DISEÑO DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL PARA

LAS ÁREAS DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA E.P.I LTDA.

LORENA PORTILLA DIAZ

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2014

DISEÑO DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL PARA
LAS ÁREAS DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA E.P.I LTDA.

LORENA PORTILLA DIAZ
Pasantía institucional para optar el título de Ingeniera Industrial

Director
MBA. MAURICIO HERRERA V.
Ingeniero Mecánico

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2014

Nota de aceptación:

Aprobado por el Comité de Grado
en cumplimiento de los requisitos
exigidos
por la
Universidad
Autónoma de Occidente para optar
al título de Ingeniera Industrial.

NOYLAN FORERO
Jurado

MAURICIO HERRERA
Director

Santiago de Cali, Mayo 26 de 2014

3

AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios por todas sus bendiciones y hacer posible que iniciará y
finalizará este proyecto como profesional en mi vida, a mis padres y hermanito por
su esfuerzo, amor y constante apoyo, a los profesores por brindarme su
conocimiento, a los directivos de la empresa EPI Ltda. por darme la oportunidad
de desarrollar mi pasantía institucional para alcanzar un nuevo logro en mi vida y a
mi director el ingeniero Mauricio Herrera por compartir su conocimiento y guiarme
a culminar este trabajo de grado.

4

CONTENIDO

Pág.

GLOSARIO

13

RESUMEN

14

INTRODUCCIÓN

15

1 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA EPI LTDA

16

1.1

MISIÓN

16

1.2

VISIÓN

16

1.3

POLITICA DE CALIDAD

16

2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

17

2.1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

17

2.2

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

18

3JUSTIFICACIÓN

19

4 OBJETIVOS

21

4.1

OBJETIVO GENERAL

21

4.2

OBJETIVOS ESPECIFICOS

21

5 MARCO DE REFERENCIA

22

5.1

MARCO TEORICO

22

5.1.1 Mejora focalizada

22

5

5.1.2 Mantenimiento autónomo

22

5.1.3 Mantenimiento planeado

23

5.1.4 Capacitación

23

5.1.5 Control inicial

24

5.1.6 Mejoramiento para la calidad

24

5.1.7 TPM en los departamentos de apoyo

24

5.1.8 Seguridad, higiene y medio ambiente

25

5.2

25

FILOSOFÍA 5´S

5.2.1 Seiri-Organización

25

5.2.2 Seiton-Orden

26

5.2.3 Seiso-Limpieza

26

5.2.4 Seiketsu-Control visual

26

5.2.5 Shitsuke-Disciplina y Hábito

26

5.3

INDICADOR OEE

27

5.4

OEE Y SU RELACIÓN CON EL TPM

27

5.5

DISMINUCIÓN DE DISPONIBILIDAD

27

5.5.1

Averías (Primera Pérdida)

27

5.5.2

Esperas (Segunda Pérdida)

28

5.6

DISMINUCIÓN DE RENDIMIENTO

28

5.6.1

Microparadas (Tercera Pérdida)

28

6

5.6.2

Velocidad Reducida (Cuarta Pérdida)

28

5.6.3

Pérdidas de Calidad (Disminución de Calidad)

29

5.6.4

Deshechos (Scrap) (Quinta Pérdida)

29

5.6.5

Retrabajo (Sexta Pérdida)

29

5.7

CICLO DE CONTROL P.H.V.A

29

5.8

LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS

30

5.9

LISTA DE CHEQUEO

31

5.10

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

31

5.11

DIAGRAMA DE PARETO

32

6

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

33

7

DESARROLLO DEL TRABAJO

36

7.1

DIAGNOSTICO

36

7.1.1

Criterios de evaluación

36

7.1.2

Pilar de Mejora Enfocada

36

7.2

OEE PLASTICOS (P3)

37

7.2.1

Pilar de capacitación

41

7.2.2

Pilar Mantenimiento Autónomo

43

7.2.3

Pilar Mantenimiento Planeado

45

7.2.4

Pilar Control Inicial

47
7

7.2.5

Pilar Mejoramiento para la Calidad

49

7.2.6

Pilar de TPM en los departamentos de apoyo

51

7.2.7

Pilar de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente

53

7.3

ANÁLISIS DEL DIAGNOSTICO

55

7.4
DISEÑO
PARA
DE PRODUCCIÓN

DESARROLLAR

TPM

EN

LAS

ÁREAS
60

7.5

ANALISIS Y SELECCIÓN DE VARIABLES DEL DIAGNOSTICO

63

7.5.1

Objetivos TPM para la empresa EPI Ltda

63

7.5.2

Estrategia 5S

63

7.5.3

Misión del programa TPM

66

7.5.4

Divulgación

66

7.5.5

Sensibilización

73

7.5.6

Participación

75

7.6

PROCEDIMIENTOS DE LOS PILARES TPM

78

7.6.1 Costos del Proyecto

79

8

CONCLUSIONES

81

9

RECOMENDACIONES

83

BIBLIOGRAFÍA

84

ANEXOS

90
8

LISTA DE CUADROS
Pág.

Cuadro 1. Siglas del TPM en los departamentos de apoyo

25

Cuadro 2. Unidades de producción vs capacidad de la máquina
Ongo 270 JD

35

Cuadro 3.Unidades de producción vs capacidad de la máquina
Ongo 110 JD

35

Cuadro 4.Lista de chequeo pilar de mejora enfocada

40

Cuadro 5. Evaluación de mejora enfocada

41

Cuadro 6. Lista de chequeo pilar de capacitación

42

Cuadro 7. Evaluación de capacitación

43

Cuadro 8. Lista de chequeo pilar de mantenimiento autónomo

44

Cuadro 9. Evaluación de mantenimiento autónomo

45

Cuadro 10. Lista de chequeo pilar de mantenimiento planeado

46

Cuadro 11. Evaluación de mantenimiento planeado

47

Cuadro 12. Lista de chequeo pilar de control inicial

48

Cuadro 13. Evaluación de Control Inicial

49

Cuadro 14. Lista de chequeo pilar de mejoramiento para la calidad

50

Cuadro 15. Evaluación Mejoramiento para la Calidad

51

Cuadro 16. Lista de chequeo pilar para los departamentos de apoyo

52

Cuadro 17. Evaluación de TPM en los Departamentos de Apoyo

53

Cuadro 18. Lista de chequeo pilar de seguridad, higiene
y medio ambiente

54

Cuadro 19. Evaluación de seguridad higiene y medio ambiente

55

9

Cuadro 20. Orden de pilares TPM

56

Cuadro 21. Perfil Líder TPM

61

Cuadro 22. Lista de chequeo 5s

64

Cuadro 23. Matriz de indicadores 5s en las áreas de producción

65

Cuadro 24. Folleto TPM

67

Cuadro 25. Diseño Pendón 1

69

Cuadro 26. Diseño Pendón 2

70

Cuadro 27. Diseño Pendón 3

71

Cuadro 28. Diseño Pendón 4

72

Cuadro 29. Cronograma de capacitación TPM

76

Cuadro 30. Lista de incentivos y premios

77

Cuadro 31. Costos proyecto

80

Cuadro 32. Propuesta de matriz para evaluar resultados

97

Cuadro 33.Registro de pérdidas productivas

114

Cuadro 34. Propuesta de matriz para evaluar resultados

116

Cuadro 35. Evaluación de capacitación

123

Cuadro 36. Listado de asistencia

125

Cuadro 37. Ejemplos de Diagrama Cinemático

146

Cuadro 38. Diagrama cinemático con información

146

Cuadro 39. Listado de insumos y elementos para las labores de
mantenimiento

147

Cuadro 40. Formato de orden de mantenimiento

148

Cuadro 41. Procedimiento para actividades de mantenimiento

150

10

LISTA DE FIGURAS
Pág.

Figura 1. Gráfico Niveles de producción máquina Ongo 270 año 2013

33

Figura 2. Gráfico Unidades de producción máquina Ongo 110 año 2013

34

Figura 3 Gráfico Porcentaje de pilares TPM en el área de producción

57

Figura 4. Diagrama del proceso diseño TPM

62

Figura 5. Formato de tarjeta roja

149

11

LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo A Plantilla pilar mejoramiento para la calidad

90

Anexo B. Plantilla pilar mantenimiento planeado

98

Anexo C. Formato de mantenimiento planeado Ongo 270JD

105

Anexo D. Formato de mantenimiento planeado Ongo 110JD

106

Anexo E. Plantilla pilar control inicial

107

Anexo F. Plantilla pilar de capacitación

117

Anexo G. Plantilla pilar mejora enfocada

126

Anexo H. Plantilla pilar de TPM en los departamentos de apoyo

133

Anexo I. Plantilla de mantenimiento autónomo

139

Anexo J. Formato de mantenimiento autónomo para inyectora
modelo 270JD

151

Anexo K. Formatos de mantenimiento autónomo para inyectora
modelo 110 JD

152

Anexo L. Cotización 1 pendones TPM

153

Anexo M. Cotización 2 Pendones TPM

154

12

GLOSARIO
LEAN MANUFACTURING: también conocida como manufactura esbelta es una
filosofía de gestión enfocada a la reducción de los 7 tipos de "desperdicios"
(sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario,
movimiento y defectos) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la
calidad mejora y el tiempo de producción y el costo, se reducen.
PILARES: cada uno de los pilares cumple una función específica, es liderado por
responsables de diferentes áreas de la empresa, permite involucrar a todos los
empleados, posee una metodología específica y entre ellos mantienen una
coherencia de actuación. Los pilares que una empresa puede implantar dependen
de cada fábrica, grado de desarrollo tecnológico, estado del equipo, nivel de
formación del personal y otros criterios.
PLÁSTICOS: se refiere al área de producción de la empresa Epi Ltda, encargada
de producir los cascos y los tafiletes los cuales permiten el ajuste integral al
tamaño deseado dependiendo de la cabeza del usuario.
PROCEDIMIENTO: refiere a la acción y efecto de proceder. Este concepto se
define como un método o sistema estructurado para ejecutar algunas cosas. Es un
conjunto de acciones u operaciones que tienen que realizarse de la misma forma,
para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas circunstancias.
TPM: es una filosofía de mejora continua y de trabajo en equipo, dirigida a la
implicación de la totalidad de los trabajadores, de los encargados del
mantenimiento y de los supervisores, de forma que ellos mismos puedan ejercitar
un control directo sobre el funcionamiento correcto de sus maquinarias.

13

RESUMEN
A través de la historia el mantenimiento ha cobrado cada vez más importancia en
la industria, dado que lo que se inició como mantenimiento correctivo ha
evolucionado a tal punto de desarrollar varios planes y filosofías para que el
mantenimiento sea una herramienta que ayude a prolongar la vida útil de las
máquinas y que actualmente donde hay tanta competencia en el mercado; la
calidad sea un factor que resalta sobre los demás es por ello, la necesidad de
fabricar productos de alta calidad y los cuales cumplan los estándares de calidad
ya establecidos, para que dichos productos tengan una mejor aceptación en el
mercado, además de los beneficios económicos que tendría la empresa al seguir
los planes de mantenimiento autónomo y planeado en cada equipo; y no realizar el
mantenimiento correctivo el cual genera altos costos, retrasa la entrega a tiempo
de los pedidos, y por último consolida el trabajo en equipo entre operarios,
supervisores y directores al tener todos una participación con el cuidado de los
equipos.
Para diseñar un plan de mantenimiento productivo total – TPM en las áreas de
producción de la empresa EPI Ltda, se realiza un diagnóstico previo con el fin de
conocer el estado actual, para posteriormente analizar las principales variables
que intervienen en buen funcionamiento y cuidado de los equipos; es por ello que
se realizó el diseño de la filosofía TPM para las áreas de producción de la
empresa, a través de procedimientos por cada pilar diagnosticado y requerido para
dichas áreas; para dar así una guía en el momento que la empresa decida aplicar
esta filosofía.
Palabras Claves:
procedimientos.

Lean

manufacturing,

14

TPM,

5´s,

pilares,

diagnostico,

INTRODUCCIÓN
El mantenimiento dentro de la industria cobra cada día más importancia, y así
mismo lo ha hecho la metodología Japonesa TPM desde sus inicios en los años
70´s, puesto que logra involucrar a toda la organización con el fin de mejorar la
calidad de los procesos productivos, organizando y coordinando la información
que se maneje dentro de ella, buscando siempre la mejora continua, la reducción
de costos y la eliminación de las perdidas; todo esto se logra con el compromiso
de todo el personal, desde los operarios hasta la alta gerencia.
Por lo anteriormente expuesto la empresa Equipos de Protección Individual – EPI
Ltda, busca introducir en las áreas de producción un diseño de la metodología
TPM para su posterior implementación, con la finalidad de ser una organización
más competitiva dentro de la región de tal manera que pueda brindar a todos sus
clientes productos de alta calidad a un bajo costo de producción para la empresa,
además de mejorar el servicio al cliente y los tiempos de respuesta.
En este proyecto se trabajará en el diseño de un programa de mantenimiento a
partir de la filosofía mantenimiento productivo total - TPM, para el área de plásticos
de la empresa EPI LTDA. Lo anterior se hará por medio de las metodologías de
tipo descriptiva e inductiva, las cuales se desarrollarán en tres etapas, la primera
con un diagnóstico del área de producción (plásticos); la cual se hizo en el primer
semestre del año 2013, para determinar que variables de cada pilar existen al
interior de dicha área por medio de listas de chequeo y observación del puesto de
trabajo; estas herramientas permitieron medir cada pilar de la filosofía en las áreas
mencionadas; la segunda etapa es la identificación y análisis de la información
obtenida para determinar el porcentaje existente de cada pilar en el área, de esta
manera se logró identificar las variables criticas como los pilares necesarios a
desarrollarse en las áreas de producción, posteriormente se procedió a realizar la
última etapa del proyecto la cual consiste en realizar una propuesta del diseño del
programa TPM, donde se elaboró una propuesta de cada pilar para el área de
producción, la cual permita aumentar la productividad de la empresa.
En conclusión la empresa EPI Ltda. Busca tener una propuesta de diseño de la
filosofía TPM con todos los procedimientos, formatos, perfiles y roles para
minimizar las perdidas y de esta manera ser eficientes en el sector de la
seguridad industrial al tener procesos productivos y administrativos que brinden
rentabilidad a la empresa.

15

1

1.1

PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA EPI LTDA

MISIÓN

E.P.I se dedica a salvar vidas mediante el diseño, fabricación y comercialización
de soluciones de ingeniería para trabajo seguro en alturas, contando con
excelente talento humano y tecnología de punta brindando productos y servicios
certificados con altos niveles de calidad a nuestros distribuidores y usuarios finales
a nivel nacional e internacional.
1.2

VISIÓN

Para el año 2015 E.P.I será una empresa líder en el diseño e implementación de
soluciones de ingeniería para el trabajo seguro en alturas en Colombia y algunos
países de Latinoamérica.
1.3

POLITICA DE CALIDAD

En E.P.I estamos comprometidos con el mejoramiento continuo, fabricando
equipos de protección personal con excelente calidad, garantizando la entrega
oportuna, brindando capacitación a los colaboradores y cumpliendo la
normatividad existente, para satisfacer así las necesidades y expectativas de
nuestros clientes.

16

2

2.1

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Elementos de protección individual EPI LTDA es una empresa que se dedica a la
fabricación y comercialización de equipos de protección personal, para el trabajo
en alturas. Su misión fundamental es brindar soluciones y servicios de calidad a
los distribuidores y usuarios finales a nivel nacional e internacional.
Esta organización se localiza en la zona industrial costado norte de la ciudad de
Cali, cuenta con una estructura organizacional compuesta por áreas con
funciones definidas para el cumplimiento de su objeto social; en este trabajo de
grado, se trabajará con el personal a cargo de las áreas de Producción,
Mantenimiento y Gerencia, con el fin de diseñar un programa de mantenimiento
para las áreas de producción, utilizando el programa TPM para mejorar la
productividad y la competitividad en el mercado.
En la actualidad la empresa no cuenta con un programa definido para el
mantenimiento del área de producción de plásticos, y dadas las condiciones del
mercado donde se requiere producir con una alta calidad y bajos costos, la
empresa requiere involucrar un modo eficiente de trabajo que permita alcanzar
estándares de producción altos además de involucrar las necesidades de cada
cliente. La empresa ha manifestado que en los últimos meses ha presentado
retrasos en la entrega de pedidos a los clientes e incurrido en altos costos por
mantenimiento correctivo, además en estos momentos la empresa se encuentra
incursionando en el mercado internacional por lo que el programa de
mantenimiento productivo total es una buena herramienta para mitigar dichos
problemas y tener un producto de buena calidad, conservando la maquinaria de la
empresa en buenas condiciones y esto les permita ser más competitivos en el
mercado.
La empresa ha identificado en el área de producción elementos que perjudicarían
a la maquinaria ubicada en el área de plásticos en un mediano y largo plazo, se
plantea desarrollar un espacio adecuado para las máquinas de esta área,
desarrollar un plan para eliminar del sistema productivo los desperdicios,
establecer la frecuencia del mantenimiento autónomo y preventivo para el área de
plásticos, a través de formatos para llevar un control adecuado de dichas
actividades, plantear una capacitación para el personal de la organización con el
fin de promover el cuidado de las máquinas de la empresa mediante las clases de
mantenimiento mencionadas anteriormente, establecer los procedimientos para
17

transportar los desechos de las áreas de producción a un lugar respectivo y ya
estipulado por organismos competentes en el cuidado del medio ambiente, por lo
mencionado anteriormente se hace necesario tomar medidas correctivas con el fin
de preservar dicha maquinaría que es vital para el proceso productivo de la
organización.
La problemática de la empresa se reconoce a través de sus indicadores y es por
ello que decide diseñar el programa Mantenimiento Productivo Total (TPM) en el
área de plásticos, y así dar solución a problemas que se presentan actualmente
como: disminuir los porcentajes de pedidos incumplidos a los clientes y costos por
mantenimiento correctivo, además de inducir la disciplina en los operarios por el
mantenimiento autónomo a cada máquina, eliminar las fallas en los equipos
principales y auxiliares de las máquinas, prevenir el deterioro de los equipos
actuales para que la calidad de los productos no se afecte negativamente y lograr
un lugar de trabajo limpio, seguro y confortable para el personal que labora en
esta área.
El alcance de este proyecto culminará con el diseño del programa TPM para
lograr mejorar la productiva y reducir los tiempos muertos del área de producción
de la empresa EPI LTDA.
2.2

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Con base en lo anterior, se intenta saber ¿La metodología TPM podrá mejorar la
productividad de la organización “Elementos de protección individual – EPI
LTDA”?
El proyecto busca responder los siguientes interrogantes:

¿Por qué es importante realizar el diagnóstico del estado actual de las áreas
de producción mediante el programa TPM?

¿Qué se busca al identificar y analizar los resultados del diagnóstico?

¿Es importante la estructura de cada uno de los pilares de TPM para
desarrollar el programa de mantenimiento de las áreas de producción?

18

3

JUSTIFICACIÓN

En la actualidad el tema de mantenimiento para las organizaciones es vital, porque
es una herramienta que ayuda a mantener en funcionamiento las máquinas,
prolonga el tiempo de vida de las mismas, hace que el área de producción alcance
las metas propuestas y de esta forma se cumpla con el pedido del cliente,
haciendo que la relación organización-cliente se fortalezca y se mantenga.
Elementos de protección individual -EPI LTDA no cuenta actualmente con ningún
plan de mantenimiento excepto el mantenimiento correctivo, por lo que se hace
necesario diseñar un plan de mantenimiento para el área de producción de
plásticos, pues la ausencia de esté ha generado que la empresa incurran en altos
costos por mantenimiento correctivo y no alcance con la cantidad de pedidos que
requiere el cliente haciendo que se eleven el número que quejas por parte de los
clientes siendo este un indicador negativo para la empresa.
Diseñar un programa de mantenimiento utilizando la filosofía TPM beneficiará a la
empresa a mejorar el control de las operaciones, disminuir la inactividad de los
operarios y máquinas por paradas menores, reducir los costos por mantenimiento
al difundir la filosofía del mantenimiento autónomo y disciplina para mantenerla,
hará que el personal de la empresa desde la gerencia hasta los operarios crezca
el compromiso y sentido de pertenencia por el mantenimiento de los equipos de la
empresa, al ser esta la herramienta que se utiliza para la fabricación de los
productos y es de gran importancia para la organización; esto con el fin de
alcanzar la cantidad de producción requerida por los clientes y de este modo
lograr la satisfacción del mismo.
De acuerdo a la visión de la empresa de incursionar en el mercado internacional
para ampliar su mercado, tener TPM en el área de producción de plásticos daría
una ventaja competitiva; dado que solucionarían problemas que se presentan
actualmente siendo una buena carta de presentación de la empresa frente a sus
clientes.
De acuerdo a lo anterior con la elaboración del presente proyecto se genera
beneficios para los siguientes factores:

Empresa: Con el diseño de un plan de mantenimiento utilizando la filosofía
TPM, se incorporarían actividades tanto para el personal y maquinaria de la
organización que contribuiría a lograr un mejor y adecuado desempeño de las
19

máquinas del área de plásticos, se lograría un mejor desempeño y control de
las actividades buscando eliminar los desperdicios de esta área como paradas
menores las cuales contribuyen a tiempos improductivos por parte de los
operarios y maquinaría, siendo este uno de los principales factores que
impiden el incumplimiento de la cantidad
requerida por el cliente,
presentándose retrasos en las entregas y generando insatisfacción en los
clientes; además el costo financiero por mantenimiento correctivo disminuiría
al tener incorporado el mantenimiento autónomo y correctivo.

Cliente: El cliente se verá beneficiado con el proyecto del diseño de un
programa de mantenimiento, porque se daría solución a falencias que
presenta actualmente la empresa y en las cuales el cliente se está viendo
afectado, como la entrega de pedidos incompletos o retrasos en las entregas
debido a fallas presentadas en las máquinas que impiden que se cumplan con
las fechas estipuladas y de esta forma se mejora el servicio al cliente y la
calidad del producto final.

Estudiante: La estudiante con el diseño del plan de mantenimiento utilizando la
filosofía TPM adquirirá experiencia y conocimiento en dicho campo y
desarrollará las competencias necesarias para poder llevar a cabo dicho
proyecto cumpliendo con los objetivos inicialmente trazados de modo que se
brinde una solución a la problemática anteriormente mencionada, además de
tener un acercamiento con el mundo laboral en donde la empresa conozca la
importancia de la maquinaria en el proceso productivo y los cuidados que
ayuden a prolongar la vida útil de cada una de ellas.

20

4

4.1

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Diseñar el programa de mantenimiento productivo total para las áreas de
producción de la empresa EPI LTDA
4.2

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Diagnosticar el estado actual de la compañía de acuerdo a los requisitos de
los pilares TPM, en las áreas de producción de plásticos.

Identificar y analizar las variables resultantes del diagnóstico que permitan
estructurar el diseño del programa TPM en las áreas de producción de la
empresa EPI LTDA.

Diseñar el programa de TPM para la empresa EPI LTDA enfocado en la
productividad de las áreas de plásticos.

21

5

5.1

MARCO DE REFERENCIA

MARCO TEÓRICO

TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en
producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los
equipos en disposición para producir a su capacidad máxima productos de la
calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone: cero averías, cero
tiempos muertos, cero defectos achacables a un mal estado de los equipos, sin
pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos a estos defectos de
los equipos. Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento
productivo total, o mantenimiento que aporta una productividad máxima o total1.
Esta filosofía se compone por ocho pilares los cuales se explican a continuación:
5.1.1 Mejora focalizada. Son actividades que se desarrollan con la intervención
de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto
maximizar la Efectividad Global de Equipos, procesos y plantas; todo esto a través
de un trabajo organizado en equipos funcionales e interfuncionales que emplean
metodología específica y centran su atención en la eliminación de cualquiera de
las
16
pérdidas
existentes
en
las
plantas
industriales 2.
5.1.2 Mantenimiento autónomo. Una de las actividades del sistema TPM es la
participación del personal de producción en las actividades de mantenimiento.
Este es uno de los procesos de mayor impacto en la mejora de la productividad.
Su Propósito es involucrar al operador en el cuidado del equipamiento a través de
un alto grado de formación y preparación profesional, respeto de las condiciones
de operación, conservación de las áreas de trabajo libres de contaminación,
suciedad y desorden.

1

GARCÍA GARRIDO, Santiago. TPM - Total Productive Maintenance. [En línea]. Madrid
[consultado
11
de
Enero
de
2013].
Disponible
en
Internet:
http://www.mantenimientopetroquimica.com/tpm.html
2
Formación y consultoría TPM – Procesos fundamentales TPM [En línea]. Barcelona
[consultado
10
de
Febrero
de
2013].
Disponible
en
Internet:http://www.ceroaverias.com/centroTPM/guiarapidatpm/index.htm

22

El mantenimiento autónomo se fundamenta en el conocimiento que el operador
tiene para dominar las condiciones del equipamiento, esto es, mecanismos,
aspectos operativos, cuidados y conservación, manejo, averías, etc. Con este
conocimiento los operadores podrán comprender la importancia de la
conservación de las condiciones de trabajo, la necesidad de realizar inspecciones
preventivas, participar en el análisis de problemas y la realización de trabajos de
mantenimiento liviano en una primera etapa, para luego asimilar acciones de
mantenimiento más complejas3.
5.1.3 Mantenimiento planeado. El objetivo del mantenimiento planificado es el
de eliminar los problemas del equipamiento a través de acciones de mejora,
prevención y predicción. Para una correcta gestión de las actividades de
mantenimiento es necesario contar con bases de información, obtención de
conocimiento a partir de los datos, capacidad de programación de recursos,
gestión de tecnologías de mantenimiento y un poder de motivación y coordinación
del equipo humano encargado de estas actividades 4.
5.1.4 Capacitación. Busca aumentar las capacidades y habilidades de los
empleados, aquí se define lo que hace cada cual y se realiza mejor cuando los
que instruyen sobre lo que se hace y cómo se hace son las misma gente de la
empresa, sólo hay que buscar asesoría externa cuando las circunstancias lo
requieran. Los componentes principales de la capacitación son: Capacitación
liviana la cual se enfoca en trabajo en equipo, capacitación diversa y desarrollo de
las habilidades en comunicación y Capacitación técnica es sobre la actualización
en solución de problemas y en todo lo relacionado con los equipos5.

3

Ibíd., Disponible en
Internet:http://www.ceroaverias.com/centroTPM/guiarapidatpm/index.htm
4
Ibíd., Disponible en
Internet:http://www.ceroaverias.com/centroTPM/guiarapidatpm/index.htm
5
Conceptualización del TPM [En línea]. San Salvador: Universidad Albert Einstein,
[consultado
10
de
Febrero
de
2013].
Disponible
en
Internet:http://www.uae.edu.sv/DOC%20BIBLIOTECA/Documentos/T-195IRE.pdf

23

5.2
Control inicial. Son aquellas actividades de mejora que se realizan
durante la fase de diseño, construcción y puesta a punto de los equipos, con el
objeto de reducir los costes de mantenimiento durante su explotación. Una
empresa que pretende adquirir nuevos equipos puede hacer uso del historial del
comportamiento de la maquinaria que posee, con el objeto de identificar posibles
mejoras en el diseño y reducir drásticamente las causas de averías desde el
mismo momento en que se negocia un nuevo equipo. Las técnicas de prevención
de mantenimiento se fundamentan en la teoría de la fiabilidad, esto exige contar
con buenas bases de datos sobre frecuencia de averías y reparaciones 6.
5.2.1 Mejoramiento para la calidad. Esta clase de mantenimiento tiene como
Propósito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante el
control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo que
tienen
directo
impacto
en
las
características
de
calidad
del
producto. Frecuentemente se entiende en el entorno industrial que los equipos
producen problemas cuando fallan y se detienen, sin embargo, se pueden
presentar averías que no detienen el funcionamiento del equipo pero producen
pérdidas debido al cambio de las características de calidad del producto final. El
mantenimiento de calidad es una clase de mantenimiento preventivo orientado al
cuidado de las condiciones del producto resultante7.
5.2.2 TPM en los departamentos de apoyo. El objetivo es eliminar las pérdidas
en los procesos administrativos y aumentar la eficiencia. El TPM es aplicable a
todos los departamentos, en finanzas, en compras, en almacén, para ello es
importante es que cada uno haga su trabajo a tiempo. En estos departamentos las
siglas del TPM toman estos significados8.

6

Formación y consultoría TPM – Procesos fundamentales TPM, Op. cit. p 1.
Ibíd., p. 1.

7

MARTINEZ RUBIN CELIS, Héctor. Mantenimiento Productivo Total TPM [En
línea]. Tepic: Instituto Tecnológico de Tepic, 2009 [consultado 11 de Enero de
2013]. Disponible en Internet: http://hemaruce.angelfire.com/tpm.pdf
8

24

Cuadro

1.

Siglas

del

TPM

en

los

departamentos

de

T

Total Participación de sus miembros

P

Productividad(volúmenes de ventas y ordenes por personas)

M

Mantenimiento de clientes actuales y búsqueda de nuevos

apoyo.

Fuente: MARTINEZ RUBIN CELIS, Héctor. Mantenimiento Productivo Total TPM
[En línea]. Tepic: Instituto Tecnológico de Tepic, 2009 [consultado 11 de Enero de
2013].
Disponible
en
Internet:
http://hemaruce.angelfire.com/tpm.pdf
5.2.3 Seguridad, higiene y medio ambiente. El objetivo es crear y mantener un
sistema que garantice un ambiente laboral sin accidentes y sin contaminación.
Aquí lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro,
muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de trabajo es producto
del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los accidentes son
ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de
trabajo9.

5.3

FILOSOFÍA 5´S

Es un programa de trabajo para talleres y oficinas que consiste en desarrollar
actividades de orden/ limpieza y detección de anomalías en el puesto de trabajo,
que por su sencillez permite la participación de todos a nivel individual/ gradual,
mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de personas y equipos y la
productividad. Las 5´s son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan
por S y que van todos en la dirección de conseguir una fábrica limpia y
ordenada10.
5.3.1 Seiri-organización. Se trata de organizar todo, separar lo que sirve de lo
que no sirve y clasificar esto último. Por otro lado, aprovechamos la organización
para establecer normas que nos permita trabajar en los equipos/máquinas sin
sobresaltos. Nuestra meta será mantener el progreso alcanzado y elaborar planes
de acción que garanticen la estabilidad y nos ayuden a mejorar 11.

9

Ibíd., Disponible en Internet: http://hemaruce.angelfire.com/tpm.pdf

10

REY SACRISTÁN, Op. cit., p.17.
Ibíd., p.18.

11

25

5.3.2 Seiton-orden. Tirar lo que no sirve y establecer normas de orden para
cada cosa. Además, vamos a colocar las normas a la vista para que sean
conocidas por todos y en el futuro nos permitan practicar la mejora de forma
permanente. Así pues, situamos los objetos/herramientas de trabajo en orden, de
tal forma que sean fácilmente accesibles para su uso, bajo el eslogan de “un lugar
para
cada
cosa
y
cada
cosa
en
su
lugar” 12.
5.3.3 Seiso-limpieza.
Realizar la limpieza inicial con el fin de que el
operario/administrativo se identifique con su puesto de trabajo y máquinas/equipos
que tenga asignados. No se trata de hacer brillar las máquinas y equipos, sino de
enseñar al operario/ administrativo cómo son sus máquinas/equipos por dentro e
indicarle, en una operación conjunta con el responsable, dónde están los focos de
suciedad de su máquina/puesto. Así pues, hemos de lograr limpiar completamente
el lugar de trabajo, de tal forma que no haya polvo, salpicaduras, virutas, etc., en
el piso, ni en las máquinas y equipos. Posteriormente y en grupos de trabajo hay
que investigar de dónde proviene la suciedad y sensibilizarse con el propósito de
mantener el nivel de referencia alcanzado, eliminando las fuentes de suciedad 13.
5.3.4 Seiketsu-control visual. A través de gamas y controles, iniciar el
establecimiento de los estándares de limpieza, aplicarles y mantener el nivel de
referencia alcanzado. Así pues, esta S consiste en distinguir fácilmente una
situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos,
así como mediante controles visuales de todo tipo14.
5.3.5 Shitsuke-disciplina y hábito. Realizar la auto inspección de manera
cotidiana. Cualquier momento es bueno para revisar y ver cómo estamos,
establecer las hojas de control y comenzar su aplicación, mejorar los estándares
de las actividades realizadas con el fin de aumentar la fiabilidad de los medios y el
buen funcionamiento de los equipos de oficinas. En definitiva, ser rigurosos y
responsables para mantener el nivel de referencia alcanzado, entrenando a todos
para continuar la acción con disciplina y autonomía15.

12

Ibíd., p.18.
Ibíd., p.19.
14
Ibíd., p.20.
15
Ibíd., p.21
13

26

5.4

INDICADOR OEE

OEE es el acrónimo para Efectividad Global del Equipo (en inglés Overall
Equipment Effectiveness) y muestra el porcentaje de efectividad de una máquina
con respecto a su máquina ideal equivalente. La diferencia la constituyen las
pérdidas de tiempo, las pérdidas de velocidad y las pérdidas de calidad. El
concepto de OEE nace como un KPI (Key Performance Indicator, en español
Indicador Clave de Desempeño) asociado a un programa estándar de mejora de la
producción llamado TPM (Total Productive Maintenance – Management, en
español Mantenimiento Productivo Total). El objetivo principal del programa TPM
es la reducción de costos16.
5.5

OEE Y SU RELACIÓN CON EL TPM

El OEE mide la efectividad de las máquinas y líneas a través de un porcentaje,
que es calculado combinando tres elementos asociados a cualquier proceso de
producción como lo es disponibilidad, rendimiento y calidad. Al mismo tiempo, el
OEE analiza y califica los diferentes tipos de pérdidas que pueden producirse en
un proceso productivo. Esta clasificación proviene de la misma manera del TPM,
en el que se definen “Seis Grandes Pérdidas”. Estas pérdidas hacen reducir el
tiempo efectivo de proceso y la producción óptima a alcanzar17.
5.6

DISMINUCIÓN DE DISPONIBILIDAD

Es debida a la pérdida de tiempo, que se define, como el tiempo durante el cual la
máquina debería haber estado produciendo pero no lo ha estado: Ningún producto
sale de la máquina. Las pérdidas son18:
5.6.1 Averías (Primera Pérdida). Un repentino e inesperado fallo o avería
genera una pérdida en el tiempo de producción. La causa de esta disfunción
puede ser técnica u organizativa (por ejemplo; error al operar la máquina,

16

ALONZO GONZÁLEZ, Hugo Leonel. Una herramienta de mejora, el OEE (efectividad
global del equipo) [En línea]. Cuba: Universidad de Holguín Oscar Lucero Moya.
[consultado
14
de
Enero
de
2013].
Disponible
en
Internet:
http://www.eumed.net/ce/2009b/hlag.htm
17
Ibíd., Disponible en Internet: http://www.eumed.net/ce/2009b/hlag.htm
18
Ibíd., Disponible en Internet: http://www.eumed.net/ce/2009b/hlag.htm

27

mantenimiento pobre del equipo). El OEE considera este tipo de pérdida a partir
del momento en el cual la avería aparece19.
5.6.2 Esperas (Segunda Pérdida). El tiempo de producción se reduce también
cuando la máquina está en espera. La máquina puede quedarse en estado de
espera por varios motivos, por ejemplo; debido a un cambio, por mantenimiento, o
por un paro para ir a merendar o almorzar. En el caso de un cambio, la máquina
normalmente tiene que apagarse durante algún tiempo, cambiar herramientas,
útiles u otras partes. La técnica de SMED (en inglés Single Minute Exchange of
Die; en español técnica de paradas al estilo fórmula uno para realizar un
abastecimiento/cambios necesarios) define el tiempo de cambio como el tiempo
comprendido entre el último producto bueno del lote anterior y el primer producto
bueno del nuevo lote. Para el OEE, el tiempo de cambio es el tiempo en el cual la
máquina no fabrica ningún producto20.
5.7

DISMINUCIÓN DE RENDIMIENTO

Pérdidas de Velocidad. Una pérdida de velocidad implica que la máquina está
funcionando pero no a su velocidad máxima. Existen dos tipos de pérdidas de
velocidad21:
5.7.1 Microparadas (Tercera Pérdida).
Cuando una máquina tiene
interrupciones cortas y no trabaja a velocidad constante, estas microparadas y las
consecuentes pérdidas de velocidad son generalmente causadas por pequeños
problemas tales como bloqueos producidos por sensores de presencia o
agarrotamientos en las cintas transportadoras. Estos pequeños problemas pueden
disminuir de forma drástica la efectividad de la máquina. En teoría las
microparadas son un tipo de pérdida de tiempo. Sin embargo, al ser tan pequeñas
(normalmente menores de 5 minutos) no se registran como una pérdida de
tiempo22.
5.7.2 Velocidad reducida (Cuarta Pérdida). La velocidad reducida es la
diferencia entre la velocidad fijada en la actualidad y la velocidad teórica o de
diseño. En ocasiones hay una considerable diferencia entre lo que los tecnólogos
consideran que es la velocidad máxima y la velocidad máxima teórica. En muchos
19

Ibíd., Disponible en Internet: http://www.eumed.net/ce/2009b/hlag.htm
Ibíd., Disponible en Internet: http://www.eumed.net/ce/2009b/hlag.htm
21
Ibíd., Disponible en Internet: http://www.eumed.net/ce/2009b/hlag.htm
22
Ibíd., Disponible en Internet: http://www.eumed.net/ce/2009b/hlag.htm
20

28

casos, la velocidad de producción se ha rebajado para evitar otras pérdidas tales
como defectos de calidad y averías. Las pérdidas debidas a velocidades reducidas
son por tanto en la mayoría de los casos ignoradas o infravaloradas 23.
5.7.3 Pérdidas de calidad (Disminución de Calidad). La pérdida de calidad
ocurre cuando la máquina fabrica productos que no son buenos a la primera. Se
pueden diferenciar dos tipos de pérdidas de calidad24.
5.7.4 Deshechos (Scrap) (Quinta Pérdida). Deshechos son aquellos productos
que no cumplen los requisitos establecidos por calidad, incluso aquellos que no
habiendo cumplido dichas especificaciones inicialmente puedan ser vendidos
como productos de calidad menor. El objetivo es “cero defectos”. Fabricar siempre
productos de primera calidad desde la primera vez25.
5.7.5 Retrabajo (Sexta Pérdida). Los productos retrabajados son también
productos que no cumplen los requisitos de calidad desde la primera vez, pero
pueden ser reprocesados y convertidos en productos de buena calidad. A primera
vista, los productos retrabajados no parecen ser muy malos, incluso para el
operario pueden parecer buenos. Sin embargo, el producto no cumple las
especificaciones de calidad a la primera y supone por tanto un tipo de pérdida de
calidad (al igual que ocurría con el scrap)26.
5.8

CICLO DE CONTROL P.H.V.A

Para adoptar y monitorear el proceso de planeación de manera efectiva, ayuda el
uso del modelo P.H.V.A. (planear, hacer, verificar y actuar), siempre y cuando se
constituyan en un proceso sin fin, es decir, que se planee, se tome una acción, se
verifiquen si los resultados eran los esperados y se actúe sobre dichos resultados
para reiniciar el proceso. El P.H.V.A. dinamiza la relación entre el hombre y los
procesos y busca su control con base a su establecimiento, mantenimiento y
mejora de estándares. El control se define como todas las actividades necesarias
para alcanzar eficiente y económicamente todos los objetivos a largo plazo 27.
Ibíd., Disponible en Internet: http://www.eumed.net/ce/2009b/hlag.htm
Ibíd., Disponible en Internet: http://www.eumed.net/ce/2009b/hlag.htm
25
Ibíd., Disponible en Internet: http://www.eumed.net/ce/2009b/hlag.htm
26
Ibíd., Disponible en Internet: http://www.eumed.net/ce/2009b/hlag.htm
27
Seminario de teoría administrativa- ciclo de control P.H.V.A [En línea]. Manizales:
Universidad Nacional de Colombia, [consultado 14 de Enero de 2013]. Disponible en
internet
23
24

29

La gerencia de procesos en el ciclo P.H.V.A. consiste básicamente en:



5.9

Planear: Siendo la definición de las metas y los métodos para alcanzarla28.
Hacer: Consiste en ejecutar la tarea y recoger los datos, después de haber
realizado un proceso de formación (educar y entrenar)29.
Verificar: Es la evaluación de los resultados de la tarea ejecutada,
identificación de los problemas que originan el no-cumplimiento de las tareas
(formación, planeación)30.
Actuar: Consiste en tomar medidas correctivas para lograr el cumplimiento de
las metas31.
LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS

Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar un
cambio, una máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su
capacidad o que fabrica productos defectuosos está en una situación intolerable
que produce pérdidas a la empresa. La máquina debe considerarse improductiva
en todos esos casos, y deben tomarse las acciones correspondientes tendentes a
evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de pérdidas (denominadas las
<<seis grandes pérdidas>>) que reducen la efectividad por inferir con la
producción32:

Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas 33.

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pag
es/1.4/148Ciclo_Control_PHVA.htm
28
Ibíd., Disponible en internet
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pag
es/1.4/148Ciclo_Control_PHVA.htm
29
Ibíd., Disponible en internet
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pag
es/1.4/148Ciclo_Control_PHVA.htm
30
Ibíd., Disponible en internet
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pag
es/1.4/148Ciclo_Control_PHVA.htm
31
Ibíd., Disponible en internet
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pag
es/1.4/148Ciclo_Control_PHVA.htm
32
GARCIA GARRIDO, Santiago. La contratación del mantenimiento industrial: Procesos
de externalización, contratos y empresas de mantenimiento. Madrid: Ediciones Díaz de
Santos, 2011. 147 p.
33
Ibíd., p.147

30




Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que producen
pérdidas de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por
ejemplo, al inicio en la mañana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una
matriz o molde, o al hacer un ajuste34.
Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores) durante
la operación normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por problemas
en la instrumentación, pequeñas obstrucciones, etc 35.
Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad
máxima), que produce pérdidas productivas al no obtenerse la velocidad de
diseño del proceso36.
Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que
rehacer partes de él, reprocesar productos defectuosos o completar
actividades no terminadas37.
Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo,
marcha en vacío, periodo de prueba, etc.38

5.10 LISTA DE CHEQUEO
Las listas de chequeo son listas de problemas o de causas donde se registran la
frecuencia de ocurrencia de cada una de ellas. Estas listas sirven para medir con
cuanta frecuencia se dan esas situaciones. Una lista de chequeo puede ser
generada con un conjunto de preguntas cuya respuesta pretende aclarar los
alcances y dimensiones de un problema, los recursos requeridos para su solución
y factibilidad de dicha solución. Las preguntas son el producto de ideas
expresadas por todos aquellos relacionados directamente o indirectamente con el
problema raíz39.
5.11 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
También conocido como diagrama de espina de pescado, es un medio de
recolectar la información sobre todas las características de calidad generadas en
la prestación de un servicio y esquematizarlas ordenadamente en categorías.
Existen dos tipos de diagramas de Ishikawa: el diagrama de procesos, en el que
34

Ibíd., p.147
Ibíd., p.147
36
Ibíd., p.147
37
Ibíd., p.147
38
Ibíd., p.147
39
ACUÑA ACUÑA, Jorge. Mejoramiento de la calidad: un enfoque a los servicio. Costa
Rica: Editorial Tecnológica de Costa Rica, 2004. 75 p.
35

31

se colocan los diversos procesos requeridos para la prestación del servicio en las
ramas y el diagrama general en el que se colocan todas las fuentes de causas
directamente en las ramas, de acuerdo a su ocurrencia40.
5.12 DIAGRAMA DE PARETO
Se conoce que más de 80% de la problemática en una organización es por causas
comunes, es decir, se debe a problemas o situaciones que actúan de manera
permanente sobre los procesos. Pero, además, en todo proceso son pocos los
problemas o situaciones vitales que contribuyen en gran medida a la problemática
global de un proceso o en una empresa. Lo anterior es la premisa del diagrama de
Pareto, el cual es un gráfico especial de barras cuyo campo de análisis o
aplicación son los datos categóricos, y tiene como objetivo ayudar a localizar a él o
los problemas vitales, así como sus principales causas41.

40
41

Ibíd., p. 75

PANOLUISA ALMACHI, Lorena E. El control de calidad y su incidencia en los costos de
producción en la empresa Muebles Madecor de Latacunga. Ingeniera de empresas. AmbatoEcuador: Universidad Técnica de Ambato. Facultad de ciencias administrativas, 2012. 28p.

32

6

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Con el fin de conocer el estado del área a estudiar se obtuvo la siguiente
información proporcionada por la empresa, en la cual se muestran los niveles de
producción del año 2013 vs la capacidad de producción de cada máquina (ongo
270 y ongo 110), dicha información sirvió para analizar cómo se encuentran el
área con respecto a la capacidad para la cual fue diseñada cada inyectora y de
esta manera conocer el número de unidades que se están dejando de producir e
igualmente identificar las causas.
En la gráfica 1 se observa que presenta las unidades de producción del año 2013
de la máquina ongo 270 JD, la cual produce los casquetes y la gráfica 2 las
unidades de producción de la máquina ongo 110 JD que fabrica los tafiletes.
Figura 1. Gráfico Niveles de producción maquina Ongo 270 año 2013

Unidades producidas ongo 270 JD2013
14000
13500

12500
12000
11500

nivel

11000

Mes

33

Diciembre

Noviembre

Octubre

Septiembre

Agosto

Julio

Junio

Mayo

Abril

Marzo

Febrero

10500
Enero

Unidades

13000

Figura 2. Gráfico Unidades de producción maquina Ongo 110 año 2013

Unidades producidas ongo 110 JD-2013
14000

Unidades

13500
13000
12500
12000

Nivel

11500
11000

Mes

La gráfica 2, presenta diferencia entre cada mes del año 2013 debido a paradas
programas y no programadas de la máquina, como a la decisión de no tener
demasiado producto de este tipo en stock.
En los cuadros 2 y 3 se observa la diferencia que existen en la cantidad de lo que
se produjo en cada máquina para el año 2013 versus la cantidad que la máquina
podría producir durante el tiempo que laboran en el área ( 9.5 horas diarias y cada
máquina tiene un tiempo de alistamiento de 30 min, de lunes a viernes), la
cantidad para la cual está diseñada la máquina no se alcanza debido a paradas
menores en las máquinas, retraso en la entrega por parte del proveedor de la
materia prima, problemas con la calidad de la materia prima, o el área de
mercadeo no ha vendido las unidades suficientes para producir un lote mayor.

34

Cuadro 2. Unidades de producción vs capacidad de la máquina Ongo 270 JD

Unid
Año
2013
Enero
11800
Febrero
12000
Marzo
12000
Abril
12300
Mayo
12800
Junio
12800
Julio
13200
Agosto
13400
Septiembre 13700
Octubre
14000
Noviembre 14000
Diciembre 14000

Cp
14580
14580
14580
14580
14580
14580
14580
14580
14580
14580
14580
14580

Diferencia
2700
2580
2580
2280
1780
1780
1380
1180
880
580
580
580

Cuadro 3.Unidades de producción vs capacidad de la máquina Ongo 110 JD

Año
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

Unid
2013
12000
12000
12000
12300
12800
12600
13200
13600
13400
14000
13900
13800

Cp
42120
42120
42120
42120
42120
42120
42120
42120
42120
42120
42120
42120

35

Diferencia
30120
30120
30120
29820
29320
29520
28920
28520
28720
28120
28220
28320

7

DESARROLLO DEL TRABAJO

Para realizar el diseño del programa de mantenimiento productivo total (TPM) en
el área de plásticos de la empresa EPI LTDA, se desarrolló unas actividades para
diagnosticar el estado actual de las áreas a través de unas listas de chequeo,
donde se incluyó a los departamentos que tienen una relación directa con esta
área, con el fin de analizar dicha información y de esta manera aplicar una
actividad relacionada con cada uno de los pilares que conforman la filosofía TPM.
7.1

DIAGNÓSTICO

Para el desarrollo del diagnóstico se escogió el área de producción de plásticos
de la empresa Epi Ltda. Y se procede a evaluar las cuatro variables más
relevantes que se encuentren involucradas con cada pilar de la filosofía de TPM;
para ello se diseñó listas de chequeo cualitativas por cada pilar, con el fin de
evaluar los ítems que se mencionan a continuación; la razón por la cual no son
cuantitativas es porque la empresa no lleva registro de datos como: perdidas y
posteriormente se otorgar una calificación.
7.1.1 Criterios de evaluación.
Para realizar el siguiente diagnóstico se
estableció los siguientes criterios de evaluación, los cuales servirán para evaluar
cuatro ítems de cada pilar de la filosofía TPM, como lo son: la mano de obra,
planes de acción o procedimientos existentes, nivel de conocimiento por parte del
personal encargado y por último la gestión de la gerencia.
Criterios de evaluación: Cada ítem tiene un valor del 20%.
Puntaje 1: Nunca se presenta
Puntaje 2: Casi nunca se presenta
Puntaje 3: Algunas veces se presenta
Puntaje 4: Casi siempre se presenta
Puntaje 5: Siempre se presenta
7.1.2 Pilar de mejora enfocada. Con el fin de conocer el estado actual de las
áreas de producción con respecto al pilar de mejora enfocada, se realiza la
siguiente evaluación; teniendo en cuenta los ítems anteriormente
mencionados.

36

7.2

OEE PLASTICOS (P3)

Se toma el indicador OEE el cual permitirá medir parámetros como disponibilidad,
rendimiento y calidad de la máquina, que fabrica el tafilete; los datos con que se
realizaron los siguientes cálculos son tomados en un turno de trabajo.
Las áreas de producción tienen un tiempo de trabajo de 9 horas es decir 540
minutos, las maquinas inyectoras tienen un tiempo de 30 minutos de alistamiento.
Para la máquina ONGO Z110JD, se tiene la siguiente información respecto al
cambio de molde el cual se hace aproximadamente cada 20 días y este proceso
tarda en promedio 2 horas.


Índice de eficiencia

La máquina produce 1300 unidades diarias.
El tiempo disponible para operar la maquinas es 540 min y se produce 3
unidades en un minuto.

Índice de calidad

37

De acuerdo al indicador OEE para la inyectora ONGO Z110JD, se obtuvo un OEE
del 61,19%, con lo cual se puede decir que presenta un nivel inaceptable, se
presentan importantes pérdidas económicas y hace que la competitividad sea muy
baja.
Para la máquina ONGO Z270JD la cual produce el casquete, el cambio de molde se
hace aproximadamente cada 20 días y este proceso tarda en promedio 2 horas.


Índice de eficiencia

La máquina produce 500 unidades diarias.
El tiempo disponible para operar la maquinas es 540 min y se produce 1 unidad
en un minuto.

38

Índice de calidad

De acuerdo al indicador OEE para la inyectora ONGO Z270JD, se obtuvo un OEE
del 82,19%, con lo cual se puede decir que presenta un nivel bueno y hace que
tenga una buena competitividad.
Debido a los niveles tan bajos en el indicador OEE, se hace necesario hacer un
estudio en las actividades que realizan los operarios para lograr reducir el tiempo de
alistamiento de la máquina, con el fin de lograr identificar cuáles son las actividades
que se pueden realizar con la máquina en funcionamiento, además de incursionar la
política de cero defectos en las áreas de producción teniendo en cuenta la
incentivación y/o reconocimiento de los operarios que presenten en un turno de
trabajo cero defectos o la cantidad más baja de productos defectuosos, lo anterior
con el fin de mejorar los índices de disponibilidad, eficiencia y calidad, para reducir al
máximo las pérdidas económicas y alcanzar una alta competitividad.

39

Cuadro 4.Lista de chequeo pilar de mejora enfocada
Pilar Mejora Enfocada
ITEM

1
2
3

ACTIVIDAD

CUMPLE

Se presentan perdidas por movimientos
innecesarios de los operarios
El operario debe acomodar y cambiar la
posición de algunas piezas de las
maquinas
Existe un plan de acción para cambios y
ajustes no programados

4

Existe un plan para minimizar los
tiempos de arranque de las máquinas

5

Se presentan paradas menores durante
el procesos en las máquinas

6

Se han presentado fallas en los equipos
auxiliares
La gerencia gestiona los recursos para
minimizar las perdidas en las áreas de
producción
La gestión de los recursos para
minimizar las perdidas en las áreas de
producción ha presentado retrasos

7
8

Juicio Final:

Cumple

Versión: 1.0

SI
x

NO

x
x
x

Se presenta cuando hay
cambio de molde en las
inyectoras

x
x

x
x

Aún No Cumple

Análisis del Evaluador: Se presentan muchas falencias

40

OBSERVACIONES

Cuadro 5. Evaluación de mejora enfocada.

PREGUNTA
Se presenta pérdidas de
productividad por parte del
personal

PUNTAJE
1

2

Se presenta un plan de acción
de mejoras con prioridades

3
X

4

OBSERVACIÓN
5

X

Se presentan pérdidas de
tiempo por paradas cortas

X

La gerencia tiene los recursos
para ejecutar el plan de
acción para evitar las perdidas

X

Existen nuevos proyectos
a los que se les darán
prioridad

7.2.1 Pilar de capacitación. Para conocer el estado actual de las áreas de
producción con respecto al pilar de capacitación, se evalúa con respecto al
nivel de conocimiento de los operarios, la existencia los procedimientos de
las capacitaciones para el personal encargado de las áreas, la transferencia
del conocimiento entre operarios; cuando un operario ingresa nuevo al área
o al manejo de una máquina y por último se evalúa la gestión brindada por
parte de la gerencia para que las capacitaciones al personal se pueden
planear y desarrollar.

41

Cuadro 6. Lista de chequeo pilar de capacitación

Pilar Capacitación
ITEM

ACTIVIDAD

1

Existe un cronograma de
capacitación para el personal de
las áreas de producción

2
3
4

5

6

7
8

CUMPLE
SI
NO
x

Se han definido los temas a
reforzar en las capacitaciones
futuras
Existen recursos para que el área
de gestión humana realice una
capacitación
Existen procedimientos para que el
personal de las áreas de
producción solicite una
capacitación
Existe una inducción teórica y
práctica para el nuevo personal
que ingresa a laborar en las áreas
de producción
Cuando un operario es asignado a
laborar en otra máquina, esté
trasmite su conocimiento al nuevo
operario
En la planeación económica de la
empresa existe un presupuesto
destinado para las capacitaciones
Los dirigentes de la empresa creen
importante capacitar al personal de
las áreas de producción

Juicio Final:

Cumple

Versión: 1.0

x

OBSERVACIONES
No existe un cronograma,
sólo un archivo con los
temas de posibles
capacitaciones

x
x

x

Inducción Informal

x

x
x

Aún No Cumple

Análisis del Evaluador: Existen algunas cosas, pero no existe una capacitación e inducción
formal para el nuevo personal que ingresa, lo que genera muchas falencias durante el proceso
de inducción.

42

Cuadro 7. Evaluación de capacitación.

PREGUNTA
Los operarios han aumentado
las capacidades y habilidades
para tener una mejora continua
en el proceso
Se presentan solicitudes a
Gestión
humana
de
capacitaciones de acuerdo
procesos y procedimientos
establecidos

PUNTAJE
1

2

3
X

5

Se
realizan
capacitaciones
operarios

pocas
a
los

X

Existen
transferencia
del
conocimiento entre operarios
La gerencia provee el recurso
económico
y facilidades en
espacio

4

OBSERVACIÓN

X
X

7.2.2 Pilar mantenimiento autónomo. Para evaluar el pilar de mantenimiento
autónomo en las áreas de producción, se procede hacerlo bajo los siguientes
aspectos como conocer si los operarios realizan los cuidados diarios a las
máquinas, la existencia de procedimientos para desempeñar las labores de
mantenimiento autónomo, además del nivel de conocimiento de los operarios
sobre las recomendaciones y cuidados de las maquinas, los cuales están
estipulados en los catalogo y manuales de uso de cada equipo. Así mismo se
evalúa si la empresa provee los insumos y elementos necesarios para que el
personal pueda realizar las labores de mantenimiento autónomo de manera
eficiente y segura.

43

Cuadro 8. Lista de chequeo pilar de mantenimiento autónomo
Pilar
Autónomo
ITEM
1
2

3

4

5
6
7

8

Mantenimiento Versión: 1.0

ACTIVIDAD
Se realizan labores de limpieza,
lubricación e inspección en cada una
de las máquinas de las áreas de
producción
Las labores de mantenimiento
autónomo son registradas en
formatos
Las labores de mantenimiento
autónomo
son
realizadas
de
acuerdo
a
procesos
y
procedimientos ya establecidos
Los procedimientos para las labores
de mantenimiento autónomo son
claros para el personal que va a
realizar dicha labor
Los catálogos e instructivos de las
máquinas son tenidos en cuenta
para operar las máquinas
Los catálogos e instructivos están en
español y es fácil su comprensión
para los operarios
Cuando el personal realiza labores
de mantenimiento autónomo cuenta
con los insumos necesarios y
elementos de protección personal
Las labores de mantenimiento
autónomo son seguras y de fácil
acceso para el personal que las
realiza

Juicio Final:

Cumple

CUMPLE
SI
NO
x

x
x

OBSERVACIONES

Los formatos no tienen
todos los campos que se
requiere

x

x
x
x

x

Aún No Cumple

Análisis del Evaluador: El documento que utilizan no contiene todos los campos necesarios
para realizar un adecuado mantemiento autónomo.

44

Cuadro 9. Evaluación de mantenimiento autónomo

PREGUNTA
El operario realiza labores de
limpieza,
lubricación,
inspección en la máquina

PUNTAJE
1

2

3

4
X

Existen
procesos
y
procedimientos
para
las
labores de mantenimiento
autónomo

X

Los operarios conocen los
instructivos y catálogos de los
equipos a operar

X

Los operarios tiene todos los
insumos y elementos para
realizar
las
labores
de
mantenimiento y es fácil su
ejecución

OBSERVACIÓN
5

Los formatos actuales no
tienen
el
diseño
adecuado.

X

7.2.3 Pilar mantenimiento planeado.
En la siguiente evaluación del pilar de
mantenimiento planeado tiene como finalidad evaluar cuatro ítems para conocer el
estado actual de las áreas de producción los cuales son: la existencia de un
programa de mantenimiento, como la de un líder encargado de hacer cumplir las
actividades de mantenimiento y por último la gestión de la gerencia para la labor
de este pilar.

45

Cuadro 10. Lista de chequeo pilar de mantenimiento planeado

Pilar Mantenimiento
Planeado
ITEM

ACTIVIDAD

1

Se realizan actividades periódicas
de mantenimiento planeado
Se reportan las fallas diagnosticas
en un formato de la máquina
Existe un líder permanente para
cumplir con las actividades de
mantenimiento
El personal de mantenimiento de la
empresa trabaja en conjunto con los
operarios de las máquinas
Se presentan demoras para ejecutar
las actividades de mantenimiento
La empresa da prioridad a otras
actividades, antes de que realizar
un mantenimiento planeado
La orden de compra de insumos y
elementos
para
labores
de
mantenimiento presenta retrasos
por firmas de autorización y/o
entrega del proveedor
Se cumple con los mantenimientos
sugeridos por el fabricante de las
máquinas

2
3
4
5
6
7

8

Juicio Final:

Cumple

Versión: 1.0

CUMPLE
SI
NO
x
x

OBSERVACIONES

Se realiza mantenimiento
correctivo

x
x
x
x
x

Cuando
entregar
urgente

se debe de
un
pedido

x

Aún No Cumple

Análisis del Evaluador: No existe un programa de mantenimiento planeado que garantice un
buen funcionamiento de los equipos, por falta de gestión.

46

Cuadro 11. Evaluación de mantenimiento planeado

PREGUNTA

PUNTAJE
1

Se presentan actividades de
mantenimiento
semanal,
mensual y semestral

2

3

4

X

OBSERVACIÓN
5
Se
realiza
solo
mantenimiento correctivo

Existe un personal responsable
en el cumplimiento de las
actividades de mantenimiento

X

Se cumple a cabalidad las
actividades propuestas de
mantenimiento durante su
ejecución

X

La gerencia programa y facilita
la
compra
de
insumos,
elementos y recursos para el
mantenimiento de los equipos

X

7.2.4 Pilar control inicial. Para evaluar el pilar de control inicial, se procede
hacerlo a través de los siguientes ítems: el primero se enfoca en la existencia de
actividades por parte del operario para minimizar el deterioro de las máquinas, así
como a la existencia de procedimiento para el buen manejo de las máquinas de
las áreas de producción, además de la planeación para la adquisición de nuevos
equipos lo cuales aporten de manera significativa en los procesos que se
desarrollan en las áreas de trabajo ya mencionadas y por último se evalúa la
gestión liderada desde la gerencia para el cumplimiento de la planeación
anteriormente mencionada.

47

Cuadro 12. Lista de chequeo pilar de control inicial

Pilar Control Inicial
ITEM

ACTIVIDAD

1

Existe actividades puntuales para
reducir el deterioro de las máquinas
El operario cumple las actividades para
prolongar la vida útil de las maquinas
Se cumple los procedimientos y
recomendaciones del fabricante para el
buen manejo de las máquinas
Los procedimientos y recomendaciones
son claros para los operarios
Los costos actuales de mantenimiento
son altos

2
3
4
5
6
7
8

Existe una planeación para adquirir
nuevas
máquinas
con
mejor
rendimiento
Se han realizado cambios a las
máquinas para mejorar su rendimiento
La gerencia cumple con la planeación
para lograr cero defectos en el proceso
y máquinas

Juicio Final:

Cumple

Versión: 1.0
CUMPLE
SI
NO
x

OBSERVACIONES

x
x
x
x

Por
mantenimiento
correctivo

x

hacer

x
x

Aún No Cumple

Análisis del Evaluador: Existen cosas por mejorar para lograr un mejor desempeño de los
equipos.

48

Cuadro 13. Evaluación de control inicial

PREGUNTA

El operario hace actividades
para lograr minimizar el
deterioro de las máquinas

PUNTAJE
1

2

3
X

Existen
procesos
y
procedimientos para el buen
manejo de las máquinas

4

5

X

Existe una planeación para la
compra de nuevos equipos
La gerencia cumple con la
planeación en cuanto a la
compra de nuevos equipos

OBSERVACIÓN

X

Hace falta gestión para
llevar a cabo lo planeado

X

7.2.5 Pilar mejoramiento para la calidad. El pilar de mejoramiento para la calidad se
evalúa a través de los siguientes ítems el primero se basa en conocer si existen
acciones para el cuidado del equipo por parte del personal encargado de las áreas
de producción con el fin de no generar defectos de calidad en los productos, de
igual manera las variaciones del equipo también son un punto a evaluar como el
estudio de ingeniería de cada equipo el cual sirve para identificar la existencia de
elementos que puedan afectar las características de los productos finales; por
último se evalúa el apoyo de la gerencia en tener equipos en las áreas de
producción tipo “cero defectos”.

49

Cuadro 14. Lista de chequeo pilar de mejoramiento para la calidad

Pilar Mejoramiento para la
Calidad
ITEM

1
2
3
4
5
6
7
8

ACTIVIDAD

CUMPLE
SI
NO

En un lote de producción existen
artículos con defectos
Se realizan actividades a las máquinas
para reducir los defectos de calidad en
los productos
Existen factores externos por los cuales
se generen defectos en los productos
Se han tomado acciones preventivas
con el fin de eliminar los defectos
Se han realizado estudios de ingeniería
en las máquinas para identificar los
factores que generan defectos
Existen documentos de los estudios de
ingeniería
La gerencia ha gestionado la
construcción de máquinas, teniendo
como base los estudios de ingeniería
Los resultados de los estudios de
ingeniería han sido positivos para
reducir los defectos

Juicio Final

Cumple

x
x

Versión: 1.0
OBSERVACIONES
En un turno de trabajo
de
producir
500
casquetes,
existen
aprox. 30 casquetes
defectuosos

x
x
x
x
x
x

De
una
máquina
mandada a construir a
China

Aún No Cumple

Análisis del Evaluador: Cumple de manera muy baja en los aspectos evaluados, se destaca
que no se realizan pruebas de calidad de acuerdo a un plan de muestreo establecido lo que
genera un margen de error alto en las pruebas de calidad, ademas por ser algunas muy
subjetivas y con criterios de evaluación de operarios los cuales muchas veces no tiene el
conociento necesario para llevar a cabo tal evaluación y tomar la decision de aceptar o
rechazar un producto.

50

Cuadro 15. Evaluación mejoramiento para la calidad

PREGUNTA

PUNTAJE

Se
presentan
acciones
orientadas al cuidado del
equipo para que este no
genere defectos de calidad
Se analizan las variaciones
de los equipos para prevenir
defectos y se toman acciones
preventivas
ante
las
situaciones de anormalidad
Se ha realizado estudios de
ingeniería del equipo para
identificar los elementos de
alta incidencia
en las
características de calidad del
producto final

La gerencia gestiona
control de calidad en
procesos productivo

el
el

1

2

3
X

OBSERVACIÓN
4

5

Se revisa la maquina
cuando se produce más
de 5 productos en una
jornada de trabajo

X

X

X

7.2.6 Pilar de TPM en los departamentos de apoyo. Para realizar la siguiente
evaluación, se analiza el nivel de capacidad del personal con el que desempeña
sus labores día a día, la existencia de procedimientos en las labores
administrativas, las cuales permitan tener “cero perdidas”, también se evalúa el
nivel de productividad de las labores administrativas cuando se presenta fallas en
las máquinas de las áreas de producción; por último la gestión de la gerencia en
promover la participación del personal de la empresa en el cuidado de las
máquinas.

51

Cuadro 16. Lista de chequeo pilar para los departamentos de apoyo

Pilar para los Departamentos Versión: 1.0
de Apoyo
CUMPLE

ITEM

ACTIVIDAD

1

Se han definido los perfiles de los cargos
que existen en la empresa
Existe un documento para evaluar el
desempeño de cada funcionario de la
empresa
Cada puesto tiene identificadas sus
funciones a través de procesos y
procedimientos ya establecidos
Las actividades que desarrollan los
funcionarios son claras
Las paradas no programas de las
máquinas ha retrasado las entregas a los
clientes
Los niveles de productividad se han
afectado por fallas de las máquinas
La gerencia incentiva entre sus
empleados la importancia del
mantenimiento de las máquinas
La gerencia gestiona campañas para
eliminar las perdidas en los procesos
administrativos

2
3
4
5
6
7
8

Juicio Final

Cumple

SI
x
x
x
x
x
x

Aún No Cumple

Análisis del Evaluador:

52

NO

x
x

OBSERVACIONES

Cuadro 17. Evaluación de TPM en los departamentos de apoyo

PREGUNTA
Cuentan los empleados con el
nivel de capacidad necesario
para desempeñar sus labores

PUNTAJE
1

2

3

4
X

Existe
procesos
y
procedimientos para realizar
las labores de manera eficiente
y sin pérdidas administrativas

5

El personal se contrata de
acuerdo a los perfiles de
cargos ya estipulados por
la empresa

X

Se presentan fallas de las
máquinas y esto afecta el nivel
de productividad
La gerencia gestiona la
participación de todos los
miembros de la empresa en el
cuidado de las máquinas

OBSERVACIÓN

X

X

7.2.7 Pilar de seguridad, higiene y medio ambiente. En la evaluación del
cuadro 12, se tiene como finalidad conocer la seguridad y la calidad del ambiente
en el que laboral el personal de las áreas de producción, de igual manera los
procedimientos para reciclar y de esta manera contribuir a tener un medio
ambiente no solo en la empresa sino en el mundo, además de evaluar la
distribución de las máquinas a través de los accidentes ocasionados en las áreas
de producción, y por último la gestión del área de salud ocupacional entorno al
bienestar del personal de la empresa.

53

Cuadro 18. Lista de chequeo pilar de seguridad, higiene y medio ambiente

ITEM
1
2
3
4
5
6
7
8

Pilar de Seguridad, Higiene y
Medio Ambiente

Versión: 1.0

ACTIVIDAD

OBSERVACIONES

El lugar de trabajo para los operarios en
las áreas de producción es confortable y
seguro
Las áreas de las máquinas están
demarcadas
Se tiene como política reciclar y clasificar
el material que no se utilizara en los
procesos productivos
Se reutiliza el material que se encuentra
en buen estado para nuevos productos
Se ha realizado redistribuciones planta
en las áreas de producción
Se han registrado accidentes debido a la
distribución de las máquinas
Las distribuciones de planta que han
estado acompañadas por el área de
salud ocupacional
El área de salud ocupacional lidera
actividades para mejorar el bienestar de
los funcionarios de las área de
producción

Juicio Final

Cumple

CUMPLE
SI
NO
x
x
x
x
x
x
x
x

Aún No Cumple

Análisis del Evaluador: No se cumple con muchos aspectos que son importantes para tener un
ambiente y sitio de trabajo adecuado y seguro, por lo tanto una persona se encargara de liderar el
área de salud ocupacional a traves de un diseño para posteriormente implementarse

54

Cuadro 19. Evaluación de seguridad higiene y medio ambiente

PREGUNTA
El operario tiene ambiente de
trabajo confortable y seguro

PUNTAJE
1

2
x

Existe
procesos
y
procedimientos para reciclar o
reutilizarlos
desechos
industriales

x

Se están haciendo planes
para prevenir accidentes en
las áreas de producción

x

El área de salud ocupacional
ha desarrollado mejoras para
el bienestar de los empleados
en la empresa

x

7.3

3

OBSERVACIÓN
4

5

Una de las políticas de la
empresa cumplir con el
sistema
de
gestión
ambiental

ANÁLISIS DEL DIAGNOSTICO

De acuerdo al diagnóstico realizado en el área de producción de la empresa EPI
Ltda, se procede a ponderar los valores obtenidos en las anteriores evaluaciones y
de este modo saber cómo se encuentra cada pilar estudiado en dicha área a
través de un valor porcentual como se muestra en el cuadro 20. Y de esta manera
identificar cual es el pilar que representa una mayor necesidad para la empresa
debido a su baja presencia en las áreas.
A continuación se muestra el cálculo para obtener los porcentajes de la evaluación
de cada pilar de acuerdo a los criterios de evaluación establecidos, teniendo en
cuenta que cada evaluación se compone de cuatro (4) preguntas y cada una de
ella se evalúa en una escala de 5 puntos, por lo cual la sumatoria de cada
pregunta evaluada sobre el total de puntos (20 puntos) de cada pilar, indicará el
porcentaje de presencia de este en el área.

55

Teniendo como ejemplo la primera pregunta del pilar de mejora enfocada, el
porcentaje obtenido es:

Es decir, el pilar de mejora enfocada tiene un porcentaje del 65% de presencia en
el área de plásticos.
Cuadro 20. Orden de pilares TPM

Presencia
Pilares TPM
%
Mejora Enfocada

65%

Capacitación

65%

Mantenimiento Autónomo

75%

Mantenimiento Planeado

60%

Control Inicial

60%

Mejoramiento para la Calidad

45%

TPM en los departamentos de apoyo

65%

Seguridad, Higiene y Medio Ambiente

45%

56

Figura 3 Gráfico Porcentaje de pilares TPM en el área de producción

En la Figura 3. se muestra como se encuentra los pilares de la filosofía TPM en el
área de producción de plásticos, por lo cual se determina que un pequeño
porcentaje de los pilares se encuentra en el área estudiada; sin embargo se
destaca que este porcentaje es obtenido a criterios de evaluación establecidos en
este trabajo de grado, dado que la empresa no cuenta con todos los valores
pertinentes al proceso de producción, los cuales son vitales para tener un
resultado más real del diagnóstico del área de plásticos, la ponderación permite
identificar el orden de los pilares TPM según se requiera en el área de producción.
Para el pilar de mejoramiento para la calidad el cual obtuvo una calificación del
45% en la evaluación ,se observa que algunas veces se presentan acciones que
están orientadas al cuidado del equipo con el fin de no generar defectos de
calidad, es preocupante el análisis de las variaciones de los equipos para prevenir
los defectos y de esta manera se puedan tomar acciones preventivas ante
cualquier anormalidad puesto que casi nunca lo realizan al igual que los estudios
de ingeniería de las máquinas, estos no se realizan frecuentemente siendo de
gran importancia dado que permiten identificar los elementos que ocasionan
defectos de calidad en un producto final, además la gestión de la gerencia para
gestionar el control de calidad en el proceso de producción es muy poca, lo que
implica reprocesos en la elaboración de los cascos y tafiletes, tiempos muertos y
nivel de productividad bajo.
El pilar de seguridad, higiene y medio ambiente al tener una calificación del 45%;
se hace necesario tomar medidas importantes para el bienestar del personal que
57

labora en la empresa y de las maquinas, por esta razón se determinó por
directrices de la gerencia el ingreso de una pasante, la cual liderará el área de
salud ocupacional involucrando todas las áreas de la empresa, a través de un
diseño e implementación del programa de salud ocupacional de tal modo que con
ello se cumplirá la necesidad de la empresa. Es por ello que este trabajo de grado,
solo tendrá el diagnóstico del pilar seguridad, higiene y medio ambiente, y este
pilar no se vinculará con el presente trabajo de grado al no ser requerimiento por
la empresa.
Analizando el pilar de mantenimiento planeado el cual obtuvo un valor del 60% en
la evaluación, se evidencia que casi nunca se programan actividades de
mantenimiento preventivo, debido a que se prefiere dar prioridad a realizar otras
labores o como en muchos casos no se cumple el cronograma de mantenimiento
debido a la demanda de productos que se tenga en ese momento. Sin embargo el
área de mantenimiento no tiene un nuevo líder que será el encargado el cual haga
cumplir las actividades del área para beneficio de la organización, y casi siempre
la gerencia trabaja en el desarrollo de un programa con el personal del área de
mantenimiento para la compra de los insumos, elementos y demás recursos que
permita desarrollar las actividades de mantenimientos a los equipos.
Para el pilar de control inicial obtuvo un 60% de calificación en la evaluación, se
observa que los operarios algunas veces realizan actividades para lograr
minimizar el deterioro de las máquinas, esto debido a la alta rotación de personal
(operarios) que se maneja en las áreas de producción y los operarios no cuentan
con el conocimiento y habilidades necesarias para poder desempeñar estas
actividades más frecuentemente, sin embargo existen procesos y procedimientos
para estas actividades, además de una planeación para comprar nuevos equipos,
pero la gerencia casi nunca cumple con esta planeación y esto hace que se
retrase o se incumpla con dicha planeación debido a nuevos proyectos los cuales
generan gastos adicionales.
Para el pilar de capacitación el cual obtuvo una calificación del 65% en la
evaluación, se observa que los operarios pocas veces han podido aumentar sus
capacidades y habilidades debido a las pocas capacitaciones que han realizado
en la empresa; al igual la existencia de procesos y procedimientos que tiene la
organización, específicamente el área de recursos humanos para realizar las
capacitaciones, además casi siempre se realiza de la transferencia de
conocimiento entre operarios, pues esto facilita en desarrollo de las funciones de
cada uno de ellos; esta actividad muchas veces la desarrollan los supervisores
encargados de cada área de producción, debido al alto nivel de experiencia y
conocimiento que tienen los supervisores; por último la gerencia pocas veces
provee el recurso económico para realizar las capacitaciones, al igual que el
58

espacio y permiso para los trabajadores de la empresa; y no se cumpla con los
objetivos de mejorar el conocimiento de los puestos de trabajo en el área de
producción, al mismo tiempo que ayude al operario en la toma de decisiones
cuando se presente un problema.
El pilar de mejora enfocada obtuvo un 65% de calificación en la evaluación, debido
a las pérdidas de productividad por parte del personal, debido a las labores de
alistamiento, cabe resaltar que esta situación se presenta en el área de plásticos
(P3), dado que el alistamiento sólo se hace una vez por turno de trabajo, el plan
de acción para mejoras en acompañamiento con la gerencia se presenta pocas
veces lo que hace que no exista una planeación a seguir y los proyectos no se
terminen ejecutando. Las paradas cortas casi siempre se presentan por falla de
los equipos, mala calidad del material o error del operario.
Cuando se analizó el pilar de TPM en los departamentos de apoyo el cual obtuvo
un 70% de calificación en la evaluación, se observó que muchas veces se
presenta un buen nivel de capacidad por parte de los empleados de la empresa
para desempeñar sus labores, además de la existencia de procesos y
procedimientos para la óptima realización de las labores de cada puesto de
trabajo, sin embargo cuando se presentan fallas en las máquinas esté factor
afecta el nivel de productividad de las áreas de producción, presentando casi
siempre retrasos en las entregas de los productos a los clientes. Por último se
observa que la gestión que debe de liderar la gerencia para el cuidado de las
máquinas casi nunca tiene la participación de todo el personal de la empresa,
siendo esto un punto negativo debido a que si se concientizará a todo el personal
de la importancia del mantenimiento de las máquinas, serían menores las pérdidas
económicas a causa del mantenimiento correctivo, productos defectuosos y
retrasos en las entrega de los pedidos.
En el pilar de mantenimiento autónomo el cual obtuvo una calificación del 75% en
la evaluación, se evidencia que casi siempre ser realizan las labores de limpieza,
lubricación e inspección que hacen los operarios a las máquinas, estos no cuentan
con los formatos adecuados para registrar las actividades realizadas a cada
máquina, también la empresa cuenta con los procesos y procedimientos
adecuados para realizar las labores de mantenimiento autónomo e igualmente los
instructivos y catálogos de los equipos se encuentra disponibles para el uso de los
operarios; sin embargo se encontró que los operarios pocas veces utilizan todos
los insumos necesarios para realizar las labores de mantenimiento, esto debido a
que la empresa pocas veces provee los insumos y elementos que se necesitan los
operarios para llevar a cabo las labores de mantenimiento y de esta manera se
dificulta realizar dichas labores.

59

7.4

DISEÑO PARA DESARROLLAR TPM EN LAS ÁREAS DE PRODUCCIÓN

Por medio de este diseño de mantenimiento productivo total se pretende que la
empresa Epi pueda lograr sus objetivos de productividad en sus áreas de
producción, aplicando siete pilares los cuales les permitira ser competitivos en los
mercados nacionales e internacionales. Y para lograr estos objetivos es de vital
imporatancia establecer el perfil del lider TPM el cual acompañara todo el proceso.
Perfil del Líder de TPM: Para guiar de mejor manera el proceso de implementación
de la filosofía TPM en las áreas de producción, se contará con un profesional en el
tema para hacer más eficiente el proceso de la implementación, está persona
también será la encargada de capacitar al personal para familiarizarlo con el tema
y motivarlo para alcanzar los objetivos trazados por el personal encargado de la
empresa, por último se tiene estipulado un tiempo de 3 años para la
implementación de los siete pilares y de acuerdo a esto ese será el tiempo de
contrato del líder TPM (ver cuadro 21).

60

Cuadro 21. Perfil líder TPM
LINEA

PERFIL
PROFESIONAL

EXPERIENCIA
PROFESIONAL

Ingeniería
y Diseño

Profesional en
Ingeniería
Mecánica,
Ingeniería
Industrial. Título
en posgrado en
Gerencia
de
Proyectos
y
afines
y
Diplomado
en
TPM y 5s.

Mínimo de 18
meses
en
diseño
e
implementación
de la filosofía
TPM,
en
formulación
y
liderazgo
en
desarrollo
de
proyectos,
y
manejo
de
personal.

61

OBJETIVOS

FUNCIONES

Diseñar
e
implementar
la
filosofía
TPM.

Coordinar con el
director
de
mantenimiento,
producción,
calidad
y
planeación
un
plan de TPM
para
la
empresa.
Identificar
los
pilares de TPM
que requiere la
empresa en las
áreas
de
producción.
Promover,
asesorar
y
supervisar
la
implementación
de TPM en las
áreas
de
producción.
Liderar
las
reuniones para
la
implementación
de TPM, con los
respectivos
directores de las
áreas
de
la
empresa.
Hacer
un
seguimiento
a
todos
los
indicadores de
gestión de las
áreas
de
producción

Capacitar al
personal de
la empresa
en los pilares
que
conforman la
filosofía TPM

Además como se muestra en la figura 1, se plasma el diagrama del proceso del
diseño TPM que requiere el diseño de mantenimiento productivo total- TPM, desde
el análisis y selección de variables del diagnóstico, seguido de la filosofía 5´s la
cual es la herramienta base de TPM, igualmente la misión TPM ayuda a construir
los objetivos que se quiere alcanzar mediante la filosofía TPM, posteriormente se
procede hacer la divulgación de la filosofía entre el personal de la empresa,
seguido de la sensibilización por la cual se busca brindar el conocimiento de cada
pilar aplicado a las áreas de producción, para lograr la participación de todo el
personal de la empresa, esto estará acompañado de unos incentivos y premios
para motivar a los trabajadores a lograr los objetivos TPM; por ultimo está el
diseño de los procedimientos de los pilares TPM y para hacer una mejora continua
en el diseño existe un control de los pilares implementados para a través de las
listas de chequeo, las cuales sirvieron para realizar la evaluación al estado de
cada pilar en el diagnóstico inicial de este diseño
Figura 4. Diagrama del proceso diseño TPM

62

7.5

ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE VARIABLES DEL DIAGNÓSTICO

El análisis y selección se basó en emplear un método analítico para recopilar las
necesidades a través de la observación y de esta manera poder realizar el diseño
de un programa de mantenimiento productivo total para las áreas de producción.
Los pilares de la filosofía TPM se irán adecuando a las áreas de producción en el
orden que arrojó la figura 3, dado que en esta se refleja el porcentaje de presencia
de cada pilar en las áreas de producción, es por ello que se tendrá en cuenta este
orden iniciando con el pilar de mantenimiento planeado, seguido de los siguientes
pilares control inicial, mejora enfocada, tpm en los departamentos de apoyo,
capacitación, mejoramiento para la calidad y mantenimiento autónomo y de esta
manera se pretende ir cumpliendo paulatinamente con las necesidades
encontradas en las áreas de producción.
7.5.1 Objetivos TPM para la empresa EPI Ltda. Instruir al personal que labora
en la empresa Epi sobre sus equipos para lograr con capacitaciones desarrollar su
competitividad en los procesos de operación con efectividad y eficiencia, logrando
flexibilidad en capacidad de respuesta, reducción de costos, paradas no
programadas, con estándares de calidad establecidos de manera que permita
disminuir perdidas aumentar su productividad.
7.5.2 Estrategia 5S. Sea hace necesario para este diseño mantener el programa
de las 5s, en la cual se propone una lista de chequeo que reforzará el programa
direccionado a los siete pilares a implementar (Ver cuadro 22) dado que está
filosofía es la base para poder hacer el diseño de la filosofía TPM.
Además se diseñó una matriz que permita registrar una vez a la semana (día
viernes) de cada mes, el comportamiento de cada ese (S) en las áreas de
producción ver cuadro 23. En el cual se observa el diseño propuesto de la matriz
de indicadores de cinco eses (5´S) para las áreas de producción, a la matriz se le
asignó una calificación de acuerdo a criterios de cumplimiento ya establecidos por
la empresa (área de calidad). Si es mayor o igual al 70% es bueno, si cumple
entre el 20% al 69% es regular y si cumple entre el 10% a 19% es malo, cualquier
porcentaje por debajo del 10% significará que no existe nada de implementación la
ese (S) evaluada y tendrá un símbolo X. Para realizar la evaluación dos personas
capacitadas se encargaran de socializar la filosofía 5´s con el personal que trabaja
directa e indirectamente en las áreas de producción con el fin de obtener
compromisos y cambios para implementar dicha filosofía.

63

Cuadro 22. Lista de chequeo 5s

64

Cuadro 23. Matriz de indicadores 5s en las áreas de producción
Código: MI-001
Versión: 1.0

MATRIZ DE INDICADORES 5´S PARA LAS ÁREAS DE PRODUCCIÓN
PERIODO AÑO
ITEM
ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE
Resultado Promedio

SEMANA

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1S. Organizaión
2S. Orden
3S. Limpieza
4S. Control Visual
5S. Disciplina

Criterios de
Evaluación

Calificaión

Si cumple con el 70%:

Bueno

Si cumple con el 20%:

Regular

Si cumple con el 10%:

Malo

Si cumeple con menos
del 10%

NO Existe

Simbolo

~
X

65

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

7.5.3 Misión del programa TPM. La empresa EPI se compromete con adoptar
la filosofía TPM para obtener cero accidentes, cero defectos y cero paradas;
integrando al personal con los sistemas, las máquinas y herramientas para lograr
un trabajo en conjunto donde el beneficio sea para todos.
7.5.4 Divulgación. Esta etapa comienza con una campaña de comunicación
mediante una presentación y folletos a todo el personal de la empresa Epi por
parte de la gerencia la decisión de tener como nuevo proyecto la filosofía de
mantenimiento productivo total- TPM en las áreas de producción con un
cronograma (ver cuadro 15), esto se hará en reuniones y se utilizara una
estrategia POP para garantizar que la información llegue a todas las áreas de la
organización, cuya responsabilidad será liderada por la gerencia y el líder de TPM.

66

Cuadro 24. Folleto TPM

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL-TPM

El TPM o Mantenimiento Productivo Total
(del inglés Total Productive Maintenance)
es un sistema de mantenimiento que tiene
su origen en Japón. En este sistema, en el
que se busca la máxima eficiencia, los
operarios llevan a cabo tareas de
mantenimiento
y
de
producción
simultáneamente, es decir, el operario es
responsable de su equipo.

BENEFICIOS PARA LA PRODUCTIVIDAD

OBJETIVOS

Eliminar
pérdidas
que
afectan
la
productividad de las áreas de producción.
Mejorar de la fiabilidad y disponibilidad de
los equipos.
Reducción de los costes de mantenimiento.
Mejorar de la calidad de los productos
finales.
Menor coste financiero por recambios.
Mejorar de la tecnología de la empresa.
Aumentar de la capacidad de respuesta a
los movimientos del mercado.

Maximizar la efectividad total de los
sistemas productivos por medio de la
eliminación de sus pérdidas con la
participación de todos los empleados en de
actividades voluntarias.

BENEFICIOS ORGANIZATIVOS
Mejorar la calidad del ambiente de trabajo.
Mejorar control de las operaciones.
Incrementar y motivar la moral del
empleado.
Creación de una cultura de responsabilidad,
disciplina y respeto por las normas.
Aprendizaje permanente.
Creación de un ambiente donde la
participación, colaboración y creatividad sea
una realidad.
Redes de comunicación eficaces.

MISIÓN
La empresa EPI se compromete con
adoptar la filosofía TPM para obtener cero
accidentes, cero defectos y cero paradas;
integrando al personal con los sistemas, las
máquinas y herramientas para lograr un
trabajo en conjunto donde el beneficio sea
para todos.

Fuente: Punto de partida del tpm medir la productividad real de los equipos [En línea]. Barcelona: Cero averías
[consultado
31
de
Marzo
de
2014].
Disponible
en
Internet:
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/PDF/perdidas%20para%20web.pdf

67

Diseño pendones: Para realizar un impacto mayor de la filosofía TPM entre los
funcionarios de la empresa EPI Ltda. Se propone realizar cuatro pendones, en los
cuales se plasme la información pertinente de la filosofía TPM y los pilares que la
componen, dichos pendones se ubicarán en el espacio donde se lleve a cabo las
capacitaciones y posteriormente serán ubicados de la siguiente manera:


Dos pendón en P3
Un pendón en el comedor de empleados
Un pendón en el pasillo del área administrativa

68

Cuadro 25. Diseño pendón 1

EPI HOY ES TPM
Misión del TPM
La misión de LA empresa EPI Ldta es obtener un
rendimiento económico,sin embargo, la misión del TPM
es lograr que la empresa obtenga un rendimiento
económico ECIENTE en un ambiente agradable como
producto de la interacción del personal con los
sistemas, equipos y Herramientas.
Objetivo del TPM
“Maximizar
la
efectividad total de los
sistemas
productivos
por
medio
de
la
eliminación
de
sus
perdidas
por
la
participación de todos
los
empleados
en
pequeños grupos de
actividades
voluntarias”.
TPM ESTA ORIENTADO A:
 CERO ACCIDENTE
 CERO DEFECTOS
 CERO PERDIDAS

69

Cuadro 26. Diseño pendón 2

EPI HOY SON PILARES
ESTOS SERÁN LOS NUEVOS PILARES QUE SOSTENDRÁN A EPI
LTDA, EN BUSCA DE INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD,
REDUCIR COSTOS, ELIMINAR DESPERDICIOS, ELIMNAR
PARADAS NO PROGRAMADAS Y TENER EN EL MERCADO
PRODUCTOS DE CALIDAD.

70

Cuadro 27. Diseño pendón 3

DIAGRAMA DEL PROCESO ES LA CARTA DE
NAVEGACIÓN DE EPI PARA LLEGAR A TPM.

71

Cuadro 28. Diseño pendón 4

EPI ESTA COMPROMETIDO CON LOS TRABAJADORES Y
PREMIA SU ESFUERZO.
INCENTIVOS
ITEM
TIPO
MOTIVO
1
Reconocimiento en público Existe compromiso por cumplir
del personal del área
con los objetivos de cada pilar y
se presentan buenos resultados
2
Refrigerios para el
El líder TPM ha realizado un
personal del área por una seguimiento de los objetivos por 4
semana
semanas y el área ha obtenido
excelentes resultados en las
evaluaciones.
3
Membresía un mes de
El área ha alcanzado y mantenido
gimnasio para el personal los objetivos de 2 pilares de TPM
del área
4
Horario flexible por una
El área ha alcanzado y mantenido
semana
los objetivos de 4 pilares de TPM
5
6

PREMIOS
Días adicionales de
El área ha alcanzado y mantenido
vacaciones
los objetivos de 6 pilares de TPM
Un bono de $100.000 para
cada empleado del área

El área ha alcanzado y mantenido
los objetivos de 7 pilares de TPM

72

7.5.5 Sensibilización. Para realizar la etapa de sensibilización para el personal
que labora en las áreas de producción, se hará a través de un plan de
comunicación el cual se compone por charlas dirigidas por un experto en el tema
de la filosofía TPM a todo el personal de la empresa, de avisos los cuales estarán
en las carteleras de cada área, con el fin de permitir a los operarios y demás
personal visualizar la importancia de la filosofía TPM, buscando que los operarios
recuerden y apliquen los cambios sugeridos en cada área con el fin de buscar la
mejora continua en los procesos productivos y administrativos.
Logística de sensibilización: A continuación se propone en el paso 1 para la
sensibilización, el líder de TPM de la empresa es el encargado de buscar un
espacio adecuado en la empresa para realizar dicha sensibilización esta charla
tendrá una duración de 3 a 5 horas, el espacio debe contar con:





Un video proyector
Un telón de proyección
Un pc
Un apuntador
Acceso a internet
15 Sillas para la primera sección y 10 sillas para la segunda sección.

La sensibilización se iniciará con un paso 2 para dar una introducción a la filosofía
TPM, mencionar el origen, los objetivos, la misión y los beneficios, esto a cargo del
líder TPM, de igual manera esta información estará disponible en folletos los
cuales serán repartidos al ingreso de la sensibilización.
La sensibilización será dictada para el siguiente personal de las áreas de la
empresa y en el siguiente orden:

73

Sección 1
P3: 5 personas
Sección 2
Almacén: 2 personas
Administrativos: 8 personas
Posteriormente se hablará de los pilares que conforman la filosofía TPM, no sin
antes mencionar que el estado de las 5s debe permanecer en óptimas condiciones
dado que es la base de TPM.
Se socializara la definición y el estado actual de las áreas de producción con
respecto a:







Pilar de Mejora Enfocada
Pilar de Capacitación
Pilar de Mantenimiento Autónomo
Pilar de Mantenimiento Planeado
Pilar de Control Inicial
Pilar para Mejoramiento de la Calidad
Pilar de TPM en los Departamentos de Apoyo
Pilar de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente

A continuación en la cuadro 29 se presenta el cronograma de capacitación para
realizar la sensibilización de la filosofía TPM a todo el personal que labora en la
empresa EPI Ltda, con el fin dar a conocer como está conformado los pilares de la
filosofía TPM y de esta manera proponer planes de acción donde se involucre a
todas las personas de la organización, además de una capacitación de trabajo en
equipo y motivación personal. Al inicio de la primera capacitación al ingreso de la
misma se repartirá un folleto con la información básica de TPM (Ver Cuadro 24).

74

7.5.6 Participación. Una vez se haya realizado la sensibilización el líder de TPM
seleccionará las personas idóneas que apoyen al proceso de sostenimiento de la
filosofía, aplicando todos los procedimientos propuestos; para llevar a cabo los
objetivos y con liderazgo teniendo en cuenta las variables que contiene cada pilar
a través de un seguimiento, control e indicadores que se encuentra el cronograma
de trabajo (Cuadro 29).

75

Cuadro 29. Cronograma de capacitación TPM

76

Incentivos y premios: Con el fin de motivar a los trabajadores de la empresa a
cumplir nuevos objetivos, es decir cada vez que un área refleje buenos resultados
al mantener y hacer una mejorar continua a cada pilar de la filosofía TPM que se
vaya implementado, se premiará a todo el personal del área por el tiempo
empleado en realizar las actividades que cada pilar requiere y compromiso
adquirido, ya que esto permite mejorar el desempeño de cada trabajador (ver
cuadro 30).
Teniendo en cuenta que los incentivos se darán para motivar al personal para que
cumpla los objetivos inicialmente trazados y el premio se otorgará al personal del
área que más objetivos haya alcanzado de cada pilar implementado en el área de
producción.
A continuación se presenta una lista de incentivos y premios, además de los
motivos por los cuales se deben otorgar cada incentivo o premio.
Cuadro 30. Lista de incentivos y premios
INCENTIVOS
ITEM
TIPO
MOTIVO
1
Reconocimiento en público Existe compromiso por cumplir con
del personal del área
los objetivos de cada pilar y se
presentan buenos resultados
2
Refrigerios para el personal El líder TPM ha realizado un
del área por una semana
seguimiento de los objetivos por 4
semanas y el área ha obtenido
excelentes
resultados
en
las
evaluaciones.
3
Membresía un mes de El área ha alcanzado y mantenido los
gimnasio para el personal objetivos de 2 pilares de TPM
del área
4
Horario flexible por una El área ha alcanzado y mantenido los
semana
objetivos de 4 pilares de TPM
PREMIOS
de El área ha alcanzado y mantenido los
objetivos de 6 pilares de TPM

5

Días
adicionales
vacaciones

6

Un bono de $100.000 para El área ha alcanzado y mantenido los
cada empleado del área
objetivos de 7 pilares de TPM

77

7.6

PROCEDIMIENTOS DE LOS PILARES TPM

Con el fin de estandarizar las tareas de la implementación de cada pilar de la
filosofía TPM en las áreas de producción, se diseñaron siete procedimientos de
dicha filosofía; los cuales son necesarios para mejorar el rendimiento de las áreas
de producción de acuerdo al diagnóstico anteriormente realizado, en dichos
procedimientos se mencionan las tareas y la descripción de las mismas, la
persona líder de cada procedimiento, la frecuencia para realizar dicha tarea y el
documento soporte (sólo si aplica). Cabe mencionar que las imágenes de los
procedimientos son imágenes de internet, mas no de mi autoría.
El diseño de TPM inicia con el pilar de Mejoramiento para la calidad en el diseño
de este proyecto, con el cual se busca minimizar los factores que generen
defectos a través de estudios de ingeniería y de esta manera lograr “cero
defectos” tanto en el proceso productivo como en los productos terminados, las
actividades que requiere este pilar se pueden observar en la descripción detallada
pilar mejoramiento para la calidad, igualmente esta información se encuentra en la
plantilla de este pilar (Ver anexo A).
El segundo pilar es mantenimiento planeado, dado que se observó en la
evaluación presenta grandes falencias, no existe el compromiso de tener un
tiempo determinado para realizarlo, en cambio tienen como filosofía antigua
esperar a que la maquina pare debido a una falla, esto genera un retraso mayor
en poner la máquina en marcha de nuevo, genera altos costos por cambios de
piezas, en ocasiones tener que contratar personal especializado en mantenimiento
de algunas máquinas, y retraso en la entrega de productos a los clientes, a
continuación como se observa en la descripción detallada de este pilar , además
se observa la plantilla del diseño de mantenimiento planeado ajustado a las áreas
de producción (Ver anexo B) .
El tercer pilar a desarrollar es control inicial, dado que las áreas cuenta con muy
pocos aspectos de este pilar y son muy débiles, es por ello que se realizó el
diseño del procedimiento para reforzar la presencia de este en dichas áreas, es
por ello que el diseño de este pilar es importante dado que requiere de actividades
para prolongar la vida útil de las máquinas, en la descripción detallada de este
pilar se mencionan tareas puntuales para lograr el objetivo de este pilar , además
de la plantilla que se elaboró para este pilar (ver anexo E) y como último punto
todos los diseños de los procedimientos de este trabajo finalizan con tareas que
buscan la mejora continua para cada pilar.

78

El cuarto pilar a tener en cuenta en este diseño es Capacitación, debido a la
incorporación de la filosofía TPM la cual trae nuevos conceptos, los cuales se
necesitan comunicar a todo el personal para que estos puedan desempeñar de
manera eficiente las actividades que requiere cada pilar, las cuales se pueden
observar en la descripción detallada pilar Capacitación, igualmente esta
información se encuentra en la plantilla de este pilar (Ver anexo F).
El quinto pilar es mejora enfocada, el cual tiene como objetivo eliminar todo
aquello que no agregue valor al proceso, es decir las pérdidas como mano de
obra, paradas menores etc. Es por ello que se propone en este diseño seguir las
actividades de la descripción detallada del pilar mejora enfocada y tener en cuenta
la plantilla del este pilar (ver Anexo G).
El sexto pilar que requieren las áreas de producción es TPM en los departamentos
de apoyo, el cual es vital en el proceso para incorporar la filosofía TPM al requerir
el compromiso de todo el personal de la empresa EPI Ltda, para ellos se diseñó
una serie de actividades puntuales las cuales se pueden observar en la
descripción detallada pilar tpm en los departamentos de apoyo, igualmente esta
información se encuentra en la plantilla de este pilar (Ver anexo H).
El Séptimo pilar es Mantenimiento autónomo para finalizar el diseño de este
proyecto, es importante reforzarlo con actividades diarias las cuales permitan
cuidar las máquinas y reforzar los conocimientos de los operarios al desarrollar la
capacidad de descubrir fallas importantes que se deben de comunicar al
departamento de mantenimiento, las actividades que requiere este pilar se pueden
observar en la descripción detallada pilar mantenimiento autónomo, igualmente
esta información se encuentra en la plantilla de este pilar (Ver anexo I).
7.6.1 Costos del proyecto. En la estimación de los costos se identificó que en el
desarrollo del proyecto de implementar los siete pilares de la filosofía TPM, se van
a incurrir en los costos de recurso humano y recurso para comunicar dicha
filosofía a través de pendones y folletos, además de incentivos y premios para
motivar a los trabajadores a cumplir los objetivos de cada pilar. La estimación de
los costos es de suma importancia para los interesados en el proyecto,
específicamente los altos directivos de la empresa EPI Ltda, ya que les permite
tener una visión clara de la inversión que se realizará para la ejecución del
proyecto (ver cuadro 31).

79

Cuadro 31. Costos proyecto

Concepto
Costo Ingeniero Líder
TPM

Costos
Costo unitario
$4.000.000 mensuales

Costo de Impresión 25
Folletos
Costo de 4 pendones
Incentivos y Premios
TOTAL

Costo Total
$ 120.000.000

$1.000 c/u

$25.0000

$170.000 c/u
$ 2.200.000

$680.000
$ 2.200.000
$98.905.000

80

8

CONCLUSIONES

Con el desarrollo de la primera etapa del proyecto se logró conocer el estado
actual de las áreas de producción plásticos con respecto a los pilares de la
filosofía TPM; lo anterior se realizó para saber el nivel de existencia de cada pilar e
identificar los pilares que tienen mayor presencia como el pilar de seguridad,
higiene y medio ambiente el cual cumple con un 100%, mejoramiento para la
calidad y capacitación tiene un 75% de presencia, mejora enfocada y tpm en los
departamentos de apoyo tiene un 70% de presencia y mantenimiento planeado y
control inicial con un porcentaje del 65% en las áreas de producción ya
mencionadas.
A través del diagnóstico realizado se puede concluir que las áreas de producción
logran tener un porcentaje aproximado del 50% de la filosofía TPM, con algunas
falencias como la falta de gestión por parte del personal encargado de las áreas y
de la empresa, también se encontró formatos de mantenimiento desactualizados
como la ausencia del mantenimiento planeado, debido a que no existía un
cronograma de actividades para el mantenimiento de los equipos de las áreas de
producción y muchas veces incurrían en esperar a realizar el mantenimiento
correctivo, olvidando en los altos costos que con lleva este tipo de mantenimiento
tanto por repuestos del equipo como lo que implica detener una línea de
producción. También se destaca que la empresa pocas veces realiza
capacitaciones al personal lideradas por un experto a pesar de tener
procedimientos para llevarlas a cabo, sin embargo la trasferencia de conocimiento
de un operario a otro existe, en el momento que llega un operario nuevo al área.
En la segunda etapa del proyecto, con ayuda del diagnóstico realizado se pudo
identificar y analizar las variables implicadas, para construir los procedimientos de
los siete pilares de la filosofía TPM, se analizó la mano de obra, los
procedimientos existentes hasta ese momento, el nivel de conocimiento de los
operarios, y la gestión tanto de la gerencia como del personal encargado de las
áreas. De las 32 variables que se analizaron se puede decir que 19 de ellas
cumplen con lo que se evaluó de forma positiva, con lo cual se ratifica lo
anteriormente mencionado que las áreas tienen un 50% de los pilares de TPM ya
implementados.
En la última etapa se realizaron los procedimientos de cada pilar identificando la
persona que va a liderará las actividades dentro de la empresa, la frecuencia, el
documento soporte (si aplica), la tarea y descripción de la misma; para dar una
guía más fácil a la hora de aplicar los pilares en las áreas de producción. Los
cuales son el diseño del programa de mantenimiento de este proyecto, es decir
81

una guía para cuando la gerencia decida aplicar dichos procedimientos en las
áreas de producción, con el fin de lograr la mejora continua en el rendimiento
operacional todos los procesos y sistemas de producción.
El desarrollo de los objetivos de este proyecto permite minimizar las pérdidas
identificadas inicialmente en las áreas de producción, sin embargo cabe
mencionar que este diseño es la base de futuros rediseños de la filosofía TPM
aplicada a las áreas ya nombradas, debido a los cambios que pueden surgir en el
tiempo de las variables analizadas en este trabajo, es aquí donde la mejora
continua debe empezar a surgir, para identificar nuevas pérdidas y posteriormente
debe presentarse un nuevo diseño de un plan de mantenimiento productivo total TPM para eliminarlas y lograr el objetivo de “cero perdidas”.

82

9

RECOMENDACIONES

Se recomienda para poder implementar el programa de mantenimiento productivo
total- TPM, tener implementado las 5´s como base, para que la filosofía TPM
funcione y se vean resultados positivos. De igual forma es importante la
participación de todo el personal de la empresa, tanto gerencia, como directivos,
supervisores y operarios.
El apoyo de la gerencia es de vital importancia, dado que muchas de las
actividades que se desarrollan para gestionar la filosofía TPM deben contar con el
aval de esta área. Además se recomienda realizar capacitaciones para el
personal de la empresa acerca de la filosofía de TPM y de esta manera entiendan
el objetivo de esta filosofía, como saber que el cuidado de las máquinas de la
empresa es responsabilidad de todos los integrantes de la empresa. Esto último
es importante para la productividad y rentabilidad de la empresa, porque el
mantenimiento correctivo genera altos costos para la compañía, por ello se
recomienda seguir el plan de mantenimiento autónomo el cual es función directa
de cada operario, así como el plan de mantenimiento planeado el cual debe ser
acompañado por el área de mantenimiento de la empresa; con el fin de prolongar
la vida útil de las máquinas, así como realizar actividades de calidad desde el
inicio del proceso productivo, a través de pruebas de calidad a las materias primas
y producto terminado de acuerdo a un estudio de muestreo de aceptación según lo
establezca la norma legal vigente para cada producto; y la calidad este presente
siempre en cada proceso de producción, permitiendo así tener productos en el
mercado competitivos y de calidad.
Se recomienda llevar un registro de perdidas, el cual permita cuantificar dicha
información y de esta manera tener un valor numérico más preciso para tomar
acciones correctivas, que contribuyan a mejorar la productividad global del área de
plásticos.
Se recomienda reforzar los procedimientos propuestos de la filosofía TPM
desarrollados en este proyecto cuando se presenten cambios importantes, los
cuales puedan afectar factores ya identificados en este diseño, lo anterior tiene la
finalidad de lograr la mejora continua en cada uno de ellos.

83

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Punto de partida del tpm medir la productividad real de los equipos [En línea].
Barcelona: Cero averías [consultado 31 de Marzo de 2014]. Disponible en
Internet:
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/PDF/perdidas%20para
%20web.pdf
¿Qué es procedimiento? [en línea]. Buenos aires. 2013[consultado 3 de Enero de
2014]. Disponible en internet: http://quees.la/procedimiento/
REY SACRISTÁN, Francisco. Mantenimiento total de la producción (TPM)
Proceso de implantación y desarrollo. Madrid: FC Editorial, 2001. 59 p.
RODRIGUEZ MOGUEL, Ernesto A. Metodología de la Investigación: La
creatividad, el rigor del estudio y la integridad son factores que transforman al
estudiante en un profesional de éxito. Tabasco: Universidad Juárez Autónoma de
Tabasco, 2005. 29 p.
Seminario de teoría administrativa- ciclo de control P.H.V.A [En línea]. Manizales:
Universidad Nacional de Colombia, [consultado 14 de Enero de
2013]http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/
Capitulo1/Pages/1.4/148Ciclo_Control_PHVA.htm
TPM Awards ¿ESTAMOS IMPLEMENTANDO EL TPM? ¿Cero pérdidas, cero
fallos, cero accidentes, cero defectos? [En línea]. Buenos Aires: Sexto Luis Felipe
[consultado
25
de
Enero
de
2014].
Disponible
en
internet:
http://luisfelipesexto.blogia.com/2008/110301-tpm-awards-estamosimplementando-el-tpm-cero-perdidas-cero-fallos-cero-accidente.php

88

TPM (Mantenimiento Total Productivo) con énfasis en Mantenimiento Planeado -2013 [En
línea]. Bogotá D.C: Universidad Nacional de Colombia [consultado 30 de Marzo de
2014].
Disponible
en
internet:
http://www.bogota.unal.edu.co/anterior/fcm/Novedades/Educacion_Continua/TPM_
Mantenimiento_Total_Productivo_con_enfasis_en_Mantenimiento_Planeado_1367
TORIZ GARCÍA, Juan Antonio. Mantenimiento Productivo Total (TPM), Aplicado
en la industria alimenticia [En línea]. México D.F. 2009 [consultado 25 de
Noviembre
de
2012].
Disponible
en
Internet:
http://biblioteca.universia.net/html_bura/ficha/params/title/mantenimientoproductivo-total-tpm-aplicado-industria-alimenticia/id/48360921.html
TORO JARAMILLO, Iván Darío. y PARRA RAMÍREZ, Rubén Darío. Método y
conocimiento- Metodología de la investigación. Medellín: Universidad EAFIT,
2006. 137 p.

89

ANEXOS
Anexo A Plantilla pilar mejoramiento para la calidad

EQUIPOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL

PROCEDIMIENTO PARA DESARROLLAR EL PILAR
MEJORAMIENTO PARA LA CALIDAD DE LA FILOSOFIA
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL-TPM

VERSIÓN 1.0
CÓDIGO: PC-006

ÁREA DE MANTENIMIENTO

MARZO 2014

90

CONTROL DEL DOCUMENTO
Nombre

Cargo
Autor
Lorena Portilla Pasante
Díaz
Revisión
Andrew
Director
de
Gómez
mantenimiento
Aprobación Freddy Morcillo Gerente
General

Fecha
Febrero
de
2014
Febrero
2014
Febrero
2014

Firma

de
de

CONTROL DE CAMBIOS
Versión Fecha de
No.
Aprobación

Descripción del Cambio

91

Solicitó

1. OBJETIVO
Guiar el manejo de las actividades para desarrollar el pilar de mejoramiento para
la calidad de la filosofía mantenimiento productivo total-TPM en las áreas de
producción de la empresa EPI LTDA. A través de la identificación de productos no
conformes en el proceso de producción y de los equipos que pueden contribuir a
producir dichos defectos.
2. ALCANCE
Este procedimiento aplica las actividades que requiere el pilar de mejoramiento
para la calidad de la filosofía mantenimiento productivo total- TPM, desde el perfil
que deben tener las personas que orienten y ejecuten este pilar y la planificación
de las actividades que requiere este pilar.
3. DEFINICIONES
Diagnóstico empresarial: “constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a
los fines de conocer la situación actual de una organización y los problemas que
impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. Es un proceso de varios
estudios realizados en las empresas de producción, servicios y de comercio. Nos
permite identificar y conocer una serie de problemas para plantear un plan de
acción que oriente el porvenir de la organización”42.

42

Definición de diagnóstico empresarial [en línea]. Bogotá: Diagnóstico empresarial IPG,
2013
[consultado
enero
5
de
2014].
Disponible
en
internet:
https://sites.google.com/site/uttgesemp/definicion-de-diagnostico-empresarial

92

Defectos: “Un defecto es la carencia o imperfección en lo que respecta a las
cualidades propias de algo, una cosa o bien de un individuo”43.
Diagrama espina de pescado: “es conocido también como el “diagrama de las
espinas de pescado” por la forma que tiene o bien con el nombre de Ishikawa por
su creador, fue desarrollado para facilitar el análisis de problemas mediante la
representación de la relación entre un efecto y todas sus causas o factores que
originan dicho efecto, por este motivo recibe el nombre de “Diagrama de causa –
efecto” o diagrama causal”44.
Diagrama de Pareto: “consiste en un gráfico de barras similar al histograma que se
conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma
decreciente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que
afectan a un proceso, operación o resultado”45.

43

Definición de Defecto [en línea]. Bogotá: Definición ABC, 2013 [consultado enero 5 de
2014]. Disponible en internet: http://www.definicionabc.com/general/defecto.php
44
¿Qué es el diagrama de causa y efecto, para qué sirve? [en línea]. Bogotá: Diagrama de
ishikawa- Explicación y definición de Ishikawa, 2012 [consultado enero 5 de 2014].
Disponible en internet: http://www.quees.info/diagrama-de-ishikawa.html
45
BECERRA RODRIGUEZ, Fredy. Diagrama de Pareto [en línea]. Manizales: Universidad
Nacional- sede Manizales, 2014 [consultado enero 5 de 2014]. Disponible en internet:
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4100002/lecciones/instrumentos/pa
reto.htm

93

4. DESCRIPCIÓN DETALLADA
TAREA

DESCRIPCION DE
RESPONSABLE
TAREA
1.Identificar
el Determinar
las Líder TPM
estado actual de las variables de las áreas
áreas de producción de
producción
a
través de las 6M,
método, mano de
obra,
materiales,
medidas,
medio
ambiente y maquinas.

94

FRECUENCIA
1 mes

DOCUMENTO
SOPORTE
Manual de la filosofía 6M

2. Crear un plan de Organizar una reunión con las
acción y Elaborar personas que dirigen y laboran en Líder TPM
un informe
las áreas de producción, para
elaborar un plan de acción que
permita atenuar y/o eliminar los
defectos que afectan las áreas de
producción.
3.Implementar
mejoras

4.Evaluar
resultados de
acciones
implementadas

Aplicar el plan de acción en las
áreas
de
producción, Líder TPM
estableciendo parámetros para
mantener las mejoras.

los
las Valorar el efecto de las acciones Líder TPM
que se implementaron.

95

1 Mes

Diagrama
de
trabajo elaborado
en
Microsoft
Project

3 Meses

Diagrama
trabajo

4 meses después Ver cuadro 33
de
la
implementación

de

5. REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN
Este procedimiento será revisado por el gerente de la organización y será
actualizado por la directora de calidad de la empresa, dependiendo de las mejoras
en los procesos que deseen incorporar.
Como resultado de la revisión, se producirá una nueva versión del procedimiento,
el cual será aprobado por el gerente general. El director de producción será el
responsable de la distribución y la divulgación de este procedimiento entre el
personal del área de calidad y supervisores de las áreas de producción.
6. REFERENCIAS DOCUMENTALES
ALVARÉZ LAVERDE. Humberto. Advance productive solutions [en línea]. Madrid:
Pilar mantenimiento de calidad, 2013 [consultado Enero 5 de 2014]. Disponible
en
internet:
http://www.ceroaverias.com/centroTPM/MANTENIMIENTO%20CALIDAD%20para
%20web.pdf

7. ANEXOS

96

Cuadro 32. Propuesta de matriz para evaluar resultados

ASPECTOS A EVALUAR

ESCALA
DE
CALIFICACIÓN

CRITERIOS

97

Anexo B. Plantilla pilar mantenimiento planeado

EQUIPOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL
PROCEDIMIENTO PARA DESARROLLAR EL PILAR DE
MANTENIMIENTO PLANEADO DE LA FILOSOFIA MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL-TPM

VERSIÓN 1.0
CÓDIGO: PC-001

ÁREA DE MANTENIMIENTO

MARZO 2014

98

CONTROL DEL DOCUMENTO
Nombre
Autor
Lorena
Portilla Díaz
Revisión
Andrew
Gómez
Aprobación Freddy
Morcillo

Cargo
Pasante

Fecha
Febrero
2014
Director
de Febrero
mantenimiento
2014
Gerente General Febrero
2014

de

Firma

de
de

CONTROL DE CAMBIOS
Versión No.

Fecha
de Descripción del Cambio
Aprobación

99

Solicitó

1. OBJETIVO
Guiar el manejo de las actividades para desarrollar el pilar de mantenimiento
planeado de la filosofía mantenimiento productivo total-TPM en las áreas de
producción de la empresa EPI LTDA, con el fin de conservar y mejorar los
equipos.
2. ALCANCE
Este procedimiento aplica para desarrollar las actividades que requiere el pilar de
mantenimiento planeado de la filosofía mantenimiento productivo total- TPM,
desde el perfil que deben tener las personas que orienten y ejecuten este pilar, la
planificación de las actividades que se requiere para conservar en buen estado los
equipos de las áreas de producción y además del buen rendimiento de los
mismos; siguiendo las recomendaciones del fabricante y realizando la lectura de
los manuales de cada equipo.
3. DEFINICIONES
Mejora enfocada: “Es un ciclo interrumpido, a través del cual identificamos un área
de mejora, planeamos cómo realizarla, la implementamos, verificamos los
resultados y actuamos de acuerdo con ellos, ya sea para corregir desviaciones o
para proponer otra meta más retadora”46.

46

AGUILAR MORALES, Jorge Everardo. La mejora continua. [En línea]. Oaxaca de
Juárez-México. 2010. [Consultado Enero 4 de 2014]. Disponible en internet:
http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/la_mejora_continua.pdf

100

Mantenimiento periódico: “Es un procedimiento de Mantenimiento Preventivo que
como su nombre lo indica es de atención Periódica bajo rutinas estudiadas a fin de
aplicar los trabajos después de determinadas horas de funcionamiento del Equipo;
se le hacen pruebas y se cambian partes por término de vida útil o fuera de
especificación. Le sigue en fiabilidad al Predictivo”47.
Sistema de información: “Es el Conjunto total de procedimientos, operaciones,
funciones y difusión de datos o información en una organización”48.
Análisis de criticidad: “El análisis de criticidad es una metodología que permite
establecer la jerarquía o prioridades de procesos, sistemas y equipos, creando
una estructura que facilita la toma de decisiones acertadas y efectivas,
direccionando el esfuerzo y los recursos en áreas donde sea más importante y/o
necesario mejorar la confiabilidad operacional, basado en la realidad actual”49.

47

VARGAS MARTINEZ, Jorge Enrique. Tipos de mantenimiento. [En línea]. [Consultado
Enero 4 de 2014]. Disponible en internet:
48
Conceptos básicos de sistemas de información [En línea].Popayán: [Consultado Enero 4
de 2014]. Disponible en internet: http://fccea.unicauca.edu.co/old/siconceptosbasicos.htm
49
1
El Análisis de Criticidad, una Metodología para mejorar la Confiabilidad
Operacional [En línea]. [Consultado Enero 4 de 2014]. Disponible en internet:
http://confiabilidad.net/articulos/el-analisis-de-criticidad-una-metodologia-para-mejorar-laconfiabilidad-ope/

101

4. DESCRIPCIÓN DETALLADA
TAREA

DESCRIPCION DE TAREA

RESPONSABLE

1.
Identificar
el Recopilar la información de las Líder TPM
punto de partida del variables críticas del equipo, para
estado
de
los crear una base histórica con el fin
equipos.
de diagnosticar los problemas del
equipo.
2. Programar
el Desarrollar acciones que eviten la Líder TPM
mantenimiento a los presencia de fallos similares en
equipos
otros equipos idénticos, como:
Eliminar averías a través de
métodos de mejora continua.
Eliminar fallos de proceso.
3.Desarrollar
sistema
mantenimiento
predictivo

un Introducir tecnología para el Líder TPM
de diagnóstico de equipos
Formación del personal sobre esta
clase de tecnologías
Preparar diagramas de flujo de
procesos de predictivo
Identificar equipos y elementos
para aplicar la tecnología de
predictivo

102

FRECUENCIA
1 mes

DOCUMENTO
SOPORTE
Manuales
de
fabricación y manejo
de cada equipo.

6 meses

Microsoft Project

Cada 3 meses

Formato
de
mantenimiento
planeado. Ver Anexos
CyD

4.Revisar el sistema Chequear
los
formatos
de Líder TPM
de información de mantenimiento
planeado,
cada equipo
mantenimiento autónomo y las
tarjetas rojas en busca de información
de fallos y averías para su
eliminación.

Cada 3 meses

Hoja de vida de cada
equipo

5.Desarrollar
procesos Kaizen
evaluar resultados

Cada 6 meses

Actualizar documento de
rendimiento del proceso
de cada equipo

Realizar mejoras en el sistema de Líder TPM
y mantenimiento periódico, desde el
punto de vista técnico, humano y
organizativo.
Evaluar
económicamente
los
resultados.
Diseñar
estrategias
de
mantenimiento: Criticidad, frecuencia,
tipo de mantenimiento etc.
Preparar
estándares
de
mantenimiento:
Procedimientos,
actividades, estándares, registro de
información etc.
Desarrollo de un sistema de gestión
de repuestos y recambios.
Implantar
un
sistema
de
aseguramiento de la calidad en
mantenimiento
Gestión
de
información
del
mantenimiento contratado.

103

5. REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN
Este procedimiento será revisado por el director de mantenimiento y será
actualizado por la directora de calidad de la empresa, dependiendo de las mejoras
en los procesos que deseen incorporar.
Como resultado de la revisión, se producirá una nueva versión del procedimiento,
el cual será aprobado por el gerente general. El director del mantenimiento será
el responsable de la distribución y la divulgación de este procedimiento entre los
auxiliares de mantenimiento y supervisores de las áreas de producción.
6. REFERENCIAS DOCUMENTALES
Catálogos y Manuales de los equipos de las áreas de producción.
7. ANEXOS

104

Anexo C. Formato de mantenimiento planeado Ongo 270JD

105

Anexo D. Formato de mantenimiento planeado Ongo 110JD

106

Anexo E. Plantilla pilar control inicial

EQUIPOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL

PROCEDIMIENTO PARA DESARROLLAR EL PILAR DE CONTROL
INICIAL DE LA FILOSOFIA MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL-TPM

VERSIÓN 2.0
CÓDIGO: PC-002

ÁREA DE MANTENIMIENTO

MARZO 2014

107

CONTROL DEL DOCUMENTO
Nombre
Autor
Lorena Portilla
Díaz
Revisión
Andrew
Gómez
Aprobación Freddy Morcillo

Cargo
Pasante

Fecha
Febrero
2014
Director
de Febrero
mantenimiento 2014
Gerente
Febrero
General
2014

de
de
de

CONTROL DE CAMBIOS
Versión Fecha
de Descripción del Cambio
No.
Aprobación

108

Solicitó

Firma

1. OBJETIVO
Guiar el manejo de las actividades para desarrollar el pilar de control inicial de
filosofía mantenimiento productivo total-TPM en las áreas de producción de
empresa EPI LTDA. A través de la identificación de los cuellos de botella en
arranque de los equipos, que se encuentran en las área de producción de
empresa.

la
la
el
la

2. ALCANCE
Este procedimiento contiene las actividades que requiere el pilar de control inicial
de la filosofía mantenimiento productivo total- TPM, desde el perfil que deben
tener las personas que orienten y ejecuten este pilar, además de la planificación
de las actividades que se requiere para desarrollar este pilar.
3. DEFINICIONES
Indicadores de producción: “Son aquellas variables que nos ayudan a identificar
algún defecto o imperfección que exista cuando elaboramos un producto u
ofrecemos un servicio, y de este modo reflejan la eficiencia en el uso de los
recursos generales y recursos humanos de la empresa, y pueden ser cuantitativos
y cualitativos”50.
Cuello de botella: “Es una caída considerable de la eficiencia de un área
determinada del sistema, y se presentan tanto en el personal como en la
maquinaría, debido a diferentes factores como falta de preparación, entrenamiento

50

La productividad en tu empresa. [En línea]. 2012 [Consultado Enero 4 de 2014].
Disponible
en
internet:
http://es.workmeter.com/blog/bid/172634/Indicadores-deproductividad-Qu%C3%A9-son-y-c%C3%B3mo-analizarlos

109

o capacitación en el caso del personal, o la falta de mantenimiento apropiado para
el caso de las máquinas y equipos”51.
Criterios de evaluación: “Son los principios, normas o ideas de valoración en
relación a los cuales se emite un juicio valorativo sobre el objeto evaluado. Deben
permitir entender qué conoce, comprende y sabe hacer el alumno, lo que exige
una evaluación de sus conocimientos teóricos, su capacidad de resolución de
problemas, sus habilidades orales y sociales, entre otros aspectos”52.

CASAS, Néstor. Teoría de las restricciones o los cuellos de botella. [En Línea]. 2014.
[Consultado Enero 3 de 2014]. Disponible en internet: http://www.revistamm.com/ediciones/rev49/administracion.pdf
51

GARCIA SANCHEZ, Isabel María. Sistema de evaluación [En línea]. Málaga
[Consultado Enero 4 de 2014]. Disponible en internet: http://www.eumed.net/librosgratis/2010b/687/CRITERIOS%20E%20INSTRUMENTOS%20DE%20EVALUACION.htm
52

110

4. DESCRIPCIÓN DETALLADA
TAREA

DESCRIPCIÓN DE TAREA

RESPONSABLE

1.
Planear
una Reunirse con el director y
reunión con las áreas auxiliares de mantenimiento, Líder TPM
implicadas
supervisores de producción,
para identificar cuellos de
botella, aumentar la eficiencia
de los equipos etc. Y
proponer un plan de acción
con mejoras a través de un
sistema de gestión temprana
para localizar los puntos
críticos de cada máquina.
2.
Implementar Desarrollar el plan de acción
mejoras propuestas
para
cada
máquina, Líder TPM
siguiendo un cronograma de
actividades el cual servirá
para hacer un seguimiento de
dicho plan.

111

FRECUENCIA

DOCUMENTO
SOPORTE

Cada 6 meses

Acta de la reunión
e informe con el
plan de acción de
mejoras

Cada 6 meses

Cronograma
de
actividades hecho
en
Microsoft
Project y registro
de
perdidas
productivas
(ver
cuadro 33)

3. Verificar mejoras

Revisar los registros
históricos y actuales Líder TPM
de producción, de
fallas
y
averías
presentadas, tiempo
de arranque etc.

4. Proponer nuevas Reunir a las personas Líder TPM
mejoras
implicadas
para
evaluar
desempeño
de las máquinas y
analizar los registros
históricos y actuales

112

Cada 8 meses

Cada 8 meses

Registros
históricos de cada
máquina,
indicadores
de
producción
y
catálogos de cada
máquina.
(ver
cuadro 34)
Acta de reunión

5. REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN
Este procedimiento será revisado por el gerente de la organización y será
actualizado por el líder de TPM de la empresa, dependiendo de las mejoras en los
procesos que deseen incorporar.
Como resultado de la revisión, se producirá una nueva versión del procedimiento,
el cual será aprobado por el gerente general. El líder de TPM será el responsable
de la distribución y la divulgación de este procedimiento entre el personal del área
de producción y el área de mantenimiento.
6. REFERENCIAS DOCUMENTALES
Catálogos de los equipos de las áreas de producción
7. ANEXOS

113

.

Cuadro 33.Registro de pérdidas productivas

ÁREA DE
MANTENIMIENTO

Código:

Versión:

REGISTRO DE PÉRDIDAS PRODUCTIVAS
Responsable:
Fecha:
ITEM
1
2
3
4
5
6

ITEM
1
2
3
ITEM
1
2
3

PÉRDIDAS DE MATERIALES
ACTIVIDAD
CANT.
OBSERVACIÓN
Cantidad de defectos por
brillo inadecuado en el casco
Cantidad de defectos peso
incorrecto del casco
Cantidad de defectos peso
incorrecto del casco
Cantidad de cascos con
orificio de anclaje incorrecto
Por deficiencia en las
operaciones
Cantidad de cascos con
defectos por los materiales
empleados
PÉRDIDAS DE ENERGÍA
ACTIVIDAD
SI NO
OBSERVACIÓN
Sobre carga
Al inicio del proceso
Falta de conexiones a puntos
de energía
PÉRDIDAS POR EL RENDIMIENTO DE LOS EQUIPOS
ACTIVIDAD
CANT.
OBSERVACIÓN
Cuantas paradas
programadas se presentaron
en un mes
Cuantas paradas se
presentaron por preparación
y ajuste
Cuantas paradas se

114

4
5
6
7
8
ITEM
1
2
3
4
5
6
7

presentaron por averías de
equipos
Cuantas paradas menores se
presentaron
Cuantas pérdidas de
velocidad existen
Cuantos defectos de calidad
se presentaron en un mes
Cuantos defectos por
Reproceso
Cuantos defectos por
operación
PÉRDIDAS POR RENDIMIENTO EN LA MANO DE OBRA
ACTIVIDAD
SI
NO
Tiempo Promedio
(min)
Se presentan pérdidas de
tiempo en instrucciones
Se presentan pérdidas de
tiempo en espera por
materiales
Se presentan pérdidas por
mala operación
Se presentan pérdidas en
procesos y métodos
deficientes
Se presentan
desorganización de la línea
Se presentan mediciones y
ajustes en proceso
El estado de herramientas es
bueno

115

Cuadro 34. Propuesta de matriz para evaluar resultados

ASPECTOS A EVALUAR

ESCALA
DE
CALIFICACIÓN

CRITERIOS

116

Anexo F. Plantilla pilar de capacitación

EQUIPOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL

PROCEDIMIENTO PARA DESARROLLAR EL PILAR DE
CAPACITACIÓN DE LA FILOSOFIA MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL-TPM

VERSIÓN 2.0
CÓDIGO:

ÁREA DE MANTENIMIENTO

MARZO 2014

117

CONTROL DEL DOCUMENTO
Nombre
Lorena
Portilla Díaz
Revisión
Andrew
Gómez
Aprobación Freddy
Morcillo
Autor

Cargo
Pasante

Fecha
Febrero
2014
Director
de Febrero
mantenimiento 2014
Gerente
Febrero
General
2014

de
de
de

CONTROL DE CAMBIOS
Versión Fecha
de Descripción del Cambio
No.
Aprobación

118

Solicitó

Firma

1. OBJETIVO
Guiar el manejo de las actividades para desarrollar el pilar de capacitación de la
filosofía mantenimiento productivo total-TPM en las áreas de producción de la
empresa EPI LTDA. A través de la planeación de capacitaciones las cuales
aumentarán las capacidades y habilidades de los empleados.
2. ALCANCE
Este procedimiento contiene las actividades que requiere el pilar de capacitación
de la filosofía mantenimiento productivo total- TPM, desde el perfil que deben
tener las personas que orienten y ejecuten este pilar, además de la planificación
de las actividades que se requiere para desarrollar este pilar.
3. DEFINICIONES
Capacitación: “O desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una
organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud,
conocimiento, habilidades o conductas de su personal”53.

53

FRIGO, Edgardo. ¿Qué es la capacitación? [En línea], 2013 [consultado Enero 4 de
2014]. Disponible en internet: http://www.forodeseguridad.com/artic/rrhh/7011.htm

119

4. DESCRIPCIÓN DETALLADA
TAREA
DESCRIPCION DE TAREA
1.Planear
capacitaciones

RESPONSABLE

Hacer una reunión con el
gerente general, con los
directores de gestión humana, Líder TPM
de producción, mantenimiento
y de planeación.
Definir
los
recursos
económicos,
el
recurso
humano (quien va a dictar la
capacitación, que personal va
a asistir a la capacitación,
donde se realizará y que
elementos
necesita
la
capacitación para desarrollarse
de forma exitosa)

120

FRECUENCIA

DOCUMENTO
SOPORTE

15 días
Acta de reunión
y buzón de
solicitudes

2.Realizar
capacitación

El área de gestión humana, adecuara
el lugar con los implementos y Líder TPM
elementos necesarios para desarrollar
la capacitación, y convocara al
personal para recibir la capacitación
una semana antes de la fecha
estipulada indicando fecha, hora y
lugar.

3.Identificar y Reunir al personal de gestión
evaluar
humana, capacitador y líder TOM Líder TPM
aspectos de la para revisar la evaluación de la
capacitación
capacitación y
asistencia de los
empleados.

4.Proponer
mejoras para
futuras
capacitaciones

Realizar estrategias para lograr
cumplir los objetivos de cada Líder TPM
capacitación y proponer incentivos
para motivar a los empleados para
lograr compromiso y disposición en
las capacitaciones.

121

15 días

Cada
días

Cada
meses

Circular
convocatoria
capacitación

de
a

15 Ver cuadro 36 y 37

6 Informe
propuestas
mejora.

de
de

5. REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN
Este procedimiento será revisado por la directora de gestión humana y será
actualizado por el líder de TPM de la empresa, dependiendo de las mejoras en los
procesos que se requieran incorporar.
Como resultado de la revisión, se producirá una nueva versión del procedimiento,
el cual será aprobado por la directora de gestión humana, director de producción,
gerente general. El líder de TPM y la directora de gestión humana serán los
responsables de la distribución y la divulgación de este procedimiento para
desarrollar el pilar de capacitación de la filosofía de mantenimiento productivo
total- TPM.
6. ANEXOS

122

Cuadro 35. Evaluación de capacitación

123

124

Cuadro 36. Listado de asistencia

125

Anexo G. Plantilla pilar mejora enfocada

EQUIPOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL

PROCEDIMIENTO PARA DESARROLLAR EL PILAR DE MEJORA
ENFOCADA DE LA FILOSOFIA MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL-TPM

VERSIÓN 1.0
CÓDIGO: PC-003

ÁREA DE MANTENIMIENTO

MARZO 2014

126

CONTROL DEL DOCUMENTO

Autor
Revisión
Aprobación

Nombre

Lorena Portilla
Díaz
Andrew
Gómez
Freddy
Morcillo

Cargo

Fecha

Pasante

Febrero
2014
Director
de Febrero
mantenimiento 2014
Gerente
Febrero
General
2014

de
de
de

CONTROL DE CAMBIOS
Versión Fecha
de Descripción del Cambio Solicitó
No.
Aprobación

127

Firma

1. OBJETIVO
Guiar el manejo de las actividades para desarrollar el pilar de mejora enfocada de
la filosofía mantenimiento productivo total-TPM en las áreas de producción de la
empresa EPI LTDA.
2 .ALCANCE
Este procedimiento aplica para desarrollar las actividades que requiere el pilar de
mejora enfocada de la filosofía mantenimiento productivo total- TPM, desde el
perfil que deben tener las personas que orienten y ejecuten este pilar y la
planificación de las actividades que requiere este pilar.
3. DEFINICIONES
Equipo multifuncional: “Son aquellos equipos de trabajo compuestos por personas
que pertenecen a diferentes divisiones o funciones dentro de la empresa y que
pueden tener distintos niveles jerárquicos dentro de la misma”54.
Avería: “El diccionario de la Real Academia Española de la Lengua indica que el
término avería es una palabra que procede del idioma árabe al-awarriyya que
significa daño que padecen las mercaderías. Donde la palabra daño, es
considerada como una palabra que significa causar detrimento o echar a perder
alguna cosa”55.

54

Los equipos de trabajo multifuncionales. [En Línea].Madrid, 2002. [Consultado Enero 3
de 2014]. Disponible en internet: http://focus.ie.edu/es/los-equipos-de-trabajomultifuncionales#sthash.47KpruCe.dpuf
55
ALVAREZ LAVERDE, Humberto. ¿Qué es una avería?. [En línea]. Barcelona. 2008.
[Consultado
Enero
3
de
2014].
Disponible
en
internet:
http://www.ceroaverias.com/queesaveria.pdf

128

Capacidad de proceso: “Consiste en conocer la amplitud de la variación natural del
proceso para una característica de calidad dada; esto permitirá saber en qué
medida tal característica de calidad es satisfactoria (cumple especificaciones)”56.
Cuello de botella: “Es una caída considerable de la eficiencia de un área
determinada del sistema, y se presentan tanto en el personal como en la
maquinaría, debido a diferentes factores como falta de preparación, entrenamiento
o capacitación en el caso del personal, o la falta de mantenimiento apropiado para
el caso de las máquinas y equipos”57.
Pérdidas: “Se consideran a todas las actividades que no agregan valor, pero que
consumen tiempo, recursos y espacio, generando costos en el proceso de
producción”58.

56

GUTIÉRREZ PULIDO, Humberto. Control estadístico de calidad y seis sigma. México
D.F: Mc Graw Hill, 2009. 18p.
57
CASAS, Néstor. Teoría de las restricciones o los cuellos de botella. [En Línea]. 2014.
[Consultado Enero 3 de 2014]. Disponible en internet: http://www.revistamm.com/ediciones/rev49/administracion.pdf
58
BOTERO BOTERO, Luis Fernando y ÁLVAREZ VILLA, Martha Eugenia. Identificación
de pérdidas en el proceso productivo de la construcción. [En Línea].Medellín.
2003.[Consultado
Enero
3
de
2014].
Disponible
en
internet:
publicaciones.eafit.edu.co/index.php/revista-universidad-eafit/.../817

129

4. DESCRIPCIÓN DETALLADA
TAREA
1.Planear
estrategia
mejoras

DESCRIPCION DE TAREA

RESPONSABLE

una Organizar
un
equipo Líder de TPM
de multifuncional
del
área
involucrada
como
supervisores,
operarios,
personal de mantenimiento,
compras y calidad
El tema se selecciona de
acuerdo a:
Los objetivos de la empresa
Problemas de calidad y
entregas al cliente.
Criterios Organizativos.
Mejoras significativas para
construir
capacidades
competitivas desde la planta.

130

FRECUENCIA
Cada 6 meses

DOCUMENTO
SOPORTE
Realizar un acta de la
reunión de los
miembros que
conformarán el
equipo multifuncional

2.
Identificar
variables críticas y
establecer
objetivos.

Analizar el problema en forma general.
Identificar las perdidas principales.
Líder TPM y
Recopilar la información sobre averías, multifuncional
fallos, reparaciones, problemas de
calidad, energía, análisis de capacidad
de proceso y tiempos de operación para
identificar los cuellos de botella, paradas
etc.
Formular los objetivos con valores
numéricos los cuales permitan hacer un
seguimiento al proyecto.

Grupo Cada 6 meses

3. Formular un El plan debe incluir alternativas para las
plan de acción
posibles acciones.
Líder TPM
Establecer
actividades
y
tareas
específicas para lograr los objetivos
planteados.
4.Implementar
mejoras y evaluar

Para la implementación todo el personal
del proyecto y de operaciones se debe Líder TPM y
involucrar además del personal directo e multifuncional
indirecto que interviene en el proceso, y
por ultimo evaluar resultados

131

Cada año

Grupo

Cada año

Formatos
registros

N.A

de

5. REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN
Este procedimiento será revisado por el director de mantenimiento y será
actualizado por la directora de calidad de la empresa, dependiendo de las mejoras
en los procesos que se requieran incorporar.
Como resultado de la revisión, se producirá una nueva versión del procedimiento,
el cual será aprobado por el director de mantenimiento, director de producción,
gerente general. El director y auxiliar de mantenimiento serán los responsables de
la distribución y la divulgación de este procedimiento para desarrollar el pilar de
mejora enfocada de la filosofía de mantenimiento productivo total- TPM.
6. REFERENCIAS DOCUMENTALES
Catálogos y Manuales de los equipos de las áreas de producción, formatos de
mantenimiento autónomo, planeado, correctivo y las tarjeras rojas y azules las
cuales se encuentran en cada equipo.

132

Anexo H. Plantilla pilar de TPM en los departamentos de apoyo

EQUIPOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL

PROCEDIMIENTO PARA DESARROLLAR EL PILAR DE TPM EN
LOS DEPARTAMENTOS DE APOYO DE LA FILOSOFIA
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL-TPM

VERSIÓN 2.0
CÓDIGO: PC-004

ÁREA DE MANTENIMIENTO

MARZO 2014

133

CONTROL DEL DOCUMENTO
Nombre
Autor
Lorena
Portilla Díaz
Revisión
Andrew
Gómez
Aprobación Freddy
Morcillo

Cargo
Pasante

Fecha
Febrero
2014
Director
de Febrero
mantenimiento 2014
Gerente
Febrero
General
2014

de

Firma

de
de

CONTROL DE CAMBIOS
Versión Fecha de
No.
Aprobación

Descripción del Cambio

134

Solicitó

1. OBJETIVO
Guiar el manejo de las actividades para desarrollar el pilar de TPM en los
departamentos de apoyo de la filosofía mantenimiento productivo total-TPM en las
áreas de producción de la empresa EPI LTDA. A través de la planeación de
recursos como el humano, económico, insumos etc.
2. ALCANCE
Este procedimiento contiene las actividades que requiere el pilar de TPM en los
departamentos de apoyo de la filosofía mantenimiento productivo total- TPM,
desde el perfil que deben tener las personas que orienten y ejecuten este pilar,
además de la planificación de las actividades que se requiere para desarrollar
este pilar.
3. DEFINICIONES
Requerimientos: “Los requerimientos son declaraciones que identifican atributos,
capacidades, características y/o cualidades que necesita cumplir un sistema para
que tenga valor y utilidad para el usuario. En otras palabras, los requerimientos
muestran qué elementos y funciones son necesarias para un proyecto”59.
Proveedores: “es la persona o empresa que abastece con algo a otra empresa o a
una comunidad. El término procede del verbo proveer, que hace referencia a
suministrar lo necesario para un fin”60.

59

Definición de Requerimientos (desarrollo de sistemas/software) [en línea] Santa feArgentina: 2013 [consultado 6 enero de 2014]. Disponible en internet:
http://www.alegsa.com.ar/Dic/requerimientos.php
60
Definición de proveedor [en línea] Buenos aires: 2013 [consultado 6 enero de 2014].
Disponible en internet: http://definicion.de/proveedor/

135

4. DESCRIPCIÓN DETALLADA

136

137

5. REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN
Este procedimiento será revisado por el gerente de la organización y será
actualizado por el líder de TPM de la empresa y el director de planeación,
dependiendo de las mejoras en los procesos que deseen incorporar.
Como resultado de la revisión, se producirá una nueva versión del procedimiento,
el cual será aprobado por el gerente general. El líder de TPM será el responsable
de la distribución y la divulgación de este procedimiento entre el personal de las
áreas de compras, logística, gerencia y de más áreas administrativas de la
empresa.

138

Anexo I. Plantilla de mantenimiento autónomo

EQUIPOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL

PROCEDIMIENTO PARA DESARROLLAR EL PILAR DE
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO DE LA FILOSOFIA
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL-TPM

VERSIÓN 2.0
CÓDIGO: PC-007

ÁREA DE MANTENIMIENTO

MARZO 2014

139

CONTROL DEL DOCUMENTO
Nombre
Cargo
Lorena Portilla Pasante
Díaz
Revisión
Andrew Gómez Director
de
mantenimiento
Aprobación Freddy Morcillo Gerente General
Autor

Fecha
Febrero
2014
Febrero
2014
Febrero
2014

de

Firma

de
de

CONTROL DE CAMBIOS
Versión Fecha de
No.
Aprobación

Descripción del Cambio

140

Solicitó

1. OBJETIVO
Guiar el manejo de las actividades para desarrollar el pilar de mantenimiento
autónomo de la filosofía mantenimiento productivo total-TPM en las áreas de
producción de la empresa EPI LTDA, con el fin de conservar y mejorar los
equipos.
2. ALCANCE
Este procedimiento aplica para desarrollar las actividades que requiere el pilar de
mantenimiento autónomo de la filosofía mantenimiento productivo total- TPM,
desde el perfil que deben tener las personas que orienten y ejecuten este pilar y la
planificación de las actividades que se requiere para conservar en buen estado los
equipos de las áreas de producción y además del buen rendimiento de los
mismos.
3. DEFINICIONES
Limpieza: “Consiste en eliminar con rapidez los desperdicios, las manchas de
grasa, los residuos de sustancias peligrosas y demás productos residuales que
puedan originar accidentes o contaminar el ambiente de trabajo”61.

61

Unidad de Prevención de Riesgos Laborales. [En línea]. Zaragoza: Universidad de Zaragoza.
2014
[consultado
enero
2
de
2014].
Disponible
en
internet:
http://uprl.unizar.es/seguridad/lugaresdoc/orden.pdf

141

Ajuste: “Apretar algo de suerte que sus varias partes casen o vengan justo con
otra cosa o entre sí”62.
Lubricación: “Servicios de Mantenimiento Preventivo, donde se realizan adiciones,
cambios, complementaciones, exámenes y análisis de los lubricantes”63.
Inspección: “Servicios de Mantenimiento Preventivo, caracterizado por la alta
frecuencia (baja periodicidad) y corta duración, normalmente efectuada utilizando
instrumentos simples de medición (termómetros, tacómetros, voltímetros etc.) o
los sentidos humanos y sin provocar indisponibilidad”64.
Mantenimiento Autónomo: “El Mantenimiento Autónomo es, básicamente
prevención del deterioro de los equipos y componentes de los mismos. El
mantenimiento llevado a cabo por los operadores y preparadores del equipo,
puede y debe contribuir significantemente a la eficacia del equipo”65.
Diagrama Cinemático: “Llamado también cadena cinemática, es una
representación gráfica que muestra las etapas sucesivas de la transmisión del
movimiento de una máquina, el diagrama cinemático no es realizado a escala,
pero
el
dibujo
debe
hacerse
con
sentido
de
proporción” 66.

62

Diccionario de la Real Academia Española. [En línea]. Madrid. 2014. [Consultado enero 2 de
2014]. Disponible en internet: http://lema.rae.es/drae/?val=ajustar
63
Mantenimiento Mundial. [En línea]. [consultado enero 2 de 2014]. Disponible en internet:
http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/definiciones.asp
64
Mantenimiento Mundial. [En línea]. [consultado enero 2 de 2014]. Disponible en internet:
http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/definiciones.asp
65
Mantenimiento Autónomo. [En línea]. [consultado enero 2 de 2014]. Disponible en internet:
http://www.solomantenimiento.com/articulos/mantenimiento-autonomo.htm
66
LOCKUÁN LAVADO, Fidel Eduardo. La industria textil y su control de calidad. Aspectos
preliminares [En línea]. [consultado 10 de diciembre de 2013]. Disponible en internet:
http://books.google.com.co/books?id=EYyadH_TTfkC&printsec=frontcover&source=gbs_asdasd_s
ummary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false

142

4. DESCRIPCIÓN DETALLADA
TAREA
1.Planear
evaluación de
conocimiento a
cada operario
respecto
al
equipo
que
maneja
2. Realizar
mantenimiento
autónomo
(Limpiar,
lubricar, ajustar
e inspeccionar)

DESCRIPCION DE TAREA

RESPONSABLE

Planear pruebas escritas a través
de un diagrama cinemático del LIDER DE TPM
equipo
para
evaluar
el
conocimiento del operario con
respecto
a
las
partes
y
funcionamiento del equipo.
Plan de limpiar, lubricar, ajustar e
inspeccionar
las
áreas LIDER DE TPM
determinadas. Limpiar el polvo y
suciedad que se encuentra en el
equipo, usando un paño de franela
y una brocha o cepillo de cerdas
duras.

143

FRECUENCIA
Cada 4 meses

1 día

DOCUMENTO
SOPORTE
Prueba
escrita
de
Diagrama cinemático,
el cual se encuentra en
los catálogos de cada
equipo.(ver ejemplo en
cuadro 37 y 38).
Cronograma
de
limpieza y lubricación
ubicado en el equipo,
con
las
siguientes
medidas
21.59
x
27.94 cm, en un lugar
visible.
Listado de insumos y
elementos para las
labores
de
mantenimiento.
(ver
cuadro 39)

3.Realizar
inspección
autónoma

la Verificar los estándares de limpieza, LIDER TPM
lubricación y ajuste.
Analizar
los
estándares
para
identificar si se pueden eliminar los
puntos de inspección de alta fiabilidad
y realizar trabajos en paralelo para
reducir los tiempos de inspección.
Evaluar si los controles visuales han
contribuido a detectar los problemas
de cada equipo.
4.Estandarizar las Programar las anteriores actividades Director
de
anteriores
en un cronograma semestral.
mantenimiento
actividades

144

Una vez
semana

por Formato de evaluación
de
mantenimiento
autónomo (ver anexos
JyK)

Las
fechas
señaladas en el
cronograma que
el director de
mantenimiento
indique

Establecer
Cronograma
actividades
mantenimiento

un
de
de

5. REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN
Este procedimiento será revisado por el director de mantenimiento y será
actualizado por la directora de calidad de la empresa, dependiendo de las mejoras
en los procesos que deseen incorporar.
Como resultado de la revisión, se producirá una nueva versión del procedimiento,
el cual será aprobado por el gerente general. El director del mantenimiento será
el responsable de la distribución y la divulgación de este procedimiento entre los
auxiliares de mantenimiento, supervisores y operarios de las áreas de producción.
6. REFERENCIAS DOCUMENTALES
Catálogos y Manuales de los equipos de las áreas de producción.
7. ANEXOS

145

Cuadro 37. Ejemplos de Diagrama Cinemático

Fuente: Unidad de
inyección
de
inyectora2.png. [En línea]. [Consultado enero 2 de 2014]. Disponible en internet:
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Unidad_de_inyeccion_de_inyectora2.png
Cuadro 38. Diagrama cinemático con información

Fuente: Unidad de inyección de inyectora2.png. [En línea]. [Consultado enero 2 de
2014].
Disponible
en
internet:
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Unidad_de_inyeccion_de_inyectora2.png

146

Cuadro 39. Listado de insumos y elementos para las labores de
mantenimiento

ELEMENTOS Y/O INSUMOS
Overol
Botas de cuero, antideslizantes y
resistentes
Gafas plásticas de seguridad con
protección lateral
Mascarilla para polvo
Protectores auditivos
Guantes de uso eléctrico
Guantes de uso mecánico

REFERENCIA
Dieléctricos

CANTIDAD
1
1

Ref. 30-04

1

Ref. 70-01
3M-1130
Dieléctricos Clase II
De
material
combinado
entre
carnaza y vaqueta
Aceite para el sistema hidráulico
Mobil DTE 24,25,26
Aceite para el motor eléctrico
Mobilith SHC 100
Aceite para pernos
Mobilith SHC 1500
Aceite para el sistema automático de Vactra N°4
lubricación
Limpiador para tarjetas electrónicas
PROLICOM LectroExpress, 454grs
Aceite para trasmisión de tornillo
Mobilith SHC 600
Aire comprimido
Juego de llaves
Combinadas 5/16 9/16 pulgadas
Set de puntas y
Juego de atornilladores

1
1
1
1

Alicate

1

accesorios
para
taladro y atornilladores
de todo uso

147

1
1
1
1
1
1
1
1
1

Cuadro 40. Formato de orden de mantenimiento

ORDEN DE MANTEMINIENTO
Código:
Versión:
Tipo
de
Para
el
mantenimiento:
equipo:
Descripción del problema:

Reportado por:

Aprobado por:

Elementos y materiales a utilizar: (ver Anexo I cuadro 39 )

Cuanto
personal fue
requerido
Fecha
de
mtto:
Tiempo
de
mtto:
Observaciones:

Qué tipo de
personal hizo
el mtto
Coordinado
por:
Revisado por:

148


Fecha de
solicitud:

Figura 5. Formato de tarjeta roja

149

Cuadro 41. Procedimiento para actividades de mantenimiento

PROCEDIMIENTO PARA ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
Actividades Eléctricas
Tarjetas electrónicas:


Actividades Mecánicas
Mangueras:

Revisar la conexión de la
 Inspeccionar en busca de
máquina.
fugas o partes afectadas, la
Sacar las tarjetas de la máquina
unión con las roscas en busca
para
inspeccionarla
de impurezas.
(componentes y soldaduras).
Puerta:
Limpiar la tarjeta con aire
comprimido (nivel bajo), para
 Limpiar las impurezas.
luego aplicar el limpiador.
 Inspeccionar en busca de
anomalías
Colocar y ajustar la tarjeta en su
lugar y verificar su buen
 Lubricar el sistema de apertura
funcionamiento
y cierre.

Motor:

Con aire comprimido limpiar la
parte exterior y los conductos de
ventilación
Inspeccionar en busca de
anomalías.

150

Anexo J. Formato de mantenimiento autónomo para inyectora modelo 270JD

151

Anexo K. Formatos de mantenimiento autónomo para inyectora modelo 110 JD

152

Anexo L. Cotización 1 pendones TPM

153

Anexo M. Cotización 2 Pendones TPM

154