Analizando el ADN de

los líderes del Sector

Público y Privado

Hudson European I+D

 Introducción

¿Qué diferencias y similitudes tienen los altos directivos en el sector

público y privado?

Existen muchas diferencias a nivel organizativo en el sector público y

privado, pero… ¿hay diferencias en el estilo de liderazgo?

Frente a todos los prejuicios acerca de la eficiencia del sector público…

¿se pueden analizar objetivamente los comportamientos de éxito?

El propósito del presente estudio es explorar las diferencias entre los

estilos de liderazgo en el sector público y privado dentro del grupo de
altos directivos.

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METODOLOGÍA / MUESTRA DEL ESTUDIO
 Metodología

• El estudio se ha realizado utilizando nuestra herramienta de

autopercepción, Business Attitude Questionnaire (BAQ)

• El Cuestionario de Actitud Profesional, mide 25 rasgos de personalidad,

agrupados en 5 factores denominados los 5 GRANDES + Profesionalidad.
• Estabilidad Emocional

• Extraversión

• Orientación al Cambio

• Altruismo

• Responsabilidad

• + Profesionalidad

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 Metodología: Muestra

 Muestra de la Población Europea:

Altos Directivos (N, N-1, N-2)_____________ 1.185 profesionales

Sector Privado_________________________ 700 profesionales (59%)
Sector Público______________________ 485 profesionales (41%)

La comparativa del colectivo de Altos Directivos se realiza sobre una población

de 64.000 personas aprox. que han cumplimentado el cuestionario.

 Foco del Estudio Comparativo:

i. Altos Directivos: S. Público vs. S. Privado

ii. S. Público: Mujeres vs. Hombres alta dirección
iii. S. Público: Alta dirección vs. Mandos Intermedios
iv. S. Público: Altos directivos edad ±40

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RESULTADOS
 Resultados: Altos Directivos

Rasgos Diferenciales

- Más orientados al proceso y menos a la consecución de resultados,

muchas veces difíciles de precisar.

- Mayor peso al cumplimiento de normas y procedimientos. Sienten que

tienen menos autonomía en la forma de gestionar.
Sector Público - Más cómodos en lo abstracto, con ganas de innovar pero con una
visión pesimista acerca del cambio, y por tanto, menos perseverantes.

- Más centrados en políticas de largo plazo y en encontrar conceptos y

soluciones innovadoras, menos concretas y no orientadas al corto plazo.

- Actúan de manera menos competitiva y no prestan demasiada atención

a construir red de relaciones e influencias – pueden usar su autoridad.

- Más inclinados a “monitorizar” y menos a “facilitar”.

- Más inclinados a “controlar” y menos a “confiar”, poca autonomía.

- Más relajados y seguros en su trabajo.

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 S. Público: Altos Directivos; Mujeres vs. Hombres

Rasgos Diferenciales
Mujeres
- Mayores puntuaciones en Extraversión, especialmente en
Motivar a otros y utilización de un estilo de comunicación
abierto.

- Mayor apertura a los cambios

Rasgos Diferenciales

Hombres - Más orientados a la innovación y lo conceptual

- Menos persuasivos y autónomos – el peso de “las reglas”

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 S. Público: Directivos vs. Mandos Intermedios

Rasgos Diferenciales
Directivos
- Mayores puntuaciones en Extraversión: Líder, Persuasivo,
Motivador.

- Más resistentes al estrés y

- Más Estratégicos y menos meticulosos.

Rasgos Diferenciales

Mandos Intermedios - Rasgos de Extraversión y Liderazgo menos pronunciados

(Decisivo, Líder, Persuasivo, Motivador y Estratégico)

- Mayores puntuaciones en dimensiones centradas en la

operativa: Colaborador, Meticuloso y Racional.
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 S. Público: Altos Directivos

Rasgos Diferenciales

< 40 años: estilo de liderazgo menos autocrático o paternalista.

Mayor ambición personal para cambiar y hacer las cosas a su
manera. No suelen involucrar a otros en su toma de decisiones.

Altos Directivos No son muy optimistas. Desarrollan una actitud crítica y están
preparados para que otros cuestionen sus ideas.

> 40 años: destacan con mayores puntuaciones los rasgos;

estratégico, cooperador, motivador, líder.

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HIPÓTESIS CONTRASTADAS
 Hipótesis

SITUACIÓN RESULTADO ESTUDIO HUDSON

Los Altos Directivos de los sectores Público y
Complejidad comparable entre ambos tipos de Privado, muestran patrones semejantes de actitud
organizaciones profesional, salvo en lo abstracto / resultado
concreto y el largo / corto plazo.

El sector público es más estable, por lo que no Los Altos directivos del sector público puntúan alto
requiere una adaptación constante a las en pensamiento conceptual e innovación, pero son
circunstancias pesimistas en cuanto al cambio real conseguido.

Los Altos directivos del sector público están menos

Los directivos del sector público afrontan focalizados en resultados a corto plazo, pero son
interacciones complejas con multitud de más cautelosos y diligentes con el proceso y sus
stakeholders implicaciones más allá del resultado.

Los Altos directivos del sector público muestran un

Los directivos del sector público están altamente alto nivel de conceptualización y capacidad
involucrados en el establecimiento de política estratégica.

Los Altos directivos del sector público son menos

Los objetivos del sector público son menos optimistas sobre el resultados de sus iniciativas, y
concretos y inequívocos también menos perseverantes.

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CONCLUSIONES
 Conclusiones

La pregunta NO ES si los Altos Directivos del Sector Público, pueden

moverse hacia un estilo de liderazgo característico del Sector Privado …

Sino ….

¿Qué pueden aprender los altos directivos en uno

y otro sector, en términos de estilos de liderazgo?

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 Conclusiones

Sector Público Sector Privado

Aprender a: Aprender a:

• Mejorar la capacidad • Mayor foco en la

de crear relaciones estrategia a largo
positivas y plazo.
motivadoras, con los
grupos de interés
“stakeholders”
• Mayor pensamiento
• Mayor resistencia a conceptual y creativo.
la confrontación sin
resultar polémico

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 Preguntas para la reflexión…

¿Cuál sería el estado de nuestra economía si

los responsables empresariales hubieran sido
altos cargos del sector público?

¿Hasta qué punto se debe tomar como

referencia en el sector público el estilo de
liderazgo propio del sector privado?

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 Para la aplicación al IMAP, podemos relacionar
rasgos BAQ y competencias para crear un perfil

BAQ - Rasgos MODELO DE COMPETENCIAS 5+1

interperson
Gestión del
Conceptual

de equipos
Innovación

Relaciones
Organizaci

Construcci
Capacidad

Consecuci
Emprende

relaciones
Desarrollo
Entrenami

Influencia
Dirección

objetivos
decisión
Análisis

equipos
negocio

Inspirar
Gestión
ización

Red de
Visión

ón de

ón de
ento /

ales
dor

ón

de
Estabilidad emocional
Relajado
Optimista
Resistente al stress
Con decisión X X
Extraversión
Con liderazgo X
Comunicativo X X
Persuasivo X X
Motivador X X X X
Apertura
Abstracto X X X
Innovador X
Orientado al cambio X
Con mentalidad abierta X X X
Altruismo
Orientado a las personas X X X
Cooperador X
Orientado a la ayuda X X
Con soltura social X X
Responsabilidad
Organizado X X X
Meticuloso X X
Racional X X X X X
Perseverante X
Profesionalidad
Ambicioso X
Crítico X X X
Orientado a resultados X X X
Estratégico X X X X X
Autónomo X X

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