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Planejamento Estratgico

e Marketing

E S Q U E M AT I Z A D O , PA S S O A PA S S O E C O M M A I S D E 5 0 T E M P L AT E S
P R E E N C H I D O S PA R A FAC I L I TA R A C O N S T R U O D O S E U P L A N O

Gesto
Financeira,
Oramento e
Fluxo de Caixa
Nesse captulo voc poder reponder as seguintes perguntas :
1. Como garantir a disciplina oramentria sem perder a viso de EBITDA ?
2. Como calibrar a carga versus capacidade de execuo da organizao ?
3. Como definir objetivos e gatilhos para disparar o bnus ?
4. Como mapear e definir metas para cada fonte de receita ?
5. Como projetar faturamento e margem de contribuio ?
6. Como calcular ciclo operacional e gerenciar o fluxo de caixa ?
7. Como definir exigncia de capital de giro e estratgias de financiamento da
operao ?
8. Como calcular preo, margem de contribuio e ponto de equilbrio ?
9. Como definir polticas de preos para diferentes canais de vendas ?
10. Como construir o DRE - Demonstrativo de Resultados - com anlise de
tendncias vertical e horizontal ?
11. Como definir indicadores de performance e produtividade ?

SEO 1

Introduo ao oramento
Se voc julga que sua empresa foi criada para perpetuar-se, e que a liderana e
a intuio do brilhante dono e fundador no estaro presentes eternamente, a recomendao optar por um caminho tangvel, planejando o futuro da empresa
com tcnica versus apenas intuio.
Planejamento estratgico e oramento so ferramentas complementares. O planejamento estratgico projeta a empresa no mdio e longo prazos, garantindo sua
perpetuao. O oramento financia cada passo que ser dado nesse caminho.
Antes de empreender tempo, dinheiro e pessoas em qualquer exerccio relacionado s estratgias e prioridades para o ano fiscal, certifique-se que o oramento
esteja pronto e ratificado pela diretoria e acionistas da empresa.
O oramento obrigatrio. A empresa que opera sem a orientao de um oramento detalhado est predestinada a morte, portanto, se seus diretores no conduzem a empresa com foco exclusivo nos resultados que foram documentados e orientados pelo oramento, livre-se de deles antes que sua empresa entre numa zona
de risco que na maioria das vezes irrecupervel.
O oramento proporciona uma viso clara sobre:
1. Mapeamento das diversas fontes de receitas. Podem ser novas receitas
de novas vendas ou receitas recorrentes de clientes existentes;
2. Mapeamento das receitas provenientes de diferentes canais de vendas e
parcerias estratgicas;
3. Custo detalhado da mercadoria ou servio vendido. Tambm permite
monitorar as tendncias de aumento ou reduo de cada item que compe o custo;
4. Estabelece a margem de contribuio mdia que dever ser respeitada
pela rea de vendas no processo de negociao com clientes;
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5. Define as despesas fixas associadas a sede da


empresa - backoffice;
Planejamento estratgico
e oramento so
ferramentas
complementares. O
primeiro projeta a
empresa no mdio e
longo prazos garantindo
sua perpetuao. O
oramento financia cada
passo que ser dado
nesse caminho

6. Estabelece provisionamentos que podem


ser,por exemplo: flutuao do dlar, inadimplncia, pagamento de despesas financeiras, juros de
emprstimos;
7. Define a exigncia de capital de giro e, consequentemente, a melhor estratgia para financiamento da empresa;
8. Estabelece o EBITDA que significa, na prtica, a capacidade de gerao de caixa da empresa
que essencial para demonstrar sua rentabilidade;
9. Define a capacidade de investimento em projetos estratgicos;
10. Define a remunerao por meritocracia atravs de bnus e remunera o acionista atravs dos
dividendos.

O oramento um exerccio contnuo de previsibilidade com assertividade, portanto dever ser revisado sistematicamente para garantir que o EBITDA combinado
seja alcanado e superado. A reviso poder determinar
por exemplo:
1. Aquisio de mais capacidade produtiva considerando que a tendncia das vendas esteja acima
do planejado;
2. Recomposio da exigncia de capital de giro
para suportar o crescimento da empresa;
3

3. Reduo da capacidade, caso as vendas estejam abaixo do planejado.

Se voc julga que sua

Um outro efeito positivo do oramento determinar a


atitude dos lderes que conduziro a empresa pelo ano fiscal. As expectativas sobre os lderes so:

empresa foi criada para


perpetuar-se e que a
liderana e a intuio do
brilhante dono e fundador
no estaro presentes
eternamente, a
recomendao optar
por um caminho tangvel
planejando o futuro da
empresa com tcnica
versus apenas intuio

1. O lder dever: Ter uma viso empreendedora


Durante a fase de deciso sobre quais projetos estratgicos engajar e investir, essencial no perder de vista a
objetividade.
Lembre-se que a finalidade de qualquer negcio privado deve ser nica e exclusivamente:
Criar valor para a empresa
Gerar lucro para o acionista
Outros temas como bem estar dos colaboradores, social, ambiental, etc, dependem da capacidade da empresa
em gerar lucro.
O oramento, quando mal interpretado, gera um ciclo vicioso perigoso. As evidncias de que a empresa est
em perigo d-se quando:
1. O gestor congela seu pensamento estratgico
e fica amarrado de forma preguiosa ao oramento que serve de desculpas para no empreender.
O oramento tem funo orientativa e no punitiva;
2. O capital de giro vira dvida. Quando no h
gesto sobre exigncia e aplicao dos recursos
do caixa, a empresa pega dinheiro novo para co4

brir despesas e dividas antigas. Nunca, em hiptese alguma, deixe seu financiamento sobre capital
de giro virar dvida. Sua empresa corre o risco de
entrar numa rota de insolvncia de difcil de recuperao.
o planejamento
estratgico traa um
caminho que projeta a
empresa no mdio-longo
prazo enquanto o
oramento financia acda
passo que ser dado
neste caminho

2. O lder dever: Calibrar corretamente carga versus capacidade de execuo da empresa.


Os ajustes podem demandar a aquisio de mais estrutura num cenrio de crescimento, ou, de cortes num cenrio desfavorvel. Ambos no geram efeito imediato,
portanto, antever as tendncias uma obrigao do
gestor responsvel.
As aes de manuteno e aes corretivas devem ser
executadas antes que algum, qualquer, desastre acontea.
Note no quadro abaixo que a aquisio de mais capacidade produtiva, antecede ao novo faturamento. O inverso ocorre no cenrio negativo, ou seja, o faturamento desapareceu e voc ainda est pagando as despesas.

3. O lder dever: Contratar skill compatvel com desafio

O gestor diligente e
criativo segue
rigorosamente o
oramento com viso de
EBITDA, ou seja, toma
suas decises priorizando
aes que tem impacto
positivo, maximizando e
racionalizando o capital
disponvel

A caracterstica do gestor negligente, preguioso e mal


preparado seguir a risca o oramento se vangloriando
da sua habilidade de eliminar despesas irrisrias como
cortar a mquina de caf e demitir os funcionrios da
limpeza. Nunca oferece um projeto de forma construtiva que promova alguma melhora na produtividade.
A caracterstica do gestor diligente representa a atitude desejada. O gestor diligente e criativo segue rigorosamente o oramento com viso de EBITDA, ou seja, toma
suas decises priorizando aes que tem impacto positivo
maximizando e racionalizando o capital disponvel na forma de construo de projetos, processos, procedimentos e
rotinas que constroem valor tornando a empresa mais
competitiva, ora por custo, ora pelo diferencial competitivo.

O oramento sem um
acordo de metas e
mtricas apenas uma
lista de despesas, que
certamente servir de
desculpa para o gestor
ineficaz e preguioso
substituir a liderana, que
transforma a empresa
pela capatazia gerando
medo e insegurana

4. O lder dever : Publicar acordo de metas e


mtricas
Nunca publique um oramento desvinculado de um
acordo de metas e mtricas. O acordo de metas fora o
gestor preguioso e malicioso a executar sobre as estratgias que foram priorizadas.
Alm da execuo das tarefas dirias, o gestor snior
tambm dever dedicar parte do seu tempo articulando
sobre como poder contribuir proativamente para a viso
da empresa.
O bnus pago ao gestor, calculado pelo acordo de
metas com suas respectivas mtricas que devero ser audi6

tveis. O acordo de metas deve servir como um estmulo,nunca penalidade.


portanto, dever utilizar uma metodologia compreensvel como a "SMART" Simples, Mensurvel, Atingvel, Realista e conforme cronograma (Time). A metodologia SMART permite que o acordo seja justo.

5. O lder dever: Desenhar projetos estratgicos


Na prtica cada gestor snior dever construir projetos estratgicos relacionados s suas reas de atuao. Cada projeto dever construir valor para a empresa,
adicionando novas competncias essenciais para o futuro conforme a viso e misso da empresa. Se seu diretor snior nunca ofereceu um projeto estratgico, livrese dele.
Exemplo:
Produtos elaborar um cronograma de novos produtos e servios considerando a inovao como diferencial competitivo. Nesse caso, o cliente
quem deve perceber os benefcios
Marketing construir programas que "atacam" segmentos de mercado.
Marketing no tem valor nenhum se no conquistar novos mercados e/ou
aumentar a participao em mercados existentes
Vendas Gesto de carteira de clientes fundamental. Num mundo comoditizado, que pressiona margem, a rea de vendas deve chegar antes da
concorrncia no cliente atravs de uma gesto de carteira conduzida via metodologia CRM
Financeiro Articular o financiamento da operao. As empresas morrem quando crescem muito rpido sem calcular sua exigncia de capital de
giro. Morrem por insolvncia
Operaes Implementar cultura da qualidade atravs de um projeto
de gesto de processos, procedimentos e rotinas com metas de melhorias que
devero ser contnuas

6. O lder dever: Pactuar sobre modelo de tomada de decises


No caso de ambiguidade, a viso, misso e objetivos devero ser considerados como um referencial seguro que servir como critrio para tomada de decises consensual.

SEO 2

DRE - Demonstrativo de
Resultados
O DRE uma ferramenta financeira obrigatria que deve ser formalmente publicada, sistematicamente, todos os meses do ano pelo gestor financeiro que o responsvel pela consolidao e anlise. No DRE o gestor aponta suas consideraes
e recomendaes para a diretoria snior da empresa e acionistas.
O gestor financeiro dever comparar os resultados planejados em oramento
para o ano fiscal versus o que foi efetivamente realizado no ms corrente e tambm demonstrar tendncias na evoluo positiva ou negativa dos indicadores de
performance da empresa com respectivos planos de ao corretiva ou de manuteno.
Ler e entender o DRE extremamente simples. O DRE permite observar, no
tempo, o progresso e tendncias sobre as seguintes informaes:
1. Evoluo das receitas de vendas separadas conforme as respectivas fontes de receita, segmentos de mercado e regies;
2. Incidncia de impostos, acrscimos e redues conforme engenharia fiscal;
3. Composio dos custos relativos aos produtos ou servios;
4. Evoluo ou deteriorao da margem de contribuio. Permite tambm identificar seu principal ofensor no caso de deteriorao;
5. Despesas gerais da empresa e sua representatividade sobre a receita das
vendas;
6. Evoluo e projeo do lucro da operao conforme as tendncias observadas nos itens anteriores;

7. Capacidade de gerao de caixa e necessidade


de redimensionamento preventivo da exigncia
de fluxo de caixa;
8. Monitorar nvel de endividamento ou estratgia de financiamento.

Os resultados so apresentados num formato padro e


complementados por percentuais calculados atravs da
relao entre as diversas contas e a receita de vendas possibilitando uma anlise de tendncias.
Anlise Vertical, verifica quanto, percentualmente, cada conta de custo e despesa individualmente impacta no resultado de vendas. Ao longo dos meses o gestor
dever monitorar se os percentuais permanecem estveis
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conforme orado e identificar as contas ofensoras tomando medidas imediatas para coloc-las de volta nos parmetros definidos pelo oramento original da empresa.
Anlise Horizontal, verifica o impacto das contas
de custos e despesas proporcionalmente ao aumento ou
diminuio das receitas de vendas. A anlise horizontal,
monitora, ms a ms, a produtividade e a rentabilidade.
Contraditoriamente a sua importncia e obrigatoriedade, a ferramenta do DRE pouco utilizada pela maioria
dos gestores e administradores de empresas. Os gestores
que se identificam como financeiros, na maioria das vezes
so tesoureiros que cuidam especificamente do contas a
pagar e receber e nunca ouviram falar no DRE que bsico e de vital importncia para gesto financeira da empresa.
Contraditoriamente a sua
importncia e
obrigatoriedade, a
ferramenta do DRE
pouco utilizada pela
maioria dos gestores e
administradores de
empresas

Primeiro passo: mapeando e identificando as


fontes de receitas
Todas as fontes de receita devero ser mapeadas e
quantificadas conforme seu histrico de vendas e caractersticas do ciclo de vendas. As diferentes fontes so igualmente importantes, porque somadas, compem o faturamento geral declarado e documentado no oramento
anual que foi aprovado para o ano fiscal.
Cada fonte de receita dever obedecer uma estratgia
especfica conforme sua caracterstica. Existem fontes,
por exemplo, que oferecem maior elasticidade e exigem
um plano de ao mais agressivo para conquistar mercado - market share. Outras, exigem manuteno para
garantir a receita recorrente, ou seja, a receita provenien11

te de clientes conhecidos e que compram frequentemente da empresa.


Se sua empresa est naquele seleto grupo que planeja seu destino, ento deve
concentrar-se primeiramente nas fontes de receita que tem a melhor chance de
materializao ou seja, as receitas recorrentes provenientes dos clientes ativos que
compram da empresa com frequncia.
A somatria das diversas fontes de receita formam a base para estabelecer as
metas do plano de vendas que tambm contempla as polticas de preos praticados por tipo de canal.
O quadro abaixo auxilia na elaborao do plano de vendas que dever estar
em conformidade com o oramento. um exerccio matemtico portanto, no
aceita chutes.

Cada fonte de receita tem seu ciclo de venda especfico e exigem mais ou menos dedicao e acompanhamento entre a fase de prospeco do lead, qualificao at a fase final de converso da oportunidade em vendas.

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Existem fontes de receita que so resultado da conquista de novos segmentos de mercado ou de expanso regional. Nesse caso, h necessidade antecipada de investimentos para expanso da rea de vendas, treinamento, marketing at que a receita seja capturada no volume desejado.
Existem fontes que so provenientes de produtos
novos que enfrentam barreiras naturais de entrada no
mercado, podendo comprometer momentaneamente as
margens de contribuio at que ganhem volume de
vendas suficiente para garantir sua rentabilidade.

Cada fonte de receita tem


seu ciclo de venda
especfico, exigindo mais
ou menos dedicao e

Para cumprir os objetivos de crescimento sustentvel


no faturamento, sua empresa dever ter obrigatoriamente projetos estratgicos especficos para cada fonte de receita identificada. Por exemplo:
1. Aquisies

acompanhamento entre a

2. Conquistar novos clientes

fase de prospeco do

3. Manter clientes existentes

lead, qualificao at a
fase final de converso da
oportunidade em vendas

4. Vender mais para os clientes ativos


5. Conquistar novos mercados
6. Introduzir novos produtos
7. Desenvolver novos canais de vendas

As decises de investimento para contratao e expanso devem ter foco no impacto no EBITDA. Na prtica,
mesmo que impacte negativamente a margem de contribuio e o EBITDA no primeiro momento, o resultado
das vendas no futuro devem projetar um EBITDA maior
justificando assim o retorno sobre esse investimento. Ne-

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nhuma deciso dever ser tomada sem conhecer ou projetar o impacto nele.

Segundo passo: Projetar o faturamento ou receita


1. Receita bruta de vendas
( - ) impostos
( - ) devolues

2. Receita liquida de
vendas
( - ) CMV

3. Margem de
contribuio

Esse exerccio deve ser conduzido por um gestor financeiro experiente que no aceita chute nem entusiasmo
que no esteja fundamentado de forma factual. O lder
financeiro dever facilitar o processo conversando com as
vrias reas que impactam nas receitas (reas de vendas e
marketing) , custos (gerncia de produtos) e despesas (gerncia administrativa).
O lder do planejamento oramentrio deve observar
os dados histricos que mostram a dinmica das vendas
sobre vrias perspectivas :
1. Segmentos de mercado

4. ( - ) Despesas

2. Novos clientes ou novos canais de vendas


3. Clientes existentes

5. Resultado antes do
imposto (LAIR ou
EBITDA)

4. O crescimento em cada cliente individualmente


5. Canais de vendas
6. Parcerias estratgicas
7. Regies
8. Novos produtos
9. Produtos existentes

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Ao mesmo tempo, conforme analisa os percentuais de


crescimento para cada perspectiva, o lder financeiro dever tambm questionar sobre os planos de marketing integrado a vendas que justifiquem tal crescimento. Se a
empresa no tem nenhum fato novo e nenhum plano,
tudo indica que seu crescimento ser no mximo orgnico.
Terceiro passo: Calcular incidncia de impostos

A desordem tributria no
Brasil exige um
planejamento ou
engenharia que s poder
ser conduzido por um
profissional tributarista
experiente

A estrutura fiscal e tributria pode, ao mesmo tempo,


melhorar a rentabilidade ou simplesmente inviabilizar os
preos de seus produtos e servios.
Na prtica, a desordem tributria exige um planejamento ou engenharia que s poder ser conduzido por
um profissional tributarista experiente que acompanha as
mudanas federais e estaduais e atualiza sistematicamente o clculo dos impostos que impactam seus preos e consequentemente as receitas.
Os especialistas tambm podem recomendar modificaes no regime tributrio na qual sua empresa est inserida, inclusive recomendando a mudana da sede para outro estado motivado por leis regionais de incentivos fiscais. O tema tributrio exige um profissional experiente.
No arrisque comprando livros ou pesquisando no Google.
Mesmo assistido por profissionais experientes, vale reforar que os fiscais da receita no foram orientados para
auxiliar sua empresa, e sim mult-la. A multa pode significar que boa parte dos seus lucros iro para o lixo, por
exemplo, por uma interpretao ambgua da lei.

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Operacionalmente, nunca tolere nenhuma no conformidade com a Lei para que no tenha que lidar com situaes constrangedoras com fiscais da receita ou com autuaes que muitas vezes so retroativas gerando multas e
juros cumulativos que se transformam em passivos fiscais
impagveis.
1. Receita bruta de vendas
( - ) impostos
( - ) devolues

2. Receita liquida de
vendas

Para a composio dos custos de produtos e servios,


normalmente existe uma conta de dbito e crdito
quando a cadeia produtiva paga o mesmo imposto de forma repetida. Esse clculo dever ser obrigatoriamente
considerado no processo de precificao.

( - ) CMV

3. Margem de
contribuio

4. ( - ) Despesas

5. Resultado antes do
imposto (LAIR ou
EBITDA)

Quarto passo: Calcular o CMV e margem de


contribuio
A composio dos custos, ou CMV - Custo das Mercadorias Vendidas - essencial para formao de preos e
apurao da margem de contribuio do produto ou servio.
A margem apurada, ou contabilmente chamada de
Margem de Contribuio, deve ser suficiente para pagar
as despesas fixas da sede - back office - e principalmente gerar o lucro que foi combinado com o acionista no
ato da ratificao do oramento anual.
Simplifique a definio de custos e despesas. Custo
sempre varivel e est associado diretamente ao produto
ou servio que ser vendido. Despesa fixa e representa
o montante que sua empresa dever pagar todo ms,
obrigatoriamente, independente da gerao de qualquer
receita de vendas. Essa a despesa da sede ou - burn
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rate. Refugue qualquer tentativa de rateio a abomine


qualquer tentativa de implementao de custeio ABC.
Despesa fixa o pesadelo de qualquer empresa, por isso
mantenha a simplicidade e, sobretudo, absoluto controle.
Os custos relacionados ao produto ou servio normalmente tem a seguinte natureza: matria prima, fornecedor, frete, embalagem, mo de obra diretamente relacionada a produo. Sempre que houver dvidas se custo
ou despesa utilize como referncia a definio na sua forma mais simples.

Cada conta de despesa


deve seguir com rigor os
limites impostos pelo
oramento. Se sua
empresa no tem
oramento anual e o
resultado est entregue a
sorte, tanto faz!

Quinto passo: Listar as despesas fixas


Cada conta de despesa deve seguir com rigor os limites impostos pelo oramento. Se sua empresa no tem oramento anual e o resultado est entregue a sorte, tanto
faz. Caso contrrio considere uma conta de despesa
como um cheque preenchido, sem nenhuma flexibilidade
com relao a alterao do valor.
Alm da definio dos valores, deve-se tambm definir
nveis de aladas para aprovao das despesas. Existem
vrios softwares de gesto - ERP - que contam com mdulos chamados workflow que garantem a disciplina no
processo.
importante no gerar qualquer despesa que esteja
fora do oramento - uma vez gerada, dever ser paga.
Cada conta deve ter um dono, que responder por seu
controle.
As despesas normalmente so organizadas conforme
sua natureza, por exemplo: despesas administrativas, des-

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pesas com vendas, despesas com marketing, salrios e benefcios, despesas financeiras, etc.
A margem, e nunca o faturamento, que define a sade da operao.A matemtica simples e infalvel. Se a
margem da empresa est baixa, no caia na tentao simplista, preguiosa e equivocada de cortar custos e despesas apenas.

O resultado operacional
mostra a capacidade da
empresa em gerar caixa
atravs da prpria
operao, ou seja, sem

Se sua empresa est cortando custos e despesas, porque provavelmente parou de empreender e inovar. Normalmente, cortar custos efeito e no a causa dos seus
problemas. Na prtica e na grande maioria dos casos, sua
empresa parou de planejar, de empreender, de inovar e
est colhendo os frutos podres da estagnao.
O DRE tambm aponta o resultado da negligncia e
da falta de estratgia que leva invariavelmente a deteriorao.

contar com outros tipos de


receitas ou engenharia
financeira

O Resultado Operacional ( LAIR ou EBITDA )


O resultado operacional mostra a capacidade da empresa em gerar caixa atravs da prpria operao, sem
contar com outros tipos de receitas como: valorizao do
dlar, receitas provenientes de prmios de fornecedores,
engenharia financeira, fiscal e tributria. Uma operao
saudvel possui margem de contribuio suficiente para
pagar as despesas fixas e gerar caixa.
A capacidade de gerar caixa determina o "pulmo"
da empresa para:
1. Reinvestimentos em novos projetos estratgicos
que impactam positivamente o EBITDA como compra de equipamentos, aumento da capacidade produ18

tiva, aquisio de empresas com competncias complementares, etc


2. Pagar dividendos para os acionistas

Investidores no gostam
de empresas que no
geram caixa. Tambm no
gostam de empresas sem
estratgia ou seja, que
geram caixa no
investem para crescer
sugando os dividendos at
a ltima gota

O valuation da empresa, que determina quanto valer


sua empresa numa eventual venda ou na busca por um
scio investidor, observa rigorosamente essas duas variveis: investimentos e pagamento de dividendos. Investidores no gostam de empresas que no geram caixa. Tambm no gostam de empresas sem estratgia, que geram
caixa no investem para crescer, sugando os dividendos
at a ltima gota.
O lucro da operao ajuda na priorizao e deciso
sobre as opes estratgicas e respectivos projetos estratgicos. Tambm auxiliam monitorarando limites seguros
de tomada de emprstimos para financiamento da operao.
A poltica de remunerao varivel ou bnus tambm
dever ser atreladas ao resultado da empresa e s dever
ser ativada se o EBITDA combinado for atingido justificando assim o bnus por meritocracia.

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SEO 3

Gerenciar Fluxo de Caixa


Calcular a exigncia de capital para financiar a operao, que foi desenhada estrategicamente e projetada financeiramente pelo oramento anual, um exerccio
obrigatrio e de responsabilidade exclusiva do gestor financeiro.
No mdio prazo, invariavelmente, empresas morrem por falta de planejamento
estratgico e definitivamente, no curto prazo, morrem pela ausncia de gesto de
fluxo de caixa.
Na etapa do planejamento estratgico, a empresa dever saber antecipadamente e detalhadamente sobre a exigncia de capital para financiar a operao e, consequentemente, dever tambm prospectar as potenciais fontes de captao que
podero ser atravs dos scios ou de terceiros.
A negligncia sobre este tema transforma capital de giro em dvida que mata a
empresa pela insolvncia, que acontece quando a empresa esta em crise, e principalmente, de forma mais acentuada, quando a empresa est crescendo rapidamente sem a reestruturao adequada do capital.

1. O Clculo do ciclo operacional


O primeiro passo calcular o montante necessrio para garantir o pagamento
de suas obrigaes antes de receber total, ou parcialmente, o dinheiro proveniente
das vendas portanto, calcule e planeje (em dias) ociclo operacional. So dois os objetivos.
1. O cenrio ideal. O ciclo dever ser positivo - a empresa se auto financia
atravs de clientes, parceiros e fornecedores;

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2. No caso de ciclo negativo, o nmero de dias entre o pagamento das obrigaes e o recebimento das vendas correspondem ao capital de giro que ser necessrio. Vale reforar que, independente da fonte de financiamento para o capital de giro, o mesmo dever ser remunerado com juros e correo monetria
para efeito de clculo do resultado.

O ciclo operacional se inicia na contratao dos fornecedores, passando pelo


processo produtivo at que o produto chegue no estoque. Na sequncia, defina o
prazo mdio que o produto ficar em estoque antes de ser vendido e, finalmente,
como ser feita a venda que poder ser vista ou parcelada.
Para uma empresa comercial (trade) ou de prestao de servios atravs de alocao de mo de obra, o critrio para clculo do ciclo operacional exatamente o
mesmo, considerando suas caractersticas. Por exemplo, respectivamente, o tempo
de importao e colaboradores prestando servio em contratos.

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Alguns eventos que impactam no clculo do ciclo operacional:

No mdio prazo,
invariavelmente,
empresas morrem por
falta de planejamento
estratgico e
definitivamente, no curto
prazo, morrem pela
ausncia de gesto de
fluxo de caixa

Na etapa do
planejamento estratgico,
a empresa dever saber
antecipadamente e
detalhadamente sobre a
exigncia de capital para
financiar a operao

Prazo de pagamento do fornecedor. Por exemplo, em casos mais extremos quando a empresa importa
insumos ou produtos finalizados da China que podem demorar at 60 dias para chegar no Brasil. Considere esse
tempo para negociar o prazo de pagamento, quando impossvel, considere esse prazo no ciclo operacional para
calcular o capital de giro.
Giro do estoque. cada produto tem seu ciclo especfico de vendas. O histrico das vendas essencial para recomposio do estoque. No adianta girar o estoque mais
rpido ou mais lento sem planejar a produo (ou importao). Se girar mais rpido sem planejar, haver ruptura
de estoque com falta de produtos que afeta a satisfao
do cliente. Se girar mais lento, o capital de giro que deveria financiar a empresa ficar parado no armazm.
Prazo de recebimento. O financiamento das
vendas tema obrigatrio na fase de planejamento financeiro. Seu cliente exigir no mnimo 30 dias para pagar.
Quanto maior o cliente, maior seu poder de barganha e
esse prazo poder estender-se por vrios meses, ou seja, a
empresa receber o produto das vendas em at x meses
aps a entrega. No caso de varejo, ou sua empresa tem
estrutura financeira para vender em 12x, ou estar automaticamente fora do mercado.
O ciclo operacional calculado em dias que determina a exigncia total de capital para suportar o fluxo de
caixa para financiar a operao, portanto, a estrutura de
capital dever ser no mnimo compatvel e prudente
criar uma reserva que ser til quando houver contratem22

pos, que podem ser atrasos e inadimplncia, e ser til tambm quando aparecer
oportunidades, como comprar em maior volume aproveitando um desconto oferecido pelo fornecedor.
Uma vez identificado o nmero de dias que a empresa passar pagando suas
despesas at receber de seus clientes preciso planejar a estratgia de financiamento da operao.

Estratgia de financiamento da operao


S existem duas formas de financiar a operao: com capital prprio ou de terceiros. Independente da fonte dos recursos, de qualquer forma, juros que remuneram o capital emprestado devero ser considerados na base de clculo do oramento porque tem impacto no resultado final, EBITDA.
No processo de escolha e deciso sobre a fonte dos recursos, a nica regra a ser
observada o custo do capital e o tempo exigido para o pagamento do principal.
Uma empresa saudvel tem resultado operacional suficiente para garantir o resultado combinado com os acionistas, pagando todas as despesas incluindo as financeiras, que representam os juros + principal sobre o capital emprestado.
Com uma gesto financeira prudente feita por um gestor senior e responsvel,
no se preocupe com o grau de endividamento. O gestor senior dever conseguir provar, que cada centavo emprestado, ser utilizado para impactar positivamente o EBTIDA, promovendo o crescimento da empresa. Todo emprstimo de
dinheiro novo nunca, em hiptese alguma, dever ser usado para limpar sujeira ou
tapar buraco do passado. Quando isso acontecer, sua empresa entrou em estado
de insolvncia que uma doena degenerativa que a leva invariavelmente a morte.

1. Financiamento com capital prprio. O empreendedor decide utilizar


seu prprio capital para o fluxo de caixa. Nesse caso, no existe subsidio. Ofato do scio oferecer a disponibilidade do capital, no significa que no dever
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ser remunerado. O scio deve determinar uma taxa de remunerao do capital a ser restituda com juros e correo no tempo combinado. Uma outra alternativa so os scios aportarem capital na empresa. Nesse caso, uma vez consensualizado, cada scio aporta capital novo proporcionalmente a sua participao acionria. No caso de no acompanhar, o scio poder perder participao proporcional ou ter diluda sua participao acionria na empresa.

2. Financiamento com capital de terceiros. O banco, atravs das garantias, est sempre disposto a conceder crdito e emprestar o dinheiro. O banco
seu parceiro. O histrico da empresa junto a ele garante a continuidade da
parceria. Na prtica, quando sua empresa cresce, o banco normalmente apoia
aumentando a linha de crdito e emprestando mais dinheiro para financiar
novos investimentos e o capital de giro. O banco pode apoiar de vrias
maneiras:
Emprstimos de curto prazo que normalmente so garantidos pela carteira de duplicatas ou bens, como imveis e automveis. O banco pode inclusive adiantar o valor correspondente s duplicatas registradas.
FINIMP uma operao que o banco paga todos os custos da importao, incluindo as despesas de desembarao aduaneiro.A empresa restitui o
adiantamento em 180 dias prorrogveis at 360, ou seja, a empresa ter tempo de trazer o produto importado, benefici-lo, vender e receber antes de quitar sua dvida com o FINIMP que poder ser renovado.
ACC ou ACE, que so antecipaes de recursos para empresas exportadoras. O banco poder oferecer o recurso com base no contrato de exportao futura ou ento adiantar o recurso logo aps o embarque.
FIDIC que so operaes de direitos creditrios, por exemplo, sua empresa poder oferecer como garantia de recebimento um contrato de prestao
de servios.
BNDES que oferece vrios tipos de linhas de crdito com juros subsidiado pelo governo.
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No se engane. Apesar da parceria, o banco vai cobrar cada centavo que emprestou com os juros que foram
contratados. O no pagamento da dvida gera uma notificao interbancria que elimina sua possibilidade de crdito em qualquer outro banco.

O fato que empresas


que no fazem o
planejamento
oramentrio, e nem
compatibilizam
preventivamente suas
receitas e despesas
diariamente, apenas
trabalham para pagar
suas dvidas e nunca
conseguem crescer de
forma segura e saudvel

A quebra da parceria com o banco por inadimplncia


leva o banco a mudar de atitude e passa a recolher o dinheiro que foi emprestado para sua empresa - run off tambm corta as linhas de crdito deixando a empresa
sem capital de giro.
A negociao com banco motivada pela inadimplncia sempre complicada. O no pagamento, alm da notificao interbancria, tambm gera apontamentos em
rgos de proteo de crdito como SERASA, por exemplo, tornando pblica a situao de fragilidade da empresa. Os apontamentos geram um efeito imediato e desastroso, impedindo que a empresa consiga crdito em outras as instituies financeiras e tambm em fornecedores.
Mesmo que consiga crdito em fontes alternativas, os
juros cobrados so altssimos, mas no injustos, porque
sero proporcionais aos riscos de liquidez que sua empresa oferece no momento.
Constrangimento de fluxo de caixa deveria, automaticamente, causar a demisso do gestor financeiro. O constrangimento do fluxo de caixa gera pnico e urgncia seguida de correria ao(s) banco(s) para conseguir crdito
novo para pagar dvida. Os bancos adoram gestores financeiro incompetentes porque pagam altas taxas de juros e
ainda so forados a comprar vrios produtos bancrios que ajudam a cumprir a quota do gerente da conta.
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A funo da tesouraria
A gesto da tesouraria, que o planejamento e controle sobre as contas a pagar e receber, essencial para eliminar qualquer buraco ou frustrao no fluxo de caixa
caixa. O conceito simples e a prtica mais simples ainda. Os pagamentos devero estar compatibilizado com as
receitas mantendo o caixa sobre controle. Simples assim!

Se seu gestor financeiro


no revisa e apresenta
mensalmente os
indicadores de
performance da empresa,
livre-se dele antes que ele
coloque sua empresa
numa rota perigosa que
leva a insolvncia, que
fatal

A tesouraria deve ser planejada antecipadamente. A


empresa entra no ms com os pagamentos e recebimento
todos compatibilizados e projetados. No dia 1, a tesouraria j dever saber o saldo bancrio, no centavo, para o
dia 30 do ms.
O fluxo de caixa exige disciplina e austeridade. Na
prtica, as projees devem ir alm dos 30 dias, ou seja,
60 e 90 dias para garantir que no haver nenhuma surpresa que no esteja mapeada ou provisionada. Garanta
100% de assertividade em 30 dias reduzindo o nvel de
assertividade para os prximos 60 e 90 dias. Conforme o
ms corrente vai passado e 60 dias de projeo viram 30
dias, garanta novamente os 100% de assertividade. Sistematize esse processo e notifique preventivamente os eventos que podem gerar problemas no fluxo de caixa.
Desconhecer ou no gerenciar o fluxo de caixa significa negligenciar totalmente a gesto financeira da empresa. Nesse caso, o financiamento que seria exclusivo para
o capital de giro da operao se transforma em dvida gerando insolvncia que irreversvel na maioria das vezes
portanto, fatal.
Nunca confunda e nem misture as fontes de financiamento para capital de giro e para investimentos em ativos
capex ou opex. Os investimentos em ativos, assim
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como as linhas de crdito correspondentes, devem ser diferenciadas e prospectadas ainda na fase de oramento.
Na prtica, as duas se transformam em despesas mas
uma no pode influenciar na outra. Por exemplo, no
pode deixar faltar capital de giro para pagar a prestao
de uma mquina ou de qualquer investimento que no
foi previsto em oramento.
Se seu gestor financeiro no revisa e apresenta mensalmente os indicadores de performance da empresa, livrese dele antes que ele coloque sua empresa numa rota perigosa que leva a dois caminhos e invariavelmente a morte.
Nunca, em hiptese
alguma permite que sua
estrutura de capital de
giro se transforme em
dvida

1. Insolvncia, que leva a morte.


2. Insolvncia, que leva a recuperao judicial, que
leva a morte. A recuperao judicial um remdio extremamente forte porque extermina com a credibilidade e, consequentemente, com as linhas de crdito
que a empresa necessita para se financiar. Ao mesmo
tempo, o gestor que levou a empresa at esse destino,
continua na empresa, cometendo as mesmas atrocidades.
Apesar de fluxo de caixa representar um termo
muito verbalizado por diretores e gerentes das empresas,
o fato que na grande maioria das vezes, o conceito que
define termo pouco compreendido, inclusive pelos prprios gestores que se dizem financeiros.

Gesto do fluxo de fluxo de caixa passo a


passo
1. O inicio sempre o saldo disponvel no banco que
foi transportado ao final do dia anterior
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2. A estrutura do clculo do fluxo de caixa considera a projeo dos recebimento. que podem ser vista ou parcelado em 30/60/90 dias, por exemplo.
Nesse caso, considere o registro das duplicatas j faturadas para os prximos
meses.
3. Na sequncia, registre o pagamento dos itens relacionados ao custo do produto ou servio. Incluindo: matria prima, insumos, fornecedores etc.. e em seguida as despesas fixas: administrativas, salrios, marketing, vendas, despesas
financeiras.
4. No final do dia, voc encontrar novamente o superavit ou dficit de fluxo
de caixa, que dever ser transportado para o dia seguinte e assim sucessivamente.
5. Note que a gesto diria do fluxo de caixa no representa nenhuma sofisticao. No entanto, o fluxo dever ser projetado para o ms, plotando dia a
dia os recebveis, custos e despesas. Nesse caso, no incio do ms, seu tesoureiro j saber o saldo do ltimo dia do ms e se houver alguma frustrao no
fluxo de caixa, ter tempo para agir preventivamente, com antecedncia.

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Precificao e Ponto de Equilbrio


A estrutura de preos, ou precificao pricing, dos produtos ou servios oferecidos pela empresa uma das tarefas mais importantes ao longo do processo de
planejamento financeiro. O exerccio exige preciso, j que afeta financeiramente
todas as reas da empresa e fundamental para o sucesso do planejamento estratgico.
A formao do preo dever ser observada considerando duas perspectivas:
1. Margem de contribuio. Todos os custos envolvido no produto devem
ser listados e contabilizados, ou seja, o custo da mercadoria vendida (CMV) dever ser detalhado e preciso para que a margem de contribuio seja calculada
corretamente.
2. Preo praticado pelo mercado. Aps calculada a margem de contribuio, deve-se analisar os preos praticados pelos concorrentes que oferecem produtos ou servios similares. A calibrao essencial para que as vendas aconteam conforme planejado e as metas financeiras sejam atingidas.
Cada famlia ou categoria de produtos e servios devem apresentar margens de
contribuio diferentes conforme suas caractersticas ou estratgia de vendas e
marketing. Podem ser vendidos individualmente e devem ser vendidos combinados
- cross sell. Dessa forma, a flexibilidade na negociao com o cliente no afeta a
margem de contribuio mdia determinada pelo oramento geral da empresa e
portanto, dever ser respeitada.
A margem de contribuio individual de cada produto ou servio poder ser at
negativa quando o produto ou servios est em sua fase de lanamento, por exemplo, quando ainda no atingiu um determinado volume para chegar no ponto de
equilbrio - break even point.

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A definio de preo alvo


de produtos deve ser
orientada pelos preos
similares encontrados no
mercado - se sua empresa
no tem um diferencial
percebido pelo cliente,
no se iluda: o preo
dever ser compatvel com
os praticados pelo
concorrente

Especificamente para empresas de prestao de servios, a margem de contribuio dever ser considerada
tambm para cada contrato. Normalmente, o valor da
venda do contrato tende a deteriorar ao longo do tempo
por vrios motivos. A gesto do contrato deve considerar
que a correo monetria dever, alm de compensar a
inflao do perodo, compensar tambm reajustes de benefcios que certamente sero superiores ao ndice combinado no ato da assinatura. Fatores como o sindicato da
categoria, por exemplo, tendem a impor reajustes acima
da inflao e portanto acima dos ndices de reajuste.
Quando a precificao - pricing conduzida de forma
negligente, o conjunto de mazelas vem em forma em cascata, afetando todas as reas da organizao. Por exemplo:
Marketing, se promover um produto com preo errado ou seja, diferente do que aceito e praticado pelo mercado formado por seus concorrentes, todo dinheiro investido nas aes de gerao de demanda ser desperdiado.
Financeiro, o preo errado compromete a margem
de contribuio geral da empresa. Compromete tambm
o EBITDA que foi combinado com os acionistas e documentado pelo oramento anual.
Vendas, para atingir a meta de rentabilidade,
quando o preo foi definido de forma errada, o aumento
do volume de vendas dever compensar. Na prtica, o volume no acontece na mesma proporo do desconto concedido, portanto, a venda concluda com margem inferior a combinada.

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3. XXX de no um atributo, um fator crtico de


sucesso que garante a sobrevivncia da empresa.
Considere para o clculo apenas duas variveis que
exigem respectivamente pesquisa e diligncia. So elas:
1. Preo mdio praticado no mercado. Pesquise seus principais concorrentes e verifique o preo,
prazos de entrega, condies de pagamento.

Nunca permita que seu


vendedor seja apenas
comprado pelo cliente exija uma venda rentvel
considerando o o mix de
produtos e servios
oferecidos pela empresa

2. CMV - Custo da Mercadoria Vendida. Seja muito


cuidadoso ao listar todos os custos relacionados exclusivamente ao produto ou servio. * No caia na armadilha de diluir as despesas da sede na precificao
do produto. A margem de contribuio dever ser suficiente para pagar as despesas da sede e gerar o lucro definido pelo oramento.
A precificao bem elaborada permite racionalizar os
custos com o objetivo de aumentar a rentabilidade medida pela margem de contribuio. Veja exemplos a seguir:
1. Formao de poltica de preos, incluindo concesso de descontos para clientes conforme o volume
comprado ou programao de compras regulares.
2. Maximizar as compra de insumos ou produtos
importados.
3. Programar e calibrar a produo na busca por economia em escala. Nesse caso, os custos fixos no crescem na mesma proporo dos variveis, melhorando
a margem de contribuio.
4. Formulao das metas de vendas e remunerao
via comisses considerando a margem praticada na
venda e no faturamento.
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Calculando preo de vendas passo a passo.

Uma rpida explicao sobre a tabela exemplo


1. O Preo do produto praticado no mercado de R$ 10.000,00 por unidade
2. Os custos fixos relacionados ao produto so de R$ 35.000,00
3. Os custos variveis relacionados ao produto (unitrio) so de R$ 8.500,00
incluindo comisso sobre vendas.
4. A margem de contribuio encontrada foi de 20% portanto o ponto de
equilbrio de 18 unidades vendidas a R$ 10.000,00, gerando um faturamento de R$180.000,00
5. Se a meta almejada pela empresa gerar R$ 1.000.000,00 de margem de
contribuio, dever vender 518 unidades e portanto um faturamento de R$
5.175.000,00

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Como analisar a viabilidade


Para verificar a viabilidade do produto ou servio, considere primeiramente o
nmero de unidades no ponto de equilbrio. Uma vez identificada (poder ser em:
metros, unidades, kg, etc), analise se o mercado tem condies de absorver, no mnimo, a quantidade associada ao ponto de equilbrio para que a operao apenas
empate.
Como prximo passo, estabelea uma meta de margem de contribuio em Reais, ou seja, a meta que a empresa almeja gerar com esse produto ou servio. Calcule novamente o novo nmero em unidades (kg, metros etc). Valide novamente se
o mercado tem condies de absorver esse novo nmero.
Antes de empreender, certifique-se que sua empresa tem condies reais de capturar uma poro de participao de mercado - market share conforme as unidades que devero ser vendidas para alcanar a meta determinada.

Adaptando o modelo a sua realidade

Preo de Venda (P)deve ser o preo praticado no mercado, e no o preo


que voc gostaria de vender seu produto ou servio.
Custos Fixos e Variveis.some todos os custos fixos relacionados ao produto. No importa se sua empresa uma fbrica, comercial importadora ou prestador de servios. Certifique-se que contabilizou todos os custos para no precificar
o produto com prejuzo. Por exemplo: manuteno, energia, mo de obra direta,
frete, embalagem, comisses, seguro, custo aduaneiro. O conceito contbil prtico
e simples para diferenciarcustos de despesas : Custos esto relacionados exclusivamente ao produto, ou seja, custo da mercadoria vendida. Despesas so relacionadas a sede administrativa ou back office.
Investimentos.Ainda com relao aos custos, vale a pena listar o valor do investimento inicial do produto ou servio. uma excelente prtica para auxiliar no
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clculo do tempo de retorno sobre o investimento. O investimento pode ser, por


exemplo, uma mquina ou equipamento especfico. Se o investimento inicial for
um equipamento financiado, coloque o valor aproximado da parcela mensal que
dever ser paga ao fabricante.
Indique as comisses de vendas para seus vendedores, canais de vendas
ou representantes de vendas. Note que voc pode pagar mais comisses para produtos que tem um percentual de margem de contribuio maior. Nuncapermita
que seu vendedor seja apenas comprado pelo cliente. Exija e reforce atravs da
remunerao varivel que ele venda produtos conforme a rentabilidade estabelecida.
Defina as metas de margem e de faturamentopara equipe de vendas
internas, canais de vendas e representantes comerciais. O plano de vendas dever
obedecer a poltica de preos e volumes, definidas e ratificadas pelo oramento.
No delegue ao gestor de vendas a flexibilidade sobre a margem de contribuio
que ser praticada.
Defina a meta de produo assim como as metas de vendas, a disponibilidade de produtos dever ser compatvel com o faturamento a ser alcanado.

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