when Motorola introduced Six Sigma, they did not include the Define
step. They used a four-step methodology of Measure, Analyze,
Improve, and Control. The Define step was added by General Electric
a few years later when they experienced some basic problems in
implementing Six Sigma in their company.
In this critical first step, the Six Sigma team determines what the
project is and exactly what it should accomplish.
As a friend of mine used to say, "When you are successful, how will you know it?" You need to know 
what indicators you'll use to evaluate that success. It might be a reduction in defects in a manufacturing 
process or an improvement in delivery time for your transportation unit. Most people agree that a Six 
Sigma project must include a financial measurement. Success is measured by the financial outcome of the
project. It is really important that in the Define stage of your project you calculate the expected financial 
benefit in terms such as cost reductions or revenue increases. 

Once you have done this, I highly recommend that you get the
finance department to sign off on your calculation. In other words,
finance is agreeing at the beginning of your project that if you
accomplish your goal, it will result in this estimated benefit. If finance
has approved your assumptions and formulas in advance, it's much
easier to have them approve your calculated results at the end of the
project. This financial aspect of measuring your success is really
important in the Six Sigma world, but you need to go beyond the
project and also define the problema
So in a sense, in the Define step of the DMAIC process, you have
established the strategy of your Six Sigma Project

­ "If you can't measure something, you can't understand it." You may have heard this quote before or 
some version of it. A recognized expert in performance improvement, Dr. H. James Harrington is 
certainly speaking directly to the Six Sigma goals of improving and controlling the process. You want to 
understand two aspects of measurement here: what to measure and how to measure. To do this, you first 
must know what questions you want to answer. This will determine what type of data you need to collect.
And the Measure step of DMAIC is all about the data. Where is it? Who can help you find it? How do 
you make sure the data is accurate? You need to determine in advance what data you need and how to get
it. A good approach here is the classical mathematical expression, Y is a function of x. What is the input 
you need, x, to determine the output you're looking for, Y. For example, to determine the throughput of a 
machine in your factory. 

­ You can't find the solution to a problem until you truly understand why you are having the problem in 
the first place. This is what the analyze process is all about. You focus on why. Why are you experiencing
this particular problem? You want to understand, for example, what is causing the variability in your 

 Nothing really changes until you have a successful  implementation. Having that sense  of partnership in the project. Once the Six Sigma team has settled on a proposed solution. cost. the  earlier you involve that person the better for the team. define. Your job  here is to implement a change that will resolve the problem and improve the performance measure. You also  want to make sure you have the support of the process owner. It's  human nature to resist change in any form.  your effectiveness in the analyze stage greatly impacts your ability to improve the  problem. Quite often the  Six Sigma team will need additional training in statistical methods. and training for the data analysis tools. and here.  The process owner controls all the resources needed to implement your solution. These are very experienced people who act as coaches to the team. and effective communication techniques can ease the  transition. You must have this  understanding before you can figure out a solution. yield.  You should consider such elements as time. any changes in procedures will certainly be more readily accepted.  You now must implement your solution. And just as important. One very good way to ease the resistance to change is to recognize those employees who will  be affected by the change and involve them in the project early. This is the heart of any Six Sigma project.  And that is one of the things that distinguishes Six Sigma from many quality programs. guidance. improve the process. the Improve step. And the key here is to ensure you are effectively communicating with everyone involved with the change Make sure everyone is informed of the changes to take place and why these changes are important. Improve ­ It's one thing to create a product. it's a good idea to get input from those  employees before finalizing the solution. and capacity. or the unacceptable number of defects. In the process map I'm giving you a  better understanding of how the existing process works.process. and to use your analysis to find the source of you problems. Everything done so far in the DMAIC  method. You can use process mapping to drill down to even more detail in the process. And this is where the company's  Black Belt and Master Black Belt experts come in. but the real sweet spot is improving upon your work time and time  again. Your goal in the analyze  stage is to make sense of all that data you've collected so far. measure. Make sure someone on the team is assigned to ensure everything is done on  schedule and that the solution is properly implemented. Follow good project management techniques  during the Improve stage. Before you can  discover the "why" of your problem you must truly understand how the existing process works and how  that process should work. This gives them a feeling of involvement and ownership in the  solution.  You use many of the standard Six Sigma tools to take an even closer look at your data. Make sure all stakeholders are informed as  . and analyze has led you to your ultimate goal. Providing advice. again. their suggestions could greatly improve your proposal. or a trend of increased errors. You'll rely very heavily on statistical analysis in this  stage. There  are two major tools used in the Improve stage of a Six Sigma project.

 and this step marks the end of the  project. the design for Six Sigma methodology addresses just this situation. Design for Six Sigma uses the methodology of: Define. When improving an existing process. In doing so. Your focus is on those attributes that are critical to  quality in the eyes of the ultimate customer. You put in place tools and procedures  to ensure your solution is maintained and the change is everlasting. and every successful company today is continuously improving.  The important thing is to have a mechanism in place to ensure you maintain the new baseline of performance.  Control ­ Control is the most important step in the DMAIC methodology. and you are ready to improve that new process again. and Verify. Analyze. Since the Six Sigma team often is not directly responsible for the improved process. or designing a new process. you are primarily  dealing with one variable. so let me tell you why this is so. so the skills needed for implementation  and project management will also vary widely. Design. Sometimes the existing process is so bad. Six Sigma projects vary widely across your company. you have now  established a new process and a new baseline for performance. new processes and products have even more focus on meeting the customer's performance  objectives.  Design for Six Sigma ­ Sometimes you don't need to improve your process. This data goes into your financial  calculations. In  the control phase. Control is what enables you to have a continuous  improvement organization. the team should also document the gains realized from the  improvement. as you develop methods to make that process better.  Measure. Fortunately. Once your improvement is in place with the proper control measures and you have verified the  financial benefit of your new process. you need  to throw it away and design a new one. Now. you are able to formally close your project. you make the improvement permanent. that's a pretty bold  statement. comparing output data of the old and the new processes.needed. when developing a new product and the processes that go with it. Design for Six Sigma helps to ensure that your product will meet those customer needs and  that the processes can meet Six Sigma capabilities. And in  most cases. which establish the success of your Six Sigma project.  DMADV Lean metrics . At this point in the control process. and sometimes you don't even have a process to improve. there are are a lot more unknowns.  This is the most signifiant difference between improving a process and designing a new process. When you are completely  redoing a process. and you are now ready  to celebrate your success. it is important that the new process is documented properly for the process owner. For  example.

  is all about. This guarantees that the product meets specification requirements as it moves from  one station to the next. is a  very costly thing to do. not the supervisors. which means foolproof. this is a key  . Ford believed in paying attention to the details. Stopping a production line is  not something one takes lightly. The foundation  for good processes is an organized workplace. but  the line operator. ultimately became big problems. The inspection step is no longer needed in the process.  Toyota's production system astonished the manufacturing world when they authorized any person on the  assembly line to stop production if they saw a quality problem.  And that's the basic premise of Lean. TPM tries to understand both preventive and corrective maintenance procedures and to apply  those methods in the most effective manner. but this is what Total Productive Maintenance.  TPM practices ensure that machines will not break down unexpectedly and that scheduled maintenance  will be completed in a timely manner.  Quality at the source ­ Henry Ford expressed it quite well when he said that. who believed that you should eliminate anything that does not provide value. and the famous Toyota  Production System. to keep the factory running when needed.  Procedures are put in place to make sure a mistake is not made and then passed on to the next station. under any circumstances."  To me. This ability truly allows quality at the source. And  this is a commonly used Lean expression. Just as it is used in the Six Sigma methodology. allow a  defect to pass on to the next workstation. if left unattended. The impact of quality at the source goes far beyond product quality on the shop floor. Thus." He believed that  the most advanced systems were the simplest systems. many of the principles of Lean production go back to Henry  Ford in the 1920's. Not the manager. Each  individual is responsible for the quality of their work and does not.  If something is wrong with any part of the assembly process. or TPM. mistake­proofing is an important  element in quality at the source. "Quality is doing it right when no one is looking. In fact. you do not need anyone to inspect your work. And that means. Total productive maintenance ­ A factory cannot function unless the machines are working and available when they are needed.­ When most people talk about Lean. Now  that may seem like a pretty simplistic statement. But actually.  ­ 5 Ss ­ ­ Leonardo da Vinci once said that "Simplicity is the ultimate sophistication. they immediately think of Toyota. and that  little problems. All he had to do was pull a cord. The Japanese term for this is "poka­yoke". If you do it right. the entire line is shut down until the  problem is resolved. Henry Ford was one of the first proponents of continuously improving your business processes. Bringing production to a complete halt and then starting it up again. that's the essence of the concept of quality at the source. Toyota agrees with him. A non­value­added activity  can now be eliminated. which further helps you to streamline the process.

  Managers and supervisors direct their efforts more towards improvement than supervision.  With a Kaizen philosophy. the business world knows this too. As such. You also must continuously improve. new product development and literally every part of the  organization. Because you are assured that everything is  within specification limits. Another important aspect is total involvement. So. The widespread benefits of quality at the source. moving into a continuous  improvement mode is not a quick and easy thing. You simply cannot stand still because your competitors are continuously getting better  and passing you by. Top management provides the support to encourage  improvement programs.  Continuous improvement ­ "If you're not getting better. If a performance issue or a quality problem comes up that must be  solved quickly. but sometimes the business situation requires a little faster movement in the right direction. In short.  just­in­time manner. Say you have a sudden product recall due to a  safety hazard or a health issue. Self  development programs are encouraged. the famous  basketball coach. You must also consider training. Suppliers are not delayed by inline inspections. you are simply trying to make it  a little better.  Everyone is seeking to enhance their job performance level. The principals of Kaizen are intended to be part of everyone's daily work. Every Lean tool  is intended to enable improvement in the process to the reduction of waste and wasteful activities. you're not trying to make the process perfect. safety. you're getting worse. Kaizen is intended to be used in all business activities. your throughput time is significantly decreased.  Now. makes for a highly competitive supply  chain. Not just in the production area. This allows you to deliver  your products to your customers quicker. If dedicated inspection steps are eliminated from  your production processes.  components. Needless to say. there are three very important aspects of a continuous improvement  approach. Most of us  work in a continuous improvement environment and use Lean principals to some extent. The first is operating practices and procedures. It takes time to change the organization's culture. I mentioned that Kaizen is a gradual and steady approach to improvement looking for incrimental  changes. we can apply the Kaizen Blitz approach. any effort to improve any part of your business is technically a Kaizen event.  Enabling this capability with your key suppliers and customers. transportation.  everyone in the company strives for improvement. make it one of the key elements of Lean  Manufacturing. allowing just­in­time delivery if  requested. or by  having to perform a final inspection before shipping to you. administration. and with greater flexibility. you certainly have no time to waste in finding the cause of the problem  and resolving all related issues. you do not require an incoming inspection when the items arrive. Workers  participate in suggestion programs and improvement teams.  .  suppliers deliver materials that go directly from your receiving dock to your factory machines in a true.  The Lean expression is Kaizen. This  is where the Kaizen Blitz is used. There are specific improvement projects of course but continuous improvement should be part of the company philosophy  and guide the way we work.enabler of just­in­time capabilities for your company.  Quality at the source within your key suppliers also enables a just­in­time delivery of materials. an on time delivery program quickly reveals inefficient and weak processes just as a quality  program reveals weaknesses in measurement and metrics. a Japanese word that means gradual and orderly continuous improvement. and sub­assemblies to your factory.  Company programs guide daily work so they also can reveal opportunities for improvement. For  example." Pretty good advice from Pat Riley. but also in  services. classes teach problem solving skills at all levels of the company.

 Lean and Six Sigma  can provide a much needed formal structure for the company's efforts.  So. the question is not whether your company should use Lean or Six Sigma. In a continuous improvement business environment.  Continuous improvement is found in the Kaizen approach of Lean and in the control phase of the Six  Sigma DMAIC Methodology. This is an intense and rapid improvement process.  All team members are dedicated full time to the effort until a solution is implemented. As a final  thought.  . They are expert enough to understand the problem and are empowered to make the changes required to implement a solution.  The Kaizen Blitz approach has proven to be very effective in such emergency situations.  The company provides all the people and resources needed for what is usually a very short time period. it's important to recognize that continuous improvement is what connects Lean with Six Sigma. The real  question is how can you use both these approaches to continuously improve your processes and stay ahead of your competition.Kaizen Blitz teams are cross functional teams bringing in employees from all functional areas involved  with the process or the problem.

 I would say yes.  It would be good to not leave it that late. can everything be measured? What about quality or service or design or culture? Can  these be measured? Well. So it all  starts with scientific management. you need to know whether it needs improving. And optimize doesn't  mean maximize or minimize. So  the first question of process improvement is are you measuring enough? What are the black holes. Decide where you want to be and then measure your progress towards  that point. there's a 50/50 chance that this year will be better than last year even if you  do nothing. And then. it's been said that if you  can't measure it. some might say interfere.  And then when all the pieces they threw up in the air have fallen back down again into a different pattern. with the good  people leaving and bad ones waiting in the hope of redundancy money. work out where the problems are. My heart sinks every time I hear a company say. So much better would be to measure everything. and you won't take action until they've got really bad and the  problem has become visible even to someone who's not measuring anything. expensive chaos. After all.  And I do believe that if you're not measuring something then there's a risk that you'll end up assuming  things are okay when maybe they're not. how would you do it?  . but is it any better than before? Some bits are probably better. you need to know whether you've made a difference. as soon as  you start to intervene. yes. "We're having a reorganization.  But do you think that's really true? Can't we manage something without being able to reduce it down to a  number? In fact. it's different. or just  due to pure chance.Measuring and managing ­ Before you can improve a process. Or  rather you need to know whether the changes were due to what you did or due to something else." Because I  just know that that means they're going to have several years of chaos. So we need to measure what's going on with our processes. The best place to be is often at 80% rather than 100% as we'll see. but then I started out as an engineer so I'm bound to say that. So I'm going to be suggesting on this course that we work out  the key things and measure them so that we can monitor and then optimize them. but some are also  probably worse. the  processes that apparently can't be measured in your area of work? If you had to measure them. you can't manage it. and then measure whether you're getting those problem areas sorted out or not. In fact. and  just target those areas.

  . This is because people focus mainly on the change. Transition on the other hand. and this failure is due  mainly to poor leadership. energy. that humans have a fairly predictable pattern when it comes to  change. This statistic represents a huge loss of time. and the moving of  her belongings to a new office. In this  case. there's an initial and sometimes dramatic drop in productivity and morale. And this is what facilitating change is all about. Change is the  structural shift that occurs. Serena may be thrilled for this opportunity. because the change process was not correctly facilitated. you're dealing with change. and are in fact about getting others to change. dooming the initiative and possibly the organization. regional director. In fact. and they forget to  address the transition. They sell change for every season.Facilitating change No matter what industry you're in.  Let's take a common example. Tending to the psychological process of  transition. Some industries are built on change. While there might be  excitement. it's called the change curve and it looks like a roller coaster. placement on the org chart. is the  psychological process that involves the human thoughts and feelings that accompany any change. Other people may also have reactions such as happiness for Serena or even worry about what this change might mean  for them. Serena is promoted to a new position. and money.  Research has shown again and again. but feels some sadness at leaving her team. If for no other reason than the fact that  technology is changing so fast. It's factual and unemotional. Change happens all the time. Like fashion for example. Did you know that 70% of change initiatives fail? Think about that. like the new job description. but  the impact of change can be either positive or negative.

  This means that instead of pushing people to change which triggers resistance. empower people in the change process. you genuinely involve  . Number one. The three key  strategies I want to give you today are these.Effective leaders can impact the change curve.  All of this can result in huge savings in all key measures of performance and productivity. by making the hills less dramatic and shortening the length of time the process takes.

 so if your  organization has low trust. and allow  people time to make the transition.  Even Serena whose going to a new and exciting role. and even how you answer your phone. Number two. You can't build trust overnight. both behaviorally and  neurologically. have a grand opening of sorts. Think about your own day.  . you should first prioritize building it. before you tackle big changes. will have some discomfort as she learns new habits  for her position. how you behave in meetings. habit is behind your commute to the office.  Effective leaders facilitate the change process by intentionally shifting old behaviors. To be replaced by new behaviors that are not yet habits.  This not only creates buy in. Every day we engage in habit loops that have been built over time and in many cases. being reliable by matching your words to your  actions. They create  an ending to the old way. Think about how you can use these strategies to facilitate change in your organization. even if it's symbolic. knowing that after about 40 repetitions of the new behavior things will settle down. build and maintain trust. This means  clarifying the organization's intentions with a change. we are simultaneously asking people to break old habits that are well  grooved. have some kind of symbolic closure of the old. and have them co­create the change. And then generate excitement about the  implementation of the new way. Effective leaders are patient. creatures of habit.  When you get to the new space. tend to the power of habit. where you acknowledge some of the key  changes and you talk about what you hope to accomplish there. Number  three. Because of the  emotional nature of change.them in designing and implementing the change. are quite grooved.  Recent research has shown that humans are by and large. like a  casual gathering with food. and share a few words about all the great things that happened in that space. Here's an example. and are  therefore unfamiliar. Luckily. sometimes awkward and uncomfortable. you want to do everything you can to create a culture of trust. Bring the people who will experience the change into  the decision making process early. but you will yields far more effective ideas because the people who are most impacted can bring their experience to the table.  If you're moving people to a new space or building.  When we implement change. But what  about the majority of people who must change while sitting at their same desk and doing their same job. Serena's supported by a clear visual reminder as she has a new office. familiar and comfortable. and being trustworthy by honoring your agreements.

As a leader.  . you have a powerful role to play in helping others move through change.