em ti em termos de treinamento, tu te
motiva mais. Isto poderia ser mais bem definido. Isto motiva bastante e a pessoa se sente
mais segura para trabalhar (...) a engenharia tem mais treinamento que o pessoal da
fbrica e eu acho que isto poderia ser mais nivelado (...) os pontos fortes, como eu j falei,
so o trabalho em equipe, a vontade de querer fazer sempre melhor. A viso da diretoria
de te colocar sempre na funo onde tu pode render mais."
"A Muri acredita nas pessoas. Salvo excees, a pessoa s no vai para frente
se no se esforar, espao tem (...) ser uma pessoa disposta, decisivo (...) claro que a
pessoa tem que ter qualidade, mas a prpria poltica de colocar estagirios, sem muita
experincia mostra que ela d oportunidades. Basta ver o caso da 'fulana', que era
telefonista, do 'fulano', que era boy , e outros diversos casos assim (...) eu projeto a Muri
como uma empresa que tende a crescer, que tende a se tornar uma empresa internacional,
com exportaes e tal. O funcionrio tem que seguir neste ritmo, tentando se aperfeioar,
brigando neste universo concorrido da engenharia, de informtica, de robtica. Tentar
fazer mquinas cada dia melhores, estar a cada dia melhor preparado, sempre estudando,
sempre fazendo cursos. Eu tenho como meta minha sempre fazer cinco cursos por ano."
Como pode ser notado nos depoimentos acima referidos, h nos integrantes da Muri
uma ntida disposio e capacidade de refletir sobre a Organizao onde trabalham. Estas duas
condies so fundamentais para o exerccio da reflexo ou da conscincia crtica.
136
humano somente se humaniza pela interao com a sociedade em que vive, ou seja, atravs da relao
com sua comunidade. A condio humana, portanto, advm da assimilao de modelos sociais ou
culturais. O ser humano produto ou resultado da mediao da cultura, conforme argumenta o
antroplogo norte-americano Clifford Geertz. O ser humano ento, na verdade, um vir-a-ser (Geertz,
1989; Aranha, 1989).
Neste ponto que se insere a condio da capacidade. Para que haja a passagem
da conscincia ingnua em direo conscincia crtica preciso que o ser humano aprenda a fazer a
leitura do meio que o cerca e que seja capaz de analisar criticamente a posio de cada elemento neste
cenrio. Isto , a conscientizao no apenas o ato de tomar conhecimento da realidade, mas o ato
de dela distanciar-se para buscar analisar e revelar a razo de ser daquela realidade, como sugere o
educador brasileiro Paulo Freire (1988).
137
da natureza da motivao humana, e aspectos como valores, sentimentos e atitudes passaram a ser
considerados como capazes de influenciar a produo. Tambm, a partir dela, houve uma considerao
maior com o ambiente social exterior organizao.
138
Pois este tipo de relao que se observa entre os integrantes da Muri, que
impulsionados por esta relao dialgica, desenvolvem com plenitude a disposio e a capacidade
para a reflexo crtica sobre a Organizao e sobre si mesmos na interao com a Empresa.
139
por um chamariz imaginrio (Enriquez, 1995 e 1996) que tem por fim capturar a razo, paixo e
inconsciente das pessoas, como chama a ateno Eugne Enriquez quando fala sobre o indivduo preso
na armadilha da estrutura estratgica, em sua crtica ao capitalismo estratgico.
6.2.1.10
Depoimento 1:
Depoimento 2:
"Eu estou na Muri h seis ou sete meses. Eu comecei como estagirio ali na
montagem e eu estou aprendendo ainda, tentando adquirir uma srie de habilidades e de
conhecimentos que eu preciso. Eu me vejo na Muri como uma pessoa que tem muito que
aprender (...) s vezes eu ainda me sinto meio frustrado por no ter as respostas, por no
ter as solues."
Depoimento 3:
"Acho que ainda no estou realizado na Muri. A gente nunca deve estar
realizado, tem que t sempre procurando alguma coisa mais, n? Ento, eu tenho vontade,
penso, eu quero fazer uma faculdade, eu vou fazer uma faculdade, uma questo de tempo
(...) eu tenho muito para dar para Muri ainda e eu sei que a Muri tem muito para me dar
tambm. Eu me esforo ao mximo, me dou por inteiro (...) eu me sinto gratificado de ver
140
o que a Muri era quando eu entrei e o que hoje. Eu no fiz nada sozinho, foi um trabalho
de muitas pessoas, mas eu tenho alguma participao nisso, de organizao, de
mudanas... ento isto me deixa gratificado, mas eu no estou satisfeito ainda, eu quero
mais."
Depoimento 4:
"Hoje (...) como montador eu me sinto bem melhor (...) o que eu fazia antes, a
caldeiraria, era um servio pesado, com muita sujeira, era perigosa. Hoje t bem melhor,
acho que eu evolu bastante (...) hoje eu me sinto bem melhor, o servio mais complexo,
me d mais satisfao de trabalhar. Tu te sente bem mais valorizado."
Depoimento 5:
Depoimento 6:
"Eu tive duas entradas na Muri. Eu tive na empresa de 1990 a 1992, depois eu
sa e voltei em 1997 (...) Na poca a Muri era bem menor, os clientes eram bem menores, a
situao estava ruim, com o Plano Collor e tal. A Muri teve que abrir mo de algumas
pessoas e eu sa. Mas eu sa numa boa, tudo tranqilo, sa com um bom conceito (...)
depois em 1997, eu voltei, a Muri tava precisando de gente e eu tinha ainda um bom
conceito com o pessoal e voltei (...) a Muri uma empresa de oportunidades. Para todo
mundo que entra na Muri eu digo isto. Eu que fao a entrevista de seleo e entrevista
inicial sempre isto que eu digo para o pessoal. E eu digo isto com convico, porque ela
me deu oportunidade. Eu comecei aqui como boy, fazendo servio de rua, pegando a
minha pastinha e fazendo servio de rua, l em 1990 (...) bom, ento, por tudo isto que eu
passei eu acho que, pelas oportunidades que a Muri me deu, que foram muito importantes,
eu estou satisfeito, mas no estou totalmente realizado ainda, acho que tenho muito a
crescer ainda (...) o ambiente de trabalho muito bom e a Muri teve bastante pacincia
comigo (...) eu tenho segundo grau. Eu fiz vrios cursos de RH e de Informtica, mas no
tenho formao superior. Eu estou pensando em fazer curso de Administrao."
141
Depoimento 7:
Depoimento 8:
"Eu estou h sete anos na Muri e para mim sair daqui, s se eles no me
quiserem mais. S se eles me disserem: 'No queremos ver mais a senhora aqui!' [risos].
que eu sou muito 'chata', eu lhe confesso, eu brigo bastante, eu digo a verdade sempre
[risos]. J me disseram que eu sou muito direta, mas eu acho que melhor ser direta e
justa, ou injusta que seja, ser franca, do que ter maldade. O que eu tenho que dizer eu digo
e se eu estou com raiva a que eu solto mais ainda e eu falo sempre o que eu acho. Mas
eu falo sempre a verdade, eu digo as minhas razes e, se acharem que eu estou sem razo,
falem as suas tambm. (...) eu gosto de trabalhar aqui porque eu tenho bastante servio, eu
tenho com o que me preocupar, com o que me envolver."
"E outra: aqui sou eu que me mando, tudo o que eu fao t bom, no tem
aquela pessoa em cima, que assim quanto mais tu faz, mais ela reclama. Tu t limpando
aqui e tem outra pessoa atrs te dizendo o que tem que fazer. Ou ento tu t limpando aqui
e a pessoa manda: 'Vai l fulana, fazer tal coisa!'. No aqui no tem isto. Se algum dia eu
estou muita cansada, eu escolho passar s um paninho e dou uma vassourada. A, no outro
dia, eu pego um balde com xampu e lavo e esfrego tudo a. Eu me mando. Ento isso a
bom, isso a eu adoro. No tem ningum me controlando, no tem ningum assim
desfazendo o meu servio, dizendo: 'Isto aqui no ficou bom. Isto aqui tem que fazer de
novo!'. Eu j trabalhei em lugares assim e a vontade que d pegar a pessoa e jogar pela
janela [risos], de to chatas que so [risos] (...) s vezes eu vou perguntar para o seu
'fulano' [diretor] alguma coisa e ele me diz: 'Dona 'fulana', a senhora que a chefa, a
senhora que manda. Faa como achar melhor.'. Ento porque eu vou dizer que no est
bom aqui? Bah, timo!"
Depoimento 9:
142
"O meu trabalho aqui legal, eu gosto bastante. Mostrei quando eu entrei aqui
que eu tinha capacidade de fazer o servio. Tanto que pouco tempo depois eles me
chamaram para ser Lder de Montagem, apesar de ter outras pessoas a com mais tempo
de firma (...) me foi dada esta oportunidade e eu no quero perder, eu quero continuar, eu
quero evoluir. A gente t fazendo aqui o cursinho de ingls. Eu quero terminar o ingls,
uma coisa que eu gosto (...) eu terminei agora o meu segundo grau, depois de quinze anos
parado (...) eu acho que este bate-papo com o pessoal foi muito importante, porque eles
puderam me dizer o que estavam pensando, porque como eu disse eu poderia estar fazendo
alguma coisa inconsciente eles no estarem gostando. Ento foi legal. O pessoal aqui
muito legal de se trabalhar. como uma famlia, at porque so poucos funcionrios e a
gente no pode ficar de bico um com o outro, n."
Depoimento 10:
"Eu tenho segundo grau (...) mas pretendo fazer vestibular, at, de certa
forma, encorajada pela Muri. Pelo tipo de formao que eu tenho, o segundo grau o
mximo para mim, mas pela Muri, pelo grupo de pessoas que eu trabalho, eu senti a
necessidade de fazer faculdade (...) seguindo a Muri, talvez engenharia ou administrao
(...) eu gosto muito de trabalhar aqui. Eu tenho horizontes aqui, sabe. Tu consegue
planejar, tu sabe que tu pode crescer, que uma empresa que te d chance e que te
reconhece, sabe. assim que eu me vejo. Eu sei que se eu estudar, se eu continuar me
esforando, batalhando, eu sei que eu tenho condies de ir mais longe. uma empresa
que d esta chance, d este oportunidade para ti (...) eu entrei aqui como telefonista (...)
com o passar do tempo eu fui mostrando que eu sabia fazer outras coisas. No comeo do
meu contrato, eu s atendia telefone e recepo e isto me aborrecia um pouco (...) eu
pensei: 'Se for s para fazer isto eu no vou ficar aqui.'. Eu sabia que eu podia fazer mais
(...) a eu fui e conversei com o pessoal e eles foram me dando outras coisas e vendo se
podiam confiar no meu trabalho (...) eu fui conhecendo outras reas, fui passando pela
parte fiscal, pela parte de pedidos, contato com fornecedores e atualmente eu estou
passando para a rea de compras (...) o meu contrato era de experincia, por uma agncia
de empregos, mas com cerca de dois meses eu fui efetivada.
Depoimento 11:
"A gente aqui quase uma famlia. Eu vejo aqui como a minha segunda casa
(...) agora ns vamos ter a festa de final de ano que um momento em que o pessoal vibra
muito, curte muito (...) ento tomara que a gente consiga crescer e manter este ambiente
de trabalho agradvel e harmnico. Se a gente vai ganhar dinheiro assim eu no sei, mas
se a gente conseguir ter um lucro razovel no final do ano e manter este clima bom de
trabalho j uma grande coisa (...) s vezes eu penso ser que aqui na Muri ns
inventamos uma coisa nova: trabalhar num ambiente sem fofoca, sem atrito e ganhando
algum dinheiro? Ser que eu mereo isto? (...) ento se a gente conseguir manter isto por
muito tempo vai ser timo, digno de diploma na parede (...)"
143
"Eu vejo outras pessoas reclamando que trabalham com um chefe brigando o
tempo todo e outras situaes desagradveis e aqui ns temos um ambiente tranqilo,
muito bom. As pessoas se motivam por trabalhar num ambiente assim (...) trabalhar com
uma pessoa mal-humorada do lado, ou com um chefe mal-humorado horrvel (...) ou
ento trabalhar numa empresa onde tu no sabe o que fazer ou qual o rumo a ser buscado,
horrvel tambm (...) a gente sente quando o ambiente numa empresa desagradvel, as
pessoas esto desmotivadas, tu sente na cara das pessoas. Tudo que coisa vira um
'problemo'. aquele falatrio: 'Fulano no fez isto, fulano no resolve aquilo'. (...) aqui
ns temos um clima de tranqilidade, de harmonia, com uma carga grande de trabalho.
assim que eu vejo."
m Depoimento 12:
"Eu estou na Muri h cinco anos e meio (...) eu entrei por uma indicao, como
estagirio (...) pelo meu perfil, pelo meu conhecimento, a Muri era o lugar para mim
trabalhar (...) e fiquei como estagirio um ano e meio, depois passei pelo departamento de
compras, colaborei com o desenvolvimento do sistema de informtica (...) acho que tu tem
que gostar do teu trabalho, at para poder manter este ritmo dia-a-dia a, que de
pauleira, tem que gostar. Acho que o desafio dirio aqui na Muri o que o mais
compensador. Tu chegar todo dia de manh e ter um desafio novo e depois a realizao,
no final do trabalho, muito grande. Isto te motiva a estudar, a querer crescer.
cansativo, desgastante, tu tem que gostar, seno tu no acompanha."
144
35
A expresso flow pode ser traduzida para a Lngua Portuguesa como fluir, ou fluxo. Contudo, o prprio autor refere
que, por tratar-se de termo tcnico, deve ser preservada em sua forma original.
145
D
E
S
A
F
I
O
S
ANSIEDADE
TDIO
BAIXOS
BAIXAS
APTIDES
ELEVADAS
Assim, quando o indivduo est submetido a um desafio que est acima, ou alm,
das habilidades que dispe, ele estar em um estado de ansiedade. De outro lado, quando dispe de
habilidades bastante mais elevadas do que os desafios que encontra, ele estar em um estado de tdio.
O flow acontecer, segundo Csikszentmihalyi, quando houver um perfeito equilbrio entre habilidades e
desafios, de modo que o indivduo possa desempenhar sua atividade com plena desenvoltura. Contudo,
este estado de flow transitrio, isto , poder degenerar-se para o tdio se novos desafios no
surgirem, ou poder passar ansiedade se suas habilidades forem insuficientes para enfrentar os novos
desafios.
146
bom ressaltar mais uma vez que, na viso de Csikszentmihalyi, qualquer pessoa
pode atingir a zona de flow, desde que se identifique com a atividade que est desenvolvendo, isto ,
que tenha afinidade com ela, e que lhe sejam possibilitadas as condies para buscar o equilbrio entre
habilidades e desafios. E justamente neste ponto que este modelo ganha importncia na anlise da
motivao e satisfao humana no mbito trabalho, j que, quando a organizao constri metas claras
e bem definidas, e quando o desempenho do trabalhador recebe feedback compatvel sobre seu
andamento, e quando os desafios e habilidades do trabalhador esto equilibrados, a ateno por ele
dispensada atividade recebe pleno envolvimento.
Entretanto, fundamental destacar o carter dinmico deste modelo, que pode ser
melhor visualizado a partir da seguinte figura:
Carter Dinmico do Equilbrio entre Habilidades e Desafios
EXALTA
O
ELEVADOS
ANSIEDADE
D
E
S
A
F
I
O
S
FLOW
PREOCUPA
O
CONTROLE
APATIA
RELAXAMENTO
TDIO
BAIXOS
BAIXAS
HABILIDADES
ELEVADAS
147
148
6.2.2
Para esta anlise, foram utilizados pequenos fragmentos das falas dos entrevistados,
que permitem identificar cada um dos processos organizacionais ou categorias iniciais com uma ou
outra das categorias intermedirias (ao substantiva ou ao instrumental). A identificao via
fragmentos de fala corroborada, ou no, pelas concluses retiradas das observaes feitas no
cotidiano organizacional da Empresa investigada, bem como da pesquisa documental l empreendida.
149
150
Depoimento 1:
Depoimento 2:
"(...) aqui dentro ns acreditamos que todo mundo igual e tem o mesmo valor
para a Empresa (...)".
Valores Emancipatrios.
Depoimento 3:
Depoimento 4:
151
"Eu tenho liberdade para criticar e sugerir (...) aqui todo mundo livre para
fazer o que acha que pode ser feito, dentro da sua rea (...)"
Autonomia.
Depoimento 5:
Depoimento 6:
Depoimento 7:
"Aqui tem esprito de equipe, sempre tem algum disposto a ajudar, algum
que vem e pergunta se t indo tudo bem, sempre tem algum para a gente conversar(...)"
Entendimento
Depoimento 8:
"O trato com as pessoas aqui muito bom, no tem assim aquela diviso de
patro e empregado. Todo mundo tratado como colega de trabalho, como uma famlia,
para dizer a verdade (...) no tem aquela coisa severa de dar ordens e tal."
Valores Emancipatrios
152
Depoimento 9:
Depoimento 10:
"(...) quando algum me pede alguma coisa aqui ela no vem conferir depois se
tu fez ou no fez aquilo. uma questo de confiana na pessoa (...) se te pedem para fazer
alguma coisa de uma determinada maneira (...) tu vai e conversa com a pessoa que te
pediu e explica porque tu acha aquela maneira melhor e se chega a um consenso de como
melhor ser feito. assim que funciona."
Entendimento e Autonomia
Depoimento 11:
"(...) eu sou mais orientado s pessoas do que formalizao dos processos (...)
esta formalizao de ter um manual de regras, acho que nem cabe na Muri (...) esta
informalidade muito boa. Eu curto muito e acho que o pessoal todo tambm (...) a
informalidade e a improvisao so aspectos interessantes em uma empresa como a
Muri."
Autonomia
153
Categoria
Inicial
Ao Racional Substantiva
Autonomia
Hierarquia e
Auto-realizao
Normas
Entendimento
Valores Emancipatrios
Inexistente
Mnima
Baixa
Mdia
Elevada
Bastante
Elevada
Plenamente
Substantiva
Depoimento 1:
154
Valores Emancipatrios
Depoimento 2:
Depoimento 3:
Depoimento 4:
"Aqui se confia bastante nas pessoas, porque aqui a gente um grupo, n. Nem
teria por que ser diferente. Aqui se aposta nas pessoas, porque a maioria t estudando,
todo mundo praticamente t estudando, s dois ou trs que no esto. Ento t todo
mundo tentando evoluir junto com a firma, crescer junto com a firma, ento no tem por
que no apostar no pessoal, n?"
Auto-realizao
m Depoimento 5:
"(...) a Muri no tem preocupao central com o lucro, com ganhar dinheiro,
ganhar dinheiro de qualquer jeito. No nosso conceito a Muri tem como misso fazer boas
mquinas, com prazo certo e satisfazer o cliente. Se isto estiver sendo feito, ns vamos ter
lucro (...) ns procuramos muito fortemente passar isto para o pessoal. Eu me preocupo
muito com isto."
Julgamento tico
155
Depoimento 6:
"(...) aqui ningum peo, todo mundo igual, todo mundo tem que ser
tratado igual, sem distino de funo, nenhuma. A gente procura mostrar isto (...) a Muri
valoriza nas pessoas a postura, uma postura uniforme. A mesma postura que tu tem na
frente do 'fulano' [diretor], tu tem que ter na frente da dona 'fulana' [faxineira]. Isto
importante."
Autenticidade
Depoimento 7:
"Espao para idias, crticas e sugestes existe, existe mesmo (...) eu sou muito
'cricri' neste lado a e eu acho que a empresa muito democrtica. Nunca ningum se ops
a eu dizer sim ou no, eu sempre converso, eu sempre troco idias (...) a Empresa escuta o
que tu fala (...) em todos os nveis (...) o objetivo de toda empresa o lucro. Empresa que
no visa lucro no empresa (...) isto aqui no uma instituio filantrpica, ento o
objetivo dela lucro (...) mas este lucro no est acima de tudo (...) acho que a satisfao
profissional das pessoas que trabalham aqui estaria em primeiro lugar."
Auto-realizao e Autonomia
Depoimento 8:
"Aqui no tem este negcio de ficar esperando que algum diga o que tem que
fazer. O prprio grupo cobra isto (...) no precisa ter ningum em cima. O 'fulano'
[Encarregado de Produo] no fica dizendo: 'Vamos l, tu tem que fazer isto ou aquilo'.
No precisa isto no, cada um sabe da sua parte e que tem que ajudar o outro (...) acho
que a Firma no pensa s em ganhar dinheiro, no. Ela se preocupa muito em competir e
vencer, se no for o melhor, mas ser um dos primeiros. Fazer as coisas bem feitas e
progredir."
Entendimento, Valores Emancipatrios e xito/Resultados
m Depoimento 9:
"Aqui se tem esprito de equipe sim. Todo mundo se ajuda. Se tu pede qualquer
coisa o pessoal ajuda, solcito. No tem problema nenhum em relao a isto (...) eu acho
que a Muri valoriza as pessoas e acredita nelas. O meu caso um exemplo: com trs meses
de firma, eu fui convidado para ser Lder de Montagem. Mostrei meu trabalho e fui
valorizado (...) se a pessoa mostrar capacidade e interesse ela tem espao aqui sim."
156
Entendimento e Auto-realizao
Depoimento 10:
"(...) acho que esta postura de pegar o problema e tentar resolver de todos
aqui. Todos esto envolvidos com a soluo. No tem aquela postura de dizer que isto
problema meu e isto problema teu ou achar que o problema s da empresa (...) mesmo
na fbrica, que onde eu no acompanho muito, acho que no se cruza os braos
esperando a soluo do problema (...) o pessoal sabe que ns somos um grupo e que todos
tem que se envolver (...)"
Valores Emancipatrios
Ao Racional
Substantiva
Ao Racional
Instrumental
Autenticidade
Autonomia
Valores e
Auto-realizao
Objetivos
Entendimento
xito/Resultados
Julgamento tico
Valores Emancipatrios
157
Valores e Objetivos
Inexistente
Mnima
Baixa
Mdia
Elevada
Bastante
Elevada
Plenamente
Substantiva
158
Depoimento 1:
"Dificilmente aqui tu v algum usando o poder que tem (...) as pessoas que
mais tm poder aqui dentro so os diretores 'fulano' e 'beltrano', justamente por serem os
diretores e donos da Empresa, mas eu acredito que eles j esto auto-afirmados e
satisfeitos, por tudo que j fizeram, e no precisam exercer o poder para se auto-afirmar
cada vez mais. Este tipo de poder eu no sinto aqui. Mesmo, por exemplo, do encarregado
de produo para com os montadores, eu no vejo esta forma de poder autoritria."
Valores Emancipatrios
Depoimento 2:
Depoimento 3:
"(...) aqui no aquela coisa pesada, assim, de 'tem que fazer, porque tem que
fazer'. Se troca idia, se discute, se pode fazer ou se no pode fazer (...) aqui tu conversa
livremente, tem democracia, n."
Entendimento e Julgamento tico
159
Depoimento 4:
Depoimento 5:
"Eu sempre admirei muito esta empresa (...) no supermercado tinha aquela
diviso: peo e patro. E aqui no, aqui no tinha isto. Eu percebi desde o incio e isto
permanece at hoje. Eu trabalhei em casa de gente rica e de gente mais ou menos
razovel, trabalhei nos bancos e nos supermercados que eu lhe falei, ento era assim: a
chefia era a chefia e peo era peo. Aqui no tem disto. Aqui bem diferente."
Valores Emancipatrios
Depoimento 6:
160
Ao Racional
Substantiva
Ao Racional
Instrumental
Entendimento
xito/Resultados
Julgamento tico
Fins
Valores Emancipatrios
Maximizao de Recursos
Poder e
Processo Decisrio
Inexistente
Mnima
Baixa
Mdia
Elevada
Bastante
Elevada
Plenamente
Substantiva
161
162
seriamente imbricadas. Contudo, esta relao no ser feita, j que as entrevistas, a observao e a
pesquisa documental mostram que o uso do poder na Muri exercido com bastante moderao, e
dentro de um carter tico e valorativo, conforme preconiza Mary Parker Follett (in Graham, 1997),
ao desenvolver a idia de poder-com, conforme se demonstrou anteriormente.
Os diretores da Muri usaram o poder inerente aos seus cargos para tomarem
decises estratgicas de forma mais centralizada em um momento em que a Empresa passou por uma
srie crise, que ameaava at mesmo sua existncia. Este um aspecto que pode ser considerado
normal em uma organizao produtiva, principalmente quando o momento exige rapidez no processo
decisrio, sob pena de afetar a prpria efetividade da empresa.
Depoimento 1:
Depoimento 2:
Depoimento 3:
163
Depoimento 4:
" importante tu trabalhar num lugar onde tu te sente bem. Tu rende muito
mais, tu consegue desempenhar as tuas funes muito melhor (...) elas [as pessoas] tm que
trabalhar num lugar onde possam participar, conversar, esta nossa crena."
Auto-realizao e Valores Emancipatrios. Desempenho
Depoimento 5:
Depoimento 6:
"Aqui no tem muita reunio no. So poucas. Umas duas ou trs por ano
sempre tem (...) eu acho que isto pela confiana que os chefes tem no pessoal, que no
precisa ficar botando todo dia na cabea das pessoas: 'Tem que fazer isto, tem que fazer
aquilo.'. As pessoas j sabem o que fazer (...) porque aqui se confia nas pessoas"
Valores Emancipatrios
Depoimento 7:
"Eu acho que o nosso ambiente de trabalho tem que ser tranqilo, sem estresse
(...) a nossa empresa muito dependente do conhecimento e no se pode criar um clima de
competio interna, como tm empresas que criam, porque isto vai provocar atrito entre
os funcionrios, um tentando passar por cima do outro, e vai trancar todos os processos
da empresa."
Valores Emancipatrios. Fins
164
Depoimento 8:
Ao Racional
Substantiva
Ao Racional
Instrumental
Autonomia
Auto-realizao
Mecanismos de
Desempenho
Entendimento
Controle
Fins
Julgamento tico
Valores Emancipatrios
165
Mecanismos de Controle
Inexistente
Mnima
Baixa
Mdia
Elevada
Bastante
Elevada
Plenamente
Substantiva
Depoimento 1:
"(...) existe a liberdade de se dar idias, sugerir alguma coisa (...) as pessoas te
ouvem e a tua opinio levada em considerao. Tu pode, atravs da argumentao,
convencer o grupo de que a tua resposta pode ser a mais adequada para aquele
problema."
Entendimento, Auto-realizao e Valores Emancipatrios
166
Depoimento 2:
"(...) eu mesmo j errei e chegaram para mim e disseram que eu tava errado e
foi argumentado o porqu. Eu tive espao para dar as minhas razes e tive tempo para ver
que tava errado e mudar. Aquela crtica para destruir a pessoa no existe, isto no existe,
sempre conversado, tentando fazer a pessoa evoluir (...)"
Valores Emancipatrios
Depoimento 3:
Depoimento 4:
Depoimento 5:
"(...) espao para idias, crticas e sugestes existe, existe mesmo (...) eu sou
muito 'cricri' neste lado a e eu acho que a empresa muito democrtica. Nunca ningum
se ops a eu dizer sim ou no, eu sempre converso, eu sempre troco idias "
Auto-realizao, Valores Emancipatrios e Entendimento
Depoimento 6:
167
"Aqui no tem nada escondido, tudo aberto. Eu fico sabendo de tudo aqui e
nunca vi nada escondido, trancado num arquivo. tudo aberto. Os negcios quando to
ruim, negcio quando t bom, como que o dinheiro t saindo, como que t entrando,
tudo a gente fica sabendo."
Valores Emancipatrios
Depoimento 7:
Depoimento 8:
Depoimento 9:
Depoimento 10:
168
Categoria Intermediria
Ao Racional Substantiva
Autenticidade
Autonomia
Auto-realizao
Comunicao
Entendimento
Julgamento tico
Valores Emancipatrios
Comunicao
169
Inexistente
Mnima
Baixa
Mdia
Elevada
Bastante
Elevada
Plenamente
Substantiva
Depoimento 1:
"A gente um grupo at bem interessante (...) no tem, assim, brigas, existe
discordncia de opinies, claro, mas um grupo bastante unido, viu tch! Existe
discusso de opinies, mas as pessoas tem que se respeitar."
Autenticidade, Valores Emancipatrios
Depoimento 2:
"O relacionamento aqui entre as pessoas bem tranqilo (...) fcil conversar
com as pessoas. No uma coisa que se fique constrangido ou receoso de falar com
algum (...) aos poucos eu fui aprendendo a ouvir as pessoas (...) aqui cada um confia no
outro."
Autenticidade e Valores Emancipatrios
Depoimento 3:
"Eu me sinto bem em trabalhar aqui dentro, porque a gente se d bem com
todo mundo aqui, no tem problema. s vezes, surgem aquelas coisinhas bobas, mas no
tem aquela coisa de brigar ou fazer alguma coisa de mal com algum, um funcionrio ou
at mesmo um encarregado. muito bom."
Julgamento tico, Entendimento
170
Depoimento 4:
Depoimento 5:
"(...) aqui existe um ambiente mais cooperativo, eu acho que ele ajuda melhor
a atingir os objetivos da empresa do que o competitivo, a cooperao entre os
funcionrios melhor para se ter os resultados"
Valores Emancipatrios. xito e Resultados
Depoimento 6:
Depoimento 7:
171
Depoimento 8:
Depoimento 9:
Ao Racional
Substantiva
Ao Racional
Instrumental
Autenticidade
Relacionamentos
Entendimento
xito e Resultados
Interpessoais
Julgamento tico
Fins
Valores Emancipatrios
172
Relacionamentos
Inexistente
Mnima
Baixa
Mdia
Elevada
Bastante
Elevada
Plenamente
Substantiva
Depoimento 1:
Depoimento 2:
"Se tu cometeu um erro o erro nosso e agora ns vamos ter que arrumar (...)
se algum fez alguma coisa que deu certo, uma idia que deu certo, o acerto de todos (...)
a Muri acredita nas pessoas, mas sem paternalismo. Se a pessoa tem problemas
conversado com ela e, na maioria dos casos, a pessoa muda e se incorpora no esprito da
Empresa."
Entendimento, Valores Emancipatrios
173
Depoimento 3:
Depoimento 4:
Depoimento 5:
"Se tu tem algum problema, sempre conversado. Se conversa uma, duas, trs
vezes (...) se conversa, se tenta muitas vezes, para que a pessoa esteja adaptada (...) neste
perodo que eu estou aqui houve pouqussimas trocas de pessoas, uma ou duas vezes"
Entendimento
Depoimento 6:
"Se a pessoa comete um erro, ela tem que saber que a empresa est ciente de
que ela cometeu este erro, mas ela no pode ser sacrificada por este erro. Tem que se
conversar com ela e demonstrar que no se perdeu a confiana e a estima por ela em
funo deste erro (...) a relao de confiana slida e frgil ao mesmo tempo, e isto
uma coisa muito interessante (...) ela se solidifica na sua prpria fragilidade (...) e esta
relao de confiana se transfere para todas as outras instncias da Muri."
Valores Emancipatrios e Julgamento tico
174
Ao Racional Substantiva
Entendimento
Administrao de Conflitos
Julgamento tico
Valores Emancipatrios
Administrao de Conflitos
Inexistente
Mnima
Baixa
Mdia
Elevada
Bastante
Elevada
Plenamente
Substantiva
175
Depoimento 1:
Depoimento 2:
"(...) existe muita abertura da Muri, ela aberta s pessoas que queiram
conhecer, que queiram visitar a Muri (...) isto no s marketing, no s para vender
mais, um valor interno, uma coisa que est dentro das pessoas que trabalham aqui (...)
no s uma casca, uma coisa que flui de dentro para fora."
Valores Emancipatrios
Depoimento 3:
"O cliente quando vem aqui ele sai satisfeito. Normalmente o que acontece
aqui que a gente acaba fazendo mais do que o cliente esperava, superando a expectativa
dele, por isto que eles esto voltando (...) tem o caso da empresa 'x' que o cara disse:
'Aqui na Muri parece que eu estou em casa'. Ele disse isto vrias vezes."
Valores Emancipatrios
Depoimento 4:
"O conceito da Muri com os clientes muito bom. Atualmente a gente recebe
muitas visitas de clientes e todos eles elogiam a organizao, a limpeza e tal (...) eu me
senti muito satisfeito e orgulhoso de participar disto. Com relao aos fornecedores eu
acho que existe de fato uma parceria com eles. O conceito da Muri com eles tambm
muito bom."
Valores Emancipatrios e Auto-realizao
m
Depoimento 5:
176
Depoimento 6:
Depoimento 7:
"Acho que os clientes vem a Muri como uma empresa gil, interessada em
resolver os problemas, em achar as solues, que procura uma resposta (...) ou seja, a
Muri no difcil para ele. Os fornecedores vem a Muri como uma empresa aberta (...)
eles tambm vem a Muri como uma empresa muito preocupada com qualidade. Eles
sabem que no podem oferecer para a Muri alguma coisa abaixo do nosso padro, do
padro que a gente t acostumado a trabalhar."
Valores Emancipatrios, xito e Resultados
Depoimento 8:
"Em termos de fornecedores, aqueles com os quais eu tenho contato, eles vem
a Muri como uma empresa de muito potencial e de muita qualidade. A maioria no
consegue enxergar concorrentes altura da Muri em nvel de Brasil (...) quanto aos
clientes, eu acho que o nome Muri est a cada dia mais se fortalecendo. Eu no lembro de
um caso em que a gente tenha vendido a primeira mquina e no ter vendido mais para
aquele cliente, e tu no volta se tu est insatisfeito"
Valores Emancipatrios
177
A maioria dos elementos que surgiu a partir dos depoimentos acima caracteriza a
ao racional substantiva, com nfase nos Valores Emancipatrios. Em relao ao vetor
Relaes Ambientais, os valores emancipatrios representam a preocupao da Muri e de seus
integrantes em estabelecer um relacionamento, com clientes e fornecedores, marcado pela tica e pelo
respeito s suas necessidades.
Um outro aspecto que deve ser ressaltado o orgulho que sentem os funcionrios
da Muri ao perceberam que a avaliao da Empresa, por parte de clientes e fornecedores, positiva,
sinal de que se sentem realmente parte integrante da Organizao.
Ao Racional
Substantiva
Ao Racional
Instrumental
Auto-realizao
Relaes Ambientais
xito e Resultados
Valores Emancipatrios
178
trs elementos da ao substantiva, obedecendo aos critrios estabelecidos anteriormente, ela situa-se
no Continuum como Mdia.
Continuum de Avaliao da Intensidade da Ao Racional Substantiva
Relaes Ambientais
Inexistente
Mnima
Baixa
Mdia
Elevada
Bastante
Elevada
Plenamente
Substantiva
Depoimento 1:
Depoimento 2:
"Existe uma clara definio do que fazer, como fazer, uma empresa aberta a
sugestes, no limita as pessoas que trabalham aqui, vai sempre buscando que as pessoas
aprendam mais, que se desenvolvam (...) existe a possibilidade de crescer aqui dentro, de
se aprender muita coisa, existe esta liberdade (...) eu, dentro deste processo, espero
aprender bastante, adquirir uma boa base de conhecimentos tcnicos, aprender ingls,
saber comunicar e se expressar bem dentro da Empresa e at mesmo com os clientes, e
que, com o tempo, venha a ser um consultor, um solucionador de problemas."
179
Depoimento 3:
"Eu estou na Muri h bastante tempo, eu peguei aquela fase da Muri como
metalrgica, como serralheria e bah, evoluiu bastante, principalmente na parte de
tecnologia e limpeza, tu pode ver a dentro hoje como que todo mundo trabalha, tudo
limpo (...) no como antigamente, tu entrava sujo e saa sujo. Tu trabalha com mais
vontade, mais limpo. O servio hoje mais melindroso, mais refinado e isto te d mais
estmulo. A Firma evoluiu bastante mesmo, daria para dizer quase cem por cento, em
relao ao que era antes."
Auto-realizao
Depoimento 4:
Depoimento 5:
"Eu quero que a Muri tenha uma mente prpria, que acredite firmemente que
fazer boas mquinas de montagem para bons clientes uma atividade que tem um bom
campo e um longo caminho (...) se eu conseguir que no futuro a Muri tenha vida prpria,
eu vou estar satisfeito (...) a empresa no para ns, a empresa sob um certo aspecto um
ente social (...) talvez a Muri ainda seja um pouco o 'fulano' [outro diretor] e eu , e isto me
preocupa, eu vejo isto como um problema "
Valores Emancipatrios
180
Depoimento 6:
"Aqui mesmo nesta sala a gente ministra um cursinho de ingls aberto para o
pessoal. importante cada vez mais aprender (...) a projeo para mim cada vez mais
solidificar o conhecimento em informtica, j que hoje toda a nossa empresa depende de
informtica e fundamental tudo estar funcionando e, em recursos humanos tambm
quero aprender mais. Quero estar muito forte nestas duas reas (...) a empresa tem uma
perspectiva boa e eu vejo espao a para mim crescer tambm. Acho que eu sou um
profissional importante para a empresa."
Auto-realizao
Depoimento 7:
Depoimento 8:
"Aqui uma segunda casa para mim. Se eu no venho trabalhar, eu sinto falta.
Claro que eu preciso disto para sobreviver, e eu acho que da mesma forma eles tambm
sentem a minha falta quando eu no venho, eles ficam meio perdidos (...) as pessoas aqui
so tratadas de igual para igual, este o ponto forte, toda vida. Isto motiva muito. No
tem aquela separao, aquela divisria entre patro e empregado. Este um dos pontos
mais altos. Outro ponto a empresa querer que a pessoa cresa (...) tem oportunidade
para a pessoa crescer "
Auto-realizao, Valores Emancipatrios
Depoimento 9:
181
"(...) aqui tu tem toda liberdade, comeando que tu trata direto com os donos
da empresa, isto importante. Tu tem toda liberdade de conversar com eles. Tu chama
eles pelos nomes, no aquela coisa de 'seu fulano', 'seu beltrano'. Eles so francos e
diretos (...) os pontos positivos da Muri so a amizade, o companheirismo, a gente uma
famlia, todo mundo se conhece (...) isto influencia, se tu t trabalhando num ambiente
legal, fazendo o servio com satisfao, o teu servio sai bem feito sempre, tu vai procurar
melhorar sempre."
Valores Emancipatrios, Autenticidade, Autonomia
m
Depoimento 10:
"Aqui tu tem espao para falar. Se tu acha que alguma coisa no t bem, tu
pode dar idias, as tuas idias so aceitas. As pessoas te ouvem, analisam se a tua idia vai
funcionar e colocam em prtica, se for o caso (...) espao para crticas tem, sem problema
(...) um grande ponto positivo da Muri realmente o fato de no ter aquela situao do
tipo: 'Faz tal coisa, no olha para o lado e deu. Faz isto assim porque tem que ser assim'.
No existe isto aqui. No existem ordens rgidas. Tu tem liberdade para fazer do teu jeito,
para mudar."
Valores Emancipatrios, Autonomia
Depoimento 11:
Depoimento 12:
182
motiva mais (...) a engenharia tem mais treinamento que o pessoal da fbrica e eu acho
que isto poderia ser mais nivelado (...) os pontos fortes (...) so o trabalho em equipe, a
vontade de querer fazer sempre melhor. A viso da diretoria de te colocar sempre na
funo onde tu pode render mais (...) a Muri acredita nas pessoas. Salvo excees, a
pessoa s no vai para frente se no se esforar, espao tem."
Valores Emancipatrios. Fins, Maximizao de Recursos
Ao Racional
Substantiva
Ao Racional
Instrumental
Autenticidade
Auto-realizao
Maximizao de Recursos
Autonomia
Fins
Julgamento tico
Desempenho
Valores Emancipatrios
183
Inexistente
Mnima
Baixa
Mdia
Elevada
Bastante
Elevada
Plenamente
Substantiva
Depoimento 1:
Depoimento 2:
"Eu estou na Muri a seis ou sete meses. Eu comecei como estagirio ali na
montagem e eu estou aprendendo ainda, tentando adquirir uma srie de habilidades e de
conhecimentos que eu preciso. Eu me vejo na Muri como uma pessoa que tem muito que
aprender (...) s vezes eu ainda me sinto meio frustrado por no ter as respostas, por no
ter as solues."
Desempenho
Depoimento 3:
184
"Acho que ainda no estou realizado na Muri (...) eu tenho muito para dar
para Muri ainda e eu sei que a Muri tem muito para me dar tambm. Eu me esforo ao
mximo, me dou por inteiro (...) eu me sinto gratificado de ver o que a Muri era quando eu
entrei e o que hoje. Eu no fiz nada sozinho, foi um trabalho de muitas pessoas, mas eu
tenho alguma participao nisso, de organizao, de mudanas... ento isto me deixa
gratificado, mas eu no estou satisfeito ainda, eu quero mais."
Auto-realizao
Depoimento 4:
"Hoje (...) como montador eu me sinto bem melhor (...) Hoje t bem melhor,
acho que eu evolu bastante (...) hoje eu me sinto bem melhor, o servio mais complexo,
me d mais satisfao de trabalhar. Tu te sente bem mais valorizado."
Auto-realizao
m
Depoimento 5:
Depoimento 6:
"Eu comecei aqui como boy, fazendo servio de rua, pegando a minha pastinha
e fazendo servio de rua, l em 1990 (...) bom, ento, por tudo isto que eu passei eu acho
que, pelas oportunidades que a Muri me deu, que foram muito importantes, eu estou
satisfeito, mas no estou totalmente realizado ainda, acho que tenho muito a crescer ainda
(...) o ambiente de trabalho muito bom e a Muri teve bastante pacincia comigo (...) eu
tenho segundo grau. Eu fiz vrios cursos de RH e de Informtica, mas no tenho formao
superior. Eu estou pensando em fazer curso de Administrao."
Auto-realizao, Valores Emancipatrios
Depoimento 7:
185
Depoimento 8:
"Eu estou h sete anos na Muri e para mim sair daqui s se eles no me
quiserem mais. S se eles me disserem: 'No queremos ver mais a senhora aqui!' [risos]
(...) eu gosto de trabalhar aqui porque eu tenho bastante servio, eu tenho com o que me
preocupar, com o que me envolver (...) e outra: aqui sou eu que me mando, tudo o que eu
fao t bom (...) s vezes eu vou perguntar para o seu 'fulano' [diretor] alguma coisa e ele
me diz: 'Dona 'fulana', a senhora que a chefa, a senhora que manda. Faa como achar
melhor.'. Ento porque eu vou dizer que no est bom aqui? Bah, timo!"
Auto-realizao, Autonomia
m Depoimento 9:
"O meu trabalho aqui legal, eu gosto bastante. Mostrei quando eu entrei aqui
que eu tinha capacidade de fazer o servio. Tanto que pouco tempo depois eles me
chamaram para ser Lder de Montagem, apesar de ter outras pessoas a com mais tempo
de firma (...) me foi dada esta oportunidade e eu no quero perder, eu quero continuar, eu
quero evoluir. A gente t fazendo aqui o cursinho de ingls. Eu quero terminar o ingls,
uma coisa que eu gosto "
Auto-realizao
Depoimento 10:
Depoimento 11:
186
"A gente aqui quase uma famlia. Eu vejo aqui como a minha segunda casa
(...) agora ns vamos ter a festa de final de ano que um momento em que o pessoal vibra
muito, curte muito (...) ento tomara que a gente consiga crescer e manter este ambiente
de trabalho agradvel e harmnico. Se a gente vai ganhar dinheiro assim eu no sei, mas
se a gente conseguir ter um lucro razovel no final do ano e manter este clima bom de
trabalho j uma grande coisa (...) s vezes eu penso ser que aqui na Muri ns
inventamos uma coisa nova: trabalhar num ambiente sem fofoca, sem atrito e ganhando
algum dinheiro. Ser que eu mereo isto? (...) ento se a gente conseguir manter isto por
muito tempo vai ser timo, digno de diploma na parede (...) aqui ns temos um clima de
tranqilidade, de harmonia, com uma carga grande de trabalho "
Auto-realizao, Valores Emancipatrios
Depoimento 12:
"(...) acho que tu tem que gostar do teu trabalho, at para poder manter este
ritmo dia-a-dia a, que de pauleira, tem que gostar. Acho que o desafio dirio aqui na
Muri o que o mais compensador. Tu chegar todo dia de manh e ter um desafio novo e
depois a realizao, no final do trabalho, muito grande. Isto te motiva a estudar, a
querer crescer. cansativo, desgastante, tu tem que gostar, seno tu no acompanha."
Auto-realizao. Desempenho
Nesta anlise, houve o predomnio dos elementos que caracterizam a ao racional
substantiva, com destaque para os Valores Emancipatrios e a Auto-realizao. J em relao aos
elementos da ao racional instrumental, foi possvel caracterizar a preocupao com o
Desempenho.
187
Ao Racional
Substantiva
Ao Racional
Instrumental
Auto-realizao
Satisfao Individual
Autonomia
Desempenho
Valores Emancipatrios
Satisfao Individual
Inexistente
Mnima
Baixa
Mdia
Elevada
Bastante
Elevada
Plenamente
Substantiva
6.2.3
Categorias
Iniciais
Categorias Intermedirias
Ao Racional
Substantiva
Ao Racional
Instrumental
Categorias Finais
Racionalidade
Substantiva
Racionalidade
Instrumental
188
Hierarquia e Normas
ELEVADA
BAIXA
ELEVADA
BAIXA
Valores e Objetivos
MDIA
MDIA
MDIA
MDIA
Poder e Processo
Decisrio
MDIA
MDIA
MDIA
MDIA
Mecanismos de
Controle
ELEVADA
BAIXA
ELEVADA
BAIXA
Comunicao
BASTANTE
ELEVADA
MNIMA
BASTANTE
ELEVADA
MNIMA
Relaes
Interpessoais
ELEVADA
BAIXA
ELEVADA
BAIXA
Administrao de
Conflitos
ELEVADA
BAIXA
ELEVADA
BAIXA
Relaes Ambientais
MDIA
MDIA
MDIA
MDIA
Reflexo sobre a
Organizao
ELEVADA
BAIXA
ELEVADA
BAIXA
Satisfao Individual
ELEVADA
BAIXA
ELEVADA
BAIXA
189
Inexistente
Mnima
Baixa
Mdia
Elevada
Bastante
Elevada
Plenamente
Substantiva
190
CONCLUSES
Este estudo pretendeu investigar a possibilidade de que fosse possvel uma empresa
produtiva brasileira, atuante no ramo industrial, construir um ambiente organizacional integrativo,
com caractersticas similares quelas apresentadas pelas organizaes substantivas, onde haja,
efetivamente, espao para a auto-realizao, autodesenvolvimento e satisfao do ser humano no
trabalho.
192
A Muri, portanto, pde ser classificada como uma empresa produtiva com
predominncia da racionalidade substantiva em seus processos. Isto permite consider-la uma
empresa com elevado grau de identificao com as organizaes substantivas.
193
194
195
Entretanto, talvez o maior desafio a ser enfrentado pela Muri seja exatamente manter
a sua caracterstica de similaridade com as organizaes substantivas na medida em que a Empresa
comece a aumentar consideravelmente seu tamanho e sua estrutura. Guerreiro Ramos (1989) j
chamou a ateno para o fato de que o crescimento da estrutura uma forte ameaa s caractersticas
emancipatrias e valorativas de uma organizao.
No estudo realizado por Maurcio Serva (1996), uma das organizaes investigadas
contava com uma estrutura de tamanho considervel, possuindo cerca de cinqenta funcionrios. E esta
organizao pde ser considerada pela pesquisa de Serva de elevado grau de ao comunicativa,
orientada que estava, preponderantemente, pela racionalidade substantiva.
Uma organizao produtiva dificilmente poder ser efetiva e eficaz em seu processo
decisrio estratgico, se for buscar e considerar a opinio e a interpretao dos cenrios emitidas por
todos os seus integrantes, em todos os nveis hierrquicos. E, quanto maior for sua estrutura,
certamente maior ser sua dificuldade em ouvir um grande nmero de pessoas.
196
Apesar disto, com a atual busca por funcionrios de perfil mais ativo, com o
aumento da valorizao do nvel de participao dos funcionrios idias trazidas pelas modernas
tcnicas de gesto recomendvel que as organizaes busquem estabelecer mecanismos que visem
aproximar o maior nmero possvel de seus integrantes nos seus diversos processos decisrios, mesmo
os de carter estratgico.
Apesar disto, preciso que seja empreendida uma anlise crtica, ou no-idealizada,
das idias do filsofo da prxis, como aquela empreendida pela Escola de Frankfurt e pelo prprio
Jrgen Habermas, apontando algumas deficincias e impasses da teoria marxista como, por exemplo, o
descrdito na capacidade de adaptao do sistema capitalista.
197
e longo prazos, do uso exacerbado da razo instrumental, tais como a poluio ambiental, excluso
social, reduo do potencial de realizao do ser humano, entre outros.
Crtica ao problema em sua raiz, mas sem sectarismo (como j alertou o educador
Paulo Freire em seus trabalhos), pois o que aqui se propugna no a substituio da racionalidade
instrumental pela razo substantiva. Nem a obra de Habermas, ao que parece, defende esta idia. O
que o autor pretende chamar a ateno para a existncia e a importncia de uma outra forma de
racionalidade e de modo de agir do ser humano, que no seja aquela apenas preocupada com o
clculo, o xito e a utilidade. Uma forma de razo que busque o entendimento, o consenso e o
estabelecimento processual e intersubjetivo das verdades.
A razo cognitivo-instrumental possui o seu carter positivo, pois com base nela
que se atinge a dimenso pragmtica necessria sobrevivncia e evoluo do ser humano. No
198
ambiente organizacional, acontece o mesmo, j que inimaginvel uma organizao produtiva que no
contenha em seu ethos a influncia da racionalidade instrumental. O que se preconiza aqui, a relao
dialgica e dialtica destas duas formas de racionalidade, isto , a unio ou a convergncia dos vetores
do "eu romntico" e do "eu pragmtico", conforme sustenta Araujo Santos.
Por fim, este estudo gostaria de ressaltar a significncia das contribuies do filsofo
alemo Jrgen Habermas para a edificao de um conjunto de concepes que possam conduzir a
sociedade a reduzir algumas mazelas ainda existentes na sociedade ps-industrial.
199
possa ter havido no uso do referencial terico justifica-se pela quase ausncia de estudos na rea da
Administrao, no mbito brasileiro, que se utilizem das construes tericas do filsofo alemo.
Tomara, ento, que este trabalho, tenha possibilitado proveito e satisfao em sua
leitura, e que se tenha oferecido uma contribuio, mesmo que modesta, ao desenvolvimento do tema
analisado e, ao mesmo tempo, uma contribuio para o crescimento da Empresa pesquisada.
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