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Teoria da Criao do Conhecimento Organizacional


No captulo anterior, vimos que a abordagem caracterstica da filosofia ocidental ao
conhecimento foi profundamente moldada pelo modo como os tericos organizacionais tratam o
conhecimento. A diviso cartesiana entre sujeito e objeto, conhecedor e conhecido, deu origem a
uma viso da organizao como mecanismo para "processamento de informaes". Segundo
essa viso, uma organizao processa informaes a partir do ambiente externo, para se adaptar
a novas circunstncias. Embora tenha demonstrado sua eficcia no sentido de explicar como as
organizaes funcionam, tal viso tem uma limitao fundamental. Do nosso ponto de vista, ela
na realidade no explica a inovao. Quando as organizaes inovam, elas no s processam
informaes, de fora para dentro, com o intuito de resolver os problemas existentes e se adaptar
ao ambiente em transformao. Elas criam novos conhecimentos e informaes, de dentro para
fora, a fim de redefinir tanto os problemas quanto as solues e, nesse processo, recriar seu
meio.
Para explicar a inovao, precisamos de uma nova teoria da criao do conhecimento
organizacional. Assim como qualquer abordagem ao conhecimento, esta ter sua prpria
"epistemologia" (a teoria do conhecimento), embora bastante diversa da abordagem ocidental
tradicional. A pedra fundamental da nossa epistemologia
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a distino entre o conhecimento tcito e o explcito. Como veremos neste captulo, o segredo para a
criao do conhecimento est na mobilizao e converso do conhecimento tcito. E como estamos
preocupados com a criao do conhecimento organizacional, em oposio criao do conhecimento
individual, nossa teoria tambm ter sua prpria "ontologia", preocupada com os nveis de entidades
criadoras do conhecimento (individual, grupai, organizacional e inte-rorganizacional). Neste captulo,
apresentamos nossa teoria da criao do conhecimento, tendo em mente as duas dimenses epistemolgica e ontolgica da criao do conhecimento. A Figura 3-1 apresenta as dimenses
epistemolgica e ontolgica em que ocorre a "espiral" da criao do conhecimento. A espiral surge
quando a interao entre conhecimento tcito e conhecimento explcito eleva-se dinamicamente de um
nvel ontolgico inferior at nveis mais altos.

Figura 3-1. Duas dimenses da criao do conhecimento.


O ncleo de nossa teoria est na descrio do surgimento dessa espiral. Apresentamos os quatro modos de
converso do conhecimento criados a partir da interao entre o conhecimento tcito e o conhecimento
explcito. Esses quatro modos que denominamos socializao, externalizao, combinao e
internalizao constituem o "motor" do processo de criao do conhecimento como um todo. Esses
modos so o que o indivduo experimenta. So tambm os mecanismos atravs dos quais o conhecimento
individual articulado e "amplificado" na organizao. Depois de apresentar esses
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quatro modos e ilustr-los com exemplos, descreveremos as cinco condies que permitem ou promovem
esse modo em espiral da criao do conhecimento organizacional. Apresentamos tambm um processo de
cinco fases atravs do qual o conhecimento criado ao longo do tempo dentro da organizao.

Conhecimento e Informao
Antes de entrar nos detalhes da teoria, descreveremos as semelhanas e diferenas entre conhecimento e
informao. Trs observaes so necessrias aqui. Primeira, o conhecimento, ao contrrio da
informao, diz respeito a crenas e compromissos. O conhecimento uma funo de uma atitude,
perspectiva ou inteno especfica. Segunda, o conhecimento, ao contrrio da informao, est
relacionado ao. sempre o conhecimento "com algum fim". E terceira, o conhecimento, como a
informao, diz respeito ao significado. E especfico ao contexto e relacionai.
Em nossa teoria da criao do conhecimento organizacional, adotamos a definio tradicional de
conhecimento como "crena verdadeira justificada". Devemos observar, porm, que enquanto a
epistemologia tradicional do Ocidente se concentrou na "verdade" como atributo essencial do
conhecimento, ns destacamos a natureza do conhecimento como "crena justificada". Essa diferena de
enfoque introduz outra distino radical entre a viso do conhecimento na tradio epistemolgica
ocidental e a de nossa teoria sobre a criao do conhecimento. Enquanto a epistemologia tradicional
enfatiza a natureza absoluta, esttica e no-humana do conhecimento, em geral expressa em proposies e
pela lgica formal, consideramos o conhecimento como um processo humano dinmico de justificar a
crena pessoal com relao "verdade".
Embora os termos "informao" e "conhecimento" sejam usados com freqncia como termos
intercambiveis, existe uma ntida distino entre informao e conhecimento. Como diz Bateson (1979):
"A informao consiste em diferenas que fazem diferena" (p. 5). A informao proporciona um novo
ponto de vista para a interpretao de eventos ou objetos, o que torna visveis significados antes invisveis
ou lana luz sobre conexes inesperadas. Por isso, a informao um meio ou material necessrio para
extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou o reestruturando
(Machlup, 1983). Da mesma forma, Dretske (1981)
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argumenta o seguinte: "A informao um produto capaz de gerar conhecimento e a informao


que um sinal transmite o que podemos aprender com ela... O conhecimento identificado com
a crena produzida (ou sustentada) pela informao" (pp. 44, 86).
A informao pode ser vista de duas perspectivas: a informao "sinttica" (ou o volume de
informaes) e a informao "semntica" (ou o significado). Uma ilustrao da informao
sinttica encontra-se na anlise realizada por Shannon e Weaver (1949), na qual o fluxo de
informaes medido sem levar em considerao o significado inerente, embora o prprio
Shannon tenha admitido que essa forma de ver a informao problemtica. 1 O aspecto
semntico da informao mais importante para a criao do conhecimento, pois concentra-se
no significado transmitido. Se limitarmos o escopo da considerao apenas ao aspecto sinttico,
no poderemos captar a verdadeira importncia da informao no processo de criao do
conhecimento. Qualquer preocupao com a definio formal da informao levar a uma
nfase desproporcional no papel do processamento da informao, que insensvel criao de
novos conhecimentos a partir do mar catico e equvoco de informaes.
Assim, a informao um fluxo de mensagens, enquanto o conhecimento criado por esse
prprio fluxo de informao, ancorado nas crenas e compromissos de seu detentor. Essa
compreenso enfatiza que o conhecimento est essencialmente relacionado com a ao
humana.2 A discusso de Searle (1969) sobre o "ato da fala" tambm aponta a ntima relao

entre a linguagem e a ao humanas em termos da "inteno" e do "compromisso" dos falantes.


Como base fundamental para a teoria da criao do conhecimento organizacional, concentramos
nossa ateno na natureza ativa e subjetiva do conhecimento apresentada por termos como
"compromisso" e "crena", profundamente enraizados nos sistemas de valor dos indivduos.
Finalmente, tanto a informao quanto o conhecimento so especficos ao contexto e relacionais
na medida em que dependem da situao e so criados de forma dinmica na interao social
entre as pessoas. Berger e Luckmann (1966) argumentam que as pessoas que interagem em um
determinado contexto histrico e social compartilham informaes a partir das quais constrem
o conhecimento social como uma realidade, o que por sua vez influencia seu julgamento,
comportamento e suas atitudes. Da mesma forma, uma viso empresarial apresentada como uma
estratgia inequvoca por um lder
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transformada organizacionalmente em conhecimento por meio da interao com o ambiente


pelos membros da empresa, o que, por sua vez, afeta seu comportamento.

Duas Dimenses da Criao do Conhecimento


Embora j se tenha escrito muito sobre a importncia do conhecimento na gerncia, prestou-se
pouca ateno s formas de criao do conhecimento e de administrao do processo de criao
do conhecimento. Nesta seo, desenvolveremos uma estrutura conceituai em que as vises
tradicionais e no-tradicionais do conhecimento so integradas na teoria da criao do
conhecimento organizacional. Como mencionamos antes, nossa estrutura conceituai bsica
contm duas dimenses epistemolgica e ontolgica (ver Figura 3-1).
Comecemos pela dimenso ontolgica. Em termos restritos, o conhecimento s criado por
indivduos. Uma organizao no pode criar conhecimento sem indivduos. A organizao apoia
os indivduos criativos ou lhes proporciona contextos para a criao do conhecimento. A criao
do conhecimento organizacional, pois, deve ser entendida como um processo que amplia
"organizacionalmente" o conhecimento criado pelos indivduos, cristalizando-o como parte da
rede de conhecimentos da organizao. Esse processo ocorre dentro de uma "comunidade de
interao" em expanso, que atravessa nveis e fronteiras interorganizacionais. 3
Quanto dimenso epistemolgica, baseamo-nos na distino estabelecida por Michael Polanyi
(1966) entre conhecimento tcito e conhecimento explcito. O conhecimento tcito pessoal,
especfico ao contexto e, assim, difcil de ser formulado e comunicado. J o conhecimento
explcito ou "codificado" refere-se ao conhecimento transmissvel em linguagem formal e
sistemtica. O argumento de Polanyi sobre a importncia do conhecimento tcito na cognio
humana pode corresponder ao argumento central da psicologia Gestalt, que afirma ser a
percepo determinada em termos da forma na qual integrada no padro geral ou gestalt.
Entretanto, embora a psicologia Gestalt enfatize que todas as imagens so intrinsecamente
integradas, Polanyi observa que os seres humanos adquirem conhecimentos criando e
organizando ativamente suas prprias experincias. Assim, o conhecimento que pode ser
expresso em palavras e nmeros representa apenas a ponta do iceberg do conjunto de
conhecimentos como um todo. Como diz Polanyi (1966), "Podemos saber mais do que podemos
dizer" (p.4).4
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Na epistemologia tradicional, o conhecimento deriva-se da separao do sujeito e do objeto da


percepo; os seres humanos como sujeitos da percepo adquirem conhecimento mediante a
anlise dos objetos externos. Por outro lado, Polanyi argumenta que os seres humanos criam
conhecimento envolvendo-se com objetos, ou seja, atravs do envolvimento e compromisso
pessoal, ou o que Polanyi chama de "residir em". Saber algo criar sua imagem ou padro
atravs da integrao tcita de detalhes. Para entender o padro como um todo significativo,
necessrio integrar o corpo com os detalhes. Assim, o "residir em" rompe com as dicotomias
tradicionais entre mente e corpo, razo e emoo, sujeito e objeto, conhecedor e conhecido.
Portanto, a objetividade cientfica no constitui a nica fonte de conhecimentos. Grande parte de
nossos conhecimentos fruto de nosso esforo voluntrio de lidar com o mundo. 5

Embora Polanyi defenda o contedo do conhecimento tcito em um contexto filosfico,


possvel expandir sua idia em uma direo mais prtica. O conhecimento tcito inclui
elementos cognitivos e tcnicos. Os elementos cognitivos centram-se no que Johnson-Laird
(1983) chama de "modelos mentais", em que os seres humanos criam modelos do mundo
estabelecendo e manipulando analogias em suas mentes. Os modelos mentais, como esquemas,
paradigmas, perspectivas, crenas e pontos de vista, ajudam os indivduos a perceberem e
definirem seu mundo. Por outro lado, o elemento tcnico do conhecimento tcito inclui knowhow concreto, tcnicas e habilidades. importante observar aqui que os elementos cognitivos
do conhecimento tcito referem-se s imagens da realidade e vises para o futuro de um
indivduo, ou seja, "o que " e "o que deveria ser". Como discutiremos mais adiante, a
articulao dos modelos mentais tcitos, em uma espcie de processo de "mobilizao",
constitui um fator-chave para a criao de novos conhecimentos.
A Tabela 3-1 apresenta algumas distines entre o conhecimento tcito e o conhecimento
explcito. As caractersticas normalmente associadas aos aspectos mais tcitos do conhecimento
esto relacionadas esquerda, enquanto as qualidades correspondentes relativas ao
conhecimento explcito encontram-se direita. Por exemplo, o conhecimento da experincia
tende a ser tcito, fsico e subjetivo, enquanto o conhecimento da racionalidade tende a ser
explcito, metafsico e objetivo. O conhecimento tcito criado "aqui e agora" em um contexto
prtico especfico e implica o que Bateson (1973) chamou de qualidade "anloga". O
compartilhamento do conhecimento tcito entre indivduos atravs da comunicao constitui um
processo
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anlogo que exige uma espcie de "processamento simultneo" das complexidades dos
problemas compartilhados pelos indivduos. Por outro lado, o conhecimento explcito lida com
acontecimentos passados ou objetos "l e ento" e orientado para uma teoria independente do
contexto.6 criado seqencialmente pelo que Bateson chama de atividade "digital".
Tabela 3-1. Dois Tipos de Conhecimento

Conhecimento Tcito
(Subjetivo)
Conhecimento da experincia
(corpo)
Conhecimento simultneo
(aqui e agora)
Conhecimento anlogo
(prtica)

Conhecimento Explcito
(Objetivo)
Conhecimento da racionalidade
(mente)
Conhecimento seqencial
(l e ento)
Conhecimento digital
(teoria)

Converso do Conhecimento: Interao entre o Conhecimento Tcito e o


Conhecimento Explcito
Como discutimos no Captulo 2, a histria da epistemologia ocidental pode ser vista como uma
constante polmica em torno do tipo de conhecimento que mais verdadeiro. Enquanto os
ocidentais tendem a enfatizar o conhecimento explcito, os japoneses tendem a enfatizar o
conhecimento tcito. Em nossa viso, contudo, o conhecimento tcito e o conhecimento
explcito no so entidades totalmente separadas, e sim mutuamente complementares. Interagem
um com o outro e realizam trocas nas atividades criativas dos seres humanos. Nosso modelo
dinmico da criao do conhecimento est ancorado no pressuposto crtico de que o
conhecimento humano criado e expandido atravs da interao social entre o conhecimento
tcito e o conhecimento explcito. Chamamos essa interao de "converso do conhecimento".
No podemos deixar de observar que essa converso um processo "social" entre indivduos, e
no confinada dentro de um indivduo.7 Na viso raciona-lista, a cognio humana um
processo dedutivo de indivduos, mas um indivduo nunca isolado da interao social quando
percebe as coisas. Assim, atravs desse processo de "converso social", o conhecimento tcito e

o conhecimento explcito se expandem tanto em termos de qualidade quanto de quantidade


(Nonaka, 1990b).
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A idia de "converso do conhecimento" pode estar de acordo com o modelo ACT (Anderson,
1983; Singley e Anderson, 1989) desenvolvido na psicologia cognitiva. Esse modelo defende a
seguinte hiptese: para as habilidades cognitivas se desenvolverem, todo conhecimento
declarativo, que corresponde ao conhecimento explcito em nossa teoria, tem de ser
transformado em conhecimento processual, que corresponde ao conhecimento tcito, usado em
atividades como andar de bicicleta ou tocar piano. 8 Porm, como admitem Singley e Anderson,
o modelo ACT tem uma limitao. V a transformao como um caso especial, pois o interesse
de pesquisa deste modelo concentra-se na aquisio e transferncia do conhecimento processual
(tcito), no do conhecimento declarativo (explcito). Em outras palavras, os defensores desse
modelo consideram a transformao do conhecimento como sendo sobretudo unidirecional, de
declarativo (explcito) em processual (tcito), enquanto ns argumentamos que a transformao
interativa e em espiral.

Quatro Modos de Converso do Conhecimento


O pressuposto de que o conhecimento criado por meio da interao entre o conhecimento
tcito e o conhecimento explcito nos permite postular quatro modos diferentes de converso do
conhecimento. So eles: (1) de conhecimento tcito em conhecimento tcito, que chamamos de
socializao; (2) de conhecimento tcito em conhecimento explcito, que denominamos
externalizao; (3) de conhecimento explcito em conhecimento explcito, ou combinao; e (4)
de conhecimento explcito para conhecimento tcito, ou inter-nalizao. 9 Trs desses quatro
tipos de converso do conhecimento socializao, combinao e internalizao foram
tratados sob vrias perspectivas na teoria organizacional. Por exemplo, a socializao liga-se s
teorias dos processos de grupo e da cultura organizacional; a combinao tem suas razes no
processamento de informaes e a internalizao est intimamente relacionada com o
aprendizado organizacional. Entretanto, a externalizao foi meio negligenciada. 10 A Figura 3-2
apresenta os quatro modos de converso do conhecimento. Esses quatro modos de converso do
conhecimento sero discutidos detalhadamente, junto com exemplos da vida real.

Socializao: Do Conhecimento Tcito em Conhecimento Tcito


A socializao um processo de compartilhamento de experincias e, a partir da, da criao do
conhecimento tcito, como modelos mentais ou habilidades tcnicas compartilhadas. 11 Um
indivduo pode adquirir conhecimento tcito diretamente de outros, sem usar a linguagem. Os
aprendizes trabalham com seus mestres e aprendem sua arte no atravs da linguagem, mas sim
atravs da observao, imitao e prtica. No contexto dos negcios, o treinamento prtico
utiliza basicamente o mesmo princpio. O segredo para a aquisio do conhecimento tcito a
experincia. Sem alguma forma de experincia compartilhada, extremamente difcil para uma
pessoa projetar-se no processo de raciocnio do outro indivduo. A mera transferncia de
informaes muitas vezes far pouco sentido se estiver desligada das emoes associadas e dos
contextos especficos nos quais as experincias compartilhadas so embutidas. Os trs exemplos
a seguir ilustram como a socializao empregada pelas empresas japonesas dentro do contexto
de desenvolvimento de produtos.
O primeiro exemplo de socializao vem da Honda, que instituiu "sesses de brainstorming"
(tama dashi kai) reunies formais para discusses detalhadas destinadas a resolver
problemas difceis nos projetos de desenvolvimento. As reunies so realizadas fora do
ambiente de trabalho, na maioria das vezes em um hotel onde os participg. 70

pantes discutem os problemas bebendo saque, fazendo juntos as refeies e banhando-se juntos em uma
fonte de gua quente. As reunies no se limitam aos membros da equipe de projeto, mas sim esto
abertas a qualquer funcionrio interessado no projeto de desenvolvimento que est sendo realizado.
Nessas discusses, as qualificaes ou o status dos participantes nunca so questionados, mas h um tabu:
crticas sem sugestes construtivas. As discusses so realizadas com a compreenso de que " dez vezes
mais fcil criticar do que sugerir uma alternativa construtiva". Esse tipo de sesso de brainstorming no
privilgio da Honda, tendo sido usado por diversas outras empresas japonesas. Tambm no especfico
ao desenvolvimento de novos produtos ou servios, sendo usado tambm para desenvolver sistemas
gerenciais ou estratgias empresariais. Essas reunies no constituem apenas um frum para o dilogo
criativo, so tambm uma forma de compartilhar experincias e ampliar a confiana mtua entre os
participantes.12 So particularmente eficazes no sentido de compartilhar o conhecimento tcito e criar uma
nova perspectiva. Reorientam os modelos mentais de todos os indivduos em uma mesma direo, mas
no de modo forado. Ao contrrio, representam um mecanismo atravs do qual os indivduos buscam a
harmonia envolvendo-se em experincias fsicas e mentais.
O segundo exemplo, que mostra como uma habilidade tcnica tcita foi socializada, vem da Matsushita
Electric Industrial Company, sediada em Osaka. Um dos maiores problemas da empresa com o
desenvolvimento de uma mquina domstica de fazer po no final da dcada de 80 dizia respeito a como
mecanizar o processo de ligar a massa, que constitui essencialmente o conhecimento tcito que os
padeiros possuem. As massas preparadas por um padeiro e pela mquina foram radiografadas e
comparadas, mas no se obteve nenhum insight importante. Ikuko Tanaka, chefe de desenvolvimento de
software, sabia que o melhor po da regio era o do Osaka International Hotel. Para captar o
conhecimento tcito da arte de fazer a massa, ela e vrios engenheiros se ofereceram como voluntrios
para trabalhar na padaria do hotel. Fazer o mesmo po delicioso feito pelo padeiro-chefe no era fcil.
Ningum conseguia explicar por qu. Certo dia, porm, ela observou que o padeiro no estava apenas
esticando a massa, mas tambm a estava "torcendo", o que acabou sendo o segredo da fabricao do
delicioso po. Assim, ela socializou o conhecimento tcito do padeiro-chefe atravs da observao, imitao e prtica.
70

A socializao tambm ocorre entre os responsveis pelo desenvolvimento de produto e os clientes. As


interaes com os clientes antes do desenvolvimento do produto e aps seu lanamento no mercado so,
na verdade, um processo infinito de compartilhamento do conhecimento tcito e criao de idias para
aperfeioamento. A forma na qual a NEC desenvolveu seu primeiro computador pessoal um exemplo. O
processo de desenvolvimento do novo produto comeou quando um grupo da Semiconductor and IC
Sales Division concebeu uma idia de vender o primeiro kit de microcomputador do Japo, o TK-80, para
promover as vendas de equipamentos semicondutores. A venda do TK-80 ao pblico foi, em grande parte,
um rompimento radical com a histria da NEC de responder a pedidos de rotina da Nippon Telegraph and
Telephone (NTT). Inesperadamente, uma ampla variedade de clientes, de alunos do segundo grau a
profissionais entusiastas do computador, foi at o BIT-INN da NEC, um centro de servio no distrito de

Akihabara, em Tquio, famoso pela alta concentrao de lojas de produtos eletrnicos. O compartilhamento das experincias e os dilogos constantes com esses clientes na BIT-INN resultaram no
desenvolvimento do computador pessoal mais vendido da NEC, o PC-8000, alguns anos depois.

Externalizao: Do Conhecimento Tcito em Conhecimento Explcito


A externalizao um processo de articulao do conhecimento tcito em conceitos explcitos. E um
processo de criao do conhecimento perfeito, na medida em que o conhecimento tcito se torna
explcito, expresso na forma de metforas, analogias, conceitos, hipteses ou modelos. Quando tentamos
conceitualizar uma imagem, a expressamos basicamente atravs da linguagem a escrita uma forma
de converter o conhecimento tcito em conhecimento ar-ticulvel (Emig, 1983). Entretanto, as expresses
muitas vezes so inadequadas, inconsistentes e insuficientes. Essas discrepncias e lacunas entre as
imagens e expresses, contudo, ajudam a promover a "reflexo" e interao entre os indivduos.
O modo de externalizao da converso do conhecimento normalmente visto no processo de criao do
conceito e provocado pelo dilogo ou pela reflexo coletiva.13 Um mtodo utilizado com freqncia
para criar um conceito combinar deduo e induo. A Mazda, por exemplo, combinou esses dois
mtodos de raciocnio ao
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desenvolver o novo conceito do RX-7, descrito como "um autntico carro esporte que privilegia o prazer
e o conforto de dirigir". O conceito foi deduzido do slogan do fabricante: "criar novos valores e
apresentar os prazeres de dirigir", bem como o posicionamento do novo carro como um "carro estratgico
para o mercado norte-americano e uma imagem de inovao". Ao mesmo tempo, o novo conceito foi
induzido a partir de "viagens conceituais", que se constituram em experincias de direo realizadas por
membros da equipe de desenvolvimento nos Estados Unidos, bem como de "clnicas de conceitos", que
coletavam opinies de clientes e especialistas em automveis. Quando no podemos encontrar uma
expresso adequada para uma imagem atravs dos mtodos analticos de deduo ou induo, temos de
recorrer a um mtodo no-analtico. A externalizao, portanto, normalmente orientada pela metfora
e/ou analogia. O uso de uma metfora/analogia atraente muito eficaz no sentido de estimular o
compromisso direto com o processo criativo. Lembre-se do exemplo do Honda City. Ao desenvolver o
carro, Hiroo Watanabe e sua equipe usaram uma metfora da "Evoluo do Automvel". Sua equipe via o
automvel como um organismo e buscou sua forma definitiva. Em essncia, Watanabe estava
perguntando: "Em que o automvel acabar evoluindo?"
Insisti em alocar o mnimo de espao para a mecnica e o mximo para os passageiros. Isso me parecia
ser o carro ideal, a forma para a qual o automvel deveria evoluir... O primeiro passo rumo a essa meta
era questionar o "raciocnio de Detroit", que havia sacrificado o conforto em nome da aparncia. Nossa
opo foi por um carro pequeno, porm alto... esfrico, e portanto mais leve, menos caro, mais
confortvel e slido.14
O conceito de carro "compacto", pequeno no comprimento e grande na altura o "Tall Boy" , surgiu
de uma analogia entre o conceito de "mximo para o homem, mnimo para a mquina" e da imagem de
uma esfera que contm o mximo volume dentro de uma rea de superfcie mnima, que deu origem ao
Honda City.
O caso da minicopiadora da Canon constitui um bom exemplo do uso eficaz de uma analogia para o
desenvolvimento de produto. Um dos problemas mais difceis enfrentados pela equipe de desenvolvimento foi a produo de um cartucho descartvel de baixo custo, o que eliminaria a necessidade de
manuteno necessria nas mquinas convencionais. Sem o cartucho descartvel, o pessoal de
manuteno
11

teria de ser redistribudo no pas inteiro, pois a copiadora destinava-se ao uso pessoal e familiar. Se a
freqncia de uso fosse alta, os custos de manuteno seriam desprezveis. Mas isso no acontecia com a
copiadora pessoal. O fato de um grande nmero de clientes usar a mquina apenas ocasionalmente
significava que o novo produto tinha de ter grande confiabilidade e nenhuma manuteno, ou o mnimo
de manuteno. Um estudo de manuteno mostrou que mais de 90% dos problemas vinham do cilindro
ou de peas adjacentes. Com o objetivo de reduzir os custos de manuteno e, ao mesmo tempo, manter a
maior confiabilidade possvel, a equipe desenvolveu o conceito de um sistema de cartucho descartvel no
qual o cilindro ou o ncleo da copiadora substitudo depois de uma determinada quantidade de uso.
O problema seguinte era se o cilindro poderia ser produzido a um preo suficientemente baixo para ser
condizente com o baixo preo de venda almejado para a copiadora. Uma fora-tarefa reunida para
resolver esse problema de custo teve diversas discusses acaloradas sobre a produo de cilindros
fotossensveis convencionais tendo como material base um tubo de alumnio a um baixo custo. Certo dia,
Hiroshi Tanaka, lder da fora-tarefa, pediu que algum sasse para comprar cerveja. Depois de

consumida a cerveja, perguntou: "Qual o custo de fabricao dessa lata de cerveja?" A equipe explorou
ento a possibilidade de aplicar o processo de fabricao da lata de cerveja fabricao do cilindro, com
o uso do mesmo material. Esclarecendo as semelhanas e diferenas, eles descobriram uma tecnologia de
processo para fabricar o cilindro de alumnio a baixo custo, o que gerou o cilindro descartvel.
Esses exemplos dentro de empresas japonesas mostram nitidamente a eficcia do uso da metfora e da
analogia na criao e elaborao de um conceito (ver Tabela 3-2). Como comentou Watanabe, da Honda:
"A criao do conceito do produto mais de meio caminho andado." Nesse sentido, a riqueza da
linguagem figurativa e da imaginao dos lderes constitui um fator essencial na extrao do conhecimento dos membros do projeto.
Dentre os quatro modos de converso do conhecimento, a externalizao a chave para a criao do
conhecimento, pois cria conceitos novos e explcitos a partir do conhecimento tcito. Como podemos
converter o conhecimento tcito em conhecimento explcito de forma eficiente e eficaz? A resposta est
no uso seqencial da metfora, analogia e modelo. Como observou Nisbet (1969): "Grande parte do que
Michael Polanyi chamou de 'conhecimento
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tcito' pode ser expresso na medida do possvel pela metfora" (p.5). A metfora uma forma de
perceber ou entender intuitivamente uma coisa imaginando outra coisa simbolicamente. E usada com
mais freqncia no raciocnio abdutivo ou em mtodos no-analticos para a criao de conceitos radicais
(Bateson, 1979). No constitui a anlise nem a sntese dos atributos comuns de coisas associadas.
Donnellon, Gray e Bougon (1986) argumentam que "as metforas criam novas interpretaes da
experincia pedindo ao ouvinte para ver uma coisa em relao a outra coisa" e "criam novas formas de
experimentar a realidade" (pp. 48, 52). Assim, as "metforas constituem um mecanismo de comunicao
que pode funcionar de modo a conciliar discrepncias de significado" (p. 48).15

Aluso maximizao do espao para passageiro como maior desenvolvimento do automvel


Aluso a alcanar o mximo de espao para o passageiro atravs da minimizao da rea de superfcie.
Criao do conceito de "carro compacto (TallBoy)"
Aluso s semelhanas entre a lata de alumnio barata e a produo do cilindro fotossensvel
Criao do conceito de "tenso e rotao"
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existentes atravs da classificao, do acrscimo, da combinao e da categorizao do


conhecimento explcito (como o realizado em bancos de dados de computadores) pode levar a
novos conhecimentos. A criao do conhecimento realizada atravs da educao e do treinamento formal nas escolas normalmente assume essa forma. O ensino ministrado em um curso de
ps-graduao em administrao um exemplo.
No contexto dos negcios, constata-se a converso do conhecimento atravs da combinao, na
maioria das vezes, quando os gerentes de nvel mdio desmembram e operacionalizam vises
empresariais, conceitos de negcios ou conceitos de produtos. A gerncia de nvel mdio
desempenha um papel crtico na criao de novos conceitos atravs da rede de informaes e
conhecimentos codificados. Usos criativos de redes de comunicao computadorizadas e bancos
de dados em larga escala facilitam esse modo de converso do conhecimento. 18
Na Kraft General Foods, fabricante de derivados do leite e alimentos processados, dados do
sistema sobre varejistas nos pontos-de-venda so usados no apenas para descobrir o que vende
e o que no vende, mas tambm para criar novas "formas de vender", ou seja, novos sistemas de

mtodos de venda. A empresa desenvolveu um programa de marketing que faz uso intensivo das
informaes chamado "micromerchandising", que fornece aos supermercados recomendaes
adequadas e precisas sobre o mix ideal de mercadorias e promoes de vendas baseadas na
anlise dos dados de seu sistema de micromerchandising. Usando o mtodo individual de
anlise de dados da Kraft, inclusive sua classificao especfica de lojas e compradores em seis
categorias, o sistema capaz de dizer quem compra onde e como. A Kraft gerencia com sucesso
as vendas de seus produtos atravs dos supermercados controlando quatro elementos da metodologia de "gesto de categoria" dinmica da categoria e do consumidor, administrao do
espao, gerncia de merchandising e gerenciamento de preos.19
Na alta gerncia da organizao, o modo de combinao realizado quando os conceitos
intermedirios (como conceitos de produtos) so combinados e integrados a conceitos principais
(como a viso da empresa) a fim de gerar um novo significado para esses ltimos. Ao introduzir
uma nova imagem da empresa em 1986, por exemplo, a Asahi Breweries adotou um conceito
principal chamado "viva Asahi para pessoas vivas". O conceito representava a mensagem "a
Asahi oferecer produtos e servios autnticos e naturais para quem
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busca uma mente ativa e uma vida ativa". Junto com esse conceito principal, a Asahi investigou
a essncia do que torna uma cerveja atraente e desenvolveu a cerveja Asahi Super Dry com base
no conceito de novo produto de "riqueza e intensidade". O conceito de novo produto um
conceito intermedirio que tornou o conceito principal da Asahi mais explicitamente
reconhecvel, o que, por sua vez, alterou o sistema de desenvolvimento de produto da empresa.
At ento, o sabor da cerveja era decidido por engenheiros do departamento de produo, sem
nenhuma participao do departamento de vendas. O conceito de "riqueza e intensidade" foi
realizado atravs do desenvolvimento de produto com a cooperao dos dois departamentos.
Existem inmeros outros exemplos de interao entre conceitos principais e conceitos
intermedirios. Por exemplo, o conceito C&C (computadores e comunicaes) da NEC induziu
ao desenvolvimento do computador pessoal PC-8000, que marcou poca; baseava-se no
conceito intermedirio de "processamento distribudo". A poltica empresarial da Canon,
"Criao de uma empresa excelente que transcenda o negcio de mquinas fotogrficas", levou
produo da minicopiadora, que foi desenvolvida com o conceito intermedirio de "fcil
manuteno". A viso principal da Mazda, "criar novos valores e apresentar o prazer de dirigir"
foi concretizada no novo RX-7, "um autntico carro esporte que privilegia o prazer e o conforto
de dirigir".

Internalizao: Do Conhecimento Explcito em Conhecimento Tcito


A internalizao o processo de incorporao do conhecimento explcito no conhecimento
tcito. intimamente relacionada ao "aprender fazendo". Quando so internalizadas nas bases
do conhecimento tcito dos indivduos sob a forma de modelos mentais ou know-how tcnico
compartilhado, as experincias atravs da socializao, externalizao e combinao tornam-se
ativos valiosos. Todos os membros da equipe de projeto do Honda Civic, por exemplo,
internalizaram suas experincias do final da dcada de 70 e hoje utilizam esse know-how para
liderar projetos de P&D na empresa. No entanto, para viabilizar a criao do conhecimento
organizacional, o conhecimento tcito acumulado precisa ser socializado com os outros
membros da organizao, iniciando assim uma nova espiral de criao do conhecimento.
Pg. 78
Para que o conhecimento explcito se torne tcito, necessria a verbalizao e diagramao do
conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histrias orais. A documentao ajuda os
indivduos a internalizarem suas experincias, aumentando assim seu conhecimento tcito. Alm disso,
documentos ou manuais facilitam a transferncia do conhecimento explcito para outras pessoas,
ajudando-as a vivenciar indiretamente as experincias dos outros (ou seja, "reexperiment-las"). A GE,
por exemplo, documenta todas as queixas e consultas dos clientes em um banco de dados no Centro de
Atendimento de Louisville, Kentucky, que pode ser usado, por exemplo, pelos membros da equipe de
desenvolvimento de um novo produto para "reexperimentar" o que os telefonistas experimentaram. A GE
fundou o centro em 1982, com o objetivo de processar perguntas, pedidos de ajuda e queixas de clientes
sobre qualquer produto 24 horas por dia, 365 dias por ano. Mais de 200 telefonistas atendem a at 14 mil

ligaes por dia. A GE programou 1,5 milho de possveis problemas e suas solues em seu sistema de
banco de dados computadorizado. O sistema est equipado com uma funo de diagnstico on-line que
responde s consultas; qualquer resposta para a soluo de um problema pode ser recuperada em dois
segundos pelo telefonista. Se por acaso no houver uma soluo disponvel, doze especialistas com pelo
menos quatro anos de experincia em consertos tentam encontrar solues in loco. Quatro programadores
de tempo integral inserem as solues no banco de dados, de modo que, no dia seguinte, as novas
informaes j estejam instaladas no sistema. Essas informaes so enviadas s respectivas divises de
produto todo ms. No entanto, as divises de produtos freqentemente enviam seu pessoal de
desenvolvimento de novos produtos ao Centro de Atendimento para conversar com os telefonistas ou com
os doze especialistas, "reexperi-mentando" assim suas experincias.
A internalizao tambm pode ocorrer sem que na verdade se tenha de "reexperimentar" as experincias
de outras pessoas. Por exemplo, se ler ou ouvir uma histria de sucesso faz com que alguns membros da
organizao sintam o realismo e a essncia da histria, a experincia que ocorreu no passado pode se
transformar em um modelo mental tcito. Quando a maioria dos membros da organizao compartilha de
tal modelo mental, o conhecimento tcito passa a fazer parte da cultura organizacional. Essa prtica
predominante no Japo, onde so publicados inmeros livros e artigos sobre as empresas ou seus lderes.
Podemos encontrar atualmente cerca de duas dezenas de livros sobre a Honda ou Soichiro Honda nas
principais livrarias, todos eles ajudando a instilar uma forte cultura empresarial para a Honda.
pg. 80

verso do conhecimento que, por sua vez, so induzidos por vrios fatores (ver Figura 3-3).
Em primeiro lugar, o modo da socializao normalmente comea desenvolvendo um "campo" de
interao. Esse campo facilita o compartilhamento das experincias e modelos mentais dos membros.
Segundo, o modo de externalizao provocado pelo "dilogo ou pela reflexo coletiva" significativos,
nos quais o emprego de uma metfora ou analogia significativa ajuda os membros da equipe a articularem
o conhecimento tcito oculto que, de outra forma, difcil de ser comunicado. Terceiro, o modo de
combinao provocado pela colocao do conhecimento recm-criado e do conhecimento j existente
proveniente de outras sees da organizao em uma "rede", cristalizando-os assim em um novo produto,
servio ou sistema gerencial. Por fim, o "aprender fazendo" provoca a internalizao.

Figura 3-3. Espiral do conhecimento.


O contedo do conhecimento criado por cada modo de converso do conhecimento naturalmente
diferente (ver Figura 3-4). A socializao gera o que pode ser chamado de "conhecimento compartilhado",

como modelos mentais ou habilidades tcnicas compartilhadas. A habilidade tcnica de misturar a massa
no exemplo da Matsushita um conhecimento compartilhado. A externalizao gera "conhecimento
conceituai". O conceito de "Tall Boy" no exemplo da
80
Honda um conhecimento conceituai criado atravs da metfora da "Evoluo do Automvel" e da
analogia entre a esfera e o conceito de "mximo para o homem, mnimo para a mquina". A combinao
d origem ao "conhecimento sistmico", como a gerao de prottipos e tecnologias de novos
componentes. O programa de micromerchan-dising da Kraft General Foods um conhecimento
sistmico, que inclui mtodos de gerncia no varejo como seus componentes. A internalizao produz
"conhecimento operacional" sobre gerenciamento de projeto, processo de produo, uso de novos
produtos e implementao de polticas. A experincia prtica de trabalhar 150 horas por ms no caso da
Matsushita um conhecimento operacional da implementao da poltica.
Conhecimento tcito

(Socializao)
Conhecimento
Compartilhado

(Internalizao)
Conhecimento
Operacional

em

Conhecimento explcito
(Externalizao)

Conhecimento
Conceituai

(Combinao)
Conhecimento
Sistmico

Figura 3-4. Contedo do conhecimento criado pelos quatro modos.


Esses contedos do conhecimento interagem entre si na espiral de criao do conhecimento. Por exemplo,
o conhecimento compartilhado sobre os desejos dos consumidores pode se transformar em conhecimento
conceituai explcito sobre o conceito de um novo produto atravs da socializao e externalizao. Esse
conhecimento conceituai torna-se uma diretriz para a criao do conhecimento sistmico atravs da
combinao. Por exemplo, o conceito de um novo produto guia a fase de combinao, na qual tecnologias
de componentes existentes ou recm-desenvolvidos so combinadas, de modo a desenvolver um
prottipo. O conhecimento sistmico (ou seja, o processo de produo simulado para o novo produto) se
transforma em conhecimento operacional para a produo em massa do produto
Pg. 82
atravs da internalizao. Alm disso, o conhecimento operacional baseado na experincia muitas vezes
d origem a um novo ciclo de criao do conhecimento. Por exemplo, o conhecimento operacional tcito
dos usurios a respeito de um produto freqentemente socializado, iniciando assim o aperfeioamento
de um produto existente ou o desenvolvimento de uma inovao.
At agora, focalizamos nossa discusso na dimenso epistemolgica da criao do conhecimento
organizacional. Como dissemos antes, contudo, uma organizao no pode criar conhecimento sozinha. O
conhecimento tcito dos indivduos constitui a base da criao do conhecimento organizacional. A
organizao tem de mobilizar o conhecimento tcito criado e acumulado no nvel individual. O
conhecimento tcito mobilizado ampliado "organizacionalmente" atravs dos quatro modos de
converso do conhecimento e cristalizado em nveis ontolgicos superiores. Chamamos isso de "espiral
do conhecimento", na qual a interao entre conhecimento tcito e conhecimento explcito ter uma
escala cada vez maior na medida em que subirem os nveis ontolgicos. Assim, a criao do
conhecimento organizacional um processo em espiral, que comea no nvel individual e vai subindo,
ampliando comunidades de interao que cruzam fronteiras entre sees, departamentos, divises e
organizaes (ver Figura 3-5).

Pg. 83
Esse processo exemplificado pelo desenvolvimento de produtos. A criao do conceito de um produto
envolve uma comunidade interativa de indivduos com histricos e modelos mentais diferentes. Enquanto
o departamento de P&D focaliza o potencial tecnolgico, os departamentos de produo e marketing
esto interessados em outras questes. Apenas algumas dessas diferentes experincias, modelos mentais,
motivaes e intenes podem ser expressas em linguagem explcita. Portanto, necessrio um processo
de socializao do compartilhamento do conhecimento tcito. Alm disso, tanto a socializao quanto a
externalizao so necessrias para associar o conhecimento tcito ao conhecimento explcito dos
indivduos. Muitas empresas japonesas adotaram sesses de brainstorming como uma ferramenta para
esse fim.
O produto criado por esse processo coletivo e cooperativo ser ento analisado, verificando-se sua
coerncia com os conceitos intermedirio e principal. E necessrio um outro processo em um nvel mais
alto para manter a integridade do todo, que levar a um outro ciclo de criao de conhecimento em um
contexto mais amplo.

Condies Capacitadoras da Criao do Conhecimento Organizacional


A funo da organizao no processo de criao do conhecimento organizacional fornecer o contexto
apropriado para facilitao das atividades em grupo e para criao e acmulo de conhecimento em nvel
individual. Nesta seo, discutiremos cinco condies em nvel organizacional que promovem a espiral
do conhecimento.

Inteno
A espiral do conhecimento direcionada pela inteno organizacional, que definida como a aspirao
de uma organizao s suas metas.20 Normalmente, os esforos para alcanar a inteno assumem a forma
de estratgia dentro de um contexto de uma empresa. Do ponto de vista da criao do conhecimento
organizacional, a essncia da estratgia est no desenvolvimento da capacidade organizacional de
adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento. O elemento mais crtico da estratgia da empresa a
conceitualizao de uma viso sobre o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido e a
operacionalizao desse conhecimento em um sistema gerencial de implementao.
Pg. 84

Por exemplo, a NEC considerou a tecnologia como um sistema de conhecimento quando


desenvolveu programas de tecnologia essencial em seus Central Research Laboratories em
1975. Na poca, a empresa estava envolvida em trs negcios principais: comunicaes,
computadores e semicondutores. Como era difcil coordenar as atividades de P&D dessas
diferentes reas, foi necessrio considerar tecnologias em um nvel mais elevado e mais abstrato
ou seja, conhecimento. Segundo Michiyuki Uenohara, ex-vice-presidente executivo,
"tecnologias bsicas" foram identificadas atravs da projeo de grupos de produtos na dcada
seguinte, incluindo a extrao de tecnologias comuns e necessrias a esses produtos. As
tecnologias bsicas relacionadas sinergicamente foram ento agrupadas em "tecnologias
essenciais", por exemplo, identificao de padres, processamento de imagens e VLSI. Desde
1975, a NEC expandiu seus programas de tecnologia essencial usando equipes autnomas; hoje,
a empresa tem 36 programas de tecnologia essencial em andamento.
Alm disso, a NEC elaborou um conceito denominado "domnio tecnolgico estratgico"
("strategic technology domain" STD), a fim de associar tecnologias essenciais a atividades
de negcios. Um SDT associa vrias tecnologias essenciais, criando um conceito para o
desenvolvimento de produtos. Assim, o SDT representa no apenas o domnio de um produto,
mas o domnio do conhecimento. No momento, h seis SDTs: (1) materiais/dispositivos
funcionais; (2) semicondutores; (3) maquinaria funcional de materiais/dispositivos; (4) sistemas
de comunicaes; (5) sistemas de conhecimento-infor-maes; e (6) software. Esses SDTs
interagem com programas de tecnologia essencial em uma matriz, como mostra a Figura 3-6.
Combinando programas tecnolgicos essenciais e SDTs, as bases de conhecimento da NEC
tentaram desenvolver a inteno estratgica da empresa de criao do conhecimento em todos
os nveis organizacionais.
A inteno organizacional fornece o critrio mais importante para julgar a veracidade de um
determinado conhecimento. Se no fosse a inteno, no seria possvel julgar o valor da
informao ou do conhecimento percebido ou criado. No nvel organizacional, a inteno
freqentemente expressa por padres organizacionais ou vises que podem servir para avaliar e
justificar o conhecimento criado. A inteno necessariamente carregada de valor.
Para criar conhecimento, as organizaes devem estimular o compromisso de seus funcionrios,
formulando uma inteno organizacional e propondo-lhes essa inteno. Os altos gerentes e
gerentes de nvel mdio podem dedicar a ateno organizacional importncia
do compromisso com os valores fundamentais, abordando questes fundamentais como: "O que
verdade?" "O que ser humano?" ou "O que vida?" Essa atividade mais organizacional do
que individual. Em lugar de confiar somente no pensamento e no comportamento do prprio
indivduo, a organizao pode reorient-lo e promov-lo atravs do compromisso coletivo.
Como observa Polanyi (1958), o compromisso subjaz atividade de criao do conhecimento
humano.

Autonomia
A segunda condio para promover a espiral do conhecimento a autonomia. No nvel
individual, todos os membros de uma organizao devem agir de forma autnoma conforme as
circunstncias. Ao permitir essa autonomia, a organizao amplia a chance de introduzir
oportunidades inesperadas. A autonomia tambm aumenta a possibilidade de os indivduos se
automotivarem para criar novo conhecimento. Alm disso, indivduos autnomos atuam como
parte da estrutura hologrfica, na qual o todo e cada parte compartilham as mesmas
informaes. Idias originais emanam de indivduos autnoPg. 86
mos, difundem-se dentro da equipe, transformando-se ento em idias organizacionais. Nesse
aspecto, o indivduo que se auto-orga-niza assume uma posio que pode ser considerada
anloga essncia do conjunto de bonecas russas, que se encaixam uma dentro da outra. Do
ponto de vista da criao do conhecimento, essa organizao mais propensa a manter maior
flexibilidade ao adquirir, interpretar e relacionar informaes. Trata-se de um sistema no qual o
princpio da "especificao crtica mnima" (Morgan, 1986) cumprido como pr-requisito da
auto-organizao e, conseqentemente, a autonomia a mais garantida possvel. 21
Uma organizao criadora do conhecimento que garante a autonomia tambm pode ser
representada como um "sistema autopoitico" (Maturana e Varela, 1980), que pode ser
explicado pela seguinte analogia. Os sistemas orgnicos vivos so compostos de vrios rgos,
que, novamente, so formados por inmeras clulas. Os relacionamentos entre sistema e rgos
e entre rgo e clulas no so do tipo dominador-subordinado nem do tipo global. Cada
unidade, como uma clula autnoma, controla todas as mudanas que ocorrem continuamente
dentro de si mesma. Alm disso, cada unidade determina suas fronteiras atravs da autoreproduo. Essa natureza auto-referencial a perfeio do sistema autopoitico.
Da mesma forma que em um sistema autopoitico, indivduos autnomos e grupos em
organizaes criadoras do conhecimento estabelecem as fronteiras de suas tarefas por conta

prpria, a fim de buscar a meta definitiva expressa na mais elevada inteno da organizao. Na
organizao de negcios, uma ferramenta poderosa para criao de circunstncias nas quais os
indivduos possam agir de forma autnoma a equipe auto-organizada. 22Essa equipe deve ser
interfun-cional, envolvendo membros de uma ampla gama de diferentes atividades
organizacionais. As equipes de projeto com diversidade inter-funcional so usadas com
freqncia pelas empresas japonesas em todas as fases de inovao. Como ilustra a Tabela 3-3,
a maioria das equipes de projetos de inovao compreendem dez a trinta membros com
histricos funcionais diversos, por exemplo, P&D, planejamento, produo, controle da
qualidade, vendas, marketing e servio ao cliente. Na maioria das empresas, h quatro ou cinco
membros, cada um deles com uma carreira funcional mltipla. Por exemplo, o histrico
profissional dos membros essenciais do projeto de desenvolvimento da FX-3500 da Fuji Xerox
inclua pelo menos trs mudanas funcionais, embora todos estivessem apenas na faixa dos
trinta anos na poca (ver a Tabela 3-4).
A equipe autnoma pode executar muitas funes, amplificando e sublimando
conseqentemente as perspectivas individuais em nveis mais elevados. A Honda, por exemplo,
organizou uma equipe inter-funcional de projeto para desenvolver o modelo City, formada por
profissionais dos departamentos de vendas, desenvolvimento e produo. Esse sistema foi
chamado "sistema SED" (sales, engineering, development vendas, engenharia,
desenvolvimento). Sua meta inicial era gerenciar atividades de desenvolvimento mais sistematicamente, integrando o conhecimento e a sabedoria de "pessoas comuns", em lugar de confiar em
alguns heris. A equipe operava de forma bastante flexvel. As trs reas funcionais foram
nominalmente diferenciadas e houve um processo de aprendizado interno que encorajou a
invaso de outras reas. Os membros da equipe desempenharam conjuntamente as seguintes
funes:
Aquisio de pessoal, instalaes e oramento para a fbrica
Anlise do mercado de automveis e da concorrncia
Definio de um mercado-alvo
Determinao de preo e volume de produo

pg. 88

O verdadeiro fluxo de trabalho exigiu que os membros da equipe colaborassem com seus colegas. Hiroo
Watanabe, lder de equipe, comentou:
Estou sempre dizendo aos membros da equipe que nosso trabalho no uma corrida de revezamento na
qual meu trabalho comea aqui e o seu ali. Todos devem percorrer o caminho do incio ao fim. Como no
rgbi, todos ns devemos correr juntos, passar a bola para a direita e para a esquerda e chegar ao gol
como um grupo unido.2
O Tipo C na Figura 3-7 ilustra a abordagem do rgbi. O Tipo A mostra a abordagem da corrida de
revezamento, na qual cada fase do processo de desenvolvimento claramente separada e o basto passa
de um grupo para outro. Na Fuji Xerox, o Tipo B chamado "sistema sashimi", pois parece um prato com
vrias fatias superpostas de peixe cru (sashimi) (Imai, Nonaka e Takeuchi, 1985, p. 351).

Flutuao e Caos Criativo


A terceira condio organizacional para promover a espiral do conhecimento so a flutuao e o caos
criativo, que estimulam a interao entre a organizao e o ambiente externo. 24 A flutuao diferente da
desordem total e caracterizada pela "ordem sem recursividade". Trata-se de uma ordem cujo padro
difcil de prever inicialmente (Gleick, 1987). Se as organizaes adotam uma atitude aberta em relao
aos sinais ambientais, podem explorar a ambigidade, a redundncia ou os rudos desses sinais para
aprimorar seu prprio sistema de conhecimento.
Quando a flutuao introduzida em uma organizao, seus membros enfrentam um "colapso" de rotinas,
hbitos ou estruturas cognitivas. Winograd e Flores (1986) enfatizam a importncia desses colapsos
peridicos no desenvolvimento da percepo humana. Um colapso refere-se a uma interrupo de nosso
estado de ser habitual e confortvel. Quando enfrentamos um colapso, temos a oportunidade de
reconsiderar nosso pensamento e perspectivas fundamentais. Em outras palavras, comeamos a questionar
a validade de nossas atitudes bsicas em relao ao mundo. Esse processo exige um compromisso pessoal
profundo por parte do indivduo. Um colapso demanda que voltemos nossa ateno para o dilogo como
meio de interao social, ajudando-nos, pois, a criar novos conceitos.25 Esse processo "contnuo" de
questionamento e reconsiderao de premissas existentes por cada membro da organizao estimula a
criao de conhecimento organizacional. comum uma flutuao ambiental precipitar um colapso dentro
da organizao, a partir do qual possvel criar o novo conhecimento. Alguns chamaram esse fenmeno
de criao da "ordem a partir do rudo" ou "ordem a partir do caos". 26

pg. 90

O caos gerado naturalmente quando a organizao enfrenta uma crise real, por exemplo, um rpido
declnio de desempenho devido a mudanas nas necessidades do mercado ou ao crescimento significativo
de concorrentes. Tambm pode ser gerado intencionalmente quando os lderes da organizao tentam
evocar um "sentido de crise" entre os membros da organizao, propondo metas desafiadoras. Ryuzaburo
Kaku, presidente da Canon, costuma dizer: "O papel da alta gerncia dar aos funcionrios um sentido de
crise, bem como um ideal grandioso"(Nonaka, 1985, p. 142). Esse caos intencional, que chamado de
"caos criativo", aumenta a tenso dentro da organizao e focaliza a ateno dos membros da organizao
na definio do problema e resoluo da situao de crise. Essa abordagem contrasta radicalmente com o
paradigma do processamento de informaes, no qual um problema simplesmente apresentado e uma
soluo encontrada atravs de um processo que combina informaes relevantes com base em um
algoritmo preestabelecido. Esse processo ignora a importncia de definir o problema a ser resolvido. Para
chegar a essa definio, os problemas precisam ser desenvolvidos a partir do conhecimento disponvel em
um determinado momento e contexto. Freqentemente, as empresas japonesas recorrem ao uso propositado da ambigidade e do "caos criativo". A alta gerncia emprega quase sempre vises ambguas (ou o
chamado "erro estratgico") e cria intencionalmente uma flutuao dentro da organizao. O CEO da
Nissan, Yutaka Kume, por exemplo, cunhou a frase-chamariz: "Vamos mudar o fluxo", atravs da qual
tentou promover a criatividade por meio de uma investigao ativa de alternativas para os procedimentos
estabelecidos. Quando a filosofia ou viso da alta gerncia ambgua, essa ambigidade leva ao "erro de
interpretao" no nvel do pessoal de implementao.
Deve-se observar que os benefcios do "caos criativo" s podem ser percebidos quando os membros da
organizao tm a habilidade de refletir sobre suas aes. Sem reflexo, a flutuao tende a levar ao caos
"destrutivo". Schn (1983) capta esse ponto crucial com a seguinte afirmao: "Uma pessoa que reflete
quando age transforma-se em um pesquisador no contexto prtico. No depende das categorias de teoria e
tcnica estabelecidas, mas constri uma nova teoria especfica ao caso" (p. 68). A organizao criadora do
conhecimento precisa institucionalizar essa "reflexo na ao" durante esse processo para tornar o caos
realmente "criativo".
A ambigidade da alta gerncia no que diz respeito filosofia ou viso pode levar a uma reflexo ou
questionamento de premissas de
90

valor, bem como de premissas factuais sobre as quais est ancorado o processo decisrio da empresa. As
premissas de valor so subjetivas por natureza e consideram preferncias; possibilitam uma gama muito
mais ampla de opes. As premissas factuais, por outro lado, so objetivas por natureza e tratam de como
funciona o mundo real; fornecem uma gama concreta, embora limitada, de opes.
s vezes, o caos criado independente da filosofia da alta gerncia. Um membro da organizao pode
estabelecer uma meta elevada para elevar a si mesmo ou a equipe qual pertence. A busca do carro
"ideal" de Hiroo Watanabe, desafiando o "raciocnio de Detroit", um exemplo de uma meta elevada. As
metas elevadas, estabelecidas pela alta gerncia ou por um funcionrio, aumentam o compromisso
pessoal. Como indicou Taiyu Kobayashi, ex-presidente da Fujitsu, as metas elevadas tambm podem
intensificar a sabedoria pessoal:
Relaxada, em um lugar confortvel, raramente uma pessoa consegue pensar friamente. Extrai-se a
sabedoria de quem est beira do abismo, lutando para sobreviver... sem essa luta, jamais teramos sido
capazes de chegar perto da IBM. (Kobayashi, 1985, p. 171)
Em suma, a flutuao na organizao pode precipitar o caos criativo, que induz e fortalece o
compromisso subjetivo dos indivduos. Na realidade operacional do dia-a-dia, os membros da organizao no enfrentam regularmente essa situao. Mas o exemplo da Nissan mostrou que a alta
gerncia pode precipitar intencionalmente a flutuao e permitir que o "erro de interpretao" surja nos
nveis mais baixos da organizao. Esse erro atua como um precipi-tador para que cada membro da
organizao mude fundamentalmente sua forma de pensar. Alm disso, ajuda a externalizar seu conhecimento tcito.

Redundncia
A redundncia a quarta condio que possibilita que a espiral do conhecimento ocorra em nvel
organizacional. Para os gerentes ocidentais preocupados com a idia de processamento eficiente de
informaes ou reduo da incerteza (Galbraith, 1973), o termo "redundncia" pode soar mal devido s
suas conotaes de duplicao, desperdcio ou superposio desnecessria de informaes. O que
queremos dizer aqui com redundncia a existn
Pg. 92

que transcendem as exigncias operacionais imediatas dos membros da organizao. Nas


organizaes de negcios, a redundncia refere-se superposio intencional de informaes

sobre atividades da empresa, responsabilidades da gerncia e sobre a empresa como um todo.


Para que se crie conhecimento organizacional, preciso que um conceito criado por um
indivduo ou por um grupo seja compartilhado por outros indivduos que talvez no precisem do
conceito imediatamente. O compartilhamento de informaes redundantes promove o
compartilhamento de conhecimento tcito, pois os indivduos conseguem sentir o que outros
esto tentando expressar. Nesse sentido, a redundncia de informaes acelera o processo de
criao do conhecimento. A redundncia importante sobretudo no estgio de desenvolvimento
do conceito, quando essencial expressar imagens baseadas no conhecimento tcito. Nesse
estgio, as informaes redundantes permitem que os indivduos invadam mutuamente suas
fronteiras funcionais e ofeream recomendaes ou forneam novas informaes de diferentes
perspectivas. Em suma, a redundncia de informaes precipita o "aprendizado por intruso" na
esfera de percepo de cada indivduo.
A redundncia de informaes tambm um pr-requisito para a realizao do "princpio de
redundncia de comando potencial" de McCulloch (1965) ou seja, cada parte de um sistema
inteiro tem o mesmo grau de importncia e o mesmo potencial de se tornar lder do sistema.
Mesmo dentro de uma organizao estritamente hierrquica, as informaes redundantes
ajudam a desenvolver canais de comunicao incomuns. Portanto, a redundncia de
informaes facilita o intercmbio entre a hierarquia e a no-hierarquia. 27
O compartilhamento de informaes adicionais tambm ajuda os indivduos a compreenderem
sua posio na organizao, o que, em contrapartida, ajuda a controlar a direo do pensamento
e ao individuais. Os indivduos no esto desconectados, mas livremente associados uns aos
outros, e assumem posies importantes no contexto organizacional como um todo. Portanto, a
redundncia de informaes d organizao um mecanismo de autocontrole que a mantm
voltada para uma determinada direo.
Existem vrias formas de desenvolver redundncia dentro da organizao. Uma delas adotar
uma abordagem de superposio, como ilustra o desenvolvimento de produto "no estilo rgbi"
adotado pelas empresas japonesas, no qual diferentes departamentos funcionais trabalham
juntos dividindo o trabalho de uma forma "difusa" (Takeuchi e Nonaka, 1986). Algumas
empresas dividem a equipe de
92

desenvolvimento de produto em grupos concorrentes que desenvolvem abordagens diversas ao


mesmo projeto e depois discutem as vantagens e desvantagens de suas propostas. Essa
concorrncia interna encoraja a equipe a olhar um projeto de uma srie de perspectivas. Sob a
orientao de um lder de equipe, ela pode desenvolver uma compreenso comum da "melhor"
abordagem.
Outra forma de criar redundncia na organizao atravs de um "rodzio estratgico" de
pessoal, especialmente entre reas muito diferentes de tecnologia ou funes como P&D e
marketing. Esse rodzio ajuda os membros da organizao a compreenderem sua empresa de
vrias perspectivas, tornando o conhecimento organizacional mais "fluido" e mais fcil de
colocar em prtica. Alm disso, permite que cada funcionrio diversifique suas habilidades e
fontes de informaes. As informaes adicionais mantidas por indivduos em diferentes
funes ajudam a organizao a expandir sua capacidade de criao do conhecimento.
Uma das caractersticas mais notveis das organizaes japonesas comparadas s ocidentais o
valor conferido s informaes redundantes. As empresas japonesas lderes de mercado institucionalizaram a redundncia dentro da prpria empresa, a fim de desenvolverem rapidamente
novos produtos e servios em resposta a mercados e tecnologias dinmicos. As empresas
japonesas tambm desenvolveram muitos outros dispositivos organizacionais que aumentam e
mantm a redundncia. Entre eles esto reunies freqentes em bases regulares e irregulares
(por exemplo, as sesses de brainstorming da Honda ou tama dashi kai) e redes de comunicaes formais e informais (por exemplo, drinques aps o horrio de trabalho). Esses
dispositivos facilitam o compartilhamento tanto do conhecimento tcito quanto do explcito.
A redundncia de informaes aumenta o volume de informaes a serem processadas e pode
gerar um problema de sobrecarga de informaes. Alm disso, aumenta o custo da criao do
conhecimento, pelo menos a curto prazo (por exemplo, reduzindo a eficincia operacional).
Portanto, o equilbrio entre a criao e o processamento de informaes uma outra questo

importante. Uma forma de lidar com o possvel lado negativo da redundncia esclarecer onde
as informaes podem ser localizadas e onde o conhecimento armazenado dentro da
organizao.
Pg. 94
Variedade de Requisitos
A quinta condio que ajuda a desenvolver a espiral do conhecimento a variedade de requisitos.
Segundo Ashby (1956), a diversidade interna de uma organizao deve corresponder variedade e
complexidade do ambiente para permitir que ela enfrente os desafios impostos pelo ambiente. Os
membros da organizao podem enfrentar muitas situaes se possurem uma variedade de requisitos, que
pode ser aprimorada atravs da combinao de informaes de uma forma diferente, flexvel e rpida e do
acesso s informaes em todos os nveis da organizao. Para maximizar a variedade, todos na organizao devem ter a garantia do acesso mais rpido mais ampla gama de informaes necessrias,
percorrendo o menor nmero possvel de etapas (Numagami, Ohta e Nonaka, 1989).
Quando existem diferenciais de informaes dentro da organizao, os membros da organizao no
conseguem interagir nos mesmos termos, retardando a busca de diferentes interpretaes de novas
informaes. A Kao Corp., lder japonesa em produtos domsticos como detergentes, acredita que todos
os funcionrios devem ter igual acesso s informaes da empresa. Para isso, a Kao desenvolveu uma
rede computadorizada de informaes. Essa rede tornou-se a base para o intercmbio de opinies entre as
diversas unidades organizacionais com diferentes pontos de vista.
A Kao tambm desenvolveu uma estrutura organizacional, ilustrada na Figura 3-8, que permite a
interligao orgnica e flexvel das vrias unidades organizacionais e da rede computadorizada de informaes. A Kao chamou essa estrutura de organizao do "tipo biofuncional". Sob essa estrutura, cada
unidade organizacional trabalha em unssono com outras unidades para enfrentar os diversos fatores e
eventos ambientais, exatamente como um organismo vivo enfrentaria. O corpo humano, por exempio,
reage instintivamente coceira, cocando a parte do corpo afetada. A mensagem liberada pela pele
recebida pelo crebro, que comanda o movimento da mo. Se for necessrio, as glndulas linfticas
tambm entram em ao. A Kao considera esse tipo de reao coordenada em cadeia a forma ideal para
enfrentar o ambiente externo. A Kao acredita que essa estrutura do "tipo biofuncional" ajuda a eliminar a
hierarquia e estimula a criao de conhecimento organizacional.

O desenvolvimento de uma estrutura organizacional horizontal e flexvel na qual diferentes unidades so


interligadas por intermdio de uma rede de informaes uma forma de lidar com a complexidade do
ambiente. Uma outra forma de reagir rapidamente a flutuaes inesperadas no ambiente e manter a

diversidade interna mudar freqentemente a estrutura organizacional. A Matsushita, por exemplo,


reestruturou trs vezes seu sistema de divises na ltima dcada. Alm disso, o rodzio freqente de
pessoal permite aos funcionrios adquirir conhecimento multifuncional, ajudando-os a enfrentar problemas multifacetados e flutuaes ambientais inesperadas. Esses ciclos rpidos de rodzio de pessoal
podem ser observados no Ministrio da Indstria e do Comrcio Internacional (MITI Ministry of
International Trade and Industry), onde os burocratas mudam de cargo a cada dois anos.

Modelo de Cinco Fases do Processo de Criao do Conhecimento


Organizacional
At aqui analisamos cada um dos quatro modos de converso do conhecimento e as cinco condies
capacitadoras que promovem a criao do conhecimento organizacional. Nesta seo, apresentamos um
modelo integrado de cinco fases do processo de criao do conhecimento organizacional, usando os
construtos bsicos desenvolvidos dentro do contexto terico e incorporando a dimenso de tempo em
nossa teoria. O modelo, que deve ser interpretado como exemplo ideal

pg. 96

do processo, compreende cinco fases: (1) compartilhamento do conhecimento tcito; (2) criao
de conceitos; (3) justificao dos conceitos; (4) construo de um arqutipo; e (5) difuso
interativa do conhecimento [cross-leveling knowledge] (ver Figura 3-9).

O processo de criao do conhecimento organizacional comea com o compartilhamento do


conhecimento tcito, que corresponde aproximadamente socializao, pois, inicialmente, o
conhecimento rico e inexplorado que habita os indivduos precisa ser amplificado dentro da
organizao. Na segunda fase, o conhecimento tcito compartilhado, por exemplo, por uma
equipe auto-organizada convertido em conhecimento explcito na forma de um novo conceito,
um processo semelhante externalizao. O conceito criado precisa ser justificado na terceira
fase, na qual a organizao determina se vale realmente a pena perseguir o novo conceito. Na
quarta fase, recebido o sinal verde, os conceitos so convertidos em um arqutipo, que pode
assumir a forma de um prottipo no caso do desenvolvimento de um produto "concreto" ou em
um mecanismo operacional no caso de inovaes "abstratas", por exemplo, um novo valor da
empresa, um

sistema gerencial inovador ou uma nova estrutura organizacional. A ltima fase amplia o
conhecimento criado, por exemplo, em uma diviso a outras pessoas da mesma diviso, a outras
divises ou at a componentes externos constituindo o que chamamos de difuso interativa do
conhecimento (cross-leveling of knowledge). Esses componentes externos incluem clientes,
empresas afiliadas, universidades e distribuidores. Uma empresa criadora de conhecimento no
opera em um sistema fechado, mas em um sistema aberto, no qual existe um intercmbio
constante de conhecimento com o ambiente externo. A seguir, descreveremos cada uma das
cinco fases mais detalhadamente.

A Primeira Fase: Compartilhamento do Conhecimento Tcito


Como mencionamos repetidamente, uma organizao no cria conhecimento sozinha. Como o
conhecimento tcito mantido pelos indivduos a base da criao do conhecimento
organizacional, parece natural iniciar o processo focalizando o conhecimento tcito, que fonte
rica e inexplorada de novo conhecimento. Mas o conhecimento tcito no pode ser comunicado
ou transmitido aos outros de maneira mais simples, pois adquirido sobretudo atravs da
experincia e no facilmente transmitido em palavras. Portanto, o compartilhamento do
conhecimento tcito entre vrios indivduos com diferentes histricos, perspectivas e
motivaes torna-se a etapa crtica criao do conhecimento organizacional. As emoes,
sentimentos e modelos mentais dos indivduos tm de ser compartilhados para permitir o
desenvolvimento de confiana mtua.
Para conseguir esse compartilhamento, precisamos de um "campo" no qual os indivduos
possam interagir uns com os outros atravs de dilogos pessoais. nesse campo que eles
compartilham experincias e sincronizam seus ritmos corporais e mentais. O campo de
interao tpico uma equipe auto-organizada, na qual membros de vrios departamentos
funcionais trabalham juntos para alcanar uma meta comum. Exemplos de equipes autoorganizadas incluem a equipe da Home Bakery da Matsushita e a equipe do City da Honda. Na
Matsushita, os membros da equipe transformaram-se em aprendizes do padeiro-chefe do Osaka
International Hotel para captar a essncia da habilidade de misturar a massa atravs da
experincia prtica. Na Honda, os membros da equipe compartilharam seus modelos mentais e
habilidades tcnicas em discusses sobre como
Pg. 98
deveria evoluir o carro ideal, freqentemente em locais afastados do escritrio. Esses exemplos
mostram que a primeira fase do processo de criao do conhecimento organizacional
corresponde socializao.
Uma equipe auto-organizada facilita a criao do conhecimento organizacional atravs da
variedade de requisitos dos membros da equipe, que experimentam a redundncia de
informaes e compartilham suas interpretaes da inteno organizacional. A gerncia injeta o
caos criativo, estabelecendo metas desafiadoras e concedendo aos membros da equipe um alto
grau de autonomia. Uma equipe autnoma comea a estabelecer as fronteiras de suas prprias
tarefas e, como uma "unidade ampliadora de fronteiras", comea a interagir com o ambiente
externo, acumulando tanto conhecimento tcito quanto explcito.

A Segunda Fase: Criao de Conceitos


A interao mais intensiva entre conhecimento tcito e explcito ocorre na segunda fase.
Quando um modelo mental compartilhado formado no campo de interao, a equipe autoorganizada expressa esse modelo atravs do dilogo contnuo, sob a forma de reflexo coletiva.
O modelo mental tcito compartilhado verbalizado em palavras e frases e, finalmente,
cristalizado em conceitos explcitos. Nesse sentido, essa fase corresponde externalizao.
Esse processo de converso do conhecimento tcito em explcito facilitado pelo uso de
mltiplos mtodos de raciocnio como deduo, induo e abduo. Especialmente til nessa
fase a abduo, que emprega linguagem figurativa como metforas e analogias. No
desenvolvimento do City, por exemplo, a equipe de desenvolvimento da Honda fez amplo uso
de linguagem figurativa, por exemplo, nas expresses "Evoluo do Automvel", "mximo para
o homem, mnimo para a mquina" e "Tall Boy". A qualidade do dilogo entre membros da

equipe tambm pode ser aprimorada atravs do uso da dialtica, que instila uma forma criativa
de pensamento na organizao. Trata-se de um processo em espiral e iterativo, em que se
utilizam contradies e paradoxos para sintetizar o novo conhecimento.
Nessa fase, os conceitos so criados cooperativamente por meio do dilogo. A autonomia ajuda
os membros da equipe a desviar seu pensamento livremente, com a inteno servindo como
ferramenta para convergir o pensamento em uma direo. Para criar conceitos, os membros da
equipe precisam repensar fundamentalmente as premisPg. 99
sas existentes. A variedade de requisitos ajuda a equipe nesse sentido, fornecendo diferentes
ngulos e perspectivas para anlise de um problema. A flutuao e o caos, externos ou internos,
tambm ajudam os membros da equipe a mudar fundamentalmente sua forma de pensar. A
redundncia de informaes permite que os membros da equipe compreendam a linguagem
figurativa melhor e cristalizem seu modelo mental compartilhado.

A Terceira Fase: Justificao de Conceitos


Em nossa teoria de criao do conhecimento organizacional, o conhecimento definido como
crena verdadeira justificada. Portanto, novos conceitos criados por indivduos ou pela equipe
precisam ser justificados em algum momento no procedimento. A justificao envolve o
processo de determinao de que os conceitos recm-criados valem realmente a pena para a
organizao e a sociedade. semelhante a um processo de filtragem. Os indivduos parecem
estar justificando ou filtrando informaes, conceitos ou conhecimento contnua e
inconscientemente durante todo o processo. Entretanto, a organizao deve conduzir essa
justificao de uma forma mais explcita, a fim de verificar se a inteno organizacional
continua intacta e ter certeza de que os conceitos que esto sendo gerados atendem s
necessidades da sociedade de forma mais ampla. O perodo mais apropriado para a organizao
conduzir esse processo de filtragem logo aps a criao dos conceitos.28
Para organizaes de negcios, os critrios normais de justificao incluem custo, margem de
lucro e grau de contribuio de um produto para o crescimento da empresa. Mas os critrios de
justificao podem ser tanto quantitativos quanto qualitativos. Por exemplo, no caso Honda
City, o conceito de "Tall Boy" teve de ser justificado com base na viso estabelecida pela alta
gerncia criar um conceito de produto fundamentalmente diferente de qualquer outra coisa
que a empresa tivesse feito antes e fabricar um carro barato e de qualidade. Alm disso, foi
preciso justific-lo em relao ao conceito de linha de produto expresso pela gerncia de nvel
mdio fabricar um carro "mximo para o homem, mnimo para a mquina". Critrios mais
abstratos podem incluir premissas de valor como aventura, romantismo e esttica. Assim, os
critrios de justificao no precisam ser estritamente objetivos e factuais; tambm podem ser
parciais e onerados de valor.
Pg. 100
Em uma empresa criadora do conhecimento, uma das principais funes da alta gerncia formular os
critrios de justificao de acordo com a inteno organizacional, que expressa em termos de estratgia
ou viso. A gerncia de nvel mdio tambm pode formular os critrios de justificao com base nos
conceitos intermedirios. Embora os principais critrios de justificao sejam estabelecidos pela alta
gerncia e, at certo ponto, pela gerncia de nvel mdio, isso no impede que outras unidades
organizacionais tenham alguma autonomia na deciso de seus prprios subcritrios. Por exemplo, um
comit formado por duzentos jovens funcionrios dentro da Mat-sushita determinou que, no sculo XXI,
os funcionrios da Matsushita deveriam se tornar "indivduos voluntrios", a fim de se adaptarem a
mudanas sociais esperadas, como discutiremos mais detalhadamente no prximo captulo. Nesse
aspecto, os critrios de justificao da empresa devem ser consistentes com os sistemas de valor ou as
necessidades da sociedade como um todo, que, em uma situao ideal, devem estar refletidos na inteno
organizacional. Para evitar possveis mal-entendidos em relao inteno da empresa, a redundncia de
informaes ajuda a facilitar o processo de justificao.

A Quarta Fase: Construo de um Arqutipo

Nesta quarta fase, um conceito justificado transformado em algo tangvel ou concreto, ou seja, em um
arqutipo. Um arqutipo pode ser considerado um prottipo no caso do processo de desenvolvimento de
um novo produto. No caso de servio ou inovao organizacional, um mecanismo operacional modelo
poderia ser considerado um arqutipo. Em ambos os casos, o arqutipo construdo combinando-se o
conhecimento explcito recm-criado e o conhecimento explcito existente. Por exemplo, no caso da
construo de um prottipo, o conhecimento explcito pode assumir a forma de tecnologias ou
componentes. Como os conceitos justificados, que so explcitos, so transformados em arqutipos, que
tambm so explcitos, essa fase semelhante combinao.
Exatamente como um arquiteto constri uma maquete antes de iniciar a construo, os membros da
organizao engajam-se na construo de um prottipo do produto ou de um modelo do sistema. O
processo de construo de um prottipo inclui reunir pessoas com habilidades tcnicas diferentes (por
exemplo, P&D, produo, marketing, controle da qualidade), desenvolver especificaes aprovadas
Pg. 101
por todos e fabricar o primeiro modelo em escala mxima de um conceito recm-criado do produto. Por
exemplo, para construir um modelo de uma nova estrutura organizacional, as pessoas que trabalham nas
sees afetadas dentro da organizao, bem como especialistas em diferentes reas (por exemplo, gesto
de recursos humanos, assessoria jurdica, planejamento estratgico), renem-se para elaborar um novo
organograma, descries de cargos, sistemas de subordinao ou procedimento operacional. De certa
forma, sua funo semelhante do arquiteto so responsveis pelo desenvolvimento do projeto, bem
como pela construo propriamente dita do novo modelo de um conceito organizacional. A ateno aos
detalhes essencial para gerenciar esse processo complexo.
Como essa fase complexa, a cooperao dinmica entre vrios departamentos dentro da organizao
indispensvel. Tanto a variedade de requisitos quanto a redundncia de informaes facilitam esse
processo. A inteno organizacional tambm serve como ferramenta til para convergir vrios tipos de
know-how e tecnologias existentes na organizao, bem como para promover a cooperao interpessoal e
interdepartamental. Por outro lado, em geral, a autonomia e a flutuao no so to relevantes nesse
estgio do processo de criao do conhecimento organizacional.

A Quinta Fase: Difuso Interativa do Conhecimento


A criao do conhecimento organizacional um processo interminvel que se atualiza continuamente.
No termina com a concluso do arqutipo. O novo conceito, que foi criado, justificado e transformado
em modelo, passa para um novo ciclo de criao de conhecimento em um nvel ontolgico diferente. Esse
processo interativo e em espiral, que chamamos de difuso interativa do conhecimento, ocorre tanto
dentro da organizao quanto entre organizaes.
Dentro da organizao, o conhecimento que se torna real ou que assume a forma de um arqutipo pode
precipitar um novo ciclo de criao do conhecimento, expandindo-se horizontal e verticalmente em toda a
organizao. Um exemplo de fertilizao de interao horizontal pode ser observado dentro da
Matsushita, onde a Home Bakery induziu a criao de outros conceitos de produto "Fcil e Rico", por
exemplo, uma cafeteira totalmente automtica dentro da mesma diviso e uma nova gerao de
televisores de tela grande dentro de uma outra diviso. Nesses casos, a fertilizao intersetorial ocorreu
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em diferentes sees de uma diviso, bem como em diferentes divises. Um exemplo de


fertilizao de interao vertical tambm pode ser encontrado na Matsushita. O
desenvolvimento da Home Bakery inspirou a Matsushita a adotar a "Eletrnica Humana" como
conceito guarda-chuva em nvel de empresa. Esse conceito guarda-chuva promoveu uma srie
de atividades questionadoras dentro da organizao, visando abordar que tipo de empresa a
Matsushita deveria ser no sculo XXI e at que ponto os funcionrios da empresa podem ser
"humanos". Essas atividades culminaram com o desenvolvimento do MIT'93 (Mind and
Management Innovation Toward '93), que ajudou a reduzir o nmero anual de horas de trabalho
na linha de frente para 1.800 horas, aumentando conseqentemente o tempo livre do pessoal da
linha de frente. Nesse caso, o conhecimento criado dentro de uma diviso resultou em adoo de
um conceito guarda-chuva no nvel de empresa, que, em contrapartida, afetou as vidas dos
funcionrios da linha de frente. Entre vrias organizaes, o conhecimento criado por uma organizao pode mobilizar empresas afiliadas, clientes, fornecedores, concorrentes e outras
organizaes externas empresa atravs da interao dinmica. Por exemplo, uma nova

abordagem inovadora ao controle oramentrio desenvolvida por uma empresa poderia precipitar mudanas no sistema de controle financeiro de uma empresa afiliada, que, em
contrapartida, poderia precipitar uma nova srie de inovaes. Ou a reao ou feedback de um
cliente a um conceito de um novo produto poderia iniciar um novo ciclo de desenvolvimento do
produto. Por exemplo, quando tm idias para novos produtos, os engenheiros de
desenvolvimento de produto da Apple Computer desenvolvem um prottipo que incorpora essas
idias e mostram esse prottipo diretamente aos clientes, a fim de observar sua reao.
Dependendo da reao ou feedback dos clientes, uma nova srie de atividades de
desenvolvimento pode ser iniciada.
Para que essa fase funcione com eficcia, essencial que cada unidade organizacional tenha
autonomia para usar o conhecimento desenvolvido em outro lugar, aplicando-o livremente em
diferentes nveis e cruzando fronteiras. A flutuao interna, por exemplo, o freqente rodzio de
pessoal, facilitar a transferncia do conhecimento, bem como a redundncia de informaes e a
variedade de requisitos. Alm disso, na difuso intra-organizacional do conhecimento, a
inteno organizacional agir como um mecanismo de controle determinando se o
conhecimento deve ou no ser transferido dentro da empresa.
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Resumo
Lembre-se de que comeamos a desenvolver nossa estrutura terica neste captulo, indicando as
duas dimenses epistemolgica e ontolgica da criao do conhecimento organizacional
(ver Figura 3-1). A dimenso epistemolgica, que graficamente representada no eixo vertical,
onde ocorre a converso do conhecimento de conhecimento tcito para conhecimento
explcito. Quatro modos de converso socializao, externalizao, combinao e internalizao foram discutidos. Esses modos no so independentes entre si, mas suas interaes
produzem uma espiral quando se introduz o tempo como terceira dimenso. Introduzimos cinco
condies organizacionais inteno, flutuao/caos, autonomia, redundncia e variedade de
requisitos que permitem (da a expresso "condies capacitadoras") que os quatro modos
sejam transformados em uma espiral do conhecimento.
Na dimenso ontolgica, representada no eixo horizontal, o conhecimento criado pelos
indivduos transformado em conhecimento em nvel de grupo e em nvel organizacional. Esses
nveis no so independentes entre si, mas interagem mtua e continuamente. Mais uma vez,
introduzimos o tempo como terceira dimenso para desenvolver o processo de cinco fases de
criao do conhecimento organizacional compartilhamento do conhecimento tcito, criao
de conceitos, justificao de conceitos, construo de um arqutipo e difuso interativa do
conhecimento. Uma outra espiral ocorre na dimenso ontolgica quando o conhecimento
desenvolvido, por exemplo, no nvel de equipe de projeto, transformado em conhecimento no
nvel de diviso e possivelmente na empresa como um todo ou entre organizaes. As cinco
condies capacitadoras promovem todo o processo e facilitam a espiral.
O processo de transformao dentro dessas duas espirais do conhecimento a chave para a
compreenso de nossa teoria. Se tivssemos um grfico tridimensional poderamos mostrar que
a espiral do conhecimento no nvel epistemolgico sobe, enquanto a espiral do conhecimento no
nvel ontolgico se move da esquerda para a direita e novamente para a esquerda em um
movimento cclico. E, evidentemente, a natureza verdadeiramente dinmica de nossa teoria
pode ser representada como a interao de duas espirais do conhecimento ao longo do tempo. A
inovao surge dessas espirais.