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“Año de la consolidación del Mar de Grau”

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ECONOMIA

Sistema de Información para la toma de decisiones
Monografía para sustentar el examen final de la asignatura de Sistema
de información gerencial
Presentado por:
Soto Cerna, José Antonio

Docente: Flores Palomino, Floresmilo
Salón: 45 – C (Noche)
Fecha: Lima, 22 de diciembre de 2016

Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes. empleados. Enero-Febrero. e incluye medidas desde otras perspectivas. Y FIDALGO C.más bien que en gestionar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. MANUEL. Concepto: La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. “Un análisis de la flexibilidad del cuadro de mando integral (CMI) en su adaptación a la naturaleza de las organizaciones”. (2001). habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. solo obtendrá un buen desempeño financiero. organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. Así. Lo que uno mide. Revista Iberoamericana de Contabilidad de Gestión. derivan de una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e indicadores intangibles Guerrero (2011)2 lo interpreta como una herramienta para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión. conocimiento del cliente. procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento . desarrollo de nuevos productos y sistemas. “Gestión de la calidad total en los ayuntamientos españoles: modelos y experiencias”. entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo financiero 1 KAPLAN y NORTON. Kaplan y Norton (2001)1 explican que se trata de una estructura creada para integrar indicadores derivados de la estrategia. como el negocio creará valor para los clientes. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Posibilita a través del diagrama causa efecto establecer las hipótesis estratégicas.desempeño financiero. Usa medidas en cuatro categorías . los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento. 3 SANTOS C. Es un robusto sistema de aprendizaje para probar. si usted mide únicamente el desempeño financiero. Harvard Business School 2 GUERRERO CUADRADO.BSC . (2011). 1 . canalizando las energías. (2004). INAP. “The Balanced Scorecard: Measures that drive performance”.para alinear iniciativas individuales. procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento. (2004)3 el Balanced Scorecard proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción. el Cuadro de Mando Integral introduce los inductores de la actuación financiera futura. y Fidalgo c. Si por el contrario amplía su visión.Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) 1. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio. que incluyen los clientes. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuación pasada. Según Santos c. pero la implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. es lo que logrará. conocimiento del cliente. La definición de estrategias por naturaleza es complicada. México. El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral) es una herramienta que permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a través de cuatro áreas críticas en cualquier empresa: desempeño financiero. obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. Los inductores. Permitiendo anticipar a futuro.

procesos internos y aprendizaje y desarrollo. Redefinición de la estrategia en base a resultados. (2005). permite alinear todos los recursos (humanos.  Alineación. genere clientes satisfechos de tal manera que se traduzca en incremento en los ingresos y por ende contribuya al crecimiento. materiales. Un elemento clave es el establecimiento de los objetivos estratégicos en las cuatro perspectivas  Crecimiento. ALTAIR CONSULTORES. 3. Integración de la información de las diversas áreas de negocio. Orientación hacia la creación de valor. clientes. Altair (2005) establece que algunas de las situaciones estratégicas que se refuerzan con el BSC son las siguientes: 4  Creación sostenible de valor. número 150. financieros. Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. 5.R. Beneficios del Balanced Scoredcard (BSC) El BSC muestra una metodología que vincula a la estrategia de la empresa con la acción. Altair (2005)4 mencionan que el presente y el futuro inmediato del BSC es el convertirse en una herramienta clave para la gestión del cambio estratégico en las organizaciones. Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones. 2. un nuevo instrumento de gestión empresarial que permita adaptarse rápidamente a los frecuentes cambios de dirección estratégica causados por un entorno competitivo cada vez más demandante. A continuación se mencionan los siguientes beneficios a las organizaciones que optan por su implementación. Para lograr el crecimiento se requiere que con los productos y servicios que se ofrecen. equipos e incluso personas. Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa. de acuerdo a lo que establecen Norton y Kaplan (2001). 6. España 2 . entre otros) hacia la estrategia. 3. S. 7.L. mediano y largo plazo. Revista Economía No. según Norton y Kaplan: 1. el BSC permite de una manera estructurada comunicar la estrategia hacia todos los niveles y convertirla en elementos clave de la actuación diaria mediante la creación de tableros de mando para cada departamento. “Cuadro de mando integral”. Traducción de la visión y de la estrategia en acción. permeando así la misión de la organización a los diferentes niveles organizacionales. la sostenibilidad a largo plazo se fundamenta más en incrementar los ingresos y el posicionamiento frente a los clientes. y no únicamente en recortar costos e incrementar la productividad.  Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos. y tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y resultados a través de la alineación de los objetivos de las perspectivas: financiera. 4. el BSC facilita la creación sostenible de valor al establecer la visión a corto.2.

culminan en la mejor actuación financiera.  Perspectiva del cliente: Como parte de un modelo de negocios. Aquí se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo. tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores. adquirir. estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta. que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior.  Perspectiva de formación y crecimiento: Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas. sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo.3. todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto.  Perspectiva financiera: Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados. etc. pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico. pues son identificadores relacionados con capacitación a personas. de hecho. retener y satisfacer a los clientes. y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes. rentabilidad.  Perspectiva procesos internos: Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. 3 . Normalmente son intangibles. La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado. máquinas e instalaciones. Perspectivas del Balanced Scorecard A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC. se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. sistemas y clima organizacional. Brinda información importante para generar. software o desarrollos. obtener cuota de mercado. no es indispensable que estén todas ellas.

pero también detractores del mismo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona. los acercamientos eran de compañías muy específicas. 5. se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros. pero agrega. no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse. a la alta dirección. para "ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. 4 . La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión. Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. en base a su experiencia.4. ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos. una visión comprensiva del negocio". otras características que lo hacen diferente y más interesante. Orígenes del Balanced Scorecard (BSC) Como con cualquier concepto nuevo. "un conjunto de indicadores que proporcionan." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que. además. En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprenderán los indicadores de acción y de resultados. De hecho. sólo que normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas. que reflejarán las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992. seleccionar aquellos que consideraban más importantes para su trabajo. antes. El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia. General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. simplemente si está dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto para la implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma. existen seguidores. el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera. Una vez construido. los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.

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