CONGRESO NACIONAL DE GERENCIA DE

PROYECTOS PMI 2007

Reconocimientos y Recompensas
factores claves de éxito en proyectos
de fusión
Ana López Cueva
Banco de Crédito>> BCP>>

Session # 2 – Track C

PMI Capítulo Perú

 Areas de la dirección de proyectos
DIRECCION DE PROYECTOS

10. Gestión de
4. Gestión de 7. Gestión de
la
la Integración los Costos
Comunicación

5. Gestión del 8. Gestión de 11. Gestión

Alcance la Calidad del los Riesgos

12. Gestión
6. Gestión del 9. Gestión de
del las
Tiempo los RRHH
Adquisiciones

PMI Capítulo Perú

 Areas de la dirección de proyectos
9.2 Adquirir el 9.3 Desarrollar 9.4 Gestionar
9.1 Planificación
equipo del el equipo del el equipo del
de los RRHH
proyecto Proyecto Proyecto

9.1 9.39.4
•Entradas •Entradas
•Entradas
•Herramientas •Herramientas
•Herramientas
•Salidas +Reconocimientos
+Evaluación de y Ganar –Complejidad
perder Ganar - Ganar
+Plan de gestión rendimiento
Recompensas
-Reconocimientos y •Salidas
•Salidas
recompensas

Evaluación Políticas de
Duración del la
Rendimiento organización

Cantidad y
Calidad de la culturales
Diferencias
Comportamiento deseado comunicació
n

PMI Capítulo Perú

 Evaluación del rendimiento
Por que evaluar?
Organizaciones
Personas

€ 25,000

€ 20,000

€ 15,000

€ 10,000

€ 5,000

€0
Buffet Suite

Identificación Medición Gestión

“No todo lo que se puede medir es interesante, ni todo lo que

interesa se puede medir”
(Einstein)
PMI Capítulo Perú
 Evaluación del rendimiento
Razones para evaluar

Aumentos
Promociones
Despidos

Razones para
evaluar

Saber como marcha Saber lo que piensa

el trabajo el jefe

PMI Capítulo Perú

 Métodos para evaluar
•Tradicionales
•Escalas gráficas
•Selección forzada
•Investigación de campo
•Método de los incidentes críticos
….…los métodos tradicionales son burocráticos, rutinarios,
repetitivos y consideran a la evaluación como un fin y no
como un medio

PMI Capítulo Perú

 Métodos para evaluar
•Nuevos Enfoques
Planificación estratégica
Estrategia Formulación estratégica

Planificación Implementación estratégica: visión a tres años

estratégica

Actividades Claves “Marco conceptual”

Planes de negocio
Objetivos estratégicos - (fines o metas)
Acciones estratégicas - (medidas o iniciativas para lograr los fines)
Plan financiero - (cuantificación financiera)

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 Métodos para evaluar
•Nuevos Enfoques (continuación)
Definir indicadores
•Financieros
•Ligados al cliente
•Internos
•Innovación

Integrador de las prácticas de RRHH

(…...recompensas, desarrollo, retención ..)
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 Recompensas – Tipos de planes

No busques soluciones perfectas. Cada alternativa tiene ventajas e inconvenientes.

El peso de la balanza.

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 Casos prácticos
“fusiones”

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 Fusiones
Una fusión es la unión de dos o más personas jurídicamente
independientes que deciden juntar sus patrimonios y formar una
nueva sociedad. Si una de las sociedades que se fusionan, absorbe
el patrimonio de las restantes, estamos frente a una fusión por
absorción.

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 Fusiones (continuación)

Inicrédito <- Comercial Italiana

Década 80’s
RJR Nabisco<-Kolhberg Kravis(*)

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 Entorno de un proyecto de fusión
Culturas y Valores
Individuo Organización
“..Sistemas son
mejores”

“..Valores y practicas,
superiores”
Contrato formal y psicológico
Arrogancia “..Somos mejores”

•Incertidumbre, ansiedad, stress •Cargos duplicados

•Falta de tolerancia. •Conflictos culturales
•Sensación de que unos pierden y •Resistencia a la mudanza
otros ganan, dudas.
Clientes
•Diferencia de beneficios
•Falta de comunicación.
•Percepción de la nueva
•Competencia interna ¿Quién? empresa
¿Puedo? ¿Cómo? llegar a un
puesto. •Se afecta la moral y la
productividad
PMI Capítulo Perú •Quiebre contrato “psicológico”
 Caso 1: Fusión
B.Santander – B.Sur
Antecedentes
Año 1,999
España: Fusión de Bancos Españoles: Santander S.A y Central Hispano S.A que dio
origen al BANCO SANTANDER CENTRAL HISPANO (BSCH).
Perú (mayo 1,999). Fusión de Banco Santander Perú y Banco Sur dio origen al
BANCO SANTANDER CENTRAL HISPANO (BSCH).
Plantilla de empleados : 2,700
Restricciones. Plazo de la SBS - Noviembre 1,999
Supuesto.
•Recursos disponibles al 100%
•Disponibilidad de presupuesto
•Proceso de fusión previos
• Poca movilidad laboral
Riesgo. Perdida del personal clave
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 Caso 1: Fusión
B.Santander – B.Sur

•Identificación de los sentimientos en los diferentes niveles.

•Competencia interna ¿Quién? ¿Puedo? ¿Cómo? llegar a un puesto.

“..Sistemas son
mejores”

“..Valores y practicas,
superiores”
“.. Consolidar información,
políticas y procedimientos..”
“..Somos mejores”

•Identificar los actores claves del proceso

Motivar?
Retener?
Recompensa Mantener?

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 Caso 1: Fusión
B.Santander – B.Sur
Logros
•Cumplir con el alcance, fecha y con la calidad esperada
•Comprometer a las personas involucradas
•Identificar las personas claves
•Aprovechar el “know how” de las fusiones previas

Dificultades.
•Gestión de los equipos “competencia interna”.
•Cambio año 2000.
•Temores propios a situación laboral futura que impactan a la efectividad y
rendimiento
•Falta de metodología para la gestión de proyectos.
•Diversidad de tecnologías.
•Requerimientos de información según estándares de la casa matriz.

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 Caso 1: Fusión
B.Santander – B.Sur
Acciones efectivas
•Asignación de Líder reconocido, visible y accesible
•Comunicación constante y a través de un solo canal
•Reuniones de “acercamiento”
•Establecimiento de recompensas
•Seguimiento constante
•Identificación del personal clave
•Políticas organizaciones: Gestión de la desvinculación laboral, seguros

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 Caso 2: Fusión por absorción
BSCH - BCP

Antecedentes
Año 2002
Fusión por absorción de Banco de Crédito del Perú y Banco Santander Perú.
Empleados aprox. 8,000
Restricciones. Plazo de la SBS 28 Febrero 2003
Supuestos :
•Proceso de fusión previos
•Recursos disponibles al 100%
•Disponibilidad de presupuesto

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 Caso 2: Fusión por absorción
BSCH - BCP

•Competencia interna ¿Quién? ¿Puedo?

¿Cómo? llegar a un puesto.

Cultura

“..Sistemas son
mejores”

“..Valores y practicas,
superiores” “.. Consolidar información,
políticas…...”
“..Somos mejores”

•Sentimiento de perdida
•Desvinculación
•Pérdida de directivos
Motivar?
Retener?
Recompensa Mantener?
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 Caso 2: Fusión por absorción
BSCH - BCP
Logros
•Cumplir con el alcance, fecha y con la calidad esperada
•Comprometer a las personas involucradas
•Identificar las personas claves
•Asignación de Líder carismático
•Aprovechar el “know how” de las fusiones previas

Dificultades.
•Temores propios a situación laboral futura que impactan a la efectividad y
rendimiento
•Desconocimiento de los productos.
•Diversidad de tecnologías.

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 Caso 2: Fusión por absorción
BSCH - BCP
Acciones efectivas
•Asignación de Líder reconocido, visible y accesible
•Participación activa de la PMO. Utilización de metodología
•Involucramiento del usuario
•Comunicación constante y transparente
•Identificación del personal clave
•Planificación de las recompensas (comprada) individual
•Políticas organizaciones: Gestión de la desvinculación laboral,
reinserción laboral y seguros de salud.
•Otorgamiento de concesiones (TC preferencial)

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 CONCLUSIONES
•Para recompensar es necesario medir
•Los proyectos de fusiones son altamente complejos
•Hoy en día “Hacer gerencia de proyectos es indispensable
para los resultados de su negocio.”
•Nosotros como directivos, project manager debemos de ser
concientes de los distintos tipos de planes de recompensas
del rendimiento, de sus ventajas y desventajas y la
condiciones que favorecen a cada tipo de plan.
•El éxito depende de los equipos

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 Contact Information
• Name/Company
Banco de Crédito>>BCP>>
• Phone Contact
(511) 92770569
• Email
analopezc@gmail.com
• Session # 2 – Track C

PMI Capítulo Perú

 Fusiones y Adquisiciones en
América Latina

PMI Capítulo Perú

 Fusiones y Adquisiciones en el
Perú
• Grupo Luksic de Chile adquiere el Banco del Libertador,
• Grupo Errázuriz de Chile adquiere el Banco República,
• Banco Sudameris, filial de la Banca Commerciale de Italia adquiere el Banco
de Lima.
• Banco Santander de España adquiere el Banco Interandino; asimismo
adquiere el Banco Mercantil.
• Grupo Luksic de Chile y el Banco Central Hispano de España adquieren el
Banco del Sur.
• Banco de Crédito BCP adquiere Banco Santander Central Hispano
• Grupo Mapfre de España adquiere la Compañía de Seguros El Sol Nacional.
• The Bank of Nova Scotia de Canadá, adquiere el Banco Sudamericano.
• The Coca Cola Company adquirió el 50% de la Corporación Inca Kola (dueña de
la marca) y el 23.66 % de la Corporación José R. Lindley (la embotelladora).

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