MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Gestin
por competencias

1. Introduccin
2. La gestin por competencias
2.1. Qu son las competencias?
2.2. Objetivos de un sistema de competencias
2.3. Utilidades de un sistema de competencias
2.4. Tipos de competencias
2.5. Caractersticas de las competencias
2.6. Diseo de perfiles
2.7. Competencias de las personas
2.8. Implantacin del sistema
2.9. Dificultades
2.10. La planificacin de recursos humanos

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

3. Aplicaciones en polticas de recursos humanos

3.1. Seleccin
3.2. Formacin y desarrollo
3.3. Evaluacin del desempeo
3.4. Evaluacin 360
3.5. Anlisis del potencial
3.6. Diseo organizativo/polivalencia
3.7. Poltica retributiva
3.8. Planes de carrera y sucesin
4. Bibliografa

GESTIN POR COMPETENCIAS

1. Introduccin

Llegados a la situacin en la que estn unificados, o

estandarizados, los diferentes principios y tcnicas de
los procesos de gestin del negocio y, adems, se ha
aclarado la ubicacin de la empresa en su entorno,
podra parecer que queda poco por hacer en el seno
de la empresa, que queda un estrecho espacio para la
innovacin. Sin embargo, mediante este planteamiento se olvida que hay cambios constantes que
afectan al entorno de cada empresa y que suponen
oportunidades aprovechables.

A medida que se acerca el nuevo milenio, las organizaciones se desarrollan cada vez ms, con una clara
tendencia hacia la unificacin de principios y de formas de hacer negocios. Los procesos productivos, las
acciones comerciales, la planificacin financiera y
otros factores son similares en las diferentes empresas,
pertenezcan o no al mismo sector o al mismo pas. En
la actualidad, y por este motivo, es posible que una
organizacin implante en otra un sistema de gestin
que est funcionando con xito, realizando simplemente algunas modificaciones de adaptacin.

La unificacin o estandarizacin de sistemas de gestin no impide que se puedan gestionar las diferentes
actividades y tareas de forma innovadora: quedan muchas actividades por realizar, muchas decisiones por
tomar, muchas tareas por desempear y mucho dinero por ganar o perder durante el continuo proceso
de planificacin que cada empresa disea para alcanzar sus objetivos y llegar a ser la organizacin deseada,
y necesaria, en el futuro.

Cada empresa desarrolla sus actividades en un entorno propio, pero las tcnicas de gestin de los negocios han alcanzado un nivel de unificacin global
que no se haba conocido antes. Por ello, es fundamental que el equipo directivo sea consciente de su
ubicacin para poder conocer y definir el entorno de
la empresa dnde se encuentra y su posible evolucin hacia dnde va. Es el primer paso antes de
iniciar cualquier actividad diferente a los aspectos puramente operativos que permiten que la empresa funcione.

Dnde est el reto?

El reto, para todas las reas de la empresa, est en los
procesos productivos o de comercializacin, en los aspectos financieros y, por supuesto, en los resultados
que se quieren obtener. Pero, quin lleva a cabo todas estas acciones? Y quin hace posible el incremento en la cifra de negocios, en la cuota de mercado, en la reduccin de costes y en tantas otras actividades relevantes para el xito de la empresa? La
respuesta seala al equipo de trabajo que integra la
organizacin: sus personas.

Sentido de la ubicacin
La empresa

Sus personas

La tecnologa/
informacin

ENTORNO

El mercado/
consumidores

Hoy, la fuerza de las organizaciones proviene de sus

personas y el reto es, precisamente, formar e integrar
un buen equipo de trabajo.

La competencia

Las organizaciones no son un ente abstracto que produce bienes o servicios; y en algunas ocasiones hasta

Figura 1

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

conductas observables y evaluables: las

competencias.

Proceso continuo de planificacin

PLAN

HOY

FUTURO
DESEADO

(situacin actual)
Cmo es la empresa (objetivos,
mercado, productos).
De quin es la competencia.
De qu recursos dispone
(humanos, financieros y tcnicos).
Cmo es el entorno y com
puede evolucionar.

Qu decisiones y medidas se
deben llevar a cabo para alcanzar
los objetivos planteados.

En dnde se desea que se

encuentre la empresa en un
plazo de tiempo determinado.

Figura 2

Se estn creando numerosas empresas

que definen cuidadosamente las capacidades y las competencias que sern
necesarias para adaptarse a estos cambios continuos. Pero en el futuro adquirirn mayor importancia las competencias crticas, aquellas que informan
realmente de las claves del xito de las
personas en el desempeo de determinadas funciones y en diferentes situaciones.
Para presentar una visin general de la
gestin por competencias hay que incidir
en los dos aspectos siguientes:

beneficios, afortunadamente. Las empresas son un

conjunto de personas que llevan a cabo actividades
para la consecucin de objetivos planificados. En un
barco, la flotacin es posible gracias al sustento de la
estructura sumergida y no por lo que se ve desde
fuera; tambin la fuerza que sostiene una organizacin se encuentra en las personas, en sus sistemas de
integracin, en sus capacidades y en su grado de
compromiso personal y hacia la organizacin. En
muchas ocasiones, el xito o fracaso no reside en lo
que se percibe a simple vista en las organizaciones,
sino en el conocimiento y aprovechamiento de las
capacidades y habilidades de las personas para la consecucin de los objetivos que la empresa haya fijado.

La gestin por competencias.

El contexto para la creacin de riqueza, en la actualidad, ha cambiado y ha evolucionado respecto a lo conocido durante este siglo. En el futuro, triunfarn las
empresas que sepan desarrollar su potencial: su personal, sus mtodos y sus sistemas.

Aplicaciones en las polticas de recursos humanos. Procesos para lograr una gestin integral de
recursos humanos desde el punto de vista de las
competencias, comenzando con la seleccin externa
y terminando con los planes de carrera y sucesin.

Aplicaciones en las polticas de recursos humanos.

Este captulo se divide en dos grandes bloques de
contenido:
La gestin por competencias. Explicacin de
la evolucin y de la necesidad de una correcta gestin de los recursos humanos en la empresa, centrndose en el enfoque de gestin por competencias y mostrando sus caractersticas, sus utilidades,
sus ventajas, sus dificultades y el proceso de implantacin de este sistema.

Por todas estas razones, en el mundo empresarial hay

una tendencia cada vez ms fuerte hacia la gestin de
los recursos humanos, potenciando las caractersticas
del personal que integra las organizaciones, en funcin de los puestos y tareas que debern cubrir, es decir, humanizando esta gestin.

2. La gestin por competencias

Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiarn de una ventaja competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues el xito de
una organizacin se basa en la calidad y en la disposicin de su equipo humano. Cuanto mejor integrado

El modelo integrado de gestin de recursos humanos

que se maneja actualmente se basa en el anlisis de

GESTIN POR COMPETENCIAS

actuacin en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivacin, en los rasgos de carcter, en el
concepto de s mismo, en actitudes o valores, en una
variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta. En definitiva, se trata de cualquier
caracterstica individual que se pueda medir de modo
fiable y cuya relacin con la actuacin en el puesto de
trabajo sea demostrable.As, se puede hablar de dos tipos de competencias:

est el equipo y ms se aprovechen las cualidades de

cada uno de sus integrantes, ms fuerte ser la empresa. Esto es la gestin por competencias.
El concepto de las competencias no es nuevo, pero la
gestin por competencias crece en importancia en el
mundo empresarial: su aplicacin ofrece la novedad
de un estilo de direccin que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por los
propios directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa. Este enfoque se basa en
la comprensin de que toda organizacin est constituida por personas, que darn a la organizacin su dimensin real, adems de marcar las diferencias competitivas.

Las competencias diferenciadoras distinguen a

un trabajador con actuacin superior de un trabajador con actuacin mediana.
Las competencias umbral o esenciales son las
necesarias para lograr una actuacin media o mnimamente adecuada.

Para que la implantacin de este enfoque sea posible,

se requiere una direccin global que tenga una visin
completa de la empresa, que sea capaz de integrar
adecuadamente los equipos de trabajo y de dirigirlos
hacia el logro de los objetivos planteados en funcin
de los retos y de las oportunidades del entorno. Si los
brazos y las manos de la organizacin son las personas
que la integran, es necesario conocer las competencias que cada puesto exige y las que cada persona
ofrece.

Todas las personas poseen un conjunto de atributos y

conocimientos, que pueden ser tanto adquiridos
como innatos, y que definen sus competencias para
una determinada actividad. Sin embargo, no es el objetivo de las competencias estudiar exhaustivamente
el perfil fsico, psicolgico o emocional de cada persona: se trata de identificar aquellas caractersticas que
puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa.
As se definirn las competencias clave para la organizacin.

Gestin integral

Las competencias clave tienen una influencia decisiva

en el desarrollo del puesto de trabajo y, por tanto, en
el funcionamiento de la empresa.

Procesos

Tecnologa

Si se produce una adecuacin (es decir, un ajuste) entre

las competencias de la persona y las requeridas por su
puesto, el ajuste ser ptimo. Si, por el contrario, hay
un desfase entre las competencias requeridas por el
puesto y las caractersticas de la persona, su adecuacin
se ver afectada negativamente.

Personas

Figura 3

De acuerdo al grado de especificidad, las competencias se dividen en dos grandes bloques:

2.1. Qu son las competencias?

Qu se entiende por competencia en el marco
de la gestin de negocios?

Conocimientos especficos, de carcter tcnico, precisos para la realizacin adecuada de las

actividades.

Las competencias son las caractersticas subyacentes

de la persona, que estn relacionadas con una correcta

Habilidades/cualidades: Capacidades especficas precisas para garantizar el xito en el puesto.

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

2.2. Objetivos de un sistema

de competencias

Tipos de competencias
Conocimientos
Informtica.
Contabilidad financiera.
Contabilidad analtica.
Anlisis financiero.
Consolidacin contable.
Fiscalidad.

Habilidades/cualidades

El objetivo principal del enfoque de gestin por competencias es implantar un

nuevo estilo de direccin en la empresa
para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera ms efectiva
en la organizacin.

Aptitud directiva.
Relaciones pblicas.
Habilidad de comunicacin.
Trabajo en equipo.
Liderazgo.
Capacidad de sntesis.

Tabla 1

Por medio de la gestin por competencias se pretende alcanzar los siguientes

objetivos:

Lo que se pretende mediante el enfoque de competencias es lograr una gestin de la empresa ms ajustada al activo humano utilizando las caractersticas
clave que tiene el personal actual y aquellas que hacen que, tambin, un determinado puesto de trabajo
se desarrolle ms eficazmente. La consecuencia de
todo ello es la integracin de un equipo de trabajo
que conseguir alcanzar los objetivos a corto, medio y
largo plazo de manera efectiva. Para lograrlo, es necesario desarrollar el perfil de los puestos desde la perspectiva de las competencias. El modelo de dicho perfil deber incluir los siguientes pasos:

La mejora y la simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos.

La generacin de un proceso de mejora continua
en la calidad y asignacin de los recursos humanos.
La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas del negocio.
La vinculacin del directivo en la gestin de sus
recursos humanos.

Definicin del puesto.

Tareas y actividades principales.

La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un entorno cambiante.

Formacin de base y experiencia requerida

para su desempeo.

La toma de decisiones de forma objetiva y con

criterios homogneos.

Competencias tcnicas o conocimientos necesarios para un desempeo adecuado.

2.3. Utilidades de un sistema

de competencias

Competencias referidas a capacidades/habilidades.

Siguiendo la experiencia de Ernst & Young Consultores

y otras investigaciones, se ha comprobado que una correcta implantacin de un sistema de gestin por competencias proporciona a la organizacin resultados satisfactorios a corto, medio y largo plazo. A continuacin
se exponen las principales reas de aplicacin.

Una vez definidos los modelos, se identificarn las

competencias clave en funcin de la estrategia de la
empresa y del perfil objetivo deseado para las personas que la integran. Esta lista restringida de competencias es una informacin que sirve tanto para
orientar de forma global los procesos de seleccin y
de promocin como para orientar el plan general de
formacin, que intentar cubrir la gestin estratgica de recursos humanos en la organizacin mediante el desarrollo del perfil de competencias de las
personas.

2.3.1. Descripcin de puestos

Se consigue un enfoque completo de las necesidades
de cada puesto de trabajo y de la persona ideal para
desarrollarlo, mediante la consideracin de aspectos
objetivos tanto de uno como de otra.A travs del en-

GESTIN POR COMPETENCIAS

No se contemplan componentes no racionales,

emocionales, ni otros aspectos del ser humano;
adems no se difunde claramente la informacin
respecto al rumbo a seguir y el proyecto a conseguir.

foque de competencias se plantean y se obtienen resultados a corto, medio y largo plazo:

Corto plazo. Considera las caractersticas de las
personas para tomar decisiones organizativas: qu
necesidades se tienen y con qu equipo se cuenta.

Una correcta utilizacin de un sistema de gestin por

competencias posibilita que la organizacin implante
y ponga en funcionamiento la cultura organizativa
deseada pues, como se ha visto, se conoce a los integrantes del equipo, quienes, en definitiva, adoptan,
moldean y conforman la cultura de la empresa. Los
equipos de trabajo tienen una gran influencia en la
implantacin de esta cultura corporativa.

Medio plazo. Analiza el grado de adecuacin de

las personas a los requerimientos de los puestos y
plantea un sistema de reasignacin efectivo. Asimismo, identifica candidatos a cada puesto, detectando necesidades de formacin y desarrollo.
Largo plazo. Identifica el proceso de evolucin
de la organizacin planteando un plan para adecuar el personal actual a las caractersticas y necesidades futuras de cada puesto de trabajo y, por
tanto, de la organizacin.

2.3.5. Barrera generacional

En las organizaciones hay un distanciamiento generacional que impone barreras entre las personas. La experiencia de aquellos cuyas edades oscilan entre los
cuarenta y cinco y los cincuenta y cinco aos que
muy probablemente todava tienen mucho que aportar a la empresa choca con la agresividad y preparacin de jvenes en torno a treinta aos, de amplio
potencial, y que irrumpen con fuerza en la organizacin.

Este proceso es similar al que realiza un entrenador

de ftbol para su equipo: hay que conocer a cada
jugador, con sus cualidades y deficiencias, as como
los requerimientos de cada posicin con el objeto
de planear el partido del domingo, la segunda vuelta
de la Liga y realizar la planificacin de competiciones como la Copa y los campeonatos europeos.
2.3.2. Integracin de equipos de trabajo

La definicin del potencial de las personas minimiza

el choque generacional, entre otras posibles tensiones,
y facilita, adems, el establecimiento de planes de carrera y de sucesin de manera objetiva, clara y sistematizada.

Una vez que se dispone de una descripcin completa

de puestos y ocupantes ideales, se asignarn las personas adecuadas a los puestos donde mejor encajen. Se
obtendr, as, un equipo de trabajo bien integrado,
enfocado a la consecucin de los objetivos del departamento y de la empresa y no exclusivamente a los
personales.

2.3.6. Apreciacin del potencial

Para la empresa, es un factor de xito adicional la definicin de las competencias clave requeridas para su
funcionamiento y la localizacin de las personas que
las posean, tanto en estado latente (por que no las estn utilizando) como en estado manifiesto (en activo).

2.3.3. Implantacin de una cultura

organizativa
La cultura organizativa es un concepto abstracto, difcil
de apreciar y de medir, pero que afecta directamente al
desarrollo y a los resultados de la empresa. Los estudios
sealan que el 70 por 100 de los cambios culturales
fracasan debido, principalmente, a dos factores:

2.3.7. Direccin por objetivos

Una buena direccin por objetivos se apoya en la
gestin por competencias, pues sta proporciona la
identificacin de las caractersticas que contribuyen a la consecucin de mejores resultados de negocio.

Se plantea el futuro deseado de forma vaga y poco

definida; es decir, que no se determinan los objetivos hacia los cuales se desea conducir la empresa.

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

2.3.8. Gestin del cambio

Mediante el sistema de competencias se consigue una
informacin necesaria y precisa con la cual contar en
momentos de cambio. Adems, la reduccin de las
tensiones generacionales y la obtencin de una mayor
integracin del trabajo hace que las personas se comprometan ms con la organizacin y, as, se reduzca la
resistencia al cambio y se logre una mejor aceptacin
de las nuevas medidas que requiere el paso de una
etapa a otra.

Habilidades: Normalmente se adquieren mediante formacin y experiencia.

Capacidades: Algunas estn relacionadas con

rasgos o caractersticas personales, y son ms difciles de obtener y modificar en el corto plazo.

Por similitudes temticas entre competencias,

se clasifican siguiendo el desarrollo de un tema central:

Por ejemplo, es posible utilizar este enfoque de gestin por competencias en los procedimientos de privatizacin de empresas, reingeniera de procesos y
muchos otros asuntos de actualidad en los que sea necesario realizar cambios en cualquier organizacin.

Comunicacin: Capacidad para hablar en pblico; expresin oral y escrita fluida.

Gerencia/gestin: Planificacin, direccin de

equipos, liderazgo, resolucin de conflictos.

Influencia: Motivacin, relaciones pblicas,

trabajo en equipo.

Solucin e innovacin: Capacidad de aportar

sugerencias, creatividad, capacidad de sntesis,
orientacin a resultados.

Logro y accin: Consecucin de objetivos individuales o de grupo.

Servicio: Actitud disponible, puntualidad,

orientacin al cliente.

Etctera.

2.3.9. Competencias clave de la organizacin

Las empresas plantean la estrategia de su negocio en
funcin del desarrollo de sus competencias clave (tambin denominadas core competencies) que aportan ventajas competitivas (en procesos, precios de acceso a mercados, etc.). La gestin de los recursos humanos es,
tambin, una macro competencia clave y el enfoque mediante competencias traer beneficios en la implantacin de estrategias a corto, medio y largo plazo.

Utilidades de un sistema de competencias

Descripcin de puestos.

La aplicacin tcnica ms utilizada es la de la adaptacin de las caractersticas de cada empresa a la clasificacin de las competencias en tres grupos principales:

Integracin de equipos de trabajo.

Implantacin de una cultura organizativa.
Reduccin de la barrera generacional.
Apreciacin del potencial.

Caractersticas que garantizan el xito

Direccin por objetivos.

Gestin del cambio.

Competencias

Competencias clave de la organizacin.

Tabla 2
Habilidades

Cualidades

2.4. Tipos de competencias

Por dificultad de adquisicin:

Conocimientos

Conocimientos: Adquisicin de la competencia segn la aplicacin de una tcnica especfica.

Figura 4

GESTIN POR COMPETENCIAS

Conocimientos especficos.
Habilidades.

organizacin, con el objeto de que todas las personas

conozcan lo que se espera de ellos y el sistema con el
que sern evaluadas.

Cualidades de xito.

2.5.6. De fcil identificacin

2.5. Caractersticas de las competencias

Dentro del sistema se debe identificar el nivel o

grado de la competencia de una manera fcil, es decir, que no sea necesario realizar un estudio profundo o complicado cada vez que se desea obtener
informacin.

Al determinar el modelo de gestin por competencias que se implantar en la organizacin, hay que tener presente cules son las caractersticas que deben
poseer las competencias, con carcter general.

Caractersticas de las competencias

2.5.1. Adecuadas al negocio

Adecuadas al negocio.

Es necesario identificar las competencias que tengan

una influencia directa en el xito de la empresa, tanto
positiva como negativamente. El objetivo es mejorar
el desempeo general de la empresa, as que hay que
conocer las caractersticas de las personas implicadas.

Adecuadas a la realidad actual y futura.

2.5.2. Adecuadas a la realidad actual y futura

De fcil identificacin.

Operativas, codificables y manejables.

Exhaustiva (todos los aspectos de la organizacin y
las personas.
Con lenguaje y conceptos conocidos por todos.
Tabla 3

Para considerar las adaptaciones y requerimientos que

existirn en un futuro, se deben considerar la situacin, las necesidades y las posibles deficiencias de la
organizacin, as como el plan de desarrollo o evolucin que tendr la empresa

2.6. Diseo de perfiles

2.6.1. Definicin de las competencias

2.5.3. Operativas, codificables y manejables

Hay diferentes mtodos para identificar las competencias clave para el desarrollo adecuado de actividades dentro de la empresa. La informacin es conocida
por las personas que desempean el puesto de trabajo,
las que lo supervisan y alguien ms de dentro y probablemente de fuera de la empresa. Para ello es necesario realizar el inventario de competencias que exija
el desarrollo de cada actividad.

Es necesario que cada competencia cuente con una escala de medicin que se obtenga de manera clara y sencilla, pues las cualidades no deben ser atributos abstractos.
Toda competencia debe tener la facultad de proporcionar una informacin que pueda ser medida y clasificada.
2.5.4. Exhaustiva
La definicin de las competencias
debe tener en cuenta todos los aspectos de la organizacin y de las
personas.
2.5.5. Terminologa y
evaluacin

Definicin
de competencias

Diseo de perfiles
profesionales
Anlisis de
competencias
de las personas

Definicin
de grados

Se deben utilizar un lenguaje y

unos conceptos estndares en la

Implantacin
del sistema

Figura 5

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Entrevista con cada director funcional, con tcnicos y con mandos de amplia experiencia en la empresa a efectos de completar y validar la informacin. La entrevista debe tener un formato definido
con el que se obtenga el inventario de competencias del rea.

El mejor procedimiento para obtener la informacin

sobre cada puesto sera realizar unas entrevistas en cascada: desde el mximo responsable del rea hasta el
ocupante del puesto en cuestin. Pero este sistema
puede resultar menos eficaz por limitaciones de tiempo
y en funcin del tamao y la complejidad de la empresa. Por ello, y sin renunciar a obtener informacin
de primera calidad, existen otros mtodos como el panel de expertos, el conocimiento de los superiores, el
assesment center y las pruebas de compatibilidad profesional, entre otros, que minimizan la variable tiempo y
sirven para recabar informacin de mucha calidad.

Una vez que se tiene la informacin, es necesario

analizarla y darle el formato adecuado. Este anlisis
puede proporcionar datos importantes acerca del
estado actual de situaciones especficas dentro de
la empresa. Seguramente habr diferencias entre la
empresa que se quiere llegar a ser y la que realmente se es, por lo que resulta un buen momento
para identificar esa diferencia y plantear una posible solucin y evolucin.

De entre todos stos, destacan dos mtodos para definir los conocimientos y cualidades que conforman las
competencias de una empresa:

Una vez analizada la informacin, se debe realizar

un inventario global del estado actual de los recursos humanos dentro de la empresa.

A) Reuniones con directivos y personal clave

Este mtodo permite conocer la informacin respecto a las actividades que cada puesto realiza y las
competencias que debe tener.

B) Seleccin a travs de un inventario

de competencias estndar

Es conveniente considerar los siguientes puntos para llevar a cabo las reuniones con directivos y personal clave:

Este mtodo permite recoger la informacin referente a cada puesto de trabajo segn un inventario de
competencias estndar para la empresa. El equipo directivo desarrolla, junto con los responsables del proyecto, una lista de atributos sobre los que se desarrollar el enfoque por competencias, y por tanto, la operacin y filosofa de negocio de la empresa.

Los tcnicos de recursos humanos de la empresa

definen un primer borrador de competencias. En
caso de que la empresa no cuente con tcnicos de
recursos humanos, el borrador puede redactarlo
un asesor externo.

A continuacin se presenta como ejemplo un inventario estndar de habilidades y capacidades utilizado

para la identificacin de competencias sobre las que
una empresa plantea su xito organizativo.

Esta propuesta debe incluir:

1. Una formulacin de competencias de forma genrica, de manera que puedan ser aplicadas a todos
los integrantes de un grupo.
2. La definicin de las competencias seleccionadas, en trminos de comportamientos explcitos contrastables en
el desarrollo de la actividad, para reducir la ambigedad sobre conceptos
empleados.

Seleccin a travs de competencias estndar

Capacidades directivas
Planificacin y direccin
de recursos.
Toma de decisiones.
Resolucin de conflictos.
Liderazgo de equipos.

3. Las definiciones deben reflejar aquellas cualidades e ideas que la empresa

desee transmitir como cultura corporativa.

Cualidades de xito
Comunicacin oral y escrita.
Capacidad analtica.
Relaciones interpersonales.
Orientacin al cliente.
Orientacin a resultados.
Trabajo en equipo.
Compromiso.

Tabla 4

10

GESTIN POR COMPETENCIAS

2.6.2. Definicin de grados

Los grados son los distintos niveles de
exigencia de las competencias.A menudo
se utilizan definiciones de carcter general aplicables a todas las competencias en
sustitucin de los grados. Si los grados requeridos necesitan una mayor explicacin y detalle han de tenerse en cuenta
las caractersticas siguientes:

Irrelevante

Deseable

Necesario

1. Flexibilidad

2. Toma de riesgos
3. Capacidad de gestin

4. ...
Tabla 5

Perfil desarrollado o descriptivo.

Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme

para cada una de las competencias.

Perfil simplificado o de grados.

Definir de tal forma que cada conocimiento, habilidad o cualidad corresponda con un nivel de
competencia concreto.

A) Perfil desarrollado o descriptivo

Se especificarn para que el evaluador disponga de

elementos objetivos en los que basar sus juicios y
apreciaciones.

A travs de este proceso, se describe el perfil del puesto

segn su situacin actual en distintos apartados. La recopilacin de informacin se realiza mediante entrevistas con directivos y personas de la empresa en las
que se describen y analizan los siguientes aspectos:

2.6.3. Diseo de perfiles profesionales

Actividades o funciones encomendadas.

Definir y delimitar las tareas y responsabilidades que

se demandan a cada persona en cada momento es imprescindible para conseguir una buena organizacin
de los recursos humanos.

Formacin requerida:

Se puede definir el perfil profesional como el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades para
desempear con eficacia un puesto. Esto permite
identificar y difundir en qu consiste el trabajo de
cada persona y qu se espera de ella dentro de la empresa. En un sistema de gestin por competencias, lo
relevante es analizar la ocupacin de un puesto en
trminos de las competencias necesarias para garantizar el xito en el desempeo del puesto de trabajo.
Por esto, es fundamental realizar un correcto diseo
de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en lnea con la filosofa de la empresa.

Formacin bsica.
Formacin especfica.
Idiomas.
Experiencia.

Competencias:

Conocimientos especficos.
Capacidades o aptitud directiva.
Habilidades/capacidades.

Este procedimiento se caracteriza por no requerir necesariamente la definicin previa del inventario de
competencias, dado que en las entrevistas se puede
recabar esta informacin al mismo tiempo que se disean los perfiles profesionales.
B) Perfil simplificado o de grados

Se puede disear un documento como el de la tabla 5

para establecer las competencias bsicas del puesto.

Este perfil consiste en definir y valorar las diferentes

competencias tanto en grandes apartados como son la
comunicacin, la calidad, los conocimientos tcnicos,
la direccin, etc., como recogiendo y definiendo ni-

Los procedimientos para disear los perfiles se pueden concretar en dos tipologas, de acuerdo al grado
en que se desee profundizar.

11

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

camente aquellos elementos imprescindibles para el

xito en el puesto de trabajo. Suele ser una evolucin
del perfil desarrollado y permite una mayor eficacia
en la administracin del sistema.

mientos o formacin de base y su trayectoria profesional dentro y fuera de la empresa. Adems, el CIB
puede ser muy til para actualizar el inventario de
personas del departamento de recursos humanos.

En este procedimiento son, normalmente, los directivos los encargados de realizar el perfil de puestos dentro de su rea de responsabilidad. Para ello, es necesario celebrar reuniones de formacin con objeto de
definir los criterios de elaboracin de los perfiles.

2.7.3. Evaluacin por terceros (internos o

externos)
Consiste en recoger informacin sobre cada individuo a travs de entrevistas con las personas y con los
superiores, a partir de las cuales se elabora un informe
sobre su nivel actual de competencias.

2.7. Competencias de las personas

2.7.4. Pruebas profesionales

Los factores que influyen en la definicin de los perfiles profesionales son los aplicables tambin para analizar y establecer un baremo de las competencias de
las personas, con la diferencia que lo que para un
puesto se trata de requerimientos derivados de la
complejidad y responsabilidad exigida, mientras que
para la persona hay que tener en cuenta elementos de
aprendizaje o capacidades ya desarrolladas.

Consisten en realizar pruebas dirigidas a conocer en

qu medida la persona tiene y desarrolla las competencias exigidas por el puesto. Normalmente son un
complemento a otros sistemas y no son imprescindibles para realizar la evaluacin.
2.7.5. Adecuacin persona/puesto

La determinacin del perfil de la persona se puede realizar utilizando las siguientes fuentes de informacin.

Una vez definidos los perfiles profesionales y los perfiles de las personas, siguiendo las mismas especificaciones tcnicas, se identifica al nivel de ajuste de la
persona al puesto que ocupa, comparando las competencias, identificando los puntos fuertes y dbiles de
la persona respecto al puesto.

2.7.1. Evaluacin por superiores

Consiste en recoger informacin sobre cada persona,
evaluando sus conocimientos, habilidades y cualidades, a partir de una entrevista mantenida con el superior directo. Se puede crear una comisin donde los
superiores de cada rea definan el perfil de sus colaboradores, apoyndose en datos y hechos objetivos,
as como en la observacin de su actuacin.

2.8. Implantacin del sistema

Una vez abordados los conceptos bsicos de un sistema de gestin por competencias, se describir, en
trminos generales, el proceso de implantacin a desarrollar y algunas ideas a considerar en la implantacin.

2.7.2. Autocuestionarios
Las personas analizadas reflejan su propia percepcin
sobre sus competencias mediante un cuestionario de
autoevaluacin. Esta informacin suele cruzarse con
la recibida de los superiores. Contestar a los cuestionarios tiene siempre carcter voluntario. Es un mtodo de recabar informacin utilizado en organizaciones muy maduras.

Informacin general de partida:

Informacin sobre la compaa de carcter general: Facturacin, plantilla, mbito geogrfico, estructura organizativa, productos, etc.
Informacin sobre los puestos de trabajo: Grupos de
direccin, mandos, tcnicos, empleados y operarios.

Esta informacin puede complementarse con un

cuestionario de informacin biogrfica (CIB) que
tambin rellenarn los empleados, donde se recogen
los datos referentes, fundamentalmente, a sus conoci-

Informacin sobre las personas: Pirmide de edad, titulaciones, antigedad de la plantilla por grupos, etc.

12

GESTIN POR COMPETENCIAS

desarrollo especfico posterior tomando como base el

sistema de gestin por competencias. Por ello, es necesario conocer la situacin actual de dichas prcticas
para adecuarlas e incluirlas dentro del modelo de gestin de competencias, como se presenta en la figura 6.

Adems, y ya dentro de un proyecto de gestin por

competencias, hay que recoger informacin sobre las
polticas y prcticas de recursos humanos con el fin de
evitar, en la medida de lo posible, rupturas del modelo
existente respecto al nuevo por competencias y obtener una evolucin de los sistemas actuales hacia el
nuevo modelo. Para ello se deben analizar los procesos
y procedimientos de recursos humanos relativos a:

2.9. Dificultades
Hasta ahora se han expuesto las ventajas de la implantacin de un sistema de gestin por competencias en
la empresa. Sin embargo, y como sucede en cualquier
actividad, tambin hay dificultades y problemas que se
deben prever y resolver para que su impacto sea el
menor posible en el proceso y en la empresa.

Seleccin.
Formacin.
Plan carreras/sucesin.
Promocin.
Retribucin.
Desempeo.
Potencial.

La medida de efectividad de un sistema de gestin por competencias est en funcin de la

aceptacin y del nmero de promotores y seguidores que crean en l y lo lleven a cabo. Su
f u e r z a , q u e d e t e r m i n a e l x i t o o f r a c a s o, s e
puede comparar con el crecimiento de una bola
de nieve: cuando comienza a rodar, adquiere
una fuerza de adhesin exponencial en la que el
motor, o centro de la bola, es el equipo direct ivo y s u c re c i m i e n t o e s t e n f u n c i n d e l a
nieve que se une a lo largo de la bajada. Por
e l l o, l o s p r i m e ro s q u e d e b e n c re e r, y d a r l a
fuerza e importancia requerida, sern los componentes del equipo directivo para obtener resultados (objetivos) de gran dimensin.

Aunque un proyecto de gestin por competencias

est enfocado inicialmente a cubrir una necesidad
primordial de la organizacin, el sistema proporciona,
independientemente de su aplicacin, las siguientes
informaciones:
Perfiles ideales de los puestos (seleccin).
Grado de adecuacin persona/puesto.
Necesidades de formacin individuales y del
grupo.
Apreciacin general del desempeo de la persona
en su puesto.
Potencial de la persona a corto plazo.
Otras posibles aplicaciones (el plan de formacin, la
poltica retributiva, el plan de carreras y sucesin, la
promocin, el desempeo y potencial) requieren un

El primer inconveniente que se plantea para realizar

un proyecto de la envergadura del de gestin por
competencias, es que requiere de un esfuerzo inicial
importante, tanto en tiempo como en recursos econmicos y materiales.

Caractersticas para una implantacin de xito

de un sistema de gestin por competencias

Aplicable
Comprensible
til
Fiable
Fcil manejo

Otra dificultad, y la causa del mayor nmero de fracasos, es la falta de compromiso con el proyecto por
parte de los directivos, quienes en ocasiones generan
expectativas vagas e irreales que carecen de medidas
objetivas y cuantificables.

Desarrollo profesional
de las personas

2.10. La planificacin de recursos humanos

En la transformacin que debe realizar la empresa para
ser la deseada en un futuro definido, no es suficiente
realizar cambios en procesos y en tecnologas. Muchas
veces, el fracaso en la implantacin de sistemas se debe

Figura 6

13

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

dentro de la organizacin. Algunos puestos de trabajo se vern afectados poco y

otros de manera significativa; habr incluso actividades para las que se deber
disear un puesto de trabajo nuevo.

Proceso continuo de planificacin

PLAN

HOY

FUTURO DESEADO
La empresa evoluciona
La evolucin genera y requiere una:
Estrategia Integral

Para realizar una estrategia integral es necesario determinar de forma sistemtica las
necesidades futuras de recursos humanos,
tanto cualitativa como cuantitativamente,
para facilitar la toma de decisiones y disear
anticipadamente las acciones a desarrollar.

Personas

Estrategia
Procesos

Todo esto requiere un proceso de planificacin de recursos humanos en el que se

identifique la estructura actual y el inventario de las personas que lo hacen para determinar la formacin, reubicacin, seleccin o
los excedentes que habr que gestionar dentro de los recursos humanos en la empresa
siguiendo el enfoque de competencias.

Tecnologa

Figura 7

Un procedimiento sencillo y efectivo

para realizar la planificacin de recursos
humanos pasa por estos pasos:

1. Definicin de los perfiles de requerimientos profesionales de los puestos tipo para desarrollar adecuadamente las funciones futuras de acuerdo a las
competencias de cada puesto de trabajo.

a la falta de planificacin en la gestin del cambio requerido en las personas dentro de la organizacin;
pues son ellas las que utilizan la tecnologa y las que
llevan a cabo los procesos. Por ello, todo cambio se
debe realizar mediante una estrategia integral.

2. Realizacin del inventario de personal, considerando las competencias de cada persona en trmiEn este apartado se establecer una descripcin general
nos de conocimientos, trayectoria profesional, cade los mtodos y sistemas para realizar la planificacin,
pacidades y aspiraciones.
de acuerdo a las caractersticas que presenta el entorno
y a las necesidades de la empresa. La
reflexin estratgica de la direccin
Procesos de transformacin
relativa a los recursos humanos est
Cmo se realizan
Qu se debe hacer
Cmo se realizarn
orientada al futuro: se deben identilas actividades hoy?
con los recursos?
las actividades? Cules son
ficar estructuras, sistemas, procesos
De qu recursos se dispone?
los requerimientos?
y actividades para el desarrollo de
Formacin
Actividad Actividad
directivos y para la sucesin que
Actividad Actividad
"A"
"B"
Reubicacin
permitan conseguir los objetivos
"A"
"B"
Nueva
planteados en la organizacin.
Seleccin

En la transformacin de procesos
o de tecnologa es necesario identificar el efecto que stos tendrn
en las actividades llevadas a cabo

Actividad
"C"

Actividad
"D"

Excedentes

actividad

Actividad
"C"

Actividad
"D"

Figura 8

14

GESTIN POR COMPETENCIAS

Para lograrlo, se debe desarrollar una poltica de recursos humanos de acuerdo a las caractersticas y necesidades de cada empresa, contemplando todos y cada uno
de los procesos de la gestin de recursos humanos:

3. Anlisis del nivel de adecuacin de las competencias de las personas, segn el puesto desempeado,
a desarrollar en el futuro.
4. Clasificacin del personal en grupos de tratamiento diferenciado que permita tomar decisiones
objetivas en materia de promocin, formacin y
desarrollo profesional.

Seleccin.
Formacin y desarrollo.
Evaluacin del desempeo.
Evaluacin 360.

5. Determinacin de las necesidades futuras del personal, cualitativa y cuantitativamente, con un plan
que considere el tiempo y los plazos de los requerimientos.

Anlisis del potencial.

Diseo organizativo/polivalencia.
Poltica retributiva.
Planes de carrera y sucesin.

6. Diseo objetivo de los planes individualizados de

formacin, seleccin y reubicacin.
Inventario de recursos humanos
Perfiles profesionales
Perfiles de personas

Tabla 6

Alta
Desmotivados

Potencial de
desarrollo

Empleados
problemas

Motivados

Grado de adecuacin
persona/puesto

Baja

Desempeo

Alta
Figura 9

3. Aplicaciones
en polticas
de recursos
humanos
El objetivo fundamental de la
implantacin de un sistema de
gestin por competencias es dirigir de manera integral los recursos humanos dentro de la empresa a travs del aprovechamiento de los conocimientos y
habilidades/capacidades de cada
persona.

A la cohesin de todos estos procesos se le denomina gestin integrada de recursos humanos. En la siguiente figura se muestra el modelo de competencias como base
o centro de un sistema que integra
todos los aspectos de la gestin de
recursos humanos dentro de la
empresa. A continuacin se muestran de forma breve las diferentes
aplicaciones del sistema de gestin
por competencias en el mbito de
recursos humanos

Gestin integrada de recursos humanos basada

en competencias
Formaci
n
Formacin
y desarrollo
Pol
tica
Poltica
retributiva

Formaci
n
Evaluacin
y desarrollo Evaluaci

Pol
retributiva

Evaluaci
n
Evaluacin
360
360

del potencial
Evaluaci
del potencial

COMPETENCIAS

Seleccin

Evaluaci
360

Evaluaci
n
Evaluacin
del desempe
o
desempeo
Evaluaci

Planes de carrera
y sucesi
n de carrera
sucesin
Planes

del desempeDise
o organizativo.
Diseo
Polivalencia
Dise o organizativo.
Polivalencia

y sucesi

Figura 10

15

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

3.1. Seleccin

nas. Por ello, resulta una excelente herramienta para

detectar las necesidades de formacin que requieren,
o requerirn, las personas dentro de cada puesto de
trabajo.

Existen diferentes mtodos y sistemas de seleccin

para incorporar personas a la organizacin. El ms
efectivo ser el que identifique qu candidato se
adapta mejor al puesto de trabajo con un coste adecuado.

A travs del anlisis de adecuacin persona-puesto, se

busca detectar las competencias clave que posee el individuo y el grado de adecuacin existente, con el
objeto de realizar un plan de formacin especfico,
individual o colectivo. As, es posible detectar las necesidades de formacin permitiendo el desarrollo y la
actualizacin de las competencias de las personas para
promover los conocimientos tcnicos y la conciencia
y el compromiso profesional hacia los estndares fijados por la empresa.

Los sistemas de seleccin basados en competencias

conciben y emplean stas como filtros, mediante los
cuales se consigue seleccionar un pequeo nmero
de candidatos adecuados. Estos sistemas se basan en
una evolucin ascendente, comprobada en un pequeo nmero de competencias difciles de desarrollar y que aportan valor al desempeo en un puesto
de trabajo.

Existen diferentes mtodos complementarios al sistema de competencias para detectar las necesidades
de formacin:

La descripcin de puestos y de sus perfiles permite

detectar los conocimientos, habilidades y capacidades
necesarias para un desempeo adecuado o superior
en el puesto de trabajo. Con esto como base, es posible implantar un mejor sistema de seleccin comparando las competencias requeridas para el puesto con
aquellas con las que cuenta cada candidato.

Observacin directa por expertos en formacin.

Anlisis del desempeo y del potencial de los planes de carrera y desarrollo.
Encuestas estructuradas al
grupo.

Proceso de seleccin
Contexto

Cultura

Legislacin

Personal

Estrategia integral
de RR. HH. por
competencias

Estructura

Sesiones estructurales (workshops, tormenta de ideas, etc.).

Estrategia
de la organizacin

3.2. Formacin y desarrollo

El diseo del plan de formacin se

debe realizar especficamente para
satisfacer las caractersticas y necesidades de cada situacin. Antes de
establecer el programa es necesario
conocer la formacin que se desea
transmitir a las personas y cul es
el mtodo ideal para la adquisicin
de los conocimientos. Asimismo,
Figura 11
hay que considerar la implicacin
en costes de cada programa y los
beneficios que aportar.

Los miembros de la organizacin deben adquirir y

mejorar las competencias necesarias para desempear
su puesto de trabajo con xito. Como se ha mencionado, el sistema analiza las competencias exigidas para
cada puesto y las capacidades posedas por las perso-

Para garantizar el xito en la implantacin de un plan

de formacin, se utilizar una metodologa que considere aspectos para planificar, disear, desarrollar y
mantener la formacin de acuerdo a las necesidades
de la organizacin.

Estrategia de reclutamiento
y seleccin
Plan de reclutamiento y seleccin
Ejecucin de acciones
Revisin

16

GESTIN POR COMPETENCIAS

Un plan de formacin bien diseado e implantado puede aportar

diferentes beneficios a la empresa:

Learning organization
Situacin
n

Motivacin del personal en un

ambiente estimulante y emprendedor.

Situacin
2

Formacin

Feedback
Formacin

Creacin de un canal de comunicacin interpersonal e intergrupal a travs de la organizacin.

Formacin

Feedback
Situacin
de partida

Situacin
3

Situacin
4
Formacin

Mejora del desempeo de las

actividades de la organizacin,
favoreciendo la adecuacin
profesional de las personas a las
exigencias de los puestos.

Feedback

Figura 12

A partir de este enfoque, la empresa debe ser capaz de generar, transmitir y difundir los conocimientos previamente adquiridos. Asimismo, deber aprender de s misma continuamente. Esto se
conoce como learning organization, otra tendencia
del mundo empresarial que marca un cambio y
una diferenciacin clara entre organizaciones similares.

Promocin del desarrollo personal y profesional

en la organizacin.
Integracin de los objetivos individuales con los
de la organizacin.
Creacin y mantenimiento de una cultura corporativa, marco de referencia de todas las decisiones
dentro de la empresa y elemento de integracin.

3.3. Evaluacin del desempeo

Es una buena herramienta para promover y difundir los cambios dentro de la organizacin.

En la gestin de los recursos humanos es necesario

tomar decisiones sobre la promocin, desarrollo y
reubicacin de las personas. Generalmente esta prctica se divide en dos partes: una que permite realizar
una evaluacin del desempeo (pasado) y otra que

Fomento de la participacin activa de los individuos en la consecucin de objetivos.

Finalidad de la evaluacin de la actuacin

Mejorar la actuacin futura
Establecer un estilo de direccin participativo.
Crear un canal de comunicacin entre responsable y colaborador.
Informar a las personas de cmo lo estn haciendo.
Evaluar objetivamente las contribuciones individuales.
Motivar a las personas mediante el reconocimiento del trabajo bien hecho.
Involucrar a las personas en los objetivos.
Estimular a las personas para conseguir resultados eficaces.

Mejorar los resultados

de la empresa

Figura 13

17

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

permite determinar el potencial de las personas dentro de la organizacin (futuro).

Evaluacin 360
Global y objetiva

Los sistemas de evaluacin del desempeo basados en

competencias incorporan a los estndares de evaluacin tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para realizar tareas especficas. Una evaluacin del
desempeo efectiva se basar en el anlisis de actuacin
de las personas en los puestos y en su evaluacin, segn
unos parmetros predeterminados y objetivos para que
proporcionen informacin medible y cuantificable.

Puestos paralelos

Superiores
Com

pete

ncia

cias
eten
p
m
Co

Persona
evaluada

Colaboradores

Un mtodo efectivo para una primera aproximacin

al desempeo de las personas es el anlisis de adecuacin al puesto. Se mantienen las mismas especificaciones tcnicas de los perfiles definidos por competencias y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la
ocupacin de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto y definiendo los
puntos dbiles y fuertes de cada persona, como se
muestra en la figura 13.

s
ncia
pete
m
o
C
Com

pete

ncia

Otras personas con

relacin (externos)

Figura 14

3.5. Anlisis del potencial

Una vez conocidos los resultados que cada una de las
personas ha aportado a la empresa, es necesario conocer
su potencial de desarrollo dentro de la organizacin, lo
que depende principalmente de los siguientes factores:

3.4. Evaluacin 360

Capacidades actuales.
Nivel de adecuacin al puesto que ocupa.
Evaluacin del desempeo.
Intereses profesionales.

En procesos tradicionales nicamente el jefe o superior inmediato realizaba la evaluacin de cada uno de
sus subordinados, que algunas veces se
vea influida, tanto positiva como negatiAnlisis del potencial
vamente, por aspectos subjetivos de la
persona que no tenan relacin directa
Perfil de
requerimientos.
con su desempeo en el puesto de traPuesto
bajo.

Anlisis de capacidades
y potencial

Evaluacin del
desempeo

Para obtener una visin ms global y objetiva se ha implantado en las organizaTrayectoria

ciones lo que se denomina evaluacin de
profesional
Persona
Conocimientos
360. Con el enfoque de competencias,
de los superiores
Intereses-motivaciones
este mtodo consiste en la cumplimentaComportamiento observable
Curriculum vitae
cin de un cuestionario confidencial por
Figura 15
parte de todas las personas relacionadas
con el evaluado, ya sean internas o exter3.6. Diseo organizativo/polivalencia
nas. Dicho cuestionario busca conseguir informacin
acerca del desarrollo de las competencias para el
puesto de trabajo de una manera objetiva y completa.
Para flexibilizar la organizacin es necesario que sus
Es decir, los superiores, compaeros, subordinados,
recursos sean adaptables a diferentes situaciones. Meproveedores y alguna otra persona que tenga relacin
diante el sistema de competencias se logra un conociprofesional con el puesto, evalan a la persona en remiento superior del equipo humano en la empresa,
lacin con las competencias necesarias en esa tarea.
de las caractersticas y aptitudes de cada uno de los
integrantes del equipo de trabajo.

18

GESTIN POR COMPETENCIAS

tiva que aada un parmetro adicional al puesto de

trabajo desempeado. Las competencias pueden ser
un buen marco de referencia para fijar el salario variable en funcin al desempeo realizado; permiten
remunerar a las personas en funcin a sus conocimientos y habilidades/cualidades con parmetros objetivos de medicin previamente definidos.

Si se utiliza correctamente esta informacin es posible

hacer que la empresa sea ms flexible en el campo de
los recursos humanos. El personal tiene competencias
similares en el desarrollo de puestos de trabajo diferentes; as que se les puede ubicar y reubicar de acuerdo a
sus competencias y a las necesidades del puesto.
Diseo organizativo/polivalencia

Las competencias son un mtodo muy efectivo para

medir la retribucin variable dentro de un sistema,
pues miden el desempeo de las personas en su
puesto de trabajo. Sin embargo, no pueden ser el
nico parmetro para fijar el salario fijo, o base, ya
que se deben tener en cuenta otros factores:

Flexibilidad/versatilidad
Competencia

Habilidad de comunicacin
igual a 8 (nivel)

rea de aplicacin

Tcnico de ventas
Tcnico de recursos
humanos

La responsabilidad del puesto.

El salario que se paga en el mercado laboral.
Los requerimientos del puesto.

Tcnico de comunicacin
Figura 16

Este cambio en los enfoques retributivos se ve en la

siguiente tabla.

Considerando el nivel de adecuacin de la persona al

puesto y su potencial de desarrollo se darn las siguientes situaciones que implicarn diferentes acciones a llevar a cabo en el diseo organizativo:

Tendencias en poltica de retribucin

Modelo clsico

Nuevos modelos

La persona no cubre el puesto

Rigidez.

Nunca lo cubrir
Lo cubrir a medio plazo

Rotacin a puestos
de menos contenido
Acelerar su formacin

Lo superar a medio plazo

Formacin especfica,
promocin

Lo superar a corto plazo

Permanencia, promocin

Retribucin por estatus

y permanencia.
Incrementos salariales
garantizados.
Crecimiento vegetativo
de la masa salarial.
Evaluacin subjetiva
de la actuacin individual.

La persona cubre el puesto

No superar el puesto
Lo superar a medio plazo
Lo superar a corto plazo

Rotacin a puestos
de similar contenido
Formacin, rotacin o
promocin
Promocin

Tabla 7

As, los nuevos modelos retributivos incorporan cada

vez ms las siguientes tendencias:

La persona ya supera el puesto

Desarrollo nulo en el puesto

Rotacin o promocin

Desarrollo lento

Cambio de puesto
y promocin
Promocin inmediata

Desarrollo rpido

Flexibilidad.
Retribucin por mrito/
desempeo.
Incrementos salariales
personalizados.
Establecimiento de la masa
salarial en funcin de la
rentabilidad de la empresa.
Desarrollo de sistemas de
evaluacin participativos.

Broadbanding o apertura de niveles

Gestin por competencias
Aparicin del desempeo

Figura 17

Empowerment o acercamiento de las decisiones

a la operativa

3.7. Poltica retributiva

Potencial de las personas

Personal clave

La tendencia hacia estructuras ms planas en las organizaciones, con un menor grado de jerarqua, requiere la implantacin de una nueva poltica retribu-

Compensacin total
Tabla 8

19

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

3.8. Planes de carrera

y sucesin
A travs de una poltica de recursos
humanos se busca la formacin de
personas que vayan creciendo profesional y personalmente dentro de
la organizacin. Siguiendo el enfoque de competencias, el plan de carreras es un mtodo que determina
las tareas organizativas y los conocimientos y habilidades clave a desarrollar para un desempeo superior, ya sea en el puesto de trabajo
actual o en otro de la organizacin.
Con el canal de informacin que
proporcionan las competencias es
posible identificar las caractersticas
y aptitudes de cada persona y de
cada puesto para proponer un plan
de carrera adaptado a ellas.

Direccin financiera. Mapa profesional del rea

7-8 aos
2 aos
Jefe
Contabilidad
Analtica

1ao

1 ao
Director
Sistemas
Informacin

Director
Administrativo

Jefe de
Controlling
1 ao

Trayectorias principales

2-4 aos

Trayectorias secundarias

3-4 aos
Jefe
Contabilidad

3-4 aos
Jefe Desarrollo
Sistemas

3-4 aos
Controller
Regin

Ejemplo de plan de carrera personalizado

Persona:
Posicin actual:

GERENTE

Posicin objetivo:

Todo esto tiene una relacin muy

directa con los procesos de sucesin,
pues se conoce cuando una persona
tiene las caractersticas necesarias
para cubrir un puesto y cuando otra
carece de ellas, permitiendo definir
el momento de la sucesin.

3-5 aos

DIRECTOR FINANCIERO

Fecha prevista:

Posiciones a ocupar

Primero

Segundo

Fecha de nacimiento:
Antigedad:

Tcnico I

Tcnico II

Perodo

Objetivo aprendizaje

01/98 a 02/99

Planificacin de la formacin
Imparticin de seminarios
Tcnicas de deteccin de necesidades
Evaluacin y seguimiento de la formacin

02/99 a 04/00

Descripcin, anlisis y valoracin de puestos

Identificacin del personal
Evaluacin del desempeo
Planificacin de carreras

04/00 a 06/01

Direccin de equipos humanos

Planificacin y programacin del trabajo
Planificacin y admn. de presupuestos
Organizacin y gestin de recursos materiales

El plan de carreras dentro de una

empresa se puede representar grficamente de dos formas:
Tercero Jefe de departamento

Mapas de trayectorias.
Plan de sucesin.

Figura 18

4. Bibliografa

DRUCKER, P.: Administracin para el futuro. Ed. Gestin

y empresa.

BOYATZIS, R. E.;WILLEY, J. & SONS: The competent manager.

MCCLELLAND, D. C.: Human motivation. C.U.P.

HAMEL, H.;WILEY & SONS: Competence based competition.

BUCHANAM, D.: Jobs redesign and productivity; a review of

evidence. National Productivity Review.

WEIS. La funcin de recursos humanos.

CHEWIGTON, C.;ALLYN & BARON: Organizational Behaviour.

20