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LA INTEGRACIN DE

SISTEMAS DE GESTIN
CON MODELOS DE
EXCELENCIA
8/8

TENDENCIAS Y EXPERIENCIAS EN
INTEGRACIN DE SISTEMAS

CUADERNOS
DE

CALIDAD
N IV 2016

INTEGRACIN DE SISTEMAS

ienvenidos a la cuarta edicin de los Cuadernos de Calidad. Esta coleccin de publicaciones tericas y de reflexin naci en 2015 coincidiendo con la
celebracin del Da Mundial de la Calidad.
Los contenidos de cada cuaderno responden a las opiniones y anlisis de sus
autores, que comparten con la AEC la visin de una calidad transformada y
transformadora.
La AEC ha puesto en marcha esta coleccin de Cuadernos con el objetivo de
reunir en ellos todas las visiones y perspectivas de la disciplina Calidad, con
la voluntad de acoger, sumar e impulsar a todos los que creemos y vivimos la
disciplina Calidad como clave para el progreso de nuestras organizaciones y
pases.
Y es que la Calidad en s misma lleva implcita la transformacin. Hoy en da es
la nica disciplina del management que responde, desde una perspectiva integrada y estructurada, a los mltiples retos que impone la nueva economa.
En este volumen nmero IV el lector podr seguir descubriendo nuevas tendencias de los Sistemas de Gestin. En concreto, podr realizar un completo
viaje por distintas experiencias prcticas que, sobre Integracin de Sistemas
dentro de sus organizaciones, nos presentan diferentes miembros de la Comunidad AEC Calidad.

INTEGRACIN DE SISTEMAS

EN PRIMERA PERSONA:
PRESENTACIN

INTEGRACIN DE SISTEMAS
2 LA
COMO SOLUCIN DE EFICIENCIA:

6
20

CONCEPTO Y REQUISITOS
VENTAJAS Y
3 PRINCIPALES
28
DIFICULTADES DE LA INTEGRACIN
DE SISTEMAS
PRCTICAS
4 RECOMENDACIONES
PARA UNA INTEGRACIN DE

37

SISTEMAS EXITOSA
66177 GUA PARA LA
5 UNE
52
INTEGRACIN DE LOS SISTEMAS DE
GESTIN

66
INTEGRACIN DE LA GESTIN DE
7 LA
75
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN
HOJA DE RUTA DE LA
6 LA
INTEGRACIN DE SISTEMAS

LOS SISTEMAS DE GESTIN


TRADICIONALES
INTEGRACIN DE SISTEMAS DE
8 LA
106
GESTIN CON MODELOS DE
EXCELENCIA

Cristina Garca Corts


Jefe del Departamento
de Evaluacin y Mejora
de la Calidad de ENAIRE
Coordinadora del
Grupo de Trabajo
"Integracin de sistemas"
de la Comunidad
AEC Calidad

Conceptos como el de excelencia o mejora de la gestin de las partes interesadas han impregnado definitivamente, cada vez con ms fuerza, el panorama empresarial espaol como elementos fundamentales para la supervivencia de las organizaciones. El xito de una organizacin ya no depende
nicamente de que se aseguren ciertos beneficios econmicos sino que se
adopte un enfoque multistakeholder. Cada grupo de inters tiene sus propias
necesidades y confa que la direccin de la organizacin las tenga en consideracin. Estas demandas no tienen por qu ser de ndole financiera, en la mayora de los casos son premisas medioambientales, sociales o relativas a la seguridad. Los sistemas de gestin son, a da de hoy, una de las herramientas
ms tiles para dar respuesta a las expectativas de los grupos de inters. La
implantacin de un estndar de gestin es un instrumento ideal para organizar las obligaciones externas e internas, integrndolas en las pautas de trabajo diario para lograr clientes satisfechos, trabajadores implicados, sociedad favorecida, etc...
No obstante, por lo general su mbito de aplicacin es limitado (calidad, innovacin, RSC, medio ambiente,) por lo que varias organizaciones han ido desarrollando sistemas de gestin especficos que fueran dando respuesta en cada
momento y de forma independiente a los nuevos requerimientos de los mercados.
El resultado de esta secuencia de implantaciones ha sido, normalmente, llegar
a un escenario en el que coexisten, en una misma organizacin, diversos sistemas de gestin funcionando de forma paralela e independiente (calidad, ambiental, prevencin de riesgos laborales, seguridad, etc.) sin una estrategia comn y gobernados por diferentes responsables.
Esta situacin, es altamente ineficiente porque consume recursos duplicados
en gran parte de la gestin de los procesos empresariales.
Partiendo de la premisa de que los estndares que regulan los sistemas de
gestin se fundamentan en los mismos principios y comparten requisitos generales similares, una de las primeras medidas que consideramos imprescindible desde la Comunidad de la Calidad es replantearse el modelo y optimizar
su estructura dentro de la organizacin.
Disear una buena base para un sistema que permita su integracin, facilitar
una gestin mucho ms eficiente en costes y permitir en un futuro a las empresas poder incorporar nuevos estndares segn vayan apareciendo en el
panorama empresarial motivados por las nuevas exigencias de los mercados.

INTEGRACIN DE SISTEMAS

Este es el concepto de integracin, sobre el que se abunda en este trabajo y que,


en la muy acertada definicin realizada por el Grupo Mondragn, se traduce en
el proceso a travs del cual la organizacin aprende a introducir criterios y especificaciones en sus procesos de modo que satisfagan a todos sus clientes (internos, externos, institucionales, partes interesadas, etc.) de forma simultnea, ahorrando costes y esfuerzos, con un espritu innovador, autocrtico y comprometido
con la mejora continua (MCC, 2000).
Sobre la base de lo expresado anteriormente se cre un grupo de trabajo especfico en la Comunidad de la Calidad que diera continuidad al camino iniciado por el equipo anterior perteneciente al desaparecido Comit de la Calidad
en los Servicios (del que tuve la suerte de formar parte junto con otros compaeros ). Agradezco enormemente el esfuerzo y tiempo dedicado por los extraordinarios profesionales que he tenido el privilegio de coordinar y que paso
a presentaros en las pginas a continuacin.
En este documento hemos tratado de condensar la informacin ms relevante
acerca de la integracin de sistemas y enriquecerla con la experiencia de organizaciones que han superado las dificultades iniciales.
Deseo sinceramente que el trabajo que hemos llevado a cabo sea de utilidad
a los miembros de la Comunidad de la Calidad.

INTEGRACIN DE SISTEMAS

1 EN PRIMERA PERSONA:

PRESENTACIN DE LOS MIEMBROS


DEL GRUPO DE TRABAJO

Juan Jos Caballero Garca


Subdirector de Sistemas de Calidad Canal de Isabel II
Encarna Ramos Aragn
Responsable de Calidad y Medioambiente Fundacin Laboral de la Construccin
Francisco Jos Huete
Director Dpto. Sistemas de Gestin de Servicios FCC Servicios Ciudadanos
Marcos Tercero Fernndez
Responsable Regional Business Quality & Customer Experience Manager Iberia & Latam Transcom WorldWide
Sonia Moreno Angulo
Jefe de Servicio de Calidad y Medio Ambiente Corporativo - OHL
Jos Antonio Aznar Garca
Jefe Divisin Calidad y Medio Ambiente - ENAIRE
Miguel ngel Moreno Guerin
Director de Calidad - CERTIFICA PROYECTOS ID, S.L.
Francisco Ariza Daz
Director de RSC, Organizacin y Sistemas - ECOEMBES

INTEGRACIN DE SISTEMAS

Juan Jos Caballero Garca


Subdirector de Sistemas de Calidad
Canal de Isabel II
1.A qu nivel jerrquico se decidi realizar la integracin en tu organizacin
y cules fueron los principales motivos?
A nivel del Comit de Calidad, Medio Ambiente y SST; Director General y Directores de rea. Se buscaba la mayor eficiencia en la gestin de los sistemas, en
particular la documentacin del sistema.
2.Cunto tiempo requiri la integracin? Se cumplieron los plazos previstos inicialmente?
Los sistemas se han ido integrando progresivamente segn se iban desarrollando e implantando, tal como se indica en el desarrollo del apartado del documento denominado Experiencia Canal de Isabel II Gestin. En este sentido
se puede decir que los plazos previstos se han cumplido segn la planificacin
inicial planteada.
3.Qu aspecto te result ms complicado de llevar a cabo?
La integracin de los Objetivos de Medio Ambiente y SST, desde el punto de
vista de sistema de gestin unificado.
4.Y qu te produjo mayor satisfaccin personal?
La consecucin del logro a travs del trabajo en equipo, as como la implicacin y
comunicacin interna de todas las unidades
5.Qu cualidades crees que son imprescindibles para acometer un proyecto de este tipo?
Capacidad negociadora, capacidad de intermediacin y empata, y un fuerte enfoque al cliente interno.

INTEGRACIN DE SISTEMAS

Encarna Ramos Aragn


Responsable de Calidad y Medioambiente
Fundacin Laboral de la Construccin)
1.A qu nivel jerrquico se decidi realizar la integracin en tu organizacin y cules fueron los principales motivos?
La decisin se adopt a nivel de Direccin General, tras conocer las ventajas
que proporcionaba integracin. El planteamiento se realiz a la alta direccin
en reunin de Revisin de Sistemas de Gestin. El motivo inicial fue la decisin
de implantar en uno de los centros el sistema de gestin ambiental (todos los
centros tenan implantado gestin de calidad) y ver que muchos de los procedimientos generales eran integrables para ambos sistemas.
2.Cunto tiempo requiri la integracin? Se cumplieron los plazos previstos inicialmente?
En realidad estamos an inmersos en la implantacin de la integracin, al incluir durante 2015 el sistema de gestin de seguridad y salud de los trabajadores.
No en todos los centros la implantacin est teniendo el mismo ritmo, pero a
nivel general los plazos de la principales fases si se han cumplido (revisin documental, auditoras internas, etc.)
3.Qu aspecto te result ms complicado de llevar a cabo?
Lo ms complicado est resultando hacer entender en muchas de las actividades que los requisitos deben ser integrados en lugar de suma de requisitos de
cada sistema. Otro de los aspectos es la recopilacin de datos que se incluyen
en el informe previo a la revisin del sistema.
4.Y qu te produjo mayor satisfaccin personal?
La aceptacin de la Alta Direccin y su involucracin y la rpida adaptacin del
equipo de auditores internos.

INTEGRACIN DE SISTEMAS

5.Qu cualidades crees que son imprescindibles para acometer un proyecto de este tipo?
La persona que lidere el proyecto tiene que tener un total convencimiento, si no
es difcil transmitir lo que se espera conseguir. Adems es muy importante conocer muy bien la organizacin en todos los sentidos, pero especialmente en
cuanto a los procesos de gestin que se llevan a cabo.

INTEGRACIN DE SISTEMAS

Francisco Jos Huete


Director Dpto. Sistemas de Gestin de Servicios
FCC Servicios Ciudadanos
1.A qu nivel jerrquico se decidi realizar la integracin en tu organizacin y cules fueron los principales motivos?
Aunque la iniciativa parti del Departamento de Sistemas de Gestin, desde el
momento en que se lo propusimos a la Direccin General se mostr totalmente favorable al proyecto, por lo que contamos en todo momento con su apoyo.
2.Cunto tiempo requiri la integracin? Se cumplieron los plazos previstos inicialmente?
La parte de integrar la documentacin del Sistema dur 6 u 8 meses. La integracin como tal, creo que es un proceso que nunca llega a acabarse, por eso
en ningn momento nos propusimos un plazo cerrado.
3.Qu aspecto te result ms complicado de llevar a cabo?
Convencer a los Tcnicos de Prevencin de Riesgos Laborales y a los de Gestin de Calidad y Medio Ambiente de que la integracin era positiva para todos. Supongo que cada uno quiere defender su parcela dentro de la organizacin.
4.Y qu te produjo mayor satisfaccin personal?
El comprobar que la gente que utiliza el Sistema de Gestin, percibe de forma
ms clara que el sistema es una herramienta que le ayuda en su trabajo diario.
Cuando cumplen con alguno de los requisitos del sistema, pierden un poco la
idea de que lo hacen porque nos lo piden los de Prevencin o esto lo hago
para los de Calidad.
5.Qu cualidades crees que son imprescindibles para acometer un proyecto de este tipo?
Liderazgo, capacidad para manejar equipos multidisciplinares y sobre todo capacidad para ponerse en el lugar de la gente que tiene que llevar a cabo los procesos y saber qu es lo que esperan del sistema de gestin.

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INTEGRACIN DE SISTEMAS

Marcos Tercero Fernndez


Responsable Regional Business Quality &
Customer Experience Manager Iberia & Latam
Transcom WorldWide
1. A qu nivel jerrquico se decidi realizar la integracin en tu organizacin y cules fueron los principales motivos?
Lo primero que quisiera sealar es que en el caso de Transcom la decisin fue
ms all de integrar sistemas de gestin. La necesidad en 2012 fue la de crear
e implementar un sistema de gestin. Para ello se utilizaron varias normas: ISO
9001, UNE-EN 15838 y COPC, estas dos ltimas especficas de la industria del
Contact Center.
El sistema de gestin creado fue el resultado de la integracin de los diferentes
requisitos y enfoques de las tres normas anteriormente citadas teniendo como
objetivo paralelo (adems de la creacin del propio sistema) la certificacin de
los servicios que Transcom prestaba en Len bajo la norma UNE-EN 15838, siendo as la primera compaa en conseguirlo en Espaa.
Tras la aprobacin de la propuesta de proyecto por parte de la direccin general fue la propia Alta Direccin quin hizo suyo el objetivo final..
Los motivos principales de la creacin del sistema y certificacin del mismo fueron:
Enfocar a la organizacin hacia la gestin por procesos a travs de un slido
Sistema de Gestin.
Interconectar reas y departamentos, aislados en su trabajo diario, mediante la
gestin por procesos.
Dar visibilidad holstica al Comit de Direccin de las problemticas del centro
de Len as como de los planes de mejora implementados.
Ser la primera compaa en Espaa en certificarse bajo la norma UNE-EN 15838.
2. Cunto tiempo requiri la integracin? Se cumplieron los plazos previstos inicialmente?
La creacin del modelo integrado y su implementacin requiri ocho meses
de trabajo y se cumplieron los plazos correspondientes.
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INTEGRACIN DE SISTEMAS

3.Qu aspecto te result ms complicado de llevar a cabo?


Hubo dos aspectos complicados de recoger en el sistema y que resultaron fundamentales a la hora de obtener el xito en el proyecto.
El primero de ellos la creacin de una cultura de gestin por procesos a todos los
niveles de la organizacin. Es un bsico a tener en cuenta en todo proyecto de esta
ndole pero llevarlo a cabo no es nada sencillo si no se planifica bien y se realiza de
forma cercana y efectiva. Sin duda la gestin de las relaciones interpersonales se
mostr clave en este aspecto.
El segundo aspecto fue la integracin de procesos corporativos en el sistema.
Transcom es una multinacional compuesta de varias regiones con ciertos procesos
transversales y que en algunos casos no cumplan en su momento con los requerimientos de la norma a certificar. En este sentido hubo que saltar barreras de dimensiones ms que apreciables para poder adaptar los procesos de tal forma que no
perdieran su esencia corporativa y que fuesen compliance con los requerimientos
de certificacin:
4.Y qu te produjo mayor satisfaccin personal?
La mayor satisfaccin personal fue y sigue siendo, sin ningn tipo de duda, observar que el sistema es utilizado y sentido como propio por las diferentes posiciones de la organizacin. Ver cmo reas operativas utilizan por ejemplo enfoques de mejora continua de forma autnoma sin que tenga que haber un rea
especfica detrs de ello no tiene precio.
5.Qu cualidades crees que son imprescindibles para acometer un proyecto de este tipo?
Para m hay tres cualidades esenciales:
La experiencia y conocimiento en este tipo de proyectos se hace fundamental para la consecucin del xito en la implantacin de un sistema de gestin
como herramienta de trabajo diaria y no como un mero trmite hacia la obtencin de un certificado.
El liderazgo como cualidad fundamental que hace que mueva a todos los
estamentos de la organizacin, de forma vertical y transversal, hacia el objetivo comn.
Disponer de visin holstica de la organizacin ya que permite acercarte a las
diferentes problemticas desde diferentes ngulos y puntos de vista.
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INTEGRACIN DE SISTEMAS

Sonia Moreno Angulo


Jefe de Servicio de Calidad y Medio Ambiente Corporativo
OHL
1.A qu nivel jerrquico se decidi realizar la integracin en tu organizacin y cules fueron los principales motivos?
Comit de Calidad y Medio Ambiente; Director General y Directores de rea. El
motivo principal fue establecer unas bases comunes y mnimas para el cumplimiento de las polticas declaradas, e incorporar en la sistemtica general al Sistema de Gestin de Seguridad y Salud. Tradicionalmente el Grupo contaba con
una integracin de Calidad y Medio Ambiente en cada una de las divisiones. Los
primeros pasos se realizaron en las divisiones de OHL Construccin e OHL Concesiones de forma voluntaria y no coordinada. Tras analizar la necesidad, se consider oportuno coordinar un nico grupo de trabajo.
2.Cunto tiempo requiri la integracin? Se cumplieron los plazos previstos inicialmente?
La integracin de los procesos bsicos (No conformidades, Acciones Correctivas, Auditora Interna, Formacin, Comunicacin y participacin, Requisitos legales y otros requisitos, Situaciones de emergencia) requiri de cuatro meses
con un equipo de redaccin de 3 personas y un equipo de revisin de 15 personas.
La aplicacin de dichos procesos es variable por divisiones. Actualmente se
considera que el sistema est integrado en todas las divisiones y en todas las
zonas geogrficas donde se aplica.
3.Qu aspecto te result ms complicado de llevar a cabo?
Dos aspectos:
Seleccionar el mnimo comn denominador sobre el que trabajar. La gestin presenta muchos procesos, pero es interesante empezar por aquellos ms bsicos y
de mayor aplicacin.
La definicin y el acuerdo, por parte de los representantes de cada divisin, de las
frecuencias y registros mnimos imprescindibles. Cada actividad y cliente tiene unas
necesidades concretas que deben ser atendidas sobre la base de los requisitos bsicos de la empresa.

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INTEGRACIN DE SISTEMAS

4.Y qu te produjo mayor satisfaccin personal?


El consenso final logrado entre todos los integrantes.
5.Qu cualidades crees que son imprescindibles para acometer un proyecto de este tipo?
Capacidad de anlisis, conocimiento profundo de las actividades y sus problemticas, creatividad y empata hacia otras reas y necesidades.

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INTEGRACIN DE SISTEMAS

Jos Antonio Aznar Garca


Jefe Divisin Calidad y Medio Ambiente
ENAIRE
1.A qu nivel jerrquico se decidi realizar la integracin en tu organizacin y cules fueron los principales motivos?
La integracin se decidi al mximo nivel de la empresa. Fue propuesta por el
Director de Planificacin y aprobada por la Directora de Navegacin Area. El
principal motivo fue terminar con la ineficiencia que supona el gran nmero de
unidades certificadas de manera separada dentro de la organizacin, y homogeneizar el funcionamiento de un nico Sistema de Gestin.
2.Cunto tiempo requiri la integracin? Se cumplieron los plazos previstos inicialmente?
La integracin completa llev un ao y medio, y los plazos se ajustaron bastante a la planificacin inicial.
3.Qu aspecto te result ms complicado de llevar a cabo?
En primer lugar, la coordinacin del esfuerzo de todas las unidades. Para ello, creamos un Comit de Integracin en que estaban representadas las distintas direcciones de la casa. Tambin fue ardua y complicada la concrecin de los 82 procesos
que componen el Mapa de Procesos de ENAIRE.
4.Y qu te produjo mayor satisfaccin personal?
Ha resultado gratificante el ver cmo ha ido madurando el Sistema, cmo las
distintas unidades han ido haciendo suyos sus procesos, estableciendo y monitorizando sus indicadores, asumiendo nuevo sistema de gestin documental,
En definitiva, se ha vivido un cambio cultural difcil de imaginar cuando comenzamos la tarea de integracin.
5.Qu cualidades crees que son imprescindibles para acometer un proyecto de este tipo?
Recabar el apoyo imprescindible de la Direccin que te dota de autoridad; realizar una buena planificacin realista; disear una coordinacin horizontal eficaz; una buena comunicacin que vaya explicando el proyecto y sus ventajas;
no decaer, perseverar y perseguir a los dscolos de forma implacable.

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INTEGRACIN DE SISTEMAS

Miguel ngel Moreno Guerin


Director de Calidad
Certifica I+D
1.A qu nivel jerrquico se decidi realizar la integracin en tu organizacin y cules fueron los principales motivos?
Como mximo responsable del holding en materia de Calidad, Medio Ambiente
y PRL, la decisin de la integracin de los sistemas se decidi desde mi rea de
responsabilidad. El principal motivo fue la bsqueda de la eficiencia en los Sistemas. Eran muchas Sociedades dentro del Holding para muchas diferentes actividades, y haba que buscar la mxima eficiencia en la aplicacin de los requisitos de los diferentes Sistemas de gestin.
2.Cunto tiempo requiri la integracin? Se cumplieron los plazos previstos inicialmente?
La integracin de 14001 en 9001 se llev a cabo en ao y medio largo. Se cumplieron los plazos previstos para el proceso de implantacin, pero no se cumplieron los plazos para el proceso de certificacin, principalmente porque en
la primera auditora en uno de los Centros se detectaron unas deficiencias que
retrasaron todo el proceso. Posteriormente a esta integracin se integr un sistema de gestin de seguridad de la informacin, un sistema de gestin de seguridad alimentaria y un sistema de gestin de seguridad y salud en el trabajo.
3.Qu aspecto te result ms complicado de llevar a cabo?
En mi caso los aspectos ms complicados fueron los requisitos ms visibles de
cada uno de los Sistemas. Los requisitos a nivel documental al final se cumplen, de
una manera u otra, pero los requisitos ms visibles de cada sistema de gestin son
los ms complicados. Por ejemplo, para 14001 la gestin del reciclaje, el tema del
orden y la limpieza, etc., y para 18001, el tema EPIs de los trabajadores, llevar a cabo
las tareas diarias de forma segura, etc.
4.Y qu te produjo mayor satisfaccin personal?
Aparte de, por supuesto, haber conseguido las diferentes certificaciones, el
comprobar cmo los sistemas implantados han contribuido a mejorar la Organizacin, desde la limpieza de los centros, instalacin de equipos nuevos de reciclado, reduccin de costes de averas, de consumos. Mayor control en el gasto
de EPIs. Mayor control, seguimiento y anlisis de los accidentes, con la consiguiente ventaja de reduccin de los incides de siniestralidad, etc.
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INTEGRACIN DE SISTEMAS

5.Qu cualidades crees que son imprescindibles para acometer un proyecto de este tipo?
En mi caso particular, eficiencia, don de gentes, capacidad analtica y capacidad de resolucin de problemas.

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INTEGRACIN DE SISTEMAS

Francisco Ariza Daz


Director de RSC, Organizacin y Sistemas
ECOEMBES
1.A qu nivel jerrquico se decidi realizar la integracin en tu organizacin y cules fueron los principales motivos?
La integracin fue propuesta por el Director de RSC y aprobada por el Comit de Direccin de la compaa. Los principales motivos fueron la necesidad de
coordinar y homogeneizar esta actividad en las diferentes reas de la compaa
y aprovechar las sinergias con los procesos de conocimiento de la satisfaccin
del cliente que forman parte de sistema de gestin de la calidad.
2.Cunto tiempo requiri la integracin? Se cumplieron los plazos previstos inicialmente?
La integracin est actualmente en marcha y requerir algo ms de un ao, requiri un ao entre el diseo del proyecto, la consulta los grupos de inters y
reas interlocutoras y el establecimiento de objetivos, herramientas y procedimientos comunes e integrados con los de calidad.
3.Qu aspecto te result ms complicado de llevar a cabo?
Lo ms crtico y a la vez complicado es disear un sistema sencillo que responda a
las necesidades de todas las reas sin convertirse en algo inmanejable por la variedad de grupos de inters a tener en cuenta, la gran cantidad de canales de comunicacin existentes y la heterogeneidad de los temas relevantes a tratar. Asimismo,
definir los mtodos de contraste y percepcin de los grupos de inters acerca de la
gestin de Ecoembes de los asuntos materiales e integrarlos en los procesos de valoracin de la satisfaccin de los clientes es crucial para aprovechar sinergias y obtener una informacin muy valiosa a la hora de tomar decisiones.
4.Y qu te produjo mayor satisfaccin personal?
Ver que el proyecto ayuda a gestionar un proceso tan importante para una empresa como la nuestra, cuyo trabajo se basa en la colaboracin con los grupos
de inters del SIG de residuos de envases. Adems contribuye a una gestin eficiente de este proceso, y la eficiencia es la principal mxima de Ecoembes.

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INTEGRACIN DE SISTEMAS

5.Qu cualidades crees que son imprescindibles para acometer un proyecto de este tipo?
Un buen conocimiento de los procesos de la compaa y de las diferentes metodologas de medida de la percepcin y consulta de los grupos de inters que
existen. Un enfoque prctico que permita disear soluciones sencillas pero eficaces y sobre todo ser flexibles a la hora de interpretar las normas y metodologas existentes para el dialogo con stakeholders, ya que se trata de una actividad que viene muy determinada por la cultura corporativa.

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INTEGRACIN DE SISTEMAS

LA INTEGRACIN
DE SISTEMAS DE
GESTIN CON
MODELOS DE
EXCELENCIA

8.1 Introduccin
Sistema de Gestin: si atendemos a la definicin incluida en la norma ISO 9000
un sistema de gestin sera aquel conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan, utilizado para establecer la poltica y los objetivos y
para lograr dichos objetivos.
As pues, un sistema de gestin se compone de una serie de elementos ms o
menos complejos que al relacionarse entre s de forma ordenada sirve a las organizaciones para conseguir los objetivos que se propone en aspectos diversos como pueden ser los de calidad, medio ambiente, seguridad y salud u otras
disciplinas de gestin.
De esta definicin extraemos la palabra elementos como figura indefinida que
podramos extrapolar a actividades, personas, recursos, polticas, servicios, productos, comunicaciones y un largo etctera; que debern interrelacionarse de
alguna manera que permita a una organizacin conseguir los logros establecidos; y qu mejor manera de conseguirlo que mediante la gestin por procesos.
106

INTEGRACIN DE SISTEMAS

Es as como un Sistema de Gestin es establecido a partir de una gestin por


procesos.
Norma de Gestin: es un documento normativo de gestin que rene una serie de requisitos que debe cumplir la organizacin si as lo acepta. Las normas
de gestin son certificables por terceras partes, lo que permite asegurar una
correcta gestin por procesos, mejorando as la efectividad de los mismos y la
satisfaccin de las partes interesadas (empleados, clientes, proveedores, etc.).
Modelo de Excelencia: un modelo de excelencia es un marco de referencia no
normativo amplio y completo que permite la mejora de la gestin de las organizaciones de cara a la consecucin sostenible y continuada de los objetivos y
resultados de las mismas.
Los modelos de excelencia han evolucionado a lo largo de los aos, establecindose cuatro modelo principales en funcin del mbito geogrfico y que
conllevan la otorgacin de diferentes premios de excelencia:

ggModelo Deming (Japn): creado en los aos 50 tiene como objetivo


ser una herramienta para la mejora de las empresas del pas.

ggModelo Malcolm Baldrige (EEUU): creado en 1987 como respuesta a


la proliferacin de productos japoneses en el mercado norteamericano, este modelo ayud a desplegar la Calidad Total en las empresas
estadounidenses.

ggModelo EFQM (Europa): el EFQM (European Foundation for Quality Management) fue fundada en 1988 por los presidentes de las 14
mayores compaas europeas con el apoyo de la Comisin Europea.
La misin de la Fundacin es incrementar la eficacia y eficiencia de las
organizaciones europeas y la asistencia al desarrollo de la mejora de
la Calidad en Europa.

ggModelo Iberoamericano de Excelencia: creado y ratificado por 17


pases de Latinoamrica en la Convencin celebrada en Cartagena
de Indias (Colombia) en 1999; nace como respuesta a la necesidad de
ayudar y fortalecer a las organizaciones latinoamericanas en la gestin de la Calidad.
Similitudes y Diferencias
Las principales similitudes que podemos encontrar entre un modelo de excelencia y un sistema de gestin podran ser las siguientes:
107

INTEGRACIN DE SISTEMAS

ggAmbos son flexibles en su uso, ya que pueden ser aplicados a cualquier tipo de organizacin, independientemente de su tamao (PYMES, grandes organizaciones), sector (pblico, privado) o facturacin.

ggLa orientacin al cliente es obligatoria y necesaria tanto en los sistemas de gestin como en los modelos de excelencia. A su vez el enfoque basado en procesos es la base en el que se sustentan ambos.

ggEn ambos casos es necesario el compromiso de la alta direccin.


Como principales diferencias podemos encontrar las siguientes:

ggMientras los sistemas de gestin se estructuran en torno a una serie


de requisitos que debe cumplir la organizacin, los modelos de excelencia presentan unos criterios de gestin que deben planificarse y
desplegarse.

ggLos sistemas de gestin y las normas que los desarrollan son certificables por una tercera parte, mientras que los modelos de excelencia,
al no ser normativos no obliga a obtener un certificado que acredite
su cumplimiento; en cambio, son autoevaluables mediante un sistema
de puntuacin previamente fijado, lo que permite presentarse a un
premio de Excelencia.

8.2 Modelo EFQM


El Modelo EFQM de Excelencia permite entender la causa y el efecto de la relacin entre lo que hacen sus organizaciones y los resultados que consiguen.6 El
Modelo EFQM se compone de tres elementos integrados:

ggConceptos fundamentales de Excelencia: que son los principios


esenciales para que cualquier organizacin alcance la excelencia
sostenida.

ggAadir valor a los clientes


ggCrear futuro sostenible
ggDesarrollar la capacidad de la organizacin
ggAprovechar la creatividad y la innovacin.
ggLiderar con visin, inspiracin e integridad
6 Introduccin al Modelo EFQM de Excelencia v4.1

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INTEGRACIN DE SISTEMAS

ggGestionar con agilidad


ggAlcanzar el xito mediante el talento de las personas
ggMantener en tiempo resultados sobresalientes.
gg
gg

ggCriterios del modelo: que aportan el marco para ayudar a las organizaciones a poner en prctica los conceptos fundamentales. Los
criterios son divididos en agentes facilitadores y en resultados, de
forma que el modelo permite la comprensin causa efecto entre unos
y otros.
Hay 5 agentes facilitadores que son las acciones que una organizacin
necesita llevar a cabo:

ggLiderazgo: basado en lderes que permiten hacer crecer a la organizacin de forma sostenible y tica.

ggEstrategia: centrada en los grupos de inters y desplegada a toda


la organizacin mediante polticas, planes, objetivos y procesos.

ggPersonas: enfocado a conseguir la excelencia en las personas,


mediante el desarrollo de sus capacidades y la creacin de una
cultura que permite lograr los objetivos de la organizacin y las
personas.
109

INTEGRACIN DE SISTEMAS

ggAlianzas y recursos: dirigido a la planificacin y gestin de las


alianzas externas, proveedores y recursos internos.

ggProcesos, productos y servicios: el diseo, la gestin y la mejora


de los procesos, productos y servicios para generar mayor valor
aadido a los clientes y otros grupos de inters es lo que hace de
una organizacin que sea excelente.

ggHay 4 criterios de resultados, para los que la organizacin debe: utilizar


un conjunto de mediciones de percepcin y rendimiento, establecer
unos objetivos claros, segmentar los resultados para comprender la
experiencia, mostrar resultados positivos y sostenidos, entender los
factores que impulsan las tendencias de los datos, comprenden las
relaciones causa-efecto y realizan ejercicios de benchmark con organizaciones similares.

ggResultados en los clientes


ggResultados en las personas
ggResultados en la sociedad
ggResultados de negocio

Esquema lgico REDER: es una herramienta de gestin y una manera estructurada de evaluar el rendimiento de la organizacin.

110

INTEGRACIN DE SISTEMAS

Segn la lgica REDER, toda la organizacin necesita:

ggEstablecer los resultados que quiere lograr como parte de su estrategia

ggPlanificar y desarrollar una serie de enfoques slidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos
ahora y en el futuro

ggDesplegar los enfoques de manera sistemtica para asegurar su implantacin

ggEvaluar, Revisar y Perfeccionar los enfoques desplegados basndose en el seguimiento y anlisis de los resultados alcanzados y en las
actividades continuas de aprendizaje.

8.3 Comparacin Norma ISO 9001:2015 y Modelo


EFQM
Los sistemas de gestin de la calidad basados en ISO 9000 han ido convergiendo cada vez ms hacia el concepto de excelencia en la gestin, ahondando
cada vez ms en el concepto de gestin por procesos, enfoque a cliente, gestin de recursos, etc., lo que les acerca al modelo EFQM. La integracin de un
sistema de gestin de la calidad basado en ISO 9001 con el Modelo EFQM comienza con el anlisis de correspondencia de los criterios del modelo EFQM
con los de la norma ISO 9001.
111

INTEGRACIN DE SISTEMAS

A su vez hay una clara traslacin entre el ciclo PDCA y la herramienta de gestin
REDER, basada en un claro ciclo continuo de mejora.

ISO 9001:2015

Modelo EFQM
Liderazgo

Liderazgo

Estrategia

Planificacin

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Resultados

Evaluacin del Desempeo


Mejora

REDER

PDCA

R: Resultados Requeridos
E: Enfoques Planificar y desarrollar
D: Desplegar enfoques

P: Planificar Qu hacer? Cmo hacerlo?


D: Hacer lo desarrollado

E: Evaluar, revisar y perfeccionar enfoques y despliegues


R: Resultados Requeridos

C: Comprobar Ocurri segn lo planificado?


A: Actuar Cmo mejorar?
P: Planificar Qu hacer? Cmo hacerlo?

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INTEGRACIN DE SISTEMAS

EXPERIENCIA
DE TRANSCOM
(ISO 9001+ COPC+ UNE-EN 15838)

Marcos Tercero Fernndez


Responsable Regional Business Quality & Customer Experience Manager
Iberia & Latam
Transcom WorldWide
Experiencia de creacin de un Sistema de Gestin de acuerdo a las normas
ISO 9001, COPC y la UNE-EN 15838 en un Contact Center
Durante aos en el mundo del Contact Center la aplicacin de estndares de
Calidad ha sido enfocada hacia la implementacin de la ISO 9001 como norma
generalista de Gestin de Calidad y COPC (Customer Operations Performance
Center) como modelo de estandarizacin de alto rendimiento especfico para
un Contact Center.
No es hasta el ao 2009 cuando es aprobada por la Comisin Europea la norma EN 15838: Centros de contacto con el cliente. Requisitos para la prestacin
del servicio.
Esta norma europea que nace como necesidad de proteccin del consumidor
de servicios de atencin telefnica se convierte rpidamente en Francia en la
norma referencia del sector del Contact Center y no es hasta finales de 2012
cuando se introduce en Espaa de la mano de un piloto de certificacin dirigido por AENOR en el que Transcom participa exitosamente con la certificacin
de los servicios que presta en Len.
Cuando entro a formar parte de Transcom a comienzos de 2012 me encuentro
con una compaa muy orientada a resultados y a ciertos procesos clave de negocio, pero la ausencia de un Sistema de Gestin slido le haca tener debilidades respecto de sus competidores en un mercado muy agresivo y de constante cambio.

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INTEGRACIN DE SISTEMAS

En ese momento se piensa por parte de la Alta Direccin de la compaa en la


consecucin de una certificacin. La oportunidad de ser pioneros en Espaa
con la norma UNE-EN 15838 supuso a Transcom un reto muy bonito con el que
empezar a implantar un Sistema de Gestin.
El proyecto de certificacin bajo la norma UNE-EN 15838 nos permiti como
compaa conseguir los siguientes hitos:

ggEnfocar a la organizacin hacia la gestin por procesos a travs de un


slido Sistema de Gestin.

ggInterconectar reas y departamentos, antes aislados en su trabajo


diario, mediante la gestin por procesos.

ggDar visibilidad holstica al Comit de Direccin de las problemticas


del centro de Len as como de los planes de mejora implementados.

ggSer la primera compaa en Espaa en certificarse bajo la norma UNEEN 15838.


Sin duda alguna la norma UNE-EN 15838 fue el sistema vehicular por el que se
introdujeron en los servicios de Len nuevos procesos y se reajustaron otros,
sin embargo sin la ayuda de la norma ISO 9001 y COPC no hubiese sido posible realizarlo.
Fases del proyecto de implementacin
La siguiente infografa resume las fases de creacin del Sistema de Gestin y
la implementacin del mismo.

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INTEGRACIN DE SISTEMAS

Interpretacin de la norma UNE-EN 15838


Lo primero a realizar en el proyecto de certificacin fue la comprensin y traduccin de la norma a la realidad de los servicios del Contact Center. Para ello
junto con AENOR se establecieron reuniones peridicas con el equipo de proyecto para asegurar que todos los interesados (Transcom como organizacin
a cumplir con los requisitos de la norma y AENOR como entidad certificadora) entendamos uno por uno todos los puntos que comprendan el estndar
europeo: qu se entenda por sistemas de seguridad robustos en el mbito de la proteccin de datos, cmo podamos salvar la gestin de las quejas
de usuarios finales si no era una parte incluida en el contrato con nuestras organizaciones cliente, cmo se interpretaban algunos indicadores obligatorios
del anexo A, etc.
Este ejercicio de comprensin fue muy enriquecedor ya que tanto auditor
como auditado tenamos claro cmo se iban a interpretar los requisitos desde
un punto de vista de auditora lo que hizo ms sencillo el diseo de procesos.
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INTEGRACIN DE SISTEMAS

Diseo y adaptacin de procesos de acuerdo a la ISO 9001, UNE-EN 15838 y


COPC
El Sistema de Gestin fue elaborado a partir de los estndares de Calidad: ISO
9001 (en su versin del 2008), COPC (en su versin 5.2) y UNE-EN 15838.
La norma ISO 9001 sirvi de base en la elaboracin del Sistema de Gestin. La
experiencia en el uso de esta norma generalista fue muy til a la hora de establecer los macroprocesos de la compaa y los requisitos generales de sistema.

Una vez definida la base, el siguiente paso fue establecer los pilares del Sistema de Gestin mediante la definicin de procesos ya especficos del Contact
Center que dieran cumplimiento a la norma UNE-EN 15838.

Por ltimo, de cara a asentar los cimientos y terminar de construir un Sistema


de Gestin de Alto Rendimiento se utilizaron enfoques especficos de la norma
COPC por parte del equipo de proyecto (para ello se necesit de coordinadores registrados COPC).
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INTEGRACIN DE SISTEMAS

Elaboracin de registros y documentacin asociada


Con la estructura del Sistema de Gestin ya definida el siguiente paso fue definir y documentar los procedimientos y registros. El documento principal del
sistema que se cre en un inicio fue el Manual de Calidad que si bien no es requerido por la norma UNE-EN 15838 s se vio necesario para describir el Sistema de Gestin con claridad, ya que permite de una ojeada conocer la idiosincrasia de la compaa as como el modelo de funcionamiento de la misma. La
gua para la realizacin del Manual fue la ISO 9001.
Actualmente, en la nueva versin de la norma ISO 9001:2015 no es requerido
un Manual de Calidad, pero por mi experiencia considero que es esencial para
estructurar convenientemente el Sistema de Gestin de la organizacin.
A partir del citado manual se elabor el compendio de procedimientos necesarios para el Sistema y los registros asociados.
Despliegue del Sistema de Gestin
Si bien es cierto que hasta el momento no he comentado la importancia de la
Alta Direccin en este tipo de proyectos, debo sealar lo fundamental que resulta el apoyo e implicacin de la misma, ya que el objetivo ltimo del proyecto no era obtener el sello en s mismo, sino disponer de un sistema de procesos
eficiente y que diese visibilidad del rendimiento de los mismos y de las oportunidades de mejora.
Se elaboraron monogrficos temticos por proceso para formar a los equipos
en sesiones de despliegue por rol y funcin. En este punto, es clave que las
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INTEGRACIN DE SISTEMAS

personas responsables de que funcionen los procesos conozcan sus tareas y


el impacto de sus actuaciones tanto en su trabajo diario como en el trabajo del
resto de reas dependientes de ello.
Durante meses se fueron implementando, reajustando y mejorando los procesos que componan el nuevo sistema de gestin.
Revisin, seguimiento, auditora y certificacin
Es fundamental en todo proceso de implantacin disponer de fases bien definidas de revisin y seguimiento. Semanalmente el equipo de proyecto haca
seguimiento del avance de implantacin de los procesos lo que permita la involucracin efectiva de los equipos y la creacin de pertenencia hacia su Sistema de Gestin.
Las auditoras fueron fundamentales a la hora de ajustar desviaciones de los
requisitos. Auditora interna Primera auditora preliminar AENOR Auditora
de Certificacin.
El partnership logrado con AENOR hizo que todo el proceso fuese sencillo
desde el comienzo y que el resultado final fuese todo un xito, alcanzando la
certificacin en la auditora final sin No Conformidades detectadas y con un
Sistema de Gestin robusto y eficaz que ha permitido a Transcom posicionarse como lder de Gestin de la Calidad en el sector, siendo distinguida durante los ltimos dos aos como Mejor Outsourcer en Gestin de la Calidad en los
CRC de ORO (premios de referencia en el sector).
En definitiva, el uso eficaz de los estndares referencia en el sector (UNE-EN
15838 y COPC) junto con la norma ISO 9001, han hecho que el Sistema de Gestin de la Calidad de Transcom sea todo un referente y lo que es ms importante, ha ayudado a la compaa a trabajar por procesos, a ser capaz de entender sus debilidades y fortalezas a partir del anlisis continuo de datos de
rendimiento de los mismos, a aportar un valor integral e integrador a las reas
que componen la compaa y a ofrecer servicios de alta calidad a sus clientes y por ende a encontrar el reconocimiento en el mercado mediante un posicionamiento ms holstico (consultora de procesos y gestin, experiencia de
cliente, calidad, BPO, etc.).

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