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Manual do Professor

Captulo 1

NDICE

CAPTULO 1

BEM-VINDO AO INCONSTANTE MUNDO DO TRABALHO


 ABERTURA DO CAPTULO
A mensagem deste captulo simples: o moderno local de trabalho j no mais o
que era uma ou duas dcadas atrs. Uma nova economia foi criada por foras de
mercado inelutveis: a globalizao, a tecnologia, o crescimento e declnio em setores
de trabalho, a diversidade cultural, a mudana das expectativas da sociedade, a
proliferao do esprito empreendedor e clientes inconstantes e exigentes. As
empresas tm usado os seguintes

mtodos para responder mudana:

Administrao da Qualidade Total, reduo dos quadros de pessoal, reengenharia,


foco nas competncias centrais, desmantelamento da hierarquia, redefinio do
expediente, reavaliao da remunerao do funcionrio, extino de cargos,
participao dos funcionrios nas decises e nfase na responsabilidade social e
tica. Os trabalhadores modernos enfrentam vrios desafios: mo-de-obra bimodal,
emprego impermanente, carreiras autodirigidas, trabalho em equipe e estilos de vida
estressantes.
 ESQUEMA PARA A AULA
Introduo
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Captulo 1

A Nova Economia
Globalizao
Mudanas tecnolgicas
As Trs Ondas de Tofler
Diversidade Cultural
Mudana nas Expectativas da Sociedade
Fique por Dentro: Tantos candidatos e os empregadores no conseguem
preencher as vagas
Esprito empreendedor
"O Cliente O Rei": Qualidade, Velocidade e Baixos Custos
A Nova Organizao
Trabalho Flexvel e Temporrio
Diversidade da mo-de-obra
Gesto da Qualidade Total
Reduzindo o Quadro de Pessoal
Fique por Dentro: a IBM Aprendeu uma Lio: No To Fcil Assim Cortar
Cargos na Europa
Reengenharia
Aproveitando os Pontos Fortes: Competncias Centrais
Desmantelando a Hierarquia
O Fim do das 9 s 18": O Horrio Flexvel
Remunerao flexvel
A Extino de Cargos e a Perda de Segurana do Cargo Tradicional
Delegando o Poder
Responsabilidade Social e tica
O Novo Funcionrio
Os Dois Tipos de Fora de Trabalho
Rotatividade
Direciona sua Carreira

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Captulo 1

Participa de Equipes
Lida com o Stress
Resumo
Respostas s Questes para Reviso e Discusso
Estudo de Caso: O Que Aconteceu com a Sears?
Exerccio de Habilidade: Identificando Diferenas Interculturais
ESQUEMA ANOTADO
Introduo
Duane Hartley, Willow Shire e Joaquin Carbanel so executivos que trabalham para
trs companhias diferentes, embora compartilhem uma caracterstica comum:
adaptam-se e administram em um mundo empresarial que passa por mudanas
constantes e radicais. Os trs corporificam os desafios tpicos enfrentados pelos
gerentes em tempos de mudanas bruscas. Na realidade, a maioria das organizaes
reavaliou suas estratgias e se reestruturou para competir com mais eficcia,
passando a aproveitar as oportunidades globais.
A Nova Economia
Esta seo examina as mudanas significativas que esto dando nova forma
economia (veja Quadro 1.1 do livro).
Globalizao. As fronteiras nacionais que costumavam isolar a maioria das empresas
das presses competitivas estrangeiras hoje praticamente no tm sentido nenhum
na definio dos limites operacionais de uma organizao. Entretanto, globalizao
no significa apenas fazer negcios alm das fronteiras nacionais. O termo tambm
significa aumento da competio para quase todo tipo de organizao. Duas foras

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principais tm governado a globalizao: a procura de novos mercados e a


necessidade de reduzir custos.
Notas:

Mudanas tecnolgicas. Duas dcadas atrs, poucos trabalhadores utilizavam fax,


internet ou e-mail, e os computadores ocupavam salas inteiras, e no o tampo de uma
escrivaninha. Os avanos na informtica e na tecnologia da comunicao modificaram
permanentemente o local de trabalho por alterarem o modo como a informao
criada, armazenada, utilizada e compartilhada.
Notas:

As Trs Ondas de Toffler. Alvin Toffler divide a histria em trs ondas


revolucionrias. A primeira onda foi a agricultura. At o sculo XIX, todas as
economias eram baseadas nas lavouras. A segunda onda foi a industrializao. Nos
primeiros dois teros deste sculo, a maioria dos pases desenvolvidos passou de
sociedades agrrias para sociedades baseadas em mquinas. A partir dos anos 1970,
a terceira onda, a informao, passou a substituir os cargos operrios de pouca
qualificao por oportunidades de trabalho para especialistas tcnicos, cultos e
qualificados, profissionais liberais e outros trabalhadores do conhecimento. Para um
exemplo de como mudou a composio da fora de trabalho durante o sculo XX,
veja o Quadro 1.2.

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Notas:

Diversidade cultural. Em 1960, apenas 32% das mulheres casadas participavam da


fora de trabalho americana. Ao final da dcada 1990, 61% de todas as mulheres com
idade para trabalhar tinham empregos, constituindo 47% do total da mo-de-obra. No
Brasil, 82% de todas as mulheres brasileiras com idade para trabalhar tinham
empregos, constituindo 40,4% do total da mo-de-obra. Outra questo de diversidade
o multiculturalismo. A proporo de pessoas com razes europias (principalmente,
portuguesas, hispnicas, italianas e alems), asiticas, latino-americanas e africanas,
aumentou durante as ltimas duas dcadas e continuar aumentando. As tendncias
de aumento da fora de trabalho feminina e do multiculturalismo esto ocorrendo nas
naes do mundo inteiro.
Notas:

Mudanas nas expectativas da sociedade. O termo responsabilidade social da


organizao ilustra o aumento das expectativas da sociedade em relao s
empresas. Espera-se que os executivos promovam padres ticos elevados. De fato,
poucas organizaes podem permitir-se receber publicidade negativa associada
percepo de serem socialmente irresponsveis ou eticamente repreensveis.
Notas:

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FIQUE POR DENTRO


Tantos candidatos e os empregadores no conseguem preencher as vagas.
A economia necessita de trabalhadores do conhecimento, e eles sero bem pagos
por seus servios. Mesmo com o impressionante declnio dos cargos de pouca
qualificao, muitos trabalhadores no dispem da formao e nem da flexibilidade
para explorar oportunidades de trabalho na revoluo da informtica. Esta situao
ilustrada pelo caso da Lincoln Electric, que embora necessitasse de trabalhadores e
os trabalhadores necessitassem dos empregos, a maioria dos que se candidataram a
uma vaga na empresa no eram qualificados: no conseguiam operar com
trigonometria do curso colegial, interpretar desenhos tcnicos ou operar mquinas
controladas por computador.
Notas:

Esprito Empreendedor. As aberturas anuais de novos negcios aumentaram


assustadoramente no Brasil e em todo mundo (nos Estados Unidos, onde milhes de
novos negcios so abertos todo ano, esse nmero era de apenas 90.000 em 1950).
Esprito empreendedor o processo de iniciar um negcio, obtendo os recursos
necessrios e assumindo os riscos e recompensas de ser proprietrio de uma
pequena empresa. O esprito empreendedor aumentou por diversas razes: os
indivduos desejam controlar seus prprios destinos; a reduo do quadro de pessoal
das empresas desempregou milhes de trabalhadores e gerentes; aqueles que

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possuem empregos percebem que so limitadas as oportunidades de avano na


carreira nas empresas que esto reduzindo seus quadros de pessoal; e as franquias
amenizaram o risco de ser proprietrio de uma pequena empresa.
Notas:

O Cliente O Rei: Qualidade, Velocidade e Baixos Custos. Os clientes esto


conduzindo a economia atual. O sucesso de longo prazo s pode ser alcanado
mediante a satisfao de clientes refinados que exigem atendimento rpido, alta
qualidade e valor. Uma recente pesquisa de opinio junto a altos executivos revelou
que a satisfao do cliente o aspecto mais decisivo no sucesso empresarial: mais
importante at do que o desempenho financeiro, a competitividade e o marketing. A
seguinte definio de qualidade reflete esta perspectiva: "Qualidade o que o cliente
diz que ".
Notas:

A Nova Organizao
A nova organizao resultado de mudanas ocorridas no mercado. Conforme se
pode ver no Quadro 1.3 do livro, a nova organizao mais flexvel e mais capaz de
responder ao seu ambiente.

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Trabalho Flexvel e Temporrio. Trabalhadores permanentes limitam as opes de


gerentes que esto diante de um mercado em constante mudana. Para reduzir
custos e aumentar a flexibilidade, muitas companhias esto convertendo empregos
permanentes em empregos temporrios ou contratos de trabalho por tempo
determinado.
Notas:

Diversidade da mo-de-obra. As organizaes tm reagido diversidade


multicultural e s mudanas na composio da fora de trabalho de diversas
maneiras: implementando, por exemplo, programas para aumentar a conscincia e a
compreenso da diversidade, e reduzir os esteretipos. Muitas companhias tm
respondido ao aumento do nmero de mulheres trabalhadoras e de casais com duas
carreiras com programas de benefcios favorveis famlia: assistncia peditrica e
geritrica, por exemplo, horrios flexveis, compresso da semana de trabalho,
licenas no remuneradas e assistncia relocao de membros da famlia dos
funcionrios.
Notas:

Gesto da Qualidade Total (TQM). Como resposta competio global e a clientes


exigentes, o TQM enfatiza a satisfao do cliente pela melhoria contnua de todos os
processos organizacionais. Em 1950, W. Edwards Deming, um especialista

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americano em qualidade, ensinou gerentes japoneses a utilizar a anlise estatstica


dos processos de produo para aumentar a quantidade e a qualidade da produo.
Depois do sucesso dos produtos japoneses no mercado, os gerentes americanos
reagiram desenvolvendo o TQM. Para uma anlise do TQM, veja o Quadro 1.4 do
livro.
Notas:

Reduzindo o Quadro de Pessoal. A maioria das 500 maiores da Fortune realizou


cortes drsticos em seu pessoal. Os crticos acreditam que a reduo em massa
uma moda passageira, uma maneira de aumentar o retorno do investimento para os
acionistas. Os seus partidrios dizem que ela necessria para manter a
competitividade em um mercado global em rpida transformao. Dados recentes
sugerem que a maioria das organizaes utiliza o processo estrategicamente,
reduzindo operaes que ficaram com excesso de pessoal e, ao mesmo tempo,
aumentando pessoal em reas que adicionam valor.
FIQUE POR DENTRO
A IBM aprendeu uma lio: No to fcil assim cortar quadros na Europa. Em
reao a uma perda de 1,7 bilho de dlares em suas operaes europias, a IBM
ameaou eliminar 1.300 cargos na IBM francesa. Mas os sindicatos franceses
moveram processos e venceram, frustrando os planos da IBM. Na Espanha,
Alemanha e Itlia, a IBM tambm teve de lidar com processos judiciais ao longo de
seus planos de reestruturao. Sindicatos fortes, legislao trabalhista rgida, altos
ndices de desemprego e governos favorveis mo-de-obra tornam muito mais
difceis cortar quadros na Europa do que no Brasil e Estados Unidos.

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Notas:

Reengenharia. O processo de reengenharia a resposta de uma companhia a


mudanas rpidas e drsticas no mercado. A reengenharia pede que os gerentes
repensem a natureza da organizao e reinventem os processos para produzir e
distribuir bens ou servios. Ao pratic-la, os gerentes consideram como seriam os
processos de trabalho e as estruturas organizacionais se estivessem recomeando.
Seus adeptos propem que, com o passar do tempo, as organizaes desenvolvem
processos e depois se algemam a eles apesar de mudana nas condies.
Aproveitando os Pontos Fortes: Competncias

Centrais. O crescimento de

conglomerados como o Grupo Votorantim, a ITT ou a Litton Industries reforaram a


convico que vigorava nos anos 1970: as organizaes eficazes eram diversificadas;
em outras palavras, elas reduziam seus riscos mediante a participao em mltiplos
negcios. As organizaes contemporneas se dedicam a competncias centrais
(aquilo que elas fazem melhor) e liquidam ou fecham negcios perifricos.
Notas:

Desmantelando a Hierarquia. As corporaes verticalmente integradas das dcadas


de 1960 e 1970 controlavam suas operaes por meio da propriedade das unidades
que fabricavam seus produtos, criando departamentos centralizados para monitorar
as decises de seus gerentes, fundindo-se com fornecedores de matrias-primas e

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controlando as atividades de apoio por meio de pessoal prprio. As organizaes


contemporneas cortam custos, aumentam a flexibilidade e se dedicam a suas
competncias centrais das seguintes formas: terceirizando atividades de

apoio;

associando-se com outras empresas, fornecedores e clientes; descentralizando a


tomada de decises; delegando poder aos gerentes e substituindo departamentos
independentes por equipes interdependentes.
Notas:

O Fim do das 9 s 18: O Horrio Flexvel. Resqucio da dcada de 1950, quando


o trabalho s podia ser medido em um escritrio ou fbrica, o expediente est com
seus dias contados. Dada a globalizao das oportunidades e a mobilidade das
telecomunicaes, os trabalhadores freqentemente esto a postos 24 horas por dia,
eliminando com isso a separao entre trabalho e tempo pessoal.
Notas:

Remunerao Flexvel. No passado, a antigidade no emprego e o nvel do cargo


geralmente determinavam a escala salarial. Tendncias recentes, como a
remunerao de faixa ampla, vinculam a remunerao produtividade pessoal e aos
lucros da empresa. Reduzindo o nmero de faixas salariais e nveis dos cargos a
umas poucas faixas amplas, esse tipo de remunerao permite s empresas vincular
a remunerao s habilidades e contribuies individuais.

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Notas:

A Extino de Cargos e a Perda da Segurana do Cargo Tradicional. Durante a


Revoluo Industrial, as empresas fabris exigiam que os empregados executassem
funes especializadas em seus cargos. As organizaes, contudo, esto extinguindo
cargos mediante a substituio do cargo tradicional por uma mo-de-obra
contingente, como prestadores de servios, temporrios, free lancers, consultores e
contratados

por

tempo

determinado,

mudando

com

isso

relao

empregador/empregado. Em lugar da segurana no emprego, as organizaes


modernas oferecem aos trabalhadores maior flexibilidade e autonomia. Os
trabalhadores so contratados para desenvolver projetos e so retidos, transferidos
ou dispensados conforme as necessidades. A extino de cargos uma questo de
tempo e, por isso, nos prximos 15 a 20 anos, a fora de trabalho consistir em trs
classes: (1) trabalhadores permanentes que permitem empresa manter suas
competncias centrais; (2) trabalhadores contratados por um perodo determinado; e
(3) trabalhadores em tempo parcial contratados conforme as necessidades.
Notas:

Delegando o Poder. Tradicionalmente, os papis de gerentes e trabalhadores eram


definidos: aos gerentes cabia o planejamento e o raciocnio; aos trabalhadores cabia
fazer aquilo que lhes era ordenado. As organizaes modernas tm transferido a

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autoridade e responsabilidade relativas ao cargo, dos gerentes para os trabalhadores,


no processo conhecido como delegao de poder, que ocorre por trs motivos.
Primeiro, os trabalhadores tm hoje muito mais formao e treinamento do que no
comeo do sculo e muitas vezes sabem mais sobre seus trabalhos do que os
gerentes. Em segundo lugar, a competio global exige que as organizaes tomem
decises e implementem mudanas rapidamente. Em terceiro, a reestruturao
eliminou muitos postos gerenciais de nvel mdio e achataram as estruturas
empresariais, deixando os gerentes de nvel inferior com mais trabalhadores para
supervisionar.
Notas:

Responsabilidade Social e tica. O Quadro 1.5 mostra que as empresas tm hoje


mais responsabilidade social. Entretanto, a sociedade espera ainda mais. O papel das
empresas deve ir alm da obedincia lei, melhoria da eficincia, crescimento da
produtividade e maximizao dos lucros e, por isso, elas j no podem basear suas
decises empresariais apenas no utilitarismo: a avaliao das aes em termos de
garantir o maior bem para o maior nmero de pessoas. preciso tambm que sejam
respeitados os direitos do indivduo: privacidade, liberdade de expresso e julgamento
justo.
Notas:

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O Novo Funcionrio
O Quadro 1.6 do livro ilustra como mudou o papel do novo funcionrio.
Os Dois Tipos de Fora do Trabalho. Muitos cargos fabris de alta remunerao
foram substitudos por equipamento automatizado, reestruturados em cargos que
exigem maiores habilidades tcnicas, ou migraram para outros pases onde a mode-obra mais barata. O resultado uma fora de trabalho bimodal: trabalhadores de
pouca qualificao que recebem salrio mnimo e trabalhadores altamente
qualificados e bem remunerados, os tcnicos ou profissionais especialistas (veja
Quadro 1.7). Os trabalhadores com pouca qualificao se defrontam com baixos
salrios, carreiras limitadas e reduzido poder de barganha com os empregadores. Os
de alta qualificao tm perspectivas de obter segurana financeira e oportunidades
de avano na carreira.
Notas:

Rotatividade. A reengenharia, a reduo de quadros de pessoal, a terceirizao e a


extino de cargos esvaziaram o contrato informal de lealdade outrora existente entre
trabalhadores e empregadores e o substituram por um novo acordo. Os
empregadores no fazem nenhuma promessa aos trabalhadores exceto a do
emprego, enquanto sua contribuio para a meta da organizao exceder seu custo.
Os trabalhadores reordenaram suas lealdades da seguinte forma: primeiro, para suas
equipes ou projetos; segundo, para suas profisses e, terceiro, para seus
empregadores. Hoje, eles tm o direito de exigir trabalho interessante acompanhado
de liberdade e recursos para sua boa execuo, remunerao com base no

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desempenho e oportunidades para aprender habilidades que aumentem seu valor no


mercado. Contudo, eles so responsveis por suas prprias carreiras.
Notas:

Direciona Sua Carreira. A informtica encurtou o ciclo de vida dos produtos, o


conhecimento e as habilidades relativas ao trabalho. Os trabalhadores mudaro de
carreira trs a quatro vezes em suas vidas profissionais. Fazer isso exigir que
aprendam novas habilidades. Dessa forma, eles precisam assumir responsabilidade
por suas carreiras e encarar o aprendizado como um processo para a vida toda.
Notas:

Participa de Equipes. O trabalho em equipe pode ser um desafio para trabalhadores


que cresceram em culturas que incentivam a realizao individual. As habilidades de
comunicao contribuem para o sucesso de equipes de alto desempenho: habilidades
para resolver problemas, para tomar decises em grupo e habilidades interpessoais,
como as de escutar atentamente e solucionar conflitos.
Notas:

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Lida com o Stress. Enquanto o stress pode ser motivador, a mudana rpida e
inesperada pode produzir efeitos negativos nos funcionrios. A reduo dos quadros
de pessoal e a reengenharia fizeram com que muitos funcionrios assumissem novas
tarefas e trabalhassem mais sem aumento de salrio ou segurana no emprego. Por
isso, um ambiente desse tipo pode ser estressante para eles.
Notas:

2Resumo

1. A globalizao aumentou a competio e proporcionou oportunidades para as


organizaes oferecerem produtos e servios em escala mundial. Para prosperarem,
as empresas precisam ser flexveis e ter capacidade de reao.
2. A primeira onda foi a agricultura; a segunda, a industrializao e a terceira, a
informao. A agricultura representa 5% do emprego nas naes industrializadas;
enquanto os empregos fabris ou industriais esto em declnio.
3. Os elementos fundamentais no TQM so: foco no cliente, melhoria contnua,
melhoria da qualidade, a mensurao da produo e a participao dos funcionrios
no poder.
4. Para manter a competitividade, as organizaes esto praticando a reengenharia
dos processos de trabalho. Em vez da mudana gradativa, a reengenharia exige que
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todos os processos de trabalho sejam reavaliados a partir do zero, provocando assim


mudanas drsticas na produtividade.
5. A fora de trabalho contingente inclui consultores, trabalhadores temporrios, em
tempo parcial, contratados por tempo determinado ou numa base no permanente.
6. A fora de trabalho bimodal representa, numa ponta, trabalhadores de baixa
qualificao, que ganham pouco acima do salrio mnimo, e, na outra ponta,
profissionais de alta qualificao e remunerao, tcnicos ou profissionais
qualificados.
7.

lealdade-pela-segurana-no-emprego

foi

irrevogavelmente

quebrada.

segurana de longo prazo no emprego incompatvel com a flexibilidade requisitada


pela competio global. Portanto, os funcionrios se tornaram mais leais aos seus
grupos de trabalho e profisses do que aos seus empregadores.

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