UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

A EMPRESA PRODUTIVA E A
RACIONALIDADE SUBSTANTIVA
A Teoria da Ao Comunicativa de Jrgen Habermas
no Ambiente Organizacional Integrativo:
De Mary Parker Follett a Collins e Porras

Marcelo Lorence Fraga

Porto Alegre (RS), outubro de 2000

 minha amada filha Jlia, que trouxe luz,

alegria e estmulo.
Que ela um dia compreenda e perdoe o papai
por passar tanto tempo "tudando no
pomcadoi".

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

A EMPRESA PRODUTIVA E A
RACIONALIDADE SUBSTANTIVA
A Teoria da Ao Comunicativa de Jrgen Habermas
no Ambiente Organizacional Integrativo:
De Mary Parker Follett a Collins e Porras

Dissertao de Mestrado apresentada junto ao

Programa de Ps-Graduao em Administrao da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul como
requisito para obteno do ttulo de Mestre em
Administrao - Opo Curricular Organizaes.

Prof. Orientador: Dr. Francisco de Araujo Santos

Marcelo Lorence Fraga

Porto Alegre (RS), outubro de 2000

RESUMO

Este estudo trata da possibilidade de as empresas produtivas possurem elementos

caractersticos das organizaes substantivas, tendo como perspectiva geral a construo de um
ambiente organizacional integrativo, com base na teoria da ao comunicativa, de Jrgen
Habermas e na noo de racionalidade substantiva, de Guerreiro Ramos. Apresenta, a partir dos
trabalhos de Mary Parker Follett e de Araujo Santos, o conceito de ambiente organizacional
integrativo, que sustenta a identidade de interesses entre trabalhadores e empresa e valoriza aspectos
como a auto-realizao, o autodesenvolvimento e a satisfao do ser humano, confrontando-o com a
realidade do ambiente cultural brasileiro e sua influncia nas prticas administrativas. Tendo como ponto
de partida a pesquisa empreendida por Maurcio Serva sobre o fenmeno das organizaes
substantivas, empreende, atravs de estudo de caso, um exame no cotidiano organizacional de uma
empresa produtiva brasileira do ramo industrial, de modo a investigar a existncia da ao racional
substantiva nas suas diversas dinmicas, processos e prticas administrativas, submetendo-a a uma
avaliao com base em uma escala de intensidade da racionalidade substantiva e da racionalidade
instrumental. Investiga ainda a possibilidade da existncia de integrao de interesses entre
trabalhadores e empresa, caracterizando assim o ambiente organizacional integrativo.

ABSTRACT

This study deals with the possibility of productive enterprises to be endowed with the
characteristics of the so called substantive organizations, whose general perspective is the
construction of an organizational scenario of integrative dynamics, inspired in the theory of
communicative action of Jrgen Habermas, and on the notion of substantive rationality of Guerreiro
Ramos. It presents also, on the basis of the work of Mary Parker Follett and of Araujo Santos, the idea
of an organizational scenario of integrative dynamics, which maintains the identity of interests
between workers and managers, and gives pride of place to values like self-realization, selfdevelopment and human satisfaction in the context of the whole cultural scenario of the Brazilian society,
and its impact in the organizational practices. Following the pioneering work of Maurcio Serva about
the substantive organizations, a case study is here presented, where the day-to-day life an engineering
firm is analyzed, considering the several dynamics aspects of the substantive rational action in the
several administrative procedures productive processes. The testimonials of the several people
interviewed were evaluated along a scale with the intention of measuring the intensity of both the
substantive and instrumental rationality. It was also taken into account whether there is a consistent
evidence for the existence of a convergence of interests between workers and management,
characterizing a working scenario of an integrative organizational dynamics.

SUMRIO

Pgina

INTRODUO.............................................................................................................

TEMA...................................................................................................................

12

1.1

Delimitao do Tema.....................................................................................

12

1.2

Justificativa da Escolha do Tema..................................................................

13

REFERENCIAL TERICO................................................................................

15

2.1

A Racionalidade Instrumental......................................................................

15

2.2

A Teoria da Ao Comunicativa, de Jrgen Habermas..............................

19

2.3

A Racionalidade Substantiva, de Guerreiro Ramos....................................

28

2.4

A Complementaridade entre as Abordagens de Habermas e Guerreiro

Ramos...........................................................................................................

33

2.5

As Organizaes Substantivas......................................................................

38

2.6

As Organizaes como um Sistema Integrativo...........................................

42

2.7

Cultura Organizacional no Ambiente Brasileiro.........................................

50

FORMULAO DO PROBLEMA....................................................................

56

3.1

Apresentao da Situao Problemtica e do Problema de Pesquisa.........

56

3.2

Questes.........................................................................................................

57

OBJETIVOS DA PESQUISA..............................................................................

58

4.1

Objetivo Geral...............................................................................................

58

4.2

Objetivos Especficos.....................................................................................

58

Pgina

METODOLOGIA.................................................................................................

59

5.1

Classificao da Pesquisa...............................................................................

59

5.2

Procedimento.................................................................................................

59

5.3

Tcnica de Coleta de Dados...........................................................................

60

5.4

Coleta dos Dados............................................................................................

62

5.5

Anlise dos Dados...........................................................................................

64

5.5.1

Apresentao do Quadro de Anlise.............................................................

65

5.5.2

Apresentao do Continuum de Avaliao da Intensidade da Ao

Racional Substantiva.....................................................................................

66

APRESENTAO E ANLISE DO CASO................................................

68

6.1

Apresentao da Organizao Investigada Muri Linhas de Montagem

68

6.2

O Processo de Anlise dos Dados..................................................................

75

6.2.1

Anlise das Categorias Iniciais......................................................................

76

6.2.2

Anlise das Categorias Intermedirias..........................................................

142

6.2.3

Anlise das Categorias Finais.......................................................................

180

CONCLUSES.............................................................................................................

183

BIBLIOGRAFIA............................................................................................................

192

AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer a diversas pessoas que, de uma forma ou outra, contriburam

para a elaborao deste trabalho.

Ao Professor Araujo Santos, que em um momento extremamente difcil, ofereceu

seu auxlio e apoio. Sua extraordinria capacidade, como pensador e como professor, serviu como
forte estmulo no apenas para a realizao do Mestrado, mas tambm em outras instncias onde
busco atuar no processo de ensino-aprendizagem.

Ao Professor Cludio Mazzilli, que penso talvez tenha sido o primeiro a acreditar
em mim, pelas aulas ricas, estimulantes e democrticas.

Professora Geni Valenti, pela confirmao de que o caminho poderia ser

fecundo e por buscar sempre nos fazer "cair na realidade".

Ao Professor Luiz Roque Klering, pela sua lucidez, interesse e compreenso.

Ao Professor Paulo Zawislak, que me ensinou, atravs da montagem de uma

matriz matemtica, como ponderar sobre a possibilidade de continuar o Curso.

Professora Valmiria, pelo nvel de exigncia, pelos calorosos debates que

permite em sala de aula e por fazer ver ao aluno que ele tem que estar preparado.

Professora Zil Mesquita, que sempre esteve disposta a ajudar.

10

eterna Mestra e, mais do que isto, uma referncia, Professora Neusa

Cavedon.

 minha amiga, e por que no "anjo da guarda", Janete, que desde o incio do
Mestrado, mostrou, empiricamente, que existe a ao comunicativa de que fala Habermas: a busca do
entendimento sem pretenso de fazer valer objetivos individuais no explcitos.

Jackeline, a Jack, que num dia nublado, em um bate-papo no caf, disse-me:

"Tem que ter cuidado com a Escola de Frankfurt! complicado o negcio". E, a partir disso,
mostrou-me que era preciso aprofundar a anlise da construo terica daquela corrente de
pensamento.

Aos amigos Z Carlos, Janete (de novo) e seu marido Humberto, e Paulo
Ricardo, que estiveram em Santo Antnio da Patrulha (RS), numa bela tarde de sbado, para
conhecer a Jlia.

Aos amigos Andr Teixeira, Jorge e Ana, Juan, Denise e famlia, que foram ao
aniversrio da Jlia (a Edimara no foi mas est perdoada, pois a conheceu num outro dia, durante um
almoo). Edimara e Denise, guardo com carinho alguns bate-papos que tivemos.

A todos os colegas do Mestrado e Doutorado, Artur, Jordana, Luciana Hoppe,

Luciana Vieira, Sibila, verson, Doriana, Maria, Gabriela, Jlia, Aline, Ronei e Andr
Arajo, Cristiane, Patrcia, Letcia Alves, Lenice, Letcia Martins , Ednlson, Dcio, Delia,
Divane e Simone , Egdio, Maria Ceci, Maria Ivete e Mariza. Lamento no ter tido mais tempo
para participar dos encontros da Turma.

Ao pessoal da Secretaria do PPGA: Luiz Carlos, Gabriela, Francele, Nanci e

todos os demais.

Ao colega de trabalho Andr Alvarenga, que ajudou a corrigir os "deslizes" para

com o Vernculo. Os erros que eventualmente tenham restado so de exclusiva responsabilidade do
autor.
Um agradecimento especial ao pessoal da Muri, que permitiu a realizao deste
trabalho e sempre esteve disposio para colaborar com a pesquisa. Espero que o presente estudo
possa, mesmo que de modo muito modesto, oferecer contribuies Empresa.

"A verdadeira filosofia reaprender a ver o mundo."

Maurice Merleau-Ponty

"Se o homem no tem oportunidade de desenvolver e

enriquecer a linguagem, torna-se incapaz no s de
compreender o mundo que o cerca, mas tambm de agir
sobre ele (...) se a palavra, que distingue o homem de
todos os seres vivos, se encontra enfraquecida na sua
possibilidade de expresso, o prprio homem que se
desumaniza."
Maria Lcia de Arruda Aranha

"Condenados, para podermos viver, a inventar, a

projetar constantemente o futuro, estamos condenados a
inventar, a criar nossa vida, o que equivale a estarmos
condenados a viver."
Jean-Paul Sartre

"Em vez de desacreditar, como hoje moda, os ideais do

sculo XVIII, isto , os ideais da Revoluo Francesa,
deveramos tratar de buscar realiz-los, permanecendo
conscientes, isto sim, de que ao Iluminismo inerente
uma dialtica que, sem dvida, comporta seus riscos
(...)"
Jrgen Habermas

"O resto de utopia que consegui manter simplesmente

a idia de que a democracia e a disputa livre por suas
melhores formas capaz de cortar o n grdio dos
problemas simplesmente insolveis. Eu no pretendo
afirmar que iremos ser bem-sucedidos nesse
empreendimento (...) devemos ao menos tentar (...)"

13

Jrgen Habermas

INTRODUO

Este estudo tem sua origem em uma inquietao acerca de algumas caractersticas
que ainda do forma s prticas organizacionais brasileiras, s portas do novo milnio. Caractersticas
como a hierarquizao, a concentrao de poder, o paternalismo, o formalismo, as relaes baseadas
no uso da autoridade e na submisso persistem nas organizaes brasileiras, conforme se observa em
trabalhos como os de Barros e Prates (1996), Motta e Caldas (1997) e Motta e Alcadipani (1999),
Caldas e Wood Jr. (1999).

Estas caractersticas do ambiente organizacional brasileiro parecem incompatveis

com os avanos notveis observados nas ltimas dcadas nas cincias e na tecnologia, j que o
progresso nestes ramos do conhecimento deveria trazer consigo uma maior possibilidade de o ser
humano buscar sua satisfao e emancipao, seja no mundo do trabalho, seja em na sua vida em
geral. Contudo, o que se verifica no mbito das organizaes brasileiras que a racionalizao dos
processos administrativos no proporcionou um incremento da autonomia e da capacidade de autorealizao do ser humano no trabalho.

Ao contrrio, as empresas parecem estar ainda presas s estruturas tradicionais de

formao da sociedade brasileira, onde a presena de caractersticas como a concentrao de poder, o
aristocracismo, o atendimento dos interesses das camadas mais favorecidas da sociedade, em
detrimento das aspiraes das classes desfavorecidas, provocam at hoje no Pas profundas
dicotomias e constante contradio.

Este estudo parte da premissa de que a Teoria Organizacional, notadamente no

mbito brasileiro, precisa empreender uma anlise crtica desta situao, debatendo suas origens e
conseqncias. Mas, acima de tudo, deve oferecer alternativas viveis para a construo de um

10

ambiente organizacional que permita efetivar os anseios de auto-realizao, satisfao e autonomia,

inerentes a todo ser humano, ainda que l estejam, em sua subjetividade, latentes e potenciais.
exatamente nesta direo que este trabalho pretende oferecer mais uma
contribuio, ainda que modesta. O presente estudo parte do pressuposto de que uma empresa
produtiva necessita incorporar elementos que caracterizam as organizaes do tipo substantivas, se
quiser construir um ambiente organizacional que consiga conciliar satisfatoriamente tanto os interesses e
objetivos da empresa, quanto os dos trabalhadores, isto , um ambiente organizacional integrativo.

Para tanto, analisa-se neste estudo o que so organizaes substantivas e quais os

elementos que as caracterizam. Buscar-se tambm demonstrar porque se pode considerar que estas
possuem um ambiente organizacional integrativo, em que as aspiraes dos participantes e da prpria
organizao so atendidas mutuamente.

A evidncia emprica foi buscada mediante um estudo de caso, em que investiga-se

de que forma as empresas produtivas podem incorporar os elementos caractersticos das organizaes
substantivas, e como isto exercer influncia em aspectos como a auto-realizao, o
autodesenvolvimento e a satisfao dos seus integrantes.

O suporte terico para a anlise dado pela teoria da ao comunicativa,

desenvolvida pelo filsofo alemo Jrgen Habermas (1987 [a] e [b])1, pelas construes de Alberto
Guerreiro Ramos (1989), sobre a racionalidade substantiva, e pelas contribuies de Maurcio Serva
(1996), no que se refere s organizaes substantivas e seus elementos de constituio. Importante
apoio terico buscado tambm nos trabalhos de Mary Parker Follett (in Graham, 1997), Araujo
Santos (1992 e 1997 [c]) e Collins e Porras (1998).

Permeando a discusso destes conceitos, esteve presente a anlise do ambiente

cultural brasileiro e sua inter-relao com a cultura organizacional, sob amparo das obras de Barros e
Prates (1996), Motta e Caldas (1997), Motta e Alcadipani (1999), Caldas e Wood Jr. (1999), entre
1

Umberto Eco (1989) defende o ponto de vista de que no se deva fazer um trabalho sobre um autor estrangeiro se
no for possvel ler suas obras no original. Neste estudo, foram utilizadas, basicamente, obras do filsofo alemo
traduzidas para o espanhol e para o portugus. Seria pertinente expor algumas razes para que aqui no se tenha
cumprido risca a orientao de Umberto Eco: a) este estudo no sobre Jrgen Habermas, embora encontre na sua
obra fundamental amparo; b) as principais obras do autor, para efeito do que aqui se pretende, foram traduzidas para

11

outras. A anlise destes assuntos foi conduzida de modo interdisciplinar, com o auxlio principalmente
dos conhecimentos atuais da Filosofia, Sociologia, Antropologia Social e da prpria Teoria
Administrativa.

Este estudo pretendeu, portanto, empreender uma investigao, sob a forma de

estudo de caso, que permitisse o uso dos conceitos aqui explorados e que possibilitasse ainda uma
contribuio, mesmo que modesta, para o avano e refinamento dos temas abordados. Mais
especificamente, esta investigao analisou em que medida uma empresa produtiva brasileira, atuante
no ramo industrial, pode contar com elementos que possam caracteriz-la como uma organizao
substantiva, em que a ao comunicativa e a racionalidade substantiva so componentes
fundamentais, como se pretende demonstrar com o apoio do referencial terico utilizado.

A pesquisa empreendida e aqui apresentada de carter exploratrio e faz uso

exclusivamente de dados qualitativos.
Finalmente, importante registrar que, tendo em vista a complexidade e riqueza do
assunto proposto, este estudo, embora aspire contribuir para seu desenvolvimento em futuras
pesquisas, no pretende esgotar o debate em torno de seus desdobramentos.

o espanhol e portugus; c) outros trabalhos acadmicos brasileiros que se valeram da obra do filsofo no utilizaram
textos em alemo: Valenti (1995) e Serva (1996) teses de doutoramento.

1.1

TEMA

Delimitao do Tema

A temtica principal tratada nesta pesquisa foi a anlise da ao racional no interior

de uma organizao produtiva2 brasileira e a possibilidade de caracteriz-la como uma organizao
substantiva3, dentro do conceito elaborado por Maurcio Serva (1993 e 1996), com base nos estudos
de Guerreiro Ramos (1989).

O estudo do tema proposto foi levado adiante com o amparo fundamental da teoria
da ao comunicativa, proposio do filsofo alemo Jrgen Habermas (1987[a] e [b]). Mais do que
isto, este estudo partiu do pressuposto de que a forma de ao social descrita por Habermas a ao
comunicativa e a forma de racionalidade caracterizada por Guerreiro Ramos racionalidade
substantiva so requisitos para a construo de um ambiente organizacional integrativo, como
constitudo o ambiente das organizaes substantivas, onde a identidade de interesses dos
participantes e da organizao permite, efetivamente, a auto-realizao, a satisfao e autonomia do ser
humano.

No desenvolvimento de sua construo terica, Habermas procura descrever as

diversas formas de ao social que o ser humano utiliza em suas interaes com os demais indivduos e
estabelece a fundamentao de uma orientao tica centrada na busca processual do consenso e em

No enfoque deste trabalho, adotar-se- o conceito de organizao produtiva como se referindo s organizaes do
segundo setor (setor privado). importante registrar, contudo, que no h nisto qualquer espcie de conotao
pejorativa em relao s organizaes do primeiro setor (setor pblico) e terceiro setor (setor alternativo, no
vinculado diretamente ao Estado ou s organizaes privadas). Como organizao produtiva aqui se entende as
organizaes que produzem bens ou servios para consumo das pessoas e com fins lucrativos.
3
O conceito e a caracterizao das organizaes substantivas so apresentados no captulo destinado ao Referencial
Terico. Preliminarmente, pode-se dizer que as organizaes substantivas (ou alternativas, ou coletivistas) so
aquelas em que indivduos se unem espontaneamente e por sua livre iniciativa para atingirem objetivos geralmente
sem fim lucrativo, sem estarem regidas por procedimentos que as caracterizem como organizaes burocratizadas ou
hierarquizadas e sem estarem ligadas diretamente ao Estado ou ao setor privado.

13

relaes intersubjetivas livres de coao. Esta nova orientao tica denominada por Jrgen
Habermas tica do Discurso (1998 e 1999).
fundamental ressaltar que permeia toda a anlise do assunto aqui em foco a
caracterizao do ambiente cultural da sociedade brasileira e sua interpenetrao com o ambiente
cultural das organizaes do Pas. Esta caracterizao foi levada a termo com base nos trabalhos de
Barros e Prates (1996), Motta e Caldas (1997), Motta e Alcadipani (1999) e Caldas e Wood Jr.
(1999).

Um outro importante aporte terico para esta pesquisa, tanto no que se refere ao
ambiente cultural das organizaes brasileiras quanto no que tange ao conceito de racionalidade
substantiva, foi oriundo dos trabalhos de Alberto Guerreiro Ramos (1989), socilogo e terico da
Administrao.

A discusso dos temas acima referidos foi conduzida sob o modo interdisciplinar e
contou principalmente com o auxlio dos conhecimentos atuais da Filosofia, Sociologia, Antropologia
Social, alm, claro, da Teoria Administrativa.

1.2

Justificativa da Escolha do Tema

Em trabalhos como aquele levado a efeito por Maurcio Serva (1996), j se

demonstrou a possibilidade de considerar-se as organizaes produtivas como equivalendo s
organizaes substantivas. Contudo, as organizaes investigadas por Serva eram pertencentes ao
setor de prestao de servios e desenvolviam um tipo de atividade bastante semelhante quele
empreendido pelas organizaes substantivas (assistncia social, aconselhamento e acompanhamento
psicolgico, entre outras atividades correlatas).
Esta pesquisa pretende reproduzir, com pequenas adaptaes, o modelo de
investigao desenvolvido por Serva (1996) para demonstrar a utilizao dos conceitos de ao
comunicativa e de racionalidade substantiva na prtica administrativa de uma empresa produtiva
brasileira do setor industrial, mais especificamente, pertencente ao segmento de produo de bens de

14

capital. Almejou ainda investigar a possibilidade de localizar-se ali elementos caractersticos das
organizaes substantivas, avaliando sua intensidade.

O estudo de Maurcio Serva, no captulo destinado s concluses, levanta, com o

propsito de orientar novas pesquisas, a seguinte questo: "Como decorre a prxis administrativa
numa organizao substantiva do setor industrial?" (1996, p. 602). Comenta ainda o seguinte:
"Uma vez que as empresas aqui pesquisadas atuam no setor de servios, valeria pena
realizar estudos em empresas do setor de transformao, onde as relaes entre homem e
mquina, ritmo/tempo de trabalho e processo tecnolgico, dentre outras, poderiam talvez
colocar novos desafios razo substantiva na prxis administrativa." (1996, p. 602).

O presente estudo, portanto, justifica-se por esses novos desafios: a necessidade de

se aprofundar o debate sobre a ao comunicativa e a racionalidade substantiva no mbito de uma
empresa produtiva brasileira do setor industrial e pela possibilidade de se construir, com base nesses
elementos, um ambiente organizacional integrativo, que permita o autodesenvolvimento, a autorealizao e a satisfao do ser humano no trabalho.

REFERENCIAL TERICO

Para que se possa discutir a possibilidade de que as empresas produtivas

apresentem elementos que caracterizam as organizaes substantivas, faz-se necessrio, primeiramente,
analisar alguns conceitos como: teoria da ao social, teoria da ao comunicativa, ao
instrumental, racionalidade instrumental, racionalidade substantiva, sistemas integrativos,
cultura nacional e cultura organizacional. com este propsito que se revisa o referencial terico a
seguir descrito.

Contudo, considerando o escopo deste trabalho, no se espera esgotar temas de tal

densidade e complexidade. Pretende-se, apenas, oferecer mais uma contribuio para a sua anlise.

2.1

A Racionalidade Instrumental

O sentido da razo humana na era moderna e a construo de uma Teoria Crtica da

sociedade moderna foram duas preocupaes centrais da Escola de Frankfurt4. Horkheimer e
Adorno dois de seus principais representantes , na obra Dialtica do Esclarecimento (1997),
afirmam que a razo na sociedade moderna encontra-se regida por uma forma de razo denominada
racionalidade instrumental.

A racionalidade instrumental refere-se ao exerccio de uma racionalidade

cientfica, tpica do positivismo, que visa dominao da natureza para fins lucrativos, submetendo a
4

O Instituto de Pesquisas Sociais foi criado em 3 de fevereiro de 1923. Com sede na cidade universitria de Frankfurt,
o instituto tinha o objetivo de lanar a noo de um marxismo no-ortodoxo, "verdadeiro" ou "puro", e seu nome
quase chegou a ser Instituto para o Marxismo. O projeto do Instituto modificou-se em relao quele originrio,
avanando em direo ao estudo de fenmenos sociais, sob a denominao de uma filosofia social, a partir de uma
reorganizao promovida por Max Horkheimer em 1931. A preocupao central do Instituto passou a ser a produo
de uma Teoria Crtica sobre a sociedade e a razo modernas. A corrente de pensamento que a se formou passou a

16

cincia, a tcnica e a prpria produo cultural ao capital. Os autores da Escola de Frankfurt, partindo
do pensamento, principalmente de Nietzsche, Freud e Heidegger, argumentam que no se pode analisar
a razo de modo ingnuo, pois a razo por si s no garante ao ser humano autonomia e liberdade
(Adorno e Horkheimer, 1997; Matos, 1995).

Os pensadores da Escola procuraram estabelecer uma abordagem que se afastasse

do cientificismo materialista, que postulava a cincia e a tcnica como condies de emancipao
social. Ao contrrio, para os frankfurtianos, o progresso da decorrente recompensado com o
enfraquecimento do sujeito autnomo, provocado pela estratgia uniformizante da indstria cultural ou
da sociedade unidimensional (Matos, 1995).

Os representantes da Escola de Frankfurt, portanto, analisaram a crise da razo

contempornea, que denominaram "a eclipse da razo", e buscaram desenvolver um trabalho de
recuperao de uma forma de racionalidade no repressora, capaz de autocrtica e que pudesse
pretender a emancipao humana.

A Teoria Crtica da Escola de Frankfurt5 buscou contrapor-se ao carter

instrumental da razo, isto , a sua reduo a um mero instrumento. Os autores frankfurtianos
pretenderam restabelecer o papel da razo como uma categoria tica e como elemento de referncia
para uma teoria crtica da sociedade (Assoun, 1991).
Conforme se v, a anlise da razo humana foi uma das preocupaes centrais da
Escola de Frankfurt e, a partir dela, pode-se inferir que, na sociedade moderna, a racionalidade tenha
transformado-se, em muitas situaes, em um instrumento, por vezes de carter subliminar, de
perpetuao da represso social, em vez de um meio por onde se buscar as condio para a
emancipao e auto-realizao do ser humano.

Por seu turno, Eugne Enriquez (1996) afirma que a racionalidade instrumental
a forma de razo que prevaleceu no mundo ocidental aps o surgimento do capitalismo. Para o autor,
ser conhecida como a Escola de Frankfurt. Seus principais representantes foram Max Horkheimer, Theodor Adorno,
Herbert Marcuse, Walter Benjamin e Erich Fromm (Assoun, 1991).
5
importante registrar que a Teoria Crtica da Escola de Frankfurt, como passou a ser conhecida aquela corrente de
pensamento, no significou exatamente a mesma coisa para todos os seus integrantes, isto , que tenha havido
identidade de concepo entre os componentes do Instituto de Pesquisas Sociais (Valenti, 1995).

17

esta forma de racionalidade fez prevalecer a questo como sobre a questo por qu, em um ambiente
macrossocial onde a economia tomou o posto de comando da sociedade, disseminando a noo de
que todos deviam trabalhar e contribuir para o aumento das riquezas, e onde tudo passvel de
racionalizao, de quantificao, de matematismo.

A razo, deste modo, ficou preponderantemente subordinada tcnica, ao clculo

da relao custo e benefcio, isto , baseada em elementos mensurveis ou quantificveis. Os valores
democrticos e subjetivos tornaram-se de segunda ordem e, em conseqncia disso, no so
consideradas variveis humanas e sociais, tais como a tica e a valorao, que no so passveis de
serem simplesmente processadas atravs de um sistema de equaes e inequaes (Enriquez, 1996).

J no mbito da Teoria Administrativa, os trabalhos de Herbert Simon (1965 e

1972) sobre racionalidade nas organizaes so at hoje um importante referencial terico. Para
Simon, a racionalidade na conduta ou nas decises humanas no uma questo de contedo qualitativo
intrnseco, mas sim uma questo de alcance ou no dos objetivos ou fins. Contudo, questes como o
que bom para o homem ou para a sociedade no tm espao na anlise de racionalidade
empreendida por Simon. Na viso do autor, o homem racional no se preocupa com a natureza tica
dos fins per se, ele um ser que calcula, decidido apenas a encontrar meios adequados para atingir
suas metas, indiferente ao seu contedo de valor (Guerreiro Ramos, 1989).

Guerreiro Ramos (1989) chama a ateno para o fato de que este aspecto da
racionalidade o homem como ser que calcula foi incrementado com a emergncia da sociedade
centrada no mercado. Antes desta caracterstica da sociedade, este tipo de racionalidade, interessada
apenas em meios de atingir metas determinadas, fora apenas um aspecto limitado de um conceito mais
amplo de racionalidade. Para o autor, a construo terica de Herbert Simon feita como se os
critrios da sociedade centrada no mercado fossem os nicos critrios de racionalidade ou como se
envolvesse tudo que se pode supor sobre racionalidade.

No mbito das organizaes, a partir do uso extremado da racionalidade

instrumental, o ambiente organizacional, distanciado de uma noo tico-valorativa, poder tornar-se
propcio ao abuso de poder, dominao, dissimulao de intenes. Isto pode acabar conduzindo
os participantes da organizao a travarem uma permanente competio, que resultar em um ambiente

18

produtor de ansiedades e, at mesmo, de patologias psquicas, redundando em insegurana

psicolgica, em degradao da qualidade de vida, produzindo uma atmosfera incapaz de prover a
satisfao e a realizao humana (Serva, 1996).

Uma situao como esta acima descrita pode tornar a organizao esquizofrnica,
passando a existir um ambiente falso, quando, por fora do autoritarismo do sistema de relaes de
trabalho, instigada a superconformidade dos participantes, encobrindo, desse modo, os
descontentamentos com o sistema. Uma estrutura assim autoritria nas organizaes pode provocar o
que Guerreiro Ramos denomina de uma "revoluo silenciosa" dos subordinados, onde estes "em
conflito com os dirigentes, filtram, distorcem, sonegam e ocultam informaes
deliberadamente, uma vez que no se sentem identificados com a organizao." (Guerreiro
Ramos, 1983, p. 66).

Feita esta anlise da racionalidade instrumental, para efeito do que se pretende

neste estudo, utiliza-se o conceito de ao racional instrumental6 desenvolvido por Maurcio Serva,
com base nos trabalhos de Habermas e Guerreiro Ramos: "Ao baseada no clculo, orientada
para o alcance de metas tcnicas ou de finalidades ligadas a interesses econmicos ou de
poder social, atravs da maximizao dos recursos disponveis".(1996, p. 342).
Os elementos que caracterizam a ao racional instrumental no mbito da
organizao, de acordo com Serva (1996, pp. 342-343), so os seguintes:
a) Clculo: projeo utilitria das conseqncias dos atos humanos;
b) Fins: preocupao com metas de natureza tcnica, econmica ou poltica
(aumento do poder);
c) Maximizao de recursos: busca da eficincia e da eficcia mximas, no
tratamento de recursos disponveis: humanos, materiais, financeiros, tcnicos, energticos ou de tempo;

importante ressaltar que o conceito de ao racional instrumental e seus elementos compem o quadro de
anlise desta pesquisa, juntamente com o conceito de ao racional substantiva e seus elementos, cuja
apresentao feita posteriormente.

19

d) xito e resultados: preocupao com o alcance em si mesmo de padres,

nveis, estgios, situaes, considerados como vencedores em processos competitivos em uma
sociedade centrada no mercado e no lucro;
e) Desempenho: valorizao de performances individuais elevadas na realizao de
atividades, com nfase em projees utilitrias;
f) Utilidade: considerao de que o carter utilitrio deva ser a base das interaes
entre os indivduos ou grupos;
g) Rentabilidade: medida de retorno econmico dos xitos e resultados
pretendidos;
h) Estratgia interpessoal: influncia planejada de um indivduo sobre outro
indivduo ou grupo, a fim de atingir resultados previamente estabelecidos, com base na antecipao de
reaes ou sentimentos frente a estmulos e aes planejadas.

Analisada a noo de racionalidade instrumental e apresentado o conceito de

ao racional instrumental, bem como seus elementos caractersticos, passa-se anlise da Teoria
da Ao Comunicativa, desenvolvida pelo filsofo alemo Jrgen Habermas 7, para depois
comentar-se a racionalidade substantiva e o conceito de ao racional substantiva.

2.2

A Teoria da Ao Comunicativa, de Jrgen Habermas 8

Buscando avanar em relao Teoria Crtica elaborada pela Escola de Frankfurt,

Jrgen Habermas desenvolve, em sua obra Teoria da Ao Comunicativa9 (1987 [a] e [b]), uma
construo terica que visa servir de apoio a uma nova teoria crtica da sociedade.
7

Jrgen Habermas, filsofo e socilogo alemo, nasceu em 1929, em Dsseldorf (algumas fontes registram
Gummersbach). Doutorou-se em Filosofia em 1954. Foi convidado a trabalhar no Instituto de Pesquisas Sociais
Escola de Frankfurt , onde foi assistente de Adorno de 1956 at 1959. A partir da, comeou a esboar uma Teoria
Crtica com caractersticas prprias. Foi professor de Filosofia em Heidelberg e depois de Filosofia e Sociologia em
Frankfurt. Foi diretor do Instituto Max Planck, de Starnberg (Baviera).
8
Evidentemente, no pretenso deste estudo, nem seu escopo, abordar amplamente toda a construo e os
desdobramentos da teoria habermasiana, cuja complexidade pode ser comprovada pela quantidade e pelo renome dos
autores que sobre ela se debruam Anthony Giddens, Martin Jay, Richard Rorty, Thomas McCarthy e David
Ingram, somente para citar alguns , sejam estas abordagens crticas ou complementares.

20

Para Habermas, a Teoria Crtica da Escola de Frankfurt ganhou uma conotao

resignada e contemplativa e de feio pessimista e negativa. Denunciava o carter instrumental da razo
sem, contudo, oferecer uma alternativa de ao. Segundo o autor, no entanto, h como se evitar o
pessimismo caracterstico dos ltimos trabalhos dos frankfurtianos notadamente de Adorno e
Horkheimer. Para isto, Habermas considera fundamental abandonar o paradigma da filosofia da
conscincia, que tem foco principal na relao epistemolgica do sujeito para com o objeto (McCarthy,
1995).

Em Habermas, a razo no est centrada no sujeito epistmico, ou seja, no sujeito

autonomamente capaz de apreenso da realidade, em que a cognio vista como uma relao entre
um sujeito isolado e o objeto, que uma viso tipicamente kantiana. A razo, na perspectiva de
Habermas, desloca-se para a linguagem e a possibilidade de intersubjetividade que ela proporciona.
Assim, a teoria comunicativa de Habermas tem como pilares fundamentais a concepo dialgica da
razo e o carter processual da verdade, atravs da busca do consenso (Valenti, 1995).

Habermas, ao realizar a substituio do paradigma da conscincia pelo paradigma

da linguagem, ressalta que a linguagem no deve ser vista apenas enquanto categoria sinttica ou
semntica, mas fundamentalmente como forma de expresso e entendimento. Diz o autor: "Se
partimos do pressuposto de que a espcie humana subsiste atravs de atividades socialmente
coordenadas de seus integrantes e de que esta coordenao estabelece-se por meio da
comunicao, e fundamentalmente por meio de uma comunicao tendente para um acordo,
ento a reproduo da espcie exige tambm o cumprimento das condies de racionalidade
imanentes ao comunicativa."10 (1987[a], p. 506).
Para Habermas, grande parte do pensamento moderno est centrado na filosofia da
conscincia relao sujeito-objeto , onde o sujeito se depara com um mundo de objetos com os
quais estabelece duas relaes bsicas: representao e ao. A forma de racionalidade
correspondente a este modelo a racionalidade do tipo cognitivo-instrumental, ou seja, o sujeito
capaz de obter conhecimento sobre uma determinada situao e, a partir da, agir com base no
conhecimento adquirido para vencer ou contornar as contingncias decorrentes desta situao
(McCarthy, 1995).
9

Traduo livre para o idioma portugus do ttulo da edio espanhola.

Traduo livre para o portugus, realizada a partir da verso espanhola.

10

21

O filsofo alemo, contudo, chama a ateno para o fato de que as aes dos
diferentes indivduos, em que estes tratam de atingir seus propsitos ao teleolgica, ou destinada
aos fins , acontecem em um contexto socialmente preordenado, enquadrando-se a ao em estruturas
de interaes ou de relaes sociais (Habermas, 1987 [a]).

Geni Valenti (1995, p. 14) assim explica o processo de estabelecimento das

verdades atravs da busca do consenso, no enfoque de Habermas: "Razo e verdade, antes
conceitos fundamentais e valores absolutos, agora passam a ser procedimentos ou
simplesmente regras do jogo, estabelecidas em funo do consenso. Esta inverso ocorre
porque seu idealizador segue a teoria da descentrao de Piaget, segundo a qual, a razo e a
verdade s podem resultar na organizao social dos indivduos, com a interao da vida
interior e entre as pessoas.".

O modelo comunicativo de ao de Habermas distingue ao de comunicao. A

linguagem, ressalta o autor, um meio de comunicao que serve ao entendimento, ainda que os
atores, ao buscar este entendimento para coordenar suas aes, persigam cada um seus prprios fins
(Ingram, 1994). Deste modo, os conceitos de ao social distinguem-se pela forma como especificam a
coordenao das aes teleolgicas destinadas aos fins dos distintos participantes em uma
interao:
a) como um entrelaamento de clculos egostas de utilidade;
b) como um acordo socialmente integrador acerca de valores e normas, regulado
pela tradio cultural e pela socializao;
c) como um entendimento no sentido de um processo cooperativo de interpretao.
As operaes em que se baseiam os processos cooperativos de interpretao constituem-se em um
mecanismo de coordenao da ao (Habermas 1987 [a]).

Assim, no intuito de construir seu conceito de ao comunicativa, Habermas realiza

uma profunda anlise da teoria da ao e de seu fundamento racional, alm de analisar a capacidade

22

comunicativa da linguagem, visando ampliar o conceito de racionalidade weberiano, posicionando-se

criticamente em relao construo levada a efeito por Max Weber.

Weber, em Economia e Sociedade (in Castro e Dias, 1992), caracterizou quatro

tipos de ao social:
1. Ao racional conforme fins determinados: determinada por uma expectativa
no comportamento de objetos e de outros homens, e utilizando essas experincias como condies ou
meios para conseguir fins prprios, racionalmente avaliados e perseguidos;
2. Ao racional conforme valores: determinada pela crena consciente em
valores ticos, estticos, religiosos, ou outros, prprios de uma determinada conduta, sem relao
alguma com o resultado, ou seja, puramente motivada por estes valores;
3. Ao efetiva: determinada por emoes ou estados sentimentais;
4. Ao tradicional: determinada por costumes arraigados, tradicionais.

Habermas ir concentrar sua crtica proposio de Weber especialmente em dois

pontos. O primeiro no que tange ao sentido da ao pois, para Habermas, Weber considera em seu
constructo no uma teorizao em torno do significado da ao, mas sim em relao inteno do
sujeito da ao, e isto o impede de atingir um conceito consistente de ao social, isto , considera o
sujeito como se estivesse encapsulado ou isolado do conjunto da sociedade ao desempenhar seu ato,
no caracterizando, assim, propriamente uma ao social.

O segundo ponto da crtica que faz Habermas ao conceito de ao social de Weber

que este parece mais interessado em distinguir graus de racionalizao na ao, do que em alcanar
uma teoria da ao abrangente. Ou seja, o que centraliza a preocupao de Max Weber a relao
meios e fins, em um agir tipicamente teleolgico, cabendo julgar apenas a eficcia da ao e a
organizao racional, pelo sujeito, dos meios utilizados.

23

Guerreiro Ramos refora esta posio ao afirmar que a anlise da racionalidade

inerente sociedade moderna empreendida por Max Weber suspendeu o exame da valorao tica
contida na ao.

Guerreiro Ramos (1989, p. 6) diz que:

"O julgamento que Max Weber fez do capitalismo e da moderna sociedade de

massa foi essencialmente crtico, apesar de parecer laudatrio. Chocava-se ante a maneira
pela qual tal sociedade fazia a reavaliao do significado tradicional da racionalidade,
processo que intimamente lamentava, embora tenha deixado de diretamente confront-lo
(...) a distino que fez, entre Zweckrationalitt e Wertrationalitt e que, verdade,
algumas vezes minimiza constitui, possivelmente uma manifestao do conflito moral
em que se sentia com as tendncias dominantes da moderna sociedade de massa (...) ele
salientou que a racionalidade formal e instrumental (Zweckrationalitt) determinada por
uma expectativa de resultados, ou "fins calculados" (...) a racionalidade substantiva, ou de
valor (Wertrationalitt), determinada 'independentemente de suas expectativas de
sucesso' e no caracteriza nenhuma inteno humana interessada na 'consecuo' de um
resultado ulterior a ela (...) na verdade, ele foi incapaz de resolver essa tenso
empreendendo uma anlise social do ponto de vista da racionalidade substantiva. De fato
a Wertrationalitt apenas, por assim dizer, uma nota de rodap em sua obra; no
desempenha papel sistemtico em seus estudos. Se o fizesse, a pesquisa de Weber teria
tomado um rumo completamente diferente. Escolheu ele a resignao (isto , a
neutralidade em face dos valores, no a confrontao) como posio metodolgica, em seu
estudo da vida social".

Habermas (1987 [a]) tambm argumenta que Weber vislumbrou um conceito mais
amplo de racionalidade, mas lamenta que este conceito esteja localizado apenas como pano de fundo
na anlise weberiana, quando deveria merecer uma identificao emprica semelhante ao subsistema de
ao racional conforme fins determinados.

O filsofo alemo tambm considera insuficiente o esquema conceitual da ao de

Talcott Parsons, embora reconhea-lhe o mrito de ter construdo um conceito mais abrangente de
ao social. Para o socilogo norte-americano, a ao social consiste em:

"Estruturas e processos atravs dos quais os seres humanos formam intenes

significativas e, com maior ou menor xito, as executam em situaes concretas. A palavra
'significativa' supe o nvel simblico ou cultural de representao ou referncia.
Consideradas em conjunto, as intenes e a implementao implicam uma disposio do
sistema de ao individual ou coletivo para modificar sua relao com sua situao e

24

ambiente numa direo desejada (...) a ao humana 'cultural' medida que sentidos e
intenes relativas aos atos so formados em termos de sistemas simblicos (onde se
incluem os cdigos atravs dos quais operam em padres) que quase sempre se
centralizam no aspecto universal das sociedades humanas, isto , na linguagem." (Parsons
in Castro e Dias, 1992, p. 218).

Buscando ampliar as abordagens de Weber e Parsons, Habermas afirma que uma

ao social a cooperao entre pelo menos dois agentes que dirigem e coordenam suas aes
instrumentais para a execuo de um plano de ao comum (Ingram, 1994).
A partir desta viso, em sua anlise da ao social, Habermas ir reforar a funo
da linguagem na relao sujeito-objeto, e procura, ento, transcender o esquema da filosofia da
conscincia relao sujeito-objeto que privilegia o subjetivismo , utilizando-se da perspectiva
trazida pela filosofia da linguagem, onde a relao sujeito e objeto entendida como sendo mediada
por outros tantos elementos como: a interao com o meio, a cultura, o universo simblico, valorizando
assim a fundamental importncia do carter intersubjetivo e relacional para a apreenso do objeto.

Segundo Habermas, a racionalidade de uma ao funo da extenso em que

pode ser justificada. As aes, implcita ou explicitamente, tem pretenses verdade, correo
moral, propriedade, sinceridade e compreensibilidade e estas pretenses referem-se a crenas
que podem ser articuladas em linguagem. O ser humano ao se expressar refere-se a itens de sua
experincia fatos, normas, intenes que constituem exatamente o universo em que ao se
desenvolve. Sem um acordo acerca deste universo, a ao social no seria possvel.
Assim, para o filsofo alemo, a ao possui um significado inerente a ela justamente
por exprimir a inteno do agente em relao realidade. Sem considerar esta relao de
intencionalidade para com a realidade objetiva, social e subjetiva, a ao perde seu contedo cognitivo,
normativo e expressivo e, portanto, no mais poder ser avaliada criticamente.
Habermas (1987[a]) distingue quatro categorias de ao, que so apresentadas a
seguir.

a) Ao teleolgica: aquela em que a ao realizada por uma s pessoa em

busca de um certo objetivo. Ela ser estratgica na medida em que as decises e o comportamento de
pelo menos uma outra pessoa forem includas no clculo correspondente aos meios e fins a serem

25

utilizados. Esta forma de ao racional em funo do clculo feito pelo agente sobre o meio mais
eficaz para o alcance do fim desejado. No modo estratgico de ao, os agentes se relacionam como
meios objetificveis ou como obstculos para a realizao dos seus fins e, por causa disto, o agir
estratgico pode ser interpretado como utilitarista j que se supe que o ator v eleger seus meios e fins
sob o ponto de vista da maximizao de sua expectativa de utilidade.

b) Ao normativa: caracteriza-se como sendo aquela em que a inteno primria

atender a expectativas de carter recproco, mediante o ajuste da conduta a normas e valores
compartilhados. Deste modo, a busca por objetivos pessoais poder ser neutralizada pelos deveres
sociais dos agentes ou mesmo pelos padres estticos. Os que se empenham em aes normativas
tambm necessitam calcular as conseqncias objetivas de seu agir em relao aos demais agentes. A
ao ser racional na medida em que seja adequada aos padres de comportamento socialmente
aceitos em dada comunidade cultural e que atenda ao interesse geral das pessoas afetadas.

c) Ao dramatrgica ou expressiva: este tipo de ao social tem por objetivo a

projeo de uma imagem pblica. Ela constituda pela representao das intenes do ator atravs de
seus atos de forma a permitir que o outro compreenda sua legitimidade e justificativa. Alm disso,
busca obter uma determinada resposta de uma certa audincia e, por isto, implicitamente estratgica.
Contudo, para que seja racional no sentido no-estratgico , a ao dramatrgica necessita ser
sincera e possuir autnticas intenes declaradas, ou seja, os demais atores envolvidos no devem ser
enganados.

d) Ao comunicativa: esta forma de ao acontece quando dois ou mais atores

sociais buscam chegar a um acordo voluntrio e cooperativo sobre determinado aspecto. A ao
comunicativa envolve um esforo explcito de alcanar um acordo sobre a totalidade das reivindicaes
de validade. Embora os atores possam usar as outras formas de ao para comunicarem-se e
coordenarem seus esforos, no necessariamente o faro visando atingir um livre acordo. Podero agir
estrategicamente, forando os demais atores a contribuir com seus objetivos, utilizando-se de artifcios
como ordens, ameaas, mentiras e proposies manipulativas, o que descaracterizaria a ao
comunicativa em torno de consenso e entendimento mtuo.

26

Destas quatro categorias de ao resultam trs tipos de ao (Habermas, 1987

[a]):

1) Ao instrumental: ao orientada para o xito, e cujo grau de eficcia da

interveno que esta ao representa pode ser avaliado atravs da observncia de regras de ao
tcnicas. A este tipo de ao pode estar associada uma interao social, mas no necessariamente, j
que pode representar apenas um ato individual;

2) Ao estratgica: aquela em que a ao orientada ao xito instrumental

considera, racionalmente, as decises e o comportamento de pelo menos uma outra pessoa, de modo a
realizar o clculo egocntrico correspondente aos meios mais eficazes a serem utilizados para atingir os
fins predeterminados. A ao estratgica representa, em si mesma, uma ao social.

3) Ao comunicativa: quando os planos de ao dos atores esto orientados no

pelo clculo egocntrico de resultados, mas por atos de entendimento. Os fins individuais so
perseguidos, mas sob a condio de que os respectivos planos de ao possam harmonizar-se entre si
sobre uma base compartilhada de interesses, buscando-se um acordo racional livre de presses ou
imposies, estabelecido atravs de convices comuns. Evidentemente que a ao comunicativa
tambm representa, em si mesma, uma ao social.

Para Habermas, o conceito de ao estratgica por si s no subsidia um conceito

de ao social adequado. Se o ator social baseia suas orientaes de ao em termos de busca por
dinheiro ou por poder, estabelece suas relaes exclusivamente por dominao. Esta ordenao
puramente econmica denominada por Habermas como instrumental, j que surge de relaes em
que os participantes das interaes sociais instrumentalizam uns aos outros como meios para a
consecuo de seus prprios fins, ou seja, os outros agentes so simplesmente meios ou restries para
a realizao de um plano de ao (Ingram, 1994). A atitude de orientao para o entendimento ao
comunicativa , por outro lado, torna os participantes da interao dependentes uns dos outros. So
dependentes das atitudes de afirmao ou negao de seus destinatrios, porque somente podem
chegar a um consenso constitudo sobre uma base de reconhecimento intersubjetivo das pretenses de
validez.

27

Deste modo, os participantes de uma interao que tratam de coordenar em comum

acordo seus respectivos planos de ao, somente os executam sob a condio de consenso sobre qual
a melhor maneira de execut-los, que ser obtida atravs de uma postura relativizadora (que tenta
compreender a viso de mundo do outro colocando-se em seu lugar) entre os interlocutores.
Entretanto, para o filsofo alemo, na sociedade industrial, a pesquisa, a cincia, a tecnologia e a
utilizao industrial fundiram-se em um s sistema, atingindo uma forma repressiva de estrutura
institucional, onde as normas de entendimento mtuo dos indivduos esto absorvidas por um sistema
comportamental de ao racional de propsito determinado.

Portanto, o significado foi subordinado ao imperativo do controle tcnico da

natureza e da acumulao de capital. Uma conseqncia disto que, atravs do domnio da
racionalidade instrumental sobre as sociedades modernas, a comunicao entre as pessoas tornouse sistematicamente distorcida e isto passou a ser considerado normal na sociedade contempornea,
disfarando assim o carter repressivo das relaes sociais. Este fenmeno da comunicao distorcida
tornou-se preocupao fundamental da obra de Habermas, que prope uma distino entre ao
racional com propsito, ou ao instrumental, e a ao de comunicao, ou de interao simblica.

Para Habermas, nas modernas sociedades, as antigas bases de interao simblica

foram dissimuladas pelos sistemas de conduta de ao racional com propsito, ou ao instrumental,
e a interao simblica ao de comunicao somente permitida em enclaves bastante residuais
ou marginais. Na sociedade moderna, a lgica da racionalidade instrumental, que tem por fim
ampliar o controle da natureza e o desenvolvimento das foras produtoras, acabou tornando-se a lgica
da vida humana em geral, aprisionando a prpria subjetividade do indivduo (Ingram, 1994).

Assim, nas sociedades de capitalismo avanado, a comunicao entre os atores

sociais tornou-se distorcida e massificada, passando a adquirir o carter de ao estratgica, voltada
apenas ao prprio xito, condicionada pelo interesse monetrio e pelo exerccio do poder, impedindo
assim a ao comunicativa, voltada para o entendimento O desenvolvimento capitalista imps limites
livre e autntica comunicao entre os homens. Por isto, Habermas afirma que a premissa de Marx, de
que a liberdade e a racionalidade seriam inevitavelmente atingidas, atravs do desenvolvimento das
foras de produo, mostrou-se insustentvel (Ingram, 1994).

28

Desta forma, Jrgen Habermas, na construo de sua teoria crtica da sociedade,

entende necessrio aprofundar o exame da racionalidade e desenvolve a Teoria da Ao
Comunicativa como elemento de compreenso para a fundamentao de sua tica do Discurso, que
uma teoria da moral que recorre razo para sua fundamentao. O autor parte do conceito de
razo reflexiva de Kant para desenvolver o conceito de razo comunicativa. Enquanto na razo
kantiana o juzo categrico est fundado no sujeito e supe uma razo monolgica, a razo
comunicativa est centrada no dilogo, na interao entre os indivduos do grupo, mediada pela
linguagem e pelo discurso (Habermas, 1998).
A razo comunicativa enriquecida por ser processual, construda pela interao
entre os sujeitos enquanto seres que se posicionam criticamente frente s normas. A validade das
normas, portanto, no deriva de uma razo abstrata e universal, tampouco depende da subjetividade de
cada um, mas do consenso encontrado a partir do grupo, do conjunto dos indivduos e, assim, a
subjetividade se transforma em intersubjetividade.

Contudo, do ponto de vista da razo comunicativa, a interao entre os sujeitos

precisa ser estabelecida sem as presses tpicas dos sistemas econmico e poltico da sociedade
moderna, que se fundam na fora do dinheiro e no exerccio do poder. A ao comunicativa supe o
entendimento entre os indivduos que buscam, pelo uso de argumentos racionais, convencer o outro a
respeito da validade da norma, permitindo um avano para uma sociedade baseada na espontaneidade,
na solidariedade e na cooperao (Habermas, 1998).

Demonstrada a Teoria da Ao Comunicativa de Jrgen Habermas, j se pode

ento, com base em Guerreiro Ramos (1989), explicitar a noo de Racionalidade Substantiva, e
ainda, com o auxlio de Maurcio Serva (1996), expor o conceito de ao racional substantiva, bem
como seus elementos constituintes, o que se examina a seguir.

2.3

A Racionalidade Substantiva, de Guerreiro Ramos

O socilogo e terico da Administrao Alberto Guerreiro Ramos, em seu livro A

Nova Cincia das Organizaes uma reconceituao da riqueza das naes, lanado

29

originalmente em 1981, props que se analisassem as organizaes sob o enfoque da racionalidade, em

uma abordagem que denominou "teoria substantiva da vida humana associada" (1989, p. 26).

Na viso de Guerreiro Ramos, a razo constitui-se em um conceito bsico para a

anlise de qualquer cincia da sociedade e das organizaes, pois em bases racionais que so
estabelecidos os preceitos de como deve ser ordenada a vida humana em geral.

Em seu exame da racionalidade, Guerreiro Ramos (1989) parte da distino que

Max Weber fez entre os conceitos de Wertrationalitt (racionalidade substantiva, ou de valor) e
Zweckrationalitt (racionalidade formal, ou funcional). Entretanto, diferentemente do socilogo
alemo, que pautou seus trabalhos pela adoo da razo funcional como categoria de anlise,
Guerreiro Ramos utiliza a racionalidade substantiva, como categoria de anlise bsica da teoria da
vida humana associada, tendo a tica como disciplina orientadora.

A racionalidade substantiva , para Guerreiro Ramos, um atributo natural do ser

humano, visto que reside na psique humana (isto o aproxima fortemente da teoria da ao
comunicativa de Jrgen Habermas, pois em ambos os desenvolvimentos tericos o sujeito, o ser
humano, ocupa lugar central), e a partir dela que os indivduos podem buscar conduzir sua vida
pessoal na direo da auto-realizao e do autodesenvolvimento, engajando-se de forma mais
expressiva no processo de desenvolvimento social e, no mbito da teoria administrativa, no processo
de desenvolvimento da prpria organizao.

Guerreiro Ramos (1989) adverte que a sociedade moderna adotou a racionalidade

funcional e a centralizao no mercado como sendo as bases orientadoras das cincias sociais e da
vida humana em geral, em detrimento da razo substantiva, trazendo assim limitaes ao bem-estar e
satisfao do ser humano.

Pois exatamente a racionalidade substantiva, na perspectiva de Guerreiro

Ramos, que permite ao indivduo ordenar sua vida em bases ticas, atravs do debate racional,
buscando encontrar um equilbrio dinmico entre a satisfao pessoal e a satisfao social,
potencializando o anseio e a capacidade humana de auto-realizao, autodesenvolvimento e
emancipao.

30

Para Guerreiro Ramos, no mbito da Teoria Organizacional, a abordagem da

racionalidade substantiva deve ter por objetivo a busca sistemtica da eliminao de compulses
desnecessrias, agindo sobre as atividades humanas nas organizaes econmicas, de forma a tornar
pleno o desenvolvimento das potencialidades do ser humano. A racionalidade substantiva no interior
das organizaes , portanto, a oposio orientao organizacional fornecida pela razo
instrumental, que pautada pela busca do sucesso individual, primando pelo utilitarismo e
pragmatismo (Guerreiro Ramos, 1989).

Como mostra Maurcio Serva (1996, pp. 118-119), cinco pontos so fundamentais
na abordagem substantiva das organizao, de Guerreiro Ramos:

1) As necessidades humanas so variadas e atendidas por mltiplos cenrios sociais.

possvel, portanto, categorizar e formular as condies operacionais particulares a cada cenrio
social;

2) Somente algumas necessidades humanas so atendidas pelo sistema de mercado,

que determina um cenrio social especfico, fortemente influenciado pela comunicao operacional e
por critrios instrumentais. Assim, o comportamento administrativo constitui-se como uma forma de
conduta humana condicionada por imperativos econmicos;

3) Os diferentes cenrios organizacionais esto correlacionados a diferentes

categorias de tempo e espao. A categoria de tempo e espao dos cenrios econmicos mostra-se
como uma situao particular entre outras tantas;

4) Diferentes cenrios organizacionais possuem diferentes sistemas cognitivos. Deste

modo, as regras cognitivas referentes ao comportamento administrativo tambm mostram-se como um
conjunto particular de normas em face a uma epistemologia multidisciplinar dos diversos cenrios
organizacionais;
5) Diferentes cenrios sociais tm como requisito diferentes enclaves territrios
dentro do tecido social, embora possuam vnculos entre si.

31

Infelizmente, no foi possvel ao socilogo brasileiro dar andamento s suas

pesquisas sobre a abordagem substantiva das organizaes11, uma vez que pretendia, a partir da
construo e apresentao dos conceitos bsicos de seu arcabouo terico, investigar e comprovar
empiricamente suas teses. No prefcio da edio brasileira de The New Science of Organizations,
lanado em 1981 nos Estados Unidos, o autor indica que pretendia, aps a construo da base terica
da Racionalidade Substantiva, empreender estudos empricos no sentido de demonstr-la
operacionalmente. Contudo, o projeto foi interrompido em 1982, com a morte do autor.

Maurcio Serva (1993, 1996 e 1997) buscou, em seus trabalhos acerca do assunto,
dar continuidade proposta de Guerreiro Ramos, transformando o arcabouo terico do socilogo
brasileiro em esquema conceitual de carter operacional, prprio portanto para a aplicao em
pesquisas empricas. Serva agrega nesta construo importantes contribuies da obra de Jrgen
Habermas, como est referido no artigo A Racionalidade Substantiva demonstrada na prtica
administrativa (Serva, 1997).

Desse modo, com base em Maurcio Serva (1996, p.340), assim define-se a ao
racional substantiva12: "Ao orientada para duas dimenses: na dimenso individual, que se
refere auto-realizao, compreendida como concretizao de potencialidades e satisfao;
na dimenso grupal, que se refere ao entendimento, na direo da responsabilidade e
satisfao sociais".

Os elementos constitutivos da ao racional substantiva no interior da organizao

so (Serva, 1996, pp.340-341):
a) Auto-realizao: pode ser descrita como um conjunto de processos de
concretizao do potencial inato do ser humano, que se complementa pelo alcance da satisfao
individual;
11

Alberto Guerreiro Ramos morreu em 1982, aos 67 anos, apenas um ano aps o lanamento de A Nova Cincia das
Organizaes.
12
Novamente importante ressaltar que o conceito de ao racional substantiva, bem como seus elementos compe
o quadro de anlise desta pesquisa, juntamente com o conceito de ao racional instrumental e seus elementos, j
apresentados.

32

b) Entendimento: forma pela qual os indivduos estabelecem acordos e consensos

racionais, sempre mediados por processos de comunicao livre, de onde decorrem atividades comuns
coordenadas, ao amparo de sentimentos de responsabilidade e satisfao social;
c) Julgamento tico: processos decisrios baseados em emisso de juzos de valor
do tipo bom, mau, verdadeiro, falso, certo, errado, que se do atravs do estabelecimento de um
debate racional sobre as pretenses de validez emitidas pelos indivduos em suas interaes com os
demais membros do grupo;
d) Autenticidade: so interaes e relacionamentos interpessoais estruturados em
torno de sentimentos como integridade, honestidade e franqueza dos indivduos;
e) Valores emancipatrios: preocupao e observncia de valores que levem ao
aperfeioamento do grupo, na direo do bem-estar coletivo, da solidariedade, do respeito s
individualidades, da liberdade, do comprometimento e da integrao com o ambiente interno e externo,
presentes tanto nos indivduos que compem o grupo, quanto no prprio contexto normativo do grupo;
f) Autonomia: a condio plena dos indivduos para poderem agir e expressaremse livremente nas interaes, sem que estejam condicionados por coaes ou presses exercidas por
outros indivduos;

Convm salientar que as organizaes econmicas que registrem as duas formas de

racionalidade j descritas instrumental e substantiva , em quaisquer que sejam suas propores,
podem ser produtivas e rentveis. Contudo, a nfase demasiada no uso da razo instrumental em uma
empresa pode determinar seu insucesso a longo prazo, em face da deteriorao das relaes humanas,
que podero ficar desprovidas de uma dimenso tica e valorativa.

De outro lado, uma organizao com predominncia da ao racional substantiva,

com alto grau de autonomia e auto-organizao, com processos interativos baseados em julgamentos
ticos e em debates racionais e democrticos, proporcionaria uma atmosfera favorvel autorealizao e satisfao pessoal dos indivduos, o que resultaria em uma maior harmonia e dinamismo

33

internos, permitindo organizao responder s novas demandas externas com agilidade, flexibilidade e
criatividade, mesmo em um horizonte de longo prazo.

Assim, analisada a Teoria da Ao Comunicativa, examinadas a racionalidade

instrumental e a racionalidade substantiva, e apresentados os conceitos e elementos da ao
racional instrumental e da ao racional instrumental, convm agora explicitar a relao de
complementaridade existente entre as construes tericas do filsofo alemo Jrgen Habermas e do
socilogo brasileiro Guerreiro Ramos, de modo a justificar a reunio e a utilizao das duas abordagens
neste estudo.

2.4

A Complementaridade entre as Abordagens de Habermas e Guerreiro Ramos

Esta seo busca demonstrar o carter complementar existente entre a Teoria da

Ao Comunicativa, de Jrgen Habermas (1987 [a] e [b]), e o desenvolvimento terico da Razo
Substantiva, levado a efeito por Alberto Guerreiro Ramos (1989). Pretende-se com isto justificar a
reunio e a utilizao destes dois autores como pilares fundamentais deste estudo.
Torna-se importante analisar um pouco mais detidamente esta relao de
complementaridade, uma vez que talvez o prprio Guerreiro Ramos no a tenha percebido em toda a
sua extenso. Isto deve-se, provavelmente, ao fato de que a principal obra do socilogo brasileiro, no
que tange Racionalidade Substantiva, foi lanada em 1981, nos Estados Unidos, praticamente ao
mesmo tempo em que o filsofo alemo lanava seu mais completo livro sobre a Teoria da Ao
Comunicativa, na Alemanha, tambm em 1981 (Theorie des kommunikativen Handels). nesta
obra13 que Jrgen Habermas rene todos os elementos de justificao de sua construo terica sobre
a ao comunicativa e clarifica vrios aspectos de sua abordagem, at ento, de certo modo,
deficitrios em seus trabalhos anteriores. Um dos principais analistas do trabalho de Habermas, Thomas

13

Neste estudo, utilizou-se a verso espanhola Teora de la accin comunicativa, de 1987.

34

McCarthy (1995), j chamou a ateno para isto, referindo-se ao livro como a mais importante obra
sistemtica do filsofo alemo14.
Guerreiro Ramos, portanto, ao elaborar seu principal trabalho sobre a
racionalidade substantiva, no teve acesso mais importante obra de Habermas sobre a ao
comunicativa, e valeu-se de textos anteriores do pensador alemo, onde determinados aspectos
conceituais ainda careciam de maior refinamento terico15.

Feitos estes comentrios, pode-se tratar mais especificamente de cada ponto de

convergncia entre os autores. Antes de mais nada, fundamental referir que os dois estudos utilizados
partem de uma mesma premissa: a necessidade de buscar-se o caminho da emancipao do ser
humano diante das limitaes e dos constrangimentos oferecidos sua auto-realizao na sociedade
ps-industrial.
Relao entre Sujeitos Capazes e Autnomos e Atributo da Psique do Sujeito

O primeiro ponto de contato entre os dois pensadores, portanto, o destaque que

ambas as construes tericas do ao ser humano, ao sujeito.

Para Guerreiro Ramos, a razo atributo natural do ser humano e est localizada em
sua psique como recurso potencial. Para Habermas, o potencial da racionalidade se concretizar
atravs da ao comunicativa, onde o sujeito capaz de orientar sua ao com base em pretenses de
validez intersubjetivamente conhecidas da comunidade com quem se relaciona, tendo como requisitos
a plena capacidade de comunicao, a autonomia para agir e a responsabilidade.

Relao entre Mundo da Vida Cotidiano e Busca de Entendimento e Senso Comum

14

Ver prlogo e eplogo da edio espanhola do livro The Critical Theory of Jrgen Habermas, lanado
originalmente por Thomas McCarthy em 1978 nos Estados Unidos (La Teora Crtica de Jrgen Habermas, 1995).
15
Guerreiro Ramos em The New Science of Organizations, de 1981, utilizou-se fundamentalmente dos seguintes
textos de Habermas: Toward a rational society, de 1970, Knowledge and human interests, de 1971, e Toward a
theory of communicative competence, de 1970. Thomas McCarthy (1995) afirma que muitas das construes at
ento apresentadas por Habermas foram reformuladas e clarificadas em Theorie des kommunikativen Handels.

35

O segundo ponto onde se tangenciam na idia de senso comum, ou busca do

entendimento e mundo da vida cotidiano.

Segundo Guerreiro Ramos, o que vai atribuir significado razo o senso comum,
atravs da comunicao, do debate, de modo que a regulao da vida humana associada seja
harmonizada em torno das questes ticas e polticas. Nas palavras do autor: "(...) o debate racional,
no sentido substantivo, que constitui a essncia da forma poltica de vida, tambm o requisito
essencial para o suporte de qualquer bem regulada vida humana associada" (1989, p. 27).
Habermas, por sua vez, desenvolve a teoria da ao comunicativa orientando-a
na busca processual do entendimento e da posterior coordenao das atividades dos sujeitos capazes,
autnomos e responsveis. Esta ao, ou interao, ocorre no plano social, na instncia que Habermas
denomina de mundo da vida (1987 [b]). Para o autor, o mundo da vida o espao das relaes
sociais onde os participantes tm sua disposio um conjunto de cdigos de referncia, valores,
normas, que lhes permitem elaborar as interpretaes voltadas ao consenso. Este consenso
pretendido pela necessidade de que o entendimento seja alcanado em face de uma determinada
situao. O mundo da vida possui como elementos bsicos: a personalidade, a cultura e a sociedade.
Afirma Habermas: "A partir da perspectiva dos participantes da ao social
envolvidos em determinada situao, o mundo da vida surge como o contexto formador do
horizonte dos processos de entendimento e que delimita a situao da ao empreendida
(...)"16 (1997 [b], p. 494).

Conforme mostra Maurcio Serva (1996), o destaque dado por Guerreiro Ramos ao
senso comum dentro da sua Teoria da Vida Humana Associada exige que seja ressaltada a
possibilidade de debate racional e, conseqentemente, da atividade comunicativa, que tem como pano
de fundo, segundo Habermas, o mundo da vida, que nada mais do que o contexto normativo e
valorativo no qual os participantes se movimentam e interagem, mediados pela cultura, visando ao
entendimento.

16

Traduo livre.

36

Relao entre Ao Comunicativa Baseada em Pretenses de Validez Sujeita Crtica e

Debate Racional e Superordenao tica

Um outro ponto de contato entre os dois autores que merece destaque a noo de
debate racional e superordenao tica, de Guerreiro Ramos e de pretenses de validez sujeitas
critica, de Habermas.

Guerreiro Ramos defende a idia de que a racionalidade substantiva est centrada

em uma viso de sociedade onde o debate racional o elemento fundamental da vida comunitria e
poltica. Na viso do socilogo brasileiro, o debate racional somente ser ensejado se estiver
associado ao princpio da superordenao tica da teoria poltica em relao s demais reas que
orientem a vida humana associada. Deste modo, um ideal de sociedade estar sempre regido por juzos
de valores, onde a tica e a poltica so imprescindveis para a boa regulao das interaes entre os
indivduos, numa viso tipicamente aristotlica.

Habermas estabelece o julgamento tico como sendo um elemento fundamental para

a ao comunicativa, j que nesta forma de ao social os interesses do outro so sempre levados
em considerao. Uma das condies bsicas para a ao comunicativa exatamente a
responsabilidade do sujeito, que est em sua capacidade de orientar a ao atravs de pretenses de
validez (pretenses de validade).
Estas pretenses de validade estaro, no agir comunicativo, sujeitas crtica
valorativa do interlocutor, transformando-se, assim, em um elemento fundamental do debate racional.

importante salientar que, para Habermas, existe na linguagem um ncleo universal,

isto , estruturas bsicas que todos os sujeitos, num determinado momento passam a dominar. Esta
competncia comunicativa, contudo, no pode estar reduzida produo de falas gramaticalmente
corretas, mas est relacionada a trs mundos aos quais correspondem trs pretenses de validade
requeridas pelos atores. Tais pretenses de validade permitem o entendimento entre os atores e
possuem carter universal, alm de estarem diretamente associadas racionalidade.

Conforme Nadja Hermann (1999), assim a relao entre pretenses de validade

e os trs mundos descritos por Habermas:

37

a) O mundo objetivo: corresponde pretenso de que o enunciado seja

verdadeiro. As afirmaes sobre fatos e acontecimentos referem-se a pretenses de verdade;
b) O mundo social (ou das normas legitimamente reguladas): a que se vinculam as
pretenses de que o ato de fala seja correto em relao ao contexto normativo vigente. Trata-se da
pretenso de justia;
c) O mundo subjetivo: onde vinculam-se as pretenses de veracidade. As
intenes, opinies e desejos expressos pelo falante coincidem efetivamente com aquilo que pensa.

Relao entre Ao Orientada ao Entendimento e Boa Regulao da Vida Humana

Associada

Um outro ponto de correlao entre a construo terica de Guerreiro Ramos e de

Habermas est justamente na sua finalidade. Para o socilogo brasileiro, a noo de racionalidade
substantiva tem por fim ajudar a promover a boa regulao da vida humana associada, ou seja,
auxiliar na integrao e entendimento dos atores sociais em sua convivncia em sociedade.
Por sua vez, a Teoria da Ao Comunicativa do filsofo alemo tem, entre seus
principais objetivos, realizar uma crtica da sociedade moderna, reduzindo suas deficincias e
patologias, e sugerindo novas vias para a reconstruo do projeto de recuperao da razo. E, acima
de tudo, uma racionalidade voltada ao entendimento, isto , uma busca de acordo entre sujeitos com
competncia lingstica e interativa.

Para Habermas, os processos de entendimento tm como objetivo acordos que

estejam apoiados em contedos racionalmente motivados, sem imposies ou estratgias previamente
calculadas, que dissimulem intenes camufladas. Assim, o acordo, estabelecido com base na ao
comunicativa, deve estar apoiado em convices comuns (Habermas, 1987 [a]).

Relao entre Contexto Normativo do Mundo da Vida Baseado na Interpretao e Valores na

Interpretao dos Fatos

38

Guerreiro

Ramos

Habermas

tambm

aproximam-se

ao

buscarem,

fundamentalmente, um ponto de apoio para suas teorias em aspectos valorativos e princpios ticos que
regulam a conduta humana.

No trabalho do socilogo brasileiro, a valorao da conduta humana est fortemente

presente, desde a construo do conceito de racionalidade substantiva, passando pela teorizao
da vida humana associada, at chegar na Abordagem Substantiva das Organizaes. Os
constructos tericos todos de Guerreiro Ramos, em sua abordagem da racionalidade substantiva,
possuem carter normativo, de modo a caracterizar, acentuadamente, que a interpretao dos fatos
sociais e organizacionais deve estar orientada por valores, e valores que estejam comprometidos com a
boa regulao da vida humana associada.

Em Habermas, pode-se notar que a interpretao da realidade e das interaes

comunicativas acontece sempre situada em um contexto normativo do mundo da vida cotidiano. Para
Habermas, como afirma Maurcio Serva: "(...) os valores fornecem a medida da interpretao da
validade das pretenses dos agentes, condicionam o consenso, delimitando as possibilidades
de entendimento." (1996, p. 337).

Convm salientar que existem outros tantos pontos de contato entre a abordagem da
racionalidade substantiva, de Guerreiro Ramos (1989), e a teoria da ao comunicativa17, de
Jrgen Habermas (1987, [a] e [b]). Contudo, para efeito do que se pretende neste estudo, e tendo em
vista o escopo desta pesquisa, os aspectos convergentes apresentados revelam-se suficientes.

A esta altura do desenvolvimento terico deste estudo, fundamental descrever o

que so Organizaes Substantivas e quais as caractersticas das

2.5

17

As Organizaes Substantivas

Para uma comprovao deste fato, ver a detalhada anlise empreendida por Serva (1996).

39

Para que bem se possa chegar caracterizao das organizaes substantivas,

preciso antes analisar aquilo que Guerreiro Ramos (1989) denominou como isonomias. Na viso do
autor, isonomia significa um contexto social onde todos os seus membros e participantes so
considerados iguais, como o caso da noo de polis, concebida por Aristteles em sua obra Poltica
(1997).

Dentro deste enfoque, as principais caractersticas de uma isonomia podem ser

assim descritas (Guerreiro Ramos, 1989, pp. 150-151):
a) O principal objetivo desta forma de organizao permitir a auto-realizao e a
emancipao de seus membros, sob um conjunto mnimo de prescries, que so estabelecidas por
consenso;
b) A atuao dos indivduos livremente associados em uma isonomia
compensadora em si mesma, com um relacionamento baseado na generosidade social e na
autogratificao;
c) As atividades desenvolvidas pelos indivduos so impulsionadas por aspirao
vocacional e no por interesses econmicos. Dentro do escopo de interesses fundamentais do indivduo
no est a maximizao da utilidade;
d) A isonomia concebida como uma comunidade, e no h dicotomias entre
grupos, ou distino entre liderana ou gerncia e subordinados. A autoridade atribuda por
deliberao de todos os membros e passa continuamente de indivduo para indivduo, de acordo com a
natureza dos problemas, em funo da habilidade dos indivduos em lidar com eles;
e) A eficcia de uma isonomia envolve a determinao de um tamanho timo. Um
aumento deste tamanho pode transform-la em oligarquia, ou burocracia, ou mesmo democracia, j
que poder exigir formas de relacionamento secundrios ou categricos, com a proliferao de
diferentes papis sociais entre os integrantes.

Guerreiro Ramos (1989) descreve e caracteriza as isonomias como uma espcie de

tipo ideal weberiano, e alerta que o faz para que possa expor ou materializar o conceito. Contudo,

40

embora entenda que uma perfeita isonomia possa ser de difcil localizao na prtica, descreve o autor
o crescimento de ambientes organizacionais que se aproximam do tipo isonmico (notadamente nos
Estados Unidos, onde o autor vinha realizando suas pesquisas). o caso das associaes de pais e
professores, associaes de estudantes, associaes de minorias sociais, associaes artsticas e
religiosas, entidades comunitrias, entre outras (Guerreiro Ramos, 1989).
fundamental destacar que, para Guerreiro Ramos, a forma de racionalidade
predominante neste tipo de organizao a racionalidade substantiva. A partir disso, um Grupo de
Pesquisas sediado na Escola de Administrao da Universidade Federal da Bahia, e coordenado por
Maurcio Serva, em uma pesquisa sobre organizaes coletivistas ou alternativas, empreendida em
Salvador, na Bahia, decidiu denomin-las de Organizaes Substantivas (Serva, 1993)18.

As organizaes substantivas so aquelas em que indivduos unem-se

espontaneamente e por sua livre iniciativa para atingirem objetivos geralmente sem fim lucrativo, sem
estarem regidas por procedimentos que as caracterizem como organizaes burocratizadas e que, em
geral, destinam-se a atividades como prestao de assistncia a comunidades menos favorecidas,
preservao do meio ambiente, preservao de aspectos culturais de dado grupamento social,
atividades de carter filantrpico, associaes, fundaes, etc. Nestas organizaes, segundo Serva
(1993), existe uma forte preocupao com o efetivo resgate da condio humana, sendo que suas
atividades so marcadas por valores como autenticidade, respeito individualidade, dignidade,
solidariedade e afetividade.

Por sua vez, Fernando Tenrio (1998) descreve as organizaes do Terceiro

Setor19 de modo muito semelhante s organizaes substantivas: so entidades estruturadas em torno
de uma efetiva coordenao entre meios e fins, onde o bem comum o propsito principal, e o modo
18

Maurcio Serva (1993) demonstra que a expanso das organizaes substantivas um fenmeno de propores
mundiais. Na Alemanha Ocidental, por exemplo, no incio dos anos 80, estimava-se a existncia de aproximadamente
11.500 delas, envolvendo 80.000 pessoas, atuando em vrios campos como agricultura, informao, tecnologias
apropriadas. J nos Estados Unidos, estimativas de 1976 indicavam a existncia de mais de 5.000 organizaes, e a
criao de aproximadamente 1.000 delas a cada ano. No Brasil, no se dispe de qualquer tentativa rigorosa de
mapeamento quantitativo.
19
O Primeiro Setor, ou Setor Pblico, formado pelo conjunto das organizaes e propriedades pertencentes ao
Estado. J o Segundo Setor, ou Setor Privado, constitudo pelo conjunto das empresas particulares e propriedades
pertencentes a pessoas fsicas ou jurdicas, fora do controle do Estado. Por sua vez, o Terceiro Setor, constitudo
por organizaes estruturadas e localizadas fora do aparato formal do Estado e que no se destinam a distribuir os
lucros auferidos entre seus diretores ou acionistas. So entidades autogovernadas e que envolvem indivduos em um
esforo voluntrio para produzir bens ou servios de uso coletivo (Tenrio, 1998).

41

de se buscar alcanar os objetivos estabelecido por relaes intersubjetivas em que o ser humano
elemento fundamental e central. Percebe-se, portanto, que o conceito de organizaes do terceiro setor
apresentado por Fernando Tenrio (1998) guarda uma estreita relao com a noo de organizaes
substantivas, de Maurcio Serva (1993).

Em seu artigo, Fernando Tenrio (1998) demonstra preocupao com o fato de que
as organizaes do terceiro setor, em sua nsia por sobrevivncia, possam comear a se valer dos
mesmos modelos e ferramentas gerenciais utilizados pelo setor privado, contagiando-se assim com a
racionalidade do tipo instrumental e retirando-lhes sua principal caracterstica, ou seja, a de estarem
fundamentalmente baseadas em uma racionalidade do tipo substantiva. O autor argumenta em sua
crtica que no se trata de desprezar ou menosprezar os modelos gerenciais do primeiro e segundo
setores quanto formao de polticas ou quanto produtividade. Trata-se, sim, da necessidade de se
buscar conduzir a racionalidade de mercado, de carter instrumental, em direo a uma forma de razo
livre e intersubjetiva, que promova o potencial de auto-realizao do ser humano na sociedade,
consubstanciado em sua cidadania.

apoiado neste argumento de Fernando Tenrio, que esta pesquisa ir empreender

uma investigao para avaliar em que grau pode-se caracterizar uma organizao produtiva do setor
industrial como uma organizao substantiva.

Para efeito do que se pretende nesta pesquisa, adota-se, aproveitando a

contribuio de Maurcio Serva (1996, p. 276), o seguinte conceito de organizao substantiva:
"Organizaes Substantivas so organizaes produtivas onde seja predominante, em seus
processos administrativos e organizacionais, a racionalidade substantiva, e que contenha o
ideal da emancipao do ser humano no mbito do trabalho entre seus objetivos e prticas
administrativas".

J, como conceito de organizao produtiva, este estudo considera que: aquela

que produz bens ou servios com a finalidade de coloc-los disposio de um mercado
consumidor em potencial, contando com a participao de trabalhadores profissionais
remunerados por sua prestao de servios , que possua sua finalidade exposta ou revelada

42

para o ambiente social em que interage, que possua personalidade jurdica oficial e que
desenvolva atividades legais.

Neste ponto, reside uma diferena fundamental desta pesquisa em relao quela
levada a efeito por Serva (1996). Em seu estudo, o pesquisador no excluiu a possibilidade de
investigar organizaes que, mesmo sendo consideradas como produtivas, no buscassem lucro, ou
retorno financeiro, atravs de sua atividade. De fato, nem todas as unidades pesquisadas por Serva
tinham o lucro como sua finalidade, uma delas, inclusive, sendo uma fundao de direito privado. Neste
estudo, diferentemente, empreendeu-se uma investigao em uma organizao produtiva do ramo
industrial que tem entre suas finalidades a busca por retorno financeiro, ou seja, o lucro.

O fato de se pesquisar uma organizao produtiva que atue no ramo industrial

(uma indstria, portanto) outra diferena marcante em relao ao estudo de Maurcio Serva. As
organizaes por ele investigadas (Serva, 1996, pp. 371-387) eram todas unidades prestadoras de
servio, em atividades como produo de arte, escola infantil, psicoterapia individual e de grupo,
psicopedagogia, escola de msica e teatro, medicina naturista e homeoptica, ajustamento corporal,
tar de autoconhecimento, organizao de experincias de vida comunitria e agricultura natural,
xamanismo, lazer organizado excurses ecolgicas e "acampamento verde".

A seguir, avalia-se a possibilidade terica de se considerar as organizaes

produtivas como sistemas integrativos.
2.6

As Organizaes como um Sistema Integrativo

Nesta seo, pretende-se demonstrar a possibilidade terica de que as organizaes

possam ser vistas como sistemas integrativos, com caractersticas de participao e cooperao entre
as pessoas, onde haja a disposio de buscar a integrao de interesses e objetivos da empresa e do
indivduo.
Para tanto, consideram-se principalmente algumas construes da cientista poltica
norte-americana Mary Parker Follett, que foi talvez a primeira pensadora a defender, com lucidez,
objetividade e clareza, a necessidade de construo de um ambiente organizacional integrativo,
passando por autores como Chester I. Barnard e Frederick W. Taylor. Analisam-se ainda os trabalhos

43

desenvolvidos por Araujo Santos (1992 e 1997 [c]) em sua busca pela construo e consolidao do
conceito de Empresa Aberta. A proposio da Empresa Aberta guarda estreita relao com o
conceito de ambiente organizacional integrativo, que ser aqui exposto. Examinam-se tambm alguns
aspectos da pesquisa empreendida por Collins e Porras e apresentada no livro Feitas para Durar
(1998).
Mary Parker Follett, considerada por Peter Drucker como uma "profeta do
gerenciamento", "soberbamente relevante", ou "a estrela mais brilhante dos cus do
gerenciamento" no primeiro quartel do sculo (in Graham, 1997), foi cientista poltica e pioneira do
desenvolvimento do servio social nos Estados Unidos e passou, a partir da dcada de 20, a ser
chamada a proferir palestras sobre gerenciamento em conferncias de negcios, universidades e
entidades profissionais, alm de ser requisitada a investigar situaes especficas em fbricas e
organizaes, na Inglaterra e Estados Unidos20 (Graham, 1997).
Follett era defensora de alguns postulados bsicos sobre gerenciamento, entre eles: a
noo de que a sociedade formada por organizaes, e que cada uma destas organizaes um
sistema social constitudo pela relao indivduo-grupo; o aproveitamento construtivo do conflito; e a
idia de que a preocupao e o objeto do gerenciamento no deve restringir-se a um conjunto de
mtodos, tcnicas ou ferramentas, mas sim propiciar uma viso ampla e profunda da organizao,
voltada para a integrao empresa-indivduo (Graham, 1997).
Segundo Follett, a disputa entre capital e trabalho, em vez de ser encarada como luta
ou domnio de um sobre o outro, deve ser transformada em aprendizado sobre como trabalhar em
conjunto, ou seja, capital e trabalho no devem ser vistos como possuindo interesses antagnicos, mas
como um grupo social integrado. fundamental salientar que a autora no entendia isto como um
tratamento idealizado do problema do trabalho, mas como uma transposio de uma abordagem
esttica, centrada no curto prazo e apenas nas diferenas, para uma situao de integrao das
diferentes vises e interesses dentro da organizao (Graham, 1997).
Para Follett, a integrao das diferenas no deve ser obtida atravs do poder sendo
imposto por uma parte sobre outra, mas sim pelas prprias partes que, analisando suas diferenas e
20

Ao contrrio dos demais autores utilizados neste captulo, apresentam-se alguns dados da trajetria acadmica e
profissional de Follett, por entender-se que a importncia da autora, apesar de seus trabalhos poderem ser

44

reconhecendo o conflito como um processo construtivo, podero encontrar solues que atendam a
necessidades e interesses mtuos. Follett afirma: "Se quisermos harmonia entre capital e trabalho,
devemos transform-las [as relaes industriais] em um grupo: devemos ter uma integrao de
interesses e motivos, de padres e ideais de justia" (Graham, 1997, p. 260).
J Chester Barnard, que era um admirador da obra de Follett, conforme se pode
observar na introduo escrita por Kenneth R. Andrews ao livro As Funes do Executivo (1971),
definia as organizaes como sistemas sociais baseados na cooperao entre os indivduos. Para
Barnard, cada pessoa possui um conjunto prprio de caractersticas, suas capacidades e suas
limitaes. Isto faz com que as pessoas precisem cooperar umas com as outras de modo a superar as
limitaes individuais e ampliar as capacidades pessoais.

Assim, para Barnard, uma organizao somente existir quando: "(...) (1) h
pessoas aptas a se comunicarem entre si (2) que esto desejando contribuir com sua ao (3)
para a realizao de um propsito comum" (1971, p. 101).O autor considera indispensvel que as
pessoas possuam disposio em contribuir com seus esforos para o sistema cooperativo, dentro de
um sentido de coeso de esforos ou um "avanar juntos", como denomina.
Contudo, Chester Barnard era um homem de seu tempo21 (ao contrrio de Follett,
que transcendeu seu prprio tempo e enxergou o gerenciamento e as organizaes dcadas frente) e
no conseguiu superar algumas limitaes de ento sobre o conceito de homem.

O autor falava sobre a necessidade de "abdicao do controle da conduta

pessoal", ou "despersonalizao da ao pessoal" (1971, p. 103), por parte do indivduo, para
que o sistema cooperativo tivesse efetividade. Guerreiro Ramos (1989) j chamou a ateno para o
fato de que, no pensamento de Barnard, h vestgios de uma defesa da submisso passiva do indivduo
frente organizao.

considerados clssicos da Teoria Administrativa, negligenciada ou minimizada por muitos analistas das
organizaes. O prprio Peter Drucker (in Graham, 1997) reconhece este fato.
21
A verso original da principal obra de Chester I. Barnard, As Funes do Executivo, cujo ttulo em ingls The
Functions of Executive, datada de 1938.

45

A concepo limitada e parcial de ser humano acima referida foi exposta

principalmente pela corrente da Administrao Cientfica, nas primeiras dcadas do sculo, liderada
pelo engenheiro norte-americano Frederick W. Taylor.

Taylor (1990), apesar de ter sido tambm um dos primeiros autores da Teoria
Administrativa a preconizar a identidade de interesses entre empregadores e empregados (fato por
vezes negado por seus crticos), percebia apenas uma das dimenses do homem (homo economicus),
ignorando todas as outras dimenses social, cultural, psicolgica, entre outras. Isto o impediu de
avanar na direo de um sistema que efetivamente pudesse integrar os interesses da empresa e dos
trabalhadores, conciliando o aspecto econmico com o anseio do ser humano em alcanar a autorealizao, autodesenvolvimento, satisfao e emancipao no trabalho.
Apesar disto, mesmo com a viso parcial e limitada de ser humano, Taylor fazia
pioneiramente a defesa de um sistema integrativo nas organizaes. A seguinte passagem da principal
obra de Taylor, Princpios de Administrao Cientfica, reflete bem este fato:
"A maioria desses homens [empregadores e empregados] cr que os interesses
fundamentais dos empregadores e empregados sejam necessariamente antagnicos. Ao
contrrio, a administrao cientfica tem, por seus fundamentos, a certeza de que os
verdadeiros interesses de ambos so um nico e mesmo: de que a prosperidade do
empregador no pode existir, por muitos anos, se no for acompanhada da prosperidade
do empregado, e vice-versa, e de que preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja
altos salrios e ao empregador o que realmente ele almeja baixo custo de produo."
(1990, p. 25).

Araujo Santos (1992) sugere que Taylor no levou em conta a advertncia de Adam
Smith em A riqueza das naes, ao defender o princpio da diviso e especializao do trabalho. O
economista, e professor de tica, escocs alertava para o fato de que o operrio, confinado atividade
braal, acabaria com seu esprito embotado. Taylor, no entanto, achava que o aumento da
remunerao poderia compensar esta reduo do esprito humano.

Apesar disto, Araujo Santos endossa a interpretao de Taylor, que preconizava um

sistema integrativo no ambiente organizacional, embora ressalte o carter pragmtico do projeto do
engenheiro norte-americano aumentar o rendimento da produo industrial , ao afirmar que uma das
intenes da obra Princpios de Administrao Cientfica era: "Articular uma cooperao cordial

46

entre a gerncia e os operrios em torno da aplicao das diversas metodologias tcnicas."

(1992, p. 36).

Tambm no caminho da construo de um sistema integrativo nas organizaes,

Araujo Santos defende o conceito de Empresa Aberta que, para o autor, :

"(...) aquela cuja direo tem os olhos abertos para a realidade da emergncia
da conscincia individual em todas as classes; para a necessidade de motivar todos os
indivduos em profundidade; para a necessidade de um real aumento de produtividade,
garantidora indispensvel do aumento da riqueza; para a necessidade de instaurar uma
participao (financeira e/ou administrativa) de todos esses indivduos, em todos os nveis"
(1992, pp. 77-78).

Araujo Santos afirma ainda que as empresas somente podero sobreviver no

ambiente competitivo e dinmico, que enfrentam a partir da dcada de noventa, se elas tornarem-se
efetivamente abertas participao de todos os seus integrantes, pois desta participao efetiva que
vir a criatividade dos lderes, empresrios e empregados, necessria e imprescindvel concretizao
das estratgias empresariais.

Outra importante contribuio de Araujo Santos na direo de um sistema

integrativo nas organizaes a percepo da tenso dialtica potencialmente existente na vida
empresarial, representada pela relao entre os dois vetores culturais da modernidade: o "eu
romntico" e o "eu pragmtico" (1992, p. 25).

Antes de explicar estes vetores, convm salientar que, para Araujo Santos, a
modernidade um processo que teve incio no perodo final da Idade Mdia (por volta de 1400 d. C.),
e que est fundamentado no surgimento da conscincia da individualidade, a conscincia do eu (self
consciousness). O autor afirma que apia esta concluso da conscincia do eu como um aspecto da
modernidade nas contribuies de pensadores como John Locke e Jean-Jacques Rousseau22.

22

No se pretende aqui, nem escopo deste estudo, esgotar a detalhada anlise que Araujo Santos empreendeu
sobre o processo de surgimento da modernidade. Para mais, ver do prprio autor: A Emergncia da Modernidade:
Atitudes, Tipos e Modelos. Petrpolis: Vozes, 1990.

47

Nesta mesma direo, Habermas, em O Discurso Filosfico da Modernidade

(1990), afirma que Hegel talvez tenha sido o primeiro pensador a elevar o surgimento da modernidade
categoria de problema filosfico e a descobrir a subjetividade como o princpio dos tempos
modernos. Esta noo de subjetividade de Hegel contm dois elementos principais: a liberdade e a
capacidade de reflexo. Diz Hegel: "O princpio do mundo moderno em geral a liberdade da
subjetividade (...) o que d grandiosidade nossa poca o reconhecimento da liberdade, a
propriedade do esprito, o reconhecimento de que o esprito estando em si est consigo." (in
Habermas, 1990, p. 27).

Araujo Santos, por sua vez, v o surgimento da modernidade como um processo

sistmico que resulta em uma unidade orgnica que engloba uma diversidade de elementos. Usando a
metfora de uma laranja, o autor identifica oito gomos. Quatro so considerados como sendo frios
(pragmticos), representados pelos seguintes elementos: cincia, tecnologia, empresamento econmico
e crtica epistemolgica. Os outros quatro elementos (gomos da laranja) so tidos como quentes
(romnticos): direitos humanos universais, dessacralizao da cultura, emergncia das cincias sociais e
conscincia dos signos e da comunicao.

Na viso de Araujo Santos, existiu, ao longo da histria moderna, uma tenso

dialtica entre os gomos quentes e os gomos frios da modernidade, resultando em uma separao
conflituosa de dois vetores culturais: o vetor do "eu pragmtico" e o vetor do "eu romntico". Para
o autor, o conflito entre estes dois vetores culturais explica as deficincias das teorias tradicionais de
gesto e a busca pela noo de Empresa Aberta passa justamente pela necessidade da tentativa de
sua convergncia.
Segundo Araujo Santos, a histria da Teoria Administrativa, desde seu surgimento
com a escola da Administrao Cientfica, liderada por Taylor, esteve quase sempre orientada
precipuamente pelo vetor do "eu pragmtico", tendo como preocupaes centrais o alcance e a
maximizao dos resultados e o aumento da produtividade. O vetor do "eu romntico" e sua
preocupao com princpios ticos e com a valorizao do ser humano, representou, ao longo do
desenvolvimento da Teoria Administrativa, uma espcie de movimento de contestao dos conceitos e
prticas gerenciais trazidos pelo vetor pragmtico.

48

Atualmente, observando as caracterstica do ambiente sociocultural, e tambm a

forte demanda por alteraes nas teorias e prticas administrativas (exibida em trabalhos como: A
Administrao entre a Tradio e a Renovao, de Omar Aktouf, ou em O Indivduo na
Organizao dimenses esquecidas, organizado por Jean-Franois Chanlat), Araujo Santos
visualiza uma possibilidade de se expressar com maior clareza a convergncia desses dois vetores, que,
como j se disse, considerada pelo autor como uma condio para o alcance de uma organizao
pautada pelo conceito de Empresa Aberta. Neste ponto importante a conexo da idia de Araujo
Santos da convergncia dos vetores "eu pragmtico" e "eu romntico" com os resultados da
pesquisa de Collins e Porras, apresentada em Feitas para Durar Prticas bem-sucedidas de
empresas visionrias (1998).

No livro de Collins e Porras (1998) so apresentadas as concluses dos autores

sobre as caractersticas que diferenciam as empresas por eles denominadas visionrias das demais
empresas capitalistas. As empresas pesquisadas, em nmero de dezoito23, com idade mdia de 92 anos
de fundao (nenhuma delas tem menos de 50 anos de existncia), apresentaram ao longo de sua
trajetria uma rentabilidade expressivamente maior do que a mdia do mercado, e so, em sua maioria,
lderes em seu segmento de atuao. Para os autores, entre outras, duas so as caractersticas de
grande distino das empresas visionrias para as demais do mercado:

1o.) Elas conseguiram vencer a "tirania do ou", substituindo-a pela "genialidade do e",
isto , conseguiram vencer a dicotomia entre resultados x valores, integrando-os e conciliando-os
atravs do que os autores chamaram de idealismo pragmtico. Ao mesmo tempo em que buscavam a
obteno de resultados, sem o que uma empresa produtiva no sobrevive, perseguiam tambm valores
e objetivos que estavam alm do puro resultado financeiro;

2o.) As empresas visionrias conseguiram construir, disseminar e consolidar um

ncleo central de valores dos quais no se afastaram. Juntamente com este "mago ideolgico",
procuraram estabelecer um incansvel e desafiador estmulo por progresso, ou seja, uma incessante

23

So elas (entre parntesis, ao lado do nome da empresa, est sua data de fundao): Citicorp (1812), Procter &
Gamble (1837), Philip Morris (1847), American Express (1850), Johnson & Johnson (1886), Merk (1891), General Eletric
(1892), Nordstrom (1901), 3M (1902), Ford (1903), IBM (1911), Boeing (1915), Walt Disney (1923), Marriott (1927),
Motorola (1928), Hewlett-Packard (1938), Sony (1945) e Wal-Mart (1945).

49

busca por novos valores que correspondessem aos anseios do mercado, mais uma vez consagrando a
"genialidade do e", em detrimento da "tirania do ou".

Araujo Santos destaca, em A Dialtica dos Resultados (1997 [c]), uma passagem
do livro de Collins e Porras (1998), que se constitui em um depoimento de David Packard, cofundador da Hewlett-Packard, que ilustra bem as duas caractersticas acima atribudas s empresas
visionrias. Afirmou ento o empresrio:
"[Em 1949] participei de uma reunio de lderes empresariais. Na reunio
afirmei que a responsabilidade da alta gerncia ia alm de trazer lucros para seus
acionistas. Disse que ns... tnhamos a responsabilidade, perante nossos funcionrios, de
reconhecer sua dignidade como seres humanos e garantir que eles compartilhassem o
sucesso que seu trabalho possibilitou. Eu tambm observei que ns tnhamos uma
responsabilidade perante nossos clientes e a comunidade como um todo. Eu fiquei surpreso
e chocado ao ver que nenhum dos presentes concordava comigo. Apesar deles terem
discordado de forma educada, ficou bem claro que eles tinham certeza que eu no era um
deles, e obviamente no estava qualificado para administrar uma empresa importante."
(Collins e Porras, 1998, pp. 118-119).

A partir destas palavras de David Packard, que parecem fazer eco s orientaes de
Mary Parker Follett, Araujo Santos (1997 [c], p.5) faz trs importantes inferncias:
a) A maioria das pessoas, seja das que aceitam ou das que criticam o capitalismo,
bem como os homens de negcios, cr na idia da unidimensionalidade do lucro, isto , as empresas
devem preocupar-se apenas com resultados, e esta , portanto, uma viso dominante no mundo dos
negcios;
b) As empresas que no colocam o lucro acima de qualquer outra coisa,
perseguindo antes uma causa, e compreendem que o resultado econmico-financeiro um meio para
continuar buscando o alcance desta causa, tm tido, a longo prazo, resultados mais slidos e mais
expressivos do que a mdia do mercado;
c) As empresas assim constitudas que, aproveitando a denominao de Collins e
Porras (1998), podem ser chamadas de visionrias so, ainda, exceo no mundo capitalista.

Pois criticando esta viso unidimensional da finalidade das empresas, e apoiado na

interpretao dialtica da modernidade expressada por Hegel, que Araujo Santos argumenta em favor

50

do que denomina a dialtica dos resultados. O autor reafirma que a tenso e o conflito existentes hoje
entre operrios e administradores tm sua origem na tenso entre os dois vetores culturais resultantes
do processo de surgimento da modernidade, isto , o conflito do "eu pragmtico" com o "eu
romntico", com o claro predomnio do primeiro em relao ao segundo, conforme j foi exposto
anteriormente.

Para Araujo Santos, a transposio da viso unidimensional das empresas poder vir
atravs da aposta na convergncia do vetor do "eu pragmtico" com o vetor do "eu romntico",
num esquema tipicamente dialtico, ou seja, na convergncia entre a necessidade de a empresa
produtiva apresentar resultados e seu compromisso em perseguir valores eticamente estabelecidos, e a
prova concretizada disto est, segundo Araujo Santos, nos resultados da pesquisa de Collins e Porras
(1998). As empresas visionrias, ou feitas para durar, conseguiram realizar esta convergncia dialtica
entre resultados ("eu pragmtico") e valores ("eu romntico"), transcendendo, desse modo, a viso
unidimensional do lucro.

Para Araujo Santos (1997 [c]), portanto, a dialtica dos resultados, isto , a
convergncia dinmica entre resultados e valores, constitui-se no caminho indicado para o alcance da
empresa aberta. E exatamente o conceito, aqui j exposto, de Araujo Santos (1992) de empresa
aberta que inspira, juntamente com as construes tericas de Habermas (1987 [a] e [b], Guerreiro
Ramos (1989) e Mary Parker Follett (in Graham, 1997), o conceito de ambiente organizacional
integrativo, a seguir apresentado:

Ambiente organizacional integrativo, no mbito das organizaes

produtivas, o ambiente construdo coletivamente no interior da empresa onde haja

efetivamente uma identidade de interesses entre empregados e empregadores, com espao
para a auto-realizao, o autodesenvolvimento e a satisfao individual do ser humano, e onde
se consiga conciliar a busca por resultados econmico-financeiros com o estabelecimento de
valores de contedo tico, sem perder de vista a integrao social construda atravs de
elementos como a ao comunicativa e a racionalidade substantiva.
A seguir, confronta-se a defesa terica anteriormente apresentada de um ambiente
organizacional integrativo com a realidade das prticas administrativas no cotidiano brasileiro. Para
tanto, faz-se uma breve anlise da relao entre o ambiente cultural brasileiro e a cultura organizacional,

51

verificando-se de que forma a herana cultural da sociedade brasileira, desde sua formao, exerce
influncia nas prticas administrativas das empresas nacionais.

2.7

Cultura Organizacional no Ambiente Brasileiro

O tema Cultura Organizacional foi um dos mais debatidos e analisados no mbito da

Teoria Organizacional na dcada de oitenta. Diversas so as justificativas para esta intensidade do
tema. A mais aceita entre os autores foi a queda da produtividade norte-americana e o aumento de
competitividade da economia japonesa naquela dcada. A investigao sobre as possveis causas do
notvel ganho em produtividade e rentabilidade das empresas japonesas suscitou a explicao de que
as caractersticas culturais atribudas sociedade japonesa disciplina, coletivismo, homogeneidade,
entre outras serviram de empuxo para as organizaes fazerem frente aos novos desafios surgidos a
partir da dcada de oitenta aumento da competio internacional, aumento dos custos de produo,
restrio ao crdito, etc. (Freitas, 1991).

Da dcada de oitenta at hoje, a abordagem sobre o tema Cultura Organizacional

passou por diversas etapas e esteve sob a influncia de distintas correntes e campos de conhecimento
Funcionalismo, Psicanlise, Psicologia Social, Antropologia, etc. Autores como Aktouf (1994) e Aidar
et al. (1995) j chamaram a ateno para alguns abusos e falhas existentes na investigao do assunto.
Um importante aporte terico para compreenso do tema surgiu a partir da introduo, j no final da
dcada de oitenta (Fraga, 1997), do vis antropolgico em sua investigao.

A Antropologia Social24, cincia cuja preocupao principal para com as

caractersticas culturais dos grupamentos humanos, pde fornecer importantes subsdios e
contribuies para a anlise e compreenso da dinmica cultural das organizaes e pde fornecer
tambm importante auxlio para um exame profundo da ampla e complexa dimenso do ser humano em
suas interaes no meio organizacional (Serva e Jaime Jnior, 1995; Rocha, 1996).

24

A Antropologia Social, ou Cultural, o ramo da Antropologia que trata das caractersticas culturais do homem, tais
como costumes, crenas, comportamento, organizao social e, para tanto, busca ligao com outras cincias como
Lingstica, Sociologia, Economia, etc, em uma postura tipicamente interdisciplinar.

52

Aidar et al. (1995) ressaltam outro aspecto importante desta questo: apesar do
grande nmero de estudos na rea nos ltimos anos, poucos so aqueles que tm considerado, com
profundidade, a relao entre cultura organizacional e cultura nacional. No entanto, recentemente,
alguns estudos j vm procurando preencher esta lacuna, especialmente no que toca ao ambiente
cultural brasileiro, tanto no sentido de analisar historicamente a formao da cultura brasileira e sua
relao com padres de comportamento nas organizaes, quanto em direo definio de um estilo
gerencial brasileiro (Aidar et al., 1995; Vasconcelos, 1996; Motta e Caldas, 1997; Motta e
Alcadipani, 1999)

Com base nestes estudos, bem como nos autores clssicos da sociologia e
antropologia brasileira, pode-se ver que a sociedade no Brasil foi sendo construda, ao longo dos
tempos, sempre com uma forte dicotomia entre a elite dominante e o povo a ela submetido. Entre o
colonizador europeu e o colonizado estabeleceu-se um fosso de dominao, abusos e autoritarismo
(Matta, 1990 e 1991; Freyre, 1992; Davel e Vasconcellos, 1997). Outro aspecto histrico
caracterstico na formao da sociedade brasileira que sempre os interesses pessoais estiveram
frente dos interesses do conjunto da sociedade, o que se reflete em uma vida social desconexa e
hierarquizada. (Matta, 1990 e 1991; Motta e Alcadipani, 1999).

Estes dois traos certamente decorrem do fato de que os colonizadores no vieram

para o Brasil a fim de formar uma nao ou construir um lugar para viver como aconteceu
contrariamente nos Estados Unidos da Amrica, por exemplo , mas vieram com a inteno apenas de
explorar as riquezas da recm-descoberta colnia, expropriando toda a sua produo e canalizando-a
ao pas colonizador (Matta, 1990 e 1991; Motta e Alcadipani, 1999).

A partir destes elementos histricos bsicos de formao da sociedade brasileira, e

valendo-se do conceito de cultura exposto por Clifford Geertz (1989) para quem a cultura como
uma teia de significados simblicos que representam um conjunto de mecanismos de controle simblico,
planos, regras ou instrues, que servem para orientar o comportamento de um indivduo em um dado
contexto social , no difcil imaginar que as caractersticas e relaes existentes no ambiente cultural
brasileiro acabem por se reproduzir no interior das organizaes brasileiras.

53

Wood Jr. e Miguel Caldas (1999, p. 52)25 destacam as seguintes caractersticas do

ambiente cultural brasileiro, que se refletem no ambiente empresarial:
a) personalismo: o indivduo acima da comunidade;
b) ambigidade: nada o que parece ser, e quando pode tambm ser algo mais;
c) alta distncia do poder: relaes sociais marcadas pela herana escravocrata;
d) plasticidade e permeabilidade: abertura e fascinao com o estrangeiro;
e) Formalismo e "faz-de-conta": convivncia entre o "mundo de direito" e o "mundo
de fato", mediado pela ambigidade e por comportamentos de fachada.

J Freitas (1997, p. 44), destaca que os traos culturais brasileiros que mais
influenciam no ambiente organizacional so aquelas demonstradas no quadro a seguir descrito:

"Traos brasileiros" presentes no ambiente organizacional

TRAO
1. Hierarquia

CARACTERSTICAS-CHAVE
Tendncia a centralizao do poder
Distanciamento nas relaes entre grupos sociais
diferentes
Passividade e aceitao pelos grupos inferiores

2. Personalismo

Sociedade baseada em relaes pessoais

Busca de proximidade e afeto nas relaes
Paternalismo: domnio moral e econmico

3. Jeitinho

Flexibilidade e adaptabilidade como meio de navegao

social
Malandragem

4. Seduo

Gosto pela seduo e sensualismo nas relaes sociais

5. Aventureiro

Mais sonhador que disciplinado

Tendncia de averso ao trabalho manual ou metdico

Adaptado de FREITAS, Alexandre Borges de. Traos Brasileiros para uma Anlise
Organizacional. In: MOTTA, Fernando C. Prestes e CALDAS, Miguel P. (org.).
Cultura Organizacional e Cultura Brasileira. So Paulo: Atlas, 1997.
25

Procurou-se aqui dar destaque a pesquisas empreendidas por autores brasileiros.

54

Freitas (1997), nesta sua abordagem, mostra, por exemplo, que as caractersticas
decorrentes do trao cultural hierarquia, que so a centralizao do poder e o distanciamento nas
relaes entre grupos diferentes, acabam dando origem a uma postura de passividade e aceitao
do status quo por parte daqueles que esto sujeitos ao poder (subordinados).

Assim, se quiser tentar "sobreviver" a esta hierarquizao e concentrao de poder,

o indivduo precisa se valer do "jeitinho", estabelecendo relaes pessoais que o permitam sair da
condio de inferior. Por isso, so to marcantes na sociedade e nas organizaes brasileiras figuras
como o "padrinho" ou o "pistolo". O "jeitinho" brasileiro serve ainda para se "driblar" leis, normas,
regras, regulamentos, que no atendam aos interesses de quem quer atingir um objetivo (Prates, 1997;
Motta e Alcadipani, 1999).

Por sua vez, Barros e Prates, no livro O Estilo Brasileiro de Administrar (1996),
onde demonstram os resultados de uma pesquisa que realizaram com 2.500 dirigentes e gerentes de
520 grandes e mdias empresas do Sul e Sudeste do Brasil, concluram que as principais
caractersticas do ambiente empresarial brasileiro so:

a) No que se refere estrutura formal e postura dos lderes: hierarquizao,

concentrao de poder, personalismo, paternalismo, autoritarismo, subordinao moral e econmica e
formalismo (descasamento entre as normas e o modo como os indivduos agem na prtica);
b) No que toca estrutura informal e postura dos liderados: postura de
espectador, desejo de evitar conflito, lealdade pessoal, e flexibilidade (desdobrada em adaptabilidade,
criatividade e "jeitinho").

Para representar estas caractersticas, que interagem entre si de modo dinmico, os

autores chegaram ao modelo apresentado a seguir, que denominaram o Sistema de Ao Cultural
Brasileiro e que representaria o Estilo Brasileiro de Administrar, segundo Barros e Prates (1996).

55

Sistema de Ao Cultural Brasileiro nas Organizaes

CONCENTRAO
DE PODER

F
O
R
M
A
L
POSTURA DE
ESPECTADOR

F
O
R
M
A
L
I
S
M
O

LDERES
PATERNALISMO

IMPUNIDADE
FLEXIBILIDADE

LIDERADOS

PERSONALISMO

L
E
A
L
D
A
D
E

P
E
S
S
O
A
L

I
N
F
O
R
M
A
L

POSTURA DE
EVITAR CONFLITO

Adaptado de BARROS, Betnia T. e PRATES, Marco A. S. O Estilo Brasileiro de

Administrar. So Paulo: Atlas, 1996.

Estas caractersticas, segundo os autores, interagem entre si dinamicamente,

determinando que as posturas caractersticas dos lderes (concentrao de poder, personalismo,
paternalismo) e o formalismo da estrutura organizacional, acabem determinando nos liderados as
caractersticas de uma postura de espectador (somente age se for "acionado" ou "comandado"), o
desejo de evitar conflito (para fugir da punio, evitando discordar de quem detm o poder), a lealdade
pessoal a quem detm o poder (o indivduo mais leal ao seu chefe imediato do que prpria
organizao) e flexibilidade, adaptabilidade e criatividade (utilizadas para "driblar" os obstculos
decorrentes do formalismo e o personalismo da estrutura). Na viso de Barros e Prates (1996), o
sistema de ao cultural dinmico e o elemento que lhe d sustentao exatamente a impunidade,
fornecendo-lhe constantemente energia e realimentao.

Todavia, possvel perceber-se nas anlises aqui apresentadas, aspectos positivos,

que so justamente a criatividade, a adaptabilidade e a flexibilidade. Estes aspectos so potencialidades
culturais do trabalhador brasileiro, uma espcie de "vantagem competitiva" cultural, em face dos
desafios e das exigncias do novo mercado de trabalho. Contudo, faz-se necessrio alterar

56

substancialmente os efeitos de outras caractersticas apontadas pelos autores aqui referenciados, uma
vez que reduzem a capacidade e o potencial humano para a auto-realizao, o autodesenvolvimento, a
satisfao e a emancipao, impedindo, assim, a busca de um ambiente organizacional integrativo.
So elementos como a concentrao de poder, a hierarquizao, o autoritarismo e o formalismo, alm,
claro, da impunidade que d sustento a este tipo de caracterizao do ambiente empresarial
brasileiro, como bem apanharam Barros e Prates (1996).

Estas so, portanto, as principais caractersticas do ambiente cultural brasileiro que

se refletem no ambiente organizacional, e justamente este cenrio que oferece a situao
problemtica para a presente pesquisa. A partir disto, considera-se importante investigar a
possibilidade de, nas condies do contexto cultural e empresarial brasileiro, construir-se um ambiente
organizacional integrativo, onde haja efetivamente identidade de interesses entre trabalhadores e
empresa, no mbito de uma organizao produtiva, ou verificar se esta caracterstica restringe-se s
organizaes substantivas j conceituadas anteriormente. Esta situao problemtica que ir
embasar a formulao do problema desta pesquisa, conforme visto a seguir.

FORMULAO DO PROBLEMA

Analisado o referencial terico, j se pode passar formulao do problema de

pesquisa a ser investigado neste estudo.

3.1

Apresentao da Situao Problemtica e do Problema de Pesquisa

A pesquisa realizada por Maurcio Serva (1996) demonstrou que possvel

encontrar nas empresas produtivas elementos que caracterizam organizaes substantivas. Das trs
organizaes produtivas investigadas por Serva, duas puderam ser consideradas com caractersticas
semelhantes quelas das organizaes substantivas26.

pressuposto deste estudo que a empresa produtiva pode pretender construir,

coletivamente, um ambiente organizacional integrativo , onde haja uma identidade de interesses de
trabalhadores e empresa, com caractersticas de efetiva participao dos trabalhadores nos processos
operacionais e administrativos e onde exista uma real preocupao com a auto-realizao, o
autodesenvolvimento e a satisfao do ser humano no trabalho.

ainda premissa deste estudo que a empresa produtiva ter seu caminho para isto
em muito facilitado, se abrir espao para elementos como a ao comunicativa e a racionalidade
substantiva, antes caracterizados. E justamente este pressuposto que se pretende investigar, com
base em um estudo de caso de uma organizao produtiva brasileira, atuante no ramo industrial.
26

Na pesquisa de Serva, uma das organizaes classificadas como substantiva era uma fundao de direito privado,
com cerca de 30 funcionrios e que atuava oferecendo servios de psicoterapia, medicina naturista e ajustamento
corporal. A outra organizao considerada substantiva era uma empresa privada, com mais de 50 funcionrios e que
prestava servios como escola infantil, produtora de arte, clnica de psicoterapia individual e de grupo. A terceira
organizao investigada por Maurcio Serva, que no pde ser considerada substantiva pois apresentava ndices
muito elevados de racionalidade instrumental, era uma associao de profissionais liberais que prestava servios de
psicoterapia, medicina homeoptica, psicopedagogia e lazer organizado.

58

Contudo, no atual contexto organizacional brasileiro, como se pode ver em trabalhos

como os de Barros e Prates (1996), Freitas (1997), Dutra (1997), Motta e Alcadipani (1999) e Wood
Jr. e Miguel Caldas (1999), h claros obstculos neste sentido. As caractersticas que se sobressaem
no ambiente organizacional a partir destes estudos so: o autoritarismo, a concentrao de poder, o
formalismo, a hierarquizao, o paternalismo, o personalismo, a postura de espectador por parte dos
trabalhadores, o desejo de evitar conflito, o "jeitinho" e a "malandragem".
Exposta esta situao problemtica, apresenta-se o seguinte problema de pesquisa:
possvel que uma empresa produtiva brasileira do ramo industrial possa construir um
ambiente organizacional integrativo, com caractersticas semelhantes quelas das
organizaes substantivas auto-realizao, autodesenvolvimento, satisfao no trabalho ,
onde a ao comunicativa e a racionalidade substantiva so elementos fundamentais?
Este estudo pretende oferecer uma contribuio na investigao deste problema,
utilizando-se da metodologia do Estudo de Caso de uma empresa produtiva brasileira atuante do ramo
industrial, mais especificamente no segmento da produo de bens de capital. Com base neste Estudo
de Caso, busca-se responder s questes adiante formuladas.

3.2

Questes

Para que se possa investigar o problema acima referido, esta pesquisa tenciona
responder s seguintes questes:
1.

H na empresa pesquisada elementos que caracterizem a existncia da

ao racional substantiva, de modo que ela possa ser equiparada a uma organizao
substantiva?
2.

Caso venham a existir na empresa pesquisada elementos que

caracterizem a ao racional substantiva, em que grau ela pode ser considerada uma
organizao substantiva?
3.

H elementos que permitam identificar na organizao analisada a

existncia de um ambiente organizacional integrativo?

OBJETIVOS DA PESQUISA

4.1

Objetivo Geral

Esta pesquisa orienta-se pelo seguinte objetivo geral:

Analisar se h na empresa pesquisada elementos que caracterizem a

existncia da ao racional substantiva, de modo a possibilitar sua equiparao a uma

organizao substantiva.

4.2

Objetivos Especficos

Os seguintes objetivos especficos balizam o desenvolvimento deste estudo:

Caso venham a existir na empresa pesquisada elementos que

caracterizem a ao racional substantiva, classificar em que grau ela pode ser considerada
uma organizao substantiva.

Analisar se h na organizao analisada elementos que permitam

identificar a existncia de um ambiente organizacional integrativo.

5.1

METODOLOGIA

Classificao da Pesquisa

Esta pesquisa, dado seu teor, classifica-se como Exploratria (Tripodi et al., 1975;
Gil, 1991 e 1995), j que pretende discutir conceitos ainda no suficientemente esclarecidos, visando
proporcionar maior refinamento de temas como teoria da ao comunicativa e racionalidade
substantiva, no contexto organizacional brasileiro, alm da prpria noo de ambiente
organizacional integrativo.

Espera-se, tambm, com base na anlise dos dados coletados e na reviso do

referencial terico, que esta pesquisa possa gerar idias e conceitos que permitam a elaborao de
questes pesquisveis em estudos posteriores (Tripodi et al., 1975; Kche, 1997).

5.2

Procedimento

O procedimento adotado nesta pesquisa o do Estudo de Caso. O estudo de caso

um tipo de pesquisa qualitativa em que se busca analisar com profundidade uma determinada unidade,
que pode ser um ambiente, um sujeito, ou uma situao particular (Yin, 1994; Godoy, 1995[b]).

O estudo de caso caracteriza-se pela anlise intensa de um objeto ou poucos

objetos, de modo a permitir seu conhecimento detalhado, e especialmente til nas pesquisas de cunho
exploratrio, onde se pretenda aprofundar a investigao de temas complexos ou se busque possibilitar
futuras reformulaes do problema de pesquisa (Gil, 1991).

61

O procedimento do estudo de caso bastante indicado quando h pouca ou

nenhuma possibilidade de se controlar os fenmenos estudados e os eventos analisados pertencem ao
contexto atual, exigindo uma investigao da vida real, ou trabalho de campo.

Outro aspecto importante contido na metodologia do estudo de caso que ele

permite que se mostre a variada gama de dimenses contidas em uma determinada situao,
considerado o carter complexo e multifacetado da realidade com que se ir interagir (Yin, 1994;
Godoy, 1995[a] e [b]).

Esta forma de procedimento foi empreendida dentro de uma viso dialtica, que
representa aqui uma tentativa ampla de aproximao, anlise e compreenso dos fenmenos do ser
humano, da sociedade e, por conseguinte, das organizaes, bem como das interaes e inter-relaes
entre estes elementos. Isto pressupe uma concepo do mundo e dos objetos como um conjunto
dinmico de processos, afastando a idia de um mundo de coisas acabadas ou estveis. Na percepo
dialtica, os objetos no mundo no esto fixos e isolados, mas em constante movimento (inacabados) e
em permanente inter-relao.

A viso dialtica utilizada tem ainda como pressuposto o movimento dos objetos e
dos fenmenos, movimento este gerado por suas prprias contradies internas, pela oposio de seus
contrrios. Esta contradio, contudo, vista como inovadora e positiva, no sentido de que
promotora de movimento e de desenvolvimento das coisas (Lakatos e Marconi, 1991).

5.3

Tcnicas de Coleta de Dados

Esta pesquisa buscou exclusivamente a coleta de dados qualitativos, embora a

pesquisa do tipo estudo de caso admita tambm a aferio de dados quantitativos (Eisenhardt, 1989;
Gil, 1991; Yin, 1994; Godoy, 1995 [b]).

As tcnicas utilizadas para coleta dos dados foram aquelas caractersticas do

mtodo do estudo de caso: a) observao; b) entrevistas; c) pesquisa documental.

62

Algumas consideraes acerca destas tcnicas so necessrias. Primeiramente, em

relao tcnica da observao utilizada no estudo de caso: ela foi tanto do tipo participante, como do
tipo no-participante.

A observao participante, tcnica largamente utilizada na Antropologia Social,

consiste, basicamente, na insero do investigador no universo pesquisado e de sua participao no
cotidiano do grupamento objeto de estudo, no puramente como observador, mas interagindo com os
eventos pesquisados (Serva e Jnior, 1995). O pesquisador adquire, portanto, um papel social frente
ao grupo pesquisado e importante ressaltar que, nesta participao dinmica e ativa do investigador
no ambiente natural dos pesquisados, o grupamento observado transcende para a condio de
"sujeitos que interagem em um dado projeto de estudos", no mais devendo ser visto como mero
objeto de pesquisa, conforme alertam Serva e Jnior (1995, p. 69).

J na observao no-participante, o pesquisador adota apenas a postura de

observador atento, procurando enxergar e registrar o maior nmero possvel de ocorrncias pertinentes
ao tema de sua pesquisa (Godoy, 1995[b]).

Nesta pesquisa, o que de fato adotou-se foi uma conduta intermediria. Isto porque,
mesmo quando se define, aprioristicamente, uma postura de observador no-participante, o grupo
pesquisado estabelece para o investigador um papel social, e este novo ator social exercer e sofrer
influncias do grupo e do meio social investigado. Autores como Fleury e Fischer (1989), e mesmo
Godoy (1995[b]), alertam para isto e enfatizam a necessidade de o pesquisador estar atento a este
aspecto pois, a partir dele, podem emergir fortes indicadores do que se busca observar.

No que tange tcnica de entrevistas, esta pesquisa buscou realizar entrevistas em

profundidade, atravs de roteiro semi-estruturado e aberto (Gil, 1991; Godoy, 1995[b]).

Com a pesquisa documental, pretendeu-se complementar as tcnicas expostas

anteriormente, de modo a permitir que as informaes levantadas atravs da observao e das
entrevistas fossem cotejadas com aquelas obtidas por meio da leitura de documentos da organizao.
Godoy (1995[b]) ressalta a importncia da anlise de documentos como uma
tcnica complementar s entrevistas e observaes, validando e aprofundando os dados ali obtidos.

63

5.4

Coleta dos Dados

Com o auxlio das tcnicas acima citadas, coletaram-se dados junto empresa
Muri Linhas de Montagem27. A realizao da coleta de dados aconteceu no perodo que
compreendeu os meses de outubro, novembro e dezembro de 1999, conforme o Cronograma de
Atividade estabelecido no Projeto de Pesquisa.

Durante estes trs meses, foram observadas diversas situaes do cotidiano

organizacional da empresa investigada, tais como reunies de trabalho, procedimentos decisrios,
procedimentos operacionais, reunies informais, relacionamento entre lderes e liderados, etc. Como
instrumento auxiliar das observaes foi utilizado um bloco de notas, caracterizado como um dirio de
campo.

Quanto s entrevistas, buscou-se trabalhar com informantes que representassem

todos os segmentos hierrquicos da organizao. Estes representantes foram escolhidos de forma
aleatria.

Doze

entrevistas

Telefonista/Recepcionista,

foram

realizadas,

Encarregado

de

com

os

Produo,

seguintes

integrantes

Encarregado

de

da

Muri:

Compras

Contabilidade, Encarregado de Recursos Humanos, Faxineira, Mecnicos-Montadores (trs

representantes), Diretor Executivo, Diretor Comercial, Estagirio da rea Comercial e
Engenheiro-Projetista. Entendeu-se suficiente o nmero de doze entrevistas, visto que as respostas
dos integrantes da Empresa comearam a mostrar-se repetitivas.

As entrevistas foram realizadas individualmente, em local reservado, constitudo de

uma sala destinada a treinamentos e outras atividades afins. Na conduo das entrevistas, foram
utilizados como instrumentos auxiliares o bloco de notas e o gravador. A todos os entrevistados foi
solicitada a autorizao para o uso do gravador e todos, sem exceo, deram sua permisso para o uso
do equipamento.
As questes que serviram de roteiro para a conduo das entrevistas foram as
seguintes:

64

1)

De que forma voc v o trabalho que realiza? Voc sente realizao em seu

2)

Como voc v a empresa em que trabalha?

3)

Em sua opinio, h espao para que as opinies e idias do grupo sejam

trabalho?

expressadas livremente? Voc sente liberdade para agir com criatividade e autonomia?
4)

Como o seu relacionamento com os demais integrantes de sua equipe? E com

5)

Em sua opinio, como o sistema de comunicao da empresa?

6)

Como voc v a relao da empresa com o ambiente externo clientes,

seus superiores?

fornecedores, comunidade?
7)

Em sua viso, quais seriam os pontos fortes e pontos fracos da empresa? O

que deve ou pode ser melhorado?

8)

Como voc projeta a Empresa, e a si mesmo, em um horizonte de 5 anos?

9) Defina a Empresa em uma palavra, a primeira que lhe vier mente.

Este roteiro de entrevista foi posto prova com a realizao de um teste-piloto,

conforme recomenda Yin (1994). O teste-piloto serviu para comprovar que as questes do roteiro
podiam trazer tona os dados que se esperava obter. Este teste serviu ainda para que se modificassem
e acrescentassem algumas questes.

O teste-piloto foi realizado em uma organizao com caractersticas similares

quelas apresentadas pela Empresa estudada, com um informante que foi previamente inteirado do

27

A apresentao detalhada da empresa investigada realizada no captulo seguinte.

65

carter da entrevista. A entrevista foi realizada em setembro de 1999, com o consentimento da

organizao envolvida.
Relativamente pesquisa documental, foram analisados documentos como planos de
trabalho, memorandos comunicados formais, atas de reunio, organogramas, fluxogramas, avisos, etc.

5.5

Anlise dos Dados

caracterstica peculiar dos estudos qualitativos, mais especialmente da pesquisa do

tipo Estudo de Caso, que a anlise dos dados esteja presente ao longo de todas as etapas da
investigao, como ressalta Godoy (1995[b]). Contudo, esta pesquisa j partiu com um quadro
referencial de anlise previamente construdo.

A elaborao apriorstica do quadro referencial de anlise se justificou pelo fato de

que o roteiro das entrevistas em profundidade foi elaborado, com o objetivo de fazer suscitar os
elementos destacados no quadro de anlise, que, por sua vez, foi elaborado com base nos conceitos de
racionalidade instrumental e substantiva apresentados anteriormente.

Assim sendo, a pesquisa foi balizada pelo levantamento de dados qualitativos

relacionados com os seguintes vetores:

Hierarquia e normas;

Relaes interpessoais;

Valores e objetivos;

Relaes Ambientais;

Poder e processo decisrio;

Reflexo sobre a organizao;

Mecanismos de controle;

Administrao de conflitos;

Comunicao;

Satisfao individual.

Estes vetores foram estabelecidos com base nos principais processos

organizacionais, analisados em estudos j clssicos como os de Likert (1975 e 1979) e mais recentes,
como o relatado por Serva e Jaime Jnior (1995) e por Serva (1996).

66

5.5.1 Apresentao do Quadro de Anlise

Com base nos vetores acima relacionados, que representam boa parte dos principais
processos e dinmicas de uma organizao, e ainda tendo por referncia o conceito de ao racional
instrumental, e seus elementos caractersticos (pp. 18-19), e o conceito de ao racional
substantiva, e seus elementos constituintes (pp. 31-32), enunciados no referencial terico, foi
estabelecido o Quadro de Anlise Apriorstico abaixo:

Quadro de Anlise Apriorstico

Tipos de Ao Social

Ao Racional
Substantiva

Ao Racional
Instrumental

Autenticidade

Clculo

Processos e Dinmicas
Organizacionais
Hierarquia e Normas
Valores e Objetivos
Poder e Processo
Decisrio
Mecanismos de Controle

Autonomia

Desempenho
Estratgia Interpessoal

Comunicao

Auto-realizao

xito/Resultados

Relaes Interpessoais

Entendimento

Fins

Administrao de Conflitos

Julgamento tico

Relaes Ambientais

Maximizao de Recursos
Rentabilidade

Valores Emancipatrios

Utilidade

Reflexo sobre a Organizao

Satisfao Individual
Adaptado de Serva, Maurcio. Racionalidade e Organizaes: O fenmeno das organizaes substantivas .
So Paulo: FGV, 1996. Tese de Doutorado em Administrao, Escola de Administrao de Empresas de So
Paulo, Fundao Getlio Vargas, 1996.

67

5.5.2 Apresentao do Continuum de Avaliao da Intensidade da Ao Racional Substantiva

Os dados qualitativos obtidos nesta pesquisa foram analisados com base em uma
viso dialtica. Dentro desta viso dialtica, as situaes do cotidiano organizacional foram analisadas e
avaliadas sob um enfoque dinmico e processual, j que a prpria realidade organizacional aqui
entendida como processual. Assim, o instrumento mais indicado para avaliao dos resultados da
pesquisa est baseado em uma escala de intensidade, disposta em um conjunto contnuo (continuum).

O conjunto contnuo, com base no qual se avaliou o grau de intensidade da

incidncia da ao racional substantiva nos processos organizacionais da empresa pesquisada, pode
ser deste modo representado:

Continuum de Avaliao da Intensidade da Ao Racional Substantiva

Inexistente

Mnima

Baixa

Mdia

Elevada

Bastante
Elevada

Plenamente
Substantiva

Adaptado de Serva, Maurcio. Racionalidade e Organizaes: O fenmeno das organizaes substantivas .

So Paulo: FGV, 1996. Tese de Doutorado em Administrao, Escola de Administrao de Empresas de So
Paulo, Fundao Getlio Vargas, 1996.

Como j se disse, o presente conjunto contnuo buscou estar em sintonia com a

viso dialtica desta pesquisa, onde os dados coletados no foram analisados como representativos de
uma estrutura monocromtica e estanque, mas sim pressupondo-se uma realidade processual e
dinmica. Em outras palavras, dentro da abordagem desta pesquisa, a organizao investigada no foi
vista como praticante apenas da ao racional substantiva ou, de outro lado, exercendo, puramente,
a ao racional instrumental.

68

As organizaes podem contemplar em seu cotidiano, tanto a presena da razo

substantiva quanto da racionalidade instrumental e, portanto, as duas formas de ao social delas
resultantes, podero coexistir nos processos e nas dinmicas organizacionais. Aquilo que ir variar
justamente o grau de predominncia de uma ou outra forma de ao social (Serva, 1996).
O Continuum estabelecido buscou identificar a intensidade da ao racional
substantiva nos processos e dinmicas organizacionais da empresa investigada. Para tanto, cada um
dos vetores estabelecidos foi submetido a uma avaliao com base neste conjunto contnuo, utilizandose os dados coletados na observao, nas entrevistas e na pesquisa documental. O grau de intensidade
da ao racional substantiva ou da ao racional instrumental foi determinado pelo aparecimento,
nos dados coletados, das caractersticas explicitadas nos conceitos desenvolvidos para cada uma das
formas de ao social, conforme referencial terico anteriormente utilizado.

Assim, cada um dos processos ou dinmicas organizacionais foi submetido ao

continuum de intensidade da ao comunicativa e a mdia de intensidade verificada dentre estes
processos ou dinmicas, determinou o grau de intensidade da ao comunicativa na organizao como
um todo.

Algumas consideraes complementares sobre o Continuum de avaliao da

intensidade da ao racional substantiva so apresentadas a seguir:
a) Em oposio lgica s gradaes de intensidade da ao racional substantiva
esto escalas de intensidade da ao racional instrumental. Por este motivo, no se utilizar um
continuum para esta outra forma de ao social. Assim, por exemplo, uma incidncia elevada de ao
racional substantiva em um processo organizacional equivale a uma ocorrncia baixa de ao
racional instrumental; e uma incidncia mnima de ao racional substantiva corresponde a uma
ocorrncia muito elevada de ao racional instrumental;
b) Como j mencionado, as duas formas de ao social tratadas neste estudo
substantiva e instrumental coexistem no cotidiano de uma organizao produtiva, embora em
intensidades diferentes. Assim, os extremos do continuum apontam instncias improvveis na avaliao
da intensidade da forma de ao social, quando se considera a organizao como um todo, j que
dificilmente uma organizao produtiva poder ser plenamente substantiva ou plenamente instrumental.

69

Entretanto, os processos ou dinmicas organizacionais, quando analisados isoladamente, podero

caracterizar-se como plenamente substantivos ou plenamente instrumentais.

APRESENTAO E ANLISE DO CASO

Neste captulo, faz-se a apresentao da Organizao investigada, e tambm

empreende-se a anlise propriamente dita dos dados coletados.

6.1

Apresentao da Organizao Investigada Muri Linhas de Montagem

Esta pesquisa foi realizada utilizando-se o Estudo de Caso como recurso

metodolgico para coleta, anlise e interpretao de dados qualitativos. Aqui se apresenta um breve
histrico da Organizao investigada28, bem como um relato de suas caractersticas poca da
operacionalizao da pesquisa.

A organizao que foi investigada nesta pesquisa caracteriza-se por ser uma
empresa industrial, com sede em Porto Alegre (RS), na Zona Norte, atuante na rea de produo de
bens de capital e de desenvolvimento, projeto e construo de linhas e sistemas de montagem e teste
para fabricantes de autopeas, eletrodomsticos e componentes eletrnicos. Trata-se da empresa
Muri Linhas de Montagem29 .

28

Este histrico foi obtido atravs de pesquisa documental nos arquivos da Empresa e tambm atravs da coleta de
informaes disponibilizadas na Dissertao de Mestrado, empreendida em 1997, pelo diretor executivo da Muri:
CARVALHO Jr, Jos Mrio de. Estratgia de Produo: A Manufatura Como Arma Competitiva, Um Estudo de Caso.
Porto Alegre (RS): UFRGS, 1997. Dissertao de Mestrado em Administrao, nfase em Produo e Sistemas.
Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Programa de Ps-Graduao em Administrao, 1997.
29
O nome Muri teve sua origem, sua inspirao, em uma tcnica administrativa japonesa denominada 3M's. Esta
tcnica pode ser considerada a antecessora da famosa ferramenta de implementao de programas de qualidade
conhecida por 5S's. Os 3M's eram o Muri, Muda e Mura, sendo que Muri significava a busca da eliminao do
esforo do operador de uma mquina.

71

A Muri foi fundada em 1986 por dois engenheiros e por um projetista de mquinas.
Inicialmente, seu objetivo era executar servios de projetos de componentes mecnicos para a indstria
metal-mecnica. Neste segmento, atuava basicamente com indstrias produtoras de autopeas, armas e
componentes eletrnicos, tais como Forjas Taurus, DHB Componentes Automotivos e Aprel
Medidores de Energia. Os servios ento executados pela Muri eram basicamente, a realizao de
projetos de dispositivos de fixao de peas para usinagem, de ferramentas de cortes e de moldes para
injeo de plstico.

No ano de 1986, a Muri conquistou um cliente que foi de grande importncia para o
desenvolvimento da empresa: a Massey-Ferguson (atualmente Maxion/Navistar). O empuxo
proporcionado pelo contrato com a Massey-Ferguson, alm do aquecimento da economia trazido pelo
programa de reestruturao econmica denominado Plano Cruzado, permitiu que a Muri pudesse
ampliar o negcio, contratando mais projetistas e mecnicos, alm de possibilitar a expanso de seus
mercados. A Empresa, que antes estava restrita grande Porto Alegre (RS), passou a atuar em plos
metal-mecnicos como Caxias do Sul (RS) e Joinville (SC). Esta expanso de mercados trouxe novos
clientes importantes e incrementou o volume de negcios da Empresa.

At 1987, a Muri no encontrava uma concorrncia significativa na regio da

Grande Porto Alegre, o que lhe dava alguma folga no estabelecimento de suas margens de retorno.
Contudo, a partir de 1988, esta concorrncia comeou a surgir, vindo principalmente de projetistas
autnomos. Esta mudana de cenrio fez com que a Muri buscasse outros nichos de mercado, e a
empresa comeou a atuar tambm na construo dos equipamentos, at ento, apenas projetados pela
Muri.

Este novo nicho de mercado construo dos equipamentos mostrou-se atraente,

e a Muri passou a atuar mais fortemente neste ramo, em detrimento de sua atividade de
desenvolvimento de projetos. Esta mudana de estratgia gerou insatisfao no scio cuja formao era
a de projetista e resultou em sua sada da Muri. A empresa ento abandonou definitivamente a
elaborao de projetos e passou a dedicar-se exclusivamente construo e montagem de mquinas e
equipamentos.

72

A mudana em sua atividade fez com que a Muri tivesse que ampliar suas instalaes
e, em 1988, a Empresa alugou um prdio, onde esteve instalada at o perodo da operacionalizao
desta pesquisa30. Novos equipamentos foram adquiridos e o nmero de empregados foi ampliado.

Contudo, no ano de 1990, a Muri sofreu srios reveses provocados pelo advento de
um novo programa de estabilizao da economia, denominado Plano Collor. O desaquecimento do
mercado e a falta de recursos para investimentos fez com que o volume de negcios da Muri diminusse
sensivelmente. A gravidade da situao determinou o fechamento da Empresa por quinze dias e a
concesso de frias coletivas para os funcionrios.

Buscando vencer estas adversidades, a Muri adotou como estratgia a diversificao

de seu portflio de produtos e a conseqente ampliao de sua carteira de clientes. Este esforo de
vendas trouxe, no entanto, um aspecto desfavorvel, que foi exatamente a diversidade de segmentos
atendidos. Ao segmento de autopeas e eletro-eletrnico agregaram-se os ramos alimentcio, txtil e de
fundio.

Esta falta de focalizao de sua estratgia de produo trouxe grandes problemas

para atender s novas demandas. A mo-de-obra tinha dificuldade em atender diversidade de
projetos apresentados. Havia carncia de projetistas no mercado que possussem conhecimento
tcnico suficiente para atender a todos os ramos em que a Empresa estava atuando.

Estes fatores, aliados ocorrncia de inadimplemento de um importante cliente da

Muri, determinou que o perodo de 1990 at 1993 fosse de extrema dificuldade para a Empresa.
Novamente buscando vencer as adversidades, a Muri buscou desenvolver um produto de fabricao
em srie uma pequena mquina para dosar e envasar produtos cosmticos gelatinosos como xampu,
creme, gel, etc. At ento, a Empresa desenvolvia produtos de fabricao no seriada, ou sob
encomenda. A nova estratgia de produo tambm mostrou-se inadequada, e a Empresa teve logo
que abandonar a fabricao deste produto.

30

Durante a elaborao do presente relatrio, a Muri mudou suas instalaes para um novo prdio, de maiores
dimenses, com vistas a atender necessidade de aumento de espao trazida pelo crescimento da demanda por seus
produtos.

73

A partir de 1993, a Muri procurou reavaliar seu posicionamento estratgico,

inclusive com a contratao de uma consultoria para a rea comercial. A Empresa viu-se diante da
imperiosa necessidade promover profundas mudanas, sob pena de encerramento de suas atividades.
No incio de 1994, a Muri diagnosticou os seguintes pontos fracos em sua atuao:

Baixa produtividade mdia por funcionrio em torno de US$ 15,600.00;

excesso de pessoal notadamente na rea de produo, onde a maioria dos funcionrios

desempenhava a funo de auxiliar de fbrica, com pouca qualificao tcnica;

Misso empresarial muito abrangente fazendo com que a empresa tivesse sua

atuao pulverizada em muitas reas de negcios, variando entre indstria de autopeas, alimentcia,
txtil, metais sanitrios, fundio, coureiro-caladista, entre outras;

Exagerada diversificao da linha de produtos, inclusive atuando, ao mesmo

tempo, no segmento de produtos sob encomenda e produtos seriados, cujos processos so

completamente distintos;

Atrasos nas entregas;

M utilizao de recursos e estrutura fsica inadequada.

O processo de mudana ento adotado31 envolveu alteraes na estratgia de

produo, aquisio de novos equipamentos, incremento tecnolgico dos produtos, com a utilizao
cada vez maior de componentes eletrnicos, reduo e qualificao do quadro de pessoal (a Muri
contava nesta poca com cerca de trinta funcionrios e reduziu seu quadro para dezenove
trabalhadores32), principalmente na rea de produo. Ainda no que se refere rea de produo, foi
introduzido um sistema informatizado de planejamento e controle do processo produtivo.

31

Este processo de mudana aqui relatado de forma bastante reduzida, j que, conforme relato do Diretor executivo,
mais de 100 medidas estratgicas foram adotadas no perodo em questo.
32
Durante o perodo de operacionalizao da pesquisa, a Muri tinha em seu quadro dezessete funcionrios, alm dos
dois diretores. Por ocasio da elaborao deste relatrio a Empresa contava j com cerca de sessenta funcionrios,
visando atender ao aumento da demanda por seus produtos.

74

Em relao reduo e qualificao do quadro de pessoal, importante notar que

os trabalhadores da Muri na rea da produo tinham o perfil profissional de torneiros-mecnicos,
fresadores e caldeireiros.

Como a Muri alterou profundamente sua estratgia de produo, terceirizando a

elaborao e usinagem de peas e componentes mecnicos, e ficando apenas com o processo de
montagem final dos produtos, foi necessrio adaptar o perfil profissional dos trabalhadores da rea de
produo, fazendo com que sua caracterstica fosse de mecnico-montador. Muitos funcionrios do
antigo quadro no se adaptaram, ou no tinham a qualificao tcnica mnima para esta mudana de
perfil profissional e tiveram de deixar a empresa.

Um fato de relevncia para a Empresa, acontecido em 1994, foi a formalizao de

dois contratos de exportao para uma montadora de autopeas localizada no Uruguai. Este fato
trouxe consigo uma necessidade de incremento na qualidade final dos produtos, bem como de melhoria
no controle dos prazos de entrega dos pedidos. Alm disso, motivado pela responsabilidade de
produzir equipamentos para exportao, o grupo de trabalho passou por um processo de coeso e
amadurecimento.

Outra mudana de extrema importncia para a Empresa foi a elaborao e

implementao de um planejamento estratgico de mdio e longo prazo, com a clara definio e
explicitao de elementos como misso, filosofia, valores, foco e estratgias competitivas.

Em 1996, a Muri recebeu o prmio Talentos Empreendedores do SEBRAE, e

considerado por seus diretores como o ano em que a Empresa realmente deu seu salto de qualidade.
Nas palavras do Diretor Executivo: "Em 1996, ns que havamos documentado todo este
trabalho de reestruturao, ganhamos o prmio Talentos Empreendedores do SEBRAE (...)
foi uma poca de ebulio estratgica, e que acabou sendo recompensada com um prmio
importante, e isto trouxe mais motivao, gerando um crescimento em cadeia, que de 1996
para c no parou mais.".

Durante o ano de 1997, a Muri buscou efetivamente colocar em prtica todas as

estratgias delineadas. Comeou a consolidar sua rea de vendas, avanando fortemente em direo ao

75

mercado de So Paulo, incrementando sua poltica de marketing e seu esforo de comunicao com
os clientes.

A partir de 1997, a Muri comeou a trabalhar com insistncia no conceito de fbrica

limpa ou "laboratrio". A Empresa buscou associar sua imagem de um laboratrio de pesquisa,
construindo um visual interno bastante asseado, que transmitisse uma sensao de extrema limpeza e
organizao, acima dos padres normais para uma empresa industrial. A Empresa ento adotou como
smbolo deste conceito de "laboratrio" o uso do guarda-p branco para todos os empregados, mesmo
para os trabalhadores do setor de produo e montagem. O branco tambm a cor predominante na
Identidade Visual da Muri, seja em sua logomarca, folders, fachada externa, paredes internas, veculos
da empresa, etc.

Refletindo todo este esforo de mudana e o reposicionamento estratgico da

Empresa, o faturamento da Muri passou de R$ 500 mil em 1993 para R$ 2,5 milhes em 1998. A
previso de faturamento de R$ 3,5 milhes em 1999 foi superada em cerca de R$ 1 milho. Em
setembro de 1999 a Empresa foi destaque no caderno de Gesto & Negcios do Jornal do Comrcio
em matria que versava sobre empreendedorismo e processo de mudanas.

Atualmente, a Muri tem como Definio de seu Negcio: o projeto e a construo

de equipamentos para montagem e teste de produtos manufaturados.

Sua Misso Empresarial : encontrar solues de engenharia para processos

produtivos de montagem, teste e manuseio de produtos manufaturados.

Seus Valores Organizacionais so: relaes internas e externas baseadas em

tica empresarial, simplicidade, parceria competitiva, envolvimento e respeitos s lideranas.

Sua Estratgia Competitiva formada pelos conceitos de: focalizao (nicho de

mercado bem definido), rapidez e confiabilidade .

A Muri tem sua Filosofia centrada nestas trs estratgias bsicas e, segundo palavras
de seu diretor executivo, o grande diferencial competitivo da empresa "a qualidade aliada

76

rapidez e pontualidade na entrega do produto", j que neste segmento de mercado bens de

capital produzidos sob encomenda comum os prazos de entrega serem descumpridos, o que torna
o cumprimento de prazos um grande diferencial em relao concorrncia.

poca de realizao da pesquisa, a Empresa contava com um quadro de

dezenove pessoas, sendo um Diretor Executivo, um Diretor Comercial, um Encarregado de Produo,
um Encarregado de Finanas e Compras, um Encarregado de RH e Contabilidade, dois Engenheiros,
sete Mecnicos-Montadores, uma Secretria/Telefonista, uma Faxineira e trs Estagirios, sendo um
na rea comercial, um na rea administrativa e outro na produo.

A Muri atende exclusivamente o mercado brasileiro, atuando principalmente nas

regies Sul e Sudeste. A Empresa possui cerca de sessenta fornecedores de componentes e servios, e
entre seus principais clientes destacam-se empresas como DHB Componentes Automotivos S.A,
Albarus Indstria e Comrcio, ATH Transmisses Homocinticas S.A, Multibrs Refrigeradores
Consul, Eletrolux, Ecasol (Uruguai), Stihl Moto Serras e Embraco S.A.

A Empresa j desenvolveu produtos como linhas de montagem para a caixa de

direo mecnica dos veculos Monza e Kadett; linhas de montagem para colunas de direo;
mquinas para montar e torquear porcas em eixos cards de caminhes Scania; banco de teste para
caixa de direo de automveis Corsa; equipamento para teste e abertura e fechamento de porta de
refrigeradores Consul; linhas de montagem de semi-eixos de automveis Gol; mquinas de montar
freezers horizontais da marca Consul; e banco de teste para componentes de compressores de
refrigerao.

Outro aspecto a ser ressaltado que a Muri conta com uma estrutura bastante
enxuta, possuindo trabalhadores fixos e trabalhadores com uma relao que denominada pela
Empresa de "parceria competitiva", em um formato parecido com aquele caracterizado pelas
terceirizaes. Os trabalhadores desta "parceria competitiva" so normalmente ex-empregados da
empresa que hoje possuem seu prprio negcio e que participam de determinadas etapas do processo
produtivo da organizao, tanto internamente quanto externamente a ela. O nmero destes
trabalhadores varia conforme a demanda da empresa, mas est geralmente situado ao redor de dez
pessoas. Os funcionrios fixos, que a empresa denomina como trabalhadores full-time, ou

77

trabalhadores de tempo integral, constituem um grupo de dezenove pessoas, conforme j mencionado

acima.

6.2

O Processo de Anlise dos Dados

A interpretao dos dados coletados nas entrevistas, nas observaes e na pesquisa

documental foi realizada com base no mtodo de Anlise de Contedo, proposto por Bardin (1979),
que prev as seguintes fases:

1) A primeira fase, denominada de pr-anlise, visa sistematizar as idias colocadas

pelo quadro referencial terico. A partir disto, busca-se estabelecer indicadores para a interpretao
dos dados coletados. Aqui empreendida uma leitura geral das entrevistas realizadas, que so
transcritas em sua ntegra, bem como dos documentos pesquisados que mantenham relao com cada
assunto abordado.

2) A fase seguinte, denominada de explorao do material, realizada atravs da

procura minuciosa de dados relevantes dentro do conjunto de dados levantados a ntegra dos
depoimentos dos informantes, os documentos resultantes da pesquisa documental e a transcrio das
observaes contidas no caderno de campo , de modo a colocar prova os questionamentos
suscitados pelo referencial terico utilizado, e visando ainda fazer surgir novas problemticas.

Nesta segunda fase, o conjunto de textos disponvel ento editado em unidades

de registro palavras, frases, pargrafos , buscando sua reunio em agrupamentos denominados
categorias iniciais, depois em categorias intermedirias, at se chegar s categorias finais, que
iro permitir inferncias que caracterizem a passagem do significante para o significado.

78

Estas categorias devem atender aos princpios da excluso mtua entre

categorias, da homogeneidade dentro das categorias, da pertinncia mensagem transmitida
evitando-se a distoro , da fertilidade das inferncias e da objetividade na sua compreenso e
clareza.

3) J a terceira fase a da interpretao, onde feito um esforo para buscar

capturar o contedo manifesto e latente disponibilizado pelo material coletado.

Com base neste mtodo, e tambm com base no quadro de anlise apriorstico,
construiu-se o seguinte quadro para o processo de anlise:
Quadro do Processo de Anlise

Categorias
Iniciais

Categorias Intermedirias
Ao Racional
Substantiva

Ao Racional
Instrumental

Categorias Finais

Hierarquia e Normas

Valores e Objetivos
Poder e Processo
Decisrio

Clculo
Autenticidade

Desempenho

Mecanismos de
Controle

Auto-realizao

Estratgia
Interpessoal

Comunicao

Autonomia
xito/Resultados

Racionalidade

Racionalidade

Fins

Substantiva

Instrumental

Entendimento
Relaes
Interpessoais
Administrao de
Conflitos

Julgamento
tico
Valores
Emancipatrios

Maximizao de
Recursos
Rentabilidade

Relaes Ambientais
Utilidade
Reflexo sobre a
Organizao
Satisfao Individual

79

Aps a apresentao do quadro de anlise, empreende-se a anlise, propriamente

dita, de cada uma destas categorias.

6.2.1

Anlise das Categorias Iniciais

Nesta seo, so apresentados trechos dos depoimentos dos entrevistados

pertinentes a cada uma das categorias. Aps a apresentao destes fragmentos de entrevistas,
realizada uma anlise mais pormenorizada dos aspectos inerentes a cada uma das Categorias Iniciais.
Procurou-se utilizar em cada categoria o mximo de depoimentos que tivessem pertinncia para com o
tema ali abordado. Em funo disto, a quantidade de depoimentos utilizada em cada categoria pode
variar.
6.2.1.1

1a. Categoria: Hierarquia e Normas

Depoimento 133:

"Grande parte das vezes quando surge um problema, se busca a soluo em

conjunto (...) mesmo os Diretores ou os Encarregados no se sentem constrangidos em
dizer que no sabem ou no tem a soluo, a resposta para aquele problema e dizem:
'Vamos aprender juntos' (...) existe a liberdade de se dar idias, sugerir alguma coisa (...)
as pessoas te ouvem e a tua opinio levada em considerao. Tu pode, atravs da
argumentao, convencer o grupo de que a tua resposta pode ser a mais adequada para
aquele problema."

Depoimento 2:

"Em relao ao guarda-p branco, tu pode observar que todo mundo aqui
dentro da Empresa usa, desde os diretores, passando pelos montadores, at a faxineira.
Todo mundo usa, porque aqui dentro ns acreditamos todo mundo igual e tem o mesmo
valor para a Empresa. Se cada um no desempenhar corretamente a sua funo, a
Empresa no atinge seus objetivos (...) eu vejo que na prtica funciona assim mesmo, todo
mundo igual. No existe um tipo de situao em que o diretor diga 'Eu sou o diretor e
quero que seja assim!' ou ordens do tipo 'Faz isto agora!'. Quando existe a solicitao de
alguma tarefa tu recebe a explicao de para que tu t fazendo aquilo, por que aquilo
33

Visando manter a integridade e originalidade dos depoimentos doravante apresentados, manteve-se o estilo
coloquial da linguagem e sintaxe utilizadas pelos informantes, ainda que eventualmente possuam pequenas
incorrees gramaticais. Entendeu-se que as incorrees gramaticais porventura existentes no prejudicam em nada o
entendimento do sentido e do contedo dos depoimentos. Uma tentativa de corrigir qualquer formao gramatical
poderia acarretar uma distoro de seu sentido, em detrimento portanto de seu carter original.

80

assim, no existe o 'Faz isto aqui agora porque eu estou mandando!'. Aqui na base do ns
temos que buscar a soluo, ns temos que fazer tal coisa."

Depoimento 3:

"O estilo de liderana da Muri participativo, de conversar, tem espao para

dar idias. A Muri aberta a todas as idias, todo o pessoal pode dar idias. Podemos
estar em uma reunio com o diretor, com o projetista, e qualquer um pode sugerir, dar
idias, a gente at exige isto. Ns dissemos isto nas entrevistas. Recentemente, na
contratao de um montador eu disse: 'Olha ns no queremos gente que venha para s
apertar parafuso, tem que participar, tem que criticar, tem que sugerir'. O pessoal tem
toda a liberdade de sugerir, de criticar (...) a postura de s fazer o que se manda no serve
para a Muri (...) cada um responsvel pelo que faz. Este um ponto importante para a
gente (...) na Muri no existe uma hierarquia forte, de algum dizer: 'Tu subordinado a
mim e pronto'. Isto muito importante. Inclusive, o diretor 'fulano' quando acompanha a
gente em servio externo, o pessoal diz: 'Quem este cara a?' E a gente diz: ' o diretor
da empresa, o dono.' E a eles dizem: 'Mas ele tambm usa guarda-p e crach?'. E a gente
responde: 'L todo mundo usa.'."
m Depoimento 4:
"Eu tenho liberdade para criticar e sugerir e no preciso ir antes no meu
Encarregado (...) eu posso ir no que mais rpido. Se o problema com a engenharia, eu
vou direto na engenharia, se com o diretor 'fulano' eu vou direto no diretor 'fulano'. O
diretor 'fulano' no tem aquele negcio de tem que passar primeiro por 'beltrano' ou por
'sicrano', aquele passar um para outro sabe? Aqui dentro no tem isto (...) aqui todo
mundo livre para fazer o que acha que pode ser feito, dentro da sua rea (...) o pessoal
da engenharia acha isto normal. Normal, porque a gente vai falar diretamente com que
cuida do projeto (...) a gente se entende muito bem (...) eles tambm vem trocar idia
comigo, principalmente quando alguma uma coisa de montagem de perfil de alumnio,
que mais eu que fao (...) quando tu participa, tu te sente mais valorizado, tu te sente til,
t ajudando, (...) aqui mais como uma famlia (...) aqui no tem o tratamento do arig, tu
participa bastante, aqui tu no tratado como qualquer um. Se no fosse assim, tu ia fazer
o teu servio e deu, n, nem ia apresentar nada e nem teria o porqu. Tu no vai estar te
matando para fazer alguma coisa para a Firma se tu no valorizado."

Depoimento 5:

"Aqui se formou uma espcie de liderana tranqila, eu diriam assim, no

existe aquela ordem de comando, no existe aquela obrigao cega de obedecer, no, no
existe (...) acho que o pessoal se acostumou a isto: ns [Diretores] no somos meros
distribuidores de ordens, a gente executa junto com eles, em vez de s dar ordens (...) so
poucos os processos formais que ns temos, acho que os lderes informais, so tambm os
lderes informais (...) a forma como a gente tratado [a Diretoria], a forma como o

81

pessoal se trata, se comunicando, existe, tanto formal quanto informalmente, um respeito

pelas pessoas (...) no h uma grande distncia entre o que diz o 'livrinho' e o que existe na
prtica (...) montar uma estrutura mais flexvel, mais aberta, foi uma coisa planejada,
muitas vezes quando a gente pensa em criar um mecanismo de controle, a gente questiona
se isto mesmo necessrio, se isto mesmo importante (...) ns procuramos, portanto,
criar um mnimo de regras possvel (...) procuramos limitar muito a burocracia aqui dentro
(...) a necessidade de memorandos, comunicados, pedidos de informao e tal, no tem."

Depoimento 6:

"O estilo de liderana da Muri bastante democrtico, bem democrtico (...)

na base do dilogo, da conversa (...) o pessoal de chefia pega junto, no fica s dando
ordens ou controlando, como em outras empresas (...) aqui normal as pessoas
discordarem da orientao recebida e at fazerem a outra pessoa [responsvel pela
orientao] mudar de idia. J aconteceram diversas situaes concretas assim."

Depoimento 7:

"Aqui tem esprito de equipe, sempre tem algum disposto a ajudar, algum
que vem e pergunta se t indo tudo bem, sempre tem algum para a gente conversar (...) o
estilo de liderar aqui como o do "fulano" que o nosso encarregado de produo, ele
de conversar, de brincar, se ele v que tu t meio nervoso, meio tensionado, ele vai l e
conta uma piadinha para tu te acalmar (...) com o pessoal da engenharia a mesma coisa,
a gente conversa, brinca (...) sempre a tua opinio ouvida, mesmo tu estando errado (...)
tu conversa e explica a tua opinio, e depois se pe tudo numa balana e v quem tem
razo (...) hoje eu posso te dizer que o nosso nvel de relacionamento aqui nota dez."
"Quando eu entrei aqui na Muri j tinha o guarda-p branco para todo mundo
(...) nas outras empresas, geralmente eles escolhem o teu uniforme de acordo com a tua
hierarquia e eu acho que para quem trabalha em planta de fbrica uma humilhao (...)
quem carrega mais pedra o pessoal da planta de fbrica e geralmente nas outras
empresas o que sofre mais, o que usa aquela roupa de lona. Ento nas outras
empresas no enxergam isto. Aqui no e no s por eu usar a mesma roupa que usam
os donos da empresa, mas isto me d uma sensao de mais alvio (...) eu fico nivelado,
no mesmo nvel deles (...) e isto a realidade, no s uma camuflagem, no mesmo (...)
isto aqui [pegando no guarda-p] um orgulho para a gente, usar a mesma roupa que
usa o dono da empresa. Isto chama a ateno das pessoas que vm aqui e perguntam:
'U, vocs usam a mesma roupa que o dono da empresa, que o diretor da empresa?' (...)
aqui no tem aquele carteirao de dizer: 'Faz assim porque eu que sou o chefe quero
assim.'. Isto no acontece, no (...) aqui bem democrtico."

82

Depoimento 8:

"O trato com as pessoas aqui muito bom, no tem assim aquela diviso de
patro e empregado. Todo mundo tratado como colega de trabalho, como uma famlia,
para dizer a verdade (...) no tem aquela coisa severa de dar ordens e tal (...) os chefes
tambm metem a mo, quando a coisa aperta eles largam a caneta e vo para as
mquinas (...) os problemas aqui so resolvidos com base na conversa, so discutidos (...)
no tem aquilo de fazer de tal maneira porque um manda ou porque tem mais tempo na
firma. Tudo muito discutido, fazem reunies e se chama cada um que sabe uma parte,
outro que sabe outra parte e eles chegam num acordo, em conjunto (...) eu j vi diversos
casos onde o montador modificou o que tava no papel. Ele chama, explica, conversa e o
engenheiro muda o que tava no papel. dado oportunidade para a pessoa falar, dizer as
suas razes, at se exige que a pessoa fale, como muitas vezes, nas reunies que eu assisti,
os chefes diziam: 'Falem, me dem idias, sugestes, porque eu no tenho a soluo (...)
tem espao para crticas e sugestes, eles sempre gostam que comentem, que digam o que
pensam do que est sendo feito, se a pessoa tem outro pensamento, v a coisa de outra
maneira. Tem espao para isto sim."

Depoimento 9:

"A gente sabe que cada um tem o seu cargo, os diretores tm o seu, o
encarregado de produo, mas a gente um todo, no tem aquela coisa de que cada um
tem que ficar no seu lugar. Isto no tem. Tanto que quando a coisa aperta, tudo mundo
pega junto, at o pessoal do escritrio, porque todo mundo tem um objetivo comum (...)
todo mundo usa o mesmo uniforme e na prtica todo mundo igual mesmo (...) nas outras
empresas que eu trabalhei era bem diferente. Tu sentia a sentia a diferena bem marcada
entre as pessoas e as pessoas tentam passar por cima das outras (...) se tu comea a
crescer, a galgar espao, eles tentam te derrubar. Eu j tive um exemplo assim, l na
empresa 'x', em que fui demitido porque o meu supervisor comeou a ficar com medo,
porque eu apresentava idias e sugestes. Ele no tinha nem segundo grau. Depois um
outro supervisor da empresa, de outra rea, e que hoje meu vizinho, me contou que eu
fui demitido por causa disto."

Depoimento 10:

"Ns no temos normas formais de conduta, manual de conduta do

funcionrio e tal (...) as pessoas aqui so tratadas como iguais, como um grupo, uma
equipe (...) no se d ordens em funo do cargo que se tem. Se tu precisa de alguma coisa,

83

tu vai l e conversa com a pessoa e orienta e ela vai l e faz aquilo (...) eu posso de falar
do meu caso, mas quando algum me pede alguma coisa aqui ela no vem conferir depois
se tu fez ou no fez aquilo. uma questo de confiana na pessoa (...) se te pedem para
fazer alguma coisa de uma determinada maneira e tu acha que aquilo pode ser feito de
outra maneira, tu tem liberdade para fazer do teu modo. Tu vai e conversa com a pessoa
que te pediu e explica porque tu acha aquela maneira melhor e se chega a um consenso de
como melhor ser feito. assim que funciona."

Depoimento 11:

"A informalidade da Muri uma conseqncia talvez do nosso estilo gerencial,

que informal. Eu prefiro pegar o telefone e falar com a pessoa do que escrever um
memorando. Eu prefiro descer a escada [a sala da diretoria fica localizada no segundo
piso da sede da empresa] e falar direto com a pessoa do que pegar o telefone para falar
com ela (...) esta informalidade uma caracterstica nossa. Eu mesmo sou muito informal,
mesmo na minha vida particular (...) eu sou um pouco desorganizado para fazer uma
agenda, para arrumar uma gaveta, fao um esforo para manter minha mesa limpa (...) e
eu tambm tenho uma descrena muito grande no excesso de formalidade. Aqui na Muri a
gente s formaliza aquilo que indispensvel que seja formal (...) esta estrutura mais
informal, portanto, planejada, foi pensada (...) eu sou mais orientado s pessoas do que
formalizao dos processos (...) tem processos que a gente tem que formalizar, claro,
como os desenhos, os projetos, dar uma certa lgica aos arquivos no computador (...) mas
esta formalizao de ter um manual de regras, acho que nem cabe na Muri (...) esta
informalidade muito boa. Eu curto muito e acho que o pessoal todo tambm (...) a
informalidade e a improvisao so aspectos interessantes em uma empresa como a
Muri."
Nesta categoria, so analisados aspectos como a configurao da estrutura
hierrquica, natureza das normas escritas ou no , processos de elaborao e estabelecimento das
normas, instrumentos e formas de difuso das normas, nvel de obedincia e cumprimento das normas,
conseqncia de infringir-se s normas, rigidez ou flexibilidade da estrutura e das normas. Esta
categoria revela tambm evidncias da relao entre a estrutura formal e a estrutura informal da
Organizao pesquisada.

Fica evidente, a partir dos depoimentos acima explicitados, que a Empresa possui
uma estrutura formal bastante enxuta e flexvel, com pouca distncia entre os nveis hierrquicos e
grande valorizao da informalidade, tanto no que se refere ao sistema de comunicao que ser
tratado com maior detalhamento em outra categoria mais adiante como na prpria configurao dos
processos internos.

84

A Organizao investigada, por possuir uma estrutura flexvel e pouco hierarquizada,

no bem representada pela figura clssica da pirmide abaixo apresentada apenas para fins
didticos que contm os trs nveis referidos:

Pirmide Organizacional

NVEL
ESTRATGICO

NVEL
TTICO

NVEL
OPERACIONAL

No primeiro nvel, o Estratgico, est localizada a alta administrao diretores,

executivos de uma empresa tradicional, e onde so traadas as grandes linhas estratgicas da
organizao, a partir de leituras e interpretao de cenrios futuros.

J no segundo nvel, o Ttico, est situada a gerncia mdia supervisores,

encarrregados de uma organizao tradicional, e onde so traados os planejamentos operacionais
que visam aplicar, na prtica, as estratgicas estabelecidas pela alta administrao.

Por fim, o plano Operacional, onde esto localizados os trabalhadores com funo
de execuo, em uma empresa tradicional.

Este tipo de estrutura vem sofrendo algumas alteraes ao longo das ltimas
dcadas, por fora de novas ferramentas e estratgias administrativas, como o Downsizing dcada
de oitenta ou a Reengenharia dcada de noventa , mas basicamente as mudanas foram a
reduo de nveis hierrquicos e a conseqente aproximao do topo da pirmide a sua base, em um
movimento de "achatamento".

85

A figura que melhor representaria a estrutura da Muri a seguinte:

Estrutura Organizacional Circular

NVEL

NVEL

NVEL
ESTRATGICO

TTICO

OPERACIONAL

A partir desta figura, ento, pode-se estabelecer duas diferenas fundamentais da

estrutura da Muri em relao figura tradicional da pirmide organizacional, anteriormente exposta:

1o) Na Muri no existe uma hierarquia rgida que marque ou estabelea as diferentes
posies dos integrantes da Organizao. Por isto, a figura do tringulo, com sua hierarquia bem
definida entre topo e base no adequada ao caso da Muri. J a figura dos crculos reflete melhor a
estrutura mais igualitria, pouco hierarquizada e informal da Empresa;

2o) No h na Empresa investigada uma linha rgida de separao entre os diversos

setores que a constituem. Na figura dos crculos, a linha divisria das instncias hierrquicas
pontilhada, intersectada, demonstrando melhor a estrutura com fronteiras mais orgnicas e flexveis da
Muri.

A construo de fronteiras orgnicas, evoluindo em relao estrutura com linhas

divisrias rgidas e hierarquizadas, um dos princpios de um desenho organizacional moderno e

86

renovado propostos por Jos Gonalves em artigo intitulado Os Novos Desafios da Empresa do
Futuro (1997), princpio este que a Muri parece j haver incorporado sua estrutura.

Em relao ao aspecto formal e normativo, a Muri demonstrou ser uma empresa que
formaliza e normatiza apenas aquilo que estritamente necessrio. Na pesquisa documental
empreendida nos arquivos da Organizao, no foi localizado qualquer tipo de excesso de documentos.

O nico fluxo formal de documentos, assim perfeitamente caracterizado, que foi

localizado, referia-se ao processo de oramentao dos projetos. Este processo deflagrado quando
um cliente, ou potencial cliente, apresenta uma Proposta Tcnica e Comercial, onde apresenta sua
necessidade ou demanda tcnica. Esta Proposta Tcnica e Comercial chamada na Muri de P.T.C.
recebe uma numerao seqencial, que ir acompanh-la por toda sua existncia dentro da Empresa e
atravs da qual o projeto, se for efetivamente encomendado pelo cliente, ser sempre identificado ou
referenciado.

A partir deste evento, a Muri comea a trabalhar na busca de uma soluo para a
demanda do cliente, atravs da elaborao de projetos mecnicos, hidrulicos e eletro-eletrnicos, e da
montagem de uma planilha de custos para esta proposta de soluo. definida ento uma reunio com
o cliente, quando a proposta de soluo apresentada e onde so discutidos os detalhes tcnicos e os
custos do projeto.
Aprovado o projeto, gera-se uma ordem de compra para os materiais necessrios
que tambm adquire o carter de instrumento contratual entre a Empresa e o cliente ; elabora-se um
descritivo tcnico, contendo todo o detalhamento ou a especificao tcnica do projeto; realiza-se uma
reunio formal com os encarregados das diversas etapas do projeto; e elabora-se o cronograma de
fabricao. No final, esta processo documental culminar com a emisso da nota fiscal e a entrega do
equipamento ao comprador. Esta documentao fica reunida em um dossi mantido no arquivo da
empresa. Cpias dos descritivos tcnicos so entregues aos montadores responsveis pela construo
da mquina ou linha de montagem. O acompanhamento da evoluo do projeto fica disponibilizado no
sistema de informtica da Empresa, onde qualquer funcionrio pode, a qualquer tempo, ter acesso ao
atual estgio do processo.

87

Este foi o nico processo documental de carter formal perfeitamente caracterizado

encontrado na Empresa e note-se que se trata de documentao eminentemente tcnica, restrita ao
necessrio para o registro formal da operao ali retratada. No localizou-se na Muri, portanto,
excesso de formalidade.

No que se refere s reunies formais, elas acontecem com uma freqncia pequena
e giram sempre em torno de questes bastante especficas, normalmente enfocando aspectos tcnicos
de algum projeto, o que as torna extremamente objetivas e racionais e, conseqentemente, rpidas.
Inexiste um cronograma prvio de reunies formais, que determine reunies ordinrias e peridicas. A
ata que registra estas reunies formais sucinta e objetiva, relatando, de modo bastante sbrio, o
assunto que foi discutido, o que ficou definido e quem ser o responsvel pelo andamento de cada uma
das situaes ali estabelecidas.

J as reunies informais acontecem a todo o momento na Muri. Nestas reunies, o

que se v um grupo de pessoas pensando e buscando em conjunto uma soluo para um determinado
problema, numa relao tipicamente dialgica. Todos os envolvidos so ouvidos, a opinio de cada um
respeitada, e o processo de busca do consenso culmina com a aprovao da argumentao mais
consistente, que poder surgir de qualquer um dos participantes, independentemente de sua posio
hierrquica. Para este tipo de reunio ou encontro, no h qualquer registro em ata. Nas palavras do
Diretor executivo: "Para ns aqui na Muri, a palavra mais forte do que uma ata".

Os demais processos da empresa tambm possuem sua nfase na informalidade, o

que torna a Empresa bastante flexvel, gil e minimamente burocrtica.

interessante observar que estas caractersticas tornam a estrutura formal da Muri

bastante semelhante sua estrutura informal, havendo quase uma sobreposio das duas. Isto traz
em si a vantagem de evitar as disfunes j reveladas por Argyris (1975). Este autor procurou
demonstrar que uma grande distncia entre estas duas estruturas de uma organizao pode revelar, na
verdade, a existncia de duas empresas, uma baseada no que dito e formalizado, e outra fundada no
que efetivamente feito ou posto em prtica, fazendo com que todo um conjunto de mecanismos de
adaptao tenha que ser criado, desenvolvido, por seus integrantes para se adaptarem realidade
organizacional. Este tipo de comportamento traz tona a figura do formalismo, abordada por

88

Guerreiro Ramos, que em sua anlise adotou o seguinte conceito para o fenmeno, no mbito da teoria
administrativa: "a discrepncia entre a conduta concreta e as normas prescritas que se supe
regul-la" (1983, p. 259).

Isto no verificou-se na Organizao investigada, j que a conduta concreta de seus

participantes corresponde s normas e aos valores preceituados pela Empresa, fazendo com que a
Estrutura Informal da Muri seja quase uma sobreposio de sua Estrutura Formal. Este conjunto de
normas e valores adquire, na Muri, um carter bastante informal, uma espcie de ethos, j que no h
um manual de conduta ou um cdigo de regras a serem seguidos pelos funcionrios. A configurao da
Muri, no que tange a isto, pode ser demonstrada atravs da seguinte figura:

Relao Estrutura Formal x Estrutura Informal na Muri

E
S
T
R
U
T
U
R
A

F
O
R
M
A
L

E
S
T
R
U
T
U
R
A

I
N
F
O
R
M
A
L

Como j foi mencionado, na Muri no existem normas formais de conduta para os

funcionrios. No h portanto nenhum tipo de regulamento formal que expresse como os funcionrios
da empresa devem se portar. Tambm inexiste na Muri um processo formal de avaliao do
desempenho dos funcionrios. A avaliao de seu desempenho e eventual feedback necessrio so
realizados informalmente no cotidiano do trabalho.

O prprio processo produtivo da Muri no normatizado ou padronizado. de se

ressaltar, no entanto, que a Muri trabalha com solues de engenharia e no com uma linha de
produo tradicional. As mquinas produzidas pela Muri so feitas sob encomenda, visando atender a
uma necessidade especfica de um cliente e, portanto, dificilmente so feitas duas mquinas iguais. Cada

89

produto da Muri possui as suas especificidades e peculiaridades, no configurando assim uma linha de
produo repetitiva e padronizada.

6.2.1.2

2a. Categoria: Valores e Objetivos

Depoimento 1:

"Na Muri, o conhecimento tcnico e o comportamento so importantes, as

duas coisas caminham juntas (...) ns queremos levar o nome da Muri adiante (...) muito
importante ver o que o cliente quer da Muri, a sua necessidade e da atend-la (...) o
diferencial da Muri a facilidade de comunicao, o acesso direto diretoria, tanto eles
esto aqui [2o. piso do prdio da empresa, onde ficam as salas dos diretores e as salas de
reunio e treinamento], como esto l embaixo [1o. piso, onde esto localizadas a equipe
de engenharia, a linha de montagem e a parte administrativa da Empresa] resolvendo o
problema junto com a gente, isto eu acho um diferencial e uma evoluo grande. A
qualidade dos produtos, a tecnologia empregada, tambm so difeenciais. A gente h um
ano atrs estava falando do futuro, de se fazer mquinas com rob, a gente no demorou
um ano e j estava apresentando uma mquina com rob na feira. As coisas so muito
rpidas e este acompanhamento tecnolgico de grande importncia para a Empresa (...)
eu vejo o pessoal aqui motivado, a fim. interessante, quando um tem uma dificuldade o
outro ajuda, porque assim como hoje eu estou ajudando, amanh eu posso precisar de
ajuda (...) o pessoal conversa bastante (...) eu vejo o pessoal aqui bastante satisfeito."

Depoimento 2:

"Quando a Muri vai at uma empresa e oferece uma soluo, ela est
extremamente preocupada em atender bem o cliente (...) a idia inicial oferecer uma
soluo boa, pensando exclusivamente no cliente (...) depois que se pensa no ganho da
empresa (...) acho que t tudo mundo dentro do conceito de laboratrio, de oferecer
solues (...) eu acredito que esta idia est na cabea de todo mundo aqui dentro (...)
mesmo os montadores. O cara que t l na soldagem, sabe que tem que oferecer solues,
ajudar na montagem. O engenheiro vai l pedir a sua opinio, volta e meia ele est
mexendo no CAD, fazendo desenhos, ele est estudando, terminando o segundo grau e j
falou que quer fazer um curso de AutoCAD, para poder desenhar peas. Tu v que ele no
est apenas atrelado usinagem."
"A misso da Muri atender os clientes dando boas solues. Os valores,
adquirir a confiana das pessoas que trabalham aqui dentro, ter pessoas confiveis aqui, e,
externamente, ser confivel para as pessoas que procuram a Muri, que eles possam buscar
a Empresa quando tiverem uma dificuldade, para buscar uma soluo. O objetivo,
continuar evoluindo cada vez mais, tornar-se uma empresa maior, ter cada vez mais

90

solidez (...) uma Empresa que quer continuar trabalhando e existindo por um longo
tempo (...) desde a minha primeira conversa, sempre houve a indicao de que eu poderia
ser importante para a Muri, a partir do momento que eu gostasse do que estivesse fazendo
e ajudasse a empresa a evoluir, eu iria estar evoluindo junto. Se a Empresa evolui, as
pessoas evoluem tambm, desde o comeo isto me foi mostrado (...) quase todo mundo
aqui comeou de baixo e vem evoluindo, vem se firmando cada vez mais."

Depoimento 3:

"H oito anos atrs, o grande problema da Muri eram os atrasos (...) foi um
trabalho de trs anos para a gente conseguir colocar tudo em dia na entrega das mquinas
(...) a gente conscientizou o pessoal com muita conversa, com muito trabalho, sempre
dizendo: ', no o Encarregado de Produo que tem que fazer a mquina sair, todos
ns somos responsveis pela Empresa'. Este foi um grande passo, alm de criar a estrutura
de trabalho, conscientizar o pessoal (...) quando as pessoas entravam na Muri j eram
conscientizadas de que ns ramos um time de trabalho, uma equipe. Isto ns no
tnhamos antes. Antes era: 'Me d o que fazer e eu fao, no d, tudo bem, eu no fao. O
que interessa que no fim do ms o salrio esteja em dia!' Esta era a mentalidade aqui na
Muri, h oito anos atrs (...) as pessoas entram, tu conversa com as pessoas e estas
pessoas vo se incorporando dentro da estrutura da Muri (...) tu explica o que a Muri quer,
o que a Muri espera delas (...) a gente tenta um ajudar o outro aqui, a gente sabe que isto
difcil, mas a gente consegue aqui na Muri."
"Em um regime capitalista a empresa tem que pensar em lucro, no tem como
fugir disto. Mas aqui na Muri, a gente quer crescer, se firmar, o lucro uma
conseqncia disto. Com a Muri crescendo o lucro vai crescer, mas o lucro no vem em
primeiro lugar."
"A misso da Muri buscar tecnologia, ter objetividade. fazer uma
mquina que vai funcionar bem e o cliente vai ficar satisfeito. Eu vejo a Muri com o
objetivo de fazer uma mquina bem feita para que o cliente saia satisfeito, para que a
gente tenha confiabilidade, que ele fique satisfeito e retorne para mim, o diferencial da
Muri rapidez e confiabilidade (...) todo mundo aqui sabe claramente o que tem que fazer,
o objetivo nico. Ns estamos indo to rpido que no temos mais tempo para ser
escola, temos que ser faculdade e daqui a pouco fazer a ps-graduao e por a vai."
m

Depoimento 4:

"Aqui se confia bastante nas pessoas, porque aqui a gente um grupo, n. Nem
teria por que ser diferente. Aqui se aposta nas pessoas, porque a maioria t estudando,
todo mundo praticamente t estudando, s dois ou trs que no esto. Ento t todo
mundo tentando evoluir junto com a firma, crescer junto com a firma, ento no tem por
que no apostar no pessoal, n."

91

"Bom, eu acho que diferena da Muri que ela tem um pensamento sempre na
frente, sempre uns anos na frente (...) ela vai alm do que est hoje (...) isto bom, n,
porque a a firma no tem como regredir, a tendncia dela sempre crescer mais (...) o
crdito no mercado que os nossos produtos tem (...) a tecnologia (...) o cumprimento do
prazo, tambm. A gente procura largar [as mquinas] no prazo certo, no atrasar, isto
no tem acontecido (...) sobre isto a gente teve reunio com o 'fulano' [diretor] bastante
tempo, diversas reunies sobre prazos, sobre assistncia tcnica (...) para largar um
produto bem trabalhado (...) as reunies eram para orientar o pessoal, para conscientizar
o pessoal."

Depoimento 5:

"Ns comeamos a nos preocupar realmente com fatores como misso,

filosofia, foco, a partir de 1993 (...) o deflagrador do processo de mudana foram os
resultados da Empresa, tanto financeiros, quanto em termos de imagem junto aos clientes.
Ns tnhamos um descontentamento geral dos clientes. A ns vimos que estvamos no
caminho errado (...) houve tambm uma base conceitual, terica muito grande em torno
desta mudana, principalmente com o 'fulano' [diretor executivo], que foi buscar estes
conceitos via cursos de especializao, mestrado, etc. (...) a Muri no tem preocupao
central com lucro, com ganhar dinheiro, ganhar dinheiro de qualquer jeito. No nosso
conceito a Muri tem como misso fazer boas mquinas, com prazo certo e satisfazer o
cliente. Se isto estiver sendo feito, ns vamos ter lucro (...) ns procuramos muito
fortemente passar isto para o pessoal. Eu me preocupo muito com isto."

Depoimento 6:

"O tipo de profissional que a Muri busca difcil de encontrar no mercado (...)
o perfil que a gente busca de um profissional dinmico, que tenha competncia tcnica e
que queira aprender. Um exemplo a dona 'fulana' [faxineira]. Ela a pessoa mais
humilde na Muri, ela cuida da limpeza. Mas ela no fica s na limpeza. Quando tem cursos
aqui, ela cuida do coffee break, ela d assessoria nos intervalos, ento ela j t envolvida
com esta linguagem, com estas situaes e no estranha (...) ento um exemplo de pessoa
dinmica e pessoas assim que ns buscamos no mercado (...) aqui ningum peo, todo
mundo igual, todo mundo tem que ser tratado igual, sem distino de funo, nenhuma.
A gente procura mostrar isto (...) quando ela entra, ela orientada quanto qualidade,
quanto rapidez, quanto aos valores da Muri."
"A Muri sem dvida acredita nas pessoas, aposta nas pessoas (...) a pessoa tem
que apresentar resultados, mas as oportunidades existem (...) a Muri valoriza nas pessoas
a postura, uma postura uniforme. A mesma postura que tu tem na frente do 'fulano'
[diretor], tu tem que ter na frente da dona 'fulana' [faxineira]. Isto importante. Valoriza
iniciativa, eficcia (...) o pessoal aqui tem bastante iniciativa, s vezes at passa um pouco
do limite [risos] isto interessante, porque, antes a Muri tinha este problema: as pessoas

92

ficavam paradas esperando a soluo (...) se algum ia fazer um servio e faltava qualquer
detalhe, uma pecinha que no deu, ela ficava ali esperando algum resolver o problema.
Hoje no, a pessoa est ali totalmente envolvida na soluo do problema, a idia buscar
a soluo para o problema (...) hoje tem este esprito, em todos os segmentos da empresa,
mesmo na produo [montagem] a empresa incentiva que se tenha este esprito, o que se
busca aqui."
"A misso da Muri, com as minhas palavras, o seguinte: buscar a soluo
para o cliente, porque o nosso produto muito particular, muito especfico, para cada
cliente, o mais rpido possvel, com menor custo (...) os pontos fortes da Muri, os seus
diferenciais, so: o ambiente de trabalho, ambiente limpo e organizao. Eu vejo inclusive
pelos nossos fornecedores, que muitos esto seguindo a nossa linha, de certa forma at
copiando, reproduzindo o nosso modelo"

Depoimento 7:

"Espao para idias, crticas e sugestes existe, existe mesmo (...) eu sou muito
'cricri' neste lado a e eu acho que a empresa muito democrtica. Nunca ningum se ops
a eu dizer sim ou no, eu sempre converso, eu sempre troco idias. Claro que numa
democracia como eu acho que existe aqui, sempre tem as suas rusgas, a gente briga por
causa de servio, a gente discute sobre alguma coisa at chegar a uma concluso. A
empresa escuta o que tu fala (...) em todos os nveis, desde o 'fulano' e o 'beltrano', que so
os donos da empresa, at 'fulana', que cuida do cafezinho. a segunda empresa que eu
trabalho e que acontece isto a e tu v que eu j tenho quase tempo de aposentadoria, com
quase trinta anos de trabalho. Ento tu v que difcil tu achar uma empresa assim."
"Nas outras empresas o sistema ditatorial. Eles ditam ordens e certo ou
errado tu tem que fazer. Tu tem que assumir que tu empregado. Aqui no. Aqui mesmo
que se diga para tu fazer algo de uma maneira, tu pode argumentar dizendo que est
errado e aceito, sem problema. Se tu argumentar e convencer que aquilo estava errado
aceito e tudo bem. A gente tem livre ao aqui dentro (...) se eu decido alguma coisa e
assumo a responsabilidade eu posso fazer e pronto (...) a empresa confia no que a gente faz
(...) a gente comenta s vezes, quando falamos de outras empresas que a gente trabalhou,
que tem um sistema fechado, de controle e tal, que igual ao cavalo que usa aquelas
viseiras e s enxerga numa direo e no enxerga nada que acontece ao redor. Quem
comanda nestas empresas parece que no enxerga nada que acontece em sua volta (...)
aqui bem diferente."
"O objetivo de toda empresa o lucro. Empresa que no visa lucro no
empresa (...) isto aqui no uma instituio filantrpica, ento o objetivo dela lucro (...)
mas este lucro no est acima de tudo (...) acho que a satisfao profissional das pessoas
que trabalham aqui estaria em primeiro lugar."
m Depoimento 8:

93

"Aqui no tem este negcio de ficar esperando que algum diga o que tem que
fazer. O prprio grupo cobra isto. Veja o caso do pintor. Agora no tem nenhum servio
de pintura e ele t ajudando na montagem. No tem aquilo de ele ficar s na pintura,
esperando servio (...) no precisa ter ningum em cima. O 'fulano' [Encarregado de
Produo] no fica dizendo: 'Vamos l, tu tem que fazer isto ou aquilo' (...) cada um sabe
da sua parte e que tem que ajudar o outro (...) acho que a firma no pensa s em ganhar
dinheiro, no. Ela se preocupa muito em competir e vencer, se no for o melhor, mas ser
um dos primeiros. Fazer as coisas bem feitas e progredir (...) a pontualidade da Muri
uma coisa que atrai o cliente. Se o pessoal v que no consegue entregar uma mquina no
prazo fica todo mundo louco (...) a preocupao de todo mundo (...) todo mundo sabe
que disto que a Muri vive e com isto que ela paga o nosso salrio (...) o pessoal sabe
que aquilo importante para todos (...) aqui no tem aquela coisa assim de 'tem que fazer',
: 'Ns precisamos fazer', 'Precisamos tal coisa, vamos ver l com a turma como que
vamos fazer isto' (...)Eu sinto orgulho de trabalhar aqui e de ver a firma crescer. Eu no
sinto eles como meus chefes, mas como uma famlia."

Depoimento 9:

"Aqui se tem esprito de equipe sim. Todo mundo se ajuda. Se tu pede qualquer
coisa o pessoal ajuda, solcito. No tem problema nenhum em relao a isto (...)
importante que a mquina tenha qualidade, sim. Importante porque a Muri j tem um
nome (...) no adianta tu querer baratear uma mquina e depois ela chegar l no cliente e
no funcionar bem e o cliente cair de pau em cima (...) no adianta tu economizar e depois
tu ter mais trabalho (...) tu tem que ter qualidade, no adianta. Ns no temos ISO9000,
ento se a gente no tiver qualidade ningum compra nada da gente (...) se a gente for
pensar s em ganhar dinheiro, sem se preocupar com qualidade, a gente vai
bancarrota.(...) eu acho que a Muri valoriza as pessoas e acredita nelas. O meu caso um
exemplo: com trs meses de firma, eu fui convidado para ser Lder de Montagem. Mostrei
meu trabalho e fui valorizado. A 'fulana' [telefonista recentemente promovida a
Encarregada de Compras] outro exemplo, entrou como telefonista e foi promovida h
pouco tempo. Era telefonista e agora est a, pegando outras coisas. Se a pessoa mostrar
capacidade e interesse ela tem espao aqui sim."

Depoimento 10:

"Se a pessoa se empenhar e tiver interesse h espao para crescimento. Tem o

meu caso, tem o caso do 'fulano' que comeou como estagirio (...) se a pessoa for
esforada e quiser trabalhar, espao ela tem (...) a idia aqui na Muri no apenas 'se
livrar do problema'. A idia aqui justamente ao contrrio: prestar assessoria para a
pessoa, tentar ajudar ela de toda maneira, que ela no fique com dvidas. Tentar ajudar,
descobrir o que ela precisa (...) importante sempre mostrar interesse pelo problema da
outra pessoa (...) isto tambm me foi transmitido quando eu entrei (...) acho que esta
postura de pegar o problema e tentar resolver de todos aqui. Todos esto envolvidos com

94

a soluo. No tem aquela postura de dizer que isto problema meu e isto problema teu
ou achar que o problema s da empresa (...) o pessoal sabe que ns somos um grupo e
que todos tem que se envolver (...) existe um grupo, eu me sinto trabalhando em equipe
(...)"
"(...) a Muri no pensa s em ganhar dinheiro. Ns corremos atrs de custo,
sim, mas sem prejudicar a qualidade (...) no adianta economizar aqui e depois gastar l
adiante com assistncia tcnica, alm do desgaste da empresa (...) importante ganhar
dinheiro, mas manter a qualidade fundamental (...) a preocupao da Muri realmente
ser gil (...) se os clientes esto comprando da gente porque eles confiam em ns. Estas
so as trs coisas principais: qualidade, agilidade e confiana (...) isto est disseminado
por toda a empresa, todos tm isto em mente. Todo mundo procura agir desta maneira (...)
todos esto envolvidos nisto, o grupo todo trabalha buscando isto, principalmente
qualidade e agilidade. A confiana e a qualidade esto diretamente relacionadas uma com
a outra."

Nesta dimenso, buscou-se abordar o conjunto de valores e de objetivos que

norteiam os rumos da Empresa investigada e que permeiam sua Cultura Organizacional, sua origem, sua
forma de difuso, os objetivos do grupo, o nvel de compreenso dos objetivos e valores
organizacionais e a forma de comunicao deste objetivos e valores.
Oficialmente, os Valores da Muri so: "Relaes internas e externas baseadas
em tica empresarial, simplicidade, parceria competitiva, envolvimento e respeito s
lideranas". Sua Misso : "Encontrar solues de engenharia aplicada para processos
produtivos de montagem, teste e manuseio de produtos manufaturados". Os Diferenciais
Estratgicos da Muri so: "Focalizao, Rapidez e Confiabilidade". Embora j se tenha explicitado
estes elementos na apresentao da empresa investigada, importante traz-los tona novamente neste
momento, pois o que se observa nas respostas dos entrevistados que, mesmo que seja com outras
palavras, o contedo bsico deste conjunto de elementos Misso, Valores e Diferenciais Estratgicos
est presente em todas as falas dos entrevistados.
H, portanto, um ncleo bsico de valores disseminado por toda a Organizao.
Isto torna a Cultura Empresarial da Muri bastante ajustada e harmnica, o que proporciona Empresa
uma grande capacidade de responder rapidamente s demandas externas, conforme preconiza
Everardo Rocha: "Uma empresa moderna, atuante, preocupada com sua permanncia
institucional em horizontes de longo prazo e orientada para o mercado uma organizao
cujos valores internos so coesos, densos e consistentes (...) uma cultura organizacional

95

ajustada responde de forma muito mais precisa e eficaz aos cenrios apresentados pelo
ambiente externo." (Jornal do Brasil, 21 abr. 1996).
Collins e Porras (1998) tambm defendem a idia da existncia de um ncleo central
de valores disseminado por toda a organizao. Embora afirmem que no exista uma ideologia
especfica, ou "certa" para que uma empresa tenha sucesso, argumentam que o fundamental que esta
ideologia, ou conjunto de elementos incorporados Misso, Filosofia, Valores e Estratgia da
empresa, seja autntica e coerente. Esta autenticidade e coerncia traduz-se justamente na relao
entre "aquilo que se diz" e "aquilo que se faz".

A seguinte figura traduz o que preconizado por Collins e Porras (1998):

Ncleo Central de Valores e Estmulo Inovao

ESTIMULAR A INOVAO

PRESERVAR O NCLEO
DE VALORES CENTRAIS

DE ACORDO COM AS NECESSIDADES

E EXIGNCIAS DO MERCADO

Quanto mais as aes prticas de uma organizao aproximarem-se do discurso

proferido e o termo discurso contm uma srie de conceitos e elementos da Filosofia, Misso,
Valores e Estratgia de uma empresa , maior ser a autenticidade e coerncia de sua ideologia no
sentido orgnico atribudo por Antnio Gramsci (1986), onde a ideologia ganha uma funo positiva,
atuando como uma espcie de cimento da estrutura social , conseqentemente, maior ser sua
consistncia e mais ajustada, coesa e harmnica estar a cultura organizacional.

96

Quanto maior for a distncia entre aquilo que pregado pelo discurso oficial da
empresa e aquilo que, de fato, acontece em seu dia-a-dia, maior o nmero de estratgias de adaptao
e sobrevivncia a ser adotado pelos integrantes daquela cultura organizacional. Estas disfunes
tornaro o clima organizacional instvel, desarmnico e conflitante, fazendo com que a empresa
responda com maior morosidade e insegurana s demandas internas e externas.

Na Organizao pesquisada, a coerncia e autenticidade de sua ideologia e a

harmonia e coeso de sua cultura tambm podem ser vistas a partir da anlise da seguinte pergunta feita
aos entrevistados: "Defina a Muri em uma palavra, aquela que vier primeiro mente". Todos
os entrevistados responderam a esta indagao e as respostas podem ser agrupadas em dois vetores.
Um destes vetores tem seu foco na idia de segurana e de qualidade do ambiente e o outro na viso
de capacidade e empreendedorismo.

As respostas puderam ser assim agrupadas:

Vetor 1

Vetor 2

Foco na Confiana e na
Qualidade do Ambiente

Foco na Capacidade e no
Empreendedorismo

"Confiana"

"Dinamismo"

"Casa"

"Progresso"

"Famlia"

"Progresso"

"Famlia"

"Desafio"
"Esforo"

"Segunda Famlia"

"Vontade"
"Futuro"

Foram, portanto, cinco respostas identificadas com a idia de confiana e

qualidade do ambiente e sete respostas associadas a uma noo de capacidade e
empreendedorismo. Note-se que so apenas dois vetores os resultantes do agrupamento de
respostas, e so vetores que guardam uma estreita relao entre si, pois a confiana nas pessoas e na

97

Organizao e a qualidade do ambiente de trabalho, associadas ao esforo, vontade e dinamismo,

que permitem acreditar no progresso e no futuro da Empresa.

Esta estreita relao, ou associao, entre as representaes mentais dos integrantes

da Muri do uma clara demonstrao da harmonia e coeso de sua cultura organizacional, pois,
conforme se v, no h antagonismos entre as figuras mentais, tampouco h vises da realidade muito
distantes umas das outras34.

A Empresa investigada demonstra, portanto, possuir uma uniformidade de vises e

representaes mentais, formada basicamente por dois eixos e que so harmnicos e complementares
entre si, o que facilita seu direcionamento estratgico e sua atuao no mercado, j que pode responder
mais rapidamente s demandas externas, em funo desta coeso e homogeneidade de valores.

Estes eixos tambm guardam relao com a viso apresentada no referencial terico
(item 2.6) sobre a convergncia dinmica entre os vetores do "eu pragmtico" e do "eu romntico", isto
, entre a necessidade de busca do resultado e o compromisso em perseguir valores de contedo tico.
Assim, na Muri, o vetor 1 Foco na Confiana e na Qualidade do Ambiente estaria para o vetor dos
valores ("eu romntico"), e o vetor 2 Foco na Capacidade e no Empreendedorismo estaria para o
vetor dos resultados ("eu pragmtico"). Na Muri existe a viso de que o lucro no est acima de tudo,
que no deve ser perseguido a qualquer custo, tornando-a, assim, uma empresa bidimensional, e no
unidimensional, e este outro aspecto (alm do ncleo central de valores) que a aproxima bastante
daquelas organizaes analisadas no livro de Collins e Porras (1998) e da dialtica dos resultados
proposta por Araujo Santos (1997 [c]).

6.2.1.3

34

3a. Categoria: Poder e Processo Decisrio

Depoimento 1:

Em um estudo levado a efeito em outra ocasio (Fraga, 1997), onde empreendeu-se uma pesquisa em uma grande
empresa brasileira do setor de servios, as respostas para o mesmo tipo de questo representaram vetores bastante
distintos e mesmo antagnicos entre si. Surgiram representaes tais como: "insegurana", "dvida", "ingratido",
"preocupante", "casulo", "mudana". Ou, como: "credibilidade", "gigante", "importante", "desafio", "fnix". Vinte
integrantes da organizao foram entrevistados, nesta pesquisa. A instabilidade do ambiente organizacional e a falta

98

"Dificilmente aqui tu v algum usando o poder que tem (...) as pessoas que
mais tm poder aqui dentro so os diretores 'fulano' e 'beltrano', justamente por serem os
diretores e donos da Empresa, mas eu acredito que eles j esto auto-afirmados e
satisfeitos, por tudo que j fizeram, e no precisam exercer o poder para se auto-afirmar
cada vez mais. Este tipo de poder eu no sinto aqui. Mesmo, por exemplo, do encarregado
de produo para com os montadores, eu no vejo esta forma de poder autoritria."
m Depoimento 2:
"No caso de um esgotamento da capacidade de produo, eu tenho toda a
liberdade de contratar mais gente, tanto que agora com estes dezoito projetos andando
juntos ns j contratamos e daqui a trs meses, que a coisa vai apertar bastante,
provavelmente teremos que contratar de novo (...) na minha opinio no h imposio,
sempre vai existir uma reunio onde ns vamos levantar os pontos sobre o que precisa e o
que no precisa para a gente fazer as mquinas, para a gente entregar no prazo (...) mas
na deciso de vender eu no participo, depois sim."

Depoimento 3:

"Eles [Diretores] realmente queriam mudar e mudaram e to mudando a

Empresa. Mas eles conversaram, fizeram reunio, disseram que tinha que mudar a
maneira de trabalhar, porque a Firma tava mudando, entrando noutro ramo de mercado,
que exigia mais. Ento, aquilo foi bem conversado (...) o pessoal aceitou bem (...)
evoluram junto com a firma, outros saram (...) no se adaptaram (...) aqui no aquela
coisa pesada, assim, de 'tem que fazer, porque tem que fazer'. Se troca idia, se discute se
pode fazer, ou se no pode fazer (...) aqui tu conversa livremente, tem democracia, n."

Depoimento 4:

"Diversas vezes ns j mudamos nossa opinio por insistncia do grupo. Eu

acho que isto ocorre muito freqentemente, de ns estarmos com uma idia e, ao
discutirmos este ponto de vista com o nosso pessoal, eles apresentarem alguns outros
pontos de vista e a gente muda. E muitas vezes em decises importantes. Um aspecto
importante que depois de a deciso tomada, ningum mais discute. A gente toma a
deciso, mas eu diria que em muitas vezes o pessoal participa da deciso. Ocorreu agora
recentemente um caso bem tpico: ns tnhamos que mandar umas mquinas para o cliente
'x', as mquinas j estavam terminadas e a minha posio era de no mand-las e eu fui
convencido pelo pessoal da equipe a mandar as mquinas. Depois o 'fulano' [Diretor
executivo] tambm no queria mandar as mquinas, mas sentamos e argumentamos, e
argumentamos, e ele tambm se convenceu de mandar as mquinas e elas foram
de homogeneidade em relao ao projeto social da empresa, fatos constatados nas concluses do estudo, estavam,
portanto, refletidos na heterogeneidade de vises, ou representaes mentais, dos participantes daquela cultura.

99

mandadas. Foi uma idia totalmente mudada pelo grupo (...) os dois diretores neste caso
pensavam de uma maneira e o grupo pensava diferente, e acabou, pela argumentao, se
acatando a deciso do grupo."

Depoimento 5:

"Eu sempre admirei muito esta empresa. Eu j trabalhei em casa de famlia, j

trabalhei na faxina de bancos, j trabalhei em supermercados, e a quando eu cheguei aqui
eu fui trabalhar na cozinha. Eu nunca tinha trabalhado como cozinheira! E me disseram:
'A cozinha sua, faa tudo como a senhora quiser'. No incio eu fiquei meio tumultuada,
mas depois me achei de novo. Bom, a eu me surpreendi com o tratamento com as pessoas.
No supermercado tinha aquela diviso: peo e patro. E aqui no, aqui no tinha isto. Eu
percebi desde o incio e isto permanece at hoje. Eu trabalhei em casa de gente rica e de
gente mais ou menos razovel, trabalhei nos bancos e nos supermercados que eu lhe falei,
ento era assim: a chefia era a chefia e peo era peo. Aqui no tem disto. Aqui bem
diferente."

Depoimento 6:

"As decises aqui so tomadas sempre dentro de um consenso. Se expe todos

os problemas, em cima disto se estabelece prioridades, cada um se responsabiliza por
aquilo que de sua rea, se estabelece um prazo, que todo mundo concorde que seja um
prazo hbil para fazer aquilo, e cada um toca a sua funo."

Neste segmento foi explorada a dimenso referente ao uso do poder, as formas,

critrios e estilos de como exercido, e a dimenso referente ao processo de tomada de deciso, sua
forma, competncias decisrias, pessoas ou grupos que detm o poder e a capacidade de deciso no
interior da Organizao investigada.

A forma de utilizao do poder na Muri parece estar em sintonia com a idia

desenvolvida por Mary Parker Follett (in Graham, 1997) de poder-com, em oposio forma
tradicional de uso do poder, o poder-sobre. Para a autora, na relao capital-trabalho normalmente
d-se o uso do poder de alguma pessoa ou grupo sobre alguma outra pessoa ou grupo. Argumenta, no
entanto, que possvel o uso do poder ser desenvolvido conjuntamente, de uma forma compartilhada e
no-coercitiva.

100

Diz Follett: "Nossa tarefa no aprender onde situar o poder, como

desenvolv-lo (...) o poder legtimo pode ser apenas desenvolvido, ele escapar de toda mo
arbitrria que o prenda, pois o poder legtimo no significa controle coercitivo, mas controle
conjunto. O poder coercitivo o flagelo do universo; o poder conjunto o enriquecimento e o
progresso de toda a alma humana." (1997, p. 125).

A constante referncia no apenas nos depoimentos cujos extratos foram

apontados nesta Categoria, mas em todas as entrevistas busca de consenso, conversao, troca de
idias, argumentao aponta, exatamente, na direo de uma espcie de uso conjunto ou compartilhado
do poder. Isto pde ser registrado nas entrevistas e tambm nas observaes e na pesquisa
documental.

Nas observaes do cotidiano organizacional houve a oportunidade de acompanhar

reunies entre funcionrios, reunies entre representantes da Muri e fornecedores, alm do cotidiano da
Empresa. Em todas estas ocasies, no se verificou situaes em que o poder-sobre estivesse
presente.

Uma reunio observada chamou bastante a ateno. Foi uma reunio realizada entre
o Diretor executivo da Muri, a funcionria que estava ento sendo treinada para assumir a funo de
Encarregada de Compras e um fornecedor da Empresa. Embora a funcionria estivesse sendo treinada
para desempenhar o novo papel e fosse sua primeira reunio com um fornecedor, foi-lhe possvel
estabelecer uma relao de plena igualdade para com o Diretor executivo, no uso da argumentao e
foi significativa sua participao. Em uma situao assim, poderia estar representado o poder-sobre. O
superior hierrquico iria conduzir a reunio e iria emitir "sinais" que indicassem quando a funcionria
poderia expressar-se ou manifestar-se e, certamente, com observaes previamente definidas pelo
superior.

Do lado dos representantes do fornecedor que tambm estavam em nmero de

dois , ficou bastante evidente quem era o superior hierrquico e quem conduzia a argumentao. O
funcionrio inferior na hierarquia somente pde argumentar ou comentar algo quando lhe foi permitido
por seu superior, sob a forma de um gesto, ou de uma das falas do tipo: "Eu acho que isto no d

101

para fazer, no 'fulano'?", ou "Vamos ter que voltar na empresa e ver se isto possvel, no
mesmo 'fulano'?".

Na pesquisa documental, a inexistncia de memorandos, comunicados, decises,

demonstra que a comunicao formal no utilizada para marcar o poder. Um nico comunicado
formal, com carter algo mais grave, foi encontrado. Tratava-se de um comunicado disposto no mural
informando uma deciso da Diretoria: a partir daquela data, a Muri no mais se responsabilizaria por
multas de trnsito aplicadas em veculos da Empresa e os funcionrios que os estivessem conduzindo
arcariam com as despesas decorrentes.

O Diretor executivo foi questionado sobre o carter e a forma do Comunicado, que

pareciam destoar um pouco do estilo informal e de tom leve usual na comunicao da Muri. O Diretor
respondeu que havia acontecido, h alguns dias, uma controvrsia sobre as multas de trnsito quando
da utilizao em servio dos veculos da Muri. A Empresa adotava a poltica de pagar tais multas de
trnsito e decidiu, a partir de certo momento, no mais faz-lo. A deciso foi comunicada ao grupo no
modo caracterstico da Muri: leve e informal.

Entretanto, um funcionrio, aps receber uma multa em servio e ser informado de

que teria de pag-la provocou uma polmica, argumentando que a Empresa havia pago, dias atrs, uma
outra multa de um outro funcionrio, e contestou o fato de que, no seu caso, no acontecera o mesmo.
Buscando evitar maior polmica em torno da questo, a Diretoria decidiu publicar o Comunicado, de
carter formal e austero, informando a posio da Empresa a partir daquele momento. Em sondagem
com os demais funcionrios da Empresa, o fato pareceu estar superado, no havendo indicao de que
pudesse haver restado ressentimentos em relao ao assunto.

J no cotidiano da Empresa, a relao entre os superiores hierrquicos e seus

subordinados mostra-se bastante amistosa e informal, indicando sempre um clima de troca de idias e
argumentao. Nas visitas realizadas Empresa, em um perodo de trs meses, em nenhuma ocasio
foi registrado um dilogo mais spero entre superior e subordinado, tampouco foram observadas
situaes de "emisso de ordens" do tipo: "Fulano, faa isto ou faa aquilo!".

102

poca das visitas Muri, a Empresa encontrava-se em seu pico de produo,

chegando a contar com dezoito projetos em andamento concomitantemente, o que era um recorde para
a Muri. Em uma situao deste tipo, de grande volume de servio, normal que as pessoas estejam
com o nvel de tenso mais elevado e sob uma presso maior. A partir disto, seria de se esperar um
comportamento mais rgido dos Encarregados, principalmente do Encarregado de Produo, cobrando
maior produtividade dos subordinados. Contudo, tal fato no foi observado. O Encarregado de
Produo no atua como um controlador da execuo das tarefas, mas como uma espcie de
articulador ou coordenador do processo, conversando com os montadores, discutindo as melhores
alternativas, debatendo idias e, eventualmente, orientando-os sobre a conduo das atividades.

Nas observaes, notou-se que os mecnicos-montadores tinham em sua expresso

e fisionomia, apesar do grande volume de servio, um ar sereno e tranqilo, de quem tem segurana e
capacitao para o que est fazendo e detm autonomia para faz-lo.

Outro aspecto que chamou a ateno na Muri que todos os funcionrios tem
liberdade para conversar, a qualquer momento, com os Diretores, que procuram circular bastante pela
Empresa e at estimulam esta aproximao, sempre em carter informal. Os funcionrios da Empresa
chamam os Diretores pelo primeiro nome e um deles, inclusive, pelo diminutivo do nome. Isto pde ser
observado, tanto no dia-a-dia da Muri, como nas entrevistas. A nica exceo a encarregada da
limpeza que os chama de "seu fulano" e "seu beltrano", mas ela tambm a nica a ser chamada
pelos diretores de "dona fulana".

O uso do guarda-p e crach igual para todos os funcionrios, da faxineira aos

diretores, tambm indica que no se busca na vestimenta ou na identificao marcar quem detm poder
na Empresa. Os funcionrios registraram que em muitas ocasies foram questionados por trabalhadores
de outras empresas ou fornecedores: "Mas como? O Diretor, o dono da empresa, usa o mesmo
uniforme de vocs?". E todos disseram que responderam "sim" a esta indagao, sem disfarar um
certo ar de orgulho por isto. Um depoimento especificamente d bem a idia da relao
superior/subordinado na Muri, caracterizando com propriedade a ausncia de uma forma bem marcada
de estabelecer ou demonstrar quem detm o poder na Empresa:

103

"Quando eu comecei aqui na Muri, foi na cozinha, e eu ficava assim meio sem
jeito porque o seu 'fulano' e o seu 'beltrano' [Diretores], almoavam aqui e eles nunca iam
almoar primeiro. E eu achava que eles tinham que almoar primeiro do que os outros,
porque l no supermercado [onde trabalhava anteriormente] a chefia almoava sempre
primeiro, depois os peo. E aqui no, eles eram os ltimos. Eu dizia: 'Mas como? Vocs
so os chefes e vo pegar s as rapas?'. E eles me diziam: 'Ah dona 'fulana', tendo um
feijozinho e um arroz a t bom.'."
"Ento isto a uma diferena grande e uma coisa assim fora do comum
para mim que j estou com a idade que t e j trabalhei em tantos lugares (...) eu que j vi
outros sistemas, j trabalhei na empresa 'x', onde a chefia era requintada, bonitinha, sabe?
Almoava separado. Eles no almoavam na firma, eles almoavam em restaurante, mas
o cafezinho deles era ali, s que em uma sala especial (...) eles eram tratados como um
Deus, s faltava um tapete vermelho para estender. Era bem diferente (...) olha, todos
gostam dos chefes aqui, j no tem eles como patro. Eu mesmo disse para eles que eu no
vejo como patro, a outra casa que eu tenho. uma outra famlia. As broncas que eu
dou com os meus filhos eu dou com eles tambm e so tudo homens velhos, casados, que j
tem filhos e eu bronqueio com eles igual."
J em relao ao processo de tomada de deciso, uma caracterstica fica evidente
na Muri: o processo decisrio bastante participativo e compartilhado nos nveis ttico e operacional, e
centralizado no nvel estratgico.
No que se refere ao planejamento das atividades operacionais, no desenvolvimento
das atividades administrativas e de fabricao, na elaborao e reviso de projetos, processos que
envolvem diariamente a tomada de deciso, tanto de Encarregados e Engenheiros, quanto de
Montadores e mesmo dos Diretores, que participam bastante do dia-a-dia da Muri, o processo
decisrio mostrou-se estar baseado na busca de consenso, participao, troca de idias. Enfim, uma
relao dialgica em que tanto o superior hierrquico como um subordinado podem apresentar o que
entendem ser a melhor forma de realizar uma tarefa ou atividade, atravs de argumentao, convencer
os demais integrantes que outro modo mais adequado.
Este tipo de reunio quase sempre informal , para troca de idias e debate sobre
aspectos operacionais, acontece a todo o momento na Muri, com a presena direta dos envolvidos no
processo. Isto ficou evidente por meio das observaes e tambm por ser repetidamente suscitado nas
entrevistas, comprova que o processo de tomada de deciso nos nveis ttico e operacional
participativo e compartilhado.

104

Contudo, o mesmo no acontece em relao tomada de deciso em nvel

estratgico, cujo processo eminentemente centralizado nos dois diretores proprietrios da Muri.
O planejamento estratgico, a leitura e interpretao de cenrios, a anlise da necessidade de
implementao de mudanas no rumo da Organizao, a deciso sobre novos negcios ou mercados,
enfim, o estabelecimento das grandes linhas estratgicas de atuao da Empresa est concentrado e
personalizado em seus dois proprietrios.
Aqui, talvez, fosse oportuno lanar alguns questionamentos: ser realmente possvel
que, em uma organizao produtiva, o processo decisrio em nvel estratgico seja efetivamente
participativo e compartilhado? Obter uma organizao melhores resultados ao ouvir e analisar as mais
diferentes interpretaes de cenrios advindas dos diversos nveis e posies da empresa? Possuir a
organizao produtiva, premida pela velocidade e grau de exigncia cada vez maior do mercado e pela
competio cada vez mais acirrada dos concorrentes, o tempo necessrio para ouvir um grande
nmero de vozes na empresa, antes de tomar uma deciso de cunho estratgico?
A estes questionamentos sero oferecidas algumas alternativas de resposta no
captulo destinado concluso do presente estudo. Por ora, d-se andamento ao exame das categorias
de anlise ainda restantes.

6.2.1.4

4a. Categoria: Mecanismos de Controle

Depoimento 1:

"Na Muri no existem normas ou regras de comportamento (...) quando a

pessoa est apresentando alguma dificuldade, a gente chama e conversa. Eu mesmo
enfrentei um caso onde tive diversas conversas com um cara que vinha fazendo coisas
erradas. Eu fui conversando com ele e ele foi melhorando aos poucos."

Depoimento 2:

"Se algum vem tendo um comportamento que no dentro do esprito da

Muri, primeiro ns vamos conversar com ele, ns vamos colocar para ele o que est
acontecendo, que no est dentro da estrutura da Muri. A gente diz: 'Olha tem que
melhorar isto, melhorar aquilo...' E vamos dar outra chance para o cara. Mas primeiro ns
vamos conversar, eu converso, peo para o 'fulano' conversar tambm, e o cara vai

105

ganhar nova chance (...) ns podemos no ter os melhores funcionrios do mundo,

certamente existem tcnicos melhores que os nossos, mas em termos de comportamento,
todos so muito bons, so pessoas responsveis, e isto conta muito para ns. Ns
valorizamos mais o comportamento da pessoa do que seu lado tcnico. A disposio para
aprender, o 'vestir a camisa', isto que valorizado."
m

Depoimento 3:

"Aqui eu me sinto como se tivesse em casa, bem vontade. No tem aqueles

problemas de se preocupar se o patro t me cuidando, se o encarregado t me cuidando.
At hoje isto no aconteceu aqui (...) nas outras firmas tem isto bastante, o que mais tem.
cada um no seu lugar. Faz o que tiver que ser feito e deu, n. Aqui, no. Aqui mais
light (...) no tem aquele controle, porque cada um sabe das suas obrigaes. Cada um
sabe o que tem que ser feito (...) ningum se atira nas cordas, o pessoal tem iniciativa."

Depoimento 4:

" importante tu trabalhar num lugar onde tu te sente bem. Tu rende muito
mais, tu consegue desempenhar as tuas funes muito melhor. Um outro aspecto que a
Muri, isto da prpria misso, ela uma empresa de engenharia, no uma empresa de
usinagem e fabricao. A nossa idia no ser uma empresa de fabricao, ser uma
empresa de engenharia. Engenharia meramente um processo mental, onde, por acaso,
para montar a mquina, temos que fazer algumas atividades braais, mas existe muita
atividade mental, e a atividade mental num ambiente tumultuado, conflitante, com
dificuldade de relacionamento muito mais difcil, ento eu acho que fundamental, para
que a empresa atinja seus objetivos, de entregar as mquinas no prazo, de fazer as
mquinas com confiabilidade, de atender bem o cliente, que o ambiente seja harmonioso
(...)"
"(...) se no for assim, a pessoa no vai conseguir achar as melhores solues,
vai estar sob presso, vai estar irritada, as solues que ela vai encontrar vai ser para se
livrar do problema, e no isto que a gente quer (...) as pessoas tem que sentir bem
trabalhando, elas vo passar oito horas, dez horas por dia trabalhando, se no for aqui vai
ser em outro lugar, ento vamos fazer questo que o lugar que elas trabalham, que aqui,
seja bom, que elas se sintam bem aqui (...) elas tem que trabalhar num lugar onde possam
participar, conversar, esta nossa crena."

Depoimento 5:

"Quando algum no t indo bem, conversado com ele. Eu mesmo j errei e

chegaram para mim e disseram que eu tava errado e foi argumentado o porqu. Eu tive
espao para dar as minhas razes e tive tempo para ver que tava errado e mudar. Aquela

106

crtica para destruir a pessoa no existe, isto no existe, sempre conversado, tentando
fazer a pessoa evoluir. Esta crtica negativa nunca aconteceu comigo e eu nunca soube que
tenha acontecido com algum aqui dentro."

Depoimento 6:

"Aqui no tem muita reunio no. So poucas. Umas duas ou trs por ano
sempre tem (...) eu acho que isto pela confiana que os chefes tem no pessoal, que no
precisa ficar botando todo dia na cabea das pessoas: 'Tem que fazer isto, tem que fazer
aquilo.'. As pessoas j sabem o que fazer (...) porque aqui se confia nas pessoas (...) aqui
valorizado o conhecimento do servio e o comportamento, porque no adianta a pessoa
saber fazer e no querer fazer. Tem que ter fora de vontade, que o chefe no precise estar
sempre empurrando. Aqui no tem isto de o chefe ter que ficar empurrando o funcionrio
(...) todos trabalham bem, cada um faz a sua parte e quando tem um problema
procurado resolver em conjunto (...) acho que por causa do ambiente, as pessoas chegam
aqui, vem como que se trabalha e seguem no mesmo ritmo."
"Eu sinto que se quer que trabalhem todos num conjunto. No final de ano, que
sempre tem aquelas reunies, sempre reforado: 'Queremos uma equipe unida. Graas a
Deus que tivemos um ano bom e isto porque nossa equipe unida, trabalhando tudo em
conjunto.'. Ento sempre do estes elogios para o pessoal e eu acho que o certo, n."
m

Depoimento 7:

"Eu acho que o nosso ambiente de trabalho tem que ser tranqilo, sem
estresse. Eu mesmo mudei bastante e estou mais tranqilo. Antes eu cobrava mais, brigava
mais (...) um dia destes eu assinei uma ordem de compra de uma pea que algum havia
esquecido de comprar e estava ali escrito pelo funcionrio: 'Eu errei e esqueci de comprar
a pea.'. Eu assinei e tudo bem. Foi um aprendizado para o funcionrio (...) chamar o cara
na minha sala porque ele esqueceu de comprar uma pea, gastar uma hora brigando com
ele, para ele ficar seis meses emburrado, no resolve nada. A nossa empresa muito
dependente do conhecimento e no se pode criar um clima de competio interna, como
tem empresas que criam, porque isto vai provocar atrito entre os funcionrios, um
tentando passar por cima do outro, e vai trancar todos os processos da empresa. Ento um
clima mais tranqilo acaba rendendo mais (...) o resultado final compensa os pequenos
erros que possam acontecer ao longo do processo."

Depoimento 8:

"Aqui no tem aquela figura do chefe mandando e controlando (...) s vezes

faz falta um pouco uma pessoa gerenciando tudo, porque de vez em quando as pessoas
chegam l pelo meio do servio e no sabem mais o que fazer. Mas quando acontece isto a

107

gente se rene, senta, pra e discute o que fazer. Mas que o pessoal da Muri atingiu uma
maturidade que todo mundo sabe o que tem que fazer. Todo mundo sabe que no adianta
enrolar, que ningum vai fazer o teu servio por ti. Ento se sair todo mundo aqui da
diretoria e deixar o pessoal da fbrica, a coisa vai sair. Pode at no andar no mesmo
ritmo, pode no primeiro momento at dar uma relaxada, mas a coisa vai andar. O pessoal
j sabe o que tem que fazer."

Nesta categoria, foi avaliado o nvel de controle exercido sobre as pessoas em seu
cotidiano, as formas e finalidades do controle, indivduos e instrumentos responsveis pelo controle.
importante registrar que, aqui, no se buscou aferir os mecanismos de controle em relao a processos
ou procedimentos operacionais, mas sim averiguar a existncia de mecanismos de controle sobre os
indivduos e os grupos e qual sua intensidade.

Conforme se pde observar nos depoimentos cujos extratos foram expostos nesta
categoria, a Muri no exerce um sistema de controle rgido sobre seus trabalhadores. Os depoimentos
mostram que, na Organizao investigada, inexiste o que Mary Parker Follett (in Graham, 1997)
denomina de "ordem arbitrria". No h a figura do "supervisor", exercendo fiscalizao sobre o
andamento dos trabalhos e a execuo das tarefas.

Nas observaes feitas no cotidiano da Empresa, o que se notou, mesmo em dias de

intensa atividade, foi pessoas executando suas tarefas, com um ar tranqilo, constante troca de idias
sobre a melhor forma de desenvolver o trabalho, em ambiente agradvel e moderado, sem gritarias ou
corre-corre. O Encarregado de Produo exerce uma funo tpica de coordenao, auxiliando os
montadores nos momentos de impasse, ouvindo-os e orientando-os, sem excessos ou arbitrariedade.

Neste sentido, a Muri parece tambm estar em sintonia com a orientao de Mary
Parker Follett (in Graham, 1997), que afirma que a arbitrariedade ignora um aspecto fundamental do
ser humano: o desejo de governar a prpria vida. Outro aspecto para o qual a autora chama a
ateno que o controle rgido, a arbitrariedade, reduzem o senso de responsabilidade do trabalhador,
diminuindo assim a possibilidade de eficcia da organizao.

Ao estimular-se a manifestao de crticas e sugestes, em vez de aborrecimentos e

objees declaradas ou silenciosas, estas, talvez muito mais danosas do que aquelas, conforme

108

ressalta Guerreiro Ramos (1983) provavelmente surgiro novas idias e concepes que podero
aprimorar o desenvolvimento do trabalho, afastando o perigo da superconformidade situao onde os
subordinados, simplesmente, reproduzem a opinio do superior, ou dizem aquilo que o superior espera
ouvir, caracterizando uma atitude de "yesmen", como Guerreiro Ramos denomina (1983, p. 66).

A Muri parece, efetivamente, considerar os aspectos inerentes s ponderaes

acima referidas de Guerreiro Ramos e Mary Parker Follett, e abre espao a todo momento para que os
funcionrios dem idias, faam sugestes e exeram sua capacidade crtica. Isto ficou evidente em
todos os depoimentos colhidos, e foi comprovado nas observaes do cotidiano da Organizao.

importante reforar, embora j se tenha referido, que na Muri inexiste um

programa formal de avaliao do desempenho dos funcionrios. No h tambm um manual ou cdigo
de regras de conduta. Repetidas falhas de conduta, tanto tcnicas quanto comportamentais, quando
ocorrem, so tratadas informalmente, em conversas com o superior hierrquico imediato.

Na Muri, valoriza-se bastante um comportamento moral ntegro dos funcionrios

de acordo com os valores e princpios da Organizao mais at que, propriamente, sua capacitao
tcnica. Este comportamento ntegro estabelece o que na Muri denomina-se de "relao de
confiana" entre as pessoas, isto , os integrantes da Empresa so estimulados a basearem seu
relacionamento interpessoal na confiana, evitando-se ao mximo "quebrar" a confiana que um
indivduo depositou em outro, ou mesmo a confiana que a Organizao depositou em seu funcionrios
e vice-versa.

Como exemplo disto, houve o caso de um Montador de grande capacitao tcnica

que foi dispensado por seu comportamento inadequado fora do ambiente de trabalho. Aps diversas
tentativas de mostrar-lhe que seu comportamento deveria ser revisto, este funcionrio foi demitido
quando, em uma viagem a servio, envolveu-se em uma briga de bar. Esta histria repetida pelos
funcionrios da Muri como uma espcie de exemplo a ser observado. interessante registrar que todos
os depoimentos foram a favor da atitude tomada pela Empresa e que o comportamento deste
funcionrio j comeava a prejudicar o desempenho do grupo.

109

6.2.1.5

5a. Categoria: Comunicao

Depoimento 1:

"A comunicao aqui bastante informal, se ns formalizarmos demais vai

ficar muito burocrtico. Antigamente ns usvamos muito papel, com a mudana e esta
aproximao que a gente teve, no precisa, a coisa mais informal mesmo (...) as reunies
so bem objetivas, no se fica discutindo abobrinhas."

Depoimento 2 Estagirio da rea Comercial:

"O conhecimento tcnico tu precisas ter, para poder formular a soluo e uma
fluncia, saber conversar com as pessoas, saber falar, saber ouvir as pessoas, tambm
muito importante (...) quando se detecta um problema na montagem, em relao ao
projeto, o montador pode ir conversar direto com a engenharia, no precisa
necessariamente antes ir falar com o Encarregado de Produo."

Depoimento 3:

"Eles [a diretoria] fazem reunies [informais] com ns e nos passam o que est
acontecendo com a Empresa, que tipo de negociaes se t fazendo, como est a Empresa,
se t bom ou se t mal, qual a perspectiva dela, isto eles passam bastante para a gente.
Estas informaes chegam bem para a gente, no fica aquilo ali escondido, mesmo porque
a gente tem que participar (...) fica melhor porque se torna mais fcil para a gente. A gente
sabe o que tem que fazer, se tem perspectiva de servio ou no."

Depoimento 4:

"Eu e o 'fulano' [Diretor executivo] estamos sempre disponveis para o pessoal

conversar com a gente, ns passamos muito tempo na fbrica, andando na fbrica (...) o
pessoal tem toda a liberdade de conversar com a gente, de nos perguntar coisas, etc.
Apenas ns pedimos que dvidas tcnicas eles procurem tirar com o 'beltrano'
[Encarregado da Produo], ele tem total poder de deciso para estas questes. Ns da
diretoria no questionamos decises de produo do 'beltrano' [Encarregado de Produo]
(...) o pessoal tem espao para se manifestar livremente, sem medo de coao. A gente
deixa claro que est disponvel o tempo todo."

110

"No h de nossa parte [diretoria] nenhuma limitao para que o pessoal se

manifeste, tanto que muito freqente, muito freqente mesmo, o pessoal vir nos dar
sugesto, fazer crticas, dizer coisas que acham que poderiam ser diferentes (...) a gente t
l pela fbrica, ou tomando um cafezinho, j puxa um para conversar, conversa com outro
e tal. No tem restrio mesmo (...) nunca, que eu me lembre, houve episdios em que
algum quisesse se manifestar e foi cortado, cerceado (...) acho que o pessoal se considera
com espao para falar abertamente."

Depoimento 5:

"O sistema de comunicao da Muri vem evoluindo. De vez em quando a gente

ainda tem algum rudo, mas raro. Acho que ele funciona bem (...) as informaes aqui
so bem compartilhadas. Na parte comercial, se tem, por exemplo, uma venda de uma
mquina, um fechamento de um negcio, fica logo todo mundo sabendo, fica todo mundo
j envolvido com aquilo. Na parte executiva, da mesma forma, se h a necessidade de uma
mudana, por exemplo, isto bastante comentado, todo mundo sabe. No existe sigilo
aqui, a troca de informaes bem feita."

Depoimento 6:

"O ano passado, quando ns voltamos a trabalhar depois do Natal, o 'fulano'

[Diretor executivo] nos reuniu e nos mostrou o que era a Muri h cinco anos atrs, o que
era hoje e quais os objetivos para o prximo ano. Isto ficou muito claro para todos ns.
Isto bom porque a tu sabe como t a tua empresa e como tu t dentro da empresa. Este
ano isto deve acontecer de novo (...) nestas reunies as coisas sobre a empresa so ditas,
sobre o futuro, quais os pontos importantes a se buscar e o pessoal tem espao para
perguntar, tem liberdade para falar."

Depoimento 7:

"Aqui no tem nada escondido, tudo aberto. Eu fico sabendo de tudo aqui e
nunca vi nada escondido, trancado num arquivo. tudo aberto: os negcios quando to
ruim, negcio quando t bom, como que o dinheiro t saindo, como que t entrando,
tudo a gente fica sabendo."

Depoimento 8:

111

"As informaes aqui fluem bem. Estas questes de nmeros e resultados

sempre passado para a gente nas reunies com o 'fulano' [Diretor]. No fim do ano ele
sempre faz uma reunio e mostra: 'O resultado foi tal, para o ano que vem deve ser tal,
ns temos que buscar fazer isto, fazer aquilo, o nosso objetivo vai ser tal, para o ano que
vem a gente t projetando isto ou aquilo.' (...) as informaes so abertas, sem problema."

Depoimento 9:

"Eu fiquei um bom tempo como telefonista, cuidando da agenda dos diretores,
atendendo clientes e eu nunca recebi qualquer orientao para esconder alguma
informao ou algo que era apenas para a diretoria saber e tal (...) as informaes esto
disponveis para as pessoas, basta que elas queiram acessar (...) no h informao do tipo
confidencial (...) a comunicao aqui flui muito bem (...) nas reunies de fim de ano o
'fulano' e o 'beltrano' [diretores] colocam para a gente todas previses para o ano
seguinte, comentam como foi o desempenho daquele ano, o que eles pretendem para o
outro ano, aquilo que est sendo planejado (...) o pessoal tem espao para falar, para
perguntar. [perguntada se os funcionrios tm usado este espao, disse:] O pessoal tem falado
sim. Este espao utilizado de fato (...) o pessoal tem gostado do caminho que est sendo
tomado pela empresa."

Depoimento 10:

"Ns no escondemos informaes aqui na Muri. Qualquer informao, desde

o nosso pr-labore ou mesmo em aspectos comerciais, em uma negociao com um cliente,
se algum quer alguma informao, a gente explica sem esconder nada. uma forma de
se criar a relao de confiana. No haveria esta relao de confiana se, por exemplo, eu
ficasse escondendo do pessoal quanto o meu pr-labore (...) os nmeros da empresa so
divulgados nas reunies, os balanos da Muri refletem de fato a realidade da empresa."
"Claro que em relao aos nmeros da empresa no adequado a toda hora e
em todos os lugares estar se alardeando eles. Mas nas reunies com os funcionrios eles
so divulgados (...) claro que tem situaes em que se est negociando questes
estratgicas e enquanto elas no forem concludas elas esto mais restritas diretoria,
mas se o pessoal perguntar ser explicado, ser comentado. Ns no fizemos reunies s
escondidas, no passamos fax s escondidas (...) eu tenho um amigo empresrio que vem
aqui e diz: 'Bah, mas o fax no fica na tua sala, fica na recepo?! E se um cliente te
manda uma proposta ou uma ordem de compra?'. Eu no vejo nenhum problema nisto."

Depoimento 11:

112

"Ns fazemos questo que todos tenham as informaes, que o grupo participe
do processo de gerao do conhecimento (...) acho que esta a melhor forma de se
adquirir conhecimento e transmitir conhecimento."

Na categoria Comunicao, procurou-se explorar como acontece o processo de

comunicao na Empresa, quais as suas caractersticas, de que maneira flui a comunicao e de como
o acesso s informaes.
importante salientar que o ponto mais bsico e fundamental desta pesquisa
exatamente a comunicao e seu processo constituinte. O apoio na Teoria da Ao Comunicativa, de
Jrgen Habermas, evidncia disto. Portanto, a anlise da categoria Comunicao merece aqui
especial ateno. E exatamente a comunicao o aspecto a ser mais destacado na Organizao
investigada. Em funo disto, no se restringir esta anlise aos elementos suscitados nos depoimentos
expostos na categoria Comunicao, mas sim utiliza-se o conjunto de impresses colhidas atravs das
entrevistas, da observao e da pesquisa documental.
Esta pesquisa tem como premissa bsica o fato de que no uso da palavra que o
homem se humaniza, como ensina Maria Lcia de Arruda Aranha (1995). Tambm defende-se neste
estudo que atravs da tica do Discurso, de Jrgen Habermas que o homem obtm autonomia e
mostra-se capaz de reconhecer e conviver com a alteridade, isto , o convvio harmonioso com as
diferenas, conforme preconiza Eugne Enriquez (1996). Este estudo tambm assume o pressuposto de
que faz-se necessrio transformar as organizaes em espaos de oralidade para avanar em direo a
uma Administrao renovada, conforme assevera Omar Aktouf (1996).
Pois, atravs da anlise da categoria Comunicao, foi possvel verificar-se que a
Empresa investigada revela como possuindo um ambiente onde se busca a valorizao do trabalhador
atravs de intensa comunicao, de incentivo ao dilogo, reconhecendo-se, efetivamente, que o ser
humano um ser de palavra (Chanlat, 1996).

A Muri conseguiu construir um ambiente em que o uso da palavra intenso e o

processo de comunicao gil e multidirecional. O compartilhamento de valores e objetivos, atravs do
dilogo e da discusso, resgata na Muri a subjetividade de cada indivduo, j que resulta em um senso
de pertencimento, um sentimento de fazer parte de algo, e que ajuda a construir uma identidade para
cada indivduo no grupo.

113

O uso intenso da palavra, do dilogo, redunda em um processo de intersubjetividade

elemento fundamental da tica do Discurso de Habermas (1998 e 1999) , que acompanhado por
um senso de solidariedade e cumplicidade ativa que conduzem a Empresa pesquisa em direo de um
ambiente organizacional integrativo, onde os interesses da organizao e dos trabalhadores
caminham na direo de uma mesma identidade.

Omar Aktouf (1996) argumenta que, na Administrao Tradicional, o uso da

palavra foi, por muito tempo, associado perda de tempo e indisciplina. Contudo, a comunicao
um importante meio de aproximao entre dirigentes e trabalhadores, e exatamente este recurso o
mais utilizado pela Muri para buscar a cumplicidade no sentido de integrao de interesses e
objetivos de seus integrantes. Na Muri, a comunicao intensa e o uso da palavra incentivado a
todo instante. Os trabalhadores so impelidos a se manifestarem, a darem a sua opinio, sugerirem,
criticarem, numa ampla e constante busca do consenso.

de se destacar que duas condies estabelecidas por Habermas para a efetividade

da ao comunicativa esto presentes no ambiente organizacional da Muri: a) O ambiente livre de
coao; b) O estabelecimento de acordos racionais sobre as pretenses de validez emitidas pelos
indivduos em suas interaes (1987 [a] e [b]).

Assim como tambm esto presentes na empresa pesquisada as regras bsicas nas
quais baseia-se a tica da Razo Comunicativa, que defende o filsofo alemo (Habermas, 1998,
pp. 112-113) na fundamentao de sua tica:
a) Regra da Incluso: todo e qualquer sujeito capaz de agir e falar pode participar de
discursos;
b) Regra da Participao: todo e qualquer participante de um discurso pode
problematizar qualquer afirmao, introduzir novas afirmaes, exprimir suas necessidades, desejos e
convices;

114

c) Regra da Comunicao Livre de Violncia e Coao: nenhum interlocutor pode

ser impedido, por foras internas ou externas ao discurso, de fazer uso pleno de seus direitos
assegurados nas duas regras anteriores.

O cumprimento destas condies e regras ficou evidente em todos os depoimentos

colhidos e tambm na observao das prticas administrativas do dia-a-dia da Empresa, traduzindo-se
no que Omar Aktouf (1996) denomina: a organizao como espao de oralidade.

Conforme sugere Aktouf (1996), a organizao como espao de oralidade

capaz de fazer com que cada um dos seus integrantes sinta-se em casa, engajado nos objetivos
organizacionais de tal modo a considerar a empresa como se fosse sua. Obviamente, preciso que haja
transparncia, clareza, coerncia e tica nos objetivos e interesses da empresa, elementos que, pelas
impresses colhidas no trabalho de campo, parecem fazer parte da filosofia da Muri e de seus
diretores.

Esta impresso pode ser comprovada pela recorrente associao mental, surgida em
nove das doze entrevistas realizadas, com as expresses "casa" e "famlia". Nove pessoas entrevistadas
disseram que a Muri como uma casa para elas, que como uma famlia ou que sua segunda famlia.
E, se esta anlise agregar a expresso "confiana" em uma acepo de confiana nas relaes
interpessoais s palavras "casa" e "famlia", atingir-se- a totalidade dos depoimentos.

Outra forte caracterstica a ser ressaltada no processo de comunicao da Muri a

informalidade. No h na Muri qualquer excesso de comunicao formal. Esta restringe-se ao
estritamente necessrio. Na pesquisa documental, como j foi referido em outro ponto, no foram
localizados memorandos internos, convocaes para reunies, comunicados exceo do citado
acerca da questo das multas de trnsito , ou qualquer outro tipo de comunicao caracteristicamente
formal. Isto faz com que a comunicao na Empresa seja bastante informal, tornando-a gil e eficiente.

Entretanto, faz-se necessrio referir que a Muri encontra maior facilidade em assim
desenvolver seu processo comunicativo, em funo de seu porte e do nmero de funcionrios com que
conta, alm do tipo de produto que desenvolve, que de grande valor agregado pelo grau de
tecnologia utilizado. Um grande desafio para a Muri ser exatamente buscar conciliar estas

115

caractersticas de seu processo de comunicao, com um potencial crescimento do tamanho da

Empresa, com o conseqente aumento do nmero de funcionrios e ampliao de sua estrutura
organizacional. Contudo, sobre isto mais se comenta no captulo destinado s concluses da pesquisa.

Uma outra forma de caracterizar a informalidade do sistema de comunicao da

Muri, alm do registro da quase inexistncia de comunicao do tipo formal, a forma de tratamento
entre seus integrantes. No se observa, no cotidiano da Organizao investigada, qualquer referncia
ao cargo das pessoas, ou o uso das expresses "senhor", "chefe", ou qualquer outra que denote um
tratamento mais formal entre as pessoas. Mesmo os diretores so chamados pelos funcionrios de
"fulano" e "beltrano", ou seja, pelo primeiro nome. Isto apareceu tanto nas observaes quanto nas
entrevistas, quando da referncia dos informantes a seus superiores.

comum na Muri observar os diretores caminhando pela empresa e conversando,

em tom ameno e descontrado, com os funcionrios de escritrio, da produo, da engenharia.
Seguidamente, eles mesmos convidam os funcionrios para tomar um caf na mquina que fica
localizada na produo , enquanto entabulam com eles uma conversa em tom de conversao
amigvel quase um bate-papo. Entretanto, estas conversas embora em tom de bate-papo so, na
grande maioria das vezes, em torno de questes pertinentes ao andamento dos projetos que esto
sendo desenvolvidos, ou sobre como os funcionrios esto vendo o rumo das atividades. Este carter
objetivo e pragmtico da conversao , muitas vezes, ensaiado pelos prprios funcionrios e, no
necessariamente, ditado pelos diretores. comum os funcionrios perguntarem sobre como esto as
negociaes para a venda do projeto "x", ou o pedido da empresa "y".

A disponibilidade e o acesso fcil s informaes tambm caracterizam o processo

de comunicao da Empresa investigada. No foi encontrada qualquer evidncia que indicasse que
pudesse haver sonegao de informaes aos funcionrios. Esta caracterstica traz em si uma grande
vantagem, que a de evitar a disfuno derivada da existncia de canais paralelos de comunicao.
Estes canais paralelos de comunicao aparecem sob a forma de agrupamentos de funcionrios no
cafezinho, no banheiro, etc, em conversas que so interrompidas ou tm seu tema modificado quando
da aproximao de um superior hierrquico. Aparecem tambm sob a forma de conversas mantidas
atravs de um cdigo secreto de sinais ou ainda acontece atravs de conversas em tom de murmrio

116

durante a realizao das atividades murmrios igualmente interrompidos quando da chegada de um

supervisor ou encarregado.

Esta situao nada mais do que a tentativa, por parte dos funcionrios, de
compensar a falta de clareza na comunicao ou a sonegao de informaes por parte da empresa. E
este tipo de disfuno, alm da enorme insegurana que acaba gerando entre os funcionrios, determina
a existncia de informaes distorcidas, fragmentadas e conflitantes, que redundam em falta de clareza
em relao aos objetivos da empresa e em um ambiente sem harmonia e coeso.

Na Muri, o que se verifica, com base nas observaes empreendidas e nos

depoimentos dos entrevistados, exatamente o contrrio. As informaes so disponibilizadas pela
Empresa com clareza e em grande quantidade. Os canais de comunicao so diretos na relao
direo-trabalhadores , objetivos e sem rudos. O seguinte depoimento ilustra a situao: "Aqui no
tem diz-que-diz-que, no tem aquela falatrio escondido, aqueles bolinhos de gente
cochichando quando o chefe no t por perto. A gente tem todas as notcias da empresa direto
da chefia.".

A comunicao na Muri, portanto, pode ser definida como informal, gil,

multidirecional, fluida, rica e, acima de tudo, incentivada. As pessoas so estimuladas a se
comunicarem, a expressarem seu pensamento, seu ponto de vista, atravs de crticas, sugestes, idias.

A comunicao , sem dvida, o aspecto mais relevante e surpreendente revelado

pela investigao empreendida. Relevante, porque ela a base, o ponto de apoio, para todas as outras
caractersticas da Empresa. Surpreendente, em relao relevncia da comunicao em uma empresa
industrial, onde comumente o que se v o foco na tarefa, na produo e no nas pessoas, nas
relaes, ficando, assim, a comunicao restrita ao mero direcionamento e conduo das atividades, de
forma rida e infecunda, ou, como sugere Aktouf (1996), sendo utilizada como mero instrumento de
dominao.

6.2.1.6

6a. Categoria: Relaes Interpessoais

117

Depoimento 1:

"A gente um grupo at bem interessante. Mesmo que haja diferenas de

cultura, digamos assim, todos ns nos respeitamos, um princpio de todos (...) as
divergncias de idias ocorrem, o que natural n. Mas quando a idia direcionada para
os objetivos da Muri, as pessoas mudam (...) no tem, assim, brigas, existe discordncia de
opinies, claro, mas um grupo bastante unido, viu, tch! Existe discusso de opinies,
mas as pessoas tem que se respeitar."

Depoimento 2:

"O relacionamento aqui entre as pessoas bem tranqilo, digamos assim,

fcil conversar com as pessoas. No uma coisa que se fique constrangido ou receoso de
falar com algum. Desde que tu espere a tua vez de falar, que tu oua as pessoas. No
comeo eu at cometi algumas besteiras, atropelando as pessoas, aos poucos eu fui
aprendendo a ouvir as pessoas (...) aqui cada um confia no outro."

Depoimento 3:

"Eu acho o relacionamento entre as pessoas aqui bom, normal. Eu me sinto

bem em trabalhar aqui dentro, porque a gente se d bem com todo mundo aqui, no tem
problema. s vezes, surgem aquelas coisinhas bobas, mas no tem aquela coisa de brigar
ou fazer alguma coisa de mal com algum, um funcionrio ou at mesmo um encarregado.
muito bom."

Depoimento 4:

"A gente muito preocupado com detalhes e com elementos de

relacionamento, eu e o 'fulano' [Diretor executivo], a gente se preocupa muito com
relacionamento. ruim tu trabalhar num lugar onde o pessoal t em conflito, trabalhar
em empresas em conflito perigoso. A gente faz questo de ter um ambiente harmonioso,
sempre foi uma preocupao central nossa."
m Depoimento 5:
"J teve aqui premiao por desempenho individual, uma competio, onde se
ganhava prmios e tal. Era no tempo em que eu no estava aqui. Hoje no a gente no faz
mais isto (...) acho que colocar competio no ambiente de trabalho no muito saudvel
(...) eu nunca tentei implementar isto (...) acho que saudvel quando todo mundo tem um
bom rendimento, mas sem precisar forar. Quando algum no tem um bom rendimento,
vai l conversa, v com a pessoa o que t acontecendo, qual o problema. Isto acontece,

118

j aconteceu comigo h um tempo atrs. Tem que ver o que est acontecendo com a
pessoa, conversar, mostrar o caminho para melhorar, para ver se a pessoa continua
seguindo a linha da empresa (...) aqui existe um ambiente mais cooperativo, eu acho que
ele ajuda melhor a atingir os objetivos da empresa do que o competitivo, a cooperao
entre os funcionrios melhor para se ter os resultados (...) todas as mudanas feitas na
Muri, a mudana da misso, o guarda-p, o layout, etc, tudo influenciou na criao deste
ambiente."

Depoimento 6:

"Aqui o trabalho em conjunto, em grupo. Um ajuda o outro, trocam idias. O

que um no sabe, pergunta para o outro. assim. As pessoas so francas, se tiver que
dizer alguma coisa ali na hora, direto, no tem diz-que-diz-que, nem muito rodeio. Eu
no vejo aqui aquele negcio de um querer passar a perna no outro e tal, ou esconder uma
coisa do outro. Aqui ningum esconde nada de ningum."

Depoimento 7:

"Meu relacionamento com o pessoal aqui legal. Com o pessoal da montagem

tambm, principalmente depois da conversa que a gente teve. No que tivesse algum
atrito, alguma coisa assim, n. Eu sou um cara que s vezes falo um pouco alto e tal e a
pessoa pode achar que eu t gritando com ela e no , s o meu jeito de falar. O pessoal
ali muito legal. Quando tu t com um problema particular o pessoal pergunta e t
interessado em ti. Tu conhece a famlia de todos. No final de ano as famlias se renem,
tem uma festinha. Agora a gente vai ter uma excurso e o pessoal vai estar todo mundo,
vai todo mundo junto. Ento como se fosse uma famlia (...) ns tnhamos feito esta
excurso em 97 e foi legal e agora vai ter de novo, vai toda a famlia."

Depoimento 8:

"Eu sei brigar, no bom sentido, com fornecedores, eu sei insistir com as
pessoas para que busquem reduzir custos, claro sem prejuzo da qualidade, para que se
busque a economia e o resultado, mas eu no sei ser autoritrio (...) eu no tenho uma
viso ou uma postura autoritria. uma caracterstica pessoal minha. Eu gosto de
assumir a liderana e fazer as aes para que as coisa aconteam, mas eu no consigo
tomar uma deciso sem ouvir diversas opinies, eu converso com o maior nmero de
pessoas possvel. Claro que em pocas de crise, em momentos crticos, a deciso tem que
ser tomada mais rapidamente e algumas decises estratgicas tem que ser assumidas pelo
lder (...) eu posso at estar enganado, mas eu acredito mais em um ambiente de trabalho
democrtico, participativo e cooperativo (...) eu tenho visto executivos com estilo

119

extremamente autoritrios e ganhando dinheiro, aumentando o patrimnio da sua

empresa (...) ento s a histria vai dizer quem est certo."

Depoimento 9:

"Aqui o ambiente bem descontrado, com brincadeiras, fazendo a coisa sria,

fazendo tudo bem feito, mas com um ambiente mais ameno, sem ser uma coisa rgida, de
cara fechada o dia inteiro, ningum ri, ningum brinca (...) aqui no tem aquele negcio de
que com 'um' eu me dou mais, com 'outro' eu me deu menos. Como pouca gente, a gente
tem contato com todo mundo, se d bem com todos (...) acho que aqui existe trabalho em
equipe. Acho que fazer mquinas especiais se no for com trabalho em equipe muito
difcil. Se tu trabalhar com 'um' tentando ser melhor que o 'outro', no funciona. Isto
como eu vejo (...) eu no vejo outra maneira de se trabalhar (...) se tu ajuda um pouco
cada um, tu acaba ganhando mais. Na engenharia assim: 'um' sabe um pouco disto,
'outro' sabe um pouco daquilo (...) um ajuda o outro: 'Vamos resolver, vamos parar,
vamos discutir. Vamos ver, vamos conversar, vamos achar uma sada' (...) aqui se tem um
sistema em que se senta e se discute o problema. Se v qual a melhor maneira de fazer e
se faz."

A categoria Relaes Interpessoais buscou evidenciar as caractersticas, os

aspectos orientadores da relao entre os integrantes da Organizao investigada.

Na Muri, o relacionamento interpessoal est baseado na confiana e na

autenticidade. E isto impulsionado, principalmente, pelo fato de que a comunicao ali intensa. O
indivduo pode estruturar seu relacionamento com os demais integrantes da Empresa, com base em
ampla capacidade dilogica, permitindo que as situaes possam ser resolvidas diretamente com as
pessoas envolvidas, e evitando que questes mal trabalhadas gerem conflitos recalcados ou
escamoteados. Esta autenticidade, na medida em que repetidamente ocorre, determina a existncia de
um nvel bastante grande de confiana nas relaes de um com o outro. A autenticidade e confiana nas
relaes interpessoais acabam proporcionando um respeito bastante grande individualidade,
subjetividade das pessoas, fazendo com que haja equilbrio, harmonia e complementaridade na relao
indivduo e grupo.

120

A partir desta caracterstica do relacionamento interpessoal, surge na Muri um clima

de liberdade, e mesmo de solidariedade, entre seus integrantes, que transcorre em um ambiente
descontrado e informal, embora dinmico e produtivo.

6.2.1.7

7a. Categoria: Administrao de Conflitos

Depoimento 1:

"Quando existe um conflito, tudo resolvido na base da conversa. O 'fulano' e

o 'beltrano' [diretores] so muito abertos, muitas vezes eles mudaram sua opinio por
sugesto do grupo, eles so bastante flexveis."

Depoimento 2:

"O grande lance aqui, na fbrica, por exemplo, o seguinte: se o cara cometeu
o pior erro, a gente diz 'Ns erramos aqui'. Eu acho que isto marca muito o pessoal. Se tu
cometeu um erro o erro nosso e agora ns vamos ter que arrumar (...) se algum fez
alguma coisa que deu certo, uma idia que deu certo, o acerto de todos (...) a Muri
acredita nas pessoas, mas sem paternalismo. Se a pessoa tem problemas conversado com
ela e, na maioria dos casos, a pessoa muda e se incorpora no esprito da Empresa."

Depoimento 3:

"Os problemas aqui so resolvidos com base na conversa, so discutidos (...)

no tem aquilo de fazer de tal maneira porque um manda ou porque tem mais tempo na
firma. Tudo muito discutido, fazem reunies e se chama um que sabe uma parte, outro
que sabe outra parte e eles chegam num acordo, em conjunto (...) eu j vi diversos casos
onde o montador modificou o que tava no papel. Ele chama, explica, conversa e o
engenheiro muda o que tava no papel. dado oportunidade para a pessoa falar, dizer as
suas razes, at se exige que a pessoa fale, como muitas vezes, nas reunies que eu assisti,
os chefes diziam: 'Falem, me dem idias, sugestes, porque eu no tenho a soluo (...)
tem espao para crticas e sugestes, eles sempre gostam que comentem, que digam o que
pensam do que est sendo feito, se a pessoa tem outro pensamento, v a coisa de outra
maneira. Tem espao para isto sim."
"Quando a pessoa tem problema, chamado para conversar. Se d um tempo
para ver se a pessoa muda. Se a pessoa no mudou nada, a ento ela pode ser mandada
embora, mas primeiro conversado. dado oportunidade para a pessoa dizer o qu no

121

vai bem, se problema na famlia, se no t gostando do servio, se acha que no t bem

de salrio, o que que t pegando, como eles dizem. dada a oportunidade da pessoa
falar, e ainda tm uma tolerncia de esperar mais um tempo. s vezes a pessoa t alterada
por algum motivo, mas ela tem a chance de modificar (...) as pessoas aqui so vistas como
ser humano, como amigo, mais que como empregado."

Depoimento 4:

"Os problemas aqui so sempre discutidos e as solues no so impostas, so

conversadas.(...) a gente se rene, discute o problema e tenta achar uma soluo melhor
(...) aqui tem espao para troca de idias, para a discusso, sempre teve este espao. No
tem 'carteirao', sempre se conversa, se procura conciliar o caminho melhor, mais
eficiente. No imposto. O pessoal legal."

Depoimento 5:

"Se tu tem algum problema, sempre conversado. Se conversa uma, duas, trs
vezes. Tu conversa diretamente com o teu chefe, tu pode conversar com o 'fulano' [Diretor
executivo], sem empecilho. Se conversa, se tenta muitas vezes, para que a pessoa esteja
adaptada (...) neste perodo que eu estou aqui houve pouqussimas trocas de pessoas, uma
ou duas vezes. No assim que as coisas funcionam aqui (...) neste processo de mudana
que eu te falei, no houve grandes mudanas de pessoal, a maioria das pessoas continua
aqui."

Depoimento 6:

"Se a pessoa comete um erro, ela tem que saber que a empresa est ciente de
que ela cometeu este erro, mas ela no pode ser sacrificada por este erro. Tem que se
conversar com ela e demonstrar que no se perdeu a confiana e a estima por ela em
funo deste erro, e provavelmente na prxima vez ela no v errar de novo naquilo (...) o
que no pode haver a impunidade, onde tu sabe que a pessoa errou e faz que no sabe.
Tu tem que conversar com ela, buscar saber por que aquilo aconteceu (...) a impunidade
leva a um crculo vicioso que pode levar a um dano muito maior (...) ns trabalhamos com
uma idia muito forte de moralidade, que tem que passar por todo mundo, desde os
diretores (...) h uma preocupao muito grande, mesmo entre ns diretores, em ser
correto, em no quebrar a confiana que a pessoa depositou em ti, porque depois que
houve quebra de confiana fica muito difcil de se trabalhar (...) se houver quebra de
confiana, por um ato imoral, tudo vai por gua abaixo num instante, mesmo uma relao
de confiana de quinze anos (...) a relao de confiana slida e frgil ao mesmo tempo,

122

e isto uma coisa muito interessante (...) ela se solidifica na sua prpria fragilidade (...) e
esta relao de confiana se transfere para todas as outras instncias da Muri."

Na categoria Administrao de Conflitos, buscou-se evidenciar como so tratadas

as situaes conflituosas, o reconhecimento e o aproveitamento, ou no, do conflito na Organizao
investigada.

Na anlise desta categoria necessrio ter-se como elemento fundamental os

depoimentos, uma vez que, nos trs meses de observao na Empresa, no se presenciou nenhuma
situao de conflito que merecesse ser registrada.

J na pesquisa documental, a nica situao que talvez pudesse ser caracterizada

como conflituosa foi em relao ao comunicado formal que tratou das multas de trnsito situao j
relatada anteriormente. Esta situao, entretanto, no mais caracterizou uma relao conflituosa, j que
dela no se observou e ouviu repercusses, melhor caracterizando um episdio j superado e
assimilado pelos integrantes da Muri. de se registrar, contudo, que este episdio foi tratado de forma
um pouco diferente da forma tradicional e caracterstica da Muri em administrar os conflitos, que
baseia-se no dilogo e na busca do entendimento.

A administrao de conflitos na Muri possui estreita relao com o mtodo

preconizado por Mary Parker Follett (in Graham, 1997) para lidar com as situaes conflituosas: a
integrao. Para a autora, o conflito, ou a diferena de posies, ou de pontos de vista, algo normal
e natural em qualquer atividade grupal. preciso, portanto, saber utilizar a energia gerada pela situao
conflituosa e canaliz-la para a construo, para a positividade. O conflito visto aqui como
construtivo.

Segundo Follett, existem trs maneiras de se lidar com o conflito, que so a

dominao, a conciliao e a integrao.

A dominao nada mais do que a vitria, a predominncia ou a superioridade de

uma parte sobre a outra. A autora mostra que esta a forma mais fcil e mais danosa de se lidar com o

123

conflito, visto que a parte vencida ou dominada ir guardar para si e utilizar, quando achar conveniente,
o rancor da derrota.

J a conciliao caracterizada por um processo onde cada parte cede um pouco

em suas pretenses, de tal modo que seja possvel, para ambos os lados, estabelecer um ponto em que
as diferenas restem minimizadas.
Por sua vez, a integrao a forma de administrar o conflito em que as partes
buscam atingir conjugadamente seus objetivos, sem que haja uma renncia s aspiraes de cada parte.
Para tanto, contudo, necessrio buscar integrar os objetivos de cada uma das partes, de modo que os
interesses dos dois lados sejam atendidos. preciso tambm que as diferenas sejam plenamente
explicitadas e que cada parte possa expor, sem coao, as razes e justificativas de sua posio.

Outro aspecto importante para Follett que, no mtodo da integrao,

fundamental que se tenha criatividade para buscar novas alternativas, e que no se fique apenas
deliberando entre dois pontos opostos e excludentes. necessria uma viso ampla e de longo prazo,
de modo a evitar o impasse em torno de questes aparentemente mais importantes no curto prazo. Na
viso da autora, h vantagens fundamentais no mtodo da integrao quando comparado com a
conciliao. Na conciliao, cada parte abre mo, prescinde de algumas de suas aspiraes e no
estar, mesmo ao final do processo conciliatrio, plenamente satisfeita. Cedo ou tarde este conflito
retornar, e retornar exatamente sobre aqueles pontos em que houve a permanncia de insatisfao.

A soluo encontrada na integrao sempre inovadora e, mesmo na hiptese de o

conflito retornar, ele no retornar para o mesmo ponto de desgaste anterior, mas para uma nova
posio divergente, em um movimento tipicamente dialtico. A prpria autora, contudo, reconhece que
a soluo da integrao no sempre possvel, e que, muitas vezes, a conciliao necessria para a
continuidade do processo. No entanto, estas duas formas de tratar o conflito integrao e conciliao
so infinitamente mais construtivas do que a dominao, que possui um carter destrutivo das
relaes interpessoais, principalmente a mdio e longo prazo.

Na Muri, o conflito, segundo os entrevistados, j que em todos os depoimentos a

viso sobre o assunto semelhante, tratado de forma aberta e construtiva. Cada parte envolvida
numa situao conflituosa tem a liberdade de expor suas razes e argumentar em defesa de sua

124

posio. A soluo vem pela alternativa que se mostrar de argumentao mais consistente. Outro
aspecto importante que nenhum dos entrevistados revelou, de modo explcito ou subliminar, que a
soluo para uma situao de conflito possa vir atravs de uma imposio ou ordem direta e
inquestionvel, sob a forma que Follett denominou de dominao. O dilogo , portanto, mais uma
vez, o recurso mais utilizado na Muri para resolver os momentos de impasse.

6.2.1.8

8a. Categoria: Relaes Ambientais

Depoimento 1:

"A Muri um ponto de referncia para empresas menores (...) eu vou em

outras empresas e vejo uma outra Muri, o mesmo padro, o uso do uniforme, o padro de
limpeza, tudo igual, at a cmara de TV na entrada. As pessoas esto olhando a Muri e
fazendo igual. Isto me deixa satisfeito."

Depoimento 2:

"Existe muita abertura da Muri em receber o pessoal da Universidade, em

mostrar a Empresa, mostrar o que se faz, mostrar as mquinas que so feitas, existe muita
abertura da Muri, ela aberta s pessoas que queiram conhecer, que queiram visitar a
Muri. Em relao a clientes, a Muri tambm t aberta a receber solicitaes de servio, de
estudos. Quando um cliente nos procura, a gente procura atend-lo, dar ateno a ele,
procurar uma soluo, mantm o cliente informado sobre o que est acontecendo, deixlos informados de que a Muri est trabalhando em busca de uma soluo. Em relao aos
fornecedores (...) existe uma poltica de manter a Muri como uma empresa bem vista (...)
isto no s marketing, no s para vender mais, um valor interno, uma coisa que
est dentro das pessoas que trabalham aqui (...) no s uma casca, uma coisa que flui
de dentro para fora."

Depoimento 3:

"O cliente quando vem aqui ele sai satisfeito. Normalmente o que acontece
aqui que a gente acaba fazendo mais do que o cliente esperava, superando a expectativa
dele, por isto que eles esto voltando (...) o pessoal se decepciona a fora com outras
empresas e vem para a Muri e se sente em casa. Tem o caso da empresa 'x' que o cara
disse: 'Aqui na Muri parece que eu estou em casa'. Ele disse isto vrias vezes."

125

Depoimento 4:

"O conceito da Muri com os clientes muito bom. Atualmente a gente recebe
muitas visitas de clientes e todos eles elogiam a organizao, a limpeza e tal. Eu converso
bastante com os clientes porque eu que busco e levo eles no aeroporto e sempre eles
comentam bastante sobre a organizao da Muri. Ns tivemos a poucos dias a visita de
um cliente americano, da empresa 'x' e ele elogiou bastante a Muri. O conceito da Muri
com ele foi excelente. Ele disse que ela estaria hoje preparada para concorrer com
empresas americanas, fazendo linhas de montagem nos Estados Unidos. Eu me senti muito
satisfeito e orgulhoso de participar disto. Com relao aos fornecedores eu acho que existe
de fato uma parceria com eles. O conceito da Muri com eles tambm muito bom."
m Depoimento 5:
"Com os fornecedores eu no tenho muito contato. Mas com clientes eu tenho
e eu sempre pergunto para eles (...) eles sempre elogiam muito e gostam bastante da
organizao, das pessoas na empresa."

Depoimento 6:

"Eu visito bastante os clientes, para instalar as mquinas e para dar

assistncia tcnica e todos eles elogiam bastante a Muri. Eles gostam muito da empresa.
Todos eles gostam e dizem que as nossas mquinas produzem bastante (...) talvez elas no
tenham um visual muito bonito, mas produzem muito. botar ali e produzir (...) ento nos
clientes que a gente vai eles tem uma satisfao boa. A nossa assistncia tcnica tambm
muito boa. Se o cliente ligar at s trs da tarde, no outro dia de manh a gente t com um
tcnico na porta dele. Pode ser em So Paulo, ou outro lugar. A gente nunca deixou
ningum na mo. So clientes que a gente j tem h bastante tempo e agora est entrando
um monte de cliente novo."

Depoimento 7:

"Acho que os clientes vem a Muri como uma empresa gil, interessada em
resolver os problemas, em achar as solues, que procura uma resposta. Se ele precisa de
alguma coisa, ele atendido logo, se ele tem uma dvida logo esclarecida. Ou seja, a
Muri no difcil para ele. Os fornecedores vem a Muri como uma empresa aberta (...)
eles tambm vem a Muri como uma empresa muito preocupada com qualidade. Eles
sabem que no podem oferecer para a Muri alguma coisa abaixo do nosso padro, do
padro que a gente t acostumado a trabalhar. Eles sabem que qualidade muito
importante para ns. Preo e agilidade tambm. Eles sabem que alm da gente se
preocupar com qualidade, tambm se preocupa com os prazos."

126

Depoimento 8:

"Em termos de fornecedores, aqueles com os quais eu tenho contato, eles vem
a Muri como uma empresa de muito potencial e de muita qualidade. A maioria no
consegue enxergar concorrentes altura da Muri em nvel de Brasil. Eles falam isto. Neste
trabalho que est sendo feito aqui, a gente no tem concorrentes aqui. Quanto aos clientes,
eu acho que o nome Muri est a cada dia mais se fortalecendo. Eu no lembro de um caso
em que a gente tenha vendido a primeira mquina e no ter vendido mais para aquele
cliente, e tu no volta se tu est insatisfeito. Acho que isto uma resposta do cliente. O
fato de ele te ligar para fazer uma nova cotao significa que o teu trabalho bom. E a
cada mquina para o mesmo cliente ela tem que sair melhor que a ltima."
Na categoria Relaes Ambientais, objetivou-se analisar a interao da
Organizao investigada com o meio ambiente, por intermdio da relao com clientes, fornecedores e
a sociedade em geral.
A Muri uma empresa que busca estabelecer relaes com clientes e fornecedores,
que se apoiem na confiana e na tica.
Na observao de uma reunio com um importante fornecedor da Muri, ficou
evidente o tipo de relacionamento mantido. Nesta reunio, discutia-se o oramento de um conjunto de
materiais que seria utilizado em um novo projeto da Muri. Basicamente, a Muri pretendia alongamento
do prazo para pagamento da encomenda e a garantia de que o material seria entregue dentro do
cronograma a ser estabelecido. A posio de cada um foi manifestada claramente, e cada parte pde
argumentar livremente sobre as razes de sua posio.

A relao das partes foi de buscar a igualdade e no a inferiorizao de uma delas,

pelo maior ou menor poder de barganha que uma ou outra parte tivesse. A estratgia negocial que
norteou a reunio foi de uma negociao do tipo ganha-ganha, onde as duas partes pretendem atingir
seus objetivos, sem colocar a outra parte em uma condio de perda. Outro aspecto que chamou a
ateno que no houve a realizao de ata que visasse relatar o que foi acordado entre as partes,
demonstrando mais uma vez que a relao baseada na confiana.
Em relao aos clientes, foi possvel conversar com um cliente da Muri que l esteve
para a realizao de um tryout, que nada mais do que a realizao de um teste final do equipamento

127

na presena do cliente. Este cliente mostrou-se plenamente satisfeito em sua relao negocial com a
Muri, e afirmou confiar bastante, tanto em seus produtos como em seus profissionais. Considerou a
Empresa como a melhor do ramo no Brasil.
A Muri uma empresa bastante aberta tambm ao meio acadmico e recebe
freqentemente visitas de grupos de estudantes, notadamente dos cursos de Engenharia e
Administrao, e procura mostrar claramente todos os aspectos de seus processos administrativos. Os
dirigentes da Muri so, com freqncia, convidados a participar de palestras e debates sobre a
experincia da Muri e sobre suas tcnicas de gesto. A Muri organiza ainda, em suas instalaes,
cursos e seminrios sobre novas tecnologias ou tcnicas de produo. Destes encontros participam
parceiros da cadeia produtiva fornecedores, clientes e at integrantes de outras empresa do mesmo
ramo da Muri (concorrentes).
6.2.1.9

9a. Categoria: Reflexo sobre a Organizao

Depoimento 1:

"Eu vejo que ns vamos ter que acompanhar isto tudo que est acontecendo
por a [evoluo tecnolgica], o aprendizado vai ter que ser mais acelerado, at porque
este contato est evoluindo muito rpido [com empresas estrangeiras], e cedo ou tarde ns
vamos ter que fazer mquinas para os americanos (...) eu vejo uma necessidade de se
investir um pouco mais em recursos humanos, um pouco mais de treinamento e tambm na
parte espiritual, tipo uma biodana, para a pessoa relaxar. No s treinamento na parte
tcnica, mas tambm espiritual e comportamental. Este um dos itens que eu vou sugerir
para o pessoal (...) com o volume de trabalho que a gente est tendo, o nvel de estresse
aumenta muito (...) tem trabalho para se fazer, muita preocupao e eu ainda estudo
noite, na Ulbra."

Depoimento 2:

"Eu vejo a Muri como uma empresa que t batalhando, que t lutando, que
enfrenta as dificuldades (...) uma empresa que est sempre buscando solues (...) eu vejo
uma empresa sria, que, se prometeu para o cliente um oramento para o dia cinco vai
enviar dia cinco, se vendeu uma mquina para fim de fevereiro, vai entregar no fim de
fevereiro. Existe uma clara definio de que fazer, como fazer, uma empresa aberta a
sugestes, no limita as pessoas que trabalham aqui, vai sempre buscando que as pessoas
aprendam mais, que se desenvolvam. A 'fulana' comeou como secretria, agora j est
indo para o setor de compras. O pessoal foi percebendo que ela tinha condies de evoluir
e ela est evoluindo, no vai parar por a, vai seguir. O 'fulano' comeou como estagirio,

128

ali montando, agora ele j est projetando circuitos e mquinas. O 'beltrano' tambm. As
pessoas que demonstram capacidade e vontade vo crescendo na empresa, isto inegvel.
Existe a possibilidade de crescer aqui dentro, de se aprender muita coisa, existe esta
liberdade (...) quem j comprou da empresa, sempre retorna para novos pedidos, porque
gostou da sua poltica, da seriedade que se assumem os compromissos (...) uma seriedade
de atender bem o cliente."
"Um ponto forte da Muri so as pessoas que trabalham aqui (...) as pessoas
aqui dentro dando o melhor de si so o ponto forte da Empresa (...) coisas que poderiam
melhorar aqui dentro: nossa rede de computadores, que lenta. Deixa eu ver o qu
mais... difcil, porque no vejo assim grandes problemas aqui na Muri, talvez trazer um
projetista mecnico aqui para dentro, ao invs de contratar servio externo, mas, assim,
grandes falhas, grandes fraquezas, eu no vejo (...) o futuro da Muri continuar seguindo
este caminho, adquirindo sempre a confiana dos clientes, dos fornecedores (...) atender
um nmero sempre maior de clientes, que continue seguindo esta linha (...) eu, dentro deste
processo, espero aprender bastante, adquirir uma boa base de conhecimentos tcnicos,
aprender ingls, saber comunicar e se expressar bem dentro da Empresa e at mesmo com
os clientes, e que, com o tempo, venha a ser um consultor, um solucionador de problemas,
mais ou menos isto que eu projeto para o meu futuro aqui dentro."
m

Depoimento 3:

"A Muri achou seu caminho, ela t no caminho certo. A preocupao o que
fazer para manter. So tantas estratgias certas que a gente vem tomando, t dando tudo
certo, agora a preocupao no deixar isto cair (...) todas as pessoas aqui dentro so
muito responsveis, so pessoas que to vestindo a camiseta mesmo, tem tudo para dar
certo (...) um comeo, sempre na Muri um comeo, cada deciso que tomada um
comeo, vamos botar a bola no centro e vamos comear o jogo de novo (...) eu no
considero a Muri pronta, ela tem uma estrutura forte mas, eu acho que ela tem que
melhorar, e procurar coisas novas... Em termos de pessoas eu at vou te dizer que ela est
pronta, em termos de pessoas, mas de um modo geral a gente tem que melhorar sempre."
"Eu estou na Muri h bastante tempo, eu peguei aquela fase da Muri como
metalrgica, como serralheria e bah, evoluiu bastante, principalmente na parte de
tecnologia e limpeza, tu pode ver a dentro hoje como que todo mundo trabalha, tudo
limpo (...) no como antigamente, tu entrava sujo e saa sujo. Tu trabalha com mais
vontade, mais limpo. O servio hoje mais melindroso, mais refinado e isto te d mais
estmulo. A Firma evoluiu bastante mesmo, daria para dizer quase cem por cento, em
relao ao que era antes."

Depoimento 4:

"Eu j trabalhei em outras em empresas e aqui bem diferente, bem melhor,

aqui alm do teu servio no ser o servio normal de um caldereiro, aqui tu tem uma

129

vantagem, que tu faz coisas diferentes, tu cria alguma coisa, e a empresa acata o que tu
cria, o que tu faz, e isto te valoriza mais, n? (...) aqui tem bastante espao para idias,
sugestes e at para criticar, o que mais tem aqui (...) eu que decido o que vou fazer, eles
aceitam tranqilo, no tem aquele tipo de coisa: 'Tu vai fazer aquilo ali!'. E aquilo ali e
pronto. Aqui eu s vezes fao, s vezes crio, claro, sempre passando por eles, mas a idia
surgiu, eu passo para eles. No aquele negcio: 'T aqui no desenho e tu vai fazer assim
e pronto!'. Ento tu te valoriza mais, n. Tu te sente com mais vontade de trabalhar.
bom trabalhar aqui."
"Eu vejo a Muri como uma firma que tem futuro, pelo jeito que as coisas to
caminhando a, tem muito futuro. Para ns bom, n, pois valoriza bastante a gente (...)
se eu tivesse que te dizer o que poderia melhorar, eu te diria que eu teria que ganhar mais,
n. Isto a uma coisa normal. Mas seria eu melhorar mais [capacitao tcnica] para ter
mais acesso a outras funes na Firma, seria isto a (...) a remunerao aqui boa, pelo
que a gente v a fora, pelo nvel de salrio que a gente v a. A gente no v gente aqui na
Firma falando que precisa ganhar mais, que tinha que ganhar mais e tal. A gente sabe
como que t o mercado a fora, como esto as coisas a fora. Acho que at a gente t
bem empregado e t ganhando bem."

Depoimento 5:

"Eu acho que as pessoas se sentem bem trabalhando aqui (...) claro que aqui
longe ser perfeito, problemas h em todo lugar, mas eu acho que um bom lugar de se
trabalhar, eu gosto de trabalhar aqui, as pessoas que trabalham aqui gostam do seu
trabalho (...) Pontos fortes da Muri: capacidade gerencial, uma idia muito clara do que
fazer, do que quer ser, de onde quer chegar, um bom perfil tcnico, um bom quadro
tcnico, uma equipe motivada, um grupo de parceiros externos muito integrados com a
empresa, que esto dando um suporte muito bom para a empresa. Pontos fracos:
dependncia excessiva dos dois diretores, dependncia excessiva de um parceiro na rea
de projeto (...) poderamos ter uma equipe tecnicamente melhor na montagem, tem espao
para isto (...) com treinamento vai melhorar."
"Eu me vejo hoje na Muri como uma tentativa de um formador de uma mente
maior. Eu tento na Muri formar uma mente maior. Somando as minhas percepes, com as
percepes do 'fulano' [Diretor executivo], formar um conceito e que este conceito seja
entendido por todos. Me vejo como um formador de uma opinio, de uma mente. Eu quero
que a Muri tenha uma mente prpria, que acredite firmemente que fazer boas mquinas de
montagem para bons clientes uma atividade que tem um bom campo e um longo
caminho (...) se eu conseguir que no futuro a Muri tenha vida prpria, eu vou estar
satisfeito (...) a empresa no para ns, a empresa sob um certo aspecto um ente social
(...) talvez a Muri ainda seja um pouco o 'fulano' [outro diretor] e eu, e isto me preocupa, eu
vejo isto como um problema."

130

Depoimento 6:

"Quando eu voltei para a Muri em 97, a Muri teve um empurro muito grande,
no porque eu entrei, claro, mas a minha volta coincidiu com este salto. As coisas
passaram a andar muito mais rpidas (...) foram feitos diversos encontros aqui nesta sala,
foram demonstrados os objetivos, o que a empresa pensava e tal, porque isto j vinha
como um processo h uns cinco anos, desde a criao da logomarca da empresa, os
uniformes, o lay-out, a nova viso, mostrar para o pessoal o que tinha que ser feito. Ento
eu acho que foi um convencimento na base do dilogo, bastante dilogo. Por que se estava
fazendo isto, por que se estava fazendo aquilo (...) as reunies eram com todo mundo,
geral."
"Eu projeto a Muri como uma empresa cada vez mais competitiva,
principalmente fora do Brasil. Eu acho que no vamos poder fugir disto, cada vez mais a
gente tem visitas de americanos. Aqui mesmo nesta sala a gente ministra um cursinho de
ingls aberto para o pessoal. importante cada vez mais aprender (...) e a projeo para
mim cada vez mais solidificar o conhecimento em informtica, j que hoje toda a nossa
empresa depende de informtica e fundamental tudo estar funcionando e, em recursos
humanos tambm quero aprender mais. Quero estar muito forte nestas duas reas (...) a
empresa tem uma perspectiva boa e eu vejo espao a para mim crescer tambm. Acho que
eu sou um profissional importante para a empresa."

Depoimento 7:

"A Muri peca um pouco em no atualizar mais os montadores com cursos

tcnicos. Os cursos vm sendo direcionados ao pessoal da engenharia e ns montadores
temos que nos atualizar sobre novidades ou tecnologias atravs de troca de experincias e
conversas com os engenheiros ou lendo alguma coisa, para depois perguntar para os
engenheiros, que quem esto fazendo os cursos de atualizao (...) a Muri poderia
atualizar mais os montadores sobre as novidades tecnolgicas, at porque ns prestamos
assistncia tcnica a fora para os clientes."
"Eu acho que o grande diferencial da Muri, em primeiro lugar, o nvel
cultural dos pessoas que trabalham aqui. Em segundo lugar, a busca por melhoramentos,
por qualidade. O hoje no existe mais, est sempre se pensando no amanh, buscando
melhorar alguma coisa, melhorar o produto, melhorar sempre, ser sempre melhor que o
nosso concorrente. Isto bom para empresa e bom para gente tambm (...) como eu j te
disse, se eu no me sentisse bem dentro da empresa eu no estaria mais aqui. Eu acho que
eu fao parte da Muri e muito me orgulha fazer parte disto daqui, fazer parte da Muri."
"Os pontos fortes da Muri so: a qualidade, a democracia, o atendimento ao
cliente. Ponto fraco seria dar mais treinamento para os funcionrios, para que a gente

131

pudesse acompanhar a prpria evoluo da empresa. Isto poderia ser melhorado (...) eu
projeto o meu futuro da seguinte maneira: se a empresa evoluir e eu acompanhar a
evoluo empresa eu acho que eu tenho emprego garantido aqui (...) eu tenho que
acompanhar a evoluo, tenho que estar sempre me aprimorando. Eu vejo a Muri com
muito futuro por duas coisas: o Brasil est muito sucateado em termos de mquinas, ento
a Muri tem muito mercado e muita tecnologia para crescer (...) o funcionrio tem que
evoluir junto com a empresa (...) aqui dentro tem espao para a pessoa crescer e eu
acredito que a Muri queira que a gente cresa junto, tem que ser assim. No adianta a
Muri crescer e ter funcionrios antiquados, desatualizados, que no criam nada. Ento tem
que ser assim, a gente acompanhando o crescimento e a evoluo da empresa (...) as
pessoas esto motivadas para crescer aqui dentro, aqui tem esta motivao (...) o
tratamento que a empresa nos d aqui dentro, o jeito que eles conversam com ns, a
democracia que existe aqui dentro, isto fundamental para te dar aquela vontade de
crescer (...) como eu j te falei, aquela empresa onde posto o p em cima de ti, onde tem
aquela mentalidade de autoridade, tu no tem vontade de crescer (...) aquela empresa
onde tu reconhecido como pessoa, isto te anima muito. Aqui eu sou reconhecido como
pessoa, como cidado. Como eu te falei, poucas empresas agem assim desta maneira, de te
reconhecer como ser humano, mas aqui na Muri tem isto a."

Depoimento 8:

"Aqui uma segunda casa para mim. Se eu no venho trabalhar, eu sinto falta.
Claro que eu preciso disto para sobreviver, e eu acho que da mesma forma eles tambm
sentem a minha falta quando eu no venho, eles ficam meio perdidos (...) eu no vejo
ningum aqui reclamar, no, e olha que deste meu olhar no escapa nada. Todos eles esto
vontade, demais at, para meu gosto, eu acho que eles esto muito vontade. Eles no
tm do que reclamar."
"Olha, acho que o grande ponto forte da Muri aquilo que eu lhe falei: as
pessoas aqui so tratadas de igual para igual, este o ponto forte, toda vida. Isto motiva
muito. No tem aquela separao, aquela divisria entre patro e empregado. Este um
dos pontos mais altos. Outro ponto a empresa querer que a pessoa cresa (...) tem
oportunidade para a pessoa crescer. Se a pessoa entra aqui com ambio, com garra,
sobe. Veja o caso do 'fulano' [engenheiro]: chegou aqui como estagirio, franzininho,
encolhidinho. Olha quem ele hoje. Eu admiro isto, um guri novo. s ter aquela garra,
aquela vontade e vir para trabalhar, que cresce. Tem espao, tem chance, e a empresa d
incentivo. No aquele patro que diz assim: 'Se tu queria estudar, porque tu no ficou em
casa? Aqui tu veio para trabalhar, estudar problema teu.'. Ento isto aqui no tem, pelo
contrrio, querem gente que est estudando e que v mais longe ainda."
"Eu vejo a Muri daqui h alguns anos com sua sede prpria, mais organizada
ainda, mais moderna ainda e com cada vez mais fregueses do que j tem hoje. T no
caminho certo. Ainda mais com estes cursos e com estes professores que vm a, estudando
com o pessoal, como se diz, polindo o pessoal."

132

Depoimento 9:

"Aqui na empresa tem as coisas boas e tem as coisas ruins. As coisas ruins que
eu digo so aqueles casos em que tu tem que fazer determinado servio e precisa de um
material [ferramentas] e a empresa no tem aquela disponibilidade de grana. Tem um
planejamento, com tanto por ms e no pode passar daquilo (...) outra coisa o plano de
sade, que no tinha. Agora vai sair. Sabe como , a gente tem famlia e tem que ter estas
coisas (...) a empresa vai implementar isto a e eu quero fazer, n?"
"Aqui tu tem toda liberdade, comeando que tu trata direto com os donos da
empresa, isto importante. Tu tem toda liberdade de conversar com eles. Tu chama eles
pelos nomes, no aquela coisa de 'seu fulano', 'seu beltrano'. Eles so francos e diretos.
Isto legal. bom porque eu gosto de ser franco e direto e eu falo as coisas e reclamo e
tal (...) eu acho que quando a pessoa tem razo ela tem que insistir, tem que batalhar (...) o
pessoal todo aqui muito legal, eu no tenho reclamao. Nas viagens a servio a gente
brinca bastante um com o outro. Eu j viajei com o 'fulano' [Diretor], com o 'beltrano'
[Diretor], com o 'sicrano' [Encarregado de Produo] o pessoal excelente, o tratamento
que eles do para a gente muito legal. Eu no tenho reclamao mesmo. s vezes a gente
se estranha, um tem uma opinio outro tem outra, mas a so coisas do servio, n. Depois
fica tudo bem."
"Os pontos positivos da Muri so a amizade, o companheirismo, a gente uma
famlia, todo mundo se conhece (...) isto influencia, se tu t trabalhando num ambiente
legal, fazendo o servio com satisfao, o teu servio sai bem feito sempre, tu vai procurar
melhorar sempre. Se tu fizer alguma coisa contrariado, a no d mesmo. Os pontos fracos
so esta questo do salrio, que eu acho que poderia ser um pouco melhorado e esta
questo das ferramentas, que s vezes falta alguma ferramenta para a gente trabalhar.
Mas isto agora vai melhorar, porque vai ter um controle de qualidade nisto a. A empresa
t procurando investir nisto."

Depoimento 10:

"As pessoas gostam de trabalhar aqui. Eu no vejo ningum chegando aqui

mal-humorado para trabalhar (...) a idia que d que as pessoas esto satisfeitas (...) eu
vejo qualidade nos processos da Muri, mas principalmente eu vejo empenho das pessoas
em fazer as coisas com qualidade (...) empenhadas em fazer as coisas bem feitas, seja
internamente, seja nos contatos com cliente, ou com fornecedores."
"Aqui tu tem espao para falar. Se tu acha que alguma coisa no t bem, tu
pode dar idias, as tuas idias so aceitas. As pessoas te ouvem, analisam se a tua idia vai
funcionar e colocam em prtica, se for o caso (...) espao para crticas tem, sem problema
(...) eu posso falar mais pela parte do escritrio, mas na fbrica eu vejo que tambm existe
este espao. Eu vejo as pessoas conversando bastante entre si e com o 'fulano'

133

[Encarregado de Produo] e dando sugestes (...) as pessoas so ouvidas sim, at porque

muitas vezes j aconteceu de as idias apresentadas pelo pessoal serem colocadas em
prtica (...) aqui nunca aconteceu de um dos diretores dizer que algo vai ser assim porque
ele quer daquele jeito e pronto, eu nunca vi isto. No o estilo deles (...) eu mesmo j dei
sugestes que foram analisadas e foram postas em prtica, mesmo quando algumas
pessoas achavam que o 'beltrano' [Diretor executivo] no iria aceitar e ele aceitou. Foi
uma idia minha que ele aceitou e adotou."
"Um grande ponto positivo da Muri realmente o fato de no ter aquela
situao do tipo: 'Faz tal coisa, no olha para o lado e deu. Faz isto assim porque tem que
ser assim'. No existe isto aqui. No existem ordens rgidas. Tu tem liberdade para fazer
do teu jeito, para mudar. Tu tem mais liberdade e cria um bom ambiente. No fica aquela
coisa de: 'Ah, se Deus mandou, tem que ser assim, porque assim que ele quer.'. Aqui tu
tem liberdade, tu pode pensar. Uma coisa fazer obrigado, outra coisa tu fazer porque a
pessoa te pediu, tu compreendeu porque aquilo importante e tu ainda tem vrios
caminhos para fazer aquilo. Tu sente que tu tem espao para entender aquilo e para mudar
aquilo, se for o caso"
"Quando eu penso na Muri, eu penso em futuro. Eu penso que a Muri vai longe
e eu vou junto (...) eu projeto a Muri como uma empresa maior, com mais clientes, com
mais funcionrios, mas com o mesmo padro de qualidade. Eu me projeto junto com a
empresa, engajada com a empresa, crescendo junto com ela (...) claro que a empresa est
preocupada em ganhar dinheiro, em se colocar no mercado, mas tambm se preocupa se o
funcionrio est contente com o seu trabalho e com a empresa. Se a pessoa no est
satisfeita, se vai conversar com a pessoa, saber por qu. A empresa se interessa pelo
problema da pessoa. A empresa no tem interesse de ter um funcionrio aqui s porque
precisa da mo-de-obra dela. Se ela no t me servindo vai embora e pronto. Aqui no tem
esta idia. A idia aqui que se a empresa crescer o funcionrio vai crescer junto com
ela."

Depoimento 11:

"Acho que a Muri no o 'fulano' [diretor] e eu, a Muri tem uma estratgia que
foi montada por duas pessoas e que orientou todo o seu processo de reestruturao e ns
buscamos ser coerentes e fiis com os valores que orientaram esta reestruturao (...) ns
nos submetemos, at com algum exagero, a um policiamento tico e moral que nos impede
de usar a empresa sob qualquer pretexto em nosso benefcio prprio (...) tem sado algum
material na mdia, nos jornais sobre a Muri e a gente no pode de maneira nenhuma
deixar isto subir para nossa cabea (...) se Muri funcionar sem a gente ser timo, muito
bom."
"Hoje o ambiente aqui na Muri bastante tranqilo, apesar do volume de
servio que a gente tem, dos diversos projetos em andamento (...) hoje, eu venho para a
Muri tranqilo, venho devagar no carro, venho menos tenso. Eu sei que o ambiente aqui
vai estar calmo, apesar de a gente estar com um volume de encomendas como nunca
tivemos (...) e esta tranqilidade est sendo muito gratificante, as coisas esto fluindo

134

melhor (...) ns procuramos esta tranqilidade (...) a Dona 'Fulana' [responsvel pelo caf,
pela limpeza] d uma tranquilidade muito grande ao ambiente, uma harmonia. Ela tem uma
influncia em ns. Ela quase um smbolo para ns. Da pessoa responsvel pelo caf, que
briga com o pessoal porque sujaram o banheiro, at a pessoa que briga porque um arquivo
est desorganizado. Este elo fechado na mesma pessoa nos causa uma influncia muito
grande (...) esta franqueza tambm que existe entre todos os funcionrios (...) mas sem que
haja um desrespeito s lideranas. H brincadeiras, h descontrao, mas h um respeito
pela liderana (...) eu acho que um respeito pelo que ns fizemos [diretores] pela nossa
liderana mesmo e no pelo cargo ou pela autoridade que ns temos (...) o 'fulano' [diretor]
teve um papel muito importante na Muri, na sua persistncia, na descontrao que ele
consegue criar no ambiente."
"Pontos fortes da Muri so: a harmonia entre as pessoas, a identidade de
objetivos, o respeito pelo desempenho das lideranas, a informalidade. O ponto fraco que
eu acho que este tipo de estrutura no se aplicaria a uma empresa grande. Eu no consigo
ver este clima que ns temos hoje aqui numa empresa de duzentos funcionrios. Talvez a
esteja um desafio para ser tentado. Na estrutura que ns temos, tudo est muito baseado
na confiana entre as pessoas. Se eu receber alguma coisa de um fornecedor, uma vez que
seja, tudo desmorona. Se numa poca de crise eu resolver fazer uma viagem Frana com
o dinheiro da empresa, ou qualquer deslize destes que a gente v todos os dias nas
empresas, toda a nossa estrutura de confiana despenca (...) acho que um outro ponto
fraco ainda a possvel dependncia que a Muri tem dos diretores. Se que esta
dependncia existe mesmo, que eu no sei (...) mas se ela existe um ponto fraco que tem
que ser trabalhado (...) acho que a Muri poderia contar com um volume maior de capital,
para nos dar mais tranqilidade para trabalhar. Acho que o mercado no mais um ponto
fraco, porque a Muri j achou seu nicho de mercado. O espao fsico um ponto fraco que
ns j estamos buscando resolver."
"Ns temos muito orgulho em ver que a Muri pode vencer seus desafios. E eu
acho que todo o pessoal da Muri tem este mesmo orgulho. A gente sente isto quando
recebe a visita de clientes e fornecedores, o orgulho que o pessoal tem de mostrar o que
ns fazemos aqui dentro (...) eu projeto a Muri daqui a cinco anos como uma empresa que
aumentar seu capital, que estar sem dvida inserida no contexto internacional (...) com
a globalizao, um negcio como o nosso tem que pensar nisto (...) devemos ter uma
ligao muito forte com uma empresa internacional, ainda no sei bem sob qual forma (...)
mas basicamente inserida no contexto internacional e reconhecida como uma empresa de
gesto (...) ela vai ser uma empresa reconhecida como tendo uma gesto diferenciada e
por isto as coisas fluem melhor (...) ela ter que ter uma gesto cada vez mais profissional
(...) ns temos que ter cada vez mais profissionais formados e mesmo com ps-graduao
(...) e tentar o mximo possvel manter um clima bom de trabalho."
m Depoimento 12:
"Eu diria que um dos grandes diferenciais da Muri o trabalho em equipe. De
se dizer: 'Vamos pegar, vamos fazer.'. E eu acho que o pessoal tem muita vontade de fazer
e de fazer sempre melhor. Acho que estes so os diferenciais. A organizao tambm. Todo
mundo sabe o que tem que fazer e tem esta conscincia de que sempre tem que fazer
melhor, cada vez melhor. Isto o que diferencia a Muri (...) ns temos que nos

135

conscientizar que tem bastante gente fazendo mquina que funcione e o diferencial este
'algo mais' (...) se ns pararmos, eles vo nos atropelar, ns vamos ficar para trs."
"Acho que um ponto fraco da Muri a maneira de avaliar o que cada um
merece receber em termos de remunerao, pelo que contribui. Isto poderia ser melhor
avaliado. O sistema de treinamento tambm poderia ser melhorado. Agora at se est
trabalhando isto um pouco melhor, mas ainda precisa melhorar (...) se tu sente que a
empresa t te remunerando melhor ou t investindo em ti em termos de treinamento, tu te
motiva mais. Isto poderia ser mais bem definido. Isto motiva bastante e a pessoa se sente
mais segura para trabalhar (...) a engenharia tem mais treinamento que o pessoal da
fbrica e eu acho que isto poderia ser mais nivelado (...) os pontos fortes, como eu j falei,
so o trabalho em equipe, a vontade de querer fazer sempre melhor. A viso da diretoria
de te colocar sempre na funo onde tu pode render mais."
"A Muri acredita nas pessoas. Salvo excees, a pessoa s no vai para frente
se no se esforar, espao tem (...) ser uma pessoa disposta, decisivo (...) claro que a
pessoa tem que ter qualidade, mas a prpria poltica de colocar estagirios, sem muita
experincia mostra que ela d oportunidades. Basta ver o caso da 'fulana', que era
telefonista, do 'fulano', que era boy , e outros diversos casos assim (...) eu projeto a Muri
como uma empresa que tende a crescer, que tende a se tornar uma empresa internacional,
com exportaes e tal. O funcionrio tem que seguir neste ritmo, tentando se aperfeioar,
brigando neste universo concorrido da engenharia, de informtica, de robtica. Tentar
fazer mquinas cada dia melhores, estar a cada dia melhor preparado, sempre estudando,
sempre fazendo cursos. Eu tenho como meta minha sempre fazer cinco cursos por ano."

A capacidade dos indivduos e refletirem criticamente sobre a Organizao e sobre

si mesmos na interao com a Empresa foi o foco buscado na categoria Reflexo sobre a
Organizao. A anlise teve basicamente como fonte de dados os depoimentos colhidos nas
entrevistas. Por este motivo, foram expostos trechos dos depoimentos de todos os entrevistados.

Como pode ser notado nos depoimentos acima referidos, h nos integrantes da Muri
uma ntida disposio e capacidade de refletir sobre a Organizao onde trabalham. Estas duas
condies so fundamentais para o exerccio da reflexo ou da conscincia crtica.

A disposio o nimo, a inteno, a vontade de refletir, de pensar, que inerente a

todo ser humano. Antnio Gramsci j afirmava que: "No se pode pensar em nenhum homem que
no seja tambm filsofo, que no pense, precisamente porque pensar prprio do homem
como tal." (1978, p. 44). Contudo, esta condio de ser humano no plenamente herdada. O ser

136

humano somente se humaniza pela interao com a sociedade em que vive, ou seja, atravs da relao
com sua comunidade. A condio humana, portanto, advm da assimilao de modelos sociais ou
culturais. O ser humano produto ou resultado da mediao da cultura, conforme argumenta o
antroplogo norte-americano Clifford Geertz. O ser humano ento, na verdade, um vir-a-ser (Geertz,
1989; Aranha, 1989).

Neste ponto que se insere a condio da capacidade. Para que haja a passagem
da conscincia ingnua em direo conscincia crtica preciso que o ser humano aprenda a fazer a
leitura do meio que o cerca e que seja capaz de analisar criticamente a posio de cada elemento neste
cenrio. Isto , a conscientizao no apenas o ato de tomar conhecimento da realidade, mas o ato
de dela distanciar-se para buscar analisar e revelar a razo de ser daquela realidade, como sugere o
educador brasileiro Paulo Freire (1988).

Esta idia de Paulo Freire de distanciamento da realidade para operar a anlise

crtica da prpria realidade possui estreita relao com o conceito de homem parenttico,
desenvolvido por Guerreiro Ramos (1984). Para o autor, era necessrio que a teoria administrativa
pudesse desenvolver um novo modelo de homem que evolusse em relao aos dois modelos
anteriores: o homem operacional e o homem reativo.

Na viso de Guerreiro Ramos, o homem operacional o equivalente na teoria

administrativa ao Homo economicus da economia clssica, e nele repousa a idia de um recurso
organizacional a ser maximizado como se fora um produto fsico mensurvel. Neste modelo, o ser
humano visto como um ser passivo, calculista, motivado apenas por recompensas materiais, e que
deve ser "ajustado" ou "programado" para atender aos imperativos da maximizao da produo. Esta
a viso de homem que perpassou a teoria administrativa clssica, onde a preocupao com
pressupostos ticos na relao organizao/trabalhador e com os valores da ambincia externa foi
minimizada. Aqui, existe a noo de que a liberdade pessoal e a autonomia so elementos
incompatveis com o modelo organizacional, e o trabalho visto como um adiamento da satisfao
(Guerreiro Ramos, 1984).

Alternativamente a esta viso de homem surgiu, a partir da Escola das Relaes

Humanas, a concepo de homem reativo. Nesta Escola, desenvolveu-se uma viso mais complexa

137

da natureza da motivao humana, e aspectos como valores, sentimentos e atitudes passaram a ser
considerados como capazes de influenciar a produo. Tambm, a partir dela, houve uma considerao
maior com o ambiente social exterior organizao.

Partindo destas premissas, esta Escola passou a desenvolver mtodos e

procedimentos que buscavam a cooptao de indivduos e grupos, notadamente os grupos informais,
de modo a estimular no trabalhador reaes em consonncia com os objetivos da organizao, de
modo meramente reativo, sem uma preocupao mais substancial com o crescimento individual do
trabalhador.

O modelo do homem parenttico surge exatamente como uma tentativa de resolver

a tenso entre as exigncias da racionalidade instrumental nas organizaes vinculada s noes de
maximizao, resultados, fins, etc. e a necessidade de mais larga utilizao em seu interior da
racionalidade substantiva ligada aos conceitos de tica, valor, emancipao e substncia.

Guerreiro Ramos, inspirado em Edmund Husserl, desenvolve a idia de homem

parenttico a partir da distino que o filsofo fenomenologista faz entre atitude crtica e natural. A
atitude natural caracterstica do indivduo "ajustado", "enquadrado" e prisioneiro de seu imediatismo e
de seu cotidiano. J a atitude crtica suspende, coloca entre parntesis da deriva a noo de
parenttico suas crenas e convices sobre o mundo comum, sobre seu cotidiano, refletindo
criticamente sobre ele, permitindo-lhe vislumbrar suas perspectivas de liberdade e auto-realizao.

O homem parenttico , portanto, o indivduo capaz de adotar uma postura crtica

em relao realidade semelhante noo de conscincia crtica de Paulo Freire (1988) , de modo
a pretender ser agente de transformao da prpria realidade, na busca de sua emancipao.

Este estudo parte do pressuposto de que o desenvolvimento deste indivduo

parenttico idealizado por Guerreiro Ramos (1984), ou mesmo da condio que Paulo Freire (1988)
denomina de conscincia transitiva crtica, possibilitado pela existncia da ao comunicativa, de
Habermas, na Organizao, baseada em uma relao dialgica e dialtica, de uso intenso do dilogo,
enfim. Mas o dilogo horizontal, preconizado por Paulo Freire (1988), onde os interlocutores estejam

138

em igualdade de condio, livres de coao, e no o dilogo vertical, onde h a inferiorizao ou a

dominao de um dos interlocutores.

Pois este tipo de relao que se observa entre os integrantes da Muri, que
impulsionados por esta relao dialgica, desenvolvem com plenitude a disposio e a capacidade
para a reflexo crtica sobre a Organizao e sobre si mesmos na interao com a Empresa.

Os depoimentos dos participantes da Muri mostram que, em qualquer nvel

hierrquico, j que foram ouvidos representantes de todas as instncias, todos so capazes de lanar
um olhar crtico sobre a Organizao, emitindo livremente, e com propriedade, sua opinio sobre os
aspectos positivos e negativos da Empresa. Todos eles apresentaram com espontaneidade sua
interpretao a respeito do desempenho e das caractersticas da Muri, apontando aquilo que est
adequado e aquilo que poderia ser melhorado. Manifestaram-se tambm com desenvoltura sobre suas
perspectivas dentro da Empresa e sobre suas estratgias de desenvolvimento pessoal.

Sobre uma srie de aspectos, como a unio do grupo, o companheirismo, a

valorizao das pessoas, o ambiente de trabalho agradvel e harmnico, a boa perspetiva da Empresa,
o espao para desenvolvimento e crescimento individual, houve quase que uma posio consensual nos
depoimentos.

Entre as necessidades de aprimoramento da Empresa, os entrevistados apontaram

aspectos como maior investimento em treinamento, maior capacitao tcnica principalmente dos
montadores , adequao de um sistema de remunerao por desempenho, adoo de estratgias de
desenvolvimento mental, espiritual e antiestresse (biodana, exerccios laborais, etc), aumento do
oramento para aquisio de materiais, menor dependncia da atuao dos diretores, notadamente no
nvel estratgico.

Outro aspecto importante que os entrevistados demonstram orgulho em trabalhar

na Muri um dos entrevistados, ao dar seu depoimento, em certo momento agarrou firmemente o
uniforme e disse: "Eu sinto orgulho de vestir isto aqui!".
Este tipo de comportamento, no entanto, no lhes retira a capacidade crtica. Ou
seja, os integrantes da Muri no parecem estar seduzidos ou obcecados por uma ideologia gerencial,

139

por um chamariz imaginrio (Enriquez, 1995 e 1996) que tem por fim capturar a razo, paixo e
inconsciente das pessoas, como chama a ateno Eugne Enriquez quando fala sobre o indivduo preso
na armadilha da estrutura estratgica, em sua crtica ao capitalismo estratgico.

Os participantes da Muri tm uma idia muito clara sobre os objetivos e fins da

Organizao e se sentem motivados em busc-los, pois entendem que a Empresa ir reconhecer seu
esforo e, juntamente com o desenvolvimento da Organizao, eles prprios tero oportunidade de
crescimento individual.

6.2.1.10

10a. Categoria: Satisfao Individual

Depoimento 1:

"Tenho grande satisfao em trabalhar na Muri, at porque eu sou

valorizado dentro da empresa, tanto no aspecto financeiro quanto pessoal (...) tenho
grande satisfao de trabalhar na Muri e uma coisa que trago sempre comigo a vontade
de vir trabalhar todo dia para que a gente consiga atingir as metas (...) aqui, no se chega
s oito horas da manh, olhando no relgio, louco para que chegue o meio-dia ou as seis
da tarde."

Depoimento 2:

"Eu estou na Muri h seis ou sete meses. Eu comecei como estagirio ali na
montagem e eu estou aprendendo ainda, tentando adquirir uma srie de habilidades e de
conhecimentos que eu preciso. Eu me vejo na Muri como uma pessoa que tem muito que
aprender (...) s vezes eu ainda me sinto meio frustrado por no ter as respostas, por no
ter as solues."

Depoimento 3:

"Acho que ainda no estou realizado na Muri. A gente nunca deve estar
realizado, tem que t sempre procurando alguma coisa mais, n? Ento, eu tenho vontade,
penso, eu quero fazer uma faculdade, eu vou fazer uma faculdade, uma questo de tempo
(...) eu tenho muito para dar para Muri ainda e eu sei que a Muri tem muito para me dar
tambm. Eu me esforo ao mximo, me dou por inteiro (...) eu me sinto gratificado de ver

140

o que a Muri era quando eu entrei e o que hoje. Eu no fiz nada sozinho, foi um trabalho
de muitas pessoas, mas eu tenho alguma participao nisso, de organizao, de
mudanas... ento isto me deixa gratificado, mas eu no estou satisfeito ainda, eu quero
mais."

Depoimento 4:

"Hoje (...) como montador eu me sinto bem melhor (...) o que eu fazia antes, a
caldeiraria, era um servio pesado, com muita sujeira, era perigosa. Hoje t bem melhor,
acho que eu evolu bastante (...) hoje eu me sinto bem melhor, o servio mais complexo,
me d mais satisfao de trabalhar. Tu te sente bem mais valorizado."

Depoimento 5:

"Eu acho que as pessoas dentro da Muri se sentem motivadas em trabalhar

aqui. Eu tenho a impresso que as pessoas vm para a Muri vendo um empresa pequena,
com um potencial interessante, que pode no futuro se tornar uma empresa maior e onde
eles no futuro teriam um espao melhor. Neste sentido, eu penso que eles projetam o seu
futuro na Muri, sim. Que se sintam motivados a empurrar a Muri para frente, pelo espao
de crescimento que ela permite. Isto importante para quem pensa a longo prazo (...) ns
hoje somos uma empresa pequena (...) mas uma empresa com um grande capacidade de
crescer e de se expandir e de abrir novos espaos para as pessoas."

Depoimento 6:

"Eu tive duas entradas na Muri. Eu tive na empresa de 1990 a 1992, depois eu
sa e voltei em 1997 (...) Na poca a Muri era bem menor, os clientes eram bem menores, a
situao estava ruim, com o Plano Collor e tal. A Muri teve que abrir mo de algumas
pessoas e eu sa. Mas eu sa numa boa, tudo tranqilo, sa com um bom conceito (...)
depois em 1997, eu voltei, a Muri tava precisando de gente e eu tinha ainda um bom
conceito com o pessoal e voltei (...) a Muri uma empresa de oportunidades. Para todo
mundo que entra na Muri eu digo isto. Eu que fao a entrevista de seleo e entrevista
inicial sempre isto que eu digo para o pessoal. E eu digo isto com convico, porque ela
me deu oportunidade. Eu comecei aqui como boy, fazendo servio de rua, pegando a
minha pastinha e fazendo servio de rua, l em 1990 (...) bom, ento, por tudo isto que eu
passei eu acho que, pelas oportunidades que a Muri me deu, que foram muito importantes,
eu estou satisfeito, mas no estou totalmente realizado ainda, acho que tenho muito a
crescer ainda (...) o ambiente de trabalho muito bom e a Muri teve bastante pacincia
comigo (...) eu tenho segundo grau. Eu fiz vrios cursos de RH e de Informtica, mas no
tenho formao superior. Eu estou pensando em fazer curso de Administrao."

141

Depoimento 7:

"Realizado eu nunca me sinto. Eu sempre tenho o objetivo de buscar alguma

coisa melhor para mim. Eu sempre tenho que estar evoluindo dentro da minha profisso.
Eu acho que todo profissional que se acomoda acaba perdendo mercado para ele. Eu
procuro sempre aprender alguma novidade, sempre ler sobre alguma novidade, para pelo
menos tentar acompanhar o mercado (...) se eu no gostasse do meu trabalho eu teria ido
embora (...) eu s trabalho no que eu gosto, onde eu me sinta bem. Se eu no estiver me
sentindo bem ento eu pego meu bon e vou embora."

Depoimento 8:

"Eu estou h sete anos na Muri e para mim sair daqui, s se eles no me
quiserem mais. S se eles me disserem: 'No queremos ver mais a senhora aqui!' [risos].
que eu sou muito 'chata', eu lhe confesso, eu brigo bastante, eu digo a verdade sempre
[risos]. J me disseram que eu sou muito direta, mas eu acho que melhor ser direta e
justa, ou injusta que seja, ser franca, do que ter maldade. O que eu tenho que dizer eu digo
e se eu estou com raiva a que eu solto mais ainda e eu falo sempre o que eu acho. Mas
eu falo sempre a verdade, eu digo as minhas razes e, se acharem que eu estou sem razo,
falem as suas tambm. (...) eu gosto de trabalhar aqui porque eu tenho bastante servio, eu
tenho com o que me preocupar, com o que me envolver."
"E outra: aqui sou eu que me mando, tudo o que eu fao t bom, no tem
aquela pessoa em cima, que assim quanto mais tu faz, mais ela reclama. Tu t limpando
aqui e tem outra pessoa atrs te dizendo o que tem que fazer. Ou ento tu t limpando aqui
e a pessoa manda: 'Vai l fulana, fazer tal coisa!'. No aqui no tem isto. Se algum dia eu
estou muita cansada, eu escolho passar s um paninho e dou uma vassourada. A, no outro
dia, eu pego um balde com xampu e lavo e esfrego tudo a. Eu me mando. Ento isso a
bom, isso a eu adoro. No tem ningum me controlando, no tem ningum assim
desfazendo o meu servio, dizendo: 'Isto aqui no ficou bom. Isto aqui tem que fazer de
novo!'. Eu j trabalhei em lugares assim e a vontade que d pegar a pessoa e jogar pela
janela [risos], de to chatas que so [risos] (...) s vezes eu vou perguntar para o seu
'fulano' [diretor] alguma coisa e ele me diz: 'Dona 'fulana', a senhora que a chefa, a
senhora que manda. Faa como achar melhor.'. Ento porque eu vou dizer que no est
bom aqui? Bah, timo!"

Depoimento 9:

142

"O meu trabalho aqui legal, eu gosto bastante. Mostrei quando eu entrei aqui
que eu tinha capacidade de fazer o servio. Tanto que pouco tempo depois eles me
chamaram para ser Lder de Montagem, apesar de ter outras pessoas a com mais tempo
de firma (...) me foi dada esta oportunidade e eu no quero perder, eu quero continuar, eu
quero evoluir. A gente t fazendo aqui o cursinho de ingls. Eu quero terminar o ingls,
uma coisa que eu gosto (...) eu terminei agora o meu segundo grau, depois de quinze anos
parado (...) eu acho que este bate-papo com o pessoal foi muito importante, porque eles
puderam me dizer o que estavam pensando, porque como eu disse eu poderia estar fazendo
alguma coisa inconsciente eles no estarem gostando. Ento foi legal. O pessoal aqui
muito legal de se trabalhar. como uma famlia, at porque so poucos funcionrios e a
gente no pode ficar de bico um com o outro, n."

Depoimento 10:

"Eu tenho segundo grau (...) mas pretendo fazer vestibular, at, de certa
forma, encorajada pela Muri. Pelo tipo de formao que eu tenho, o segundo grau o
mximo para mim, mas pela Muri, pelo grupo de pessoas que eu trabalho, eu senti a
necessidade de fazer faculdade (...) seguindo a Muri, talvez engenharia ou administrao
(...) eu gosto muito de trabalhar aqui. Eu tenho horizontes aqui, sabe. Tu consegue
planejar, tu sabe que tu pode crescer, que uma empresa que te d chance e que te
reconhece, sabe. assim que eu me vejo. Eu sei que se eu estudar, se eu continuar me
esforando, batalhando, eu sei que eu tenho condies de ir mais longe. uma empresa
que d esta chance, d este oportunidade para ti (...) eu entrei aqui como telefonista (...)
com o passar do tempo eu fui mostrando que eu sabia fazer outras coisas. No comeo do
meu contrato, eu s atendia telefone e recepo e isto me aborrecia um pouco (...) eu
pensei: 'Se for s para fazer isto eu no vou ficar aqui.'. Eu sabia que eu podia fazer mais
(...) a eu fui e conversei com o pessoal e eles foram me dando outras coisas e vendo se
podiam confiar no meu trabalho (...) eu fui conhecendo outras reas, fui passando pela
parte fiscal, pela parte de pedidos, contato com fornecedores e atualmente eu estou
passando para a rea de compras (...) o meu contrato era de experincia, por uma agncia
de empregos, mas com cerca de dois meses eu fui efetivada.

Depoimento 11:

"A gente aqui quase uma famlia. Eu vejo aqui como a minha segunda casa
(...) agora ns vamos ter a festa de final de ano que um momento em que o pessoal vibra
muito, curte muito (...) ento tomara que a gente consiga crescer e manter este ambiente
de trabalho agradvel e harmnico. Se a gente vai ganhar dinheiro assim eu no sei, mas
se a gente conseguir ter um lucro razovel no final do ano e manter este clima bom de
trabalho j uma grande coisa (...) s vezes eu penso ser que aqui na Muri ns
inventamos uma coisa nova: trabalhar num ambiente sem fofoca, sem atrito e ganhando
algum dinheiro? Ser que eu mereo isto? (...) ento se a gente conseguir manter isto por
muito tempo vai ser timo, digno de diploma na parede (...)"

143

"Eu vejo outras pessoas reclamando que trabalham com um chefe brigando o
tempo todo e outras situaes desagradveis e aqui ns temos um ambiente tranqilo,
muito bom. As pessoas se motivam por trabalhar num ambiente assim (...) trabalhar com
uma pessoa mal-humorada do lado, ou com um chefe mal-humorado horrvel (...) ou
ento trabalhar numa empresa onde tu no sabe o que fazer ou qual o rumo a ser buscado,
horrvel tambm (...) a gente sente quando o ambiente numa empresa desagradvel, as
pessoas esto desmotivadas, tu sente na cara das pessoas. Tudo que coisa vira um
'problemo'. aquele falatrio: 'Fulano no fez isto, fulano no resolve aquilo'. (...) aqui
ns temos um clima de tranqilidade, de harmonia, com uma carga grande de trabalho.
assim que eu vejo."
m Depoimento 12:
"Eu estou na Muri h cinco anos e meio (...) eu entrei por uma indicao, como
estagirio (...) pelo meu perfil, pelo meu conhecimento, a Muri era o lugar para mim
trabalhar (...) e fiquei como estagirio um ano e meio, depois passei pelo departamento de
compras, colaborei com o desenvolvimento do sistema de informtica (...) acho que tu tem
que gostar do teu trabalho, at para poder manter este ritmo dia-a-dia a, que de
pauleira, tem que gostar. Acho que o desafio dirio aqui na Muri o que o mais
compensador. Tu chegar todo dia de manh e ter um desafio novo e depois a realizao,
no final do trabalho, muito grande. Isto te motiva a estudar, a querer crescer.
cansativo, desgastante, tu tem que gostar, seno tu no acompanha."

Nesta categoria basicamente pretendeu-se avaliar o nvel de satisfao individual dos

participantes da Muri. Contudo, a anlise no se restringe aos depoimentos anteriormente expostos, j
que utilizam-se impresses colhidas no conjunto das atividades de investigao.

Tanto nos depoimentos colhidos quanto nas observaes empreendidas no cotidiano

da Empresa, no se verificou qualquer indcio mais forte de descontentamento com a Organizao ou
com a atividade desenvolvida. Nas atividades de observao desta pesquisa, no se notaram
comportamentos que pudessem levar a concluir que algum integrante da Muri estivesse contrariado ou
insatisfeito, a ponto de adotar estratgias de adaptao que visassem escapar do sofrimento no trabalho
(Dejours, 1996), tampouco isto transpareceu nos depoimentos.

Ao contrrio, encontraram-se algumas das condies sugeridas por Christophe

Dejours (1996) para a sublimao do sofrimento: o reconhecimento pelo trabalho desenvolvido, o
espao de palavra e o interesse pela atividade desempenhada, como argumenta Dejours: "Em cada
trabalhador dissimula-se um sofrimento que no deseja nada mais do que se transformar em
curiosidade e interesse pelo trabalho bem feito." (1996, p. 159).

144

H nos funcionrios da Muri um esprito de comprometimento bastante forte com a

atividade desenvolvida. Os trabalhadores parecem tomar como seus os projetos a serem
desenvolvidos. Tambm pde ser observado um elevado grau de responsabilidade dos funcionrios
para com seu trabalho. Isto deve-se, provavelmente, ao nvel de autocontrole que tm sobre a
conduo de suas atividades, pois no h na Muri, seja nas atividades de produo ou nas atividades
administrativas, a figura do supervisor que controle o andamento do trabalho, ou que inspecione a
correta execuo das tarefas.
Os Encarregados desempenham na Muri, isto sim, um papel de coordenao e
articulao, colocando-se no mesmo nvel dos trabalhadores e estabelecendo com estes uma relao
tipicamente dialgica.

Os trabalhadores na Muri demonstram estar capacitados e estimulados para o

desempenho de suas atividades, executando-as com qualidade e criatividade. E, no processo produtivo
da Muri, a criatividade um aspecto fundamental, j que no se trata de um processo repetitivo. Cada
mquina ou linha de montagem produzida possui sua especificidade e diferente daquela produzida
anteriormente.

A motivao e a satisfao com que os trabalhadores da Muri desenvolvem suas

atividades, parecem vir do equilbrio dinmico entre o nvel de habilidades apresentado pelos
trabalhadores e os desafios propostos pela Empresa, ensejando, assim, um ambiente favorvel
criatividade.

Este enfoque encontra apoio na abordagem do psiclogo da motivao Mihaly

Csikszentmihalyi (1992 e1999), ao expor o resultado de suas pesquisas sobre o flow35. Para o autor, a
sensao do flow representa um envolvimento extraordinrio com uma atividade desenvolvida, a ponto
de o executante ficar to concentrado ou "mergulhado" nela que, por instantes, despreocupa-se de
outras atividades.

35

A expresso flow pode ser traduzida para a Lngua Portuguesa como fluir, ou fluxo. Contudo, o prprio autor refere
que, por tratar-se de termo tcnico, deve ser preservada em sua forma original.

145

Csikszentmihalyi comeou a investigar este fenmeno a partir da observao do

trabalho de pessoas envolvidas com atividades relacionadas ao mundo das artes (pintores, escultores,
etc.). Posteriormente, porm, realizou pesquisas em diversos outros campos (trabalho, estudo, leitura,
meditao, convvio com amigos, vida familiar, esportes, msica, entre outros), que demonstraram que
qualquer pessoa, em qualquer atividade que seja, poderia atingir a sensao do flow. Isto, desde que
estivesse identificada com a atividade realizada e que, fundamentalmente, possusse um equilbrio
dinmico entre a ameaa do tdio e a ameaa da ansiedade.

A idia pode ser melhor compreendida a partir da figura abaixo:

Equilbrio entre Ansiedade e Tdio e o Flow

CANAL DO
FLOW
ALTOS

D
E
S
A
F
I
O
S

ANSIEDADE

TDIO

BAIXOS
BAIXAS

APTIDES

ELEVADAS

Adaptado de CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. A Psicologia da Felicidade.

So Paulo: Saraiva, 1992.

Assim, quando o indivduo est submetido a um desafio que est acima, ou alm,
das habilidades que dispe, ele estar em um estado de ansiedade. De outro lado, quando dispe de
habilidades bastante mais elevadas do que os desafios que encontra, ele estar em um estado de tdio.
O flow acontecer, segundo Csikszentmihalyi, quando houver um perfeito equilbrio entre habilidades e
desafios, de modo que o indivduo possa desempenhar sua atividade com plena desenvoltura. Contudo,
este estado de flow transitrio, isto , poder degenerar-se para o tdio se novos desafios no
surgirem, ou poder passar ansiedade se suas habilidades forem insuficientes para enfrentar os novos
desafios.

146

bom ressaltar mais uma vez que, na viso de Csikszentmihalyi, qualquer pessoa
pode atingir a zona de flow, desde que se identifique com a atividade que est desenvolvendo, isto ,
que tenha afinidade com ela, e que lhe sejam possibilitadas as condies para buscar o equilbrio entre
habilidades e desafios. E justamente neste ponto que este modelo ganha importncia na anlise da
motivao e satisfao humana no mbito trabalho, j que, quando a organizao constri metas claras
e bem definidas, e quando o desempenho do trabalhador recebe feedback compatvel sobre seu
andamento, e quando os desafios e habilidades do trabalhador esto equilibrados, a ateno por ele
dispensada atividade recebe pleno envolvimento.

Entretanto, fundamental destacar o carter dinmico deste modelo, que pode ser
melhor visualizado a partir da seguinte figura:
Carter Dinmico do Equilbrio entre Habilidades e Desafios

EXALTA
O

ELEVADOS
ANSIEDADE

D
E
S
A
F
I
O
S

FLOW
PREOCUPA
O

CONTROLE

APATIA

RELAXAMENTO

TDIO
BAIXOS
BAIXAS

HABILIDADES

ELEVADAS

Adaptado de CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. A Descoberta do Fluxo: A psicologia do

envolvimento com a vida cotidiana. Rio d0e Janeiro: Rocco, 1999.

A anlise desta figura demonstra que, quando h equilbrio entre habilidades e

desafios, o indivduo encontra-se em uma faixa desejvel de satisfao, entre a exaltao, o flow e o
controle. Quando comea a haver um demasiado desequilbrio desta relao, pode-se ir,
indesejavelmente, em um ciclo caracteristicamente dinmico, que pode passar de uma zona para outra
em direo ou ao tdio ou ansiedade.

147

Assim, se o indivduo est na faixa de satisfao, entre a exaltao, o flow e o

controle, e suas habilidades comeam a se mostrar mais do que suficientes para fazer frente aos
desafios, ele poder passar para uma situao de relaxamento e, depois, de tdio. Se os desafios
comeam a surgir em maior escala, sem que haja uma capacitao tambm crescente do indivduo, seu
estado de nimo poder migrar para a preocupao e a ansiedade. Quando os desafios e as
habilidades so baixos, embora haja uma situao de equilbrio, o indivduo estar em uma zona de
apatia, de indiferena e, portanto, certamente em uma zona de insatisfao.

Portanto, para manter o nvel de satisfao do indivduo numa espiral crescente,

fundamental que a organizao esteja sempre preparando e desenvolvendo a capacitao de seus
integrantes para vencer os novos desafios que so lanados, oferecendo as condies necessrias a
este desenvolvimento, tais como: condies fsicas, materiais e tecnolgicas, treinamento, ambiente
favorvel ao autodesenvolvimento e ao desenvolvimento interpessoal, estabelecendo metas claras e
bem definidas e proporcionando uma realimentao contnua (feedback) sobre o desempenho e as
atitudes do indivduo.

Na Muri, a situao encontrada foi semelhante descrita acima, e, juntamente com o

uso intenso da palavra, a mais provvel causa do elevado nvel de satisfao e de motivao de seus
funcionrios. Os integrantes da Muri parecem possuir este equilbrio entre habilidades e desafios, em
um ciclo dinmico. O fato de a Empresa reconhecer a capacidade e a disposio dos integrantes,
mediante promoes tambm foi bastante comentado. Seguidamente eram referidos exemplos de
pessoas que comearam em atividades mais simples e foram abrindo espaos atravs do desempenho.

Apesar disto, no que diz respeito capacitao dos mecnicos-montadores, alguns

indcios apontam para uma possibilidade de insatisfao, sugerindo a necessidade de maior
investimento em T&D naquele segmento. Esta capacitao poder evitar que, futuramente, os
trabalhadores daquela rea comecem a ingressar na faixa de preocupao e ansiedade (conforme
demonstrado na figura acima), j que os desafios da Muri, principalmente em relao ao uso de novas
tecnologias so crescentes (robtica, laser, etc.). Alguma insatisfao em relao aos materiais
(ferramentas) disponibilizados tambm foi notada, mas restringiu-se a um depoimento.

148

A qualidade do ambiente de trabalho, em que h espao garantido para o dilogo,

para as crticas, para as sugestes, o reconhecimento social e a valorizao da subjetividade, isto , o
reconhecimento do valor do indivduo, tambm contribui para o nvel de satisfao encontrado na Muri.

6.2.2

Anlise das Categorias Intermedirias

Nesta seo, cada um dos processos e dinmicas organizacionais ser submetido

avaliao da intensidade da racionalidade substantiva, com o auxlio do Continuun previamente
elaborado e do mtodo de Anlise de Contedo de Bardin (1975), por meio da anlise das categorias
intermedirias.

Para esta anlise, foram utilizados pequenos fragmentos das falas dos entrevistados,
que permitem identificar cada um dos processos organizacionais ou categorias iniciais com uma ou
outra das categorias intermedirias (ao substantiva ou ao instrumental). A identificao via
fragmentos de fala corroborada, ou no, pelas concluses retiradas das observaes feitas no
cotidiano organizacional da Empresa investigada, bem como da pesquisa documental l empreendida.

Imediatamente abaixo de cada fragmento de fala identifica-se o elemento conceitual

da forma de ao a que remete (substantiva ou instrumental).

Os critrios adotados para a classificao de cada categoria no Continuum de

Avaliao da Intensidade da Ao Racional Substantiva so os seguintes:
1o) Se na maioria simples (metade mais um) dos fragmentos expostos houver a
presena de elementos da ao racional substantiva, ela ser classificada como Mdia;
2o) Se em pelo menos dois teros dos fragmentos expostos houver a presena de
elementos da ao racional substantiva e se pelo menos trs destes seis elementos Autenticidade,
Autonomia, Auto-realizao, Entendimento, Julgamento tico e Valores Emancipatrios
puderem ser identificados, ela ser classificada como Elevada;

149

3o) Se em todos os fragmentos expostos somente houver a presena de elementos

da ao racional substantiva e se todos os seis elementos que a constituem puderem ser
identificados, ela ser classificada como Bastante Elevada.

A classificao Plenamente Comunicativa, localizada num dos extremos do

Continuum, configura-se, como j foi mencionado anteriormente, em uma instncia improvvel de ser
identificada em uma organizao produtiva, visto que remeteria necessariamente classificao da
ao racional instrumental como Inexistente. A ao instrumental muito dificilmente deixaria de
existir numa organizao produtiva, e esta situao, provavelmente, s poderia ocorrer, na prtica,
em uma organizao substantiva. Em face disto que no se adotou um critrio que permitisse
classificar uma categoria como Plenamente Comunicativa.

oportuno salientar que as categorias intermedirias so consideradas dentro do

enfoque processual e dialtico adotado nesta pesquisa e, por isto, no se considera uma categoria
como excludente da outra (a ao racional substantiva excluindo a ao racional instrumental ou
vice-versa). Isto justifica a utilizao de um instrumento processual, que d a idia de movimento, como
o caso do Continuum de Avaliao da Intensidade da Ao Racional Substantiva.

Evidentemente que este procedimento contraria um pouco uma das condies de

Bardin (1979) para o uso da anlise de discurso (categorias excludentes), mas este prejuzo no
total, apenas parcial, pois a escolha de uma das escalas de avaliao da intensidade da ao racional
substantiva do Continuum ir determinar a automtica classificao contrria da intensidade da ao
racional instrumental. Isto j foi pormenorizadamente explicitado e exemplificado no captulo
destinado discusso do mtodo de anlise dos dados.

A fiel adoo da condio de categorias excludentes determinaria que se assumisse

a organizao investigada como praticante puramente de uma ou outra forma de ao e isto, como j
foi demonstrado teoricamente antes, muito dificilmente poder acontecer em uma organizao
produtiva.

150

Expostos os critrios de avaliao da intensidade da ao racional substantiva, e

feitos os necessrios esclarecimentos sobre a constituio destes critrios, j se pode passar anlise,
propriamente dita, das Categorias Intermedirias.

6.2.2.1 Categorias Intermedirias referentes ao vetor Hierarquia e Normas

Fragmentos dos Depoimentos da Categoria Hierarquia e Normas

Depoimento 1:

"Grande parte das vezes quando surge um problema, se busca a soluo em

conjunto (...)".
Entendimento.

Depoimento 2:

"(...) aqui dentro ns acreditamos que todo mundo igual e tem o mesmo valor
para a Empresa (...)".
Valores Emancipatrios.

Depoimento 3:

"O estilo de liderana da Muri participativo, de conversar, tem espao para

dar idias. A Muri aberta a todas as idias, todo o pessoal pode dar idias".
Entendimento.

Depoimento 4:

151

"Eu tenho liberdade para criticar e sugerir (...) aqui todo mundo livre para
fazer o que acha que pode ser feito, dentro da sua rea (...)"
Autonomia.

Depoimento 5:

"Aqui se formou uma espcie de liderana tranqila, eu diria assim, no existe

aquela ordem de comando, no existe aquela obrigao cega de obedecer (...)"
Entendimento

Depoimento 6:

"O estilo de liderana da Muri bastante democrtico, bem democrtico (...)

na base do dilogo, da conversa (...) o pessoal de chefia pega junto, no fica s dando
ordens ou controlando, como em outras empresas."
Entendimento

Depoimento 7:

"Aqui tem esprito de equipe, sempre tem algum disposto a ajudar, algum
que vem e pergunta se t indo tudo bem, sempre tem algum para a gente conversar(...)"
Entendimento

Depoimento 8:

"O trato com as pessoas aqui muito bom, no tem assim aquela diviso de
patro e empregado. Todo mundo tratado como colega de trabalho, como uma famlia,
para dizer a verdade (...) no tem aquela coisa severa de dar ordens e tal."
Valores Emancipatrios

152

Depoimento 9:

"(...) quando a coisa aperta, todo mundo pega junto, at o pessoal do

escritrio, porque todo mundo tem um objetivo comum (...) todo mundo usa o mesmo
uniforme e na prtica todo mundo igual mesmo (...) nas outras empresas que eu trabalhei
era bem diferente. Tu sentia a sentia a diferena bem marcada entre as pessoas e as
pessoas tentam passar por cima das outras."
Valores Emancipatrios

Depoimento 10:

"(...) quando algum me pede alguma coisa aqui ela no vem conferir depois se
tu fez ou no fez aquilo. uma questo de confiana na pessoa (...) se te pedem para fazer
alguma coisa de uma determinada maneira (...) tu vai e conversa com a pessoa que te
pediu e explica porque tu acha aquela maneira melhor e se chega a um consenso de como
melhor ser feito. assim que funciona."
Entendimento e Autonomia

Depoimento 11:

"(...) eu sou mais orientado s pessoas do que formalizao dos processos (...)
esta formalizao de ter um manual de regras, acho que nem cabe na Muri (...) esta
informalidade muito boa. Eu curto muito e acho que o pessoal todo tambm (...) a
informalidade e a improvisao so aspectos interessantes em uma empresa como a
Muri."
Autonomia

Dos onze fragmentos de depoimentos acima reproduzidos, todos remeteram a

elementos constituintes da ao racional substantiva, com nfase em Entendimento, Valores
Emancipatrios e Autonomia. O elemento Auto-realizao apareceu uma vez.

A categoria intermediria referente ao vetor Hierarquia e Normas, portanto, ficou

assim configurada:

153

Categoria Intermediria referente ao vetor Hierarquia e Normas

Categoria Intermediria

Categoria
Inicial

Ao Racional Substantiva
Autonomia

Hierarquia e

Auto-realizao

Normas

Entendimento
Valores Emancipatrios

Como somente elementos da ao racional substantiva puderam ser

caracterizados nos fragmentos acima expostos, como quatro dos seis elementos dela constituintes
estiveram presentes nos depoimentos e, ainda, as tcnicas da observao e da pesquisa documental
confirmam a sua predominncia, no que se refere categoria Hierarquia e Normas, ela ser situada
no Continuum como Elevada.

Continuum de Avaliao da Intensidade da Ao Racional Substantiva

Hierarquia e Normas

Inexistente

Mnima

Baixa

Mdia

Elevada

Bastante
Elevada

Plenamente
Substantiva

6.2.2.2 Categoria Intermediria referente ao vetor Valores e Objetivos

Fragmentos dos Depoimentos da Categoria Valores e Objetivos

Depoimento 1:

"(...) eu vejo o pessoal aqui motivado, a fim. interessante, quando um tem

uma dificuldade o outro ajuda, porque assim como hoje eu estou ajudando, amanh eu
posso precisar de ajuda (...) o pessoal conversa bastante (...) eu vejo o pessoal aqui
bastante satisfeito."

154

Valores Emancipatrios

Depoimento 2:

"(...) desde a minha primeira conversa, sempre houve a indicao de que eu

poderia ser importante para a Muri, a partir do momento que eu gostasse do que estivesse
fazendo e ajudasse a empresa a evoluir, eu iria estar evoluindo junto. Se a empresa evolui,
as pessoas evoluem tambm, desde o comeo isto me foi mostrado (...) quase todo mundo
aqui comeou de baixo e vem evoluindo, vem se firmando cada vez mais."
Auto-realizao

Depoimento 3:

"(...) quando as pessoas entravam na Muri j eram conscientizadas de que ns

ramos um time de trabalho, uma equipe. Isto ns no tnhamos antes. Antes era: 'Me d o
que fazer e eu fao, no d, tudo bem, eu no fao. O que interessa que no fim do ms o
salrio esteja em dia!' Esta era a mentalidade aqui na Muri, h oito anos atrs (...) a gente
tenta um ajudar o outro aqui, a gente sabe que isto difcil, mas a gente consegue aqui
dentro da Muri."
Entendimento e Valores Emancipatrios

Depoimento 4:

"Aqui se confia bastante nas pessoas, porque aqui a gente um grupo, n. Nem
teria por que ser diferente. Aqui se aposta nas pessoas, porque a maioria t estudando,
todo mundo praticamente t estudando, s dois ou trs que no esto. Ento t todo
mundo tentando evoluir junto com a firma, crescer junto com a firma, ento no tem por
que no apostar no pessoal, n?"
Auto-realizao
m Depoimento 5:
"(...) a Muri no tem preocupao central com o lucro, com ganhar dinheiro,
ganhar dinheiro de qualquer jeito. No nosso conceito a Muri tem como misso fazer boas
mquinas, com prazo certo e satisfazer o cliente. Se isto estiver sendo feito, ns vamos ter
lucro (...) ns procuramos muito fortemente passar isto para o pessoal. Eu me preocupo
muito com isto."
Julgamento tico

155

Depoimento 6:

"(...) aqui ningum peo, todo mundo igual, todo mundo tem que ser
tratado igual, sem distino de funo, nenhuma. A gente procura mostrar isto (...) a Muri
valoriza nas pessoas a postura, uma postura uniforme. A mesma postura que tu tem na
frente do 'fulano' [diretor], tu tem que ter na frente da dona 'fulana' [faxineira]. Isto
importante."
Autenticidade

Depoimento 7:

"Espao para idias, crticas e sugestes existe, existe mesmo (...) eu sou muito
'cricri' neste lado a e eu acho que a empresa muito democrtica. Nunca ningum se ops
a eu dizer sim ou no, eu sempre converso, eu sempre troco idias (...) a Empresa escuta o
que tu fala (...) em todos os nveis (...) o objetivo de toda empresa o lucro. Empresa que
no visa lucro no empresa (...) isto aqui no uma instituio filantrpica, ento o
objetivo dela lucro (...) mas este lucro no est acima de tudo (...) acho que a satisfao
profissional das pessoas que trabalham aqui estaria em primeiro lugar."
Auto-realizao e Autonomia

Depoimento 8:

"Aqui no tem este negcio de ficar esperando que algum diga o que tem que
fazer. O prprio grupo cobra isto (...) no precisa ter ningum em cima. O 'fulano'
[Encarregado de Produo] no fica dizendo: 'Vamos l, tu tem que fazer isto ou aquilo'.
No precisa isto no, cada um sabe da sua parte e que tem que ajudar o outro (...) acho
que a Firma no pensa s em ganhar dinheiro, no. Ela se preocupa muito em competir e
vencer, se no for o melhor, mas ser um dos primeiros. Fazer as coisas bem feitas e
progredir."
Entendimento, Valores Emancipatrios e xito/Resultados
m Depoimento 9:
"Aqui se tem esprito de equipe sim. Todo mundo se ajuda. Se tu pede qualquer
coisa o pessoal ajuda, solcito. No tem problema nenhum em relao a isto (...) eu acho
que a Muri valoriza as pessoas e acredita nelas. O meu caso um exemplo: com trs meses
de firma, eu fui convidado para ser Lder de Montagem. Mostrei meu trabalho e fui
valorizado (...) se a pessoa mostrar capacidade e interesse ela tem espao aqui sim."

156

Entendimento e Auto-realizao

Depoimento 10:

"(...) acho que esta postura de pegar o problema e tentar resolver de todos
aqui. Todos esto envolvidos com a soluo. No tem aquela postura de dizer que isto
problema meu e isto problema teu ou achar que o problema s da empresa (...) mesmo
na fbrica, que onde eu no acompanho muito, acho que no se cruza os braos
esperando a soluo do problema (...) o pessoal sabe que ns somos um grupo e que todos
tem que se envolver (...)"
Valores Emancipatrios

Nos dez fragmentos acima analisados, apenas um deles referiu-se a um elemento

caracterstico da ao racional instrumental xito/Resultados. Nos demais, somente foram
suscitados elementos da ao racional substantiva, com destaque para Valores Emancipatrios,
Auto-realizao e Entendimento, embora todos os elementos tenham surgido. As categorias
intermedirias referentes ao vetor Hierarquia e Normas ficaram configuradas como se observa a
seguir:

Categorias Intermedirias referentes ao vetor Valores e Objetivos

Categorias Intermedirias
Categoria
Inicial

Ao Racional
Substantiva

Ao Racional
Instrumental

Autenticidade
Autonomia
Valores e

Auto-realizao

Objetivos

Entendimento

xito/Resultados
Julgamento tico
Valores Emancipatrios

A maioria dos elementos que resultou da anlise dos fragmentos configura a ao

racional substantiva. Contudo, como houve a presena de elementos caractersticos da ao
racional instrumental, no que se refere categoria Valores e Objetivos, a ao racional

157

substantiva situa-se no Continuum como Mdia, atendendo aos critrios anteriormente

estabelecidos.

Continuum de Avaliao da Intensidade da Ao Racional Substantiva

Valores e Objetivos

Inexistente

Mnima

Baixa

Mdia

Elevada

Bastante
Elevada

Plenamente
Substantiva

A observao e a pesquisa documental confirmam que h na Muri um equilbrio

entre as duas formas de ao racional. Em uma Organizao Produtiva, como o caso da Empresa
investigada, dificilmente poderia haver uma predominncia da ao substantiva no que tange aos seus
valores e objetivos principalmente nos objetivos pois ali estaro, potencialmente, quase todos os
elementos da ao instrumental fins, maximizao de recursos, xito e resultados, desempenho,
rentabilidade , que esto intimamente ligados prpria natureza de uma empresa que vise lucro.

O fato de que no tenham surgido com mais evidncia elementos da ao

instrumental nos fragmentos das entrevistas mostra que notadamente em relao aos valores os
integrantes da Muri pautam seu agir por orientaes substantivas. A concluso de que no haja uma
clara predominncia da ao instrumental na Organizao investigada, isto , que exista um equilbrio
entre as duas formas de ao racional, dentro do vetor Valores e Objetivos, j um indicador de que a
empresa possa estar caminhando na direo de um ambiente organizacional integrativo, amparado por
valores ticos e valorativos.

6.2.2.3 Categorias Intermedirias referentes ao vetor Poder e Processo Decisrio

Fragmentos dos Depoimentos da Categoria Poder e Processo Decisrio

158

Depoimento 1:

"Dificilmente aqui tu v algum usando o poder que tem (...) as pessoas que
mais tm poder aqui dentro so os diretores 'fulano' e 'beltrano', justamente por serem os
diretores e donos da Empresa, mas eu acredito que eles j esto auto-afirmados e
satisfeitos, por tudo que j fizeram, e no precisam exercer o poder para se auto-afirmar
cada vez mais. Este tipo de poder eu no sinto aqui. Mesmo, por exemplo, do encarregado
de produo para com os montadores, eu no vejo esta forma de poder autoritria."
Valores Emancipatrios

Depoimento 2:

"No caso de um esgotamento da capacidade de produo, eu tenho toda a

liberdade de contratar mais gente (...) na minha opinio no h imposio, sempre vai
existir uma reunio onde ns vamos levantar os pontos sobre o que precisa e o que no
precisa para a gente fazer as mquinas, para a gente entregar no prazo (...) mas na
deciso de vender eu no participo, depois sim."
Fins. Entendimento

Depoimento 3:

"Eles [Diretores] realmente queriam mudar e mudaram e to mudando a

Empresa. Mas eles conversaram, fizeram reunio, disseram que tinha que mudar a
maneira de trabalhar, porque a Firma tava mudando, entrando noutro ramo de mercado,
que exigia mais. Ento aquilo foi bem conversado (...) o pessoal aceitou bem (...)
evoluram junto com a firma, outros saram (...)"
xito e Resultados, Fins e Maximizao de Recursos

"(...) aqui no aquela coisa pesada, assim, de 'tem que fazer, porque tem que
fazer'. Se troca idia, se discute, se pode fazer ou se no pode fazer (...) aqui tu conversa
livremente, tem democracia, n."
Entendimento e Julgamento tico

159

Neste depoimento, importante que se registrem os dois momentos, acima

expostos. Estes dois momentos, distintos entre si, servem para exemplificar uma caracterstica
dicotmica relevante, verificada no vetor Poder e Processo Decisrio. Esta anlise j foi empreendida
quando dos comentrios sobre esta categoria primria.

Depoimento 4:

"Diversas vezes ns j mudamos nossa opinio por insistncia do grupo. Eu

acho que isto ocorre muito freqentemente, de ns estarmos com uma idia e, ao
discutirmos este ponto de vista com o nosso pessoal, eles apresentarem alguns outros
pontos de vista e a gente muda. E muitas vezes em decises importantes. Um aspecto
importante que depois de a deciso tomada, ningum mais discute. A gente toma a
deciso, mas eu diria que em muitas vezes o pessoal participa da deciso. "
Fins. Entendimento

Depoimento 5:

"Eu sempre admirei muito esta empresa (...) no supermercado tinha aquela
diviso: peo e patro. E aqui no, aqui no tinha isto. Eu percebi desde o incio e isto
permanece at hoje. Eu trabalhei em casa de gente rica e de gente mais ou menos
razovel, trabalhei nos bancos e nos supermercados que eu lhe falei, ento era assim: a
chefia era a chefia e peo era peo. Aqui no tem disto. Aqui bem diferente."
Valores Emancipatrios

Depoimento 6:

"As decises aqui so tomadas sempre dentro de um consenso. Se expe todos

os problemas, em cima disto se estabelece prioridades, cada um se responsabiliza por
aquilo que de sua rea, se estabelece um prazo, que todo mundo concorde que seja um
prazo hbil para fazer aquilo, e cada um toca a sua funo."
Entendimento e Julgamento tico

Nos fragmentos acima expostos, houve um equilbrio na presena de elementos da

ao comunicativa e da ao instrumental. Em relao aos elementos da ao racional substantiva, a

160

nfase foi em Valores Emancipatrios, Julgamento tico e Entendimento. J no que se refere

ao racional instrumental, o destaque foi para Fins.
As categorias intermedirias referentes ao vetor Poder e Processo Decisrio
ficaram caracterizadas deste modo:

Categorias Intermedirias referentes ao vetor Poder e Processo Decisrio

Categorias Intermedirias
Categoria Inicial

Ao Racional
Substantiva

Ao Racional
Instrumental

Entendimento

xito/Resultados

Julgamento tico

Fins

Valores Emancipatrios

Maximizao de Recursos

Poder e
Processo Decisrio

Em face deste equilbrio, a intensidade da ao racional substantiva encontra-se

situada no Continuum como Mdia.
Continuum de Avaliao da Intensidade da Ao Racional Substantiva

Poder e Processo Decisrio

Inexistente

Mnima

Baixa

Mdia

Elevada

Bastante
Elevada

Plenamente
Substantiva

O depoimento de nmero trs, em que se fez questo de registrar dois momentos

distintos, pode ajudar a exemplificar a dicotomia observada na Muri no que toca ao processo
decisrio. Como j foi analisado anteriormente, existe na Organizao investigada uma caracterstica
distinta para o processo decisrio no nvel estratgico e outra para o processo de tomada de deciso
nos nveis ttico e operacional, e o depoimento em questo consegue demonstrar isto com clareza.
No primeiro momento do depoimento, o entrevistado fala da caracterstica que teve
o processo de mudana sofrido pela Muri nos ltimos anos (este processo de mudana j foi relatado
no captulo destinado apresentao da Empresa investigada). Ora, em um processo de mudana que

161

trate de reposicionamento mercadolgico e estrutural de uma empresa, evidentemente estaro sendo

implementadas decises de carter estratgico e, logo, sero tomadas no nvel estratgico da
organizao.
A partir disto, observe-se, tomando por base a primeira parte do depoimento, que o
processo de mudanas implementado na Muri foi comunicado e explicado aos integrantes da Muri, mas
eles pouco participaram das tomadas de deciso. Claramente, estas decises foram tomadas pela
diretoria da Empresa, que, atravs de leituras e projees de cenrios, anlises de foras e fraquezas
internas, enfim, com base em todas as ferramentas de gesto estratgica, decidiu implementar o
processo de mudana visando conduzir a Muri ao estgio pretendido. Foi, portanto, um processo
centrado na diretoria e pouco, ou quase nada, participativo para os demais integrantes da Empresa.
Este estudo j lanou, em outro momento, um questionamento acerca da
possibilidade de se descentralizar este tipo de deciso, de carter eminentemente estratgico, tornandoo mais participativo. Uma alternativa de resposta para a indagao apresentado nas concluses do
estudo.
Por outro lado, o mesmo depoimento utilizado, em seu segundo momento,
demonstra, de modo cristalino, que o processo decisrio nos nveis ttico e operacional bastante
participativo e caminha invariavelmente na busca do consenso. Esta uma dicotomia relevante que se
evidencia na Muri em relao ao seu processo decisrio. E um outro elemento de sua comprovao
justamente a referncia, surgida algumas vezes no conjunto dos depoimentos, ao grau de dependncia
da Empresa em relao aos seus diretores, de modo muito mais acentuado no que tange s orientaes
estratgicas.
Um dos entrevistados chegou a afirmar que a Muri funcionaria bem por um
considervel perodo, mesmo sem a presena dos diretores. Mas ele referia-se, evidentemente, ao
andamento dos processos relativos aos nveis ttico e operacional e, certamente, no ao planejamento
de longo prazo, ou busca de novos mercados, ou a outros procedimentos tipicamente estratgicos.
Os prprios dirigentes da Muri registraram, com alguma preocupao, esta dependncia que a
Empresa tem de seus diretores.
Poderia-se fazer uma relao desta dicotomia evidenciada no processo decisrio
com uma eventual dicotomia existente tambm no uso do poder, j que as duas instncias esto

162

seriamente imbricadas. Contudo, esta relao no ser feita, j que as entrevistas, a observao e a
pesquisa documental mostram que o uso do poder na Muri exercido com bastante moderao, e
dentro de um carter tico e valorativo, conforme preconiza Mary Parker Follett (in Graham, 1997),
ao desenvolver a idia de poder-com, conforme se demonstrou anteriormente.
Os diretores da Muri usaram o poder inerente aos seus cargos para tomarem
decises estratgicas de forma mais centralizada em um momento em que a Empresa passou por uma
srie crise, que ameaava at mesmo sua existncia. Este um aspecto que pode ser considerado
normal em uma organizao produtiva, principalmente quando o momento exige rapidez no processo
decisrio, sob pena de afetar a prpria efetividade da empresa.

6.2.2.4 Categorias Intermedirias referentes ao vetor Mecanismos de Controle

Fragmentos dos Depoimentos da Categoria Mecanismos de Controle

Depoimento 1:

"Na Muri no existem normas ou regras de comportamento (...) quando a

pessoa est apresentando alguma dificuldade, a gente chama e conversa. Eu mesmo
enfrentei um caso onde tive diversas conversas com um cara que vinha fazendo coisas
erradas. Eu fui conversando com ele e ele foi melhorando aos poucos."
Entendimento e Julgamento tico

Depoimento 2:

"Se algum vem tendo um comportamento que no dentro do esprito da

Muri, primeiro ns vamos conversar com ele (...) e vamos dar outra chance para o cara.
Mas primeiro ns vamos conversar, eu converso, peo para o 'fulano' conversar tambm, e
o cara vai ganhar nova chance, caso ele no mostre alguma mudana, a porque ele no
quer mesmo"
Entendimento

Depoimento 3:

163

"Aqui eu me sinto como se tivesse em casa, bem vontade. No tem aqueles

problemas de se preocupar se o patro t me cuidando, se o encarregado t me cuidando
(...) no tem aquele controle, porque cada um sabe das suas obrigaes, n?. Cada um
sabe o que tem que ser feito (...) ningum se atira nas cordas, o pessoal tem iniciativa,
n?"
Auto-realizao e Autonomia
m

Depoimento 4:

" importante tu trabalhar num lugar onde tu te sente bem. Tu rende muito
mais, tu consegue desempenhar as tuas funes muito melhor (...) elas [as pessoas] tm que
trabalhar num lugar onde possam participar, conversar, esta nossa crena."
Auto-realizao e Valores Emancipatrios. Desempenho

Depoimento 5:

"Quando algum no t indo bem, conversado com ele. Eu mesmo j errei e

chegaram para mim e disseram que eu tava errado e foi argumentado o porqu. Eu tive
espao para dar as minhas razes e tive tempo para ver que tava errado e mudar. Aquela
crtica para destruir a pessoa no existe (...) sempre conversado (...)"
Entendimento

Depoimento 6:

"Aqui no tem muita reunio no. So poucas. Umas duas ou trs por ano
sempre tem (...) eu acho que isto pela confiana que os chefes tem no pessoal, que no
precisa ficar botando todo dia na cabea das pessoas: 'Tem que fazer isto, tem que fazer
aquilo.'. As pessoas j sabem o que fazer (...) porque aqui se confia nas pessoas"
Valores Emancipatrios

Depoimento 7:

"Eu acho que o nosso ambiente de trabalho tem que ser tranqilo, sem estresse
(...) a nossa empresa muito dependente do conhecimento e no se pode criar um clima de
competio interna, como tm empresas que criam, porque isto vai provocar atrito entre
os funcionrios, um tentando passar por cima do outro, e vai trancar todos os processos
da empresa."
Valores Emancipatrios. Fins

164

Depoimento 8:

"Aqui no tem aquela figura do chefe mandando e controlando (...) s vezes

faz falta um pouco uma pessoa gerenciando tudo, porque de vez em quando as pessoas
chegam l pelo meio do servio e no sabem mais o que fazer. Mas quando acontece isto a
gente se rene, senta, pra e discute o que fazer. Mas que o pessoal da Muri atingiu uma
maturidade que tudo mundo sabe o que tem que fazer."
Entendimento
Na anlise destes fragmentos, verificou-se uma predominncia de elementos da ao
substantiva em relao aos componentes da ao instrumental. Na caracterizao da ao racional
substantiva houve destaque para os elementos Valores Emancipatrios, Auto-realizao e
Entendimento.

Alguns depoimentos mostraram uma preocupao com a satisfao e realizao dos

indivduos, mas associando-as eficincia e eficcia nos processos ou procedimentos operacionais.
Isto permitiu que se percebessem ali elementos da ao racional instrumental como Desempenho e
Fins.

As categorias intermedirias referentes ao vetor Mecanismos de Controle ficaram

configuradas como se observa a seguir:

Categorias Intermedirias referentes ao vetor Mecanismos de Controle

Categorias Intermedirias
Categoria Inicial

Ao Racional
Substantiva

Ao Racional
Instrumental

Autonomia
Auto-realizao
Mecanismos de

Desempenho
Entendimento

Controle

Fins
Julgamento tico
Valores Emancipatrios

165

Diante deste predomnio de elementos da ao racional substantiva (mais de dois

teros), e como cinco dos seus seis elementos constituintes estiveram presentes nos depoimentos, ela
situa-se no Continuum como Elevada.

Continuum de Avaliao da Intensidade da Ao Racional Substantiva

Mecanismos de Controle

Inexistente

Mnima

Baixa

Mdia

Elevada

Bastante
Elevada

Plenamente
Substantiva

6.2.2.5 Categorias Intermedirias referentes ao vetor Comunicao

Antes de expor os fragmentos de depoimento, necessrio mencionar que na anlise

do vetor Comunicao tendo em vista a importncia de que se reveste o tema comunicao neste
estudo e considerado o destaque que ganha a comunicao na ambincia da Organizao investigada
o processo de anlise no se restringe aos depoimentos expostos na categoria inicial Comunicao.
De modo mais amplo e espera-se mais rico utilizam-se fragmentos referentes a todas as demais
categorias que bem possam expressar as caractersticas do processo comunicativo na Muri. A
categoria Comunicao aqui ser vista, portanto, como uma espcie de metacategoria uma
categoria que compreende todas as outras.

Fragmentos dos Depoimentos Comunicao

Depoimento 1:

"(...) existe a liberdade de se dar idias, sugerir alguma coisa (...) as pessoas te
ouvem e a tua opinio levada em considerao. Tu pode, atravs da argumentao,
convencer o grupo de que a tua resposta pode ser a mais adequada para aquele
problema."
Entendimento, Auto-realizao e Valores Emancipatrios

166

Depoimento 2:

"(...) eu mesmo j errei e chegaram para mim e disseram que eu tava errado e
foi argumentado o porqu. Eu tive espao para dar as minhas razes e tive tempo para ver
que tava errado e mudar. Aquela crtica para destruir a pessoa no existe, isto no existe,
sempre conversado, tentando fazer a pessoa evoluir (...)"
Valores Emancipatrios

Depoimento 3:

"Eu e o 'fulano' [Diretor executivo] estamos sempre disponveis para o pessoal

conversar com a gente (...) o pessoal tem espao para se manifestar livremente, sem medo
de coao (...) no h de nossa parte [Diretoria] nenhuma limitao para que o pessoal se
manifeste, tanto que muito freqente, muito freqente mesmo, o pessoal vir nos dar
sugesto, fazer crticas, dizer coisas que acham que poderiam ser diferentes"
Autenticidade, Valores Emancipatrios e Autonomia

Depoimento 4:

"O sistema de comunicao da Muri vem evoluindo. De vez em quando a gente

ainda tem algum rudo, mas raro. Acho que ele funciona bem (...) as informaes aqui
so bem compartilhadas (...) no existe sigilo aqui, a troca de informaes bem feita."
Valores Emancipatrios

Depoimento 5:

"(...) espao para idias, crticas e sugestes existe, existe mesmo (...) eu sou
muito 'cricri' neste lado a e eu acho que a empresa muito democrtica. Nunca ningum
se ops a eu dizer sim ou no, eu sempre converso, eu sempre troco idias "
Auto-realizao, Valores Emancipatrios e Entendimento

Depoimento 6:

167

"Aqui no tem nada escondido, tudo aberto. Eu fico sabendo de tudo aqui e
nunca vi nada escondido, trancado num arquivo. tudo aberto. Os negcios quando to
ruim, negcio quando t bom, como que o dinheiro t saindo, como que t entrando,
tudo a gente fica sabendo."
Valores Emancipatrios

Depoimento 7:

"As informaes aqui fluem bem. Estas questes de nmeros e resultados

sempre passado para a gente nas reunies com o 'fulano' [Diretor] (...) as informaes
so abertas, sem problema."
Autenticidade

Depoimento 8:

"Os diretores no tm uma postura de impor as suas opinies ou de fazer

questo de mostrar que eles so os diretores e nem ficam trancados nas suas salas. Eles
circulam bastante, conversam com o pessoal, trocam idias, comentam alguma coisa nova
que est para chegar e tal. So bastante abertos."
Valores Emancipatrios

Depoimento 9:

"Ns no escondemos informaes aqui na Muri. Qualquer informao, desde

o nosso pr-labore ou mesmo em aspectos comerciais, em uma negociao com um cliente,
se algum quer alguma informao a gente explica sem esconder nada. uma forma de se
criar a relao de confiana. No haveria esta relao de confiana se, por exemplo, eu
ficasse escondendo do pessoal quanto o meu pr-labore (...)"
Julgamento tico, Autenticidade e Valores Emancipatrios

Depoimento 10:

168

"(...) ns fazemos questo que todos tenham as informaes, que o grupo

participe do processo de gerao do conhecimento (...) acho que esta a melhor forma de
se adquirir conhecimento e transmitir conhecimento."
Auto-realizao

Na anlise destes fragmentos, verificou-se apenas a existncia de elementos

caractersticos da ao racional substantiva. Houve uma forte presena dos elementos
Autenticidade e Valores Emancipatrios.

As tcnicas da observao e da pesquisa documental comprovam a forte presena

dos elementos da ao substantiva no processo de comunicao da Organizao investigada. A
categoria intermediria relativa ao vetor Comunicao restou deste modo caracterizada:

Categoria Intermediria referente ao vetor Comunicao

Categoria
Inicial

Categoria Intermediria
Ao Racional Substantiva
Autenticidade
Autonomia
Auto-realizao

Comunicao
Entendimento
Julgamento tico
Valores Emancipatrios

Como houve a presena de todos os elementos que caracterizam a ao racional

substantiva, ela situa-se no Continuum como Bastante Elevada.
Continuum de Avaliao da Intensidade da Ao Racional Substantiva

Comunicao

169

Inexistente

Mnima

Baixa

Mdia

Elevada

Bastante
Elevada

Plenamente
Substantiva

6.2.2.6 Categorias Intermedirias referentes ao vetor Relaes Interpessoais

Fragmentos dos Depoimentos da Categoria Inicial Relaes Interpessoais

Depoimento 1:

"A gente um grupo at bem interessante (...) no tem, assim, brigas, existe
discordncia de opinies, claro, mas um grupo bastante unido, viu tch! Existe
discusso de opinies, mas as pessoas tem que se respeitar."
Autenticidade, Valores Emancipatrios

Depoimento 2:

"O relacionamento aqui entre as pessoas bem tranqilo (...) fcil conversar
com as pessoas. No uma coisa que se fique constrangido ou receoso de falar com
algum (...) aos poucos eu fui aprendendo a ouvir as pessoas (...) aqui cada um confia no
outro."
Autenticidade e Valores Emancipatrios

Depoimento 3:

"Eu me sinto bem em trabalhar aqui dentro, porque a gente se d bem com
todo mundo aqui, no tem problema. s vezes, surgem aquelas coisinhas bobas, mas no
tem aquela coisa de brigar ou fazer alguma coisa de mal com algum, um funcionrio ou
at mesmo um encarregado. muito bom."
Julgamento tico, Entendimento

170

Depoimento 4:

"A gente muito preocupado com detalhes e com elementos de

relacionamento, eu e o 'fulano' [Diretor executivo], a gente se preocupa muito com
relacionamento. ruim tu trabalhar num lugar onde o pessoal t em conflito, trabalhar
em empresas em conflito perigoso. A gente faz questo de ter um ambiente harmonioso,
sempre foi uma preocupao central nossa."
Entendimento, Valores Emancipatrios. Fins

Depoimento 5:

"(...) aqui existe um ambiente mais cooperativo, eu acho que ele ajuda melhor
a atingir os objetivos da empresa do que o competitivo, a cooperao entre os
funcionrios melhor para se ter os resultados"
Valores Emancipatrios. xito e Resultados

Depoimento 6:

"Aqui o trabalho em conjunto, em grupo. Um ajuda o outro, trocam idias

(...) assim. As pessoas so francas, se tiver que dizer alguma coisa ali na hora, direto,
no tem diz-que-diz-que, nem muito rodeio. Eu no vejo aqui aquele negcio de um querer
passar a perna no outro e tal, ou esconder uma coisa do outro. Aqui ningum esconde
nada de ningum."
Autenticidade, Entendimento, Julgamento tico

Depoimento 7:

"O pessoal ali muito legal. Quando tu t com um problema particular o

pessoal pergunta e t interessado em ti. Tu conhece a famlia de todos. No final de ano as
famlias se renem, tem uma festinha. Agora a gente vai ter uma excurso e o pessoal vai
estar todo mundo, vai todo mundo junto. Ento como se fosse uma famlia (...)"
Valores Emancipatrios

171

Depoimento 8:

"(...) eu posso at estar enganado, mas eu acredito mais em um ambiente de

trabalho democrtico, participativo e cooperativo (...)"
Valores Emancipatrios

Depoimento 9:

"Aqui o ambiente bem descontrado, com brincadeiras, fazendo a coisa sria,

fazendo tudo bem feito, mas com um ambiente mais ameno, sem ser uma coisa rgida, de
cara fechada o dia inteiro, ningum ri, ningum brinca (...) aqui no tem aquele negcio de
que com 'um' eu me dou mais, com 'outro' eu me deu menos (...)"
Valores Emancipatrios

Nestes fragmentos, surgiram, em sua maioria, elementos caractersticos da ao

racional substantiva. Houve destacada presena dos elementos Autenticidade e Valores
Emancipatrios e Entendimento. As tcnicas da observao e da pesquisa documental confirmam
esta anlise.

As categorias intermedirias relativas ao vetor Relacionamentos Interpessoais

ficaram com a caracterizao a seguir demonstrada:

Categorias Intermedirias referentes ao vetor Relacionamentos Interpessoais

Categorias Intermedirias
Categoria Inicial

Ao Racional
Substantiva

Ao Racional
Instrumental

Autenticidade
Relacionamentos

Entendimento

xito e Resultados

Interpessoais

Julgamento tico

Fins

Valores Emancipatrios

172

Nesta anlise, verificou-se a presena de mais de dois teros de elementos que

configuram ao racional substantiva e pelo menos trs dos seis elementos que a caracterizam
estiveram presentes. Portanto, ela situa-se no Continuum como Elevada.

Continuum de Avaliao da Intensidade da Ao Racional Substantiva

Relacionamentos

Inexistente

Mnima

Baixa

Mdia

Elevada

Bastante
Elevada

Plenamente
Substantiva

6.2.2.7 Categorias Intermedirias referentes ao vetor Administrao de Conflitos

Fragmentos dos Depoimentos da Categoria Inicial Administrao de Conflitos

Depoimento 1:

"Quando existe um conflito, tudo resolvido na base da conversa. O 'fulano' e

o 'beltrano' [diretores] so muito abertos, muitas vezes eles mudaram sua opinio por
sugesto do grupo, eles so bastante flexveis."
Entendimento

Depoimento 2:

"Se tu cometeu um erro o erro nosso e agora ns vamos ter que arrumar (...)
se algum fez alguma coisa que deu certo, uma idia que deu certo, o acerto de todos (...)
a Muri acredita nas pessoas, mas sem paternalismo. Se a pessoa tem problemas
conversado com ela e, na maioria dos casos, a pessoa muda e se incorpora no esprito da
Empresa."
Entendimento, Valores Emancipatrios

173

Depoimento 3:

"Os problemas aqui so resolvidos com base na conversa, so discutidos (...)

no tem aquilo de fazer de tal maneira porque um manda ou porque tem mais tempo na
firma. Tudo muito discutido, fazem reunies e se chama um que sabe uma parte, outro
que sabe outra parte e eles chegam num acordo, em conjunto "
Entendimento

Depoimento 4:

"Os problemas aqui so sempre discutidos e as solues no so impostas, so

conversadas (...) a gente se rene, discute o problema e tenta achar uma soluo melhor
(...) aqui tem espao para troca de idias, para a discusso, sempre teve este espao"
Entendimento

Depoimento 5:

"Se tu tem algum problema, sempre conversado. Se conversa uma, duas, trs
vezes (...) se conversa, se tenta muitas vezes, para que a pessoa esteja adaptada (...) neste
perodo que eu estou aqui houve pouqussimas trocas de pessoas, uma ou duas vezes"
Entendimento

Depoimento 6:

"Se a pessoa comete um erro, ela tem que saber que a empresa est ciente de
que ela cometeu este erro, mas ela no pode ser sacrificada por este erro. Tem que se
conversar com ela e demonstrar que no se perdeu a confiana e a estima por ela em
funo deste erro (...) a relao de confiana slida e frgil ao mesmo tempo, e isto
uma coisa muito interessante (...) ela se solidifica na sua prpria fragilidade (...) e esta
relao de confiana se transfere para todas as outras instncias da Muri."
Valores Emancipatrios e Julgamento tico

174

Nos fragmentos de depoimentos acima, estiveram somente presentes elementos da

ao racional substantiva, com nfase fundamentalmente em Entendimento. As tcnicas da
observao e da pesquisa documental corroboram o fato de que, na Organizao investigada, os
conflitos so reconhecidos, mas tratados na base do dilogo, da conversao, em busca, portanto, de
entendimento.

A categoria intermediria relativa ao vetor Administrao de Conflitos ficou assim

demonstrada:

Categoria Intermediria referente ao vetor Administrao de Conflitos

Categoria Intermediria
Categoria Inicial

Ao Racional Substantiva
Entendimento

Administrao de Conflitos

Julgamento tico
Valores Emancipatrios

Nesta categoria intermediria, ocorreu apenas a presena de elementos que

caracterizam a ao racional substantiva. Trs dos seis elementos que a compem estiveram
presentes e ela situa-se no Continuum como Elevada.

Continuum de Avaliao da Intensidade da Ao Racional Substantiva

Administrao de Conflitos

Inexistente

Mnima

Baixa

Mdia

Elevada

Bastante
Elevada

Plenamente
Substantiva

6.2.2.8 Categorias Intermedirias referentes ao vetor Relaes Ambientais

Fragmentos dos Depoimentos da Categoria Inicial Relaes Ambientais

175

Depoimento 1:

"A Muri um ponto de referncia para empresas menores (...) eu vou em

outras empresas e vejo uma outra Muri, o mesmo padro, o uso do uniforme, o padro de
limpeza, tudo igual, at a cmara de TV na entrada. As pessoas esto olhando a Muri e
fazendo igual. Isto me deixa satisfeito."
xito e Resultados

Depoimento 2:

"(...) existe muita abertura da Muri, ela aberta s pessoas que queiram
conhecer, que queiram visitar a Muri (...) isto no s marketing, no s para vender
mais, um valor interno, uma coisa que est dentro das pessoas que trabalham aqui (...)
no s uma casca, uma coisa que flui de dentro para fora."
Valores Emancipatrios

Depoimento 3:

"O cliente quando vem aqui ele sai satisfeito. Normalmente o que acontece
aqui que a gente acaba fazendo mais do que o cliente esperava, superando a expectativa
dele, por isto que eles esto voltando (...) tem o caso da empresa 'x' que o cara disse:
'Aqui na Muri parece que eu estou em casa'. Ele disse isto vrias vezes."
Valores Emancipatrios

Depoimento 4:

"O conceito da Muri com os clientes muito bom. Atualmente a gente recebe
muitas visitas de clientes e todos eles elogiam a organizao, a limpeza e tal (...) eu me
senti muito satisfeito e orgulhoso de participar disto. Com relao aos fornecedores eu
acho que existe de fato uma parceria com eles. O conceito da Muri com eles tambm
muito bom."
Valores Emancipatrios e Auto-realizao
m

Depoimento 5:

176

"Com os fornecedores eu no tenho muito contato. Mas com clientes eu tenho

e eu sempre pergunto para eles (...) eles sempre elogiam muito e gostam bastante da
organizao, das pessoas na empresa."
Valores Emancipatrios

Depoimento 6:

"Eu visito bastante os clientes, para instalar as mquinas e para dar

assistncia tcnica e todos eles elogiam bastante a Muri. Eles gostam muito da empresa
(...) a gente nunca deixou ningum na mo. So clientes que a gente j tem h bastante
tempo e agora est entrando um monte de cliente novo."
Valores Emancipatrios

Depoimento 7:

"Acho que os clientes vem a Muri como uma empresa gil, interessada em
resolver os problemas, em achar as solues, que procura uma resposta (...) ou seja, a
Muri no difcil para ele. Os fornecedores vem a Muri como uma empresa aberta (...)
eles tambm vem a Muri como uma empresa muito preocupada com qualidade. Eles
sabem que no podem oferecer para a Muri alguma coisa abaixo do nosso padro, do
padro que a gente t acostumado a trabalhar."
Valores Emancipatrios, xito e Resultados

Depoimento 8:

"Em termos de fornecedores, aqueles com os quais eu tenho contato, eles vem
a Muri como uma empresa de muito potencial e de muita qualidade. A maioria no
consegue enxergar concorrentes altura da Muri em nvel de Brasil (...) quanto aos
clientes, eu acho que o nome Muri est a cada dia mais se fortalecendo. Eu no lembro de
um caso em que a gente tenha vendido a primeira mquina e no ter vendido mais para
aquele cliente, e tu no volta se tu est insatisfeito"
Valores Emancipatrios

177

A maioria dos elementos que surgiu a partir dos depoimentos acima caracteriza a
ao racional substantiva, com nfase nos Valores Emancipatrios. Em relao ao vetor
Relaes Ambientais, os valores emancipatrios representam a preocupao da Muri e de seus
integrantes em estabelecer um relacionamento, com clientes e fornecedores, marcado pela tica e pelo
respeito s suas necessidades.

Um outro aspecto que deve ser ressaltado o orgulho que sentem os funcionrios
da Muri ao perceberam que a avaliao da Empresa, por parte de clientes e fornecedores, positiva,
sinal de que se sentem realmente parte integrante da Organizao.

As interaes da Organizao investigada com clientes e fornecedores

caracterizada por uma viso de parceria negocial. No h, portanto, apenas um anseio em maximizar o
ganho ou o retorno financeiro desta relao. As tcnicas da observao e da pesquisa documental,
alm das entrevistas informais que foram mantidas com representantes de clientes e fornecedores,
confirmam esta caracterstica da Muri. Contudo, h tambm uma preocupao com padres de
desempenho e com o retorno financeiro resultante destas interaes, afinal a Muri uma Empresa
Produtiva, que tem o lucro como um de seus objetivos bsicos.

Deste modo, as categorias intermedirias relativas ao vetor Relaes Ambientais

ficaram assim caracterizadas:

Categorias Intermedirias referentes ao vetor Relaes Ambientais

Categorias Intermedirias
Categoria Inicial

Ao Racional
Substantiva

Ao Racional
Instrumental

Auto-realizao
Relaes Ambientais

xito e Resultados
Valores Emancipatrios

Nestas categorias intermedirias, surgiram elementos das duas formas de ao

conceituadas no presente estudo. A presena de elementos que caracterizam a ao racional
substantiva foi, entretanto, predominante. Apesar disto, como no estiveram presentes pelo menos

178

trs elementos da ao substantiva, obedecendo aos critrios estabelecidos anteriormente, ela situa-se
no Continuum como Mdia.
Continuum de Avaliao da Intensidade da Ao Racional Substantiva

Relaes Ambientais

Inexistente

Mnima

Baixa

Mdia

Elevada

Bastante
Elevada

Plenamente
Substantiva

6.2.2.9 Categorias Intermedirias referentes ao vetor Reflexo sobre a Organizao

Fragmentos dos Depoimentos da Categoria Inicial Reflexo sobre a Organizao

Depoimento 1:

"(...) eu vejo uma necessidade de se investir um pouco mais em recursos

humanos, um pouco mais de treinamento e tambm na parte espiritual, tipo uma biodana,
para a pessoa relaxar. No s treinamento na parte tcnica, mas tambm espiritual e
comportamental. Este um dos itens que eu vou sugerir para o pessoal (...) com o volume
de trabalho que a gente est tendo, o nvel de estresse aumenta muito."
Fins, Desempenho

Depoimento 2:

"Existe uma clara definio do que fazer, como fazer, uma empresa aberta a
sugestes, no limita as pessoas que trabalham aqui, vai sempre buscando que as pessoas
aprendam mais, que se desenvolvam (...) existe a possibilidade de crescer aqui dentro, de
se aprender muita coisa, existe esta liberdade (...) eu, dentro deste processo, espero
aprender bastante, adquirir uma boa base de conhecimentos tcnicos, aprender ingls,
saber comunicar e se expressar bem dentro da Empresa e at mesmo com os clientes, e
que, com o tempo, venha a ser um consultor, um solucionador de problemas."

179

Auto-realizao, Valores Emancipatrios e Autonomia

Depoimento 3:

"Eu estou na Muri h bastante tempo, eu peguei aquela fase da Muri como
metalrgica, como serralheria e bah, evoluiu bastante, principalmente na parte de
tecnologia e limpeza, tu pode ver a dentro hoje como que todo mundo trabalha, tudo
limpo (...) no como antigamente, tu entrava sujo e saa sujo. Tu trabalha com mais
vontade, mais limpo. O servio hoje mais melindroso, mais refinado e isto te d mais
estmulo. A Firma evoluiu bastante mesmo, daria para dizer quase cem por cento, em
relao ao que era antes."
Auto-realizao

Depoimento 4:

"Eu j trabalhei em outras em empresas e aqui bem diferente, bem melhor

(...) aqui tu tem uma vantagem, que tu faz coisas diferentes, tu cria alguma coisa, e a
empresa acata o que tu cria, o que tu faz, e isto te valoriza mais, n (...) aqui tem bastante
espao para idias, sugestes e at para criticar, o que mais tem aqui (...) eu que decido o
que vou fazer, eles aceitam tranqilo, no tem aquele tipo de coisa: 'Tu vai fazer aquilo
ali!'. E aquilo ali e pronto.(...) No aquele negcio: 'T aqui no desenho e tu vai fazer
assim e pronto!'. Ento tu te valoriza mais, n. Tu te sente com mais vontade de trabalhar.
bom trabalhar aqui."
Auto-realizao, Valores Emancipatrios

Depoimento 5:

"Eu quero que a Muri tenha uma mente prpria, que acredite firmemente que
fazer boas mquinas de montagem para bons clientes uma atividade que tem um bom
campo e um longo caminho (...) se eu conseguir que no futuro a Muri tenha vida prpria,
eu vou estar satisfeito (...) a empresa no para ns, a empresa sob um certo aspecto um
ente social (...) talvez a Muri ainda seja um pouco o 'fulano' [outro diretor] e eu , e isto me
preocupa, eu vejo isto como um problema "
Valores Emancipatrios

180

Depoimento 6:

"Aqui mesmo nesta sala a gente ministra um cursinho de ingls aberto para o
pessoal. importante cada vez mais aprender (...) a projeo para mim cada vez mais
solidificar o conhecimento em informtica, j que hoje toda a nossa empresa depende de
informtica e fundamental tudo estar funcionando e, em recursos humanos tambm
quero aprender mais. Quero estar muito forte nestas duas reas (...) a empresa tem uma
perspectiva boa e eu vejo espao a para mim crescer tambm. Acho que eu sou um
profissional importante para a empresa."
Auto-realizao

Depoimento 7:

"A Muri peca um pouco em no atualizar mais os montadores com cursos

tcnicos. Os cursos vm sendo direcionados ao pessoal da engenharia e ns montadores
temos que nos atualizar sobre novidades ou tecnologias atravs de troca de experincias e
conversas com os engenheiros ou lendo alguma coisa (...) os pontos fortes da Muri so: a
qualidade, a democracia, o atendimento ao cliente (...) as pessoas esto motivadas para
crescer aqui dentro, aqui tem esta motivao (...) o tratamento que a empresa nos d aqui
dentro, o jeito que eles conversam com ns, a democracia que existe aqui dentro, isto
fundamental para te dar aquela vontade de crescer (...) aqui eu sou reconhecido como
pessoa, como cidado."
Auto-realizao, Valores Emancipatrios, Maximizao de Recursos

Depoimento 8:

"Aqui uma segunda casa para mim. Se eu no venho trabalhar, eu sinto falta.
Claro que eu preciso disto para sobreviver, e eu acho que da mesma forma eles tambm
sentem a minha falta quando eu no venho, eles ficam meio perdidos (...) as pessoas aqui
so tratadas de igual para igual, este o ponto forte, toda vida. Isto motiva muito. No
tem aquela separao, aquela divisria entre patro e empregado. Este um dos pontos
mais altos. Outro ponto a empresa querer que a pessoa cresa (...) tem oportunidade
para a pessoa crescer "
Auto-realizao, Valores Emancipatrios

Depoimento 9:

181

"(...) aqui tu tem toda liberdade, comeando que tu trata direto com os donos
da empresa, isto importante. Tu tem toda liberdade de conversar com eles. Tu chama
eles pelos nomes, no aquela coisa de 'seu fulano', 'seu beltrano'. Eles so francos e
diretos (...) os pontos positivos da Muri so a amizade, o companheirismo, a gente uma
famlia, todo mundo se conhece (...) isto influencia, se tu t trabalhando num ambiente
legal, fazendo o servio com satisfao, o teu servio sai bem feito sempre, tu vai procurar
melhorar sempre."
Valores Emancipatrios, Autenticidade, Autonomia
m

Depoimento 10:

"Aqui tu tem espao para falar. Se tu acha que alguma coisa no t bem, tu
pode dar idias, as tuas idias so aceitas. As pessoas te ouvem, analisam se a tua idia vai
funcionar e colocam em prtica, se for o caso (...) espao para crticas tem, sem problema
(...) um grande ponto positivo da Muri realmente o fato de no ter aquela situao do
tipo: 'Faz tal coisa, no olha para o lado e deu. Faz isto assim porque tem que ser assim'.
No existe isto aqui. No existem ordens rgidas. Tu tem liberdade para fazer do teu jeito,
para mudar."
Valores Emancipatrios, Autonomia

Depoimento 11:

"Pontos fortes da Muri so: a harmonia entre as pessoas, a identidade de

objetivos, o respeito pelo desempenho das lideranas, a informalidade (...) na estrutura que
ns temos, tudo est muito baseado na confiana entre as pessoas. Se eu receber alguma
coisa de um fornecedor, uma vez que seja, tudo desmorona. Se numa poca de crise eu
resolver fazer uma viagem Frana com o dinheiro da empresa, ou qualquer deslize destes
que a gente v todos os dias nas empresas, toda a nossa estrutura de confiana despenca
(...) acho que um outro ponto fraco ainda a possvel dependncia que a Muri tem dos
diretores."
Valores Emancipatrios, Julgamento tico

Depoimento 12:

"Acho que um ponto fraco da Muri a maneira de avaliar o que cada um

merece receber em termos de remunerao, pelo que contribui. Isto poderia ser melhor
avaliado. O sistema de treinamento tambm poderia ser melhorado (...) se tu sente que a
empresa t te remunerando melhor ou t investindo em ti em termos de treinamento, tu te

182

motiva mais (...) a engenharia tem mais treinamento que o pessoal da fbrica e eu acho
que isto poderia ser mais nivelado (...) os pontos fortes (...) so o trabalho em equipe, a
vontade de querer fazer sempre melhor. A viso da diretoria de te colocar sempre na
funo onde tu pode render mais (...) a Muri acredita nas pessoas. Salvo excees, a
pessoa s no vai para frente se no se esforar, espao tem."
Valores Emancipatrios. Fins, Maximizao de Recursos

Nesta anlise, predominaram elementos que caracterizam a ao racional

substantiva, com nfase em Valores Emancipatrios e Auto-realizao. Em relao ao
racional instrumental foram suscitados os elementos Fins, Maximizao de Recursos e
Desempenho. A observao e a pesquisa documental confirmam o predomnio na Organizao
investigada dos elementos caractersticos da ao racional substantiva.

Assim, as categorias intermedirias referentes ao vetor Reflexo sobre a

Organizao ficaram assim configuradas:

Categorias Intermedirias referentes ao vetor Reflexo sobre a Organizao

Categorias Intermedirias
Categoria Inicial

Ao Racional
Substantiva

Ao Racional
Instrumental

Autenticidade

Reflexo sobre a Organizao

Auto-realizao

Maximizao de Recursos

Autonomia

Fins

Julgamento tico

Desempenho

Valores Emancipatrios

Nestas categorias intermedirias, surgiram elementos das duas formas de ao

conceituadas no presente estudo, e a presena de elementos que caracterizam a ao racional
substantiva foi predominante mais de dois teros. Alm disto, estiveram presentes mais de trs
elementos da ao substantiva, o que determina que ela seja situada no Continuum como Elevada.

183

Continuum de Avaliao da Intensidade da Ao Racional Substanitva

Reflexo sobre a Organizao

Inexistente

Mnima

Baixa

Mdia

Elevada

Bastante
Elevada

Plenamente
Substantiva

6.2.2.10 Categorias Intermedirias referentes ao vetor Satisfao Individual

Fragmentos dos Depoimentos da Categoria Inicial Satisfao Individual
m

Depoimento 1:

"Tenho grande satisfao em trabalhar na Muri, at porque eu sou

valorizado dentro da empresa, tanto no aspecto financeiro quanto pessoal (...) tenho
grande satisfao de trabalhar na Muri e uma coisa que trago sempre comigo a vontade
de vir trabalhar todo dia para que a gente consiga atingir as metas (...) aqui, no se chega
s oito horas da manh, olhando no relgio, louco para que chegue o meio-dia ou as seis
da tarde."
Auto-realizao

Depoimento 2:

"Eu estou na Muri a seis ou sete meses. Eu comecei como estagirio ali na
montagem e eu estou aprendendo ainda, tentando adquirir uma srie de habilidades e de
conhecimentos que eu preciso. Eu me vejo na Muri como uma pessoa que tem muito que
aprender (...) s vezes eu ainda me sinto meio frustrado por no ter as respostas, por no
ter as solues."
Desempenho

Depoimento 3:

184

"Acho que ainda no estou realizado na Muri (...) eu tenho muito para dar
para Muri ainda e eu sei que a Muri tem muito para me dar tambm. Eu me esforo ao
mximo, me dou por inteiro (...) eu me sinto gratificado de ver o que a Muri era quando eu
entrei e o que hoje. Eu no fiz nada sozinho, foi um trabalho de muitas pessoas, mas eu
tenho alguma participao nisso, de organizao, de mudanas... ento isto me deixa
gratificado, mas eu no estou satisfeito ainda, eu quero mais."
Auto-realizao

Depoimento 4:

"Hoje (...) como montador eu me sinto bem melhor (...) Hoje t bem melhor,
acho que eu evolu bastante (...) hoje eu me sinto bem melhor, o servio mais complexo,
me d mais satisfao de trabalhar. Tu te sente bem mais valorizado."
Auto-realizao
m

Depoimento 5:

"Eu acho que as pessoas dentro da Muri se sentem motivadas em trabalhar

aqui (...) neste sentido, eu penso que eles projetam o seu futuro na Muri, sim. Que se
sintam motivados a empurrar a Muri para frente, pelo espao de crescimento que ela
permite. Isto importante para quem pensa a longo prazo (...) ns hoje somos uma
empresa pequena (...) mas uma empresa com um grande capacidade de crescer e de se
expandir e de abrir novos espaos para as pessoas."
Valores Emancipatrios

Depoimento 6:

"Eu comecei aqui como boy, fazendo servio de rua, pegando a minha pastinha
e fazendo servio de rua, l em 1990 (...) bom, ento, por tudo isto que eu passei eu acho
que, pelas oportunidades que a Muri me deu, que foram muito importantes, eu estou
satisfeito, mas no estou totalmente realizado ainda, acho que tenho muito a crescer ainda
(...) o ambiente de trabalho muito bom e a Muri teve bastante pacincia comigo (...) eu
tenho segundo grau. Eu fiz vrios cursos de RH e de Informtica, mas no tenho formao
superior. Eu estou pensando em fazer curso de Administrao."
Auto-realizao, Valores Emancipatrios

Depoimento 7:

185

"Realizado eu nunca me sinto. Eu sempre tenho o objetivo de buscar alguma

coisa melhor para mim. Eu sempre tenho que estar evoluindo dentro da minha profisso
(...) se eu no gostasse do meu trabalho eu teria ido embora (...) eu s trabalho no que eu
gosto, onde eu me sinta bem. Se eu no estiver me sentindo bem ento eu pego meu bon e
vou embora."
Auto-realizao

Depoimento 8:

"Eu estou h sete anos na Muri e para mim sair daqui s se eles no me
quiserem mais. S se eles me disserem: 'No queremos ver mais a senhora aqui!' [risos]
(...) eu gosto de trabalhar aqui porque eu tenho bastante servio, eu tenho com o que me
preocupar, com o que me envolver (...) e outra: aqui sou eu que me mando, tudo o que eu
fao t bom (...) s vezes eu vou perguntar para o seu 'fulano' [diretor] alguma coisa e ele
me diz: 'Dona 'fulana', a senhora que a chefa, a senhora que manda. Faa como achar
melhor.'. Ento porque eu vou dizer que no est bom aqui? Bah, timo!"
Auto-realizao, Autonomia
m Depoimento 9:
"O meu trabalho aqui legal, eu gosto bastante. Mostrei quando eu entrei aqui
que eu tinha capacidade de fazer o servio. Tanto que pouco tempo depois eles me
chamaram para ser Lder de Montagem, apesar de ter outras pessoas a com mais tempo
de firma (...) me foi dada esta oportunidade e eu no quero perder, eu quero continuar, eu
quero evoluir. A gente t fazendo aqui o cursinho de ingls. Eu quero terminar o ingls,
uma coisa que eu gosto "
Auto-realizao

Depoimento 10:

"Eu sei que se eu estudar, se eu continuar me esforando, batalhando, eu sei

que eu tenho condies de ir mais longe. uma empresa que d esta chance, d esta
oportunidade para ti (...) eu entrei aqui como telefonista (...) com o passar do tempo eu fui
mostrando que eu sabia fazer outras coisas (...) eu fui conhecendo outras reas (...)
atualmente eu estou passando para a rea de compras."
Auto-realizao, Valores Emancipatrios

Depoimento 11:

186

"A gente aqui quase uma famlia. Eu vejo aqui como a minha segunda casa
(...) agora ns vamos ter a festa de final de ano que um momento em que o pessoal vibra
muito, curte muito (...) ento tomara que a gente consiga crescer e manter este ambiente
de trabalho agradvel e harmnico. Se a gente vai ganhar dinheiro assim eu no sei, mas
se a gente conseguir ter um lucro razovel no final do ano e manter este clima bom de
trabalho j uma grande coisa (...) s vezes eu penso ser que aqui na Muri ns
inventamos uma coisa nova: trabalhar num ambiente sem fofoca, sem atrito e ganhando
algum dinheiro. Ser que eu mereo isto? (...) ento se a gente conseguir manter isto por
muito tempo vai ser timo, digno de diploma na parede (...) aqui ns temos um clima de
tranqilidade, de harmonia, com uma carga grande de trabalho "
Auto-realizao, Valores Emancipatrios

Depoimento 12:

"(...) acho que tu tem que gostar do teu trabalho, at para poder manter este
ritmo dia-a-dia a, que de pauleira, tem que gostar. Acho que o desafio dirio aqui na
Muri o que o mais compensador. Tu chegar todo dia de manh e ter um desafio novo e
depois a realizao, no final do trabalho, muito grande. Isto te motiva a estudar, a
querer crescer. cansativo, desgastante, tu tem que gostar, seno tu no acompanha."
Auto-realizao. Desempenho
Nesta anlise, houve o predomnio dos elementos que caracterizam a ao racional
substantiva, com destaque para os Valores Emancipatrios e a Auto-realizao. J em relao aos
elementos da ao racional instrumental, foi possvel caracterizar a preocupao com o
Desempenho.

A observao do cotidiano da Muri confirma o predomnio na Organizao

investigada dos elementos caractersticos da ao racional substantiva. possvel notar o grau de
satisfao dos indivduos em trabalhar na Muri. Mesmo com um grande volume de atividades, o clima
de descontrao, companheirismo e constante dilogo.

As categorias intermedirias referentes ao vetor Satisfao Individual ficaram

caracterizadas como observa-se a seguir:

Categorias Intermedirias referentes ao vetor Satisfao Individual

Categorias Intermedirias
Categoria Inicial

187

Ao Racional
Substantiva

Ao Racional
Instrumental

Auto-realizao

Satisfao Individual

Autonomia

Desempenho

Valores Emancipatrios

A presena de elementos que caracterizam a ao racional substantiva foi

predominante (mais de dois teros), e estiveram presentes pelo menos trs elementos que a
caracterizam. Portanto, ela situa-se no Continuum no quadrante Elevada.

Continuum de Avaliao da Intensidade da Ao Racional Substantiva

Satisfao Individual

Inexistente

Mnima

Baixa

Mdia

Elevada

Bastante
Elevada

Plenamente
Substantiva

A seguir, sero constroem-se as Categorias Finais do processo de anlise dos

dados coletados na pesquisa.

6.2.3

Anlise das Categorias Finais

A anlise das Categorias Finais constitui-se basicamente na apresentao da

classificao final das formas de racionalidade predominantes em cada um dos processos e dinmicas
organizacionais da Empresa investigada, ficando, portanto, caracterizada como observa-se abaixo:

Quadro de Anlise das Categorias Finais

Categorias
Iniciais

Categorias Intermedirias
Ao Racional
Substantiva

Ao Racional
Instrumental

Categorias Finais
Racionalidade
Substantiva

Racionalidade
Instrumental

188

Hierarquia e Normas

ELEVADA

BAIXA

ELEVADA

BAIXA

Valores e Objetivos

MDIA

MDIA

MDIA

MDIA

Poder e Processo
Decisrio

MDIA

MDIA

MDIA

MDIA

Mecanismos de
Controle

ELEVADA

BAIXA

ELEVADA

BAIXA

Comunicao

BASTANTE
ELEVADA

MNIMA

BASTANTE
ELEVADA

MNIMA

Relaes
Interpessoais

ELEVADA

BAIXA

ELEVADA

BAIXA

Administrao de
Conflitos

ELEVADA

BAIXA

ELEVADA

BAIXA

Relaes Ambientais

MDIA

MDIA

MDIA

MDIA

Reflexo sobre a
Organizao

ELEVADA

BAIXA

ELEVADA

BAIXA

Satisfao Individual

ELEVADA

BAIXA

ELEVADA

BAIXA

Com base nos dados acima apresentados, j se pode avaliar a intensidade da ao

racional substantiva no conjunto da Organizao investigada, isto , na Empresa como um todo.
O critrio para classificao da Muri dentro do Continuum de intensidade da ao
racional substantiva o seguinte:

Como todos os processos e dinmicas organizacionais possuem a

mesma significncia e representatividade, para efeito desta avaliao, o grau de intensidade

que aparecer o maior nmero de vezes determinar a intensidade da ao racional
substantiva na Organizao investigada.

Com base neste critrio, observa-se que a Organizao investigada obteve a

classificao Mdia para a intensidade da ao racional substantiva em trs de seus processos
Valores e Objetivos, Poder e Processo Decisrio e Relaes Ambientais. Em um deles
Comunicao , a classificao foi Bastante Elevada. E em seis processos e dinmicas

189

organizacionais Hierarquia e Normas, Mecanismos de Controle, Relaes Interpessoais,

Administrao de Conflitos, Reflexo sobre a Organizao e Satisfao Individual , a
intensidade da ao racional substantiva foi considerada Elevada.

Deste modo, aps a anlise e a avaliao do grau de intensidade de ao racional

substantiva em cada uma dos vetores que caracterizam os principais processo e dinmicas
organizacionais da Empresa investigada, possvel atribuir Organizao como um todo uma
classificao no Continuum. Assim, a intensidade da ao racional substantiva na Organizao
investigada Muri Linhas de Montagem foi considerada como Elevada.

Continuum de Avaliao da Intensidade da Ao Racional Substantiva na Organizao

Investigada
MURI LINHAS DE MONTAGEM

Inexistente

Mnima

Baixa

Mdia

Elevada

Bastante
Elevada

Plenamente
Substantiva

Como a ao racional substantiva foi considerada de intensidade Elevada na

Muri, por fora do esquema de avaliao estabelecido por este estudo, necessariamente atribui-se
Organizao analisada Baixa intensidade no que se refere ao racional instrumental.

Isto permite considerar que, na empresa Muri Linhas de Montagem, a forma de

racionalidade que predomina na orientao sobre os procedimentos dos indivduos nas suas interaes
com os demais indivduos, grupos e ambiente externo a da racionalidade substantiva. Sendo,
portanto, a racionalidade substantiva predominante no conjunto de processos e dinmicas
organizacionais da Empresa investigada, a exemplo do que acontece nas organizaes substantivas
cujo conceito e caractersticas j foram apresentados , pode-se afirmar que a Muri possui um
ambiente organizacional integrativo, onde h, efetivamente, uma identidade de interesses e objetivos
dos trabalhadores e da Organizao, onde existe um ambiente que permite ao ser humano buscar sua
auto-realizao, autodesenvolvimento e satisfao no trabalho.

190

Este ambiente organizacional integrativo foi construdo sobre pilares

fundamentais como a ampla possibilidade de utilizao da palavra e do dilogo, a cooperao e
solidariedade entre os integrantes, o incentivo criatividade, o reconhecimento ao valor do indivduo, a
capacidade crtica e, tendo como pano de fundo para tudo isto, o julgamento tico-valorativo da ao
humana.

O seguinte depoimento, concedido por um dos mecnicos-montadores

entrevistados, d a exata dimenso desta identidade de interesses e consolida empiricamente o que se
pretende sugerir, de modo terico, com o conceito de ambiente organizacional integrativo:

"Na Muri a empresa e os funcionrios buscam um objetivo comum (...) aqui na

Muri o interesse da empresa caminha junto com o do funcionrio. Se tu pr uma cmara
em um canto da empresa filmando todos os funcionrios, tu vai ver como que aqui. O
funcionrio se identifica muito com a empresa (...) [ao ser perguntado sobre o que a
cmara filmaria, o entrevistado disse:] a boa vontade de todos, a boa vontade de todos de
ajudar, de crescer, de correr atrs, de correr contra o relgio a palavra mais certa. Para
ajudar a Muri a crescer mais ainda, para a gente ter mais tranqilidade (...) isto vem do
ambiente de trabalho que foi criado. A empresa plantou bem esta democracia e eu acho
que ela est colhendo timos frutos."

CONCLUSES

Este estudo pretendeu investigar a possibilidade de que fosse possvel uma empresa
produtiva brasileira, atuante no ramo industrial, construir um ambiente organizacional integrativo,
com caractersticas similares quelas apresentadas pelas organizaes substantivas, onde haja,
efetivamente, espao para a auto-realizao, autodesenvolvimento e satisfao do ser humano no
trabalho.

Foi premissa deste trabalho que a construo de um ambiente organizacional

integrativo depende fundamentalmente da existncia, naquele espao, da ao racional substantiva
e da racionalidade substantiva, elementos aqui descritos e analisados com o amparo das obras de
Jrgen Habermas (1987 [a] e [b]), Guerreiro Ramos (1989) e Maurcio Serva (1996).

Partindo da situao problemtica antes descrita, empreendeu-se um trabalho de

campo, atravs da metodologia do estudo de caso, que investigou uma empresa brasileira com atuao
no ramo industrial, mais especificamente no segmento de produo de bens de capital, onde se buscou
oferecer resposta s questes que nortearam o desenvolvimento da pesquisa.

Deste modo, conforme se viu no processo de anlise dos dados, pde-se

demonstrar que a empresa pesquisada Muri Linhas de Montagem possui, em seu ambiente
organizacional, elementos caractersticos da ao racional substantiva, que permitem equipar-la a
uma organizao substantiva.

Nos dez processos e dinmicas organizacionais que serviram como vetores de

orientao da pesquisa empreendida, foram localizados elementos da ao racional substantiva
Autenticidade, Autonomia, Auto-realizao, Entendimento, Julgamento tico e Valores
Emancipatrios.

192

Em trs destes vetores da Organizao investigada Valores e Objetivos, Poder e

Processo Decisrio e Relaes Ambientais , constatou-se a presena de Mdia intensidade da ao
racional substantiva. Em um deles Comunicao , a intensidade da ao racional substantiva foi
considerada Bastante Elevada.

Nos demais vetores analisados Hierarquia e Normas, Mecanismos de Controle,

Relaes Interpessoais, Administrao de Conflitos, Reflexo sobre a Organizao e Satisfao
Individual , verificou-se Elevada intensidade da ao racional substantiva na Organizao
pesquisada.

Em face disto, o grau de intensidade da ao racional substantiva na Muri

Linhas de Montagem, em sua totalidade, foi considerado Elevado.

A Muri, portanto, pde ser classificada como uma empresa produtiva com
predominncia da racionalidade substantiva em seus processos. Isto permite consider-la uma
empresa com elevado grau de identificao com as organizaes substantivas.

Estes resultados tambm permitem concluir que a Muri conseguiu construir um

ambiente organizacional integrativo, j que fica evidente a integrao de interesses da Empresa e de
seus participantes, que surge sob a forma de um espao efetivo para a busca da auto-realizao,
autodesenvolvimento e satisfao e do ser humano no trabalho.

fundamental ainda destacar que a Organizao pesquisada conseguiu construir

este ambiente organizacional integrativo mesmo inserida no ambiente cultural brasileiro que foi
caracterizado no referencial terico deste estudo, ficando manifesto que elementos como concentrao
de poder, autoritarismo, hierarquizao, personalismo e formalismo no esto presentes na forma de
gesto e nas prticas administrativas da Muri. De outro lado, caractersticas culturais do brasileiro
como a criatividade, a flexibilidade e a adaptabilidade foram preservadas e so incentivadas no
cotidiano organizacional da Empresa.

193

Conforme demonstrado, j se podem considerar atendidos os objetivos geral e

especficos propostos por este estudo, e se pode passar a comentar alguns pontos que merecem
destaque na configurao atual da Muri. Na seqncia, analisam-se algumas dificuldades e desafios a
serem enfrentados pela Organizao investigada.
O uso intenso da palavra, a relao dialgica horizontal existente nas interaes entre
os indivduos, o espao democrtico estabelecido, o julgamento tico-valorativo usado na avaliao
dos procedimentos e nas aes dos indivduos so evidncias claras da existncia na Muri de um
ambiente onde os indivduos podem pretender atingir sua satisfao, auto-realizao e
autodesenvolvimento.

Fundamentalmente, duas caractersticas existentes na Muri so defendidas por

Jrgen Habermas como elementos imprescindveis para a existncia da ao comunicativa e para a
busca de uma orientao tica baseada no discurso: a) a busca processual do consenso; e b) as
relaes intersubjetivas livres de coao.

Nos trs meses em que se conviveu, quase diariamente, no ambiente organizacional

da Muri, foi possvel comprovar empiricamente que estas duas premissas fundamentais da teoria
habermasiana esto presentes no cotidiano, nas prticas administrativas e nas interaes dos indivduos
na Organizao investigada.

Diante destas constataes e do relativo sucesso econmico-financeiro da

Organizao pesquisada, seria possvel questionar-se: a Muri ento uma empresa sem problemas?
Evidentemente a resposta seria no. A Muri enfrenta em seu dia-a-dia problemas semelhantes aos de
diversas outras organizaes produtivas. Contudo, na Organizao pesquisada, procura-se buscar
solues consensuais para os problemas. Aliado este procedimento, existe ainda o fato de que a
preocupao com os indivduos, com sua subjetividade, uma constante.

A misso, os objetivos, os valores da Muri esto disseminados ampla e

uniformemente por todos os participantes da Organizao, formando uma cultura organizacional
harmnica e coesa. Existe uma efetiva coerncia entre o discurso e a prtica organizacional, isto , no
h distanciamento entre aquilo que se diz e aquilo que se faz na Empresa.

194

Estas caractersticas determinam que a Muri possa atender s demandas externas

com maior agilidade e rapidez, contemplando com sucesso aos aspectos inerentes a toda organizao
produtiva, como eficincia, eficcia e efetividade, sem perder de vista a valorizao do ser humano e a
busca de sua satisfao, auto-realizao e emancipao no trabalho.

Contudo, a Muri deve enfrentar algumas situaes problemticas e superar alguns

desafios que se avizinham. Estas situaes problemticas foram muito bem capturadas e expostas pelos
entrevistadas em seus depoimentos e resumem-se aos quesitos apresentados abaixo.
a) Carncia de maior investimento em treinamento do pessoal, tanto em relao
capacitao tcnica quanto no que se refere ao desenvolvimento humano. O investimento em
capacitao tcnica deve buscar atingir tambm o nvel operacional, e no apenas os integrantes dos
nveis ttico e estratgico.

b) Necessidade de buscar construir um sistema de remunerao que atenda melhor

s expectativas de todos os participantes da Organizao. importante registrar que nenhum dos
entrevistados mostrou-se insatisfeito com sua remunerao, que consideraram sempre, no mnimo,
similar aos patamares do mercado. Apesar disto, alguns indcios de que esta insatisfao possa surgir
ali adiante ficam evidentes. Como sugesto, este estudo prope a anlise da possibilidade de
implementar-se um sistema de participao nos resultados da Empresa. Como a Muri busca privilegiar
um ambiente interno cooperativo, e no competitivo, este sistema deve buscar valorizar o grupo e no
apenas recompensa individual ao desempenho.

c) Carncia de um sistema de Gesto de Recursos Humanos melhor estruturado,

que possa atender com rapidez s demandas dos funcionrios, em face do crescimento da Empresa.
d) Necessidade de buscar alternativas que visem reduzir a dependncia de uma
nica fonte externa de projetos, j que no projeto est, talvez, a "alma" do produto da Muri.
e) Necessidade de superar a ainda elevada dependncia de seus dois diretores para
que os processos internos da Empresa possam fluir com eficcia, principalmente nos nveis ttico e
estratgico.

195

Entretanto, talvez o maior desafio a ser enfrentado pela Muri seja exatamente manter
a sua caracterstica de similaridade com as organizaes substantivas na medida em que a Empresa
comece a aumentar consideravelmente seu tamanho e sua estrutura. Guerreiro Ramos (1989) j
chamou a ateno para o fato de que o crescimento da estrutura uma forte ameaa s caractersticas
emancipatrias e valorativas de uma organizao.
No estudo realizado por Maurcio Serva (1996), uma das organizaes investigadas
contava com uma estrutura de tamanho considervel, possuindo cerca de cinqenta funcionrios. E esta
organizao pde ser considerada pela pesquisa de Serva de elevado grau de ao comunicativa,
orientada que estava, preponderantemente, pela racionalidade substantiva.

No enfoque deste estudo, possvel continuar contando com um ambiente

organizacional integrativo, mesmo com o aumento do tamanho da estrutura da empresa, desde que:
a) se consiga manter preservado um ncleo fundamental de valores;
b) se utilize cada vez mais a comunicao e o dilogo com forma de disseminar estes
valores em vez de imp-los cultura organizacional;
c) se mantenha rigorosamente coerente a relao entre o discurso e a prtica, isto ,
entre aquilo que se diz e aquilo que se faz;
d) se valorize e incentive cada mais a efetiva e autntica participao dos indivduos
nos diversos processos e dinmicas organizacionais.

Neste momento, deve-se oferecer uma alternativa de resposta s indagaes antes

expostas referentes participao dos trabalhadores nos processos decisrios de carter estratgico.

Uma organizao produtiva dificilmente poder ser efetiva e eficaz em seu processo
decisrio estratgico, se for buscar e considerar a opinio e a interpretao dos cenrios emitidas por
todos os seus integrantes, em todos os nveis hierrquicos. E, quanto maior for sua estrutura,
certamente maior ser sua dificuldade em ouvir um grande nmero de pessoas.

196

Apesar disto, com a atual busca por funcionrios de perfil mais ativo, com o
aumento da valorizao do nvel de participao dos funcionrios idias trazidas pelas modernas
tcnicas de gesto recomendvel que as organizaes busquem estabelecer mecanismos que visem
aproximar o maior nmero possvel de seus integrantes nos seus diversos processos decisrios, mesmo
os de carter estratgico.

Este tipo de procedimento ser, em tese, possvel com o crescimento do

investimento em treinamento e capacitao dos trabalhadores e com a criao de um sistema de
planejamento estratgico de mdio e longo prazo que busque, em todos os nveis da organizao,
idias, crticas e sugestes dos seus integrantes. A riqueza e a diversidade de contribuies que da
adviro certamente podero oferecer alternativas viveis de atuao para a organizao.

Um outro aspecto que fundamental ressaltar que se deve repensar a tica de

oposio entre capital e trabalho, talvez uma herana da viso exposta na teoria marxista. Capital e
trabalho, como afirma Mary Parker Follett, devem aprender como atuar em conjunto, formando um
sistema social integrado, desconstruindo-se a idia de que possuam interesses antagnicos.

No se pretende, obviamente, minimizar ou negar a importncia da anlise do

capitalismo empreendida por Karl Marx. A teoria e a crtica marxista tiveram o inegvel mrito de
mostrar a necessidade de transcender-se ao modelo do capitalismo selvagem do final do sculo XIX.
Alm de propor um modelo socioeconmico alternativo ao capitalismo, a influncia do marxismo
tambm foi fundamental na construo de um modelo de sociedade baseado na social-democracia, em
muitos pases da Europa.

Apesar disto, preciso que seja empreendida uma anlise crtica, ou no-idealizada,
das idias do filsofo da prxis, como aquela empreendida pela Escola de Frankfurt e pelo prprio
Jrgen Habermas, apontando algumas deficincias e impasses da teoria marxista como, por exemplo, o
descrdito na capacidade de adaptao do sistema capitalista.

Pois exatamente esta capacidade de adaptao do sistema capitalista que pode

oportunizar uma reflexo crtica sobre suas atuais caractersticas, possibilitando uma revitalizao, em
seu interior, da racionalidade substantiva, minimizando os efeitos nocivos para a sociedade, a mdio

197

e longo prazos, do uso exacerbado da razo instrumental, tais como a poluio ambiental, excluso
social, reduo do potencial de realizao do ser humano, entre outros.

As organizaes, ao serem vistas como sistemas abertos que interagem com o

ambiente macrossocial, possuem uma responsabilidade e um compromisso social. Como ficar o
cenrio para a atuao das organizaes se o tecido social, que lhe serve de pano de fundo, estiver
corrodo?

As empresas precisam, como defende Eugne Enriquez ao comentar os desafios

ticos das organizaes modernas, tornarem-se cidads, favorecendo o surgimento em seu interior de
um ser humano ativo, criador, responsvel, parenttico (para usar o conceito de Guerreiro Ramos), que
possa exercer plenamente a relao direitos-deveres inerente ao conceito de cidadania (caberia lembrar
do depoimento do integrante da Muri que afirma ser ali reconhecido como ser humano e cidado) tanto
internamente, quanto externamente organizao.

E, neste aspecto, a Academia tem um papel fundamental, ao empreender a crtica

radical (no sentido de que vai raiz do problema), mas sem sectarismo, e ao propor caminhos
alternativos para a busca do fortalecimento da dimenso tico-valorativa nas organizaes,
principalmente levando-se em considerao as caractersticas culturais presentes no ambiente
empresarial brasileiro (concentrao de poder, hierarquizao, formalismo, relaes baseadas na
autoridade, entre outras), apresentadas neste estudo com base em estudos recentes.

Crtica ao problema em sua raiz, mas sem sectarismo (como j alertou o educador
Paulo Freire em seus trabalhos), pois o que aqui se propugna no a substituio da racionalidade
instrumental pela razo substantiva. Nem a obra de Habermas, ao que parece, defende esta idia. O
que o autor pretende chamar a ateno para a existncia e a importncia de uma outra forma de
racionalidade e de modo de agir do ser humano, que no seja aquela apenas preocupada com o
clculo, o xito e a utilidade. Uma forma de razo que busque o entendimento, o consenso e o
estabelecimento processual e intersubjetivo das verdades.

A razo cognitivo-instrumental possui o seu carter positivo, pois com base nela
que se atinge a dimenso pragmtica necessria sobrevivncia e evoluo do ser humano. No

198

ambiente organizacional, acontece o mesmo, j que inimaginvel uma organizao produtiva que no
contenha em seu ethos a influncia da racionalidade instrumental. O que se preconiza aqui, a relao
dialgica e dialtica destas duas formas de racionalidade, isto , a unio ou a convergncia dos vetores
do "eu romntico" e do "eu pragmtico", conforme sustenta Araujo Santos.

Contudo, no se deve ansiar por uma milagrosa "revoluo" nas prticas

administrativas, mas sim por pequenas, porm, profundas mudanas no cotidiano organizacional,
construindo-se coletivamente, dia-a-dia, o espao e o ambiente para o ressurgimento da ao
comunicativa, a tica do discurso (Habermas) e da racionalidade substantiva (Guerreiro Ramos).
A busca pela "revoluo", pela transformao completa, pode vir acompanhada pelo
germe da frustrao e abandono do projeto quando, aps algumas tentativas de coloc-la em prtica,
no so notadas, a curto prazo, mudanas significativas. Por outro lado, a construo gradual e
coletiva, estabelecida em bases profundas e slidas, capaz de demonstrar efeitos mais duradouros e
efetivos, principalmente quando so perseguidos objetivos comuns, elaborados intersubjetivamente e
ancorados na noo de identidade, e no antagonismo, de interesses entre trabalhadores e empresa.

Cabe ainda um esclarecimento ao leitor sobre a extenso dos depoimentos utilizados

na anlise dos dados: este estudo procurou, ao mximo possvel "dar voz" aos integrantes da Muri,
enfatizar, portanto, a sua viso sobre a Empresa atravs do uso da palavra. E a riqueza dos
depoimentos obtidos talvez justifique o tamanho dos trechos transcritos das entrevistas.

Por fim, este estudo gostaria de ressaltar a significncia das contribuies do filsofo
alemo Jrgen Habermas para a edificao de um conjunto de concepes que possam conduzir a
sociedade a reduzir algumas mazelas ainda existentes na sociedade ps-industrial.

A Teoria da Ao Comunicativa e a tica do Discurso, propostas por

Habermas, ao mesmo tempo em que se posicionam criticamente em relao s deficincias que
perduram na sociedade contempornea, oferecem uma consistente alternativa para a reduo de tais
mazelas, principalmente atravs da valorizao do ser humano, como ser de palavra, como ser social.

Acreditando neste aspecto positivo contido na teoria habermasiana, que este

estudo buscou oferecer uma viso geral das principais idias do filsofo alemo. Algum excesso que

199

possa ter havido no uso do referencial terico justifica-se pela quase ausncia de estudos na rea da
Administrao, no mbito brasileiro, que se utilizem das construes tericas do filsofo alemo.

Apesar de estarem sendo analisadas com considervel interesse em alguns espaos

acadmicos como na Educao, Pedagogia e Direito, alm obviamente da Filosofia e da Sociologia, as
proposies de Jrgen Habermas so pouco conhecidas pela Teoria Administrativa, principalmente,
pouco utilizadas em pesquisas que conciliem teoria e pesquisa emprica, buscando submeter os
conceitos oferecidos pelo filsofo alemo comprovao factual.

Tomara, ento, que este trabalho, tenha possibilitado proveito e satisfao em sua
leitura, e que se tenha oferecido uma contribuio, mesmo que modesta, ao desenvolvimento do tema
analisado e, ao mesmo tempo, uma contribuio para o crescimento da Empresa pesquisada.

BIBLIOGRAFIA

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filosficos. 7. impresso. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 1997.

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