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Unidad 1

Introduccin a La Administracin
La administracin es el arte de conseguir el trabajo hecho a travs de
otras personas.
En la vida de hoy, la administracin tiene un gran horizonte. Casi
cada actividad humana necesita gestin como su ncleo.
Bsicamente es un estudio sistemtico para alcanzar los objetivos a
travs de cuatro fases de la administracin; planificacin,
organizacin, direccin
y control.
En esta unidad se estudiar su introduccin, conceptos bsicos,
importancia, principal contribucin a su estudio, y cules son los
recursos disponibles para un negocio.
En el captulo 1, nuestro enfoque principal sera en la definicin,
conceptos, caractersticas y su importancia. En total, todo el mundo
quiere llegar a la conclusin mejor por lo que tienen que seguir el
proceso de gestin.
Las empresas mantener una buena gestin para su prosperidad. La
administracin es necesaria para la realizacin, espero y para que las
cosas sucedan.
En el Captulo 2 trata sobre el proceso administrativo de gestin. La
administracin es un proceso de planificacin, organizacin, lderes y
control para alcanzar los objetivos.
La planificacin es una fase donde las organizaciones tienen que
seleccionar objetivos y, a continuacin, elegir las formas de lograr
estos objetivos.
Organizar es una fase que se ocupa de la asignacin de estas tareas
para alinear el proceso.
Luego viene la fase principal en que los empleados estn motivados
para que ellos mejor utilizarn sus capacidades para el logro.
Y finalmente control de fase se refiere a la vigilancia de las
actividades.
En el Captulo 3 incluye la informacin relacionada a la contribucin
principal hacia el campo de la gestin. Desde el principio, han
practicado los procesos de gestin y muchas escuelas de
pensamiento parecen dar su punto de vista.
Captulo 4 trata principalmente de la empresa y sus componentes.
Hay tres niveles de gestin: nivel superior, medio e inferior.
Alta direccin participa en la toma de decisiones por lo que deben
tener las habilidades conceptuales.
Administracin inferior se ocupa de las operaciones diarias por lo que
deben tener los conocimientos tcnicos y el nivel medio de gestin

necesita habilidades humanas en general para mantener la buena


coordinacin entre los niveles superior e inferior de la gestin.
Captulo 5 es sobre las reas de gestin basndose en la funcin. Hay
varias reas de gestin sobre la base de funciones, algunos e
importantes de ellos son los siguientes:
1.
2.
3.
4.

Gestin de la produccin
Gestin de las finanzas
Personal gestin
Marketing Management

Y el ltimo captulo de este captulo de la unidad 6 dice acerca de los


principales recursos disponibles para un negocio que puede incluir los
recursos humanos, recursos financieros, recursos fsicos y recursos
intangibles.

1.1 Conceptos, Caractersticas E Importancia


El Management es un tema estimulante como tratar de establecer,
buscar y alcanzar objetivos.
Realmente somos administradores de nuestras propias vidas. Cada
actividad humana necesita gestin como ingrediente principal.
De las escuelas de negocios, Gobierno, ministerios, fuerzas armadas y
las familias, cada esfera de la vida obedece a la gestin.
CONCEPTO DE GESTIN
Gestin puede definirse simplemente como hacer las cosas a travs
de otras personas en forma organizada y eficiente. Sin embargo, as
existe una definicin adecuada de gestin:
Es un conjunto de actividades a cumplir y alcanzar los
objetivos establecidos
a travs
de la planificacin,
organizacin, lderes y controlar los recursos humanos,
capitales y otros controlado.
No existe sustituto para una buena gestin. Se ha dicho, la buena
gestin es slo el ejercicio de sentido comn y la regla de oro. Pero
el problema con esta definicin es que el sentido comn no es comn
a todos y quien posee el oro hace las reglas en casi todas las
organizaciones.
CARACTERSTICAS DE GESTIN
1. Hay una existencia de estudios de gestin porque es necesario
para el logro efectivo de objetivos. As que la primera caracterstica
de la gestin es la administracin es intencionado.
2. Ser un administrador competente o estudiante de administracin,
hay un afn de realizacin. As que el enfoque principal es en la ley
para llevar una accin exitosa. Podemos decir que gestin hace las
cosas suceden.
3. Por el manejo de la palabra, se puede pensar que es una persona o
grupo de personas. Pero en realidad es una distinta actividad como
caminar, nadar y correr y puede ser estudiado y uno puede obtener
conocimiento en sus habilidades.
Por lo tanto, administracin es una actividad.
4. Gestin es ayudado, pero no seguramente reemplazado por los
equipos. Equipos pueden dar un horizonte amplio para habilidades
analticas del administrador, pero la imaginacin humana y el juicio es
una herramienta necesaria para la evaluacin de los datos y otros
casos.

5. Un administrador puede obtener el progreso, llevar esperanza y


ayudar a otros miembros del grupo para lograr lo mejor de la vida.
Por lo tanto gestin es una fuente excelente de ejercer un impacto
real sobre la vida humana.
POR QU ESTUDIAR ADMINISTRACIN, gestin existe en todos los
aspectos de la vida humana, por lo que debemos aprender a
reconocer la calidad de gestin que afecta a nuestras vidas?
Para mejorar la vida social, normas econmicas y para alcanzar los
objetivos polticos, todas estas cosas son un desafo a la capacidad de
gestin. Administracin aumenta la productividad de los esfuerzos
humanos. Y gestin trae orden al combinar objetos aislados en una
relacin llena de significado.

1.2 El Proceso Administrativo


La administracin es un proceso que comprende las actividades de
planificacin, organizacin, lderes y control para el logro de los
objetivos de la organizacin de una manera eficaz y eficiente
mediante el uso de recursos de la organizacin. As, el proceso
administrativo de gestin consiste en:
El proceso de entrada: recursos humanos (hombres y mujeres),
recursos financieros (dinero, dinero en efectivo) y materias primas
(recursos tecnolgicos e informativos).
Administracin de procesos/funciones:
Planificacin (seleccionados objetivos y medios para alcanzarlos),
organizacin (asignar responsabilidad para la realizacin de la tarea),
lder (influencia de uso para motivar a los empleados) y controlar
(supervisar las actividades y acciones correctivas de hacer).
Salida: Meta logro, productos, servicios, eficiencia y eficacia.
Ahora vamos a discutir la funcin de cuatro administraciones arriba
uno por uno.
PLANIFICACIN
En la fase de planificacin de la funcin de gestin, se definen
objetivos para el prximo desempeo organizacional. Y tambin se
deciden las tareas que debe realizar para el logro de objetivos
mediante el uso de los recursos disponibles para la organizacin. En
un acceso directo, es donde la organizacin quiere ser en el futuro.
Falta de planificacin o mala planificacin puede daar seriamente la
reputacin de una organizacin.
Cuando hay una falta de visin de la direccin superior en percibir el
lado de expansin creciente del mercado, la direccin del mercado o

la incapacidad para comprender su fuerza de trabajo, entonces


seguramente la desaparicin de la organizacin est bajo amenaza.
ORGANIZACIN
El siguiente paso despus de la planificacin es la organizacin.
Bsicamente es la asignacin de tareas a los grupos y los
departamentos
de
una
organizacin.
Efectivamente,
cada
organizacin tiene limitados recursos para distribuir eficazmente
estos recursos a cada grupo u organizacin se llama el proceso de
organizacin. Cuando los planes cambian segn las condiciones, las
organizaciones
tienen
que
someterse
a
reorganizaciones
estructurales para adaptarse a estos cambios. Hoy en da, las
empresas mejor organizadas son etc. de IBM, Microsoft y Motorola.
LDER
En esta funcin de gestin empleados estn motivados por uso de
influencia para lograr los recursos de la organizacin. En la fase
principal, el fenmeno motivacional tiene un espacio muy crucial. Los
lderes tienen que involucrar a todas las personas y motivar a todos
los departamentos para crear un ambiente cultural compartido y
valores. Este entorno fcilmente puede promover el ambiente donde
los empleados estarn dispuestos a poner sus mayores esfuerzos por
el bienestar de la organizacin. Gerente superior de la reconocida
empresa Dell inc., Michael Dell es un ejemplo de uno de los lderes
excepcionales.
CONTROL
El control es bsicamente mantener control de salida de la
organizacin mediante la supervisin de empleados y sus actividades
y toma acciones correctivas cuando sea necesario. Los
administradores deben asegurarse de que si la organizacin va a la
direccin correcta o no y qu medidas deben tomarse para mejorar la
situacin. Administracin debe dar a sus empleados la libertad de
hablar y participar en la toma de decisiones, pero al mismo tiempo
supervisar sus actividades.

1.3Principales Aportaciones Al Estudio De La Administracin


Una prctica de gestin ha existido desde el primer ser humano en
esta tierra. A partir de ese momento hasta ahora, uno tiene que
gestionar los recursos para lograr una verdad de objetivos. Con la
revolucin industrial iniciado investigacin cientfica principio
relacionado con la prctica de la gestin. El primer negocio real fue la
construccin de carretera de carril en Amrica.

Las siguientes gestiones escuelas de pensamiento que han


contribuido al estudio de la administracin existen: 1 gestin
cientfica 2 3 comportamiento Social 4 sistema gestin 5 ejercicios
gestin 6 Gestin Decisional 7 medicin cuantitativa 8 proceso de
gestin.
ESCUELA DE ADMINISTRACIN CIENTFICA
Para obtener los resultados deseados en el lugar de trabajo, utiliza un
proceso cientfico de gestin. Estos pasos generalmente son tomados
por esta escuela:
Averiguar primero los objetivos.
Por el fenmeno de la observacin, obtener la informacin requerida
Basado en esa observacin, hacer la declaracin de hiptesis
Para probar la hiptesis, realizacin de experimentos
A partir de los resultados del experimento, formular un conjunto
claro de respuestas al problema Implementar los resultados
Frederick Winslow Taylor se considera como el padre de la gerencia

cientfica. Segn su filosofa, es la gestin, no la mano de obra, lo que


contribuye a la solucin de los problemas.
COMPORTAMIENTO ESCOLAR
Escuela conductual se centra en el comportamiento del ser humano.
Sea cual sea el resultado de producto o al final del proceso, que ven
en relacin con su influencia en los humanos. Dicen que no es la
gestin que funciona, pero la gente realiza la tarea, por lo que la
administracin debe adoptar aquellas prcticas que van en el mejor
inters del ser humano. Esta escuela ha contribuido mucho en la
gestin de los conflictos de inters y participacin de trabajadores en
la toma de decisiones.
ESCUELA SOCIAL
Se trata de prcticas de manejo como un sistema de interrelaciones
culturales. Ellos creen que varios limitacin humana y sus alrededores
podran resolverse mediante la cooperacin. En esencia, el grupo
social hace hincapi en la comunicacin y la colaboracin de personas
que componen un cuerpo social.
SISTEMA DE GESTIN ESCOLAR
Un sistema es algo as como una unidad organizada con sus unidades
secundarias trabajan en una Corporacin para una tarea comn. Esta
escuela trata de un sistema de orden amplia con su subsistema de
simplificar y administrar multitud de actividades.
ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE CONTINGENCIA

Administracin de contingencia se ocupa de la evaluacin de factores


operante y, a continuacin, establecer una relacin entre estos
factores servira como solucin para algunas otras situaciones
similares.
ESCUELA DE GESTIN DECISIONAL
Segn esta escuela de administracin, toma de decisiones es el
administrador quien tiene que tomar decisiones para retos vitales.
Muchos creen que la decisin no necesariamente incluye adems a
hacer, sino cmo hacer la tarea.
ESCUELA DE GESTIN CUANTITATIVA
Esta escuela se ocupa de los problemas de gestin optimizando la
entrada-salida y utilizando modelos matemticos. No cabe duda que
este enfoque es una herramienta perfecta para resolver problemas
complicados.
PROCESO DE GESTIN ESCOLAR
Segn esta escuela de pensamiento, la administracin es una
actividad que consiste en la planificacin, organizacin, liderando y
controlando las fases.

1.4Empresa Concepto Y Clasificacin


Administracin se ocupa de la asignacin de recursos de una empresa
eficaz y eficiente. Por lo que la empresa es tan importante como la
propia gestin. Estas empresas trabajan juntas para combinar el
enorme talento, conocimientos, personas y materias primas que no
puede hacer una sola persona o individuo. Para que una empresa u
organizacin se define como:
EMPRESA/ORGANIZACIN
Entidad de negocio estructurado para llevar a cabo objetivos
especficos con eficacia y eficientemente que es principalmente de
lucro orientado en su propsito. Capacidad de empresa para alcanzar
sus objetivos es conocida como la efectividad y utilizando recursos
mnimos para obtener la mxima intensidad, empresa puede obtener
la eficiencia en sus obras.
HABILIDADES DIRECTIVAS
Como el trabajo de un administrador es un poco compleja y
multidireccional, hay una necesidad de divisin de habilidades. Esto
es necesario para cada tarea que administracin separada para
manejar las situaciones con eficacia.

Habilidades conceptuales
Capacidad cognitiva de un administrador es pensar estratgicamente.
Se trata de una organizacin es visto como un todo y la visin a largo
plazo. Estas habilidades son necesarias para mantener la armona
entre la organizacin.
Estas habilidades son importantes para todos los niveles de gerentes,
pero especialmente para el nivel superior porque tienen que pensar
dnde invertir, qu lado crece ms y que necesita proteccin, o si
sera beneficioso ampliar a nivel mundial o no.
Habilidades humanas
Habilidades humanas son necesarias cuando uno tiene que trabajar
con los dems miembros de la organizacin para mantener la
integridad de un grupo. Enriquecido con habilidades humanas, un
administrador puede motivar, influir, comunicar, facilitar y coordinar
con los otros que trabajan con l / ella.
Habilidades tcnicas
Estas habilidades son necesarias, donde hay una necesidad de
desempeo competente de un negocio. Esto incluye experiencia en
funciones especficas, mtodos y tcnicas etc.
Para un director tcnico, es necesario ms bien de un conocimiento
completo del proceso de especificacin es necesario. Estas
habilidades son ms importantes para el Gerente de nivel inferior.
TIPOS DE GESTIN
Los administradores utilizar conocimientos conceptuales, humanos y
tcnicos para alcanzar un objetivo, pero el trabajo para todos los
administradores no es el mismo, existen diferentes niveles de gestin
a lo largo de la jerarqua como sigue:
Gerente superior
Un pesebre en la parte superior de la jerarqua de gestin, y tiene la
responsabilidad de toda la organizacin. l tiene que tener habilidad
en este orden: habilidades conceptuales > habilidades humanas >
habilidades tcnicas.
Media Manager
Principales departamentos vienen bajo Gerente de nivel medio. Como
es el responsable de la comunicacin entre los niveles superior e
inferior de gestin por lo que l debe poseer gran capacidad humana.
Media manager debe tener habilidades en este orden: habilidades
conceptuales = habilidades humanas = habilidad tcnica.

Gerente primera lnea


Un gerente que es responsable de la produccin de bienes y servicios
directamente es conocido como Gerente primera lnea. l tiene que
tener habilidad en este orden: habilidades tcnicas > habilidades
humanas > habilidad conceptual.

1.5 Areas Bsicas Funcionales

Cada negocio tiene muchas tareas que realizar para alcanzar la salida
especfica dentro del lmite de tiempo definido en los objetivos. Todas
las prcticas de negocio se realizan mediante cuatro funciones
bsicas de gestin.
Estas funciones bsicas de gestin son:
Planificacin (seleccionados objetivos y medios para alcanzarlos).
Organizar (asignar responsabilidad de trabajo para la realizacin de
trabajo).
Liderar (motivar empleados).
Control (monitoreo y control de la situacin).
Adems, hay varias reas de gestin sobre la base de funciones,
algunas de ellas son las siguientes:
1.
2.
3.
4.

Gestin de la produccin.
Gestin de las finanzas.
Personal gestin.
Marketing Management.

Hablemos ahora de la breve introduccin de estas reas de gestin.


GESTIN DE LA PRODUCCIN.
Administracin de produccin se ocupa de la parte de produccin de
la empresa. Estas entradas (materias primas) se convierten en salidas
por el uso de un mtodo particular de produccin o a travs del
mtodo cientfico. Hay diferentes sub reas dentro de la gestin de la
produccin.
Primeros gestores tienen plan de qu tipo de produccin se celebrar
y hay que tener en cuenta las diferentes polticas de produccin.
Tambin es una situacin comn donde los administradores deben
reflexionar sobre el tamao o la ubicacin de la planta y maquinaria
en el proceso. Adems, no hay requisito de investigacin enorme y de
buena calidad que producto necesita ms atencin y que nuevo
elemento debe incluirse en la produccin. Es necesario adoptar

medidas de gestin para la compra de materias primas, su uso y


almacenamiento de informacin. Por fin un control de calidad debe
mantenerse para la buena produccin.
GESTIN FINANCIERA O CONTABLE
Esta rea de gestin de ofertas con los fondos y las operaciones
relacionadas con la actividad industrial y empresarial. Bajo esta
administracin, costando se realiza para mantener los registros de
todos los costos incurridos para el negocio y su anlisis por lo que no
pueden exceder el presupuesto total disponible. Impuestos tambin
viene en este mbito, que se ocupa de los impuestos (directos o
indirectos) que una organizacin tiene que pagar.
GESTIN DE PERSONAL
Administracin personal se ocupa de la gestin de mano de obra que
es un gran recurso para una organizacin. Bajo esta, reclutamiento
tiene lugar primero por los diferentes puestos que estn disponibles
en la prensa o en medios de comunicacin. Despus de esto, hay una
seleccin del solicitante adecuado para el lugar correcto. Y para
mantener la fuerza de trabajo productiva, se debe emplear la
experiencia de desarrollo profesional a travs de la utilizacin de
diferentes compensaciones, buenos salarios y ambiente de trabajo
saludable que animar a la gente a trabajar continuamente.
DIRECCIN DE MARKETING
Gestin de Marketing bsicamente implica el proceso de entrega de
fabricados o semi-fabrica productos a los compradores. Y todo este
proceso puede tomar muchos pasos, comenzando con una buena
investigacin de mercado y para agarrar ms cuota de mercado, el
anuncio es necesario.

1.6Recursos De La Empresa
En este mundo, siempre hay recursos limitados; el hombre ha de
utilizarlas con cuidado para que estn disponibles para las prximas
generaciones tambin. As mismo cada negocio tiene recursos
limitados. Debe haber la mejor utilizacin de estos recursos para
agarrar la parte principal en el mercado y cumplir con el inters de los
accionistas.
Hay diferentes tipos de recursos disponibles en la empresa; algunos
de ellos son los siguientes:

Recursos
Recursos
Recursos
Recursos

financieros
humanos
fsicos
intangibles

Ahora vamos a discutir estos uno por uno.


RECURSOS FINANCIEROS
Cuando una empresa comienza un negocio, tiene que hacer una
estrategia. Debe representar una estrategia que se centra en las
preguntas de dnde invertir, qu nuevos productos o servicios, lo que
debe ser los canales de distribucin, y en qu capacidad de
produccin que deben alcanzar. Se necesitan recursos financieros
para implementar esta estrategia. Los recursos financieros
disponibles para un negocio pueden incluir saldos de caja, capital del
accionista, Banco, proveedores y capital de trabajo, etc.
Siempre hay una necesidad de aumentar el capital financiero.
Capacidad de recaudar nuevos fondos de negocios es beneficio da a
mantener buena relacin con los actuales inversores o prestamistas
de un negocio, o para la reputacin global de la empresa en un
mercado.
RECURSOS HUMANOS
Recursos humanos es bsicamente mano de obra disponible para el
negocio o comprenda parte de habilidad de la empresa. La empresa
debe tener el conocimiento de qu tipo de fuerza de trabajo est
disponible, con el fin de elaborar estrategias para cualquier necesidad
de reclutamiento. Y despus de reclutar, se necesitan programas de
desarrollo adecuado para su mantenimiento. Recursos humanos es
muy importante para una empresa como es el poder humano que
tiene la habilidad de pensar las maneras cmo convertir entradas
mnimos y mximos salidas para un negocio. Los miembros del
personal, sus habilidades, su rango y posicin principalmente
constituyen el recurso humano de una empresa.
RECURSOS FSICOS
Recursos fsicos constituyen los factores operacionales que estn ms
relacionados con la capacidad fsica de la empresa para cumplir su
objetivo. Recursos fsicos constituyen las siguientes; produccin
actual de bienes y servicios, ubicacin de la industria, construccin,
requerimientos de inversin, canales de distribucin, as como el
sistema integrado de tecnologa.
RECURSOS INTANGIBLES
Recursos intangibles son aquellos que no son evidentes a la empresa,
pero son realmente importantes para una organizacin. No se puede
ver ni tocar pero que existen. Por ejemplo, de buena voluntad
(diferencia entre el valor real de negocio y el valor de sus bienes
materiales se miden para ser la buena voluntad de la empresa),

marca (buena marca de una empresa habla de s mismo y contribuir a


la alcanzar eficientemente los objetivos) y la propiedad intelectual
como patentes o licencia etc.
Unidad 2 Planeacion
Planeacion
PLANIFICACIN
Planificacin es seleccionar informacin y hacer suposiciones
respecto al futuro para formular las actividades necesarias para
alcanzar los objetivos de la organizacin.
Se compone de numerosas decisiones orientadas al futuro.
Hay muchos planes en la gestin.
Y cada segmento y la esquina de cada empresa, as como los factores
ambientales tambin se tienen en cuenta para la planificacin en
cierta medida.
Sin embargo, un ingrediente comn de todos los tipos de planificacin
es tiempo; planes con respecto al tiempo pueden ser
convenientemente clasificados como planificacin tctica que incluye
a corto plazo, intermedio y planificacin a largo plazo.
TIPOS DE PLANIFICACIN
Los administradores utilizar objetivos estratgicos, tcticos y
operacionales para dirigir empleados y recursos hacia el logro de los
resultados que permiten a la organizacin para llevar a cabo de forma
eficaz y eficiente.
Hay una serie de enfoques de planificacin.
Algunos de ellos son de administracin por objetivo, planes de un solo
uso, planes de pie y planes de contingencia etc..
Gestin por objetivos
Un mtodo de gestin en que los gerentes, as como empleados
hacen las normas y reglamentos para cada departamento, persona,
proyecto y, a continuacin, manteniendo controlan sobre ellos por lo
que para lograr el deseado resultado.
En este proceso, los objetivos se establecen en primer lugar.
Pueden ser objetivos estratgicos, objetivos departamentales y
objetivos individuales.

Luego se toman los planes de accin especficos.


Si es necesario, se implementan acciones correctivas lo contrario
evala el desempeo y nuevamente se inicia el proceso.
De uso nico y planes de permanente
Planes de un solo uso
Planes de un solo uso son aquellas que se hacen para lograr los
objetivos que no ocurrir en el futuro cercano.
Estos son principalmente de corto plazo en la naturaleza.
Planes de un solo uso son Varonil consisten en programas y
proyectos.
Por ejemplo, construccin de nueva sede o renovar la instalacin de
office.
Planes de pie
Estos estn en curso en la naturaleza y principalmente proporcionan
principio rector para que tareas podran realizarse en un corto tiempo
y es necesario repetirlos para el curso de negocios liso.
Planes permanentes son bsicamente las reglas de la organizacin,
polticas y procedimientos.
Algunos de los ejemplos de planes de pie son reglas para la emisin
de reembolsos, poltica corporativa de organizacin, normas para el
manejo de polticas de uso de queja y correo electrnico del
empleado, etc..
La descripcin anterior comprende la introduccin de la planificacin.
En esta unidad, nuestro enfoque principal sera sobre los diferentes
tipos de etapas en la etapa de planificacin.
Captulo 1 estarn relacionados con los conceptos y la importancia de
la planificacin.
Describir brevemente por qu es importante la planificacin y cules
son los diferentes planes que se realizan por diferentes niveles de
gestin.
Captulo 2 estarn relacionados generalmente etapas de
planificacin.

Y los prximos captulos de esta unidad analizar por separado las


etapas que son las siguientes: pronstico, investigacin, premisas,
objetivos, estrategias, polticas, programas y presupuestos, etc.
2.1Conceptos Importancia Y Principios De La Planeacion
En la actualidad cada empresa se enfrenta a situaciones turbulentas
que pueden variar de vez en cuando.
Hay inestabilidad poltica, econmica y social a lo largo de los ltimos
aos.
Ahora los administradores preguntan cmo hacer frente a esta
situacin que surgi un nuevo desafo para el mundo de los negocios.
Para todas estas situaciones, administracin o las empresas necesitan
una perfecta planificacin para la solucin de problemas inesperados
y eventos.
Antes de hacer planes para lograr un objetivo, la gestin debe tener
un objetivo que quiere alcanzar.
Por lo tanto un objetivo se define como:
OBJETIVO
Cualquier estado futuro deseado por la organizacin y define el
propsito por qu existe una organizacin.
Adems, son muy importantes porque sirven como propsito de la
organizacin de la existencia.
Objetivos definicin el futuro Estado as que hay una necesidad de la
planificacin que actan como un medio para lograr el futuro Estado.
RESUMEN DE PLANIFICACIN
Este es el proceso de definicin de objetivos de una organizacin y
seleccin de formas y el mtodo para alcanzarlos.
Alta direccin es responsable de la planificacin estratgica porque se
trata de la eficacia y eficiencia de la organizacin global.
Directivos son responsables de la planificacin tctica posiblemente
relacionados con una divisin o una unidad funcional que asegura que
se cumplan los planes divisionales realizados por la gerencia superior.

Mientras que el nivel inferior de administracin es responsable de la


planificacin de operaciones para ejecutar las funciones y
procedimientos para alinear con la tctica y los objetivos estratgicos.
PLANIFICACIN
Es la recopilacin de informacin y, a continuacin, segn esa
informacin investigada que hacer suposiciones pertinentes
relacionados con el futuros y encontrar maneras de alcanzar los
objetivos de futuros.
PROPSITO O IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN
Hay algunos objetivos que pueden lograrse por simple o sin
planificacin pero ahora en la edad moderna, las cosas son cada
complejas y debido a la introduccin de nuevas tecnologas,
planificacin es necesaria para cualquier negocio o empresa.
Para todas las empresas, planificacin hace para actividades con
propsito y ordenadas.
Se reducen al mnimo las oportunidades de trabajo improductivo
porque todos los esfuerzos apunten hacia el logro de objetivos
especficos.
Una buena planificacin es necesaria evitar la entropa de un negocio.
Cuando vienen situaciones impredecibles, nuestra capacidad de
pensamiento, juicio y anlisis especfico de una situacin en trminos
de planificacin beneficios mucho.
Por lo tanto, podemos decir que es necesario contestar las preguntas
de Qu pasa si.
A travs de una planificacin perfecta, puede ser posible el mejor uso
de los recursos disponibles.
Todas las actividades seran alineadas y equilibradas debido a la
buena planificacin.
2.2Etapas De La Planeacion
Todos los planes y acciones de una organizacin se basan en la
estratgica y tctica planes as que hacen una Fundacin para alisar
la continua del negocio.
La planificacin se realiza a travs de diferentes etapas.

En este captulo le presentaremos con diferentes etapas de


planificacin lo que son.
Pero hablaremos en detalle en los prximos captulos.
Aqu nosotros le proporcionaremos un poco dentro de estas etapas,
pero las etapas son las siguientes:
1. Pronstico.
2. Investigacin.
3. Locales.
4. Objetivos.
5. Estrategias.
6. Las polticas.
7. Programas.
8. Presupuestos.
En primer lugar se reconoce la necesidad y la estimacin es basado
en los ltimos datos o slo el pensamiento o la imaginacin del futuro
deseado.
Despus de esto se lleva a cabo una amplia investigacin para ir al
ncleo de la cuestin y se hacen algunas suposiciones que se basan
en los datos recogidos.
Despus de revisar cuidadosamente e interpretar la informacin
obtienen son anotados y para alcanzarlos algunas estrategias y
polticas se construyen por mantener el presupuesto en cuenta.
Ahora vamos a echar un vistazo en general, los pasos para la etapa
de planificacin.
PASOS INVOLUCRADOS EN LA PLANIFICACIN
Para la aplicacin de los planes se estn siguiendo los pasos
involucrados en esto.
Aclarar el problema.
En primer lugar problemas se visualiza claramente y luego indicarlo
de forma concisa.

Ver claramente las presentes condiciones que necesitan mejoras y


para que la planificacin se lleva a cabo.
Esta fase est relacionada con estas preguntas principalmente; Cul
es el propsito detrs de estos planes?
Necesito cualquier modificacin de estos planes?
Cules son las empresas de realizacin est buscando?
Investigacin completa sobre las actividades.
Para una planificacin inteligente es necesario informacin completa
sobre las actividades y planificarse para comprobar cules son los
efectos de estas actividades de negocios en general (internamente
as como externamente).
Esta informacin puede recopilarse a travs de la experiencia,
anlisis, registros, observaciones y las prcticas de otras empresas.
Anlisis y clasificacin de la informacin.
En este anlisis separado de paso se celebra cada parte de la
informacin, as como en relacin con toda la informacin.
Y maneras de conocer la relacin entre datos reales y lo que es
confirmado por otros operarios.
Formacin de planificacin locales y restricciones.
De los datos se referan al problema y las creencias que son
importantes en la determinacin de los planes, se hacen ciertas
suposiciones a travs del cual poda ser hecho planificacin.
Determinacin de planes alternativos.
Para cada situacin debe haber debe haber varios planes alternativos
para lograr el trabajo realizado.
Y diversas posibilidades en esta fase.
Elija el Plan propuesto.
Ahora la decisin respecto a qu plan tiene que adoptar.
El plan seleccionado debe tener para ser lo suficientemente flexible
como para ajustar en diversas condiciones.
Y debe ser aceptable para el personal operativo.

2.2.1Pronosticos
Los gerentes tratan de los diferentes tipos de planes para atender
todas las situaciones relacionadas con las actividades del da a da.
Y esto es principalmente responsabilidad del nivel inferior de
administracin que planes en consecuencia para situaciones de corto
plazo mientras que el nivel superior de gestin est involucrado para
planes a largo plazo.
Planificacin implica diferentes etapas y la primera etapa se llama
previsin.
PREVISIN
Cuando hay una necesidad de expansin de un negocio, para
introducir un nuevo producto o aumentar la cuota de mercado, los
gerentes tienen que hacer una previsin antes que nada.
Tienen que prever y analizar la situacin y llegar a una declaracin
provisional que les dice cmo iniciar, los procesos y los resultados
probables de un evento.
Sin embargo, no est asegurada la salida real.
En otras palabras, se puede decir como la estimacin de actividad
futura.
Es slo una prediccin para prever los resultados.
Se basa en el juicio y la intuicin de gestin.
EN PREVISIN DE LA INCERTIDUMBRE
En la fase de previsin hay participacin de imaginacin o intuicin
por lo que existe la posibilidad de incertidumbre o riesgo en l.
Por lo tanto para minimizar el riesgo involucrado, datos deben
perfeccionarse.
Un administrador es responsable de hacer una previsin exacta y
perfecta en todo el proceso de planificacin se basa en la previsin.
Cuanto ms precisa y actualizada la planificacin es ms ser la
posibilidad de alcanzar metas fcilmente.
PROCESOS DE PREVISIN
Hay dos procesos implicados en la previsin, a saber:

proceso cualitativo de previsin y cuantitativa de previsin.


Proceso cualitativo de pronstico
Este tipo de pronsticos es principalmente subjetiva en la naturaleza.
Y se basa en los juicios de manager.
Una prediccin cualitativa se realiza cuando los ltimos datos o la
informacin no est disponible.
Este mtodo se utiliza generalmente para la toma de decisiones de
largo plazo.
Proceso cuantitativo de pronstico
Este tipo de pronsticos es principalmente el objetivo en la
naturaleza.
Y se hace cuando hay datos pasados que poca informacin con
respecto a la situacin.
Los administradores hacen uso de la informacin pasado y supongo
que tendencia estaba all y cunto la posibilidad hay de su
recurrencia.
Para la toma de decisiones de corto plazo, cuantitativa de la toma de
decisiones es ms aplicable.
POR QU ES NECESARIA LA PREVISIN
Es muy necesario para la mejor aplicacin de la estrategia de
prediccin.
Si un administrador tiene la capacidad para predecir con precisin el
asunto, entonces no hay una buena oportunidad de conocer los
resultados requeridos.
2.2.2Investigacion
DEFINICIN DE INVESTIGACIN
La investigacin es un trabajo sistemtico y anlisis experimental de
una situacin con el fin de recopilar datos que podran ser tiles en la
fabricacin de hiptesis.
INVESTIGACIN EN EL CONTEXTO DE NEGOCIOS

Empresas realizar investigaciones que tener un conocimiento perfecto


del mercado incluyendo nuevas tendencias del mercado, cuotas de
mercado, etc..
Cuando se inicia un negocio o cuando quiere ampliar, all llega la
necesidad de elegir la accin correctiva que conduzca hacia el logro
de la meta.
Planes nunca se hacen a ciegas; gran esfuerzo debe ser ejercida
detrs de cada plan. En primer lugar, las empresas tienen que
analizar la situacin, sus recursos disponibles y condiciones de
terceros donde pueden conseguir necesarios ayudan si es posible.
Para una buena investigacin, visualizar claramente el problema
primero y luego la forma sketchily.
Luego representar una situacin que todava necesita mejorar y
donde se basa la planificacin.
Planificacin no ser posible hasta que haya finalizado esta etapa.
Por lo tanto, la investigacin se realiza exclusivamente para la
formulacin del plan para conocer el efecto sobre el medio ambiente
interno y externo de las empresas.
ltimos datos disponibles se recopilan de autentican recursos para
obtener buenos resultados.
La viabilidad de una buena investigacin es la importancia de la
informacin recopilada.
Hay muchas otras cosas que tener en cuenta para allanar el camino
hacia el logro de objetivos y resultados.
Algunos de ellos son experiencias, observaciones, otras soluciones al
problema, las prcticas de otras empresas y registros anteriores, etc..
Cmo investiguen empresas
Empresas realizar investigaciones para nuevos productos / servicios
de introduccin, buscando el conocimiento sobre las tendencias del
mercado y para la planificacin inteligente.
En la actualidad, existe una competencia muy dura y cada negocio
pasa a ser ocupado en la fabricacin de su rango mayor y mejor.
Debido a esta situacin, la mayora de las empresas externalizar su
departamento de investigacin y desarrollo para las empresas
especializadas en donde estn involucrados en las actividades
centrales de preocupacin.

Con el desarrollo de tecnologa de la informacin, servicios en lnea


estn ahora disponibles para ayudar a los investigadores y contribuir
al desarrollo del negocio.
Importancia de la investigacin
La investigacin es la etapa ms importante y principal para la
planificacin.
Debe ser precisa y datos tienen que eliminarse de recursos
autenticados.
Datos autenticados luego servirn de base para el logro de objetivos
optimizado.
Pero en investigacin privacidad de las otras partes no debe ser
perturbado.
Debe realizarse a travs de medios legales y las normas y
procedimientos deben ser plenamente respetados.
2.2.3Premisas
Premisas.
Las Premisas pueden describirse como una etapa importante de la
planificacin.
En esta etapa, despus de reconocer la necesidad de un plan
especfico y realizar las investigaciones necesarias sobre el negocio,
la tarea ms importante es decidir las premisas de planificacin para
el negocio.
Pero primero debemos saber qu una premisa planificacin es y
cules son sus principales formas.
QU ES PLANIFICACIN LOCALES
Planificacin locales son la suposicin sobre el entorno que es
necesaria hacer planes ms eficaz y prctico.
Estos proporcionan un marco para el negocio.
Todos los planes estn preparados dentro de este marco.
Hay muchos factores ambientales, que manipulan el plan.
Supuestos completa sobre estos factores.

Estos son reconocidos como locales.


Locales de planificacin desempean un papel importante en el
crecimiento del negocio.
TIPOS DE PLANIFICACIN LOCALES
Hay cuatro tipos de planificacin locales:
1. Interiores y exteriores de locales
2. Controlables, locales controlables e incontrolables de Semi
3. Materiales e inmateriales locales
4. Constantes y variables locales
1. Interiores y exteriores de locales
Instalaciones internas son aquellas premisas que provienen de la
propia empresa.
Habilidades de los trabajadores, las polticas de inversin de capital,
filosofas de gestin y las previsiones de ventas etc. estn incluidos
en l.
Locales externos se obtienen por negocios externos del medio
ambiente y efecto mucho.
Incluye el entorno econmico, social, poltico, cultural y tecnolgico.
Estas premisas son inmanejables por la actividad de negocio.
2. Controlables, Semi-controllable e incontrolables locales
Controlables locales son los que estn totalmente en el control del
negocio.
Se incluyen factores como materiales, equipos y dinero en ellos.
Semi-controllable locales son parcialmente controlable y
parcialmente incontrolable.
Estrategia de marketing est incluido en locales de semi controlable.
Incontrolables locales son aquellas que son de no modales
controlables por la gestin del negocio.
Situacin de clima, comercio modales, curso de accin, natural
desastroso, guerras, etc. se incorporan en locales incontrolables de
gobierno.

3. Materiales e inmateriales locales


Locales tangibles son medibles en trminos cuantitativos.
Invencin y comercio, horas de trabajo, etc., se incluyen en locales
tangibles.
Locales intangibles son no mensurables en trminos cuantitativos.
Comprenden la benevolencia de los negocios, autoestima de los
trabajadores, posicin de los trabajadores y relaciones pblicas.
4. Constantes y variables locales
Constantes locales: estas son las premisas que no cambian.
Permanecen los similares, incluso si hay una modificacin en la
procesin de realizacin.
Hombres, dinero y mquinas estn incluidos en ellos.
Variables locales: estos pueden sufrir cambios.
No permanecen mismos segn la lnea de accin.
Incluyen las relaciones de Unin.
2.2.4Objetivos
OBJETIVOS
Objetivos estn adquiriendo importancia en nuestra sociedad,
especialmente para las organizaciones.
Las metas son el futuro estado especfico que una organizacin quiere
lograr y definir el propsito de por qu existe una organizacin.
os objetivos deben cumplir los mensajes externos as como los
mensajes internos.
Mensajes externos consulte la legitimidad para los inversores,
clientes, proveedores y la comunidad mientras que mensajes internos
involucran la legitimidad de los empleados, motivacin de empleados,
asignacin de recursos, guas, fundamentos y normas.
Antes de objetivos, la declaracin de misin se hace primero por la
organizacin.
La misin es la razn de la existencia de una organizacin.

Declaracin de la misin en general y sobre todo describe el alcance


bsico de la organizacin y sus operaciones especficas que
diferencian el tipo de organizaciones similares.
Las organizaciones hacen diferentes tipos de objetivos en diferentes
niveles de gestin.
Hay tres tipos de objetivos, principalmente: objetivos estratgicos,
tcticos metas y objetivos operacionales.
TIPOS DE OBJETIVOS
En primer lugar, los objetivos estratgicos estn en la parte superior
de la jerarqua de la organizacin.
Alta direccin es responsable de los objetivos estratgicos porque
trata sobre la eficacia y eficiencia de la organizacin global.
Hacia abajo en la jerarqua, hay objetivos tcticos y los mandos
medios son responsables de los objetivos de la tctica posiblemente
relacionados con una divisin o una unidad funcional que garanticen
el cumplimiento de los planes realizados por la alta direccin.
Finalmente hay objetivos operacionales, como su nombre indica,
estos estn relacionados a las operaciones en curso de la
organizacin.
Nivel inferior de administracin es responsable de la planificacin de
operaciones para ejecutar las funciones y procedimientos para alinear
con la tctica y los objetivos estratgicos.
CRITERIO DE OBJETIVOS EFICACES
Para objetivos eficaz y de buena calidad, estas caractersticas son
necesarias para ser evidente.
Estos son los siguientes: cubren medibles y especficas, reas de
resultado clave, difcil pero realista, segn el tiempo, y deben ser en
recompensa.
Medibles y especficas
Objetivos deben ser cuantitativos en la naturaleza como aumento del
2% en ventas o de la cuota de mercado.
Deben motivar la energa y no vagos.
Cubren reas de resultado clave

Objetivos no deben ser para fines sin sentido ni para cosas muy
minucioso.
reas de resultado clave son aquellos que contribuyen al rendimiento
de la empresa.
Difcil pero realista
Objetivos no deben ser demasiado simples donde los empleados no
estn siendo motivados y no debe ser demasiado difciles que
disminuyen su moral.
Definir el perodo de tiempo y se vincula con recompensas
Para cada objetivo que debe haber un tiempo determinado perodo
conectado con ella y si estn vinculadas con la recompensa,
aumentar la motivacin y la confianza del empleado.
As aumentar la atencin de los empleados hacia su trabajo.
2.2.5Estrategias
ESTRATEGIA
Una estrategia es un plan general de acciones importantes a travs
del cual una organizacin quiere lograr su principalmente de largo
plazo en el plazo corto a veces de naturaleza en la naturaleza.
Negocio puede adoptar a diferentes tipos de estrategias como el
crecimiento, la estabilidad, la reduccin de personal etc..
Crecimiento
Hay diferentes tipos de crecimiento tanto externa como
internamente.
Crecimiento interno puede incluir la expansin en el mismo o a otras
empresas y desarrollo de nuevos productos etc..
Y crecimiento externo puede incluir la realizacin de negocios
adicionales como estrategias de diversificacin etc..
La mayora de las empresas va hacia el crecimiento a travs de
fusiones y adquisiciones de empresas.
Organizacin se esfuerza por adquirir el tamao y los recursos para
competir a escala global, a invertir en nueva tecnologa y a los

canales de distribucin de control y garantizar el acceso a los


mercados.
Estabilidad
La estabilidad es tambin conocido como estrategia de pausa,
organizacin adoptar la estrategia de estabilidad cuando quieren
mantener su crecimiento en el mismo nivel o desea expandir
lentamente.
Estas empresas quieren mantenerse en su actual negocio. Cuando las
organizaciones experimentan eficiente situaciones de crecimiento y
mercado no son buenas lo suficiente y luego tienen que detener o
mantener su crecimiento durante algn tiempo.
Reduccin de personal
Cuando situaciones econmicas estn disminuyendo y tuvo efectos
muy negativos sobre las empresas.
Disminuye inversin la mayora de las empresas tiende a caerse y
luego adoptar esta estrategia.
As cuando el negocio no est generando suficiente ganancia, tienden
a bajar sus actividades actuales que es intil para invertir en un
negocio de perro de tamao.
En esta condicin, las empresas tienen bajo crecimiento y baja en el
mercado.
Cuando las condiciones van muy malas, llevan hacia la liquidacin.
Donde las organizaciones desean poner fin a su existencia y cerrar su
actividad reciente.
ESTRATEGIAS GLOBALES
Adems de estas tres estrategias (crecimiento, estabilidad y
moderacin) hay diferentes tipos de estrategias globales que una
organizacin puede adoptar.
Estrategia global puede incluir la estrategia de globalizacin,
estrategia transnacional, estrategia de exportacin y estrategia
Multidomestic etc..
Estrategia de globalizacin

En esta estrategia, todo mundo se trata como un mercado global


nico.
La teora basada en el hecho de que la gente quiere conseguir el
producto que es reconocido a nivel mundial para que el diseo del
producto y sus anuncios son estndar en todo el mundo.
Estrategia multidomesticas
En la estrategia Multidomestica la competencia de cada pas se
maneja por separado.
As que cada empresa tiene competencia separada para sus
productos y servicios.
En esta estrategia son productos adoptar para la necesidad de cada
mercado local.
Por lo tanto publicidad y otras estrategias estn de acuerdo a las
tendencias locales.
Estrategia transnacional
Es la mezcla de estrategia mundial y nacional. Estrategia
transnacional busca equilibrar la eficiencia global y capacidad de
respuesta local.
Bsicamente es la estandarizacin y personalizacin para las
estrategias de producto y publicidad.
Estrategia de exportacin
Se centra en el pas pero tambin exporta algunos bienes de
produccin nacional a pases seleccionados.
2.2.6Politicas
Poltica revela la intencin del pesebre para perodos futuros y se
decide antes de la necesidad de tales intenciones.
Son guas amplias, integrales, dinmicos y requiere de
interpretaciones en su uso.
Una poltica define el rea en que las decisiones deben hacerse pero
no no se da la decisin.
La poltica establece la direccin general, sancionada y reas a seguir.

Manteniendo dentro de estos lmites predeterminados, pero con


libertad para decidir dentro de las reas indicadas, se realiza el
trabajo de manager en consonancia con la planificacin general de la
empresa, o de los negocios.
CUL ES LA POLTICA?
Es una poltica directrices generales que pueden ser verbal, escrita o
implcita en la naturaleza; establece lmites que suministrar al general
lmites y direccin en la que llevar a cabo acciones de gestin.
CARACTERSTICAS DE UNA BUENA POLTICA
Una buena poltica puede contener caractersticas diferentes; algunos
de ellos son los siguientes.
Una buena poltica debe ser lo suficientemente flexible como para
hacer cambios segn los requisitos.
Y debe ser coherente con otras polticas en toda la empresa.
Preferentemente deben poner por escrito las polticas y los
administradores piensan que las polticas no existen en realidad a
menos que y hasta que est por escrito.
Puede cubrir una buena poltica son las reas claves de la empresa o
negocio.
REAS DE POLTICAS
Existen muchos numerosas reas de la poltica en cualquiera de la
empresa u organizacin, que puede incluir la poltica de produccin,
estrategia poltica, polticas financieras, polticas de ventas, y las
polticas de personal etc. son las pocas categoras principales de
administracin de directivas.
Estrategia poltica se ocupa principalmente de nivel superior de las
polticas, son conceptuales en la naturaleza como la forma de
expandir el negocio a nivel mundial, o a qu producto para invertir, o
que la produccin existente necesita ms cuota de mercado.
Poltica de produccin ocupa el Departamento de produccin de una
empresa y cubre las reas claves de produccin.
En que la produccin de la medida es a llevarse a cabo?
Hace necesario para producir el nuevo producto o para producir ms
eficientemente los productos existentes?

Estas son algunas de las preguntas que siguen en la seccin de


poltica.
Poltica de ventas est relacionados con ventas como qu distribucin
canal tiene que ser aprobado o a qu nivel anuncio terminado o a
travs de qu modo.
Y las polticas de personales estn relacionadas con la gestin del
capital humano en una organizacin.
EJEMPLO DE UNA POLTICA
Es nuestra poltica promover desde dentro cuando empleados
calificados estn disponibles para cubrir vacantes en la organizacin.
Y empleados sern invitados a cambiar sus departamentos si sienten
que esta transferencia de la tarea ser ms adecuada a sus
capacidades.
2.2.7Programas
Un programa es un plan que abarque una empresa relativamente
grande, aunque no todos ellos pueden clasificarse as.
El trmino se utiliza de muchas maneras diferentes, y esto
lamentablemente lleva a malentendidos.
Un programa puede definirse como un plan integral que incluye el uso
de diferentes recursos en un patrn integrado y establece una
secuencia de accin requerida y horarios para cada uno para lograr
objetivos y metas.
La composicin de un programa puede incluir objetivos, polticas,
procedimiento, mtodo, estndar y objetivos etc..
Pero no necesariamente tiene que incluir todas las categoras de
planes.
Programa describe la accin a tomar, por quin, cundo y dnde.
Tambin estn descritas los supuestos, compromisos y reas
afectadas.
Mayora de los programas no siguen los fenmenos.
Considerar el trabajo de una compaa telefnica para la expansin
de la planta, mejoras en la modernizacin y las operaciones de
servicio.

Estos objetivos requieren la utilizacin eficaz de recursos diferentes.


Tales como edificios, sistema de portadores, dial de centralitas
telefnicas, cable, camiones y herramientas.
Para realizar este trabajo en una base de tiempo, se debe crear el
diseo de la comunicacin, que debe ser revisado y volver a revisar.
Y realmente es necesario que todo el material debe obtenerse en un
lugar bien reputado que es conocido por su calidad.
Cuando llega la necesidad de entregar hace posible entregarlos en el
lugar correcto.
Y la gente que se llevar a cabo estas actividades debe ser entrenada
suficiente para entregar valor a la gente.
Funciones deben asignarse plenamente a las personas y deben ser
dispersadas.
Debe haber un buen equilibrio y coordinacin entre todo el trabajo
que se est haciendo y el tiempo disponible para llevar a cabo esa
actividad.
Y, a continuacin, hay una necesidad de competencias gerenciales,
inteligencia y pensamiento.
Y todos los planes de futuros se mantuviera en planes altamente
organizados y completos, que podran ser llamados como un
programa para la fase de planificacin.
La cada vez mayor y creciente tendencia de considerar grandes
segmentos de la empresa para el anlisis de la gestin en lugar de
componentes aislados ha destacado el uso de la planificacin del
programa.
Un programa de produccin, por ejemplo puede incluir primero la
seleccin del material, la designacin de ese material, (entonces el
procesamiento se realiza en ella), mquinas a utilizarse, habilidades
para ser utilizado, debe cumplirse el programa de produccin, y los
almacenes que envo es hacerse.
Todo el proceso desde la adquisicin de material de envo completado
representa un programa de gestin moderna.
2.2.8Presupuestos
CUL ES EL PRESUPUESTO?

Un presupuesto es un plan de ingresos o egresos, o ambos, de


personal de dinero, comprada artculos, artculos de ventas o
cualquier otra entidad que el administrador cree determinar el futuro
curso de accin ayudar a los esfuerzos de gestin.
Alguien ha dicho que si los ingresos de una empresa no superan sus
egresos, su mantenimiento se convertir en su cada, de ah la
importancia de la presupuestacin con cuidado, realista y racional.
Hay dos tipos de presupuestos, puede ser global y segmentaria en la
naturaleza.
Cuando un presupuesto incluye toda la empresa, se dice que el
presupuesto general y cuando se elabore una o menos nmero de
segmentos en comparacin con el asunto, se dice que el presupuesto
segmentario.
Al mismo tiempo establecen objetivos para cada actividad, por lo que
son relativamente detallada y meticulosa.
Siempre hay un cierto perodo de tiempo para cada presupuesto y
presupuestos siempre se aplican a ese perodo de tiempo.
Y otra vez los datos que componen a presupuestos normalmente
estn separados por perodos de tiempo pequeo, como sours o das
en un presupuesto mensual o semanas y meses en un presupuesto
anual.
EXPLICACIN
Como cualquier otra actividad de planificacin, los presupuestos no
son fciles de desarrollar la primera vez.
Mucho guesstimating puede ocurrir en las etapas iniciales del
proceso de presupuestacin y planificacin presupuestaria posterior
es mucho ms fcil ya que pasado presupuesto disponible puede
proporcionar una base experimental.
Miran hacia adelante todos los planes y presupuesto est mirando
tambin hacia adelante en la naturaleza.
Lo que significa que nada puede hacerse sobre el pasado y lo que
est haciendo en la presupuestacin es planificacin para las cosas
que se van a suceder.
Para un mejor presupuesto, los responsables del presupuesto pueden
tomar experiencia de forma buena ventaja.

Por lo general requiere mucho tiempo para desarrollar la habilidad en


la preparacin del presupuesto para un rea especfica de
operaciones.
Los presupuestos son planes, pero se utilizan tanto para el control.
Por lo que muchos de los investigadores se consideran como un
medio de control.
La presupuestacin del trmino designa control basado en un
presupuesto.
El presupuesto es lo primero; al igual que en cualquier esfuerzo de
planificacin y control, la planificacin que precede el control.
Comparacin de real a los gastos previstos por los artculos es el
formato comn de control presupuestario.
Al principio todo el coste se registran como hacer presupuestos
vagamente y cuando venga el resultado real, la comparacin entre
estos dos se puede hacer para encontrar la varianza.
Adems, puede utilizarse un presupuesto para autorizar los gastos en
que un jefe de Departamento puede pasar fcilmente la cantidad
presupuestada para cada elemento sin pedir permiso.
En este sentido, el control presupuestario se est practicando.
Unidad 3 Organizacion
organizacin
ORGANIZACIN
Organizar es el uso de recursos para lograr los objetivos estratgicos
de la organizacin.
El uso de los recursos puede verse en la Divisin de la organizacin
del trabajo en definitivas departamentos y puestos de trabajo, lneas
formales de autoridad y mecanismo de coordinacin de las tareas de
organizacin diversa.
Organizar es la funcin de gestin que es seguido por planificacin.
Es un papel en el que se realiza la mezcla de recursos humanos,
fsicos y financieros y de gestin.
Y todos estos recursos son vitales para obtener resultados.
Rol organizativo contribuyendo en el logro de los resultados que de
hecho es importante para el desempeo de una organizacin.

IMPORATANCE DE LA ORGANIZACIN
Organizar es importante porque se desprende de la estrategia, lo que
significa que hacer; organizacin define cmo hacerlo.
Estructura de la organizacin es un instrumento que podran utilizar
los administradores para aprovechar los recursos para conseguir las
cosas.
PROCESO DE ORGANIZACIN
El organizador proceso conduce a la creacin de la estructura de
organizacin, que define las tareas de la azada se divide y se
desarrollan recursos.
La estructura de una organizacin puede definirse como:
El conjunto de tareas formales individuales y departamentos;
Prescrito de Asuntos de la exposicin, junto con las lneas de
autoridad, la responsabilidad de la decisin, el nmero de niveles
jerrquicos y de control del administrador.
El diseo de sistemas para garantizar la coordinacin eficaz de los
empleados en el Departamento.
PASOS NECESARIOS PARA REALIZAR LAS FUNCIONES DE
ORGANIZACIN
Un administrador realiza funcin organizativa con la ayuda de los
siguientes pasos:
Identificacin de actividades: las actividades que tiene un motivo de
preocupacin para realizar debe identificarse primero.
Por ejemplo, la preparacin de las cuentas, hacer ventas,
mantenimiento de registros, control de calidad, control de inventario,
etc.
Organizar las actividades de departamentos en este paso, actividades
similares o relacionadas se agrupan y combinan en unidades o
departamentos.
Este tipo de aislamiento de toda preocupacin en unidades
independientes y departamentos se conoce como departmentation.
Clasificar la autoridad una vez que se hacen los departamentos, el
administrador debe clasificar los poderes y su extensin a los
administradore.

Este acto de adjudicacin de un rango para los cargos ejecutivos en


un orden se llama jerarqua.
Armonizacin entre poder y deber todas relaciones se establecen
entre una gama de grupos para permitir la interaccin suave hacia el
logro de la meta de la organizacin.
CONCEPTOS EN LA ORGANIZACIN
En este captulo se introducen los nmeros de la organizacin de
conceptos.
A continuacin se describen algunos de ellos:
Concepto, importancia y principios de la organizacin, etapas de las
organizaciones (que incluye el anidamiento, departamentalizacin,
descripcin de funciones, actividades y obligaciones y coordinacin),
tipos de organizaciones (que incluyen militares Lineal, funcional,
personal y otros) se incluyen tcnicas de organizacin (que incluyen
manuales, organigramas y diagramas de flujo).
3.1Concepto Importancia Y Principios De La Organizacion
Estructura de una organizacin debe ser tan poderosa que es
necesario para alcanzar los objetivos.
El ms la buena estructura de una organizacin del ms all es una
buena oportunidad de xito estratgico.
Ahora con los cambios en la tecnologa de la informacin, las
empresas quieren pequeos cambios en su estructura para hacer
frente a las situaciones cambiantes.
Ahora las empresas de investigacin estn disponibles en internet.
Ahora, las empresas pueden contratar los servicios disponibles en
lnea y externalizar sus muchas de las tareas para lograr su negocio
con eficiencia y eficacia.
Ahora las empresas pueden trabajar como una organizacin de red
virtual y entrega sus tareas que necesitan poca atencin y desvan
sus esfuerzos todo hacia la principal preocupacin.
Sin embargo, cualquiera que sea la empresa es, hay una necesidad
de un concepto bsico de la organizacin.
En la organizacin, recursos organizativos son totalmente utilizados
para alcanzar los objetivos estratgicos.
ORGANIZACIN

Organizar es el establecimiento de relacin efectiva de


comportamiento entre las personas que pueden trabajar eficaz y
eficientemente con los dems y obtener satisfaccin personal en
hacer tareas seleccionadas bajo dada las condiciones ambientales
para el logro de objetivos.
RESUMEN DE ORGANIZACIN
La palabra organizacin es desarrollada por el organismo de la
palabra; organismo representa una entidad tener parte diferente, que
trabajan juntos y se renen con el propsito de supervivencia.
Cuando un grupo o una persona dos o ms trabajan juntos por un
objetivo comn, la relacin e interaccin entre ellos dan lugar al
problema tal que quin decide qu cuestiones, quin hace qu
trabajo y qu medidas se deben tomar cuando existen ciertas
condiciones.
Por lo tanto, personas trabajando juntos con eficacia, cada haciendo
lo que cada uno puede hacer mejor, y las personas lograr los mejores
resultados posibles son bsicas en el concepto de organizacin.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
Todos nosotros han sido un nmero de organizaciones, equipos,
clases, que son muy organizadas.
Asimismo hemos sido nmeros de grupos que podran catalogarse
como mucho ser desorganizado.
Hay ms probabilidades de ser grandes sentimientos y el resultado
positivo de nuestra asociacin con el ex.
Organizacin promueve la negociacin y colaboracin entre los
individuos en un grupo y por lo tanto mejora la eficacia y eficiencia de
las comunicaciones dentro de la organizacin.
La funcin de organizador crea lneas claras de autoridad y
responsabilidad en una organizacin, por lo tanto mejorar la
activacin y controlar las funciones de un pesebre.
Por ejemplo, contratacin y colocacin de una persona en el trabajo
equivocado pueden causar dificultades de motivacin posteriores.
ELEMENTOS FORMALES DE LA ORGANIZACIN
Hay por lo menos tres conceptos bsicos asociados con la estructura
organizacional formal.
Son 1) Divisin del trabajo, 2) departmentation, 3) intervalo de
control.
Delegacin de autoridad y responsabilidad son tambin grandes
problemas para las organizaciones.

3.2Etapas De La Organizacion
En la organizacin, hay diferentes tareas que han de gestionarse bien
as a aumentar la produccin y la productividad y para la reputacin
del negocio bien.
En las organizaciones principalmente de la alta direccin es
responsable de la toma de decisiones de todas que las decisiones
importantes y necesarias van a ser realizadas por la gerencia
superior.
Y, a continuacin, medio nivel gestin responsable de los contactos
interpersonales entre diferentes niveles de organizacin.
Son bsicamente el comunicador entre superior e inferior nivel de
gestin.
Y por ltimo, el menor nivel de administracin es responsable de las
actividades operacionales de la organizacin.
Pero antes de convertirse en una buena organizacin desarrollada,
cada organizacin tiene que pasar diferentes etapas para tener xito
y obtener beneficios.
Hay diferentes etapas de organizacin, que analizaremos en detalle
en los prximos captulos.
Aqu hay una breve introduccin de estas etapas para que usted
puede obtener la idea de que ser beneficiosa en la comprensin de
los conceptos.
Etapas de organizacin se clasifican en los siguientes;
1. Jerarquizacin
2. La departamentalizacin
3. Descripcin
4. Actividades y obligacin
5. Coordinacin
Ahora hay una breve introduccin de estas etapas.
Anidacin como el nombre indica que est relacionada con una etapa
muy inicial del negocio.
En el que como un pjaro de madre que mantiene a sus hijos en un
nido para protegerlos de las duras condiciones y el ambiente exterior,
mismo que este negocio tiene que administrar sus actividades para
hacen su espacio en un mercado y un espacio.

En esto las empresas tienen que proteger sus negocios de los malos
efectos del entorno.
Y tienen que desarrollar en la primera etapa.
La siguiente etapa de organizacin es la departamentalizacin.
En departamentalizacin diferentes grupos estn alineados con el fin
de mantener todos los negocios saliente.
Hay diferentes enfoques utilizados en la departamentalizacin, que
nos explicar en detalle en los prximos captulos.
Aqu le presentamos a estos enfoques.
En primer lugar existe la vertical enfoque funcional, en este
enfoque departamentos se organizan en forma de Departamento y
cada departamento es responsable de la actividad que contribuye a
toda la organizacin.
Entonces no hay enfoque divisional en que la agrupacin se basa en
las bases de salida diferente que se est produciendo un negocio.
Y muchos otros enfoques, as que son enfoque de matriz, enfoque de
base y redes virtuales, etc..
Luego Descripcin del trabajo se realiza a travs de la investigacin
bien sobre las metas y contrataciones de la empresa y se ha
completado un anlisis adecuado de trabajo.
Despus de esto diversas actividades y puestos de trabajo se
asignan a las personas y finalmente dan una forma de ejecutar sus
trabajos y controlar sus actividades.

3.2.1Jerarquizacion
Jerarquizacion
Organizacin necesita el mejor sistema para obtener el mejor
resultado de regulacin.
Necesita el sistema que realmente animan a los empleados y el
sistema que sin duda dara la vuelta final de la entrada.
Para este propsito definido, hay muchas etapas de la organizacin
que se toman en referencia antes de hacer una inicial de la empresa
para que ellos puedan florecer sus ganancias manteniendo la
reputacin tener en cuenta.

Anidamiento es tambin una de las etapas de la organizacin que


realmente representa la puesta en marcha del negocio.
Anidamiento es la etapa en la que realmente necesita enfoque duro
en los pasos iniciales del negocio.
Como esta palabra claramente nos da el sentido de preparar el
terreno para anteriores el propsito ulterior.
Usted ha venido a travs de esta palabra pero no en esta
perspectiva.
Usted puede tener una idea sobre esta relacionada con la anidacin
de las aves, que solan hacer por s mismos para que puedan vivir
fcilmente, para alimentar a sus hijos y todo.
En referencia a la gestin y organizacin, jerarquizacin es como
trabajar en colaboracin con los compaeros de trabajo teniendo en
cuenta las normas y reglamentos de la empresa o de la organizacin.
En esta etapa de las organizaciones, los empleados solan buscar los
diferentes mtodos de tener un buen ambiente que les agradara y
aumentara el margen de beneficio as.
Es necesario conservar y cultivar el cerebro en ser completamente
organizado.
Para tener un buen ambiente en la organizacin, deben ser
consideracin con respecto a esta etapa de la organizacin o
cualquier tipo de foro cuyo objetivo principal es el negocio y tener el
mximo resultado de la entrada mnima.
Todo el mundo quiere estar en alto rango con la buena reputacin,
para ello debe haber una buena gestin en la organizacin.
Debe haber empleados bien dispuestos y bien amanerados.
Los conflictos de los empleados es la cuestin principal en la mayora
de las oficinas, esto se puede reducir si hay anidamiento adecuado
entre los trabajadores.
Si funcionan con la colaboracin, la empresa seguro florecer en la
gran medida y les hara ganar la mejor demasiado.
Ciertamente, si todo el mundo se centra en las etapas si la
organizacin y si todo el mundo pasa tiempo regularmente va sobre
las etapas de la organizacin para organizar las cosas, habra
resultados maravillosos.
Podra aadir una gran confianza para la empresa que realmente
podra realmente organizar todas las reas de la vida.

3.2.2Departamentalizacion
Una de las caractersticas fundamentales de la estructura de la
organizacin es la departamentalizacin.
En la departamentalizacin diferentes grupos combinan a los
departamentos de la forma y luego alinean estos departamentos para
formar toda la organizacin.
Existen rdenes adecuadas en la seleccin de personas para hacer
un grupo que se llevar a cabo sus funciones correctamente.
En la departamentalizacin, cinco enfoques sirven para ilustrar el
diseo estructural de una organizacin.
Estas son las siguientes: matriz funcional, divisional y equipo de
redes virtuales.
En la anterior lista funcional, divisional y matriz son tradicional en la
naturaleza y su enfoque es en la cadena de mando a lo largo de la
jerarqua, mientras que el equipo base y virtual redes son
innovadores en la naturaleza.
Y estos se hacen segn las cambiantes exigencias de la tecnologa y
hacer frente con el turbulento ambiente global.
Ahora debemos estudiar en detalle los principales enfoques.
ENFOQUE FUNCIONAL VERTICAL
En el enfoque funcional estn combinando grupos a departamentos
de forma sobre la base de habilidad, experiencia, actividades y
recursos similares.
Cada tipo de actividad funcional es entregado a separar
departamentos como contabilidad, recursos humanos, ingeniera y
fabricacin etc..
CMO FUNCIONA?
Cada departamento tiene el mismo tipo de experiencia y trabajo para
que todos los miembros del departamento trabajan juntos para toda
la organizacin.
Por ejemplo el Departamento de contabilidad es responsable de
todas las cuestiones financieras de la organizacin y el Departamento
de marketing es responsable de ventas y marketing.
En un departamento, personas trabajan juntos y coordinar con otros
para cumplir la tarea.

Los directivos y empleados son lo suficientemente compatibles como


para hacer frente a la situacin. Se siguen las normas y
procedimientos para regir las actividades.
ENFOQUE DIVISIONAL
En enfoque divisional departamentos se agrupan segn la salida de la
organizacin.
Salida puede ser el producto, servicio o cualquier programa. Cada
unidad de salida est encabezada por un Presidente que es
responsable del rendimiento de la unidad.
CMO FUNCIONA?
En enfoque divisional distintas divisiones se hacen segn la salida y
cada divisin tiene su propia estructura funcional.
Las diferencias de opinin entre la investigacin y desarrollo,
marketing, financian y fabricacin podra resolverse a nivel de divisin
ms que el Presidente.
ENFOQUE DE LA MATRIZ
Una estructura de organizacin en que cadena de mando funcional y
divisional al mismo tiempo en la misma organizacin se conoce como
enfoque de la matriz.
CMO FUNCIONA?
En enfoque de matriz existe doble lnea de autoridad que puede ser
confuso.
Hay dos empleados de jefe que tienen que informar la cabeza
funcional, as como jefe divisional.
Pero debido a esta doble lnea de autoridad puede existir gran
conflicto entre los dos lados de la matriz.
3.2.3Descripcion De Funciones
DESCRIPCIN DEL TRABAJO
Descripcin del trabajo tambin es una etapa importante de la
organizacin.
El cambio rpido y la turbulencia en el entorno de negocios actual
traen importantes retos para la gestin de recursos humanos.
Descripcin del trabajo se incluye en este. Es una lista que una
persona puede utilizar para tareas generales, reglas y deberes de una
posicin.

A menudo tiene la persona que informe, especificaciones, tales como


el criterio o habilidades necesarias por la persona en el trabajo, o un
rango de salario.
Establece el propsito de un trabajo, donde el trabajo encaja en la
estructura de la organizacin, las principales responsabilidades y
tareas del trabajo y las responsabilidades claves para llevar a cabo.
CMO SE DESARROLLA LA DESCRIPCIN DEL TRABAJO
Una descripcin del trabajo por lo general es posible a travs de la
realizacin de un anlisis de trabajo, que incluye tareas provisionales
y cadena de tareas esenciales para hacer el trabajo.
Este examen considera las reas de conocimiento y habilidades.
Generalmente se incluyen varios papeles en un trabajo.
La descripcin del trabajo podra ampliarse para formar las
cualidades necesarias de una persona o puede ser conocida como
trminos de referencia.
Roles y tareas
Roles y tareas en una descripcin del trabajo incluyen asociaciones
con otras personas en la organizacin: nivel administrativo, ejecutivos
requisitos y relaciones con otros contemporneos.
OBJETIVOS
Una descripcin del trabajo no slo debe limitarse a explicar el estado
actual de asuntos, o de trabajo que actualmente se espera; Tambin
puede definir objetivos para lo que podra lograrse en el futuro.
IMPORTANCIA DE LA DESCRIPCIN DEL TRABAJO
Una descripcin del trabajo es un paso muy importante y esencial en
el proceso de contratacin.
Tiene cuatro usos principales:
Organizacin - describe donde es el trabajo que se encuentra en la
Constitucin de la organizacin.
Quin reporta a quin y de qu manera?
Contratacin - proporciona la informacin necesaria a los reclutas
potenciales (y el equipo de reclutamiento) para que puedan decidir el
tipo exacto de persona para hacer el trabajo en el momento de la
contratacin.
Legal proporciona los trminos legales y el medio ambiente para el
acuerdo de empleo.

Evaluacin de rendimiento estos son los objetivos individuales


pueden establecerse basndose en la descripcin de trabajo para
evaluar el rendimiento del individuo.
CONTENIDO DE UNA DESCRIPCIN DEL TRABAJO
Una descripcin del trabajo tiene las siguientes principales
contenidos:
Cargo: indica la designacin o el papel/funcin que desempea el
trabajo dentro de una organizacin y el nivel de trabajo dentro de esa
funcin por ejemplo HR Manager sera un puesto ms que HR Officer
aunque ambos puestos estn en el Departamento de recursos
humanos.
Informe de responsabilidades: muestra que quien es el jefe inmediato
o supervisor del titular de trabajo.
Subordinados: dice que estar en la Directiva de la titular de trabajo?
Propsito principal: cuenta sobre quin est involucrado en el trabajo
general
Principales tareas: indica la descripcin de las principales tareas a
realizar y del titular de trabajo espera logros.
3.2.4Actividades Y Obligaciones
Las organizaciones son entidades jurdicas artificiales y persona
jurdica.
Es que componen de diferentes tipos de trabajadores de todo el
mundo con diferentes culturas y grupos tnicos.
Para lograr los resultados deseados y resultados de que una
organizacin tiene que utilizar mejor todos las capacidades y
conocimientos de una manera que no puede alterar el resultado.
Que sea la posibilidad de que en una organizacin hay personas que
tienen diversos orgenes.
Y tal vez no han bien saben - las otras personas que trabajan, sobre
cultura, norma y medio ambiente de ese pas.
En esta situacin, as como en la organizacin con personas que
tienen el mismo fondo, hay una necesidad de asignar mejor los
deberes de cada persona que trabaja por lo que no habra ninguna
posibilidad de conflictos

As como hay personal en la gestin que tienen gran obligacin hacia


la organizacin, tienen que ser interactivo y apoyo y que todas las
actividades deben estar alineadas.
Ahora comentaremos las actividades y la obligacin de las diferentes
partes de una organizacin en un detalle de la broca.
ACTIVIDADES Y OBLIGACIN CON RESPECTO A LOS
ADMINISTRADORES
En una organizacin, los administradores tienen gran responsabilidad
como tienen que regular la fuerza de trabajo de la empresa y tienen
que tomar decisiones en beneficio de la organizacin.
Tan su buen funcionamiento puede llevar la empresa hacia las alturas
del xito.
Si hablamos de las actividades y la obligacin de una organizacin, se
divide en varias categoras.
Cuando vamos horizontalmente en la organizacin existen tres tipos
de pesebres; Gerente superior, media manager y administrador de
primera lnea.
Toda la organizacin dependiente de la direccin; tienen la
responsabilidad de tomar la buena decisin que va en inters de la
organizacin.
Y debern aportar personas que trabajan en ellos un buen liderazgo
para que se sienten motivados y se deberan asignar recursos de
mejores modales.
Gerente de nivel medio es principalmente responsable de la
comunicacin interpersonal.
Nivel inferior de administracin es responsable de regular la fuerza de
trabajo.
ACTIVIDADES Y OBLIGACIN CON RESPECTO A LA ORGANIZACIN
COMO UN CONJUNTO
Ahora la vieja tendencia de mandn entorno en una organizacin est
cambiando y las empresas han reconocido la necesidad de tratar a las
personas que trabajan en ellos con razn.
Y ahora las empresas han cambiado su estilo y enfoque ahora es
desviar hacia la visin a largo plazo.
Una empresa debe ser el empleador de la eleccin para que pueden
cuidar de todas las partes interesadas de la organizacin.

Una empresa de eleccin es una empresa que es muy atractiva para


los empleados potenciales debido a prcticas de recursos humanos
que se centran no slo en tangibles beneficios como beneficios, sino
tambin en intangibles como la cultura corporativa saludable.
3.2.5Coordinacion
La cooperacin es un aspecto innovador que proporciona la base para
la coordinacin.
Principalmente hay dos tipos de coordinacin; coordinacin interna y
coordinacin externa.
Cuando hay una necesidad de cambio en la tecnologa o el nuevo
producto, en primer lugar se reconoce esta necesidad por el personal
de nivel inferior que fluye horizontalmente a travs de todos los
departamentos.
Para la innovacin, departamentos deben coordinar con los dems
decentemente para ir hacia la ganancia real.
As, las empresas pueden tomar buena informacin desde fuera de la
organizacin que proporciona un buen sentido de los nuevos
requisitos.
Por lo que las empresas se someten a la transformacin de
informacin a travs de los departamentos, as como fuera de la
organizacin.
As se reconoce una necesidad de coordinacin interna y externa
para el liso arriba va de negocios.
Ahora debemos estudiar el concepto principal de coordinacin interna
y externa.
COORDINACIN INTERNA
Todos los departamentos tienen que trabajar juntos para la exitosa
implementacin de actividades innovadoras.
Y la innovacin ha fallado a veces es el resultado de la coordinacin
inadecuada.
En una organizacin existen diversas teoras y modelos relacionados
con la coordinacin.
Uno es el modelo de vinculacin horizontal, este modelo representa
la idea de que para el negocio incluso permanente y para el nuevo
producto o el servicio de implementacin deben coordinar los
departamentos de la empresa (marketing, ventas, fabricacin,
cuentas y Finanzas e investigacin).

Personas de la coordinacin de todos los departamentos o incluso


dentro del Departamento con el fin de aportar sus ideas en las
reuniones.
Las reuniones son la perfecta fuente de generacin de ideas.
As se hacen las fuerzas de tareas diferentes para compartir ideas y
resolver problemas.
COORDINACIN EXTERNA
Para las actividades empresariales, las organizaciones buscar ayuda a
travs de fuera de sus lmites para desarrollar nuevas ideas y
programas de manera eficiente.
Y analizadores de mercado e investigadores controlar en las
diferentes tendencias del mercado y las necesidades del cliente.
Algunas organizaciones forman alianza estratgica formal como joint
ventures y alianzas para mejorar el grado de xito.
QU ES EL REGRESO DE COORDINACIN?
En la organizacin, la coordinacin es muy importante y tiene
diferentes ventajas, nos permite discutir algunos de ellos.
Cuando hay buena coordinacin entre los individuos de una
organizacin, total eficiencia y eficacia.
Como bien se asignan tareas, repeticin e ineficiencias se quitan que
conduce hacia los resultados definitivos.
Por lo tanto podemos decir que el xito de una organizacin est
directamente relacionada con la coordinacin adecuada.
Junto con las buenas operaciones, la coordinacin es necesaria para
las buenas relaciones humanas.
Cuando todos los empleados han dado la oportunidad de reunirse y
compartir sus puntos de vista, sin duda es una buena forma de
mejorar las relaciones.
3.3Tipos De Organizacion
Organizacin han sido clasificados principalmente sobre la base de
qu tipo de autoridad aplicar.
Promover el funcionamiento eficaz de la organizacin formal, una
serie de facultades son necesarias relaciones que se convierte en la
base de diferentes tipos de organizaciones.

El razonamiento es diferentes administradores necesidad decisiones


diferentes poderes y cada tipo de organizacin tiene diferentes tipos
de control y decisin hacer poder.
Manager necesita hacer poderes de decisin diferente tanto en tipo
como en cantidad para hacer los esfuerzos del grupo formal
significativa y eficaz en el logro de objetivos especficos; debe crearse
un sistema de rendicin de cuentas para implementar el control de
gestin y evaluar el desempeo.
Estos tipos de autoridad que se extienden a lo largo de toda la
estructura organizacional, dan origen a varias relaciones formales
entre los gestores de las unidades de organizacin, y estas relaciones
son el requisito principal para hacer la funcin de organizacin como
diseado.
Bajo el tema de tipos de organizacin, analizaremos los diferentes
tipos de estructuras organizativas.
Algunos de ellos son las siguientes:
1. Lineal organizacin militar
2. Funcional organizacin
3. Organizacin de personal
4. Lineal y organizacin del personal
Los detalles de este tipo de organizaciones se dar en los prximos
captulos pero le presentaremos estos temas para obtener el
resumen.
Lineal estructura orgnica militar
En la estructura lineal de la organizacin cada superior tiene un
control total sobre su subordinado, y a su vez ese subordinado tiene
control sobre sus propios subordinados y el proceso continuo hasta el
final de la jerarqua.
Este tipo de estructura organizativa est presente en todos los tipos
comunes de las organizaciones.
Y estas organizaciones tienen la cadena de mando desde el
administrador superior al nivel inferior y a veces atrs de esto
tambin existen.
Estructura organizacional funcional
De tipo funcional de la organizacin, toda la organizacin se divide en
Departamento de diverso tipo.
Y cada departamento es responsable de funciones especializadas.

Hay diferentes departamentos de una organizacin por ejemplo


cuentas y departamento financiero, departamento de marketing,
departamento de investigacin y Departamento de produccin, etc..
En estos departamentos, cada persona est vinculada con ellos para
realizar las funciones bien y reciben especializacin en sus tareas.
Estructura organizativa de personal
En la estructura organizativa de personal, asesoramiento o
consultores son contratados para ayudar a la decisin de decisiones o
para proporcionar informacin de buena calidad para el negocio.
Estos miembros del personal pueden incluir assistant manager,
secretario personal del Gerente de la sucursal, o asistente de
investigacin, etc..
Estructura organizativa de lnea y personal
En lnea y personal de estructura organizacional, los administradores
de autoridad de lnea son asistidos por el personal.
As es la amalgama de ambos estas estructura organizativa.
3.3.1Lineal-militar
Cualquier organizacin empresarial es persona jurdica artificial que
necesita ser regulado.
Hay diferentes tipos de organizaciones, incluso en diferentes bases.
Organizaciones podran ser clasificadas en las bases de su
estructura, naturaleza y sobre el nmero de partes interesadas
involucradas en ella.
Si hablamos de organizaciones en cuanto a su naturaleza que puede
difiere en la forma de sus productos o servicios que ofrece, su lnea de
productos o el tipo de negocio etc.
Si discutimos estas organizaciones en trminos de sus accionistas o
interesados, puede tambin difiere.
Sobre esta base, estas pueden clasificarse como corporaciones,
Asociacin, empresa y empresa unipersonal.
Todos tienen diferentes operaciones involucradas y no de accionistas
varan de una organizacin a otra.
En la empresa individual hay un solo dueo que es responsable de
todos los hechos de negocios.

No hay asociacin en la que dos o ms personas inversin en el


negocio y la responsabilidad se limita a ellos.
En las grandes empresas o Corporacin tiene el concepto de
estructura lineal.
Estas empresas son lo suficientemente grandes y hay diferentes
departamentos as como para la regulacin de las actividades
empresariales.
As que ahora describiremos el concepto de organizacin lineal por
teniendo en cuenta la estructura de organizacin.
En el tipo lineal de organizacin, la organizacin tiene de arriba a
abajo o inferior a la superior autoridad que puede diferir de una
organizacin a otra.
Se llama como lineal porque se mueve a la siguiente en una
secuencia.
Por ejemplo en una organizacin, CEO que es el jefe principal de la
organizacin y toda la autoridad en ltima instancia va a l / ella.
En virtud de CEO, existen diferentes Jefes departamentales que son
responsables del funcionamiento de su departamento.
Y tienen que cumplir con las rdenes y pedidos de CEO que tiene un
grado por encima de ellos.
Estos departamentos pueden ser diferentes en diferentes
organizaciones, pero los principales departamentos son los
siguientes; Cuenta y Finanzas Departamento, departamento de
marketing, departamento de recursos humanos, departamento de
produccin y Departamento de investigacin.
Ahora en estos departamentos, son diferentes administradores
responsables de la finalizacin de la tarea particular de sus
departamentos.
Y son responsables a los jefes de departamento que establecer metas
para ellos para la realizacin eficaz del trabajo.
Bajo estos gestores hay diferentes gestores y administradores de
tareas encargado de la realizacin de diferentes tareas que alinee y
contribuir para toda la organizacin.
Por ltimo, hay fuerzas de trabajo de una organizacin.
Son responsables de la labor operativa de la organizacin.

3.3.2Funcional
Las organizaciones se clasifican en trminos diferentes, dependiendo
de su naturaleza y estructura etc.
algunas organizaciones tienen slo un propsito nico de existencia
por ejemplo producen un tipo de producto o servicio.
Por lo que tienen que mantener el negocio slo para este propsito,
toman el uso de sus diferentes departamentos que trabajan en
colaboracin y trat de alcanzar los objetivos.
Pero hay otras organizaciones, que pueden ser discriminados en base
a sus diferentes funciones.
ORGANIZACIONES FUNCIONALES
Organizacin funcional es un tipo de organizacin en la que trabajo se
hace en el principio de especializacin, cada persona va a trabajar en
la misma tarea y despus de algn tiempo l/ella lograr
especializacin en esa funcin.
Es un tipo de trabajo que se descentraliza en la naturaleza, lo que
significa que cada equipo funcional se ha dado algn tipo de
autoridad para mantener su trabajo en curso.
Y se delega autoridad desde el administrador superior a los jefes
funcionales que contribuyen tambin a la obra.
De tipo funcional de la organizacin, todas las funciones y actividades
se distribuyen a diferentes grupos como todas las actividades de
marketing se hacen a travs del Departamento de marketing, todo el
dinero y Finanzas de negocios es controlado a travs del
Departamento de cuentas y Finanzas, departamento de recursos
humanos har contrataciones, contratar, despedir y seleccin de la
persona adecuada para las vacantes disponibles, y el Departamento
de investigacin es responsable de realizar investigaciones de
mercado para su organizacin conocer las ltimas tendencias del
mercado de la organizacin
Cada departamento tiene una cabeza conocida como jefe funcional,
que es responsable de todas las actividades de este departamento.
Cuando un departamento tiene un conjunto nico de tareas, todos los
miembros estn haciendo que una y otra vez, obtendrn
especializacin en ese trabajo.
Cuando todos los departamentos estn haciendo su trabajo
eficientemente conducir hacia el logro de toda la organizacin.

Una organizacin que es de estructura funcional es principalmente de


tamao pequea y o ha limitado las actividades empresariales.
Estructura funcional se considera como la forma ms comn y ms
simple de estructura organizativa.
Tipos de habilidades similares se agrupan juntos, que son
responsables para el administrador superior.
Cuando todo el trabajo se hace bien, la alta direccin es responsable
de la coordinacin entre todos los departamentos.
DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL DE UNA
ORGANIZACIN
En las estructuras funcionales informacin bien est dispersa entre
diferentes individuos, pero cuando hay una necesidad de relacin
interpersonal entre departamentos, hay un error en esta estructura.
Es casi imposible comunicarse entre departamentos o fuera de la
organizacin.
As como cuando situaciones turbulentas y surge de una necesidad de
cambiar los derechos de los trabajadores, esto podra ser
definitivamente imposible porque todos los empleados son slo
especialista en su propio campo.
3.3.3Staf
RESUMEN
Hay diferentes tipos de organizaciones basadas en su estructura.
Hay organizaciones que slo superior nivel de administracin tiene
control sobre sus subordinados, entonces estos subordinados tienen
control sobre sus subordinados y esto es cmo las obras de todo el
sistema hasta el vienen trabajadores de nivel ms bajo.
Hay otro tipo de organizacin en la que se agrupan diferentes
departamentos basada en su experiencia en una sola rea de
negocio, as diferentes departamentos tienen diferentes tareas que
hacer, y todos ellos por fin coordinan entre s para el buen
funcionamiento de la organizacin.
Y hay organizaciones as en que todo est bajo el control de la
persona.

En la estructura de personal de la organizacin, hay diferentes


asistentes o ayudantes designados que gua las actividades de la
empresa que son importantes para la marcha del negocio.
CUL ES LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE PERSONAL?
Personal es reclutado en los diferentes niveles de organizacin para
continuas sugerencias y pautas adecuadas para el negocio.
Por ejemplo un secretario personal to managing director es un
personal oficial y es responsable de dar sugerencias al director para el
buen desarrollo de las actividades empresariales.
En una organizacin hay personal diferentes autoridades como
Subgerente, jefe asistente, supervisor de planta y supervisor de
mercado etc..
CULES SON LAS VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE
PERSONAL?
Estructura organizativa de personal es muy importante para la
organizacin, como todas las actividades estn bien administradas a
travs de expertos.
Hay diferentes funcionarios que estn relacionados con diferentes
actividades, ofrecer su punto de vista profesional a la decisin de
negocios.
Tienen mucho conocimiento relacionado con su campo y proporcionar
tono profesional para el negocio.
Mediante el uso de opiniones expertos, una organizacin puede
tambin establecer su negocio y progreso en casi todos los campos
de inters muy bien en comparacin con otros.
DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE PERSONAL
Junto con todas estas ventajas, hay una desventaja de la estructura
de organizacin personal.
Como el personal que es contratado para la consultora y
asesoramiento, es muy costoso para la organizacin.
Si se contrata personal para asesoramiento, cobran bastante enorme
ya que son especialistas en su campo de inters.
Por ejemplo en una organizacin, Presidente busca ayuda y
consultora forma sus asesores legales.

Quin es responsable de dar informacin y directrices al Presidente


para actuar legalmente, profesionalmente y tratar de adoptar la
mejor opcin que est disponible en esas situaciones para el negocio?
3.3.4Otras
Cuando hablamos de tipos de organizaciones en trminos de
estructura, se podra dividir en diferentes tipos.
Organizacin puede ser lineal en la estructura, personal en personal
de estructura, funcional en la estructura, y hay otras combinaciones
tambin.
En el caso de estructura lineal, cada superior tiene el comando de su
subordinado, a su vez ese subordinado tiene dominio sobre sus
seguidores y el sistema se enciende, vienen de trabajador de nivel
ms bajo en el ltimo.
En este tipo de organizacin jerrquica existe principalmente de
arriba a abajo y, a veces, de abajo hacia arriba, as.
Si hablamos de la estructura funcional de una organizacin,
bsicamente consiste en diferentes departamentos dentro de una
organizacin.
Cada departamento cuenta con sus propios recursos y trabajo para
llevar a cabo todas las actividades relacionadas a ese Departamento
especficamente.
As, cada departamento se convierte en especialistas en su propio
campo y en entre cada departamento cada uno se coordina con otros
para llevar a cabo sus actividades designadas.
Viniendo hacia la estructura de personal de la organizacin, consiste
en la asesora y consultora en una organizacin que trabajan para
proporcionar uso completo ideas relacionadas a la legalidad del
negocio o para proporcionar apoyo a los otros departamentos de la
organizacin.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LNEA Y PERSONAL
Hay otros tipos de estructuras, as que pueden ser comprendidas y
explicadas.
El ms importante y nuevo de ellos es la estructura organizativa de
lnea y personal, que es la mezcla de tipo de lnea y personal de la
estructura organizativa.
Ahora hay un poco de detalle de esta estructura se da abajo.

En este tipo de organizacin, las autoridades de lnea estn


vinculadas con las autoridades de personal.
Aunque pertenece a la autoridad de lnea por ejemplo CEO, Gerente
de produccin, la alimentacin principal y Gerente de recursos
humanos etc. pero ellos tambin necesitan consultora y
asesoramiento de los funcionarios as.
As es la amalgama de ambos estas dos estructuras.
Como todas las otras estructuras organizativas, lnea y personal de
estructura organizativa tiene algunos mritos y demritos as.
Que se describen en el abajo dado discusin.
VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LNEA Y PERSONAL
Como las autoridades de lnea son constantemente relevadas por la
consultora por el personal nombrado, as es mucho ms fcil para un
Gerente de lnea.
Y formar los consejos y por los contactos personales del personal de
investigacin, Gerente de lnea puede tomar acciones correctivas a la
luz de estos resultados.
DESVENTAJAS DE LNEA Y PERSONAL DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Debido a dos autoridades sentencia sobre el trabajador, por lo que es
un estado de tensin continua a quien obedecer.
As la falta de entendimiento existe aqu.
3.4Tecnicas De Organizacion
TCNICAS DE ORGANIZACIN
Trabajo todo el da y toda la noche, con la pesada carga de trabajo y
con todas las responsabilidades que se amontonan para el dueo del
negocio, es muy esencial para que cada organizacin tiene un
excelente tcnicas para resolver el lo del trabajo agotador.
Propia organizacin es un rea comn que contiene muchos
trabajadores, pertenecientes a los diferentes rangos, trabajen en
colaboracin para incrementar los ingresos de la organizacin y para
ganar, tampoco.
No es extrao que cada organizacin desea ms tiempo, proceso ms
organizado y ms mayores oportunidades para la planificacin de las
tcnicas de organizacin.

Las empresas organizadas en su mayora son bendecidas con


personal eficiente y estn muy motivadas.
Tcnicas de organizacin juega papel muy importante para ellos y
para el negocio as.
Debe haber un mtodo para recompensar y para motivar a los
empleados que seguro que complementan el estilo de negocio.
Esto ser muy til en el comportamiento de standout gratificante.
La planificacin es un elemento esencial y es una tcnica muy
efectiva para la organizacin.
Puede minimizar el costo de muchas cosas en el negocio.
Mantener la organizacin aseada y ordenada, colocando utilizan
elementos a la vista de plan y eliminar el desorden es otra tcnica
organizativa.
Esto da a los clientes una gran perspicacia para ellos.
Pulcritud apelaciones todos y definitivamente funcionar beneficiosa
para la organizacin.
Mantener aseado el frente de la tienda es muy importante como
todos primero coger el lugar frontal y que debe ser atractiva.
Muchas otras tcnicas significan mucho en la organizacin, por
ejemplo, hacer el pago a tiempo, tratando muy bien con los clientes,
facturacin regularmente los clientes y mantener actualizados sus
citas todos significa un negocio organizado y tcnicas de
organizacin.
Equipos son eficaz herramienta de organizacin a fin de cuenta y para
muchos tales propsitos.
De hecho, son conocidos a todos, hay muchas tecnologas ms
avanzadas que son muy eficaz y fcil de utilizar sobre todo para los
propsitos de negocio como se hacen principalmente para el tratar de
negocios para un acceso fcil y rpido.
Proporciona programacin de entregas para evitar el error y
proporciona fcil acceso a nada.
Los hombres de negocios son gente muy ocupada, pero las tcnicas
de gestin del tiempo pueden ayudar a maximizar la productividad
con menos estrs.

Con la adecuada preparacin, organizacin y tcnicas de gestin de


tiempo, puede crear lugares de trabajo ms rentable y eficiente.
Algunas tcnicas son fciles de implementar.
Otros tardan ms, pero usted puede encontrar que vale la pena la
mayor organizacin por el camino.
3.4.1Organigramas
ORGANIGRAMA
Organigrama es una representacin visual de la estructura
organizativa.
Muestra la relacin entre diferentes rangos y posiciones en la
organizacin.
Muestra la relacin de los directivos a trabajadores y Director
Ejecutivo y Vicepresidente a diferentes departamentos.
Todas las organizaciones que son pequeos o grandes necesitan
organigramas para representar la estructura organizacional.
Organigramas son muy importantes para las organizaciones, ya que
muestra las relaciones formales.
Los organigramas ilustran la cadena de mando, especifican tareas
departamentales y que les corresponde y proporcionan orden y lgica
para la organizacin.
Organigrama es una manera eficaz de comunicar la informacin de la
organizacin.
Departamento de recursos humanos o el Departamento de TI puede
crear grficos automticamente de bases de datos de recursos
humanos mediante la organizacin de software de grficos.
Pueden seleccionar lo que les gustara presentar en el organigrama.
Con el software de grficos de organizacin puede mostrar u ocultar
informacin de insight para diferentes niveles de gestin.
Organigrama representa la imagen visual de una organizacin hace
ms fcil para la gente que buena cantidad de informacin de
grficos.
Hay diferentes organigramas.

Pueden ser jerrquicos, matriz, o plana.


Organizaciones que tienen muy pocos niveles de jerarquas entre la
direccin y los empleados, las organizaciones utilizan los
organigramas horizontales.
Las organizaciones que tienen varias cadenas de mando usar una
estructura organizacional vertical.
Organigrama claro y breve es la herramienta de gestin muy til.
Organigramas proporcionan marco responsables por lo que ayuda a
los administradores en la toma de decisiones.
Organigrama tambin comunica informacin valiosa a los empleados
como demuestra que quien est por encima de ellos y a quienes
tienen que informe.
Organigramas tambin se puede utilizar para la planificacin y facilita
la toma de decisiones.
Los administradores tambin pueden utilizar organigramas para
obtener retroalimentacin de sus empleados a hacer planes para el
futuro.
Organigramas pueden variar de una organizacin a otra.
Las empresas pueden optar a diferente estructura organizativa
basada en su visin, tipo de comercio y productos que producen y por
lo tanto las listas de las organizaciones.
Como una empresa de fabricacin de tela no necesite muchos niveles
jerrquicos, pero puede ser una empresa de fabricacin de
automviles puede ser que necesite varias cadenas de mando entre
los gerentes y empleados en el proceso de produccin.
Como organigrama es una herramienta muy til para la organizacin.
Organigramas tambin tienen algunas limitaciones. Para grandes
organizaciones que cambian frecuentemente su personal
organigramas pueden volverse obsoletos.
Organigramas tambin proporcionan muy poca informacin sobre el
estilo de gestin adoptada por una organizacin.
En resumen organigramas pueden rpidamente y fcilmente
demuestran estructurales fortalezas y debilidades de las
organizaciones.

Empleados pueden entender fcilmente la estructura organizativa


que les ayuda en la consecucin de objetivos de la organizacin.
3.4.2Manuales
MANUALES
Existen diferentes tcnicas que una compaa quiere utilizar, manual
podra considerar como la principal preocupacin de la empresa.
Manuales son las herramientas para una mayor produccin y
competencia en la organizacin.
En duro de hoy, cansancio y por menor tipo de entorno de las
organizaciones insta a tener el mejor sistema y tiene todas las
herramientas que a cambio mejora la eficiencia, la productividad y la
lnea inferior.
Las herramientas bsicas son los manuales y el sistema de la
organizacin.
Escrito el procedimiento es realmente muy importante y eficaz en
caso de cualquier problema, uno puede obtener a travs de los
procedimientos e incluso les hara absorto en tarea justa.
La mayora de la organizacin no tienen ningn manual o cualquier
procedimiento escrito y cuando los problemas relacionados con las
polticas y procedimientos, el Director de la organizacin gestiona el
problema en base individual.
Adquisicin de la solucin en base individual crea variacin y, en
ltima instancia, problemas en la organizacin o entre los dos
trabajadores de la organizacin.
La oscuridad con este tipo es que lleva demasiada incoherencia en el
trato con las polticas de las organizaciones y procedimiento.
Un manual conduce al sistema adecuado.
Todo el mundo ser conocido por sus limitaciones en la organizacin.
Los empleados tambin responden a dicho entorno.
El manual le dar a los empleados la informacin necesaria
relacionada con el Reglamento y las polticas de la empresa.
Y estos manuales har cumplir a los empleados a la gestin
adecuada.

Tambin es una herramienta de gestin muy importante para la


organizacin.
Deben responder a algunas de las preguntas ms importantes que
generalmente solicita un empleado o un empleado necesita estar
bien en la organizacin.
Un manual de poltica es necesario para todos los tamaos de la
organizacin.
Como la gestin adecuada es importante en cada tipo de entorno
porque realmente representa nuestro ser interior, valores y cultura.
Debe cubrir todos los aspectos o todas las situaciones y debe
ampliarse para abarcar cualquier nueva situacin que pueda surgir en
la organizacin.
Empleados da instrucciones sobre cmo hacer su trabajo
Si tu tienda o su organizacin no tiene un manual de poltica, ir por
ella inmediatamente.
Hacer un compromiso inmediato para empezar pronto a este
importante proyecto.
Tambin, un manual de poltica podra ser conocido como cosa legal
por lo que sera mejor hablar con su abogado sobre estatuas locales,
estatales o federales antes de emitir el manual para los empleados.
3.4.3Diagramas De Flujo
Un diagrama de flujo proporciona la explicacin esquemtica de la
secuencia de acciones o acciones de personas o cosas ocupados en
una actividad o un sistema complejo.
Diagramas de flujo son necesarios para intrigas y documentar
procesos intrincados o programas.
Ayudan a prever lo que sucede y as ayudar al espectador a entender
un proceso y tal vez encontrar defectos muy fcilmente.
Cada paso en un diagrama de flujo est representado por un carcter
diferente y tiene una breve descripcin de la etapa del proceso.
Los smbolos de diagrama de flujo se asocian entre s a travs de
diferentes tipos de flechas que muestran la direccin de flujo del
proceso.
Podemos ver que personas son correr cortas de tiempo en esta era
moderna de negocios y tecnologa para que estos diagramas de flujo

desempean un papel vital en el adoctrinamiento de un dilema y son


bastante tiles para entender la lgica de largos y complicados
problemas en ningn momento.
Un diagrama de flujo nos ayuda a aclarar que cmo las cosas estn
funcionando actualmente y cmo podra mejorarse.
Ayuda en el descubrimiento de los elementos clave de un proceso;
junto con que en los pasos que estn desatendidas o fuera de lugar
puede ser identificado.
Por lo tanto, no puede ser errnea Si decimos que un diagrama de
flujo es una necesidad para una mejor documentacin de un
programa complejo.
Diagramas de flujo que se hacen a travs de discusiones de grupo
resultan de mayor xito, como individuos rara vez saben todo el
proceso y comunicacin con diferentes personas sin duda contribuir
a la mejora.
Mientras dibujo diagramas de flujo se utilizan algunos smbolos
estndar como redondean, rectangular o en forma de diamante cajas;
Sin embargo adems de que algunos smbolos especiales pueden
agregarse cuando sea necesario.
Cada tipo de estos smbolos es que se utiliza para representar un
evento definido.
Hay diferentes tipos de diagramas de flujo que existen:
la manera ms sencilla (diagrama de flujo alto nivel), de una
detallada versin (diagrama de flujo detallado) y que tambin indica
las personas que estn involucrada (diagrama de implementacin o
matriz).
Un diagrama de flujo de alto nivel nos proporciona una aves-ojovista de los pasos principales que intervienen en el proceso;
normalmente se utilizan cuatro o cinco cajas para dar una idea de la
informacin bsica.
Un diagrama de flujo detallado es la que proporciona una imagen
detallada del proceso mediante la asignacin de todos los pasos y
acciones que tienen lugar en el proceso.
Un diagrama de flujo de operacin traza el proceso para saber quin
es responsable de esto y que est a cargo.
Es en forma de un medio, que muestra la variedad de participantes y
el flujo de escalera entre estos participantes.

Unidad 4
Integracion
Integracin se refiere a una fusin de dos empresas en una sola
entidad.
Es un espacio de direccin de marketing que se ocupa de la
combinacin de diferentes esferas de dos o ms empresas que
pueden ayudar a una empresa crecer rpidamente en direccin a sus
metas y objetivos por cosechar varios beneficios importantes y
estratgicos del proceso de integracin.
Integracin puede inducir la reestructuracin de toda actividad o
procesos de los negocios de combinacin.
Integracin puede ser de varios tipos, incluyendo joint ventures,
fusiones y adquisiciones.
Del mismo modo integracin puede clasificarse segn la integracin
hacia delante, integracin hacia atrs e integracin conglomerado.
Fusiones son la forma de integrar cuando dos o ms empresas
acuerdan combinar sus negocios juntos para formar una unidad
mayor.
En este caso el proceso de integracin depende totalmente el
acuerdo de ambas partes para crear una nueva entidad de negocio
juntos.
Por otro lado una adquisicin tiene lugar cuando una empresa
adquiere ms o al menos el 50% acciones de otra empresa.
En este caso la sociedad absorbente se convierte en el nuevo negocio
y adquiri la empresa (empresa) puede dejar de existir o puede
perder su identidad original.
Joint ventures se producen cuando dos o ms empresas acuerdan
llevar a cabo un nuevo proyecto de negocio juntos.
En este caso ambas partes mantendr su identidad original y pueden
dejar de trabajar juntos una vez terminado el proyecto.
Tambin hay algunas definiciones segn ellos cuando negocio quiere
ampliar a nivel mundial o internacional, tiene que establecer
diferentes estrategias y principios que haz aceptado, todos estos
vienen en el proceso de integracin.
En este tipo de integracin de negocios crecen en tamao y tratar de
alcanzar la ventaja competitiva.

Cuando el negocio se expande internacionalmente afrontan


obstculos diferentes y las cuestiones financieras que deben tener
para resolver o se necesita una amplia investigacin para estudiar la
situacin general de la actividad empresarial.
En esta unidad primero estudiaremos en profundidad lo que es
integracin y su importancia en el primer captulo de esta unidad en
la que se hablar en detalle todo el proceso de integracin, sus
diferentes formas y es lo que significa segn diferentes definiciones.
En el segundo captulo de esta unidad, desarrollaremos una visin
general del principio necesario para este proceso.
Y cul es la necesidad de expandir el negocio a nivel mundial o
fusin de empresas diferentes en un negocio.
En el siguiente captulo examinaremos por qu hay una necesidad de
gestin de las personas cuando las empresas combinan o ampliar.
Y en el ltimo captulo de esta unidad vamos a ver la disposicin y
manejo de los recursos materiales diferentes.
4.1Concepto E Importancia De La Integracion
El proceso de integracin ardua puede producir varias ventajas
estratgicas para las empresas de combinacin.
El valor principal detrs del proceso de integracin es el beneficio de
la realizacin de la sinergia.
Realizacin de sinergia se refiere a la situacin donde el resultado
combinado de integracin supera los resultados individuales de las
empresas que se combinan.
En otras palabras es representado como una situacin donde 1++ 1
= 3.
Esto ocurre debido a los ahorros de costos y mejoras de los ingresos
que se ponga firmes utilizando las capacidades de dos o ms
empresas juntos.
Integracin ayuda a que el negocio combinado tomar beneficiarse de
economas de escala.
Las economas de escala son el ahorro de costes o costos promedio
resultante de la expansin del negocio, por ejemplo, descuentos en a
granel compra etc..

Reduccin de personal tambin se produce como resultado de la


integracin.
Esto es porque cuando dos o ms empresas, trabajos de varios
trabajadores pueden superponerse lder a despidos de personal y
ahorro de costes para el negocio.
Cuando se combinan dos o ms empresas son capaces de pagar la
nueva tecnologa que ayuda a mejorar la competencia de negocios en
el mercado opera en.
Adems, las empresas pueden beneficiarse de economas de alcance.
Economas de alcance se refieren a aumentar el alcance o la
demanda del mercado.
Las empresas tambin pueden emprender el proceso de venta como
resultado de la integracin.
Esto significa que cuando se combinan dos empresas totalmente
diferentes sectores de la industria, pueden vender sus productos
entre s.
Adems si las empresas combinan con su proveedor o minoristas
tambin pueden cruzar venden entre s y pueden beneficiarse de un
seguro de suministro de materias primas y componentes y obtener un
acceso seguro a una toma de corriente para vender sus productos.
Adems con ayuda de la integracin, el negocio combinado ser en el
mejor de posicin financiera contratar expertos que mejorar su
eficiencia.
Integracin puede conducir a la mejora y cruzar el intercambio de las
capacidades de conocimiento entre las empresas combinando
diferentes.
Este conocimiento puede ser con respecto a la nueva y mejorada
tecnologa, tcnicas, tendencias de mercado y otra informacin til.
Sin embargo, hay riesgos percibidos de integracin.
Integracin puede significar la entrada de la diversidad de culturas y
gerentes forman orgenes heterogneos con variedad de trabajo
ideas, filosofas y estilos que pueden llevar a conflictos y crear
confusin.
Puede llevar a la pobre moral entre los empleados de despidos
excesivas.

Sin embargo, un sistema de gestin de la integracin de negocio es


un archivo de estudio que ha sido ideado que aborda las cuestiones
de gestin de recursos humanos, cuellos, sistemas participativos y
sistemas de gestin que hace de decisin para minimizar los riesgos y
garantizar ganancias, eficacia y eficiencia de costos de integracin.
4.2Principios De La Integracion
Integracin puede ayudar a negocios a lograr sus metas bsicas de
crecimiento y rentabilidad de la expansin del negocio.
Sin embargo la gestin debe tener en cuenta los riesgos potenciales
de integracin para obtener beneficios mximos que pretenden
derivar de integracin.
La integracin es una forma de eliminar o reducir la competencia por
la adquisicin o fusin con competidores, en lugar de competir con
ellos.
Esto puede ayudar a mejorar la rentabilidad de los negocios
combinados.
Como ya se seal que la integracin allana camino para Cruz
intercambio de conocimientos, recursos y experiencia por lo que
puede ayudar a mejorar la calidad de los productos que opera el
negocio combinado en.
Fusiones y adquisiciones es tambin una manera para el negocio
combinado producir una gama diversificada de productos y por lo
tanto aumentar su rentabilidad y ganancias del mercado.
Proceso de integracin puede ser financiada en varias formas.
Mtodos de integracin de financiacin ms comunes consiste en
pagar en efectivo en la mano y emisin de acciones y acciones a la
otra.
Pago en efectivo en mano puede aumentar la proporcin de la deuda
de la empresa y puede crear problemas de liquidez al incurrir en
menos o los costos de transaccin mnima.
Por otro lado la emisin de acciones de puede aumentar los costos de
transaccin con ningn efecto en la relacin de deuda de la empresa.
Integracin horizontal se refiere a las empresas en la misma industria
combinando en sane etapa de actividad de produccin.
Por ejemplo, dos jabn las empresas combinando entre s.

Integracin vertical se refiere a las empresas en el mismo peinado de


industria en una etapa diferente del proceso de produccin.
Integracin vertical puede ser hacia adelante o hacia atrs.
Integracin vertical hacia atrs una empresa combina con otra
empresa de suministro de materias primas y componentes.
En la integracin vertical hacia adelante una empresa se fusiona con
una empresa que se encuentra en una fase posterior del proceso de
produccin.
Por ejemplo, una firma de ropa se combina con un minorista de pao.
Integracin conglomerado se refiere a la combinacin arriba de las
empresas que operan en total dos industrias diferentes.
Por ejemplo, un fabricante de galleta se combina con una industria de
gneros de punto y ropa.
En ocasiones, integracin se refiere slo a la adquisicin de diferentes
tipos de negocios juntos en forma de fusin o adquisicin etc..
Pero en algn contexto integracin tambin podr someter a la
expansin de las actividades empresariales en el lmite global y para
la intencin estandarizado sus productos y servicios.
La expansin de los negocios puede ser en forma de inversin directa,
o de outsourcing etc..
Las empresas necesitan averiguar su necesidad imperiosa de que
tiene que cumplirse para obtener la aceptacin a nivel mundial y
nacional fuerte.
4.3Integracion De Las Personas
Las diferencias culturales que controlan las organizaciones en todo el
mundo son idioma, religin, actitud, organizacin social y educacin.
Algunos pases como la India se caracterizan por el significado de la
pluralidad lingstica que existen varios idiomas.
Otros pases dependen en gran medida hablado vs lenguas escritas.
Religin incluye actitud filosfica de rituales y tabes de la vida.
Actitud hacia el trabajo de logro y la gente no puede afectar la
productividad de la organizacin por ejemplo un estudio encontr que
frecuente actitud norteamericana que trata a los empleados como un

recurso para ser utilizado (y actitud instrumental de personas) puede


ser fuerte impedimento para el xito empresarial en pases donde la
gente se valora como un fin en s mismos, ms que como un medio
para un fin.
Las empresas veces utilizar las polticas de recursos humanos
instrumental que entran en conflicto con los valores humansticos
locales.
Etnocentrismo que se refiere a una tendencia natural de las personas
a su propia cultura como superior y para degradar o despedir otros
valores culturales puede encontrarse en todos los pases.
Fuerte actitud etnocntrica dentro de un pas hacen difcil para las
empresas extranjeras operar all.
Otros factores incluyen la organizacin social como parentesco de
sistema de Estado y la institucin social de la familia y oportunidades
para la movilidad social.
Educacin influyen en el nivel de alfabetizacin, la disponibilidad de
empleados calificados y el predominio de los grados primarias o
secundarias.
Los administradores estadounidenses regularmente son acusados de
una actitud etnocntrica que asume que la forma americana es la
mejor manera.
Como negocio crece cada vez ms global managers estn
aprendiendo que las diferencias culturales no pueden ser ignoradas si
las operaciones internacionales.
Trabajando en el extranjero a menudo los administradores enfrentan
enormes dificultades personales.
Adems deben ser sensibles a los matices culturales y entender que
las formas de proporcionar un liderazgo adecuado, toma de
decisiones, motivacin y control varan en diferentes culturas.
Una pista de la complejidad de trabajar internacionalmente proviene
de un estudio de los factores que contribuyen al fracaso del
administrador global.
Basado en extensas entrevistas con los directores mundiales, los
investigadores encontraron que rasgos personales en un contexto
cultural especfico o errores de gestin, de organizacin podran
contribuir a la insuficiencia en las asignaciones internacionales.
Inteligencia cultural incluye tres componentes que trabajan juntos;
cognitivo, emocional y fsico.

El componente cognitivo implica la observacin de una persona en el


aprendizaje de habilidades y la capacidad de recoger en pistas para
entenderlo.
El aspecto emocional refiere a la confianza y motivacin.
Un gerente tiene que creer en su capacidad para comprender y
asimilar en diferentes culturas.
ificultades y conjunto de espaldas son disparadores para trabajar ms
duro y una causa para renunciar.
Trabajar en un entorno exterior es estresante y en las asignaciones de
extranjeras, la mayora de los gerentes enfrentan un perodo de
nostalgia, la soledad y el choque cultural de repente estar inmerso en
una cultura completamente diferente idioma, alimentos, valores,
creencias y maneras de hacer las cosas.
4.4Integracion De Los Recursos Materiales
Recursos materiales es una dimensin amplia que abarca la capital,
tecnolgicos, financieros tangibles, recursos intangibles, informacin
e ideas de un negocio.
Cuando hablamos de los recursos tecnolgicos, su horizonte se
ampla da a da como innovacin en el campo de la tecnologa de la
informacin lleva a cabo haciendo obsoletos los antiguos.
Por lo tanto hay necesidad constante de revisar la introduccin de
nuevas tecnologas para competir con los requerimientos y desafos
globales.
Recursos de capital consisten en maquinaria, muebles, accesorios y
accesorios y todos los activos fijos de la empresa que se despliegan
para lograr la perspectiva a largo plazo de la actividad empresarial.
Cuando las fusiones y adquisiciones se produce estos recursos de
capital pueden superponerse que necesita para ser vendidos.
Cuando expande a nivel mundial como inversin directa, recursos de
capital del afiliado del outsourcing, exportadores o extranjeras
necesitan ser mantenida segn los requisitos del pas.
Ideas y recursos informativos son muy importantes cuando expande a
nivel mundial y para fusiones y adquisiciones.
Cuando tenemos la intencin de cruzar las fronteras internacionales
informativas recursos e ideas son esenciales para la supervivencia del
negocio exitoso.

ara ello se lleva a cabo una amplia investigacin para conocer las
tradiciones de las culturas, normas y valores de las prcticas
comerciales extranjeras.
Tambin juegan un papel primordial en la obtencin de ventajas
competitivas en los mercados locales y extranjeros dando un nico
punto de venta (USP) a los productos de la empresa, que pueden
abarcar de nuevas tcnicas, pautas de trabajo, frmulas, mtodos de
produccin.
Material de estos recursos ya sean tecnolgicos, Capital, financiero,
tangible, intangible, informacin e ideas, etc.
son muy importantes en la determinacin de la supervivencia de los
negocios, las empresas ayuda a crecer y expandir sus operaciones,
servir a los clientes y obtener la satisfaccin del cliente y la equidad
de cliente, lograr rentabilidad y lograr sus otros objetivos estratgicos
importantes.
Para ello es necesaria una gestin de negocios internacionales.
Gestin internacional es la gestin de las operaciones de negocios
realizadas en ms de un pas.
La tarea fundamental de la gestin empresarial, incluida la
financiacin, produccin y distribucin de productos y servicios no
cambie de manera sustantiva cuando una empresa es transacciones
comerciales a travs de fronteras internacionales.
Las funciones bsicas de gestin de planificacin control principal
organizador son iguales, si una empresa opera en el pas o
internacionalmente.
Sin embargo, los gerentes experimentan mayores dificultades y
riesgos al realizar estas funciones de gestin a escala internacional.
Los administradores pueden enfrentar una escasez de dinero en
efectivo para pagar por los recursos materiales.
Los administradores pueden tener a confiar en que pueda incurrir el
pago de la deuda y el problema de pago de intereses de
financiamiento de deuda.
La adquisicin de estos recursos tambin puede ser problemtica en
trminos de costos transaccionales etc..
Ms recursos humanos o la fuerza de trabajo tienen que ser
entrenados ocasionalmente con la introduccin de cambios
tecnolgicos en el negocio que se puede incurrir en costes de
formacin.

Unidad 5
Direccion
Dependiendo de la dimensin y el tipo de negocio de cada
organizacin es diferente de los dems.
Las organizaciones pueden diferir dependiendo de las personas
involucradas en sus operaciones.
Algunas empresas son unipersonal, teniendo un solo dueo que es
abordar los problemas mientras que otros son grandes corporaciones
en el que hay diferentes administradores en cada etapa de gestin
para tratar con la diversidad de situaciones.
Cualquiera sea la naturaleza tiene un negocio, necesita direccin de
comandos y ejecucin de actividades para lograr lo que quiere ser.
En caso de empresa unipersonal principalmente un solo dueo no
quiere entregar nada a los dems l/ella hacer lo que ella quiere
segn su juicio y comprensin mental.
Si el propietario tiene alguien trabajando en l su, l / ella apenas
puede pedir a l cmo ejecutar el proceso y todo se har con muy
poco esfuerzo.
En caso de grandes corporaciones, el escenario es muy diferente
segn la necesidad de las organizaciones.
Si hablamos en trminos generales a este tema gestin es la mejor
gestin y control de las actividades de negocios para obtener los
resultados deseados.
La administracin es una serie de procesos que son necesarios para
tener en cuenta para administrar con eficiencia y eficacia.
Hay cuatro procesos bsicos de gestin, denominado como la
planificacin, organizacin, lderes y controlar.
Administracin de procesos/funciones:
Planificacin (seleccionados objetivos y medios para alcanzarlos),
organizacin (asignar responsabilidad para la realizacin de la tarea),
lder (influencia de uso para motivar a los empleados) y controlar
(supervisar las actividades y acciones correctivas de hacer).
Salida: Meta logro, productos, servicios, eficiencia y eficacia.
Para todo ello los administradores primero tienen que decidir sus
objetivos, es decir, cules son los resultados preferidos de un
negocio.

Nuevamente los objetivos son diferentes para diferentes


organizaciones.
Y todos los objetivos deben ser eficaz, especficos, mensurables,
alcanzables y oportuna en la naturaleza.
Cuando se seleccionan los objetivos se hacen diferentes estrategias
para actuar y trabajar para alcanzar esos objetivos.
Estas estrategias pueden contener estratgica (nivel de alta
direccin), tctico (gestin de medio nivel) y las estrategias
operacionales (nivel inferior de administracin).
Ahora viene una etapa para implementar estas estrategias utilizando
diferentes tipos de recursos que se caracterizan como recursos
financieros, recursos humanos, y recursos fsicos etc.
cuando las actividades se realizan all es constante la necesidad de
controlar o verificar estas actividades para mantener todas las cosas
en la pista desde el principio.
Despus de que se cumplen el trabajo realizado o los objetivos
especficos, y, a continuacin, deben otorgarse empleados segn su
rendimiento.
5.1Concepto Importancia Y Principios De La Direccion
Los gerentes afectan el establecimiento y el logro de muchas metas
sociales, financieras y apoyo en cualquier pas.
Gestin tambin es responsable de hacer el trabajo humano ms
productivo.
Trae mejores herramientas, oficinas, alimentos, servicios y relacin
humana a nuestra sociedad. Innovacin y crecimiento son sus
consignas constantes.
Administracin puede hacer orden de acciones mediante la
combinacin de acciones aisladas y desorganizada informacin en
asociaciones significativas.
Estas asociaciones trabajan para resolver problemas y lograr metas.
Se ha supuesto que la administracin es un arte luchando por
convertirse en una ciencia.
Otros afirman que el estudio formal de la administracin comenz
como una ciencia, pero ha contaminado por muchos factores de
diversas disciplinas, por lo que es mejor una ciencia suave.

En realidad, administracin es una disciplina elctrica con elementos


de las Artes y las Ciencias.
Si la ciencia es responsable para uno saber, arte podra alentar a uno
a hacer.
Los administradores tienen que conocer y hacer las cosas de manera
eficiente y con xito para tener xito.
As que de hecho son una combinacin nica de cientfica y artstica
en la prctica.
PRINCIPIOS DE GESTIN
Un principio puede definirse como una declaracin fundamental o la
verdad dar una gua al pensamiento o la accin.
La declaracin fundamental dice qu resultados se esperan cuando se
aplica el principio.
Principios de gestin son para el pesebre como una tabla de puntos
fuertes de los materiales y debilidades es un ingeniero civil.
La tabla da verdades fundamentales, expresados en datos
cuantitativos, basados en aos de experiencia y pruebas.
El ingeniero puede predeterminar el segura de la carga admisible
para una viga de acero de un edificio utilizando la tabla y analizando
los dibujos de diseadas y especificaciones.
Principios de gestin tambin se han desarrollado desde los aos de
experiencia y pruebas, en pblico y privado, las organizaciones
grandes y pequeas.
Al usarlos, administradores pueden alcanzar los objetivos ms
fcilmente y evitar cometer errores fundamentales en sus
actividades.
Principios de administracin son bsicas pero no absoluto.
Trabajan hiptesis que son razonablemente bien establecidos,
aceptado y utilizado en muchas organizaciones exitosas.
A principios de buena gestin deben ser
1) prctico, lo que significa que se pueden aplicar casi cualquier
momento en la vida de una organizacin y ser apropiado;
2) correspondientes a las formas generales de estructura
organizativa;

4 y 3) consistente en que para tipos similares de circunstancias, se


producirn resultados similares) flexible en que su aplicacin debe
tener en cuenta las diferencias particulares o cambios en las
condiciones que afectan a la organizacin.
El uso de principios de gestin est diseado para simplificar el
trabajo de gestin.
Clave para las acciones que deben tomarse es sugerido por estos
principios. Proporcionan los puntos de referencia desde el que podr
poner en marcha el dominio global de un tema.
5.2Etapas De La Direccion
La administracin es la utilizacin eficaz de los recursos para lograr el
resultado deseado.
Desde el principio de la vida humana, la gestin est siendo
practicada ya sea intencionalmente o no intencionalmente.
Pero la prctica de la gestin estaba all; todava se practica ahora y
se practicar hasta que se va a las actividades humanas.
El trmino gestin no se limita a slo administrar todas las
actividades de negocio, aunque segn la definicin de este concepto
es vlido hasta cierto punto.
Pero en realidad es mucho ms detallado en su trato.
S gestin es administrar todo tipo de recursos para sacar provecho
de ellas y mejor utilizarlos, as que para generar ganancias fuera de
ellos.
En este mundo, todas las actividades humanas estn relacionadas
con la gestin; gestin tiene en realidad sus alas se extendi a todos
los campos de la vida.
Cuando estudiamos bien el campo de la gestin, tiene tantas etapas
para ejecutar una tarea que son necesarios para tener en cuenta para
los buenos resultados.
Actividad de gestin tiene todo un proceso de etapas que es
necesario ejecutar y prctica.
En primer lugar alta direccin tomar decisin con respecto a cualquier
decisin o necesita objetivo.
Luego planean cmo ejecutar?

Cmo tiene que realizar?


Qu tipo de rendimiento es necesario?
Pasos que pueden tomarse para controlar el proceso?
Y tras la finalizacin de la tarea, que es capaz de obtener
recompensa y que necesita correccin?
Todo esto viene en las diferentes etapas de la gestin.
Para abordar un problema de gestin, hay varias etapas que deben
tenerse en cuenta y son necesarias para un proceso de gestin. Estas
etapas se dan a continuacin;
1. Toma de decisiones
2. Motivacin
3. Comunicacin
4. Autoridad
5. Delegacin
6. Liderazgo
7. Supervisin
Primero comenzar con la toma de decisiones en una organizacin es
una necesidad de diferentes tipos de toma de decisiones que se va a
hacer en diferentes niveles de gestin.
Pueden ser decisiones estratgicas, tcticas y operacionales en la
naturaleza segn la demanda de la poca.
Luego viene la motivacin, cuando los empleados asignados a tareas
diferentes, a veces hay necesidad de desarrollar su inters en el
trabajo a travs de diferentes mtodos para un resultado eficaz.
En todos los niveles de la administracin hay una necesidad de
comunicacin efectiva.
Porque no sirve para nada cuando un empleador fcilmente dar las
instrucciones a sus subordinados, y un empleado no es capaz de
contar los problemas a su jefe.
Algunos de los derechos deben entregarse a subordinados y todas sus
actividades deben controlarse y monitor.

5.2.1Toma De Decisiones
Las organizaciones pueden ser de diferentes tipos.
Algunas empresas son simplemente el negocio individual que es
propiedad de un solo dueo mientras que otros son grandes
empresas en el que hay diferentes personas involucradas en el
negocio.
En las grandes corporaciones hay mucho Junta de directores que han
invertido en la organizacin y cada uno tiene un porcentaje diferente
en compartir y poder as diferentes decisin.
Dependiendo de la forma y la construccin de la organizacin es
diferentes tipos y niveles de organizacin.
Ahora debemos estudiar la diferencia en la toma de decisiones en
diferentes tipos de organizaciones.
Aqu vamos a discutir tanto individual y de la Corporacin poder
decisin y estrategias.
QU ES INDIVIDUAL?
En individual, nico propietario es propiedad de negocios y toda la
responsabilidad es sobre ese propietario.
Propietario tiene responsabilidad ilimitada, lo que significa que si el
negocio dirige hacia la prdida de toda la responsabilidad sobre el
propietario.
Si hablamos de la vida de la empresa, se limita slo a la vida del
propietario.
Todos los derechos de propiedad estn limitados a ese nico
propietario.
DECISIN DE DECISIONES EN INDIVIDUAL
Como este negocio es completamente propiedad de un solo dueo
para que todos la toma de decisiones est restringida a ese
propietario.
l / ella tiene el control completo sobre todas las cosas, como qu
comprar?
Lo que debera ser la lgica de negocio?
Hay alguna necesidad de ayuda de otra persona?

Cmo ejecutar todo el proceso para el funcionamiento del negocio?


En corto a l / ella tiene control completo sobre el negocio y todo el
comportamiento esencial.
QU ES?
Una corporacin es una entidad social, legal o de negocio con ms de
8 accionistas involucrados en su negocio.
Hay muchos accionistas estn involucrados en su funcionamiento por
lo que todos tienen responsabilidad diferente segn las acciones de
esa persona.
As que el negocio tiene responsabilidad limitada en la medida de la
participacin en el negocio.
Lo que significa que en las condiciones de liquidez o fracaso del
negocio, prdida se divide segn el porcentaje en el negocio.
DECISIN DE DECISIONES EN LAS EMPRESAS
El proceso de toma de decisiones es diferente en diferentes tipos de
organizaciones.
Existen diversos tipos de organizaciones, algunas son verticales
mientras que otros tienen estructura horizontal.
En organizaciones verticales, energa es separaron a los distintos
departamentos de la organizacin, pero es la principal autoridad del
Director General de la organizacin.
As se toman las decisiones importantes por la alta gerencia pero
menor nivel de administracin de hecho los empleados tienen algn
derecho en la toma de decisiones.
Mientras que en el caso de las organizaciones horizontales, toma de
decisiones es convergente al nivel superior de gestin.
5.2.2Motivacion
Cmo puedo motivar a mis trabajadores a trabajar ms? la mayora
de los gerentes probablemente pensar o hacen esta declaracin cada
da.
Sin duda, profesores universitarios con frecuencia reflexionar sobre el
desafo de motivar a sus alumnos a una mayor excelencia en
aprendizaje, preparacin de clase, contribucin y trabajos de
investigacin.

Muchos creen que la clave para mejorar el rendimiento y la


productividad en cualquier esfuerzo es la motivacin ms que
habilidad.
El reto de la gestin es administrar programas de motivacin y las
variables que se aliente a los empleados a mejorar su rendimiento en
el trabajo.
CUL ES LA MOTIVACIN?
La motivacin de trmino tiene muchas definiciones segn diferentes
escritores y los investigadores ms comunes de ellas son Gibson,
Chung y Davis.
Segn Durbin, motivacin refiere a gastos de esfuerzos hacia una
meta.
Por lo tanto motivacin es la caracterstica de los humanos que en el
que se extienden a l / ella tiene la capacidad de desviar su atencin
hacia el trabajo en condiciones favorables y desfavorables.
CARACTERSTICAS DE LA MOTIVACIN
Hay diferentes caractersticas del fenmeno motivacional que se
describen a continuacin:
1). Es un interior queremos que energiza el rendimiento humano.
2). Derive es la fuerza interior que la gente de comportamiento en
una direccin especfica.
3). Objetivos pueden ser utilizados como reforzar la satisfaccin
personal, que a su vez refuerza la perpetuacin de las necesidades.
Por ejemplo, si hay un estudiante tener un requisito fuerte o quiere
realizar bien en un curso, que obtendr ese estudiante estudiar
diligentemente para recibir un gol de un grado A.
Con estos conceptos en mente, definimos la motivacin, como sigue;
motivacin podra ser conocido como fuerza dentro de un individuo
que l o ella la fuerza hacia la meta accin orientada.
El nivel de derive depende el nivel percibido de satisfaccin que
podra ser la base para el logro de objetivos.
Por lo general, cuando los empleados disfruta de sus puestos de
trabajo, encontrar el trabajo difcil, y como el ambiente de trabajo,
generalmente se dan sus buenos esfuerzos y realizar sus tareas con
entusiasmo.

En otras palabras estn motivados para producir en una salida


ptima.
Por otro lado, si los empleados no pueden esperar para el final de la
jornada de trabajo, estn alienados del resultado de sus esfuerzos y
sentir sus y siente que su trabajo es terriblemente aburrida; no son lo
mejor.
Son lo mnimo necesario para mantener sus puestos de trabajo
permanente.
Es decir, no estn motivados a realizar bien.
TRABAJO Y MOTIVACIN
Trabajo en s mismo es una consideracin muy importante en la
motivacin.
Histricamente, el trabajo ha sido visto como un proveedor de la
oportunidad de compartir en la tarea de desarrollar y mantener el
universo y sus habitantes.
Influye en los valores culturales y circunstancias en las que vivimos.
5.2.3Comunicacion
RESUMEN DE LA COMUNICACIN
La comunicacin es la habilidad de aumentar y lograr indulgente
entre personas.
Es el proceso de intercambio de informacin y sentimientos entre dos
o ms personas, y es esencial para una administracin eficaz.
Las corporaciones estn clamando para graduados universitarios que
pueden persuasiva y profesionalmente comunicarse con sus
compaeros, subordinados y clientes clientes.
Ser difcil encontrar un supervisor, Gerente de nivel medio o
ejecutivo corporativo que no se preocupa por la comunicacin mejora
en su departamento o empresa.
Mucha gente piensa que a una velocidad de 400500 palabras por
minuto pero la mayora de la gente habla a slo 125 palabras por
minuto (esto es por qu tantos estudiantes terminan escuchando una
conferencia mucho antes de que el profesor ha concluido?)
escribimos a velocidad incluso menor de 2530nwords un minuto.

Mensaje de publicidad compiten por nuestro tiempo, atencin y


respuesta, y nuestras capacidades psicolgicas fisiolgicas causan
nuestras mentes a pensar; todos los que hacen la comunicacin
interpersonal procesar una responsabilidad difcil y desafiante.
COMUNICACIN Y GESTIN
La comunicacin es uno de los ms importante facilitador de las
actividades de gestin.
Sin sus hechos, ideas y experiencia no pueden ser cambiadas.
Un pesebre mueve ideas e informacin de sus mentes a otras
mentes.
La eficacia de esta transicin de lo que el administrador sabe piensa y
siente determina y condiciona los logros de la gestin.
En la vida cotidiana la mera presencia de otra persona estimula la
comunicacin.
Es la propensin humana universal y algn Estado, no podr
comunicarse.
NECESIDAD DE COMUNICACIN EN GESTIN
La necesidad est siempre presente para comunicarse de manera
efectiva; cada oportunidad representa una oportunidad para mejorar
la competencia gerencial.
Especficamente, la comunicacin permite a los gerentes obtener los
datos para la toma de decisiones, para ayudar a identificar los
problemas y saber qu acciones son necesarias.
Otros saben que el administrador principalmente por lo que l o ella
es capaz es comunicarse con ellos.
Realmente nada sucede en cualquier organizacin hasta que alguien
se comunica.
La comunicacin es un medio, no final.
Hace posible el proceso de gestin y sirve como lubricante para su
buen funcionamiento.
La comunicacin ayuda gestin planea llevar a cabo eficazmente,
gestin organizar a llevarse a cabo con eficacia, gestin de
accionamiento para seguir eficazmente y de gestin de control para
aplicar de manera efectiva.

As, la administracin incluye comunicacin.


La comunicacin exitosa es el resultado de y no la causa de la
administracin competente.
Uno puede ser excelente comunicador pero un pobre pesebre.
Sin embargo, un administrador competente es casi siempre un buen
comunicador.
Realmente comunicacin no debe nunca ser pensado como una
actividad independiente.
Es un ingrediente esencial de casi todo lo que hace de un pesebre.
5.2.4Autoridad
Todos nosotros han vivido con el concepto de autoridad desde el
nacimiento.
Primero nuestros padres eran principios de cifras y, a continuacin,
los maestros de escuela, de autoridad y cabeza y cabeza nias.
Posteriormente entrenadores de equipos deportivos, dirigentes de
clubes sociales y organizacin fraternal, polica del campus y,
finalmente, los empleadores (los jefes) todos nos recuerdan que
vivimos en una sociedad con relaciones de autoridad distinta.
Autoridad condiciona las acciones y el comportamiento de cada
miembro de la administracin de una empresa y es el cable comn de
atar juntos las distintas unidades organizacionales, as haciendo
posible la existencia de la organizacin y el funcionamiento eficaz de
todo el personal.
PODER Y AUTORIDAD
Muchos estudiosos sostienen que el concepto de poder y autoridad
son sinnimos, mientras que otros afirman que son claramente
diferentes.
Ambos son vistos por personas de muchas maneras diferentes.
TIPOS DE AUTORIDAD
Hay diferentes tipos de autoridad que una persona tiene en el otro.
Debemos estudiar en un detalle de la broca.
Autoridad legtima.

Se deriva de la posicin oficial de una persona en una organizacin.


(Por ejemplo, un capitn en el ejrcito tiene rango o autoridad sobre
tenientes, sargentos y soldados).
Autoridad coactiva
Deriva de la capacidad de una persona para crear temor en otro
individuo y est basado en la expectativa de los subordinados que se
recibirn castigo por no estar de acuerdo o cumplir con comandos o
creencias del superior (es decir, no levante o promocin o incluso ser
despedido en caso de incumplimiento)
Autoridad de recompensa
Autoridad de recompensa es contraria a la de autoridad coactiva que
se deriva de la capacidad de otorgar recompensas para el
cumplimiento de los deseos del supervisor
(es decir, buenas calificaciones picking de tiempo de vocacin, gran
aumento o promocin para cumplimiento de normas).
Autoridad de experto
Se deriva de la percepcin o creencia de los subordinados que el
superior posee habilidades sobresalientes, conocimiento y
experiencia en reas especficas.
Por lo tanto, los subordinados desean cumplir con los deseos y las
instrucciones de los supervisores.
(Por ejemplo subordinado se desea seguir las instrucciones de un
pesebre con un impresionante historial de xitos del proyecto, alta
rentabilidad y buenas habilidades de comunicacin).
Autoridad de referente
Autoridad referente se basa en la identificacin de un individuo con
un lder que es tenido en alta estima, admirado y a menudo imitado
por el subordinado.
(A menudo este lder es la persona que es percibida como prudente,
honesto y coherente y mayores).
Existen principalmente dos tipos de organizacin la autoridad,
autoridad de arriba abajo y de abajo arriba.
Autoridad de arriba abajo es tradicional en los flujos de naturaleza y
autoridad de nivel superior al nivel inferior, mientras que en la

decisin de la autoridad de abajo arriba hacer poder es tambin dado


a los subordinados as de eficaces curso de negocios.
Tambin es una tendencia nueva en la historia de la administracin.
5.2.5Delegacion
La autoridad y la responsabilidad deben ser delegadas a travs de
una empresa para promover la eficiencia de una estructura
organizativa.
Sin delegacin los ejecutivos, o Presidente, sera el miembro nico de
la administracin de una empresa.
Esto lleva a un escenario donde ningn otro miembro de la
administracin que no sea una y no hay estructura organizativa
adecuada.
La consagracin del poder es esencial dondequiera que un
administrador debe depender de otro para ayudar en la realizacin de
un objetivo.
QU ES DELEGACIN?
En este debate, delegacin, que confiere autoridad desde un
administrador especial o unidad organizativa a otro con el fin de
lograr la asignacin especfica.
Aunque por un administrador se delega autoridad y responsabilidad,
nunca puede ser abdic.
El Gerente regional de ventas que no ha cumplido con su objetivo
anual no puede echarle la culpa a un vendedor que no alcanzar el
objetivo individual durante el ao.
El Vicepresidente de marketing tendr sales manager (no el
vendedor) responsables del fracaso.
DOBLE CARACTERSTICA DE DELEGACIN
Delegacin tiene doble caracterstica.
Como resultado de entregar la responsabilidad, el subordinado recibe
autoridad del superior, pero el superior conservan toda autoridad
original.
Es algo as como de impartir el conocimiento.

Comparte con otros que, a continuacin, poseen el conocimiento,


pero an conserva el conocimiento.
Habitualmente, se considera como proveniente de un superior a un
nivel inferior, pero tambin puede ser de menor a mayor nivel o entre
niveles en el mismo plano.
En otras palabras de las delegacin puede ser hacia arriba, hacia
abajo o lateralmente.
Baja delegacin de autoridad es ilustrada por un Gerente de venta
para el personal de ventas, delegacin hacia arriba por el Gobierno
del estado al Gobierno federal y la delegacin lateralmente por
ciertas iglesias en una Federacin de iglesias.
Un administrador debe delegar principalmente por tres razones.
1) Un pesebre est a cargo de ms trabajo que una persona puede
hacer personalmente.
Esto cuestiona el grado al que debe delegar autoridad.
2) Delegacin de autoridad es el cardenal paso en el desarrollo de sus
subordinados.
Todos los beneficios de programas, seminarios y talleres de formacin
de ejecutivos ir para nada si se ignora la delegacin de autoridad.
3) Profundidad organizacional es requerido por la empresa.
Los gerentes se toman fuera de una organizacin a travs de la
promocin, enfermedad, renuncia y viajes de negocios.
Otros deben ser capaces de continuar si surge la necesidad, y esto
sugiere que estn participando en el trabajo.
Un Gerente es uno en una lnea de personas; l o ella tena un
predecesor y tarde o temprano debe tener un sucesor.
5.2.6Liderazgo
Lderes polticos, militares, acadmicos, athletic, cientficos y
empresariales a lo largo de la historia han forjado el estndar y el
estilo de vida, la grandeza y destinos de los pases y continentes.
Hay tanto buenos como malos dirigentes, lderes ricos y pobres,
jvenes y viejos lderes.

Hay muchos lderes en nuestro mundo de hoy, y con independencia


de las reas profesionales que sirven, tienen varias caractersticas
comunes.
Todos son altamente persona que buscan altos objetivos para sus
seguidores y establecer altos estndares de rendimiento para s
mismos; son curiosos, enrgico y desafiado por los problemas no
resueltos que las rodea; y montan con impaciencia todas las energas
y recursos para superar cualquier barrera que impiden el logro de sus
objetivos.
Los lderes ms exitosos de nay organizacin realizan tareas y actan
de una manera que proporciona seguidores con satisfaccin y
realizacin en la etapa de la labor necesaria y alcanzar los objetivos.
Lderes desencadenan a una persona una voluntad de hacer, mostrar
el camino y guiar a los miembros del grupo hacia el grupo logrado.
Lderes dan la visin a sus seguidores y lder es un ingrediente
necesario de gestin exitosa.
LIDERAZGO EN GESTIN
Es un concepto muy real que diariamente influye en todos los
individuos de cada organizacin en el mundo.
Definimos liderazgo como la relacin en que una persona que es el
lder influye en otros para que trabajen juntos voluntariamente en
tareas relacionadas para lograr objetivos deseados por el lder y para
grupos.
Nota que arrendamiento implica influir e interactuar con personas
para alcanzar objetivos.
FACTORES DE UN BUEN LIDERAZGO
Se ha mencionado que un lder influye subordinados basados en uno
o ms de francs y de Raven cinco fuentes de energa:
1) coercitivas 2) referente 3) recompensa 4) legtimo 5) experto.
Este marco es til distinguir entre factores organizacionales y
personales que contribuyen a la fuerza de una posicin de liderazgo
individual.
Las tres primeras bases coercitivas, recompensar y legtimas son
principalmente factores organizacionales formales que legalmente
aadir fuerza a la influencia de un lder.
Factores referente y experto son elemento personal o individual que
puede contribuir a informalmente o restar la fuerza de un lder.

El administrador astuto debe ser consciente de las bases tanto


formales como informales de poder y cmo pueden contribuir
positivamente el estilo de liderazgo en la consecucin de objetivos.
TEORAS RELACIONADAS AL LIDERAZGO
Hay varias teoras y enfoques hacia el estudio de liderazgo.
A continuacin se describen las teoras principales relacionadas con el
liderazgo
1. Teoras de rasgo
2. Comportamiento teoras
3. Situacionales teoras
5.2.7Supervision
En nuestra vida, todo debe ser regulada por lo que para producir
buenos resultados.
Cada aspecto de la vida humana debe ser regulada como siempre hay
una necesidad de mejora continua.
Ya desde la infancia, los padres actan como supervisor para sus
nios pequeos lo contrario pueden toma una cosa que es perjudicial
para su salud, o hacer ciertas cosas que no son beneficiosos para su
futuro.
Si los padres no controlar a sus hijos las actividades que daen ellos
mismos.
Si tenemos en cuenta el siguiente paso de nuestra vida es decir,
escuela o colegio, los maestros son los supervisores para nosotros.
Mantienen control sobre nuestros estudios y tareas.
Si un estudiante es un poco vago y sin supervisin sobre l, l no
puede ser capaz de producir buenos resultados o l / ella no puede
preparar su personalidad en la medida en que l / ella ser una buena
persona.
Cuando uno empieza el trabajo, tambin necesitara supervisin.
Por ejemplo, una persona es nueva para trabajar, no tienen ni idea
cmo hacer la tarea, aunque l / ella puede tener un buen grado.

Pero hasta o a menos que sea administrado por o regulada por algn
jefe, no puede alcanzar el resultado deseado.
Por lo tanto se puede concluir que en cada momento de nuestra vida,
todo el mundo necesita ser regulado para lograr el resultado deseado.
QU ES SUPERVISIN?
Supervisin podra describirse como los controles de los otros,
principalmente los subordinados para controlar sus actividades o para
regular su trabajo.
SUPERVISIN EN GESTIN
La supervisin del trmino es ampliamente utilizada en estudios
empresariales, como los empleadores han de gestionar las
actividades de sus empleados y para guiarlos hacia el camino
correcto para alcanzar objetivos especficos y deseados de la
organizacin.
La ley de supervisin se hace principalmente para asistir y supervisar
las actividades de los empleados.
Un administrador puede tomar medidas de supervisin invitando a
reuniones de sus empleados, en el punto comprobar el rendimiento,
contratar o despedir empleados en base a su rendimiento, o dar
bonos y evaluacin del desempeo en base a su buen
funcionamiento.
Supervisin es principalmente el deber de pesebre de nivel medio,
pero es diferente de organizacin diferente.
Y el grado de supervisin es diferente de organizacin diferente.
El propsito bsico de la supervisin es aumentar el proceso de
produccin y alcanzar eficientemente los objetivos.
BUSINESS SCHOOL DE LA SUPERVISIN
Hay muchas escuelas de negocio control, all se ensea cmo orientar
y supervisar las acciones de otros.
Y estas escuelas realmente estn contribuyendo para la produccin
de supervisores de alta calidad.
Unidad 6
Control
Es til reconocer las caractersticas bsicas de control de modo que
puede utilizar esta funcin fundamental de la gestin de
adventurously.

Resultados de las acciones de control debe continuar para


proporcionar datos vlidos actuales.
La orientacin es hacia el futuro control de informes, no son
simplemente los informes del pasado.
La pregunta que se le pida no es slo lo que hacen en la Oficina hoy?
Pero tambin qu van a hacer diferente maana? Controlar adems
se concentra en puntos o interfaces donde se producen cambios.
El proceso de control no cubre una operacin en total.
Esto sugiere que la ubicacin de los puntos de control se debe
seleccionar cuidadosamente, con especial atencin a evitar tensiones
entre relaciones organizativas.
Adems, la mera creacin de control no garantiza su xito.
La creacin y adaptacin de control deben contener la certeza
razonable de que funcionar.
Debe ser prctica y debe cumplir con un objetivo declarado y
conocido.
Adems, los controles deben ser aplicables.
Si los esfuerzos de control estn dirigidos hacia lo que realmente es
una fantasa, es probable que producir resentimiento por las personas
involucradas en l.
Es bueno tener en cuenta que la norma es la clave en el control.
Esta es la base para la evaluacin, y la norma debe utilizar algn tipo
de medida cuantitativa si es posible.
Control disminuye en la eficacia como norma ser inexacta.
Adems, control es necesario y debe continuar como un plan est
siendo implementada y causa de accin.
Cuando el plan se logra o desechado, el control puede ser detenido.
El consenso de la mayora de la mesa de gerentes es ese control
mltiple, ni un solo uno debe utilizarse.
Control debe ser sometido a control.
En realidad, control difiere ampliamente en efectividad y costo.

Es perfectamente posible tener buen control a bajo costo y tambin


pobres controlar a alto costo.
Si el esfuerzo de controlar ms de la prdida que est diseado para
evitar costes, la cura es peor que la enfermedad.
Tambin es importante la autoridad adecuada de la persona.
Tomar la accin correctiva apropiada requiere autoridad suficiente
para realizar esta tarea.
Una persona que controla debe estar libre de control y esto significa
libertad de ser enterrados en detalles todava mantiene en estrecho
contacto con lo que est pasando.
En esta unidad, nuestro enfoque principal sera en el proceso de
control.
Y qu importancia tiene este control en todo tipo de empresas y
organizaciones.
Tambin se describen en detalle las etapas involucradas en el proceso
de control que incluye, establecimiento de estndar, medicin de
resultados, comparndolos con los estndares, y finalmente tomen
las acciones correctivas si es necesario.
6.1Concepto Importancia Y Principios Del Control
Control ha sido llamado como uno de los gemelos siameses de la
administracin.
Planificacin es conocido por ser el doble del control.
Ambas estas funciones tienen implicacin muy difcil en el mundo
moderno.
Cambios en el medio ambiente, nuevas, complejas y modernas
tcnicas son utilizan en las empresas as su ser muy difcil llevar a
cabo estas actividades.
As como estas dos funciones correlacionadas son muy importantes
para un negocio para llevar a cabo su correcto funcionamiento.
Estos son muy importantes en cada departamento de negocios de
Finanzas Marketing etc..
QU ES CONTROL?

Administradores de hoy deben controlar sus personas, ventas,


calidad, inventarios y todos los costos para alcanzar los resultados
requeridos.
Cualquier fallo en el rendimiento o la incapacidad para obtener la
salida deseada es principalmente el resultado de la incapacidad para
controlar adecuadamente el proceso o la situacin en que se
desarrollan los problemas.
Son los esfuerzos administrativos resultantes en el logro del objetivo
deseado?
Para responder a esta pregunta requiere la evaluacin de resultados.
Para cualquier proceso o trabajo especificado, cuando no se obtienen
resultados al nivel deseado o si los resultados no estn dentro de la
expectativa razonable, las medidas correctivas o acciones deben
aplicarse.
Si el resultado no es hasta el nivel deseado, el control es la accin
eficaz para controlar la situacin.
Esta forma de evaluar y corregir si es necesario constituyan la labor
de control de gestin.
IMPORTANCIA Y TRASCENDENCIA DE CONTROL
Control es determinar lo que es ser logrado, que es evaluar el
desempeo y resultados y si es necesario tomar acciones correctivas,
aplicando acciones correctivas o medidas para que el rendimiento
segn los planes.
Control puede verse como la deteccin y correccin de variaciones
significativas en los resultados obtenidos de las actividades previstas.
Algunos errores, prdida de las directivas de ineficaces y esfuerzos
estn obligados a tomar su lugar y hacer de desviacin no deseada
de la meta prevista.
Por lo que es necesario el control.
Es importante tener en cuenta que el propsito de controlar es
positivo.
Es que las cosas sucedan por medio de las actividades previstas.
Control no debe nunca considerarse como negativo en carcter, un
obstculo para conseguir objetivos que gan.

El control es una necesidad gerencial y no un impedimento o un


obstculo.
Control puede centrarse en eventos antes, durante y despus de un
proceso.
Por ejemplo, un distribuidor de automvil puede centrarse en
actividades antes, durante o despus de las ventas de coches nuevos.
La inspeccin cuidadosa del nuevo enfoque de coche y prudente
seleccin de empleados de ventas son formas de asegurar la alta
calidad o ventas rentables incluso antes de las ventas se realizan.
Tambin debe haber controles sobre la produccin y ventas durante y
despus de las ventas se han producido.
6.2Etapas Del Control
CONTROL Y PROCESO DE ADMINISTRACIN
Si se realizaron perfectamente las otras funciones fundamentales de
la gestin que es planificacin, organizacin y funcionamiento, habra
poca necesidad de control.
Sin embargo, muy rara vez si alguna vez va perfecto, organizacin
irreprochable posible y accionando el 100 por ciento efectiva.
Control en el sentido de gestin formal del trmino, no existe sin
previa planificacin, organizacin y funcionamiento.
Est relacionado con y una parte de las salidas de las tres funciones
fundamentales de la gestin.
Cuanto ms cerca la vinculacin, el ms eficaz es el control.
Planificacin tiene una relacin muy estrecha en el control.
Planificacin identifica acciones dirigidas a los logros futuros
compromisos.
Control se realiza para que los compromisos se llevan a cabo:
falta de control tarde o temprano significa falta de planificacin, y
xito de la planificacin significa xito de controlar.
Cuando el control claramente demuestra que la planificacin no
puede aplicarse, deben elaborarse planes nuevos o modificados.

Cuando el rendimiento inaceptable bajo un plan comn, el control


tiende a provocar pensando en cmo mejor para modificar el plan o
incluso a abandonarlo.
Un plan debe identificar y especificar los controles necesarios, de lo
contrario no es un plan viable.
Eficaces control asistencias en los esfuerzos para regular el
rendimiento real para asegurarse de que tiene lugar como estaba
previsto.
ETAPAS DE CONTROL
Todo el proceso de control consta de diferentes etapas. Estas etapas
se analizan como sigue:
1. Establecimiento de la norma
2. Medicin de resultados
3. Comparacin de estndar
4. Tomar acciones correctivas
5. Retroalimentacin
Estos son todos los pasos que se tienen en cuenta al hacer un
proceso de control.
En primer lugar, hay ciertas metas y estndares establecidos por la
alta gerencia que debe tener para ser cumplir para alcanzar la cuota
de mercado eficiente.
Estas normas se hacen segn la capacidad de la empresa para
atender las situaciones y segn mercado.
Cuando se complete el proceso, control, administradores de
comprobar los resultados si estos estn de acuerdo para establecer
normas o no?
Si los resultados no son los deseados, se toman medidas correctivas
para solucionar el problema y retroalimentacin continua es necesaria
para esta etapa.
Todas estas etapas, estaremos estudio en los ltimos captulos en
bastante detalle.
Pero aqu es el modelo bsico o fenmeno que es bsicamente el
Resumen de las etapas de control.

EL PROCESO DE CONTROL
Control consiste en un proceso de tres pasos definidos que son
universales:
1. Medir el rendimiento
2. Comparar el desempeo con el estndar y determinar la diferencia,
si existe.
3. Correccin de desviacin desfavorable por medio de acciones
correctivas.
6.2.1Establecimiento De Estandares
Cuando hablamos de las etapas de control, la primera etapa en este
proceso es el establecimiento de normas.
Para cada negocio, debe haber ciertas metas o normas que son
necesarias hechas antes del proceso.
Porque proporcionar a los empleados con una idea clara de que lo
que debe hacerse para el perodo de tiempo determinado.
Y estos estndares de desempeo les dar una pista, siguiendo estos
uno puede alcanzar en el destino.
ESTABLECIMIENTO DE NORMAS DE RENDIMIENTO
Dentro del plan estratgico global de la organizacin, los
administradores definir objetivos para los departamentos de la
organizacin en trminos operativos especficos que incluyen un nivel
de rendimiento contra el cual comparar las actividades de
organizacin.
Un estndar de rendimiento podra incluir la reduccin de la tasa de
rechazo de 15 a 3%, aumentando la rentabilidad de la Corporacin de
inversin al 7%, o reduccin de los accidentes a uno por cada 20.000
horas de trabajo.
Manager debe cuidadosamente lo que miden y cmo se definen.
Cuestiones de seguimiento un servicio al cliente, facturacin, y la
participacin del empleado es un complemento importante para la
medicin del desempeo operacional y tradicionales, pero muchos
tienen un tiempo difcil identificar y definir las mediciones no
financieras.

A evaluar eficazmente y los empleados de recompensa para el logro


de las normas, los administradores necesitan claras normas que
reflejan las actividades que contribuyen a la estrategia general de la
organizacin de forma significativa.
Normas deben definirse claramente y precisamente as empleados
saben lo que necesitan hacer y puede determinar si sus actividades
son en blanco.
NORMAS DE CALIDAD DE
En todos los sectores y todos los negocios, normas de calidad de
verdad importa.
Una meta o estndar debe ser inteligente es que deben ser
especficos, medibles, alcanzables, realistas y oportuna.
Normas deben cumplir con el criterio especificado.
CRITERIOS PARA LAS NORMAS DE BUENAS
Para asegurar los beneficios de establecimiento de normas para la
organizacin, deben adoptarse ciertas caractersticas y directrices.
Estas normas deberan ser reas de resultado clave especficos y
mensurables, cubierta, desafiantes pero realistas, vinculado a la
recompensa.
Ahora vamos a discutir estos uno por uno.
Especficos y mensurables
Cuando sea posible, el estndar debe expresarse en trminos
cuantitativos, tales como aumentar los beneficios en un 2%, o tener
cero forma incompleta de ventas etc..
Pero no todas las normas podran ser expresadas en trminos
numricos.
Cubren reas de resultado clave
No se pudieran establecer normas para cada actividad o
comportamiento de cada empleado.
Ellos deben estar relacionadas al ncleo y negocios clave de esa
organizacin particular.
Difcil pero realista

Deberan establecerse normas por teniendo en cuenta que son un


reto lo suficiente para que los empleados se sienten motivados
durante este procedimiento, pero no se deben configurar un punto
muy alto donde es difcil para los empleados lograrlos.
Vinculado a recompensas
Empleados prestar atencin a lo que se not y recompensado en la
organizacin, y personas que metas deben ser recompensadas por
ello.
6.2.2Medicion De Resultados
QU ES CONTROL?
En el proceso de control, el paso de medir el rendimiento comienza
con un examen para el problema de la medicin.
En pocas palabras, la medicin es la determinacin de la cantidad o
capacidad de entidad bien definida.
Sin medida, un pesebre se ve obligado a adivinar o utilizar azulejos de
mtodos de pulgar que puede o no ser confiable.
Medicin requiere una unidad de medida y un recuento de cuntas
veces la entidad est bajo consideracin.
LOGROS TANGIBLES E INTANGIBLES
A veces es til cuando se enfrenta con problemas de medicin a
pensar en trminos de logros tangibles e intangibles.
Unidades producidas, tarjetas de archivado, y muestra distribuido son
medidas tangibles.
Indican el recuento el recuento del nmero de como unidades cuyo
total da un valor de posicin relativa a una entidad conocida.
Por otro lado, hay muchos resultados intangibles en la empresa tpica.
No pueden recogerse fcilmente datos sobre ellos; por lo tanto, debe
haber dependencia de medios tales como el juicio y pistas indirectas.
El desarrollo de ejecutivos, moral del buen empleado, comunicacin
efectiva y eficiente de compras son algunos de los intangibles ms
importantes.
Hay diferentes formas de medir los resultados; puede ser la medida
de los costos reales en comparacin con los costos asignados, salida

real con salida estimado y el rendimiento real con rendimiento


estndar.
MEDIR EL DESEMPEO REAL
Mayora de las organizaciones prepara informes formales de medicin
de los resultados cuantitativos que administradores revisin
diariamente, semanalmente o mensualmente.
Estas medidas deben estar relacionadas con las normas establecidas
en el primer paso del proceso de control.
Por ejemplo, si el crecimiento de las ventas es un objetivo, la
organizacin debe tener un medio de recopilacin y comunicacin de
los datos de ventas.
Si la organizacin ha identificado las medidas apropiadas, revisiones
peridicas de estos manager de informes ayuda a estar al tanto de si
la organizacin est haciendo lo que debera.
En la mayora de las empresas, los administradores no basarse
exclusivamente en las medidas cuantitativas.
Que salgan a la organizacin para ver cmo van las cosas,
especialmente para esos objetivos como incrementar la participacin
de los empleados o mejorar la satisfaccin del cliente.
Los administradores tienen que observar por s mismos si los
empleados son participativos en la toma de decisiones y tener
oportunidad de aadir y compartir sus conocimientos y experiencia.
Interaccin con los clientes es necesario para que los administradores
realmente entender si las actividades estn satisfaciendo la
necesidad del cliente.
Departamento de servicio al cliente es realmente necesario para las
empresas que participan en el proceso de entrega de bienes y
servicios a los clientes.
El anlisis de opiniones y experiencias de cliente, manager fcilmente
podra conocer el rendimiento y medir los resultados de toda la
actividad.
6.2.3Comparacion Y Correccion
COMPARACIN DE RENDIMIENTO CON LAS NORMAS
El tercer paso del proceso de control es comparar el desempeo con
el estndar.

En efecto, se evala el desempeo. Donde hay una diferencia entre el


rendimiento y el estndar, es con frecuencia requiere de un juicio
para evaluar su importancia.
Para establecer una variacin absoluta rgida o incluso un rango por lo
que es satisfactorio es insuficiente.
Relativamente pequeas desviaciones de la norma estn aprobadas
para la realizacin de algunas actividades.
Mientras que en otros casos una desviacin leve puede ser grave.
Los gerentes que realizan el trabajo de control por lo tanto, deben
analizar, evaluar y juzgar los resultados a lo mejor de su capacidad.
En este sentido, es especialmente til la deteccin de desviaciones de
la norma.
Tambin, deben obtenerse sugerencias de aquellos que realizan el
trabajo o los cierre, indicando qu medidas de control podran
adoptarse.
Los datos de tendencia para el sujeto son tiles.
Adems, la indicacin de controlable a diferencia de los elementos no
controlables, debera incluirse.
En la mayora de los casos, este paso de comparar el rendimiento con
las normas de control debe hacerse tan cerca del punto de
funcionamiento como sea posible.
Este gasto control de esfuerzos y ayuda en la localizacin de reas
correlacionados; por lo general resulta en prdidas mnimas.
CORRECCIN DE DESVIACIONES
El segundo y ltimo paso del proceso de control es correccin de las
desviaciones.
Se puede ver como el paso que asegura que las operaciones se
ajustan y se realizan esfuerzos para lograr los resultados previstos
inicialmente.
Siempre que las diferencias significativas son descubiertas, son
imprescindibles acciones enrgicas e inmediatas.
Control eficaz no puede tolerar demoras innecesarias, excusas o
expectativas excesivas.

La accin correctiva se pone en efecto por aquellos que tienen


autoridad sobre el desempeo real.
Como se indic anteriormente, puede implicar la modificacin de los
planes como por ejemplo, un cambio en un procedimiento o mtodo o
una nueva forma de comprobar la exactitud de las piezas que se
fabrican.
En algunos casos, una modificacin de la organizacin puede ser en
orden, mientras que en otros casos podra ser suficiente un cambio en
la motivacin.
Restablecimiento del objetivo en la mente del empleado o una
revisin de una poltica y su aplicacin puede que sea necesario.
Accin correctiva es preferible a la accin correctiva; es decir, este
paso del proceso de control implica ms de indagando a problemas y
corregirlo.
Las verdaderas causas de la dificultad deben ser descubiertas y
esfuerzos para eliminar la fuente de discrepancia.
De esta manera, se obtienen corporation y asistencia genuino.
Adems, se logra una actitud favorable hacia el control.
6.2.4Retroalimentacion
Control de regeneracin tambin se llama como la accin post o
control de salida.
Es conocida como una de las etapas de control y a veces se clasifican
como el tipo de control.
Enfoque de control de retroalimentacin en la organizacin de salida
en particular, la calidad de un producto o servicio.
Un ejemplo de control de retroalimentacin en el Departamento de
fabricacin es una intensiva inspeccin final de un refrigerador en una
planta de ensamblaje.
Los administradores evaluacin salida de trabajo del empleado para
ver si las personas son previamente establecido estndares de
rendimiento.
Adems de producir productos de alta calidad y servicios y cumplir
con otros objetivos, las empresas necesitan obtener un beneficio, y
las organizaciones incluso sin fines de lucro deben funcionar de
manera eficiente para llevar a cabo sus misiones.

Por lo tanto, muchos controles de retroalimentacin se centran en


medidas financieras.
El presupuesto, por ejemplo, es una forma de control de
retroalimentacin debido a los administradores supervisar si han
operado dentro de sus objetivos de presupuesto y realizar ajustes en
consecuencia.
Mayora de las organizaciones tambin tiene fuera de auditora de sus
registros financieros.
MODELO DE CONTROL DE RETROALIMENTACIN
Todo sistema de control bien diseado implica el uso de
retroalimentacin para determinar si el desempeo cumple con las
normas establecidas.
MEDIDAS DE CONTROL DE RETROALIMENTACIN
Los administradores configurar sistema de control que consta de
cuatro pasos claves.
Por ejemplo, establecimiento de la norma, medir el rendimiento,
comparar el rendimiento a las normas y hacer correcciones si es
necesario.
Establecer el nivel de rendimiento
Dentro del plan estratgico global de la organizacin, los
administradores definir objetivos para Departamento organizativo en
trminos especficos, operativos que incluye un estndar de
rendimiento contra el cual comparar las actividades de organizacin.
Un estndar de rendimiento podra incluir la reduccin de la tasa de
rechazo de 15 a 3% etc..
Manager debe evaluar cuidadosamente lo que miden y cmo se
definen.
Medir el rendimiento real
Mayora de las organizaciones prepara informes formales de medicin
de los resultados cuantitativos que administradores revisin
diariamente, semanalmente o mensualmente.
Estas medidas deben estar relacionadas con las normas establecidas
en el primer paso del proceso de control.

Por ejemplo, si el crecimiento de las ventas es un objetivo, la


organizacin debe tener un medio de recopilacin y comunicacin de
los datos de ventas.
Si la organizacin ha identificado las medidas apropiadas, revisiones
peridicas de estos manager de informes ayuda a estar al tanto de si
la organizacin est haciendo lo que debera.
Comparar el rendimiento a las normas
El tercer paso en el proceso de control es comparar las actividades
reales a las normas de rendimiento.
Cuando los administradores leen informes de equipo o caminar a
travs de la planta, se identifican si el rendimiento real cumple,
excede o cae por debajo de las normas.
Tomen las acciones correctivas
Los administradores tambin determinan qu cambios, si es
necesario.
En un enfoque tradicional de arriba a abajo para control,
administradores de ejercen su autoridad formal para hacer los
cambios necesarios.
En contraste, los administradores utilizando un enfoque participativo
de control colaboran con empleados para determinar la accin
correctiva necesaria.
6.3Tecnicas De Control
Hay tres tipos de control que se utilizan para el control del proceso.
Estos son como sigue:
Control de Feedfarward.
Control en paralelo.
Control de retroalimentacin.
Feedfarward control tiene lugar antes de comenzar las operaciones
incluye el desarrollo de polticas, procedimientos y reglas diseadas
para asegurar que las actividades previstas se realizarn
correctamente.

Control simultneo tiene lugar durante la fase de ejecucin de los


planes de accin e incluye la direccin, supervisin y el ajuste fino de
las actividades que se producen.
Control de retroalimentacin se centra en el uso de la informacin
sobre resultados anteriores para corregir posibles desviaciones
futuras del estndar aceptable.
CONTROL DE FEEDFARWARD
En lugar de esperar resultados y compararlos con los objetivos, es
posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades
por adelantado.
Representante es efecto de la aplicacin de polticas y
procedimientos, que es el caso del antiguo lmite el alcance dentro de
la cual las decisiones son hechas, y en el caso de este ltimo define
son qu acciones especficas en una secuencia prescrita a seguir.
Mejor se evala el grado al que son o no se siguen aplicando el
proceso de control.
Consistencia en la planificacin de las polticas y el procedimiento es
ayudado por los esfuerzos de control.
Un Gerente de ventas puede tener una poltica que cualquier cambio
en el precio de los precios publicados debe ser autorizado por escrito
por los administradores; ningn vendedor de campo permite cambiar
cualquier precio.
En efecto, esto aclara la poltica existente y proporciona un control
para el Gerente de ventas, quien puede saber lo que est sucediendo
y ejercer la regulacin y seguridad sobre l.
CONTROL EN PARALELO.
Control simultneo es el corazn de cualquier sistema de control de
funcionamiento.
En la planta de produccin, todos los esfuerzos van encaminados a
sacar la cantidad adecuada de los productos adecuados en el
momento adecuado.
En una terminal de la aerolnea la tripulacin de equipaje debe
obtener las bolsas derecha a corregir los aviones en el momento
adecuado.
Incluso en la Universidad, es necesario tener la pieza correcta de la
instalacin de equipos audiovisuales en la sala de derecha en el
momento adecuado.

Control simultneo puede ayudar a garantizar que el plan se llevar a


cabo en el tiempo especificado y bajo condiciones requeridas.
CONTROL DE RETROALIMENTACIN
Resulta de especial importancia en el control de retroalimentacin.
El pionero de la meta o el administrador definir la esperanza da los
requisitos para un procesador de informacin, que es una persona con
la informacin necesaria a control o un ordenador con informacin
adecuada.
A su vez, el procesador de informacin transmite la informacin
necesaria para el sensor de control, tambin una persona o un
equipo, donde el proceso de control se lleva a cabo es la esperanza
de la setter objetivo se compara con lo que realmente se logra
mediante las funciones fundamentales de la gestin.