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RECOMENDACIONES Y ACLARACIONES A TENER EN CUENTA PARA LA

CONTRATACIN DEL PROFESIONAL ENCARGADO DE LOS PROCESOS


EN LA ORGANIZACIN
Solicitante: Gerencia General
Solicitud: Plasmar recomendaciones y aclaraciones a tener en
cuenta para la contratacin del profesional encargado de los
procesos en la organizacin
Receptor: Asesor en Planeacin Estratgica
Fecha de solicitud: 18/10/16 a las 16:00
Fecha de cierre: 19/10/16 a las 09:30
La necesidad de migrar a una verdadera gestin por procesos ya ha sido
ampliamente discutida, y podemos resumirla en la necesidad de consolidar
el paso de una organizacin tradicional a una ms acorde a las exigencias
del mercado de hoy. Sin embargo, teniendo en cuenta las experiencias hasta
ahora vividas con temas de procesos, se hacen las siguientes
recomendaciones y aclaraciones tericas y metodolgicas:
A. Enfoque de Gestin por Procesos
ISO vs BPM
No debemos confundir la gestin organizacional por procesos, con las
diferentes disciplinas y metodologas que han surgido para ello. La ISO ofrece
una metodologa particular para construir un sistema de gestin por
procesos, pero no es la nica.
Lo mismo aplica para BPM. Segn Paul Harmon, consultor experto en BPM,
sta es una aproximacin holstica de gestin, cuyo objetivo es la de alinear
los
procesos
organizacionales
con
las
cambiantes
necesidades
empresariales, a travs de su continuo mejoramiento y optimizacin.
Siguiendo con el lenguaje que venimos desarrollando, la experiencia con la
ISO es que su enfoque est mucho hacia el cumplimiento y el control; BPM
ha evolucionado mucho ms rpido hacia una verdadera gestin,
optimizacin y mejora continua.
AL INTERIOR DE BPM
BPM es una disciplina que va ms all del anlisis de procesos. Sin embargo,
sugiero que para la contratacin en curso la organizacin se centre
precisamente en la funcin de anlisis de procesos. La razn para ello se
debe a que las otras funciones de BPM son tpicamente ejecutadas por
especialistas IT y Arquitectos de Negocios. El anlisis del proceso es

realizado por un analista de procesos, y su funcin es de lejos la ms


importante en la capacidad BPM de una organizacin.
En la hoja a continuacin pueden profundizar un poco si lo consideran
importante.

1. Anlisis
de
Funcin

5. Anlisis
de Flujo
de Trabajo

4. Anlisis
de
Informaci
n

BP
M

2. Anlisis
de
Servicio

3. Anlisis
de
Proceso

Anlisis de Funcin Se utiliza para evaluar las funciones realizadas


por una organizacin a nivel macro. Esto identifica oportunidades de
crecimiento y proporciona una gua para la planificacin estratgica.

Anlisis de Servicio Se utiliza para identificar procesos manuales


para su automatizacin, y ayuda a prepararlos para su integracin con
plataformas TI.

Anlisis de Proceso Es una valoracin del ciclo de vida del proceso,


que ayuda al analista de procesos a identificar mejoras y a optimizar el
rendimiento empresarial.

Anlisis de Informacin Se utiliza para definir y evaluar el flujo de


informacin entre varios interesados (stakeholders), identificando
vacos y optimizando aquellos canales.

Anlisis de Flujo de Trabajo Se utiliza para definir y evaluar el flujo


de datos entre aplicaciones, redes y sistemas.

B. Factores crticos de xito


Aunque cada implementacin es nica, hemos identificado algunos factores
crticos de xito que deberan considerarse a medida que se despliega la
capacidad BPM en su organizacin:

Desarrollo de su estrategia BPM Debe incluir un caso empresarial


detallado que evidencie la diferencia entre la aproximacin actual de la
organizacin, los beneficios tras la adopcin de la GPO, y un marco de
entrega (PDT de implementacin).

Empoderamiento
y
compromiso
de
los
interesados
(stakeholders) Ningn proyecto prospera sin el debido patrocinio.

Facilitacin
de
la
Arquitectura
de
Procesos
La
institucionalizacin de una Arquitectura de Procesos que proporcione a
la organizacin el medio para clasificar sus procesos, ayuda a asegurar
los mximos beneficios de la BPM en un periodo extendido de tiempo.

Gobernabilidad BPM Efectiva Ningn proyecto de BPM puede


tener xito sin un modelo apropiado de gobierno en torno a l, sin roles
y responsabilidades claras y un seguimiento continuo.

C. Abismos a evitar en la implementacin de la capacidad BPM

No tener patrocinio ejecutivo


No establecer un Caso Empresarial
No invertir en personal
Carencia de canales de comunicacin
No nombrar titulares/responsables de los procesos
Medidas de xito mal definidas
No desarrollar una ruta de trabajo
Implementando la BPM desde la perspectiva TI
Implementando la BPM desde la perspectiva Lean o Six Sigma
Distraerse con consejos inadecuados, otros proyectos, o tendencias.
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D. Dnde debera estar ubicado el equipo BPM


Muchas personas creen que el equipo de BPM debera ubicarse en la divisin
IT de una organizacin, e inevitablemente ah es donde los problemas
surgen. Hoy existe un abrumante consenso en la comunidad BPM
internacional, segn la cual sta debe ser una disciplina dirigida a y por la
operacin.
Idealmente la GPO debera estar bajo el Gerente o encargado de las
Operaciones, porque son normalmente los responsables de correr el ncleo o
core de la organizacin, respondiendo por ventas, servicios, fabricacin,
almacenamiento y distribucin, y la mayora de las actividades donde la
organizacin se enfrenta al cliente (por ejemplo, call centers). As pues, es
imperativo que el equipo GPO est tan cerca de este ncleo de la
organizacin como sea posible, ello para observar, modelar y optimizar sus
procesos continuamente.
Por otro lado, al colocar la GPO bajo el Gerente de Operaciones, el equipo
tendr un patrocinador ejecutivo y se sentir como parte de la gestin diaria
de la organizacin. La experiencia muestra que personas de divisiones
externas (como TI) tienden a ser tratadas como outsiders, y por tanto se le
da menor prioridad a sus requerimientos o citaciones.

E. La importancia de un Centro de Excelencia BPM


Si intenta implementar proyectos de BPM en aislamiento, sin el uso de
marcos y mejores prcticas reconocidas, sin personas altamente capacitadas
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y enfocadas 100% en ellos, probablemente su iniciativa resultar costosa y


tendr grandes retrasos.
Para evitar esto, es necesario asegurar que la organizacin tenga una
aproximacin centralizada a la BPM. Mecanismos de gobierno deben ser
establecidos para asegurar que haya alineacin estratgica entre la
actividad de gestin de procesos y las prioridades empresariales.
La aproximacin adoptada por muchas organizaciones es la de desarrollar un
Centro de Excelencia (CoE) de la BPM, un mecanismo utilizado para
institucionalizar iniciativas de BPM y perpetuar sus beneficios a travs de la
organizacin de manera ms coordinada. El CoE tiene tres objetivos
principales:

Crea alineacin estratgica y una cultura de BPM Esto implica


incluir los procesos como parte del desempeo y los sistemas de
reporte, estableciendo as una cultura de BPM, esto es, de pensar en
los procesos organizacionales como activos esenciales.

Permite converger mltiples iniciativas de BPM corriendo en


paralelo Esto se hace a travs de la propiedad centralizada de los
estndares, las metodologas, y el establecimiento de una autoridad
creble que define, personaliza, y hace cumplir los estndares de la
BPM.

Disemina conceptos y beneficios de la BPM El CoE debe


proporcionar metodologas, estndares, tcnicas y herramientas de
BPM tangibles y robustas, para asegurar una ejecucin bien definida de
las actividades de re-diseo de procesos. Es responsabilidad del CoE el
desarrollar principios, lenguaje, marcos y metodologas comunes para
el desarrollo de procesos, y la gestin de la arquitectura de procesos
de la organizacin.

El CoE es diferente a un grupo que lidera un proyecto, en tanto es un equipo


de trabajo dedicado exclusivamente, tiempo completo, a las necesidades de
la organizacin en el nivel operacional. Tambin proporciona un repositorio
central de conocimiento y de buenas prcticas, mantenindose actualizado
de las tendencias globales de la industria.
F. Modelo de Madurez BPM (BPMM)
LEVEL 1
INICIAL

LEVEL 2
ADMINISTRAD
O

LEVEL 3
ESTANDARIZA
DO

LEVEL 4
PREDECIBLE

LEVEL 5
INNOVADOR

GESTIN
INCOHEREN
TE

GESTIN EN
LA UNIDAD
DE TRABAJO

PRCTICAS
PRCTICAS
REPLICABLES

GESTIN
DEL
PROCESO

PRCTICAS
PRCTICAS
ESTANDARIZADAS
ESTANDARIZADAS
PARA
PARA EL
EL CICLO
CICLO DE
DE
VIDA
VIDA

GESTIN DE
LA
CAPACIDAD

PROCESOS
PROCESOS
GESTIONADOS
GESTIONADOS
CUANTITATIVAMENT
CUANTITATIVAMENT
E
E

GESTIN
DEL
CAMBIO

MEJORAMIENTO
MEJORAMIENTO
CONTINUO
CONTINUO
DE
PRCTICAS
DE PRCTICAS

El BPMM puede verse como una ruta de mejoramiento en constante


evolucin, que permite la progresin de un proceso inmaduro e incoherente
a uno maduro y regulado. A medida que la organizacin sube en la escala del
BPMM, cada nivel se tornar ms especfico y generar recomendaciones
ms detalladas, proporcionando una base lo suficientemente estable para
pasar al siguiente nivel.
En esencia, esto ayuda a una organizacin a identificar sus reas ms
dbiles mediante canales estructurados y una documentacin adecuada.
Esto a su vez ayuda a dirigir los esfuerzos de mejoramiento a travs de la
sugerencia de pasos lgicos y graduales para cada etapa del modelo.
Finalmente, el BPMM ofrece un marco para evaluar los sistemas de TI y el
desarrollo de la fuerza laboral de la organizacin.
Los siguientes son los principios fundamentales que rigen el MMGPO en una
organizacin:

Los atributos de un proceso pueden ser evaluados para determinar su


capacidad y nivel de contribucin a los objetivos de la organizacin

Por bueno que sea un proceso, ste no pueden sobrevivir si la


organizacin no est lo suficientemente madura para sostenerlo

La mejora manera de tratar con la mejora de un proceso es


manejndolo como si se tratara de un programa de cambio
organizacional, escalonando las posibles mejoras para alcanzar
estados ms predecibles en cuanto a la competencia organizacional

Cada etapa o el nivel de madurez necesario sienta una base para el


siguiente, una base sobre la cual se pueden construir mejoras en el
futuro

G. Perfil Profesional

Un proyecto de este tipo es un proyecto de cambio. Por ende, se requiere


alguien verdaderamente experimentado, capaz de diagnosticar el estado
actual, de presentar un PDT o ruta de trabajo para la transformacin de un
estado actual a uno deseado, y finalmente de ejecutarlo y ponerlo a andar.
Competencias como gestin del cambio, manejo de equipos de trabajo,
liderazgo, enfoque a resultados, gestin por proyectos, manejo de cliente
interno y externo, capacidad para transmitir conocimiento, adems de las
comprobadas competencias profesionales, se vuelven fundamentales (ver
esquema de competencias profesionales requeridas en la siguiente pgina).
Debido al costo elevado que puede generar contratar a alguien para esta
labor a nivel interno, se sugiere evaluar la posibilidad de contratar un
consultor externo capaz de realizar esta labor, sin descartar la posibilidad de
evaluar alguien interno que tal vez venga por un tiempo fijo de acuerdo al
plan que presente.
Lo importante para este perfil en particular es que sea alguien capaz de
integrar la dimensin de procesos operativos con la dimensin IT/Sistemas
de informacin. Si ya la organizacin va a invertir en esta direccin, podra
ser mejor de una vez contratar a alguien que de paso una las dos
dimensiones y deje estructurados y muy alineados los proyectos necesarios
(me refiero a nivel consultora).
Lo otro a tener en cuenta es que es difcil pensar en un perfil tcnico e
ingeniero, es decir, alguien que realmente disee el plan a ejecutar, lo
gestione, y alguien que haga la minera, todo el levantamiento y
documentacin necesario. Ambos son jugadores muy importantes para que
el proyecto ande, por no decir necesarios.
Esto refuerza la posibilidad de alguien externo que forme a alguien con
potencial a nivel interno, que posteriormente liderar el rea. Es decir, se
recomienda evaluar la contratacin de un analista/coordinador BPM, para
que sea formado por alguien a un nivel consultor.
Finalmente, se sugiere enfocar a la organizacin en el tema de PROCESOS,
es decir, no pensar en alguien que inicia en procesos y luego pasa a ser, por
ejemplo, jefe de operaciones. Como se ha venido explicando, BPM es una
disciplina especializada, de tiempo completo.
MATRIZ DE HABILIDADES
La siguiente matriz proporciona una imagen de las habilidades claves
requeridas en cada nivel para el personal de la BPM:
COMPETENCIA

NIVEL 1

NIVEL 2

NIVEL 3

BPMN 1.2
BPMN 2.0
Modelado BPM
Re-diseo de proceso
Modelado del ciclo completo del
proceso
Generacin de reportes (DashBoarding)
Gestin del flujo del trabajo
Gestin de reglas
Modelo de madurez GPO
Escritura de Documento de
procedimiento
Realizar Encuestas
Abordar interesados
(Stakeholders)
Gestin de proyectos

Herramienta de modelado
reconocida en la industria
Entendimiento bsico de TOGAF u
otro
Marco
de
Arquitectura
Empresarial
Entendimiento
avanzado
de
TOGAF
u
otro
Marco
de
Arquitectura Empresarial
Certificacin en BPM,
Arquitectura Empresarial, Lean o
Six Sigma reconocida en la
industria