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UNIVERSIDAD SAN PEDRO


VICERRECTORADO ACADMICO
OFICINA CENTRAL DE INVESTIGACION UNIVERSITARIA
FACULTAD DE EDUCACIN Y HUMANIDADES

IMPORTANCIA DE LA PRCTICA DE VALORES


ORGANIZACIONALES EN LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA
EN EL CEBA
JOSE ANTONIO
ENCINAS DE JULIACA -PUNO 2016

TESIS
PARA OBTENER EL GRADO ACADMICO DE MAGSTER EN:
GESTIN EDUCATIVA Y ACREDITACIN DE LA CALIDAD

AUTOR: Bach. CHURA ALANOCCA, Hugo


ASESOR: Dr.

AREQUIPA - PER

2016

IMPORTANCIA DE LA PRCTICA DE VALORES


ORGANIZACIONALES EN LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA
EN EL CEBA
JOSE ANTONIO
ENCINAS DE JULIACA -PUNO 2016

DEDICATORIA

Este logro fue posible gracias a mi familia y amigos, que


estuvieron conmigo alentando mis aprendizajes, a quienes con
gratitud y afecto dedico este trabajo de investigacin.

A Dios por darme salud, fortaleza y sabidura en todo


momento.

A mi familia, quienes constituyen el motivo y razn de


mi realizacin personal y profesional,

3
AGRADECIMIENTO

A la Universidad San Pedro y al docente asesor por


su incondicional apoyo y sabidura. Por creer y confiar en
m, y lograr mi objetivo de grado.

RESUMEN
El presente trabajo de investigacin radica realizar una descripcin de la
planificacin estratgica

y la prctica de valores organizacionales en el CEBA

Jos

Antonio Encinas de la ciudad de Puno.


El problema que se afront es la carencia para la organizacin y prctica de valores
en tolerancia y solidaridad en los docentes de la Institucin Educativa, para lo cual se
plante como objetivo proponer estrategias de planificacin basadas en la teora de las
relaciones humanas de Elton Mayo, Jhon Dewey, Kurt Lewin, para lograr la interiorizacin
de estos valores.
Teniendo en cuenta el problema, objeto, objetivo y la hiptesis se diseo
instrumentos de recoleccin de datos como son la ficha de observacin la cual fue aplicada
en tres fechas al inicio, en el proceso y al final para poder observar el avance durante la
aplicacin de las estrategias adems una encuesta que se aplic al inicio del proceso tanto al
grupo control como al grupo experimental para que nos permita hacer una comparacin de
los porcentajes al final.
Durante este proceso se aplicaron un conjunto de instrumentos o estrategias como
charlas, video, talleres y actividades con el que se ha lograr un cambio sustancial en el
comportamiento y actitudes de los docentes.
Con el propsito de contar con docentes capaces de lograr un desarrollo sustancial
en la elaboracin de sus actividades teniendo en cuenta el desarrollo y engrandecimiento de
la Institucin Educativa.
Palabras claves: valores organizacionales, planificacin estratgica

ABSTRACT
The present research work is to describe the strategic planning and practice of
organizational values at CEBA Jos Antonio Encinas in the city of Puno.
The problem that was faced is the lack of organization and practice of values in
tolerance and solidarity in the teachers of the Educational Institution, for which it was
proposed as an objective to propose planning strategies based on the human relations theory
of Elton Mayo, Jhon Dewey, Kurt Lewin, to achieve the internalization of these values.
Taking into account the problem, object, objective and hypothesis data collection
instruments were designed, such as the observation sheet which was applied in three dates
at the beginning, in the process and at the end to observe the progress during the application
of The strategies also a survey that was applied at the beginning of the process to both the
control group and the experimental group to allow us to make a comparison of the
percentages at the end.
During this process, a set of instruments or strategies such as lectures, videos,
workshops and activities were used to achieve a substantial change in the behavior and
attitudes of teachers.
With the purpose of having teachers capable of achieving substantial development
in the development of their activities taking into account the development and
aggrandizement of the Educational Institution.
Key words: organizational values, strategic planning

INTRODUCCIN
En los momentos actuales de crisis mundial y nacional a nivel econmico, poltico,
ambiental, cultural, cientfico-tecnolgico y social que vivimos se nos presenta la necesidad
de mejorar el desarrollo y la competitividad de nuestras organizaciones. En esta poca de
crisis en el mbito tico o cambio de valores (Bacigalupo, 1998, p.7) urge reconocer y
consolidar en la cultura de la organizacin, aquellos valores que son fundamentales en una
institucin para que encuentre el sentido frente a su misin. Como consecuencia de esto al
interior de las organizaciones hoy en da se acentan nuevas formas de gestin; esta vez se
hace fundamental el liderazgo relacional y compartido, la participacin de todos los actores
en una organizacin, la formacin de valores slidos donde prime una visin de futuro, la
construccin de la visin compartida, el aprendizaje permanente y la innovacin como
medio para responder a las diferentes situaciones del entorno. Gudez (2001) nos dice que
el xito y la vitalidad en una organizacin dependen del desarrollo de culturas y valores
propios. Los valores, por tanto, juegan un rol transcendental en el xito de una
organizacin. Orna (2005) afirma que en toda organizacin se debe motivar una cultura de
valores, esto da identidad a la Institucin y por tanto resultados. La presente investigacin
ha querido desarrollar el tema de los valores organizacionales por considerarlos de vital
importancia para las instituciones educativas de todos los niveles y modalidades del sistema
educativo de nuestro pas, sobre todo las de tipo pblico. Para su mejor comprensin el
presente estudio se estructura en base a tres captulos:
El primer captulo aborda el problema, es decir, el planteamiento del problema,
analizndolo desde un contexto local, nacional e internacional, los antecedentes de nuestra
investigacin, la justificacin, el marco referencial, donde planteamos el marco terico y
las teoras cientficas que sustentan nuestra investigacin, por otra parte en el mismo
captulo realizamos la formulacin de la hiptesis, el cual nos permite elaborar nuestras
variables de estudio, los cuales estn formulados en funcin a nuestro objetivo general y
los tres objetivos especficos.
En el
comprende

segundo

captulo desarrollamos aspectos referidos a la metodologa y

el tipo de investigacin, los diseos de investigacin, el anlisis e

interpretacin de los datos obtenidos a travs de los instrumentos de investigacin aplicado

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a la poblacin, seguidamente establecemos las conclusiones, que hacen referencia a los
hallazgos significativos de la investigacin; las sugerencias referidas al compromiso de
apropiarlas y hacer de ellas parte de la prctica educativa de los docentes capacitados; al
igual que la bibliografa y los anexos.
En el tercer captulo presentamos los resultados de la investigacin, sistematizados y
organizados en informacin cualitativa y cuantitativa luego del procesamiento y anlisis de
la informacin correspondiente. As mismo los resultados se establecen en las conclusiones
y recomendaciones.

CAPTULO I
PLANTEAMIENTO TERICO
1.1.

Antecedentes
La bsqueda de antecedentes en los diversos centros documentales de la ciudad de

Arequipa, me ha llevado a identificar dos trabajos, que estn relacionados con el presente
problema de investigacin.
QuentaTorrico M. Elena, de la Universidad San Agustn de Arequipa

en su

investigacin cuyo ttulo es Desarrollo y evaluacin de los valores Tolerancia y


Solidaridad en la que se llega a la conclusin que los valores responden a una demanda
social y educativa. Existe una preocupacin explicita por parte del profesorado por llevar a
cabo un trabajo de estos valores y poder evaluar su desarrollo (Quenta, 2007).
Ante esta situacin, establecemos contactos con profesores del secundario que estn
trabajando los valores. Por otro lado se hace referencia al desarrollo humano, y por otro
lado, la tolerancia y solidaridad desde el punto de vista educativo.
Alberto Luis Ortega Ocampo, en su investigacin cuyo ttulo es La formacin de
los valores en la Educacin Tcnica y Profesional en la que se llega a la conclusin que
para fortalecer los valores no solo basta que se le informe a los profesores la necesidad de
actuar correctamente y mantener su conducta de acuerdo a la persona, es necesario la
motivacin adecuarla para la vida (Ortega, 2007).
Con este trabajo de investigacin se pretende buscar soluciones dentro de la
institucin educativa es por ello que se propone estrategias de panificacin educativa para
la organizacin y prctica de valores.
1.

Se trata de una investigacin, que abarca nicamente aspectos de la institucin,


valores necesarios de ser considerados como vitales en los momentos actuales, el de

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la Tolerancia y la Solidaridad, porque estos dos valores nos recuerdan al lema de la
institucin que hoy nos cobija. Hoy hay mayores exigencias, no slo en cuestiones
acadmicas, administrativas, sino problemas de carcter global, como es conocida la
era de la comunicacin, internet por ejemplo, con sistemas complejos, cuyos
aspectos privativos de antes han desaparecido, una noticia vuela literalmente
segundos alrededor del mundo.
1.2. Problema
Nuestro trabajo de investigacin se fundamenta en el problema cientfico detectado,
el cual es la deficiente practica de valores en la institucin educativa Daniel Becerra
Ocampo, la que influye negativamente en el desarrollo organizacional del personal que
labora en dicha sede institucional.
Tanto la solidaridad como la tolerancia son valores que deben persistir en cada
persona humana dado que son los que establecen mrgenes de una labor eficiente dentro del
contexto social.
Las relaciones negativas del personal de la institucin, tiene situaciones
sintomticas y evidentes. Son notorias en el mayor nmero de personas con un nmero alto
de aos de servicios.
Las explicaciones pueden tener varias causas, pudiendo ser la de orden psicolgico,
cultural, sociolgico, pedaggico, formacin humana, en fin cualquiera sea la explicacin,
que no es nuestro caso, no deja de ser un impedimento, una deficiencia institucional, muy a
pesar del entusiasmo que se pueda mostrar en algunas situaciones festivas por ejemplo.
Esto compromete las responsabilidades de cada docente, y generalmente no tiene
nada de eficaz o eficiente.
La forma como pretendemos acercar una solucin al hecho es utilizando la teora de
las relaciones humanas.
El CEBA en los momentos actuales pretende volver a ampliar su funcin social, ya
que no slo trabaja por educar a los estudiantes, sino tambin por incidir en el desarrollo de
la familia y la comunidad en que se encuentra, lucha por convertirse en un lugar de
encuentro afectivo y solidario, de confianza, seguridad y establecimiento de relaciones

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sociales, que propicie medios interesantes, atractivos; en el que se enfatice el trabajo
colectivo, donde sea grato vivir los valores compartidos.
Hoy a la escuela no le basta con ser eficiente, debe adems ser eficaz. Ambas
categoras son necesarias y complementarias y hoy se necesita, adems, manejar criterios
de calidad, para que la escuela responda a las necesidades que satisfagan a su comunidad
educativa, estando muy a tono con los criterios de tolerancia y pertinencia.
Estos cambios slo se logran si se transforman los estilos y las formas de direccin
en los diferentes niveles y, en especial, en la escuela, dndole una nueva orientacin a las
formas tcticas y operativas, es decir, en el mediano y corto plazos, por aqullas que se
basan en el largo plazo, con un enfoque estratgico.
El breve repaso histrico realizado nos muestra el paso de una situacin en que los
valores y normas se referan en pequeos grupos, a la actualidad en que un sector
importante de la humanidad proclama reglas vlidas para el gnero humano, planteando el
derecho en la libertad y en general a una vida digna de todos sus integrantes.
Esta evolucin no ha sido aceptada y menos aplicada sin excepciones; ni siquiera
por todos los pueblos considerados avanzados. Es fcil observar que muchas personas que
se consideran partidarias de la igualdad humana y del respeto a las diferentes formas de
vida, de hecho se ven profundamente influenciadas por prejuicios de tipo social o de otra
ndole.
As no son pocos quienes consideran superiores a los blancos a personas de
determinada nacionalidad o cultura o siguen otros criterios igualmente inundados.
Las mujeres sufren discriminaciones que las limitan en el desarrollo de sus
capacidades, situacin consagrada en las leyes de algunos pases y real, aunque no legal, en
muchos otros. Lo mismo hay que decir de grupos religiosos de personas en extrema
pobreza, de identificados por el color de su piel y de otros sectores marginados.
En un momento tan reciente como los aos treinta y cuarenta del siglo XX, los
idelogos del nazismo proclamaban que el pueblo alemn era de raza superior y tenan el
derecho de dominar el mundo. La aplicacin de sus doctrinas caus enormes sufrimientos

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por las persecuciones que desat y por la segunda guerra mundial. Tambin otros
movimientos han expresado ideas semejantes.
Es vlido llegar a la conclusin de que la evolucin de los valores producida a
travs de la historia, que influyen la bsqueda de formas de vida dignas de realizacin
individual y colectiva y no slo de bienestar material, significa un gran progreso, por ms
que su realizacin plena este lejos de haberse alcanzado. Entre los valores ms
recientemente aceptados y grandes sectores de la comunidad, aunque frecuentemente contra
dichos en la conservacin de las distintas formas de vida existente en el planeta.
Con frecuencia, la bsqueda de soluciones a los problemas, necesidades y aspiraciones
individuales entra en conflictos con las exigencias y normas que rigen en la sociedad.
Pregunta general.
Qu caractersticas presenta la planificacin estratgica
organizacionales en el CEBA Jos Antonio Encinas

y la prctica de valores

de Juliaca -Puno ?

Preguntas especficos.
De qu manera se realiza el liderazgo de los directivos en la Institucin
Inicial N 192

Educativa

de la provincia de Puno?

Cul es el nivel de desempeo laboral del personal docente en la Institucin


Educativa Inicial N 192

de la provincia de Puno?

Cul es el grado de dependencia entre el liderazgo de los directivos con el desempeo


laboral de los docentes de la Institucin Educativa Inicial N 192?
1.3. Justificacin
Nuestro trabajo de investigacin se fundamenta en el problema cientfico detectado,
el cual es la deficiente practica de valores en la institucin el CEBA Jos Antonio Encinas,
la que influye negativamente en el desarrollo organizacional del personal que labora en
dicha sede institucional.
Los valores organizacionales que deben persistir en cada persona humana dado que
son los que establecen mrgenes de una labor eficiente dentro del contexto social.

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Las relaciones negativas del personal de la institucin, tiene situaciones
sintomticas y evidentes. Son notorias en el mayor nmero de personas con un nmero alto
de aos de servicios.
Las explicaciones pueden tener varias causas, pudiendo ser la de orden psicolgico,
cultural, sociolgico, pedaggico, formacin humana, en fin cualquiera sea la explicacin,
que no es nuestro caso, no deja de ser un impedimento, una deficiencia institucional, muy a
pesar del entusiasmo que se pueda mostrar en algunas situaciones festivas por ejemplo.
Esto compromete las responsabilidades de cada docente, y generalmente no tiene
nada de eficaz o eficiente.
La forma como pretendemos acercar una solucin al hecho es utilizando la teora de
las relaciones humanas.
1.4. Marco referencial
1.4.1. Los valores en la vida de las organizaciones
Schlemenson (1990) afirma que es muy comn decir que estamos pasando pocas de
crisis, de inestabilidad e incertidumbre, promovidas por un 7 contexto turbulento, que
impide predecir lo que va a ocurrir maana. Esta poca de cambios exige a las
organizaciones, a los grupos y individuos mayores procesos de adaptabilidad.
Las organizaciones se encuentran expuestas al riesgo de la prdida de la identidad.
Sometidas a la presin del contexto, y para adaptarse a l se ven obligadas a cambiar
abruptamente de enfoques, dado que los existentes ya no se adecuan a la realidad vigente
(Schlemenson, 1990, p.176). La adaptacin significa Habituarse a hacer buenas
eleccionesoptar por los medios ms adecuados para alcanzar los fines institucionales
(Cortina b 2000, p.18) donde la creatividad, la innovacin, el aprendizaje del error, la visin
compartida y el desarrollo del conocimiento son las claves para estar en dilogo con el
contexto actual.
Esta exigencia de cambio en las organizaciones exige a las mismas replantearse nuevas
formas de gestin donde se conceda una mayor importancia a la participacin de los

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diferentes agentes en la toma de decisiones, adems a favorecer el impulso del liderazgo,
pero principalmente a la formacin de valores slidos, donde prime una visin de futuro.
En este sentido, se hace necesario que los valores propios de la organizacin no se
impongan, sino se promuevan. No se puede decir que estos estn determinados por el
contexto, al contrario, en una sociedad plural, existe el dilogo entre los valores
individuales y colectivos donde el liderazgo es clave. Por eso hoy se habla de valores
estratgicos, aqullos que dan identidad pero tambin permiten el logro de los objetivos
institucionales.
Dentro de estas consideraciones, los valores cumplen un rol protagnico, es urgente
redefinir los valores con una visin e imaginacin capaz de hacerlo en funcin del
futuro (Siliceo et al, 1999, p.69). Estos son parte importante de la cultura organizacional al
igual que las creencias y normas, deben ser compartidas por los miembros de la
organizacin para que se evidencie en las costumbres, tradiciones, historia, principios,
xitos, fundadores y en la forma como la organizacin responde a su visin y misin.
Podest (2014) dice que muchas organizaciones tienen como estrategia hacer explcitos
los valores dando a conocer a los miembros de su institucin los mismos desde el principio
de su incorporacin para que se sientan atrados hacia cada uno de ellos. Todo lo contrario
es cuando los valores se conocen de manera implcita a travs del contacto con el hacer.
La autora coincide con Lpez & Snchez (1996, p.153) quines tambin afirman que
Existen valores explcitos valores y metas formalmente establecidos- e implcitos que
son los no declarados pero que ejercen una influencia considerable en el trabajo diario de
los miembros de la escuela. Los valores explcitos se encuentran dados en los documentos
formales a travs de la consignacin por escrito, son propios de la organizacin y tienen
carcter normativo, siendo aprobados, conocidos y asumidos por todos los actores. En
cambio los valores estn implcitos porque se expresan en las relaciones, estilos,
expresiones verbales, percepciones, pensamientos, etc. Todo este conjunto de elementos
configuran o responden a la dimensin valorativa de la organizacin.
Conceptualizando los valores podemos hablar sobre los valores en la experiencia
humana, ha sido bastante usual, stos dan significado ltimo y determinante a la vida, es

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ms, favorecen la plena realizacin de la persona. Costa & Gmez (1999, p.16) dirn que
valor es todo aquello que permite la plena realizacin del ser humano como persona.
Otros autores afirmarn que es un ingrediente indispensable de la vida humana,
inseparable de nuestro ser persona. Son componentes tan inevitables del mundo humano
que resulta imposible imaginar una vida sin ellos (Cortina b, 2000, p.17).
Esta mirada humana puede extenderse a la colectiva, llegando a precisar que los
valores son inseparables del ser de la organizacin. Los valores en una organizacin dan
sentido y significado en primer lugar, a la realizacin de cada uno de los actores, pero
tambin al grupo en general. Los valores son aprendidos por el contacto con la prctica
misma, manifestando conductas o modos de vida integrada que permanecen en la historia y
tradicin de la Institucin. Por eso se sabe que los valores no se ensean sino se viven, se
concretizan en comportamientos, actitudes, prcticas que no son ocasionales sino
permanentes.
Santos (2001) afirma que las instituciones son organizaciones ritualizadas, en su
cultura se instalan muchas formas de actuacin que la rutina convierte en ritos. Gareth
(2008) nos dice que los valores en una organizacin suelen reducirse en historias, reales o
ficticias, ceremonias, ritos y lenguajes (forma de vestirse, las oficinas que ocupan, estilo de
relacionarse, etc.) que forman parte de ella. Al hablar de valores organizacionales lo
estamos enfocando como el alma o referente tico que moviliza toda la prctica
organizativa. Pero, qu se entiende por valores organizacionales? Una de las concepciones
ms comunes es entenderlos como propuestas de comportamiento colectivo, normas de
accin compartida, referentes comunitarios, creencias motivadoras o conductas
orientadoras. Son referencias que orientan las decisiones educativas entendidas en su
forma amplia (Duart, 1999, p.28), es decir en todos los niveles, mbitos e instancias que
puede darse, desde el trato entre compaeros de trabajo hasta las actividades espontneas,
celebrativas, de tiempo libre o recreativas que puedan permitirse en una organizacin.
Para Cortina (2000 b, p.32) Los valores son cualidades reales de las personas, de las
cosas, las instituciones, las sociedades y los sistemas es decir, lo propio de cada persona u
organizacin. En este sentido, existe una relacin estrecha entre valores e identidad. Siliceo
et al (1999, p.51) define a los valores organizacionales como aqullas concepciones

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prcticas (y normativas) heredadas o, si es el caso, innovadas por las generaciones
presentes, en las cuales la sabidura colectiva descubre que se juegan los aspectos ms
fundamentales de su sobrevivencia fsica y de su desarrollo humano. Los valores son parte
as de la identidad del centro, se mantienen los construidos a lo largo de la historia
institucional, pero tambin se posibilita el surgimiento de valores emergentes que proponen
nuevos comportamientos a ser desarrollados en todas las reas de la organizacin. De la
prctica de estos valores depende la sobrevivencia y el logro de los fines del propio grupo.
Podemos concluir que los valores en una organizacin:
a) Son la razn de ser de cada institucin, se encuentran entre el creer y actuar,
median los procesos de pensar, sentir y percibir. En tal sentido configuran la identidad.
b) Representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin emplean
para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, as como
las creencias y conceptos bsicos de una organizacin, forman en s, el ncleo de la
organizacin.
c) son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito en trminos
concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin. Como esencia de la
filosofa que la organizacin tenga para alcanzar el xito, los valores proporcionan un
sentido de direccin comn para todos los trabajadores y establecen directrices para su
compromiso diario.

1.4.1.1. Importancia de los valores en la organizacin


Stephen (2004) nos dice que los valores son importantes para el estudio del
comportamiento organizacional porque permiten comprender las actitudes, la motivacin y
las percepciones de los miembros de una organizacin. Cuando un individuo entra a una
organizacin lo hace con nociones preconcebidas sobre lo que debe ser y lo que no debe
ser, pero despus de un tiempo de permanencia es capaz de haber cambiado su propia
escala de valores.

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Los valores son importantes en la vida organizacional, porque definen el carcter
fundamental y definitivo de la organizacin, crean un sentido de identidad del personal con
la organizacin, favorecen la motivacin para las acciones y el comportamiento humano.
Son importantes porque describen lo que es primordial para sus implicados, identifican los
resultados que la mayora espera, guan las actuaciones y determinan si las organizaciones
tendrn xito (Martin, 2009, p.14). Los estudios desarrollados sobre el tema precisan la
importancia de los valores con relacin al xito de las organizaciones, encontrndose una
estrecha relacin entre autoestima y valores organizacionales, entre xito personal y xito
organizacional (Loli, Lpez & Atalaya, 2000).
En un estudio realizado por Santos cultura organizacional, satisfacao profissional e
atmosfera de grupo se puso de relieve la influencia de la cultura organizacional en la
satisfaccin laboral de los empleados y la atmsfera del grupo. Estas variables tuvieron un
impacto en el desarrollo personal de los empleados y la productividad. El objetivo fue
analizar la influencia de la percepcin de la cultura organizacional, la satisfaccin laboral y
la atmsfera grupo en una muestra de conveniencia de 210 participantes (enfermeras,
maestras). Se concluy que la cultura organizacional tiene un fuerte predictor de la
satisfaccin en el trabajo y el ambiente de grupo. (2013 ) se evidenci que la cultura
organizacional influye en los niveles de satisfaccin de los actores, en la productividad e
inclusive en el clima o atmsfera de trabajo. Los valores, al ser parte de la cultura regulan
la vida social de las personas que pertenecen a una organizacin, permiten que se exprese la
identidad, o particular forma de ser, de los miembros. Imponen cierta uniformidad en el
comportamiento social. Influyen positivamente en la experiencia de convivencia colectiva
propiciando la colaboracin, el trabajo en equipo, la capacidad de iniciativa, la apertura al
cambio y la disposicin permanente para aprender. Crea un medio ambiente en el que sea
posible encontrar trabajo estimulante que signifique un reto. Por los valores el grupo podra
alcanzar la mxima adecuacin entre la vida real y las normas ideales (integracin
axiolgica). Podemos decir por tanto, que los valores no slo realizan al sujeto como
individuo sino tambin como colectividad; dan sentido y significado a la realizacin de
cada uno de los miembros y a la organizacin. Los valores permiten el desarrollo de cada
uno de los miembros de una organizacin en su potencial como personas y trabajadores.
Brindan oportunidades para que las personas se desempeen como seres humanos y no

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como elementos de la produccin, con el fin de que fundamenten el ser institucional y
salvaguarden lo fundamental de la cultura organizacional. El trabajador o miembro as, es
aceptado y reconocido, crece en autosatisfaccin porque se acerca al perfil valorativo, y
siente que contribuye activamente en la obtencin de los fines colectivos.
Matute, Izquierdo, Meja, Porras & Solano (2008) aluden que en toda organizacin
es necesario favorecer el trabajo, suponiendo este proceso de gestin una estimulacin y
apoyo permanente, promocionando los comportamientos de los trabajadores para que se
generen aprendizajes colectivos, innovadores y creativos. Para Martin (2009) cuando los
valores estn debidamente definidos y son identificados y asumidos por los diferentes
actores, los beneficios son muy grandes; porque se tiene una expectativa muy alta, existe
disponibilidad, colaboracin, mstica y confianza en el personal, para construir el proyecto
que persigue la institucin. Con estas caractersticas o rasgos las metas o logros
institucionales alcanzan mayor productividad, eficiencia, coherencia, prestigio, xito y
resultados. De aqu la necesidad de que los valores deben ser claros, compartidos y
aceptados por todos los miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio
unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la
organizacin. Por eso es que los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de
una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una
opcin con bases ideolgicas sociales y culturales. Esto significa que los valores pasan por
un criterio de temporalidad, de concrecin, donde se manifiestan en actitudes y
comportamientos cotidianos.
Podemos decir que una persona vive, decide en funcin de sus valores (Rugarca,
2001, p.63) Los valores dinamizan al grupo hacia un fin, este fin responde a una exigencia
del medio, a una propuesta, una ideologa, una visin o un enfoque. Ninguna persona ser
socialmente reconocida por el sentido (nico y personal) que descubre en sus acciones sino
por su integracin a los valores (sentidos socialmente compartidos). Los valores permiten
que la organizacin responda a los nuevos desafos del entorno con la permanente revisin
y redefinicin de los mismos. Logra que la organizacin encuentre su sentido trascendente
dndole un universo de sentido (ethos y cosmovisin). La organizacin, de esta manera,
dialoga con las culturas de su poca asumiendo un rol responsable y solidario, aportando a

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la construccin del futuro. En sntesis, aumenta la eficiencia de la organizacin en funcin
de todas sus metas.
1.4.4. 2. Tipologa de los valores organizacionales
Los valores son muy variados y pueden ser categorizados de muchas maneras. Dion
(1990) cita a Spranger (1928) quien manifiesta que algunos valores se refieren ms a las
dimensiones de la vida humana, stos pueden ser sujetos a una valoracin personal o
colectiva y se aplican en el comportamiento organizacional; as hablamos de valores:
intelectuales, estticos, religiosos, econmicos, polticos y sociales. Abugatas & Tubino
(1997) manifiestan que para cada poca corresponde un sistema de valores dominantes, as
se refieren a valores propios de la postmodernidad.
Ahondando en el pensamiento de Gudez (2001) los valores siempre han estado en el
desarrollo de las organizaciones, stos desde un punto de vista esquemtico, pueden
clasificarse en cuatro tipos: valores permanentes, influyentes, emergentes y recurrentes.

Valores permanentes. son de carcter universal y se arraigan en la ms


autntica condicin humana. Se prolongan de una manera estable y trascienden
cualquier condicin temporal. Actan como un eje que atraviesa el devenir para
garantizar la esencia humana de la historia. El bien, la justicia, la verdad y la
belleza son algunos de los valores permanentes.

Valores influyentes. se asocian con aquellas convicciones organizacionales que


reflejan el perfil definidor de una cultura institucional. Son las creencias y
conductas fundamentales y determinantes que hacen que una organizacin sea
diferente a las otras. La excelencia, la productividad, la calidad, el servicio y la
preservacin ambiental pueden definirse dentro de este mbito.

Valores emergentes. afloran en un determinado momento y generalmente,


responden a una energa alimentada por las circunstancias que debe enfrentar
las resistencias naturales que se presentan ante lo nuevo.

Valores recurrentes. son aquellos que rigieron en un momento pero que,


debido a las condiciones del entorno y a las estrategias organizacionales, se

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solaparon y engavetaron para resurgir nuevamente con renovados alientos de
vigencia. (2001, p.82-83).

1.4.1.3. Viabilidad de los valores en la organizacin


Los valores para ser promovidos en la organizacin requieren ser explicitados,
comunicados, asumidos, liderados y evaluados, de lo contrario se puede caer en el error de
tenerlos escritos en los documentos pero no conocidos por los miembros o actores y mucho
menos que se conviertan en parte de la cultura organizacional del centro. En el presente
apartado desarrollamos dos de estos elementos claves para el impulso de los valores, lo
correspondiente a la explicitacin a travs del Proyecto Educativo o Plan Estratgico
Institucional y la figura del lder o lderes responsables directos del desarrollo de una
organizacin.
1.4.1.4. La explicitacin de los valores en los proyectos o planes Educativos.
Una herramienta donde debe explicitarse losvalores organizacionales es el Proyecto
Educativo Institucional (PEI) o llamado en otros tiempos tambin el Ideario o Proyecto de
Desarrollo Institucional (PDI). Cualquier agente o miembro de una institucin puede
recurrir a este documento si es que desea profundizar en los valores propios de su
institucin.
Hoy en da toda Institucin Educativa seria y responsable, perteneciente a cualquier
nivel y/o modalidad del sistema educativo en nuestro pas, cuenta con un Proyecto o Plan
Educativo Institucional (PEI). ste instrumento de gestin, responde a un enfoque de
desarrollo organizacional y a un modelo que se concretiza en un diseo propio. As se tiene
un conjunto de elementos que le permiten configurar a la organizacin de una manera
coherente y relevante su propia identidad y metas.
La mayora de Planes Educativos en nuestro pas se circunscribe al enfoque estratgico, en
el, se plantean diagnsticos basados en el anlisis FODA poniendo en relieve la visin y
misin. Articula tambin los recursos humanos, tcnicos materiales y financieros propios de
la organizacin. (UNESCO, 2011). Se puede encontrar como parte de su contenido el
diagnstico, visin, misin, la filosofa (valores), objetivos, estrategias, acciones,

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indicadores, planes y proyectos, entre otros. Es en el Proyecto donde se manifiesta los
propsitos y metas que persigue la organizacin as como, el modelo de formacin y
concepcin de aprendizaje que ha adoptado la Institucin.
El Proyecto o Plan Educativo Institucional es entendido segn Arana (2002) desde tres
dimensiones:

Una primera es el de representar el sueo de la organizacin ideal como posibilidad


y oportunidad para que la escuela o institucin como colectivo se piense a s misma.

La segunda es entenderlo como un instrumento de planificacin o gestin. De esta


manera los sueos se plasman en metas, planes y acciones que llevan a resultados
debidamente identificados.

Y por ltimo entender al proyecto como una alternativa frente a los retos que se
identifican en el entorno para la cual debe responder la organizacin.
El Proyecto no solo enuncia la visin, misin, principios y valores consensuados;

sino que presenta y recrea la identidad individual y colectiva, hace realidad los viejos
anhelos en un contexto cambiante. Requiere del compromiso de todos los miembros de la
organizacin permitindoles, en forma sistematizada, hacer viable la misin del centro. Para
Samaniego (2011) el Proyecto Educativo Institucional debera definir las estrategias y
mecanismos que garanticen la consecucin de principios y metas, que se evidencia en el
desarrollo de valores.
Exige tambin que los diferentes actores estn dispuestos a revisar las vivencias
institucionales, su estructura, organizacin, procedimientos, estilos, para ponerlos al
servicio de la prctica de los mismos valores. El mismo autor precisa que en cuanto la
ubicacin de los valores en los planes o proyectos, en algunos casos, estos se encuentran
nombrados en forma explcita a lo largo de todo el documento, contextualizndolos y
ponindoles cierta jerarqua; mientras que en otras instituciones lo desarrollan en un
apartado especfico definindolos como propios de la organizacin. En otros casos los dejan
entrever a lo largo de todo el documento nombrndolos en diferentes partes pero en forma
espontnea.
Segn Samaniego (2011), el diseo y puesta en marcha de un Proyecto Educativo

22
Institucional es una herramienta idnea para repensar y cambiar la Institucin. Si ste es
conocido y asumido por todos los miembros de la organizacin entonces la Institucin
estar caminando hacia un solo horizonte, llegando a vivir una verdadera prctica
axiolgica colectiva. Por eso, definimos el Proyecto Educativo como un conjunto de
criterios, normas y directrices que orientan el ejercicio y el cumplimiento de las funciones
derivadas de la Misin institucional. Este Proyecto debe ser coherente con la Misin, como
punto de referencia para determinar el grado de calidad de todas sus actividades. Tiene
como uno de sus fines el desarrollo de sus miembros como personas para lograr la
construccin y consolidacin de una autntica comunidad educativa.
Esto obliga a que el Proyecto Institucional sea contextualizado, recogiendo la
percepcin y sueos de los actores, adecundolos a la realidad donde se explicitan. Los
proyectos tendrn que expresar ideas consensuadas de los actores de cada escuela y
ajustarse a las caractersticas propias de la regin, de la poblacin escolar y de los propios
docentes (Boggino, 2003, p.38)
Segn Romn (2012) el Proyecto Institucional recoge la identidad cultural de una
institucin educativa. El grupo as alcanza la mxima adecuacin entre la vida real y las
normas ideales (integracin axiolgica). El autor precisa que sus elementos representativos
son:
a) creencias y presunciones bsicas: constituyen el epicentro de la cultura de una
organizacin, formando de hecho su entramado cultural. Actan como teoras en uso
o hiptesis fundamentales, aunque tambin se suelen denominar ideologa,
entendida como esquemas fundamentales coherentes, compatibles y congruentes
que ordenan e interpretan la conducta de los miembros de una organizacin. Son, de
hecho, formas de saber y de hacer que se han ido generando a lo largo de la historia
de una organizacin, potenciadas por sus lderes o fundadores.
b) Valores actitudes y capacidades destrezas: Las capacidades- destrezas y valores
actitudes son la principal consecuencia de las creencias y presunciones bsicas de
una organizacin. Capacidades como herramientas mentales y valores como
tonalidades afectivas manifiestan lo importante y valioso de una organizacin. Por
ello actan como objetivos, fines o expectativas de logro.

23
c) Productos culturales: los productos culturales son las manifestaciones observables
de la cultura organizacional o institucional. Entre otros, podemos citar: rituales y
ceremonias; smbolos, mitos e historias; normas y pautas en uso; red y entramado
cultural; formas de lenguaje y comunicacin; materiales producidos (proyectos,
biografas, historias, ensayos) (Romn, 2005, p.4-5).

1.4.1.5. El desarrollo de valores desde el liderazgo


No es suficiente que una organizacin tenga definido los valores institucionales, as
estn explicitados en los documentos oficiales de la propia institucin. Esto no garantiza
que todos y cada uno de sus integrantes encuentren en la organizacin un espacio de
realizacin personal, y mucho menos, garanta del logro de metas institucionales.
Se requiere dar un paso ms que implique todo un proceso de concientizacin para
integrar los esfuerzos individuales hacia una visin compartida. En esta tarea los lderes
tienen un rol protagnico que les demanda un trabajo sistemtico de animacin, educacin
y aprendizaje a travs de un proceso de mejora continua. El lder tiene que ser capaz de
actuar con eficacia localmente, mientras con visin lcida, piensa y trabaja globalmente
(Siliceo et al, 1999, p.66) Esta accin del lder que casi siempre recae en los directivos no
tiene resultados tan significativos en nuestro pas, as lo demuestra el estudio comparativo
que hizo la UNESCO el ao 2005 sobre las condiciones de trabajo y salud docente,
aplicado a seis pases latinoamericanos (OREAL/UNESCO, 2005). En este estudio se
explicita que las relaciones entre los docentes con los directivos pueden ser cordiales pero
no tan influyentes ya que sienten que no se les estimula y reconoce y ms an tienen poca
participacin en la toma de decisiones. La misin del lder tiene un componente
trascendental en la vida de una organizacin, Harf & Azzerboni (2007, p.25) nos dicen que
sus acciones, los procesos que subyacen a ellas y sus concepciones ideolgicas son
muchas veces la cara ms visible de lo que una escuela es de la Institucin. Sus
pensamientos y acciones dejan huellas, impactan en el accionar cotidiano.

24
Sergiovanni (1994) cita a Chvez (1992) resaltando que el rol principal del lder o
directivo es darle sentido a las cosas buscando que todo se una en una misma direccin. Por
ello consideramos al lder como persona clave en el desarrollo de la organizacin.
Lewis (2003, p.15), afirma en sentido general que cuando definimos al lder en accin
decimos que es un proceso de influenciadonde es capaz de lograr que las personas
quieran hacer las cosas que l quiere que se hagan. Con esto no absolutiza ni presenta una
postura manipuladora del lder sino resalta la presencia de este porque le reconoce su
capacidad de influencia en el actuar de los actores. Arana (2002) tambin dir que son
personas con reconocido ascendiente entre sus pares, pero tambin capaces porque
identifican potencialidades desarrollando liderazgos en el colectivo. En este sentido,
descubrimos que el desarrollo de las personas en una organizacin muchas veces est
condicionado a la figura de un verdadero lder.
Segn Schein (2011) una de las funciones ms importante de un Lder consiste en
manejar el cambio cultural necesario para sostener el crecimiento de 25 la organizacin en
el tiempo. Con esto podemos afirmar que existe una relacin estrecha entre liderazgo y
comportamiento organizacional. En el liderazgo organizacional, el lder, se comunica con
los trabajadores e incentiva a un mejor desempeo. Su funcin es perfilar con claridad la
misin, la visin, los valores y las expectativas y modelar el papel de la organizacin en
armona con ellos (Matute et al 2008, p.68).
Coincidimos con Kouzes, Posner & Rosen (2002, en Lewis, 2004) al identificar ocho
principios que los lderes o gestores podran considerar para favorecer prcticas valorativas
en las organizaciones. Estos principios orientan de manera general el accionar del lder para
crear un entorno deseable donde los diferentes actores cuenten con un clima ptimo para
vivenciar valores corporativos, estos seran:
a) Visin. Los lderes ven el panorama general y articulan esa perspectiva amplia
para los dems. Al hacerlo, los lderes crean un propsito comn que moviliza a
las personas y coordina sus esfuerzos en una sola empresa coherente y gil.
b) Confianza. Sin la confianza, la visin se convierte en una frase vaca. La
confianza une a las personas y crea una organizacin fuerte y flexible. Para

25
consolidar la confianza, los lderes deben ser predecibles y compartir la
informacin y el poder. Su meta es una cultura de franqueza.
c) Participacin. La energa de una organizacin es la participacin y el esfuerzo
de su gente. El reto del lder es liberar y enfocar esta energa, inspirando a las
personas de todos los niveles de la empresa a que cooperen con mente y
corazn. d) Aprendizaje. Los lderes necesitan conocerse profundamente.
Deben saber cules son sus fortalezas y limitaciones, lo que exige un proceso
continuo de descubrimiento. Deben ser capaces de adaptarse a las nuevas
circunstancias. Lo mismo sucede con sus organizaciones. El lder debe
promover la innovacin constante y estimular a las personas para que renueven
sus habilidades y espritu.
d) Diversidad. Los lderes exitosos conocen el poder de la diversidad y el veneno
del prejuicio. Entienden sus propios sesgos y cultivan activamente el aprecio
por los aspectos positivos de las diferencias de las personas. En sus
organizaciones, insisten que haya una cultura del respeto mutuo.
e) Creatividad. En un mundo en que las soluciones inteligentes dejan atrs al
trabajo excesivo, la creatividad resulta crucial. Los lderes prestan mucha
atencin a los talentos de las personas, se apoyan en sus fortalezas y sortean sus
debilidades. Estimulan el pensamiento independiente y las ideas que plantean
retos, e invierten en tecnologas que facilitan los esfuerzos de su gente.
f) Integridad. Un lder debe defender algo. Como ciudadano pblico y como
persona privada, el lder sabe lo que es importante en la vida y acta siguiendo
principios bien fundados. Todos los lderes tienen una brjula moral, un sentido
de lo correcto y lo incorrecto. Los buenos lderes entienden que una buena tica
es un buen negocio.
g) Comunidad. La comunidad es el compromiso mutuo e inspira el ms alto
desempeo. Hacer un esfuerzo adicional por los vecinos y los conciudadanos
est en la naturaleza humana, y un lder maduro hace hincapi en la
responsabilidad que la organizacin tiene para con la sociedad que la rodea. Un

26
lder tambin acta como un defensor del entorno natural. (Lewis, 2004, p.8081).
1.4.1.5. Impacto de los Valores Organizacionales

Los valores estn estrechamente e vinculados a los lineamientos ticos, es ms el


estudio de los valores correspondera en el plano prctico al estudio de la tica en s misma.
Existen ciertas posiciones que pueden explicar las tendencias que se tienen en el plano de
las ideologas dentro de una organizacin, as hallamos la posicin utilitaria ante la tica,
donde las decisiones se toman slo con base a sus resultados o consecuencias. La meta del
utilitarismo es ofrecer el

bien mayor a la cantidad mayor. Esta posicin suele dominar

cuando se toman decisiones empresariales y cuando se deciden sobre aspectos de


envergadura nacional.
Es consistente con metas como la eficiencia, la productividad y la maximizacin de la
utilidad; por ejemplo, un ejecutivo que aumenta las utilidades al mximo puede argumentar
que est buscando el bien mayor para la cantidad mayor. Otra posicin tica se refiere a los
derechos y requiere que las personas tomen decisiones consistentes con los privilegios y
libertades fundamentales establecidos en documentos; por ejemplo, como los enunciados
aprobados en una carta de deberes y derechos de una compaa. El lado positivo de la tica
habla de respetar y proteger los derechos bsicos de las personas, como: el derecho a su
creatividad, libertad de expresin, y a un sueldo digno.
Esta posicin protegera a los empleados que en base a su derecho de libre expresin
denuncian a la prensa o alguna dependencia gubernamental las prcticas ilcitas o carentes
de tica de su organizacin. La tercera posicin se refiere a la justicia, esta posicin tica
requiere que las personas apliquen y cumplan las reglas con imparcialidad y justicia, de tal
forma que los beneficios y los costos se distribuyan de manera equit ativa. Los miembros
de sindicatos suelen ser partidarios de esta posicin, justifica que las personas reciban el
mismo salario por un trabajo dado, sean cual fueren las diferencias de rendimiento y recurre
a la antigedad como criterio para decidir despidos.

27
Las ventajas de la posicin utilitaria fomentan la eficiencia y la productividad, pero
puede llegar a ignorar los derechos de algunas personas, sobre todo de las que cuentan con
una representacin minoritaria en la organizacin. La posicin de derechos protege a las
personas contra daos y es consistente con la libertad y la intimidad, pero puede crear un
ambiente laboral en exceso legalista que entorpece la productividad y la eficiencia.
1.4.1.6. Aplicacin de los valores a la dinmica organizacional
Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional
porque establecen las bases para comprender las actitudes y la motivacin de las personas,
adems de entender el porqu de su influencia en las percepciones y las creencias
colectivas.
La personas y sus percepciones ingresan a una organizacin con ideas
preconcebidas de lo que debe y lo que no debe ser o hacerse. Es evidente que est as
ideas implican interpretaciones de lo bueno y lo malo; es ms, implican unas conductas o
resultados que se prefieren a otros, en consecuencia las creencias distorsionadas obscurecen
la objetividad y la racionalidad.
En el Desarrollo Organizacional, podemos mencionar que se aprecia el crecimiento
de los valores organizacionales, los procesos de participacin y el espritu colaborativo, elementos claves que aceleran esta dinmica organizacional- pero quines lo ejecutan?, se
denominan agentes de cambio, son personas que preservan y difunden los valores
organizacionales en el actuar cotidiano.
En los procesos de cambio cultural los agentes de cambio conceden poco valor a los
conceptos como manipulacin, autoritarismo, controlismo, conflicto y coaccin para
generar resultados. A continuacin se identifican los valores bsicos de la mayor parte de
las actividades del desarrollo organizacional.
1. Respeto por las personas; se piensa que las personas son responsables,
conscientes y dedicadas que deben de recibir un trato digno y respetuoso.
2. Confianza y apoyo; la organizacin sana y eficaz se caracteriza por la
confianza y autenticidad, la apertura y un clima saludable.

28
3. Igualdad de poder; las organizaciones eficaces restan importancia al control
y a la autoridad jerrquica.
4. Confrontacin; los problemas no se deben ocultar, se deben enfrentar
abiertamene.
5. Participacin; cuanta ms participacin tengan en las decisiones de un
cambio las personas que se vern afectadas por l, tanto mayor su
compromiso para poner en prctica esas decisiones.
Rushworth Kidder (1997), menciona en que no sobreviviremos en el siglo XXI con
la tica del siglo XX, l sostiene que, la tica no es un lujo o una opcin, es algo esencial
para nuestra supervivencia,
1.4.2. Planificacin Estratgica
La Planificacin Estratgica es un proceso dinmico que desarrolla la capacidad de
las organizaciones para fijarse un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y
anticiparse a los desafos y oportunidades que se presentan, tanto con relacin a la realidad
interna como a las condiciones externas de la organizacin, para lograr dicho objetivo.
La Planificacin Estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que
requiere respetar determinadas fases, as como una metodologa propia; sin embargo ello no
implica que existan recetas o mtodos infalibles.
La planificacin como proceso comprende diversas fases: definir la misin y visin
de la organizacin, establecer objetivos y metas, desarrollar supuestos acerca del entorno en
que se desarrolla la organizacin, tomar decisiones respecto a las acciones a seguir,
emprender las acciones elegidas, y finalmente evaluar la retroalimentacin del desempeo
para volver a planificar. Para un adecuado proceso de Planificacin Estratgica, es
importante considerar el marco de referencia general y el contexto global en el que se
desenvuelve la organizacin; en ese sentido, el siguiente cuadro ayuda a visualizar los
diferentes mbitos de anlisis de la planificacin.
1.4.2. 1. Planificacin estratgica como proceso y como instrumento

29
Consideramos importante hacer la diferenciacin entre el concepto de la
planificacin estratgica como proceso, de la planificacin estratgica como instrumento,
ya que muchas veces se confunden.
La Planificacin Estratgica como proceso establece los objetivos de la
organizacin y define los procedimientos adecuados para alcanzarlos, constituye la
orientacin o gua para que la organizacin obtenga y aplique los recursos para lograr los
objetivos; para que los miembros de la organizacin desempeen determinadas actividades
y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos.
La Planificacin Estratgica significa que se estudian anticipadamente los objetivos
y las acciones, sustentando las actividades no en impulsos sino en algn mtodo, plan o
lgica. Es decir, la Planificacin Estratgica como proceso constituye un esfuerzo
organizacional sistemtico, bien definido y disciplinado, que apunta a la total
especificacin de los objetivos y estrategias de una organizacin, as como la asignacin de
responsabilidades para su ejecucin, con el involucramiento de los miembros de la
organizacin. El proceso de planificacin estratgica supone adems, el anlisis de las
ventajas competitivas y debilidades de la institucin, as como de su entorno, la
formulacin y puesta en marcha de estrategias que le permita alcanzar su propsito
planteado en el largo plazo.
Segn la definicin de Peter Drucker, la Planificacin Estratgica: Es el proceso
continuo que consiste en adoptar decisiones (asuncin de riesgos) empresariales
sistemticamente y con el mayor conocimiento posible de su carcter futuro; en organizar
sistemticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar stas decisiones, y en medir los
resultados de stas decisiones comparndolos con las expectativas mediante la retroaccin
sistemtica organizada.
Las orientaciones alcanzadas por el Ministerio de Economa y Finanzas, en las
respectivas Directivas, ha permitido institucionalizar la metodologa del proceso de
planificacin estratgica en el Sector Pblico. Las fases consideradas en este proceso son:
1. Fase filosfica.- comprende la definicin de la filosofa e identidad
institucional, los principios y valores de la organizacin.

30
2. Fase analtica.- comprende tanto el anlisis interno como externo de la
organizacin.
3. Fase programtica.- incluye la definicin de objetivos estratgicos general y
especficos.
4. Fase operativa.- comprende el conjunto de estrategias, actividades, proyectos
que se van a realizar.
5. Fase cuantitativa.- considera la seleccin de indicadores de desempeo y la
especificacin de los valores a alcanzar o metas, as como la estimacin de
los recursos.
Existen dos aspectos clave que se deben considerar para desarrollar un adecuado
proceso de planificacin estratgica:

Enfocar la Planificacin en los factores crticos que determinan el xito o


fracaso de una organizacin.

Disear un proceso de planificacin que sea realista, en base a los recursos y


capacidades tcnicas Sobre la base de la experiencia desarrollada en diferentes
procesos de Planificacin Estratgica, consideramos adems que son
importantes los siguientes elementos: Intercambio de ideas sobre el tema
Compromiso y participacin activa de los integrantes de la organizacin
9Continuidad en las sesiones de trabajo

El proceso de Planificacin Estratgica ser caracterstico de cada organizacin en


particular y depende mucho de la participacin y compromiso de los miembros de la
organizacin para lograr mejores resultados, as como de la conduccin o liderazgo
de los responsables del proceso mismo. Es importante destacar que son las personas
que conforman la organizacin quienes idean, estructuran y dirigen los procesos de
planificacin estratgica, intentando responder bsicamente a tres preguntas:
La Planificacin Estratgica como instrumento, constituye un marco conceptual o
referente, que orienta a la gestin institucional de la organizacin con el objeto de
llegar a realizar la Visin y Misin, la cual se plasma en un Plan Estratgico. As, se

31
convierte en una especie decarta de navegacin, una vez desarrollado todo el
proceso de reflexin, anlisis y discusin, que es donde se hace explcita la Misin,
Visin, los objetivos, estrategias, actividades, recursos, indicadores y metas y que se
traduce finalmente en los Planes y Proyectos. Algunos de los beneficios de la
Planificacin Estratgica como instrumento son:

Orienta a las Instituciones, Organismos Pblicos Descentralizados - OPDs y


Regiones en la formulacin de sus propios planes y presupuestos

Articula Planes nacionales con Planes Operativos y presupuestales


Prioriza objetivos estratgicos

Orienta la toma de decisiones Acuerda propuestas de los actores


involucrados

Facilita la eficiencia y eficacia del gasto Transparencia y rendicin de


cuentas (accountability)

Programa las inversiones multianuales Una ventaja adicional es que el


anlisis permite poner lmites al accionar de la organizacin, haciendo
explcito para todos los involucrados, tanto internos como externos, aquello
que la organizacin debe hacer y aquello que no debe hacer. De otro lado,
los riesgos de no contar con los Planes Estratgicos son:

Sacrificar oportunidades futuras para combatir la pobreza Ejecucin de


actividades sin propsito general

Fijar presupuestos hasta el mximo posible, pero sin responder a la


capacidad operativa

Prdida de oportunidad para generar sinergias

Altos costos sociales al dejar pasar oportunidades

Falta de orientacin a gobiernos regionales y locales

Dnde estamos?
A dnde queremos llegar? y

32

Qu tenemos que hacer para conseguirlo?

1.4.2. 2. Planificacin estratgica en educacin


El enfoque de las actividades de planificacin se diferencia de acuerdo a la naturaleza
de la organizacin; en el caso del Sector Educacin, por ser un sector social, sin fines de
lucro, tiende a enfocarse ms en las polticas de desarrollo, la administracin de servicios y
el financiamiento de los programas.
Cuando se habla de planificacin estratgica en educacin, se refiere a la posibilidad de
imaginar el mundo futuro y a dnde queremos llegar como sociedad, construyendo en el
presente los caminos y puentes para lograrlo, con la certeza de que existe un margen de
incertidumbre y de modificaciones en la cotidianeidad. El anlisis es el punto de partida del
pensamiento estratgico, y ste se caracteriza por la elasticidad o flexibilidad intelectual,
que permite encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes, especialmente en
Educacin.
Existen tres componentes principales que son importantes de identificar en todo
proceso de planificacin de la educacin:

Componente participativo en la construccin de los diferentes proyectos, con


una participacin real y no simblica de los principales actores;

Componente de creatividad e inventiva, propio del proyecto, de deseos,


sueos y utopa;

Componente de accin y organizacin necesarios para construir ese futuro


posible y deseable. De esta manera, la planificacin estratgica constituye un
proceso en el que se determina un horizonte que se convierte en el motor o
impulsor de un conjunto de acciones para iniciar cambios y llegar a una
situacin deseable, que no debe limitarse a una suma de pasos rgidos o
lineales para llegar a un producto.

En cuanto a los factores crticos para el desarrollo de un proceso de planificacin


estratgica en el mbito pblico, se debe considerar:

33

La Planificacin Estratgica constituye un factor movilizador para la


institucin, as como un referente para su planificacin y programacin
operativa anual.

El compromiso y liderazgo de los Directivos, es una prueba para formular


una gua para la accin organizacional.

La Planificacin Estratgica es un proceso continuo y no un evento para


definir o elaborar un Plan.

Se requiere la capacidad de desagregar los objetivos estratgicos en metas


concretas monitoreadas y vincularlo a la programacin operativa y al
presupuesto. La planificacin estratgica presenta un conjunto de beneficios,
especialmente en el Sector Educacin, entre los que se puede sealar:

Define claramente el propsito de la organizacin y establece metas


realistas y objetivos consistentes con esa misin, en un horizonte temporal
definido.

Optimiza el sistema organizacional.

Asegura el uso efectivo de los recursos pblicos destinados al Sector,


enfocndolos en prioridades claves.

Proporciona una base desde la cual puede medirse el progreso.

Establece un puente entre todo el personal y compartir informacin


generando pertenencia.

Estimula la formacin de equipos de trabajo en torno a la Visin y las tareas


comunes. Actualmente una de las principales tareas en Planificacin
Estratgica en Educacin es asumir la responsabilidad de mejorar la gestin
y optimizar la eficiencia en el uso de los recursos pblicos, a travs de los
principales instrumentos de planificacin, es decir, la formulacin de Planes
y Proyectos Educativos .

34
Cabe destacar que, como resultado del proceso de Planificacin Estratgica se llega
a la formulacin de Planes, sin embargo sta no es su finalidad ltima, sino ms bien la
construccin conjunta del pensamiento estratgico al interior de la organizacin y el
compromiso de cambio de la misma; de manera que la Planificacin Estratgica comprende
un proceso continuo y no slo un evento para definir un Plan. Entre los principales Planes,
tenemos: el Plan Estratgico Sectorial Multianual de Educacin PESEM; el Plan de
Desarrollo Regional Concertado PDRC; el Plan de Desarrollo Local Concertado - PDLC;
el Plan Estratgico Institucional PEI; y el Plan Operativo Institucional POI. Entre los
Proyectos, tenemos: el Proyecto Educativo Nacional PEN; el Proyecto Educativo
Regional PER; el Proyecto Educativo Local PEL; y el Proyecto Educativo Institucional
PEI.
1.5. Hiptesis
Si logramo que realice la prctica de valores organizacionales, lograremos una
adecuada planificacin estratgica en el CEBA Jos Antonio Encinas de Juliaca.

35

1.6. Variable de estudio

Variable

Dimensin
Profesionalidad

Valores
Organizacionale
s

Sentido de
pertenencia a la
organizacin

Responsabilidad
ante el trabajo

1.7. Objetivos
Objetivo General

Indicadores
Cumplimiento de normativas.
Estimulacin individual y
colectiva segn los resultados
del trabajo.
Capacidad de hacer aportes a
la institucin
Correspondencia entre los
planes de desarrollo y las
motivaciones individuales y
colectivas.
Satisfaccin laboral.
Respuesta voluntaria ante las
tareas que se plantee la
organizacin.
Solucin colectiva a los
problemas a partir del trabajo
en equipo
Evaluacin
correcta
del
desempeo.
Existencia de mecanismos de
autoevaluacin.
Respuesta positiva ante las
crticas realizadas.
Cumplimiento del reglamento
interno.

Tcnica

-Encuesta

36
Describir la importancia de la prctica de valores organizacionales en la planificacin
estratgica

en el CEBA Jos Antonio Encinas de Juliaca -Puno 2016.

Objetivos Especficos

Describir la profesionalidad de los principales agentes educativos en el CEBA


Jos Antonio Encinas de Juliaca -Puno 2016

Evaluar el sentido de pertenencia a la organizacin en el CEBA

Jos Antonio

Encinas de Juliaca -Puno 2016

Describir la responsabilidad ante el trabajo en el CEBA Jos Antonio Encinas


de Juliaca -Puno 2016

CAPTULO II

37
MARCO METODOLGICO

2.1.

Enfoque de la investigacin
En la investigacin se

ha optado por el enfoque cuantitativo porque hemos

utilizado la estadstica para el procesamiento de la informacin, el enfoque investigativo


est definido por los siguientes procesos.
Inductivo. Se refiere al movimiento del pensamiento que va de los hechos
particulares a afirmaciones de carcter general(Rojas, 1983, p. 83); el uso de ste mtodo
se usa para interpretar como es que se factibilizan los cambios por accin de la propuesta
(Rosental,2000,p. 142).
Deductivo. Es el que permite pasar de afirmaciones de carcter general a hechos
particulares(Rojas, 1983, p. 86); considera todos los aspectos de ser y de influencia directa
hacia la persona de las estudiantes, por lo tanto se usa este mtodo para interpretar como la
propuesta es un producto de la sociedad, que reclama la intervencin (Rosental, 2000, pp.
313, 314).
Anlisis. Consiste en desintegrar, descomponer u todo en sus partes para estudiar
en forma intensiva cada uno de sus elementos, as como las relaciones entre s y con el
todo(Rojas, 1983, p. 79);sirve para considerar las partes del todo y ver su funcionalidad de
cada parte.
Sntesis. Consiste en reconstruir, volver a integrar las partes del todo(Rojas, 1983,
p. 80); mediante este mtodo se extrae la importancia del grupo de estudio, como totalidad.
Holstico. Se busca estudiar al todo en su estado formal y/o material, para percibir
la dinmica del todo microsocial.
Sistmico. Tomamos en cuenta este mtodo para integrar lo conocido en el proceso
deductivo e inductivo y el analtico y sinttico, observando las interrelaciones al interior del
todo.
2.2. Tipo de la investigacin

38
La investigacin es, segn la finalidad, una investigacin pura o bsica; segn la
dimensin temporal, es coyuntural; segn el marco en que tiene lugar, es una
investigacin de campo; segn el enfoque, es una investigacin especializada (Prez,
2004, pp. 13, 14). La variable de la investigacin se analiza de manera descriptiva
(Paredes, 2003, pp. 19, 20 y 64).
Asimismo, la investigacin se enmarca en la metodologa de investigacin emprico
analtica (cuantitativa)
2.3. Diseo de investigacin
El diseo que se ha seleccionado es el diseo descriptivo simple cuyo diagrama
es el siguiente.

M___________O
Dnde:
M

= Muestra

= Encuesta (Observacin)

Tambin es propositivo porque hemos diseado una propuesta

39
2.4.

Poblacin y muestra

2.4.1. Poblacin
20 docentes del CEBA Jos Antonio Encinas de Juliaca Puno.
2.4.2. Muestra
La muestra estar constituida por la misma poblacin
2.5.

Mtodos de investigacin
Conociendo el objeto de nuestro estudio: Proceso de Direccin; y haciendo uso de la

gerencia estratgica, aplicado a la administracin educativa vigente. Luego tener, un


programa estratgico eficaz y poder cumplir los fines y objetivos de la institucin,
corrigiendo los planes anteriores no tan estratgicos y dotar a la comunidad educativa de
una identidad propia. Adoptamos lo siguientes mtodos, los detalles generales.
Observacin:
Es un mtodo de percepcin sistemtico y de descripcin de las manifestaciones
socio-psicolgicas de la personalidad y del grupo, permite el conocimiento, mediante el
registro de los ndices objetivos de comportamiento: expresiones verbales, los gestos,
formas de proceder, otras, as como caractersticas del medio en que tiene lugar el
comportamiento y las circunstancias en que se producen.
2.6.

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos


Hoy en da la palabra encuesta se usa ms frecuentemente para describir un
mtodo de obtener informacin de una muestra de individuos. Esta muestra es
usualmente slo una fraccin de la poblacin bajo estudio. Por ejemplo, antes de una
eleccin, una muestra de electores es interrogada para determinar cmo los candidatos y los
asuntos son percibidos por el pblico. No tan slo las encuestas tienen una gran variedad de
propsitos, sino que tambin pueden conducirse de muchas maneras, incluyendo por
telfono, por correo o en persona. An as, todas las encuestas tienen algunas caractersticas
en comn.
Una encuesta recoge informacin de una muestra. Una muestra es usualmente slo
una porcin de la poblacin bajo estudio.

40
El estndar de la industria para todas las organizaciones respetables que hacen encuestas
que los participantes individuales nunca puedan ser identificados al reportar los hallazgos.
Todos los resultados de la encuesta deben presentarse en resmenes completamente
annimos, tal como tablas y grficas estadsticas.
BAREMOS
PROFESIONALIDAD DE LOS PRINCIPALES AGENTES EDUCATIVOS
NIVELES
MUY
DEFICIENTE
DEFICIENTE
REGULAR
BUENO
EXCELENTE

RANGO
13
25
36
46
56

24
35
45
55
65

SENTIDO DE PERTENENCIA A LA ORGANIZACIN


NIVELES
MUY
DEFICIENTE
DEFICIENTE
REGULAR
BUENO
EXCELENTE

RANGO
22
41
59
77
94

40
58
76
93
110

LA RESPONSABILIDAD ANTE EL TRABAJO


NIVELES
MUY
DEFICIENTE
DEFICIENTE
REGULAR
BUENO
EXCELENTE

RANGO
10
19
27
35
43

18
26
34
42
50

41

2.7.

Tcnicas de procesamiento estadstico de la informacin


Anlisis estadstico. Con los datos ya tabulados y distribuidos estadsticamente, en cuadros
de una entradase procedi a describirlos cuantitativamente.
Interpretacin. Una vez llevada a cabo el anlisis estadstico de datos se procedi a
interpretarlos cualitativamente, aplicando las teoras que consideramos en nuestra
investigacin.

42

CAPTULO III
PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LA INFORMACIN
CUADRO N 1
Elaboras tus programaciones en equipo?
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Siempre

02

10

A veces

05

25

Nunca

13

65

TOTAL

20

100

Fuente: Elaboracin propia

43
GRFICO N 1
Elaboras tus programaciones en equipo?

ANLISIS E INTERPRETACIN
Como quiera que la prctica de valores es indispensable en su formacin tica de los
docentes, se observa en el grfico N 1, nunca han elaborado sus programaciones en
equipo; con 65/ debido a la falta de motivacin constante y adecuada para los docentes
por parte de los asesores de rea y la Direccin. A veces han participado con. El 25%. Para
la elaboracin de sus programaciones, y siempre han elaborado sus programaciones en
equipo el 10%
Estos resultados se han obtenido gracias a la aplicacin de la Teora de la Relaciones
Humanas de Elton Mayo quien considera la importancia de la planificacin de las acciones
laborales o administrativas.

44
CUADRO N 2
Manejas con precisin la aplicacin del Reglamento de la Institucin?
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Siempre

01

05

A veces

03

15

Nunca

16

80

TOTAL

20

100

Fuente: Elaboracin propia

45
GRFICO N 2

Manejas con precisin la aplicacin del Reglamento de la Institucin?

ANLISIS E INTERPRETACIN
En el presente grafico , respecto a la aplicacin del reglamento interno, concretamente
acerca de si maneja con precisin la aplicacin del Reglamento de la Institucin, se
encuentra que el 80% de los profesores nunca ha manejado con precisin la aplicacin del
reglamento;
Los cambios encontrados se pueden explicar en razn de las teoras que se han
empleado; es decir, el nfasis que coloca Elton Mayo en la planificacin; de hecho, no la
visin de Elton Mayo no es concebible una organizacin en que no se prevean las acciones
y tareas en la produccin de bienes o de servicios; asimismo, en el nfasis en la psicologa
dinmica de K. Lewin por el cual se coloca nfasis en la dimensin cognitiva e
interpretativa del sujeto en la actividad laboral, lo que se atiende mediante los reglamentos
institucionales.

46

CUADRO N 3
Te identificas con la filosofa de la Institucin educativa?
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Siempre

05

25

A veces

07

35

Nunca

08

40

TOTAL

20

100

Fuente: Elaboracin propia

47

GRFICO N 3

Te identificas con la filosofa de la Institucin educativa?

ANLISIS E INTERPRETACIN
En el grafico , acerca de la filosofa de la Institucin Educativa, encontramos que el
40% de los profesores nunca se identifica con la filosofa de la Institucin Educativa; con
un 35% a veces se identifica con la filosofa, con un 25% siempre se identifica
con la

filosofa de la Institucin Educativa, lo que indica que nos permite afirmar

requieren la intervencin de un programa o plan que pueda lograr que los profesores se
identifiquen con

la filosofa de la institucin Educativa, ya que de otro modo la

prestacin de servicios educativos se desmejora.


Estos resultados nos exponen de la importancia de las teoras que hemos empleado;
efectivamente, en la percepcin de K. Lewin el desempeo laboral no puede estar ajeno a la
identidad que experimenta el trabajador; de otro lado, la teora de E. Mayo, que incide en la
importancia de la organizacin del trabajo; esto se complementa con la teora de J. Dewey

48
por cuanto se logra concebir que el docente no es solo un agente productivo sino un ser que
tiene un mundo de ideas que bien pueden ser consideradas por el empleador, lo que en este
cuadro se denomina filosofa de la institucin educativa.

49

CUADRO N 4
Participas en las diferentes actividades extracurriculares de la I.E?
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Siempre

05

25

A veces

06

30

Nunca

09

45

TOTAL

20

100

Fuente: Elaboracin propia

GRFICO N 4

50

Participas en las diferentes actividades extracurriculares de la I.E?

ANLISIS E INTERPRETACIN
En el presente cuadro referido a las actividades extracurriculares, se ha preguntado a
los profesores si participan en las diferentes actividades extracurriculares de la Institucin
Educativa, donde hemos encontrado que el 45% de los profesores indican que nunca; y,
siendo esta realidad precisamente la que nos ha motivado a actuar acadmica y
cientficamente.

51
CUADRO N 5

Crees conveniente dar informacin a los padres de familia sobre el manejo de las
actividades de la institucin?

ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Siempre

03

15

A veces

05

25

Nunca

12

60

TOTAL

20

100

Fuente: Elaboracin propia

52
GRFICO N 5

Crees conveniente dar informacin a los padres de familia sobre el manejo de las
actividades de la institucin?

ANLISIS E INTERPRETACIN
En el grafico N 5 se presentan los resultados encontrados acerca de la informacin de
los padres de actividades de la institucin, es decir se inquiri si creen conveniente dar
informacin a los padres de familia sobre el manejo de las actividades de la institucin; se
ha podido encontrar que los profesores, se caracterizan por nunca creer en a conveniencia
de dar informacin a los padres de familia sobre el manejo de las actividades de la
institucin, en el 60%, lo cual genera problemas de comunicacin e intolerancia entre en
los integrantes de la comunidad educativa.

53
CUADRO N 6
Trabajas con agrado en las comisiones para las distintas actividades de la
institucin?

ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Siempre

06

30

A veces

03

15

Nunca

11

55

TOTAL

20

100

Fuente: Elaboracin propia

54
GRFICO N 6

Trabajas con agrado en las comisiones para las distintas actividades de la


institucin?

ANLISIS E INTERPRETACIN
En el grfico, se trata sobre la comisin para actividades, para lo cual se pregunt a los
docentes si trabajan con agrado en las comisiones para las distintas actividades de la
institucin; al respecto, se ha encontrado que los profesores el 55% nunca trabajan con
agrado.
De manera que en este cuadro se observa de manera notable el propsito de la
investigacin; los resultados se enmarcan en lo que indica E. Mayo, acerca de la
planificacin y la racionalidad de las actividades laborales; asi como incide en la dimensin
social de las actividades humanas, donde se otorga importancia a la vinculacin del docente
con el microgrupo en que se desenvuelve.

55

CUADRO N 7
Tienes conocimiento de las bases filosficas de las relaciones humanas?

ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Siempre

02

10

A veces

05

25

Nunca

13

65

TOTAL

20

100

Fuente: Elaboracin propia

56

GRFICO N 7

Tienes conocimiento de las bases filosficas de las relaciones humanas?

ANLISIS E INTERPRETACIN
En el cuadro se da a conocer cada uno de los resultados encontrados acerca del
conocimiento de las relaciones humanas; para lo cual se le pregunt su tenan conocimiento
de las bases filosficas de las relaciones humanas. Se encontr que los profesores indican
que nunca en el 65%, lo que expone los resultados de aplicar la teora de K. Lewin, ya que
se asocia el desempeo personal del profesor con la necesidad de crear y mantener un clima
interpersonal adecuado, para la facilitacin de la productividad.

57
CUADRO N 8
Te gustara ser lder de tu Institucin educativa?

ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Siempre

07

35

A veces

05

25

Nunca

08

40

TOTAL

20

100

Fuente: Elaboracin propia

58
GRAFICO N 8

Te gustara ser lder de tu Institucin educativa?

ANLISIS E INTERPRETACIN
En este grafico N 8, se dan a conocer los resultados sobre el lder en la institucin
educativa, para lo cual se le pregunt a cada profesor si le gustara ser lder en la institucin
educativa; se encontr que nunca tienen inters en serlo, especficamente con en el 40%
Como podemos observar, lo que implica que los profesores no alcanzan a tener una
concepcin del trabajo en equipo como en el tejido social donde se encuentran como lo
prev K. Lewin, ya que este gusto est relacin no solo de las caractersticas del entorno
sino de las particularidades personales del profesor.

59
CUADRO N 9
Ests de acuerdo con las normas y reglamentos de la Institucin Educativa?

ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Siempre

03

15

A veces

06

30

Nunca

11

55

TOTAL

20

100

Fuente: Elaboracin propia

60
GRFICO N 9

Ests de acuerdo con las normas y reglamentos de la Institucin Educativa?

ANLISIS E INTERPRETACIN
En el grfico N 9, sobre las normas y reglamentos de la institucin, preguntamos a
los profesores si estaban de acuerdo con las normas y reglamentos de la institucin
educativa; se encontr que el 55% nunca lo est
Se puede atribuir a las caractersticas de nuestra intervencin, basados en la
concepcin social de K. Lewin y la sujecin de los reglamentos que enfatiza E. Mayo.

61
CUADRO N 10
Haciendo uso de las tcnicas de la comunicacin mejorara el clima institucional?

ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Siempre

10

50

A veces

05

25

Nunca

05

25

TOTAL

20

100

Fuente: Elaboracin propia

62
GRFICO N 10

Haciendo uso de las tcnicas de la comunicacin mejorara el clima institucional?

ANLISIS E INTERPRETACIN
En el presente grfico N 10, sobre el clima institucional se pregunt si haciendo
uso de las tcnicas de la comunicacin mejorara el clima institucional?, se encontr el
50% lo considera siempre; y, en el Grupo
Se observa que los porcentajes son altos en siempre, para el tem en estudio, lo que
no restringa la justificacin de la intervencin.

63
CUADRO N 11
Consideras que las dinmicas grupales son ms eficientes para la comunicacin?
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Siempre

09

45

A veces

08

40

Nunca

03

15

TOTAL

20

100

Fuente: Elaboracin propia

64
GRFICO N 11

Consideras que las dinmicas grupales son ms eficientes para la comunicacin?

ANLISIS E INTERPRETACIN
En el presente grfico, sobre la dinmica grupal para la comunicacin se observa
que los profesores en mayor medida indican que siempre consideran que las dinmicas
grupales son ms eficientes para la comunicacin, en el 45%.
Como podemos observar, en medida importante consideran importante a las
dinmicas grupales para la comunicacin.
En lo que se condice con los aportes de K. Lewin en que se considera el rol del
entorno social en el desempeo laboral y de la vida cotidiana.

65

ANLISIS Y DISCUSIN DE RESULTADOS


Descripcin de la investigacin de campo y las teoras que sustentan nuestro trabajo
Para la pregunta 1: Estos resultados se han obtenido gracias a la aplicacin de la Teora
de la Relaciones Humanas de Elton Mayo quien considera la importancia de la
planificacin de las acciones laborales o administrativas.
Para la pregunta 2: Los cambios encontrados se pueden explicar en razn de las teoras
que se han empleado; es decir, el nfasis que coloca Elton Mayo en la planificacin; de
hecho, la visin de Elton Mayo no es concebible una organizacin en que no se prevean las
acciones y tareas en la produccin de bienes o de servicios; asimismo, en el nfasis en la
psicologa dinmica de K. Lewin por el cual se coloca nfasis en la dimensin cognitiva e
interpretativa del sujeto en la actividad laboral, lo que se atiende mediante los reglamentos
institucionales.
Para la pregunta 3 y 4: Estos resultados nos exponen de la importancia de las teoras que
hemos empleado; efectivamente, en la percepcin de K. Lewin el desempeo laboral no
puede estar ajeno a la identidad que experimenta el trabajador; de otro lado, la teora de E.
Mayo, que incide en la importancia de la organizacin del trabajo; esto se complementa con
la teora de J. Dewey por cuanto se logra concebir que el docente no es solo un agente
productivo sino un ser que tiene un mundo de ideas que bien pueden ser consideradas por el
empleador, lo que en este cuadro se denomina filosofa de la institucin educativa.
Para la pregunta 5: Los resultados se enmarcan en lo que indica E. Mayo, acerca de la
planificacin y la racionalidad de las actividades laborales; asi como incide en la dimensin
social de las actividades humanas, donde se otorga importancia a la vinculacin del docente
con el microgrupo en que se desenvuelve.
Para la pregunta 6: Los resultados de aplicar la teora de K. Lewin, ya que se asocia el
desempeo personal del profesor con la necesidad de crear y mantener un clima
interpersonal adecuado, para la facilitacin de la productividad.
Para la pregunta 7y 8: Como podemos observar, lo que implica que los profesores no
alcanzan a tener una concepcin del trabajo en equipo como en el tejido social donde se

66
encuentran como lo prev K. Lewin, ya que este gusto est relacin no solo de las
caractersticas del entorno sino de las particularidades personales del profesor.
Para la pregunta 9: Se puede atribuir a las caractersticas de nuestra intervencin, basados
en la concepcin social de K. Lewin y la sujecin de los reglamentos que enfatiza E. Mayo.
Para la pregunta 10: En lo que se condice con los aportes de K. Lewin en que se
considera el rol del entorno social en el desempeo laboral y de la vida cotidiana.
Comparacin de resultados
En relacin a los objetivos especficos planteados en nuestro trabajo de investigacin, los
cuales son de carcter descriptivo podemos establecer que fueron concretizados y logrados
gracias al trabajo de campo, para lo cual utilizamos como instrumento de investigacin una
encuesta aplicada a estudiantes y docentes. En tanto que el objetivo general deber
concretizarse con la ejecucin de nuestra propuesta pedaggica durante el prximo ao.

67

CONCLUSIONES

Los factores que dificultan la organizacin y prctica de valores en el CEBA

Jos

Antonio Encinas son la falta de conocimiento sobre las estrategias de planificacin,

que promuevan el desarrollo de las relaciones humanas. Cuadro N 1, N2, N 4


Los profesores al inicio de la investigacin no reconocen la importancia de los
valores vinculados al desarrollo de la organizacin y su vinculacin con el

planeamiento estratgico. Cuadro N5, N6.N8


Un buen diseo de propuestas estratgicas de planificacin para la reorganizacin
en la prctica de valores debe basarse en la teora de E. Mayo, K. Lewin y J. Dewey,
para lograr la eficacia de la gestin en el marco de la institucin educativa. Cuadro

N 3, N7, N9
Se ha logrado verificar que efectivamente, si se propone estrategias de
planificacin; basadas en las teoras de relaciones humanas para reorientar las
deficiencias en la organizacin y prctica de valores, manifiestas en las relaciones
negativas entre el personal, entonces se generar acciones de responsabilidad en el
cumplimiento de las funciones, una eficiencia y elevada imagen institucional.
Cuadro N 10 y N11.

68

SUGERENCIAS

Hacer un seguimiento sobre la evolucin de los factores que dificultan la

organizacin y prctica de valores en tolerancia y solidaridad.


Realizar estudios complementarios acerca de otros valores concurrentes en el
desempeo laboral del docente y del desarrollo de la gestin y organizacin

educativa.
Disear estratgicas de planificacin para la reorganizacin en la prctica de valores
debe basarse en la teora de E. Mayo, K. Lewin y J. Dewey, para lograr la eficacia

de la gestin en el marco de la institucin educativa.


Implementar estrategias de planificacin; basadas en las teoras de relaciones
humanas para reorientar las deficiencias en la organizacin y prctica de valores.

69

BIBLIOGRAFA

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71

ANEXOS

72

73

ANEXO 1
MATRIZ DE CONSISTENCIA LGICA
PROBLEMA

HIPTESIS

VARIABLES

OBJETIVOS

Objetivo general
Qu caractersticas
presenta
la
planificacin
estratgica
y la
prctica de valores
organizacionales en
el CEBA
Jos
Antonio
Encinas
de Juliaca -Puno ?

Si
se
propone
Organizacin y
estrategias
de prctica de valores.
planificacin;
basadas en las
teoras
de
relaciones humanas
para reorientar las
deficiencias en la
organizacin
y
prctica de valores,
entonces
se
generar acciones
de responsabilidad
en el cumplimiento
de las funciones,
una eficiencia y
elevada
imagen
institucional.

Describir la importancia
de la prctica de valores
organizacionales en la
planificacin estratgica
en el CEBA
Jos
Antonio Encinas de
Juliaca -Puno 2016.
Objetivos
Especficos
Describir
la
profesionalidad de los
principales
agentes
educativos en el CEBA
Jos Antonio Encinas de
Juliaca -Puno 2016.
Evaluar el sentido de
pertenencia
a
la
organizacin en el CEBA
Jos Antonio Encinas de
Juliaca -Puno 2016
Describir la
responsabilidad ante el
trabajo en el CEBA
Jos Antonio Encinas de
Juliaca -Puno 2016.

Disear una propuestas


estratgicas de
planificacin para la
reorganizacin en la
prctica de valores
organizacionales.

74

ANEXO 2
MATRIZ DE CONSISTENCIAMETODOLGICA

Tipo y diseo de

Poblacin muestra

Instrumentos de

investigacin

investigacin

La investigacin es, segn


la

finalidad,

investigacin
bsica;

pura

segn

una
o
la

dimensin temporal, es
coyuntural;

segn

el

marco en que tiene lugar,


es una investigacin de
campo; segn el enfoque,
es

una

investigacin

especializada

20 docentes de la IE. Jos


Antonio

Encinas

Juliaca -Puno 2016

de

Encuesta

75

ANEXO 3
ENCUESTA
UNIVERSIDAD SAN PEDRO DE CHIMBOTE
ESCUELA DE POST GRADO
FACULTAD DE EDUCACIN Y HUMANIDADES

Estimados colegas:
La siguiente encuesta tiene por finalidad recoger informacin para proponer estrategias de
planificacin educativa para la organizacin y practica de valores en tolerancia y
solidaridad, para as poder mejorar la gestin de nuestra institucin. La encuesta es
annima por lo que lo solicitamos responder con sinceridad las preguntas.
1. Elaboras tus programaciones en equipo?
( ) a. Siempre
( ) b. A veces
( ) c. Nunca
2. Manejas con precisin la aplicacin del Reglamento de la Institucin?
( ) a. Siempre
( ) b. A veces
( ) c. Nunca
3. Te identificas con la filosofa de la Institucin educativa?
( ) a. Siempre
( ) b. A veces
( ) c. Nunca

76
4. Participas en las diferentes actividades extracurriculares de la I.E?
( ) a. Siempre
( ) b. A veces
( ) c. Nunca
5. Crees conveniente dar informacin a los padres de familia sobre el manejo de
las actividades de la institucin?
( ) a. Siempre
( ) b. A veces
( ) c. Nunca
6. Te organizas en comisiones para las distintas actividades de la institucin?
( ) a. Siempre
( ) b. A veces
( ) c. Nunca
7. Tienes conocimiento de las bases filosficas de las relaciones humanas?
( ) a. Siempre
( ) b. A veces
( ) c. Nunca
8. Te gustara ser lder de tu Institucin educativa?
( ) a. Siempre
( ) b. A veces
( ) c. Nunca
9. Ests de acuerdo con las normas y reglamentos de la Institucin Educativa?
( ) a. Siempre

77
( ) b. A veces
( ) c. Nunca
10. Haciendo uso de las tcnicas de la comunicacin mejorara el clima
institucional?
( ) a. Siempre
( ) b. A veces
( ) c. Nunca
11. Consideras que las dinmicas grupales son ms eficientes para la
comunicacin?
( ) a. Siempre
( ) b. A veces
( ) c. Nunca

78

ANEXO 4
PROPUESTA
Propuesta de solucin
Ttulo
Propuesta estratgica de planificacin educativa, para la organizacin y prctica de
valores en tolerancia y solidaridad en el CEBA Jos Antonio Encinas de Juliaca -Puno
2016
Justificacin
La realidad que se ha determinado por accin del desarrollo del proyecto de
investigacin es la justificacin de la necesidad de aplicar la presente propuesta.
Efectivamente, hemos encontrado que los profesores al inicio tenan una actitud y
una disposicin personal y profesional no adecuada para el desarrollo de la gestin
eficiente.
Es en este marco que proponemos el desarrollo de sta propuesta, donde nos
basamos en el aporte de la teora de la gestin educativa estratgica, pero con nfasis en los
aportes de E. Mayo, K. Lewin y J. Dewey, ya que se consider importante considerar
aspectos intervinientes de la persona del profesor en su actividad laboral y cmo stas se
engarzan con la gestin educativa.
La investigadora es de la opinin que con la aplicacin de la presente propuesta ser
suficiente para revertir el problema ya descrito ya que se pone nfasis en el poder
transformador de la teora de la gerencia estratgica, donde se pone nfasis en las metas y
los objetivos a cumplir dentro de un determinado tiempo y dentro del marco de la realidad
de las posibilidades y necesidades reales de los agentes intervinientes. De hecho, en los
cuadros expuestos queda demostrado su eficacia, por lo que se recomienda su replicacin y
enriquecimiento con otras vivencias laborales.
Como se puede observar, la aplicacin de la propuesta va dirigida a modificar la
realidad con la participacin extensiva del docente; consideramos que con la integracin de

79
las teoras aplicadas se lograrn efectos notables y duraderos en el tiempo, similares a los
alcanzados en la presente investigacin.
Objetivos
A.

Objetivo general:
Formular una propuesta estratgica de planificacin educativa, para la organizacin
y prctica de valores en tolerancia y solidaridad en el CEBA Jos Antonio Encinas de
Juliaca -Puno
Objetivos especficos:

Describir la realidad de la gestin educativa.

Realizar el diagnstico de la organizacin y prctica de valores en tolerancia y


solidaridad.

Aprobar la propuesta estratgica de planificacin educativa, para la organizacin y


prctica de valores en tolerancia y solidaridad.

Contenidos
El contenido temtico est integrado por los siguientes enunciados:
A.

Gestin educativa

Concepto

Teoras

Factores

Funciones

Evaluacin
B.

Planificacin educativa

Concepto

Factores

Teoras

Modelos

80
-

Condicionantes

Caractersticas

C.

Organizacin

Concepto

Factores

Teoras

Modelos

Condicionantes

Caractersticas

D.

Valores

Concepto

Factores

Teoras

E.

La tolerancia

Concepto

Factores

Caractersticas

F.

La solidaridad

Concepto

Factores

Caractersticas
Metodologa
Se aplicaran las siguientes estrategias metodolgicas

Dilema: ante Dilema: ante un planteamiento, se sugieren dos o ms caminos para


lograr su solucin.

81

Dilogos clarificadores: se basan en una serie de puntos o tems que, ante un tema o
cuestin determinada, tienen como objetivo hacer pensar a los alumnos y aplicar las
autorreflexin.

Simposio: desarrollar un tema o exponer una opinin por un grupo reducido de


alumnos que lo han preparado con anterioridad; cada uno de ellos se encarga de un
tema determinado.

Mesa redonda: perecida al simposio, pero aqu los alumnos intervienen,


sucesivamente,

defendiendo

posiciones

divergentes,

contradictorias,

coincidentes,...sobre un mismo tema.

Panel: consiste en debatir de manera informal. Hay un moderador que se limita a


presentar el tema y a resumir las conclusiones.

Debate: dos alumnos se han preparado y presentan dos opiniones diferentes y


mayoritarias dentro del grupo. Ante la asamblea presentan razones para hacer
prevalecer su opinin y convencer a los dems.

Seminario: en grupos de diez o doce personas discuten un problema que interesa a


todos. Hay un moderador o presidente para dar turnos de palabra. Un relator o
secretario tomar nota para poder, al terminar, hacer la exposicin al resto de la
clase.

Lluvia de ideas: muy interesante para estimular la creatividad de los alumnos,


puesto que son muy pocos, cada cual puede expresar su opinin. El estudio e casos
se hace desde todos los puntos de vista.

Role-play: es una representacin de situaciones, se reparten los papeles o roles


diferentes entre diversos alumnos, segn las situaciones o actitudes que ms
interesen a la clase.

Entrevista: un(a) alumno(a) nombre de los dems hace una entrevista a otro(a) ya
sea su compaero(a), profesor(a),...despus expondr el resumen de la entrevista a
los dems.

82
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.
MES
Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

ACTIVIDAD
PROCESO
Interiorizacin de valores Proponer estrategias de intervencin en
por parte de los docentes. el aula, promover el trabajo individual
y
en
grupo,
valorndolas
conjuntamente, estructurndolas y
adecundolas a cada situacin en
particular.
Gestin de la sinceridad y Lectura y reflexin del cuento el nio
la autoestima.
de cristal, en pro de valorar que ser
sincero es difcil pero redunda, a la
larga, el beneficio de todos.
*Optimizar las relaciones personales a
travs del conocimiento y la aceptacin
de uno mismo y ver el lado positivo de
cada situacin.
Promover el Respeto y la -evaluar y generalizar la definicin de
Cooperacin.
respeto que tiene cada miembro del
grupo. Luego de esto crear un declogo
donde estn plasmadas las estrategias
de cambio.
*Lectura del cuento Qu hacen los
otros por m?. Formular a los
estudiantes preguntas que permitan la
reflexin de cunto cooperamos y de
cuntas veces los han ayudado cuando
lo han necesitado.
Trabajo sobre
la Interiorizar y recordar todas nuestras
Responsabilidad y la Paz responsabilidades mediante la lectura
del cuento de la tortuga.
*Capacitar al alumno para que intuya,
con la lectura y reflexin del cuento la
nia invisible, que su participacin en
la paz es importante y fundamental y
que creen estrategias para incluirse en
los procesos de cambio.
Promocin de la amistad Establecer cmo y porqu el dilogo
y el dilogo.
acta como valor dentro de un grupo y
qu oportunidades brinda para
sobrepasar obstculos. Descubrir las

83

Diciembre

4.1.1.

ataduras que nos impiden dialogar.


*Reconocer, mediante la lectura del
texto la nube y el sol, que el dilogo
incide en la amistad porque
comunicndonos sta se fortalece, pero
callar, a veces la dificulta. Aprecias el
valor de la amistad en el desarrollo de
la personalidad.
Evaluacin general del Cada docente comentar su experiencia
desarrollo del proyecto y durante el desarrollo del proyecto de
el logro de sus objetivos. tolerancia y solidaridad
Debilidades, fortalezas,
sugerencias y ajustes.

Evaluacin
La evaluacin que se realizar es la siguiente:

Al inicio.

Durante el proceso.

Al final del programa