Metodologa y Practica del Desarrollo de la Comunidad

Tomo III
Captulo I

1.- Aspectos del diagnstico y la

programacin que deben quedar
claramente explicitados antes de
comenzar las actividades
Es imprescindible que queden claras algunas cuestiones antes del
inicio de las actividades si bien ya se realiz el diagnstico y
estudio sobre la realidad con la que se va actuar se necesita
identificar claramente:
a) Personas implicadas
Los destinatarios: es para quienes va dirigido el programa de
desarrollo de la comunidad.
Los responsables de llevar a cabo el programa: son los
responsables de motivar a las personas a que participen en las
distintas actividades
Nota: esta separacin es vlida al momento de iniciar programa o
actividad; lo ideal es que desaparezca en el trascurso de la
actividad puesto que, el objetivo estratgico de este programa es
que todos estn implicados y participen de la misma manera
(teniendo una participacin activa en la realizacin del programa y
las actividades concretas)
b) Delimitacin del mbito y el sector operativo de la accin
comunitaria:
Es bueno hacerlo despus del estudio o diagnstico para no
incurrir en errores; en algunas circunstancias cuando alguna ONG
y organizacin de base encarga realizar un programa con
proyectos especficos escogidos por la misma organizacin esta
delimitacin de hace al inicio; en este caso se supone que expresa
lo que es importante para la misma comunidad.
c) Las actividades especficas:
Delimitar las actividades especficas, el cmo, cundo y donde.
d) Temporalizaran y secuenciacin de actividades:
Esta etapa operativa es el ajuste de lo que se programa y la
realidad en un momento determinado.

e) Los mtodos, tcnicas y procedimientos que se van a

utilizar:
Es en este etapa donde se escogen los mtodos, tcnicas y
procedimientos que son considerados los ms adecuados para el
programa o proyecto concreto en el mbito comunitario.
Cada mtodo y tcnica concreta se adapta y re- crean segn las
circunstancias en que se aplican.
Se debe promover la participacin de las personas y centrada en
sus problemticas, necesidades y centros de inters de estas, en
este caso es fundamental un proceso de retroalimentacin entre el
mtodo y la realidad en que se est trabajando.

2.- dase de sensibilizacin/motivacin, con el

fin de crear un clima de inters para la
participacin de la gente en actividades
comunitarias.

Las personas deben tomas conciencia por las problemticas que

les afecta. Esta labor supone saber conectar los centros de inters
de las personas y realizar un proceso de informacin en los
programas para que las personas se siten y tomen posicin.
Es necesario saber que
Las personas se informen de la realidad.
Las personas tengan conocimiento y comprensin respecto
estructuras, econmicas, sociales, culturales y polticas en las que
est inserta.
Que cada persona se situ como parte del proceso histrico en el
que est inmerso.
Por lo cual las actividades de sensibilizacin/ motivacin deben
entrelazarse con los contextos reales de las personas con las que
se trabaja o con los sectores involucrados en el programa; no se
motiva ni sensibiliza en abstracto.
Se formulan las estrategias apoyndose en cada situacin
particular y en los factores que influyen en cada comunidad.
Algunas tcnicas importantes serian:
Necesidades expresadas por la comunidad.
Jerarquizar las prioridades asignadas para satisfacer las
necesidades.
Nivel de vida material
Formas de dominacin
Actividades de la gente
Medios de protesta o formas de presin.

 Actitud frente al organismo ejecutor del programa (confianza o

desconfianza)
Estos componentes hay que tener presentes para saber cmo
abordar las tareas de preparar a la comunidad.

Las tareas preparatorias.

Vencer los factores de resistencia y estimular los elementos
incentivantes de la naturaleza Psicosocial.
a) Preparacin de la comunidad para organizarse.
Esta preparacin se puede iniciar desde un centro social, junta de
vecinos, escuelas o de alguna organizacin creada con ese
propsito.
b) Preparacin de la comunidad para buscar y aceptar nuevas
soluciones
Esta tarea cumple un rol educativo y se hace asiendo distencin al
grupo a cual va dirigido, por qu no toda la comunidad es
homognea.
Se debe separar la administracin pblica, las instituciones a las
cuales se va a pedir cooperacin, a las organizaciones de base, las
personas que va dirigido el programa y el pblico en general que
preste cooperacin.
Estas se pueden lograr de la siguiente manera:
Realizando reuniones informativas, utilizando los medios de
comunicacin, afiches o folletos de divulgacin, conferencias,
mesas redondas, reuniones con los lderes de la comunidad.
c) Preparacin de la comunidad para la realizacin de tareas
concretas
Esta depende del proyecto concreto que se va a realizar, en
cualquiera de los casos la comunidad debe contar con un
especialista que debe asesoran a la comunidad en especfico
ejemplo: constructor civil, trabajador social, arquitecto, ingeniero
agrnomo entre otros.
Las tareas concretas se consolidan solo cuando lo anterior se ha
consolidado, puesto que se supone un mnimo de organizacin, e
informacin en la comunidad y se abren nuevas soluciones y
aceptacin de ellas.

3.- estrategia y tctica de la accin

El programa se debe adaptar a las circunstancias

La estrategia se puede definir con el conjunto de acciones y
procedimientos mediante los cuales se procura hacer efectiva cada
etapa del programa o proyecto, con el fin de que este se oriente
hacia el logro de los objetivos propuestos.

4.- instrumentos tcnicos que pueden ser

tiles para atender a los problemas
operativos.
1. Matriz DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades)
este mtodo consiste en ordenar la informacin extrada en un
cuadro sencillo que localice la misma en funcin de las limitaciones
y potencialidades que se vislumbra respecto a la organizacin,
grupo o comunidad.
Se trata de ordenar la informacin de las circunstancias internas
del grupo tanto positivas (fortalezas) cmo negativas (debilidades)
y las circunstancias externas, positivas (oportunidades) o
negativas (amenazas)
Circunstancias
Internas
(en acto)
Externas
(en potencia)

Negativas
Factores de riesgo
Debilidades

Positivas
Factores de xito
Fortalezas

Amenazas

Oportunidades

2. Regla SODA-MECA
Se deben seleccionar con xito las estrategias de intervencin, no
solo es necesario establecerlas ante problemticas o situaciones
negativas; muchas veces la falta de estrategias para mejorar
aquello positivo, o para aprovechar las oportunidades en un
momento dado, puede terminar originando un conflicto en un
futuro es por ello que esta tcnica puede ayudar a visualizar
nuevas estrategias, el funcin de la valoracin que realizaremos en
varios niveles:
Lo que consideramos
Satisfactorio,
Hay que saber cmo
A veces se presenta una
Oportunidad
Y hay que saber cmo
Cuando se detecta una situacin
hechoDesfavorable, conviene
Cuando se identifica algo
Amenazante , hay que saber

mantenerlo,
para que no se deteriore
Explotarla
a tiempo en beneficio
del grupo o comunidad
o corregirlo cuanto antes, para rentabilizar el
tiempo de reaccin
Afrontarlo sin demora, para neutralizar o
eliminar sus
efectos

3. Esquema PAM-CET
Con respecto al esquema problema-accin-mtodos/causaestrategia-tecnologa, cabe
mencionar que en la mayor parte de
las veces los problemas tiene una estrategia de solucin y
mtodos y tcnicas apropiadas para solucionarlo.
Problemas
(causas
problema)
Falta de conocimiento

del Tipo de accin necesaria

(Estrategia)
Informacin

Influencia negativa de otras Apoyo y refuerzo

personas
Falta de aptitudes

Formacin

Mtodos
y
tcnicas
(tecnologa apropiada)
Carteles, radios, televisin,
prensa, charlas, folletos
explosiones, audiovisuales.
Grupos de autoayuda, grupos
de discusin, asociaciones y
clubes, consejo familiar etc.
Demostraciones, estudio de
casos, juegos educativos,
talleres etc

5.-Pautas de actuacin para una accin

comunitaria eficaz y humanista
La accin comunitaria se basa en la metodologa de intervencin
social, con los valores y principios de la accin.
Pauta para trabajo con comunidad:
Las actividades comunitarias se deben realizar en puntos claves,
en donde vivan estos sean: colegios, centros de vecinos en las
calles y lugares pblicos, todo en la medida de lo posible. Y
siempre viendo el contexto en que se realiza la actividad.
A partir de actividades puntuales o actividades fragmentadas se
puede realizar un programa que aborde de manera global la
realizacin de la problemtica de una comunidad
Las actividades deben adaptarse a la situacin, socioeconmica,
social, y cultural de la comunidad
Lo ms indicado es hacer las actividades en el municipio, a nivel
institucional es ideal para llevar a cabo, programas, proyectos y
actividades comunitarias.
Mtodos, tcnicas y procedimientos
Lograr efectos duales, tanto en la articulacin de los
procedimientos utilizados y en la retroalimentacin de las
actividades

 Promover la participacin de las personas atreves de los las

organizaciones sociales ya existentes, y si no existe insertar un
programa de esta ndole
Alentar a la poblacin al protagonismo y autonoma.
Nota: las acciones que se realicen con la comunidad deben ser
realistas
para
no
crear
falsas
expectativas

Captulo II
Aspectos
organizacionales
y
funcionales de los programas de
desarrollo de la comunidad
1.- El cambio de enfoque del desarrollo de la
comunidad exige nuevas propuestas en lo
organizacional y funcional.
En el ao 2002 existe un cambio de en el enfoque del desarrollo de
la comunidad y este nos dice que el rgano especfico del
desarrollo de la comunidad debe ser concebido en funcin del
papel integrado y complementario a los planes nacionales de
desarrollo. Los trabajadores sociales si se deja de lado alguna
excepciones, su accin profesional va ms ligada a caso y grupo, el
trabajo social hace algunos aos no fue un campo exclusivo del
trabajo social este iba dirigido a otros profesionales, no cabe duda
que el trabajo con comunidad prestaba una real contribucin para
el fortalecimiento de la democracia y as promover la participacin
de la gente, no es extrao que en gobiernos oligrquicos no les
interesara promoverlos.
En el ao 2001 la situacin cambia para los programas de
desarrollo de la comunidad, es estos se induce tener un mtodo
capaz de producir cambios significativos.

2.desarrollo
de
la
comunidad
y
fortalecimiento de los gobiernos locales: la
perspectiva a comienzos de los sesenta

El municipio es la menor unidad de la administracin pblica que

tiene decisin efectiva; como principio operativo general, tendra
que ser a travs de los municipios por donde se canalizara la
accin directa de los programas de desarrollo comunal, en ltima
instancia, se realizara a nivel de desarrollo de la comunidad, que
hay que procurar la mxima participacin posible, y ello solo es
posible en donde se desarrolla la vida cotidiana de las personas.

3.-La insoslayable necesidad de coordinacin

que tiene los programas de desarrollo de la
comunidad, por la variedad y naturaleza de
sus actividades
Uno de los principales problemas de los programas de desarrollo
de la comunidad, es realizar una accin concentrada con diferentes
actividades.
La coordinacin con otros organismos es fundamental para
ensamblar actividades o instituciones en un cuadro general que
asegure un mejor aprovechamiento de los recursos. La
coordinacin debe ser en todos los niveles nacional, regional y
local ya que esta reviste caractersticas propias en cada nivel.
La especializacin funcional caracterizada por la administracin
pblica moderna conlleva multiplicacin de unidades operativas
que actan sectorialmente. Esta exige coordinacin en las
organizaciones que coinciden en el propsito de realizar o
participar en un programa de desarrollo de la comunidad.
Existen distintos tipos de coordinacin estos pueden ser los que se
mencionan a continuacin entre otros:
Coordinacin por medio de reuniones
Coordinacin con un objetivo durante un tiempo limitado
Coordinacin n por medio de la supervisin
Coordinacin por medio de organismos especficos
La importancia de la coordinacin como instrumento bsico del
desarrollo de la comunidad, ayuda a expandir e incrementar los
recursos y aumentar la eficiencia de los programas que realizan
instituciones pblicas y privadas. Se debe tener cuidado y se cauto
en cuanto a las expectativas que se hagan acerca de las
posibilidades concretas de la coordinacin.

La
coordinacin
gubernamentales

con

organizaciones

no

Sugerencias que conviene tener en cuenta cuando se decide

establecer
esta
coordinacin
con
organizaciones
no
gubernamentales
El primer paso y principal condicin para concretar esta
articulacin/coordinacin, es que existe voluntad poltica de
hacerlo, tanto por parte de los responsables del gobierno como de
los dirigentes de las organizaciones con las cuales se coordinan las
actividades.
Esta decisin debe formularse en un acuerdo que explicite los
mecanismos de coordinacin y cooperacin para articular los
proyectos y actividades que se van a realizar conjuntamente.
Este acuerdo se ha de basar en un modelo de gestin social en
donde las alianzas sean parte fundamental de la estrategia
establecida por las partes. Tales acuerdos difcilmente puedan
mantenerse en el tiempo, sien una o en ambas partes existe una
bsqueda de mecanismos excluyentes, minimizando el significado
de la concertacin, los acuerdos y la significacin de realizar
acciones conjuntas.
Si existen diferencias no sustanciales en cuanto a la concepcin,
mtodos y procedimientos entre las ONG y respecto al gobierno,
esto no debe tomarse como un obstculo. Si se logra un consenso
sobre zonas de acuerdos mnimos pero suficientes para actuar
juntos y se disea un marco de actuacin coherente conforme con
lo acordado, las diferencias pueden transformarse en una forma de
enriquecimiento mutuo.
Para el seguimiento de las actividades, es til que los
responsables de la coordinacin dispongan de un tiempo y de un
mbito de reflexin a travs de un funcionamiento interno
participativo, democrtico y autocritico. El propsito de este
seguimiento es corregir errores y sobre todo potenciar el trabajo
conjunto promoviendo y realizando a la participacin en las
actividades previstas. Los enfrentamientos estriles llevan a la
infecundidad y hasta pueden conducir a la muerte de los
acuerdos, por nobles que hayan sido sus propsitos. Cuando las
formalidades y lo institucional comienzan a preocupar ms que los
problemas reales de la gente, de poco valen la articulacin y
coordinacin. A veces, en las organizaciones y en la Administracin
Pblica, aun a nivel de cuadros medios, se dan comportamientos
semejantes a los de muchos polticos: tan ocupados y preocupadas

por mantener y ampliar espacios de poder, que o les queda tiempo

para atender y solucionar los problemas que afectan a los
ciudadanos.

5.- Una vieja idea que no conviene olvidar: las

comisiones o consejos de desarrollo de la
comunidad.
Las comisiones o consejos de desarrollo de la comunidad se han establecido en diversos pases
como un medio para seguir la participacin de la poblacin en los programas de desarrollo de
la comunidad y de coordinar la accin de los organismos oficiales y privados que puedan
aportar recursos tcnicos y financieros a estos programas. En algunos casos, forman parte
miembros del consejo local en otros, estas condiciones hacen las veces de un gobierno local, en
pequeos pueblos y aldeas, especialmente en las experiencias de Asia y frica hasta los aos
setenta.
Pero hay otro aspecto del problema: donde existen entidades del gobierno local, la creacin de
estas comisiones pueden suscitar dificultades, o escindir en dos la vida de la colectividad, con
una dualidad de poderes. He aqu tambin lo paradjico de las relaciones entre el programa de
desarrollo de la comunidad y el gobierno local.
Estas comisiones o consejos para el desarrollo de la comunidad tienen como funcin principal
asegurar el desarrollo del programa y velar para el cumplimiento de sus objetivos. Tambin
han de gestionar los recursos y asegurar el flujo de financiacin necesario para sostener el
ritmo de trabajo previsto. Si el consejo o comisin fuese el rgano de ejecucin, tendra que
llevar adelante la conduccin del proceso de desarrollo del programa y su conduccin del
proceso de desarrollo del programa y su seguimiento y evaluacin permanente de la marcha del
programa. Y si es el mbito de articulacin ONG-gobierno local, ha de garantizar una relacin
fluida en los organismos municipales pertinentes.

6.- El equipo de desarrollo de la

comunidad: ni tecncratas ni
activistas desorganizados
Ningn activista y menos aun los programas y proyectos sociales pueden funcionar sin un
mnimo organizacin. Nuestra sociedad es una sociedad organizacional. As comienza el libro
de Amitai Etzioni, considerado un clsico sobre el tema. El desarrollo de la comunidad no
puede escapar a esta circunstancia, realizar sus actividades totalmente fuera de la sociedad

organizacional. Hoy da, casi no existe la donacin o limosna/individual que se de fuera de una
organizacin, ya sea esta una entidad burocrtica, una organizacin formal, una institucin,
una cooperativa, una asociacin de base o un grupo de apoyo mutuo.
Esto es cierto pero lo organizacional y funcional del aparato tcnico-administrativo que ha de
servir de sostn para estas actividades hoy se plantea de un modo diferente de cmo lo
hacamos en los aos sesenta, cuando hablbamos de la estructura del organismo responsable
de los programas de desarrollo de este tema en torno a tres grandes cuestiones:
La necesidad de construir un verdadero equipo de trabajo, con sentido de solidaridad y
compromiso con la gente.
La importancia de capacitarse en la toma de decisiones y resolucin del problema.
Desarrollar cualidades personales para un trabajo con sentido humanista.

Ni tecncratas burocratizados
Los tecncratas son una fraccin de la clase dirigida que ocupan funciones dentro de la
Administracin Pblica, caracterizados por su preocupacin dominante y excluyente por lo
tcnico. Prescinden o pretenden prescindir de toda consideracin poltica e ideolgica.
Fabricantes de procedimientos y a veces de instituciones eficaces. Son los que, para mejorar la
prestacin de servicios o para dar status a su quehacer profesional, consideran que lo ms
importante es elevar el nivel tcnico y la incorporacin de las novedades tecnolgicas en
boga.
La burocratizacin se expresa en el predominio del expediente sobre la persona. Lo que
importa es asegurar el cumplimiento de los reglamentos, de las formalidades, de las
anotaciones y de los registros. El trabajo est centrado en los procedimientos y en el uso
abundante de formularios. El tecncrata burocratizado es un ser humano atrapado en el
termidero de la organizacin y en la creencia del poder transformador de la ciencia y de la
tecnologa por s misma. Esto conduce a la enajenacin en la racionalidad burocrtica, cuyos
sntomas principales:
Eliminacin de toda iniciativa y de toda expresin creativa. El burcrata hace lo que hace lo
que
aplicando a pie de la letra lo ya establecido. No quiere complicaciones, le gusta
instalarse en la seguridad, de ah su aversin visceral al riesgo. No hace nada si no hay un papel
de por medio; todo debe estar contenido en una nota o expediente. Corolario de esta falta de
iniciativa es la ausencia de toda expresin creativa y la capacidad de paralizar las mejores
iniciativas.
Automatizacin de las conductas. El burcrata estructura y funcionalista su conducta con fin de
poder sobrevivir refugiado e la organizacin en la que est inmerso e inserto, sin sufrir mayores
perturbaciones. Por eso el burcrata es un ser estereotipado, que ha conformado su
personalidad tanto por los reglamentos, las normas de conducta y las tareas, como por las
funciones y su pretendida idealizacin burocrtica.
Su automatizacin suele llegar a tal grado que aun sus relaciones espontaneas suele ser
estereotipadas.
Despersonalizacin. Son muchos y variados los factores de despersonalizad dentro de nuestra
sociedad; la burocratizacin es uno de ellos. Por qu? Simplemente, porque el burcrata no

trabaja con personas de carne y hueso, sino con fichas, expedientes y legajos. La moral
burocrtica engendra modelos de comportamiento despersonalizado e insolidarios. Aun
cuando tenga trato con personas, no se relaciona con ellas en cuanto tales, sino en la medida en
que estn implicadas en una expedicin o informe. Con todo, lo ms trgico del burcrata es
la dicotomizacion de la existencia entre l que es como funcionario y lo que es como persona,
puesto que esta neutralidad funcional conduce irremediablemente a la neutralidad psicolgica
personal.

Ni activistas desorganizados
El activista es aquel que est siempre en accin. Tiene un estilo dinmico (la anttesis del
burcrata). Genera actividades cotidianamente, como si la actividad por la actividad misma
fuese garanta de que est haciendo un trabajado til. Cuando este ataque se sufre entre os
18 y 22 aos, no es preocupante; al contrario, hasta revela que se trata de u joven de carcter
inquieto. Pero cuando se llega a tener una cierta madurez y se tienen responsabilidades en
programas de accin social, no se puede estar todo el da en movimiento, atendiendo
cuestiones coyunturales, sin realizar nada, o casi nada, para resolver problemas, atender a las
necesidades de la gente o avanzar en un proyecto. El drama del activista es que lo urgente no le
deja tiempo para lo importante. Atrapado en lo coyuntural, pierde toda perspectiva ideolgica y
estratgica. Llega un momento en que no sabe para qu y para quienes hace lo que hace. Ni
sabe a dnde quiere llegar.
Con alguna frecuencia, me he encontrado que, cuanto ms militantes es un trabajo social, mas
se complace en mostrarse (entre otras cosas) como antiburocrtico y antitecnologico. No est
mal, pero ello no resuelve el problema de hacer funcionar el aparato administrativo ni el de
organizar el trabajo. En el fondo, este tipo de posturas tiende a ser de neto corte voluntarista y
al final se cae en cisios de funcionamiento tales como la improvisacin, el andar sin rumbo, la
duplicacin de esfuerzos, la falta de precisin, etc. La mejor calidad de un programa de accin
comunal no pasa solo porque haya presinales comprometidos; esto es lo fundamental, si, pero
se necesita tambin de una organizacin gil y eficiente.