Para poder diferenciarse de sus competidores, las empresas deben pensar en trminos de soluciones

En qu negocio

est su empresa?
Roberto Friedmann
Profesor del Departamento de Mrketing del Terry
College of Business, University of Georgia.

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En qu negocio est su empresa?

McDonalds no est en el negocio de las hamburguesas, Mercedes-Benz

no est en el de los automviles y Clinique no est en el de los
cosmticos. Aunque hace ya algunas dcadas Theodore Levitt propuso
que una explicacin mejor sera que McDonalds est en el negocio de
la comida rpida, Mercedes-Benz en el negocio de los transportes y
Clinique en el de la belleza, esa observacin es insuficiente en la
competitiva realidad de hoy. Todas estas empresas estn en el negocio
de ofrecer soluciones.

l efecto de la aparentemente sencilla

pregunta En qu negocio est usted?
nunca deja a nadie indiferente y es
bastante previsible. La primera fase de
la reaccin consiste invariablemente en
una mirada de curiosidad de las personas a
las que se les plantea esta cuestin, mientras
evalan si uno se est burlando de ellas o
hacindoles perder el tiempo.
La segunda fase de la reaccin gira siempre en torno a la duda, el rechazo, la discusin o una total negacin de los argumentos
en contra que uno pueda expresar a sus respuestas iniciales. En la tercera y ltima etapa
es en la que el verdadero valor aadido de la
pregunta sale a la luz. Si el directivo llega
hasta este punto (algo que no siempre ocurre), puede producirse un cambio muy positivo en su mentalidad empresarial. Generalmente, se da cuenta del valor de la pregunta.

Ftbol, golf y mrketing

Los grandes futbolistas se entrenan mucho y

practican hasta la saciedad el lanzamiento de
balones desde diferentes ngulos y distancias,
con distinta fuerza y en diferentes condiciones climticas. Su objetivo es maximizar su
control de la trayectoria del baln tras golpearlo.
Qu caracteriza a un gran golfista? Los
mejores jugadores de este deporte pasan muchas horas del da intentando ajustar y mejorar los aspectos bsicos: el grip, la presin, la
distancia de las manos al cuerpo, la posicin
de la bola, la separacin en el stance, el ngu-

lo de espalda, la posicin de la cara del palo,

la transferencia de peso, la longitud del
backswing, etc. Desde los principiantes hasta
los ms expertos, los mejores jugadores dedican una cantidad considerable de tiempo a los
fundamentos de un buen swing.
Lo que estos dos ejemplos tienen en comn
es la presencia de algo bsico en el proceso
que aspiran a dominar: el control de la trayectoria de una pelota, ya sea de golf o de ftbol.
La clave para maximizar el control de esas
trayectorias reside en comprender y gestionar
las numerosas variables que las afectan.
Para ayudar a las empresas a poner en
prctica una eficaz estrategia de mrketing,
la importancia de comprender y gestionar los
aspectos bsicos necesarios para diferenciarse
de la competencia es exactamente lo que esa
pregunta clave permite abordar. Qu es ms
bsico que comprender concretamente en qu
negocio est una empresa?
Desde hace bastante tiempo, los libros de
mrketing han recordado que las empresas
que fabrican automviles no estn simplemente en el negocio de los automviles, sino
en el de los transportes. Sin embargo, de los
cientos de veces que se ha planteado esta
pregunta a altos directivos, en prcticamente
todos los casos las respuestas obtenidas sugieren una sorprendente y habitual falta de
comprensin. Esto es lo suficientemente importante como para analizar el valor de esta
pregunta e intentar arrojar algo de luz sobre
lo que hace que sea tan difcil responder a
una cuestin aparentemente tan sencilla.

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La brecha entre el producto

y la oferta de productos

El primer motivo de la dificultad a la hora de

responder a la pregunta es la falta de apreciacin de la brecha existente entre la oferta de
productos y el producto, independientemente
de si se trata de bienes, servicios o ideas.
La oferta de productos es lo que la empresa
considera que est presentando en el mercado. Entre otros factores, eso incluye cmo ve
el producto que est comercializando, qu
atributos del producto considera importantes,
cules son, en su opinin, las principales
funciones o usos del producto, etc.
A pesar de las definiciones disponibles
(como, por ejemplo, que es un conjunto de
atributos o bienes, servicios e ideas tangibles
o intangibles que satisfacen las necesidades
de los consumidores), un producto se puede
definir de un modo mucho ms sencillo, aunque potencialmente til: el producto es lo que
el comprador cree que est comprando.
Hay que pensar en las muchas veces en las
que uno compra bienes y servicios por razones muy personales que han tenido poco que
ver no solo con los motivos por los que otras
personas pueden adquirir el mismo producto
o marca, sino tambin con razones que tienen
poco o nada que ver con el modo en el que la

Comprender en qu negocio
est su empresa es el punto de
partida para poner en prctica
una eficaz estrategia de
mrketing y diferenciarse de la
competencia

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empresa lo promociona, lo diferencia de los de

los competidores o incluso lo posiciona. Si
esta brecha entre el producto y la oferta no
existiera, lograr cuota de mercado sera siempre algo fcil, el posicionamiento no sera el
reto que suele ser, la diferenciacin de la
competencia no sera complicada y pocas
veces se discutira cmo tener xito en las
compaas comerciales. Adems, las marcas
no desapareceran con tanta rapidez del mercado, las empresas no quebraran con tanta
frecuencia o tanta rapidez y muchos productos que han desaparecido se seguiran comprando de forma habitual.

Arrogancia intelectual

El destacado papel de Nokia en la tecnologa

mvil y su situacin actual (con aplicaciones y
funciones adicionales eliminadas como modas
pasajeras para sus telfonos), la entrada de
Procter & Gamble en el negocio de los zumos
refrigerados con Citrus Hill o la de Bic en el
del perfume son algunos ejemplos de empresas
que tomado decisiones estratgicas errneas.
Considere el caso del socio director de una
cadena de ms de cuarenta establecimientos
de bienes de consumo. Este directivo quera
aadir una nueva lnea de productos especialmente caros en contra de los deseos del resto
del equipo directivo. Al enfrentarse a la lgica
y a una serie de indicadores expuestos, afirm: Todo eso tiene sentido y suena bien, pero
yo soy el propietario del negocio y ustedes
solo son asesores. No se dio cuenta de que la
lgica de esa respuesta era equivalente a
aceptar ser operado solo por un mdico al que
tambin le hubieran aplicado a priori el
mismo procedimiento.
Ya sea debido a que los directivos no son
capaces de decir No lo s o no estn dispuestos a hacerlo o a que creen que saben
porque han tenido xito o porque siempre han
trabajado fundamentalmente basndose en la
intuicin, la arrogancia intelectual desempea un papel bastante destacado. Este hecho
genera una barrera a la hora de procesar la
pregunta En qu negocio est usted?. La
reaccin normal a esta pregunta es que los
directivos se cuestionen cmo es posible que
alguien les plantee una pregunta tan estpi-

En qu negocio est su empresa?

da, en particular en vista del xito de la empresa, de la marca, de los aos que llevan en
el negocio, etc. En empresas de reconocido
prestigio, la reaccin es ampliamente compartida: la preocupacin y el ridculo son la
norma. Es precisamente en su incapacidad
para procesar la pregunta donde se puede
observar fcilmente la arrogancia intelectual
del directivo en cuestin y, generalmente, de
la empresa en su totalidad.

Orientacin interna frente

a orientacin al cliente

Otro aspecto en cuestin es la orientacin o la

mentalidad directiva de la empresa. En muchas empresas, en lo que respecta a sus iniciativas de mrketing, esa orientacin tiende
a ser predominantemente interna, centrndose en la propia empresa y no en el cliente.
De hecho, si se analizan los procesos ms
internos y los procedimientos o requisitos que
los clientes deben seguir a la hora de tratar
con la empresa, no resulta difcil darse cuenta
de que estos procesos, en lugar de estar centrados en el cliente y diseados para satisfacerlo, se crean y se gestionan para la conveniencia de la empresa y sus empleados. Este
sera el caso de los ejemplos que se citamos a
continuacin:

Tener que ir en persona a firmar una autorizacin que permite la transmisin electrnica de documentos.
Presentar facturas solo a determinadas
horas, en determinados das de la semana
y en determinadas y limitadas ubicaciones
de la empresa.
Pedir al cliente que cumplimente formularios y proporcione informacin que otro
sector de la empresa ya ha recopilado para
sus procesos.
Soportar perodos de espera de una duracin predeterminada a la que se ha llegado
de un modo arbitrario o simplemente para
la comodidad del personal de atencin al
cliente, con horas predeterminadas y fijas
para entregar suministros.
Ser incapaz de obtener una sencilla informacin porque el sistema no permite acceder a ella.

La falta sistemtica de profundidad

a la hora de comprender
a los clientes, sus motivaciones,
sus preferencias y sus necesidades
es una de las principales
barreras a la hora de lograr
una ventaja competitiva

Prcticamente cualquiera en cualquier

momento, en respuesta a una peticin razonable, ha odo la terrible excusa de Lo siento,
pero la poltica de la empresa es que.... Esta
frase ilustra perfectamente la idea.
Estos son solo algunos ejemplos de una
orientacin que suele estar presente en el
comportamiento y las posiciones de muchas
empresas y, en consecuencia, en sus iniciativas de mrketing. De este modo, acaba finalmente afectando a un amplio espectro de
cuestiones, como, por ejemplo, los procesos de
diseo del producto, el precio, la estrategia de
los canales, los aspectos atractivos elegidos
para servir de base del posicionamiento o de
elemento unificador de las iniciativas de comunicacin de la compaa, la magnitud de
los estudios de mercado que realiza la empresa, la frecuencia con la que los hace, etc. Esta
mentalidad tiene un tremendo poder residual.
Pese a que la idea de invertir la pirmide
y situar al cliente en el punto central de las
iniciativas de mrketing no es un concepto
nuevo, resulta difcil si no imposible encontrar empresas en las que este tipo de modelo
tengan una repercusin total y sistemtica en
la mayora de la toma de decisiones, los requisitos administrativos y la poltica dentro del
mbito interno. En las escasas empresas que
realmente destacan en eso y practican una
verdadera orientacin al cliente en la medida

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de lo posible, se observa siempre la tendencia

a encontrar una elevada correlacin con un
excelente servicio de atencin al cliente, capacidades en el diseo del producto, cobertura
del mercado, gran cuota de mercado, prestacin de servicios muy superior a la esperada y
resultados financieros que tienden a superar
a los de la competencia.
Tan solo a modo de ejemplo, es interesante
analizar el caso de Google. Si alguien cree que
Google est en el negocio del correo electrnico y la optimizacin de los motores de bsqueda, todo lo que debe hacer es ir a su pgina
web, hacer clic en Ms y, a continuacin, en
Todava ms. All podr encontrar algunas
de las soluciones que Google proporciona
actualmente a los clientes y, sin duda, una
pequea muestra de las cosas sorprendentes
de las que ser posible disponer en el futuro.

Mirar sin ver; or sin escuchar

Ya sea a travs de estudios de mercado o en

las interacciones diarias con el cliente, merece
la pena sealar la falta de capacidades de
muchas empresas a la hora de desarrollar
completamente las opiniones de los clientes
ms all de lo que es obvio, incluso en preguntas tan fundamentales como qu est
comprando realmente el cliente cuando adquiere sus productos?, por qu?, quin ha

Or sin escuchar y mirar sin ver

son los principales generadores
de la miopa del mrketing, la cual
no solo proporciona a una
organizacin una desventaja
competitiva, sino que tambin
puede llevarla fcilmente a su
eventual desaparicin

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influido en la compra?, cundo lo compra y

en qu canal? o a qu tipo de publicidad
responde, si es que responde a alguna?
La falta sistemtica de profundidad a la
hora de comprender a los clientes, sus motivaciones, sus preferencias y sus necesidades
es una de las principales barreras a la hora de
lograr una ventaja competitiva. Es mucho
ms habitual de lo que debera el hecho de
que tanto las grandes como las pequeas
empresas muestran un vaco de informacin
sobre los clientes. En el caso de las empresas
pequeas, el fracaso a la hora de elaborar
buenos estudios suele ser consecuencia de la
ausencia de presupuesto. Se justifican diciendo que conocen el negocio debido a su pasado emprendedor o a los xitos que han experimentado anteriormente mientras trabajaban
recurriendo bsicamente a la intuicin. Sin
embargo, se ha podido observar grandes xitos en pequeas y medianas empresas que,
aunque carecan de financiacin para realizar
grandes estudios cuantitativos, han obtenido
una valiosa informacin utilizando grupos de
muestra o convirtiendo en un hbito hablar y
escuchar atentamente a sus clientes.
En el caso de las grandes empresas, se
puede ver de todo, desde llevar a cabo excesivas iniciativas de estudios que superan totalmente su capacidad para analizarlas y situarlas en contexto hasta ignorar completamente
los hallazgos de los estudios, dado que las
decisiones ya haban sido tomadas sin tener
en cuenta los resultados obtenidos. As, por
ejemplo, muchos equipos de ventas carecen de
formacin sobre la importancia de saber escuchar al cliente. Todo vendedor tendra que
saber que en una reunin debera escuchar en
torno al 75% del tiempo y formular preguntas abiertas. Su objetivo debe ser comprender
las prioridades de los clientes, desarrollando
constantemente capacidades para exponer
argumentos contrarios con sensibilidad, y ser
consciente de que su papel clave es reducir los
riesgos percibidos (financieros, emocionales y
organizacionales).
Se pueden plantear argumentos similares
con respecto a mirar sin ver. Continuando con
el ejemplo anterior, es interesante analizar la
interaccin de los vendedores con los clientes

En qu negocio est su empresa?

y su capacidad (o la falta de ella) para comprender el lenguaje corporal, transmitir seales no verbales o diagnosticar en los primeros
minutos si el interlocutor prefiere que se le
presente la informacin con argumentos
racionales, con grandes cantidades de cifras o
sin ellas, con material visual, etc.
Or sin escuchar y mirar sin ver son los
principales generadores de la miopa del mrketing, la cual no solo proporciona a una
organizacin una desventaja competitiva, sino
que tambin puede llevarla fcilmente a su
eventual desaparicin. En este sentido cabe
recordar el fracaso de ms de 5.000 millones
de dlares de Iridium, dada la total incapacidad de la empresa para comprender lo que
ocurra a su alrededor con la tecnologa de la
telefona mvil, o el caso de Atari, que no
supo ver que los videojuegos se desarrollaran
para los ordenadores, o el rotundo fracaso de
Tropicana en 2009 con los envases. Existen
otros muchos ejemplos, como Polaroid,
MySpace y Oldsmobile.

Por tanto, qu negocio?

Si ninguna de las empresas citadas al principio est en el negocio que se indica, cul es
la respuesta correcta? Para empezar, todas las
empresas estn exactamente en el mismo
negocio: el de ofrecer soluciones.
Esto no es un intento de sugerir algo semnticamente interesante o una nueva y
moderna etiqueta. Si se acepta realmente que
todas las empresas estn en el negocio de las
soluciones, lo que venden es significativamente diferente de lo que comercializan. Si se
comparte esta premisa, todos sus procesos y
sus iniciativas de mrketing se vern afectados positivamente. El elogiado servicio de
atencin al cliente de Zappos es el resultado
de que en 2004 se dio cuenta de que, independientemente de lo buenas que fueran las existencias, una psima experiencia del cliente
comporta el final del xito de la empresa. Tras
encontrar problemas con el servicio de atencin al cliente, los salarios, la externalizacin
y su ubicacin fsica, todos esos aspectos
clave se abordaron, se mejoraron y constituyeron el centro de esa exitosa idea de negocio
que fue adquirida por Amazon en 2009.

Si se acepta realmente
que todas las empresas estn
en el negocio de las soluciones,
lo que venden es
significativamente diferente
de lo que comercializan

Clinique y cualquiera de sus tubos de brillo

de labios es un interesante ejemplo de anlisis. Resulta bastante fcil determinar su
coste. Estn el envase de plstico, el mecanismo giratorio, la etiqueta, los ingredientes en
el interior del tubo y una asignacin predeterminada de gastos generales que se debe aadir. Aadiendo el margen adecuado, la compaa obtiene el precio de venta sin grandes
dificultades. Esto es, siempre y cuando crea
que est en el negocio del brillo de labios. Es
precisamente en este punto donde entra en
juego saber en qu negocio est usted.
Si se pregunta por qu las mujeres se
ponen brillo de labios o cualquier otro cosmtico, el nmero de respuestas posibles cambia
radicalmente y, en consecuencia, tambin
debera hacerlo el precio de venta recomendado. Una mujer puede usar cosmticos para
verse ms atractiva. Eso significa inmediatamente que Clinique est en el negocio de la
belleza y sugiere que se podra pedir un precio ms elevado. Obviamente, no sin un lmite, esta diferencia de precio (teniendo en cuenta la capacidad de la empresa para lograr que
la clienta se sienta ms atractiva) podra ser
importante. Una mujer tambin puede utilizar
cosmticos para mejorar la imagen de s
misma o su autoestima. Esto ahora significa
que Clinique est en el negocio de hacer que
esa mujer se sienta bien consigo misma.
Cunto ms se podra cobrar si ese fuera el
caso? Del mismo modo, las mujeres jvenes

HD MRKETING & VENTAS

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usan los cosmticos para parecer mayores,

mientras que algunas mujeres mayores los
utilizan para parecer ms jvenes. Est tambin la mujer que utiliza los cosmticos para
verse ms sexy. De nuevo, esto permite a la
compaa pedir un precio ms elevado por sus
productos. La idea es que Clinique no est en
el negocio de los cosmticos, que es lo que
resulta que vende. En realidad, est en el
negocio de la belleza, de la imagen de s
misma, de la autoestima, de la transformacin de la edad y del sex-appeal.
Siguiendo una lgica similar, Hush Puppies
comercializa calzado, pero est en el negocio
de la moda y de la comodidad. Ofrece un producto con una buena relacin calidad-precio y
con la caracterstica de ser moderno. En el
caso de McDonalds, es obvio que vende hamburguesas y patatas fritas; sin embargo, est
en el negocio de los establecimientos de conveniencia, del entretenimiento para nios, de las
comidas en familia, de la rapidez, de la eficiencia, etc. Como ltimo ejemplo, Mercedes-Benz
comercializa vehculos, pero no cabe duda de
que esta empresa est en el negocio del lujo, de
la ingeniera alemana, de la elegancia, del
rendimiento, del estatus, del prestigio, del
estilo, de la transformacin de la edad, etc.
La respuesta correcta para empresas tan
variadas a la pregunta En qu negocio est
usted? debera ser en el de las soluciones.
Concretamente, el tipo de solucin que debe-

El elogiado servicio de atencin al

cliente de Zappos es el resultado de
que en 2004 se dio cuenta de que
una psima experiencia del cliente
comporta el final del xito de la
empresa

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HD MRKETING & VENTAS

ra enfatizar la empresa estar determinado

por sus objetivos, su posicionamiento en los
mercados objetivo, el grado y la naturaleza de
la competencia que experimenta en la actualidad y que espera en el futuro, la poltica de
precios, la estrategia de comunicacin, etc.
Esta no es una relacin unidireccional. La
solucin que la empresa desea enfatizar tendr repercusiones en el precio, la estrategia
de comunicacin, el programa de posicionamiento, las iniciativas de diferenciacin y
muchos otros elementos de la estrategia de
mrketing. La idea clave, sin embargo, es
que, si se cambia el prisma a travs del cual
las empresas analizan el mercado, todas sus
iniciativas de mrketing se vern afectadas.
Desde la seleccin de los nichos a los que
dirigirse hasta el servicio de atencin al cliente, pasando por cunto cobrar, cmo, cundo
y dnde realizar promociones, todos y cada
uno de los elementos y mecanismos de mrketing de los que dispone la organizacin se
vern afectados. La efectividad de dichas
iniciativas de mrketing y sus ingresos sern
significativamente ms altos para las empresas que estn convencidas de que estn en el
negocio de las soluciones que para las que
an sigan pensando que comercializan bienes
y servicios.
As, por ejemplo, Apple ha pasado de luchar contra los desarrolladores de software
externos en los aos ochenta a su actual comprensin de la idea de soluciones en la forma
de aplicaciones desarrolladas por miles de
personas. La llamada App Store abri en julio
de 2008, en octubre de 2010 tena algo menos
de 300.000 aplicaciones activas y en enero de
2011 super los 10.000 millones de descargas. Alguien piensa que Apple an cree que
est en el negocio de los ordenadores?
En qu negocio est su empresa?. American Marketing
Association. Este artculo ha sido publicado anteriormente en
Marketing Management con el ttulo What business are you
in?. Referencia n. 3874.