XIV COLQUIO INTERNACIONAL DE

GESTO UNIVERSITRIA CIGU

A Gesto do Conhecimento e os Novos Modelos de Universidade
Florianpolis Santa Catarina Brasil
3, 4 e 5 de dezembro de 2014.

ISBN: 978-85-68618-00-4

O MODELO DE EXCELNCIA EM GESTO PBLICA E O

CRITRIO DEFINIDO COMO ESTRATGIAS E PLANOS: UMA
BREVE ANLISE NO MBITO DAS UNIVERSIDADES FEDERAIS
Ernani Jos Fortunato Lisboa Enke
Universidade Federal de Santa Catarina
ernanienke@gmail.com
Irineu Manoel de Souza
Universidade Federal de Santa Catarina
irineu.manoel@ufsc.br
Maurcio Fernandes Pereira
Universidade Federal de Santa Catarina
mfpcris@gmail.com

Resumo
A administrao pblica tem sido tema em discusso, especialmente considerando-se a
evoluo nas formas de gerir a coisa pblica. Ao longo desse perodo, surgiram diversos
programas a partir de iniciativas do governo, sendo o Gespblica um dos mais atuais. O
referido programa traz o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP), de forma bem
estruturada, e que pode ser utilizado por qualquer rgo pblico, independente da esfera
governamental da qual faa parte. Com destaque para o critrio Estratgias e Planos, este
estudo visa fazer uma breve releitura das caractersticas do referido modelo, e verificar sua
utilizao por parte das universidades federais, partindo de uma contextualizao da Gesto
Pblica no Brasil. A metodologia adotada para esta pesquisa foi descritiva quanto aos
objetivos, de abordagem qualitativa, e embasada na pesquisa bibliogrfica e documental como
procedimento para coleta de dados. Conclui-se com a pesquisa que a adeso por estas
instituies inexistente, considerando a aplicao na ntegra do Modelo de Excelncia em
Gesto Pblica, especialmente devido a maior dificuldade de aplicao e manuteno de
qualquer ferramenta de gesto, dadas s particularidades e complexidade inerente s
universidades federais.
Palavras-chave: Gesto Pblica. Gespblica. Estratgia. Universidades Federais.

1 Introduo
H sculos, o mundo vem acompanhando uma srie de alteraes no Estado, a na
forma de gerir este. Diversas mudanas surgiram ao longo da histria, fruto, muitas vezes, de
alteraes no comportamento da sociedade. Estas modificaes aconteceram em quase todo
mundo, quando o Estado, aos poucos, passou a ter uma ateno mais voltada ao cidado,
especialmente no ltimo sculo, e ainda, fortemente sentido nas ltimas dcadas. No entanto
destaca-se a crise do Estado, manifestada de forma clara nos anos 80 (BRESSER-PEREIRA,
1998).
A administrao pblica torna-se um tema em discusso, cada vez mais presente,
especialmente considerando-se a evoluo nas formas de gerir a coisa pblica. Com este
referido avano, aumenta a procura pela excelncia na prestao de servios aos cidados. No
Brasil, ao longo das ltimas dcadas, apareceram diversos programas a partir de iniciativas do
governo que tinham como propsito melhorar a qualidade dos servios prestados pelo Estado
ao cidado. O xito nisto se traduz quando h mais produtividade, menor custo e atendimento
s necessidades da sociedade.
Dentre os tais programas, destaca-se atualmente o Gespblica. Este traz o Modelo de
Excelncia em Gesto Pblica (MEGP), com novas caractersticas, que se molda a qualquer
instituio pblica que pretenda utiliz-lo. Desenvolvido pelo Ministrio do Planejamento,
Oramento e Gesto (MPOG), o modelo tem em sua base certos critrios que so utilizados
como forma de pontuao, para a anlise das tarefas executadas em linha com as diretrizes do
programa, possibilitando a medio de sua evoluo.
Desta forma, o objetivo desde trabalho, contextualizar a gesto pblica no Brasil e
compreender um pouco do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao
(Gespblica), e o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP), como programa voltado
a ao estratgica, citando os critrios envolvidos na sua estruturao, com foco especfico no
critrio Estratgia e Planos, o qual aborda essencialmente os processos gerenciais relativos
concepo e execuo das estratgias (BRASIL, 2009b). Na sequncia, ser abordada a
utilizao do MEGP em algumas universidades federais, considerando-se a complexidade
inerente aos rgos pblicos, mais especificamente a este tipo de instituio.
2 Gesto Pblica
A administrao pblica um conjunto de conhecimentos e de estratgias em ao
para prover os servios pblicos para o ser humano, considerado em suas mltiplas dimenses
e como cidado partcipe de uma sociedade multicntrica articulada politicamente. Salm e
Menegasso (2009). Os principais modelos de administrao pblica so o patrimonialismo, a
burocracia e o gerencialismo.
Na Administrao Patrimonialista, h a apropriao da coisa pblica, ou seja, no h
distines entre os limites do pblico e do privado. Contudo, houve uma necessidade de
determinao de tais limites e a separao entre o patrimnio dos governos (monarquia) e da
populao (cidado) que, pagando por seus impostos, passaram a fazer imposies
(PEREIRA, 2010a). De acordo com Souza (2009b) tal modelo imperou no Brasil at a dcada
de 30, atuando como uma extenso do poder do soberano. O fato de no prevalecer
atualmente, no significa, porm, que esteja extinto, uma vez que ainda so vistos indcios
desta forma de gesto no pas, verificada por meio de constantes apropriaes indevidas de
bens e recursos pblicos, para uso prprio, particular, constituindo verdadeiros assaltos aos
cofres pblicos praticados por entes que deveriam promover o progresso da sociedade.
J a Administrao Burocrtica foi uma importante forma de alavancar mudanas na
forma de concepo do Estado. Surgida em meados do sculo XIX, com a meta de combater o
2

nepotismo e a corrupo patrimonialista, a administrao da coisa pblica se baseia em

processos, impessoalidade, formalismo, carreira pblica e hierarquia profissional, onde h um
especial destaque para as regras e os controles no que tange as compras e carreira pblica, no
intuito de coibir abusos, ineficincia e incapacidade (PEREIRA, 2010a). Neste modelo h
uma clara distino entre o pblico e o privado, onde se percebe a separao entre o poltico e
o administrador pblico. No Brasil ainda h forte a presena da Administrao Burocrtica,
porm com o Estado tornando-se maior, esta no mais atende de forma satisfatria aos seus
propsitos. Surge assim, uma srie de aes originadas a partir de projetos de
desenvolvimento, que adquirem um sentido estratgico, ou seja, a administrao pblica
gerencial.
A Administrao Gerencial, conhecida como nova administrao pblica surge
como resposta crise do Estado, um modo de enfrentar a crise fiscal e uma estratgia
objetivando reduzir os custos aplicados, tornando mais eficiente a administrao dos servios
pblicos, com vistas a proteo do patrimnio pblico contra interesses pessoais que
caracterizem, por exemplo, a corrupo (ALMEIDA, CUNHA, ROSENBERG, 2009). O
Estado passa a atuar como Estado gerencial, tirando o foco da responsabilidade direta pelo
desenvolvimento econmico e social pela via de produo de bens e servios. Dentre as
grandes consideraes acerca da inovao trazida por esta forma de gerir a coisa pblica,
sucintamente destaca-se a orientao do Estado para o cidado; nfase nos resultados, e no
nos processos; transferncia dos servios sociais e cientficos competitivos para o setor
pblico no-estatal; valorizao do trabalho tcnico e autonomia da burocracia estatal,
descentralizao; e terceirizao (BLISKA, VICENTE, 2001). Neste novo cenrio exigido
um novo modelo de gesto pblica, integrado e voltado para a excelncia, mantendo sua
condio de ser pblico, ou seja, respeitando suas caractersticas e particularidades.
2.1 Excelncia em Gesto Pblica
Frente a constante evoluo da administrao pblica, verifica-se a necessidade da
aplicao de inovaes, alterando-se as configuraes usuais das formas de gesto. J h
algum tempo, senso comum que o investimento e a busca pela excelncia em gesto so
fatores determinantes na sociedade moderna. Mas a inovao que proposta passa a
representar um grande desafio, no que tange as principais caractersticas da nova
administrao pblica, como a constante busca pela orientao do Estado para o cidado e as
orientaes do Estado para resultados, como aes finalsticas. Tais aes visam facilitar a
vida em sociedade quando postas em prtica. O foco passa a ser a simplificao da vida do
cidado, elevando o padro de servidos prestados ao mesmo, o que no uma tarefa fcil.
Caracteriza-se desta forma a busca pela prestao de relevantes servios sociedade,
que est em constante transformao, e por isso tornando-se fundamental que a utilizao de
modelos de gesto que capacitem as organizaes pblicas a inovar na execuo das suas
aes e permitam a desburocratizao de forma a aplicar recursos com eficincia, eficcia e
de forma efetiva. A busca por produtividade, qualidade e velocidade gerou um grande
nmero de ferramentas e tcnicas gerenciais importantes (MINTZBERG, et al., 2006, p. 35).
Pode-se compreender que tratam-se de novos conceitos para a rea pblica, em linha com o
que se pratica na iniciativa privada.
3 Gespblica
Desde as ltimas dcadas, uma srie de aes do governo visou melhoria na
qualidade dos servios prestados pelo Estado e um incremento na produtividade.
Especialmente a partir dos anos 90, foram consolidadas algumas iniciativas com intuito de
3

melhorar a gesto das organizaes pblicas, como o Programa Brasileiro de Qualidade e

Produtividade - PBQP, com vistas a tornar mais eficiente a administrao dos recursos
pblicos, de forma a melhorar o atendimento s demandas da sociedade, e promover o
aumento da competitividade do pas.
Assim, o programa foi passando por algumas transformaes quanto ao seu nome e
foco, culminando no Decreto 5.378/05, de 23 de fevereiro de 2005 (BRASIL, 2005), o qual
institui o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (Gespblica). O referido
programa coordenado nacionalmente pelo Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
(MPOG), e tem como misso promover a gesto pblica de excelncia, visando contribuir
para a qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado e para o aumento da
competitividade do Pas (PARAN, 2011), e deve ser visto como uma continuidade de
outras aes e programas anteriores do governo, no caracterizando interrupes, cujos
propsitos eram semelhantes e foram sendo adequados aos novos cenrios.
4 Modelo de Excelncia em Gesto Pblica
Com o passar dos anos houve uma adequao nos programas nacionais de gesto e nos
modelos adotados, chegando-se a atual configurao do Modelo de Excelncia em Gesto
Pblica (MEGP), sob o argumento de que a administrao pblica, mesmo considerando as
idiossincrasias da natureza pblica, deve ser excelente (BRASIL, 2008). Santos (2008 apud
FERREIRA, 2009) afirma que o modelo fundamenta-se na adoo do pensamento sistmico,
onde relaciona os diversos atores internos e externos da organizao, e mostra um modelo
flexvel, com uma linguagem acessvel, respeitando as particularidades e limitaes de cada
organizao, alm de no indicar ferramentas ou prticas de gesto especficas, possibilitando
a anlise daquelas que so utilizadas pela organizao, assim como seu respectivo
desempenho.
A estruturao do MEGP foi fundamentalmente concebida quando claramente
identificou-se que um dos maiores desafios do setor pblico brasileiro era de natureza
gerencial, a partir da premissa de que a administrao pblica precisa ser excelente sem deixar
de ser pblica. O MEGP passou por uma srie de contnuos aperfeioamentos visando
acompanhar o estado da arte da gesto. A adoo de um Modelo de Excelncia
especialmente focado na Gesto Pblica foi necessrio devido existncia de conceitos,
linguagem e princpios caractersticos das organizaes de natureza pblica. Tal modelo visa
orientar as organizaes pblicas na busca por aperfeioamentos de carter gerencial, ao
passo que permite avaliaes comparativas de desempenho entre organizaes pblicas
brasileiras e organizaes da iniciativa privada, alm de proporcionar, tambm comparao
com organizaes estrangeiras (BRASIL, 2008). Para adequar-se aos desafios que surgem
constantemente, o servio pblico passa a contar com uma forte ferramenta, embasada em
certos princpios constitucionais, alm de fundamentos e critrios especficos, conforme
mostrado a seguir.
4.1 Princpios da Administrao Pblica
Normas e procedimentos devem ser sempre atendidos de forma a respeitar-se a
legislao vigente. Assim, os princpios constitucionais da Administrao Pblica (BRASIL,
1988, art. 37), so: a legalidade, a impessoalidade, a moralidade, a publicidade e a eficincia.
Desta forma, a Gesto Pblica precisa obrigatoriamente atender a tais princpios para ser
excelente. Sucintamente, de acordo com o Documento de Referncia 2008-2009 do
Gespblica (BRASIL, 2009a), os princpios podem ser compreendidos conforme abaixo:
4

a) Legalidade: estrita obedincia lei. Nenhum resultado poder ser considerado bom,
nenhuma gesto poder ser reconhecida como de excelncia revelia da lei;
b) Impessoalidade: no fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se
apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a
confiabilidade e o conforto so requisitos de um servio pblico de qualidade e devem
ser prestados a todos os cidados-usurios indistintamente;
c) Moralidade: pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se trata de tica (no
sentido de princpios individuais, de foro ntimo), mas de princpios morais de
aceitao pblica;
d) Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos fatos e dados. Essa uma forma
eficaz de induo ao controle social;
e) Eficincia: fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade ao menor custo
possvel. No se trata de reduo de custo de qualquer maneira, mas de buscar a
melhor relao entre qualidade.
4.2 Critrios do Modelo de Excelncia em Gesto.
O MEGP tem como alicerce alguns fundamentos prprios da gesto de excelncia
contempornea, norteados pelos princpios constitucionais anteriormente explicados, prprios
da natureza pblica das organizaes. Tais fundamentos, visualizados na Figura 1, somados
aos princpios constitucionais definem o que se entende hoje por excelncia em gesto
pblica. (BRASIL, 2008).
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica constitui a representao de um sistema
gerencial composto por oito partes integradas, definidas como critrios, que orientam a
adoo de prticas de excelncia em gesto, tendo a finalidade de levar as organizaes
pblicas brasileiras a atingir padres elevados de desempenho e de excelncia em gesto. A
Figura 1 apresenta graficamente o modelo, destacando a relao entre suas partes. Para cada
critrio, pr-definida uma pontuao que servir para medir o desempenho da organizao, e
compar-la com outras instituies, ou com ela mesma ao longo do tempo, de forma a efetuar
as alteraes e correes necessrias na constante busca pela excelncia em gesto. De acordo
com Mintezberg (2006), os gestores devem medir seu desempenho continuamente, de forma a
atingir as melhores prticas.
Figura 1: Representao Grfica do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica Critrios.

Fonte: Gespblica Documento de Referncia 2008-2009.

Os critrios seguem o estipulado pela Fundao Nacional da Qualidade (MODELO,
2012), sendo explicados a seguir. Estes funcionam como os pilares para o atendimento aos
objetivos e cumprimento de misso do Gespblica. Ao lado de cada critrio, est informada a
5

pontuao que o mesmo recebe, de acordo com a publicao Instrumento para Avaliao da
Gesto Pblica Ciclo 2010 (BRASIL, 2009b), chegando-se a um total de 1.000 pontos.
Critrio 1 Liderana (110 pontos)
Critrio 2 - Estratgias e Planos (60 pontos)
Critrio 3 Cidados (60 pontos)
Critrio 4 Sociedade (60 pontos)
Critrio 5 - Informaes e Conhecimento (60 pontos)
Critrio 6 Pessoas (90 pontos)
Critrio 7 Processos (110 pontos)
Critrio 8 Resultados (450 pontos)
De acordo com o MPOG, na publicao Instrumento para Avaliao da Gesto
Pblica Ciclo 2010 (BRASIL, 2009b), os critrios dividem-se em quatro blocos. Os critrios
Liderana, Estratgias e Planos, Cidados e Sociedade, constituem o primeiro bloco, sendo
este denominado de Planejamento. O segundo bloco, constitudo pelos critrios Pessoas e
Processos, representa a Execuo. J o terceiro bloco representado apenas pelo critrio
Resultados, caracteriza o Controle. Por fim, o quarto bloco constitudo pelo critrio
Informaes e Conhecimento, representa a Inteligncia da Organizao.
Os oito critrios explicados acima, ainda dividem-se em 23 itens. Porm, o propsito
deste texto direciona-se ao primeiro bloco, descrito acima, focando especialmente critrio 2,
Estratgias e Planos.
O critrio Estratgias e Planos examina como a organizao, a partir de sua viso de
futuro, da anlise dos ambientes interno e externo e da sua misso institucional, formula suas
estratgias, as desdobra em planos de ao de curto e longo prazos, e acompanha a sua
implementao, visando o comprimento de sua misso. Aborda os processos gerenciais
relativos concepo e execuo das estratgias, inclusive aqueles referentes ao
estabelecimento de metas e definio e ao acompanhamento de planos necessrios para o
xito das estratgias (BRASIL, 2009b).
No MEGP a pontuao referenciada acima, para o critrio Estratgias e Planos, est
separada em dois temas principais: Formulao das Estratgias e Implementao das
Estratgias, que juntas compem os itens deste critrio, cada um valendo at 30 pontos.
Para melhor compreender estas aes, cabe uma conceituao acerca do que compe o
critrio destacado.
5 Critrio Estratgias e Planos
5.1 Estratgia
Na ausncia de uma disciplina adequada e procedimentos bem estabelecidos, o natural
que as pessoas, e estas dentro das organizaes, ajam em resposta a estmulos e no em
conformidade com os objetivos estratgicos da organizao. Uma importante parte da gesto
o planejamento organizacional, que envolve pensar antes de agir. A estratgia no deve ser
vista isoladamente, mas como um processo. Neste sentido, pertinente a classificao adotada
por Mintzberg, et al. (2001, apud BEPPLER; PEREIRA, 2013), que divide o processo
estratgico em trs partes, sendo: formulao de estratgias, momento onde so concebidas as
estratgias; anlise de estratgias; e formao de estratgias.
Assim, entende-se que no basta estabelecer o foco na formulao da estratgia, pois
preciso que haja uma boa execuo. Ainda, compreende-se que h duas formas de analisar o
processo de execuo estratgica, sendo uma delas caracterizada como a mobilizao de
6

recursos organizacionais como forma de por a estratgia pr-estabelecida em prtica, e a outra

que trata a execuo estratgica como um processo emergente, ocorrendo medida que novas
variveis so verificadas e analisadas. Cabe salientar que existem diferentes ferramentas de
gesto que tem por finalidade relacionar a concepo e a execuo, sendo o Planejamento
Estratgico, uma delas.
As estratgias influenciam consideravelmente os fatores internos da organizao, de
acordo com (OLIVEIRA, 2010). Este ainda afirma que as estratgias atuam como instrumento
administrativo facilitador e otimizador das interaes da empresa com os fatores externos
esta. Basicamente significa o caminho escolhido, as aes estabelecidas e adequadas para
atingir os objetivos da organizao (PEREIRA, 2011, p. 16).
Toda vez que uma organizao utiliza uma estratgia, h alguma inteno envolvida,
algum objetivo. E para alcan-lo preciso que se lance mo de seus recursos, ou seja,
executar aes sobre aquilo que se tem alguma ingerncia.
A estratgia expressa como a organizao emprega seus pontos fortes e seus pontos
fracos tanto os existentes como os potenciais -, a fim de alcanar seus objetivos,
sem deixar de considerar as oportunidades e as ameaas que o meio ambiente lhe
impe. (PEREIRA, 2010b, p. 124).

Todas as aes de uma organizao so estratgicas e falta delas, tambm caracteriza

uma estratgia, ou seja, a omisso caracteriza uma estratgia. No h uma organizao que
no tenha estratgia, ela pode no estar formalizada, mas sempre existe uma, certa ou no,
coerente ou no, mas existe (PEREIRA, 2010b, p. 123).
De acordo com Oliveira (2010, p. 181), a finalidade das estratgias estabelecer
quais sero os caminhos, os cursos, os programas de ao que devem ser seguidos para serem
alcanados os objetivos, desafios e metas estabelecidas.
De acordo com os documentos que norteiam o Gespblica, o referido critrio
Estratgias e Planos divide-se em dois itens: Formulao das Estratgias e Implementao das
Estratgias.
5.1.1 Formulao da estratgia
A formulao da estratgia como passo inicial no planejamento, deve considerar,
conforme Oliveira (2006), uma srie de aspectos como a prpria empresa, seus recursos, seus
pontos fortes e fracos, os pontos neutros, sua misso, desafios, metas, polticas e ambiente.
A formulao da estratgia pode ser tambm entendida como o momento da
concepo da estratgia, estudada por muitos autores. Com relao a concepo da estratgia,
para garantir que a mesma se adeque realidade da empresa, destaca-se que os autores
buscam elaborar metodologias racionais de criao e anlise estratgica. (BEPPLER;
PEREIRA, 2013).
Assim, percebe-se que formulao da estratgia est intrinsecamente ligada a estrutura
e cultura da empresa.
As principais subatividades da formulao da estratgia como atividade lgica
incluem identificao de oportunidades e ameaas no ambiente da companhia e
incluso de algumas estimativas ou riscos para as alternativas discernveis. Antes de
fazer uma escolha, devemos avaliar as foras e fraquezas de uma empresa, alm dos
recursos mo e disponveis. Sua Capacidade real ou potencial de aproveitar as
necessidades percebidas no mercado ou de lidar com possveis riscos de ser
estimada da forma mais objetiva possvel (MINTZBERG et al, 2006, p. 79).

5.1.1.1 Formulao de estratgias no MEGP

Neste item examinada a implementao de processos gerenciais os quais tm por
finalidade a formulao das estratgias, destacando a anlise do setor de atuao, do
macroambiente e do modelo institucional da organizao. Ainda, examina o processo de
acompanhamento dos ambientes internos e externos, onde, de acordo com Instrumento para
Avaliao da Gesto Pblica Ciclo 2010 (BRASIL, 2009b), indaga sobre:
a) o processo de formulao das polticas pblicas, quando pertinente, orientando
para que a organizao destaque como enxerga o universo institucional e os atores
envolvidos nas polticas pblicas das quais participa como formuladora e/ou
executora, quando pertinente;
b) o processo de formulao das estratgias da organizao, orientando a organizao
para que apresente as principais etapas e as reas envolvidas no processo;
c) a considerao dos aspectos relativos ao ambiente externo no processo de
formulao das estratgias, pedindo para que sejam destacados:
c.1) os aspectos considerados; e
c.2) como a organizao se relaciona com outros rgos e entidades para
estabelecer parcerias com o intuito de melhor cumprir sua misso institucional;
d) a realizao da anlise do ambiente interno, pedindo para que seja destacado como
considerado o conhecimento da organizao;
e) a avaliao e seleo das estratgias, pedindo para:
e.1) destacar as principais estratgias selecionadas e o alinhamento com o PPA
(Plano Plurianual), a LDO (Lei de Diretrizes Oramentrias), LOA (Lei
Oramentria Anual) e com os objetivos da organizao e os respectivos aspectos
fundamentais para o seu sucesso;
e.2) citar a forma como a organizao insere o desenvolvimento sustentvel na sua
estratgia visando atingir resultados favorveis nas reas social, ambiental e
econmica, quando pertinente;
f) o envolvimento das reas da organizao e das partes interessadas, quando
pertinente, nos processos de formulao de estratgias; e
g) e a comunicao das estratgias s partes interessadas pertinentes para o
estabelecimento de compromissos mtuos.
5.1.2 Implementao da estratgia
A implementao da estratgia pode ser entendida como o momento da execuo.
Tratando-se especificamente da implementao da estratgia, pode-se compreender que uma
das formas de analisar tal processo constituda pelo momento de mobilizar os recursos
organizacionais com vistas a colocar a estratgia pensada em prtica, mantendo, assim, o
desempenho organizacional dentro dos nveis desejados, tendo em vista o mapeamento
ambiental realizado (BEPPLER; PEREIRA, 2013, p. 50).
Outra forma, no prevista no MEGP, a formao de estratgia. Uma estratgia
realizada pode surgir em resposta a uma situao que evolui, ou pode ser criada
deliberadamente, por meio de um processo de formao seguido por implementao
(MINTZBERG, et al., 2006, P. 132). Por no ser tratada especificamente no MEGP, no ser
aprofundada a conceituao de formao de estratgias, destaca-se, contudo, que estratgias
podem ser formadas a qualquer momento que a administrao entenda como necessria.

A alta gerncia gasta mais tempo e energia na implementao de estratgias do que

escolhendo-as. Estratgias bem escolhidas fracassaro por causa da m
implementao. Conseguir as estruturas organizacionais certas para determinada
estratgia , portanto, fundamental para o sucesso prtico. (WHITTINGTON, 2002,
p. 118)

5.1.2.1 Implementao de estratgias no MEGP

Neste item examinada a implementao de processos gerenciais, os quais tm por
objetivo assegurar o desdobramento, a realizao, o acompanhamento e a atualizao das
estratgias da organizao, sendo que, conforme o Instrumento para Avaliao da Gesto
Pblica Ciclo 2010 (BRASIL, 2009b), indaga-se sobre:
a) a definio dos indicadores para a avaliao da operacionalizao das estratgias, o
estabelecimento das metas de curto e longo prazos e a definio dos respectivos planos de
ao; pedindo para:
a.1) apresentar os principais indicadores, metas e planos de ao, destacando aqueles
relacionados reduo de custos e melhorias da qualidade dos servios;
a.2) destacar como so feitas as projees sobre os referenciais comparativos
utilizados pela organizao; e
a.3) destacar o envolvimento da fora de trabalho na elaborao dos planos de ao;
b) o desdobramento das metas estabelecidas para as reas da organizao, visando
assegurar a coerncia entre os indicadores utilizados na avaliao da implementao das
estratgias e aqueles utilizados na avaliao do desempenho dos processos;
c) o desdobramento dos planos de ao para as reas da organizao, visando
assegurar a coerncia com as estratgias selecionadas e a consistncia entre os respectivos
planos;
d) a alocao dos diferentes recursos para assegurar a implementao dos planos de
ao; pedindo para apresentar os principais recursos financeiros e no-financeiros alocados;
e) a comunicao das metas, dos indicadores e dos planos de ao para a fora de
trabalho e, quando pertinente, para as demais partes interessadas; e
f) a realizao do monitoramento da implementao dos planos de ao.
Conforme orienta o MPOG, na alnea a.1 devem ser apresentados os principais
indicadores relacionados aos cidados-usurios, execuo dos programas e das aes do
PPA, sociedade, s finanas e ao oramento, s pessoas, aos processos de suprimento e aos
processos finalsticos e de apoio. J os indicadores citados na mesma alnea, referem-se aos
cidados-usurios, execuo dos programas e das aes do PPA, sociedade, s finanas e
ao oramento, s pessoas, aos processos de suprimento e aos processos finalsticos e de apoio,
devendo ter seus resultados apresentados nos respectivos itens referentes ao Critrio 8, que
trata dos Resultados.
6 Gesto Universitria
Administrar uma organizao, qualquer que seja, requer habilidades. Conforme Stoner
e Freeman (2000, p.4) a administrao o processo de planejar, organizar, liderar e controlar
o trabalho dos membros da organizao e usar todos os recursos disponveis da organizao
para alcanar os objetivos estabelecidos. Desta forma, buscas pelo aperfeioamento da forma
de gesto devem ser recorrentes. Ao tratar-se de uma universidade, a complexidade inerente a
gesto acentua-se. Este tipo de organizao executa mltiplas tarefas (relacionadas ao ensino,
pesquisa e extenso), cada qual com metodologias de trabalhos prprias, sendo que apresenta
uma condio de instituio especializada, Leito (1985).
9

Para Chaui (2003) a Universidade uma instituio social e como tal exprime da
maneira determinada a estrutura e o modo de funcionamento da sociedade como um todo. E
a sociedade est em constante mutao (MEYER Jr, 2003), exigindo cada vez mais das
organizaes, em especial, das universidades as quais tem passado por uma larga expanso,
porm ainda vivendo margem das grandes discusses e transformaes.
A complexidade inerente a gesto das universidades, reflete-se na dificuldade de
implementao de estratgias, dadas as diversas formas de pensar e analisar o mundo
existentes nestas instituies. Meyer Jr. (2003) j destacava as crticas sofridas pelas
instituies de ensino superior brasileiras, com respeito a seus objetivos, rigidez de sua
estrutura burocrtica, ineficincia no uso dos escassos recursos, baixa qualidade do ensino
ministrado, alm da pouca pertinncia social dos servios educacionais prestados. Tratam-se
de foras internas que tendem muitas vezes em direes opostas, e divergentes dos interesses
institucionais maiores.
Desta forma, importante planejar, pois vivemos em um mundo cada vez mais
competitivo e, neste contexto, as universidades competem por estudantes e por recursos,
buscando atra-los de forma a manterem-se viveis e desenvolver-se, na difcil tarefa de
administrar os crescentes custos (BELL, 1989). O autor tambm cita seis reas estratgicas de
tomada de deciso, desenvolvidos pelo professor americano Robert Shirley, as qualifica, e
prope questionamentos no mbito das universidades, j demonstrando naquela poca uma
ateno com a questo da gesto nas universidades, ainda no compreendida de forma clara
no Brasil. Apenas citando-as aqui, tais reas so: determinao da filosofia e valores;
determinao de metas e objetivos; planejamento do mix de servios; clientela; rea
geogrfica de servio; e vantagem comparativa. Anos mais tarde, em linha com esta
abordagem fora lanado o livro Marketing estratgico para instituies educacionais,
Editora Atlas, 1994, de Philip Kotler e Karen F. A. Fox.
J no Brasil, a ateno para a gesto universitria algo mais recente, e como no resto
do mundo, h ainda muito o que pensar, planejar, inovar e fazer. Como estratgia, comumente
abordado nas universidades por aqui, mas ainda pouco aplicado, ou no aplicado no ntegra
por no cumprir-se com todas as suas etapas, destaca-se o Planejamento Estratgico. Porm
na prtica, de acordo com Meyer, Jr. (2003) a maior parte das transformaes percebidas nas
instituies de ensino superior brasileiras so originadas a partir de fatores externos, ou seja,
as mudanas ocorrem de fora para dentro. Desta forma, as instituies acabam sendo reativas
s circunstncias, e no promotoras de mudanas e inovaes.
Razes diversas como amadorismo gerencial, resistncia mudana, falta de viso
administrativa, ausncia de liderana, despreparo profissional, imediatismo gerencial
e descrdito dentre os administradores quanto a sua eficcia, tem contribudo para
que as abordagens administrativas no sejam levadas a srio pelos administradores
universitrios (MEYER Jr., 2003, pg. 180).

Meyer Jr. (2003) afirma que as universidades no podem ficar entregues a velhas
prticas amadoristas e improvisadas, e salienta que estas instituies produzem e transmitem
conhecimento, sem utiliz-lo em proveito prprio.
Esta a realidade verificada comumente nas universidades federais brasileiras, que
mesmo contanto com excelentes profissionais de distintas reas, ainda no encontram os
meios mais adequados para canalizar os recursos de forma apropriada e direcionar as aes
em prol dos objetivos institucionais. Isto deixa claro que h ainda uma longa estrada pela
frente, e muito o que se discutir e pesquisar a respeito de estratgias nas universidades
federais, e da Gesto Universitria em sua essncia, uma vez que as universidades seguem
enfrentando demandas as quais no podem ser atendidas pelas teorias organizacionais
tradicionais (SOUZA, 2009b). Meyer (2005) diz que as universidades diferenciam-se como
10

organizaes complexas, as quais demandam distintas, e prprias, formas de planejamento e

gesto, e relembra que a complexidade das universidades enquanto organizaes, destacada
por diversos autores na literatura, como Cohen e March, Baldridge, Millet e Weick, onde cada
um desses contribui para uma melhor compreenso da complexidade organizacional das
universidades.
7 O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica e sua presena nas Universidade Federais
A gesto pblica gerencial sugere uma nova forma de pensar com uma evidente
necessidade de agir com competncia gerencial, em busca da excelncia, de forma a
proporcionar os melhores resultados que atendam as demandas da populao. Porm, mesmo
que o MEGP, especfico para o setor pblico, seja considerado vlido e consistente, de acordo
com o a realidade da coisa pblica (FERREIRA, 2009), o Gespblica parece no ter cado no
senso comum, mantendo uma baixa adeso.
Conforme Lewis e Smith (1994) o termo qualidade precisa ser redefinido de forma
apropriada ao contexto da educao superior, sendo diferente daquele utilizado na indstria e
nos negcios. Apesar da diferena, conforme o autor, o fundamento e as caractersticas
inerentes aos sistemas de qualidade so apropriados na educao superior,
devendo ser aplicados e estimulados. Para garantir a qualidade de sua gesto,
importante que as Universidades Federais identifiquem modelos de avaliao que
proporcionem uma viso sistmica de sua atuao (FOWLER, 2008, p. 17).
Durante uma releitura do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP) adotado
pelo Gespblica, e diante do estudo realizado, verifica-se que no h universidades que
apliquem o MEGP integralmente, seguindo todas as orientaes ali propostas, como forma a
buscar a excelncia em gesto, mesmo que algumas tenham cincia e entendimento, que de
trata-se de um modelo, assim como outros existentes, que serve como uma importante
ferramenta de gesto dentro das instituies. Porm, apesar do tempo que est em utilizao,
sua procura, sua compreenso e, especialmente, o comprometimento com as questes
dispostas no programa, ainda so verificadas de forma discreta, considerando-se o universo de
possibilidades constitudo por todas as universidades federais do pas.
No mbito das universidades federais, a gesto destas instituies constitui-se em
especial espao de estudo pelo fato de as universidades estarem vivendo um momento de
transformaes polticas e administrativas, aumentando assim as incertezas, o que se reflete
diretamente nas atividades acadmicas... (SOUZA, 2009b, p. 27). No entanto, considerandose tais transformaes, apesar de a adeso a programas de qualidade poder ser considerada um
fator crtico para o sucesso organizacional, no se observa uma adeso das universidades
federais brasileiras a programas de qualidade (CORTE apud FOWLER, 2008).
8 Metodologia
A metodologia adotada para esta pesquisa foi descritiva quanto aos objetivos. Segundo
Vergara (2013), mostra as caractersticas de certa populao ou determinado fenmeno.
Pesquisas do tipo descritivas, dentre outras finalidades, levantam opinies, atitudes e crenas
de determinada populao (GIL, 1994). Possui uma abordagem qualitativa, sendo que teve
embasamento na pesquisa bibliogrfica e documental como procedimento para coleta de
dados. De acordo com a classificao sugerida por Gil (2002, p.44-45), a pesquisa
bibliogrfica desenvolvida com base em material j elaborado, constitudo principalmente
de livros e artigos cientficos. Assim, foram selecionados e analisados materiais
bibliogrficos concernentes aos temas objeto de estudo desta pesquisa, tais como artigos
cientficos, livros e documentos oficiais, alm de pesquisas eletrnicas atravs da internet e
11

consultas ao acervo bibliogrfico de diferentes rgos, universidades, centros acadmicos e

instituies de pesquisa, incluindo acesso e buscas aos stios eletrnicos de todas as 59
universidades federais brasileiras.
9 Resultados da pesquisa
Diante das informaes coletadas e consolidadas neste estudo, entende-se que
programas do governo, propostos atravs de polticas pblicas como ferramentas estratgicas,
so recorrentes. Porm se observa que as organizaes pblicas no aderem a muitas destas
iniciativas, exceto quando so mandatrias. Alguns motivos podem ser atribudos, como
problemas referentes descontinuidade de processos em virtude das constantes trocas de
gesto nos rgos pblicos, assim como a falta de informao, ou divulgao, relativa s
ferramentas propostas, e at mesmo a no compreenso da ferramenta estratgica como opo
de aporte gesto.
Percebe-se assim, que persiste a lacuna quanto implementao de programas de
qualidade nas universidades federais, verificada por Fowler (2008), que salientou no
existirem programas de qualidade formalmente implantados, e props, por meio de seu
estudo, chamar a ateno da comunidade acadmica (pesquisadores e dirigentes
especialmente) e da sociedade para a necessidade de aplicao de instrumentos de
avaliao continuada no Sistema Educacional Superior. Entende-se que o modelo
proposto com o Gespblica poderia constituir uma importante ferramenta estratgica
para utilizao no mbito das universidades federais, com benefcios sentidos na
sociedade como um todo. Mas o cenrio neste sentido, ainda mostra-se como
desfavorvel para uma medio da utilizao de tal ferramenta, dada sua pouca
utilizao. H uma srie de razes que podem ser relacionadas aos problemas na
gesto universitria, como mencionados por Meyer Jr (2003), e citadas
anteriormente, que podem levar a estagnao de aes, inrcia, prejudicando a
procura e tentativa de implantao de ferramentas que constituiriam fortes meios
estratgicos que viriam ao encontro dos objetivos das instituies. Fowler (2008)
aponta alguns motivos que podem estar relacionados a baixa adeso a programas
de qualidade, como burocracia, falta de comprometimento de gestores, apego a
regras e rotinas, e uma serie de outras razes, como a presuno por parte de
muitos dirigentes de que o notrio saber lhes basta, como percebido por um dos
gestores do Gespblica em entrevista conduzida no seu estudo.
De fato seria especulativo tratar das motivaes que levam, especificamente, a baixa
adeso do MEGP. E isto tampouco caracteriza o objeto de anlise desta pesquisa, que buscou
fazer uma breve abordagem do Gespblica, caracterizando o MEGP, e abordar sucintamente a
sua utilizao por parte das universidades federais. Mas certamente, as idiossincrasias
inerentes s universidades, e os problemas caractersticos na gesto deste tipo de organizao,
influenciam diretamente nas aes, ou falta delas, referentes adeso a programas de
qualidade. A universidade engloba jogos de poder, conflitos e disputas polticas, barganhas,
manipulaes e negociaes encontradas na dinmica das organizaes acadmicas
(MEYER, 2005), caracterizando por vezes ser um ambiente onde os interesses institucionais
so postos em segundo plano.
H de fato, algumas universidades federais que possuem equipes envolvidas com os
assuntos do Gespblica, como recentemente na Universidade Federal de Alfenas (UNIFAL),
reunindo-se, capacitando pessoal para conduzir as atividades voltadas a aplicao e
manuteno deste modelo, e produzindo documentos. Mas os encaminhamentos parecem
andar a passos lentos. Podem ser citadas algumas universidades federais que tm cincia do
programa e onde h certa atuao voltada a algumas diretrizes do Gespblica, tais como:
12

Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS); Universidade Federal de Pernambuco

(UFPE); Universidade Federal do Tocantins (UFT); Universidade Federal do Recncavo da
Bahia (UFRB). H outras instituies que tm claras as suas Cartas de Servios, como a
Universidade Federal do Vale do So Francisco (UNIVASF) e Universidade Federal de
Cincias da Sade de Porto Alegre (UFCSPA). Outra constatao da pesquisa, que
comumente as poucas iniciativas relacionadas ao Gespblica ocorrem mais facilmente, ou
apenas, nos Hospitais Universitrios. A estrutura menor, se comparada a Universidade como
um todo, pode permitir melhores adaptaes. Como exemplo, tm-se os Hospitais
Universitrios da Universidade Federal de Pernambuco (UFPE); Universidade Federal do
Par (UFPA); Universidade Federal de Alagoas (UFAL); Universidade Federal de Juiz de
Fora (UFJF); e Universidade de Braslia (UNB), sendo esta ltima com aes no mbito de
toda Universidade.
As aes ocorreram muitas vezes ente 2010 e 2013, essencialmente, podendo ser
caracterizadas como ensaios de aproximao ao programa, mas no adeso propriamente dita.
Neste contexto, verifica-se que ainda muito restrito o nmero de universidades federais que
utilizam o MEGP, ao menos como base para suas aes e com certa divulgao interna, onde
constata-se informaes acerca do programa, compilaes de contedo com nfase na
relevncia em utilizar o programa, porm com pouqussima prtica, quando esta est presente.
Desta forma, no caso das universidades federais, a enorme gama de assuntos com que
este tipo de instituio trata, sua estrutura, caractersticas e diversidade de agentes que se
relacionam com elas, afetam e so afetados pelas suas aes, pe estas instituies numa
situao muito mais complexa quando se trata de definir e executar suas tarefas, o que torna a
tarefa de planejar em uma universidade federal um assunto de difcil conduo, dadas suas
particularidades.
10 Concluses
Este trabalho teve por objetivo fazer uma breve releitura do Modelo de Excelncia em
Gesto Pblica, com foco no critrio Estratgias e Planos, e verificar a adeso ou
conhecimento por parte das universidades federais brasileiras acerca da ferramenta.
Analisando-se o histrico da Gesto Pblica no Brasil, percebe-se uma evoluo na
forma do Estado conduzir e avaliar suas aes. Diversas foram as tentativas para melhorar a
eficincia na prestao de servios ao cidado, com destaque para as ltimas dcadas, atravs
da Administrao Pblica Gerencial. Esforos so constantemente mantidos para que se
busque a excelncia em gesto.
Assim, destaca-se a importncia das organizaes pblicas buscarem a melhor forma
de gesto para uma adequada prestao de servios aos cidados, buscando a excelncia em
gesto. Sob a tica do Gespblica, utiliza-se como parmetro o MEGP, seus princpios,
fundamentos e critrios pr-estabelecidos. Mesmo possuindo premissas fundamentadas nos
aspectos de governana, governabilidade e gesto democrtica, percebe-se que o Modelo de
Excelncia em Gesto Pblica parece estar com sua adeso muito aqum do esperado. Esta
baixa adeso mostra-se como nula nas universidades federais, especialmente devido a maior
dificuldade de aplicao e manuteno de qualquer ferramenta de gesto, dadas s
particularidades e complexidade deste tipo de instituio. MEYER, Jr. (2003) salienta os
desafios impostos s instituies universitrias, destacando a complexidade destas. No Brasil,
conforme salienta (FOWLER, 2008, pg. 16), essa busca pela implementao de sistemas
mais eficazes, como as normas e programas de gesto da qualidade parecem ser
negligenciadas pelas Universidades Federais de Ensino Superior.
O Gespblica, por ser fruto de constantes adaptaes de programas de qualidade e
produtividade do governo, prope um foco em melhoria da qualidade, analisando critrios de
13

extrema relevncia, mas talvez sem a devida nfase para as Estratgias e Planos, visualizada
atravs da pontuao atribuda. Embora no se tenha analisado todos os critrios do MEGP, e
at mesmo a anlise do critrio 2 tenha sido de forma sucinta, pode-se ousar a sugerir que
uma maior nfase poderia se dar ao supramencionado critrio, uma vez que Estratgias e
Planos estaro presentes em todos os momentos, e determinaro as aes subsequentes. A
propositura do MPOG escalando Estratgias e Planos no primeiro bloco, Planejamento,
parece no condizer com a pontuao sugerida para avaliao dos resultados.
O primeiro critrio (Liderana) uma questo chave e sem dvida est numa posio
mais apropriada, aparecendo primeiramente, e com um peso considervel, e adequado,
comparando-se com os demais critrios. Uma vez que todas as outras aes que nortearo a
misso das organizaes, sero dependentes da Liderana, e das Estratgias e Planos,
caberia, talvez, um enfoque maior a este segundo critrio, com uma possvel alterao
crescente de peso, no conjunto dos oito critrios estabelecidos.
Sem considerar o MEGP, conceitualmente, verifica-se que h uma clara interao
entre a concepo da estratgia e execuo da estratgia, e aps a anlise destas, que o
envolvimento das pessoas pode ser estimulado ao tentar alinhar a cultura existente com a
estratgia a ser implementada. Ainda, deve-se atribuir o mesmo peso a concepo e execuo,
isto , devem ser vistas com o mesmo grau de relevncia, e como indissociveis.
Outro ponto a destacar que apesar de muitas universidades federais darem os
primeiros passos no intuito de aderirem ao programa, as atividades por vezes ficam
estagnadas ou pouco evoluem. Cabe uma anlise futura, atravs de outros estudos para
verificar em dado momento a adeso, e eventuais dificuldades enfrentadas por aquelas
instituies, especialmente as universidades federais que aqui foram abordadas. Alguns
conceitos podem no estar bem definidos e alocados, o que pode por vezes dificultar a
compreenso e aplicao de determinadas ferramentas. Por exemplo, no MEGP, no se fala
em formao da estratgia, brevemente abordado neste texto.
Observa-se que no h adeso ao Gespblica nas universidades federais, exceto pelo
fato de basearem-se no referido programa, sem aderir formalmente ao programa, utilizando o
MEGP como referncia. Torna-se pertinente, entende-se, verificar o andamento da aplicao
do MEGP pelas universidades federais, em outros momentos, com estudos aplicados de forma
a prover-se uma anlise aprofundada deste tipo de instituio, e assim, avaliar a utilizao do
modelo e os resultados obtidos at ento. H desta forma, aps esta breve releitura do MEGP,
com leve destaque para o critrio 2, Estratgias e Planos, a clareza de que h outras anlises
interessantes que podem ser objeto de estudos futuros.
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