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PROCESO DE INDUCCIN PARA

DIRECTORES, DIRECTORAS
SUBDIRECTORES Y SUBDIRECTORAS
DE CENTROS ESCOLARES
EN EL MARCO DEL
PLAN SOCIAL EDUCATIVO
2009 - 2014 VAMOS A LA ESCUELA

MDULO 4

LA GESTIN
ADMINISTRATIVA PARA UNA
EDUCACIN INCLUSIVA

DEL PUEBLO DE LOS ESTADOS


UNIDOS DE AMRICA

PROCESO DE INDUCCIN PARA


DIRECTORES, DIRECTORAS
SUBDIRECTORES Y SUBDIRECTORAS
DE CENTROS ESCOLARES
EN EL MARCO DEL PLAN SOCIAL EDUCATIVO 2009 - 2014 VAMOS A LA ESCUELA

MDULO 4 : LA GESTIN ADMINISTRATIVA


PARA UNA EDUCACIN INCLUSIVA

DEL PUEBLO DE LOS ESTADOS


UNIDOS DE AMRICA

CRDITOS

Franzi Hasbn Barake

Ministro de Educacin Ad Honorem

Hctor Jess Samour Canan


Viceministro de Educacin

Erlinda Hndal Vega

Viceministra de Ciencia y Tecnologa

Renzo Uriel Valencia Arana


Director Nacional de Educacin

Sandra Elizabeth Alas Guidos

Directora Nacional de Gestin Departamental

Pauline Martin
Rafael Ayala
Equipo consultor de EQUIP2

Regina Guadalupe Bentez C.


Equipo Tcnico EQUIP2

Ana Mara Nafra Ramos


Correccin de estilo

Este documento ha sido posible gracias al apoyo del pueblo


de los Estados Unidos de Amrica a travs de la Agencia de

Juan Carlos Barrera

los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID).

Diseo y diagramacin

Los contenidos desarrollados en esta produccin son responsabilidad del Ministerio de Educacin de El Salvador y

MINED y EQUIP2
Fotografas

no reflejan necesariamente los puntos de vista de USAID o


los del Gobierno de los Estados Unidos.

CARTA DEL MINISTRO DE


EDUCACIN AD-HONOREM
Estimadas/os docentes, estudiantes, padres y madres
de familia y comunidad educativa en general, les brindo mi ms afectuoso saludo.
En el Ministerio de Educacin trabajamos por generar
las condiciones adecuadas para que el estudiantado
se forme integralmente y contribuya al desarrollo y bienestar de nuestro pas. En respuesta a las necesidades
y demandas de la realidad educativa nacional se han desarrollado procesos tendientes a lograr una educacin
con calidad y pertinencia, involucrando cada vez ms a
docentes y personal directivo, padres y madres de familia, maestros y maestras, estudiantes, organizaciones
sociales e instituciones en la transformacin educativa.
En el ao 2010 se inici un proceso de induccin para
directores, directoras, subdirectores y subdirectoras de
centros escolares en el marco de la implementacin
de la lnea estratgica Fortalecimiento de la Gestin
Institucional y Curricular en los Centros Educativos expresada en el Plan Social Educativo 2009-2014 Vamos
a la Escuela.
Este proceso de induccin surge de una accin coordinada entre Ministerio de Educacin, representantes
del profesorado y gremios de docentes quienes reconociendo la necesidad de fortalecer las competencias en gestin educativa, participaron en su diseo
y en la implementacin de esta formacin, con el
propsito de elevar la calidad con un enfoque en la
mejora de los aprendizajes.
Como lo describe en sus palabras Soraya Prez, Directora del CE Achichilco de San Vicente: Por aos,
directoras/es hemos mantenido un perfil que ha girado en torno al saber tcnico administrativo por lo que

nuestro trabajo muchas veces se ha visto contaminado


por circunstancias ajenas al propio proceso pedaggico, razones por las que los procesos de direccin han
sido duramente criticados sealndose, entre otras
cosas, las insuficiencias en su formacin profesional;
es por esta razn que continuaremos fortaleciendo
al personal directivo de los centros educativos en su
liderazgo para impulsar el cambio educativo hacia
una escuela inclusiva.
El presidente de la Repblica ha dado instrucciones precisas de profundizar en las prioridades de educacin,
especialmente en aquellas que corresponden a mejorar
las condiciones en que deben estar los y las estudiantes
para hacer ms efectivo el proceso de profundizacin de
la calidad educativa en el pas.
Permtanme agradecer a las personas e instituciones
que hicieron posible estos procesos, el valioso trabajo de directores y directoras formadores y las redes asociadas, las redes de docentes y los Consejos
Consultivos de Educacin que han hecho suyo y dan
continuidad al proceso de transformacin educativa;
al pueblo y Gobierno de los Estados Unidos por contribuir con el financiamiento y con el equipo de consultores especialistas en gestin educativa.
A los equipos de las Direcciones Departamentales de
Educacin y de las Gerencias de la Direccin Nacional
de Gestin Departamental, expreso un reconocimiento
por la organizacin, impulso y asistencia tcnica en
este proceso; les animo a continuar construyendo desde, con y junto a las comunidades escolares la calidad
educativa.

Franzi Hasbn Barake


Ministro de Educacin Ad-Honorem

PRESENTACIN

El Plan Social Educativo Vamos a la Escuela


est fundamentado en un enfoque de derecho
a la educacin, propone una transformacin de
las relaciones sociales a travs del rediseo de
la escuela y el aula, y de una nueva manera de
gestar la vinculacin con la comunidad y el territorio.
El Plan Social Educativo Vamos a la Escuela
promueve un orden histrico que permita la
transformacin hacia relaciones inclusivas, que
favorezcan el desarrollo integral de todos y todas, a lo largo y ancho de la vida, extendiendo
las posibilidades de desarrollo.
De manera especfica, la transformacin de las
relaciones sociales, tiene implicaciones en las
lgicas de actuacin del MINED; como instancia
administradora y tcnica, y los centros educativos diseminados en los territorios y escenarios
culturales como verdadero protagonista del
cambio.
El Plan Social Educativo Vamos a la Escuela
posee una orientacin humanista, que identifica
como parte del diagnstico, el histrico sentido
excluyente del sistema educativo salvadoreo,
el estar centrado en un academicismo que no
vincula la realidad y la educacin, y por tanto
desfavorece el desarrollo de las potencialidades
de nias, nios y jvenes y personas adultas
que se integran a los procesos educativos.
Participar en una educacin con calidad y pertinencia es un derecho, pero tambin una construccin responsable y se forja entre directores,
docentes, estudiantes y comunidad educativa
en general. A este esfuerzo estamos invitados

todos los agentes educativos.


El rediseo de la escuela, el aula y la transformacin de las relaciones con la comunidad no se
desarrollan de manera mecnica. Es un proceso
en el que, los centros educativos y comunidades
desarrollan liderazgo, asumen con franqueza los
problemas histricos que padecen la escuela, la
docencia, la educacin y la comunidad. No se
puede hablar de una escuela rediseada, si sta
se cierra a los planteamientos, necesidades y visiones de desarrollo de la comunidad, que se
niegue a atender los problemas de estudiantes
y familias y no intente proponer e impulsar procesos para transformar la realidad.
El rediseo de la escuela y el aula pasan por la
necesidad de formacin de directores y docentes, de investigar, de innovar e impulsar metodologas activas en el trabajo pedaggico. La
construccin del nuevo modelo educativo corresponde a actores del territorio donde se ubica
la escuela, es decir se concreta a travs de la
participacin del estudiantado, docentes, familia
y comunidad.
Es conveniente que cada centro educativo defina su propia estrategia para el abordaje de los
procesos educativos y sus relaciones con el entorno. Esto requiere una especie de pacto con la
comunidad por la educacin.
Para la gestin actual, la direccin escolar es
una instancia estratgica, en la transformacin
de la educacin. Por ello hemos puesto en marcha este proceso de asistencia tcnica, mediante la induccin en centros, entre iguales, entre
colegas, para propiciar la horizontalidad y la

bsqueda franca de estrategias que permitan


atender las problemticas ms urgentes del estudiantado.
La gran tarea de la direccin escolar es el desarrollo educativo de las comunidades y esto mismo es el objetivo del MINED con el Plan Social
Educativo Vamos a la Escuela. Este se constituye en la planificacin estratgica que debemos implementar para mejorar la educacin y
contribuir al desarrollo de la sociedad.
Actualmente se impulsa la Poltica Nacional de
Educacin Inclusiva, que entiende la inclusin
como el conjunto de respuestas educativas
orientadas a la eliminacin gradual y efectiva
de las barreras de acceso y participacin que
faciliten el cumplimiento del derecho efectivo a
una educacin oportuna, integral, de calidad y
en condiciones de equidad. En el marco de un
esfuerzo constante de transformar y fortalecer el
sistema educativo, empoderar la escuela y facilitar la participacin de la comunidad en todo el
hecho pedaggico. (MINED, Poltica Nacional
de Educacin Inclusiva, 2010)
Se requiere contar con buenos directores y directoras en los centros educativos que motiven
a sus docentes, que los reten y ofrezcan opor-

tunidades de mejorar su desempeo, con familias lderes en su comunidad e interesadas en el


aprendizaje de sus hijos e hijas y muy identificados y exigentes con la escuela.
Es importante contar con una organizacin escolar que se enfoque en lograr aprendizajes pertinentes y significativos y no solo en desarrollar
los programas de estudio, en garantizar que los
recursos sean bien invertidos y no se pierda el
tiempo, destinado a actividades de aprendizaje
estudiantil, en actividades improductivas.
Se requiere de profesionales comprometidos
con su autoformacin, su reflexin pedaggica,
con la innovacin permanente y dispuestos a
compartir entre colegas, como se hace en las
redes de formacin. La coordinacin, la identidad de propsitos y estrategias, es clave para el
logro de una escuela eficaz.
El proceso de induccin se enfoca en fortalecer
las competencias de directores, directoras, subdirectores y subdirectoras para que apoyen los
procesos de gestin escolar, desarrollando competencias colectivas y prcticas innovadoras,
donde cada actor asuma su compromiso con la
calidad educativa.

CONTENIDO

INTRODUCCIN
AL MDULO

I-FASE
PRESENCIAL:
GUA DE
DESARROLLO

Objetivo general
Objetivos especficos
Competencias que desarrollar
Orientaciones metodolgicas
Organizacin del mdulo
Fases de desarrollo del mdulo
Tema 1 - La gestin administrativa en el marco del Plan
Social Educativo
Contenido 1: Procesos de gestin administrativa y control interno
Contenido 2: Principios que rigen la administracin escolar
Tema 2 - La administracin econmica y financiera
Contenido 1: Elaboracin y ejecucin de presupuestos
Contenido 2: Procedimientos de administracin y control
financiero
Contenido 3: La administracin de la infraestructura, los
bienes y los recursos
Tema 3: La gestin administrativa del registro acadmico
Contenido 1: Documentacin del proceso acadmico
Contenido 2: Utilizacin de la informacin acadmica
Tema 4: La administracin del talento humano
Contenido 1: La cultura escolar de dignificacin del
talento humano
Contenido 2: Consideraciones legales en la administracin
del talento humano

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GLOSARIO
BIBLIOGRAFA
II-FASE NO
PRESENCIAL:
GUA DE
DESARROLLO

Crculo de innovacin.
La gestin administrativa de la escuela en el marco del
Plan Social Educativo
Gua 1. Crculo de Innovacin
Gua 2. Autoestudio
Gua 3. Proyecto de aplicacin
Anexo: Gua de retroalimentacin del proyecto
Lectura 1: Qu es esto de tica profesional?
Lectura 2: Ley de tica gubernamental de El Salvador

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INTRODUCCIN AL MDULO

Este mdulo profundiza sobre los procesos


administrativos de la escuela realizados por
el equipo directivo con base en el Plan Social
Educativo. La gestin administrativa busca
favorecer las condiciones e iniciativas del
rediseo del aula y la escuela, y aportar a la
escuela inclusiva de tiempo pleno. Por tanto,
se parte de la identificacin de los procesos
que comprende la gestin administrativa y los
principios que la orientan.
Sobre los recursos financieros se desarrollan
procedimientos y herramientas como parte
medular de la gestin global de la escuela. La
administracin financiera tambin se visualiza
como un componente de apoyo al rediseo del
aula y la escuela, en pro del logro exitoso de
los objetivos estratgicos del centro escolar en
el desarrollo integral del estudiantado.
Asimismo, se analizan los procesos de
administracin acadmica, en cuanto a matrcula,
control de asistencia, seguimiento a estudiantes,
evaluaciones y promocin, como estrategia de
valoracin de la calidad educativa, utilizando la
informacin para tomar decisiones.
Por otra parte, se desarrollan procesos
y herramientas para la administracin del
talento humano, basndose en las normativas
establecidas para el mejor aprovechamiento del
personal de la escuela dentro de las lneas de la
dignificacin del magisterio.
Sobre todo, se promueve, en cada proceso
administrativo, la construccin de una cultura de
gestin transparente y participativa, orientada

al derecho de una educacin de calidad,


presentando los conceptos de rendicin de
cuentas y contralora social como estrategias
de una nueva cultura de gestin de la escuela,
requerida por el Plan Social Educativo.
Finalmente, la gestin administrativa de la
escuela se desarrolla de manera articulada
con los otros componentes de la gestin
escolar, como la planificacin y la organizacin,
basados en las caractersticas propias de la
escuela. En este sentido, la gestin promueve
la transformacin de todos los mbitos de la
escuela desde el liderazgo del equipo directivo
hacia dentro en las prcticas docentes y hacia
fuera en las relaciones con el territorio y la
comunidad. Todos los procesos administrativos
se gestionan en funcin de lo pedaggico, es
decir, en fortalecer el aprendizaje y el desarrollo
integral del estudiantado

Objetivo general
Fortalecer las competencias del equipo directivo
en la gestin administrativa, y los procesos
financieros, acadmicos y de talento humano,
con el fin de propiciar el rediseo del aula y la
escuela, y la escuela inclusiva de tiempo pleno,
en una cultura de transparencia e integracin de
la comunidad.

Objetivos Especficos
1. Conocer e identificar procesos de gestin
administrativa y los principios que los fundamentan.

2. Fortalecer los procedimientos de administracin econmica y financiera en apoyo a los


procesos pedaggicos de la escuela.
3. Reconocer los procesos de administracin
acadmica y la informacin que estos generan,
para tomar decisiones.
4. Analizar los procesos y la aplicacin de las
normativas para administrar y optimizar el talento humano.

Competencias que desarrollar


1. Desarrollo de la prctica del control interno de
la escuela en las distintas reas administrativas.
2. Dominio de los procesos y la aplicacin de las
normativas para el funcionamiento de las reas
financieras y administrativas de la escuela.
3. Desarrollo de habilidades para generar una
cultura de trabajo colaborativo en la rendicin de
cuentas hacia el logro de los aprendizajes.

Orientaciones metodolgicas
Para desarrollar los temas de induccin del
mdulo, se sugiere lo siguiente:
1. Antes de desarrollar el mdulo, es importante
hacer una lectura detenida de todas sus partes,
a fin de comprender su contenido y la forma
en que se trabajar. Tambin se recomienda
ampliar la informacin bsica que se presenta,
revisando las sugerencias que para ello se
hacen dentro de las lecturas y la bibliografa que
se enlista al final de cada tema.

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2. Puesto que el contenido del mdulo busca


dar orientaciones fundamentales sin agotar
las especificidades de la realidad de los
centros educativos, es recomendable realizar
adecuaciones de actividades y contenidos de
acuerdo a las necesidades y caractersticas de
las personas participantes.
3. Para el desarrollo del mdulo, es importante
aplicar la metodologa conocida como apoyo
entre pares (entre docentes en educacin bsica y entre maestros y maestras de la misma
disciplina en educacin media), estrategia que
busca la educacin entre iguales y facilita:
Una relacin horizontal, ya que la autoridad se
desarrolla de una forma natural y de acuerdo
con el grado de participacin, la calidad de las
contribuciones y la seguridad adquirida a partir
de la experiencia y las actitudes.
La voluntad de compartir materiales y
experiencias, crear conocimiento, aprender
y desaprender juntos, pues existe el objetivo
claro y explcito de apoyarse entre s, con el fin
de crecer juntos.
Compartir experiencias relacionadas con
los procesos en la escuela y proyectos de
aprendizaje.
La apertura y el reconocimiento de formas
compartidas de comunicacin que facilitan el
dilogo y la escucha.
Que la persona que facilita el proceso sea un
apoyo para que el aprendizaje fluya entre las
personas participantes, animndoles a aplicar
en sus escuelas lo aprendido en la red.

ORGANIZACIN DEL MDULO


conos para identificar secciones

Para facilitar el manejo del mdulo, su desarrollo metodolgico est organizado en cinco partes cada
una identificada por un cono:
Metodologa

Informacin Bsica

Actividades y herramientas
para el logro de los objetivos
de aprendizaje.

Resmenes de
documentos para
conocer los temas

Conclusin

Reflexiones para
consolidar los
aprendizajes e
ideas que enfatizar
sobre cada tema

Tiempo

Duracin del
desarrollo del
tema

Notas

Hace un llamado
para ampliar
informacin dada

FASES DE DESARROLLO DEL MDULO


El mdulo se desarrolla en dos fases:

1. Fase presencial
Tiene una duracin de 16 horas y se realiza mediante la capacitacin de directores formadores,
integrando la teora con la prctica, a travs de la reflexin-accin. Para realizarla en este mdulo,
se sugiere la siguiente agenda de trabajo:

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Temas y contenidos

Da

Tiempo previsto

Tema 1: La gestin administrativa en el marco del Plan Social Educativo

Contenido 1: Procesos de gestin administrativa y control interno

2 horas

Contenido 2: Principios que rigen la administracin escolar

1 hora

Tema 2: La administracin econmica y financiera


Contenido 1: Elaboracin y ejecucin de presupuestos

1.5 horas

Contenido 2: Procedimientos de administracin y control financiero.

1.5 horas

Contenido 3: La administracin de la infraestructura, los bienes y


los recursos

Temas y contenidos

Da

1 hora

Tiempo previsto

Tema 3: La gestin administrativa del registro acadmico.

Contenido 1: Documentacin del proceso acadmico.

2 horas

Contenido 2: Utilizacin de la informacin acadmica

2 horas

Tema 4: La administracin del talento humano


Contenido 1: La cultura escolar de dignificacin del talento
humano.

2 horas

Contenido 2: Consideraciones legales en la administracin


del talento humano

2 horas

Presentacin de la modalidad no presencial: guas del crculo de


innovacin, autoestudio y proyecto de aplicacin.

1 hora

2. Fase no presencial
Tiene una duracin de 48 horas y su propsito es
profundizar y fortalecer el proceso desarrollado
en la fase presencial. Esta fase est estructurada
en tres actividades: crculo de innovacin,
autoestudio y proyecto de aplicacin.
a. Crculo de innovacin (8 horas)
Su finalidad es promover el trabajo colaborativo
12

entre el equipo directivo, docentes y organismo


de administracin escolar, generando un espacio
de aprendizaje que fortalezca y retroalimente el
conocimiento desarrollado en las actividades
presenciales, as como la coordinacin de las
estrategias que aplicarn en la escuela.
Para facilitar el aprendizaje y obtener los objetivos propuestos en el crculo de innovacin,
se dispone de una gua de aplicacin en cada

sesin.
b. Autoestudio (8 horas)
Su objetivo es fortalecer la capacidad de autoformacin e incentivar el continuo desarrollo profesional. De ah que su enfoque sea profundizar
e investigar temas relacionados con la mejora
continua del funcionamiento de la escuela. Para
esto, en cada mdulo se presentan dos temas de
autoestudio con su respectiva gua que orienta
la lectura y aplicacin de los aprendizajes.
El autoestudio requiere una transformacin de
actitud de directores y subdirectores, a fin de
lograr un proceso de formacin permanente
que les permita avanzar hacia las metas socioeducativas que propone el Plan Social Educativo.
c. Proyecto de aplicacin (32 horas)
El plan de formacin contempla un proyecto
eje que construir y realizar a lo largo de los seis
mdulos, utilizando la gua que se encuentra al
final de cada mdulo y documentando el proceso

en un diario de campo y evidencias.


En el proyecto de aplicacin, se revisan y se
elaboran, de forma consensuada, los procesos
administrativos, con el fin de superar deficiencias
detectadas en los ejercicios del mdulo y el
crculo de innovacin.
Definir, en un manual, los procesos administrativos
que no estn contemplados en la normativa y que
son necesarios para una gestin efectiva que
impacte los aprendizajes.
Revisar y elaborar los procesos de administracin
acadmica.
Revisar y elaborar las normas y los procedimientos
relacionados con la administracin del talento
humano de la escuela, basados en el marco legal y
normativo, y otros.

La gua para la elaboracin del proyecto de


aplicacin se encuentra al final del mdulo.

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I. FASE
PRESENCIAL

MDULO 4

LA GESTIN
ADMINISTRATIVA
PARA UNA EDUCACIN
INCLUSIVA
PROCESO DE INDUCCIN PARA DIRECTORES, DIRECTORAS, SUBDIRECTORES Y
SUBDIRECTORAS DE CENTROS ESCOLARES

I. FASE PRESENCIAL
Gua de desarrollo
Duracin: 16 Horas

TEMA 1:LA GESTIN ADMINISTRATIVA EN EL MARCO DEL PLAN SOCIAL


EDUCATIVO
Objetivo: Identificar los procesos de gestin administrativa y control interno como
un medio de apoyo a la gestin pedaggica.
CONTENIDO 1:
PROCESOS DE GESTIN ADMINISTRATIVA
Y CONTROL INTERNO

2 Horas
Tiempo

Informacin
Bsica
La administracin en funcin de la gestin
pedaggica
El Plan Social Educativo, en el planteamiento
de la transformacin de la escuela, propone
una lnea estratgica de fortalecimiento de la
gestin institucional y curricular en los centros
educativos que constituye un proceso clave
para el logro del rediseo del aula y la escuela,

la escuela inclusiva de tiempo pleno y la escuela


como ncleo de cultura.
Asimismo, define la gestin escolar como:
El conjunto de acciones pedaggicas,
administrativas, financieras, organizativas y de
evaluacin, orientadas al rediseo del aula y la
escuela, que favorezca la escuela inclusiva de
tiempo pleno y la integracin de la comunidad
en la escuela como ncleo de cultura para el
desarrollo integral del estudiantado.
En ese sentido, la administracin no es una
finalidad, sino un componente de apoyo directo
a la gestin pedaggica que vela por el cuido
y buen uso de los bienes y recursos con el
propsito de impactar positivamente en los
aprendizajes.
Segn la Ley de la Carrera Docente, es funcin
del equipo directivo de la escuela ejercer la gestin
administrativa promoviendo que esta apoye e,
impulse todas las actividades de la escuela,
evitando que la lgica burocrtico-administrativa
dificulte los propsitos pedaggicos.
De ah que la gestin administrativa se encarga
15

del manejo y canalizacin de los medios que


posibiliten el rediseo del aula y la escuela, y
la escuela inclusiva de tiempo pleno, tomando
en cuenta que estos incluyen los siguientes
recursos:
Financieros: fondos e ingresos provenientes
del MINED, a travs del presupuesto escolar,
as como ingresos propios y donaciones de
otros sectores de la comunidad.
Materiales: infraestructura, tiempo, equipos,
recursos didcticos gastables y no gastables.
Acadmicos: matrcula, asistencia, logros.
Talento humano: personas y el apoyo a su
trabajo y dignificacin.
De manera global, la administracin debe

entenderse como un medio o un instrumento


de apoyo a la gestin pedaggica, los
planes estratgicos definidos, y el gran
objetivo de la escuela inclusiva de lograr
aprendizajes pertinentes, significativos y
el desarrollo integral de las personas. Las
actividades administrativas de la escuela se
consideran al servicio de los procesos de
aprendizaje y enseanza, no como fines en
s mismas. Por tanto, cualquier accin de
los procesos administrativos adquisicin
de bienes, contratacin de personal, mejora
de infraestructura, generacin de fondos
tiene su trasfondo pedaggico en apoyo
al aprendizaje y la mejora de la calidad
educativa.
Marco legal para la gestin administrativa
El marco legal para la gestin administrativa
en El Salvador se encuentra en los siguientes
documentos:

Para todos los procesos administrativos:


- Normas Tcnicas de Control Interno, Corte de
Cuentas de El Salvador, 2004.
- Normas Tcnicas de Control Interno
Especficas del Ministerio de Educacin (MINED)
y el Consejo Nacional para la Cultura y el Arte
(CONCULTURA), 2006.
- Normativas y procedimientos para el
funcionamiento del Consejo Directivo Escolar
(CDE), Asociacin Comunal para la Educacin
(ACE) y Consejo Educativo Catlico Escolar
(CECE), conocido como Paso a paso.

Para procesos financieros:


- Ley de Adquisiciones y Contrataciones de la
Administracin Pblica (LACAP), 2000.
-

Ley de tica Gubernamental. 2006.

Para procesos de registro acadmico:


- Evaluacin al Servicio del Aprendizaje, con
la normativa de evaluacin de los aprendizajes
(Captulo IV). 2008.

Para procesos de talento humano:


16

- Ley de Servicio Civil, 1961, con las ltimas


reformas de 2009.
- Ley de Asuetos, Vacaciones y Licencias de los
Empleados Pblicos, 1940 con las reformas de
2008.
- Ley de la Carrera Docente y su Reglamento.
1996.

El control interno
Una gestin administrativa responsable tiene

comunicacin entre todos los involucrados en


el proceso educativo, por lo que no debe verse
como supervisin autoritaria.
Las Normas tcnicas de control interno, de
la Corte de Cuentas, establecen la necesidad
de un sistema de control interno y probidad
(integridad) administrativa para lograr la
eficiencia, efectividad, economa y transparencia
en la gestin.
Por lo tanto, los sistemas de control interno son
procesos que garantizan el logro de los objetivos
son:

como fin la calidad educativa en el sentido de


la inclusin social, priorizando el acceso a la
educacin a todos los sectores, bajo los principios
de la igualdad y el compromiso social. La gestin
administrativa posibilita las condiciones e
iniciativas de proveer una educacin de calidad
para todos y todas, favoreciendo las condiciones
para el rediseo del aula y la escuela, y la
escuela inclusiva de tiempo pleno.

Lograr eficiencia, eficacia y efectividad de las


operaciones.
Obtener confiabilidad, oportunidad y validez de
la informacin.
Cumplir con leyes, reglamentos, disposiciones
administrativas y otras regulaciones aplicables.

Por ello, el control interno es un proceso que


busca aportar a la transparencia y rendicin
de cuentas, a fin de acercar las relaciones de

Ambiente de control: La base son los factores del


ambiente de control que incluyen: la integridad y
los valores ticos, la competencia del personal, la

El mismo define cinco reas de control interno


para lograr estos objetivos:

17

filosofa y el estilo de administracin, la estructura


organizacional, la asignacin de autoridad y
responsabilidad, las polticas y prcticas de gestin
del talento humano y la unidad de auditora interna.

impulsora de la gestin administrativa que garantiza


las condiciones para que tal derecho pueda y
deba ejercerse por los miembros de la comunidad
educativa. (Carnicero Duque y Gairn Salln, 2004).

Valoracin de riesgos: Identificacin y anlisis de


los riesgos relevantes para el logro de los objetivos,
formando una base para la determinacin de
cmo deben administrarse los factores internos y
externos que impedirn el logro de los objetivos
institucionales.
Actividades de control: Polticas y procedimientos
que permiten obtener una seguridad razonable del
cumplimiento de las directrices administrativas,
asegurando las acciones necesarias para
enfrentar los factores de riesgo. Se dan en todos
los niveles de la organizacin e incluyen un rango
de actividades tan diversas como aprobaciones
y autorizaciones, conciliaciones, seguridad de
activos, rotacin del personal, rendicin de fianzas
y segregacin de funciones.
Informacin y comunicacin: Procesos para
que la administracin activa pueda identificar,
registrar y comunicar informacin, relacionada
con actividades y eventos internos y externos
relevantes para la organizacin. Promueven la
transparencia y la rendicin de cuentas.
Monitoreo. Proceso continuo que se promueve
desde los niveles directivos. Tiene como propsito
valorar la calidad del funcionamiento del sistema
de control interno en el tiempo y asegurar
razonablemente que los resultados de las
auditoras y de otras revisiones se atiendan con
prontitud. El monitoreo incluye los procesos de
evaluacin, los cuales permiten tomar decisiones
y medidas para mejorar.
En los procesos de gestin, se debe tener en cuenta
que el referente es el derecho a la educacin. Este
derecho y el de la igualdad son la base y la fuerza
18

Metodologa

Antes de iniciar, es importante explorar los


presaberes de los participantes. Para hacerlo,
se sugiere:
Escribir horizontalmente en la pizarra los
conceptos gestin, administracin, gestin
administrativa y control interno, y preguntarles
qu creen que significan.
Reflexionar sobre las respuestas y escribir las
ideas principales debajo de cada concepto.
Desarrollar el contenido con base en la informacin
bsica, utilizando las ideas identificadas en los
presaberes.
Reflexin sobre la prctica en la escuela.
Utilizando la herramienta 1, revisar la transparencia
y rendicin de cuentas del proceso pedaggico.
Herramienta 1: El control interno
Orientaciones:
Con la participacin amplia de la comunidad
educativa, revisar los siguientes pasos que
dan cuenta de la transparencia y rendicin de
cuentas sobre el proceso pedaggico del centro
escolar. En las casillas, colocar las respuestas
que vayan surgiendo del pleno.

Aspectos

Siempre

A veces

Nunca

Propuestas
de mejora

Utilizo eficientemente el talento


humano en el centro escolar?
Informo sobre los resultados del
proceso pedaggico a la comunidad
educativa?
Analizo la causa de estos
resultados?
Con base en las causas,
establezco las acciones que seguir
para mejorar los resultados?
Mantengo informada de los
avances a la comunidad educativa?

incluye los recursos financieros, materiales,


acadmicos y el talento humano.

Conclusin

Tambin es pertinente reforzar algunas ideas


relevantes:
1. Las buenas prcticas administrativas y de
gestin son prioridad del Plan Social Educativo y
clave en el desarrollo institucional de la escuela.
2. El componente de la gestin administrativa

3. La administracin no es una finalidad, sino


un componente de apoyo directo a la gestin
pedaggica que vela por el cuido y buen uso
de los bienes y recursos, con el propsito de
impactar positivamente en los aprendizajes.
4. El control interno es un proceso que busca
aportar a la transparencia y rendicin de cuentas, a
fin de acercar las relaciones de comunicacin entre
todos los involucrados en el proceso educativo, por
lo que no debe verse como supervisin autoritaria.
5. Los objetivos del control internos son: lograr
eficiencia, eficacia y efectividad de las operaciones;
tener confiabilidad, oportunidad y validez de la
informacin; y cumplir con los normativos aplicables.

19

CONTENIDO 2:

PRINCIPIOS QUE RIGEN LA ADMINISTRACIN


ESCOLAR

1 Hora
Tiempo

Informacin
Bsica

Los principios de la administracin escolar


La administracin escolar se rige por principios
que surgen del Plan Social Educativo y la visin
del sistema educativo. Por lo tanto, el equipo
directivo toma decisiones y acta con base en
ellos. Estos principios son los siguientes:
1. Apoyo al aprendizaje. Toda decisin y actividad
administrativa (y en general cualquier otra que se
realice en la escuela) debe aportar a mejorar los
aprendizajes en el estudiantado, mantener su
permanencia y lograr que finalicen con xito sus
estudios promoviendo una educacin de calidad
para todos y todas, como derecho bsico de las
personas.
Las decisiones en el manejo de recursos, las
inversiones, los inventarios, la asignacin del
personal y el registro acadmico deben estar
en funcin del impacto en los aprendizajes y el
desarrollo integral del estudiantado.
2. Autonoma. Capacidad de tomar de decisiones
para actuar y satisfacer las necesidades escolares
para mejorar los aprendizajes de los estudiantes
sin depender de instancias superiores.
20

La autonoma respeta las normativas, procesos y


procedimientos; por lo tanto, no es independencia
o libertinaje.
3. Participacin. La autonoma es exitosa si
hay participacin amplia en la identificacin
de necesidades, el anlisis de informacin, la
toma de decisiones y la accin para lograr los
propsitos de la gestin pedaggica.
4. Responsabilidad. La administracin responsable
genera confianza y hace buen uso de los recursos
de la escuela, haciendo lo que le compete en el
tiempo requerido y cumpliendo con las normas y
leyes pertinentes. La transparencia y la rendicin
de cuentas, como mecanismos para informar y
compartir los detalles de la administracin con la
comunidad para que esta d retroalimentacin, son
principios de responsabilidad.
5. Optimizacin de los recursos. Se deben utilizar
de la mejor manera los recursos financieros,
materiales y talentos disponibles. En educacin,
nunca se tienen todos los recursos deseados;
por lo tanto, la buena administracin los estira
para cubrir la mayor cantidad de necesidades
posibles, aplicando el control interno para evitar
su malgasto y uso inadecuado. Adems, los
recursos deben utilizarse con equidad, ya que
de no hacerlo puede generar conflicto entre el
equipo docente; por tanto la optimizacin debe
preveer sto como filosofa de inclusin

Cuatro principios que tener en cuenta: lo contrario


es tambin frecuente. No basta mover para renovar.
No basta renovar para mejorar. No hay nada que
sea absolutamente empeorable (Antonio Machado,
poeta espaol).
Las personas de principios son siempre audaces,
pero los audaces no siempre son personas de
principios (Confucio, filsofo y sabio chino).

Metodologa

Antes de iniciar, es importante explorar los


presaberes de los participantes. Para hacerlo,
se sugiere:
1. Para reflexionar sobre el concepto de principios,
se comparten algunos pensamientos de personajes
reconocidos (http://www.literato.es).
El pueblo que valora sus privilegios por encima
de sus principios pronto pierde unos y otros
(Dwight D. Eisenhower, expresidente de los
Estados Unidos).
Es ms fcil escribir diez volmenes de principios
filosficos que poner en prctica uno solo de sus
principios (Len Tolstoy, novelista ruso).

Reflexin:
Qu opina de estos pensamientos? Qu es
un principio? Cules principios rigen nuestro
actuar? Cules principios deben tenerse en
cuenta en la gestin administrativa?
2. Desarrollar el contenido utilizando una
presentacin de Power Point basada en la
informacin bsica y las ideas identificadas en
los presaberes.
3. Reflexin sobre la prctica en la escuela.
Utilizando la herramienta 2, ejercitar los principios
que deben aplicarse en la administracin escolar.

Herramienta 2: Aplicacin de los principios de la administracin escolar en funcin de lo pedaggico.

Orientaciones:
Con la participacin de la comunidad educativa, construir los aspectos que seala el cuadro que a
continuacin se presenta.
Aspectos de la gestin
administrativa

Principios que deben


tomarse en cuenta

Cmo impactan en los


aprendizajes?

21

1. Los principios orientan las acciones de administracin escolar y promueven la participacin


democrtica, la responsabilidad y el derecho a
la educacin.
Conclusin
Tambin es pertinente reforzar algunas ideas
relevantes:

22

2. La administracin escolar se rige por los siguientes


principios: apoyo al aprendizaje, autonoma, participacin, responsabilidad y optimizacin de los recursos.

TEMA 2: LA ADMINISTRACIN ECONMICA Y FINANCIERA


Objetivo:

Fortalecer los procedimientos de administracin econmica y financiera en apoyo a los procesos


pedaggicos de la escuela.

CONTENIDO 1:
ELABORACIN Y
PRESUPUESTOS

EJECUCIN

DE
El presupuesto

2 Horas
Tiempo

Informacin
Bsica

Para impactar en los aprendizajes del estudiantado,


la escuela maneja recursos financieros que debe
utilizar con responsabilidad y transparencia.
Para organizar esto, es importante elaborar un
presupuesto que oriente las inversiones con base
en las metas y actividades consignadas en el plan
de trabajo anual que se obtiene del plan estratgico,
y que, a su vez, proviene del diagnstico y de
la construccin de la visin compartida para el
rediseo del aula y la escuela, y la escuela inclusiva
de tiempo pleno (ver mdulo 2).

Las fases de administracin financiera se reflejan en el siguiente esquema:

Diagnstico y
planificacin
escolar con su
presupuesto

Plan de compras y
adquisiciones

Contabilidad: con sus


documentos de
respaldo de la
inversin escolar

Informe anual
de rendicin
de cuentas

23

Por lo tanto, el presupuesto es un componente


directamente ligado a todos los procesos
de gestin pedaggica y administrativa de
la escuela. En su elaboracin, se parte de
necesidades identificadas en el diagnstico
escolar y se retoman las prioridades establecidas
en la planificacin estratgica y anual. Debe
reflejarse un vnculo claro y lgico entre los
procesos de planificacin y organizacin escolar
y la construccin y la ejecucin del presupuesto.
Segn la normativa y procedimientos para
el funcionamiento de los organismos de
administracin, conocido como el Paso a paso,
el presupuesto escolar es una estimacin de
ingresos y gastos futuros que la escuela debe
preparar anticipadamente cada ao, a fin de:

y la escuela, y la escuela inclusiva de tiempo


pleno.
Presenta montos realistas de inversin, segn
el mercado nacional.
Se desglosa por fuente de ingreso (Gobierno
Central, recursos propios y otras fuentes de
financiamiento).
Puede elaborarse por perodos (semestre,
trimestre o mes), para dar seguimiento a los
resultados esperados por fases.
Se modifica o se reajusta con base en los
resultados, previa aprobacin de la modalidad
de administracin escolar.

Proyectar los ingresos y egresos del centro


educativo.

Para elaborar el presupuesto, se deben


realizar las siguientes actividades:

Garantizar la inversin financiera para las


actividades prioritarias de impacto pedaggico,
de acuerdo a la planificacin anual.

Identificar los rubros de inversin para definir


los montos con enfoque inclusivo, procurando
favorecer igualmente a los nios y las nias, las
personas con discapacidad, con dificultades de
rendimiento, etctera.

Dar seguimiento y hacer una evaluacin del


ritmo y acciones de inversin del ao anterior
para tomar medidas correctivas.
Anticipar dificultades financieras.
Dar respuestas a observaciones o hallazgos
de auditoras internas o externas.
Las caractersticas del presupuesto son las

siguientes:

Revisar participativamente las metas del plan


de trabajo anual y verificar su alineacin con el
plan estratgico en funcin de las posibilidades
presupuestarias y la capacidad para ejecutar el
presupuesto, a fin de aportar a la transparencia
y la posterior rendicin de cuentas y, sobre todo,
para asumir la corresponsabilidad por la gestin
administrativa y pedaggica.

(Aqu es donde se debe vincular y enfatizar el


cambio de paradigma de lo administrativo en
funcin de lo pedaggico).

Definir estrategias para seguimiento y revisin durante


la ejecucin. El seguimiento presupuestario depende
de los informes contables que peridicamente se
revisan con el organismo de administracin escolar
para tomar decisiones sobre su reorientacin.

Est organizado en funcin de las actividades


y proyectos identificados en la planificacin
escolar, reflejando las prioridades establecidas.
Refleja las prioridades para el rediseo del aula

Asegurar que la ejecucin del presupuesto sea


del cien por ciento para que al final del perodo,
al restar los egresos (lo gastado) de los ingresos

24

(lo recibido), se tenga cero como saldo (lo que


queda).
Tambin debe redactarse informacin sobre
qu y cmo hacer cuando las metas deben
redefinirse, sea por reajustes en la priorizacin
(antes de iniciar o en la marcha), o por bajo
ritmo de ejecucin (detectado a medio trmino o
al final del ao). Las metas que no se cumplen
son analizadas para identificar la razn del
incumplimiento, y reprogramadas para el prximo
ao si siguen siendo prioritarias.

del presupuesto aprobado. Cualquier modificacin


al presupuesto o gasto no contemplado necesita un
acuerdo del organismo de administracin escolar
para su realizacin, con base en criterios claros en
funcin de la mejora de la escuela.
La ejecucin presupuestaria cuenta con su registro
documental para comprobar su fiel cumplimiento y
dar fe de las inversiones realizadas. En el siguiente
contenido, se conocern los procedimientos de
administracin y control financiero.

Los rubros que incluir dentro del presupuesto


deben enfocarse en el logro de los objetivos
pedaggicos, tomando en cuenta que:
Toda inversin y gasto debe consignarse en
el presupuesto, incluyendo gastos fijos: salarios,
servicios profesionales, pago de AFP, seguro
social, renta, servicios bsicos (agua, energa
elctrica, telfono, alquileres, entre otros). Los
gastos fijos se asigna de acuerdo a su aporte al
aprendizaje del estudiantado.
Las inversiones deben priorizarse, racionalizando
los recursos, para poder cumplir con las metas
establecidas en la planificacin, contribuyendo as
a las necesidades identificadas en el diagnstico y
fortaleciendo el aprendizaje y el desarrollo integral del
estudiantado.
Los ingresos deben detallarse por montos,
fuentes de financiamiento y rubros de inversin.
Para los ingresos, se consideran tres tipos de
transferencias, de acuerdo a las caractersticas
de la escuela: operacin y funcionamiento,
gratuidad de media y proyectos especiales.
Toda fuente de financiamiento y rubro de
inversin tiene que contar con la aprobacin del
organismo de administracin escolar.
La ejecucin del presupuesto es responsabilidad del
equipo directivo que autoriza gastos con el respaldo

Metodologa

1. Antes de iniciar, es importante explorar los


presaberes de los participantes: qu es un
presupuesto?, cmo se elabora un presupuesto?,
quines participan en la elaboracin del
presupuesto?
2. Desarrollar el contenido con base en la
informacin bsica, utilizando los presaberes y
una presentacin en Power Point.
3. Reflexin sobre la prctica en la escuela. Para
hacerlo, se sugiere reflexionar sobre el siguiente
caso:
CASO DE ANA
Ana comenzaba su primer ao de gestin
como directora de un centro educativo.
Quera estar segura de cmo iba a invertir el
presupuesto escolar y deseaba hacerlo de la
25

mejor manera. Por eso convoc al equipo de


gestin (docentes, familia, estudiantes) a una
reunin de trabajo, para revisar la propuesta del
plan de trabajo anual que haba elaborado junto
al subdirector; tomando en cuenta la planificacin
estratgica que se haba construido en la institucin.
Inici entregando el plan de trabajo anual
para su revisin, la maestra de lengua
extranjera dijo que necesitaba un laboratorio
de ingls para sus clases, el de Ciencias
Naturales expuso que necesitaba reactivos
en el laboratorio para realizar experimentos,
la de Lenguaje pidi una cmara de video
para que sus estudiantes entrevistaran a
escritores y as cada uno fue mencionando
sus necesidades.
Por su parte, los padres y las madres de familia
dijeron que la infraestructura y mobiliario deba
revisarse y renovar el deteriorado; los alumnos
y las alumnas pidieron clases ms atractivas,
evitar el dictado y el copiar de la pizarra;
tambin solicitaron material deportivo y jornadas
culturales.
Ana quera hacer bien las cosas, as que, despus
de escuchar las inquietudes y necesidades de
cada sector, se sent a analizar el plan de
trabajo anual con el subdirector. Haba muchas
necesidades y pocos recursos, as que Ana
comenz a pensar si no se habra metido en un
26

problema al querer consultar con todo el mundo.


No le encontraba ni pies ni cabeza al asunto.
Para aclarar las dudas, Ana y el subdirector
dispusieron leer el documento Paso a paso,
elaborado por el MINED, para asegurarse que no
cometeran ningn error en los procedimientos
de inversin del presupuesto escolar y garantizar
que los gastos fueran elegibles y descartar los
no elegibles.
Posteriormente, convoc a una reunin de trabajo
con el organismo de administracin escolar para
decidir en qu reas se iba a invertir y hacer
las modificaciones al plan de trabajo anual.
Consultaron nuevamente el Paso a paso del
organismo para revisar los procedimientos que
seguir. Descubrieron que no se puede comprar
sin elaborar un plan de compras; ya que este les
sirve para saber en qu van a invertir el dinero
y poder calendarizar las compras. Tambin que
deben tener tres cotizaciones antes de realizarlas.
Los miembros del organismo escolar priorizaron,
a fin de hacer ms efectiva la inversin para
el logro de los aprendizajes de la poblacin
estudiantil. Al finalizar, se dieron cuenta de que
no todas las peticiones del personal docente,
padres y madres de familia y estudiantado podan
satisfacerse, pero que iban a dar cobertura
equitativamente a todas las necesidades que
iban en funcin de lo pedaggico de la escuela.

Reflexin:

Pasos:

Qu valoracin hace de la estrategia de Ana?


Qu dificultades observa en la elaboracin del
presupuesto y los procesos financieros del caso
presentado?

1. El equipo directivo y el organismo de


administracin escolar revisan actividades
contempladas, para la elaboracin del
presupuesto.

Cules son los pasos que deberan darse


para la elaboracin del presupuesto?
Compartan experiencias con la elaboracin del
presupuesto escolar en la escuela.

2. Definen los responsables de cada actividad y


deciden la fecha de realizacin.

4. Herramienta 3: Procedimiento para la


elaboracin del presupuesto escolar.
Propsito: Proponer un procedimiento para
la elaboracin participativa y transparente del
presupuesto escolar.

Actividad
1. Reunin entre equipo directivo
y organismo de administracin
para planificar el proceso de
elaboracin del presupuesto,
tomando en cuenta el plan de
trabajo anual y la planificacin
estratgica.
2. Reunin general con docentes,
padres y madres de familia para
presentar el proceso de elaboracin
del presupuesto, con los criterios de
mejora de la calidad.
3. Equipos docentes se renen por
especialidad y niveles para definir
sus necesidades y prioridades de
inversin. Los alumnos y las alumnas
tambin se renen para conversar
sobre sus necesidades.
Presentarn proyectos especiales
basados en la mejora de la calidad
educativa.

3. En la ltima columna, se anotan los resultados


esperados.
4. Una vez se haya finalizado, reflexionan
sobre el proceso (dificultades, limitaciones,
dudas, aclaraciones, refuerzo de conceptos y
procedimientos, entre otras cosas).

Fecha de
realizacin

Responsable

Resultado
esperado

Director o
directora.

Plan de
elaboracin de
presupuesto.

Equipo
directivo.

Insumos
importantes
que ayudarn
a elaborar el
presupuesto.

Encargados de
rea,
coordinaciones.
Gobierno
estudiantil.

Prioridades de
inversin por
especialidad y
sectores
educativos,
con su
justificacin.

4. Asamblea de padres y madres de


familia para presentar el plan de
presupuesto y solicitar sus insumos
sobre prioridades de inversin.
Acompaa el equipo docente.

Equipo
directivo.

Prioridades de
inversin,
segn la familia
y equipo decente.

5. Elaboracin de una propuesta de


presupuesto, basada en las
necesidades de los sectores
consultados.

Equipo
directivo.

Presupuesto,
borrador.

27

con su
justificacin.

Presentarn proyectos especiales


basados en la mejora de la calidad
educativa.
4. Asamblea de padres y madres de
familia para presentar el plan de
presupuesto y solicitar sus insumos
sobre prioridades
de inversin.
Actividad
Acompaa el equipo docente.

Fecha de
realizacin

5. Reunin
Elaboracin
deequipo
una propuesta
1.
entre
directivo de
basada
en las
ypresupuesto,
organismo de
administracin
necesidades
sectores
para
planificarde
ellos
proceso
de
consultados.del presupuesto,
elaboracin
tomando en cuenta el plan de
trabajo
anual y lade
planificacin
6. Presentacin
la propuesta al
estratgica.
organismo de administracin para
su aprobacin.
2.
Reunin general con docentes,
padres y madres de familia para
presentar
el proceso
de elaboracin
7. Presentacin
del presupuesto
a
del
presupuesto,
con los criterios de
la Direccin
Departamental.
mejora de la calidad.
3.
sedocente
renen por
8. Equipos
Reunin docentes
con equipo
y
especialidad
y
niveles
para
definir
asamblea de padres y madres
para
sus
necesidades
y prioridades de
presentarles
el presupuesto.
inversin. Los alumnos y las alumnas
tambin se renen para conversar
sobre sus necesidades.
Presentarn proyectos especiales
basados en la mejora de la calidad
educativa.

Equipo
directivo.

Responsable

Equipo
directivo.
Director o
directora.
Director o
directora.
Equipo
directivo.
Director o
directora.
Equipo
Encargados de
directivo.
rea,
coordinaciones.
Gobierno
estudiantil.

Prioridades de
inversin,
segn
la familia
Resultado
y equipo
decente.
esperado
Presupuesto,
borrador.
Plan de
elaboracin de
presupuesto.
Visto bueno del
organismo de
administracin
Insumos
escolar.
importantes

que
Vistoayudarn
bueno de la
a
elaborar el
DDE.
presupuesto.
Docentes y familias
informados sobre
Prioridades
de
el presupuesto.
inversin por
especialidad y
sectores
educativos,
con su
justificacin.

4. Asamblea de padres y madres de


familia para presentar el plan de
presupuesto y solicitar sus insumos
sobre prioridades de inversin.
Acompaa el equipo docente.

Equipo
directivo.

Prioridades de
inversin,
segn la familia
y equipo decente.

5. Elaboracin de una propuesta de


presupuesto, basada en las
necesidades de los sectores
consultados.

Equipo
directivo.

Presupuesto,
borrador.

6. Presentacin de la propuesta al
organismo de administracin para
su aprobacin.

Director o
directora.

Visto bueno del


organismo de
administracin
escolar.

7. Presentacin del presupuesto a


la Direccin Departamental.

Director o
directora.

Visto bueno de la
DDE.

Equipo
directivo.

Docentes y familias
informados sobre
el presupuesto.

8. Reunin con equipo docente y


de padres
y madres
5. asamblea
Herramienta
4: Modelo
de para
presupuesto escolar
presentarles el presupuesto.

Propsito: Proponer un modelo de presupuesto que oriente los rubros que este
Existen muchos modelos y formatos de presupuesto escolar, lo ms importante es contar con un
instrumento til para el seguimiento presupuestario.

A continuacin, se presenta una propuesta de presupuesto, que desglosa por mes los ingresos
y gastos esperados, facilitando as la revisin mensual de la ejecucin presupuestaria.
28

Nombre del centro escolar:

Cdigo de infraestructura:

Municipio:

Modalidad educativa:

Ao de ejecucin
N.

1-

CONCEPTO

E
n
e
r
o

F M A M
e a b a
b r r y
r z i o
e o l
r
o

J
u
n
i
o

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A
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b
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e

N
o
v
i
e
m
b
r
e

D
i
c
i
e
m
b
r
e

Total

INGRESOS FIJOS
Transferencia de presupuesto.
Ingresos propios (alquiler de
espacios para cafetn escolar,
fotocopiadora, otros).

2-

INGRESOS VARIABLES
Otros ingresos propios.
Donaciones.
Otros.

3-

EGRESO FIJOS

Energa elctrica.
Agua.
Telfono.
Pago personal de admn
( s e c r e t a r i a , c o n t a d o r,
suministros, bibliotecaria,
otros).
AFP, ISSS, renta.
Otros.

4-

EGRESOS VARIABLES
Gastos mantenimiento.
Compra papelera y tiles
oficina.
Otros.

5-

TOTALES

29

Toda inversin y gasto debe consignarse en


el presupuesto, incluyendo gastos fijos: salarios,
servicios profesionales, pago de AFP, seguro
social, renta, servicios bsicos (agua, energa
elctrica, telfono, alquileres, entre otros).
Conclusin
Tambin es pertinente reforzar algunas ideas
relevantes:
1. Para impactar en los aprendizajes del estudiantado, la escuela administra recursos financieros que debe utilizar con responsabilidad y
transparencia. para organizar esto, es importante elaborar un presuspuesto que oriente
lasinversiones con base en las metas y actividades consignadas en el plan de trabajo anual
que se obtiene del plan estratgico, y que, a su
vez, proviene del diagnstico y de laconstruccin de la visin compartida
2. La administracin financiera es el manejo de
fondos de los ingresos y egresos de la institucin
y requiere de mucha atencin.

CONTENIDO 2:

PROCEDIMIENTOS DE ADMINISTRACIN Y
CONTROL FINANCIERO

1.5 Horas
Tiempo

Informacin
Bsica

La contabilidad escolar
3. La escuela administra recursos financieros
que sustentan las actividades y los objetivos
organizacionales, y deben ser utilizados con
responsabilidad y transparencia.
4. El presupuesto es una estimacin de ingresos
y gastos futuros que la escuela debe preparar
anticipadamente cada ao.
5. El presupuesto es un componente directamente
ligado a todos los procesos de gestin pedaggica y
administrativa de la escuela.
6. La ejecucin del presupuesto es responsabilidad
del equipo directivo, quien autoriza gastos siempre
con el respaldo del presupuesto aprobado por el
MINED.
30

La escuela se apoya en procesos y herramientas


financieras para asegurar una gestin efectiva
y transparente, que son compromisos del Plan
Social Educativo. El logro del rediseo del aula y
la escuela para un aprendizaje y desarrollo integral
del estudiantado requiere planificar, ejecutar y
evaluar los recursos. De esta forma, para la
administracin de los recursos financieros
contemplados en el presupuesto, se utiliza el
control interno que garantiza la transparencia
de la administracin presupuestaria.
La contabilidad es una herramienta importante
para optimizar los procesos y los recursos
con eficiencia y responsabilidad. Por ello, la
contabilidad registra actividades financieras y
genera informacin til para tomar decisiones.

La importancia de llevar la contabilidad de todos los ingresos y egresos de la escuela permite:


El control de las entradas y las salidas de los fondos, para la transparencia y rendicin de
cuentas.
Reflejar el avance de la ejecucin del presupuesto en funcin de las grandes metas.
Tener respaldo de la gestin financiera de la escuela.
Vincular la contabilidad con la planificacin escolar y en apoyo a los procesos pedaggicos.
La contabilidad de la escuela, requerida por el MINED y descrita en el documento Paso a paso,
es un proceso que se visualiza en el siguiente esquema:

PLAN DE TRABAJO ANUAL, PRESUPUESTO Y PLAN DE COMPRAS

Firma convenio MINED organismo de administracin


Firma recibido de transferencia de fondos
Reajuste y elaboracin de acta
Depsito de
Fondos GOES a la
Cuenta de la
Escuela
Estado de cuenta
Bancaria

Libro de Banco

Libro de Ingresos y
Gastos

Libro Auxiliar de Caja


Chica

Documentacin
Conciliacin bancaria
(Informe mensual)

Plan de compra
Solicitud de cotizacin
Cotizacin
Orden de compra
Factura
Acta de recepcin
Acta de reajuste

Liquidacin

31

Plan de trabajo anual y presupuesto: Toda


actividad financiera se basa en el plan operativo
anual y en el presupuesto de la escuela. Es un
punto de partida y traza las grandes actividades
e inversiones que realizar en el ao.
Transferencia de fondos a la escuela: Para
recibir el presupuesto del MINED, el organismo de
administracin escolar debe estar debidamente
legalizada, suscribir convenio con el MINED y
contar con una cuenta corriente en una institucin
bancaria. Adems, la transferencia depende de
la liquidacin del ao anterior y requiere que se
hayan resuelto las observaciones hechas por las
auditoras, si las hubieren. La transferencia es
respaldada por la firma de un recibo, se realiza
el reajuste del presupuesto segn el monto
recibido y se elabora un acta.
Libro de banco: Refleja todas las entradas
y salidas de la cuenta bancaria, y justifica
y respalda la cantidad de dinero que se
encuentra en la cuenta bancaria. Se elabora
el informe mensual del saldo contra el estado
de cuenta que emite el banco.
Libro de ingresos y gastos: Registra todas las
entradas de dinero, separadas por presupuesto
y otras transferencias, y los respectivos gastos.
Libro auxiliar de caja chica: Si la escuela cuenta
con caja chica, este libro registra las entradas
y salidas de sus fondos. La transferencia a
la caja chica no puede ser superior a $57.14
y cada salida no puede rebasar los $22.86. Al
agotar los fondos de la caja chica, se liquida
con los respectivos comprobantes y se reflejan
los montos en el Libro de Ingresos y Gastos.
Se recomienda un control cuidadoso de la caja
chica para no tener faltantes o discrepancias
en su manejo.

32

Conciliacin bancaria: Cada mes, se prepara


un informe de conciliacin bancaria, que es
simplemente una justificacin del monto en la
cuenta, detallando todas las entradas y salidas.
Es necesario tener en cuenta los cobros
mensuales del banco, gastos de emisin de
chequeras, etc., para cuadrar este informe.
Documentacin: Cada entrada y salida de
fondos debe estar debidamente respaldada
por documentos de la siguiente manera:
- Compras: Se requiere un plan de compras
elaborado al inicio del ao como complemento
al presupuesto para justificar y programar cada
adquisicin.
- Cotizaciones: Cada compra debe respaldarse
con cotizaciones y la respectiva solicitud elaborada
por el miembro encargado del organismo de
administracin escolar.
Segn el artculo 40 de la LACAP, si el monto
se encuentra entre los 10 y 80 salarios mnimos
urbanos, se solicitarn, recibirn y calificarn
tres cotizaciones, las cuales sern analizadas
tcnicamente para su seleccin.
Cuando se trate de un solo ofertante o marcas
especficas, se aceptar de esta manera y se
emitir una resolucin razonada.
Si el monto es superior a 80 salarios mnimos,
se proceder a licitacin pblica por invitacin
a cargo de la Unidad de Adquisiciones y
Compras Institucional (UACI) del MINED.
- Orden de compra: Una vez aprobada la
cotizacin o una de ellas, se emite una orden
de compra que sirve para preparar el pago,
recibir la factura y firmar el acta de recepcin
de los bienes o servicios adquiridos.
- Recomendaciones: Es importante seguir los
pasos anteriores para realizar cada compra, a

fin de no tener dificultades de documentacin


durante la liquidacin. Por otra parte, se
debe recordar que toda la documentacin
debe ir con los datos completos, incluyendo
fecha, nombre completo de la modalidad de
administracin escolar, sin tachaduras ni
abreviaturas, y con sus sellos y firmas.
Liquidacin: Es el proceso anual de rendir
cuentas al MINED por las transferencias que
haya hecho. En la liquidacin, se presenta
libros contables, informes y documentos para
su respectiva revisin.
Ingresos de fondos propios y de otras
fuentes: De acuerdo al artculo 77 de la Ley
General de Educacin, las escuelas pueden
percibir fondos de alquileres y donaciones que
administrar el organismo de administracin
escolar, a travs de una cuenta bancaria y
libros designados exclusivamente para estos
fondos, por lo que deben ser documentos
distintos de los que registren las trasferencias
del MINED.
El manejo de fondos propios est contemplado
en el instructivo n. 15-1193 del Ministerio de
Educacin para la gestin, administracin,
ejecucin, seguimiento y control de la cooperacin
o asistencia tcnica no reembolsable, 15 de
octubre de 2010.

Es prohibido terminantemente recaudar


fondos por medio de aportes sociales,
reinados, actividades recreativas, venta
o compra de tiles o materiales, y
cualquier otra actividad que implique
solicitar contribuciones a las familias.

Metodologa

1. Antes de iniciar, es importante explorar los


presaberes de los participantes. Para hacerlo,
se sugiere realizar las siguientes preguntas:
por qu es importante llevar la contabilidad
en el centro escolar?, cmo se vincula la
contabilidad con la planificacin escolar?
2. Desarrollar el contenido a partir de la informacin
fundamental presentada en Power Point. Usar
las ideas identificadas en los presaberes.
3. Reflexin sobre la prctica en la escuela.
a. Ejercicio 1. Caso del director don Paco.
Propsito: Reflexionar sobre la importancia
de elaborar el presupuesto basndose en el
plan escolar anual, sin perder de vista el plan
estratgico institucional.
CASO DEL DIRECTOR DON PACO
Inicia el ao lectivo en el Centro Escolar El
Margarito, ubicado en la zona rural. El recin
nombrado director, profesor Francisco Campos,
ha ledo el Plan Social Educativo, y est
entusiasmado y convencido de la necesidad
de hacer cambios e innovaciones para lograr
mejores resultados. Con esta actitud, llega a la
escuela con una visin y misin que l elabor
durante las vacaciones.

33

Entre sus planes de mejora, ha identificado la


necesidad de contar con recursos didcticos
que apoyen el aprendizaje de los estudiantes.
Es amigo del dueo de la librera Alberto
Lpices y Ms, a quien busca para solicitarle
que le d crdito y le oriente acerca de qu
materiales educativos debe comprar. Su
amigo le concede el crdito y que le pague
todo cuando reciba el bono o presupuesto
escolar de parte del MINED.
Han pasado dos meses y medio de su gestin,
y don Paco, como le conocen en la escuela,
siente que nunca terminan las tareas: las
demandas y actividades son muchas; y sobre
las finanzas, solamente ha anotado los gastos
en su agenda. Est calculando, a ojo de buen
cubero, que el dinero recibido le alcance para
cancelar deudas y cubrir los gastos de los
meses que faltan para finalizar el ao lectivo.
Por fin llega el cierre del ao escolar.
Carreras por todos lados: los estudiantes
con los exmenes, los docentes haciendo y
calificando pruebas objetivas, pensando en los
certificados y cuadros de promocin Y don
Paco, quien no comprende en qu momento
las deudas superaron el dinero que recibi
del MINED, con una preocupacin creciente
Procedimiento
Transferencia del
presupuesto escolar.
Abrir un libro de banco.
Llevar registrado en un
libro los ingresos y
gastos.
Llevar un libro auxiliar de
caja.
Registrar el informe
mensual de banco.
Llevar documentacin de
gastos.
Efectuar la liquidacin.
Registrar en un libro el
manejo de fondos
propios.

34

Importancia

que lo zarandea, pues se acerca la fecha


de liquidacin y los resultados no reflejan, ni
justifican los gastos hechos; y an no le ha
pagado la cuenta a su amigo, el dueo de la
librera Alberto Lpices y Ms.
Reflexin:
Qu le sucedi a don Paco desde el punto de
vista de administracin y control financiero?
Qu errores ha cometido? Qu sugerencias
hara a don Paco para mejorar la gestin
administrativa, financiera y pedaggica? Qu
herramientas de gestin le faltan? Tom en
cuenta la participacin de todos los actores
para elaborar el presupuesto?
b. Ejercicio 2: Procesos de contabilidad.
Propsito: Reflexionar sobre cada proceso
de contabilidad y analizar las dificultades que
se presentan en su realizacin.
Indicaciones:
En el cuadro que se presenta a continuacin,
resumir la importancia de cada uno de los
procesos, las dificultades que generalmente
se encuentran y unas propuestas de solucin
para superar dichas dificultades.
Dificultades

Soluciones

4.Herramienta 5: Estado de flujo de efectivo


Propsito: Practicar el uso de una herramienta
de mucha utilidad para el control financiero y
la toma de decisiones, con la que se informa
sobre el movimiento de los recursos financieros
por mes y rubro para dar seguimiento a los
saldos y la disposicin de fondos.
Indicaciones:
Revisar el formato que se presenta para llevar
el estado de flujo de efectivo.
Observar que, para llenar el formato, es
necesario tener en cuenta lo siguiente:
- Por mes, se colocan los ingresos y egresos
por rubro definido en el presupuesto.
Enero Febrero Marzo
Saldo
anterior
Ingresos
Bonos
Fondos
propios
Donaciones

53.14

300.00 300.00
-

Otros
ingresos 192.00 50.00
Total de
ingresos $ 492.00 403.14
Egresos
Pagos
personal 182.86 182.86
admn

Abril

Mayo Junio

- En el primer rengln, se coloca el saldo


del mes anterior, como reflejo de los fondos
disponibles. Este saldo es calculado con
base en el total de ingresos y egresos del
mes anterior, tomados del ltimo rengln del
cuadro.
- El ltimo rengln del cuadro refleja el
balance de ingresos y egresos mes por mes,
informacin que es til para tomar decisiones
sobre las inversiones, de acuerdo a la
disponibilidad de fondos.
- En la ltima columna del cuadro, se llevan
los totales de los ingresos y los egresos,
acumulativos para efectos de comparacin
con el presupuesto establecido y as dar
seguimiento a cada rubro.
Julio

Agosto

Sept. Octubre

Nov.

Dic.

Totales

22.28 594.42 483.56 346.70 282.84 1,117.98 1,241.12 2,236.26 1,397.40 1,346.04
900.00
-

900.00

150.00

1,950.00

300.00 300.00 300.00 300.00

300.00

300.00

300.00

300.00

3,600.00

1000.00

1300.00

59.00

25.00

300.00

200.00

15.00

25.00

300.00

75.00

75.00

25.00

25.00

1,066.00

1,722.28 909.42 808.56 946.70 1,557.84 1,642.98 2,600.12 2,561.26 1,722.40 1,671.04 7,916.00

182.86

182.86 182.86 182.86

182.86

182.86

182.86

182.86

182.86

182.86

2,194.32

45.00

54.00

45.00

45.00

45.00

45.00

549.00

20.00

20.00

20.00

32.50

80.00

441.50

Telfono

45.00

45.00

45.00

45.00 45.00

Gastos
mantenimiento

20.00

20.00

89.00

20.00 100.00 20.00

Agua

22.00

22.00

22.00

22.00 22.00

22.00

22.00

22.00

22.00

22.00

22.50

22.00

264.00

Luz

89.00

89.00

89.00

89.00 89.00

89.00

89.00

89.00

89.00

89.00

89.50

89.00

1,068.00

1,600.00

5.00

5.00

614.00

376.86

485.86 6,730.82

Inversin
en equipo y
500.00 89.00
material
didctico
Compra de
papelera 80.00 22.00
89.00 200.00
y tiles
Otros
Total de
438.86 380.86 1,127.86 425.86
gastos $
Ingresos
53.14 22.28
594.42 483.56
Gastos $

89.00

6700

45.00

300.00

800.00

23.00

5.00

101.00

89.00

34.00

461.86 663.86

439.86 401.86

363.86 1,163.86

346.70 282.84 1,117.98 1,241.12 2,236.26 1,397.40 1,346.04 1,185.18 1,185.18

35

En el presente formato en blanco, hagan un ejercicio, tomando como base el ejemplo presentado
anteriormente.
- Decidan cules sern los montos iniciales de ingresos, y establezcan cmo distribuirn los
gastos mensuales para que les cuadren los resultados al final.

Enero Febrero Marzo


Saldo
anterior
Ingresos
Bonos
Fondos
propios
Donaciones
Otros
ingresos
Total de
ingresos $
Egresos
Pagos
personal
admn
Telfono
Gastos
mantenimiento
Agua
Luz
Inversin
en equipo y
material
didctico
Compra de
papelera
y tiles
Otros
Total de
gastos $
Ingresos
Gastos $

36

Abril

Mayo Junio

Julio

Agosto

Sept. Octubre

Nov.

Dic.

Totales

Tambin la contabilidad genera informacin


para tomar decisiones en la escuela en cuanto
a futuros egresos.
Los procesos contables son regidos por la
normativa Paso a paso en sus requisitos y
Conclusin

Tambin es pertinente reforzar algunas ideas


relevantes:
La contabilidad es una herramienta de registro
de las actividades financieras.

pasos que seguir.


En la escuela, se lleva el libro de banco, libro
de ingresos y gastos y el libro auxiliar de caja
chica, con su respectiva documentacin.
Cada ao, se rinde cuentas ante el MINED
en el proceso de liquidacin.

37

CONTENIDO 3:

LA ADMINISTRACIN DE LA INFRAESTRUCTURA, LOS BIENES Y LOS RECURSOS

1.5 Horas
Tiempo

Informacin
Bsica

Los principios de la administracin escolar


Los bienes y recursos de la escuela son insumos
que contribuyen al aprendizaje significativo
del estudiantado y deben ser administrados
adecuadamente.
Entre los bienes, se encuentra todas las cosas
tangibles e intangibles adquiridas, compradas,
asignadas o donadas a la escuela que tienen
un valor econmico y benefician el proceso
educativo. En trminos administrativos, los
bienes, se llaman activos y debe procurarse
su cuidado para impactar en los servicios
educativos.
Los recursos son los ingresos econmicos o las
fuentes que los proveen para obtener bienes y
tambin servicios; los materiales gastables y
no gastables de uso pedaggico (escritorios,
pupitres, pizarras, yeso, papel, borradores,
tintas, lpices); y el talento humano que genera
38

o posee las capacidades para la gestin


pedaggica (docentes, director, subdirector,
personal administrativo y de servicio, miembros
de la modalidad de administracin). Tambin se
incluyen los equipos (computadoras, televisores,
proyectores, pantallas); el software; la biblioteca,
los libros y documentos; y la infraestructura
escolar, entre otros.
La administracin de los bienes y recursos de
la escuela requiere, en primera instancia, del
levantamiento (si no se tiene) o actualizacin
(si ya existe) de un inventario que registre y
refleje documental y fsicamente su existencia y
estado para efectos de control, mantenimiento,
reparacin, requerimiento o cualquier otro tipo
de decisin vinculada con ellos; por ejemplo,
traslado a otra dependencia del MINED o
descargo por inutilidad, casos en los que adems
de la decisin del organismo de administracin
escolar, se requiere la aprobacin de la Direccin
Departamental de Educacin, en los formularios
que el MINED ha designado para estos efectos.
El registro documental que genera el inventario
incluye una descripcin del estado fsico, la
fecha de adquisicin, su valor real o estimado, y
un cdigo de identificacin nico que se asigna
y coloca fsica y visiblemente en cada bien y
recurso.
El director y el subdirector, junto con el organismo
de administracin escolar, tienen la obligacin
de administrar adecuadamente y reportar cada
ao, a la Direccin Departamental de Educacin
correspondiente, el inventario actualizado de
todo el mobiliario, equipo, documento o inmueble
de la escuela, con independencia de la fuente por
la que se haya adquirido o comprado (MINED,
fondos propios, donacin, gestin).
El documento Paso a paso en el Registro y
Control de los Bienes: libros, muebles e inmuebles
de los centros educativos, contiene las normas

y procedimientos que se debern aplicar para


elaborar el inventario. As tambin, el Instructivo
del Sistema de Registro y Control de los Bienes
Muebles del Ministerio de Educacin. Ministerio
de Educacin de El Salvador, Unidad Financiera
Institucional, Departamento de Activo Fijo. 2009

Para ello, el inventario es utilizado para recoger


informacin sobre:
Cmo se utilizan los recursos en la escuela.
Qu propuestas de mejora se pueden hacer
desde los distintos sectores de la escuela.

La administracin de los bienes y recursos, y


su documentacin en un inventario cuidadoso y
actualizado, permite a la escuela:
Definir las prioridades de gestin e inversin
administrativa y pedaggica anual a corto plazo
y estratgica a largo plazo.
Determinar los insumos que deben incluirse en el
presupuesto para cumplir con las metas del plan
de trabajo anual e impactar significativamente
en la calidad de los aprendizajes.
Involucrar a la comunidad educativa y al talento
humano de la escuela en el mantenimiento
preventivo (limpieza, revisin y pintado) y
correctivo (reparaciones menores y mayores) de
los bienes y recursos disponibles, a fin de:
- Construir una cultura de conservacin de las
escuelas.
- Conservar el estado fsico original de operacin
o funcionamiento y de diseo de los bienes
muebles, inmuebles e instalaciones de la escuela.
- Contribuir a desarrollar el espritu de pertenencia
y apropiacin, el liderazgo participativo, el
compromiso y la participacin responsable y
efectiva, el trabajo colaborativo, y la creatividad e
innovacin que impulsa la visin compartida.
Finalmente, es importante tener en cuenta que,
como dicen Carnicero Duque y Gairn Salln
(2004:60), el inventario, ms que un instrumento
de control administrativo, es un instrumento para
tomar decisiones.

Metodologa

1. Antes de iniciar, es importante explorar los


presaberes de las personas participantes. Para
hacerlo, se sugieren las siguientes interrogantes:
qu se entiende por bienes y recursos del
centro escolar?, cmo los bienes y recursos
contribuyen al aprendizaje del estudiantado?
2. Reflexionar sobre la lnea estratgica del Plan
Social Educativo que promueve el mejoramiento
de los ambientes escolares y recursos didcticos.
Los ambientes seguros, cmodos y adecuados
se constituyen en una condicin indispensable para
estimular un mejor desempeo del profesorado
y del personal administrativo y para favorecer
aprendizajes efectivos en el estudiantado. Los
centros escolares que cuentan con una planta
fsica adecuada, con los servicios bsicos, con
mobiliario y equipo necesario facilitan el desarrollo
de los procesos educativos, al generar un ambiente
seguro y agradable (p. 83).
Cmo los activos fijos benefician los aprendizajes
del estudiantado?
Por qu es importante el mantenimiento de
la infraestructura? Qu relacin tiene con el
aprendizaje?

39

3. Desarrollar el contenido con base en la informacin bsica, utilizando las ideas recogidas en la
identificacin de presaberes y la reflexin.
4. Reflexin sobre la prctica en la escuela
Propsito: Reflexionar sobre la utilidad de un inventario para tomar decisiones.

Indicaciones:
Observar el cuadro que se presenta a continuacin y responder a las interrogantes:
Qu diferencia se encuentra entre un inventario para control administrativo y un inventario para
tomar decisiones?
Cmo se realiza el proceso de inventario en la escuela? Qu importancia se le da?
Cmo se puede hacer el inventario un proceso dinmico y participativo?
Carnicero Duque y Gairn Salln (2004:61) presentan un esquema sobre cmo el inventario es un
instrumento para tomar decisiones.

CMO SE PUEDE UTILIZAR UN INVENTARIO?


EN EL MODELO DE GESTIN
TRADICIONAL

Un instrumento de control administrativo

EN EL MODELO DE GESTIN DE LOS


CENTROS AUTNOMOS

EL INVENTARIO
PUEDE SER

Un instrumento de informacin
para la toma de decisiones

Controlar el aprovechamiento de los recursos materiales


Debatir y reflexionar colectivamente sobre la gestin de los recursos materiales
Conocer el grado y tipo de utilizacin asi como la versatilidad de esos recursos

NUEVAS
APLICACIONES

Estudiar la adecuacin de los recursos a las necesidades pedaggicas del centro

5. Herramienta 6: El inventario
Propsito: Practicar el levantamiento de un inventario de mobiliario y equipo de instituciones
educativas.

Indicacin:

Revisar cuidadosamente el formulario que a continuacin se presenta y llenar los espacios en


40

blanco con la informacin oficial, es decir, tal como aparece en los documentos legales. (Tomado
del Instructivo del Sistema de Registro y Control de los Bienes Muebles del Ministerio de Educacin.
Ministerio de Educacin de El Salvador, Unidad Financiera Institucional, Departamento de Activo
Fijo. 2009).
MINISTERIO DE EDUCACIN
ACTIVO FIJO
FORMULARIO DE MOBILIARIO Y EQUIPO DE INSTITUCIN EDUCATIVA

FORM. AF-11

NOMBRE DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA_________________________________________


TELFONO__________
CASERO_____________
CANTN_____________________
MUNICIPIO_______________
DEPARTAMENTO_____________
FECHA______ DISTRITO EDUCATIVO N__________
CDIGO DE LA INSTITUCIN

TIPO
CDIGO
CARACTERSTICAS
DE
DE
(MARCA, MODELO,
CARGO INVENTARIO SERIE)

ESTADO
FSICO
B
M

FECHA DE
ADQUISICIN
DA

MES

AO

TIPO DE CARGO
Entrega del Ministerio.................1-1
Donaciones..1-2
Compras con fondos propios..1-3
Presupuesto escolar................1-4
Otros.................1-5
CANTIDAD

VALOR
UNITARIO
$

VALOR
TOTAL
$

CLAVE
R

CONSEJO O ASOCIACIN DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA


SELLO
FIRMA : ____________ FIRMA : _____________ FIRMA : ______________FIRMA :_____________________
NOMBRE:___________NOMBRE:____________NOMBRE:_____________NOMBRE:___________________

Conclusin

Tambin es pertinente reforzar algunas ideas


relevantes:
Los bienes y los recursos de la escuela deben
administrarse adecuadamente para lograr que la

gestin pedaggica cualifique los aprendizajes


de los estudiantes.
Los bienes, conocidos como activos, son todas
las cosas tangibles e intangibles obtenidas por
adquisicin, compra, asignacin o donacin. Los
recursos son ingresos econmicos o fuentes
que los proveen.
La administracin de los bienes y recursos de
la escuela requiere de un inventario.
La escuela y su equipo directivo tienen
obligacin de administrar y reportar anualmente,
a la Direccin Departamental de Educacin, el
inventario actualizado.
41

TEMA 3: LA GESTIN ADMINISTRATIVA DEL REGISTRO ACADMICO


Objetivo:

Reconocer los procesos de administracin acadmica y la informacin que estos generan para
tomar decisiones.

CONTENIDO 1:
D O C U M E N TA C I N D E L P R O C E S O
ACADMICO

2 Horas
Tiempo

Informacin
Bsica

La administracin acadmica
La administracin acadmica es un proceso til
para valorar y reflexionar sobre la calidad de
los servicios educativos y sus resultados. Es
importante poner en relieve que la administracin
no solamente registra y documenta informacin
en los expedientes de estudiantes, sino que
proporciona insumos para analizar la calidad y el
desempeo de servicios educativos y del talento
docente, as como las estrategias de gestin
pedaggica para responder a la realidad y a las
necesidades del contexto social, econmico y
42

cultural del entorno de la escuela.


Por lo tanto, la informacin generada por el
registro acadmico es un indicador de los
avances y desafos del rediseo del aula y la
escuela, de la escuela como ncleo de cultura,
y de la escuela inclusiva de tiempo pleno, tanto
en el mbito local como en el territorial.
La administracin acadmica considera tres
reas: la matrcula escolar, la evaluacin de los
aprendizajes y la certificacin de los resultados.
En el siguiente cuadro, se presenta un resumen
de ellos.

rea

Definicin
Registra estudiantes, sus datos personales y familiares, y los grados
que han alcanzado para contar con un diagnstico que facilite el
aprendizaje de cada uno.

Matrcula
escolar

No es solo un requisito institucional que guardar en el archivo. Se


relaciona directa y activamente con la planificacin, la gestin y
organizacin pedaggica, los servicios educativos, la asignacin de
recursos y el logro de los indicadores de asistencia, ausentismo,
repitencia y rendimiento.
Es el registro de resultados para efectos de seguimiento y promocin.

Evaluacin
de los
aprendizajes

Refleja el nivel de aprendizaje del estudiantado, la calidad de los


procesos y la capacidad docente para lograrlos, y la pertinencia
de las estrategias y servicios educativos que provee la escuela.
Aunque el registro de la evaluacin de los aprendizajes es tarea
docente, el equipo directivo debe garantizar su objetividad y
transparencia
Con base en el registro de la evaluacin, se extienden y archivan
certificaciones y constancias que respaldan los logros acadmicos.

Certificacin

Es responsabilidad del equipo directivo garantizar el fiel registro de


toda la informacin acadmica, su cuido y resguardo.

3. Reflexin sobre la prctica en la escuela.


a. Ejercicio 1. Caso de la escuela El Papaturro.
Metodologa
1. Antes de iniciar, es importante explorar los
presaberes de los participantes. Para hacerlo, se
sugiere empezar con las siguientes interrogantes:
qu reas contempla la administracin acadmica?,
cmo realizan la recoleccin de notas con los
docentes, la normativa de evaluacin, el anlisis de
resultados acadmicos?, conoce el ingreso de datos
al Sistema de Registro Acadmico e Institucional
(SIRAI)?
2. Desarrollar el contenido con base en la
informacin bsica y los presaberes identificados.

Propsito: Reflexionar sobre los procedimientos


de la matrcula escolar.
CASO DE LA ESCUELA EL PAPATURRO
La escuela El Papaturro estaba geogrficamente
bien ubicada en el municipio, tena unas
instalaciones adecuadas y un equipo docente
calificado para cada una de las asignaturas que
impartan. Por esto, resultaba atractiva para la
comunidad y la demanda de matrcula era alta.
La finalizacin y el inicio del ao escolar eran
una locura. El equipo docente iniciaba la
matrcula con entrevistas a los padres y las
43

madres de familia, solicitaban los documentos


reglamentarios y anotaban a los alumnos y
las alumnas para el grado que solicitaban. Sin
embargo, los estudiantes no siempre quedaban
matriculados, pues no llevaban completos
sus documentos. Los padres se molestaban y
algunos hasta amenazaban con demandar a
los maestros y a la escuela. Otros, no podan
matricular porque sus hijos no haban solventado
problemas acadmicos del grado anterior; pero
nunca se les haba orientado para poder hacerlo.
La directora observaba el proceso y trataba de
encontrar una manera efectiva y eficiente para
que durante la matrcula no se presentaran
estos problemas y el proceso se desarrollara sin
ningn tropiezo. Por eso, se reuni con el equipo
docente para analizar todos los procesos que
impedan la agilizacin del registro matricular
de estudiantes. Ella esperaba que, una vez
identificadas las causas, se encontraran las
soluciones para solventar estos problemas.

Reflexin:
Qu aspectos de la vida cotidiana escolar se
observan en el caso?
La escuela tiene definidos los procedimientos
de la matrcula? Por qu?
Cules son las valoraciones sobre la accin
de la directora? Qu estrategias podran
derivarse de esa accin?
b. Ejercicio 2: Procedimientos de la administracin
acadmica.
Propsito: Revisar y mejorar los procesos de
administracin acadmica para que sean ms
eficientes y menos burocrticos.
Indicacin:
Reflexionar sobre los tres procedimientos de
la administracin acadmica, sus dificultades
y propuestas de mejora llenando el cuadro
siguiente.

Procesos de la administracin acadmica


Proceso de
administracin acadmica
Matrcula

Registro de la evaluacin

Certificacin

44

Dificultades

Propuestas de mejora

estudiantado durante su tiempo en la escuela.


El registro acadmico es necesario para certificar
sus logros y avances en el sistema educativo,
adems de tomar decisiones para la mejora.
Conclusin

Tambin es pertinente reforzar algunas ideas


relevantes:
La administracin acadmica es un proceso
de registro, documentacin y generacin de
informacin sobre la trayectoria acadmica del

La administracin acadmica trabaja tres


grandes procedimientos: la matrcula escolar, el
registro de las evaluaciones de los aprendizajes
y la certificacin.
El proceso administrativo del archivo documental
busca facilitar la guarda, consulta y recuperacin
eficaz y eficiente de los documentos que puedan
ser requeridos sobre el proceso acadmico.

45

CONTENIDO 2:
UTILIZACIN
ACADMICA

DE

LA INFORMACIN

La informacin acadmica y los indicadores


de calidad
El registro acadmico tambin ofrece informacin
valiosa para analizar los logros de los indicadores
de calidad de la educacin, Reflexionar sobre su
significado, proponer acciones para mejorarla y
tomar decisiones al respecto.

1.5 Horas
Tiempo

El siguiente cuadro, presenta las tres reas


del registro acadmico y su vinculacin con los
indicadores de seguimiento a la calidad.

Informacin
Bsica

rea

Matrcula
escolar.

Indicador
Cobertura educativa universalizacin.
ndice de sobre edad.

Desercin escolar.
Evaluacin
de los
aprendizajes.

Ausentismo.
Tasa de reprobacin aprobacin.
Rendimiento escolar.

Tasa de repitencia escolar.


Certificacin.

Rendimiento escolar final.


xito escolar por ciclo o nivel.

46

En el cuadro a continuacin, se presenta la utilidad de cada rea del registro escolar para impactar
en la calidad de los aprendizajes, el rediseo del aula y la escuela, y la escuela inclusiva de tiempo
pleno:
rea

Permite
Conocer la procedencia del alumnado y sus caractersticas
socio-econmicas.

Matrcula
escolar.

Establecer si existe sobreedad y cul es su tasa.


Analizar la cobertura que brinda la escuela ante la demanda de
la poblacin.
Conocer la motivacin, el compromiso o las dificultades de los
estudiantes para permanecer en la escuela.
Analizar los resultados y la efectividad de la enseanza.

Evaluacin
de los
aprendizajes.

Reflexionar sobre las causas de reprobacin y tomar medidas


para mejorar.
Detectar deserciones y estrategias de reinsercin.
Dar seguimiento segn cada caso: bajo rendimiento, cambios
repentinos, otros indicadores.
Detectar dificultades a tiempo y tomar medidas para mejorar el
rendimiento y los aprendizajes.
Analizar el porcentaje de estudiantes que finalizan exitosamente
un ciclo o nivel escolar, y las tendencias que sealan los promedios.

Certificacin.

Conocer la tasa de repitencia por grado y ciclo escolar, y analizar


grados o grupos con mayores dificultades para proponer estrategias
de mejora.

La administracin acadmica es un proceso (no


es una herramienta) indispensable para valorar
y reflexionar sobre la calidad educativa, pues los
datos de registro proveen informacin valiosa
para dar seguimiento a los resultados educativos
y proponer mejoras al proceso educativo.

presaberes de las personas participantes. Para


hacerlo, se sugiere responder a las siguientes
interrogantes: cmo se puede vincular la
informacin acadmica con los indicadores
de calidad?, el estudiantado se somete a un
proceso de evaluacin?, qu hace usted con
los resultados de esas evaluaciones?, para
qu las utiliza?
2. Desarrollar el contenido con base en la
informacin bsica, usando los presaberes.

Metodologa

3. Reflexin sobre la prctica en la escuela.

1. Antes de iniciar, es importante explorar los


47

Ejercicio de dificultades y propuestas.


Propsito: Identificar dificultades y propuestas con relacin a las reas del registro acadmico.

Indicaciones:
a. Reflexionar sobre las dificultades que se enfrentan en las reas de administracin acadmica y las
propuestas para solventarlas o mejorarlas.
b. Presentar los resultados en plenaria, reflexionar sobre la importancia del registro acadmico y
tomar acuerdos sobre propuestas que implementar.

Cuadro para identificar dificultades y propuestas con relacin a las reas del registro
acadmico.
rea

Dificultad

Propuesta para solventar o


mejorar

Matrcula

Registro de la
evaluacin

Certificacin

4. Herramienta 7: Utilizacin de la informacin


acadmica.

dificultades y fortalezas en el desarrollo del


proceso.

Propsito: Recolectar datos relevantes sobre


reas acadmicas e indicadores educativos para
compartirlos, reflexionar y tomar decisiones con
los involucrados en el quehacer de la escuela.

b. Registrar los datos en el formato y conversar


sobre los resultados obtenidos e identifiquen logros,
aspectos que mejorar y medidas correctivas.

Indicaciones:
a. Seleccionar dos observadores que identifiquen

48

c. En plenaria, se presentan los cuadros y se


hace un breve anlisis situacional respecto
a los logros, aspectos que mejorar y medidas
correctivas.

Cuadro de registro de datos sobre indicadores educativos.

Nombre de la escuela:

Cantn:

Casero:

Departamento:

Municipio:
Sobre edad
Sexo
M
F

Matrcula
Grado

Sexo
M
F

Aprobados

Reprobados Repitencia Desercin Ausentismo

Sexo
M
F

Sexo
M
F

Sexo
M
F

Sexo
M
F

Sexo
M
F

Total

Cuadro de resultados acadmicos mensuales por asignatura.

Nombre de la escuela:

Cantn:

Casero:

Departamento:

Grado

Municipio:
Lenguaje

Matemtica

Estudios
Sociales
A

Ciencias Naturales
A

Idioma
Extranjero
A

Total

A: Aprobados
R: Reprobados
49

como tasa de matrcula, sobre-edad, repitencia,


aprobacin, etctera, para analizar el logro del
rediseo del aula y la escuela, y la escuela
inclusiva de tiempo pleno.
Conclusin

Tambin es pertinente reforzar algunas ideas


relevantes:
El registro acadmico ofrece una informacin
actualizada, fidedigna y valiosa para la reflexin
y la toma de decisiones.
Se toman en cuenta los indicadores educativos,

50

La matrcula escolar ofrece datos acerca de


los niveles socioeconmicos y la cobertura de
la educacin.
El registro de la evaluacin de los aprendizajes
informa sobre el rendimiento escolar, a travs de
las reprobaciones y la desercin.
Las certificaciones comprueban la repitencia
y la capacidad de cumplir exitosamente cada
etapa escolar.

TEMA 4: LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO


Objetivo:

Analizar los procesos y la aplicacin de las normativas para administrar y optimizar el talento
humano.

CONTENIDO 1:
LA CULTURA ESCOLAR DE DIGNIFICACIN
DEL TALENTO HUMANO

2 Horas
Tiempo

Informacin
Bsica

La dignificacin del magisterio


Uno de los programas insignia del Plan Social
Educativo se denomina Programa de Dignificacin
del Magisterio Nacional y Desarrollo Profesional
Docente, que se conceptualiza de la siguiente
manera:
La dignificacin del magisterio se entiende como
el mejoramiento de las condiciones salariales,
laborales y profesionales de los y las docentes,

a quienes se les considera, junto con los padres


y las madres de familia, fundamentales para
favorecer mejores aprendizajes y resultados en
el estudiantado.
Por lo anterior, el pas debe valorar, en su justa
dimensin, el trabajo del magisterio nacional,
brindndole, con base en las posibilidades del
Estado, condiciones laborales y salariales que
estimulen un mejor desempeo profesional,
que eleven las condiciones de vida y el
reconocimiento social a la profesin.
Existe el consenso en el campo educativo de
que el profesorado es clave en el logro de los
objetivos de la escuela y en la calidad de los
aprendizajes de los estudiantes. Por lo tanto,
para favorecer el rediseo del aula y la escuela,
y la escuela inclusiva de tiempo pleno, es
importante saber administrar el talento humano
escolar.
Algunas de las funciones del equipo directivo
son apoyar y dar seguimiento al talento humano
institucional (docentes, y personal administrativo
y de servicio). Esto incluye garantizar su derecho
laboral reconociendo el aporte que ofrece a la
escuela como elemento esencial en el logro
acadmico del estudiantado.
La mayora de funciones de administracin del
talento humano son competencia de instancias
51

externas de apoyo a la escuela, especficamente


aquellas relacionadas con movimientos (nombramientos,traslados,reingresos, asignacin de
horas clase y sobresueldos, entre otros) a cargo
del Tribunal Calificador, y las de legalizacin
de estos trmites bajo la responsabilidad de
las Unidades de Desarrollo Humano de las
Direcciones Departamentales y del MINED
central.

dar a conocer al sector docente la disponibilidad


de plaza vacante y para invitar a los interesados
a que presenten solicitud.

Las actividades de administracin del talento humano


en las escuelas pblicas (bajo responsabilidad de la
direccin) incluyen:
Salvaguardar el expediente del desempeo
profesional del docente, aunque estos se archiven
en la Unidad de Desarrollo Humano de las
Direcciones Departamentales.
Velar por el control de entradas y salidas del
personal docente, en su jornada laboral.
Canalizar solicitudes de permisos, licencias y
movimientos.
Emitir constancias laborales y de buen
desempeo.
En cuanto a procedimientos especficos, en
el Paso a paso y el Reglamento de la Carrera
Docente se detallan las tareas que competen
a la direccin de la escuela y al organismo de
administracin escolar.
Algunos procedimientos importantes relacionados
con la administracin del talento docente en la
escuela son:
La publicacin de plazas: Segn el artculo
22 del Reglamento de la Carrera Docente, es
responsabilidad del organismo de administracin
escolar colocar en lugares visibles, dentro de los
cinco das hbiles siguientes a la recepcin de la
nota oficial de la plaza nueva, los comunicados
o avisos necesarios dentro de las instalaciones
del centro educativo, de las Supervisoras
Distritales de Educacin y de la Direccin
Departamental de Educacin respectiva, para
52

El nombramiento de personal: La Direccin de


la escuela presenta las necesidades docentes
a la Direccin Departamental de Educacin,
previa consulta al organismo de administracin.
En este caso, es importante que se analice con
criterios y con base en un diagnstico escolar,
para identificar acertadamente las necesidades
docentes.
La permuta del personal docente: La
responsabilidad de la Direccin en este caso es
recibir las solicitudes, emitir su conformidad y
levantar el acta. Los criterios para dar conformidad
deben ser pedaggicos, buscando beneficiar
el aprendizaje del estudiantado, no deben ser
criterios personales. Por otra parte, no han de
influenciar aspectos personales, como amistades
o enemistades, para dar apoyo o no a este
proceso.
Las licencias con o sin goce de sueldo:
La Direccin revisa la solicitud, comunica al
organismo de administracin escolar y tramita
ante la Unidad de Desarrollo Humano de la
Direccin Departamental. Despus, archiva la
copia en el expediente del personal. Las licencias
son un derecho del profesional y no deben

perjudicar su trabajo dentro de la institucin. Por


otra parte, el equipo directivo buscar estrategias
para cubrir las responsabilidades laborales sin
afectar negativamente al estudiantado.
La asignacin de sobresueldos y horas clase: Es
responsabilidad del organismo de administracin
de cada escuela asignar las horas clase o
sobresueldo, para lo cual se tiene en cuenta la
matrcula de estudiantes, la nmina de docentes
y su carga acadmica. Estas asignaciones
deben considerar la idoneidad y disponibilidad
del docente para cubrir las horas adicionales,
y se solicita a travs de declaracin jurada del
director o la directora a la Unidad de Desarrollo
Humano respectiva.
La contratacin del personal interino y contratado
con fondos propios: Este procedimiento debe
responder al diagnstico escolar y las necesidades
reales en funcin de mejorar el aprendizaje.
Las contrataciones deben tener en cuenta las
cualificaciones del personal propuesto y su
contribucin a la escuela, no tomar decisiones
con base en criterios personales o para favorecer
amigos.
Por lo tanto, se requiere publicar las vacantes
en las Direcciones Departamentales y en
lugares visibles en la institucin, para que sea
un proceso transparente de contratacin. El
organismo de administracin debe aplicar un
proceso tcnico de seleccin a las solicitudes,
con el fin de contratar la persona que mejor
cumple los requisitos.
Como todo proceso administrativo, es importante
llevar la documentacin de la actividad de
talento humano, respaldando con evidencias
los permisos, las solicitudes, las licencias, el
cumplimiento del horario de trabajo, etctera.
Todo proceso de administracin del talento
humano de la escuela debe realizarse con la
plena conciencia de los derechos y los deberes
laborales, buscando el equilibrio entre el derecho

laboral que seala que el personal deber


gozar de un ambiente escolar de dignificacin,
y el cumplimiento con calidad de sus funciones
laborales para contribuir al aprendizaje exitoso
del estudiantado.
Las buenas prcticas administrativas del talento
humano contribuyen a desarrollar un clima
institucional que propicia el desempeo profesional
de calidad e incrementan la motivacin, mediante
la satisfaccin de expectativas y el cumplimiento
de normas de tica laboral y personal. Si la
administracin se realiza de manera subjetiva o
con base en percepciones personales, se cae
en arbitrariedades y se fomenta el conflicto y el
desnimo en el talento humano.

Metodologa

1. Antes de iniciar, es importante explorar los


presaberes de las personas participantes.
Para hacerlo, se sugiere realizar las siguientes
interrogantes: qu se entiende por dignificacin
del magisterio?, qu funciones debe cumplir
el equipo directivo con el talento humano
institucional?
2. Desarrollar el contenido con base en la informacin
bsica, utilizando los presaberes.
3. Reflexin sobre la prctica en la escuela.
Propsito: Reflexionar sobre la importancia de
la administracin del talento humano.
Indicaciones:

Discutir en grupos pequeos sobre las


siguientes preguntas:
- De qu manera las dificultades de clima y
comunicacin se derivan de la administracin
del talento humano?
53

- Cmo se puede promover la dignificacin del talento humano en la escuela? Citen ejemplos
concretos.
4. Herramienta 8: Administracin del talento humano
Propsito: Ordenar datos importantes del talento humano de su centro escolar para registrar el
perfil profesional de cada uno de ellos.
Indicaciones: Leer los componentes de la ficha y contestarlos segn se le solicite. En cada una de
las categoras realice una valoracin cualitativa.
PERFIL PROFESIONAL DOCENTE
Nombre de centro escolar: ___________________________________________________
Cdigo de infraestructura: ________________ Nivel:_____________________________
Municipio: _____________________________ Departamento: _____________________

Nombre del docente


Nmero de idenficacin profesional (NIP)
Categora
Nivel
Tiempo de servicio:
Fecha de ingreso al centro escolar
Especialidad
Ttulos obtenidos
CARACTERIZACIN DE LAS CATEGORAS
Desempeo docente
Desempeo docente
(dominio
(dominiode
dela
la
asignatura,
asignatura, ulizacin
utilizacin
eficiente
eficientedel
delempo,
tiempo,
metodologas
metodologas
innovadoras)
innovadoras)

Relacin con sus


Relacin con sus
colegas
colegas docentes
docentes
(Cordial,
de respeto,
respeto,
(cordial, de
indiferente,
entre
indiferente, entre
otras)
otras)

Relacin
con sus
estudiantes
estudiantes
(Cordial, de
(cordial, de respeto,
respeto, entre
indiferente,
indiferente, entre
otras)

Actualizacin
Docente
Docente
(muestra
(muestra
intersen
en
inters
acutalizarse)
actualizarse)

Observaciones

otras)

Relacincon
conlos
los
Relacin
padres
las madres
madres
padres y las
de familia
familia (cordial,
de
(Cordial,
de respeto,
respeto,
de
indiferente, entre
indiferente,
entre
otras)
otras)

Tipo de permiso

1.er Perodo

2. Perodo

3.er Perodo

4. Perodo*

Total

(Candad)

Relacin con sus

Actualizacin

Personales
Oficiales
Incapacidad
mdica
Jusficados
Injusficados

Nota: * En educacin media, se trabaja un cuarto periodo; en bsica, nicamente tres.

En caso de emergencia, notificar a: ____________________________________________


Telfono fijo: _______________ Telfono celular: _________________________________
Comentarios sobre algn aspecto en particular:___________________________________
Nombre del director o de la directora ___________________________________________
Sello de la institucin:

54

Observaciones

elementos esenciales para el logro de los


aprendizajes del alumnado.

Conclusin
Tambin es pertinente reforzar algunas ideas
relevantes:
El Plan Social Educativo promueve la dignificacin
del docente, como elemento medular en la escuela.
El talento humano es elemento clave en favorecer
el logro del rediseo del aula y la escuela, y la
escuela inclusiva de tiempo pleno.
La administracin del talento humano se basa
en la concepcin del aporte que las personas que
laboran en la escuela (docentes, administrativos
y de servicio) proporcionan a la escuela como

La administracin del talento humano debe


buscar el equilibrio entre el derecho laboral
que seala que el personal deber gozar de
un ambiente escolar de dignificacin, y el
cumplimiento con calidad de sus funciones
laborales para contribuir al aprendizaje exitoso
del estudiantado.
Las buenas prcticas administrativas del
talento humano contribuyen a desarrollar el
clima institucional e incrementan la motivacin.
Si la administracin se realiza de manera
subjetiva o con base en percepciones personales,
se cae en arbitrariedades y se fomenta el conflicto
y el desnimo en el talento humano.

55

El marco legal

CONTENIDO 2:

CONSIDERACIONES LEGALES EN
L A A D M I N I S T R A C I N D E L TA L E N T O
HUMANO

1.5 Horas
Tiempo

Informacin
Bsica

Respecto a la importancia de la dignificacin


del magisterio del Plan Social Educativo, existe
un conjunto de leyes que describen y delimitan
la accin del personal de la escuela. Aunque
estas leyes han sido elaboradas en distintos
momentos de la historia reciente, deben aplicarse
con un enfoque de calidad educativa, es decir, los
procesos de administracin del talento humano
deben contribuir a la mejora del aprendizaje del
estudiantado.
Por lo tanto, el equipo docente necesita ampliar
su conocimiento del marco legal que rige los
derechos y deberes, pero tambin cmo su
aplicacin aportar a consolidar la transformacin
de la escuela.

Marco legal

Ley General de
Educacin.

Descripcin

El educador o la educadora
es el profesional que tiene a su cargo la orientacin del aprendizaje y la
formacin del educando. El educador debe proyectar una personalidad
moral, honesta, solidariay digna (captulo V, artculo 84).
coadyuva al cumplimiento de los fines y objetivos generales de la
educacin (artculo 85).

Ley de la
Carrera
Docente y su
Reglamento.

La presente ley tiene por objeto regular las relaciones del Estado y de la
comunidad educativa con los educadores al servicio del primero, de las
instituciones autnomas, de las municipales y de las privadas; as como
valorar sistemticamente el escalafn, tanto en su formacin acadmica,
como en su antigedad (artculo 1).
Esta ley es el marco del ingreso, el sistema de escalafn, actualizacin
docente, evaluacin de desempeo y otros procesos de la carrera
profesional docente. Tambin rige las funciones de la Direccin y la
Subdireccin, y su relacin con la modalidad administrativa.

56

Marco legal

Descripcin

Determina las obligaciones y prohibiciones del educador (artculos


31 y 32).
Establece que una de las funciones del director es dar seguimiento
pedaggico a los maestros en las aulas, con propsitos de observar
su desempeo y proporcionar la ayuda tcnica necesaria (artculo
36 del Reglamento de la Carrera Docente). Este seguimiento puede
organizarse de manera colaborativa, proveyendo apoyo y asesora,
para evitar el enfoque fiscalizador o de control.
Establece que es responsabilidad de la Direccin de la escuela dar
seguimiento a casos de incumplimiento como parte del rgimen
disciplinario (captulo IX). Esto implica que, en un ambiente escolar
de democracia y transparencia, la ley se aplica igual para todos.

Establece la carrera administrativa de empleados pblicos, con el fin


de facilitar su entrada y reconocer la garanta de permanencia en el
empleo en las instancias pblicas, reconocindola como beneficio de
inters pblico y buscando la eficiencia en la administracin del Estado.
Ley de Servicio
Civil.

Exige que los candidatos a los puestos pblicos deban someterse a


pruebas de idoneidad, responsabilidad de la modalidad de administracin
escolar (artculos 20 al 22).
Y establece los derechos, deberes y prohibiciones de todo empleado
pblico, incluyendo a docentes y directivos (captulo V).

Ley de Asuetos,
Vacaciones y
Licencias.

Su propsito es dictar medidas acerca de los asuetos, vacaciones y


licencias de los empleados pblicos, a fin de conciliar los intereses de
la Administracin con los de los empleados, procurando que estos
gocen de los beneficios que en justicia merecen, sin daar por ello la
eficacia de los servicios pblicos.
Detalla las condiciones de una licencia con goce de sueldo (artculo 5)
y las normas para licencias sin goce de sueldo (artculo 12).

Metodologa

1. Antes de iniciar, es importante explorar los


presaberes de los participantes. Para hacerlo,
se sugiere generar una discusin sobre las
siguientes interrogantes: conoce las leyes que
describen y delimitan la accin del personal de
la escuela?, cmo estas leyes contribuyen a
57

transformar la escuela?
2. Desarrollar el contenido con base en la
informacin bsica.
3. Reflexin sobre la prctica en la escuela.
Propsito: Conocer las leyes que describen
y delimitan las acciones del personal de la
escuela.
Indicaciones:
o Conformar cinco equipos de trabajo.
o Cada equipo leer y conversar sobre una ley
en particular:
- Ley General de Educacin,
- Ley de la Carrera Docente,
- Reglamento de la Ley de la Carrera Docente,
- Ley de Servicio Civil,
- Ley de Asuetos, Vacaciones y Licencias.
o Posteriormente, realizar un juego de roles donde
se d respuesta a las siguientes interrogantes:
cmo se utilizar la experiencia en la prctica?,
cules son las reflexiones deseables?, cmo
contribuyen las leyes a la calidad pedaggica?,
cmo mejoran las condiciones de trabajo y los
ambientes?
o En equipos, leer el siguiente caso:
CASO DEL CENTRO ESCOLAR
EL GARROBO
En el Centro Escolar El Garrobo, el talento
docente era muy diverso. Los haba muy
responsables que llegaban muy temprano a sus
labores, no faltaban a clases por ningn motivo
y se preocupaban por el aprendizaje de sus
estudiantes. Estaban los que cumplan con lo
mnimo que les exiga su desempeo, pero que en
ocasiones faltaban a sus labores y presentaban
solicitudes de permiso al subdirector o director.
Y tambin se encontraban los que llegaban
tarde al centro escolar, no les interesaba mucho

58

el aprendizaje del estudiantado, faltaban con


frecuencia y no presentaban solicitudes de
permisos voluntariamente, sino hasta que se
los pedan. El director no saba qu hacer con
estos maestros y estas maestras, ya que su
inasistencia generaba desorden en el centro
escolar.
Reflexin:
Qu se puede hacer con los maestros y las
maestras que no tienen buen desempeo?
Cmo podra resolver esta situacin?
Cmo podra evitar que se genere desorden
en el centro escolar ante la ausencia de algunos
maestros?
Cmo orientara a los docentes para que
mejoren su desempeo?

Conclusin

Tambin es pertinente reforzar algunas ideas


relevantes:
La administracin del talento humano requiere
el conocimiento del marco legal que rige sus
derechos y deberes: Ley General de Educacin;
Ley de la Carrera Docente y su Reglamento; Ley
de Servicio Civil; y Ley de Asuetos, Vacaciones
y Licencias.
Las expectativas claras y su fiel cumplimiento
contribuyen a un mejor clima laboral para
equipo directivo, personal docente y personal de
servicio.

GLOSARIO

Administracin: rea de gestin dedicada al


cuidado y la buen utilizacin de los bienes y
recursos de la institucin.
Control interno: Conjunto de procesos
realizados por los distintos niveles institucionales
que garanticen la consecucin de los objetivos,
con el buen manejo de todos los insumos.
Lo econmico: Es ms amplio que lo financiero,
hace referencia a costos y beneficios, el uso de
recursos, las inversiones y todos los procesos
de produccin y distribucin del bienestar.
Eficacia: Capacidad de lograr el efecto o el
objetivo esperado.
Eficiencia: Capacidad de disponer de lo
necesario para conseguir el objetivo determinado
con una optimizacin de recursos.
tica pblica: Principios que norman los
pensamientos, las acciones y las conductas
humanas y que las orientan al correcto,
honorable y adecuado cumplimiento de las
funciones pblicas.

Lo financiero: Lo referido a las entradas y


salidas de dinero.
Gestin escolar: Conjunto de acciones
pedaggicas, administrativo-financieras,
organizativas y de evaluacin, orientadas al
rediseo del aula y la escuela, que favorezcan
la escuela inclusiva de tiempo pleno y la
integracin de la comunidad en la escuela como
ncleo de cultura para el desarrollo integral del
estudiantado.
Inventario: Registro documental de los bienes
y los recursos no gastables de la escuela, para
efectos de control y toma de decisiones.
Probidad: Comportamiento honrado y honesto,
con integridad y rectitud.
Rendicin de cuentas: Se deriva de la palabra
anglosajona accountability, en el sentido de la
obligacin de reportar, explicar o justificar algo.
Transparencia: Prctica democrtica de abrir
la informacin del Gobierno al escrutinio pblico
para que la gente pueda revisarla, analizarla y,
en su caso, usarla como mecanismo de sancin.

59

BIBLIOGRAFA

Carnicero Duque, P. y Gairn Salln, J. (2004). Gestin de los Recursos, Mdulo 4. MINED AECID,
San Salvador.
Ley de Asuetos, Vacaciones y Licencias. (1940). Repblica de El Salvador.
Ley de la Carrera Docente y su Reglamento. (1996). Ministerio de Educacin de la Repblica de El
Salvador.
Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa. (1961). Repblica de El Salvador.
Ley General de Educacin. (1996). Ministerio de Educacin de la Repblica de El Salvador
Normas Tcnicas de Control Interno (Comentadas), Corte de Cuentas de la Repblica, El Salvador.
(2004). Publicadas en Diario Oficial nmero180, tomo 364.
Normas Tcnicas de Control Interno del Ministerio de Educacin y CONCULTURA (2006).
Normativas y procedimientos para el funcionamiento del Consejo Directivo Escolar (CDE). Ministerio
de Educacin, El Salvador.
Plan Social Educativo Vamos a la Escuela 2009-2014. (2009) Ministerio de Educacin, El Salvador.

60

II. F A S E
N O P R E SE N C I A L

MDULO 4

LA GESTIN
ADMINISTRATIVA
PARA UNA EDUCACIN
INCLUSIVA
PROCESO DE INDUCCIN PARA DIRECTORES, DIRECTORAS, SUBDIRECTORES Y
SUBDIRECTORAS DE CENTROS ESCOLARES

II. FASE NO PRESENCIAL


Gua de desarrollo
Duracin: 48 Horas
Crculo de Innovacin
MDULO 4
La gestin administrativa de la escuela
en el marco del Plan Social Educativo
El Crculo de innovacin tiene como finalidad promover el trabajo colaborativo entre el equipo directivo, docentes y organismo de administracin
escolar, generando un espacio de aprendizaje
que fortalezca o retroalimente el conocimiento
desarrollado en las actividades presenciales, as
como la coordinacin de las estrategias adecuadas al contexto que se aplicarn en la escuela.
Asimismo, constituye un espacio para planificar
y desarrollar con el apoyo de guas proyectos
de innovacin relacionados con el rediseo del
aula, la escuela y el tiempo pleno.
Los crculos de innovacin se desarrollan entre
un mdulo y otro, calculando un total de ocho
horas efectivas de trabajo para ello.
Orientaciones metodolgicas
1.Definir un espacio fsico y los perodos para
realizar el crculo de innovacin.
2. Planificar la actividad para realizarla, al menos
durante 4 horas mensuales.
3. Lo ideal es que participen el director o la
directora, el subdirector o la subdirectora y el
organismo de administracin escolar, y que se
dejen evidencias de la reflexin y el aprendizaje
obtenido, en una memoria de trabajo que
contenga los aspectos siguientes:
a. Reflexiones personales ms importantes.
62

b. Lo que aport el equipo.


c. Cmo se va a implementar, tomando en cuenta que es importante la coherencia entre la realidad y la diversidad de situaciones.
d.Lo que se debe repensar.

Gua 1. Crculo de innovacin


Revisin de procesos de gestin administrativa

8 Horas
aproximadamente
Tiempo
En el mdulo 1, se definieron las innovaciones
que realizar para lograr el rediseo del aula y
el centro educativo, la escuela como ncleo de
cultura y la escuela inclusiva de tiempo pleno.
Adems, se hizo un diagnstico de las cinco reas
de gestin para identificar las necesidades de
mejora en la gestin escolar. En el mdulo 2, se
revisaron, participativamente con la comunidad
educativa, la visin compartida de la escuela
y el diagnstico. En el mdulo 3, se aplicaron
tcnicas para la convivencia y la relacin con la
comunidad.
En este crculo de innovacin del mdulo 4,
se revisarn los procesos administrativos
financieros, de registro acadmico y talento
humano de la escuela y su funcionamiento, a fin
de valorarlos desde las perspectivas del usuario
y beneficiario para tomar ideas que los mejoren.
Orientaciones generales
1. El equipo directivo define las formas ms
convenientes, con quines, cundo y cmo

socializar el proceso, buscando espacios con docentes, estudiantes, familias y otros miembros de la
localidad. Pueden visualizarse espacios en las asambleas, reuniones, talleres, clases, etc.
2. Elaborar un guin sencillo sobre cmo har la fase no presencial, tomando en cuenta, entre otras
cosas, cmo se van a dosificar los temas, si es necesario revisar alguna terminologa para hacerla
fcilmente entendible, cules son los conceptos bsicos y si se pueden dar ejemplos para explicar
los contenidos.
3. Definir una metodologa agradable que genere confianza y participacin en la comunidad. Se
puede apoyar en las guas presentadas en la seccin de metodologa de este mdulo; tambin se
sugiere usar otras que se conozcan y logren los mismos propsitos.
4. Actividades sugeridas.
Reunir al equipo directivo para organizar la revisin de la gestin administrativa, y definir fechas y
horas para realizar las actividades.
Elaborar un cuadro como el siguiente para organizar la informacin que se necesita conseguir:
Proceso

Informacin que recolectar

Perspectivas sobre el presupuesto escolar.


Administracin Valoraciones sobre las inversiones del
presupuesto escolar, los ingresos y gastos.
financiera.

Fuentes de informacin.
Modalidad administrativa.
Docentes.
Familia.

Opinin sobre la eficiencia de la


administracin acadmica.
Administracin
El proceso de registro de notas.
acadmica.
La emisin de constancias y
certificaciones.

Administracin Perspectivas sobre el manejo de permisos


y otros procesos.
del talento

Cumplimiento del marco legal.


humano.

Docentes.
Direccin.
Asistencia tcnica.

Asistencia tcnica.
Familia.
Estudiantes.
Docentes.

Para recolectar la informacin, se pueden elaborar instrumentos sencillos de preguntas abierta o


cerradas. Tambin ser importante establecer el nmero de personas que consultar.
Al finalizar la recoleccin de informacin, se coloca en unos cuadros para ordenar y consolidar las
respuestas. As se facilita el anlisis de la informacin.
En grupo, se analiza la informacin y se discuten posibles mejoras que implementar en los procesos
administrativos de la escuela.
Recordar documentar en el portafolio los acuerdos,
cmo se tomaron y cmo se implementan.

Gua 2. Auto-estudio
8 Horas
aproximadamente
Tiempo

La tica profesional
La fase de autoestudio pretende fortalecer la
capacidad de autoformacin y profundizar en
los contenidos del mdulo. Al leer cada texto, se
debern anotar reflexiones, ejemplos, preguntas
y otros asuntos relevantes, para consolidar el
aprendizaje e incluirlos como evidencia en el
portafolio.
63

En este mdulo 4, para ampliar la informacin y


conocimiento se sugieren las siguientes lecturas
sobre gestin administrativa y tica profesional,
de las cuales pueden tomar nota sobre ideas
principales, su pertinencia y cmo ponerlas
en prctica en la escuela. Estas reflexiones se
escriben y se consignan en el portafolio.
1. Silva Camarena, Juan Manuel. Qu es esto
de tica profesional? Revista de contabilidad
y administracin. N. 205, abril-junio, 2002.
Disponible en:
http://www.biblioteca.org.ar/libros/91566.pdf
2. Ley de tica Gubernamental de El Salvador.
Aprobado el 27 de abril de 2006.
La ley tiene por objeto normar y promover
el desempeo tico en la funcin pblica;
salvaguardar el patrimonio del Estado; prevenir,
detectar y sancionar la corrupcin de los
servidores pblicos que utilicen los cargos
o empleos para enriquecerse ilcitamente o
cometer otros actos de corrupcin.
Disponible en:
http://www.teg.gob.sv/sites/default/files/
publicaciones/documentos/LEY_ETICA.pdf

Gua 3 Proyecto de aplicacin fase uno

32 Horas
aproximadamente
Tiempo

Manual de procesos administrativos


El plan de formacin contempla un proyecto
eje que se deber disear y desarrollar a
travs de los seis mdulos. En el mdulo 1, se
realiz un trabajo reflexivo y analtico sobre las
caractersticas del centro educativo y las reas
de gestin para lograr el rediseo del aula y el
64

centro educativo, la escuela como ncleo de


cultura y la escuela inclusiva de tiempo pleno.
En el mdulo 2, se identificaron las lneas
estratgicas pedaggicas y de gestin que
orientan la planificacin escolar a mediano
plazo. En el mdulo 3, se elabor un proyecto
para el rediseo de la escuela en aspectos
organizativos, tomando como base las lneas
estratgicas identificadas en el mdulo 2.
En este mdulo 4, se revisarn los manuales de
procedimientos de la escuela y su adecuacin,
o la elaboracin de aquellos que no se tengan,
a fin de superar deficiencias detectadas y
consensuadas en los ejercicios de este mdulo
y el crculo de innovacin.
Es importante recordar que los procedimientos
administrativos deben promover el rediseo
del aula y la escuela, y la escuela inclusiva de
tiempo pleno.

Pasos que seguir


1. Analizar la informacin obtenida en el crculo de
innovacin y detectar la necesidad de modificar
o mejorar algunos procesos administrativos en
la escuela, as como los procesos que carecen
de un manual u orientacin para su ejecucin.
2. Todos los procesos de gestin administrativa
debern contar con respectivo respaldo de
manual de procedimientos, con el fin de disear
procesos giles que sean conocidos y cumplidos
por toda la comunidad educativa.
3. Definir los tiempos de cada procedimiento,
sus pasos y las personas responsables de
ejecutarlo. Para ello, se debe modificar o
elaborar:
Un manual institucional de procesos e
instrumentos de administracin financiera que
no estn contemplados en la normativa y que
sean necesarios para lograr el rediseo del aula

y la escuela, y la escuela inclusiva de tiempo


pleno.
Procesos de administracin del registro
acadmico relacionados con la matrcula, el
registro de las evaluaciones, la certificacin
y la emisin de constancias para favorecer la
visualizacin y la reflexin sobre los indicadores
educativos.
Normas y procedimientos internos relacionados
con la administracin del talento humano de la
escuela, basadas en el marco legal y normativo.
Para elaborar o modificar el manual, los procesos,

Inicio

Fin

las normas y los procedimientos es importante


tomar en cuenta los siguientes criterios:
- Los procesos deben modificarse y elaborarse
de manera consensuada, definiendo los pasos
de cada uno y buscando su eficiencia y eficacia
para proveer un servicio de calidad a la comunidad
educativa.
- El manual y los procedimientos pueden
redactarse en formato de texto continuo, utilizando
las descripciones del Paso a paso; o pueden
representarse en diagramas de flujo como el
siguiente:

El inicio se representa con un valo grande.

El fin se representa con un valo pequeo.

Operacin

Los pasos de operaciones o acciones que


tomar estn representados en un cuadrado.

Decisin
Lgica

Cuando hay decisiones que tomar, con dos o


ms opciones, se representa en un rombo.

Todo se une con flechas para visualizar los pasos que dar.

65

Paso 1 del
proceso

Inicio

Paso 2 del
proceso
Decisin
que tomar
Paso para
regresar a
la decisin

Paso final
del proceso

Fin

Paso 3 del
proceso

Otro formato para representar procedimientos es un cuadro como el que se presenta a continuacin:

TIEMPO
DURACINDEL
DELPROCEDIMIENTO
PROCEDIMIENTO
TIEMPO
DEDE
DURACIN
USUARIOS
PASOS DEL TRMITE

RESPONSABLE DEL TRMITE

FUNDAMENTO JURDICO-ADMINISTRATIVO

4. Al finalizar la elaboracin de los documentos e instrumentos, se determinar la forma, lugar y


fecha en que se presentar a la comunidad educativa, como parte de las estrategias institucionales
de comunicacin y trasparencia.
5. Las evidencias y el producto final se guardan en el portafolio.
66

ANEXO:
Gua de retroalimentacin del proyecto

Instrumento de retroalimentacin del proyecto de aplicacin y el portafolio.


MDULO 4
LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA ESCUELA EN EL MARCO DEL PLAN SOCIAL
EDUCATIVO
NOMBRE(S):
ESCUELA:
MUNICIPIO: DEPARTAMENTO:
ZONA: DISTRITO:
FECHA DE ENTREGA:

FECHA DE DEVOLUCION:

Objetivo:
Proveer retroalimentacin a directores, directoras, subdirectores y subdirectoras en su proyecto de
aplicacin, con el fin de visualizar las transformaciones que se estn logrando en la escuela.

Indicacin:
Al revisar el proyecto de aplicacin del mdulo 4, favor escribir en la casilla que corresponda a sus
valoraciones sobre la calidad del trabajo. Se pueden anotar comentarios especficos al final del
instrumento.
Aspectos

Indicador

Recoleccin de
valoraciones de
la comunidad
educava.

Evidencias de un proceso
de consulta con la
comunidad educava, y la
idenficacin de mejoras
que realizar en los procesos
administravos.
Definicin de procesos e
instrumentos de
administracin financiera
que no se encuentran en la
normava (elaboracin del
presupuesto, por ejemplo),
para favorecer el rediseo
del aula y la escuela y la
escuela inclusiva de empo
pleno.

Manual de
administracin
financiera.

Lo que result
efectivo

Lo que se deb e
mejorar

67

Aspectos

Indicador

Manual de
administracin
acadmica.

Definicin de los pasos,


empos y responsables de
la matrcula, el registro de
las evaluaciones, la
cerficacin y emisin de
constancias para reflejar el
logro de indicadores
educavos.

Manual de
administracin
del talento
humano.

Definicin de los pasos,


empos y responsables de
los procesos relacionados
con el talento humano para
favorecer el rediseo del
aula y la escuela, y la
escuela inclusiva de empo
pleno.

Presentacin de
evidencias:
memoria,
fotograas,
diario de
campo,
autoestudio.

Documentos que
evidencian la reflexin y el
anlisis sobre los procesos
administravos, y los
avances en el rediseo del
aula y la escuela, y la
escuela inclusiva de empo
pleno.

Retroalimentacin al proyecto:

Retroalimentacin al portafolio y diario:

68

Lo que result
efectivo

Lo que se deb e
mejorar

ANEXO :
Lectura 1

Qu es esto de tica del profesional?


Juan Manuel Silva Camarena

En nuestros das la expresin curriculum vitae


parece poseer una significacin enteramente
comprensible de suyo. Y sin embargo, no debemos entenderla muy bien, porque ahora ese
enunciado no se refiere (como quisieran decirlo
sus propios trminos) al curso que ha tomado
nuestra vida segn lo logrado por nuestro ser
y nuestro quehacer1, sino a la comunicacin
(a menudo magnificada, cuando menos realizada ostentosamente) de lo que hemos hecho
en nuestro oficio o nuestra profesin, reducida
casi a un mero registro cronolgico de habilidades, aprendizajes y puestos desempeados.
Pero sin tener a la vista la relacin entre lo que
se es y lo que se hace, los curricula de las personas slo presentan lo que ellas han hecho
para atender las necesidades (sin que cuente,
desde luego, la autenticidad de una vocacin
o del amor por el propio trabajo), bajo el rgimen laboral de una administracin cuyos mecanismos naturalmente deshumanizados la
han vuelto ciega para todo aquello que no sea
susceptible de ser juzgado con el criterio, impersonal y despersonalizador, de la eficiencia
pragmtica.
Qu es lo que todos, o casi todos hacemos?
Trabajar. Llevar a cabo un oficio, un empleo,
una profesin. Pero en el trabajo hay algo ms
importante que la eficiencia, porque se trata de
un factor que precisamente la hace posible.
Este algo, de carcter tico, es lo nico que
funciona como razn de ser de una genuina eficiencia en el quehacer de las profesiones y los
oficios. La palabra profesar significa declarar
o ensear en pblico, y deriva del latn culto
profiteri (cuyo participio es profesus), que quie-

re decir declarar abiertamente, hacer profesin, confesar2 . Del mismo origen provienen
las palabras profesor y profesin, que sirven
para hablar de quien hace profesin de algo.
As decimos que alguien hizo profesin de
fe..., que profes en la universidad de...,
etctera. Por un lado, pues, el que declara
pblicamente, el que es un profesor, quien profesa una conviccin; y por el otro, por la va de
la profesin, el profesional.
El que es un profesional renuncia a sus intereses personales, cualesquiera que stos sean, y
en cuerpo y alma se pone al servicio de los
intereses de su profesin, cuyo fundamento
tico (ethos, o forma peculiar de ser, ontolgicamente3 hablando), asentado en la dignidad
humana, impide tomar al hombre como un medio. Esa dignidad tica hace decir a Kant que al
ser humano jams se le debe tomar como un
medio sino como un fin en s mismo4 .
Todo el sentido tico del trabajo tiene su fundamento en la conexin de esa dignidad suya con
su propio ser, con lo que esencialmente es como
serobrero (o ente que trabaja).El requerimiento
pragmtico de eficiencia usa a la persona como
* Ponencia presentada en el VI Foro de Investigacin,
organizado por a Divisin de Investigacin de la Facultad
de Contadura y Administracin, UNAM, el 5 de octubre
de 2001 1 Vase nuestro escrito Ser y hacer, en Juan
Manuel Silva Camarena (coordinador) Meditaciones
sobre el trabajo, Facultad de Contadura y Administracin,
Universidad Nacional Autnoma de Mxico, 2001. Esta
nota y las siguientes han sido agregadas en la revisin
de la versin original que presentamos en el VI Foro
de Investigacin. 2 Cfr. Joan Corominas, Diccionario
etimolgico de la lengua castellana,
Gredos, Madrid, 1963. 3 En filosofa, lo relacionado con el
ser del ente o la cosa de que se
habla. 4 Cfr. Manuel Kant, Die Metaphysik der Sitten,
Philipp Reclam jun. GmbH & Co, Stuttgart, 1997 (versin
castellana: Metafsica de las costumbres, en EspasaCalpe, Coleccin Austral, Mxico, 1963).

69

medio para conseguir beneficios o utilidades; en


cambio, la exigencia tica de eficiencia, generada
por el sentido tico del trabajo, toma al hombre
respetndolo como un fin en s mismo, y a su labor, como algo digno del mismo respeto que lo
humano. El trabajo tiene un sentido tico, porque
puede hacerse bien o mal; el sentido tico de la
vida es posible porque puede vivirse bien o mal
(y desde Aristteles, en su tica nicomaquea5 , se
ha visto la relacin estrecha entre vivir bien, obrar
bien y ser feliz).
Ahora bien, si no perdemos de vista el sentido original de profesar y de ser profesional, quedamos
en mejores condiciones para entender lo que quiere decir tica profesional, pues ser ms o menos
evidente que se trata de la fuerza moral en la cual
se apoya lo que profesamos, nuestra profesin. En
otras palabras, estamos hablando del fundamento
tico de nuestro quehacer; en primer lugar, pblicamente declarado (como en la protesta que se
rinde cuando alguien en una institucin educativa
queda autorizado acadmica y moralmente para
ejercer una profesin6 ); en segundo, pblicamente
reconocido (cuando en ese mismo acto la sociedad
simblicamente avala la autorizacin), y en tercer
lugar, pblicamente retirado (cuando la comunidad,
a travs de una figura de autoridad retira, en una
especie de degradacin, el mencionado reconocimiento por una falla profesional o una infidelidad a
su compromiso tico).
Todos sabemos que el vocablo tica se presta
a malos entendidos. Estrictamente hablando la
tica (tambin llamada filosofa moral, o filosofa
prctica, o incluso ciencia poltica en la antigedad clsica) es una disciplina filosfica cuyo objeto de estudio es el comportamiento moral de los
hombres. Este campo de la investigacin filosfica incluye desde lo que llamamos conciencia
moral (y que consiste en darse cuenta de lo que
est bien y lo que est mal, por nuestra incapacidad constitutiva para ser moralmente indiferentes7 ) hasta nuestros juicios y valores morales,
70

pasando obviamente, entre muchos otros temas,8


por el examen cuidadoso de lo que significa la
libertad y la responsabilidad del acto moral. Sin
embargo, el trmino de tica puede emplearse
tan libremente que las confusiones se vuelven
inevitables9. Por ejemplo, puede hablarse de
tica de los negocios, y entonces ya no sabemos bien cules son las razones que justifican el
empleo de semejante expresin. Pareciera que
se trata de aprender cmo hacer buenos negocios, sin ser muy malos. Y as se produce un
malentendido inaceptable: por un lado, se crea
la idea equivocada de que hay la tica de esto
y lo otro; y por otro, que la naturaleza de los negocios est ligada necesariamente a la falta de
tica (como cuando se establece una espontnea aunque errnea asociacin entre poltica
y corrupcin). De este modo se hace a un lado
la excepcionalidad de los malos negocios (en
sentido moral) o de los negocios sucios. De
suerte que el amoralismo de nuestro tiempo10
establece una asociacin natural entre negocio e inmoralidad, que se suma a la asociacin
que suele hacerse, en nombre de un supuesto
pensamiento de izquierda, entre la maldad inherente a la ambicin tambin supuestamente
ilimitada de los patrones y la explotacin capitalista del trabajador. Es cierto que el descubrimiento de Marx de la conexin entre el ser
Aristteles, tica nicomaquea, tr. de Antonio Gmez
Robledo, Universidad Nacional Autnoma de Mxico,
1983 (Col. Biblioteca Scriptorvm Graecorvm et Romanorvn
Mexicana, lib. I, IV).
6
Acerca de la insuficiencia de los juramentos profesionales
cuando no van acompaados de una formacin
acadmica, vase Juliana Gonzlez Valenzuela, Sobre
tica profesional, en su libro El ethos,
destino del hombre, Fondo de Cultura Econmica, Mxico,
1996.
7
Cfr. E. Nicol, Metafsica de la expresin, Fondo de Cultura
Econmica, Mxico, 1974.
8
Vase, por ejemplo, la compilacin de W. Trejo: Antologa
de tica, Universidad Nacional Autnoma de Mxico, 1975.
9
La confusin comn entre tica y moral no es tan grave
porque normalmente queda aclarado el significado del
trmino utilizado por el contexto mismo en que aparece.
10
Cfr. E. Nicol, Notas sobre la educacin moral, en su
libro Ideas de vario linaje, Universidad Nacional Autnoma
de Mxico, 1990.
5

del hombre y el trabajo no puede ser ignorada


en una consideracin tica de ste ltimo, mas
una improvisada11 tica de la empresa o tica
de los negociosno puede ni suponer que todo
negocio es inmoral (como si el empresario dijera
siempre: a Dios rogando, pero con la calculadora funcionando) ni creer que con ciertas normas
o recomendaciones se puede ensear a evitar
la maldad dentro de la empresa. Se puede ser
honesto, y al mismo tiempo obtener utilidades.
Pero no basta contar con buenos deseos y con
buenas normas morales (como las de los cdigos de tica de contadores y administradores)
para que ah, en el acto que est por realizarse
(en trminos morales, conflictivamente), cualquiera sepa, en cualquier circunstancia, qu
hacer para obrar moralmente bien. No sabemos
cuntas cosas puedan imaginarse a partir del
enunciado de tica profesional; pero debemos
apelar al rigor del anlisis filosfico para aspirar a alguna claridad mediante su quehacer
cuestionador, que es el nico que garantiza una
bsqueda de la verdad y de esa manera en todo
momento salva nuestra libertad.

Si se es hombre, es necesario elegir entre una


cosa y otra (una accin u otra). Vivir es elegir. No
hay salida. Estamos condenados a decidir, porque
somos libres, y somos libres por la insuficiencia de
nuestro ser13 , mencionada por primera vez en El
banquete de Platn. El comportamiento moral, y
por tanto el de tica profesional, es por esencia
libre, consciente y responsable de las consecuencias, independientemente de las buenas intenciones. Los cdigos morales (sean de carcter social,
religioso o profesional) slo orientan, de la mejor
manera que pueden hacerlo, nuestras decisiones.
stas son las que despus de haber sido tomadas
sufrirn nuestra aprobacin y la ajena, o nuestro
rechazo y el de los dems. Como es bien sabido,
muchos quehaceres tienen sus propios cdigos,
reglas o normas, explcita o implcitamente expresados.

Qu es eso de tica profesional? Todos, tarde o temprano, nos dedicamos a un oficio, un


trabajo, un quehacer profesional... Entonces, es
importante que podamos entender bien en qu
sentido preciso nuestro quehacer puede ser,
efectivamente, tico o puede dejar de serlo. Y
por la naturaleza de este tipo de trabajo acadmico12 , slo plantearemos algunas cuestiones esenciales para promover, con tica profesional, perplejidades e inquietudes que resulten
frtiles para comprender lo que es la tica
profesional.

La tica, en el sentido profesional, tiene que ver


ntimamente con nosotros. Cmo es esto? Ella
est directamente vinculada con la calidad moral
de nuestro trabajo. Est implicada en el modo de
llevar a cabo nuestro quehacer, e implica entrega
vocacional, responsabilidad, honestidad intelectual y prctica (relativa a lo que sabemos y lo que
hacemos). La tica profesional es fundamentalmente un compromiso con lo que ustedes hacen,
con lo que yo hago, con lo que cada ser humano
hace. Este compromiso es tan profundo que en

La tica profesional no depende directamente


de ciertas normas o cdigos de tica de distintos gremios profesionales. Ella no trata sencillamente de ponernos en el dilema de cumplir
o no determinadas reglas morales. Eso sucede
naturalmente.

Pareciera que fuera suficiente con hacer lo que


ellos mandan para estar con la conciencia tranquila. Pero no. No se trata de eso. La conciencia
moral nunca est tranquila frente a los conflictos
morales que nos ofrece siempre el repertorio de
nuestras posibilidades vitales (de nuestras posibles opciones o elecciones).

Es decir, no elaborada filosficamente.


Ya mencionamos que la primera versin del presente texto
fue el de una ponencia para el VI Foro de Investigacin de
la Divisin de Investigacin de la Facultad de Contadura y
Administracin.
13
Cfr. E. Nicol, Vocacin y libertad, en su libro Ideas de
vario linaje, ed. cit.
11

12

71

l, como dice Aristteles respecto a las virtudes,


poco o nada tiene que ver el saber, pues para la
moral valen ms los actos de justicia, templanza
y la responsabilidad, y especialmente la autenticidad14 . Yo mismo puedo ser un buen filsofo
de la tica o uno malo; todo depende de que
haga bien o mal mi trabajo. Si lo hago mal, procedo inmoralmente. Es decir, sin tica profesional. En otras palabras, he sido incapaz de ponerme, como dijimos, al servicio de los intereses
de mi profesin. Pero una falla profesional, es
decir, una falla de tica profesional, es algo muy
grave, porque en realidad el ethos profesional
no permite infidelidades o violaciones: el que las
comete no es un profesional en falta; simple y
radicalmente ya no lo es ms. Un cientfico que
miente, no es un hombre mentiroso, sino alguien
que ya no es un cientfico; un mdico que se
pone al servicio de la muerte, deja de ser un
mdico, aunque siga teniendo su ttulo en una
de las paredes de su consultorio.
Hay algunas ejemplos de la vida cotidiana que
nos pueden servir para entendernos mejor. Por
ejemplo, el japons que ustedes han visto en el
cine (o en Japn) que puede pasar una vida entera dedicado a producir un producto perfecto,
como el tallado de una espada o una lente. Lo
mismo hace un ebanista, un escritor, un pensador. Cualquiera. Toda su vida la puede gastar
haciendo bien lo que hace. La tica del trabajo
le obliga a desear slo que quede bien hecho lo
que hace.
Por otra parte, seguramente conocen la expresin de que la funcin tiene que continuar.
Con tica profesional, con tica del trabajo en
todos los campos, no slo en el teatro, la funcin tiene que continuar. Y qu quiere decir
eso? Normalmente cuando hablamos de que la
funcin tiene que seguir adelante, hablamos de
que independientemente del estado de nimo,
de lo que nos sucede internamente, de nuestra
situacin econmica, de lo que est sucediendo
72

en el mundo en ese momento (que inclusive


puede ser algo muy grave), la responsabilidad
profesional nos obliga a hacer nuestro trabajo
como siempre, de una manera tan bien hecha
como la tenemos que hacer en cualquier ocasin, pase lo que pase.
Entonces, en pocas palabras, y definindola
rigurosamente, la expresin tica del trabajo
significa, dentro de cualquier forma de praxis, un
compromiso ineludible con nosotros mismos de
hacer bien las cosas, un compromiso que no se
puede dejar de cumplir, porque tiene que ver con
un compromiso con nuestro propio ser, que nos
hace ms o nos hace menos, nos hace mejores
o nos empeora, nos enriquece o nos empobrece
en nuestro propia naturaleza.
Queda claro. La tica del trabajo es un compromiso ineludible, un principio que no se puede
violar, una lealtad que no se puede abandonar,
que no se puede defraudar. Y por qu no? Si
algn da estoy de muy mal humor, o sufro el dolor del abandono de mi pareja, o el del duelo de
la ausencia de un ser querido, o me siento fsicamente mal, podra decir: ahora no trabajo, o si
lo hago, lo har como pueda, como sea. Pero la
tica del trabajo, con su poder ontolgico sobre
nuestro propio ser, nos lo impide. No se puede,
por razones ticas, hacer mal lo que se hace.
Y damos por supuesto que en el mejor de los
casos siempre se hace lo que se puede. Pero
dentro de lo que se puede hay, en todo caso,
un espacio de posibilidad para hacer bien lo que
se hace. Qu quiere decir eso? Significa que
no hay razn para violar ese compromiso, esa
lealtad, que es una lealtad con mi propio ser y
con el ser del otro, ese prjimo (que pertenece a
la mitad de lo que yo quisiera ser y no soy, de lo
que me falta para ser) que siempre completa el
sentido de mi accin, como destinatario de ella,

14

Cfr. tica nicomaquea, ed. cit., lib. II, IV.

beneficiario, testigo, juez...


Hacer bien las cosas tiene que ver, para tocar lo
esencial, con vivir bien mi vida. De ah que la
tica del trabajo forme un imperativo tico de mi
existencia. La gran enseanza de nuestro querido paradigma del magisterio, Scrates, es la de
que corre ms veloz el mal que la muerte. En
otras palabras: que bajo cualquier circunstancia
es preferible vivir bien, que evitar o huir temerosos de la muerte. Cuando yo acto con la tica
del trabajo, es que he logrado integrar ya mi
quehacer con mi propia vida, y por tanto, con la
de los dems, en un profundo y natural sentido
comunitario (de tal manera que ya no son cosas
distintas).
La tica profesional tienen que ver con todo mi
ser, de noche y de da, por decirlo as. Por ejemplo, yo no soy filsofo de las nueve a las seis de
la tarde: el actor tampoco, el pintor no es pintor de siete a doce de la noche. Estoy seguro
de que ustedes entienden la cuestin. Todos
lo sabemos, aunque no hayamos reflexionado
mucho sobre el asunto.
Hablamos de un compromiso con nuestro trabajo que lo adquirimos porque naci como una
lealtad con nuestro propio llamado vocacional.
En una sola palabra: es el fundamento tico de
mi ser y mi quehacer. La tica profesional se llama precisamente as porque es el fundamento
tico de lo que profesionalmente hago y de lo
que soy, en el desarrollo de una determinada
forma de vida. Su nombre viene de lo profesado
y de lo tico, que en griego alude a nuestra segunda naturaleza (no a la primera, la fsica, la
natural, que es physis) sino a la que tiene que
ver con nuestra libertad de ser como queremos
ser, o como tenemos vocacionalmente necesidad de ser para que nuestra vida valga la pena
de ser vivida. Sin tica del trabajo y tica profesional, lo que se hace queda reducido slo a una
chamba, o una talacha, a un modo de obtener

dinero, pero no tenemos propiamente trabajo15 .


Y entonces dejamos de ser obreros, seres de la
praxis, de la accin, de la creacin, de la piesis laboral, que es la construccin de nuestro
propio ser por medio de nuestro trabajo. No se
trabaja en verdad. En condiciones normales de
existencia, que no son las nuestras, el trabajo
no busca primariamente el sueldo, la ganancia
o la remuneracin, sino la necesidad de cumplir
con ese compromiso con nosotros mismos para
hacer algo que nos permita ser. La vida, sin
duda, nos da mucho quehacer. Lo sabemos
bien: es mucha nuestra insuficiencia. Si uno falla
moralmente, en cierto modo dejamos de ser un
poco lo que somos. Si fallamos en los trminos
de la tica profesional, dejamos de ser lo que
ramos, somos menos, del mismo modo como
el soldado queda degradado por un acto de deshonor. Degradado para siempre. Para siempre.
La tica profesional, como nuestros otros actos
morales, nos hace honorables. Y nadie, con
salud mental suficiente, puede soporta dejar de
ser lo que es.
Por qu nuestra profesin es (o debiera ser)
una cuestin vocacional? Porque es un llamado
que viene de nuestro propio ser, y que me dice:
t tienes que ser as, hacer esto, y vivir de este
modo, pues de lo contrario es muy probable que
tu vida sea infeliz o desdichada. Y si bien es
cierto que de nuestra muerte normalmente no
somos realmente responsables, de nuestra desdicha o nuestro bienestar s lo somos. Aunque
parece un peso difcil de cargar, la tica profesional nos garantiza la serenidad y la tranquilidad de nimo por haber hecho lo que cremos
sinceramente que tenamos que hacer; y eso
aumenta lo que somos, incrementa nuestra
alma, como dira Herclito. En la falla, hay disminucin y empobrecimiento de lo que somos.
Dnse cuenta de que hay millones de seres

15

Cfr. Nuestro trabajo Ser y quehacer, ed. cit.

73

humanos que viven as, haciendo slo lo que


pueden hacer, y no lo que quieren hacer y ser,
muy vctimas de la necesidad, muy disminuidos
en su libertad. Y esto es deshumanizacin, que
deja como resultado un malestar existencial,
espiritual, psquico, que llega a ser tan habitual
y de todos los das, que en ese caso la vida
del hombre lo oculta para poder seguir subsistiendo. l ya no se da cuenta cabal de lo que
le pasa, pero siente en el fondo que quisiera y
la merece una segunda oportunidad para vivir
una vida bien vivida.
Cuando hay tica profesional, hay responsabilidad
profesional: profesionalismo. No sabemos como
decirlo a veces, pero slo entonces somos trabajadores, obreros, profesionistas profesionales. Eso
quiere decir, como qued indicado, que a pesar de
que alguien se enferm, a pesar de que se le cay
su casa, a pesar de que se le vino el mundo encima, a pesar de todos los pesares, alguien queda
incapacitado para utilizar el recurso del pretexto,
para decir que no pudo hacer lo que tena que
hacer por tal o cual razn. La responsabilidad es
la imposibilidad de apelar a un pretexto, por bueno
que pudiera ser, para justificar el hecho de que no
hicimos lo que vital y pr fesionalmente tenamos
que hacer.
La tica del trabajo y la tica profesional son lo
nico que tiene que ver cabalmente con la calidad
del producto de nuestro quehacer. Cuando alguien
nos entrega algo que est bien hecho, experimenta
la extraordinaria vivencia de haber cumplido. Ya
sabemos que si lo hicimos mal, vamos contra nosotros mismos. En nuestros cabales, no hay posibilidad de engaarnos a nosotros mismos. La
tica profesional nos permite vivir la experiencia
del desinters. Cumplimos por el inters de estar
bien con nosotros mismos. Pero en una especie
de recompensa bien ganada, ese inters nos da la
posibilidad de ser desinteresados con los dems.
Si yo hago bien el traje, soy de veras un sastre. Si
enseo por vocacin, soy de veras un maestro, si
74

investigo por amor a la verdad, soy de veras un filsofo o un cientfico, si curo por amor a la vida, soy de
veras un mdico, etctera, etctera. Y lo hago bien
sin una conexin directa con lo que se me paga, con
lo que cobro. El ethos de nuestra profesin nos exige actuar sin esperar nada a cambio, ms que la
satisfaccin de haber cumplido. Me pueden pagar
muy mal, me pueden pagar muy bien. En realidad,
a pesar de que hoy sea comn pensar lo contrario,
eso no tiene que ver con la necesidad de hacer
bien las cosas. La tica del trabajo, y la profesional
son, en suma, un medio para estar bien con uno
mismo, que hace posible que uno quiera hacer las
cosas bien sin ninguna otra razn, y sobre todo, sin
segundas intenciones; no para que me aplaudan,
para que los dems me halaguen o para que admiren mi responsabilidad, o para que me paguen
ms. Todas esas cosas, si yo las antepongo a mi
quehacer, lo falsean. Y as, necesariamente, viene
la degradacin tica y profesional de mi trabajo,
que mis colegas y yo mismo tenemos inevitablemente que censurar.
a disfrutar de lo que somos y hacemos, de lo bueno de la vida. Ella est presente siempre y nos
sostiene en lo que somos. Puede uno perder amigos, puede uno perder personas que uno ama,
puede uno perder parientes, podemos perder
empleos, pero a pesar de todo, hay una base que
nos sostiene con una firmeza peculiar: lo que somos y lo que hacemos, y con esto tiene que ver
nuestro trabajo. Ahora bien, la base del trabajo es
la tica del trabajo y la tica profesional. Por otro
lado, no hay que perder de vista que la tica del
trabajo y la tica profesional tiene una vinculacin
directa con la educacin moral del ser humano:
es preciso aprender que hay cosas que estn mal
y cosas que estn bien. Es necesario advertir que
no todo se vale. Es menester estar convencidos
de que hay cosas que no se hacen16 .
Para terminar, es preciso distinguir entre ser
profesional y ser profesionista o tener una
profesin (que en nuestros das casi siempre
corresponde a poseer ttulos y grados).La

diferencia la establece, como hemos tratado


de mostrarlo, distintas formas de compromiso
del trabajador. Tener una profesin es mantener
un compromiso con un determinado saber terico
y prctico y con los dems. Este compromiso con
los dems es manifiestamente de carcter social,
y se puede cumplir con el servicio social que
ofrece la profesin. En cambio, ser profesional es
algo que no slo tiene que ver con habilidades o
conocimientos y estudios realizados, sino tambin
con una peculiar forma de responsabilidad: ser
profesional en la realizacin de un trabajo significa
que uno es capaz de mantener un compromiso
ms fuerte y firme con lo que hace, con la manera
en que lo hace, que con cualquier otra cosa
(relacionada con nuestra propia subjetividad o la
de alguien ms).

renuncia por siempre a la falsedad y a la mentira; mientras que al mdico le repugna todo lo
que est relacionado con la muerte o la destruccin de lo humano.
Estas formas de compromiso tico, de tica profesional, no las consigue y las sostiene un ttulo o
unos grados acadmicos, sino una forma de ser,
una decisin de tica profesional, la adopcin de
un ethos, que no puede abandonarse sin dejar de
ser lo que se era20 . Esto mismo vale para cualquier
profesin que, como tal, encuentra su razn de ser
ltima en un ethos vocacional, que naturalmente
exige una tica profesional: una responsabilidad
moral21 inherente al ser y el hacer, o sea, a lo que
se es y a lo que se hace.

En este compromiso toma cuerpo el sentido tico del


trabajo. El carcter tico del trabajo es lo que debe
quedar en el primer plano de estas aclaraciones. La
tica del trabajo, de cualquier forma de trabajo (un
quehacer, una tarea, un oficio, el desempeo de una
profesin...), consiste simple y llanamente en hacer
bien lo que se hace (independientemente de sueldos
y ganancias, de premios y recompensas).
No est de ms insistir: La tica profesional, por
supuesto, incluye este sentido tico del trabajo,
pero implica un mayor compromiso tico o
moral17 , ya que el profesionista, al adoptar como
su profesin (o sea, como su forma de vida) un
determinado trabajo, adopta libre y conscientemente el ethos de este quehacer, es decir, el
fundamento tico que hace posible una especfica forma de praxis humana. El saber cientfico
o filosfico, por ejemplo, requieren del principio
vocacional18 que exige una actitud desinteresada (amorosa19 ) por la verdad. Este principio
representa el ethos de esta profesin. El mdico
no puede ser mdico sin fundar sus conocimientos en el amor incondicional e insobornable por
la vida humana. Esta forma de amor por el otro
constituye el ethos de la medicina. El cientfico

Cfr. E. Nicol, Notas sobre la educacin moral, ed. cit.


Aqu tambin podemos tomar los trminos como
equivalentes en su significado.
18
Cfr. E. Nicol, Crtica de la razn simblica, Fondo de
Cultura Econmica, Mxico, 1982 (vase el cap. VI: El
principio vocacional y el ethos de las ciencia).
19
Los griegos diran de phila por la sopha.
20
Cfr. Eduardo Nicol, Crtica de la razn simblica, Fondo
de Cultura Econmica, Mxico, 1982.
21
Comportamiento moral profesional que suele ser
orientado por los cdigos de tica profesional.
16
17

75

ANEXO :
Lectura 2

Ley de tica gubernamental.


Aprobado el 27 de abril de 2006.

Captulo I
Disposiciones preliminares

Art. 4.- Los principios ticos, que deben cumplir


los servidores pblicos, son los siguientes:

OBJETO DE LA LEY

1) HONESTIDAD: demanda actuar de modo


tal que siempre se tome en consideracin el inters colectivo y no el particular, evitando todo
provecho personal obtenido por si mismo o por
interpuesta persona.
2) EQUIDAD: Exige atender a las personas que
demandan o solicitan sus servicios sin ningn
tipo de preferencias, tomando en consideracin
el mrito, legalidad, motivaciones objetivas y no
motivos religiosos, polticos o posicin social o
econmica.
3) TRANSPARENCIA: exige la ejecucin difana de los actos de servicio, de tal manera que
sean accesibles al conocimiento de toda persona natural o jurdica que tenga inters legtimo
en ellos.
4) CONFIDENCIALIDAD: demanda no divulgar
informacin que por su carcter de secreta o
especial para los intereses del Estado, merecen
reserva, ni utilizarla para fines distintos de los
institucionales.
5) RESPONSABILIDAD: significa disposicin y
diligencia en el cumplimiento de actos de servicio, funcin o tareas encomendadas, disposicin
para rendir cuentas y asumir las consecuencias
de la conducta publica sin excusa alguna.
6) DISCIPLINA: significa la observancia y estricto cumplimiento de las normas administrativas,
respecto a asistencia y horarios y vocacin de
servicios atendiendo con cortesa las peticiones,
demandas, quejas y reclamos del publico, as
como contestarlas en forma pronta y oportuna.
7) LEALTAD: exige permanente fidelidad que se
traduce en constancia y solidaridad en la insti-

Art. 1.- Esta Ley tiene por objeto principal normar


la conducta de los servidores pblicos respecto a
los principios ticos que han de regir su desempeo en la administracin pblica, a fin de garantizar y promover el ms alto grado de honestidad
y moralidad en el ejercicio de las funciones del
Estado.
El Presidente de la Corte de Cuentas de la
Repblica, la cual en lo sucesivo se denominar
la Corte, emitir los reglamentos necesarios
para el desarrollo de esta Ley.
MBITO DE APLICACIN

Art. 2.- La presente Ley, se aplicar a los servidores pblicos que laboran dentro o fuera del
territorio de la Repblica y que pertenecen a
los tres rganos del Estado y sus dependencias, a la Corte, al Tribunal Supremo Electoral,
al Ministerio Pblico, a las Instituciones Oficiales Autnomas inclusive a la Comisin Ejecutiva Hidroelctrica del Ro Lempa, y al Instituto
Salvadoreo del Seguro Social, as como a las
Municipalidades.
NATURALEZA

Art. 3.- Esta Ley es de orden publico y sus sanciones administrativas se aplicaran sin perjuicio
de la responsabilidad penal correspondiente.
PRINCIPIOS
76

tucin, superiores, compaeros y subordinados.


8) DECORO: significa respeto para s y para
quienes soliciten atencin o demanda de servicios, manteniendo la compostura y asentando
las reglas de urbanidad y educacin.
9) PULCRITUD: demanda la adecuada conservacin y preservacin de los bienes pblicos
evitando su deterioro o destruccin y la presentacin personal durante el ejercicio de las funciones pblicas.
10) EFICACIA: demanda la realizacin y
cumplimiento de programas y actuaciones pblicas al menor costo para los contribuyentes, evitando demoras y atraso en el trabajo y el logro
efectivo de las tareas encomendadas.
11) AUSTERIDAD: deber administrar los recursos, evitando todo provecho personal, derroche
o despilfarro.

Captulo II
De la oficina de tica gubernamental
funciones y atribuciones de la oficina
Art. 5.- Crease la Oficina de tica Gubernamental,
que en adelante se denominar la Oficina, como
una dependencia de la Corte, con las siguientes
funciones y atribuciones:
a) Recibir denuncias sobre conductas que
pudieran ser contrarias a los principios ticos
de los servidores pblicos, o conocer de oficio
sobre tales conductas conforme al trmite que
se establecer en el reglamento respectivo.
b) Promover en inculcar permanentemente, la
tica en la Administracin Pblica;
c) Realizar estudios que evalen el impacto de
la corrupcin;
d) Facilitar la participacin ciudadana en la prevencin de la corrupcin, conforme la normativa
sobre la materia;
e) Recibir y tramitar las denuncias de actos de
corrupcin o conocer de oficio de los mismos,
haciendo las investigaciones correspondientes;

f) Recibir y tramitar denuncias, por omisin de


los servidores pblicos, obligados a vigilar el
cumplimiento de estas normas;
g) Velar para que los ciudadanos tengan acceso
a la informacin, en base a la Constitucin de la
Repblica;
h) Promover los principios ticos en la administracin pblica, y su cumplimiento;
i) Asesorar a los servidores pblicos sobre la
aplicacin de la normativa relacionada con la
tica pblica;
j) Promover y organizar programas de educacin
y promocin de tica pblica;
k) Proponer mecanismos que faciliten y estimulen
la denuncia de actos de corrupcin y que permita
a nacionales y extranjeros colaborar en la prevencin y erradicacin de la corrupcin;
l) Proponer mecanismos de proteccin del servidor
pblico que no obedeciere rdenes superiores contrarias a la Ley o a la tica Pblica;
m) Gestionar ante las autoridades competentes
medidas para proteger al servidor pblico y a los
particulares que denunciaren actos contrarios a
esta Ley, conforme el mecanismo establecido en
el reglamento correspondiente;
n) Proponer normas y procedimientos para evitar el conflicto de intereses de los servidores pblicos;
) Elaborar y divulgar programas educativos, en
coordinacin con otras Instituciones u organismos, que promuevan el respeto, cuidado y conservacin de los bienes del Estado y prevengan
la corrupcin;
o) Llevar un registro de los servidores, a quienes
se hubiere sancionado por violaciones de esta
Ley y verificar el cumplimiento de las sanciones
impuestas.
OBLIGACIN DE LAS ENTIDADES PBLICAS
Art. 6.- Todas las entidades pblicas, estn obligadas, a informar a la Oficina sobre el
cumplimiento de las sanciones impuestas a los
servidores pblicos, por las trasgresiones a esta
Ley.

77

Captulo III
Jefatura de la oficina de tica gubernamental
JEFE DE LA OFICINA

Art. 7.- La Oficina contar con un Jefe y el personal necesario para el cumplimiento de sus
funciones, todo lo cual se comprender y especificar en el reglamento Orgnico Funcional de
la Corte.
El jefe de la Oficina ser designado conforme a
lo establecido en el reglamento correspondiente.
REQUISITOS DEL JEFE DE LA OFICINA DE TICA
GUBERNAMENTAL

Art. 8.- Para ser Jefe de la Oficina se requiere


ser salvadoreo por nacimiento, del estado
seglar mayor de cuarenta aos de edad, estar en el goce de los derechos de ciudadano,
y haberlo estado en los diez aos anteriores al
desempeo de su cargo, si hubiere manejado
o administrado fondos pblicos, ser necesario
que presente el respectivo finiquito extendido
por la Corte, solvencia extendida por las Instituciones que representan el Ministerio Pblico,
profesional universitario, de reconocida moralidad y competencia notoria, con no menos de
cinco aos de experiencia en funciones gubernamentales.
INCOMPATIBILIDAD

Art. 9.-- El cargo de Jefe de la Oficina de tica


Gubernamental, ser desempeado a tiempo
completo y es incompatible con el ejercicio de
otros cargos pblicos, excepto los relacionados
con actividades docentes.
ATRIBUCIONES Y FUNCIONES DEL JEFE DE LA
OFICINA DE TICA GUBERNAMENTAL.

78

Art.10.- Son atribuciones y funciones del Jefe de


la Oficina:
a) Proponer a la Presidencia de la Corte, las
polticas, programas y planes de trabajo para
lograr con efectividad y eficiencia los objetivos
de esta Ley;
b) Presentar la memoria de labores de la Oficina, a la Presidencia de la Corte;
c) Presentar al Presidente de la Corte los programas anuales de trabajo de la Oficina, para su
consideracin e incorporacin al plan de trabajo
institucional;
d) Coordinar con otras instituciones u organismos, programas de educacin y promocin de
tica pblica;
e) Cumplir las dems funciones que el Presidente de la Corte le asigne, en relacin con lo
establecido en esta Ley.
REQUISITOS PARA SER COLABORADOR DE LA
OFICINA

Art. 11.- Para ser colaborador de la Oficina se requiere: ser salvadoreo, mayor de edad, poseer
ttulo universitario, de moralidad y competencia
notorias.
Captulo IV

Compromiso de los servidores pblicos obligaciones de comportamiento tico.


Art. 12.- Los servidores pblicos, para los efectos
de esta Ley, tendrn las obligaciones siguientes:
a) Velar porque la administracin de los recursos del Estado estn orientados a la satisfaccin del bienestar general, prefiriendo el inters
social sobre el privado;
b) No recibir ningn beneficio personal vinculado a la realizacin, retardo u omisin de un acto
inherente a sus funciones, ni imponer condiciones especiales que deriven de ello;
c) Ser transparente en las decisiones adoptadas
sin restringir informacin, excepto cuando la ley
lo permita;
d) Proteger y conservar los bienes del Estado

que por razn de su cargo le sean asignados y


emplearlos en fines legalmente autorizados;
e) Abstenerse de usar instalaciones equipos,
enseres, vehculos. recursos, servicios, o cualquier tipo de bien del Estado para beneficio propio o para el de sus familiares, allegados o personas ajenas a la funcin oficial, a fin de avalar o
promover algn producto, servicio o empresa; y
f) Promover y otorgar reconocimiento pblico
y estimulo, a los servidores pblicos en razn
de actos de fiel cumplimiento de los principios
ticos, de herosmo, sacrificio y solidaridad humana.

DERECHOS DE LOS SERVIDORES PBLICOS.

Art.15- El servidor pblico tiene derecho de conformidad con la Ley a:


1) Realizar consultas a la Corte, sobre la aplicacin de esta Ley, y referente a situaciones relacionadas con la tica Gubernamental;
2) Que se respete el debido proceso cuando se
investiguen sus actuaciones o haya sido denunciado por supuesta infraccin a esta ley; y
3) Que se respeten sus derechos constitucionales, en la investigacin que se siga en la Oficina,
conforme a la Ley.

REQUISITO DE PERMANENCIA.
PROHIBICIONES.

Art. 13.- Los servidores pblicos, debern observar una conducta acorde con la tica contenida
en esta Ley y dems normas sobre la materia.

Capitulo V
REGIMEN TICO DE LA FUNCION PBLICA.
DEBERES DE LOS SERVIDORES PBLICOS.
Art. 14.- Son deberes de los servidores pblicos,
para los efectos de esta Ley, los siguientes:
a) Utilizar eficientemente los recursos asignados
para el desempeo de sus funciones, evitando
todo provecho y ventaja personal, o de terceros
que implique violacin a la Ley;
b) Dar buen trato a los usuarios de los servicios;
c) Respetar a sus superiores, subalternos y
dems compaeros de trabajo;
d) Desempear sus funciones de acuerdo a esta
ley, y dems disposiciones legales;
e) Ser responsable y honesto en el cumplimiento de sus funciones;
f) Presentar la declaracin jurada de patrimonio,
si fuere procedente, de conformidad con la Ley;
g) Respetar los principios morales, valores cvicos, y smbolos patrios; y
h) Denunciar en la Oficina cualquier acto de corrupcin o de violacin a la Ley.

Art. 16.- Para los efectos de esta Ley, se prohbe


a los servidores pblicos:
a) Retardar sin motivo legal los trmites o la
prestacin de servicios administrativos;
b) Aprovecharse indebidamente de la informacin confidencial a la que por razn de su
cargo tuviere acceso;
c) Negarse a proporcionar la informacin, que
por Ley, est obligado a dar;
d) Intervenir en actos, contratos o negocios en
los que se diere un conflicto de intereses, entre l y sus parientes dentro del cuarto grado de
consanguinidad y segundo de afinidad;
e) Desempear simultneamente dos o ms
empleos en entidades estatales, salvo lo dispuesto por la Ley;
f) Asentar hechos falsos o incompletos en actas
que levante en el ejercicio de sus funciones o
informes que rinda a sus superiores, sin perjuicio
de las responsabilidades penales correspondientes;
g) Hacer poltica partidista o actividad religiosa
dentro de las Instituciones Pblicas; y
h) Vender o divulgar documentacin o informes
que hubieren sido declarados clasificados o confidenciales por la ley y a los que el servidor p79

blico haya tenido acceso en razn de su cargo.

ara el cargo o funcin.

INHABILIDADES E INCAPACIDADES.

RGIMEN DE EXCEPCIONES.

Art. 17.- No podrn ser servidores pblicos:


a) Las personas que hubieren sido declaradas
incapaces de conformidad con la Ley; y
b) En los dems casos sealados por la ley.

Art.21.- Los Servidores Pblicos, podrn recibir:


a) Reconocimientos protocolares otorgados por
otros gobiernos, organismos internacionales, instituciones acadmicas o entidades sin fines de lucro de acuerdo a las leyes.
b) Los gastos y estada de viajes por parte de
otros gobiernos, instituciones acadmicas, organismos internacionales o entidades sin fines
de lucro, para dictar conferencias, cursos o
eventos de naturaleza acadmica o la participacin en ellos.
c) Los obsequios de cortesa diplomtica o consular.

IMPEDIMENTOS FUNCIONALES.

Art. 18.- El servidor pblico est impedido de


tener negocios en los cuales sus intereses personales, laborales, econmicos o financieros
estuvieren en conflicto con el cumplimiento de
sus deberes.
El servidor pblico est obligado a excusarse en
todos los casos en que hubiere conflicto de intereses.
NEPOTISMO.

Art. 19.- El funcionario pblico no podr nombrar


a parientes dentro del cuarto grado de consanguinidad o segundo de afinidad, para que presten
servicios en la entidad que preside o dirige.
Captulo VI.

Rgimen de ddivas y otros beneficios.


DDIVAS Y FAVORES.

Art. 20.- Los servidores pblicos no podrn pedir


o recibir ddivas, prebendas o favores en razn
de:
a) Hacer, dejar de hacer, apresurar, o retardar
trmites que correspondan a sus funciones;
b) Hacer valer su influencia en razn del cargo
que ocupa, ante otro servidor pblico, con el objetivo de que ste haga, omita o retarde cualquier tarea propia de su funcin y que beneficie
claramente a la persona que ha dado o est dispuesta a dar los favores ya mencionados; y
c) Que hubiera sido imposible pedir o recibir las
regalas, prebendas o favores, sino desempe80

Capitulo VII
Rgimen aplicable a los particulares frente a la
funcin pblica.
DERECHOS DE LOS PARTICULARES.

Art.- 22.- Para los efectos de esta Ley, los particulares tendrn los siguientes derechos:
a) Que se les respete el derecho de audiencia, de conformidad con la Constitucin de la
Repblica y dems leyes;
b) Tener acceso a la informacin que por la ley,
el servidor pblico no debe ocultar;
c) Ser protegida su identidad, cuando haya denunciado actos de corrupcin, realizados por cualquier
servidor pblico; y
d) A que se respete su honor, intimidad e imagen
por parte de los servidores pblicos.
DEBERES DE LOS PARTICULARES.
Art. 23.- Para los efectos de esta Ley, son deberes de los particulares, los siguientes:
a) Denunciar todo acto de corrupcin de que tuviere conocimiento, realizado por servidores pblicos en el ejercicio de sus cargos;
b) Respetar el honor, intimidad personal e ima-

gen de los servidores pblicos;


c) No obstaculizar la labor de los servidores pblicos; y
d) Colaborar con los servidores pblicos, cuando estos lo solicitaren en razn de su cargo y
de sus funciones, y en casos de emergencia o
necesidad pblica.
Captulo VIII
Rgimen de acciones aplicables a los funcionarios pblicos
ACCIONES CONTRA LA ETICA GUBERNAMENTAL

Art. 24.- Sern sancionados de conformidad a


esta Ley, los servidores pblicos que cometan
cual quiera de las acciones siguientes:
a) La discriminacin a subalternos o usuarios de
los servicios pblicos, por razn de raza, sexo,
religin, ideologa, posicin poltica o condicin
econmica o social.
b) El no presentarse a sus labores, sin causa
justificada, por un periodo no mayor a siete das
consecutivos;
c) Afectar el servidor pblico el prestigio de su
Institucin;
d) Solicitar favores indebidos al subalterno;
e) Dar servicios de asesora, en su carcter
particular, a entidades publicas o privadas, en
asuntos que involucren un inters econmico,
para estas como para la Institucin en la donde
laboran;
f) Ser negligente en la custodia de documentos
oficiales declarados clasificados o confidenciales por la Ley;
g) Abusar de autoridad perjudicando a los subalternos o a los destinatarios del servicio;
h) Desperdiciar los recursos que el servidor
tenga bajo su responsabilidad, as como, los
enseres de trabajo.
i) Utilizar los equipos de oficina para la realizacin
de actividades personales.
j) Revelar asuntos declarados clasificados o
reservados por la Ley, de los que tuviere cono-

cimiento con motivo de su trabajo.


k) No extender recibos en legal forma, relativos
a sumas recaudadas, en cumplimiento de sus
funciones;
l) Permitir por accin u omisin, que se defraude
a su entidad u organismo;
m) Determinar o recaudar ilegalmente ingresos
del Fisco o de las dems entidades y organismos del sector publico;
n) No investigar las faltas de subalternos o dejar
de imponerles las sanciones pertinentes;
) Permitir retardo injustificado en la recaudacin de los ingresos, por no haber realizado,
dentro de los plazos legales, todas las gestiones
conducentes a la percepcin de tales ingresos,
incluyendo la accin judicial correspondiente;
o) No depositar ntegros e intactos, en cuenta
bancaria oficial, los valores cobrados, dentro de
los plazos sealados;
p) Ordenar el deposito de los fondos pblicos o
cualesquier otros que el Estado sea responsable,
en cuentas corrientes distintas de aquellas a que
legalmente corresponden;
q) No exigir a los proveedores la entrega oportuna total de los bienes o suministros, en la
cantidad y calidad que hayan contratado las entidades y organismos del sector pblico, previamente a la cancelacin de su valor, salvo excepciones legales;
r) Autorizar o efectuar desembolsos sin haber
verificado el control previo al gasto y al desembolso;
s) Firmar cheques en blanco o pagar en dinero
en efectivo, cuando deben hacerlo por medio de
cheques nominativos;
t) Hacer o aprobar asientos contables, certificados o estados financieros falsos;
u) Permitir la violacin de las disposiciones legales e incumplir las funciones, atribuciones, deberes y obligaciones propias de su cargo;
v) No trasladar los fondos retenidos en los plazos
establecidos y;
w) Utilizar los fondos pblicos o provenientes
de retenciones para beneficio personal o de ter81

ceros.

Captulo IX
Sanciones

responsable.
Art. 29.- La recaudacin de las multas impuestas se har efectiva de conformidad con los Arts.
107 y 108 de la Ley de la Corte.

SANCION A LOS PARTICULARES.

PROCEDIMIENTO.

Art. 25- Se sancionaran a los particulares que


colaboren con los servidores pblicos en la
comisin de actos de corrupcin, de conformidad con la ley, sin perjuicio de la responsabilidad
penal.

Art. 30.- La imposicin de la multa, a que se refiere el artculo anterior, se tramitar en juicio
sumario, en las Cmaras de Primera Instancia
de la Corte, conforme al Reglamento para el
Cumplimiento de la Funcin Jurisdiccional de la
misma.
Art. 31.- La resolucin en que se impone multa,
admitir apelacin conforme el procedimiento
regulado por la Ley de la Corte y en el Reglamento citado en el artculo anterior.

SANCIN A LOS SERVIDORES PBLICOS

Art.26.- Las Cmaras de Primera Instancia de la


Corte, sancionarn a los servidores pblicos, a
que se refiere esta Ley, por las infracciones cometidas en el ejercicio de sus funciones.
Cuando en el curso de una investigacin, de
conformidad a esta Ley, se advirtiere la posible
comisin de delitos, se comunicar al Fiscal
General de la Repblica de acuerdo al Art. 56 de
la Ley de la Corte.
Las referidas Cmaras, establecern el monto
de la sancin, en atencin a la gravedad de la
falta, a la jerarqua del servidor, a su reincidencia y grado de participacin, repercusin social
y dems factores que sean ponderados por las
Cmaras en mencin.
En caso de reincidencia, la multa ser el doble
de la anteriormente aplicada.
ALCANCE DE LA RESPONSABILIDAD.

Art. 27.- El servidor pblico incurrir en responsabilidad administrativa por las infracciones a
esta Ley y sus reglamentos.
Art. 28.- Las infracciones a esta Ley, cometidas
por los servidores pblicos, sin perjuicio de la
responsabilidad civil, penal u otras a que diere
lugar, sern sancionadas con multa. Su cuanta
no ser inferior al veinte por ciento, ni mayor a
diez veces el salario mensual, percibido por el
82

DEROGATORIA Y VIGENCIA.
Art. 33. Esta ley deroga toda disposicin legal o
reglamentaria que le sea contraria.
Art. 34.- El presente decreto entrar en vigencia ocho das despus de su publicacin en el
Diario Oficial. DADO EN EL SALON AZUL DEL
PALACIO LEGISLATIVO: San Salvador,

83

Nos llena de alegra entregarles esta coleccin


de seis mdulos desarrollados en el proceso de
induccin para directores, directoras, subdirectores y subdirectoras de centros escolares. Estos
documentos tienen el propsito de fortalecer
tcnicamente el rediseo de la escuela y el aula.
Mdulo 1: LA DIRECCIN ESCOLAR PARA
UNA EDUCACIN INCLUSIVA. Profundiza en
el enfoque, los componentes y las estrategias
del Plan Social Educativo, como el marco de las
funciones del equipo directivo, permitindole reflexionar sobre los procesos y el nuevo rol que
requiere su desempeo.
Mdulo 2: LA PLANIFICACIN ESCOLAR PARA
UNA EDUCACIN INCLUSIVA. Est centrado en
desarrollar las fases y etapas del proceso de planificacin en la escuela, reconocer los factores
que favorecen la participacin de la familia y comunidad en el anlisis y la toma de decisiones en
beneficio de los aprendizajes significativos del
estudiantado.
Mdulo 3: LA ORGANIZACIN ESCOLAR PARA
UNA EDUCACIN INCLUSIVA. Se trabaja desde
la perspectiva de la escuela, analizando criterios
que nos permitan organizar el talento humano,
procesos, horarios, espacios fsicos, los recursos
de los que dispone la escuela o los que pudiera
gestionar para lograr el rediseo de la escuela y
el aula.

DEL PUEBLO DE LOS ESTADOS


UNIDOS DE AMRICA

Mdulo 4: LA GESTIN ADMINISTRATIVA PARA


UNA EDUCACIN INCLUSIVA. Se profundiza
sobre los procesos administrativos realizados
por el equipo directivo, teniendo en cuenta las
orientaciones sobre la transparencia y la rendicin de cuentas en los componentes administrativo
y pedaggico. Se busca favorecer las condiciones e iniciativas del rediseo del aula y la escuela
y aportar a la Escuela Inclusiva de Tiempo Pleno.
Mdulo 5: LA AUTOEVALUACIN EN LA MEJORA DE LA ESCUELA. Se propone una estrategia centrada en la calidad de los aprendizajes,
orientando la gestin de la escuela a travs de
la autoevaluacin, desde un enfoque crtico y reflexivo, que permita sustentar decisiones para la
mejora que lleven hacia la transformacin de la
escuela.
Mdulo 6: LA GESTIN ESCOLAR ANTE EL
RIESGO. A travs de una conceptualizacin de
riesgos y vulnerabilidad en el contexto escolar y
de la definicin de los enfoques de prevencin e
intervencin, el equipo directivo retoma la necesidad de una participacin amplia de la comunidad educativa en la identificacin de los riesgos
sociales y ambientales que inciden en los procesos educativos.
El Ministerio de Educacin invita a los directores, directoras, subdirectores y subdirectoras a
continuar fortalecindose en su gestin ya que
repercute en una mejora de los aprendizajes del
estudiantado.